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我觉得我一直不是一个在管理上非常强的人，公司在不断变大的过程中，也暴露了一些管理上的缺陷。<kbd></kbd>我过去的解决方法是一旦发现公司薄弱的地方，就会找到这方面最强的人，想办法把他吸引到百度来。人一旦来了，我基本上就撒手不管了，最后看结果。多数情况下，直接向我汇报的人，他们每天在哪儿我根本就不知道。他们一天到晚忙各自的事情，有事情来找我，没有事情就各干各的。
这样有好处，我放权、信任，他们做事激情很高。不好的地方是，完全放权使他个人成长的<var></var>速度不够快，我应该花更多的精力告诉他做事的方式应该是怎样的。
<span class="right">——2007年，接受本书作者采访</span>
<strong>背景分析</strong>
李彦宏对人才的态度是，只找最合适、最优秀的人。他一直相信，只要大家目标一致，就能达到共同的目标。所以，在百度，李彦宏给予自己的管理团队充分的信任，以及充分的放权。他采取的方式是，不监督不考核阶段性成果，只关注年度考核指标，并根据年度考核指标发放年终奖金。而实际上，这些指标并不能在很大程度上影响高管的经济收益，高管的经济回报主要通过股票或期权来实现。比起因业绩过<a href="https://.99di/character/4eba.html" target="_blank">人</a>而使股价走高，年终奖金实在是微不足道。<s>９9ｌｉｂ.</s><mark></mark>
这种近乎无为而治的管理方式及其背后严格的结果导向，却令高管们十分重视年度绩效评估，重视年终工作汇报，重视李彦宏对自身的评价，丝毫不怠慢，形成了由团队推动企业发展的文化，亦<a href="https://.99di/character/80fd.html" target="_blank">能</a>充分发挥高管们的才干。<details>.99lib.</details>
<strong>行动指南</strong>
充分放权，信任你的高管团队，但又不放弃结果导向的方式。
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