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●所有障碍都能克服对领导者来说，自信心肯定是最重要的必备素质。如果一个总裁对于走哪条道路拿不定主意，这会对公司上上下下的所有人都产生影响。
世界第三大家电公司——飞利浦公司的总裁在对股东们谈到公司正在努力把科研成果转化为畅销产品时，他以坚定的语气说：“还有不少障碍。但我们一定能够克服它们。”
在人际沟通中，自信是一个领导人保持威信的首要条件。无论在什么情况下，在什么地方，同什么人打交道，如果自己没有信心的话，你同这些人的沟通肯定是失败的。因为如果你对自己没有信心，任何人都无法相信你。
在领导工作的日常事务中，自信心仍是摆在第一位的心理因素。一个高效率的经理没有自信心，那是不可能的。经理部门在很大程度上像一个代表团。所谓领导，当然要能够鼓舞和激励人们取得出色的成绩，这就需要自信。如果你自己都没有信心，就难以使别人有信心。当领导者面对下属时，自信心是领导权威的保障；当面对困境时，一个组织领导者的自信心则是整个组织的自信心。充满自信的总裁知道，缺乏自信的人会比无知、懒惰或傲慢的人给自己和公司造成更多的问题。
如果可以进行准确的衡量的话，总裁的自信心一定要比大多数其他工作人员要大。但这并不是说，他们始终保持自信。事实上，自信心可能来自他们的成功，而这种成功的取得则是由于他们克服了犹豫不定的心态。害怕失败是一种巨大的压力。总裁们对明天和下一周的事情往往考虑得很多，想得非常具体。他们既要考虑可能取得的成就，也要考虑如何避免失败。因此自信心来源于对自己心理状态的准确把握和控制。
当你跟股东和客户谈话时，当你和银<s></s>行主管沟通时，你对你的谈话效果常常会感到一定程度的担心。你要学会控制这种情绪，不要外露。你要把注意力集中在你所要达到的目标上，而不要放在你犹豫不决的事情上。你首先要使别人放心，而不是使你自己放心。
领导人必须拿定主意、充满信心，才能阔步向前，完成他们应该完成的事情。
●迷人的人格魅力
领导者常常是一个组织的核心，这是领导工作的基本特点。但是，领导者怎样才能真正以人格魅力起到核心的作用，这就需要领导者有较高的人生境界。
对于一个人的人格魅力来讲，气质和性格是其重要部分。气质和性格是构成领导者个性心理特征的两个重要因素，它反映了一个领导者的基本精神面貌。领导者气质和性格方面的特征会给他的工作打上个性痕迹，因此作为领导者，必须注意自己的气质和性格方面的素质修养。
气质就是我们常说的脾气和秉性，主要是先天性的，但又具有可变性，是客观的自然条件、社会变化条件和自己主观努力的结果。
性格是一个人对周围客观事物的稳固态度和习惯化了的行为方式，它贯穿于人的全部言谈举止之中，决定活动的方式。人的性格虽然和气质有一定的联系，但它并不是先天性的，后天的生活环境，如社会制度、学校、家庭、工作集体等，对人的性格的形成和发展起着一定的作用。但人在接受外界影响的时候并不是被动的，他们有意识、有思想，可以通过对外界的影响进行判断、筛选，弱化或强化某种影响，形成自己特有的态度和行为方式。因此，人的主观努力也是不可忽视的，也就是说，人的性格是可以培养的。因而在某种程度上，一个人性格的塑造会比气质的塑造更容易。
一个有人格魅力的领导者，一般要有以下几个性格上的特点：
（1）要有宽广的胸怀
宽容首先表现为对人的个性的接纳，允许别人有与自己不同的性格、爱好和需求，要有一种宽容的心胸，有能欣赏别人特点的能力。
在一个集体里，有个人的个性是不一样的。在性格上，可能有内向和外向之分；在气质上、能力上，也各有各的特长和不足。这样，有人做事可能果敢、利索，办事效率高，但无韧性；有人做事可能周到细致，性格柔韧，但办事效率不高。作为领导者，如果能看到员工各自的特点，使其在工作中互相配合好，就能弥补各自缺陷，既把事情做好，又能搞好相互间的关系，使集体显得充满活力，性格错落有致，能力互补，让人对集体有一种配合默契的感觉。因为良好的配合弱化了每个人的缺点，突出了个体的优点，集体的合力也便随之大大增强。因此，领导者有宽容和兼容的精神，就会使所属群体中每个人的个性充分发挥而又不影响集体。然而，如果领导者不理解他人的个性，不能容纳他人的特点和要求，会使人与人之间的关系变得不融洽，甚至组织出现裂痕，带来严重的后果。
（2）要有坚强的意志
意志，就是自觉确定目的，并根据目的来支配、调节自己的行动，克服困难和惰性，从而实现目的的心理素质。人们为了实现某种预想的目的，根据自己对客观现实的认识，能动地克服困难，去变革客观实在的活动叫做意志活动。在意志行动过程中，个人形成的意志特点，就是一个人的意志品质。
如果领导者的意志不坚强，意志薄弱，没有主见，就会造成事业的失败，带来人心的涣散。商场如战场，在激烈的市场竞争中，领导者的意志便在一定意义上成为决定的成员，而实际上组织所有操作性的事务都是由他们来完成的，他们拥有极其丰富的实践经验，这是中层干部甚至高层领导者所无法比拟的。领导者的自傲态度往往会赶走这些人中较为能干的，从而使整个团队人心涣散，人才质量下降，最终只剩下善于拍马屁的无用之人。
如果说这种态度发生在与下级的关系上，并且危害到整个企业的话，那么，如果领导者在处理与上级关系时也用这种姿态的话，受害的只能是自己。上级一旦发现你对他的忽视，做法就和普通的组织成员不一样了，因为他掌握着对你的控制权。他会对你十分反感，而且会在决策与支配的过程中表现出来，因而不利于你的发展和能力的发挥。
●让心胸更加开阔
不能容人，对犯过错误的人抱有成见，那就用不好人。由于领导者的成见，也就不可能给这样的下属委以重任，长久地弃而不用是常见的事，即便人家有才有能。退一万步说，就是领导者要用这人，也会老是给他挑毛病。当然在这样的环境中要想工作好也是极难的，而恰恰这时就是领导需要下属干事的时刻。
不能容人也就难以留住人才。一般人工作追求的就是一个好的环境，如果领导不能容人之过，对人存在偏见，必然会造成上下级合作的不愉快。而且由于领导者的原因，自己迟迟得不到任用，这样发展下去前途渺茫，下属就会顿起离开之念头。在国外，利伯容忍了欧文斯成为企业传诵的佳话。
爱德华·利伯是一家玻璃制造商，一次厂里的工人在欧文斯等人的鼓动下发动了一次罢工。这次罢工使利伯损失惨重，被迫做出迁厂的决定。迁厂时，利伯带走了大批工人，其中就包括欧文斯。利伯发现欧文斯是一个难得的人才，于是就抛弃前嫌，重用欧文斯，3个月后他的改革建议也被采纳。1898年，利伯让他试验一种生产玻璃的机器，欧文斯经过努力于1903年获得成功，实现了自动化生产。随后，利伯还大胆地拨出400万美元作为欧文斯20年的研究之用。在欧文斯的努力下，公司又改进了平板玻璃的制造方法。
利伯的成功在于能够不计前嫌，重用有才之人。面对利伯一步一步的重用，使欧文斯为自己曾经对利伯造成的伤害感到内疚，为报知遇之恩，就更加努力地工作。
之所以有容乃大，是因为容人之过太难，在以后的接触中不抱偏见更难。但领导者若是过好了这一关，离成功就不远了。利伯因为容欧文斯之过而成功，可见能容人是多么重要。
领导者对某个下属有了“合不来”、“格格不入”的感觉时，对方一定对领导者也有类似的感觉，这是不容置疑的事实。就领导者的立场而言，一般说来，由于年龄都比下属大，应该主动与这种下属接近。这种努力，应该有意识地去做才对。
这方面的要领，必须按照下列步骤进行。
（1）改变你的观念
世上绝不可能人人都与你“投缘”，你也必须与不投缘、合不来的人共事、打交道。
因此，对此类下属，你必须有下面的观念：“好像与他合不来，但是，就为了这个缘故，我才有了与这种人打交道的修炼机会，用为人处世的经验来说，这不是极珍贵的机会吗？”如此把观念做一百八十度的扭转，你对这个下属就不再有任何“偏见”，也等于冲破了你自己的“壳”，向另一种可能性挑战。其意义之大，非同寻常。
（2）剖析对方
通常，与我们合不来的人，他的短处映在我们眼中会显得特别醒目。这是人性的弱点，除非你有克制的能力，否则谁也免不了。
你对合不来的下属，要养成“多看他的长处”的习惯，坦率地承认他的长处，致力于客观对待他的短处。
最重要的是从他身上找出与你共同的地方，如此一来，你对他就更有一份“亲切感”，对拉近双方的距离有极大的好处。
（3）积极地接近
以双方共通的部分为“接触点”，拿它作为共同的话题，与他交谈。例如：“听说，你很喜欢莫扎特的作品，真巧，我也是莫扎特迷呢。最近，市面上出现一套莫扎特作品集，你知道这个消息吗？……”
（4）活用他的长处
任何人若被置于可以发挥自己长处的状况下，都会情不自禁地奋发努力。在“如鱼得水”的情况下，他的整个人都会变得开朗，能力也得以大展，人际关系也会变好。
另外，他会对领导者有如此“识人之明”怀抱“感激之心”，因而会更加努力，以工作成绩回报。这对他个人和部门都好，这是好现象。
（5）想通彼此的关系
人与人的交往，可以深到肝胆相照，也可以浅到“只认识而不打招呼”，其间的状态真是不一而足。
与你合不来的下属，你能努力接近到什么程度，难免有个“最后的界限”。只要你确实尽了心力，纵然效果有限，也不必懊恼。
仔细分析一下，我们不难发现，领导者能容人之过才能用好人、留住人；而下属由于领导者不计前嫌，自然不会生活在被责备的压力之中。
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