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    <h3>技巧一:委婉地指出别人的错误</h3>

    卡耐基的忠告:直接指出对方的错误,实际上就是在批评对方。

    一天,查尔斯·史考伯经过自己的钢铁厂的时候,撞见几个工人正围在一起抽烟。他们显然忘记了公司禁止吸烟的明文规定,或者像很多犯错误的人一样存在侥幸心理。史考伯先生应该把他们揪出来,然后狠狠地批评他们吗?或者把那块“禁止吸烟”的牌子指给他们看?这都只会让对方感到难堪,并且对史考伯产生怨恨。只见他不动声色地走上前去,发给他们每个人一支雪茄,并对他们说:“我们到外面抽去。”

    这些工人当然不会跟着史考伯一起出去抽烟,而是对他说:“啊,我们忘记公司禁止吸烟的规定了。请你原谅。”然后赶快回到他们的工作岗位上去了。当然,我们能够体会到他们心里的那种复杂的感觉:既为犯了错误而感到自责,又为没有受到惩罚或指责而感到庆幸,同时对史考伯先生也越发尊敬。他们以后一定不会犯同样的错误了。

    当你发现对方犯了一个很明显的错误时,为了使对方能够尽快地改正,于是你好心地对他说:“看,约翰,你刚才说的有这样一个错误……”你满以为他会感激你,但是结果却让你很意外,甚至让你感到不可理喻——他坚决不承认自己犯了错误,更不用说感激你了。

    你没有必要因此而责备对方,这种事情太常见了,几乎每个人都会有这样的毛病。当别人指出自己的错误,尤其是直截了当地指出的时候,一般人似乎都受不了。他会因此而产生一种让人觉得不可思议的强大的力量,正是这种力量迫使他拒绝接受你的批评或指正,即使他明明知道你是为他着想的。

    心理学家指出,这种强大的力量中有很大一部分是自我认同感在起作用。当自己所相信的东西被怀疑或否定之后,每个人都会产生一种焦虑,感到自己的自尊被伤害了,甚至感到自己的安全已经没有了保障。结果是,他会本能地拒绝承认自己的错误,即使他可能认为你说的是对的。因此,当你想要说服一个人,让他明白自己的错误的时候,千万不要直接指出对方的错误。

    我相信,直接指出对方的错误,实际上就是在批评对方。任何人都不喜欢被他人批评,即使他明白自己确实做错了,但是人们却往往做这样的蠢事。在我们身边经常会遇到一些比较烦心的事情困扰着我们,但是很多时候只要我们换种表达方式,也许就能轻易地达到我们的目的。

    马吉·嘉可布太太请了几位技术非常好的工人加盖房子。头几天,他们总是把院子弄得乱七八糟,到处都有木屑。一次,等他们结束了一天的工作后,聪明的嘉可布太太不露声色地叫来她的孩子们,和他们一起把木屑处理干净,堆到院子的角落里。第二天,工人们来的时候,她非常高兴地对工人们说:“你们昨天把院子打扫干净了,我非常高兴。老实说,这简直比我们以前的院子还要干净。”

    听到这些话后,那些工人十分高兴,以后都把木屑堆在了院子的角落。试想一下,如果嘉可布太太摆出一副雇主的姿态,那些工人会怎么样呢?他们会毫不犹豫地换另外一份活儿的,因为像他们这么优秀的建筑工人毕竟很少。

    从上面两个例子的结果来看,间接地指出对方的错误是十分正确的。采用温和的语气,间接地指出别人的错误,这样就不会引起对方的反感。

    确实,我们只要在指出对方错误的同时,注意维护对方的自尊,就容易收到很好的效果。这是十分符合人的本性的——正因为我们没有办法改变人性的弱点,所以只有使自己所做的事情符合人性。那些聪明的人总是会想方设法这么去做,因为他们知道这样做的效果比直接指出对方的错误要好得多。

    一些大公司或者机构的上层人物一般人通常很难见到,其中的部分原因固然是他们很忙,但是那些下属的“过滤”也是一个重要的原因:他们不愿意他们的上司被打扰,因此帮上司挡掉了许多看起来不那么重要的客人。这对那些上层人物来说并不一定就是好事,卡尔·佛朗在当佛罗里达州奥兰多市的市长的时候,就曾经遇到过这样的麻烦。

    他奉行的是“门户开放”政策。当时他规定,市民如果有事的话就可以直接来见他。但是,那些造访的市民却常常被工作人员挡在门外。后来,为了圆满地解决这个问题,聪明的市长想出了一个高招儿:他叫人把他办公室的门给拆了。这样,他相当于在明白无误地告诉工作人员不要再阻挡那些造访者了。另一方面,他用行动暗示了工作人员的错误,但并没有直接指出来,这就给他们保留了自尊。

    美国陆军第542分校的士官长哈雷·凯塞在带预备役军官时,他面临着一个军队中普遍存在的问题。什么问题呢?在预备役军人和正规军训练人员之间,最大的差异就是理发,因为预备役军人认为自己只是老百姓,因此他们非常不愿意把头发剪短。如何解决这个问题呢?按照以前正规军的士官长一样,他可以向他的部队怒吼几声,或威胁他们。但他不愿这样做。

    他这样说道:“各位先生们,你们都是领导。当你以身教导时,那是最有效不过的办法了。你必须为你所领导的人做个榜样。你们应该了解军队对理发的规定。今天我也要去理发,而我的头发却比某些人的头发要短得多了。你们不妨对着镜子看看,如果你要做个榜样的话,是不是该要理发了?我们会帮你安排时间去营区理发部理发。”

    结果是可以预料的。有几个人自动去镜子前看了看,然后下午去理发部按规定理了发。次日早晨,凯塞士官长讲评时说,他已经看到在队伍中有些人已经具备了领导者的气质。

    1887年3月8日,美国最富有口才的牧师、演说家亨利·华德·毕切尔去世了。在下一个星期日,莱曼·阿伯特应邀向那些因毕切尔去世而伤心不已的牧师演讲。他急于取得成功,把演讲词改了又改,并像福楼拜一样过分小心地进行润饰。然后他将演讲词读给他妻子听,但是演讲词写得并不很好,真的很糟糕。但是如果他妻子缺乏见识,她可能会这样说:“莱曼,糟极了,绝对不能用。你会让那些听众都睡着的,那听起来像一本百科全书。你传道这么多年,应该能写得更好。天啊!你为什么不像一个普通人那样去讲呢?你为什么不自然点儿?你如果念那篇东西,一定会砸自己的台。”

    如果他是这样说的,结果会怎样可想而知。是的,她知道这样的结果。所以,她换了一种方式来说:“亲爱的,如果这篇演讲词寄给《北美评论》,一定是一篇极好的文章。”

    莱曼·阿伯特当然满心欢喜地接受了妻子的意见。你认为他会真的把自己的演讲稿寄给《北美评论》吗?不,阿伯特将他精心准备的底稿撕碎,后来连大纲都不用,很自然地作了演讲。阿伯特的妻子称赞了他的演讲词,同时又很巧妙地暗示丈夫不能用这篇演讲词去演讲。阿伯特当然知道这点,所以他照妻子的意思做了。

    通过上面的这些案例我们可以知道,为了劝服别人同时又不伤害别人,你需要间接地指出他人的错误。

    如何让对方欣然接受他的不足:

    (1)当你找出一条理由来指出对方的错误时,对方一定会找出十条理由来反驳你。所以,千万不要让对方产生这种抗拒心理。

    (2)不要让对方觉得你在以指出他的错误为乐,最好的办法莫过于用平和的语气间接地指出来。

    (3)如果你妄图通过批评对方来显示你的高明和优越,你是不会受到欢迎的。

    (4)相互尊重,是人与人交往的基础。

    <h3>技巧二:让对方觉得是自己的想法</h3>

    卡耐基的忠告:尽可能地向别人请教,并尊重他们的建议,让对方觉得那主意完全是他们自己决定的。

    没有人喜欢觉得自己是在被迫去买什么东西或被人命令去做某件事。我们宁愿觉得我们是自愿购买的,或遵循自己的意念在做事。我们喜欢别人关心我们的愿望、需要及想法。试想一下,你对于自己发现的思想,是不是比别人的思想更为信仰?哪怕别人的思想放在一只名贵而精致的盘子里递给你,你也不会开心地接受。

    是的,每个人都有如此的想法。既然如此,那么你想将你的想法强塞进别人的喉咙,岂不是太一相情愿了?所以,提出建议,再让别人自己去想出结论,那样做不是更明智吗?

    来自费城的鲁道夫·塞尔兹先生是我班上的一位学员,他有一次迫切地感到有必要给一群沮丧而散漫的汽车推销员打气加油,于是他召开一次销售会议,鼓励他的部下如实说出他们内心对他的看法和希望。在他们说这些的时候,他将他们的想法全都写在黑板上。然后他说:“我可以满足你们对我本人的全部要求。现在,请你们告诉我,我有权利从你们那里得到什么?”

    大家的回答很迅速:忠心、诚实、主动进取、乐观、合作,以及每天8小时的热情工作。有一个人甚至自告奋勇地要求每天工作14个小时。会议开得十分成功,给人以新的勇气和新的激励。

    塞尔兹先生说:“他们实际上是在和我做一种道德交易。在我保证尽我所能时,他们也决定尽他们的能力。和他们商讨他们的愿望和希望,正是他们所需要的精神食粮。”

    尤金·威森在懂得这一真理之前,不知损失了多少美元的收入。

    威森替一家专门为时装设计师及纺织品制造商设计花样的画室推销图样。威森曾连续3年每周一次地去拜访纽约一位最著名的时装设计专家。“他从未拒绝见我。”威森说,“但也从来没有买过我的图样。他总是仔细地看我的图样,然后说‘不行。先生,我想今天我们不能要你的东西’。”

    经历了150次失败以后,威森终于明白了问题所在:自己始终陷于以往的固定做法中,太墨守成规了。于是,他决定每星期用一个晚上的时间学习为人处世的技巧,努力发展新观念,创造新的热情。

    不久,他受到了启发,开始尝试一种新的方法。他拿了6张画家们还没有完成的图样,跑到那位设计师的办公室。“我想请你帮我一个忙。”他说,“这里有一些还没有完成的图样,我想请你告诉我,我们应该怎样完成它们,才能<big>..</big>使你满意?”这位设计师默默地看了图样一会儿,然后说:“将图样放在我这里,你过几天再来找我。”

    3天之后,威森又去找他,听取了他的许多建议,然后取回了图件,并按照设计师的意见把它们画完。结果呢?它们全都被买下了。

    那是9个月以前发生的事情,从那时起直到现在,这位买主又订了几十张图样,全都是按照他的意见画的——结果,威森从他那里赚了1600多美元。“我现在明白,为什么我这么多年不能和这位买主做成生意了,”威森先生说,“以前我一味劝他购买我以为他应该买的。而现在,恰恰相反,我请他告诉我他的想法,于是他觉得是他在创造图样,并且也的确是这样。我现在即使不向他推销,他也会主动来买。”

    这种方法确实是卓有成效的,说服别人的技巧就在于你是否让他们满心欢心地接受你的意见。罗斯福总统用这种方法顺利地进行了一场改革。

    当西奥多·罗斯福担任纽约州长的时候,他完成了一件不同寻常的业绩,他强有力地推行一些政府首脑所最不喜欢的改革方案。他是如何做到的呢?

    当有重要职位空缺的时候,他就请政治首脑们给他推荐担任此职的人。“最初,”罗斯福说,“他们也许会提名一个软弱无能的党棍,即那种需要‘照顾’的人。我就告诉他们,委任这样的一个人不是上策,因为公众不会赞同。”

    “然后,他们向我提出另一个无所作为的党棍,这是个碌碌无为的人,尽管他无可指责,却也没有什么值得称赞的业绩。我就告诉他们,这个人不能满足公众的期望。接下来我请他们想想,能否找到一个显然更适合这个职位的人。

    “他们第三次提议的人还说得过去,但仍不十分理想。于是,我就谢谢他们,请他们再试一次。他们第四次提议的人就可以接受了——他们这时所提的正是我自己要提出的人。我对他们的协助表示了感谢,并委任了这个人——我还把这委任之功归于他们……我告诉他们,我这么做是为了让他们高兴,现在该轮到他们使我高兴了。而他们真的那样做了。他们支持我的各项法案,如《服役法》与《豁免税收法案》等。这使我很高兴。”

    罗斯福就是用这种方法成功地执行了这项难以执行的改革方案,请切记,尽可能地向别人请教,并尊重他们的建议,让对方觉得那主意完全是他们自己决定的。这就是说服别人的秘诀,也是你成功的秘诀。

    在商界中,长岛的一位汽车销售商也成功地运用了这种方法,将一辆旧车卖给了一对苏格兰夫妇,我想不出用这种方法为什么不会成功。

    当时,这位销售商让这对夫妇看了一辆又一辆汽车,但他们总是不满意,说这辆不合适,那辆有损坏,而且价钱也太高——他们总是嫌价钱太高了。形势颇为无奈,于是一位旧车商——他也是我班中的学员,来请我给他帮忙。

    我建议他不要再向这种“三心二意的人”推销,而是要设法使他们主动前来购买。我告诉他说,不要告诉他们该如何做,而是要反过来,让他们告诉你如何做。一定要使他们觉得是他们自己在拿主意。

    这建议听起来相当不错,他是如何做的呢?在几天之后,当一位顾客希望把他的旧车换成一辆新车时,这位销售商决定可以尝试一下之前的建议。他知道这辆旧车或许能使这对苏格兰夫妇动心。于是,他给这对夫妇拨打了电话,希望他们给他一点建议——这辆旧车的估价和是否值得购买,就算是帮他一个忙。

    当这对夫妇来了以后,这位车商说:“你是一位很精明的买主,你了解汽车的价值。但是能不能请你看一看,试一试这汽车的性能,并请告诉我这车该折多少价?”男买主满面笑容,因为终于有人请教他的意见了,他的能力得到了承认。他驾驶这辆旧车上了大道,一直从牙买加区开到弗洛里斯特山,再开回来。“如果你能以300美元买下这辆车,”他建议说,“你就占便宜了。”

    “如果我以那价格买下它,你愿不愿意买它?”这位车商问道。“300美元吗?当然买。”是的,这是这位男买主自己的主意,也是他的估价。于是这笔生意立即成交了。

    爱默生在《依靠自己》这篇散文中说:“在天才的每一项创造和发明之中,我们都看到了过去被我们排斥的想法;这些想法再次展现在我们面前时,却显得相当伟大。”

    爱德华·豪斯上校在威尔逊总统执政时期,在国内外事务方面具有很大的影响力。威尔逊对豪斯的秘密策划及建议的依赖,比他自己的内阁成员还多。豪斯上校是用什么方法影响总统的呢?我们有幸得知这个答案,因为豪斯自己曾对亚瑟·D.史密斯说过,而史密斯又在《星期天晚报》披露了。

    “‘认识了总统以后,’豪斯说,‘我发现,要使他相信某一种观念的最好方法,就是将这一观念很自然地植于他心中,并巧妙地使他对这一观念产生兴趣,使他经常思考。这方法第一次发生效力,纯属巧合。我曾到白宫去拜访他,劝他推行某项政策,而这种政策他似乎不太赞成。但几天以后,在一次聚餐的时候,我很惊讶地听到他把我的那个提议当作他自己的意见说了出来。’”

    豪斯是否阻止了他,说“那不是你的意见,而是我的”呢?哦,没有。豪斯绝不会那样。他非常精明,他不屑于居功,只求行事有效,所以他使威尔逊继续认为那意见是他自己想出来的。不仅如此,他还使威尔逊因为公开了这些意见而获得了世人的赞誉。

    我们一定要记住,我们明天所要接触的人,也许正像威尔逊一样,具有人性的弱点,所以,我们就应采用豪斯上校的做法。

    这种方法同样被一个住在纽勃伦斯维克的人应用于我的身上,由此得到了我对他生意的光顾。那时,我正计划去纽勃伦斯维克划船钓鱼,所以我写信给旅行社打听相关情况。我的姓名、住址显然是被列入了公开的信息中,因为我立刻就收到了从野营处与向导处寄来的几十封信件、小册子和印刷品,我差点儿被弄迷糊了,不知道该选择哪一家才好。

    不久,有一位野营处的主任做了一件很聪明的事,他送给我几个他曾接待过的纽约人的姓名及电话号码,请我给他们打电话,让我自己调查他营中的情况。我很惊异地发现,我竟然认识其中一人。我打电话给他,打听了他对这个野营处的印象和感受,然后打电话给这个野营处,告诉了他们我到达的日期。而其他人都强行向我推销,但这个野营处的主任却让我自己做出安排。因此,他胜利了。

    如何让对方产生美妙的“错觉”:

    (1)虚心地向对方请教,让对方帮你出主意,并使对方觉得那是他自己的主意。

    (2)你只需适当提示,让他主动地思考下去,他就会得出和你一样的意见,但是如果你这么做的意图过于明显,他就会采取抵抗的心理。

    (3)影响一个人的最好办法就是在不经意间将一种意见移植到他的脑海中,从而变成他自己的意见。

    <h3>技巧三:帮助对方客观地分析问题</h3>

    卡耐基的忠告:你必须站在他的立场去考虑问题,并进一步地反驳他。

    事实上你所遇到的每一个人——甚至你在镜子里所见到的那个人——都会过高估计自己,并认为自己是善良而不自私的人。摩根在他的一篇短文中分析说:“一个人做任何事,通常有两种理由,一种是动听的,另一种是真实的。”

    我之前说过,我现在已经不像以前那样确信许多东西了。这并不是悲观的论调,只是我现在能够更加客观地认识一些东西,不再像以前那样从狭隘的个人经验、个人知识、个人信仰和个人立场来看事物。但是很多时候,一些人还是在确信许多我以前确认、现在却怀疑的东西。想到这一点,我就会感到十分焦急。

    有位号称“双枪”的杀人魔王科洛雷曾经和他的女友开车在一条乡村公路上兜风,他把汽车停在了马路中央。这时候,警察走过来请他出示驾照。他二话不说,掏出手枪就朝警察射击。当警察已经躺倒在地的时候,科洛雷跳下车,拔出警察的手枪,又对尸体射了一枪。这当然只是科洛雷的种种恶行中的一件,因为他生平杀人无数。

    1931年5月7日,警察把科洛雷围在他女友的公寓里,并朝屋内扔了催泪弹,试图把科洛雷从房子里逼出来。但是即使在一个小时后,科洛雷还蹲在一个沙发后面朝警察开枪。当警察抓获负隅顽抗的科洛雷后,纽约市警察局局长马罗尼发表了公开讲话,他说:“这是一个名副其实的杀人魔王,任何一件小事都会成为他杀人的借口。”

    但是科洛雷自己却并不这么认为。他在自己的公开信里这样写道:“没有人知道,我在凶恶的外表下藏着一颗疲惫和善良的心,我并不愿意杀害任何一个人。”

    你相信他——这位杀人魔王的话吗?不会的,绝对不会有人相信的。但是他居然觉得自己没有什么错,难道是他故意为自己辩解吗?不是的。因为他从内心就没有意识到自己究竟错在哪里。对于这样的人,你想对他说些什么呢?

    当你们在交谈的时候,常常遇到一些看起来十分顽固的人。这些很顽固的人,换个角度来看的话,我们可以称之为有着坚强信念的人。这些人不会轻易地改变自己的看法,只要是他们认定的事实,如果没有更加确凿、更加有力的证据的话,他们从来不会产生怀疑。

    这些人其实和这位科洛雷先生非常的相似。什么,拿他们和这位臭名昭著的杀人魔王对比?是的,请不要怀疑。他们的确有一些共同点的存在,就是同样的固执。只不过科洛雷先生让人看起来更加违反常规。我不想给这些人下评论,不论你有何种性格,“不及”和“过”可能是同样的效果,而对不同的事情而言,这种执著的信念往往会有不同的效果。比如,不应该坚持的东西,你却坚持了,这时候就是你的不对了;而有一些正确的东西,你越坚信它,对你来说就越好。

    你确信自己的意见是对的,而别人的意见是错的。但你要让别人认识到这一点却并不是一件很容易的事情。你不能对他说:“事实明明就摆在那里。”这样的话没有多少说服力,因为他也看到了事实,只是每个人看到的事实都是不一样的。但你明明知道他的意见是一种偏见,他是从你认为不正确的角度来看问题的。在这时候,你应该尽量使对方客观地认识事物。这样,他才会真正认识到自己所犯的错误。

    正如前面这位杀人魔王的案例一样,这样固执的人并不是仅限于他一位。

    在我们看来,这些罪大恶极的罪犯明明是错误的,但是他们为什么如此冥顽不灵呢?因为我们一直在用自己的价值观来衡量他们,用自己的道德观来评价他们。对于他们而言,他们也正从自己的角度来看事情,这就是为什么每个人都会在犯错后还不停地为自己找借口的原因。

    他们犯错或者犯罪的原因很复杂,但是道理却很简单:他们都认为自己所做的事情是对的!这些人明显地犯了常识性的错误(或罪恶),都不能客观地看待问题,我们又怎么能够强求一般人——他们只是在一些相对来说并不重要或并不那么清楚的问题上不能客观地看待——完全正确地看待问题呢?

    西奥多·罗斯福退出白宫之后,面对他的继任者、共和党人塔夫脱总统的保守作风,他感到十分恼火。于是,他不仅在公开场合对塔夫脱进行严厉批评,而且组建了“雄麋党”,打算再次竞选总统。他们的争论使共和党几乎土崩瓦解,直接导致了共和党在竞选史上的最大的一次失败。但是塔夫脱并没有为此自责,他在事后满含热泪地说:“我想我并没有做错什么。”

    我们姑且不去管这件事情的谁对谁错,但是我却能发现,批评就像火星一样,它足以引爆人们心中的虚荣和自尊,并使人们不去管这样做可能会置人于死地。如果当年罗斯福能够站在塔夫脱的立场去考虑问题——假定是罗斯福对了的话,这既能让罗斯福更加客观地考虑问题,当然也能够说服塔夫脱改变自己的政策。而如果是塔夫脱对了的话,他也可以这么做。而他们却似乎只懂得批评、抱怨和责备对方,这种做法实际上是非常愚蠢的。

    我们帮助别人客观地认识事物,首先要知道他是怎么想的,以及是如何得出这一想法的。每个人都会有一定的坚持己见的习惯。他们看问题当然是从自己的经验、自己的立场去作判断,而且认为这是对的。当有人怀疑他的正确性的时候,他会毫不犹豫地为自己的观点进行辩护,除非你能够指出他的致命的缺陷。所以,你必须站在他的立场去考虑问题,并进一步地反驳他。

    我想以我自己的亲身经历来说明让别人客观地认识事物对于说服一个人的重要性。我通常在规劝或者说服他人去做某一件事情的时候,先停下来想一想“如何才能使他心甘情愿地去做”这个问题。这个方法使我受益匪浅。

    我在一开始进行我的讲座的时候,租用了纽约市一家饭店的舞厅作为演讲地点。我的每期培训都需要租用20个晚上。一开始我并不为这件事情担心,因为这点租金是我可以承受的数额。但是有一次,在新的一轮演讲开始的时候,饭店方面突然打电话告诉我说必须付比以前高3倍的租金。我并不想改变演讲的地点,因为一切准备工作都已经就绪。我打算说服饭店的经理,使他打消这样的念头。我很清楚,他们想的只是自己的利益,但是我相信自己能够说服这位经理。

    “你们的通知的确让我很吃惊。”我见到那位经理后,微笑着对他说,“但是我这次来并不是想责怪你。我知道,如果我是你,我也会这么做的。因为不这样做的话,饭店的利益就要受损,而你将会被辞退。那么现在,为饭店的利益着想,我们来分析一下这项决定的利与弊。”

    我从我的包里拿出一张早就准备好的纸,在纸的中间画了一道线,作为“利”和“弊”的分区。接着,我在“利”的那一边写下“可做他用”,然后跟他解释说:“的确,你们可以把舞厅租给人家,用来跳舞或者开会。毫无疑问,这样肯定会比租给我的价钱要高。而租给我的话,相当于你们损失了很大一笔钱。”

    再接着,我在纸的另一边写下“减少收入”和“广告效应”,然后对他解释说:“首先,我因为付不起你们的租金,所以不得不另觅地方,这样一来,你们势必要空出这个舞厅一段时间。相对来说,这比现在算是减少了收入。其次,你们知道,我每次所举办的一系列讲座,都会吸引许多人——包括很多名人到你们饭店来居住,难道你不认为这是最好的广告吗?你们每次需要在报纸上花多少钱打广告呢?如果我猜得不错的话,5000美元应该是必不可少的。而且,这些报纸上的广告的效果也未必有这么大。这对像你们这么大的酒店来说,价值是不是非常大呢?”

    最后,我把这张纸交给尚在思考的经理,并且对他说:“为了你们的利益,请认真地考虑一下,然后尽快通知我。”结果已经可以预料:第二天,饭店方面就通知我,我的租金只需要增加50%,并不是之前决定的3倍。

    我并不是在这里说明我的做法是多么的高明,我只是想以此来说明,我们在说服他人的时候,是完全可以用更加简单而有效的方法来做到这一点的——让他人客观地认识事物。只要你能够保持理智和冷静,你也可以试着这么去做。

    如何让对方接受你的“客观分析”:

    (1)不要对他人的观点加以点评,而应该告诉对方,他现在在受着某种客观条件或某种错误想法的束缚,应该排除这种偏见。

    (2)不要直接告诉他人应该怎么做、怎么想,而应该告诉他真实的事情是怎么回事。

    (3)你没有必要把什么是对的、什么是错的都摆出来,而应该告诉他哪些是真实的、哪些是虚假的;或者哪些是明显的,哪些是容易被忽视的。

    <h3>技巧四:批评对方前先自我批评</h3>

    卡耐基的忠告:如果批评者在谈话刚开始时就先谦逊地承认自己也不是无可指责的,然后再指出别人的错误,那么情形就会好得多。

    我们每个人都有自尊,而有的人甚至达到了自负的地步。当你指出别人的错误、对别人进行批评的时候,一般的人都会下意识地去维护自己的尊严,从而对你的批评采取抵触的态度。这就是人性的弱点之一。我们必须要了解这个弱点,利用恰当的批评艺术,来达到我们批评的目的。如果批评者在谈话刚开始时就先谦逊地承认自己也不是无可指责的,然后再指出别人的错误,那么情形就会好得多。

    数年前,我的侄女约瑟芬·卡耐基离开她在堪萨斯城的老家,来纽约担任我的秘书。她那时才19岁,高中毕业刚3年,几乎没有任何工作经验。理所当然地,她会犯一些错误。有一次,她又犯了一个常识性的错误的时候,我正要批评她的时候,我对我自己说:“且等一等,戴尔·卡耐基,且等一等。你的年纪比约瑟芬大一倍,经验比她多一万倍。你怎么可能希望她有你的观点、有你的判断、有你的精力呢——虽然这些都是很平凡的。等一等,戴尔,你在19岁时正干什么?还记得你那时呆笨的举动、愚蠢的错误吗?记得你……的时候吗?”

    经过真诚而公平地考虑以后,我得出结论:约瑟芬19岁的能力,比我那时可要强多了——尽管如此,我很惭愧地承认,我并没有经常称赞约瑟芬。所以,从那以后,当我要让约瑟芬注意她的错误的时候,我就会这样开始说:“约瑟芬,你做错了一件事,但老天知道,我所做的许多错事比这更糟糕。你当然不是天生就具有判断力的,那只能从经验中得来。而且你比我在你这年龄时强多了。我自己也曾犯过许多愚蠢的错误,所以我不愿意批评你或任何人。但如果你按某种方法去做的话,你想那不是更聪明吗?”

    如果批评者在谈话刚开始时就先谦逊地承认自己也不是无可指责的,然后再指出别人的错误,那么情形就会好得多。风度优雅的布洛亲王早在1909年,就明白这样做很有必要。

    当时,布洛亲王是德国总理大臣,而德国皇帝则是威廉二世——傲慢自大的威廉,也是德国最后一位皇帝——他建立了海军和陆军,并自夸能征服一切。

    于是,震惊世人的事发生了。这位德国皇帝出访英国时,口若悬河地说了许多令人难以置信的蠢话,例如他是唯一一位对英国友好的德国人;为了对抗日本的威胁他建立了一支海军;他一人挽救了英国,使之免于向俄、法称臣;由于他的征讨计划,使英国得以在南非战胜土著人,等等。最糟糕的是,他竟然允许伦敦《每日电讯报》将他这些丧失理智的自吹自擂之言公之于众。于是,这些爆炸性的新闻震动了整个欧洲,波及到了全世界。

    在100多年的和平时期里,还从没有欧洲君王说过他这样的话。整个欧洲立即轰动了,如被激怒的野蜂;英国也被激怒了,德国政治家更是惊骇万分。在这种形势下,德国皇帝也惶恐不安,他提议由总理大臣布洛来处理此事。是的,他希望布洛亲王宣布这一切责任都是他的,是他建议他的君主说这些令人难以相信的话的。

    “但是陛下,”布洛反对说,“在我看来,不论在德国或英国,绝对不会有任何人愿相信我有能力建议陛下说这些话的。”布洛一说出这句话,就意识到自己犯了一个严重的错误。德皇果然大为恼火。他咆哮着说:“你以为我是一头笨驴,只会犯你永远都不会犯的错误吗?”

    布洛知道他应先称赞皇帝几句之后,再提出批评意见,但事已至此,仍不妨选择一个最佳方案。他在批评以后再予称赞。结果极其神妙——称赞常常会有这样的效果。

    “我绝不会有那样的意思,”他恭敬地回答说,“陛下在许多方面都胜过我,这不只是就海陆军知识而言,尤为重要的是在自然科学方面。每次倾听陛下解释晴雨表、无线电报,或伦琴射线时,我总是对自己对所有各种自然科学一无所知而深感惭愧。我不懂化学或物理,不能解释最简单的自然现象,因此对陛下万分钦佩。但是,”布洛接着说,“作为补偿,我知道一些历史知识,以及一些在政治上,特别是在外交上有用的知识。”

    德皇脸上现出了笑容。布洛亲王称赞了他。因为布洛赞扬了他,而使自己显得卑微。这时的德皇已经能宽容任何事。“我不是常告诉你,”他热诚地说,“我们应互相取长补短,就可以闻名于世吗?我们应齐心协力,团结一致,而且我们愿意这样!”他与布洛握了握手,不只是一次,而是多次。那天下午,他尤其激动。他握紧双拳喊道:“如果任何人对我说布洛亲王不好,我将一拳砸扁他的鼻子!”

    布洛及时救了自己——但像他这样机敏的外交家,也还是犯了一个错误:他应该一开始先谈他自己的短处和威廉的长处——而不要暗示德皇是一个智力不足的、需要保护的人。

    如果仅仅说几句自我谦恭、称赞对方的话,就能使一位傲慢孤僻的德国皇帝变成一个牢固可靠的朋友,那你就可以想象得到谦逊与称赞在我们的日常生活中具有多大的作用。如果运用得当,它们必然有助于我们在人际关系上创造奇迹。

    一个人即使还没有改正他的错误,但只要在谈话开始时就承认了自己的错误,就有助于帮助另一个人改变其行为。这句话是马里兰州提蒙尼姆市的克劳伦斯·周哈幸最近说的,因为他看到了他15岁的儿子正在尝试抽烟。

    “当然,我不希望大卫吸烟。但我和他妈妈都吸烟,我们给他树立了一个不好的榜样。我向大卫解释,说我在他这么大时就开始抽烟,尼古丁最终战胜了我,使我上了瘾。我还提醒他,我的咳嗽很厉害。我并没有劝他不要吸烟,或警告他吸烟的害处。我只是告诉他我如何吸上烟并深受其害的。”

    “他想了一会儿,然后决定在高中毕业前不吸烟。直到现在他也确实没有吸过烟。那次谈话的结果,使我也决定戒烟。由于家人的支持,我戒烟成功了。”

    所以,如果你想说服别人而不触伤感情或引起反感,使自己成为一位受人欢迎的说话高手,不妨采用一些有技巧的方法,这样才能取得令人满意的效果。

    批评,可以是裹着糖衣的良药:

    (1)在批评别人之前,先指出自己的错误和缺点,在这种比较平等的条件下,对方会更加容易接受批评意见。

    (2)批评不是争论,也不是有话直说,而应该运用一些方法和技巧。

    (3)在批评之前先赞美一下对方,这样会形成一种自然和谐的谈话氛围,然后再把谈话引向批评。

    <h3>技巧五:建议对方,而不是命令对方</h3>

    卡耐基的忠告:建议别人,而不是强硬地命令对方,不仅能维持一个人的自尊,给他一种自重感,而且能使他更乐于合作,而不是对立。

    最近,我很荣幸地同美国最著名的传记作家伊达·泰波尔小姐一起吃饭。我告诉她我正在写作,<mark></mark>于是她和我开始讨论“为人处世”这个问题。她告诉我,她在写扬·欧文的传记时,访问了曾与扬先生在同一房间办公3年的一位先生。这人说,在那么长的时间内,他从未听到扬·欧文给任何人下达过直接的命令。他总是“建议”,而不是“命令”。例如,扬·欧文从未说过“做这个,或做那个”或“别做这个,别做那个”。他总是说“你可以考虑这个”或“你以为那样合适吗”。当他口述一封信后,他常这样说:“你认为如何?”在看完他的助手写的信以后,他常这样说:“也许这样措辞会更好些。”他总给别人机会亲自动手做事,而从不告诉他的助手该如何去做事;他让他们自己去做,使他们从自己的错误中学习。

    建议别人,而不是强硬地命令对方,不仅能维持一个人的自尊,给他一种自重感,而且能使他更乐于合作,而不是对立。像这种方法,能使人更容易改正他的错误。而一些长者的粗暴态度所引起的愤怒可能会持续更久,即便他所纠正的是一个很明显的错误,也会如此。唐·斯坦瑞利是宾夕法尼亚州威明市一所职业学校的老师,他说了一件事。

    有一个学生因为违章停车而堵住了学校的大门口。有一位老师冲进教室,以非常凶悍的口吻问道:“是谁的车堵住了大门?”

    当那个学生起来回答时,那位老师怒吼道:“你马上给我把车开走,否则我就用铁链把它绑上拖走。”

    这位学生确实是错了,汽车不应该停在那儿。可是从那天以后,不只是这位学生对那位老师的举止感到愤怒,全班的学生也总是做一些事情给这位老师造成不便,使得他的工作更加不顺。

    本来他可以用完全不同的方式来处理这件事的。假如他友善一点地问:“门口的车是谁的?”并建议说:“如果你能把它开走,那别人的车就可以进出了。”我想这位学生一定会很乐意地把车开走,而且他和他的同学也就不会那么生气了。

    即使身为长者或上司,你也不能用粗暴的态度对你的晚辈或下属说话;否则你所得到的不是合作,而是激烈的对抗。同样,采用建议的方式可以让客户更好地接受和采纳你的意见,按照你的要求来做,满足你的需求。

    在南非的约翰内斯堡的一家小工厂,经理伊安·麦克唐吉有个机会接到一份大订单,但他知道自己没有办法按期交货。尽管工作已在工厂排定好了,可是这份订单所要求的完成时间实在太短了,使他不太可能去承接这份订单。他并没有催促工人们加速工作来赶这份订单,他只是把大家召集在一起,对他们解释这种情形,并对他们说,假如能按时完成这份订单,对他们和公司的意义将有多大。“我们有什么办法来完成这份订单吗?”“有没有人能想出别的办法来处理它,使我们能接这份订单?”“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配,来推动整个情况?”结果,员工们提供了许多意见,并坚持让他接下这份订单。他们用一种“我们可以办到”的态度,终于获得了这份订单,并且按期交货。

    向对方问一些问题,不但使得这家小工厂接到一张订单,更激发了工人们的创造力,促成了良好合作和融洽的氛围。

    因此,要想说服别人而不伤感情和引起反感,就请注意你说话的语气,改变你说话的态度,不妨换一种方式来提出你的要求:建议对方,而不是直接下命令。

    “建议”优于“命令”的好处:

    (1)请求或者建议实际上是命令的弱化,但是会收到截然不同的效果。

    (2)没有命令、强迫或要求,可能就没有反抗和抵触。

    (3)如果能把命令说成是你的想法或建议的话,在某种程度上,对方会不便于拒绝你。

    (4)即使你处于“权威”的一边,为了维护他人的自尊,更好地说服对方,也必须用建议的方式来代替命令。

    <h3>技巧六:切勿使用指使的语气说话</h3>

    卡耐基的忠告:没有人乐意听从别人的指使,没有人喜欢让别人告诉他应该怎么做,应该怎么想,这似乎是人的天性。

    纵使别人犯错,而我们是对的,如果没有为别人保留面子,就会毁了一个人。强势的态度不仅达不到我们预期的目标,而且还可能偏离得更远。

    俄克拉荷马州一家工程公司的安全检查员乔士得的工作是检查工地上的工人是否戴了安全帽。一开始,当他看到那些没有戴安全帽的工人时,他会立即批评这些工人,并且命令这些工人立刻戴上。但是这种方法收效甚微。工人当着他的面会戴上安全帽,但是当他走了以后,他们便会再把安全帽拿下来。

    乔士得觉得自己的做法不合适,于是决定采用其他方式。当他看见没有戴安全帽的工人的时候,他就微笑着询问对方是不是觉得安全帽戴在头上不舒服、帽子的大小是不是不合适;然后他会对工人讲安全帽的重要性,建议他们为了自己的安全,最好把安全帽戴上。结果,这种做法收到了很好的效果。

    前后不同的两种做法导致了工人们前后不同的两种反映,这就是人们的心理作用使然——排斥指使的态度和命令。之前乔士得采用了强势的方法,命令和指使工人应该如何去做,结果工人们不喜欢听乔士得的指使,这是他失败的主要原因。而后来乔士得之所以成功地说服了那些工人,同样也是因为他没有指使工人们怎么做。

    同样的故事也发生在我身边。一年夏天,我和一位朋友驱车前往法国的乡下旅行,结果却迷了路。我们只得把车子停下来,向一群当地人问路。

    我的朋友是一位大大咧咧的人,他冲上前去,对他们几乎吼着——我在几十米外都能清楚地听到——说:“喂,到××镇怎么走?”

    几分钟后,那位朋友怏怏地走了回来,向我愤愤不平地埋怨这里的农民没有礼貌、一点儿都不热情。我当然知道是怎么回事,于是微笑着走向那群农民,然后脱下帽子客气地向他们说道:“我遇到了一个麻烦,需要你们帮一个忙。请问到××镇怎么走?”

    结果我很快就得到了十分准确而详细的答案。他们显得很热情,回答得快速而有礼貌。等他们说完之后,我向他们表示了感谢,而他们也邀请我到他们的家里做客。我因为忙着赶路,因此答应下次有时间再去他们家。

    对此,我的那位朋友很不理解我为什么会受到他们的欢迎,我说:“没有人喜欢受人指使。”

    你也许会说这仅仅是礼貌的问题。不错,礼貌确实有一定的影响,但是这绝不仅仅是礼貌的问题。而且,正是那种没有礼貌的语气使得你好像在对别人发号施令一样。的确,没有人乐意听从别人的指使,没有人喜欢让别人告诉他应该怎么做、应该怎么想,这似乎是人的天性。

    在我班上有一个女学员道娜,她是一家公司的经理助理。一天,公司里来了一位客人,由新上任的经理接待。道娜像往常一样,正打算去给那位客人倒水,但是经理却突然对她说:“去,倒杯水!”道娜却随口接道:“我想去一下洗手间。”

    这种情况在我们身边也常常发生,比如你在酒店里就可能会遇到类似的情况,虽然服务员满口答应你,但是却迟迟不会把水打来。你可以投诉她服务态度不好,但是这样对你自己并没有什么好处。那么,你为什么不能换种语气来说呢?你可以这么对她说:“我现在需要一壶水,你能给我打壶水来吗?”她一定会非常乐意为你服务的。而这样做,难道使你损失了什么吗?

    当我们在说服一个人的时候,我们也经常像是在指使别人:“你应该这么做……”或者:“你这么想才是对的……”我们经常使用的是命令或者强迫的语气,即使我们有时候并不具有那种权威。你应该让你的语气更加柔和和委婉一些。

    遗憾的是,很多领导都喜欢指使下属做这做那,他们似乎想要用这种方式来体现自己作为领导的权威。而且多半的领导都在这么做,他们并没有意识到这有什么不对。即使对于大多数人来说,当某些人犯了错误的时候,我们也通常会以一种居高临下的姿态对他进行说教,指使他应该怎么做,而对方也很有可能会为了维护自己的尊严而不惜跟你争论。我们知道,在这种尖锐对峙的情况下,没有谁能够有办法说服对方。因此,最好的办法是维护对方的尊严,换一种方式指出他的错误,引导他应该怎么做。

    沃德将军曾经担任过训练新兵的教官。一天,他驾着吉普车到新兵营去巡查,碰到一名士兵正领着女朋友在散步。那名士兵似乎没有看到他,而等他的车子经过的时候,那名士兵“碰巧”弯下腰来系鞋带。沃德知道是怎么一回事了,于是把那名不懂军规的士兵叫了过来。

    “小伙子,”沃德说道,“难道你真的没有看到我吗?”

    “看到了,将军。”那名士兵知道瞒不过去,只得承认。

    “那么,你为什么不向我敬礼,而是装作在系鞋带没看到?”沃德问道。

    士兵十分为难,没有办法回答。他看了看他的女朋友,苦着脸说:“将军,如果你是我,带着你的女朋友在散步,你会怎么做?”

    沃德被土兵逗乐了,笑着回答说:“我会跟她说‘我想先给这个老家伙敬个礼,怎么样’。”

    那名士兵听了之后,微笑着向沃德将军敬了一个礼。而沃德将军也不再说什么,回敬了一个礼,然后就开着车走了。

    可以想象,如果沃德将军满脸怒气地对那位士兵说:“你刚才所做的是错误的,你应该向我敬礼!”那么,士兵虽然会照办,但是却会从此怀恨在心,因为沃德使他在女朋友面前丢了面子。而沃德将军并没有这么做,他巧妙地指出了士兵的错误,告诉他应该怎么做,而且也顾及了士兵的面子。

    我这里还有一个相同的案例,也是关于军人的故事。美国一个新兵营里最近接收了一批新兵。这些新兵有着坚强的毅力,这同样意味着他们不容易改变自己的一些习惯——那些坏习惯。教官发现,对这些文化程度较低的新兵并不适合讲大道理,当然,也不适合用强迫或命令使他们改变自己的不良习惯,那样的话他们会很暴躁地跟你对着干。教官们对此很伤脑筋,所以想了很多办法来改变他们,以使他们成为合格的军人,但是都收效甚微。总之,这些士兵倔犟地认为,用不着别人来指使自己怎么做。

    最后,教官们告诉士兵们,他们应该给家里寄一些信,以免家人挂念。教官们印发了一些信件,作为他们写信的参考。这些参考信的内容大致是告诉家人他们已经在军队里养成了良好的生活习惯,以前的很多坏习惯都已经改正了,请家人不用担心。当他们把信写好寄出去之后,奇怪的事情发生了:这些很顽固的士兵慢慢地主动克服了以前的坏习惯,一个个都变得精神焕发、讲卫生、守纪律了,最后都成为了合格的军人。

    用建议来代替指使,可以让人信服;用请求代替指使,可以让人高兴地执行;用商量来代替指使,有人会主动请缨;用赞美来代替指使,他们会用行动来证明你所说的是对的。既然有这么多的方法可以代替指使,既然指使对于达到我们预期的目的没有任何效果,那么我们为什么不尝试换一种方式呢?

    切勿让人产生反感的情绪:

    (1)无礼的命令只会导致长久的怨恨,即使这个命令可以用来改正他人明显的错误。

    (2)使用各种有效的技巧去代替指使,重要的是要使你的下属得到你的尊重。

    (3)指使他人的结果是,他不会很好地完成你的指令,因为他是被迫做这件事情的。

    (4)不要针对某个人发表你的意见,如果你要说服他,需要针对的不是人,而是事。

    <h3>技巧七:让别人对你产生信任感</h3>

    卡耐基的忠告:信任,是人们进行交往的基本前提。如果没有信任,即使人们在互相谈话,也称不上是真正的沟通。

    1858年,当林肯竞选美国上议院议员时,他需要到伊利诺伊州南部的一些地方演说,以赢取那里的选票。但是要达到这个目的却非常困难——那些地方的人们对他极不信任,甚至有敌对的心理。

    这是因为,林肯是一个废奴主义者,而那些地方的农场主却拥有大量的黑奴,他们自然不会喜欢林肯当选。这种政见和利益的对立是十分尖锐的。他们甚至扬言,只要林肯一来,他们就会立即把他杀死。这些野蛮的当地人即使在公共场合也腰挂短枪、身带利刃。

    面临如此巨大的危险,我们可以想象林肯当时作出决定时需要多大的勇气。结果是,这些威胁并没有阻止林肯前进的步伐,他说:“给我几分钟,我就能说服他们。”

    在演说之前,林肯与当地的极为重要首领一一握了手,然后发表了演讲:

    “伊利诺伊的朋友们,肯塔基的朋友们,密苏里的朋友们!我来之前就听过一个谣言,说你们之间的某些人要跟我作对——如果有的话,那么这些人一定就坐在下面吧?但我不相信这是真的,因为你们没有理由这么做;因为我也像你们一样,是从艰苦的乡村中艰难地爬出来的,是一个爽快而直率的平民。那么,为什么我不能和你们一样发表自己的意见呢?朋友们!我了解你们比你们了解我要多得多!你们将来会知道,我是怎么样的一个人。我并不想跟你们作对,所以,你们也绝不会跟我作对的。现在,我站在这里,我们就已经成为了朋友。我相信你们会愿意交我这个朋友的,因为我是一个谦和的人。我诚恳地要求你们给我说几句话的时间。你们——勇敢而豪爽的人们,一定不会拒绝我这个朋友的这个小小的要求的。那么现在,就让我们开诚布公地讨论一下严重的问题吧!”

    听完林肯的这段话之后,原本愤怒的人们开始为他喝彩。结果是,这里的大部分人后来成为了林肯的朋友——他们开始终生信任他。也正是这些人,后来帮助他成为了美国的总统。

    由不信任到信任的差别如此之大,这正是林肯所意识到的。所以,他极力向这些人说明他和他们之间没有不可逾越的鸿沟,说明他和他们是朋友。所幸的是,他做到了这一点。

    信任,是人们进行交往的基本前提。如果没有信任,即使人们在互相谈话,也称不上是真正的沟通。

    我曾经受一家公司的委托,请我的一位学者朋友给他们帮忙。一开始事情看起来似乎进展得很顺利,但是在就要开始工作的前几天,公司的有关负责人打电话给我,说不知道什么原因这位学者突然不愿意为他们公司工作了。公司方面对他进行了百般劝说,答应宽限上岗日期、减少工作时间、增加工资等,他却一直拒不接受。

    我决定弄清楚究竟是什么原因使这位学者改变了态度,于是就和那位负责人一起去拜访了他。他见到我后依旧十分热情,并且跟我谈起了许多事情。我相信这些东西跟这件事本身都没有什么联系。

    后来,我直接问他为什么会拒绝为这个公司服务。他说了一些理由,但是其中我认为最重要的是,他担心公司方面是否能履行这个合同,以及与公司配合得够不够默契等。

    听到这里,我觉得继续对他进行说服已经没有什么作用了,因此便告辞了。在回家的路上,我对那位负责人说:“我不知道为什么他会对你们公司产生这种感觉,但是你们必须要做的事情是让他对你们信任起来。在此之前,任何工作都将无济于事。”

    第二天,那位公司负责人打电话给我,说那位学者已经改变了态度。原来,他在离开学者的家后又回到了学者家的门口,并且拦了一辆出租车等待这位学者,之后送他上飞机。这种真诚的态度赢得了学者的信任。另外,负责人还利用空闲时间,向学者说明他们愿意提前履行合同中公司的义务。这使得学者答应回来后立即上班。

    我们并不能责备这位学者出尔反尔或者太谨慎,因为这本来就是一个十分复杂的社会。各种各样的人、各种各样的事,真相、假象、真诚的、虚伪的,都在这个世界上非常积极地活动。人与人之间已经不再是单纯的相互合作的关系,而是加入了相互竞争、相互欺诈的成分。因此,不信任感在人们的心里始终占据着一席之地。

    我们无法想象一个对我们心怀戒备的人会听从我们的建议,有时候,这让我们不知所措。究竟怎么样才能取得别人的信任,从而让他们听从我们的劝说呢?

    实际上,在本书中虽然我没有直接指出来这种方法,但是每一章节中关于说话和沟通的方法已经能够帮助你取得别人的信任了。只要你按照我所说的方法来做,那么你也一定会给人留下真诚、值得信赖的印象。

    有信任,沟通才会有结果:

    (1)信任并不是一开始就有的,它需要人们努力去建立。

    (2)不信任会导致莫名其妙的猜想。对方会对你所说的东西产生疑问,即使你明白无误地表达出来,他仍然会生出不同的理解来。

    (3)当你不知道对方为什么拒绝你的时候,你应该考虑到对方可能对你有强烈的不信任感。

    <h3>技巧八:掌握沟通的主动权</h3>

    卡耐基的忠告:有效地控制话题,对说服一个人来说的确十分重要。

    掌握沟通的主动权才能最终达到说服对方的目的,正如大多数推销员一样,他们向客户推销自己的商<bdo></bdo>品时,往往不能掌握住说话的主动权,所以才导致最终的谈话失败。

    一位图书推销员敲开一户人家的门,对一个太太说:“太太,我们的图书质量非常好,装帧也非常精美,您看有没有需要呢?”对于这位推销员的回答,我们会有什么样的反映呢?在大部分情况下,这位推销员得到的回答是:“不需要!”然后门会被关上。看得出来,这样的推销员不是出色的推销员。

    那么,作为一位出色的推销员,他会更加懂得推销时的说话艺术。让我们来推测一下一位优秀的推销员的推销情况。

    推销员:“太太,早上好!你家的孩子都上学去了吗?”

    某太太:“是的。”

    推销员:“你的孩子上几年级了?”

    某太太:“大的五年级,小的二年级。”

    推销员:“他们一定都很聪明吧?”

    某太太:“是的,当然。”

    推销员:“他们平时喜欢看书吗?”

    某太太:“有时候看。”

    推销员:“我想我这里有些书他们可能会喜欢……”

    我们可以想象,这位推销员成功的概率应该是非常高的。为什么?因为他掌握了很好的推销艺术,并且在谈话过程中很好地控制了话题。

    如果想让我们的交谈变成一次卓有成效的谈话,那么你就要想方设法地引导对方,或者巧设提问,或者选择对方感兴趣的话题,并暗中把谈话引向我们期望的方向,这样就能说服对方。

    胡佛总统的沉默寡言让许多记者都望而却步,想让话从他的嘴巴说出来,简直比登天还要难。但是,一个芝加哥记者却轻易地做到了这一点,而且使胡佛总统谈了两个多小时。

    那时候,胡佛是共和党的总统候选人。年轻的记者里尼提偶然地跟他坐同一辆列车,并得到了采访他的机会。一开始,当里尼提询问一些问题的时候,胡佛总是简单地回答“是”或“不是”,然后就长久地陷入沉思。里尼提觉得很尴尬,虽然他早就知道胡佛的习惯了。他不得不一边问问题,一边想办法解决这种状况。

    当火车经过贫穷而荒凉的内华达州时,里尼提突然想到了一个很好的话题。他望着窗外,好像是自言自语地说:“在这个地方,人们应该还是用那种古老的方法来采矿的吧?”这时候,胡佛马上说道:“早就不用那种方法了,现在全国都在采用最新的采矿方法。”接着,胡佛的话匣子好像是被打开了一样,他滔滔不绝地谈了起来,从采矿到石油,从航空到邮政……当时,那些跟胡佛同坐一列火车的人都是有名望的人,但是胡佛对他们都不理不睬,却偏偏跟里尼提讲了两个多小时。

    里尼提本来是一个默默无闻的记者,但是却因为跟胡佛总统聊了一个合适的话题,使自己成为了和胡佛总统话谈最长的记者。看来,话题对谈话确实起着至关重要的作用。如果没有找到合适的话题,不难想象,谈话的结果一定不会很理想。

    有效地控制话题,对说服一个人来说的确十分重要。苏格拉底以擅长言辞而著称于世,他创立的问答法至今有着经久不衰的魅力,成为谈话的一种经典方式。问答法的核心内容是,我们在与人谈话的时候,如果想要说服对方,当不可避免地要面临一些有分歧的话题的时候,我们需要就这个话题的共同点(相对于分歧)对话题进行控制,一步一步地使对方作出肯定的回答。这样,就可以使谈话朝着对我们有利的方向发展。

    我们来看看说话高手是如何用这种方法成功说服他人的。卡尔是一家汽车公司的推销员,下面是他与客户的一次谈话。

    卡尔:“你好,你有兴趣看一看我们公司推出的吨位为4吨的汽车吗?”

    客户:“实际上我们已经有一辆2吨的汽车了,而且这更加适合我们。”

    卡尔:“嗯,至少就目前而言,2吨的汽车确实比<q></q>4吨的更加划算些,是吗?”

    客户:“的确如此。”

    卡尔:“我是否可以知道,你需要的汽车的平均载重量是多少呢?”

    客户:“2吨。”

    卡尔:“这是个平均数吗?”

    客户:“是平均数。”

    卡尔:“嗯,也就是说,你有可能用它来运超过2吨的货物,是吗?”

    客户:“是的。”

    卡尔:“如果装着超过两个吨位的货物在丘陵地区行驶,你的汽车承受的压力比正常的情况要大,是吗?”

    客户:“的确如此,而且这很正常,因为我们经常在丘陵地区行驶。”

    卡尔:“据我所知,冬天一般是汽车运营的旺季,是这样吗?”

    客户:“是的。夏天一般生意很清淡,冬天却经常超载。”

    卡尔:“不幸的是,丘陵地区的冬天一般都特别长。”

    客户:“是的。”

    卡尔:“那么,也就是说,你的汽车经常处于超负荷状态了?”

    客户:“是这么回事。”

    卡尔:“这自然会影响它的寿命,你说呢?”

    客户:“是的。”

    卡尔:“那么,你会不会觉得,如果你拥有两辆汽车,让4吨的汽车在旺季的时候运营,而让2吨的汽车在淡季运营,两 8f86." >辆汽车的使用寿命是不是都会延长呢?”

    客户:好像是那么回事。

    就这样,卡尔随后得到了一个订单。但是通过这段对话我们可以看出,一开始客户看起来好像并不需要购买汽车,因为他已经有一辆了,但是这并没有什么。卡尔就巧妙地运用了说服技巧,让谈话朝着对他有利的方向发展,最后终于取得了成功。这就是控制了话题的巨大作用,这种方法对于我们来讲也同样有借鉴意义。

    要明确目的,而不是被人牵着鼻子:

    (1)通过曲折迂回的方式,使对方顺着你的思路进行思考,往往会收到事半功倍的效果。

    (2)控制说话的主动权,不能让谈话失去方向,这样才能达到自己想要的效果。

    (3)说服他人,而不被他人说服,最重要的就是掌握谈话的主动权。

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