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中国传统文化中有很多与借有关的成语、俗语、故事，如“借刀杀人”、“借力打力”、“借腹生子”、“借尸还魂”、“借花献佛”、“草船借箭”等，这些文化遗产体现出中国古人独特的智慧和谋略。借势思维正是基于这种智慧和谋略的一种思维模式。
日常生活中人们常说“傍大树”、“抱粗腿”之类，体现的就是一种借势思维。所谓借势思维就是，作为弱者或者作为后来者，为了实现自己的目标，而借助强者或先来者的一种思维方式，简单点讲就是“站在巨人的肩膀上”，通俗点说就是“只要是快车，不妨搭一程。”借势思维强调的是：作为弱者，寻找比自己更强大的一方，借助他们的实力与势力，使得自己也能够摆脱弱小的地位，得到别人的关注与尊重，并实现作为弱小者无法实现的目标；作为强者，寻找自己的合作伙伴，互相借势，从而形成强强联合的局面，实现自己独自无法实现的目标。
作为弱者，运用借势思维，可以快速摆脱弱势地位；作为强者，运用借势思维，可以有效地整合资源，实现强强联合，提高资源利用率。企业家要善于运用借势思维，无论在战略决策上，还是在营销执行方面，借势都是最大化地利用资源，以有限的投入，获得超值的回报。
综观全球商界精英，很多企业家都是运用借势思维的高手。他们在自身实力弱小时，借助强者的力量，迅速崛起，典型者如比尔·盖茨治下的微软；作为强者，为了实现目标，主动与强者联合，从而成为数一数二的行业领导者，典型者如杨元庆领导的联想；有些企业家，在企业发展的不同阶段，分别采取不同的借势策略，典型者如牛根生领导的蒙牛；有些企业，充分向名人借势，从而取得了惊人的营销业绩，典型者如法国企业界推广白兰地的商业行动……他们采取不同的策略和方法，实现了自身目标，演绎了一幕幕商业战争的借势大戏。
<h3>微软：小蛇是怎么成长为大象的</h3>
作为电脑行业的领导者，IBM的龙头老大地位由来已久，然而，谁也不会想到，20世纪80年代，IBM的一个决策，会使微软这样一个小公司，一夜之间成为计算机软件行业的霸主。微软正是依靠“傍大树”的方式，借势成功，几乎将原来的老大IBM彻底清除出局。这一戏剧般的借势恩怨，堪称当代商业竞争史上的经典案例。
正是IBM在1981年推出第一台PC时，选择了微软而不是其他人的操作系统，才使后者发展成为软件行业的霸主。1986年，微软公司上市时市值连10亿美元都不到，而IBM当时的市值却高达930亿美元。18年后的2004年，微软的市值高达2800亿美元藏书网，而IBM的市值仅为其一半，为1460亿美元。单从市值角度考察，1986年的微软市值与IBM市值之比约为0.0108，而2004年的微软市值与IBM市值之比约为1.9178。稍一比较就会发现，后一个比值竟然是前一个比值的177.6倍。也就是说，在与IBM合作的18年中，微软发展壮大了177.6倍。
为了掌控PC发展和互联网业务，IBM和微软在计算机产业大战中展开了激烈较量。结果是，1993年，IBM一年就亏损了81亿美元，创下公司自成立以来亏损的最高纪录。
面对史无前例的巨大亏损，眼看着IBM将寿终正寝，“蓝色巨人”却一改历史上的保守作风，紧急向外求援，于是对电脑毫不了解的“空降兵”郭士纳从天而降，对IBM进行大规模的改革，最终走出困境，成为美国大型企业改革和转型成功的经典案例。
IBM的一个决策，使微软由一个名不见经传的小公司成为软件行业的霸主。微软通过借势，成功地实现了做大的目标；而IBM由于对市场行情的预期过低，对潜在的竞争对手疏于防范，几乎将IBM推向深渊，幸好有郭士纳，才不致留下“蛇吞象”的笑话贻笑大方。
毫无疑问，微软是借势成功的典型，没有这次机遇，微软可能将永远淹没在硅谷的企业森林中，而IBM则是失败的典型，这教育企业家，和小企业的合作，必须有足够的战略上的准备，一招不慎，就可能犯致命的错误，从而贻害无穷。
<h3>联想：借势一小步，成功一大步</h3>
联想是中国计算机行业的翘楚，其领导者地位已很难撼动，探究联想发展的历程，不难发现，联想在发展的各个阶段，都运用了借势思维。一个中国科学院计算机研究所下属的小公司，成长为一个跨国集团，其成长的足迹，可概括为借势一小步，成功一大步。当然，近几年，联想最引人注目的借势行动是搭奥运会的顺风车和收购IBM的PC业务。
联想创立以来，借过中国科学院计算机所的势，借过商务贸易的势，甚至借过国际竞争对手的“势”。2008年8月，中国将主办第29届国际奥林匹克运动会。这场全球最大规模的体育赛引起举世瞩住拿来同“安妮”相比较。出于一种对新品牌的好奇心理，女士们纷纷购买“魅力”试用。后来，发现它一点不比“安妮”差，质量上有过之而无不及，以后更是要购买“魅力”了。这种营销方式，使“魅力”牌妇女卫生用品销售量逐渐上升。
高原庆一郎运用借势思维，使“魅力”成为名牌卫生用品，市场占有率远远超过了“安妮”。
强者做势，弱者借势。一个人要成功，需要借势思维；一个企业要永续经营，也需要这种思维。
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