天涯在线书库《www.tianyabook.com》
《中国顶级CEO的商道真经》
引子：经商是天时地利人和的哲学
《孟子·公孙丑下》曰：“天时不如地利，地利不如人和。”《孙膑兵法·月战》有云：“天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃。”不管是古代的大圣人孟子，还是大军事家孙膑，都十分强调天时、地利、人和。它是君王治理国家的根本，是军事家九九藏书制胜的法宝。治商如治国，商场即战场，如今“天时、地利、人和”这六个字也是众多经营者事业有成的秘诀。
所谓天时就是指机遇。机遇无处不在，但不是每个人都能抓住它。1957年初的一天，李嘉诚阅读新一期的英文版《塑胶》杂志，偶然看到一小段消息：意大利某公司利用塑胶原料制造塑胶花，全面倾销欧美市场。这给了李嘉诚很大灵感，他敏锐地意识到，人们在物质生活有了一定保障之后，必定在精神生活上有更高的追求。种植花卉等植物，不但需要每天浇水、除草，而且花期短，这与当时抓紧时间工作的生活节奏很不协调。如果大量生产塑胶花，则可以达到赚钱的目的，他预测塑胶花也会在香港流行。李嘉诚抓紧时机，亲自带人赴意大利的塑胶厂去“学艺”。后来事实证明，他的判断和行为是正确的，他的长江塑胶厂也由默默无闻的小厂一下子蜚声香港塑胶业界。
香港是亚太区乃至全世界的金融中心、国际航运中心、地区贸易中心，拥有邻近很多国家和地区不可替代的优越地位。这颗“东方之珠”从20世纪50年代起经济开始复苏，一时间被称为“冒险家的乐园”，“投机者的天堂”，“精明商人的世界”。李嘉诚当然十分珍惜每寸土地。他旗下产业横跨地产、酒店、电讯、能源、基础建设、港口、零售、生物技术等领域，事业跨越55个国家，他是华人历史上横跨最多产业、最多国家的企业家。在香港，李嘉诚的产业更是无处不在，凡是食物、香水、美容、服装、药品、家具、计算机、日常用品等，全得经过这家公司。他充分利用香港的地理优势，构建他的商业王国。
一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。中国古话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”李嘉诚懂得，自己本事再大也需要别人配合。他能与任何人成为朋友，甚至是对手，这是非常难得的。1991年11月，新上任的财政司司长(主管财政的最高行政长官)麦高乐因宣布增加楼宇转让印花税和限制内部认购比例与李嘉诚结怨，形势愈演愈烈，双方剑拔弩张，各不相让。于是李嘉诚借助招待来访的加拿大卑诗省总督的机会，同时宴请李兆基、郑裕彤、郭炳湘、郭鹤年、何鸿燊、罗嘉瑞等地产巨头应邀作陪，以此与政府“对抗”。后经香港银行公会主席浦伟士从中调停。地产商虽然马上妥协，在第一时间声明接受规定，并无意与银行对立，但是日后的事实证明，李嘉诚等地产巨头，只是做策略上的退让。在这场与政府博弈的过程中，地产商能放弃小利纠葛联合起来，无疑是李嘉诚的威信在其中发挥了重要的作用。９９ｌib?
李嘉诚说：“不敢说一定没有命运，但假如一件事在天时、地利、人和等方面皆相背时，那肯定不会成功。若我们贸然去做，失败时便埋怨命运，这是不对的。”他一辈子奋斗不息、积极进取，善于把握机会，利用条件，和气生财，天时地利人和在他身上?９９ｌiｂ.可谓是完美的结合，他的经商智慧也充满哲学的味道，而他制衡的经商艺术更是将以上三者的作用发挥得淋漓尽致。
贤人变亲信，亲人变贤人——“亲”与“贤”的平衡
清代龚自珍先生用诗句“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”来抒发人才难得的慨叹。李嘉诚认为人才对于公司非常重要，甚至比金钱还重要。他广纳贤才，而不在意出身和背景。只要有能力，他均奉为上宾。
一个人要成就一番事业，就必须有得力的人才辅佐。但是要得到人心，就必须有山川般的广阔胸怀。承认他人的长处，得到他人的帮助，这便是古人所说的“海纳百川，有容乃大”。同时，如果企业家要拓展事业，就必须招揽新的人才。有鉴于此，在事业小有成就之后，李嘉诚便决定起用新人，同时借助“外人”将他们培养成自己的亲信或挚友。
20世纪80年代中期，李嘉诚的长实（长江实业）集团的管理层基本上实现了新老交替，各部门负责人，大都是30～到40岁的少壮派。其中最引人注目的要数霍建宁。此人擅长理财，负责长实全系的财务策划，他处世较为低调，认为自己不是冲锋陷阵的干将，而是专业管理人士。李嘉诚很赏识他的才学，长实全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁亲自策划或参与决策。这些项目动辄涉及数十亿资金，亏与盈都取决于最终决策。从李嘉诚对他如此器重和信任来看，可知盈多亏少。霍建宁本人的收入也很可观，他的年薪和董事基金，再加上非经常性收入如优惠股等，年收入可能在100九九藏书0万港元以上。1985年李嘉诚委任他为长实董事，两年后又提升他为董事副总经理。此时，霍建宁才35岁，如此年轻就担任香港最大集团的要职，实属罕见。
同样出色的还有一位女将洪小莲。她全面负责楼宇销售时，还不到40岁。在长实上市之初，洪小莲就作为李嘉诚的秘书随其左右，后来又出任长实董事。她不仅人长得漂亮，风度好，而且待人热情，做事泼辣果敢。在地产界，在中环各公司，只要提起洪小莲，可谓无人不知无人不晓，她被业界称为“洪姑娘”。长江总部虽不到200人，却是个超级商业帝国。每年为它工作与服务的人，数以万计。资产市值在高峰期达2000多亿港元，业务往来跨越大半个地球。日常的大小事务，千头万绪，往往都要到洪小莲这里汇总。她的工作作风颇似李嘉诚，不但勤奋，还是个彻底的务实派。就连面试一名信差，会议所需的饮料，境外客户下榻的酒店房间等琐事，她都亲自过问。要处理日益庞杂的事务，没有旺盛的体力、精力、智力，没有很高的工作效率，是不可想象的。
李嘉诚不拘一藏书网格重用年轻人，同时借用“外脑”，广采博纳，融合众智。他曾郑重地让记者不要老提他的贡献，他算不上超人，他的成就是大家同心协力的结果。他身边有300员虎将，其中100人是外国人，200人是年富力强的中国香港人。300员虎将，除李嘉诚的左膀右臂外，便是总部与分公司的负责人，以及在长江系挂职或未挂职的“客卿”。其中，李业广的影响力最大。
李业广不仅是“胡关李罗”律师行合伙人之一，还持有英联邦的会计师执照，属于“两栖”专业人士，在业界有着很高的声誉。李嘉诚之所以重用李业广，是因为敬重李业广的博识韬略。长实的不少扩张计划，就是两李“合谋”的杰作。李业广做事一贯甘处幕后，保持低调。直到1991年，李业广出任香港证券联合交易所董事局主席后，才转至台前，一鸣惊人。因为香港证交所董事局主席的位子可不是人人都能坐的，在他之前任联所主席的个个都是名满商界、首屈一指的风云人物。
所谓“家有梧桐树，引得凤凰来”。李嘉诚得到年轻人才的勤奋工作，得到“客卿”的大力相助，也是“善有善报”的延伸。同时，他不仅给年轻人和“外脑”广阔的发展空间，也“举贤不避亲”，努力将亲信培养成贤人。九九藏书
周年茂，长实的元老周千和的儿子。此人颇有大.99lｉｂ.将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，进退得宜，都能较好地把握分寸，收放自如，这一点最让李嘉诚放心。当周年茂还在上学时，李嘉诚就把他当做长实未来的专业人才培养，并把他和其父周千和一道送往英国专修法律。周年茂学成回港后，李嘉诚指定他为长实公司的代言人。1983年，回港两年的周年茂被任为长实董事，1985年后与父亲周千和一道升为董事副总经理。当时，周年茂才30岁。有人说周年茂一帆风顺，飞黄腾达，是得其父的荫庇，这话虽有一定的道理，但并不尽然。据长实的职员说，说周年茂依靠父亲关系取得成就的人，实在是不了解李嘉诚，对碌碌无为之人，管他三亲六戚，李嘉诚一个都不要，周年茂年纪虽轻，可是个有本事的青年人。周年茂不负众望，努力扎实地工作，得到了公司上下的一致好评。长实参与政府官地的拍卖，原本由李嘉诚一手包揽，后来几乎由周年茂主持，只有出现资金庞大的项目时，大家.99ｌib.才见到李嘉诚的尊容。
任何事业要想后继有人，不断发扬光大，都需要大力培养人才，尤其是培养接班人。像培养重臣周千和的儿子周年茂一样，李嘉诚在接班人培养上，可谓煞费苦心，深谋远虑。
在李泽钜、李泽楷兄弟俩不满10岁时，李嘉诚就在长实会议室配有“专席”，让他的两个儿子出席董事会议，接受最早的商业训练。这件事，过了好多年才被披露出来，有人不禁纳闷，不满10岁的孩子懂什么？其实李嘉诚并不在意他们听懂了什么，重要的是让他们在商业氛围中受到熏陶。正如要培养一名音乐家，在襁褓时就要让他听曲子；造就一个航海家，在他学步之时就要让他到舢艇里颠簸一样。李嘉诚用心良苦，可见一斑。同时，李嘉诚还让长实的智囊霍建宁充当“太傅”的角色，肩负着培育李氏两个儿子的职责。李泽钜坐镇全系大本营长实集团，李泽楷任全系主力舰和黄集团的舵手。李嘉诚安排儿子接班的趋势已十分明朗。此时，二公子李泽楷正好27岁。
李嘉诚任用亲信和贤人的平衡统一，让他在揽尽天下英才的同时又保持了团队的稳定与团结，还结交了无数的商界朋友，赢得了广大股东和职员的信赖和支持，树立了崇高的形象。他不仅让公司发展更加稳固强大，也赢来了无数的财富。
稳中求进，进中求稳——进取与稳健的平衡
做人做事，都要求一步一个脚印，稳扎稳打，不打没有准备的仗，但也要抢占先机，勇为人先。孙子兵法云“庙算第一”，算在人先才能被誉为独具慧眼，走在人先方可在商场上游刃有余。
在李嘉诚30岁这年，塑胶花为他赚得了人生的第一桶金，他也赢得了“塑胶花大王”的美誉。稳固欧洲市场之后，李嘉诚又９9lｉｂ?转向北美地区。他展开了强大的宣传攻势，并且设计印刷了精美的产品广告画册，通过香港地区政府（以下简称港府）有关机构和民间商会了解到北美各贸易公司的地址，然后分别投寄出去。
一家销售网络遍布美国、加拿大的北美最大的生活用品贸易公司有意来香港考察，李嘉诚得到这个消息，当即下决心一定要抓住这个进入北美市场的机会。但他知道，凭着自己工厂现有的规模，不可能让这么大的经销商满意。于是他决定，在外商到来之前，也就是在一个星期之内，把塑胶花的生产规模扩大到令外商满意的程度。如果李嘉诚不扩大生产规模，他抓住这次进入北美市场的机会就等于零；如果他扩建生产规模，那么他就有50%的机会。但是，李嘉诚为了这50%的机会，一向追求稳健的他，只有尽全力一拼了。当然，这是他看准了的东西，肯定会果断地去做。
一个星期内，要租到1万平方英尺的厂房，把旧的厂房退掉，把原来的机器设备搬到新的厂房里，还有新设备的购买、安装、调试，招聘新的工人并且培训上岗，保证一切事物在一周后正常运转，这是一般人想都不敢想的事，但李嘉诚和他的伙伴们没想那么多，只是忘我地工作。为了完成这件事情，他和全体员工一起，没日没夜地辛苦奋战了六个昼夜，每天最多睡三四个小时，但是大家都无怨无悔。在如此巨大的工程面前，李嘉诚忙而不乱，指挥若定。
当外商抵达香港机场的时候，他们把最后一台机器刚刚调试完毕。这外商看完李嘉诚的工厂和产品陈列室以后，.99lib.感到很吃惊，他认为李嘉诚的工厂完全可以和欧美同类的大厂家相媲美。而且李嘉诚的产品物美价廉，外商马上决定和他签订合同，这是每年让他拿到北美洲数百万美元的合同，李嘉诚也成为加拿大帝国商业银行的合作伙伴，这为他进军海外架起了一道桥梁。庞大的塑胶花市场，为李嘉诚带来了难以计数的利润，而长江实业以及李嘉诚本人也得到了广泛的关注。“长江”成了世界上最大的塑胶花制造基地，李嘉诚则被誉为“塑胶花大王”。
从这件事可以看出，永远循规蹈矩，无大起大落的人不可能成为一位赫赫有名的富商。风险越大，收益越大，不过，冒险却不能盲目，要组织严密，不打无准备、无把握之仗。而且在困难与压力落在肩头的关键时刻，千万要谨记“少安毋躁，方能成事”。一切都要定心、定力；尽心、尽力。
成大事者除了稳重，还要有一飞冲天的勇气，没有这股勇气，任何人都无法打开成功的局面，商人也是这样。最能说明李嘉诚投资气魄的一件事，是地铁工程竞标。
地铁工程，是当时香港开埠以来最浩大的公共工程。整个工程计划8年完成，需耗资205亿港元。中环站和金钟站，是地铁最重要、客流量最大的车站，上盖将建成地铁全线赢利最丰厚的物业。地产商莫不“垂涎欲滴”。李嘉诚涉足地产业已有二十年，盖了不少建筑，积累了不少经验，他觉得进军港岛中区是改变形象的难得机会。
早在1976年下半年，香港地铁公司即将招标车站上盖发展商的消息，被新闻界炒得沸沸扬扬。1977年初，消息进一步明朗，地铁公司将于1月14日开始招标，地段是邮政总局原址。原址拆卸后，兴建车站上盖物业。李嘉诚估计，参加竞投的将会有置地、太古、金门等英资大地产商、建筑商。华资地产建筑公司实力稍逊，置地的夺标呼声最高，长实参与竞投，就必须把它作为竞争对手，与这个庞然大物对峙。置地过于自负，未必会.９9lｉｂ.冷静地研究合作方，并“屈尊”去迎合合作方。因此，李嘉诚必须弄明白地铁公司招标的真正意向。
李嘉诚通过各种渠道获悉，港府工务局将中区邮政总局原址用作中环、金钟两地铁车站上盖。另外加上九龙湾车厂地皮估价，两者合计约6亿港元。港府将以估价的原价批予地铁公司，由地铁公司发展地产，弥补地铁兴建经费的不足。地铁公司为购得中区邮政总局原址地皮，曾与港府多次商谈。地铁公司的意向是：用部分现金、部分地铁股票支付购地款。港府坚持要全部用现金支付。李嘉诚首先明确这一点，竞投车站上盖发展权，必须以现金支付为条件。地铁公司与港府在购地支付问题上产生分歧，说明地铁公司现金严重匮乏。地铁公司以高息贷款支付购地款，现在急需现金回流以偿还贷款，并指望获得更大的赢利。李嘉诚在投标书上，提出将两个地盘设计成一流商业综合大厦的发展计划。这仍不足挫败其他竞投对手。任何竞投者，都会想到并有能力兴建高级商厦物业。
李嘉诚的“克敌”法是：首先，满足地铁公司急需现金的需求，由长江实业公司一方提供现金做建筑费；其次，商厦建成后全部出售，利益由地铁公司与长江实业分享，并打破对半开的惯例，地铁公司占51％，长江实业占49％。这对长江来说，是一笔沉重的现金负担。李嘉诚决定破釜沉舟，在准备充分的前提下，冒一次险。1976年冬，长实通过发行新股，集资1.1亿港元，大通银行应允长实随时取得2亿港元的贷款，再加上年赢利储备，李嘉诚可调动的现金约4亿港元。1977年1月14日，香港地铁公司正式宣布：公开接受邮政总局原址发展权招标竞投。各竞投公司频频与地铁公司接触，刺探地铁公司意图，准备投标书及附件，在限期内呈交上去。1977年4月4日，地铁公司董事局主席唐信，与李嘉诚首先签订中环站上盖发展物业协议，金钟站上盖协议，则于99liｂ?日后签订。舆论界称长实中标，是“长江实业发展史上的里程碑”，地产新秀李嘉诚“一鸣惊人，一飞冲天”。
李嘉诚成功竞标地铁工程，源于他非凡的魄力，加上些许冒险精神。但是，在这场历史性的大战中，还包括以下三个成功秘诀：
1．沉着冷静，低调处理，以麻痹对手的警觉，达到出其不意的效果。一方面故意示弱，另一方面却积极争取周密策划，这正是其谨慎周密处事风格的体现。
2．知己知彼，吃透置地公司和地铁公司两方。了解地铁公司的暂时困难，瞄准地铁公司的迫切需求，量体裁衣地打造最优方案，投地铁公司所好，一举中标。
3．此战的主要目的是通过牵动全香港地产界甚至全香港市民关注的地王大战，改变形象，树立声威。因此并没过多地计较眼前利益，否则以长实的实力难以中标。
正是因为李嘉诚用战略家的眼光高瞻远瞩，不计较一时的得失。但对于看准的机会和目标，则全力以赴。同时踏踏实实，做好一切准备工作，了解实情、分析问题、解决方案都周密部署，稳中求进、进中求稳是他的制胜法宝。
鸡蛋分篮装——利润与风险的平衡
不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里，是因为风险太大，如果篮子被外力打翻，鸡蛋将摔得粉碎。企业也是如此，一旦它遭遇巨大的冲击，就会在狂风暴雨前轰然倒下。正如李嘉诚所言：根据投资的法则，不把所有的鸡蛋放在同99lib.
一只篮子里。
香港就好比是一个篮子，如果将鸡蛋全部放在此处，在1998年金融危机的时候，李嘉诚的日子肯定很不好过。他将自己的鸡蛋分放到世界各经济中心的“篮子”里，进行跨国投资，增加公司的风险规避能力。他靠这个法则在各国市场上叱咤风云、屡战屡胜。经商需要冒险，但是更需要保险，李嘉诚是一个坚持利润与风险平衡的精明人。.99lib.着极大的困难。李嘉诚关心地询问会计：“太太是否具有稳定的工作可以维持家庭生活？”他支持他去看病，而且说，如果他的生活不够稳定，他可以担保他的太太在他的公司工作，使这家人不必再为生活奔波。
这位患病的会计经过医生的诊治，退休后定居在新西兰。本来这件事就应该这样结束，但更值得一提的是，每次李嘉诚从媒体上获知治疗青光眼的方法，都会叫人把文章寄给那个会计，希望对他有所帮助。他的行为使会计的全家都十分感动，那个会计的孩子尚处幼年，大概不到10岁，为了表达全家对李嘉诚的感激之情，孩子画了一张薄薄的卡片，寄给李嘉诚，礼轻情义重。由此也可见李嘉诚优秀的人品和对员工的关爱之情。
有人看到李嘉诚如此善待员工，不由得感叹道：“终于明白老员工对你感恩戴德的原因了。”李嘉诚认为：一家企业就像一个家庭，他们是企业的功臣，理应得到这样的待遇。现在他们老了，作为晚一辈，就该负起照顾他们的义务。别人夸奖李嘉诚精神难能可贵，不少老板等员工老了就一脚踢开，他却没有。这批员工过去靠他的厂养活，现在厂没有了，他仍把员工包下来。李嘉诚急忙否定别人的称赞，解释说，老板养活员工，是旧式老板的观点，应该是员工养活老板，养活公司。相比较而言，日本的企业，在新员工报到的第一天，通常要做“埋骨公司”的宣誓。李嘉诚却从不勉求员工作终身效力的保证，他总是通过一些小事，让员工认为值得效力终身。他自豪地说，他的公司也有人跳槽，但是公司行政人员流失率极低，可说是微乎其微。九九藏书很相像，不同的是前者用在企业管理中。李嘉诚说，一支同心同德的军队、身体力行的军队、有凝聚力的军队，才是无坚不摧的军队，才能够出奇制胜，一个光杆司令打不了天下，孤掌难鸣，就像舟和水的关系一样。而且他也是这样做的。他说如果要员工全心全意地工作，就要将心比心，让员工得到他们应该得到的，保证他们的利益。
懂得感谢员工，回报部下，不计利益和索取，是李嘉诚对人生的领悟，也是他成功的又一个诀窍。
其诚可嘉，无信不立——道德与财富的平衡
很早以前，潮州府城外有一座古寺。住持云寂知道自己在世的日子不多了，就将两袋谷种交给两个弟子——一寂、二寂，要他们去播种插秧，到谷熟的季节再来见他，看谁收的谷子多，谁就可以继承衣钵，做寺里的住持。谷熟时，一寂挑了一担沉沉的谷子来见师父，九九藏书而二寂却两手空空。云寂问二寂，二寂惭愧道，他没有管好田，谷种没发芽。云寂便把衣钵交给二寂，指定他为未来的住持。一寂不服。师父说，他给的谷种都是煮过的。
这是李嘉诚在塑胶厂濒临倒闭的那些日子里，母亲用佛家故事来开导他。他悟出母亲话中的玄机——诚实是为人处世之本，是战胜困难的不二法门。第二天，他回到厂里，召集员工开会，坦诚地承认自己经营错误，不仅拖垮了工厂，损害了工厂的信誉，还连累了员工。李嘉诚说了一番渡过难关、谋求发展的话，员工的不安情绪基本稳定，士气不再那么低落。紧接着他又逐一拜访银行、原料商、客户，向他们认错道歉，并保证在放宽的期限内一定偿还欠款，对该赔偿的罚款，一定如数付账。他丝毫不隐瞒工厂面临的空前危机——随时都有倒闭的可能，恳切地向对方请教拯救危机的对策。
李嘉诚的诚恳态度，得到他们中大多数人的谅解。银行放宽偿还贷款的期限，但在未偿还贷款前，不再发放新贷款。原料商同样放宽付货款的期限，但长江厂需要再进原料，必须先付70％的货款。客户态度不一，但大部分还是做了不同程度的让步。李嘉诚的“负荆拜访”达到初步目的.99lib.。但是银行、原料商和客户，只给了他十分有限的回旋余地，事态仍很严峻。
李嘉诚抽调员工，将积压产品归为两类，一类是有机会作为正品推销出去的；一类是款式过时或质量粗劣的。正品卖出一部分后，他不想被积压产品拖累太久，全部以低廉的价格卖给专营旧货次品的批发商，在制品的质检卡片上，一律盖上“次品”的标记。在危机中，原来的一些亲戚朋友，有的对他敬而远之，生怕他开口借钱或带来麻烦。通过李嘉诚的坦诚相告和积极应对的措施，人们开始主动为他分担忧愁，安慰激励，献计献策，提供力所能及的帮助。
李嘉诚又一次体验到危难见人心，路遥知马力。他正是靠那些亲朋好友，获得新订单，筹到购买原料、添置新机器的资金。被裁减的员工，又回来上班，李嘉诚还补发了他们离厂阶段的工资。长江塑胶厂出现转机，产销渐入佳境。
1955年的一天，李嘉诚召集员工聚会。他首先向员工鞠了三躬，感谢大家的精诚合作。然后，用难以抑制的喜悦之情宣布：“我们厂已基本还清各家的债款，昨天得到银行的通知，同意为我们提供贷款。这表明，长江塑胶厂已走出困境，将进入柳暗花明的佳境。”话音刚落，员工顿时沸腾起来。散会前，每个员工都得到一个红包，是由他亲自发放的。
李嘉诚回首这段岁月时说：“资金，是企业的血液，是企业生命的源泉；信誉、诚实也是生命，有时比自己的生命还重要。”在塑胶厂摆脱困境后，他再次用诚信的王牌博得了宝贵的机会。
那时候为了销售塑胶花，李嘉诚四处奔波，终于找到一位批发商。对方快人快语，说他们早就看好香港塑胶花的品质和品种，是处于世界先进水平，价格不到欧洲产品的一半，他已经打定主意订购香港的塑胶花，并且是大量订购。而且提了个条件，他认为李嘉诚现在的规模，满足不了他的数量，他知道李嘉诚的资金出现了问题，但是他可以先做生意，条件是李嘉诚必须有实力雄厚的公司或个人担保。
第二天，李嘉诚去了批发商下榻的酒店。他拿出9款样品，默默地放在批发商面前。9款样品，每3款一组：一组花朵，一组水果，一组草木。批发商全神贯注，足足看了十几分钟，尤其对那串紫红色葡萄爱不释手。李嘉诚紧绷的神经稍稍放松了，这证明他对样品非常看好。
批发商的目光落在李嘉诚熬得通红的双眼上，猜想这个年轻人大概通宵未眠。他太满意这些样品了，同时更欣赏这位年轻人的办事作风及效率，不到一天时间，就拿出9款别具一格的极佳样品。他记得，他当时只表露出想订购3种产品的意向，结果，李嘉诚每一种产品都设计了3款样式。
对方对李嘉诚说，这9款样品，是他所见到过的最好的一组，他简直挑不出任何毛病，他们可以谈生意了。
谈生意，就必须拿出担保人亲笔签字的信誉担保书。李嘉诚直率地告诉批发商说，感谢对方对他公司样品的厚爱，他和他的设计师，花费的精力和时间总算没有白费，他相信对方知道自己内心的想法，是非常希望与对方做生意的，可是他又不得不坦诚地告诉对方，他实在找不到殷实的厂商为他担保，十分抱歉。
批发商久久地看着李嘉诚，并没有表现出吃惊和失望。于是李嘉诚用自信而执著的口气告诉对方，希望对方相信他的信誉和能力，他介绍说自己是一个白手起家的小业主，在同行和关系企业中有着较好的信誉，他是靠自己的拼搏精神和同仁朋友的帮助，才发展到现在这种规模的。因此，他真诚地希望双方能够建立伙伴关系，并且是长期合作。尽管目前他的公司生产规模还满足不了对方的要求，但他会尽最大努力扩大生产规模。至于价格，他保证会是香港最优惠的，他的原则是做长期生意，做大生意，薄利多销，互利互惠。
李嘉诚的诚恳执著，深深打动了批发商，对方告诉他，说他奉行的原则，也就是批发商自己奉行的原则，他这次来香港，就是要寻找诚实可靠的长期合作伙伴，互惠互利。只要生意做成，他绝不会利己损人，否则就是一锤子买卖。他知道李嘉诚最担心的是担保人，但是他可以坦诚地告诉李嘉诚，不必为此事担心，他已经为李嘉诚找好了一个担保人。
李嘉诚愣住了，哪有由对方找担保人的道理？批发商微笑道，这个担保人就是李嘉诚自己，李嘉诚的真诚和信用，就是最好的担保人。两人都为这种幽默感笑出声来，谈判在轻松的气氛中进行，很快签了第一单购销合同。从此李嘉诚甩开中间商，产品直销欧洲市场，这一年他才30岁。
“不只是商人，一个国家都是无信不立。”李嘉诚认为，事业上的“信”与对他人的“诚”是分不开的，一个公司一旦建立了良好的信誉，成功和利润便会自然而来。他认为：要有追求更.99lib. 传志认为从猜疑到信任有个过程，一上来就深信不疑，那是找死的行为。
赵令欢1987年赴美留学，2002年担任联想集团顾问。在他2003年正式加盟联想之前，他已经凭借通过收购中银香港的不良资产项目、联合高盛公司重组海南证券等项目在业界拥有一定知名度。第一次单独见面.99lib.，柳传志跟赵令欢聊了大半天，此外通过他在各种场合的讲话发言，柳传志感觉他不是一般人，非常聪明，很多复杂的事情他立刻就能理出头绪。2003年1月，弘毅投资以联想控股之下的直接投资事业部形式试运营，一年之后正式挂牌成立，投资方向主要是国企改制以及产业整合。柳传志称，未来弘毅投资项目也不一定局限于国企，而弘毅和联想投资还有一个任务，帮助联想控股寻找、培育新业务。在它们下面运作得非常好的公司，在合适的时机下，联想控股会把这块业务形成一个新的子公司。
罗格·赫曼在《留住人才》里有一句名言：对员工离开时所做的反应将筑成你跟他们永远的关系。可以概括为：有情的领导、无情的管理、绝情的制度。
房地产行业最热时，柳传志率领的联想控股没有空降“职业经理人”贸然挺进，而是稳当地挑选时机将基建出身的陈国栋推到台前，带领九九藏书一班人马，树起商业地产的大旗。有人就此议论，觉得柳传志用人决策迟缓，贻误了最佳的战略时机。此外，掺杂私人情感的因人设事也是失误，倘若领军人物表现差强人意，整个项目和业务必将因此遭到惨重的损失。其实，这说明别人对柳传志的用人法则还不够了解。
联想控股旗下的业务包括：VC、房地产、并购投资，对联想、对柳传志来说都是新课题。对此，他更加倾向让谙熟联想企业文化与基本管理理念的联想“老人”摸索着做。在他看来，用人的风险最大。柳传志不讳言，“联想控股系”下每一块业务的诞生，莫不遵循着他本人“因人设事”的风格。他认为一般来讲这是个贬义词，本来没事情，为了人，设事情。但在他那里“因人设事”是褒义词，他是本来“有事”，然后因为有了合适的人才肯做这个事.９９ｌｉｂ. 庆尊称为“老师”的程天纵坚决反对因人设事。他做过5年中国惠普公司总裁，现任德州仪器亚太区总裁。程天纵认为，因人设事很危险，因为这个事、这个职位是专为某个人所设计的，可能非常适合他干，如果这个人有一天不在了，就没法去找一模一样的人了。因事设人，是使学历、年龄、特长一致的一类人，可以很容易相互取代，职位不会空缺，工作不会停顿。
柳传志的用人思维看似与现代管理哲学相悖，实则另有奥妙。按照中国式管理思维，人始终是核心要素。理实佳讯管理顾问公司咨询总监李福波则认为，通过人与事的优化配置与组合，实现人本管理、事得其人、人尽其用。以安置当事人为目的还是以公司未来利益为导向，这是评判因人设事、因事设人孰优孰劣的基本标准。
在柳传志看来企业就好比是舞台，人才是演员和主角。只要有才能的人能唱戏、愿意唱戏，他都会不遗余力地将台子搭起来，将舞台打造得得心应手。如果没有演艺超群的好演员，而是一群跑龙套的小角色，最好的台子也是白搭。所以有时候他愿意等待、守候，愿意去寻觅，直到等到中意的人，就会毫不犹豫、锣鼓喧天、轰轰烈烈地大干起来。
柳传志说，联想提供的是一个没有界限的舞台，只要有信心、有能力，就能和企业共同成长。企业将员工放在首位，作为事业成败的第一要素，必将能发挥每个人的最大潜力，在企业的舞台上充分展现自己，人人演出成功，企业这个大舞台自然会成功。
信誉是衡量人才的首要标准
联想作为国内管理先进、思想领先的大企业，自然是许多大学毕业生和才华横溢的年轻人梦想的地方。联想将人才培养提到战略策划这个层次，那么联想需要什么样的人呢？进入联想应该具备什么条件？
对于这些疑问，柳传志作出如下解答：
第一，做人要正。作为一个部门的领导人，相当于一个阿拉伯数字1。他带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000。可见，1在企业中是极其关键的，为人一定要正。
杨元庆在这方面做得很好，是因为他对别人要求非常严格，自己却真的没有被人怨恨过，关键问题是他非常正直，对谁都一样，这样大家心情会特别舒畅。所以用人的第一关键就是“人正”。
第二，胸有大志，要有极强的进取心。在公司里面，有时会非常艰难，会受到很大的委屈，甚至会受到一些屈辱。而要能承受这些就要有一个大的志向。柳传志有一次被客户轰了出去，还指名要他出去，当时他非常难堪，心中很不是滋味，但是回到家他就告诫自己不跟对方一般见识。这实际上就是要胸有大志。
第三，至于“才”的方面，要善于学习和善于总结。因为企业发展到今天，行业的规律千变万化，要想保证不犯错误，还要保证有发展的话，光靠自己是不行的，还要从别人身上吸取教训，从书本上看到的案例中吸取教训，必须有非常强的学习和总结的能力。
柳传志认为品德是第一位的，他始终将品德放在才能的前面，他表示：选拔人才时要求“德才兼备”，“德”一定是放在第一位的，一定要有事业心，一定要把企业当做自己的生命来做；至于“才”的方面，就是看是否善于归纳总结，而这种本事是打了很多硬仗之后才能积累获得的经验。
一个九九藏书
具有优秀道德品质的人应该具有许多优点，柳传志认为在“德”里面，最重要的是信誉，他认为：人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是在“赛马中识别好马”。
人们常说：“天底下最容易挣的是钱，最难挣的是信誉。”用句通俗的话说，钱无非是挣多挣少的问题，靠技巧和力气就可以挣到。而信誉则要靠内在的品质与德行，它不是一.９9lｉb.天两天就能达成的，需要不断地修身养性，不断地反省提高。
联想集团年轻的副总裁郭为曾说，这是一个充满竞争的年代，企业与企业在竞争，人与人在竞争，他所有的资本就是经验积累和信誉积累。的确，作为总经理来说，信誉是一种资本，而且是一种“比金子还贵重”的资本。有了这个资本就可以聚合队伍，就可以取信银行、取信用户。在很多时候，办企业和做人一样，实际上是一个永无止境提高信誉的过程。
柳传志曾多次说过他对自己的两件事感到满足。一件事是联想从小到大，凡是他向中国科学院、电子工业部领导做过的承诺他都做到了。有些事在承诺当初人家未见得一定坚信不疑，尤其是在联想规模还很小的时候，但是这些柳传志都一步步做到了。1994年联想人就挤入了世界电脑板卡供应商的前列。1995年年底，国家决定投资909工程，希望联想能够承担芯片的设计和销售，联想集团常务副总裁李勤不断地向电子工业部主管部长陈述，以联想的实力接受这样的任务还有很大压力，但部长坚持认为这个任务非联想莫属。柳传志很看重这样的信誉，他觉得人每做一件事，都是一次信誉积累的机会。所以他要求自己的部下也必须这样做，说出去的事情就必须做到。不能喊出一个高分，最后真打牌却打出低分。柳传志非常厌恶这种人，他鼓励自己的部下用行为从公司挣信誉。
事实上，当一些年轻的干部通过一件件事情赢得信誉之后，柳传志对这些人都会有一种偏9９lｉｂ.爱。在联想集团，已经有32岁的年轻人就担任年营业额近10亿元的事业部总经理，具有运作两三亿资金的权力。1991年，柳传志曾经一度与自己的部下大谈特谈“信与不信”的问题，当时许多人不以为然。只是到后来，部下才理解柳传志是在用这样的方式建立自己的信誉，同时也告诫别人重视建立信誉的问题。
从20世纪80年代开始，我们国家有种风气，就是从国营企事业单位脱胎出来，一些资本较少的新型企业会因为强烈的积聚资本意识而不愿承担向主管上级单位缴纳利润的责任。联想集团从来没有这样做过，从不拖欠一分钱。
我国古代儒家经典著作《大学》就有“财散则民聚”的观点，后来被引申为“财散则人聚，财聚则人散”，大意是说企业家要会赚钱，还要会花钱，柳传志深谙其中的奥妙。中国现在已掀起企业创名牌的热潮，名牌是一种信誉，企业家的信誉也是商标。
另外一件事是联想集团与中国银行的关系。在联想集团很小的时候，柳传志开始从中国银行贷款，先是几十万、几百万，一直到后来每年三四亿的信誉贷款。双方合作已近十年，不仅在国内，在香港也是紧密合作。对于借贷还钱这样的规矩人们并不缺乏认识，而在柳传志看来及时还贷属于最基本的原则，关键是拿了银行的贷款企业必须真的有发展，这样银行才敢贷给你钱，才觉得贷给你钱值得。银行并不是慈善机构，企业要想得到银行的支持，还是得有被银行看中的东西。柳传志曾经放弃了好几笔利息很低的国家贷款，原因只是他没有充分把握将这些钱用好。他认为没有想透怎么用的钱坚决不能要。藏书网
联想集团没有三角债，至今联想的不欠别人的债。与联想做生意的人都有感慨，不必去催贷款，联想人会在到期前一天送来。这是联想的信誉，当然也是柳传志的信誉。他知道要让部下堂堂正正做人，光明正大挣钱，自己就必须首先作出个榜样来，否则上梁不正下梁歪，无法让自己的思想得到真正的执行。
人无信难立，产品无信难销，企业无信难存。企业要想崛起、发达、强大，还需从人才的信誉上着手。在这方面，柳传志无疑是成功的。
“发动机理论”的核心领导力
关于联想“发动机理论”的核心领导力管理，柳传志曾有过这样一段谈话，他认为：作为一家制造业公司，取得成功的关键在于充分调动核心管理层和公司骨干的积极性。联想在做业务、做事的时候，特别注意“带人”，事业要做出来，人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被联想称为“发动机文化”。作为联想的第一把手，柳传志是一台发动机，他希望把他的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论他的发动机马力多强大，齿轮本身多润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果副手是同步运行的小发动机，大家一起联动的力量将非常强大。
关于“发动机理论”如何落实贯彻，柳传志表示：
首先要提供舞台。他的副手们都是有特殊追求的人。对他们来说，仅仅有物质激励肯定是不够的，精神激励更为重要，而这个精神激励主要是给他们一个足够宽广的舞台。联想的具体做法是：制定了总公司的目标和战略之后，接着确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现目标他们应该有哪些权力，并明确奖惩标准。目标制定后，具体怎么去实现目标，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然在做之前，各个部门负责人会把这个方案向总部汇报，以保持同步。
柳传志敢把这么一个舞台放心地交给下属，当然需要培养。联想把公司的管理方式由最初的指令式，发展成其后的指导式，到最后形成参与式（下属子公司自己来做，总公司决策层只是参与而已）。
2001年联想分拆后，当时很多媒体担心，联想把大摊子突然交给年轻人，可能会做不好。其实后来的事实表明，他们做得非常出色，原因在于，早在分拆的前两年，具体的采购、供应、销售等业务已经由这些年轻人负责了。
关于“发动机理论”的深刻9９ｌｉｂ? 含义，柳传志强调：在“发动机理论”中，联想强调“三心”。其一责任心，任何一名联想员工都必须有责任心。对中层干部而言，除了责任心，还要有上进心——要有野心上更大的舞台，去管更多的事，想挣更多的钱。只有努力进取，他们才可能成为“发动机”。对于核心位置上的核心员工，还要加上事业心。这个“事业心”是不同于西方的职业经理人定位——在一家公司的管理职位上努力工作，拿到合适的报酬，再到另外一家公司去寻找合适的位置；联想的“事业心”是要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代地传下去。
柳传志认为培养事业心除了精神激励，物质激励也非常重要。让核心管理层拥有部分公司股权，让他们真的从产权角度感到自己是主人，这是联想努力去做的事情。
柳传志同时还指出：“发动机理论”中所说的发动机，是有定语的，需要的是“同步的”发动机，不同步就会很糟糕。无论大家的积极性有多高，如果各做各的事情，那就要出事。在联想的组织架构中，在总裁室有企划部，其中有一个职能就是协调各个部门，保证同步、一致。更关键的是，联想强调“德”和“才”。这个“德”，就是要把企业利益放在第一位，这是联想唯一的标准。因此，在制度上，一旦出现宗派苗头，联想会在第一时间坚决打击。
为了避免“办公室政治”降低效率、形成宗派，联想有一个不成文的制度：在一个部门里，当第一把手和第二把手发生无原则纠纷时，如果这个部门的绩效是中等以上的话，联想会毫不犹豫地把第二把手调走，但是会告诉第一把手，发生这样的事并不光彩；如果第二把手调到其他部门后表现很好，那个部门工作和谐的话，原先这个部门的第一把手就应该估量一下事情的后果，以后假如再有类似的事情发生，肯定对他不利。这个方法未必是最好的，但很有效?99lｉb?，避免了部门内部的互相推诿，不愿意负责任的矛盾。
关于柳传志的“发动机理论”，最能印证的例子就是联想的一分为二，也被称为“郭杨分拆”。2001年，兼任董事长和CEO的柳传志，从联想CEO的位置上退下来，然后把公司一分为二：其一是联想集团，专做自有品牌的研发、生产和销售；另一部分是神州数码，专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务。这两家都是上市公司，他自己退到了这两家公司的母公司——联想控股。柳传志在联想控股的位置上同时建了三家子公司：专事高科技领域风险投资的联想投资、房地产公司融科智地和专事并购投资管?９9lib.理的弘毅投资。联想控股对他们只是投资控股而已，不进行具体的管理。后来，两家投资公司管理了11亿美元的基金，回报相当不错。房地产公司也做得不错，2006年已经有30亿元的营业额。
为了留住一个人才，甘愿将自己亲手缔造的公司一分为二，在信奉“uporout”的欧美商业社会中看起来不太可能发生，尤其像联想这样并没有足够强大的公司，似乎更是不可思议。柳传志之所以这样做，是因为他知道杰?9９liｂ.
出人才在公司具有举足轻重的作用，他们的任何变动都可能造成与他们存在间接或直接关系的大量人员的动荡，从而使公司的生存受到严重威胁。一个灵魂人物带走一大队人马，与原来的公司展开面对面的竞争，这样的情况在中国并不少见，现在与乳业老大“伊利”正面叫板的“蒙牛”，就是原“伊利”的营销灵魂人物牛根生，带领一批部下出走重新创业的结果。
2000年5月12日，联想举办“誓师大会”，柳传志将写着“联想集团”和“神州数码”的旗帜分别交到两位少帅的手里，以此为标志，联想正式分家，让两家各自发挥动力，共同进步。
分拆联想，这在当时被认为是创造性的交接班方式，到后来联想和神州数码业绩均不理想时，曾被一些人拿来作为柳传志犯下错误的证据，因为在拆分后，两家都曾经试图进入对方所擅长的领域，但结果都不理想。而如果他们不拆分，“联想过冬”或许不会这么困难。但至今柳传志仍然认为自己的选择是对的。2005年联想集团因收购IBM的PC业务销售额达近千亿元，神州数码的销售额也超过了200亿元。这样的经营业绩让柳传志感到非常欣慰，这样的成就正得益于他的“发动机理论”。
新员工“入模子”：融入企业文化
很多企业文化管理者经常迷失在文化的繁花似锦中，认为文化工作很难开展、实施。事实上那是因为没有抓住价值观认同这一文化实施的关键问题。企业文化落实需要通过企业文化培训体系持之以恒地推进，而企业文化培训的关键就在于核心价值观管理。
联想集团在企业文化培训方面走在了中国企业的前列。“入模子”是新员工进入联想的第一步，不进入联想的“老君炉”，被联想的企业文化同化的人，就不能在联想的大熔炉里面修炼成“仙”。按照联想的传统，每一个联想员工，在入职以后三个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，否则不能够如期转正，“入模子”的成绩会记入新员工档案成为重要依据。这使联想从1991年开始坚持不懈的联想的各级干部，也有自己的“模子”，得到提拔的新任经理、总经理，必须参加相应的培训班。
联想希望公司能吸引每个成员，使他们热爱公司，以公司为家。公司也能认真地把员工看成联想家庭的一员。虽然联想也有末位淘汰制一说，但是公司要开除一名员工，需要很严肃认真的过程。除非违反纪律被公司开除，能力或其他方面有欠缺的员工，就不能被经理直接辞退，经理甚至总经理都没有这个权力。这些有欠缺的员工会被退到人力资源部门，该部门有责任在三个月内，按照该员工的具体情况，推荐新的岗位；通常情况下，只要不是自愿离开联想，这些人总能在别的部门或者一些较低岗位找到自己的位置。
而且，在联想每一个离开藏书网或者内部调动的员工都要与人力资源部门谈话，员工有权申诉或者投诉自己的上级。如果这种情况多了，公司对这个部门的领导“带队伍”的能力就会产生怀疑，而“带队伍”也被称为联想最重要的“管理三要素”之一，这在一定程度上对上下级关系进行了约束。由于联想开除一个人如此复杂，而且每个员工的成本相对较高，2000年的人均成本据说达20万元。因此联想在引进人才的问题上非常慎重，同时对每一个“新人”都精雕细琢，希望他不仅适应岗位的要求，而且能够认同联想的企业文化。
联想文化认同的“同化过程”，主要是经过“入模子”实现的。
“入模子”是典型的柳氏语言风格。按照柳传志的话，“入模子”是说联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状，使大家能够按照联想所要求的行为规范做事，而在这种行为规范又主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度。2000年，联想集团有专门的联９９liｂ.合国际资源，不断创新。企业的技术力量不在于自己拥有多少技术力量，而在于能够整合利用多少技术力量。海尔也有博士，但是张瑞敏不要求博士们为企业创造多少成果，而是要求这些博士们能够整合众多的人才来完成这个项目。这些人不见得就在企业，而是靠一种契约关系把各种力量凝聚起来，把它变成海尔的技术力量。
4. 组织创新是保障——使企业内部充满活力
海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构。整个组织结构的演变缘于海尔组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，但是没有活力；而一个企业如果是无序的非平衡结构，那肯定就是混乱９9ｌｉｂ.的。海尔在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
5. 市场创新是目标——所有创新的落脚点是创世界名牌
创世界名牌的三部曲，海尔称之为播种阶段、扎根阶段、结果阶段。播种阶段九九藏书就是把自己的品牌先难后易地出口到发达国家去，扎根就是当地设计、当地生产、当地营销。海尔在美国的设计中心是洛杉矶，营销中心是纽约，制造中心在南卡州。这样做最大的好处就是按照美国当地消费者的要求进行设计。比如海尔在国内做的东西很好，到美国消费者就不喜欢，有时只不过是习惯不同。比如洗衣机的塑料外壳不生锈又漂亮，但美国人就是喜欢钢板外壳。结果阶段海尔称为“三融一创”：当地融资、当地融智、当地融文化，创本土化名牌。
6. 文化创新——使每个员工都成为创新的SBU
海尔把企业文化分为三个层次，最外层的叫物质文化，是看得见、摸得着的，比如海尔有多少产品、有多大规模、多少利润等。第二层是制度行为文化，不那么直观，比如企业的制度、规章，员工的行为规范等，最关键的就是最里层的价值观。企业价值观决定了企业的制度行为文化，企业的行为文化又会决定物质文化。因此，海尔的制度对其他的企业不见得有用，最重要的是价值观。
通过张瑞敏对海尔创新原则和创新体系的以上表述，我们应该对海尔的创新思路有个总体印象。有句话是“只要找到路，就不怕路远”，顺着这个思路探究下去，海尔的创新之路自然会很明朗。
战略创新：指引企业发展方向
张瑞敏表示，海尔的目标就是国际化，目标一定要坚定。但是，在实施的过程中要将目标分解，这样遇到的困难就会减小。
对比海尔销售额的增长和海尔的战略举措可以看出，海尔的销售收入往往在每次作出大动作的第二年开始出现大的增长。例如，海尔1997年开始实施?９9liｂ.完全形成区域经济一体化。现在世界上比较大的、有影响力的共同体一共有10个。海尔采取的措施，就是在每个共同体中设一个工厂，如果国产化率达到60%的话，就可以以零关税或者低关税从这个国家输送到共同体的其他国家。
张瑞敏说，海尔形成了自己的梯次并有序地向前推进。例如，海尔在美国是一个模式，在欧洲是一个模式，而且都运行得很好，但在东南亚他们又采取另一种模式。在美国、欧洲都是三位一体，但在东盟，因为国家之间互相减免关税，实行保护政策，所以海尔在东盟不同的国家建立不同的基地，再向其内部进行辐射。
他还认为，企业走国际化道路没有一个固定的模式，要根据当地的情况来做，但是都要紧紧扣住用户。如果不依靠这点，就难以达到目标。比方说，中国一些企业到海外做得不成功，因为出去的时候就不是自己主动出去，而是政府要求出去。走出去没有一个放之四海而皆准的办法。比如在美国，海尔采取买地建厂的方式；在欧洲，海尔采取并购的方式，这都是根据欧美国家的国情与法律制度的不同而变化的。
1999年9月17日举办的“海尔'99全球市场产品交易会”，可以说是海尔整体的国际化会议。海尔整体的国际化，包括采购的国际化——知名大公司提供了一流的零部件；设计的国际化——国内大专院校及国外设计公司提供符合世界不同地区需求的设计；营销和服务网络的国际化——来自全球的海尔经销商的3万多个营销点和在当地提供一流服务的网络，所有这些，为海尔成为世界名牌打下了坚实的基础。
张瑞敏领导着海尔，按照既定的战略规划，在执行的过程中通过创新来不断完善，主动出击，上演了一幕幕经典的扩张神话，一度成为全球企业家和高等学府追捧的对象。
观念创新：创新活动的起点
９9ｌｉb?观念的改变，并没有改变事实本身，改变的是对事实的看法。比方说一天24小时，不管改革开放以前还是以后都没有变化，而一旦提出改革的口号“时间就是金钱”，因为改变了对时间的看法，所以时间的内涵也就改变了。原来可能8个小时，是否干完不要紧，反正明天接着干；有了这个观念，如果今天干不完拖到明天就会有损失，今天必须要干完，所以时间就是金钱。一天24小时这个事实并没有改变，但是它改变了对一天24小时的看法。所以在任何地方，很多问题如果观念还没有改变，不管有什么样的资源都不可能真正取得良好的效果。
张瑞敏在谈到创新的重要性时，他有如下解释：
企业不断高速发展，风险非常大，好比行驶在高速公路上的汽车，稍微遇到一点屏障就会翻车。而要想不翻车，唯一的选择就是要不断创新。创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标。不断打破现有的平衡，再建立一个新的不平衡。在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。他认为，创新也有风险，但并不是说不创新没有风险，不创新风险会更大，等待的是只有死路一条。这就是海尔和其他企业不一样的地方。海尔有一种文化氛围，使所有的人认识到必须战胜自我去创新，如果不创新就没有立足之地。
如果决定了一个战略，首先要改变观念，否则就很难支持战略创新。张瑞敏是海尔企业文化最坚定的倡导者与执行者，他将创新的观念贯彻到企业发展的整个过程当中，不仅使海尔的企业文化有了广度和深度，而且形成了一种创新无止境的观念。海尔强调创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事情上。
海尔始终坚持不断创新，而创新的动力又源自企业的“观念革命”。常言道：“不怕做不到，就怕想不到。”1984年，张瑞敏挥泪砸掉176台冰箱，敲响了“观念革命”的第一锤，他让“有缺陷的产品就是废品”的思想观念迅速深入人心。他砸掉的是根深蒂固的老观念，通过这件事起到震撼作用，让所有的员工都受到教育。后来海尔人又陆续凝练出“日事日毕，日清日高”的观念，就是全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理。今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天必须比今天的目标更高。关于开拓市场，他还提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”的理念。
20世纪90年代，家电市场开始供大于求，产品出现库存。当时洗衣机到夏天销量非常小，一般厂家到这时就减产，而张瑞敏分析，不是用户在夏天不需要洗衣机，而是当时一般都是5公斤的洗衣机，到夏天可能一次就洗一件衬衣，不如用手洗方便。于是，海尔开发了一个1.5公斤的“小小神童”洗衣机，在中国市场上销量非常好。这就是创造市场的观念。如果只有市场是淡季的固定思维，就不可能想办法改变现状，自然会认为卖不出去是很正常的。正是有了新观念的指导，海尔的技术创新、产品创新、市场创新、管理创新等才得到了全面发展。
纵观海尔的企业文化，我们发现海尔每一个理念都有紧贴市场的详细诠释，没有晦涩难懂的高深理论，因而具有很强的现实性和可操作性，能够被职工迅速运用到工作中。现在有些企业也在提倡“解放思想，转变观念，开拓创新”，但员工要树立什么样的思想，在市场开拓上、在产品质量上、在服务态度上，自己应该具有什么样的观念，则往往没有具体措施。尽管有人不停地空喊口号，但员工依然不知所云，无所适从，所以也就谈不上如何执行落实，对开拓创新也就没有指导意义。.９９lｉｂ?
张瑞敏是这样看待“观念革命”的，他认为观念并没有改变事实本身，但改变了事实所蕴涵的意义。因此，要想真正做到创新，就必须拿出“吃螃蟹”的勇气，勇敢地否定自己不适合市场的思想观念，破除头脑中固有的条条框框，结合实际，确立属于自己的价值观和具体可行的企业理念，在思想观念上首先迈出第一步，才能冲破樊篱，去另做一块可以独自享用的“蛋糕”。
技术创新：不求所有，但求所用
正如亚当·斯密在《国富论》中所说的，一只无形的手在推动市场。这只无形的手就是市场竞争。因此要适应市场，就必须不断推出新产品。张瑞敏表示，发明不一定是技术创新，发明者也不一定是创新者，只有能转化为社会的经济活动并取得显著经济效益的发明才是技术创新。从这两句话可以看出，海尔之所以投入巨大科研力量用于创新，就是为了适应客户的需要，适应市场的变化。
1997年10月，张瑞敏到四川出差的时候，当地的农民对他说海尔洗衣机质量不好。后来，技术人员经过调查发现，当地人经常用洗衣机洗地瓜，这样洗衣机的出口很容易被泥沙堵塞。面对这一情况，可能很多的家电企业就到此为止，不会引起重视，也不会获得什么启发，但是张瑞敏却对技术人员说，既然农民用洗衣机洗地瓜，那海尔就开发一个可以洗地瓜的洗衣机。
当海尔集团自主研发的“地瓜洗衣机”问世之后，国外有文章报道说：一个企业能将市场开发得这样细，这样的企业肯定无往而不胜。后来某位国家领导人在开会的时候也特意提到了海尔集团发明“地瓜洗衣机”的例子。事实证明成功企业与失败企业的区别就在于此。失败的企业只能想到技术创新，而成功企业却可以根据市场，将创新转化为改变企业命运的强大生产力，从而在创新理念上将竞争对手甩在身后。
海尔还提倡“先有市场，后有工厂”的技术改造理念，根据中国国情，海尔创造出一个一拖二空调市场。海尔首先生产出早期异型双压机一拖二，并将其投放国内市场。随着人民生活水平的不断９9ｌｉｂ? 提高，城市居民住房环境的不断改善，海尔空调的科研开发人员经过712次的反复试验和在测试高标准的要求下，终于在国内市场推出了适合中国家庭需要的高效、节能组合单压机一拖二空调，适合一大一小两个房间的需要，即花一台空调的钱，可以得到两台的享受。市场随之出现“火暴”场面，产品供不应求。海尔以市场为导向，及时开发生产消费者需求的产品，市场被极大地调动起来。后来为了满足市场需求，海尔一拖二空调生产线又进行了二期工程改造，成为中国产品技术水平最高的空调生产企业。他们在此基础上，研制开发出代表国际空调顶尖科技水平的变频一拖二空调器，填补了国内空白，在品种和数量上均居世界同行业榜首。
多年来，海尔不断出击新领域，不断创新。张瑞敏强调创新时要盯住客户需求而不是竞争对手，一心盯住竞争对手是不会有大发展的，必须时刻领先于竞争对手，还要考虑到对手的模仿。他还要求科研人员要赶在别人否定自己之前先否定自己，如果他们不能不断地自我否定，就不可能有所进步。就像哲学上的二次否定三个阶段的哲学原理一样：肯定，否定，否定之否定。科研人员如果开发了一个很好的产品，不要自我欣赏，不自己打倒自己的产品，就会被别人打倒，与其让别人打倒，不如自己先来否定自己。海尔就是凭借这样的理念，确立了“生产一代，研制一代，构思一代”的产品开发原则，以市场为导向，始终保持产品在市场上的领先地位。
海尔兼并过的许多企业，它们原来就习惯于关起门来搞创新。如贵州风华冰箱厂原是兵工厂，后来转型，开始生产民用冰箱，结果该企业在市场上难以为继，请海尔去收购。张瑞敏前往考察，结果大吃一惊：这个厂技术力量十分雄厚，正研究员就有200多人，优良的技术装备也出乎所有人意料。经过两天的了解，张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上。他告诉企业领导，该厂的优势是技术力量强，劣势是技术力量太强，强大到不知市场在哪里。
这批高水平的技术人员以前研究高精尖的国防产品，转而开发民用产品后，觉得太简单，甚至见了进口的冰箱生产线也觉得非常简单，就正式向上级提出不用花外汇引进设备，自己动手建造，保证质量不会比外国的差。最后他们在一张白纸上“画最新最美的图画”，连工作母机也自行制造。生产流水线建成后，无论怎么改造，质量都赶不上进口设备。他们终于弄明白了，设计理想并不等于工艺理想，单机质量并不等于联机后的质量。差之毫厘，谬以千里。母机或生产线差一丝一毫，反映在冰箱成品上就会放大几倍甚至几十倍。所以，关起门来创新，创新就会失去方向和生命力，因此必须和市场结合起来。.９９ｌｉｂ.
海尔人在表述他们的创新观时，喜欢用一个“打飞靶”的比喻。他们说，20世纪四五十年代的市场是美国人的天下，那时瞄准市场就如同射击中的打固定靶，市场是固定的，只要把成本降下来就行。到六十年代，日本开始崛起，他们把市场细分化，就如同射击中的打游动靶，你的产品得跟着变化着的市场转。而现在即将进入知识经济时代，瞄准市场就如同打飞靶，需要有超前性。因此，海尔集团要求技术人员必须明白，设计的价值就是为市场服务，市场难题就是设计的课题。
组织创新：新形式，新活力
1999年，张瑞敏在读了世界经济年会的报告后，对于中国企业的组织结构模式，深为忧虑地表示：企业内部的组织结构、组织体系要能够适应外部市场的变化。外国企业在市场经济中久经拼杀，仍然感到内部组织的调整跟不上外部市场的剧烈变化，而中国有很多企业依然在搞官本位。另外，内部还是直线职能式的结构，金字塔形的，肯定不能适应外部的变化。
20世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四个层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心的职能。
职能式管理是很多企业目前还在采用的管理模式，这种结构在企业规模比较小的时候会很有效。海尔集团在名牌战略阶段基本上采用的就是这种结构。在发展初期，当时企业小且产品单一，只有600多人，采用直线职能式组织，下达命令指挥到底，效率相当高。随着企业的成长，产品多元化、员工人数增加，直线职能式组织对发展已造成阻碍。为加快产品开发和生产速度经常会组成临时项目小组，完成任务就解散，因此，就开始采用矩阵式组织结构，以适应产品多元化的发展。
矩阵式管理模式分成横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门，如财务、供应和计划等；纵坐标是各个项目，如冰箱项目、洗衣机项目和空调项目等。其特点是不再以职能为中心，而是以项目为中心。这样，即使同时展开很多项目，也不会产生混乱的现象。调整后的管理模式支持了多元化战略的发展。
但矩阵式组织结构也有很多弊病。每个部门都要服从于项目，但是主管该项目的人却由其所属的职能部门进行考核，有时候会发生冲突。所以海尔集团又过渡到市场链管理模式。
市场链管理模式就是把市场经济中的99lib?。他感叹说，SBU把他从一个普通的采购员变成一个采购经理。他以前作为采购员，只管买材料就行了，可现在要参与设计、生产和销售过程中的许多“分外事”。例如他所采购的钢板被用到冰箱上投放市场，一旦用户在这个环节上发生了质量问题，责任一直要追究到他。SBU在给了员工最大化责任的同时，还给了员工同样大的创造空间，而后者才是管理者最想赋予员工的东西。
2002年，全球钢板价格不断上扬，张永劭不但保证了集团对钢板的需要，而且还争得了同行中的最大价格优势。2003年～2004年，他更是把客户从海尔扩大到外部，做起了“第三方采购”。在业务越来越多，一个人忙不过来的情况下，他自主决定雇用了几个人。海尔鼓励像张永劭这样的人经营几个亿的“微型公司”，让张永劭以老板自居去经营，使企业给他的资源增值，使个人的价值增值。
SBU一下子道出了现代企业管理中最本质的东西，即人的最高追求应是自我实现，激活组织中的每一个细胞是每一个领导者最大的梦想。海尔正是通过SBU机制，把创新思维和员工自我实现需求有机融合，使海尔人在一步步的前进中品尝到了成就感，充分挖掘自己的潜能，并进一步形成了海尔人独有的使命感，从“要我干”变成“我要干”，拥有一种掌控全局的责任心。
在自我批判中进步
毛泽东曾说过：“有无认真的自我批评，也是我们和其他政党互相区别的显著的标志之一。”他将自我批评作为一种思想武器和改造手段，彰显出一个政党的特点。任正非曾是“毛泽东思想”的学习标兵，他将自我批评转化为华为的管理思想，提出了管理人员必须要具备“在自我批判中进步”的观念。
关于开展自我批判的必要性，任正非在他的一篇名为“为什么要自我批判”的文章中解答了这一问题，他表示：
华为还是.99lib.一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲。华为的管理还不规范，只有不断地自我批判，才能使华为尽快成熟起来。华为不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。
处在IT业变化极快的十倍速时代，这个世界上唯一不变的就是变化。华为稍有迟疑，就将失之千里。固步自封，拒绝批评，落后的就不只千里了。企业可以选择为面子而走向失败、走向死亡，也可以选择丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上。要活下去，就只有超越，要超越，首先必须超越自我。超越的必要条件，是及时去除一切错误，这首先就要敢于自我批判。古人云“三人行，必有我师焉”，这三人中，其中有一人是竞争对手，还有一人是敢于批评华为设备问题的客户，如果比较谦虚的话，另一人可能是敢于直言的下属、真诚批评的同事、严格要求的领导。只要真正地做到礼贤下士，就没有什么改正不了的错误。
每一个华为管理人员都会遭遇到个人责任能力的临界点，任正非心里很清楚这个不争的事实。管理者的成长与企业组织的成长，是一场马拉松式的赛跑。它要求管理者个人素质与能力的成长速度，必须快于或等于企业组织的发展与成长速度。如果管理者个人素质与能力的成长滞后于企业规模和扩展要求的能力，就会达到所谓的痛苦的“个人能力临界点”。
每一个企业管理者，遭遇的临界点都是管理者能力素质的制约瓶颈，都是他们自我超越的关键时刻。像蛇蜕皮一样，每蜕一次皮，就会获得一次成长，尽管蜕皮的过程很痛苦，甚至很危险。管理者只有通过不断学习和自我否定，才能提升自己的能力和水平。
华为的快速成长，其实就是华为管理团队不断否定过去、否定自我的成长过程。任正非表示，如果没有长期持续的自我批判，华为的制造平台就不会把质量提升到20PPM。中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安分、喜欢浅尝辄止的创新，不愿从事枯燥无味、日复一日重复的简单工作，不愿接受流程和规章的约束，难以真正职业化地对待流程与质量，不能冷静而严肃地面对流水线，每天重复数千次，每次都是同样的枯燥动作。没有自我批判，不克服中国人的不良习气，华为就不能把产品造到与国际同步的高水平，甚至超过同行。华为这种与自身斗争，使自己适应如日本人、德国人一样的工作方法，为公司占有市场打下了良好基础。如果没有这种与国际接轨的高质量，华为就不会生存到今天。
在2000年发表的文章《华为的冬天》中，任正非发出了“华为的冬天必将到来”的预警，同时也强调了“自我批判”的重要性。任正非强调华为倡导自我批判，但不提倡相互批评。因为批评不好把握度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己的时候，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情，但即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，人就会百炼成钢。
他还表示，自我批判不光是个人要进行自我批判，组织也要进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。华为认为自我批判是个人进步的好方法，自我批判从高级干部开始，高级干部们每年都有民主生活会，在会上提的问题都非常尖锐。看起来公司内部斗争很激烈，但是争论过后，双方还会握着手继续并肩去战斗。
任正非认为，华为要迎接冬天，要平安走过冬天，就必须做好充分准备，即实现思想、品德、素质、技能创新等多方面的提高，而自我批判就是其中的一个优良工具。这一观点与任正非一贯提倡的“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的思?９9lib?想是极为统一的。
任正非在给“企业家”下定义的时候说：管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流、白天流。晚上自己睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环多了以后，它就忘了一个还在岸上喊逝者如斯夫的人，一个圣者。它忘了这个圣者，只管自己流。这个圣者就是企业家。
企业家或者管理者要想当圣人，就必须先有圣人自我批判的精神。为此，华为规定，还没掌握“自我批判”这个自我管理方法的员工，希望各级部门不要再给予提拔。两年后，还不能掌握和使用“自我批判”方法的管理人员，将降级使用。华为以一种强制手段来确保“自我批判”的顺利推行，最终实现组织的改造与优化。
贯彻末位淘汰制
末位淘汰制是绩效考核的一种制度。一方面，末位淘汰制有积极的促进作用，能调动员工的工作积极性、精简机构等；但另一方面，末位淘汰制也有消极的因素，如有损人格尊严、过于残酷等。这种制度在企业界历来备受非议。但是在华为，它就是公司的自然淘汰制，是一项非常重要的用人制度。
任正非曾在一次内部讲话中强调，为了使员工们时刻处于竞争状态，华为“每年要保持5%的自然淘汰率”。事实上，在华为的发展史上，大部分时间企业都处于飞速发展时期，新员工人数不断攀升，所以华为5%的自然淘汰率执行得并不彻底。到目前为止，在华为只有过两次比较剧烈的末位淘汰制的实行。
一次是在1999年，中国电信被拆成四块，寻呼业务划拨到联通，中国移动、中国卫星通信公司单列出来。受中国移动从中国电信拆分的影响，中国移动和电信取消了不少订单，对华为的生产和销售都有影响，当年的淘汰率在10%左右。
另一次是在2001年～2003年期间，由于全球电信行业的整体滑坡与衰退，各大跨国公司的境遇悲惨，中国通信企业也不能幸免，纷纷开始裁员。素有“人才大鳄”之称的华为在业内受到极大的关注，淘汰掉9%的员工，2.2万员工中的2000人离开了华为。裁员主要集中在芯片设计部门（ASI9９ｌｉb?C）。华为对此的解释是末位淘汰的结果。当时还有人认为，如果中国电信行业形势进一步恶化，华为的裁员幅度将上升到15%。尽管在很早以前，华为总裁任正非在他著名的文章《华为的冬天》中提醒过大家要为过冬做好准备，但这次也劫数难逃。据信息产业部的数据表明，华为2002年上半年仅实现产品收入61亿元，利润只有2.2亿元，而上一年度华为实现的年销售额为255亿元，利润高达26.5亿元。淘汰员工是华为的无奈之举。
其实，早在2002年初，在华为内部就弥漫着即将裁员的气息。虽然电信行业持续走低，但华为一直勉强支撑，尽量不实行大幅裁员，因为裁员将会损害它在行业内的形象。但是到了7、8月份，中国电信行业的大环境依然未见明显好转，华为只好裁员。华为给被淘汰员工的解释是销售业绩大幅度下滑。
同时，华为2002年的招兵买马也有了很大改变。华为透露，当年他们招的新员工大概是1000人，这个数字大概相当于上一年度的1/10，并且华为不再像以往那样青睐应届毕业生。
任正非这样解释华为200.9９ｌib.2年的末位淘汰，以回应外界人士的误解以及一部分内部员工的担忧。他表示，事实上华为公司也存在泡沫化，如果当年不去跟随泡沫，当时就会死掉；跟随了泡沫，未来可能也会死掉。华为消灭泡沫化的措施就是提高人均效益。
他比喻说，队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈，就像不能打仗时才去建设队伍一样。不能因为现在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用创造性的思维方式来加快发展。军队的方式是一日生99ｌｉb?
前，华为十分落后。当时党中央发出号召，要发展高科技，连任正非自己都缺乏信心。10年来，在党的政策一次又一次牵引下，华为经历了艰难困苦的奋斗，终于在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级I接入服务器、112测试头等领域开始处于世界领先地位；密集波分复用DWDM、C＆ET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品跻入世界先进行列；1999年华为的宽带IP交换系统以及宽带CDMA进入商用化。这标志着在党的领导下，一群土生土长的中国人，争得与世界著名公司平等的技术地位，为伟大祖国争了光。
任正非这样定义创新和企业核心竞争力的关系：企业创新是“因”，而提高企9９lｉb?业核心竞争力则是“果”。在《创新是华为发展的不竭动力》一文中，任正非指出，华为要做的就是坚定不移地提升企业的核心竞争力。
任正非认为管理创新比技术创新具有更高的高度。他分析说，核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步更重要。公司深深地体会到这一点，没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。华为投入了巨大力量，在国际顾问公司的帮助下，建设企业的IT。管理已经开始有进步，但还是远远不够。
管理的创新对高科技企业来说，比技术创新更重要。华为在发展中还存在很多要解决的问题，与西方公司最大的差距在于管理。华为公司曾提出与国际接轨的管理目标，同时请来西方顾问在研发、生产、财务、人力资源等方面长期合作，在企业的职业化、制度化发展中取得了很大进步，企业的核心竞争力得到了提升，企业内部管理开始走向规范化运作。
马克思说过，在科学的入口处正像在地狱的入口处，这是那些把有限的生命投身于无限的事业中，历经磨难的人，才能真正感受到的。创新虽然艰难，但它是唯一的生存之路，是成功的必经之路。
有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流水平，将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。
任正非将创新理解为风险，体现了他一贯的忧患意识；他还提出了“不创新是最大的风险”这一观点，这比一般企业看得更深入、更长远。对于创新，他永远?9９ｌｉｂ.
996年2月，由分管市场的华为副总裁带头，26个办事处主任同时向公司递交了两份报告——一份辞职报告和一份述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一封。而任正非在会上称，他只会在一份报告上签字。
在此之前，任正非专门作了动员讲话，他说，为了明天，必须修正今天。副总裁的集体辞职，表现了大无畏的毫无自私自利之心的精神，将光照华为的历史。
华为整训工作会议历时一个月，接下来就是竞聘上岗答辩。公司根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要进行选拔。结果，包括市场部代总裁毛生江在内的30%的干部都被调整下来。
这种野火般激烈的调整方式在后来虽颇受争议，但在当时确实达到了任正非想要的效果。2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对市场部集体辞职事件给予了高度评价，他表示，市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极为深远的。任何一个民族、任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。一味顾全功臣的地位和利益，就会葬送华为的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。
从某种意义上说，任正非有着“偏执狂”般的执著，他希望通过强大的防范力，将市场压力持续地传递下去，使华为内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活力。他坚信一个人或一个公司应当永远像精灵一样不知疲倦，唯有这样，华为才能活下去，才能在国际市场上迅速成长和成熟起来。
寻访日本企业过冬秘诀
日本在“二战”后经过长达30年的持续高速增长，在20世纪70年代发展成为全球经济大国。但是从20世纪80年代开始，日本经济发展速度明显减缓，从20世纪70年代年均增长10%以上下降到了4%，进入20世九九藏书纪90年代之后，日本经济增长率更是降低到不足2%。从此日本经济进入了缓慢的发展阶段。
作为华为的领路人，任正非寻找预防危机、化解危机良方的脚步始终没有停止。2001年，他踏上了寻访日本企业如何平稳“过冬”的奥妙的旅程。他在日本时经常思考和讨论华为的发展问题：
华为经历了10年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长，企业在结构与管理上存在什么问题，员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒，快速发展中的现金流会不会中断，这些都是企业领导人应预先研究的。华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备要好。他在思考该如何应对华为的冬天。
任正非这次访问，正值日本经济的复苏时期，但尚未完全恢复。不过，日本社会治安状况良好，街道整洁有序，人民安居乐业，让任正非感触良多。他认为：日本一旦重新起飞，凭借这样的基础一定能一飞冲天。然而，任正非始终不忘为自己的企业思考：如果华为连续遭遇两个冬天，也像一些日本企业一样几年不涨工资，华为人是否还会平静、沉着地应对，克服困难，期盼春天。
任正非由此想到，如果华为的增长速度大幅减慢，那日本企业的雇佣过剩、设备过剩和债务过剩这三种过剩都将在华为出现。没有及早地认识和充分的思想准备，肯定会陷于被动。因此，任正非在《北国之春》中着重提出，如果华为也遇到日本企业所遭遇的这一切，应该采取什么样的应对方法，他这样认为：
只要华为不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。就如松下电工所昭示的救冰海沉船的唯有本企业的员工一样.99lib.，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠自己。
冬天总会过去，春天一定会来到。华为应该趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，华为将和日本企业一样自信——一定有方法能度过严冬。华为定会迎来残雪消融，溪流淙淙。华为99lib?的春天也一定会来临。
任正非要寻找的是引领华为员工面对挫折与困境的方法，鼓励企业安然度过冬天所必需的精神和信念。在一次研发常委会议上，任正非给大家分析了当时的大环境，鼓励人们以正确的心态对待“华为的冬天”，要善于从困难中看到希望。
任正非总是给人一种不苟言笑的印象，他手举一只无形的鞭子促使着华为的员工不断前进，像狼一样争夺海内外市场，一点都不给他们喘息的机会。他不断在公司内施以压力，迫使还沉浸在胜利喜悦中的华为人绷紧神经，在枪林弹雨的前线继续奋战。但是在任正非看似严酷的外表下，其实他更懂得如何在下属感到失望的时候及时鼓励他们，引导他们看到春天的希望，闻到春天的气息，朝着目标大步奔跑。
2006年，企业顾问.99lib.哈里赫特森与管理咨询师芭芭拉佩里发表了一篇名为“领导要给员工希望”的文章，在管理界引起了强烈反响。这篇文章中有这样一段话：希望是火种，有了希望，人们将不再愤世嫉俗和委靡不振。播种希望是领导者工作的一个重要组成部分。如果领导者能在行动或讲话前先自问一下自己采取的行动或者说的话是会扑灭希望，还是会点燃希望，那他们将会获得莫大的好处。
在“华为的冬天”里，任正非以其巨大的精神推动力，积极寻求日本企业度过危机的方法，为华为人指明了前进的道路，使得华为在以后的发展过程中，能够处变不惊、处难不慌，平稳高效地不断向前飞跃。
市场繁荣的背后充满危机
华为的大名早在2000年前后就已经在中国企业界流传开了，这缘于华为总裁任正非的两篇管理名作《华为的冬天》和《北国之春》。在这两篇名作里，通篇都在强调的是危机意识。任正非作为一个企业家的爱国情怀、忧患意识及对企业管理的纵深思考，显示了华为这个企业的成长基于一个一般中国企业所不能企及的思想高度，这种忧患意识也成为华为不断发展壮大的内在动力。而对于当时众多中国企业来说，这些观念无疑具有振聋发聩的意义。
在那篇闻名于业内的《华为的冬天》中，他这样阐述“失败一定会到来”的观点。他说10年来他天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样，华为才存活了10年。他希望九九藏书大家要一起来想，怎样才能活下去。也许只有做到这点，才能存活得久一些。失败的那一天是一定会到来的，大家要准备迎接。这是他从不动摇的看法，这是历史规律。
任正非在思考着：公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至面临破产，该如何应对；华为在思考着：它的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是华为的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中九九藏书出的海。他相信，这一天一定会到来。
任正非当然希望华为公司的太平时间越长越好，但是，四季轮回不可能永远都是春天，冬天是一定会到来的。所以，在后来紧接着出炉的姊妹篇《北国之春》中，任正非以一种笃定的语气来阐明他的论点：
华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。
现在是春天，但冬天已经不远了，华为在春天与夏天要念着冬天的问题。华为人可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。因为华为还太嫩，经过10年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确的道路。磨难是一笔财富，而华为没有经历过磨难，这是.９９lｉb.华为最大的弱点，使华为完全没有适应磨难的心理准备与技能准备。
在提出这些观点的同时，任正非加快了华为内部整理、业务流程、供应链等环节的改革。他的这些讲话既为这些变革运动提前做好了思想准备工作，也为华为的未来（职业化、国际化）指出了明确的方向。其实在更早的时候，即1995年，任正非就已经敏锐地意识到华为即将到来的危机。
1995年，华为自主研制的C＆C08数字程控交换机经过两年的研发、实验和市场推广之后，终于在市场上实现商业运作。华为的08机与巨龙的04机一起，成为中国广大农村通信市场的主流设备。华为人为此欢欣鼓舞，对公司的发展前景满怀信心，而任正非则清醒地意识到由于全世界厂家都寄希望于中国这块当前世界最大、发展最快的市场，因而拼死争夺，出现了中外产品撞车，市场严重过剩的现象，形成了巨大危机。大家拼命削价，投入恶性竞争，由于外国厂家有着巨大的经济实力，已占领了大部分中国市场，如果中国厂家仍然维持现在的分散经营，将会困难重重。
1996年，华为全年完成销售额26亿元，经过八年艰苦奋战，华为正式进入顺利发展阶段。而此时任正非却尖锐地提出：面对成功，华为人必须有一种清醒的认识，否则成功带来的不是企业的繁荣，而是令人措手不及的危机。
在一次表彰大会上，任正非向奋战在各条战线、做出成绩的华为人表示了真诚的祝贺，并号召全公司人员以他们为学习的榜样。在这样一个皆大欢喜的庆功会上，任正非仍然不忘提醒沉浸在喜悦中的华为人要警惕繁荣背后的危机。他表示繁荣的背后都充满着危机。这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。
任正非认为，华为的发展道路不可能一直风调雨顺，狂风暴雨是一定会来的。他希望在那个时候每一个华为人都能像蜘蛛一样，不管遭遇多少挫折和打击，都不要放弃，要尽自己最大的努力“补网”，等待危机过去；他要求华为人必须做到，在面对繁荣和赞扬时，像勤奋的蜜蜂一样，埋头苦干，不为得失而耿耿于怀。这种“在荣誉与失败面前，平静得像一潭湖水，就是华为应具有的心胸与内涵”的精神后来被纳入华为的企业文化。
只有时刻思考企业生存境况的人，才能明白企业９9ｌｉb.
的发展之道。任正非就是这样一位充满危机和忧患意识的企业家，他也为中国许多盲目扩张和冒进投资的企业领导上了一课。这并非一种杞人忧天式的妄自菲薄，而是一种充满远见卓识的智慧。
雷厉风行，并肩作战
群创光电是富士康集团在高科技领域最大的一笔投资，初期资本额是220亿台币（母公司鸿海精密30年来的资本额也才有280亿台币）。但群创一开始就被外界认定很可能会延迟投产时间，能否顺利达到目标，仍是一个未知数。
延迟的理由不止一个。首先是2003年底市场变得景气起来，全球TFT-LCD面板厂纷纷加紧扩大产能。产能一扩大，零件原料供应就开始吃紧，从设备、原料到大尺寸的彩色滤光片等，各路对手都争相抢夺资源。而2003年5月才动土的群创，才准备开始大兴土木，就受到了其他面板厂的资源排挤。“大家都会想办法卡他。”全球知名的调查机构美商显像信息公司台湾总经理王建二一句话说明了当时的环境。
群创是全球竞争的一个典型缩影。就算其他厂商的产品规格和群创没有直接的竞争关系，仍难保群创未来不会成为它们的竞争对手，因此其他厂商没有必要互相合作，来帮助富士康壮大成长。群创的人力、物力、财力，都得靠集团自己支持，这便是所谓的“公司营销成本的竞争”。
郭台铭对竞争环境的敏感无所不在。他语带忧虑地表示，他从韩国机场手推车的模具制作水平，和大陆官员的年轻化及高效率，感觉到台湾值得骄傲的地方越来越少。
除了抢材料、抢设备、抢资金，最重要的还有人才的供给、人力的素质，这些都是“社会成本的竞争”。这次的竞争，国外及国内的对手都竭力想卡住群创的脚步，但却阻止不了郭台铭亲赴第一线作战。
为了和奇美组成策略联盟，郭台铭曾亲自南下。初期奇美曾提供十五寸和十七寸面板半成品给鸿海，让鸿海自己做后段组装。
花旗美邦银行董事总经理KirkYang指出，当SARS（“非典”）来临的时候，前往大陆的台资公司董事长只有郭台铭一人。其实董事长本来不用到生产线，但郭台铭站到了第一线，一方面为争取决策时效，一方面稳住军心，这完全是一种战略思考。
但这一次富士康倾全军之力冲刺TFT-LCD面板，肯定是因为它对富士康下一步的竞争非常重要。
2005年，富士康掌握着全球十分之一的个人计算机出货量。根据研究机构IDC的估算，2003年全球桌上型个人计算机出货量约为1亿5000万台，2004年大约为1亿8000万台，2005年达到2亿台。就像过去笔记型计算机如果没有面板就出不了货一样，现在全球1亿2000万台个人计算机也处于从CRT监视器，全面转成TFT-LCD面板的关键阶段。如果没有面板供应，就算有订单也没用。
富士康绝不会放过这个产业结构改变的好机会。富士康投入TFT-LCD产业，一方面可保护既有版图，另一方面群创也可以扮演藏书网面板供应者的角色。一名内部决策人士说：“如果把未来TFT-LCD的个人计算机做到像CRT显示器个人计算机一样便宜，别人肯定会交给他们订单。”他一语道破了富士康的企图心。
郭台铭曾经在股东会后强调，个人计算机未来也会继续演变，桌上型电脑有无法取代之处，未来会和笔记型电脑分庭抗礼。只要群创能供应更便宜的面板给富士康，让富士康趁这一波TFT-LCD桌上型电脑市场演变的关键时刻，抢攻更大的市场，只要变成每十台个人电脑.99lib.，有三台由富士康出货，富士康的势力就会增加两倍。
但是这一次群创的对手，布局一家比一家深，后台也是一家比一家强。
日本夏普、韩国三星及乐金飞利浦集团早在1993年就开始投入研发，而台湾明基电通董事长李焜耀领军的友达光电、奇美集团许文龙领军的奇美电子、超过五十年历史的中华映管，以及广达集团董事长林百里领军的广辉电子，都有日本公司的技术支持和合作，在产业初期高风险时就完全投入，郭台铭的面板能做得比他们便宜吗？
前瀚宇彩晶总经理吴大刚在2004年3月12日彩晶五代厂动工时就指出，越晚进来的人，在资金、产能和技术上越不能犯错。他们的每一项投资都经过仔细精密的模拟和计算。奇美副总经理吴炳升说，富士康买先进设备不９９liｂ?一定比较贵，但是用先进设备来投产到量产，学习曲线的成本就比别人高。既然富士康要做面板，就要有把握做得比别人便宜。
“有困难才有机会，有挑战才有创新”，这是郭台铭的名言之一。当今IT市场中个人电脑的变化越来越快，困难和挑战并存。诚如郭台铭强调的，经济发展面对的是“新思维”、“新科技”、“新生态”，只有靠自己和自己竞争，才能克服恶劣环境生存下来。
企业无论大小，都面临全球竞争。为了在竞争中把握时机，争取速度，郭台铭亲赴一线作战，这源于他内心对竞争速度的重视。
不留后路，兵贵神速
郭台铭一再强调，竞争的环境是最重要的。对于年轻的创业者，郭台铭的建议是，家长不能在事业上帮孩子，不见得是坏事。正是因为有不给自己留后路的态度，才使得郭台铭的富士康一路快速发展永不止步。
也因为没有后路，让郭台铭必须更早地比别人开始思考，更早地对富士康的未来布局，更早带领干部展开行动，将速度看做企业的生命。
所有的策略一定要有完整的配套。对富士康来说，要建立最强的制造基地，打造长久生存能力，这个最重要的配套，就是进军大陆。在大陆建厂的时候，郭台铭更是将他的速度奇迹发挥得淋漓尽致。
只要是制造业，就无法不思考人力及土地的成本问题。郭台铭很早就想到了制造业的本质、企业的发展，其实是对土地、人才、信息和资金的利用。1988年，富士康藏书网成立14年后，已是略有基础、营业额突破10亿台币的企业，这一年鸿海的深圳厂开幕，正式进军大陆，为“第二个十五年”开始打下基础。
大陆在1979年进入改革开放的阶段，但是1980年代只有少数台商前往大陆探路。直到1992年邓小平南巡之后，整个经济开放才日趋积极，真正开始吸引外来投资。也是在1990年代初期，台湾才真正开始加快投资大陆的步伐。最有名的公司包括宝成集团、台达电集团及富士康等代工大厂。
在1990年代初期，台湾基本工资已超过每月台币一万元，而大陆的普通工人则是每月五百元人民币，约合二千二百元台币，两者相差约五倍。更重要的是，在台湾有钱也请不到人。反观大陆工厂的门外，随时可见外乡>人排队等待工作空缺，而且这些人年轻、手巧、目明。替耐克、阿迪达斯等知名品牌代工的宝成集团，就因为考虑到人力成本，所以比高科技公司早一步到大陆、越南等地设厂。
在台湾，另一个无法解决的问题，是企业成长扩张面临的土地需求。
1980年代及1990年代经济起飞，台湾土地价格节节上扬。反观大陆土地资源丰富，潜力巨大，企业投资大有可为。各地方政府为积极招商，除了提供服务，为厂商铺路整地外，优惠政策还从“二免三减半”放宽至“五免五减半”，也就是前五年不用交税，后五年的税收只要一半，而且如果厂商继续投资，还可以继续享受优惠。
大陆提供了这样一个舞台，正好让郭台铭尽情发挥执行力。邓小平南巡之后，郭台铭在1993年加速布局，一开始以深圳作为滩头堡，主要是因为这里进出口方便，还有来自湖南、四川各省的丰沛人力。
为富士康设计第一批厂房的设计师说，他还记得郭台铭振臂一挥说，看得见的土地他全要了。郭台铭不仅有这样的气魄，还有更快的速度。富士康是一边建厂，一边开始赶工生产出货的。
说到边建厂边出货，富士康人都会讲到当年PCE事业处成立时的情景。因为与美国一家电脑公司签订了供货订单，才临时成立了这个事业处。这项业务制造需要大量的厂房和土地，也需要大量的员工，厂址自然选在大陆。
接到订单之后，有关人员去美国进行产品研发的接洽工作，也有人员在台北进行关键元器件的采购，准备产品研发，另一部分人员则来到深圳，勘察土地，为PCE选定制造中心用地。从土地勘察到确定下来，工作进行得非常迅速，所有手续在两个月内完成，之后龙华科技工业园就破土动工了。
厂房日夜赶工，基本框架建成后，设备就已被安装调试好，随即员工上线，开始生产。这时，厂区内除了这栋厂房，就是工地，其他什么设施都没有。新厂建设两个月后，第一批产品就已经从生产线上下来，装箱上船运往美国了。
订单大量涌来，一两>９９ｌib?栋厂房根本满足不了订单需要。所幸，可以到别的地方租厂房，安上临时生产线，进行加班赶货。无论采取什么办法，都不能耽误交货时间。
当年富士康的烤漆厂厂长李清墩回忆说，他刚刚被招聘到富士康就来到深圳龙华。当时条件很艰苦，连吃饭都成问题，没有做饭和吃饭的地方。饭是在外面做好，用车拉到工地上的，大家都蹲在工地上吃饭。大家日夜赶装机器，又缺少必要的工具，只能靠人抬肩扛，累得半死。从李清墩的回忆中我们可以想象到当年的辛苦程度，也可以体会到当年富士康建厂的飞快速度。
李清墩说，郭台铭第一次来工地是催工期的。看到了工?９9lｉb.人的安装进度，郭台铭说对工人有80%的信心。他第二次来的时候，机器已经安装好了。郭台铭说，只要李清墩保证三天后能生产出产品，他就回台湾帮李清墩开车。10多年过去了，每每讲到当年的新厂建造历史，李清墩都历历在目，他无比激动，仿佛在诉说昨天的事情。
也就是从那个时候开始，富士康拥有了自己的一支营建队伍——富士康科技集团营建事业处，每年都在各地不停地为富士康建造厂房。10多年过去了，富士康在深圳、北京、杭州、山东、山西等地建起了一栋栋厂房，一片片工业园区。用自己公司的营建队伍搞建设，是因为对自己公司情况了解，不仅质量可靠，还能节省材料和资金，最关键的是能保证建设和生产之间的协调，提高建厂和出货的速度。
快速通关，负数库存
时间等于成本。迈克尔·戴尔在自传《Dell的秘密》一书中指出，他是利用一套叫做“投入资本报酬率”的衡量标准，来计算每一个零组件和每一个供货商之间的成本关系的：从距离到时间的成本，都能算出。戴尔希望能在最短的时间内，把产品交给需要的顾客。
因此，戴尔评估供货商的能力包括四个方面：运送能力、库存周转速度、对戴尔全球营运的支持度、通过网络做生意的方法。
按照戴尔以上的要求，富士康的运送能力、速度以及对客户的支持力度，充分表现在它通关的速度上。通关快，出货自然就快，库存的压力将得到最大化的降低，周转速度自然也会加快。
从富士康最大的生产基地深圳龙华厂，就能看到全中国最有效率的运送能力。
深圳海关平均每天有二万五千只货柜进出，素有“天下第一关”之称。当时深圳海关关长由曾经留学国外的龚正担任。他在2002年时也开始创新制度，推动“电子口岸”的联机设置，将出口额达1亿美元、5000万美元、3000万美元的企业先分成三类，作为审查规格的不同标准。接着再细分成“空车”、“转关”、“进关”等不同情况，以IC卡进行报关清点。
深圳富士康集团的“鸿富锦保税工厂”就是中国第一个完成电子报关系统的企业。在大陆海关“联网监管”模式下，通过EDI电子数据交换报关系统，深圳海关就可直接和富士康连线。
简单地说，在货物进关之前，报关的流程就已开始，海关人员可直接从计算机上掌控，进一步抽查。龚正充满自信地说：“企业不出门，就可以完成验关手续。”他认为深圳人口平均29岁，充满活力和速度，和鸿海的企业文化相似，会一直是鸿海全球最重要的生产基地。
PC大厂的全球化，给了鸿海为客户提供速度服务的机会。为了掌握这个机会，鸿海通过简化来提升效率。郭台铭常对领导干部耳提面命：“简化的对象，是客户、料号、流程、管理策略、组织架构。”而简化的方法，就是合理化、标准化、系统化、信息化。
4ece." >从1996年以来，富士康每年都以超过50%的速度增长，这是郭台铭速度理念的表现。每年他都给各个事业群下达营收指标：增长不得少于30%。
正如戴尔所要求的那样，富士康一直将库存看成是“企业的坟场”。企业不仅要高速增长，还要保证生产线的均衡生产，这样才能保证原材料的库存不会有太大压力，事实上富士康的库存是负数。CCPBG事业群领导..戴正吴说，在生产线上，许多产品富士康不但没有库存呆账，而且库存甚至是负的。
对于库存是负数的疑问，戴正吴解释说，主要就是备料零件一进发货库房，就被领走，甚至时间还没到，下一批出货单>就已经到了发货库房。这要归功于富士康最严格的会计查核系统，要是备料到了一定时间（这段备料时间比一般业界标准要短很多）还没有出货，就会马上被打成库存滞料，先折价一半。要是没有准确计算进货、出货时间，严格执行时间表，财报上的业绩就会很惨，所有人年底都拿不到奖金。富士康的生产单位几乎都有这种从进货到出货，准确达到预定数目的能力。而为实现消化库存，达到零库存的目标，生产制造的速度也是非常关键的。
另外，高速增长和扩大规模使得富士康进货的价格比一般小厂的折扣要低。一次订两万个零件，一定比一次订两百个的折扣要低，再加上订购的次数越来越频繁，达到一定量后，折扣更低。因此，富士康买的东西，一定是最便宜的。这也是“规模经济”的好处。
速度本身就是成本，因为早一天出货，早一天上市，价格就可以少降低一些，这是行业大环境所决定的基本规律，也是富士康所要追求的与其他公司差异化最大的地方之一。对于富士康来说，真正的成本，不只是看得见的机器、厂房、原材料、工人工资，还包括所有组装、物流和人员训练等等因素。
戴正吴分析说，成本领先来自于规模经济、范畴经济、学习曲线效果及产品设计与制程技术。其中，速度来自于“学习曲线效果”和“产品设计与制程技术”的完美结合。
速度和规模的提升对于富士康的特殊意义还在于：富士康每进入一个产业，都不是领跑者，不是在喝市场利润“头啖汤”，而是大多选择在产品开始出现滞销的时候，才进入这个领域。这个时候进入市场的利润很微薄，只有大规模才会有利润。如果不是一举大规模进入，在市场上很难有什么声音，很快就会被市场大潮淹没，根本没有立足之地。因此，只有一下子把规模升到最大限度，才能引起市场的震撼，形成市场优势。这就是靠速度带动规模。
飞机速度，赢得客户
交期就是命令，命令如山，只能提前完成，没有拖后的理由。因为交期是对客户的承诺，克服一切困难，也要完成任务，这不仅仅是利润要求，更是由商家的立命之本——诚信——所决定的。
2001年，美国一家公司把P80电脑的订单交给了富士康，这差不多是富士康进入准系统领域后最重要的一份订单。P80在生产制造过程中遇到了很多意想不到的问题，比如供应商部件不稳定、经常缺货、制造复杂、品质要求严格等。这一产品表面全部为精抛光处理，不准有碰伤、刮伤，制程要求也非常复杂。生产中富士康打破作业的常规模式，制作了一种泡沫保护盒，生产时将产品放入盒子，金属部分全部保护起来，只留下需要加工的部分，加工时直接在流水线上将产品拖到前面即可，不需要手去拿。这样，作业时员工就没有任何顾虑，不用担心碰坏产品，作业效率大大提高。
由于制程复杂，发现问题追溯困难，出现异常现象不能直接反映出来，因此在制程中就采用了管制卡，对各个岗位作业的品质及效率进行管控。每一台产品都有一台管制卡，把所有岗位和工序全部显示出来，员工生产完成后，找到相应的工站签上工号，产品一旦出现问题，就能直接找到责任人。
许多问题都是临时发现、现场解决的。那段时间，负责的高管几乎是吃住都在车间，一天只睡四五个小时。
两个月时间到了，产品按时交货，市场反应火暴，客户的订单纷纷涌来，有的交货期甚至只有12个小时。如此紧迫的要求让员工不得不连续奋战加班赶货。他们只有一个共同的目标：以最快的速度把货交到客户手中。
P80让富士康经受住了.９９ｌｉｂ?客户和市场的考验，赢得了更多的客户。戴尔就是富士康靠速度赢得的又一客户。
面对市场快速变化、需求量剧增的情况，戴尔不但要求供货商快速运筹，更要求供货商的高速产能。所以戴尔坦承，他们寻求供货商的关键要素之一，就是弹性。戴尔认为，它们每年可以快速成长50%，而且它们的需求不能把代工厂的产能占据得太离谱。戴尔的采购人员坐下来和供货商谈的时候，会表示，他们的预测显示，现在需要470万个零件，但也可能会增加到580万个，他会问到对方的产能如何，盖一座厂需要的时间，问对方是否能做到，问对方会被戴尔消耗产能的比例有多大。如果产品组合从15英寸改成17英寸的时间比戴尔预期的还要快，或者戴尔还需要更多的量，对方会如何处理。
苛刻的条件和严格的要求似乎都没有难倒富士康，反而给了它更多的机会。戴尔计算机在2000年以前，供货商超过140家。但是2000年后，已能做到与不到40家像富士康这样的供货商结盟，就能提供90%的原料需求。郭台铭说，富士康把资源都放在所选择的客户上，而客户选择正确了，富士康也可以大幅成长。
戴尔形容这种结盟“关系单纯，但是紧密”，但是要达到这种单纯而紧密的条件并不容易。“厂家必须对自己投资，以赶上我们。”戴尔强调。
也是从1998年开始，富士康一直在提升自己的“速度”。从全球开发力、全球制造力到全球交货力，富士康并没有让戴尔、惠普这种全球品牌大厂失望。因为富士康已把每一次市场、科技转变的挑战，全数转化为成长机会。“把战线在全球拉开，才能好好拉大和竞争对手的距离。”郭台铭说。
以上富士康用速度全力争取客户的例子让我们由衷佩服，那以下这则为了客户需要郭台铭决定购买飞机的故事，足可以看出客户在他心目中的位置和他的“速度”理念。
速度决胜负，郭台铭在2003年的股东会上表示，准备买私人飞机，而且一买就是两架。当时富士康最有可能购买的飞机，是波音FX喷射机等。
过去搭飞机专挑班次最晚、票价最便宜的郭台铭，恐怕也没想到，有一天会为了客户，而考虑自己买架私人飞机。
业界津津乐道这样的一个故事：有一次一家计算机代工厂协理亲自带队，在中正机场等待客户下机，准备把客户接回台北和老板亲自碰面，但是没想到在出关大厅，看见广达董事长林百里亲自出马，率领业务人员等候。这位协理心中感叹：没想到一开始就落居下风。但他还是硬着头皮，和林百里一起等待客户，盘算至少可以和客户打个招呼。
没多久飞机降落，所有业务人员往接机口一拥而上，准备迎接刚出关的客人。只见下订单的大客户有说有笑地出关，身边却多了个郭台铭，和他一起走出来。所有在场的人都愣住了。原来郭台铭早就掌握了采购大员的行踪，并在客户转机时，和他搭上同一班飞机。
郭台铭一直很喜欢搭华航，最主要是早期坐华航经济舱跑全球业务，培养出了感情。郭台铭最喜欢的一句话，就是华航的广告词：“胸怀千万里，心思细如丝。”华航庆周年时，还特别邀请郭台铭录制一段影片激励士气，郭台铭也欣然同意。
若不是飞机在郭台铭生意中占的位置如此重要，他也不会打算花费数亿藏书网台币购买飞机。“一切都是为了客户”，一名富士康的幕僚指出，但考虑到安全及维修不易的因素，在最后一刻搁置了这个计划。
飞机代表速度，也象征着富士康为掌握客户而全速前进，郭台铭有一句名言：“让我们拯救水深火热的客户吧！”与其说是在拯救客户，不如说是在拯救自己，发展自己。
982原则，永远比对手快一步
富士康在不断地挑战新的纪录：
48小时完成产品设计。
24小时试制出样品。
6个星期量产新机种。
……
这些都是全球IT业创纪录的速度，无人能够挑战。
富士康进入准系统接下P80订单的时候出货时间是两个月，后来进一步提速，能够在6个星期内生产出一个 65b0." >新机种，把时间缩短到一个半月。而其他公司一般大约需要4个月，速度慢了一半多。速度的提升带来的效益是巨大的，不仅在于能够赶上市场的节拍，快速、更多地赚钱，还大大降低了成本。不管是美国还是欧洲，富士康都能在一个星期内补货。
在快速量产新机种的过程中，富士康强大的模具能力也发挥了极大的功能。“单是一个电子机壳产品，大大小小的模具大概要50～60副，彼此的大小尺寸还要搭配，而富士康要做到全球三大洲都有出货地点，就等于需要开三套模具，准备100多副，做好以后，马上就可以制造出上百万个产品。”郭台铭的自信源自强大的实力。
除了大量出货，速度飞快，富士康少量特殊样品的提供速度也是惊人的。比如，美国客户有临时订单，富士康的美国小型工厂，不但可提供少量出货，而且若需修改，硅谷业务人员会按照客户要求修改式样。而当欧美人员就寝时，有十六小时以上时差的亚洲正好开始上班，于是由富士康的大陆厂接替修改工作，第二天重新送回客户办公室。
2002年富士康最重要的产品之一——游戏机产品——持续热卖。一名曾实际参与游戏机产品谈判过程、现已离开富士康的员工讲述了一个实际案例。有一次，他们和S公司的采购部门及市场营销部门开会。会议开始后，富士康的员工才发现S公司采购部门提供的规格是错误的。但若是立刻指出错误，会让S公司的采购部门在营销部门主管面前丢脸，对富士康未来能否拿到订单也毫无帮助。于是，这位员工不但马上道歉，并且承诺第二天马上准备好新的设计图，因为他知道富士康的设计团队可以二十四小时赶工。富士康的见机?99ｌib.行事、灵活调整，也让客户满意地宣布散会。
另外，大陆昆山“I/O”连接器部门在1999年以后，也成立了“加速加工中心”?，帮助客户处理零星修改件、夜间急件等。在Cable模具方面，从设计、开模、试模到送样都提供24小时“项目”形式支持。一名副理自信地表示，富士康不但有大厂的支持和制度，也有小厂的价格优势和弹性。卖最新的科技产品只要一般的业务员就够了，但是卖库存，一定要最优秀的业务员才卖得出去，而这种优秀业务人员的薪水成本又比较高。一来一往之间，企业的竞争能力就决定了。
另一方面，对台湾产业来说，经过上一波谷底之后，2001年开始最大的特色是订单来得快又急，直接考验台湾厂商的生产能力。根据经济部的资料，台湾在1998年时，从接单到出货，平均要花32.7日，至2001年时，已缩短至27.3日。其中，电子业更降至19天，时间缩短将近一半。
台湾电子大厂一开始就达到了“853”的境界：85%的产品在3天内出货，现在一般都可达到“985”（98%的出货在5天内完成）的境界。这也是台湾产业能够独步全球的原因。不过，某些公司的CEO已发出不平之鸣。一名一线大厂CEO就指出，现在单子已经短到不合理的地步了。过去还有12天的出货期，现在3天就要求出货，这对台湾厂商来说，简直就是一种成本负担。
也难怪鸿海副总经理游象富指出，一定要比你的对手快一步。郭台铭还引用思科CEO钱伯斯的名言：“这个世界上，没有大的打败小的，只有快的打败慢的！”现在的考验更为残酷。过去PC还有一定规格，但消费电子产品市场，没有一定的采购过程和规格，完全由消费市场喜好来决定，所以比的完全是速度。
比如说一项产品如果突然大受欢迎，比的就是“快速爬升产能”的能力。所谓快速“爬升”，就是实时量产，也就是一开始的爬坡要快。
“爬坡”的挑战，又带给鸿海为客户提供服务的机会。像分析师在2004年针对鸿海一连串的并购行动所指出的那样，鸿海购并网络通信及光驱等公司，就是要让产品的研发出货速度更快。而有了这种速度之后，才可以实时变现，也就是全球运筹的“Time To Money”。郭台铭就指出鸿海做一台PC赚几十美元，但如果都从大陆或台湾出货并运到全球各地，一台PC仅空运费就要四五十美元，未来在当地出货，出一台就省一台。
郭台铭常提到“速度快的人赚钱，速度慢的人卖库存”。富士康在速度上永远比对手快一步，速度优势已经成为富士康强大的竞争力。
e-Hub让供应商和市场零差距
富士康把物流和信息中心建到客户身边，缩短与客户的距离，缩短与市场的距离。富士康把这个物流信息中心称做“e-Hub”。
“Hub”主要是发货中心仓库，也就是物流中心的观念。富士康把“Hub”直接建在客户身边，一方面给客户提供快捷服务，一方面客户自己不用增加备料的负担，要用时，就直接由富士康快速提供，可降低成本。
2001年7月，富士康美国最bbr>大的Hub在休斯敦设立，就在前康柏计算机总部不到半小时车程处，等于是康柏自己的发货中心。
富士康休斯敦的Hub，其实和富士康组装生产线只有一门之隔，生产线做到什么程度，零件就可以提供到什么程度，而货物一旦跨过仓库大门就等于出货，可以开始向客户算账了。Hub其实就是一个小型物流通路公司，靠出货进货的“周转率”来自负盈亏，生产线只要拿到零件，几乎就等于出货，库存等于“零负担”。
戴尔向供货商强调，戴尔要享受零组件成本下降的好处，而不是坏处。但是芯片组、中央处理器、内存等关键零组件的价格很贵，富士康的Hub如果管理不善，光是货物折价的损失，恐怕就会亏钱。富士康靠的是自己投资千万美元的信息平台，加上自己写的软件，用“e化”来预测库存、掌握存货进度。
富士康负责美国e-Hub建立管理的谭米·李（Tammy Lee）对媒体表示，他们的存货不会超过两天。
郭台铭说，只要停留超过十五分钟，就要设仓管制。他认为不管是零件、物料、组件及半成品，只要走出发货中心，还没有成为成品出货，就要在计算机上管制，随时能查到流向。而出货、销货也都定义得相当清楚。出货是制造地到发货仓，对客户尚未收钱的一段；销货是发货仓..t>到客户仓，对客户收钱的那一段。
每周有超过100个货柜的零组件在此交会，富士康的e-Hub甚至可以发货给其他组装厂，谭米·李进一步补充说，厂商也可以避免零组件价格波动的压力。
富士康的员工都很清楚，在科技生产战争中，即使一个工厂物流建造得再好，如果信息流没有建好，也等于是废厂一个。这也是21世纪，制造业和时间比赛的重要一搏。举例来说，假设富士康接到了1000台机器的订单，管理人员在供货商那一端就要开始思考：什么时候零件开始进货、什么时候要进行组装、在哪里开始组装等，都要靠计算机计算出成本。假设欧洲工厂需要一个零件，但是发现亚洲还有“呆滞库存”，系统就会阻止欧洲工厂下单，设法让亚洲提供零件。
而在工厂里，也开 59cb." >始进行成本的计算：到底要分成多少的量来采购最划算？什么样的零件从哪里进来最便宜等等，这都要靠计算机运算。在地区总部等，用计算机系统控管，不但对质量加以控管，连厂商的备料、交期规划等等都在稽核的范围之内。所谓交货，在郭台铭的定义中就是指“适品、适质、适时、适量”。
一直到产品出厂之后，如何运送到不同地方、如何追踪、如何拉货等，全部都是e化的一部分。而三地制造，就像接力赛跑，一名富士康主管形容说，第一棒在跑，第二棒在跑道上准备，第三棒已在跑道旁热身。
其实富士康很早就和客户一起开发计算机系统，也就是所谓的e化，不但全球十四个工厂联结起来，还把研发、制造、采购、行政、法律单位联结起来。这也是富士康最重要的中枢神经，保持了企业..灵敏的反应速度。
富士康中央信息处副理朱堂正回想起在第一线市场建立全套的神经系统时描述道：
首先是和客户一起投入系统开发。一方面客户的要求很严格，如何布线，如何在SAP系统之上继续发展，都要达到客户的要求。而完成客户联机的同时，也要完成内部的流程改变，信息人员必须在有限的时间内，重新导入信息系统。
其次是整套新的系统要有安全性。对内而言，要把不同的客户和后勤支持、行政人员等资源，以同一套标准联结起来。
就像“捷克之战”那场进军欧陆心脏的决定性战役一样，朱堂正记得当时公司的信息部门刚经过新的一波改组，在没有顾问、不能延期、没时间训练员工三大不利条件下，所有信息人员把一天当三天用，希望赶上惠普在欧洲出货的订单。早一天完成，就可以早一天从较近的捷克出货。
朱堂正说，特别是在那种多样少量的厂房，当一个主要的信息进来之后，就牵涉到了分流的问题。他认为进军欧洲比其他市场辛苦，最主要是欧洲分成二十六个国家市场，每个市场的语言又不一样，十分考验富士康“多样少量”的后勤能力。
过去内部的流程都是用英文或中文，但在欧洲不但要把所有数据和流程文件化，还要再变成捷克文。朱堂正现在都还觉得，能在期限内完成捷克厂与全球的e化工程，非常不可思议。他感叹说，每次看见员工们熬夜的双眼，自己还要继续要求员工再加班赶工，完成任务，真的就像是打仗一样。捷克不但通过了美国康柏集团“955”标准：95%的订单，在5天内出货，而且半年内克服了“982”挑战！（98%的订单在2天内出货）。
富士康将物流和信息流结合起来，大大地提高了企业的效率和速度，加快了集团的全球化进程。郭台铭说：“我比客户自己更关心客户！”他通过“e-Hub”缩短了客户与市场的距离，也缩短了富士康与市场的距离。
淡季提前预付货款
南京被称为中国四大“火炉”之一。1991年，天气炎热起来后，张近东发现他的店销售进入了“疯狂”的状态，不但企事业单位纷至沓来，连一些小的经销商也纷纷来到他这里拿货。
张近东后来回忆时感慨地说，那时候资金紧张，苏宁没钱屯货。好在当时还处在卖方市场，产品供不应求，常常是别人来买空调，苏宁收了钱，然后让别人先回去，承诺晚一点送货上门去安装、供货。他解释说其实苏宁等藏书网客户一出门，就拿着人家的钱去进货，然后才是送货、安装。
“先卖货，后进货”。现在看起来极为普通的做法，在当时却是不小的营销创新，并成为张近东一战成名的秘密武器。原来，创新竟是如此简单！
简单的背后却是不简单：这里面包含了对客户的热诚，对生意发展的独特眼光以及对困难的勇敢挑战。人们不禁会怀疑：那时的空调属于非常紧俏的商品，势力尚弱的张近东居然有这么大的能耐，能采购如此多的货物。
更值得一提的是，从这一年起，善于举一反三的张近东将这个模式扩大，竟然创造出了后来整个空调业界都普遍采用的营销模式：反季节打款，淡季打款，旺季进货。
20世纪90年代中期，我国家电行业的生产供应和消费需求之间总体上仍呈现供不应求的态势。虽然市场潜力很大，增长很快，但局部市场已经有压力，竞争也日趋激烈。当时，对国内空调生产厂商而言，有一个十分头痛的问?t>题，就是空调购买的季节性（夏、冬两季使用，以夏为主），导致空调销售产生明显的季节性反差。
每年春夏销售旺季时，工厂生产紧张，供货往往无法及时满足，甚至经常出现缺货断货的情况；可旺季一过，商家的订货量会急剧减少，工厂就处于大量闲置的状态，工人甚至必须放假。
虽然工厂可以在销售淡季时进行一些生产，库存一部分产品供旺季之用，但由于资金能力、仓储能力有限，大量库存很难做到，而且厂家也必须考虑到市场风险。
多年来，这个矛盾一直困扰着空调生产企业。
另一方面，商家们常常为旺季时到工厂买不到货而头疼。每年一到空调销售旺季，到工厂拿货简直就是一场大战，商家们带着车、钱、人在工厂门口排成长龙等货、抢货。
张近东虽然刚刚入道一年，但已经深刻体会到货源保证的重要性。
当时的南京空调市场是由南京新街口百货商店、中央商场等国有商场主渠道绝对控制的，常规上，它们在夏季空调市场即将启动时，去工厂订购提货、上柜销售，多年来一直没有改变；工厂方面由于不得不依赖销售主渠道，也无力改变。
作为当时的民营小企业，苏宁如果也按照常规的采购销售方式与工厂做生意，在资金实力、企业形象及市场地位等方面肯定会处于弱势，显然无力在旺季时与大商场直接争夺货源。正面交锋肯定不行，只能另寻别的途径。张近东在思考：苏宁是否可以赶在大商场之前打款提货。既然顾客都愿意拿钱等货，那苏宁就可以把钱先打给工厂，抢占先机。
张近东进而想到，工厂的生产线在淡季时要闲置起来，如果苏宁在这个时候要货，工厂肯定愿意，而且可能价格更优惠。“商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家”，如此厂商携手，共存共荣，是最好不过的局面。
他将这个设想与春..兰和华宝等几个企业进行商谈，基于厂商双赢的设想，主要风险由苏宁承担，所以得到了企业的迅速回应与大力支持。合作协议迅速达成。
这是张近东早期一贯的观念，事事先人一步，抢占先机，要求别人之前先想到如何给予。
其实，这个新模式是有很大风险的，之前厂商不愿意作出改变也是因为市场风险因素无法预估且无力承担。淡季提前订货是建立在对未来旺季销售的预测判断基础上的，如果预测不准，特别是一下子订购过多，将会给苏宁带来重大损失。
因此，从一定意义上讲这也是一场“豪赌”，因为看起来是一种双赢，但实际上所有的市场风险都由张近东承担。一旦认准的事，他会毫不犹豫地去做，这就是他的性格。
那时候，压力巨大的张近东比谁都关心长期天气预报，关心明年是“热夏”还是“凉夏”。因为它与生意直接相关，何况张近东下了这么大的赌注。有一次，他给春兰一次打5000万元预付款。在支票上签字时，他的手竟然有些发抖，浑身大汗淋漓。
在今天看来，张近东的创举似乎并不复杂，就是提前打款订下货源。但那时的环境对私营企业不像现在这样鼓励和支持，报纸上经常说的一句话是：“发挥、维护国有销售主渠道的作用。”工厂亦不敢得 7f6a." >罪这些国有大商场。更何况苏宁刚成立一年，羽翼未丰。
但此举的有利之处也很明显。首先，工厂早早拿到苏宁的预付款，可以保证淡季时工厂继续生产，避免生产能力的浪费，还降低了成本——淡季时生产，原材料、零部件的采购成本比较低。此外还提高了工厂生产的计划性和稳定性，可谓一举多得。其次，对苏宁来说，淡季时订购，厂家价格上可以给予较大的优惠，更为重要的是，抢先竞争对手一步把旺季所需的货源敲定落实。如此一来，苏宁就掌握了价格、货源两大竞争优势。
就这样，张近东通过这一小小的创新思路，轻易地改变了市场竞争的游戏规则。不久，“淡季打款”订货迅速被同行仿效，成为空调界甚至商界的“行规”。
参股生产厂家的“反渗透”策略
取得初步胜利之后，张近东一直在思考苏宁的核心竞争力到底是什么。他的分析很悲观，认为可能除了钱还是钱，苏宁似乎已成为供应商的“打款机器”。他觉得如果再有什么供应商对苏宁留恋的话，可能就是苏宁曾经帮过他们，觉得张近东是个朋友。所以上游供应商还让苏宁继续发展规模，从资金和感情上，供应商不好意思一下子拒绝张近东。
张近东回忆说，在转型的过程中苏宁一直在思考和努力，同时也在寻找突破。他认为更重要的是苏宁的运营模式要能帮助供应商解决问题，让供应商觉得苏宁确实有价值，有供应商做不到的核心专长。其实1996年苏宁在丁家桥的时候就开始朝这个方向努力。
那时，倔强的张近东到处推销他的厂商关系理念。他认为，家电制造商和流通商是同一产业链中的两个环节，厂、商之间是两种资源分工协作。厂家长于技术和制造，商家精于市场与流通。制造商与流通商合作的初级阶段，两者应实现优势资源的融合，双方互补，相得益彰。但当时似乎没有多少人认真倾听他的声音。
苏宁在这方面扮演了一个相当重要的领军角色，虽然那时的张近东并不轻松。针对一些大的制造企业的绞杀，为了保障自己至关重要的产品供应线，张近东把支票转向其他企业，并力图通过更紧密的合作达成战略合作，他选择了合资参股，甚至切入制造业等各种不同.的方法。
1998年，苏宁宣布参股江苏三洋公司。
1999年3月，苏宁和南京熊猫电子合资成立南京熊猫电器设备有限公司，生产熊猫牌空调和其他白色家电。其中熊猫占股份的51%，苏宁占股份的49%。
1999年5月苏宁又投资了飞歌空调南京公司，占后者50%的股份，双方共同投资建立南京空调工厂。
随后，2000年11月24日，广州国信华凌集团正式和苏宁集团签约，达成产销战略联盟，并共同出资组建北京华凌电器销售公司，负责华凌电器在北京的市场拓展和管理工作。
苏宁的这种“反渗透”动作在家电业界引起很大的关注。有业界观察家表示担心，认为苏宁此举并不明智。理由很简单，一个制造厂能否生存发展，销售并不是唯一的因素，其他如技术、管理、品牌开发等，每一个方面的失误都足以摧毁整个梦想。
但苏宁认为，这些举动不会改变苏宁的商业形态，因为苏宁不会介入生产的管理。而这种货币资本的投入，本质上还是为了得到有保障的空调，只不过是换了个方式，以前是拿空调换钱，现在是一次性买单，投入更少，收入更高、更可靠。
这其实是张近东战略结盟思藏书网路的又一种延伸。一些敏感的媒体注意到张近东用了“可靠”、“保障”两个词，联系到自1997开始家电业始终奉行封杀大户的基本营销政策，全力削弱它们讨价还价的能力，资深记者张庭宾分析认为这肯定让张近东“心存余悸”。以张近东的性格，“绝不会留给别人扼住他咽喉的机会”，因此，他要以这一系列行动来打一场“食物链保卫战”。
对于苏宁的“反渗透”策略，许多专家给予了评价，但往往将之简单视为商业企业进军制造企业来评价。没有多少人留意到，进入制造业绝非苏宁的目的，而是一种曲线解救企业的战略。张近东说，注资制造业不仅在于 5229." >利润，还在于形成制造业、流通业的双方联动，从而提高苏宁的竞争力。
也就是说，其实这些举措的真实意图只不过是加大与厂家博弈的砝码，提升自身竞争力的战略手段而已。虽然张近东曾试图投资赚些利润，但显然其志不在于此，而在于向更多的生产厂家表明，没有供应商，苏宁照样活得很滋润，因此不占用渠道，吃亏的肯定是供应商。
几年后，苏宁与这些企业的联姻也都一一解散，例如熊猫项目，根本没有实现当初“当年15万台，2001年30?万台，2002年50万台”的市场目标；“飞歌项目”也因合肥飞歌拖欠供应商3.8亿元货款事件而大受影响。直至现在，苏宁对这段曲折的探索史仍不愿多提。这个联姻的过程也许并未带给苏宁多少预想中的利润，但这次合作的意义却丝毫不容低估。
2000年，苏宁的营业额非但没有下降，反而上升至40多亿元，成为中国空调界打不倒的经销“大户”，并且开始倔强地向综合家电、连锁经营方向大步迈进。
此时的苏宁不再是两三年前那个待宰的“羔羊”，厂家的“打款机器”，它已有初步建立的庞大羽翼。苏宁建立了50多家空调专卖店，拥有苏宁电器商厦这样的大型综合电器商场，以及所展现的1500家店的清晰蓝图已经产生了巨大的牵引力。那些曾经一度打压苏宁此时已陷入成本激增困境的家电制造企业不得不转过笑脸，屈身对苏宁行注目礼了。
如果我们把20世纪80年代称为中国家电业的产品年代，90年代是厂家主导的营销年代的话，那21世纪的中国家电业，将迎来全新的商业流通主导年代。
“砍大户”与苏宁转型
优胜劣汰、吐故纳新是不可回避的经济规律，在少量新品牌携其资金、品牌、技术等方面的优势挤入市场，加入角逐者行列中时，一部分品牌将退出市场舞台。空调行业也经历了这一过程。
随着竞争的日趋激烈，空调市场出现了两种现象：一方面，使得生产商不能再置市场于不顾，不能继续再像过去那样进行粗放式的市场管理，而批发商们由于利润率下降导致多层级的分销体系压力巨大，厂家与批发商之间潜在的利９９lｉb.益矛盾日益突现；另一方面，空调生产厂家也认识到，以往全国总代理下层层代理分销的模式使得企业被隔绝在销售体系之外，远离市场，过度依赖代理商和批发商，对代理商、批发商利用规模采购、时间差、区域差形成价格空间，操纵市场，进而对全国市场产生价格冲击的影响无法有效地控制。
在这样的背景下，许多生产厂家发起市场渠道模式变革，提出了“掌控终端、实现渠道扁平化”的变革思路与目标，对市场进行细分，直接渗透到二、三级市场，甚至直接自建终端，如在各地开设销售分公司或子公司，甚至直接开办专营店。
1997年，春兰宣布投资10亿元，建设3000家星威连锁店，由过去的发展大户转为封杀大户，目的是夺得终端市场控制权；美的空调的策略是：“限制大户，扶持中户，发展散户”；海尔则为“建立店中店，发展专卖店”。众生 4ea7." >产商纷纷变脸，打压经销大户，对经销商实行区域代理制。于是，“砍大户”成为20世纪90年代末家电行业非常流行的词汇。.99ｌｉb?
上述变化对传统的多层级代理制下的渠道模式构成挑战，行业渠道开始压缩、扁平化。在这股“砍大户”浪潮中，一直作为空调业经销商老大的苏宁首当其冲。
对苏宁来讲，过去的盟友上游供应商，现在在一定意义上讲已成了竞争对手。原有的市场份额被蚕食，区域代理制度又使得以往的规模优势不复存在，苦心打造的覆盖全国的分销网络眼看难以为继，发展之路何在？巨大的挑战再次摆在苏宁面前。
张近东没有在这股浪潮中固步自封，相反，面对行业环境的急剧变化，他迎风而上，主动调整自身的经营模式以适应变化。他果断决策：一方面利用空调行业混战以及新生品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，以求维持其传统的批发流通方面的优势；另一方面转变原来外地办事处的职责，从以批发为重心转到以零售为重心，将一些办事处转变成子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，并尝试进行连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。
张近东认识到上游厂家的渠道变革，是整个家电产业与市场发展的要求，零售终端已成为上游厂家的必争之地，而对家电流通企业来讲，零售终端则是其生命的立足点与价值之所在。于是他一方面对员工进行说服，另一方面坚定不移地进行企业经营结构的调整。当时苏宁的批发部门销售额一年有20多个亿，但张近东仍强力压缩，将资源从批发部门撤出，集中转移到零售业务上来。
这是苏宁一次重大的战略转折点。事后证明，这一决策是正确的，张近东的确高瞻远瞩，具有战略眼光和超人胆识，否则苏宁也许早就被淘汰了。
苏宁决定由批发转向零售，大力建设零售终端，如在零售店内专营空调是不可取的，因为市场环境与当年宁海路起家时已完全不同。如果依然搞过去的空调专营店，一是很难与厂家自己经营的空调专卖店相区分，最多苏宁店中有多个牌子的空调而已；二是空调专营店面积不可能也不需要太大，在零售上缺乏气势，聚不到人气，淡旺季问题很难解决；三是中国老百姓在家电消费上已趋向于“一站式”购买，即希望能在一个店内购买到各种家电；四是中国越来越多的家电厂家已从单个产品的制造商向综合家电产品的制bbr>造商方向发展，如果不能与家电厂家的综合家电制造相适应，具备综合家电销售的能力，经销商就难以获得厂家的全力支持，取得相应的地位。
1999年12月，在有“中华第一商圈”之称的南京新街口，苏宁自建的18层苏宁电器大厦隆重开业。这是当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场，不但规模巨大，而且因为苏宁摒弃了传统的招租代销的经营模式，所以全部实行自营而为业内高度关注。
改革开放给古老的中国大地创造了无数的发展机会，正是这一社会整体性的机遇为张近东的创业成功提供了极其有利的背景。至于进入空调行业，则带有一定的随机性。然而问题是，有许许多多的人都处在与张近东相同的背景下，甚至他们中的某些人在具体经历上与张近东也很相似，最后却依然黯淡退场谢幕了。
制定行业规则历来是强者的专利，弱小者、后来者习惯上是学习、遵从和等待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调行业的后来者、弱小者，在遇到行业渠道扁平化的浪潮袭击时，张近东敢于放弃已经建立的遍布全国的多层级批销网络，果断转型零售，在行业中率先尝试连锁经营并由此一直引领中国家电连锁业。
张近东始终非常重视与生产厂商的关系，即使是在“砍大户”最兴旺的时期，他也依然强烈呼吁“合作共赢”，与厂家能合作尽量合作，合作破裂的尽量保持着良好的关系。
超越竞争，价值链分享前的阵痛
2005年是零售市场彻底开放的第一年。外资全面进入，市场竞争加剧，整个行业步入了白热化的阶段。不止苏宁、国美，包括北京大中、上海永乐、江苏五星在内的家电连锁巨头，纷纷走出所在区域，在全国跑马圈地。整个行业步入了相互混战、深度拼杀的阶段，市场上短兵相接的“肉搏”态势尤其惨烈。
这种急迫扩张引发了家电连锁企业对上游供应商的拼命挤压。在外界印象中，整个连锁业的发展呈现出“疯狂”跃进的状态，非常不容乐观。但让人更不安的是作为生产力的业界代表，国美、苏宁、永乐、大中等企业曾经得到过制造企业的大力支援。随着竞争的白热化和实力的增强，越来越多的厂家被这些零售商牵着鼻子走，否则就会面临制裁，令人不寒而栗。因为这些实力猛增的连锁企业之间的竞争将厂家摆在了一个十分尴尬的位置：要么准备好廉价的子弹成为某家零售商的盟军；要么可能成为某家零售商征讨屠戮的对象，反正总得面临火与冰的双重煎熬。
格力空调总裁董明珠对国美的反戈一击无疑让家电制造企业翻然醒悟。他们此时深刻体会到了“谁控制了商业流通渠道，谁就控制了国家的经济命脉”这句话的真正含义。这时候一些企业开始打造自己的销售渠道，和家电连锁企业的“霸权主义”分庭抗礼。
2005年6月4日，由TCL集团投资2亿元人民币打造的幸福树电器连锁有限公司在河北沧州开出了第一家分店。按照TCL的计划，随后3年内，TCL的幸福树将在神州大地上遍地开花，规模达到3000家，销售额突破30..0亿元。9月16日，美的在宣布自己成为国内空调业老大的同时，发出信息：美的计划用一年时间在全国一级城市建100家4S店，并最终建立自己的连锁体系。
一些市场专家纷纷站出来警告，家电连锁企业店长的培训速度决定店铺扩张的速度。与目前这种疯狂的开店速度不相称的是，中国家电连锁企业在人才储备、资金、管理等组织能力方面都显得相当薄弱。有些家电连锁商还不会走路就想跑步前进，势必要摔跟头。有记者述评，家电连锁业的疯狂难掩其背后的“内虚”，包括人才匮乏、管理落后等等。
对此，苏宁表态：现在媒体老是说苏宁强势，其实苏宁是弱势的、受控的。20年了，商家都是弱势；未来20年，也许还是弱势。
张近东在接受《新京报》记者采藏书网访时也表达了同样的观点，定价权不在连锁企业手上。欧美定价由超市决定，但国内定价权在生产厂家手上。从家电价格来看，不存在渠道挤压厂家，不是靠渠道就能够把价格搞下去的。供应商与连锁企业是伙伴关系，只不过是渠道商冲在前面。他觉得提出渠道商挤压厂家的人并非真正了解家电行业。连锁企业作出了很多，但是很多人不知道、不理解。
自2000年以来席卷中国的家电行业连锁浪潮，不是苏宁.9９ｌｉｂ?t>这样的大型连锁企业孤立的主观行为，也不是一种阶段性的时尚潮流，而是渠道专业化、规模化发展的大趋势。这是家电制造企业跳出区域市场限制，实现大生产、大市场之后，对大流通、大渠道的必然呼唤和要求。可以说，在现时的市场条件下，没有一个成熟的现代化的家电流通业，就不可能有一个成熟的现代化的家电制造业。
这股“反连锁”寒流虽然未能阻挡住渠道的扩张，但在一定程度上延缓了国美、苏宁全国扩张的步伐，尤其是对后者心理上的震动和影响很大。
苏宁开始反思并修订自身的发展模式。苏宁总裁孙为民认为，解决这一问题的核心是要和上游厂商及整个行业共存共荣，要把我国家电制造和家电流通领域当做一个整体来看待。
在厂商关系方面，苏宁虽然也同国美一样备受媒体指责，但相对而言，它处理得相当温和而“艺术”。这是由苏宁一贯的企业风格决定的，也是张近东的个性使然。正如张近东所言：苏宁从经营第一台空调起，就一直和国内外生产厂商建立产品直接供应、市场联合推广、服务专业自营的模式。这样的行为背景和成长经历决定了苏宁和供应商“专业分工，合作共赢”的关系。
从张近东的言论和苏宁、国美与生产厂家的博弈中我们可以看到，竞争终会归于平静，合作已经到来。连锁和供应商之间的关系，是上下游的关系，是唇齿相依的关系。假如没有坐拥天下的“治国”方略，与制造商达成价值链上的分享，又如何兼济天下呢？
多边主义的新“和谐商圈”
“反连锁”的寒流让张近东意识到，渠道的深刻变革已经来临，以此为导向进行整个行业的营销变革成为企业现代化进程的重要组成部分。随着现代连锁业的兴起，相应地，制造企业的未来营销必须要以规模的连锁、产业信息化的集成为方向进行变革，也就是说，整个产业的营销变革面临适应渠道的现代化和规模化发展的新趋势。
从2000年开始，苏宁每年都举行空调行业论坛，厂商共话行业发99liｂ?展，谋求未来之道，宾主间推杯换盏，谈笑间既沟通了感情，加深了了解，又做成了生意，并对行业发展达成了共识。
之后，苏宁不断举办彩电业高峰论坛、平板电视论坛，以及手机行业高峰会，邀请产业界、学术界、政界、商界、新闻界人士共同探讨行业发展与深度合作的问题。这当然不能排除苏宁借机进行的市场行为，但这种定期对话机制的建立确实受到了制造企业的欢迎。
2003年1.９9ｌib?0月，在南京举行的家电50强CEO的峰会，针对刚刚兴起的家电厂商话语权之争、商家擅自定价、厂家威胁断货等事情屡屡发生的现象，张近东在会上公开承诺，苏宁永远不和供应商对抗，与供应商对抗的事苏宁永远不会做，对供应商不利的话苏宁永远不会说。
当时的孙为民甚至直接把一些家电商家的短视行为戏称为“单边主义的新渠道霸权倾向”，也就是以自我为中心的渠道定价原则。
孙为民将厂商之间的这种基于共同价值链之上的新型关系定义为“新工商关系”，并表示未来厂商必须共存共荣，共建和谐产业链，零售业才能真正运用和发挥这些力量以推动整个产业的良好发展。
这种“新工商关系”不同于20世纪90年代以制造商为主导的单边主义，也不同于现在个别商家的渠道单边主义。它的主调是一种双边主义，多边主义，是一个和谐共生、共存共荣的商业观，是一种重构、共建价值链的努力。
近年来，我国快速发展的家电连锁企业确实拥有了上千家连锁店面，但有识之士认为，拥有店面的数量并不是市场竞争的根源，商业模式才应该是连锁企业制胜的关键。
对于在新形式下的工商关系处理，张近东一直保持着清醒。他曾提到，苏宁的观点很明确：第一，厂商之间定位要明确，可以换位思考但不能越位，一旦越位，就会分工不明，丧失双方合作的物质利益基础；第二，厂商之间有利益之争，但双方要把利益的创造摆在首位，创造利益、分享利益的合作是长远的，单方面追求利益再分配、利益最大化的合作是难以长久的。
苏宁的游戏规则实际上是厂商各方在相互适应的过程中形成的选择。一方面企业希望在苏宁卖产品，希望苏宁花大力气推广；同样，苏宁花大力气推广这个品牌，希望这个品牌会支持苏宁。这样就会慢慢地形成一个行业规则。苏宁不会厚此薄彼，但在发展中，肯定会在某个阶段或某?９9ｌｉｂ?个区域，与某个品牌甚至某个品牌的某个人合作得更融洽。
2004年3月24日，苏宁电器在广州举办了2004冷冻年度空调行业年度论坛，国内所有主流品牌厂家的老总悉数出席该论坛。这次论..坛是2004冷冻年度空调行业规模最大、规格最高的聚会。论坛达成共识，新时期的厂商关系，制造商与大连锁、大的零售终端要严格遵循专业分工、协同商务、整合共赢、深远合作的原则，方可在市场中取胜。同时，制造商与零售商要在资本、技术、平台、资源、物流、信息等物理平台上进行有效对接，使厂商之间有效开展协同商务，共同面对市场与竞争，实现整合共赢。
2004年11月，苏宁、海尔在南京成立经营推进公司，两个定位于世界500强企业的创新合作，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式出现，很大程度上宣布了我国家电行业“协同整合”的时代已经到来。
2005年6月，苏宁和索尼“联姻”，确立知识管理和数据库营销的基本工作方式。之后，苏宁投入9000多万元，与三星合作实现B2B成功对接，双方围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等“一体化”实施全程合作，增强了双方的市场竞争力。2005年，三星产品在苏宁的总销售额近30亿元。
2006年5月25日，SSMS（三星＆苏宁营销学院）成立。SSMS学院的建立，是继2005年双方B2B信息系统对接后的又一战略性合作，也为国内大型企业之间进行教育资源共享、提高专业培训质量提供了新思路。
从召开论坛到战略合作，从与海尔的管理合作到与三星企业文化层面的共享，超越了以往厂商在资本、产品开发、信息技术、客户共享等领域的传统合作模式。这种延伸可以更好地牢固厂商之间的战略合作关系。
在现代商业社会，一个CEO能“统治”一家企业也就足够了，“统治”产业链是不可能的。正如亚洲博鳌论坛秘书长龙永图所说，在我国经济迅速发展的今天，各行各业如何能够改变“同行是冤家”的传统理念，改变那种买卖人是对手的理念，把冤家变为朋友，把对手变为伙伴，是一个至关重要的问题。
深度战略合作的“3C+旗舰店”模式
2006年，苏宁率先提出了全新的“3C+旗舰店”模式，寓意为“3C之家”（3C是指电脑puter、通讯unication、家电ereleic三个单词的首字母），首次将家电连锁模式从产品导向型转为消费者导向型，从店面环境、服务导购、产品拓展、信息化购物、开放式体验陈列、3C品类出样等细节上赋予了我国家电连锁国际化的形象。
两年前，苏宁就开始全面筹备新一代3C连锁店经营模式的研究工作，先后派出上百人次的考察团赴美国、日本、韩国等国家对当地的现代家电连锁进行考察。此外还进行人才交流的长期外派培训，在此期间积累了数百份考察报告，两万多张照片以及专家分析，成为苏宁创新模式的重要理论依据。而在国内，苏宁很早就开始了对家电连锁经营模式优劣点的研究分析，和国内知名的咨询公司北京中怡康、GFK、奥美等开展了大量的消费者调研活动和行业研究。
正是建立在这种外部考察和内部调研的基础上，苏宁电器开始了全新的3C+经营模式。2006年7月1日，苏宁第一家3C+旗舰店——南京新街口店——盛大开业。3C+模式的首次亮相，得到了业内专家、业内人士及消费者的认可。开业半年多来，销售同比增长超过50%，显示出3C+强大的生命力。这种模式有六个方面的创新：
第一是专业人才，首创全自营的团队模式，并扮演“3C电器顾问”角色。
第二是丰富产品线，全面引入3C电器配件关联性产品，提供一站式购物。
第三是结合了国际先进设计理念，注重人性化购物细节的卖场环境。
第四是采用了先进的信息技术，采用一卡购物模式。
第五是丰富多彩的个性化服务，提供大量的MP3、图铃下载、手机充电专区，并和手机运营商开设专厅提供各种手机业务。
第六是更为实惠的价格管 7406." >理。９9liｂ.
作为对未来家电模式探索和研究的产物，苏宁的3C+旗舰店模式的推广在业界引起了巨大的震动，使得该模式日益突出。当然，这种模式的推行，也离不开与生产厂家的深度合作。从2005年以来，苏宁的“大3C战略”合作计划一直在继续深化着它的内涵。
2006年12月，继索尼、三星、松下之后，全球第二大数码相机生产商——佳能——与苏宁结成了战略合作伙伴关系。正是在这样的大背景下，一个由苏宁牵头，全球主流3C数码品牌参与，围绕2008奥运市场展开的信息共享、产品推广、市场营销和供应链整合的2008大3C联盟正式浮出了水面。
2007年3月27日，新上任的英特尔全球副总裁、英特尔中国区总经理杨旭和海尔电脑总经理高以成分别率领营销团队飞赴南京，和苏宁电器董事长张近东、苏宁电器营销总部执行总裁金明及营销团队在钟山高尔夫酒店召开了“苏宁英特尔海尔强强联手战略合作恳谈会”。三方就产业链全方位合作和当年的市场运营进行了深入洽谈，并达成了牢固的三方战略联盟。这标志着从芯片技术到工业制造，再到销售渠道中最主流的三大领导品牌首次站到了一起，2007年的中国IT市场再生剧变。
据披露，三方的具体合作包括：通过苏宁提供平台包销和服务，Intel提供特价CPU和市场推广资源，海尔提供品牌、工业设计和生产，三方整合资源，销售最具有市场竞争力的特供产品；由Intel牵头成立由Intel、苏宁、海尔、相关元器件商组成的诸如数字家庭创新俱乐部等机构；海尔、苏宁之间和海尔、英特尔之间均有专门组织进行对接，合作以后三方将进一步全面实现在全国多层级对接，提高效率和市场灵敏度。
在这次合作过程中，三方均找到了自己的赢利点。..
这标志着苏宁和供应商的关系从简单的上下游模式演变成了深度战略合作伙伴关系。
苏宁电器高层表示，苏宁依然围绕一贯追求的稳健的发展思路，在连锁发展上坚持“以我为主”的旗舰店战略，并围绕消费者展开更多的营销和服务创新。经过十几年的发展，苏宁已经在企业管理、后台建设、人才储备、店面开发等各个领域奠定了扎实的基础，具备了实现领跑行业的实力，因此树立了“三年内全面领跑行业”的目标。还进一步强调，这不仅是企业规模发展的目标，而且是在品牌、网络、规模、效益、管理、后台、服务、工商关系等领域内实现的全方位领跑。
3C+旗舰店的核心除了区位、面积、交通等硬件优势外，其最大的特点还在于其独特的经营模式。2007年苏宁提出了针对3C+旗舰店的5S满意服务模式，包括Sele（优选精选）、Saving（省心省钱）、Service（售后无忧）、Solution（整体解决）和Satisfa（满意体验）等服务，涵盖了售前、售中、售后消费者接触到的几乎所有服务环节。
此外，苏宁还将对信息系统的开发持续加大投入，与IBM继续展开“蓝深计划”的深度合作，从流程优化进一步转向内部管理提升、供应链整合、满足消费者需求等项目的开发。
当然，张近东的目光显然不只如此，而是会投向更长远的未来。苏宁与上游供应商的合作之路，又将会是怎样的前进方式，值得我们期待。
用敏锐的眼光抓住流星般的灵感
流星划过夜空，用尽所有的光和热，给行人在瞬间照亮了前进的道路，自己却悄然地离开了。但是只有那些最具慧眼和最有勇气的人，才能在那一瞬间看清黑夜里的道路，并且不顾一切地沿着那条道路走过去。流星照亮的，只是一小段路，夜幕如此深沉，完全无法判断前方会有什么。对于前进的人来说，如果他经历的还是失败，那么最好的结果是他变成一颗更亮的流星，在燃尽了自己以后，为后人照亮更远的一段前行的道路。
唐锦生应该就是这样的一颗流星。1984年，唐锦生带着他的研究成果——复合材料车身制造技术——来到深圳市中华汽车制造公司。在克服了众多想象不到的困难之后，他终于在世界上首先成功研制了车身全部用复合材料制造的中华牌轿车。1995年首批卖给华汽出租公司的400辆中华汽车，质量却不尽如人意。唐锦生也由于国家强制政策使中华汽车在藏书网北京停牌而黯然退场，不知所终，成了中国汽车史上昙花一现的英雄。不过可能连唐锦生自己也不知道，早在1989年，他的一辆中华牌汽车卖给了一个偶然闯荡深圳的台州小老板，这个人就是26岁的李书福。它像一根火柴一样点亮了他年轻的心。
买过汽车的人都能体会到1989年李书福对自己第一辆汽车的感觉。这位年轻的老板把这辆车从深圳一直开回台州。虽然多年以后当李书福自己也开始造汽车的时候，他对这辆中华牌汽车的评价并不是很高，但从他买了这辆车之后的行动来看，李书福造汽车的起源，应?.该就在这辆由中国人制造的中华牌轿车上。对于这一点，李书福的说法是，从买了第一辆车以后，就想造汽车了。
摩托车是李书福在进入汽车行业之前生产的最后一种产品。他在摩托车行业中一改在冰箱、装潢材料等行业中快进快出的手法，从1993年进入这个行业开始，他在这个行业中整整做了六年之久。摩托车给李书福带来了巨大的利润，这９９ｌiｂ?一次，李书福没有因为许可证问题而放弃摩托车的生产。经历了冰箱定位的痛苦和海南炒房产的失败，下海已经十年的李书福开始知道进退。在机械部摩托车处碰壁之后，他收购了杭州一家濒临破产的摩托车厂，用这种方式避开了许可证障碍。
20世纪90年代，由于市场竞争的激烈程度已经快速加剧，政府也开始对国企的产权制度进行改革。相当一批在竞争中处于不利位置的国企被迫寻找自己的出路。在民营企业极其发达的浙江，已经出现了不少民营企?99ｌｉｂ.t>业、股份制企业收购国企的事例。在全国范围内引起关注的就有娃哈哈收购杭州罐头厂的案例，而静悄悄进行的收购则更多。因此到2000年，浙江因为经济增长速度而在全国闻名的时候，人们突然发现，这个土地资源小省的一个显著特点是国企的成分居然那么少。
总结李书福在造汽车之前的经历，我们可以看到一个典型的中国第一代民营企业家形象。他们都是为解决自己的生存问题而下海的，在最初的挣扎过程中，不可避免地带有一些原罪因素，做过一些当时政策不允许的事情，或者做过一些现在看来不道德的事情，而这两者在李书福的经历中都有。李书福出售白银在当时是地下交易，有着很大的风险，他最原始的产业资金应该是从这里积累起来的；他在做冰箱、建材和摩托车时，仿制是最为重要的手段，而这在现在看来，多少与知识产权保护的观念是相冲突的。
但是李书福的性格注定要让他走得更远。他的性格正好应了那句话“只有偏执狂才能生存”。在早期的创业经历中，偏执的性格屡次使他与退缩绝缘。
李书福经过十五年的磨炼，在进入摩托 8f66." >车领域之后已经成了一个有钱人，不过他好像一点也没有退出舞台的意思。如果说汽车业像一个被聚光灯笼罩的舞台的话，1996年李书福在与嘉陵公司合资建立自己的摩托车品牌“嘉吉”时，就像一个买到了门票可以进入剧院的观众。这个在中国汽车舞台上的新演员如何进行他今后的演出，我们拭目以待。不过在这里，我们看到除了天生执..拗的性格让他做出直接冲上台的举动之外，十五年的经历，李书福已经积累了好几手绝活，使他最终获得了在汽车这个难度不小的舞台上表演的机会。
虽然十五年的创业使李书福成了一个有钱人，但这些钱显然不足以让他买到所有造汽车所需的要素。2005年政府为汽车业设立的投资门槛为20亿，而李书福在进入汽车业的1997年，其财富累积大约为1亿元，到2005年，李书福的个人财富才刚过19.2亿。而他要造汽车这样一个举动，哪怕是在国外，也无法得到银行的支持，所以他的钱也就够买汽车业的一张门票。
但有一点是李书福十五年的经历中最重要的，那就是他知道自己只能做实业。这是他在海南用数千万元的财产损失换来的惨痛教训。海南那一场房地产风潮，除了产生了一大批房产巨头之外，还为中国意外地造就了一位坚定的实业家。
李书福有许多从无到有的实业经历，他造冰箱可以畅销，造建材可以畅销，造摩托也可以畅销，这并非用勇气和自信就可以解释。前人流星般的启迪擦出他灵感的火花，但是真正成就他汽车梦想的，是他抓住灵感的能力。敏锐的洞察力不是每个人都有的，更何况他能毫不动摇地坚持自己最初的梦想，一路走下去。
宁愿绕道也要把汽车造出来
造车的李书福不仅“疯”，而且很“狂”。
1996年李书福买过两辆奔驰，回台州之后就把它们都拆了，然后从香港买来奔驰的配件，一件件地组装起来。他本打算给汽车装上钢制外壳，可能是一时搞不出来，异想天开的李书福居然用玻璃钢给这辆吉利公司最早“下线”的汽车做了一个外壳。不仅如此，李书福还把这辆“奔驰车”开上了台州街头，还在电视台做了广告，竟然还有人打电话来问这辆车的价钱。
但他低估了造奔驰的难度。他的玻璃钢奔驰也许看起来很漂亮，但耐久性不行。很快，这辆车的外壳就开始这里凸出那里凹陷了。当他想去相关部门为这辆汽车办理出生手续的时候，得到否定的回答是必然的：这辆车安全性有问题，不能得到批准。
这时候，李书福的执拗性格就开始决定他的行动了。在别人都准备要放弃的时候，他说了一句惊天动地的话：“造汽车有什么难的，不就是摩托车再加两个轮子吗？”这句话后来演变成他关于汽车的另一句名言：“汽车不就是四个轮子加两张沙发吗？”
这是一句大话，但也许当时这样的大话既鼓舞了李书福，也成为吉利造车从小到大的基本信心所在。不过2004年之后常挂在他嘴边的话是，“吉利现在有1000多名专家”，他对汽车的自主创新有信心。对于处于仿制阶段的吉利来说，藐视造车的难度能激励他们前进。可是当他们真正成为汽车业的一分子的时候，再低估造车的难度，无疑将使吉利也进入仿制的恶性循环之中不能自拔。
北京大学政府管理学院的路风教授这样描述李书福的早期造车史：吉利第一款投入批量生产并面世的车型是模仿天津夏利（包括车身和底盘）的“豪情”，采用的是天津丰田发动机公司为夏利配置的丰田8A发动机。当今天吉利已经成为一个拥有好几个车型的高速发展的汽车公司的时候，我们很难不去问问当初第一款豪情的设计师是谁，回答很简单，钣金工。实际上，由于“豪情”是手工敲打出来的，因此它的图纸是在投入批量生产几年之后才被后来加入吉利的专业人员补齐的。
让钣金工做一辆汽车的设计师多少有些寒酸，不过对于李书福和当时的吉利来说，大概也就是这样了。对于一个连家人都反对的汽车狂热分子来说，有钣金工跟着做算是不错的了。不过，让路风教授奇怪并感慨的是：吉利虽然不符合规范的设计程序，但生产出来的车却还不错，而且因为在高速公路上跑得太快，引起了江浙交通警察的注意。
从钣金工开始造车，这就是吉利的现实。吉利引以为豪的创业史，很鲜明地说明了吉利发展的艰难。李书福造汽车最早的基干力量就是从吉利摩托里挑出的三个在汽车厂干过的工程师。他们和李书福一起创业的地点就在李书福为自己的汽车梦而买下的几百亩空地上。李书福此时是个有钱人。为了造车，他对外宣称他要投入5个亿，而路风教授得到的数字是李书福当时拥有的是1个亿。但就算是5个亿，李书福得到的还是白眼。
造汽车，资金是前提。有了资金，李书福就只缺一张生产权许可的牌照了。他也许可以通过收购国有企业来取得牌照，进而来完成他的汽车梦。但李书福不是金融家，没有金融领域赚来的大把钱的支持。他手里有的，只是他从实业上赚来的几个亿而已。而且同时他也没有高层关系，不能把吉利集团做成国家的试点。这个汽车“疯子”要实现汽车梦，只能拿他的头去撞、去赌。
天无绝人之路。李书福在四川德阳得到了一个信息，说德阳某监狱下属的汽车厂可以生产汽车，但只能是轻型客车和两厢轿车。有心介入汽车业的李书福很快和这家监狱合作，李书福注资取得了70%的股份，这家厂被取名为“四川波音汽车制造有限公司”。不过这家工厂已有的牌照是生产轻型客车的，在bbr>藏书网汽车目录上的代码是“7”字打头的，不能生产李书福想造的三厢轿车。
从后来的情况看，与监狱的合作并不那么顺利。在此过程中，监狱长不幸身故，有心自己造车的李书福走了些关系，在买下了公司另外30%的股份之后，得到了在台州临海生产汽车的机会。吉利汽车这才算是有了一个钣金工时代的开始。这也就是路风教授提到的临海造车的开始。李书福在临海生产汽车是一个秘密行动。当时他和三个造汽车出身的追随者一起创业的地点，是一块为吉利汽车公司征下的800亩的土地。李书福对外宣称这块土地是用来做摩托车的，对钣金工生产汽车也采取了极度的保密态度。他知道自己的异地造车是违规做法。
吉利老员工的回忆是，在“豪情”下线的那一天，李书福几乎处于绝望的状态。因为涉及太多的管理部门，无论是交通、运管还是公安部门，任何一个环节的彻底否定，都会让刚刚下线的“豪情”汽车前功尽弃。如果完全没有政府的支持的话，吉利汽车很难找到经销商。以前做摩托车，他可以设法绕过政府的管制，但是在汽车这个行业，尤其是在吉利汽车存在异地生产这个致命问题的情况下，李书福需要地方政府的支持。
如果说1996年李书福造车是一个执拗的商人在追?逐利润梦想的话，那么到1998年“豪情”下线的这一瞬间，李书福应该明白的一点是，汽车作为一个产业是有国界的。没有政府的支持，商人李书福无法单独在中国完成一个造车的梦想。当然，中国需要自主知识产权的汽车这一因素，使李书福得到支持，才点燃了爆炸整个汽车行业的导火索。
李书福用他的疯狂和执著，在中国汽车行业炸起第一声巨响。至少，整个浙江都听见了。
低价征战全中国
汽车生产出来了，如何进入市场成为李书福要解决的问题。对于处在整个中国汽车工业最为弱势的初创时期的吉利来说，要入市，除了低价之外没有别的选择。而当时，汽车的价格确实有很大的下降空间。
改革开放之后，中国城市街头的汽车开始多起来。随着桑塔纳、捷达和天津夏利三款经济型和微型轿车的出现，中国私人轿车市场和出租车市场在不经意间启动了。大量先富的人群对汽车的需求已经非常迫切。
价格战的关键在于一个企业从管理水平、组织能力、生产成本上能不能支持降价。李书福当时的优势在于他地处台州，在工资水平和原材料采购上有一定优势，而且他的对手是国有企业，在效率上和组织上远不如私有企业精细。不过刚起步时李书福的劣势也很明显，主要在于没有规模化效益，投资全靠自己，使得生产单辆汽车的成本提高。因此在起步之初李书福敢定出5万元以下的价格，还是要冒很大的风险，哪怕吉利“豪情”是单凭钣金工制造出来的汽车，以这样的价格入市仍然意味着风险。因为单是吉利“豪情”配置的丰田发动机，价格就要1.8万元，更不用说其他配件了。这样的价格结合1998年吉利几百辆的产量来说，李书福的汽车企业没有多少钱赚，只能寄希望于未来。
不过到了1999年，吉利“豪情”的情况有所改变，李书福掀起的价格战开始得到了回应。“豪情”的价位吸引了很多当时的下海者。相对于天津夏利8万元的价格来说，很多人愿意进行尝试。这一年，吉利“豪情”的销售量达到了1000多辆，而到了2000年，吉利的销量又上了一个台阶，达到了10000辆。在此不得不提的是，浙江发达的摩汽配件工业给李书福带来了很大的优势。“豪情”车的基本性能没有出大的问题，很大程度上得益于此。20世纪90年代后期，浙江的民营机械工业已经非常发达，大量浙江终端产品在全国甚至全球市场上打拼，靠的就是一个个很小的机械配套厂所提供的优质配件。而在浙江，从生产摩托车配件升级到汽车配件的工厂非常多，这给了李书福造汽车最基本的质量保证。
成本和价格是企业的核心秘密。在汽车这个大行业，我们无法逐一获得李书福的吉利和他的配套厂向上游企业采购配件的价格。《财经时报》就吉利造车之初的赢利情况有过一段报道，转述了当时吉利的CEO徐刚描述早期李书福的状态的一段话：李书福起家时没钱没技术，在浙江临海建起第一个轿车厂，模仿夏利车型开发吉利“豪情”轿车。只有等待销售部门回款后才能进行小规模的技术改造。由于长期拖欠当.地供应商货款，企业信誉受到影响，吉利汽车在创业之初的几年里很难从银行得到贷款。
没有技术，李书福造车之初只好仿造夏利。为了争夺“中国最便宜的轿车”这一位置，他不得不把希望押在未来，未来市场的赢利就是他的希望。所以在开始的时候他不得不采用多种方法筹措资金，在没有一家银行敢贷款给他的情况下，只好拖欠供.应商货款。
就在这么艰难的情况下，李书福的吉利“豪情”以价格战入市，让中国人在经济不宽裕的情况下提前一步开上了车，先入为主地树立“吉利”的品牌。当低价的吉利汽车行驶在中国的道路上时，无论如何李书福都获得了知名度，吉利“豪情”有着“中国最便宜的汽车”的美誉。有了这一美誉，就算李书福没有做多少广告，还是会促使许多急切需要交通工具..而又不富裕的人去买吉利车。
2000年，中国媒体和中国消费者对于低价国产汽车的看法都倾向于不接受。尽管国产产品的降价已经给消费者带来了很多好处，但是质优价廉这个目标能否实现，在人们心中还是一个疑问。尤其是吉利来自于浙江台州，在人们的印象当中，９9ｌｉb?浙江货的价廉和质次是连在一起的，更何况是汽车。这件大宗消费品不仅要花很多钱买，更重要的是它是需要保养和上路的。安全，是消费者对汽车的第一要求。
尽管如此，中国汽车市场的价格战依然再次打响，夏利和吉利更是争夺得不可开交。最后吉利降到2.99万元，创下了中国汽车历史上的价格最低纪录。2.99万的豪情属于“疯狂”的李书福。在吉利需要奠定企业基础的时候，李书福正是凭借着这个最低价，维持着自己在中国汽车业的地位。
“低价=吉利=李书福”，李书福凭借着这一定位，亲近了中国平民这个巨大的消费群体。虽然在相当长的时间内，这样一个价格意味着吉利在这个车型上的经营是亏损的，但是这对于疯狂地痴迷于汽车行业，致力于建立一个中国自有品牌和自有技术体系的李书福来说，仍然有很多投资者看好他和他的吉利汽车的未来。“谁占有中国市场，谁就拥有未来”。汽车“疯子”李书福可以疯狂，是因为他站在一个拥有未来的国家里。这个国家以巨大的市场潜力和低廉的人力资源，使李书福有时间与空间去实现进军汽车产业的梦想。
但是李书福的时间不多了，跨国巨头们凭借着巨大的资本和优秀的技术已经进入这一市场。李书福必须在数年之内完成资本、技术、品牌、人才、产能等所有一个中国的汽车公司所必需的要素。所以他必须“疯狂”。
对于浙江人所熟悉的打火机来说，低价销售不会存在什么困难，但是汽车低价销售需要的不仅仅是勇气；对于外资企业来说，低价策略算不上稀奇，但是对于初创时期一穷二白的李书福来说，真的是需要“疯子”精神来支撑。
人才培养：二十年，二十强
企业要发展，离不开人才，造汽车的李书福非常明白这个道理。早在1993年他为了建设自己的人才储备，从北大、人大等名牌学府招了86名毕业生。因为吉利当时要求他们从基层做起，直接到第一线参与生产，于 662f." >是他们先后都离开了。毕业生说自己是来当将军的，不是来当士兵的。吉利创业者之一、后来的吉利大学校长罗晓明回忆说，他告诉毕业生，做不了好士兵就永远没有可能当将军，但他们还是离开了。
李书福确实非常需要人才。造汽车，哪怕是一线员工，也要经过培训和教育，至少得能看懂工程师的设计图纸。可是台州地处偏僻，技术人才根本不愿意前往。虽然企业很多，但大多是家庭或者家族企业，很多年轻人根本接９９ｌib?受不了这样的管理方式。于是从1997年开始，李书福决定自己培养人才。他后来说，浙江制造产业发展最大的劣势在于该省连一个培训高级技师的学校都没有，而汽车工业是最需要技师的。
1997年，李书福曾与吉利集团当时的副总裁罗晓明有过一次长谈。李书福对罗晓明分析说，中国教育不可能永远靠国家包下来。国家的经济发展，必然造成人才需求的快速增长，市场经济的发展，则会形成教育投资的多元化。这是发达国家走过的路，中国将来也一定会这样走。
其实，李书福想办大学还有另一层更直接的原因。随着吉利集团产业的快速扩张，人才紧缺已成为影响发展的瓶颈。李书福还发现了一个怪现象：一方面是大中专院校的毕业生找不到工作，另一方面是企业难以觅到急缺的中高级人才。
1999年，全国第三次教育工作会议召开，民办教育被推到舞台上。早有准备的李书福组成了一个“教育考察团”到哈佛、MIT、斯坦福等世界名校考察。他还调查了世界上近９９ｌｉｂ?百家长盛不衰的公司，发现无一例外地都拥有自己的培训基地、学院或技校。回头再看中国的企业，虽然是“江山代有才人出”，却也多是“各领风骚三五年”。许多企业开始发展十分迅速，但更多的是昙花一现。究其根本原因，问题还出在人才上。
李书福决定吉利集团自己投资办大学，这所大学除了给本集团输送人才外，还将为社会输送合格人才。李书福的性格就是“看准了就干”。就这样，罗晓明带着李书福拨给的3000万元资金，在吉利集团划拨的271亩土地上开始创办吉利集团自己的大学——浙江经济管理专修学院。
中科院院士闻邦椿先生被吉利的办学热情所感召，也为民办大学的大好前景所吸引，欣然应邀担任这所特殊高校的院长；院士蒋民华则被聘为学院顾问。如今，这所民办高校已成为培养高级技师的摇篮。
2000年，应北京市教委的盛情邀请，李书福又派罗晓明到北京创办吉利大学。“汽车疯子”李书福在办学上同样是个“疯子”。当时他和罗晓明约定为“二十年，二十强”，他要在二十年内把吉利大学的水平提升到中国大学二十强之内。
清华大学校长梅贻琦曾经说过：“大学者，非大楼之谓也，乃大师之谓也。”而李书福和罗晓明对“大学”却有自己的解释：“大学者，大师+大楼+大思想也。”除了硬件设施投入巨大，在师资力量上，吉利大学有专职教职员500余人，其中两院院士3人，博士生导师15人，教授、副教授300余人。他们大部分来自北京大学、清华大学、中国人民大学等国内一流高校。吉利大学还聘请了包括原世界生物技术协会主席、荷兰莱顿大学教授格鲁特博士在内的15个国家的18位著名学者、教授为客座教授，又从各地聘请了上百名专家、学者到校讲学。
在吉利大学的设施中，4000多平方米的“吉利武术馆”非常值得一提。北京申奥成功后，在全国一片欢腾声中，李书福和罗晓明萌生了一个大胆的想法：申奥成功了，武术有可能进奥运会，吉利大学也可以建一个武术馆供国家使用。这一设想很快得到了北京市体育局的支持。2003年11月，全国第一个专业性武术学院由吉利大学创建并获得有关部门批准成立，第二年秋季即开始招生。
李书福表示，如果2008年武术进入奥运会，会极大地弘扬这一国粹。吉利大学建立武术学院，既可以培养人才，又可以在自己学校里倡导武术精神和民族精神。李书福和罗晓明还进一步构想：筹资2亿元，建一个国际标准的武术馆，供奥运会比赛使用。在人才培养上，李书福认为，社会需要怎样的人才，吉利大学就培养这样的人才。为此，吉利大学提出了“理论够用、实践为重、科技创新、人格本位”的十六字全新教育理念。罗晓明对这一理念的诠释是：营造良好的育人环境，培养既有一定理论知识、又有扎实基本功、综合素质..好、创新意识强，能适应未来社会发展需要的复合型人才。
当年李书福率队赴哈佛大学考察时，曾对罗晓明说，吉利也要办中国的哈佛大学。如今，李书福和吉利人的“哈佛梦”正在一步步成为现实。这个痴狂于汽车的“疯子”当年为了打下产业基础培养人才而栽下的一棵教育树，如今已枝繁叶茂桃李满天下了。
“二十年，二十强”这句话一语道破天机，也许在未来它还可以解释吉利大学成为二十强的原因。李书福的多元化策略，是经过深思熟虑的，他看准了中国民办教育的大好前景，看准了吉利办大学的绝佳机遇。所以，他又一次成功了。
经商也是一种豪赌
从2000年开始，李书福为卖汽车而多次走到媒体面前。他每一次的登场，都体现了“汽车疯子”的本色，不让观众看得心惊肉跳大呼过瘾他是不会罢休的。这无疑会让他本人和吉利广为人知，不仅知道他和吉利的名气，还知道了他的“疯子性格”。
2001年5月25日，新华社有这样一篇报道：昨天结束的中国汽车工程学会安全会上，一辆国产经济型吉利轿车成功地进行了碰撞演示，而在两天前会议开幕时，一辆奔驰500也作了..同样的演示。
碰撞实验是国际上检验汽车安全性的重要测试，其有通行的测试标准。两次碰撞都是在清华大学汽车碰撞实验室进行的。奔驰碰撞成功人们并不意外，而国产经济型轿车能否在碰撞中达标，不少人捏一把汗。会议选定演示用的国产车吉利6370轿车以40公里的时速迎面冲向一堵水泥墙。随着“砰”的一声闷响，吉利轿车前风挡玻璃局部震裂，气囊打开，车门开启自如，乘客假人完好无损，实验室里响起一片掌声。专家称，奔驰轿车在世界上以优异的安全性能著称，国产轿车能在同样测试标准下同台碰撞，而且取得如此成绩，非常可喜，说明国产轿车的安全性能正与国际接轨。
报道给我们的只是一个测试的结果和结论，碰撞的过程我们无需多去考究。二者一辆是世界上最早闻名遐迩的奔驰轿车，一辆是名不见经传的吉利轿车，二者成立藏书网版，四开报纸为1/2版，他要求在两周内把新闻性软文全部炒作一遍。
除此之外，史玉柱还对文章的刊登方法作出十分细致的规定。例如，一定不能登在广告版，最好选在阅读率高的健康、体育、国际新闻、社会新闻版，文章周围不能有其他公司的新闻稿，最好是这个版全是正文，没有广告。文章标题不能改，要大而醒目，文中的字体、字号与报纸正文要一致，不能登“食宣”字样，不附热线电话，不加黑框，必须配上报花，如“专题报道”、“环球知识”、“热点透视”、“焦点透视”、“焦点新闻”等，每篇文章都要配上相应的插图，而且不能与其他文章结合在一起，每篇软文都要单独刊登。
史玉柱还要求每炒作一轮软文之后，要以报社名义郑重其事地刊登一则敬告读者的启事：“近段时间，自本报刊登脑白金的科学知识以来，收到大量读者来电，咨询有关脑白金方面的知识，为了能更直接、更全面地回答消费者所提的问题，特增设一部热线……希望以后读者咨询脑白金知识打此热线。谢谢！”
胡洁敏还解释说，当时软性广告刚刚在报纸上出现，而且多半的软文广告都是豆腐块式的小篇幅文章，而史玉柱用了很多吸引眼球的标题，以大版面篇幅，文章所举例证动用了像美国宇航局这样有说服力的机构，对消费者的冲击力很大，他们还没意识到这是广告，更多的人把它当新闻来读，不存在阅读上的排斥。
由于采用了“两颗生物原子弹”，“夏天贪睡的张学良”，“宇航员如何睡觉”，“美国人睡得香，中国人咋办”等一系列生动的背景故事，脑白金的宣传效果相当好。脑白金的概念在大街小巷迅速流传开来，人们对它形成了一种企盼心理，想要一探究竟。为了集中广告火力，史玉柱在每个省都是从最小的城市开始启动市场。胡洁敏说，在地方电视台，脑白金广告做成了很多长篇的广告专题片，与报纸的宣传相互交错，对消费者进行深度说服。他还采用脉冲式的广告排期：2月至9月初，广告量很小。每年只集中在春节和中秋节这两次高潮。广告密度最大的时间段是从中秋节倒推10天，从春节倒推20天，加在一起共30天。与此同时，户外广告也成为脑白金中后期新增加的媒体亮点。史玉柱要求，户外广告主要根据各个区域市场的特点，有选择性地开展，如车贴、车身、墙面广告与横幅，而且户外横幅不求有多精美，关键是数量要多，最好大街小巷都挂满，营造脑白金氛围。
但是，由于不实宣传，脑白金也曾多次遭到行业主管部门的处罚。2000年后，由于违反药品保健品广告的管理法规，在上海、杭州等地脑白金的广告遭禁，2005年6月，中国国家食品药品监督管理局颁布《保健食品注册管理办法（试行）》，在行政文件中点名批评脑白金等9种保健品的产品名称“带有明显虚假、夸大的词语”。
然而，脑白金在市场营销上还是相当成功的。这主要是因为其定位明确以及有针对性的广告宣传。脑白金在市场上站稳脚跟后，很快就开始强化宣传其作为礼品 7684." >的身份，在各级电视台的黄金时段，脑白金的广告滚动播出，在春节、中秋等传统节日前夕，脑白金的广告密度更大，有时甚至完全相同的广告内容连续反复播出，这种广告策略能够在短期内使最大多数的观众对脑白金产品产生深刻的印象。由于脑白藏书网金的广告内容单调，创意简单，又以这种简单重复的方式高密度播出，因此很容易引起受众的反感。自2000年起，脑白金广告连续五年获评“十差广告”。一些批评者认为脑白金的广告投放方式是一种视觉强权，是对电视观众的不尊重和利益的侵害。而脑白金的生产厂商则认为他们的广告虽然没有艺术性，但是却是非常成功的市场营销策略。
史玉柱通过炒作给保健品市场注射了一针强力兴奋剂，掀起了中国市场上罕见的购买狂潮。这位在“脑黄金时代”跌倒、在“脑白金时代”爬起的中国最成功的失败者，对于医药行业而言，也许只是一个过客，但是他所创造的“脑白金式营销”和那句“恶心”了数亿人的广告语却获得了巨大的商业成功，引来无数的模仿者，让广告学家和管理学者们大跌眼镜。
借钱还债，收复民心
20.9９ｌｉb.01年1月30日，一家名为“珠海市士安有限公司”的企业在《珠海特区报》上打出收购珠海巨人大厦楼花的公告，称以现金方式收购珠海巨人集团在内地发售的巨人大厦楼花，收购方式有两种：一是以100%的价格收购，分两期支付，即现期支付40%，2001年年底再支付60%；二是以70%的价格一次性收购，收购时间为1月31日至2月15日。
据南方网从珠海市工商部门获取的报道称，珠海市士安有限公司于2000年12月21日注册，注册资金50万元，私营企业。“类似的烂尾工程在珠海有100多家，但像我们这样还钱的，是唯一一家。从法律上看，我们只能采取由第三方收购的方案。”史玉柱对记者说。这就是他还债行为浮出水面的初始报道。
当时，史玉柱从朋友处获得50万元资助，从江阴起步，辗转南京，然后进军上海，建立根据地。脑白金在长江三角洲长驱直入，迅速打开了市场，并扩展到全国。到2000年，销售额超过10亿元。这时，史玉柱必须站出来，他可以理直气壮地走到台前。2001年1月，伴随着新世纪的阳光撒满全世界，新的希望激励着为理想奋斗的人们，史玉柱以“借钱还债”的形式正式走到了前台。他和他的巨人集团再次成为媒体追逐和人们关注的焦点。
还钱对于史玉柱来说，其实是最好的复出和广告。他还掉债务，不仅扫除了前进道路上的障碍和心理阴影，还为自己做了一个大广告，树立了讲诚信、守诺言的良好形象。还钱让史玉柱东山再起，在一夜之间家喻户晓。据统计，由还钱而引发的新闻报道其广告价值超过1亿元，正好等于他还钱的数目。因此，还钱等于变相地做了一个广告，史玉柱在这个阶段正需要加大宣传力度，他将本来就要用来做宣传广告的钱用还债的形式来支出，既还了债，又做了广告，还树立了很好的公众形象，一举多得。
关于史玉柱的这笔巨额债务，还得从1993年说起。当时中国经济发展过热，只要有房子就能卖掉，甚至连“楼花”都能卖掉。楼花也叫楼号，就是房子还没开始动工，开发商为了尽快回笼资金拿出设计图给购房者认购，这时的房价是最便宜的，但也是风险最大的时候。如果把开发公司已建成的房屋看成建设完成后的果实，那么开发公司正在建设而未完成的建筑物则可看做这一果实的花。一般称卖“楼花”为预售房屋，买“楼花”为预购房屋。
史玉柱被这种大环境熏陶，认为珠海也会像深圳一样成为国际大都市。他开始策划修建巨人大厦，起初的设计为18层，后来改成38层的设计，这时方案已经获得了珠海市规划局的审核批准，这样，投资预算在2亿元人民币的工程开始了紧锣密鼓的筹备工作。总的来看，史玉柱准备建成一所史无前例的巨人城堡。这座以巨人大厦自用为主的大楼，尽管掺杂了些许的商用成分，但仍不为人所诟病的地方在于，当时的史玉柱似乎并没有太多的房地产经验。
再后来由于多方面的原因，54层、64层，巨人大厦设计不断加码。1994年初，巨人大厦在开工典礼时，史玉柱刚想对外宣布巨人大厦要建成中国第一高楼64层，话到嘴边，面对着珠海市委书记、市长殷勤的目光，史玉柱头脑一热，一咬牙脱口而出：“巨人大厦要建72层。”
盖72层的巨人大厦需要12亿元，此时，史玉柱手中只有1亿元现金。他将赌注压在了卖楼花上。1993年，珠海西区别墅在香港卖出十多亿楼花，可等到1994年史玉柱卖楼花的时候，中国宏观调控已经开始，对卖楼花开始限制，要求必须投资到一个数额才能拿到预售许可证，后来越来越规范，限制越来越多。史玉柱动用所有的宣传手段，也只卖掉了1亿多楼花。
盖高楼，地下部分最花钱，地下20米之后都是岩层。巨人大厦一共打了68根桩，最短的桩打了68米，最长的桩打了82米，仅打桩花了史玉柱1亿多。1995bbr>99ｌib?年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿，脑黄金（是不饱和脂肪酸二十二碳六烯酸的时髦用语，它的英文缩写是DHA）取代巨人汉卡成为巨人新的摇钱树，史玉柱仍然认为形势一片大好，他又往巨人大厦地下三层砸了一亿多元。
1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱借不到贷款，他决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦。此时，脑黄金每年已经能为巨人贡献1个多亿利润。他认为可以用脑黄金的利润先将巨人大厦盖到20层，先装修、卖掉这20层，再继续盖上面的房子。但是，意外的是保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，脑黄金销售出现重大问题，迅速盛极而衰。
1997年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。得知巨人现金流断裂之后，公司3个多亿的应收款收不回来，全部烂在外面成了呆账。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。1997年1月到8月，史玉柱在美国四处奔走，融资没有取得任何进展。至此，巨人衰落，负债累累，史玉柱本人也由富翁变成了“负翁”。
关于还债的原因，史玉柱解释说，张树新在中央电视台 href='/article/9556.htm'>《对话》栏目中告诉史玉柱，其实这些钱他是可以不还的。因为从法律的角度看，作为一个有限责任公司，只要把巨人申请破产，个人就无须承担偿还的责任。虽然从法律意义上，史玉柱确实可以这样做，只要他脸厚心黑就可以做到，但代价是史玉柱必须一直承担欠债的骂名。
史玉柱继续说，他第二次匆忙创业，也就是1999年下半年移师上海，成立上海健特生物科技公司，扩展“脑白金”业务。他抱的最大目的就是要还钱，把旧债还清。创业时期，他就对手下的人表示他最大的目的就是还钱，除非他自己将来只甘心当一个小老板，否则老百姓的钱一定要还，当时他年纪还不算大，还想再做点事，不愿一直背着欠债的污点。
他表示，前几年，他有时候走在外面的时候总感觉到四处有人盯着自己，虽然对方不一定能够认出来，但是，他还是觉得很脸熟，总觉得别人会盯他几眼，他认为就像是做错事被人盯着一样让他很难受。从二次创业的时候，他就给自己定下了分两步走的战略，第一步就是先把老百姓的钱全部还了，只有这样他才能真正心安。第二步就是自己再努力做一个稳健发展的企业，根据自己这些年的经验教训，重新起步。许多做企业的道理说起来简单，但只有自己真正栽过跟头，才能明白。
这就是史玉柱还债的真实原因，无论是从个人品德上讲，还是从还债所引起的好评如潮来看，他都是最大的赢家。他为自己赢得了声誉，也为企业赢得了再次腾飞的机会。“得人心者得天下”，史玉柱借钱还债，为他带来的不仅仅是商业利益。
征途赢利的根本原因是人气
如果说，史玉柱销售脑白金是帮助别人解决睡眠问题的话，那么他一手炮制的网络游戏《征途》却造就了数以万计玩家的不眠不休。这款用免费模式运营的游戏吸引了最高31.9万玩家同时在线，即便是凌晨两点，也有数万人奋战在电脑前“打怪练级”。在一次游戏产业高峰论坛上，史玉柱语惊四座：《征途》单月税后利润已经达到700万美元，而据内部消息，征途公司5个月销售收入就超过了1亿元，平均每个月为2000万元。由此可推测，这款游戏的收入水平呈现了很强的上升势头。
《征途》游戏的免费模式，就是在让70%的玩家不花一分钱的同时，刺激高收入人群的消费。对于这种模式，史玉柱表示，他一直在努力创造网络世界的平等，否则不可能350万玩家里有280万是非人民币玩家，可以在游戏里一点儿不消费还能玩得不亦乐乎。他认为在平衡人民币玩家与非人民币玩家方面他是做得最好的，连同行都在抄《征途》，但外界居然认为这是他做得最差的一点。
对没钱的人，史玉柱免费，靠免费吸引他们来捧个人场，有了人气，他才能更好地赚有钱人的钱。史玉柱认为《征途》游戏能赢利的根本原因就是人气。他说：有人批评征途游戏没有“特色”，但他觉得征途游戏的定位就是功能多，大而全，其中涵盖了15大职业。他觉得在线见面的玩家越多越好，而《征途》的服务器架构能令每区容纳4万玩家同时在线，一般网游每区只能容纳300～500人。各个玩家的需求其实也各不相同：有的喜欢PK打怪；女孩子喜欢养宠物；有人喜欢炫耀知识，喜欢答题——这部分人同样可以通过答题来升级。
史玉柱认为，圈进来的人越多越好，因为人气是互联网的关键因素，像新浪、网易，1999年尚未赢利而处于低谷时，他当时就觉得，新浪和网易只要熬过来，还是很有前途，因为他们吸引的用户多，人一多，就能赚大钱，不管是玩，还是靠广告收入。门户网站是这个道理，网游的平台也是这个道理。
到2006年，《征途》的所有用户当中，83%的用户都是免费的，真正收费的用户只有17%。免费用户也很重要，可以为自己带来人气，而收费用户在代练以及装备交易方面的市场潜力远大于普通的点卡计时收费市场。
史玉柱认为，人气越旺就越能吸引那些花钱的玩家。征途会拿出总收入的20%用来补贴玩家。2006年9月，《征途》正式版本推出后，每月1～7日成为“60级以上玩家”的工资发放日，征途网络每月会拿出1500～2000万的收入，以充值的形式来发放“工资”。
史玉柱说，从现在开始，他要给每个《征途》玩家发50元钱的“工资”，让他们参与到游戏中来。他表示，《征途》就是希望能通过这种营销手段吸引玩家。而从2006年9月1日发“工资”开始，《征途》同时在线突破45万人，足以说明玩家对这一模式的认同，这也达到了史玉柱吸引人气的目的。
正是这些狂热玩家在前一个月给史玉柱贡献了4000万元的营业收入，bbr>才让《征途》有这么多的“工资”作为反馈来吸引玩家。让行业侧目的是，他的游戏还只是进入公测仅仅两个月的产品，版本都尚未最后定型。这也引发了部分同行的猜疑，史玉柱通过免费的形式怎么获得暴利。
在《征途》上，史玉柱投入了4000万元做研发，7000万元购置服务器等硬件，还有一些市场推广上的投入。在所有的宣传中，他都大张旗鼓地声称《征途》是耗费2亿元巨资打造的网游。“拉途”是玩家给《征途》游戏起的别称。这款游戏有很多“拉车”任务，可以通过拉车来升级或者赚“钱”。如果把和拉车有关的任务全部做完，每天要花好几个小时。类似的，通过设计９９ｌｉｂ.一些可重复、无止境的任务，游戏推动玩家不断升级、消费，并赚点“小钱”。要想减少重复任务带来的枯燥感，最好的方法就是直接用人民币充值，然后换取相应的服务。
每天重复多次的任务、便捷的操作照顾了绝大多数玩家，即便是没有什么游戏经验的新手，也能够很快学会。这就让这个游戏最大限度地赢得了潜在的玩家群体。但是玩家数量巨大，并不能成为免费游戏赢利的充分条件。按照史玉柱的分析，3％的高端玩家提供了《征途》70％的收入。也就是说，有3万活跃玩家每个月在游戏中消费达几千万元。引诱这些玩家花钱，对史玉柱来藏书网说，这才是所有布局最关键的一步。在这款游戏中，玩家消费的重点就是虚拟装备的打造。所用的材料越好，装备的属性越好，玩家的PK能力也就越强。而材料的价格，是随着其等级呈几何数量级增加的。
有玩家说，这个游戏几乎是手把手地教人花钱。在游戏初期，只需要花费几十元人民币就可以打造一套“神圣”装备，但每上升10级，就会有更好的装备可以打造，而且需要的虚拟材料越多。到最后，打造一套120级普通的“神圣”装备，就需要上千元了。另外，游戏设计了很多额外的装备加强功能，每一项功能，都需要花上成倍的钱。
根据征途公司不完全调查，在这个游戏中，已经有玩家花费了20多万元在一个虚拟角色上。如果说，一个千万富翁只要高兴，在游戏中花费几十万元只当是一趟出国旅游。竞争对手攻击说这是“严重破坏了游戏平衡性”的消费方式，史玉柱又不得不拿出更高超的驾驭手段来，照顾到所有的玩家，这就是他所宣称的营造“和谐社会”的第三次网游革命。第一次革命是点卡的出现使网游收费更加便捷；第二次革命是免费模式的出现催生了更大、更真实的游戏社区。
一个贫富差距悬殊的社会必然是一个不稳定的社会。在游戏里面，运营方能较容易地观测到由于社会结构和经济系统带来的连锁反应。他们发现，由于普通玩家等级和装备比起人民币玩家有较大差距，引发了强烈的不满，进而会离开游戏，或转移到其他服务器。这显然不是史玉柱想要的结果。
在内测和公测期间，《征途》大概算是中国调整最频繁的游戏之一了。玩家称，几乎一两天就要修改一次设置，商家不厌其烦，玩家不胜其烦。这样频繁修改的目的，正是要达到史玉柱的“理想”状态。尽管他频频推出照顾弱势玩家的措施，但仍然被很多玩家咒骂。正如当年在 href='3345/im'>《传奇》中，陈天桥这个名字所遭遇的一样。
史玉柱，他要吸引到几乎所有的中国2D类MM游戏玩家，占据这个细分市场的绝对份额。要想达到 4ed6." >他定下的100万人同时在线的目标，显然还需要从竞争对手那里争取过来。这一切，还得返回到他《征途》游戏取得胜利的法宝——集聚人气上来。
借五粮液名气，创保健酒新局
2008年1月18日下午5点，在宜宾五粮液集团怡心园会议大厅，一边是五粮液集团，一边是史玉柱东山再起后缔造的上海巨人投资有限公司，双方各自人马围席而坐，举行战略合作签约仪式。五粮液集团保健酒公司总经理谭飞和上海巨人集团常务副总程晨分别代表各自方在合约上签字。
而双方显然对此次合作寄予了高度重视。除了史玉柱，巨人投资的一干高层几乎倾巢而出，常务副总程晨、刘伟等纷纷出现在签约现场。据五粮液有关人士向记者透露，史玉柱一行此次是专程包机。五粮液方面，集团董事长王国春，集团董事、股份公司总经理、保健酒公司董事长陈林等齐齐到场。而让双方走到一起的则是在市场日渐风起云涌的保健酒。
据说，双方此前经历了长达10个月的谈判和相互考察访问，最终在技术方案、资金投入、无形资产归属以及市场开发和推广思路等方面达成一致。双方将利用各自在品牌、技术、资金和营销网络等方面的优势，就保健酒领域展开合作。
从“巨人脑白金”到借壳上市的健特生物，从“黄金搭档”到《征途》网络游戏，甚至再到最近冒出来的保健酒，史玉柱一直给人匪夷所思的印象。如此巨大的行业跨越，让不少人觉得这是史玉柱的又一次冒进，毕竟巨人大厦就是一次冒进失败的典型。不过，史玉柱凭着“相信什么赚钱做什么的理念”，这次攀上的是五粮液这个更大的巨头，能使保健品、保健酒和网游这些似乎不相干的东西都能融合得很好。
“今年过节不收礼，收礼只收××保健酒。”也许不久以后，类似这样的动漫广告又将出现在电视屏幕上，以狂轰滥炸的方式吸引人们的眼球。史玉柱从卖保健品起家，再到因巨人大厦陨落，随后因“脑白金”、“黄金搭档”东山再起，最后因网游再续辉煌，史玉柱曲折的发家史注定了其每一次举动都会引人注目。这次其携手五粮液集团组成新的“黄金搭档”，相信也不会例外。
一个是耳熟能详的酒业巨子，一个是保健品行业的风云人物，双方走到了一起，既在意料之外，又在情理之中。与家喻户晓的五粮液白酒相比，五粮液集团旗下的保健酒并不广为人所知。而事实上，五粮液早就涉足了保健酒行列。
五粮液集团董事长王国春当天在签约仪式现场称，在五粮液潜心做白酒的时候，保健酒公司是顺应市场成立，发现市场对功能型食品需求在加大，市场对保健酒的需求在升温。因此，五粮液就成立了保健酒公司。
据公开资料显示，五粮液集团保健酒公司成立于2001年。旗下已有包括“雄酒”、“藏秘康佑”等不少高端保健酒品牌。但几年下来，保健酒公司经营状况.９９lｉb?并不乐观，据保健酒公司内部人士透露，目前五粮液保健酒的年销售收入约为1亿元。
显而易见，在白酒领域知名的五粮液，其保健酒并没有获得市场的十足认可，在五粮液集团2007年250多亿的销售收入中，也显得微不足道。就是与集团旗下年销售达10亿元的普什集团相比，也还有相当的距离。
业内人士称，在传统高度白酒市场容量已经基本达到极致的情况下，在推出果酒之后，依靠强大的资金品牌实力，进军保健酒成为五粮液的必然之选。然而，保健酒并非白酒，并非五粮液的强项，不能放.99ｌib?弃，又苦于难以做大，此次选择史玉柱，也是期望借助史玉柱的营销能力，尽快扩大保健酒的市场版图，五粮液显然希望借史玉柱把保健酒市场拿下。
王国春也承认，保健酒是五粮液的弱项，主要是由于以前五粮液对保健酒一无所知，因此五粮液在保健酒方面进展缓慢，市场营销也是五粮液的弱项。有关资料显示，目前，保健酒行业销售总额以年均30%的速度在高速递增。2001年，全国保健酒的销售额仅为8亿元，但到2005年，行业已经实现45亿元的销售规模，2007年已经达到60～70亿的规模，预计2008年将突破100亿元大关。国际上保健酒、99lｉb.养生酒、营养酒的消费量占酒类消费总量的12%。但在国内，这个比例其实还不到1%。
有专业人士介绍说，从市场容量和市场成长性分析，国内保健酒市场成长空间巨大，预计到2010年保健酒市场容量将达到130亿元以上。目前还没有一家占绝对优势的品牌和企业。就目前来看，排名行业前几位的海南椰岛鹿龟酒、湖北劲酒、浙江致中和五加皮酒年销售额加起来不过10亿元左右。
这样一个没有王者品牌的行业，让史玉柱似乎不得不动心。此次双方携手，实际上也是双方对保健酒市场雄心的一次公开显山露水。在当天的签约仪式上，王国春表示：“五粮液将像打造‘五粮液’品牌一样，将争取很快就创造出几个有影响力的其他品牌。”王国春称，此前五粮液计划5年将保健酒板块做成行业前三，10年做成行业的龙头老大，但与巨人公司合作后，计划在5年内就将保健酒板块做成行业龙头老大。
而史玉柱也展露心迹：巨人几年前就关注保健酒市场，市场基础是存在的，市场容量巨大，如果一两家实力企业合作，可以把市场做得更大。此次找五粮液作为合作伙伴，有五粮液的生产和品牌优势，非常看好双方的合作。只要把双方优势发展出来，利用巨人的市场网络，很快就会将市场做大。
据报道，上海巨人投资公司是目前国内最大的保健食品行业企业，该公司先后推出的脑白金和黄金搭档目前年销售收入超过21亿元，在全国有150多个销售分支机构和29万个销售点。这次借助“五粮液”的威名，利用自身多年来在保健品行业积累的经验，发挥现有的渠道优势。相信史玉柱能够在保健酒的新领域，充分整合“五粮液”的名气和“巨人”的人气，创造新的辉煌。
《赢在中国》，赢得观众
《赢在中国》官方网站是如此介绍该活动的：
“《赢在中国》由中央电视台发起，中国联通鼎力赞助，官网支持雅虎中国提供全程的网络投票平台和选手展示平台，战略合作伙伴中华英才网提供报名系统和专业测评。
“2006年3月29日，《赢在中国》大型励志创业电视活动将拉开帷幕。《赢在中国》是中央电视台经济频道全新打造的大型选拔活动，是2006年中国空前的寻找创业英雄的‘造星’事件，更是一个让具备商业潜能的英才横空出世的平台。
“活动坚守‘励志照亮人生，创业改变命运’，因此《赢在中国》让人人机会均等——年龄、学历、性别、籍贯，都不是你被选中的必要条件，只要你拥有创业激情和商业才干，你就有机会成功。活动奖项设置：《赢在中国》寻找5名最具创业潜质的创业英雄，获奖者将获得由IDG、软银赛富、今日资本等三家国际著名投资机构提供的创业资金。冠军：将获得一家注册资本不低于人民币1000万元的新设企业经营权；亚军：将获得一家注册资本不低于人民币700万元的新设企业经营权；第三、四、五名：将各获得一家注册资本不低于人民币500万元的新设企业经营权。对各家公司获奖者本人将拥有该企业20%的股份，出任该企业的CEO。
“本次活动绝不仅仅是一个电视节目，尽管电视大赛是其中最具吸引力的部分，我们秉承励志创业、不断创新的理念，一切围绕最终目标设计，它将调动电视表达的全部手段，运用专题片、谈话节目、专题晚会、真人秀、综合直播晚会等丰富的电视手段，它将为观众记录创业英雄诞生的完整过程，并将其中的成长、感动带到您的内心深处。”
通过以上的表述，我们可以知道：《赢在中国》不仅是一档节目、一次活动，在这个创新情节浓厚和英雄辈出的年代，在这个选秀节目备受宠爱和对青年富豪顶礼膜拜的年代。《赢在中国》借助央视这样的超级平台，通过权威专家和企业家挑剔的目光层层选拔。高规格、高起点，一时间在社会上引起了极大的反响。而史玉柱正是贯穿整个比赛过程的主要评委之一。
作为评委，史玉柱绝对是当今中国商界最具争议和最具传奇色彩的人物。早年，他凭借巨人汉卡和脑黄金迅速飞腾，然后因巨人大厦而迅速坠落。经过几年的蛰伏之后，他依靠“脑白金”和《征途》重新崛起，人生呈现一个精彩的“N”形转折，被誉为当代中国企业界的传奇人物，他如同坐过山车般感受了人生百味。他在“赢在中国”中的点评同样精彩，值得创业者们细品，以下是摘录其中的部分语录：
1.作为一个公司，尤其跨地区建你的分支机构，跨地区去建连锁店，应该有一个铁的纪律。没有一个铁的纪律，就不能全国一盘棋，战斗力，规模稍微大一点，很难有战斗力。
2.团队核心成员有人提出辞职时，不要挽留，既然提出了，他迟早是要走的。
3.要早一点把团队建设好，利益安排好，利益安排好不一定是安排股权。
4.如果没有价格上的优势与技术上的绝对优势，千万不要进入红海市场，否则你必输无疑！
5.做连锁经营业务，一定要做一套傻瓜版的营销手册与管理手册，只有这样，才能实现远距离的管理。
6.做全国性市场，一定要先做一个试销市场，要一点点来，快不得；做成了，真到做全国市场时，要快半步，慢不得！
7.应该认准一个行业，认为这个行业是自己，至少后年十年二十年，甚至一生必须专注的一个，只要认准了它，其他都要甩掉。一个企业越简单越好，一两句能描述下来的企业是最好的企业。
这些话语简单却又充满哲理的评论，凝聚了史玉柱创业以来的血汗和泪水，包含了他失败的教训和成功的经验，充满了对昔日开疆劈土的追忆和对来者的善意建议。这是发自肺腑的真切关怀和来自内心的深切期盼。希望中国能多些企业家，希望将要崛起的企业家能少走弯路。让自己真正成为路基为他人铺平前进的道路，让自己成为蜡烛为他人照亮璀璨的人生。在整个《赢在中国》活动过程中，史玉柱流露出他最真实的一面，让观众记忆深刻。他在《赢在中国》藏书网过程中的真情演绎，实际上是给所有人发了一张个性鲜明的名片，让世人对史玉柱和他所带领的企业有一个更新、更深刻、更全面的认识。
然而，正因为如此的坦率，关于史玉柱的批评指责声浪也不断暴发：从“脑白金”吃死人的负面新闻，到“巨人大厦”坍塌的声名扫地；从“借债还钱”的沽名钓誉，到网络游戏的毒害青少年。凡是史玉柱做的事情，似乎都是错误的或者是不道德的。为此，史玉柱在不同场合多次辩解：企业的目标是赢利，企业不赢利是最大的不道德?，“我们必须重视网络道德，但不能混淆现实与网络”，“沉迷游戏的孩子大多因为家庭原因”，“玩网游的老总更容易成功”。这种辩解引发了更多的抗议，有网民质问史玉柱：“如果你的儿子吸毒了，你是不是也说不能怪毒犯而要怪自己？”
无论如何，公众情绪和一些拒绝利诱的媒体已经形成一股强大的力量，在巨人大厦坍塌的警钟声中，史玉柱似乎感受到了《征途》前方被媒体和公众负面舆论的危机，这可能促成他一个漂亮的转身，也可能把他推向覆灭的深渊。史玉柱并不担心消费者用人民币投票，毕竟有的游戏如鸦片般让人沉迷；但是他不得不害怕，如果引起了公愤，它可能会招致政府的严厉监管。老虎型的史玉柱是现实主义者，他知道，识时务者为俊杰。
史玉柱的人生经历充满传奇，也充满争议，他就是这么一个现实而又特立独行的人。通过《赢在中国》使我们对他有了更多的了解和关注，对一个人的成功和失败有了更多的感悟和体会。是史玉柱让《赢在中国》变得更加精彩纷呈，影响深远，是《赢在中国》让史玉柱变得更加平易近人、声名远播。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”屈原的这句话引证了创业者的艰辛历程。对于史玉柱和他所带领的企业今后的路，我们也将密切关注；对于他将带来的商道成功的答案，我们拭目以待。
借用《赢在中国》的“励志照亮人生，创业改变命运”。这句话，希望更多的人能通过史玉柱的坎坷经历，从中吸收精华和灵气，找到自己通往成功的道路。
跟随战略树立品牌
同耐克带着鼎鼎大名的“对号”形标志的品牌在全球所向披靡相比，李宁公司的诞生显得有点微不足道。1990年，由健力宝投资1600万，广东李宁体育用品公司正式.成立，独立负责李宁牌运动服、运动鞋的经营。1992年底，李宁公司分别在北京、广东成立三家公司，各自从事运动服装、休闲服装和运动鞋的生产经营。李宁牌系列产品逐渐赢得了众多荣誉，成为1991年以来中国体育代表团参加历次重大国际比赛的专用装备。李宁牌服装和运动鞋系列不仅被推选为中国明星产品，而且被评为全国服装行业十大名牌之一。
一个中国本土老大，一个全球老大，这是两个重量级极为悬殊的企业。虽然在国内市场上取得了不错的成绩和影响力，但是同大鳄耐克相比，“李宁”还是显得势单力薄。不论是产品设计、质量，还是工厂的管理、营销策略以及品牌影响力和资本实力，“李宁”和耐克都不在一个重量级上。“李宁”凭借谦虚学习的态度，在与耐克的竞争中采取跟随战略，或者说模仿战略，亦步亦趋，步步为营。
耐克一直是中国和世界制鞋企业效仿的对象，耐克更是被麦肯锡认为是全世界企业学习的标杆。耐克创始人兼CEO菲尔·奈特曾对媒体表示：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”
李宁公司很早就提出“一切皆有可能”这句口号，它是李宁品牌在过去的18年中不断积累和完善的结晶。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”到现在的“一切皆有可能”，李宁品牌逐步积淀出它独有的品牌内涵。
但是“一切皆有可能”与耐克的口号非常相似。例如，耐克提倡“Justdo it”，“李宁”提倡“我运9９ｌｉｂ?
ejumper系列，成为国内第一个进军专业篮球市场的品牌。李宁公司不断加大其体育营销的力度和规模，进一步加快品牌的国际化进程。
其实，李宁品牌的成功，在早期很大程度上得益于奥运冠军李宁个人品牌的巨大感召力。这种感召力掩盖了李宁品牌建设中的瑕疵。然而，“李宁”要想打造成为百年卓越品牌，并形成自己独特的品牌文化，还需要从竞争对手身上学习，在模仿的基础上进行创新，遵循打造百年品牌的法则，提炼自己个性独特鲜明的品牌核心价值。
聚焦体育产业整合品牌
“李宁”公司内部高管在走访市场时，常拿“李宁”的专卖店与耐克、阿迪达..斯的作对比，感觉到“李宁”的专卖店缺少一种气氛，让人觉得不知道在表现什么。而在耐克、阿迪达斯的专卖店的空气中都弥漫着一种运动、时尚的味道。
他们还发现，李宁公司这么多年，虽然赞助了许多体育活动，但这些体育赞助活动，效率并不是很高。“不做>中国的耐克，要做世界的李宁”，看来这样的口号还是太虚，并不能有效地成为公司的发展战略，公司必须要明确制定自己的发展战略，才能形成有效的突破。
2002年底，IBM的战略咨询服务团队进入到李宁公司来。在IBM的帮助下，“李宁”仔细地对公司外部环境中整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源进行了深入的分析。
IBM认藏书网为，李宁品牌是体育用品行业内第一家中国品牌。李宁抓住中国改革开放、振兴民族产业的历史性契机，完成了“第一攻击波造牌”，先发优势明显，品牌认知度远高于国内其他品牌，甚至高于耐克和阿迪达斯；产品的综合表现得到广泛认可；沟通成本相对较低；以“中国第一家民族品牌”身份抢先建立了与政府和公众的良好关系；专业运动属性有良好基础，创业者本人是专业运动员（自然品牌联想），国家专业运动队赞助活动起步早，国内唯一一个有潜力以专业属性（单项运动）带动综合性的品牌。这在理论上来说，“李宁”有了先发优势，抢占市场后，后继竞争者要以成倍的投入来追赶才能取得“李宁”今天的成绩。
因此，基于对李宁公司问题的分析以及优势的分析，IBM认为，“李宁”必须在业务发展方向上有所舍弃，应当聚焦资源，将原来的品牌优势放大。“李宁”需要把体育专业化作为自己的发展战略。李宁公司欣然接受了这一提意，这一时间是在2002年底。
有了战略方向感的“李宁”，在10多年积累的基础上，开始将自己的战术活动一致化。市场是最好的检验者，2002年李宁公司营业额约9.58亿元人民币，2003年增至12.76亿元人民币，2004年为18.78亿元，较上年大幅上升47.2%，纯利上升42.0%，而2005年，“李宁”营业额突破了20亿元。我们看到，“李宁”自2002年底确定发展战略时起，仅在短短的两年多时间里，便取得了飞越性的增长。
“李宁”体育专业化的发展战略的目标群体是15～25岁之间的年轻人。公司针对这一年轻消费群体的专业运动定位对产品研发、市场营销和零售管理提出了新的要求和改变方向。研发、营销、通路的变化，将是“李宁”新的品牌战略得到实践的关键要素。“李宁”开始了围绕战略而进行的有计划、有目的的战术性活动。
“李宁”原来的情况是，核心消费群老化，产品定位偏向休闲，缺乏专业运动属性，亲和力作为品牌个性没有迎合和满足年轻消费者的诉求，营销推广以传统媒体和情感型广告方式为.9９ｌｉｂ?主。改进的方向是定位于15～25岁的年轻消费者，淡化对产品休闲性的宣传和推广；塑造专业运动用品形象，塑造运动的、个性的、成功的品牌个性，采用合适的体育代言人，中短期内以产品功能型广告为主，辅以情感型广告，加大运动营销投入。
以此策略为指导，2003年2月， 674e." >李宁公司与“足球先生”李铁签约，双方共同致力于专业足球产品的开发。这标志着李宁公司走向专业足球领域。2004年2月，第一款李宁牌专为足球明星李铁设计的“Tie”专业系列足球鞋问世；2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世，标志着李宁进入专业篮球产品领域。实际上，李宁公司已经在2004年底成功进入不同体育类别的新型专门鞋类系列，如足球、篮球、网球、跑步及健身等。
2004年4月，推出以“李宁带给中国运动飞的力量”为主题的全新广告系列，以及“一切皆有可能”的品牌理念。这一切在中国市场都取得了令人鼓舞的市场反应。
“李宁”早期就开始了对渠道的调整。李宁公司除了要求经销商必须开专卖店以外，公司还花大力气为经销商做培训，为经销商培养合格的店长。实际上，到2004年底，“李宁”的店铺总数量已达2887间，其中，特许经销商经营零售门市2526间，自营零售店120间和自营特约专柜241间。此外在北京及上海的黄金地段，开设了三间店面较大、陈列及装修现代化的“旗舰店”。到2005年，这些店面的形象，已经进行了第四次升级，以符合新的发展潮流。
战略目标明确以后，“李宁”的体育营销也显得专业化起来。“李宁”这时将精力聚焦在体育营销资源的争夺方面，资源得到聚焦，品牌的力量也得到了极大提升。
寻找专业人才经营品牌
李宁公司刚创办时，是李宁和几位退役的队友，还有李宁的家人一起在操作，那时的“李宁”是个十足的家庭公司。到了1992年，李宁就开始有意识地聘请专业人才加盟。为李宁公司发展起过关键作用的第二任总经理陈义红，就是被李宁从当时有名的运动服生产企业十佳公司请来的。
陈义红1991年加入李宁公司，从生产总监开始做起，一步步升到总经理职位。李宁是一个很会管理的人，他懂得知人善用。对于职业经理人，他很信任，也充分授权。曾参与李宁公司股改的股改专家刘纪鹏回忆说，每一次去谈判，或者谈合作，李宁都会带上陈义红，看得出他对陈义红是很信任的。自1998年去北大学习，李宁就淡出了公司的日常经营业务，而把业务全权交给了总经理陈义红。
凭着李宁作为世界冠军的全民影响力和陈义红的销售才华，李宁公司以每年超过50%的增速飞快发展，1996年销售额已达6.5亿元。雄心勃勃的陈义红，踌躇满志地提出了“1997年过10亿元”的目标。李宁给了陈义红四年时间，但从1997年到2001年，李宁公司的销售额一直未能越过10亿元。李宁意识到，10亿元也许就是陈义红的“天花板”。他权衡再三，还是下定决心，委婉地请陈义红找一个“助手”。
陈义红推荐了张志勇，一个学财务出身的上海人。2001年，35岁的张志勇接替陈义红出任李宁公司的总经理，这个从毕业就一直在李宁公司工作的财务总监十分稳重，被认为“对系统和制度有执著的追求”。张志勇在接下来的两年多时间里使公司年销售额突破了10亿元——这曾经是让李宁头疼多年的销售瓶颈。
早在1997年，李宁本人就在公司明确提出，高层领导（包括自己在内）的所有亲属离开公司，他本人明确表示，不想因亲缘关系而影响公司的现代化进程以及公司的股份制改造进程。正是因为当藏书网年李宁的决心，使得张志勇在2001年让一批不适合公司发展的老人离开公司和重要岗位时，阻力小了许多。到了2004年2月，公司整体专业化战略向前推进时，从宝洁空降至李宁公司做副总经理的伍贤勇，已经非常顺利地适应了李宁公司的发展环境。在处理人事问题上，许多民营企业很难跨越过去的坎，而“李宁”却非常顺利地跨越了。
这个时候，虽然李宁公司在发展中并不缺乏资金，但是为了改善公司的管理能力，以及准备在香港上市，李宁公司采用了与众不同的策略。2003年1月，新加坡政府投资公司TETRAD以及中国国际金融公司所属的CDH基金公司进入李宁公司，并进入董事会。“李宁”通过引进这两家战略合作伙伴而引进了这两家公bbr>司的先进管理理念。这种一箭双雕的大手笔策略，有效地解决了公司发展中的管理问题，这些往往是其他民营公司想不到或者做不到的。此外，李宁公司请李奥贝纳广告公司作为李宁品牌的发展顾问，请新华信为公司建立起了规范和专业的绩效管理体系。
2005年底，李宁公司找到了乐淑钰出任品牌总经理。乐淑钰非常强势，对李宁产品的设计开发进行大刀阔斧的革新。她指斥.
原有的设计是“垃圾”，导致李宁的一些设计师辞职，其中有些人是李宁曾花费很大心血培养起来的。“李宁”在向一个现代的品牌公司前进，但是显然，它远远跟不上乐淑钰的步伐。
乐淑钰给“李宁”带来了新鲜、锐利的空气，但是她所掀起的震动过于巨大，很可能破坏大于建设。尽管如此，她的激进实验还是被允许持续了将近一年。2006底，乐淑钰由于“健康原因”离职。张志勇认为乐淑钰的沟通风格与李宁公司的文化没有吻合。虽然这次合作很短暂，但是我们可以看出李宁公司对高端人才的渴求以及李宁本人对选拔人才的态度，都是非常科学和积极的。
李宁对公司的人才培养异常重视，对待元老级员工也很慷慨义气。2005年7月，“李宁”上市一年后，陈义红及夫人控制93%股权的上海泰坦公司用4481.4万元收购了李宁公司持有的北京动向公司80%的股权，成为动向体育真正的老板。次年，利用KAPPA在意大利出现财务危机的机会，陈义红低价买下了其在内地及澳门地区的品牌永久使用权。陈义红曾在一次与人聊天中谈及，签下永久使用权合同的刹那，他就知道自己买下的资产会增值巨大。
而李宁认为，“动向”在已经上市的李宁公司并不能实现利益最大化（出售前已经过董事会评估），但对个人而言的确不错。李宁说，陈义红给李宁公司作了这么多年的贡献，最后有这么好的结果，是应该的。这对大家也是一个鼓励。他希望每一个人都有这样的好结果。每一个人的梦想，他觉得都应该积极鼓励。
陈义红曾对媒体说，他买下动向公司，也是他与李宁关系的一种延续，对于他和李宁公?司都是一个圆满的结局。
李宁说，陈义红过50岁了，他自己过45了，大家都老了，过去的经历对他们来说都是很好的财富，不会轻易地放弃。现在彼此只是商业上有冲突，人生观念上没有。
从家族企业向现代企业的演变，从凭借个人影响力创造品牌到请专业公司的专业人才经营品牌，从个人感情上的重情重义到通过现代管理方式的股权分配，李宁用个人的魅力和科学的管理方式，取得了巨大的成功。
品牌重塑的革命
创业初期，年轻的李宁和他的伙伴们坚信，中国人创造了优异的运动成绩，一定能创造优秀的运动品牌。这一时期，李bbr>宁的广告语是“中国新一代的希望”。开始“农村包围城市”调整产品定位之后，李宁公司推出了更为务实的广告语：步步为赢。
从1997年开始，李宁公司根据对中国体育用品市场需求的分析，认识到在青年人中蕴藏的巨大消费潜力。目前体育产品的消费主力是15～25岁的年轻人，从而决定了要将品牌设计风格从单一的大众化塑造成“时尚年轻、具有个性的城市品牌”。对许多与李宁同时代的消费者来说，李宁牌给人的第一个联想就是这位民族英雄、体操王子李宁。但是纵观李宁公司的品牌发展，李宁本人从来不为李宁牌做广告。据说主要原因是李宁本人希望在公司经营上按市场规律来运作，主动弱化个人对公司和品牌形象的影响。
李宁以自己的名字作为公司和产品 7684." >的名称，在中国首开以名人命名品牌的先河。从90年代中期开始，李宁牌连续多年占据中国第一体育品牌的位置。反观今天许多以名人命名的品牌，仅体育用品品牌就有邓亚萍、李小双、郝海东等等，但是都没有取得李宁这样的成功。
然而，大好形势并没让李宁公司高枕无忧，公司反而请专业的咨询公司来调查李宁品牌的影响力，对品牌定位的困惑进行重新解答。
2001年6月，李宁公司委托一家知名调研公司对其品牌各个方面的指标进行一次全面调查。当年10月份出来的定性调研结果让李宁公司喜忧参半。调研结果显示：
第一，李宁公司实际消费群的特征是：在15～45岁等距离分布的基础上，以24～35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。而李宁公司的目标消费群的特征是：14～28岁以学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。
第二，消费者对李宁品牌属性的认知是：亲和的、民族的、体育的、荣誉的，并非李宁公司自1997年以来所努力塑造的年轻的、时尚的。调查还显示，大多数消费者认为李宁是第一代言人。可见李宁本人对李宁牌的影响十分深厚。
第三，对比耐克等品牌的品牌知名度和品牌忠诚度，可以看出，李宁品牌忠诚度很高（为56%，高于耐克的36.8%），但人群年龄偏大，收入较低，且很大一部分现有消费群体的理想品牌是耐克。
同时在李宁公司内部，越来越多的声音反映了对李宁品牌的困惑。当时李宁公司新任市场部经理来自某著名外资企业，在广泛听取前市场部工作人员和公司其他员工意见的基础上，他召集市场部工作人员对上述情况进行了深入分析，总结出李宁在品牌管理上的问题。
李宁公司从消费者中得到的反馈信息主要是李宁牌无法像耐克、阿迪达斯那样给人带来鲜明的联想。在许多消费者心中，耐克像一个百岁老人，品牌个性却是时尚的，是直面挑战和富有进攻性的，让人联想到竞争的快感、一流运动员和体育爱好者；阿迪达斯像一个成熟敬业的中年人，具有诚实、严肃、团队合作的品牌个性，带给人的感觉是追求卓越表现、积极参与和情感投入；“李宁”则像一个10岁的孩子，像一个好朋友，是具有民族荣誉感的中国体育品牌，但个性却十分模糊，而其他国产品牌则无品牌个性，人格尚未形成。
国际体育产品市场正在发生巨大的变化，体育用品休闲化和休闲用品运动化的趋势非常明显。另一个必须看到的客观事实是，中国体育用品消费依然尚未成熟，大多数人购买体育用品并不仅仅是为了运动的需要，超过40%的中国人的购买行为还是功利性购买行为。
李宁公司应该如何选择其品牌发展战略？是根据现有消费群体的需求，从产品的设计开发、广告等各方面来调整公司的品牌战略，继而调整营销战略、经营战略，还是通过设计开发出9９lib?优秀的产品、塑造强势的品牌文化来引导市场的需求？
在通过专业公司的建议和自身深入的调查研究之后，“李宁”公司确立了“激发潜能，超越自我”的品牌新个性，统一了对外口径，除了确定“因为专业，一切皆有可能”为统一广告语，还通过专卖店、公关活动，甚至包装袋等各种途径来诠释“可能”的概念，强化品牌个性。
品牌个性再鲜明，也只是消费者头脑中的一个概念，只有和符合个性的产品相结合，虚实相生，才能抓牢消费者的心。因此，“李宁”针对与其“激发潜能，超越自我”的品牌个性相符合的篮球、足球等体育项目不断推出新产品。2006.年的北京国际马拉松赛上，“李宁”的专业跑鞋又赢得赞誉。
与它以前推出的广告主题（“我运动我存在”，“运动之美，世界共享”和“出色源自本色”）相比，“一切皆有可能”对李宁品牌的定位要精准得多。在年轻、充满活力的人面前，外界的限制形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，“一切皆有可能”。它以生动可感的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，更是拥有一种生活质量，一种人生境界。
走出去请进来走向国际市场
中国企业融入国际化的大潮，一定是双向的，不仅仅要“请进来”，还要“走出去”。李宁公司确立了“品牌优先的国际化战略”，让人耳目一新。
谁也不能保证任何一种创新都能成功，但是“一切皆有可能”。2005年6月20日，受北京市体育局和李宁公司的邀请，身披李宁专业篮球服饰装备的西班牙男篮2008奥运队来到中国，进行为期8天的访华活动。访华团一行21人，先后访问北京、宁波、武汉三地，其间分别和中国国家青年男子篮球队、八一篮球队进行了三场友谊赛。这不禁让人们回想起，在雅典奥运会赛场上，中西男篮大战的精彩时刻，包括NBA孟菲斯灰熊队的加索尔在内的西班牙男篮悉数身穿李宁的专业篮球服饰装备登场的情景。这一情景曾让无数国人为之骄傲和自豪。从事品牌管理的人士一下子便能感觉到西班牙2008奥运队此次成功访华，对于促进李宁品牌的国际化传播、加强品牌的专业属性建设，具有重要的战略意义。
李宁公司作为中国体育用品行业的排头兵，自2002年以来，销售业绩呈直线上升趋势，2004年的销售额达到18.83亿元人民币。它之所以有今天的辉煌成就，不仅仅是因为付出了艰苦的努力，还在于企业一贯的理念。创业伊始，李宁公司提出的“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”这一口号，推动着公司在企业发展的道路上不断开拓创新。经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。通过国 9645." >际化的营销策略，李宁牌正朝着世界一流体育品牌挺进，致力于为全球的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。９9lib?
然而打造一个世界知名体育品牌，尤其是在强手如林的品牌中脱颖而出，绝非一朝一夕的事。20世纪90年代后期，耐克、阿迪达斯等国外体育用品公司纷至沓来，它们的手中拥有大量全球性体育资源，给国内体育用品行业带来很大的压力。为了提高“李宁”的国际影响力，2005年1月19日，李宁公司与NBA签署市场推广战略合作协议。公告显示，李宁公司旗下的北京李宁体育用品公司与NBA的市场推广及特许授权公司NBAProper-ties，签署了为期3年的市场推广战略合作伙伴协议。根据协议内容，2005年～2007年3年间，北京李宁可运用由NBAProperties拥有的标记及名称，并可以“NBA”指定赞助商的称号推广李宁品牌及其运动鞋产品。此外，北京李宁还可签署合适的NBA球员并赞助相关的推广活动。
面对国内市场的竞争环境，2006年8月14日，李宁与当今NBA最优秀的中锋“大鲨鱼”奥尼尔签署合作协议。从此奥尼尔的形象、名称、球衣号码和签名等，便可以在李宁公司的产品中广泛应用。这次签约代表中国体育品牌第一次与世界顶级球员合作成功。在此之前，李宁公司曾经和NBA克里夫兰骑士队的达蒙·琼斯签订赞助合同，但琼斯毕竟不是当红球星。再之前，中国亚礼德体育用品公司与前休斯敦火箭队球星“滑翔机”德雷克斯勒签约，德雷克斯勒虽然名气很大，但不是现役球员。再有就是联想集团曾与巴西球星罗纳尔迪尼奥签约，但联想不是体育品牌。只有这一次李宁公司和奥尼尔的合作，才是中国体育产品第一次触摸到顶级球星。至此，李宁公司..品牌国际认知度及产品专业化属性才上升到前所未有的高度。
当李宁公司将国际化、专业化作为自己的战略目标时，其国际市场策略是先打9９liｂ?造国际品牌，再开拓国际市场。因此早在2001年10月，李宁公司首家海外品牌形象店在西班牙桑坦德开业。西班牙位于欧洲南端，毗邻大西洋和地中海，西班牙的南端是地中海与大西洋连接的咽喉直布罗陀海峡。以西班牙为中心，向北可以辐射全欧洲，向南可以进入非洲，西进则是美洲大陆，西班牙自古就是兵家必争之地，具有极其重要的战略意义。商场如战场，以西班牙为基地可以开拓整个欧洲市场，乃至北美市场。李宁公司不只在西班牙开店，还要吸收当地的体育资源为己所用。2002年的世界女篮锦标赛上，李宁公司开始赞助西班牙女子篮球队，为她们提供了新颖的连体比赛服。在这届世锦赛上，西班牙女篮的姑娘们穿着李宁牌专业联体比赛服取得了第五名的好成绩。2004年，李宁公司与西班牙篮球协会签约，成为2004年～2008年西班牙男女篮球队指定运动装备的赞助商。
作为国际化顶级运动资源之一，李宁公司曾隆重推出“无畏斗牛士”系列西班牙纪念款专业篮球服饰，以及Fight and Fly VI西班牙纪念款篮球鞋。篮球服饰继续沿用AX面料，性能上绝不逊于雅典奥运会上西班牙男篮的专业装备。而西班牙纪念款篮球鞋更是被无数“鞋文化倡导者”誉为李宁公司的又一杰作。李宁公司的营销策略就是将手中的体育资源用足用透，这样不仅可以提高李宁品牌的认知度，还可以提升李宁品牌的专业化属性，一举两得，何乐而不为？
点亮奥运火炬，照亮民族品牌
2008年8月9日零时7分，北京奥运会最后一棒火炬手李宁在鸟巢上空，经过3分钟的祥云迈步绕场一周后，李宁到了引燃棒前，略微的停顿之后，点火！巨大的祥云火炬轰然照亮了整个鸟巢。
顿时，国家体育场内一片欢呼，电视机前的观众也鼓掌雷动。只不过，人们很难注意到这样一个细节：按照国际奥委会的要求，李宁全身上下第一次穿上竞争对手阿迪达斯的衣服，甚至连摄像机根本拍摄不到的护腕上，都没有印“李宁”的商标。而空前的盛况至少会让开幕式现场的两个人内心一颤，他们分别是阿迪达斯和耐克公司中国区的主管。敏锐地商业嗅觉告诉他们，市场危机已经到来。
按照李宁公司一贯的作风以及考虑可能引起的商业利益冲突，万众瞩目的点火之后，李宁和李宁公司拒绝了短期内所有媒体的采访，李宁公司政府公关与对外事务总监张小岩表示，“李宁点燃火炬并不代表李宁公司，而是代表个人，甚至只能说是代表13亿中国人”。
尽管如此，李宁公司还是没有放过这次机会。其实，除了李宁公司官方网站的大幅宣传外，李宁还在全国各地引爆了各种奥运促销活动。而在一些终端专卖店里，尽管现场没有宣传画，但销售人员无不把李宁“飞天点火”一事挂在嘴边对此，北京大学品牌研究中心主任江明华教授说：“不用讳言李宁点火对公司品牌的宣传效应是客观存在的。李宁点火使得李宁品牌不再是一个简单的LOGO，不再是无数 7684." >的中国品牌之一，而是变得生动立体，成为中国品牌的代表。”藏书网
而且，业内人士表示，2008年和2009年这两年将是李宁“趁热打铁”加快?９9lｉb.国际化步伐的最佳时机。因为在人们看来，点火就已经是提前为国际化传播铺道了。“这确实是一笔巨大的无形资产，李宁公司的人正在偷着乐呢。”国内另一家运动品牌安踏的工作人员很是羡慕。
事实上，李宁的“飞天点火”只是“李宁”品牌非奥运营销的一个高潮，而不是全部。一直作为中国体育代表团“娘家人”的“李宁”品牌，始终不渝地支持着他们。面对百年的奥运梦想，李宁对于家门口的奥运会更是暗下决心，打算一展拳脚。
但是，李宁的梦还是无情地被击碎了。2007年1月3日，在北京2008奥运合作伙伴的体育用品竞标大战上，李宁根据自身实力确定的竞标出价上限为10亿元，而阿迪达斯最后的出价是13亿元，李宁还是被财大气粗的阿迪达斯击败了。
因此，北京2008年奥运会和残奥会的所有工作人员、志愿者、技术官员，以及参加北京奥运会的中国代表团成员都会穿着印有“Adidas”标志的体育服饰；还有所有运动员上台领奖时，都必须穿着阿迪达斯的服装。
对于那次失败，尽管李宁公司有人认为“就像当年申奥失败一样沮丧”。但是，李宁首席财务官陈伟成却认为“我们觉得不计成本地盲目争取赞助商地位是不可取的”。
此后，李宁公司将国际化战略调整为“先打国际品牌，再做国际市场”，并从2005年开始设计了一系列富有中国元素的产品。因为没有任何一个国家比中国更重视奥运，而作为中国本土最大的体育用品公司，必将奥运营销放在战略制高点。
其实，李宁公司还有两手准备，在失败后的两天内就迅速签约了中央电视台，赞助所有北京奥运会比赛期间的出镜主持人、记者。这个令人拍案叫绝的传播创意甚至成为了众多商学院的MBA课堂上必讲的教程。李宁公司CEO张志勇表示，“投入1块钱拿回10块钱，才是我们这家小公司的战术”。他认为李宁品牌需要颠覆性的思维来开拓体育营销。
奥运会开幕后，很多观众发现，在奥运赛场上为祖国披金夺银的体育健儿的比赛装备多为李宁牌，其实，这正是李宁公司赞助中国射击、体操、跳水、乒乓球四支夺金“梦之队”的又一妙招。据调查显示，在中国运动服饰业里，高达37%的民众误认为“李宁”是北京奥运的赞助商，只有22%的民众知道真正的赞助者是阿迪达斯。
作为国际领先的体育运动品牌，耐克与阿迪达斯傲视群雄，对于中国的李宁品牌似乎并没有过多地放在眼里。然而，他们似乎忽视了一点，当人们现在提到“李宁”时，几乎已经很少去区分究竟说的是这个人，还是这个品牌了。尽管李宁在退役以后选择了低调从商，很少出现在公众场合，但国人还是早已把他和以他的名字命名的品牌，紧紧地联系在了一起。
著名品牌营销专家覃启舟就调侃道：“耐克、阿迪达斯都忽视了一个重要因素，即李宁的品牌核心内涵之一就是中国人的民族英雄李宁，他既是国家的荣誉，又是企业的掌舵人，更是品牌象征。这点是耐克、阿迪达斯都没有的，也是花多少钱都买不来的。阿迪达斯的几千万美元赞助费不如李宁吊钢丝跑一圈，阿迪达斯的钱算是白花了。”
全球第二大广告行销集团WPP总裁苏铭天爵士评论称，“不论是对个人还是品牌而言，这都令人难以置信”。未花一毛钱，李宁便可在数十亿观众前露面，这对砸下重金取得奥运全球赞助商的阿迪达斯来说，有苦难言。因此，广告业内人士形容“李宁点火”为奥运“突袭行销”历史上的最伟大经典之作。
对于这一“经典之作”，我们可以说李宁是在打擦边球，但是同时必定还有国人对于民族品牌的心理支持，以及对李宁本人作为杰出运动员的尊敬成分在内。而当这一切被加在一起之后，早已经形成了“1+1＞2”的美妙效果。在硝烟四起的奥运会运动赞助商大战中，李宁显然通过四两拨千斤的巧力笑到了最后。
引子：坚持自己的理想
马云在回顾阿里巴巴的创业历程时，总结了企业创新发展的经验，其中有一条就是：坚持自己的理想。他说，初恋情人是最美丽的。任何创业者最初的创业梦想都是最美丽的，永远要相信自己的直觉。
做人一定要清楚自己在做什么，一定要坚信自己是正确的。马云表示：阿里巴巴从成立以来一直备受质疑，从8年前他做阿里巴巴的时候一路被骂过来，都说他不可能成功。但是他不怕被骂，他笑称在中国反正别人也骂不过自己。他不在乎别人怎么骂，因为他永远坚信这句话：你说的都是对的，别人都认同你了，那还轮得到你吗？你一定要坚信自己在做什么。在困难的时候，他常“学会用左手温暖右手”来安慰自己。
马云说，他坚信互联网会影响中国、改变中国，坚信中国可以发展电子商务，他也相信电子商务要发展，必须先让网商富起来，如果网商不富起来，都没有赚到钱，就会认为阿里巴巴只是一个虚幻的东西。他还记得前几年有一个企业家夸奖自己，说马云为他们公司创造了很多百万富翁。马云觉得很骄傲，为对方骄傲，更为自己和阿里巴巴所有的同事骄傲。那位企业家夸奖他之后，他回来就讲，他希望阿里巴巴为中国的网商，为中小企业创造非常多的百万富翁、千万富翁，如果阿里巴巴能创造这么多的百万富翁、千万富翁，马云自己也不会穷到哪里去。
在发展的路上，马云也遇到过很多的诱惑，甚至在2001年、2002年，当时很多互联网公司都处于一种危机状态，于是他们纷纷抛弃原来的发展方向，而选择了一些比较挣钱，能暂时缓解压力的出路。阿里巴巴当时也遇到如何赚钱的诱惑，但是最终依然选择坚持走电子商务的道路，因为马云始终坚信自己是对的。
马云说，阿里巴巴还是坚定不移地做电子商务，尽管他相信电子商务也许三年，也许四年、五年都挣不到钱，但他坚信八年、十年一定能够挣到钱，所以他坚持把钱投到电子商务中。到今天为止，他觉得阿里巴巴当时的战略举措是对的，在诱惑面前，在压力面前，他们没有改变。
在经营和创业过程中，马云曾经收购雅虎，与银行合作，与邮政合作，甚至进入软件领域。这在大多数人看来似乎是在走多元化的道路，甚至是偏离了他原来的战略，放弃了当初的理想，因为盲目追求利润和短暂的繁荣忘记了胜利的彼岸。通过接下来的 9605." >阅读和分析，我们会发现，这一切都是在为他完善自己的电子商务王国服务。
自1999年创业，阿里巴巴以“让天下没有难做的生意”的强烈使命感和服务第一、顾客第一的经营理念，实现了惊人的跨越，从18人的单薄队伍发展到7000多人的超级团队，成为由5家企业组成的集团，产品市场占有率超过80%。马云认为，这就是坚持自己理想的结果。
绕过“甲A”，直赴“世界杯”
一群人喝着啤酒吃着烧烤，一边推杯换盏，一边对着电视机大喊：“射门，射门！”
这是2006年德国世界杯激战正酣时最常见的景象。马云也不例外，英格兰对阵巴拉圭那晚，他带着十几个年轻员工在家看球。虽然读书时基本不看足球，但此时他已经是半个球迷了。
足球是圆的，商业圈也是圆的..。虽然马云无法在世界杯赛场上驰骋，但可以在商海尽情展示。事实上早在1999年创办阿里巴巴的时候，马云就形象地说，要避开国内的甲A联赛，直接进入世界杯。这位商界怪才早已将体育思维运用到商战实践中了。
但此时的阿里巴巴还是一支刚成立的“球队”，进入世界杯难免不会出现2002年中国男子足球队的惨败局面。马云为了给自己一个响亮的名头，将公司名称定为阿里巴巴，一个听起来“很牛、很强大”的国际化的名字。
1999年，互联网的核心技术和核心企业都在西方，像沃尔玛、家乐福这样的“超级买家”都是互联网企业最重要的客户，能向互联网投资的主流资金也都在西方。马云虽然个子不高但是野心很大，他从一开始就想创建一家“全球化的、可以做102年的优秀公司”，所以他必须先搞定国外市场。
马云要帮中国企业提供贸易出口信息，就必须帮他们寻找海外的买家。直接进入全球性网站竞争是正确的选择，而问题的关键是如何将买家吸引过来。
如果要举办一场舞会，有水平的组织者一般是先把女孩子请进来，再把优秀的男孩子请进来，这样的?99liｂ.舞会才会精彩纷呈。马云将市场视为舞会，开始在国外宣传造势，以期将国际巨头拉进来。在美国，阿里巴巴和中国银行是仅有的两家包下BC两年广告的中国企业。
此外，马云还不停地以演讲的方式推广企业。从1999年到2001年的3年时间里，马云在欧洲和美国作了很多演讲。因为企业名气不大，所以艰难程度可想而知。最惨的是2000年在德国，1500人的座位只来了3个人，虽然觉得丢脸，但马云还是坚持作完了演讲。马云很清楚，必须让外国人先了解阿里巴巴，然后才能在海外寻找卖家帮助中国企业实现出口。
虽然历尽艰辛，但马云“进入世界杯”打响国际知名度、开阔视野的愿景并未马上实现，成本高、管理难的弊端日益凸显。在2000年9月10日“西湖论剑”（马云举办的互联网峰会）之后，嗅到“互联网泡沫”味道的马云再也坐不住了，他必须得回归“甲A”重新练练“脚法”。
第二天，阿里巴巴团队回公司开会，马云宣布进入高度危机状态，战略由海外转向国内。马云觉得拳头在海外再也没有力量打下去了，必须迅速回来，在当地制胜，形成自己的势力再打出来。
从当时的情况来看，马云预测中国的互联网真正赚大钱还要等两三年时间，这期间挣的钱只能让自己活得好一点，很舒服、很富有是不可能的。马云在国外养不起一支300～500人的队伍，成本太??高，收入和支出不成正比。在香港、台湾也不行，只有在中国内地才行，可以不断地发展壮大起来。
这一自救之举收到了起死回生的效果，也颇具杀伤力，此后许多学马云到海外搏杀的竞争对手都来不及回头纷纷倒下。若干年后，马云熬过了??互联网的冬天，终于枯木逢春，梅开二度香飘海外。
当国内互联网轰轰烈烈的时候，马云却跑到国外宣传造势；当竞争者杀出重围走向世界的时候，马云又回到国内养精蓄锐。“创国际品牌走国际路线”这一让许多企业家伤透脑筋的商业难题，马云却在进退之间轻易化解。在他看来，天下本没有难做的生意，国际化又何足惧之？
做中小企业的生意，给小虾米造大船
在商业竞争中，大企业就像唐僧肉一样，许多企业都想和他们做生意，分一杯羹，这样往往会出现蜂拥而上“千军过独木”的壮烈场面，这在我国尤为盛行。许多做服务或者销售业务的公司往往将目光放在大客户、大企业身上，却忘记了做中小企业的生意。
马云是个对中国国情相当了解的人。无论是在“中国黄页”还是在外经贸部做客户宣传，他会见一个国有企业的领导要谈十三次才能将其说服，而在浙江一带，去三趟就可以了。中小企业的老板们异常精明，有时候太过稳重，舍不得掏钱，不管马云讲得天花乱坠的战略有多好、网页设计得多么漂亮，人家就是不动摇。但是这些人非常务实，一旦发现能让他赚到更多钱的东西，他就会毫不犹豫地掏钱拿下。
比这些老板还要精明的马云立即坚定了信心：我要做数不清的中小企业的解救者。他有非常现实和充足的说服自己的理由：亚洲是出口导向型经济，是全球最大的出口供应基地。中小型供应商密集、众多的小出口商由于渠道不畅，被大贸易公司控制。而只要这些小公司上了阿里巴巴的网站，就可以被带到美洲、欧洲的市场上。
马云将大企业比做鲸鱼，将小企业称为虾米。大企业靠吃虾米为9９ｌｉｂ?生，小虾米又以吃大鲸鱼的剩餐为生，二者互相依赖。而互联网的世界是个性化独立的世界，小企业通过互联网组成独立的世界，产品更加丰富多彩，这才是互联网真正的革命性所在。他已经看到，ere、Ariba等欧美公司来到中国的目标是找鲸鱼，可是中国没有多少鲸鱼，即便为数不多的几条鲸鱼还是不太健康的，贸易流程不一样、信息化程度低等等。马云更愿意吃虾米，让别人跟着鲸鱼跑。
此外，中国“入世”也是马云坚定信心的重要因素。对于将外贸作为主打方向的马云来说，他将中国“入世”看得比什么都重要。1999年，中国加入WTO失败的消息传来，失落之情挂在每个阿里巴巴员工的脸上，唯独马云相当乐观，他告诉员工中国“入世”只是时间问题，就像阿里巴巴的成长也只不过是时间问题一样。
2001年中国加入世贸组织后，“中国制造”风靡全球，bbr>中小企业跟着市场经济稳步前进的节拍迅猛发展。据2007年10月统计的数据显示，中国各地经工商部门注册的中小企业总数已超过430万户，中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的58.5%，那些没有统计在册的个体工商户和经营者更是不计其数。马云将中小企业作为自己的主要客户群体，这是基于中国中小企业的迫切需求作出的决策。跟着市场跑而不是跟着鲸鱼跑，这是马云成功的又一法宝。
然而，随着2007年底金融危机的全面爆发，原材料和原油价格普涨、人力成本上升、出口退税政策调整等诸多不利因素致使我国的中小企业面临巨大的生存危机。阿里巴巴也受此影响，股价大幅缩水，此时马云再次唱起“冬天会比大家想象的更长！更寒冷！更复杂！”的论调。既然自己和中小企业一同受挫，那是否说明马云“做中小企业生意”的观念经不起“经济寒冬”的考验呢？
马云不这样认为。他坚信此次危机将会使单一依靠美元经济的世界经济发生重大变化，世界经济将会更加开放、更加多元化，而由电子商务推动的互联网经济将会在这次变革中发挥惊人的作用。他相信电子商务前景光明，自己能够真正地帮助中小企业客户改变不利的经济格局。
在经济风暴的猛烈冲击下，缺乏对惊涛骇浪的抗御能力的中小企业更需要得到重视和帮助。所以，马云的生意不会变得难做，他需要想办法帮助中小企业存活下去并迅速扭亏为盈。出口固然会变得很困难，但是阿里巴巴凭借十年来建立的庞大贸易平台，内销渠道似乎豁然开..朗，至少不失为中小企业可以尝试的一种新途径。
马云通过深入调查中小企业的发展状况，准确预测中国未来的发展趋势，避开为大企业服务的激烈竞争，建立了只为中小企业服务的商务平台。他在为别人提供服务付出努力的时候，自然也少不了会有丰厚的回报。
为小虾米造大船，做中小企业的生意，马云用“四两拨千斤”的智慧，准确找到客户群体，解决了企业的持续赢利问题。
收购雅虎中国只为获得一个工具而已
自从创立以来，凭借着不断增多的电子商务相关信息，阿里巴巴迅速确立自身的优势。发展到一定阶段之后，随着业务的增加，面对B2B阿里巴巴、C2C淘宝以及B2C交易的买卖商家，如何从海量信息中迅速选择有效信息？如何将这三种模式有效无缝地整合，使资源相互共享、传递，最终实现价值最大化？如何让买卖双方在三个平台中可以自由升级、转化、过渡，最终实现一站式服务？这是阿里巴巴进一步发展亟需解决的几大难题。
究竟抓住哪个线头才能拉开整团乱麻？大多数人往往会选择抓继续扩张商务平台的线头，少数高手却另辟蹊径，抓住了搜索引擎的线头，马云就是其中之一。
2005年8月11日，阿里巴巴和雅虎同时在北京宣布：阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元投资，打造中国最强大的互联网搜索平台。这是中国互联网史上最大的一起并购案。
对于马云来说，此次合作将顺利解决因寻找信息困难、缓慢所导致的电子商务发展退步的问题。这招棋如果走对了，将满盘皆活，打通搜索瓶颈，提升业务效率，加快发展步伐。雅虎的加入犹如给阿里巴巴的火箭速度安装了助推器，将为马云的商业梦想插上丰满有力的翅膀。
在阿里巴巴成功收购雅虎中国三个月后，人们打开雅虎中国的新首页时发现，昔日眼花缭乱的首页已经被简洁的页面所替代。马云在北京宣布：从今天起，在中国，雅虎就是搜索，搜索就是雅虎。雅虎中国7年的门户网站形象全面颠覆，未来的业务重点将全面转向搜索领域。中国互联网市场由此少了个门户网站，多了个专注于搜索领域的搅局者，业界为之哗然。
对于雅虎搜索的将来，马云有一如既往的信心：做中国搜索市场上的第一。而在并购之前，包括雅虎中国、3721、一搜等“雅虎系”在国内搜索引擎中排名第二。但如果把其中的三个搜索引擎各自独立开来，它们的力量会很弱小，品牌知名度和美誉度不高，无法和百度、Google真正抗衡。如今，“雅虎系”被打散，新的雅虎中国的品牌?子支付领域。支付宝的业务运作流程是：买家在确定购物后，先将货款汇到支付宝，支付宝确认收款后通知卖家发货，买家收货并确认满意后，支付宝汇款给卖家完成交易。买卖双方通过支付宝进行交易不收取任何费用。在交易过程中，支付宝作为诚信、中立的第三方机构，起到了保障货款安全及维护买卖双方利益的作用。
经过2004年的努力，“支付宝”分别同工商银行、建设银行、招商银行、农业银行达成战略合作关系。凭借2004年初投资3700万美元建设的电子商务软件研发中心的强大支持，“支付宝”顺利完成功能的强大升级，并于2005年2月推出了“全额赔付”制度，对于使用支付宝而受骗遭受损失的用户，支付宝公司将全部赔偿其损失。
此外，支付宝公司还将“全额赔付”制度扩展至阿里巴巴B2B市场，以及所有采用支付宝支付工具的电子商务公司。这种主动全额赔付以保障用户利益的做法，在国内电子商务网站尚属首例。这一制度一方面表明了阿里巴巴解决电子商务支付问题的决心，另一方面也显示出阿里巴巴对“支付宝”产品的绝对信心。
马云曾经比喻说，在阿里巴巴家族里，阿里巴巴是个泥腿子，是大哥，要供弟弟妹妹上大学；淘宝是个小妹妹，性格活泼，可以拿大哥的钱去买花裙子，现在初中毕业，将来要供她上复旦大学；老三是支付宝，现在才上小学，但最有志气，将来可能扛起养家的重担，所以大哥将不惜一切代价供她上美国的哈佛大学。正因如此，马云表示阿里巴巴在未来几年将全力投入产业建设，这个环境建立起来，这个生态链建立起来，支付宝业务才能发展起来。
截至2008年8月28日，支付宝用户已超过1亿，支付宝每天有超过200万笔的交易产生，日交易总额超过4.5亿元人民币。除淘宝和阿里巴巴外，支持使用支付宝交易服务的商家已经超过46万家，涵盖了虚拟游戏、数码通讯、商业服务、购买机票等多个领域，甚至包含4000亿的庞大公共事业缴费市场。支付宝的强大功能正日益显现。
如今，当我们打开淘宝网支付页面，就可以看到与支付宝有合作关系的12家银行中，招商银行、广发银行、中信银行、光大银行将信用卡支付单笔消费额度控制在了500元内；民生银行、深发展银行、兴业银行和农业银行只支持借记卡支付，不支持信用卡支付。
由此可见，各家银行的态度并不统一，马云需要重新调整与银行的合作方式问题，创造更为合理的共赢局面。当然，这些只是利益分配层面的问题，并不会撼动支付宝在解决电子商务领域资金支付安全方面的重要地位。
将银行与电子商务结合起来，推出支付宝业务，马云巧妙地解决了困扰行业发展的支付安全问题。这不仅为自己解决了困难，为银行创造了机会，也为广大的用户解除了后顾之忧，是对合作多赢这一经商追求的经典解读。
借助中国邮政挺进物流行业
对于马云来说，要想让天下没有难做的生意，必须解决电子商务产业链中日益突出的物流问题，阿里巴巴一定要想办法挺进物流行业。同支付宝借助银行的力量一样，马云明白做一家物流公司并不是阿里巴巴的强项，他必须找一家能够承担重任的合作伙伴。
马云首先想到和中国邮政合作。中国广大的农村地区对电子商务的需求、对城市产品的需求非常大，而目前没有一个网络能够遍布到中国的农村地区和中小城镇。与中国邮政的合作将有效弥补阿里巴巴的缺陷，解决其电子商务发展中的瓶颈，从而达到优势互补的目的。借助中国邮政遍布全国的网点和渠道，无疑将进一步加大马云旗下产品的覆盖率。
2006年11月22日，阿里巴巴跟中国邮政签订合作协议。中国邮政的EMS成为支付宝的推荐物流服务商。作为交换，中国邮政的绿卡和网上支付汇款业务将与支付宝挂钩。双方合作之后，阿里藏书网巴巴和淘宝以及外部千余家网店用户可轻松选用EMS标准服务（简称E标准）和“e邮宝”为物流形式。其中，“e邮宝”是中国邮政速递公司（EMS）针对个人电子商务用户量身定做的经济型物流形式。“e邮宝”的价格较EMS标准服务有较大幅度下降，例如EMS标准服务国内起重资费为首重500克20元，而“e邮宝”的省际起重资费为首重500克15元。这将为网上卖家节约成本，使得更多用户参与到电子商务中来。这样，用户在网上交寄之后，EMS会将实际接收情况和投递信息主动反馈给支付宝，支付宝实时提供给用户，免除了用户去邮局投递和电话叫EMS的环节。
除了上述物流方面，阿里巴巴和国家邮政局还在资金流方面展开合作。网上.购物用户将突破以银行卡为基础进行网上支付的限制，邮政绿卡用户可以开通网上支付业务通过支付宝进行网上购物，非邮政绿卡用户也可以直接在邮政柜台交付现金生成电子商务汇款单，并在柜台预留密码，凭借汇款单汇兑号以及预留密码给支付宝账户充值，参与网上购物。用户选择支付宝作为支付工具在网上购物之后，可以实现在线向EMS下单，而EMS根据支付宝传送的信息提供上门收件服务，不需要电话联系，大大方便了普通个人用户。
由此可见，引进中国邮政的速递公司作为战略伙伴，可以有效地提高电子商务的投递服务质量，同时阿里巴巴也能以规模谈判来降低物流成本。另外，电子商务涉足物流行业，目的是为了更好地杜绝网络欺诈，保证交易的安全性。引入物流后，在支付宝的交易过程中，物流公司将配合从事监督角色，对卖家寄给买家的货物进行验证，当买家收到假冒商品时，物流公司将为电子商务网站提供证明。
物流系统完善了阿里巴巴的平台架构，也使得它再次走在了时代的前头。从与中国邮政合作这一举动，可以看出马云对未来市场的巨大野心。马云认为，阿里巴巴在物流方面跟中国邮政、民营的运输公司发展合作非常迅速，只有带动整个产业链的发展，网商才能富起来，阿里巴巴才能好起来。在未来几年内，阿里巴巴希望投资100亿建立电子商务产业链，因为如果不这么做，阿里巴巴今后将很难在国际上参与竞争。
在电子商务时代，电子工具和网络通讯技术是最基本的工具，..这使得交易各方的时空距离几乎为零，有利地促进了信息流、资金流、物流的有机结合。通过电子商务，人们可以实行快捷的消费购物，例如通过上网浏览、查询、挑选、点击，用户便可以完成整个购物过程。有了中国邮政做运送保障，阿里巴巴的客户将不再担心，马云也没有后顾之忧了。
马云携手中国邮政，完善了自己的物流系统，也拓展了自己的商务渠道，使他离自己的“电子商务帝国梦”又迈进了一大步。
开发阿里软件，让天下没有难管的生意
马云刚开始创办阿里巴巴做电子商务时，有人断言：“美国模式是先做企业管理软件，再做网上交9９ｌiｂ?易，阿里巴巴却正好相反，所以一定会死。”马云虽然很受刺激忿忿不平，却无法驳斥对方，“我觉得他赢不了我们，可我当时也不知道能否赢他们”。然而，这么多年来，阿里巴巴不但没有死，反而在继续发展。
当年不做企业管理软件并不代表此产品没有市场。当电子商务领域一定要建立诚信体系时，马云开始销售“诚信通”服务；要有交易市场，他就建立了阿里巴巴和淘宝网；要安全支付，他就推出了“支付宝”；要能方便地找到信息，他就收购了雅虎中国……当很多中小企业生意越做越大，需要软件来管理企业的时候，马云又要做在企业管理与经营之间提供赚钱工具的服务提供商。
2007年新年刚过就推出的阿里软件，是阿里巴巴流程再造的一个大手笔。其定位是向中小企业提供信息管理、客户资源管理、市场营销管理、成本控制管理、资金信用管理、风险防范管理、物流配送管理等一系列解决方案。它也成为阿里巴巴集团继成立阿里巴巴、淘宝、支付宝及雅虎中国之后的第5家分公司。
2007年4月，阿里巴巴网和淘宝网推出“阿里软件”系列免费藏书网试用版，这套软件包括内贸版、外贸版和网店版。“阿里软件”总经理王涛对“阿里软件”的目标定位是：把电子商务延伸到中小企业内部，提供电子商务营销工具、客户管理、供应链管理等软件工具。从中小企业的角度看，实际上是把本来由企业完成的部分管理与营销功能外包给阿里巴巴。而一些用户也这样反馈：其实它根本就不是一个软件，而是一个虚拟的职业经理人。
在马云描绘的公司新蓝图中，B2B主要是为中外企业贸易提供平台；淘宝网主要提供企业和个人对终端消费者的在线销售；雅虎中国主要为企业和用户提供低成 672c." >本的在线营销；支付宝主要为企业和个人提供强大的网上支付体系；阿里软件主要帮助商人管理生意。在这五大平台上，信息、信用、沟通、支付等各大体系互相支持、互相影响，非常完备。对这五大平台进行整合之后，阿里巴巴将拓展更多的新业务。
“阿里软件”成立时，中国有2000万家企业进行电子商务，但使用管理软件的企业只占20%。在马云看来，这并非中小企业不够开放，而是软件产业的发展不合理。由于它操作复杂、成本较高，很难在中小企业中进一步普及应用。此时，制作一种低门槛的软件便成为关键，这也是“阿里软件”从中小企业切入的原因所在。
阿里巴巴学院总监张璞说，任何人都可以像登录邮箱一样进入自己的企业数据库，所有的企业信息化功能都可.以轻而易举地实现。马云坚信“阿里软件3年后将成为中国最出色的软件公司”，他要实现让客户“Work at Alibaba”的目标。
考虑到安全因素，“阿里软件”采取了SAAS（在线软件服务）模式。因为不用安装客户端软件就可以使用，还能帮助客户安全保存数据，所以可以防止病毒攻击，非常安全。为了让“阿里软件”SAAS模式的软件产品迅速走红，马云还拉来软件霸主微软。根据双方的协议，微软将其电子商务服务平台、企业管理、办公自动化、企业通讯系统等针对中小企业的所有软件产品统统打包，通过阿里巴巴在线平台向2000万中小企业销售。
虽然马云一向乐观，但现实依然严峻。在他的竞争对手名单上，SAP、甲骨文、用友、金蝶等国内外企业管理软件巨头早已赫然在列，未来几年，马云与他们的残酷搏杀在所难免。不过在短期内，马云的市场目标不会和以上巨头重合，阿里巴巴空间依然很大。况且，马云从来就是一个不怕强大对手的侠客，在与eBay的厮杀中，他将对手比喻为海里的鲨鱼，自己是长江里的鳄鱼。如果在大海里对抗，自己斗不过对手；但如果在江河里较量，马云相信自己能赢。见招拆招是马云惯用的独门功夫，在这个快鱼吃慢鱼的年代，马云懂得如何让“阿里软件”跑得更快。
为了用互联网做中小企业的生意，马云选择直接进入全球竞争，他收购雅虎中国、联手银行、借助中国邮政，这一切都是其“天下没有难做的生意”思维的贯彻执行。开发阿里软件，则是马云“让天下没有难做的生意”的个人使命惠及他人的又一杰作。
马云在解决客户流、物流、信息流、货币流之后，如何帮助更多的中小企业走向电子商务成为他接下来要思考的问题。商路并非坦途，不会一帆风顺，在竞争日趋激烈的互联网经济时代，马云还需要发挥更多的智慧来扩张他的电子商务帝国。
“产业化”扩展之路
新东方刚创立的时候，整个出国考试培训市场鱼龙混杂，教学水平良莠不齐，而且由于出国考试是短期培训，因此创办者的心态大多都是目光短浅、急功近利，北京培训市场更是如此。几年过去了，许多竞争者已经销声匿迹、退隐“江湖”，唯独俞敏洪和他的新东方异军突起，挺立潮头。
“产业化”是让新东方能够从小到大、由弱到强的一个非常重要的经营思路。在20世纪90年代，民办教育产权不清晰，法律地位脆弱，此时新东方开始进入英语培训市场这一潜力巨大的产业，这个市场当时总值约60亿人民币，潜在市场总值为100亿人民币以上，到2005年，总值已经达到200亿人民币。按照俞敏洪的说法，新东方的目标是占据该市场的20%，也就是新东方每年靠英语培训所得的收入为40亿人民币。这就是“产业化”带来的规模效应，这就是“产业化”的力量。
有人曾经将“疯狂英语”创始人李阳与俞敏洪的运作模式进行比较，认为，李阳的煽动能力比俞敏洪强，但是后者的产业化思路比前者好。
英语培训是教育行业中具有明显产业化特征的组成部分，它具备充分条件：从20世纪90年代的出国热，到后来人们在职称、晋升、学习中对英语的多样化需求以及中国加入WTO等国际国内形势的变化，为英语培训提供了前所未有的大好环境。据统计2007年我国有5万多家外语培训机构，他们演化出繁花似锦般的教学手段，让传统英语教育产生分工，产品链逐渐建立，成为知识经济时代新的主导产业。
俞敏洪顺势而为，创办新东方。他本人也并非未卜先知，而是他总是凭借“比别人多做一点，比别人做好一点”的朴素创新思维往前推进。别人收费360元，他就收180元。而且他的课堂老师与学生的互动性非常好，总是充满欢声笑语。
俞敏洪认识到，培训学校虽然很多，但是普遍没有做大，主要原因就是对个别教师过分倚重，依赖性太强，而每个教师又可以开一个公司，但是公司却又没有做大。所以俞敏洪需要找更多的合作伙伴，帮他提高英语培训各个环节的质量。这些人不仅要专业知识和能力过硬，而且要和俞敏洪本人有共同的办学理念。他首先想到加拿大的徐小平、美国的王强等同学或者好友。他相信这些人在思维和能力上能够担当起办好新东方的使命，合作也会坚固和长久。
徐小平、王强、包凡一、钱永强等人陆续加盟新东方，他们分别在出国咨询、基础英语、出版、网络等方面各尽所能，为新东方学生搭起了一整条顺畅的英语领域的通道。比如有学员报了俞敏洪的出国考试培训班，他就可以领取由包凡一出版的学习教材，还可以就出国相关事宜咨询徐小平，同时可以参加钱永强负责的“在线教育”进行学习。这既适应了学生的多样化要求，也反映了新东方的产业链模式。
在俞敏洪和他的团队不懈努力下，新东方取得了很大的发展。2000年，俞敏洪及领导团队成立了东方人投资有限公司，向教育产业化运作迈开了一大步。同年，新东方与联想合作，由联想注资5000万、新东方出品牌资源各占50%的股份成立了联东伟业科技发展有限公司，专门从事新东方远程教学。这是新东方与外界进行的第一次正规合作，新东方的教育理念与教育精神通过现代化科技以更快的速度渗透进社会。
此后，新东方逐步完善对英语培训市场的细化，它在几乎每一块市场都占有一定份额，在每一个领域都有专业人士负责。到2001年，新东方已建立了比较完备的出国考试培训、基础外语培训、出国留学服务教学体系和其他相关产业体系，市场拓展到中国20多个主要中心城市，奠定了新东方在中国外语培训市场的霸主地位。
2006年，新东方在美国上市。它通过自己的发展壮大从一家粗放型的外语培训机构发展成为一家能够接纳国外投资、与国际接轨的集团公司。这正是新东方产业化的体现。俞敏洪本人也表示过，上市所融得的资金，同样按照新东方的产业化思路，将被投入到扩展产业化发展的计划中去。
依照对产业化思路的运作，到2006年新东方在全国已经拥有34所分校，而且它已经进入到了职业教育领域、出版和杂志行业，同时也已进入远程教育行业。与联想合作的远程教育成为全国最大的英语教学网站，软件开发公司已经开９９ｌiｂ?发出30多个软件，销售额超过2亿元。在2008年3月，俞敏洪透露，新东方将在北京建设一所占地500亩的私立大学，预计投入8亿元，筹款20亿元以上，建立基金会，用来运营资本补贴学费。俞敏洪想把它建成一所最多可招收5000名本科生，以经济、法律、商学、哲学、宗教等专业为主的小型大学，招生主要面向农村孩子。
整合后的新东方综合实力将更强大，优势更明显。俞敏洪领导的新东方已经形成了教育的良性循环，正式走上了产业化发展的道路。
俞敏洪的产业化发展之路，是从骑自行车往电线杆上张贴招生小广告开始的，是从只有13名学生上课而且晚上停电还得点蜡烛的培训班开始的，是从只讲出国留学英语的单一形式开始的，是从一个人又当老师又当业务员又当校长开始的。
俞敏洪这条产业化发展之路，走的路虽坎坷曲折但是没有失去方向，因为他头上有通往成功的北斗星，他有“从绝望到希望”的必胜信念，所以他能坚定不移地走下去。
老师应该是中国最富有的人
俞敏洪说，在教育行业中，你的优势就在于你在某一方面做得更好。这个方面肯定不是教学设备，也不是楼有多好，而是老师。
俞敏洪是这样说的，也是这样做的。通过落实相关政策提升老师的地位，成为新东方在教育领域的一大亮点，带来了一股尊师重教的新气息。据了解，俞敏洪本人９9lｉb?拥有公司31.18%的股权，其他骨干例如徐小平持有10%，包凡一占有4%，钱永强持股2.5%，他们的财富在新东方上市后都超过了亿元。除了以上几位，新东方还有400多人持有公司股票。俞敏洪不仅让自己成为“中国最富有的老师”，也让他的创业伙伴和同事成为中国令人羡慕和尊重的富有老师。
对于以上这一大批“富有”老师，俞敏洪有一个独特的观点，他认为“老师应该是中国最富有的人”。
中国人传统上是把老师和清贫画等号的，而俞敏洪觉得这个等号是不对的。他认为老师应该是全中国最富有的人，因为只有老师富有了他们才能安心教书，传授知识和智慧，学生才能够更多受益。如果老师为了生计而奔忙的话，很多老师就会扭曲自己的教学心态，所以他希望中国的老师富有，从小学、中学到大学老师都很富有。这样中国的教育才能真正好起来，中国未来永久性的综合竞争实力才会好起来，这将会鼓励更多的人进入中国的教育行业，更有智慧的人回到教育行业。
既然老师有如此高的待遇和评价，那俞敏洪自然会找高素质的人才，用不一样的眼光和思维来打造他的团队，让他们和自己一起放飞新东方的希望。除了高校和外资培训机构，新东方应该是民办教育中最早的正规军。首先是领导团队的素质高。自俞敏洪以下，胡敏、江博、徐小平、包凡一个个都是深受学员景仰的“大师”，具有雄厚的个人品牌资本。他们志存高远，胸怀打造新东方品牌的激情。其次是俞敏洪的眼光非常独到，他在讲授风格方面不以个人好恶为标准，而是最大限度地遵从学员的意见。学植物学的宋昊、高中未毕业搞传销的罗永浩都是被俞敏洪慧眼识珠成为“王牌”教员的。在新东方，教员去留的重要指标是学员打的分数。最后是他的将心比心。多年在培训机构上课的生涯，使俞敏洪对教师的甘苦深有体会。这些出来上课的教师最大的愿望就是多挣点钱。新东方给教学成果优异、深受学员欢迎的教员的报酬是相当丰厚的，顶尖教师年收入达数十万元。
俞敏洪曾经将自己比做“瓷器保管员”。藏书网他将新东方的老师比喻为“价值连城的瓷器”，如果这些“瓷器”摔碎了，就一文不值了。可见新东方的老师都是个性十足的“牛人”，而俞敏洪则对他们非常珍惜和爱护。他曾经说，他自己对新东方的贡献就是聚集了一批人，并让他们感受到知识分子就应该受到尊重。
新东方老师曾经这样描述自己的感受：在新东方，每天都充满朝气、快乐、激情，感觉每一个学生都尊重自己，每一个领导都尊重自己，每一次在洗手间，也就更加尊重镜子里的那个自己，也就更愿意去尊重每一个别人。
尊重是最高的礼遇，是人与人之间最有效的信任和沟通方式。俞敏洪让这些谁都不放在眼里的“天才”人物感受到了伯乐相马的恩遇，感受到人尽其才的气息。他们自然会信心百倍干劲十足，各显神通，为新东方带来了多元化教学的风格。一些老师是留学回来的，他们大量借鉴了欧美国家宽松、自由的教学方式，不再是“填鸭”式的满堂灌。为了与中国教育的具体实际相结合，他们做了大量工作来研究试题，使它规范化，具有可操作性，然后再教授给学生。通过生动活泼的讲解和互动式的教学方法，让学生的学习充满乐趣，受益匪浅。
俞敏洪认为新东方的成功，是团队的成功。他深有感触地表示：教育是一种氛围，而不是一栋楼或者资产，新东方的上空笼罩着一股“气”，这是人才的积淀形成的。人散了，“气”也就散了，事业就不可能做大，这也是许多培训机构想要模仿新东方而无法做到的。所以连竞争对手也不得不承认，新东方是中国英语教育的第一品牌。
正因为对人才的重视，才让俞敏洪显得那么包容。2000年新东方发生了股份改制的风波，差点让俞敏洪的宏图伟业前功尽弃，付诸东流。
俞敏洪回忆说，“逼宫”事件中，他完全可以脑袋一热用手中的权力去打压他的那些朋友，或者他自己干脆甩手不干离 5f00." >开新东方，但是这样做的结果肯定是伤害新东方的利益，所以就必须冷静地坐下来分析员工或股东的想法，找到处理问题的办法。
后来这件事以俞敏洪的两位老朋友、创业伙伴王强和徐小平退出管理层，俞敏洪自己重掌新东方控制权而告终。虽然王强和徐小平的这次“逼宫”伤害了俞敏洪的感情，但他 5e76." >并没有记恨这一点。相反，他对朋友们表现了宽容和大度。
为了挽留王强，俞敏洪做了很多努力。他曾将新东方的产业开发交给王强负责，这部分包括出版、翻译等，这都是新东方的命脉。俞敏洪还动之以情地回味十多年的感情、艰难的创业历程，并决定如果王强不留下，他就不举行新东方八周年庆典。他的诚意终于感动了王强，王强决定尽释前嫌，携手共进。而徐小平也在2001年11月底主动给俞敏洪写信，称友谊更加深沉、更加长久。正是俞敏洪的宽容和理解，感动了徐小平这位性情中人，重新回到新东方。
学生是新东方的上帝
“人的生活方式有两种：第一种方式是像草一样活着，你尽管活着，每年还在成长，但是你毕竟是一棵草，你吸收雨露阳光，但是长不大。人们可以踩过你，但是人们不会因为你的痛苦，而使自己产生痛苦；人们不会因为你被踩了，而怜悯你，因为人们本身就没有看到你。所以我们每一个人，都应该像树一样成长，即使我们现在什么都不是，但是只要你有树的种子，即使你被踩到泥土中间，你依然能够吸收泥土的养分，自己成长起来。当你长成参天大树以后，在遥远的地方，人们就能看到你；走近你，你能给人一片绿色。活着是美丽的风景，死了依然是栋梁之才，活着死了都有用。这就是我们每一个同学做人的标准和成材的标准。”
这段充满诗意和哲理的文字，是俞敏洪在《赢在中国》节目上给一位选手做的点评，后来成为广为流传的“树草理论”。这段话是鼓励选手要确立自己良好的心态。这也体现了俞敏洪的经营理念，他将每个学生都当成栋梁之才来培养，当成美丽的风景来看待。在他心目中，学生是最重要的。他甚至把学生当上帝看待，他有一句名言：对学生不好，就变成了魔鬼。
这是新东方的最高原则。从营销学的角度来看，老师是销售人员，将知识和做人的道理作为产品传递给学生，学生就是客户，是产品的使用者和获益者，当然他们也会为此付出相应的费用。
从这个意义上说，顾客是上帝，学生自然也是上帝。从新东方创立伊始，俞敏洪对学生就有一种崇敬心理，一种“衣食父母”般的景仰。新东方不惜代价给不满意（不管是什么原因）的学生退学费，组织参加春节不能回家的学生举办的联欢会，为学习好的学生发奖金，一等奖有十多万。
1997年，俞敏洪、徐小平、王强等人出席学员的颁奖大会，临近结束的时候，俞敏洪忽然作出一个惊人的决定：全体老师当场向学生三鞠躬！这个决定对于提倡尊师重道、崇尚礼仪的新东方老师来说，简直有些不可理喻。学员退场后，徐小平等人就开始向俞敏洪“声讨”，认为这种做法太过分，让老师会没有尊严、没有威信。
俞敏洪却提出了自己的看法，他认为，学生学得太难太苦，学完了老师给学生鞠躬，是表示慰问、表示敬意，这没有什么不好，没有伤着老师什么。他甚至继续毫不客气地反驳说，其他老师反对鞠躬，他继续坚持鞠躬。学生来听老师的讲座，是对老师的恩惠；老师向学生鞠躬，是表示对学生的尊重。老师怎么就不能向学生鞠躬？有人说美国的老师没有向学生鞠躬，中国老师也没有向学生鞠躬，他俞敏洪就要开创老师向学生鞠躬的先河，他要一直鞠下去，鞠躬尽瘁。他的这段话对传统的教师和学生关系有了新的视角和看法，他的观念无疑是对“老师是给学生恩惠”这一传统观念的冲击。学生在他心目中的地位，由此可见一斑。
在新东方刚创立的时候，条件特别艰苦，但是俞敏洪依然想尽各种方法来关怀、爱护学生。夏天热的时候，条件不好的教室没有空调没有电风扇，学校要准备成车的冰块拉到各个教室。几百人的大教室，讲台上放几块冰根本就不管用，俞敏洪就鼓励说，教室里桌子凳子都挤?班”的发展模式，选择短期培训，依靠自身资金滚动式扩张；第二阶段是借助外力的时期，自2000年之后。
当然，每个企业的发展不可能都一帆风顺，新东方也有资金短缺的时候。2003年底，正值新东方成立十周年的时候，俞敏洪下决心投资3亿人民币购买一座集教学与办公为一体的现代化办公楼。他认为购买后不仅房产的产权归新东方所有，而且还能以此为优质资产做抵押，到银行获得巨额贷款，可以投入到新东方期待已久的基础教育领域。经过反复权衡，他最终选择了 4e2d." >中关村金融中心。
但是事与愿违。2004年1月新东方与对方签约，支付了首期款1.1亿元，到5月16日，俞敏洪发现原本买楼时最看重的人文景观“鸡鸭佟”的位置被八个庞大的制冷塔占据，制冷塔运行时发出的巨大噪音，将会严重干扰新东方bbr>正常的办公和教学。因与开发商的谈判不欢而散，于是双方对簿公堂。
按照一审六个月、二审三个月的诉讼周期，新东方迁入新总部的日期变成了一个未知数，而且支付的1亿元资金也有被套牢的风险，于是有人担心新东方是否会陷入资金链断裂的危险境地。对此俞敏洪出面解答了公众的疑惑，他说，这件事对新东方的现金流有一定的压力，但还没有超过新东方现金流的警戒线，新东方已经形成了自己的投资原则，其中有一条就是“30%原则”——新东方付出去的钱不能超过储存现金的30%。
“30%原则”是大多数国际公司所实施的财务安全原则，这一做法在新东方是经过咨询许多财务顾问公司和专家才最终确定下来的。俞敏洪进一步解释新东方的财务原则：尽管新东方的商业模式非常好——先进钱后花钱，基本没有应收账款，但是新东方一定不要把应收账款都当成公司的现金流。
所以在中关村金融中心这一项目上，虽然与开发商的纠纷出现了意外，但是因为新东方在此之前早有准备，即便购买失败，或者第一期款项暂时无法收回，新东方的正常运作也不会受到太大的影响。
事情终有结果。2004年10月，新东方的官司有了转机。双方达成和解，签订谅解合同，开发商承诺将制冷塔移走，新东方于10月8日撤诉。2005年11月16日，新东方正式入驻金融中心B座，开始新的征程。
事实上在与开发商产生官司纠纷的时候，俞敏洪已经开始着手寻找新的融资渠道了。2004年12月，新东方引入老虎环球基金，募集了2250万美元。不久，该基金又向新东方注资1857.42万美元。依靠这笔资金，俞敏洪很快还掉贷款，并加速了他在基础教育领域的步伐。
事后，俞敏洪从这件事中悟出一个融资的道理：如果今天仍然是赚三五年的钱再去做一个项目的话，就会被许多竞争对手甩在身后而难以追赶；如果有一个资金杠杆的话，就会使你的事业成倍地发展。
2006年9月7日，新东方教育科技集团在纽约交易所敲响了股市钟，一直坚信“在绝望中寻找希望，人生终将辉煌”的俞敏洪，终于抢在当年9月8日“红筹”公司境外上市的“闸口”收拢之前，带领新东方成功上市。这既是他融资的完美演绎，又是他“从绝望中寻找希望”的“人生精神”的深刻诠释。
我永远是对的
在一个尊崇谦卑的国度，企业领导一般都是低调评价自己，生怕引起别人议论自己“不知天高地厚”，而格力电器总裁董明珠却有些霸道和固..执地评价自己说，她从来就没有失误过，从不认错。“我永远是对的”，这是她在面对记者采访时的直白话语。
董明珠说话声音洪亮，频率很高，语气中有不容置疑的自信，同时还让对手找不到可以胡搅蛮缠的漏洞，这就是她招牌的讲话风格。她形容自己要么不说，要说就非得说赢，逼得人家认错服输。这种说不清是娘胎里带来的还是后天历练成的强悍性格，让她自中学起就得了个“常有理”的外号。“常有理”并不意味着“永远有理”，而主要是在上班时间有理。董明珠说自己不工作的时候也很随和，吃亏受累也笑口常开。她说自己是江浙的女子，也有柔顺的一面。
对于外人的评价，董明珠总是一笑而过。她有自己的原则：自己的决策，自己肯定认为是对的。她的这个原则，看起来有点荒唐蛮横，却有一定的道理。作为一个企业领导，如果自己的决策自己都不认同，藏书网更谈不上让别人认同，也就不能够有效地执行。
正因如此，董明珠在管理上甚至有些自以为是。她告诉员工，只要走进格力公司，就必须按照她董明珠的思维去工作。她说得硬邦邦，谁违背原则，谁就是她的敌人。
一般的企业领导不会如此明目张胆地说出这样的话，但是董明珠就敢说。
董明珠敢如此说，是因为她始终将企业的利益放在首位，只有问心无愧的人才敢这样说。
董明珠敢如此坦率地说出自己真实的想法，不仅因为在格力的十几年来，她所作出的绝大多数决策都是正确的，还因为她的每一项决策都是站在公司利益的立场上，为了公司的发展作出的。作决策的时候，她从来不考虑自己的利益。
对手们这样形容她的厉害：董明珠走过的路，都长不出草来。此话事出有因。从1996年开始，董明珠带领23名营销业务员迎战国内某厂家近千人的营销队伍，实现全国销量第一，而且没有一分钱的应收账款，其营销绝招至今还让人津津乐道，令对手口服心服，以至于有人自费坐飞机到格力，非要看看“董明珠究竟是个什么样的女人”。董明珠说，如果作为一个领导者，在作出.9９ｌｉb?一个决策之前，不能全盘考虑尽量缩小风险和错误的可能性，那就是不负责任的。一个决策上的失误，对个人来说可能没什么，但对企业来说，就可能酿成无法补救的后果。因此，她不能失误，她必须作出正确的判断。
可见，董明珠的自信背后有着负责任的态度在支撑着。她对自己决策的坚持，并非倔强或者固执，而是一种理性思考后的自信。董明珠之所以敢坦诚自己从来没有过决策失误，是因为在决策之前她进行了相当慎重的反复思考与酝酿。
其实，董明珠不仅是在公司的决策上从来没有失误过，即使在个人事情的判断上，她也总是能够作出正确的选择。
进格力之前，董明珠对营销非常陌生，是个门外汉。可是她看到很多人都下了海，就想别人都能做营销，凭什么自己就不能做。到了格力，负责人觉得她的工作背景更适合搞企业 884c." >行政，或者到其他地方做一些相关的职务。但是董明珠有自己的想法：既然下海了，就要从基础做起，要做就做营销人员。
从某种意义上来说，这个看似偶然的决定，实际上改变了董明珠的一生。假如她从事行政工作，她就不会登上营销世界这个绚丽的舞台。没有这个舞台，她就得不到领导的赏识，也就不会有后来的平步青云，就不会逐步走上公司高层领导的职位。
世间之事往往如此，一个很小的决定或许就能改变一个人的一生。当人们都认为董明珠后来的种种传奇经历造就了她的人生辉煌时，却忽视了她这个看似不起眼的决定。
或许其中有运气的成分，但即使是偶然的决定，也肯定是需要付出的。
董明珠最初的理想，并不是做销售，而是想做一个教师或者医生。她出生在一个普通家庭，家里有七个姊妹。由于年龄最小９９ｌｉｂ?，家里所有的成员都可以指责她。董明珠不服气，就和她们顶嘴。长大后有一天，董明珠突然产生出去闯一闯的念头，于是就来到了深圳一家生产化工产品的企业搞管理。后来，一个偶然的机会，她来到珠海的一个朋友那里，结果被珠海宁静的环境吸引住了，就来到了格力。
董明珠做梦也没有想到，这个偶然的选择，会让她在以后成为中国家电行业的风云人物。
确切地说，时刻掌握主动权，是董明珠的做事风格。正因为她做任何事都能够掌握主动权，所以她能够做到自己永远都是对的。当事情都朝着自己的预定思路发展的时候，我们又怎么不可能永远都是对的呢？
当然，对自己为什么总是能够掌握藏书网
升值压力的情况下，借外债显然是一个明智的举措。不过，格力电器并不准备做投机生意，2006年上半年格力电器已经还清了短期借款。
当初董明珠坚持“先付款后发货”，一是为了公司的长远利益，二是不想让自己踏入要债的泥潭。当时她不过bbr>是一个业务员，绝不会想到这种付款方式会让格力在后来的发展过程中获得大量充足的现金流。俗话说“前人栽树后人乘凉”，董明珠却是自己栽树自己乘凉。
不付款不发货，是董明珠定下的游戏规则。很多人认为这种先收货款的方式是格力成功的主要原因，此外就是格力的营销模式。董明珠对这种看法不以为然。面对越来越多空调厂家对格力营销模式的模仿，她一针见血地指出，即使大家都在模仿格力，也不可能超过格力。格力成功的原因不在于模式，而在于它的创新思想。格力现在的模式以前适用，以后不见得适用。
董明珠说，别人可以学走她的模式，但学不走她的思想。她不经意间又流露出了自己的霸气。
创新是掌握主动的有效方式
诗人席勒曾说，世上的生灵，只有人才会玩游戏；也只有会玩游戏的，才会成为真正的人。然而，那些在既定的游戏规则之内叱咤风云的人算不上玩游戏的高手，真正会玩游戏的人，是能够自己制定游戏规则，并且能够左右游戏规则的人。
毫无疑问，董明珠就是这么一个人。叱咤市场十几年，她总是能够让别人跟着她的规矩走，这就是她的高明之处。
制定游戏规则者，首先要破坏游戏规则。从另一个方面来说，破坏游戏规则，也就意味着要创新。而能否创新，恰恰是现在很多企业发展的瓶颈。
英特尔公司前董事长安迪·格鲁夫认为公司战略有两种，他引用物理学上的一个概念来阐述：线性和非线性。如果一家公司的战略行动的效应只改变了自身的竞争地位而非整个环境，该行动就是线性的。相反，非线性的战略行动则会使竞争环境发生变化，而该公司及其竞争对手都必须应对这一变化。就如搅动水与搅拌一碗奶油的区别，如果搅的是水，水会旋转起来，用的力气越大，水转得越快，但它终究还是水；相反，如果搅动的是一碗奶油，则会越来越稠，最后变成黄油。
竞争环境会随着某家公司的非线性战略行为发生变化，它的竞争对手也不得不应对这一变化，这样企业就能在新的竞争秩序中取得更快速的发展。确切地说，董明珠的很多营销战略，处于线性与非线性之间。她改变了行业的部分竞争环境，但主要还是改变了自身的竞争地位。虽然目前有很多企业在学习她的销售模式，但空调行业的大环境并没有受到非常大的冲击。这主要是因为，中国的大多数行业，一旦达到了非线性战略的标准，改变了整个行业的游戏规则，采取的往往是降低价格的方式，而这恰恰是董明珠不愿采用的手段。
董明珠虽然不能够完全改变整个行业的竞争环境，但她独具一格的新游戏规则，仍然对整个行业造成了一定的冲击。目前，已经有越来越多的家电制造商发现与家电连锁店合作的弊端，纷纷开始构建自己的销售渠道。这不能不说是在一定程度上受到了董明珠的影响。而且有一些空调制造商也在模仿格力的营销模式。从某种程度上说，格力模式已经成为空调行业的一个标杆，正在为越来越多的厂家所学习。
但是，仅仅学习是不够的。一个企业要想成为新游戏规则的制定者，就必须具备创新思维。毕竟，跟在别人后面学习永远无法超过对方。
思维模式变革的必要性，就是要革命性地改变自己的想法。变则通，通则久。地球不自转，不会有明天；做人不变，也不会有明天。我们要不断地动脑，企业经营需要有策略思考，并建构新的游戏规则，>.时刻关注经营环境的变化趋势。
虽然中国已加入世界经济体系成为全球最大的生产基地，成为全球经济一体化格局中举足轻重的角色。但是，如果要想在世界经济舞台上占有一席之地，仅仅满足于做生产基地远远不够，而应该立足创新，成为全世界的创造基地。中国企业必须学会创造，开拓属于自己的产品和市场，才能真正具有竞争力。
格力能够成功，也不仅仅是因为董明珠进行的渠道创新。毕竟，如果产品的技术创新跟不上，渠道创新所带来的好处也只能是一段时间。伴随着董明珠渠道创新的，实际上是格力空调的技术创新。这是一个同步进行的过程，假如格力没有投入大量的人力、物力进行技术开发，再优秀的渠道也不可能让格力空调做到行业龙头的位置。
而且，仅仅建立新的游戏规则还远远不够，能不能在新规则建立后，完全按照规则办事，也是能否成功的关键。假如董明珠建立新的游戏规则后，格力没有完全按照她的原则做事，那么格力能否成为今天的世界品牌，也是一个未知数。
新的游戏规则必须坚持合作共赢的原则，才可能得到有效实施。否则，为了自己的利益而伤害了对方的利益，就不可能有人遵守新的游戏规则。这个理论，可以用“零和游戏”来阐明。
零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏相似的情况，胜利者的荣耀后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。
董明珠不但在对外合作中坚守游戏规则，即使在企业内部，针对内部员工她也是坚决遵守企业规则的人。正是在她的带领下，格力电器的员工产生了一股凝聚力，如果没有这股凝聚力，格力能否爆发出其潜在的力量，也是个未知数。很多企业也有优秀的企业制度和营销模式，甚至在技术上也处于行业领先地位，可由于企业领导者不能以身作则，带头遵守企业的规章制度，以致上行下效，最后导致企业崩溃，这种状况在企业中并不少见。
因此，应该称董明珠为游戏规则的制定者与遵守者。她是属于有建设性的破坏，而不仅仅是破坏。如果一个人把房子推倒了，却不能建起一座新的房子，那么这个人就是破坏者；反之，如果这个人把房子推倒后还能创建更好的房子，那么这个人就是建设者。毫无疑问，董明珠属于后者。
对垒黄光裕坚决不降价
2004年2月，大地回春的季节，空调市场也在逐渐进入启动期。一向秉承“薄利多销”原则的国美，在格力背后做了一个小动作——未经格力允许，成都国美便将格力空调私自降价。
正在北京参加全国人代会的董明珠得知消息，感到非..常吃惊，她断然下令：停止向国美供货。
董明珠意识到这不仅仅是双方对产品价格控制权的争夺，它还关系到双方能不能“诚信”合作。而且，国美虽然实力雄厚，销售网络遍布全国，但在格力的销售额中，它不过占了不到1%的份额。即使没有跟国美的合作，格力的销售额也能保持40%的增长率。董明珠非常清楚在和国美的对抗中自身所占有的优势。
董明珠的强硬反应出乎黄光裕的意料。通常来讲，厂家离不开商家，商家离不开厂家，这是一个规律。黄光裕认为国美这样的专业店是销售途径之一，而且这应该是一个大趋势，一个必然的趋势。他认为自建渠道只是销售方式的一个补充，不可能成为长久之计。
其实，格力与国美的矛盾冲突，背后是双方不同的销售模式的较量。格力与国美两种分销体制（“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”）的矛盾与冲突在双方的经营理念面前终将不可避免。国美是传统代理商的销售巨头，而格力则通过独创的“新兴连锁销售”模式不断地验证着自己理念的正确性。这不仅是双方实力的较量，还是新旧观念的较量。确切地讲，国美模式是靠供货商的钱，解决了它的货款，然后用货款解决了现金流，用现金流解决了上市，用上市回来再杀供货商。这其实是为了自己的利益，破坏双赢原则的做法。
董明珠确实不用担心与国美的分裂，就在国美清场格力后不久，当年的3月20日，大中电器找上门来，与格力签下一份包销1.8亿元空调的年度协议，预计总销量在8万台左右，而上一年格力在大中的销售额只有1000多万元。
事实上，国美和格力反目以后，2005年有人仍然在国美看到过格力的产品。当记者就此事致电格力时，董明珠再一次明确表示：格力不会和国美合作。
2006年3月，国美、苏宁两大家电连锁巨头开始制订新一年的几十亿元的空调采购计划。国美电器称，首先将拿出50亿元现金签约空调主流品牌，采购量达到2006年整体市场份额的40%以上。对于即将开始的空调大卖季节，很多生产厂家的生产计划就是围绕着这两大销售巨头制订。可是，面对众多厂家的追捧，国美、苏宁却再次在董明珠面前吃了闭门羹。董明珠坚持一贯的态度，强调格力要定一个合理的价位。用这个价位跟家电连锁企业进行营销，对方不销，格力可以到别的地方去卖。
董明珠如此有恃无恐，是因为她早就开始质疑现有的传统销售模式。在她看来，如果跟国美、苏宁这些大卖场大面积地合作，可能很多企业会死得更快。
倔强的董明珠如此强硬，还有一个原因是她不只是在关心自身公司的利益，她还在关心整个行业的健康发展。她说，近年众多家电企业相继倒下，比如2000年彩电业全线亏损导致国家损失几百个亿，有些是自身的因素，而外部流通领域的因素也不少。她的言语中透露出企业家少有的社会责任感，她认为产业的恶性竞争使得很多员工失业，很多国家和社会的资产白白流失。空调业不能走这样的老路，格力要起到中流砥柱的作用。
诚如董明珠所说，市场这盘棋是永远都下不完的。就在2007年3月份，国美和格力之间的这场对抗，发生了微妙的变化。
在2007年3月6日国美公布的150亿空调采购单上，囊括了松下、LG、三菱、美的、海尔、志高、长虹、海信、TCL等几乎所有知名空调品牌，唯独没有格力——这个在国内空调市场已连续10年保持产销量第一的品牌。
接下来的事情的突变让人目瞪口呆，3月14日上午，广州国美电器总经理高集群与广州格力总经理王韦权的手握在了一起，一份两亿元的采购协议被签署。“在商言?利。”高集群的话一针见血地道出了双方和解的原因。由此，阔别三年后的格力空调再次进入广州国美的33家下属门店。
格力新闻发言人黄方华表示：格力没有变，变的是国美。格力的渠道模式不会变，格力自建渠道的成功经验经过媒体讨论，又经过实践检验，是不会变的，而且，在平等合作、互惠互利的原则下，格力从不排斥与连锁终端的合作。
双方发言人的话都表 73b0." >现出了很大的灵活性，这让很多人看到了家电厂商与渠道关系缓和的希望。不过，也有专家分析，这只是局部地区的缓和，尚不能将其看做家电厂商与渠道关系缓和的标志。因为家电厂商与渠道商的矛盾本质上没有变——中国生产同类产品的家电厂商有成百上千家，而全国性的家电连锁网络只有几家，渠道作为稀缺资源的局势一天不变，渠道商的强势地位就一天不会改变。
对于这次合作，董明珠仍然坚持自己的原则，因为就在这次合作的几天前，董明珠作为全国人大代表参加2007年的“两会”时，再一次对家电渠道的霸权进行了抨击。她呼吁，大渠道正在成为制约家电产业进一步发展的因素。
董明珠与黄光裕的对垒表明：有了自信，我们才能够感觉到自己的能力，其作用是其他任何东西都无法替代的。坚持自己的理念，有信心依照计划行事的人，比一遇到挫折就放弃的人更具优势。
大胆要财权
1994年，经过格力内部的民意测验，董明珠脱颖而出，从一个最基层的业务员一跃上升为经营部部长。
担任经营部部长不久，董明珠就作出了一个超越常理的决定：她向朱江洪总经理提出要掌握财权。这是一个非常大胆的举动，首先格力是一家国有企业，人事的决定都要通过高层领导集体表决，董明珠这个行为显得太张狂；其次，虽然中国人对权力的追求是众所周知的，但一般都是背后或地下进行，绝不会像董明珠这样明目张胆地要权。
她要财权是因为经营部和财务部的关系密切。经营部要求经销商先付款后发货，但客户在公司账上的资金情况只有财务部才清楚。一些客户将货款打到格力却拿不到货，一些客户没有付款却将货提走。有时经营部要发货，开票员问这人是否打钱过来，财务却总是说自己也不清楚，要查账才知道。这样，无论经营部如何负责，财务部不配合，也是事倍功半，难以使经营部的工作正常运转。长此以往，只怕又要重蹈之前的覆辙，职责不清，工作混乱。这是董明珠绝对难以容忍的。
董明珠正式向朱总提出与经销商的财务往来最好交给经营部管，这有利于工作协调。
财务部副总心里自然不高兴，认为董明珠把财务拿走就无法进行监督了。
董明珠当然知道明目张胆地要权有违常理，所以她早就想好了如何才能让大家心平气和地接受她的建议。她说，大家都可以监督，随时监督。她提了两个建议：第一，她只管钱的进、货的出，不管用钱，这样只有好处，没有坏处；第二，财务也可以不归她管，但每天经销商的进出款必须让财务部门随时告知经营部bbr>。
朱江洪总经理经过考虑，也为了平衡大家的情绪，采取了一个折中的方案，那就是划出财务部的一部分归董明珠管，也就是说，董明珠可以得到?人员、职能和收款这部分的权力。
得到这个结果已经是很不容易了，总经理作出这个决定，也是顶着很大的压力。要知道，在讨论会上，很多人一听说董明珠要权，立即有很强的情绪反应。有的人坚决反对，认为她伸手要权是手伸得太长了；有的人觉得权力都集中在她手上，犯了错误没办法收场。
其实，这些人的想法也并非就是故意和董明珠作对，或者故意让董明珠难堪。按照中国人的惯性思维，主动要权确实是犯了大忌，何况董明珠当时刚当上经营部部长不久。
但是，反过来说，中国的企业总是发展缓慢或者快速衰亡，也正是因为这种惯性思维在作怪。人们总是习惯于循规蹈矩，不敢突破、不敢创新。靠“拿来主义”，在市场经济全球化的今天，这样的企业难以占领先机，获取优势。
董明珠本来就是一个不按常理出牌的人。她敢于如此“胆大妄为”，一是因为她的动机是为了企业；二是她的个性使然。事实上，也正是这种惯于打破常规、不断创新的风格，让董明珠带领格力登上一个又一个台阶，取得一个又一个骄人的成绩。
但是董明珠终究获得了她想要的一部分财权。机会得来不易，她会慎重对待，利用这难得的权力开创格力经营工作的新局面。她和有关同事一起建立了一套循环监督机制：一是计划受财务监督，二是财务受开票员监督，三是开票员受电脑统管监督，四是电>?脑统管受计划监督。
制度建立之后，关键就看能否真正实行。好的制度如果没有强有力的执行力，仍然发挥不出其应有的作用。董明珠是一个为了原则可以“六亲不认”的人，所以当她强调“任何人不得有任何理由破坏以上机制”的时候，了解她的人都应该明白，谁破坏这个制度，谁就要受到惩罚。
一藏书网切都在有序地进行。很快，一个合理的网络便形成了：财务说有钱才能发货，发货后开票员记账，开票单再输入电脑。这样财务往来多少钱都可以清楚地反映在账上，每天都可以从账上看到有多少资金，发了多少货。这样一来，董明珠随时都可以掌握格力的销售情况，任何业务员、经销商都不能再像以前那样钻空子了。
这种操作方式最困难的就是当天清账。以前就因为做不到当天清账，给公司带来了很大的损失。董明珠要求，无论多晚，经营部都要当天清账，决不能让当天的账过夜。一段时间以后，经营部的同事们就养成了习惯，当天的工作没完成，不管多晚都不会回家。
据董明珠介绍，自1995年5月以后，财务就再也没出现过混乱，也再没有应收账款收不上来的现象。
在拖欠货款成风的今天，董明珠创造了一个“奇迹”。其实，只要我们能够坚守原则，决不破例，就没有我们不能创造的奇迹。正如董明珠所说，她能够创造这个“奇迹”，其实很简单：不交钱不发bbr>货，只要认真坚持下来，就不会有什么拖欠。当记者询问格力与其他国有企业相比，最大的区别是什么时，董明珠回答说，最大的不同就是格力在经营中坚持原则，没有私利，把国企当做自己的企业来做。不可否认，体制会影响到企业的持续发展，但如果经营者有一个好的心态，不管企业是国有还是私有，都把它做好，体制就不再是问题，也就不会影响经营。
董明珠大胆要财权，是为了加强格力经营与财务的联系，让自己掌握主动权，让企业更顺畅、更合理地运行。
返利经销商
1995年，董明珠发明了至今让人们称赞不已的“淡季返利”政策。当时，随着销量的高速增长，每当淡季时格力电器就得向银行大量借款来购入原材料，生产的空调放在工厂会对库存造成很大的?压力。当时，银行贷款利率高达7%，格力电器每年要支付1亿多元的利息。董明珠认为，与其把这笔钱交给银行，还不如把它用在关系更紧密的经销商身上。
于是，一种全新的厂商合作模式出现了。淡季时，经销商向格力电器投入资金，格力电器则把生产出的空调发给经销商。这样，既解决了格力电器淡季生产资金短缺的问题，又缓解了库存压力和旺季时的集中供货压力。而经销商则可以得到两种好处：一是格力电器保障在旺?9９lｉｂ?季时向他们提供充足的货源，二是格力电器会给他们支付合理的利息。
这就是董明珠独创的“淡季返利”模式。就是这一模式，让格力电器在1995年淡季的回款比上一年增加3倍以上，足足有11亿元。而对经销商而言，格力电器不仅保质保量供了货，还返利6000万元，这可比他们把钱存在银行要实惠多了。
1996年的“凉夏之战”，在董明珠拒不降价的策略下，很多格力的经销商都受到不同程度的经济损失。董明珠当然不想看到这样的事情发生，她不但要保持格力的利益，也要保持经销商的利益。为了补偿经销商的损失，董明珠决定拿出1亿元人民币返利给他们。不过，不付现金，而是根据每位经销商销售额的多少，分别打入下一年度。这就是董明珠的又一个发明——年终返利。
毫无疑问，年终返利对提高经销商的积极性有着极大的作用，经销商为了得到更多的返利补偿，就不得不更加努力地拓展销售网络，这样一来，格力的销售额也就跟着急速上升。
不过，年终返利也存在着一个弊端：一些经销商如果预估到格力能够带给他们5个点的年终返利，他们就会在销售产品时自主降低3个点的利润给消费者，即使这样，他们仍然能够赚2个点的利润。而且销量越大，他们就会得到越高的返点。
还有一部分经销商，根本就没想着靠卖空调赚钱，他们几乎是原价进货，就原价 5356." >卖掉，赚的不是市场的钱，而是空调生产商的返利。
经销商的这种不规范操作，虽然使自己的利益受到了保护，却严重损害了上游生产商的利益。如果一个厂家的产品在市场上价格混乱，无论是对产品的信誉还是对市场的稳定都有一定的负面影响，会将市场弄乱，将企业做死。
更为严重的是，由于年终返利政策，格力的一些经销大户开始炒卖，把格力空调从甲地运往乙地倾销，当时不赚钱，指望年终得到补偿，同时打击对手。一些实力有限的小经销商受不了这种竞争，开始退出格力，经销其他的空调品牌。
面对年终返利所带来的不良后果，董明珠再度出手，制定了新的限制政策。1997年，格力产品开始实行条形码，限定区域，不允许跨地区销售，目的就是为了控制产品流向，防止冲货现象。即使这样，仍有经销商私下冲货。以湖北为例，它地处华中地区，交通九省通衢，四通八达，最容易冲击全国市场。1997年实行条形码控制产品流向后，仍不足以控制它的辐射，产品到了江西、河南、广东、重庆，连二级经销商也大肆炒卖。
董明珠意识到采用条形码的方式弊端极大， 8fd9." >这就如同筑坝堵洪水，越堵水涨得越高，肯定不如泄洪管用。虽然1997年格力的销售额再度位居市场第一，但如果不能及时对这种现象进行规范，格力的未来仍很难预料。
正是有了这样的背景，董明珠发明了被经济学家称为“20世纪全新营销模式”的销售方式，就是格力将采取捆绑经销商成立区域性销售子公司的营销模式，也被称为“格力模式”。
一系列的创新措施，让格力获得了充足的视野，也让董明珠成为大家关注的焦点。但是作为空调生产商，格力仍然要面对许多的客观困难。空调是季节性产品，通常9月份到第二年3月份是销售淡季，4月份到8月份是旺季。由于这个原因，所有空调厂都实行淡旺季两种价格：3月31日晚到4月1日凌晨，一夜之间，空调出厂价至少有两个百分点的利差。
两种价格自然意味着两种不同的利润。大多数空调厂都在想同一个办法：如何把旺季提前一个月，也就是由4月份提前到3月份。这样销售旺季就可以多出一个月来。
董明珠在此时表现出了她与众不同的逆向思维藏书网。就在别人尽量想把销售旺季延长一个月的时候，她却独出怪招，宣布格力空调淡季延长一个月，4月继续执行3月的淡季价。
此招一出，石破天惊，在业界引起不小的震动，舆论一片哗然。
经销商虽然精明，却比不上董明珠。她这怪招一出，经销商无不迎风而倒。中南某公司原打算4月进三个品牌的空调，分别是美的、日立、格力，按4：4：2的比例进货。现在格力突然延长淡季一个月，也就意味着大多数空调都在以旺季价格出售的时候，此家公司却仍能够以淡季的低价格从格力进货。这家公司的总经理立即打电话告诉部下，全部进格力，并一次打了8800万元给格力。
众多的空调生产商这才回过味儿来。多年来，他们一直都在研究格力的经营策略。这一次当他们醒过来的时候，又晚了——经销商的钱都已经打到格力的账上了。他们只能再一次发出长叹，董明珠也太狠了，这么多年，自己就没有想到这一招。
要说董明珠狠，那肯定是对她不公平的评价。客观地说，董明珠能够获得如此多的成功，还要归功于她那企业家的思维与情怀。古人云：不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。一个真正的企业家，是不会被某一点利益、某一时的利益所诱惑的。如果每一个厂家都能够像董明珠那样考虑经销商的利益，考虑消费者的利益，那自然也能想出很多“绝招”。
“工业精神”的领跑者
董明珠认为自己是寂寞的，至少在中国的制冷工业界。她一直把踏踏实实做事的“工业精神”作为格力的发展信条之一，但真正读懂其中含义的人却没有几个。
“工业精神”是董明珠进入商海多年提出的唯一概念。2006年3月，在全国人代会上，她提出要弘扬“工业精神”，并且提交了倡导这一精神的议案。她提出两个方面的建议：一方面要在技术研发和自主创新方面多干实事、少说空话、长期作战，要耐得住寂寞；另一方面更要关注消费者的根本需求，主动承担社会责任，用企业力量推动社会发展。
同时，她还提议设立“中国工业家”奖项，由国务院每年举办一次评选，专项奖励中国制造业界具有独特精神内涵的企业及企业领导人，成就中国从制造业大国迈向强国的民族梦想。
很多人对董明珠的做法感到疑惑。一个做企业的人，努力把企业做好，让企业赚到钱就行了，没必要去参与这些不实际的“形而上”的东西，去为这一理想奋力疾呼高声呐喊就更不应该了。再说，那是全社会的问题，不是一个人就能解决的。在很多人的眼里，董明珠这个人太不“实际”。
与“工业精神”相对立的是我们热情追捧的“商业精神”。改革开放以来，随着社会的整体浮躁，中国的大部分企业都在用“商业精神”来指导企业的发展方向，一切以赚钱为目的，完全抛弃了对社会负责任的精神。其实，这不仅是企业界的一种现象，即使是一些地方的政府部门，也在单纯经济利益的驱动下，忽视了社会的协调、整体发展。
从表面上看，商业精神和工业精神都需要追求利润，但正如董明珠所说，我们不能只看结果不看过程。如果从获利的方式来看，就会发现商业精神和工业精神的本质区别。与商业不同的是，工业与科学技术有着直接而紧密的联系，工业精神就是科学精神的延伸。与商业精神相对照，工业精神更讲求信用，讲求公平竞争，讲求长远利益。这一点，我们可以从格力多年的发展轨迹看出端倪。也就是说，多年来，格力一直都在遵循着工业精神的发展思维。
与传统的“商业精神”不同，董明珠所理解的“工业精神”，应该是指少说空话、多干实事，全心全意关注消费者需求，主动承担社会责任，用企业的力量推动社会发展，勇敢自觉地承担起对未来的责任。简单地说，就是要发扬“吃亏精神”。有了这种“工业精神”，就可以把人的力量和智慧无限地聚合起来，实现最大限度的自主创新，创立民族品牌，推动中国的制造业和经济向前发展，并与世界接轨。
在空调行业习惯于靠价格战来占领市场份额的喧嚣时期，格力却默默无闻地潜心于工业制造，每年都拿出巨资进行产品的研发>..试验，并且在原材料价格上涨、空调利润微薄的情况下，毅然采用名牌压缩机电机以及优质镀锌钢板、螺纹铜管，丝毫不在材料上偷工减料，这就是工业精神的表现。可以说，工业精神不仅仅是一种“吃亏精神”，它还包含着锲而不舍的创新精神。
董明珠说，过于强调商业精神容易使企业变得懒惰。这句话很有道理。为了赚钱，人们用尽各种方法，喜欢靠“捷径”赚钱的企业自然也就忽视了产品的研制开发，最后养成了依赖他人的习惯，往往会受制于人。总想着在短时间内赚取暴利，时间久了，产品的技术跟不上市场的需求，最终还是要被市场淘汰的。
从短期效益来看，工业精神确实是一种“吃亏精神”，因为企业要耐得住寂寞，要投入巨资潜心进行技术开发，这一切，在短时间内都看不到效益。但从长远来看，这样做是非常值得的，不管是做企业还是做人做事，都不是短期行为。格力在这种精神的指导下，已经取得了巨大的成功，而且，它正受到越来越多的人的关注与赞誉。
2007年1月20日晚，“2006 CCTV中国经济年度人物”评选结果揭晓，首次出现了名副其实的“世界冠军”。董明珠这位“工业精 795e." >神”的提出者与倡导者，捧走了经济年度人物的桂冠。
这一桂冠意义深远。从评选的结果来看，本次榜单充溢着资本、环保、国际化等现代化语境，而作为传统制造企业掌门人的董明珠能够跻身榜单与近年来的出色表现密不可分。在颁奖晚会现场，董明珠表明自己一生所追求的目标，就是把格力打造成为世界级的名牌产品，成为中国人的骄傲。
10多年来，董明珠坚守“一个有责任的人，要敢立潮头勇担重任；一个有责任的企业，要产业报国造福社会”的信念，已经将格力打造成为2006年销售额超过200亿元、拥藏书网有国内外4大生产基地的全球知名企业，使格力电器12年稳坐国内空调产销量、销售额、市场占有率冠军的宝座，2005年、2006年连续两年荣登世界空调销售冠军，为国家创造了65亿元的利税，缔造了家电行业的奇迹。
而责任、创新、影响力和推动力四方面的出色表现更让董明珠为家电制造行业赢得了荣誉。纵览2006年关于格力的新闻，很少有对概念的炒作，放眼望去尽是获奖与头衔。在“商业精神”泛滥的今天，她依旧坚守并高扬起甘于吃亏的“工业精神”的大旗，不打价格战、概念战，老老实实做产品，踏踏实实做服务。从某种意义上讲，董明珠的当选代表着中国制造在经历了初步的装配制造阶段之后开始向高端制造挺进的进化路径。
正如颁奖辞所说的那样，“10年磨一剑，她永不妥协，专注如一，用‘中国制造’创造世界纪录。她让全球为东方明珠喝彩：好产品，中国造”。天涯在线书库《www.tianyabook.com》