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图6-1的中心是领导力，即对干部的能力素质要求。中国有句古话：“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳。<samp></samp>”同样一个人在不同的环境中成长，可能长成不同的模样。领导力素质（Leadership petency）是一个企业优秀管理者应具备的素质和能力要求，这种素质和能力将会激励和影响员工跟随、完成企业目标。这种素质和能力应反映公司的战略要求、文化特点和管理者对工作的要求。不同的公司，因其所处行业、业务模式、公司战略、企业文化等的不同，对管理者的领导力要求也不同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它的领导力素质模型也会发生变化。联想最早的领导力要求，出自柳传志在联想发展的前10年对干部的要求，除了“三心”之外，还对干部的“德”与“才”作出了明确要求：
“德”：
·上进心、敬业精神、责任感
·胸怀、眼界、大局观
·自知之明，超越自我
·公正、廉洁自律、谦逊文明
“才”：
·敏锐的洞察力
·富有创新精神
·善于总结提高
·强烈的务实精神
·带出一支过硬的队伍
1999～2005年，联想借鉴国际先进的领导力研究方法，不断修改、完善联想的领导力模型。下面的模型即2004年联想并购IBM公司PC业务之前的领导力要求，也是联<q></q>想国际化之前的最后一版领导力模型：
第一，客户导向。
坚决以客户为中心，准确把握客户需求，运用专业知识，满足客户需求，赢得客户满意度和信任，做到长期经营客户。
第二，卓越的素质。
卓越的素质包括几个方面：
客观公正：言行一致；对事不对人，能够直言不讳地发表见解；赏罚分明。
自我认知：对自己的优劣势能作出正确判断，虚心面对或采纳不同意见，并不断自我改善。
力争取胜：对公司发展充满信心，激情拼搏，积极接受困难和挑战，并能通过行动传递信心和激情；追求卓越的愿望强烈，主动设定挑战性的目标；面对困难和挑战，坚韧不拔。
敏锐判断：善于系统分析，能够敏锐地抓住问题的本质和关键点，能权衡利弊，找到最佳平衡点，果敢地作出决策。
第三，有效执行。
结果导向：确定部门的关键任务，为部门及下属制定合理、清晰、可衡量的目标；关键任务能亲自负责并关注到任务的细节；预见执行过程中的问题，组织协调各种资源，监控、推进执行；高效实现既定目标。
沟通影响力：用心倾听，善于感知和了解他人想法，并能采用不同策略去影响别人，使别人支持自己的想法并采取行动。
团队建设：选择合适人选组建团队，知人善用，人尽其才；关注员工发展，提升员工能力；团队保持高凝聚力，为同一愿景共同奋斗。深刻理解公司的核心价值观、理念，以身作则执行公司所倡导的战略、文化行为。
团队协作：正确认知其他团队的职责，肯定其他团队的价值；以公司整体利益最大化原则，主动承担责任，积极支持其他团队，不计较自己团队的局部利益。
第四，战略思维。
经营理解：了解行业的成功要素、竞争环境、市场需求；善于作投入产出分析，并以此作为决策的基础；设立合理的组织结构、工作流程，推进精细化管理，提高经营效益。
主动创新：不安于现状，主动探索新的工作模式和方法；学习业界最佳实践，并灵<tt>藏书网</tt>活运用；鼓励其他人的创造力和创新精神。
战略管理：能够深刻理解公司战略，把握部门发展方向，提供战略方向和解决方案，指导部门产出和提升部门整体业绩。明确每个下属的工作与公司战略之间的关系。
主动变革：不固守陈规，以积极的心态面对变革、领导团队参与变革；帮助同仁克服抗拒变革的<tt></tt>心态和行为，推进变革。
联想与IBM公司PC业务进行整合之后，国际化的联想对干部提出了新的要求：
第一，业绩导向
·客户导向
·全球化及战略化思维
·设定挑战性目标
·有效领导和发展他人
·信 5b88." >守承诺
·数据与事实导向
第二，赢的态度
·乐观积极
·激励团队
·庆祝胜利和成功
·从挫折中学习
·反馈和辅导他人
第三，拥抱变革
·对变革充满激情
·适度冒险
·快速执行
·应对不确定性
第四，坦诚沟通
·直接沟通
·公开透明
·求同存异执行决策
有了领导力模型之后，联想建立了整套管理机制来<cite>藏书网</cite>评估、选拔管理者。如今在联想集团两万多人的员工队伍里，有直接从院校毕业就选择到联想工作的，也有工作多年后经过反复比较选择进入联想的；进入联想集团后，有发展顺利、较快就被提升到重要岗位上的，也有几经沉浮的，但所有的干部都知道，公司对大家的要求是什么？如果想在联想进步必须要发展的能力有哪些？
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