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如果新东方的组织结构不具<mark></mark>备张力和弹性，也就是说它不具备可扩张性和可发展性的话，在座的任何一位有才能的人都不可能在这个组织机构中实现自身才能的发挥。<span class="right">——摘自2004年2月9日俞敏洪在北京新东方员工大会上的讲话</span>
<h3>背景分析</h3>
2000年时的新东方是什么状况？一个校长，九个副校长。那时候这些副校长们并不是特别在意职位排序，因为各自都有一份自留地，都可以通过自<code>藏书网</code>我奋斗实现价值。但是在新东方废除承包制，成立总公司，推行股份制改造之后，问题一点点暴露出来，谁当董事长、谁当总裁、谁当副总裁，都是非常敏感的问题。人事安排体现着权力的大小和薪酬的高低，这时候，新东方的组织结构类似于猴皮筋——根据实际需要保持着人为的弹性，但几乎没有规范性、严肃性可言。
为了“讨好”<details>?99ｌib.</details>各位股东，俞敏洪给每位创业元老配发一辆桑塔纳2000型小轿车，当年那可是很高级的一款轿车。轿车发下去之后，大家依然不满意，你争我夺、吵吵闹闹，新东方内部陷入混乱状态。
俞敏洪意识到，从根本上说，这是因为大家的心态出了问题，心态混乱，自然也就无法实现组织结构的有序。在新东方的公司制改革过程中，出现过戏剧性的一幕：俞敏洪从校长变成了部门主任。俞敏洪先是从董事长的位子上被撸下来，又从总裁的位子上被撸下来，之后又重新成为总裁、董事长，王强、徐小平以及一些新<bdo>?９9lｉb?</bdo>东方骨干，几乎都有过类似这样的“三起三落”的经历。当时很有意思，大家都认为自己可以干得更好，于是轮流去尝试，到最后竟然演变成了大家轮流坐庄当领导的状态。
结果如何？整整三年，新东方<u></u>的组织结构终于调整到位。每个人都找到了最适合自己的角色和职位，薪酬工资体系、利益分配体系越来越明确。这期间，新东方的公司章程、董事会章程得以修订，每个人都要学会遵从一种既定的规则，再去谋求自身价值，当然，新东方的组织体系依然保持着相当程度的灵活性、扩张性。
<h3>行动指南</h3>
应变型的组织只会被动等待危机的来临，战略型的组织善于自我调整、未雨绸缪。
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