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被寄予厚望的空降兵乐淑钰的离开，并不代表"李宁"需要改变时尚路线，相反，张志勇决定把它推行下去。作为一家善于反思的公司，"李宁"在这个尝试中得<cite></cite>到了更多的好处。根据《抢跑的代价》报道："时隔4个月后，张志勇在李宁公司成立16周年之际专门撰文论述了公司目前遇到的问题，其中也坦率地提到，李宁公司今天的问题，不在于产业环境和战略选择，而是战略执行和组织文化成了新的桎梏。当因业务的需要大量引进中、高层管理人员，而其原有文化和行为示范与公司的价值观出现差异时，所有员工必然<tt>?9９ｌｉb?t>对公司原有价值观产生困惑和怀疑；这种怀疑的结果如果得不到及时澄清，必然会引起混淆和模糊，导致出现低绩效。" 于是，张志勇开始反思之前的用人策略，也开始更多提及内部培养和选拔机制的重要性。不过，这并不意味着"李宁"就此拒绝空降兵的加入。2006年12月底，"李宁"还刚刚从Levi誷挖来一位研发总监。
但"李宁"所付出的代价和产生的困惑，是在国际化道路上探索的必然。"我们现在所做的，只是阶段性工作，做事情要一步步来。"张志勇说。
"30年前有谁会想到耐克能超过阿迪达斯等成为世界最大的体育用品公司？"张志勇充满信心地问道。
一路摸索走到2007年年初，李宁产品的专业化与时尚都有了一定的基础，张志勇高调宣布了李宁公司的三个战略阶段。?99lｉｂ?第一个阶段到2008年结束，第二阶段是2009~2013年。在这两个阶段里，李宁公司都将把中国市场作为最重要的战略市场，预计营业额每年都保持35%~40%的成长率。2013~2018年是第三阶段，届时李宁公司将成为世界前5位的体育品牌公司。
这是一个宏大的目标，张志勇也明白竞<q></q>争会越来越激烈。但是"我们不幸遇到了全球体育用品行业最好的品牌，但有幸能够跟它们在一起竞争"。张志勇认为，占据本土优势的"李宁"能够从国际竞争对手身上学习更多东西。
此外，张志勇的信心还来自一件事情：在2005年年底到2006年，"李宁"终于摸索<q></q>出一件能够让自己的品牌区别于耐克和阿迪达斯，也区别于国内品牌的"利器"。
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