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<h3>一、请停止生产，不能一辈子做OEM</h3>停止生产？没错！第一步就是停止生产。只会生产一直都是中国企业的最大问题。中国人最厉害的是什么？是以极低成本制造。中国人做得最错的又是什么，就是太勤奋，没有时间思考！这里不是叫大家把工厂都关闭，而是希望大家停一停，思考一下市场的转变，思考一下企业长远的策略。
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图2-3 单靠OEM运作的缺点
因为低成本，中国制造业大多以OEM（代工）起家，即在外地获取订单，在外国公司手中取得原材料后负责生产，最后把货物交给顾客进营销售。这种销售方法虽然为中国早年带来了巨量的销售额，但现在却成为了经济进一步发展的障碍！
图2-3描绘出了OEM制造商、销售商及顾客三者之间的关系。OEM制造商会根据订单，把货物卖给销售商，然后再转售给顾客。由于销售商跟顾客有紧密的接触，通过顾客的意见，他们更能了解市场动向。然而，这重要的市场信息却往往无法传到制造商手中。专注做生产商不但不能控制定价权（因为材料成本或是销售价格都不在你的操控范围），也不能准确收到产业链末端，即顾客需求的信息和对产品的意见。外国人叫我们做什么就做什么，还要勤勤恳恳地埋头苦干，结果我们一辈子都在为外国人做嫁衣，有同感吗？
OEM在文具企业的意义又是什么？记得刚才70%生产单一文具的生产商吗？它们就是在我们提到的在OEM的困局中转来转去的代表，OEM这三个英文字母就是中国文具业现今一个悲凉的事实，就是中国文具企业在生产的同时想不到顾客的喜好究竟是什么。它们像牛一样任劳任怨，结果所得到的回报之少，相信大家都有目共睹。因为欠缺品牌的关系，中国的文具OEM工厂的利润都很低，因为文具制造一直是整条产业链中利润最低的一环。据说由中国OEM生产的文具贴上其他外国公司（如3M）的牌子时可以溢价超过300%！反而真正生产这件货物的中国OEM生产商只得到极少部分的毛利，这就证明单纯靠OEM不能生存。那么我们文具企业需要什么？我们需要的就是停下来学习一下除了OEM之外的生意门路。
墨守成规，对市场反应缓慢，不能达到行业本质等等是文具OEM的致命伤，也是各位企业家需要避免的问题。我们中国搞生产还是可以的，但做生意就真的需要多多学习。大家都知道单做OEM是必死无疑，、是达不到我们所谈的行业本质的，那应该用些什么手段呢？
<h3>二、实现行业本质的手段</h3>
上文提到行业本质有三个层次，好像理论性比较强，那么实际应该怎样做呢？我们首先来向大家展示一幅图，是以下所有篇幅的一个概要（见图2-4）。
图2-4很有意思，这是顾客采购文具的时间成本和毛利的关系图，它指出了文具供货商的生存空间在哪。两者关系形成了一个倾斜的三角形，就是前尖后阔。为什么会有这样的关系存在呢？还记得刚才我们已经讨论过中国有至少70%文具供货商是不能成功的吗？他们的目标客户是对文具没有要求的人，虽然客源够广，但基于欠缺创新及产品同质化等原因，他们都站在左下方的三角尖端，他们要和同业竞争，就要把价格尽量压低，而且他们和同业的价格不能相差太远，要不然，顾客就会流失了。
当越往三角右边走时，最高和最低毛利差异就越来越大了，因为当文具企业懂得往三角右边走的时候，比的就不是谁的成本低了，比的是产品差异化、服务和有多接近行业本质了。所以不同文具公司的毛利差异慢慢拉开。这就造成了三角形后阔的现象。
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图2-4 办公室文具供货商生存空间
不同文具商为顾客提供的价值都不同，但决不能模棱两可。三角形里的部分是唯一可行的生存空间。三角形上面的空间价格太高，对大部分企业来说是负担不起的，产品服务差不多而且价格较低的企业比比皆是，那些文具公司自然会被淘汰掉。三角形下面的空间也是不可能生存的，因为毛利率低到不能回本，不能应付对文具要求比较复杂的客户，也因毛利太低而支持不了公司的规模和服务，连员工都养不了，谈什么立足文具界？
唯一可行的是三角形里的部分。眼光不只放在右手边的大客户，（因为最右手边的客人最乐意花钱解决办公室问题，所以毛利率是最高），更要采取不同的措施去降低成本。可惜现在没有太多中国企业能做到那个水平，竞争比较少，所以我们认为那里必然是未来兵家必争之地。
处于图2-4左下三角尖端的文具企业，你们想突围就必须向右走，这里的目标客户采购文具的时间成本比较高，所以愿意付出较高的价钱。但这就代表你们需要为他们提供更有价值和更好的服务，为他们解决问题。怎样往右走呢？现在，让我们跟大家分享一下几种不同的手段，留作参考。
<h3>三、手段一：照顾文件生命周期</h3>
我们现在一起向右走第一步。各位文具供货商，你们在全神贯注进行生产的时候有没有试过站在顾客的角度进行思考？中国的生产商很多时候就是忘记了掌握顾客的真正需要。
造文具的企业家们，请你们想一想文件在办公室里面的地位。其实办公室的文件就好比人体的气和血，在办公室里流动。像人一样，血气运行通畅，人就健康。如果各项工作在公司里能有条不紊地开展，企业也就会发展得更好。所以好的办公室文具就是要让各项工作顺利进行，让企业的血流到不同的器官，然后供给他们养分，让器官去办维持生命的大事。
所以，企业买的不是一件一件的文具，而是让各项工作能顺利进行的促进器。只要能帮助企业管理好它的各项工作，节省了时间，提供了方便，就如同打通了人体的“任督二脉”，“学武功”也事半功倍了。
1.什么是文件的生命周期
我们做文具的，从来都没有想过把文具系统化地分类。其实世界上每一种东西，都有它的生命周期。生老病死是人的生命周期，文件也一样，也有它的生命周期，而办公室文具商就是要照顾好档案的“生老病死”。就让我们先来探讨一下什么是文件的生命周期。文件被书写和产生的过程就是文件的“生”。文件“生”了后，就要养着它，那就是保管和分类。最后，当要弃置文件时，就是它寿终正寝的时候。所以，在每一件文件的生命周期上，如果有相对的办公室文具进行照顾，才能称得上把文件照顾好。这就是“大办公”的概念。
下面表2-1就简单地阐述了大办公的概念。
<span class="ter">表2-1“大办公”概念：围绕着文件生命周期的文具</span>
<table><tr><th no="no">生命周期</th><th>文件生成</th><th>文件保管</th><th>文件分类</th><th>文件弃置</th></tr><tr><td>文具例子</td><td>笔，笔筒，复印机，打印机</td><td>档案袋，过塑机，装订机</td><td>档案盒，档案整理夹和CD包</td><td>碎纸机，剪刀和垃圾桶</td></tr></table>
文具生命周期可以分为四个阶段，分别为文件生成、文件保管、文件分类及文件弃置。“文件生成”所需文具包括笔，复印机和打印机。当文件被人写出来或是打印出来的时候，文件就生成了。而像笔筒这类的文具，因为也是协助文件生成，所以它也被归为文件生成。而“文件保管”就包括档案夹、过塑机和装订机这些文具。因为这些文具都是将文件装订和保存的。保存的时候不能随便保存，一定要分类好保存，否则要找的时候，就需要花很多时间。所以有分类功能的档案盒、文件整理夹，或是CD包都很重要。因为这些文具可以整齐地把文件分类保存，那么就算要找，也会方便得多。但是文件也有过时的时候，当文件的生命周期到了这个时候，就要被弃置了。这时候，碎纸机、剪刀和垃圾桶这些文具就会派上用场了。所以，这些都是属于“文件弃置”的文具。具体例子我们会在齐心文具的部分再讨论。
既然文件就如同企业的血液一样重要，若要把文件照顾好，最基本的条件就是在它生命周期的每个环节都提供相对应的文具。因为一条龙的文具套装可以为企业提供很多便利，因此办公室文具的产品制造及开发，都应该围绕档案的生命周期。试想你买东西的时候，也喜欢到大型的超级市场吧。因为你一次就可以买完你所需要的所有日用品，菜、零食，还有娱乐产品。其实企业也是需要这种方便的。你提供了方便，议价能力也就可以高一点了。就正如超市里的东西永远都不是最便宜的一样。但你会发现你想买东西时，仍然会很自然地想到“超市”。
办公室文具也是一样，能做到这样，才能算得上成功。你们心里可能会想：哦，那我把自己的文具店包装得像超级市场一样就算是抓住行业本质，就能成功吗？答案是不。虽然这很重要，但如果只是做到这样，还是不够的。你想到的人家不会想不到。要是这样，将几间专营不同文具的生产商结合成一间不就成了吗？在以下的案例，主角都都文具也做到了以上提到的照顾完整的文件生命周期，但最终还是失败了，为什么？
2.案例：都都文具对“大办公”理念的探索
跟各位企业家一样，都都文具的创办人邱文钦历尽了各种艰难险阻才令都都文具走上轨道，他走过的道路跟大家应该都很相似。1992年，邱文钦董事长以7000元起家，在深圳成立了都都文具。后来，都都文具发展成一家全国连锁经营办公用品的经销企业，并成为深圳知名企业，它们以连锁店和寄卖的形式销售文具。
我们对都都文具的产品进行了分析。鉴于规模经济，它的产品种类多样化并涵盖了文件的各个生命周期。其营销的产品种类更是应有尽有，不论是铅笔、档案盒或者是档案夹等等都有出售。都都文具在硬件上可算是照顾周全，企业需要的文具都能在都都的连锁店里找到，这里可算是文具界的超级市场。就是因为都都文具能提供多样化、全面化的服务，所以它才比普通的文具供货商更上一层楼。在刚刚我们看过的图2-4里，它在它们的右面一点点。但那还不是一个最理想的位置。
都都文具坐上中国改革开放的快车急速发展。2008年12月，都都文具仅在深圳就已经拥有47家连锁分店，在全国十几个大中城市还设有加盟店。2008年都都文具的销售额超过了1亿，总资产达到4676万元，在全国十佳文具品牌中排名第八。创办人邱文钦当时更被誉为“潮州人的骄傲”，成为红极一时的企业家。根据以上的讨论，一切都像是做对了，但这个创业神话却在一个月后土崩瓦解。
就当生意慢慢都上了轨道以后，都都在2009年1月15日正式宣告倒闭。传媒对这间文具经销商的突然倒闭都感到十分惊讶，网上讨论区更出现“都都文具在一个月之内土崩瓦解！”和“都都文具真的倒闭了吗？”等等文章。更戏剧化的是，创办人邱文钦立刻消失得无影无踪，不仅没有交代结业原因，更被人揭发他因生意问题而负债累累。曾被网友封为 “潮州人骄傲”的他顿时成为“过街老鼠”，成为众人追讨的对象。
都都文具之死很值得我们深思，因为很多文具供货商都正往都都文具的方向去走。都都文具的故事传递了一个重要信息：仅仅囊括了文件各个生命周期是符合大办公的概念的，但是这不足以抓住行业本质。产品种类固然需要涵盖文件的各个生命周期，但只做到这一点，并不足够成为企业的工作伙伴。若你只能做到这个水平，那你就必须加把劲了。要更往图1-4里的三角形的右边走，因为那里才有更开阔的世界，更少的竞争。你可能会问：那第二步是什么？
<h3>四、手段二：完善文具采购环节</h3>
记得图2-4吗？我们距离最右边又近了一步。刚才提到只有30%文具企业想到不能靠单一产品生存，也只有他们才有资格在中国巨大的办公文具市场里分一杯羹。但要分出高下，确保自己不会被淘汰，靠的就不只是简单地提供多元化文具。而是要采取主动，为客户设身处地着想。谁更主动，谁才能为企业想得更周全，谁也才能获胜！
一些思考创新的文具公司开始出现。他们脱离了一向只是开门等客户光临的模式，转而主动地积极思考其他更方便客户的渠道，例如接受互联网、电话订单等。文具市场便由周全淘汰不周全而转战至主动淘汰被动，过去一些在文具市场里占据领导地位但却被动的公司开始被主动的文具公司所淘汰。
这个道理其<tt>.?t>实最简单不过了，你想想，如果现在有两家文具公司。如果你要到A文具公司去买文具，你就要到它的分店去慢慢选购，看文具看得久了，还要看售货员的脸色。另一家，B文具公司完全不用你去费心，只要你打个电话，一切就都帮你搞定了！如果是你，我想你都不会这么傻去A文具公司买文具吧！
我们一起看看过江龙史泰博（Staples）是如何靠一句口号把埋头苦干十多年的都都文具打败的：
案例：史泰博“我们让办公更简单”一句口号就把都都文具淘汰了创建于1986年的美国史泰博（Staples）公司，总部位于马萨诸塞州的弗莱明格汉，是目前全球领先的办公用品零售和分销商。2004年，史泰博来到中国，总部扎根上海。史泰博秉承了“我们让办公更简单”的经营理念，并结合中国特色将服务内容加以丰富。2007年，史泰博成立了合约企业客户部，以服务大型客户；在同年4月，更正式成为北京2008年奥运会办公家具独家供货商。
史泰博的水平就是不一样，一开始就把中国文具企业比下去了，人家带来的是科技。它将融合先进科技、环保精神和人文关怀的办公服务理念引入中国，凭借先进的供应链管理和全球采购体系，史泰博为广大客户打造办公文具、办公耗材、办公设备、办公家具、商务礼品等万余种商品的采购平台。我们对史泰博进行分析时，发现它的胜利源自一个口号：“我们让办公更简单”（That was easy）。这种口号明显地表达了帮助企业解决问题的决心，各位不妨模仿试试。但是口号并不是喊了就能成事，必须要实际执行。大家登录史泰博的网站就会知道它是怎样提供方便的，特别是在采购的环节。网站简单易用，为企业解决了采购文具过程中可能遇到的困难：例如下单不清楚或者想修改订单数据等等。
史泰博引入电子商务的概念，完善其销售渠道。“过江龙”史泰博最厉害的地方是它没有实体店。大部分买卖都在网上进行，这样就连铺面的租金都省下来了。乘着互联网的大趋势，它进一步普及网上订购的服务，令企业可在网站上简单操作几下就可完成下订单工作。
人家是什么水平，我们是什么水平？当大部分中国文具企业利用人手处理订单数据时，史泰博的客户已经可以24小时无限次预览订单，并且可以提供免费的送货服务，企业足不出户就能够完成整个采购文具的过程。单凭这一种方便，已经足够把辛苦经营的都都文具淘汰掉了。
史泰博利用电子商务手法，完美解决大型机构怕麻烦的心态。在2005年，也就是其开展中国市场的短短一年之后，它们在华销售额达到了5亿元，更在都都文具的手上抢走了华为、康佳等深圳大型高端公司的客户，要知道这些大型高端客户对公司有多重要啊！有报导更直指史泰博乃是杀死都都文具的凶手。
史泰博勤力吗？可能是，但一定不是在生产环节上领先。我敢打赌人家一定花了很长的时间思考如何把“我们让办公更简单”的理念实行出来，最后才得出网上采购平台的理念。
它不但能为企业提供周全的文具，更能进一步地、设身处地地为企业着想，令企业足不出户就能解决有关采购文具的困难。不论是利用电话销售还是网络销隽，这都只是手段，降低企业采购成本才是最终目的。和都都文具相比，史泰博更能达到“工作伙伴”的行业本质。这也是史泰博能处于行业的领导地位和淘汰都都文具的主因。
现在史泰博和UPS合作，在上海和北京都设有史泰博办公用品UPS Express特快专店。为商业客户和普通客户提供包括各种办公用品、档案处理、国际包裹运输以及打包和贴标等在内的广泛业务服务。在接到客户电话服务需求后的30分钟内，UPS就会上门领取需要递送的包裹。你看这有多方便，它大大降低了企业的时间成本。不用先买文具，再和速递公司联络，人家一次帮你搞定。满足了企业那种快速和频繁地补充办公文具的需要。每一步都站在企业的工作伙伴的角度来考虑问题，帮企业减少时间成本，帮企业解决问题。也正是因为这样，史泰博的位置在都都的右面。
中国文具企业如果不想重蹈都都文具的覆辙，就必须停下来思考，不要再仅仅在那里埋头苦干了，因为人家在采购的过程中已经开始为企业解决问题了。简单来说，当今文具市场之争就在于谁能将“工作伙伴”的精神发挥得最好，成为企业最佳的工作伙伴。但中国企业家一直缺乏创意，我们有机会比史泰博做得更好吗？
<h3>五、手段三：系统化的办公室解决方案</h3>
看到这里，你会发现文具行业还是充满挑战性的。难道文具产品齐全了，采购方法很方便，这就是企业要求的所有？这就能为企业解决所有困难？这就可以成为企业的工作伙伴？你准备好了向右走最后一步吗？
外国公司利用智慧方便了客户，所以能成为企业的工作伙伴，如果我们中国人没有人家这么聪明，那么就在细节上做得好一点吧。
如果你仍记得将文具比喻为经脉的例子，就会知道经脉是需要“打通”的。如果经脉未打通就练功的话，很容易就会像小说 href='2183/im'>《射雕英雄传》中的西毒欧阳锋因经脉错乱而走火入魔。文具系统不协调亦会对企业造成一些本来可以避免的麻烦。所以必须仔细考虑硬件与系统的互相配合。
试想，在使用计算机时，我们需要的、我们所用的不仅只是硬件如显示屏、键盘、电线，我们同时还应用着一套软件，硬件与系统互相配合，我们才能有效地应用计算机，发挥计算机的最大功能。同样地，在管理办公室文件时，文具就是计算机的硬件，那么，要用什么软件系统来配合，才可发挥文具在办公室文件管理上最大的功能呢？这个应用文具的系统就是办公室解决方案。
计算机的软件系统是由一条又一条的程序组合而成的，当它们有秩序地开动，计算机就可以顺利运作，而解决方案也相类似。解决方案是一套步骤、方法，利用文具，有系统、有条理地处理办公室里的文件。
我们用计算机，大部分软件系统不是微软就是苹果，也就是说，在进行办公室工作时，我们可以用的解决方案不是方案A，就是方案B？当然不是！因为不同企业的规模、文化各有不同，要处理的工作种类和数量也不一样，他们面对的困难也不尽相同，所以，一个好的解决方案必须是在细心观察企业运作后，才为企业度身订造的。文具公司如果能为企业提供独一无二的解决方案，为企业解决麻烦，这才是工作伙伴。
1.案例：齐心——系统化解决方案，确立品牌
齐心文具在中国办公文具行业内，它算是做得比较成功的一家。为什么它能在这大混战的文具市场中突围？我们发现它的成功与符合办公文具行业本质有着深切的关系。它贯彻了“大办公”的理念，提供了1000多种文具照顾文件生命周期；它向企业客户提供了方便的采购方法，主动去开拓客源；另外，它研发并推广文件管理系统这个标准，确立自己的品牌。下面，我们会探讨齐心文具如何符合了行业本质，而它又怎样去通过产业链的整合去实践，成为企业的工作伙伴呢。
2.照顾文件生命周期
还记得生命周期的概念吗？齐心文具的产品包括文件管理用品（文件档案夹、档案盒、报告夹、数据管理册、文件袋等）、办公设备用品（碎纸机、装订机等）及桌面文具用品（订书机、打孔机、剪刀等）。它们从“文件生成”至“文件弃置”所需的文具都有提供，产品的“广度”涵盖了文件的生命周期的各个环节。
那么，齐心文具是怎样贯彻这个〃大办公”的理念呢？答案就在于它在国内所采用的结合制造商和集成供货商模式。齐心文具自设工厂直接生产制造文件管理用品，例如活页夹、碎纸机这些利润率较高的文具产品，从而增加了自己的利润。另外齐心同时也是文具的集成供货商，向OEM、ODM下达订单采购其他自己没有生产的、利润不高的文具，然后再做品牌整合，目的就是扩大它产品的“广度”，使产品涵盖文件的生命周期，完善齐心的“全产品线”及贯彻“大办公”理念。这种模式不但让齐心贯彻了“大办公”理念，建立成为企业工作伙伴的基础，同时也能让齐心赚取中高文件产品如办公活页夹、碎纸机等的利润。
另一方面，这种模式亦增加了产品的“深度”，也就是产品的质量。为了打造品牌，提供高质的产品很重要，齐心对自己直接生产的产品的质量、功能就要更关注，因此，齐心设立了文件管理用品研发部门，根据市场调査，研发产品、利用技术为企业解决问题，不断推出响应消费者需求的产品。例如齐心投入费用研发改良它的多功能碎纸机的设计、功能及质量，成为其核心产品之一，响应企业的需要，就是他们需要同一时间销毁很多对象：不同厚薄的废纸张、硬卡片、CD及信用卡等，因此不断改良碎纸机为企业解决问题。
3.提供方便的釆购渠道
企业想购买齐心的文具，除了可以直接去齐心文具所设的分公司和服务网点，说明有关办公室用品的需求，企业也可以通过电活和网站去购买文具产品，这可以让企业更方便地去采购文具，从而节省了不少时间成本。另外，齐心引入上门销售服务，企业不需出户便可购买齐心的文具。
上门销售还有另一个好处：就是能更好地了解企业的实际需求，方便度身定造文件管理系统，并根据要求向企业提供最佳的产品组合方案。齐心文具的销售方式跟向企业提供方便的采购渠道有密切的关系，我们会在下面齐心的销售方式里再详细讨论。
4.提供解决方案
企业在进行文件管理时，常常会遇到：大量文件，很难去整理；要査找文件时，非常缓慢，效率很低；文件储存方法混乱等。企业需要的是什么？不仅是文具，而是解决“如何有效地管理文件”。
由1997年开始，齐心开始研发B-EFS（Business-Effective Filing System）商务高效文件管理系统这一标准，以推动国内企业办公环境和效率的提升。那什么是B-EFS呢？
其实B-EFS并不是什么复杂的程序。它覆盖文件管理的全过程，是一个系统。它是整合产品质量、使用方法的一个标准。简单点来说吧，就是一个管理文件的方法。其实有很多企业，尤其是中小型的企业，它们对文件管理并没有什么概念，从没有想过怎样把文件更高效地进行管理，没有觉得这是个问题，甚至没有觉得有必要去解决这个问题。而齐心所研发的B-EFS就是想让它们知道，这个系统标准可以让它们更有效地去管理它们的文件，更集中全力去办它们的大事。B-EFS的导入程序按照准备一调査一整理一形成一维护这五个流程环节进行。其应用范围包括：公共文档的管理、个人办公桌管理、家庭信息管理、OA数据管理（OA，office automation，意为办公室自动化）。它的特点是易维持、易检索、易查找、改善环境，形成文件管理的标准，达成畅通的企业商业资源共享与保管体系。所以，B-EFS，最大的目的，就是提高使用者的商业运营效率。在齐心的销售人员上门销售的时候，销售人员就会了解企业的需要。除了将整套围绕大办公的办公室文具推销出去，他们也会将这套管理方法介绍给企业知道。有需要时更能为企业提供量身定做的办公用品专业服务，以协助企业导入适合它的B-EFS。
如果还是不太明白，那么让我来作个简单的比喻吧。大家就把办公室想象成图书馆，所有文件都是馆内的藏书。刚买回来的新书，图书管理员就得把它们恰当分类，小说归小说类、科学书归科学类。然后，就要把它们贴一个编号，通常是图书编号和出版年份。完成以后，就根据它们的编号放在书柜上。当你要査找图书，你就会根据你想找的书的类别、编号、出版年份，去那一个书架上找，你不会每个书架去翻一遍以找连锁店。它们“天天低价”的背后其实就是借它的影响力把你们文具生产商的利润都压到最低。要避免这些情况发生，就必须开辟另外的销售渠道。
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图2-7 齐心文具分销网络
那齐心在做什么呢，它早在2005年已经开始减少分销商的数目，使分销渠道占总销售额的比例由2006年的74.07%降至2009年的<q></q>57.33%。分销商减少了，那业务增长的推动力在哪里？就是在于增加第二级渠道的营销份额。
二级渠道就是直销，你看图右边的渠道就会明白扁平化是什么意思。其实就是把会将利润吸干的中间人都消灭掉，这条渠道比第一级的就扁平好多了。从齐心文具的销售费用我们可以看到营销代表差旅费在三年内增加了170%，是因为他们很注重上门直销的概念，上门直销多了，差旅费自然就会多。这就是转用直销的代价。但这样的好处是不用给下游的分销商压价，分摊自己利润。从齐心的财政报表，我们可以看到显著的成效。2006年的财政年度，齐心的整体营业利润为3700多万元（毛利率为16.61%），但是，单单是2009年度的上半年，齐心的整体营业利润已超过4000万元（毛利率为19.71%）。办公室是直销的最大客户，其毛利率亦由2006年的18.30%增加到2009年的23.63%。除了利润增加以外，顾客的要求也可以让你更清楚把握，从而更有效地创造品牌。
8.齐心的方法四：无缝营销策略
无缝营销策略其实是营销渠道扁平化的进一步体现，以减少中间人为大前提。大家想过如何与外国客户保持关系吗？齐心最初在这一方面遇到过不少困难。在2005年前它是依靠一家叫“香港新荣”的公司代理齐心文具的出口业务。为什么用香港公司？当然就是借助香港的自由经商环境、金融背景及地理位置吧。但这种关系是有代价的，又是回到中间人的问题，利润给这个中间人瓜分了。如果你是齐心你会怎样做？
没错，聪明的你一定猜得到它把这位中间人干掉了。根据扁平化的概念，齐心文具从2005年开始减少各香港新荣销售产品的金额，2007年的财政报告已再找不到经由香港新荣代理出口的数据了。
中间人消灭了，当然不代表要放弃海外市场。香港新荣没有了，取而代之的是齐心文具全资拥有的子公司，叫做“齐心亚洲”。在2007年6月正式在香港注册成立的齐心亚洲成为齐心对外国客户的“窗口”，它承接了香港新荣在外销业务中的全部职能，出口业务不再需要通过“中间人香港新荣”，利润不用给它分摊，又不会失去香港对海外营销的优势。在运输成本上升的情况下，齐心对外销售的毛利率由2006年的15.27%增加到2009年的21.58%，这就是消灭中间人的后果。
当然，除了成立子公司之外，全面收购“香港新荣”也是当时齐心文具的一个选择。但你知道境内公司收购境外公司需要办多少手续吗？你又知不知道在香港成立一家新公司平均只需大约20天时间？基于外汇管制等等明文法律上的复杂性，收购香港新荣的股权比直接在香港设立新公司复杂，所以齐心文具当时就选择了在香港另外设立齐心亚洲。
这种消灭中间人的举措在对国内的营销都可以找到。你们现在在上海会找到一家叫“上海新通文具有限公司”的，其前身叫“上海齐心有限公司”，在2005年以前是齐心文具在上海的经销商，负责齐心产品在上海及周边市场的销售，这也就是另一个站在齐心和最终客户之间的中间人，齐心文具当然不会坐视不理。所以齐心在2004年12月31日正式在上海成立全资拥有的分公司，负责公司产品在上海市场的销售，2008年的财务报告已再也找不到齐心文具与上海新通文具有限公司有任何生意往来。
销售网进行了扁平化不但使工作伙伴的概念变得可行，降低成本，增强价格的竞争力，对文具供货商要成为企业的工作伙伴也有密切关系，主要是在沟通方面，一般的文具公司都是把自己的产品交给特卖场或零售商去卖，令文具公司和客户隔了一重又一重的经销商。客户对产品的意见根本回不到文具公司。齐心的销售网扁平化后客户（即是企业）与齐心文具的距离近了很多。齐心文具不但可以从销售额的数据中得到所需数据，更可以绕过中间人直接了解顾客的需要；顾客对产品有什么意见，也可以直接与齐心文具沟通。有效的沟通令企业能买到它最想要买的东西，因为最清楚企业的就是企业自己！这种直接简单的沟通促成了企业与齐心文具工作伙伴的关系。
各位文具企业请记住，知道要成为企业工作伙伴只是成功的第一步，只是臝了70%的人。余下的30%就在于谁比谁想得更周到。齐心比大部分文具企业做得比较好的地方是它不仅走对了第一步，还通过对产业链的控制，当中包括消灭营销渠道的中间人等方法来达到整合产业链的目的，而这种产业链的整合拉近了文具供货商与企业的距离，更能成为称职的企业工作伙伴，达到办公文具的行业本质。
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