天涯在线书库《www.tianyabook.com》 《只有一个华为》 任正非拜会“经营之圣”稻盛和夫 哪一种组织最适合二次创业？当属日本“经营之圣”稻盛和夫的“阿米巴”经营模式。因为这种组织模式有效整合了多种创业型小公司、独立核算的小组织，能最大限度地激发组织的活力与创造性。稻盛和夫在拯救日航进行二次创业的过程中，这种组织模式发挥了巨大作用。 2011年9月，稻盛和夫不顾79岁的年迈之躯，跨海西进，来到中国广州。稻盛和夫此行的目的主要有两个，一是与2000多名中国企业家近距离交流，与众人分享其“敬天爱人”的经营哲学和独特的“阿米巴”经营模式。稻盛和夫说：“我不是来布道的，我只是希望帮助那些迷失了企业经营与人生方向的中国企业家，为他们指出一条可行之路。” 另一个目的就是应邀前往深圳华为，与任正非进行私密交流。稻盛和夫之所以要与任正非单独密会，主要因为二人的哲学思想比较吻合，在企业治理、持续经营、组织建构等方面有很多需要共同探讨的话题。稻盛和夫说：“华为的老总曾到日本访问过，并读过我的书，也赞同我的想法，我们也进行过沟通。华为的业绩十分出色，是一家很不错的公司，最重要的是，它的老总的哲学思想我也十分认同。” 任正非经营的华为不仅仅是世界500强，还是全球第二大通信设备供应商。在成就面前，任正非并没有故步自封，而是放眼世界，向世界优秀企业学习。以前任正非学习IBM，采用强穿美国鞋的办法，他说：“在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化，后优化，再固化。”1997年，任正非亲自前往美国拜访IBM前董事长郭士纳，并成功引进西方管理模式。而现在，任正非要学习稻盛和夫，想要消化并创新出一个具有华为特色的管理版本。他试图通过解构和建构一些独立的核算组织，让华为的四大主营业务（电信运营商业务、终端消费者、企业业务和其他业务）迅速发展为四个世界500强企业。 任正非认为自己并没有比别人聪明多少，到了不惑之年才组建华为，到了耳顺之年，手下经营的华为才跃居世界500强。而稻盛和夫曾经将两家企业带到了世界500强的行列：京瓷公司和KDDI。更令世人惊叹的是，2010年2月，70多岁高龄的稻盛和夫毅然接手申请破产保护的日航公司，仅用一年多的时间就让这家公司扭亏为盈，实现净利润88亿日元。 2011年，任正非67岁。在稻盛和夫面前，他像学生一样保持着强烈的求知欲，通过学习稻盛和夫的经营哲学，努力在华为的土壤中植入类似“阿米巴”的经营模式。

相通的管理理念

稻盛和夫在广州的报告会中，谈及了“阿米巴”经营模式的三个目的和实际运用中需要注意的问题。阿米巴本是一种单细胞的变形虫，它能根据环境变化迅速繁殖和收缩细胞组织。阿米巴灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他在京瓷公司独创了一套组织管理机制——“阿米巴”经营，它将公司分为一个个的“阿米巴”小集体，每个小集体就像一家中小企业，独立核算，独自承担风险。京瓷公司共有1000多个“阿米巴”，这些组织能够最大限度地释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽一身。 在报告会上，稻盛和夫说：“阿米巴经营有如下三个目的：第一，确立与市场直接挂钩的分部门的核算制度；第二，培养具有经营者意识的人才；第三，实现以经营哲学为基础的全员参与的经营。”在稻盛和夫看来，如何分割组织、制造阿米巴，才是成功经营的关键。企业家在划分“阿米巴”时，一定要确保该组织能成为一个独立运营的事业中心，而且还能够贯彻公司原本的整体目标。 稻盛和夫的“阿米巴”经营模式与华为的经营模式有相通之处。华为按照业务划分了多个事业部，如华为移动终端部、华为通信部、华为企业部等，每个事业部实现独立核算、自主经营。另外，华为在全球各地有众多已经实现独立核算的分公司，如华为广州分公司、华为北京分公司、华为美国公司、华为俄罗斯公司、华为印度公司等。这些事业部和分公司相互协作，共同实现公司的整体目标。而在《基本法》第一条中，任正非指明了华为的产业目标。任正非说：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。” 任正非提出“工程商人”的概念，实际上就是稻盛和夫所说的培养具有经营者意识的人才。任正非说：“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”“院土”即任正非所说的“工程商人”，这种“工程商人”既懂技术又懂营销。 2011年12月，任正非在撰写的内部文章《一江春水向东流》中，谈及了如何让全员参与经营的具体做法。任正非说：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制，仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在30年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就华为的大事业。”可见，华为的员工持股制度，让员工从打工者身份.99lib.转变为企业的主人，这是实现全员参与经营的关键。 任正非在发展独立核算事业部、培养“工程商人”和推行员工持股制度等方面，与稻盛和夫的“阿米巴”经营模式有很多相通之处。

相似的人生经历

稻盛和夫和任正非管理理念的相通，源于相似的人生经历：二人的童年生活都非常困窘，而且都与科研沾上边，都主张艰苦奋斗。稻盛和夫小学、中学和大学的成绩都很一般，并非什么优等生。他上中学时，正值日本在第二次世界大战中战败。由于美军的空袭，稻盛和夫所住的小镇被焚毁，他家的房子也被烧掉了。一连多日，稻盛和夫全家都没有食物充饥，只能挤住在简易房里。 稻盛和夫说：“（那个时候我就暗下决心）要拼命努力。正是因为有了孩子王这样的性格，我想我才能做到这样。正是这种逆境使我变得更坚强，也是我成功的一个重要的原因。” 任正非的童年也是在饥寒交迫中度过的。在他的名篇《我的父亲母亲》中，任正非回忆了他的父母是如何省吃俭用养活几个孩子的。当时粮食紧缺，任父按照严格的食物分配方法，保证每个孩子都有吃的，都能活下去。任正非说：“我与父母相处的青少年时代，印象最深的就是度过三年自然灾害的困难时期。今天想来还历历在目。我那时十四五岁，是老大，其他弟妹一个比一个小，而且不懂事。爸爸有时还有机会参加会议适当改善一下生活。而妈妈那么卑微，不仅要同别的人一样工作，而且还要负担七个孩子的培养和生活。煮饭、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗这么大，自己却从不多吃一口。我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。如果不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。” 在国家建设初期，自然灾害让任正非真正理解了“活下来”这句话的含义，如果不与命运抗争，不依靠自己的艰苦奋斗将不会有出头之日。 任正非和稻盛和夫都是先做科研，然后再通过组织的力量实现事业的腾飞。稻盛和夫大学毕业后，和同学来到松风公司工作，不过该公司连年亏损，工资不能及时支付，工会经常组织员工与管理层进行各种各样的斗争。松风公司每天都处在内忧外患的困扰中，经营惨淡。因为长期的付出得不到相应的回报，很多工人都想最后捞一把就走。 面对这种情况，稻盛和夫却专注于技术研发，他认为只要突破技术障碍就能夺回市场、重振雄风。当时，日本本土生产的瓷器高达几万种，松风公司靠代工、模仿别人已经走不通了。此时，稻盛和夫提出采用镁橄榄石瓷做产品，公司管理层也觉得可以尝试。虽然前期需要一些投入，但是管理层还是很快安排稻盛和夫主持新型瓷器材料的炼制和成型工艺技术的研发。经过很长时间的探索和试验，稻盛和夫成功合成了“镁橄榄石”这种新的陶瓷材料。随后，稻盛和夫又用这种新材料研制成功了U型绝缘体，并使公司获得了来自松下电子工业的大量订单，公司经营渐好。但后来，稻盛和夫被迫离开了原公司。 稻盛和夫随后创办了京瓷公司。公司成立之初，稻盛和夫根本不懂管理。稻盛和夫说：“在京瓷成立之初，准备工作该如何进行，我一无所知。从创业后的第一个月开始，虽然只有28名员工，但为了向他们支付工资、奖金，资金的周转应该如何运作，我也摸不着头脑。产品唯一的客户是松下电子工业，我忙于去交货，忙于收取货款……作为经营者，我对此烦恼不已。”当时，稻盛和夫既要管理公司，又要负责技术，还要到各厂家争取订单。身兼多职，任何一项决策出现失误，都将给公司带来很大的损失。后来，稻盛和夫在阿米巴的裂变中获得启示，将京瓷公司划分为多个独立核算的小组织，在解放自己的同时，也让公司获得了飞速发展。 和稻盛和夫一样热衷研发的任正非，出生于1944年，他从重庆建筑工程学院（现并入重庆大学）毕业后，进入某军工企业做科研。1988年，任正非从部队转业，到深圳谋发展，当时还想做科研，不过很快他就认识到单纯一个人做科研，是不能赶超时代的变化的，关键要组织别人、发挥团队的力量才能做大事。任正非说：“我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代面前，我越来越不懂技术，越来越不懂财务，半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。” 现在，任正非管理的华为已经有十几万名员工，近一半人从事科研活动，而近几年华为的营收都超过250亿美元，可见组织的力量之强大。 稻盛和夫与任正非都主张艰苦奋斗。稻盛和夫曾提出一个重大命题：“何为人一生的目的？”也就是问，人为什么而活。他指出，不管你多么有钱、多么有权、多么有影响力，当你离开这个世界，一切都将离开你。人生不是一场盛宴，而是一场修炼，生老病死是人生的核心组成部分。人生的唯一目的就是修炼灵魂，使其在谢幕之时，比开幕之初，高尚一点点。稻盛和夫认为，这是人生的唯一目的，要笑对人生，要笑着离开这个世界。因此，企业经营的每一天，就是修炼的每一日。 稻盛和夫还说：“弄明白了人生的目的，才能弄明白做企业的目的。”企业刚开始创业时，追求金钱以使企业生存，使自己的生活过得好，这是对的，但如果把企业的最终目的归结为单纯地追求物质利益，那是错误的。他说：“每次面对犯错误的员工，面对你的客户，面对你的领导，面对和你有矛盾的同事，每一次都修炼一次，每一次去问作为人这样做对吗，作为君子应该这样去做吗，这就是修炼。”因此，稻盛和夫提倡在企业里艰苦奋斗，实现自利利他。他指出，企业不是成就个人的地方，根本意义上是在成就大家，而为了成就他人和自己，首先要成就员工，让员工成就客户，客户再成就投资者。作为企业家，哪怕是打造一小块商界的净土，也是修炼成功的一大标志。 任正非也提出了相似的观点。他说：“我们会不断改善物质条件，但是艰苦奋斗的工作作风不可忘记，忘记过去就意味着背叛。”华为草创之初以代销为生，任正非做了几年后，发现代销门槛低，市场准入者越来越多，竞争十分激烈，很难长久存活。于是，他想到了研发交换机，并提出“没有研发，就没有销售”的研发口号。在一穷二白的条件下做研发，没有艰苦奋斗的精神是做不到的。任正非说：“创业初期，我们的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，秉承20世纪60年代‘两弹一星’艰苦奋斗的精神，以忘我工作、拼搏奉献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……” 1992年，在任正非的带领下，华为开始进行交换机技术研发。经过一年艰苦卓绝的奋斗，华为自主研发的第一款产品——局用交换机JK1000成功问世。现在，华为平均每一天都诞生六件专利成果，每年专利申请数高达2000件，这些都是广大员工艰苦奋斗的结果，也是华为事业发展的基石。 任正非强调华为人艰苦奋斗，不仅要在身体上艰苦奋斗，还要在思想上艰苦奋斗，要善于进行自我批评、总结和学习，这样才能在管理上超越别人。任正非说：“在这个世界上除了懒汉、二流子之外，90％的人都在身体上艰苦奋斗，吃大苦、耐大劳是人们容易理解的。但什么人在思想上艰苦奋斗呢？这并不为多数人所理解。科学家、企业家、政治家、种田能手、养猪状元、善于经营的个体户、小业主、优秀的工人……他们有些人也许生活比较富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗。他们不断地总结经验，不断地向他人学习，无论何时何地都进行自我修正与自我批评，‘每日三省吾身’，从中找到适合他们前进的思想、方法，从而有所发明、有所创造、有所前进……我们永远强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上的艰苦奋斗只是手脚勤快。华为人做任何事都十分认真，而且第一次就把它做好，这种风气已广泛为员工接受。只有在思想上艰苦奋斗，才会在管理上赶上日本。” 任正非拜会“经营之圣”稻盛和夫，也是在思想上艰苦奋斗的表现之一，通过不断向他人学习，通过一点一滴地改进与修正，最终让华为成为一家充满活力和魅力的公司。只有不断激活组织的创造性和积极性，才能为华为在云时代的发展提供有效的组织保障。 砸掉部门墙：让听见炮火的人作决策 聪明的医生都知道，成功的手术不仅要修补创伤，还要增强肌体的功能。任正非砸掉部门墙，对华为大动手术，无异于捅破多层细胞壁，让各种资源和营养在华为体系内实现相向流动和无缝对接。 砸掉部门墙，对于华为在云时代的发展意义重大。所谓的部门墙，就是企业内部官僚习气严重，故步自封，想集中力量办点事情还要跟多个部门沟通，往往资源调配不到位，研发周期缓慢，实施步调不一致，很多事情也无法正常开展。1993年，IBM就因为部门墙问题，亏损50亿美元。 华为在信息技术领域进行二次创业，旨在打造华为“云帝国”，开发各种各样的应用云。每一个应用云都是一个开放的系统工程，只有进行多部门、多组织的协同作战，才能发挥规模效应。而且随着业务的发展，华为拥有很多子公司、合资公司、海外办事机构和联合研发中心，如果不能很好地解决部门墙的问题，也会像IBM那样有朝一日“动弹不得”。 经历了2008年金融危机后，任正非决定亲自挥锤，砸掉部门墙。2009年年初，在一次内部会议上，任正非表示：“谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权……我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。” 任正非表示，砸掉部门墙的关键是破除官僚主义，清理流程中的控制点，大胆授权，让前线员工参与决策，让机关干部深入前线了解情况，以减少前bbr>.9９lib.后方的沟通成本。

师从“大象舞者”

大公司的慵懒和低效益让经营者苦不堪言，华为老师IBM就曾面临这个问题。 1993年，IBM是全世界除政府以外最复杂的机构之一，其规模之庞大、业务范围分布 4e4b." >之广泛，还有遍布全球的客户及不断更新的技术，曾经让高层理不清头绪。 IBM内部实行二元结构：一种是拥有实力的海外（美国以外）分部，它们负责处理IBM在全球的扩张；另一种是同样拥有实力的产品事业部，它们负责处理基础技术。结果，海外分部和产品事业部经常为了各自的利益而闹矛盾。海外分部试图将海外销售所得全部占为己有，而产品事业部也不断谋变、自主发展，不再顾及海外分部的客户需求。 IBM“官僚主义”的主要特点就是部门利益高于整体利益，只追求部门盈利而不关心整体的亏本，这导致的直接结果就是只有少数部门盈利而大部分部门在亏本。 1993年，正值IBM“官僚主义”风头强劲时，郭士纳来了。4月1日，郭士纳从IBM前任CEO埃克斯手中接过权力之柄，担任董事长兼CEO。郭士纳的做法就是，砸掉部门墙，让“大象能够跳舞”。 由于在改革中裁人无数，郭士纳又有“铁血宰相”之称。郭士纳掌舵IBM后，积极调整部门结构，拓展服务业范围，半年内裁员45万人。结果，在1994年年底，IBM获得了自20世纪90年代以来的第一次盈利——30亿美元。 郭士纳在IBM的9年（1993—９9ｌｉb.2002）任期内，作出了两个最为重要的决策：一、否决了拆分公司的提案，而是重振大公司的雄风，实施全球化、多元化发展；二、改变了IBM的经营模式，使其经营重点从硬件制造转向提供服务。郭士纳说：“信息革命即将发生，但前提是电脑行业停止崇拜单纯的技术，并开始注重技术对于客户的真正价值。简单说来，即客户第一，IBM第二，各项业务第三。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑过关了。” 郭士纳重振IBM并载誉无数时，接待了来自中国的学生——任正非。 1997年圣诞节期间，任正非参观了已经振作起来的IBM，他对IBM的浴火重生印象深刻。任正非回到深圳华为总部后，决定向IBM等世界优秀企业学习，并聘请了IBM的顾问，对华为进行彻底改造。 任正非曾经说：“华为的企业规模越来越大，机构越来越多，而官僚都是从总部开始的，总部成了权力机构，听不到‘一线炮声’却瞎发指令，靠权力控制一线，逐渐与一线的将士产生矛盾并脱离实际，而一线认为反正是总部负责，自己也不用太费力不讨好。此时，责任问题成了大问题，组织出现僵化，最终创造不了什么价值。” 1997年，华为全面导入变革，在流程上花重金请IBM的顾问进行系统的IPD（集成产品开发）再造，在人力资源、财务体系、研发系统等方面也都进行了“先僵化后优化”的深刻变革。 经过10年的变革，2007年，华为的管理基础和控制平台改造完成。2009年，管控机制得到优化，在内部基本实现了职业化、规范化管理。华为内部具体工作的实施，完全由流程来控制，不再由少数人掌控。以前产品开发都在中研部，产品经理定位研发，实行IPD改革后，改由PDT（产品开发团队）承担研发规划，产品经理不再管理研发。每个产..品都有各自的PDT，每个PDT由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，就像一个创业型小企业。任正非通过流程管理大大弱化了部门职能。 实施EMT制度以后，高管今年在这个部门，明年在那个部门，山头主义被削弱，部门利益被压制下去，公司的整体利益得到了提升。 在过去的20多年发展中，华为无形中形成了以任正非为核心的中央集权管理模式，并获得了年增长50%甚至更高的成长率。不过，将公司命运维系到任正非一人的中央集权管理模式，越来越不适应华为的国际化战略。

调整局部考核方案

华为砸掉部门墙，除了调整组织结构外，还需要调整局部考核方案。某离职的华为员工曾经愤愤不平地说：“我在华为做了8个月，最大的问题是累还看不到未来，用原来了解华为的人说的一句话就是，新员工为老员工打工。” 这里有一个重要原因，那就是华为的局部考核方案。由于要对部门实行高频率的考核，部门主管只能关注小集体利益，让新员工加班加点，“充当炮灰”。在不适当的局部考核机制下，没有人关心华为的长期收益，人们关心更多的是短期内能看见的收益。在这种考核环境下，部门不可能配合起来做大事，因为部门主管会告诉员工完成自身的工作任务要紧，不要去协助其他部门创造价值和获得成功。 目前，华为已经在考核职能部门的关键业绩指标，弱化和调整了局部考核方案，更多重视支撑公司战略的问题。例如，华为考核的第一个指标是对公司目标进行分解，以支撑公司战略。第二个指标是做局部考核，每个岗位的职责与战略结合不是非常紧密，但是要求有突出贡献。第三个指标是要支持流程和服务客户，这融入了郭士纳所说的“客户第一”的理念。为了更好地服务客户，华为必须让公司流程高速运转起来，所以多个部门都要为产、研、销打开通道。 华为调整局部考核，主要是处理好这三个主要指标的权重问题，做好业务指标的量化。根据华为考核指标的排序来看，局部考核已经滑居第二。华为在考核时，先看是否支撑公司战略，再考察是否完成岗位职责，然后测评支持流程、服务客户的水平，最后综合评价。 在华为，考核评价分为A、B、C、D四个档次。华为规定，每年年底，D档级的员工数量不得少于员工总数的5%，管理人员不得少于10%。普通员工和基层管理人员（三级主管以下）实行季度考核，中高层管理人员半年述职一次。在考核的同时，设定下一个季度的目标。如果属于D档，个人的晋升与薪酬都会受到影响。可见>，在这个绩效考核环境下，华为人为了摆脱D档的评级，在完成岗位职责的同时，还要积极支撑公司战略，支持各项流程的开展和服务客户。 遭遇“成长烦恼”，最大的挑战来自自己 当华为人以组织的形式出现时，往往会表现出强劲的“攻击性”。但是，当他们以个体的形式出现时，却表现出脆弱的一面。在云时代，华为要想实现战略目标，不仅需要对组织进行优化配置，还需要对华为人进行思想教育。因为，只有华为人不断超越自己、修炼自己，整个华为才能实现升级，才能打造“云帝国”。 2006年，不安笼罩着深圳华为，一位年轻鲜活的生命在瞬间消失，让人不得不思考“华为文化”的另一面。5月28日晚，深圳华为员工胡某在广州市中山大学附属第三医院因病毒性脑炎被诊断死亡，年仅25岁。胡某的死因，从医学上判断，是因为脑炎导致中枢神经系统感染，从而导致全身多个器官衰竭，直至生命终结。 2002年，胡某毕业于四川大学无线电系，并在当年考上成都电子科技大学继续攻读硕士。毕业后，他凭着锐意进取的精神，直接到深圳华为从事研发工作。不过因为保密需要，胡某从事的是一个封闭研发的工作。 有知情人透露，胡某经常加班加点，住宿在办公室，第二天早上7点起床后又投入到紧张的研发工作中。 胡某死后，华为新闻发言人表示，虽然过度劳累不是胡某死亡的直接原因，但是过度劳累与胡某的死亡确实有相关性。

“床垫文化”敲响“加班”警钟

一时间，胡某的死成为很多职场人茶余饭后热议的话题。有人认为，胡某“太不聪明了”，总是把公司当成自己的家，为了公司不要命地加班，结果自取灭亡。也有人质疑华为的“万恶考评”：“我们要知道，我们所做的一切，只是为了提高生活质量，像他这种以健康换来的所谓华为考评A有什么意义？” 在过去很长的一段时间里，华为把员工的加班算作绩效考核的一部分，结果使得整个公司的文化就是鼓励加班。一个25岁的正常人，竟然经常在办公室加班到半夜2点，而周围的同事竟然没有劝解和提出异议。 在创业苦旅中，华为的企业文化被具象化为“床垫文化”，也就是终日马不停蹄地干活、艰苦奋斗，累了就躺在床垫上思考灵感和创新点。稍事休息后，又一骨碌爬起来从刚才的“断点”开始工作。 华为人的床垫有形状、颜色、大小之分，但是加班惯例没有区分，加班时间多少没有区分，加班是大面积和普遍的现象。在全球化发展中，华为早已把“床垫文化”带到了业务所在的每个角落。任正非作为精神领袖，强调华为人要始终艰苦奋斗，进行一个又一个的“长征”。所以，华为人不得不乘着一个用“床垫”做成的独木舟，激流勇进。任正非曾说：“虽然我们在销售额上每年都会新上一个台阶，但利润越来越低。除了显性竞争外，时常有隐性竞争让人防不胜防。面对如此严酷的环境，我们的队伍却越来越新，多种意识和声音混杂在我们的团队中，分散了我们的注意力；我们的规模也越来越庞大，管理难度和跨度大大增加，当年的小分队运作方式已不再适应我们现今的队列操作……但逆水行舟，不进则退，是生存还是毁灭，看起来很悬的问题已经实实在在地摆在我们的面前。我们怎么办才能在新形势下摆脱困境求得生存？唯有保持艰苦奋斗的精神，做到自我清零，再次开始新的长征，才能让我们获得继续生存的可能。” 华为凭借超常的发展，成为中国企业创业、创新和国际化的标杆。但是，自己的员工被病魔掳走的事惊动了华为高层。 事件发生之后，华为重申了加班政策，新规定要求晚上10点以后加班要经过批准，不准在公司打地铺过夜。但很多评论认为，这一规定只能治标不能治本，很多华为员工迫于绩效考核的压力，只好将加班的场所转移到宿舍和家里。因为华为的考核标准很严格，很多时候要求“收入和绩效”成正比，而研发工作不同于销售，耗时久、见效慢、成果存在很大的或然性。所以，很多研发人员为了保持高收入、高工资，宁愿累死自己，也要出成果、出业绩。 针对这些问题，任正非强调，要在竞争中敢干、巧干：“在通信市场上的博弈中，敢于竞争、巧于竞争是艰苦奋斗的方法，重点在于前端的策划和发力。但经过长期的攻坚，有些人已经开始麻痹，单纯地认为如今是合纵连横的时代，在竞争中变得胆怯和麻木，让我们丧失了一些先机。不过亡羊补牢，为时不晚，需要我们猛醒、打起精神、全力投入、抓住剩下的不多的机会，不然就很难挣得生存的空间。” “‘床垫文化’还得继续，不然华为如何跟海内外竞争对手拼？”一名华为员工表示。这是国内企业需要正视的，只是希望公司能更多关注员工的生活和工作状态，尤其要注意公平。

不要失去信心，春天一定会到来

2006年，大量的企业治理工作耗费了任正非大量的时间和精力，而自杀、自残、患忧郁症和焦虑症的年轻员工不断增多，这让任正非十分担心和不解。任正非向来“崇尚反常思维”，很多问题一经思考就能理清脉络、揪出关键。 不过，面对年轻“华为狼”的陆续夭折，任正非百思不得其解。在给华为党委成员的一封信中，任正非这样说：“华为不断地有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多，令人十分担心。有什么办法可以让员工积极、开放、正派地面对人生？我思考再三，不得其解。” 很多人都认为华为文化有问题，华为虽然能成为一家优秀的公司，但是现阶段很难成为一家伟大的公司。 出了这些事情，华为表现出积极的态度，与多方沟通，积极配合公安机关和员工家属处理各项工作。此外，华为还进行了深刻反思，表示长期以来在国际化发展过程中，确实疏忽了考察和辅导员工的心理问题。 思想的毁灭比市场的毁灭更加恐怖。所以，在华为的成长过程中，任正非担当起了思想导师的重任。任正非通过讲述自身的苦难经历和考察体悟，一次又一次地呼吁华为人不要对生活失去信心，华为人最大的挑战来自自己，华为人自身强而事业强，企业强而国家强。 任正非小时候的苦难经历是很多员工没有体会过的。创业之后，任正非很少有时间照顾父母，为此，他非常内疚和痛苦。有得必有失，任正非曾经自我贬评说：“我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。” 2001年，任正非到日本考察。在一个酒吧里，他听到一群日本老人在唱日文版的《北国之春》，感触很深。回家后，他又反复听了中文版。《北国之春》是一首歌颂创业者和奋斗者的歌，唱的是一个青年为了事业背井离乡，家乡的妈妈遥寄亲情的故事。 《北国之春》中文版的歌词，有几段最能激起人们的斗志和希望：“妈妈犹在寄来包裹，送来寒衣御严冬。故乡啊故乡，我的故乡，何时能回你怀中。残雪消融，溪流淙淙，独木桥自横，嫩芽初上落叶松，北国的春天啊，北国的春天已来临……” 在无数次聆听了《北国之春》的优美旋律和动人歌词后，任正非想到，华为人不断进取的原动力来自家国精神。为了至爱的亲人，为了国家的荣誉，华为人需要作出一定的牺牲但“任何时候，任何处境都不要对生活失去信心”。 任正非在给华为心理辅导老师陈珠芳和党委成员的内部邮件中，总结了员工存在的四大心理问题：一是部分员工有暴发户心态，稍微有点钱，就只知道攀比、挥霍、享受，心理空虚，如果暴发户做不成，自残自虐甚至自杀，后果很严重；二是有的员工有了钱后有守财奴心态，舍不得用于高雅活动的消费，生活质量没有提高，反而在低俗趣味中耗尽精力；三是不懂得知足常乐，永远以工作狂的形象出现，最后也以工作狂的形象结束；四是缺乏继续奋斗的动力，没有长期为之奋斗的信仰，比如为国、为家奋斗，为亲人、为爱人、为自己、为客户奋斗，如果连一点奋斗的动力和精神信仰都没有，做也行不做也行，一切都是那么无趣、无聊、无意义，那么，职场生活和人生自然也走不了多远。 显然，华为在调整内部治理制度的同时，关键还是要长期做好员工心理的辅导和教育： 第一，让有暴发户心态的员工，忘记自己是华为人。 在心理辅导方面，任正非告诫有暴发户心态的员工，不要毁坏华为人的良好形象。任正非说：“有一部分员工，突然富有后，就不知所措了。有些人表现得奢侈、张狂，在小区及社会上表现得咄咄逼人，不仅自己，自己的家人也趾高气扬。”华为人给人的印象应该是乐观、开放、自律、正派的，然而，这些有暴发户心态的员工到处以华为人自称，生怕别人不知道他是华为的雇员，平日里脾气暴躁、炫富成性，以“高富帅”、“白富美”为荣，如果得不到别人的恭维、应和，就千方百计地算计人家。结果千算万算，还是自己栽了跟头。 华为人应当时时忘记自己是华为人，抛弃暴发户心态，时刻保持低调平静的生活。任正非说：“我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。”有暴发户心态的员工，通过过分炫富来证明自己的存在，这是一种病态心理。而像李嘉诚、比尔？盖茨等反倒少有炫耀的嗜好。 在制度管理方面，华为的做法是封堵机制漏洞，加强干部管理，推行内部人力市场，让员工流动起来。 2011年1月4日，任正非在华为大学干部高级管理研讨班上发表了一个重要讲话。任正非说：“不奋斗我们就没有出路，华为一定要前进，前进就要让那些不合适的干部调整到合适的岗位上。我们对12级及以下人员的考核做了改变，是绝对考核，但对13级及以上的奋斗者，我们实行相对考核，特别是担任行政管理职务的人，我们要坚定不移地实行末位淘汰制，不淘汰你就可以得到更多的利益，我们不能让你坐享其成。责任和权力，贡献和利益是对等的，不可能只有利益没有贡献。” 华为通过公开的绩效考核和精简组织机构等手段有效封堵了机制上的漏洞，不让“经济暴发户”和“政治暴发户”诞生。任正非说：“我们要夹起尾巴做人，踏踏实实努力工作，通过踏实做事、努力劳动，来换取自己的收益……总之一句话，吃得苦中苦，方为人上人，在华为，你想投机没门儿。” 第二，让有守财奴心态的员工，适当尝试高雅生活。 在心理辅导方面，任正非告诫有守财奴心态的员工，冲破金钱的枷锁、消除怀疑心态。任正非说：“员工不能成为守财奴，不能成为金钱的奴隶，丰厚的薪酬是为了通过优裕、高雅的生活，激发人们更加努力去工作、有效地奋斗而服务的，不是使我们精神自闭、自锁。我们不要再把绅士风度、淑女精神当作资产阶级腐朽的东西，而以粗鄙为荣。应该看到欧美发达国家的人民的自律、社会道德风尚是值得我们学习的。” 职场人士的高雅生活，其实也是一种很简单的生活方式，有时候用不着花费太多。例如欣赏音乐、练习书画、插花盆栽、研习茶道、健康运动、养生修养、读书问道、出门旅行、社交宴会、关注理财等，适当参加这些活动，总比守着钱罐提心吊胆要好得多，至少心情会放松很多，不会动辄谈钱，谈损耗多少和成本多少。 华为的员工除了要过上高雅的生活之外，还要多一些信任，少一些怀疑。任正非说：“有一部分人对社会充满了怀疑，紧紧地捂着自己的钱袋子，认为谁都在打他的主意，对谁都不信任。”对别人不信任，只能越来越孤独，越来越忧郁，最终走上不归路。 在制度管理方面，华为的做法是通过内部融资，将员工闲散的钱（特别是年终奖金）投入到再生产中，以保证员工获得源源不断、稳健长期的收益，保障华为员工高雅的生活。 第三，让不能知足常乐的员工，杜绝攀比，做好保密工作。 此外，任正非呼吁员工不要攀比，要承认差距、适应差异。任正非说：“人是有差距的，要9９ｌiｂ.承认差距存在。一个人对自己所处的环境要有满足感，不要不断地攀比。……待遇和处境能一样吗？你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己并痛苦着，真是身在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。” 据2010年华为年报显示，销售收入为1852亿元，同比增长24％，而雇员费用支出为306亿元，同比增长23％。我们以当年华为11万员工的基数来计算，其员工平均年薪接近28万元。但在华为，收入差距还是很大的。 在制度管理方面，华为的做法是做好保密工作，具体细化到员工的各项收入都要保密，包括工资保密、奖金保密、股份保密、分红保密、研发保密、大客户保密等。通过这些保密制度，员工只知道自己或者一个小圈子里的收入，不知道其他员工的收入，这样可以有效避免员工心理不平衡。同时，员工也就不会产生他们都领着高工资、就我领着基本底薪、我跟他们不是一路人的“离群想法”，从而促进华为各项工作的顺利开展。 第四，让没有奋斗动力的员工，传承华为的价值观。 华为的员工之所以感到工作没有动藏书网力、生活无意义，那是因为境界没有跟着收入获得相应的提升，没有真正传承华为的价值观。经过多年的积淀和洗礼，华为的价值观不断商业化和中性化，为家、为亲人、为爱人、为自己奋斗的境界可以说是处于下位，为客户奋斗的境界处于中位，而为国、为全世界人民奋斗的境界则处于上位。任正非对员工的要求就是从中位开始，将华为的价值观上升为“为客户而奋斗”。任正非说：“我们要继续坚持以客户为中心、以奋斗者为本的文化价值观。” 任正非要求员工时刻牢记华为的价值观，明白只有不懈奋斗才能为客户创造价值，才能成就自我。眼前的一些不成功、挫折、失败、失意、落单、不得志，都是暂时的，只有为客户奋斗，为客户创造价值，个人的社会价值和人生价值才能得以体现。 为了让员工传承华为的价值观，任正非提出了“知恩畏罪”的管理规则。任正非说：“干部要知恩畏罪，知恩畏罪讲的是同一个意思，知恩指知道规则，畏罪就是不要违反规则。”这个规则就是华为的价值观，谁违背华为的价值观，谁就不再是华为人，不再有持续奋斗的狼性。当然，其价值也会越来越小，最终消失在历史长河中。 从某种层面看，华为最大的挑战不是通信巨头爱立信和云计算老大谷歌，即使这些对手破产了、消失了，还会有新的对手出现，解决华为持续发展的关键还是要面对华为的内部问题。更确切地说，是华为员工的心理问题。 谁影响了任正非 思想永远是行动的导师，唯有思想创新才会有商业变革。影响任正非经营思想的主要有三个人——毛泽东、稻盛和夫和郭士纳。华为在通信领域进行第一次创业时，大胆采用毛泽东发动群众实行大规模“运动战”的做法，实现了技术的重大突破，并打通了国内外市场。现在，华为要在信息技术领域进行二次创业，任正非引入了稻盛和夫和郭士纳的思想。 7000多吨的庞然大物——空中客车A380之所以能够像云朵一样翱翔，主要依靠几个关键部件..：发动机、双翼和机舱。在思想的碧空中，华为就像一架A380，以毛泽东的群众运动思想为发动机，以郭士纳全球化、多元化理念为双翼，以稻盛和夫的“阿米巴”经营模式为机舱，最终突破各种各样的恶劣条件，实现安全飞行。 在《华为真相》一书中，笔者对任正非活学活用毛泽东思想进行了专门论述。在本章第一节，我们分析了稻盛和夫和任正非相通的经营理念。下面，我们将重点分析郭士纳对任正非管理思想的重大影响。 1997年，任正非 524d." >前往IBM取经。在IBM，任正非听到了项目管理、预研管理、投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管理、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型等新鲜的管理名词。借助本次的考察学习，任正非一下子打开了思路。 任正非对IBM先进的管理理念十分认可，.并得知这些管理理念均源自哈佛等著名大学。回到华为后，任正非在高层进行了长达两天的传达与研讨，学习这些先进的管理理念，并印发了100多页的简报供华为内部学习。任正非说：“我们只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

提升客户满意度，转型为服务型公司

实践证明，郭士纳改革的最大功绩就是将IB藏书网M由硬件制造商成功转型为服务型公司。郭士纳提出了四项主张：保持技术领先；以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；强化服务，追求客户满意度；把精力集中在网络类电子商务产品上，发挥IBM的规模优势。 改革前，IBM的子公司分布在全世界的160个国家和地９9liｂ.区。这些子公司“小而全”，是服务于当地客户的独立个体。改革后，IBM以客户的价值观为导向，强化服务水平，在巴西、中国和印度等国家聘用了几万名员工，组建了全球服务配送中心。IBM为客户提供各种各样的服务，如软件编程、数据中心运营、技术支持呼叫中心、金融财会和津贴管理等。这种服务理念，就是要提升总部的全球化服务水平，而不是让海外公司单打独斗。郭士纳这一全球服务配送理念是在巨额亏损中总结出来的，经受住了信息产业无数次的市场考验。 所以，任正非特别尊重自己的导师IBM。任正非说：“信息潮的变幻莫测，快速的演变，使一批一批的大企业陷入困境，以致消亡。一批批的小企业，成长为擎天大树，大树又遭雷劈。不断地生，不断地亡，这是信息产业的特点。华为由于幼稚不幸进入了信息产业，后退就是死亡，被逼上了不归路。创业者及继承者都在销蚀健康，为企业生存与发展而顽强奋斗。纵观美国信息产业的兴亡史，令人胆战心惊。五百年春秋战国如果缩到一天内进行，谁是英雄？巨大的信息潮，潮起潮落，随着网络技术与处理技术的进步，新陈代谢的速度会越来越快。因此很难再有盖棺论定的英雄，任何过路的豪杰都会对信息业的发展给以推动。我们应尊重他们，学习他们，批判地继承他们。” 1998年，华为斥资千万美元请IBM进行流程再造，希望嫁接IBM的管理。任正非说：“我们的一切是为了满足客户需要，我们的流程和组织就要围绕这个目的来建设。管理干部的配置是以能满足服务和监控所需的基本数量为基础，过大的配置会造成资源浪费，而且由于责任不清，反而会降低效率。”

批判地继承，实现动态成长管理

由于环境变化和产业升级，任正非强调要批判地继承。他学习的最大成果就是进行动态成长管理。 在重振IBM雄风的过程中，郭士纳卖掉生产力低下的资产，关闭亏损严重的业务，大幅裁员，重建薪酬体系，让股价升上去，并找到新的业务方向。抛弃包袱、开源节流、扭亏增盈，这是郭士纳成长管理的具体做法。 而任正非的动态成长管理主要集中在三个方面，即技术领先、品质优良、服务完善。任正非说：“华为从一个小公司逐渐变为一个有实力的公司，更有机会向市场提供良好的服务，售后服务的成本也在降低。在当前市场外患内乱、不正当的竞争几乎把国内厂家逼到临近破产的状况下，我们一定要坚持提升技术的先进性，不惜代价提高产品质量的可靠性，建立及时良好的售后服务体系。” 市场是不断变化的，产业在不断升级，旧的竞争对手走了，新的竞争对手又来了，所以，企业只有进行动态成长管理，才能生存、发展和扩张。华为动态成长管理的核心，就是不断寻找新的成长领域、获得新的成长牵引力，并通过有效管理，实现可持续发展。华为先从贸易转型为通信设备制造，在通信领域做到世界第二大供应商后，又进入新的成长领域——信息产业。华为进入新的成长领域，既有利于提升公司的核心技术水平，也有利于发挥公司资源的综合优势，最终带动公司的整体扩张。 在进行改革的过程中，郭士纳强调速度要快，哪怕犯错误也要快。郭士纳说：“动作要快，不要怕犯错误。即便是犯错误，我们也宁愿是因为行动太快而不是行动太慢。执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素，完成任务、正确地完成任务，以及比下一个人更好地完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多。” 任正非在学习了郭士纳的管理理念之后，也加快进行改革。仅在几年时间内，华为就出台了《基本法》，引进了任职资格制度，还实现了产品的多样化——除了原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。华为通过快速切入新的产品领域，实现了多条腿走路。 在实行动态成长管理过程中，郭士纳和任正非最大的共同点就是，都强调技术领先和客户服务的重要性。 要想实现技术领先，就要进行技术创新，只有技术创新才有出路。任正非说：“有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流（水平），我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。” 而在郭士纳看来，IBM成长的动力在于服务和人才。因为不懂计算机技术，也不了解IT行业，相对于微软的比尔？盖茨、英特尔的安迪？格鲁夫等技术型企业领袖，郭士纳简直是个不入流的“过路蚂蚱”。不过，借助股票期权和金钱奖励相结合的办法，郭士纳激励了.下属，为公司创造了价值，并成功地将IBM从一家制造商改造为以电子商务和服务为主的技术集成商。 郭士纳左手人才，右手服务，让IBM从破产边缘获得新生。任正非大大丰富了郭士纳关于成长动力的看法。在任正非看来，华为的成长主要包括四个方面的牵引力：机会、人才、技术和产品。任正非强调：“机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。” 通过机会、人才、技术和产品四种力量的牵引，华为获得了飞速发展。1998年，华为成长为国内通信制造业霸主，同年，销售额达到89亿元，产品也进入国内所有发达省份和主要城市。从1998年开始，华为真正取代上海贝尔公司成为国内通信市场的领头羊。在与跨国公司的较量中，华为快速夺回了中国通信市场。 不过，在高速发展的背后，任正非也看到了失败的危险。从1997年起，已经创业10年的华为发展速度慢了下来，每年的增值速度由原来的50%逐步下降到35%的国际高科技企业平均增长水平。面对发展减速，任正非提出了可持续发展的要求。 在《基本法》中，任正非对成长管理作出了一些规定。规定如下： “我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展。 “我们必须为快速成长作好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。 “我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地作好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展。” 在成长壮大的过程中，华为是多个战略组合出击，只是借鉴了IBM的几个战略，而并没有完全照搬。从发展时间上看，郭士纳9年执掌IBM的经验，只能作为华为成长管理的补充和参考。华为还拥有更多本土化发展战略和经验。 自创办华为以来，任正非用心经营了20多年，经历了无数次国际风云巨变，经历过冬天，也拥抱过春天，还走过国际化颗粒无收的秋天。现在，在云时代，华为正如火如荼地进行升级，打造“云帝国”。 华为“云战略” 在动物的世界中，比狼厉害、比狼聪明的动物有很多，所以狼需要进化。狼的进化，就是以狮子的力量走得更远更长，同时以羊的心态合作开放。狮子是自然界中最成功的进化者之一，它处于食物链的最顶端，既有极强的攻击性，又有群居的习性。相对于狮子来说，羊处于食物链的底端。而狼处于食物链相对中间的位置，既可以变成狮子，也可以变成羊。 以前华为依靠敏锐的市场嗅觉、极富攻击性的利爪，还有大规模的团体作战取胜。现在，随着国际化程度不断深化，“华为狼”也需要进化。 华为要想进化成“狮子”，就要不断向上游拓展。现在华为从通信领域进入IT领域，未来还可能会进入IT领域的上游产业，从硬件制造到软件开发，再到服务。 而如果华为想变成“羊”，就要向IT领域的下游产业——各类应用产品像手机、平板电脑等应用终端进军。 华为这家狼性十足的公司，未来要变成“狮子”还是“羊”，其实就是要探索未来的产业走向问题。从华为进军IT业、启动“云战略”的势头分析，华为在双向转变，既向产业链上游发展，同时也拆分出多个子公司向产业链下游发展。 华为的产业升级，已经完成了两个阶段：第一个阶段是从交换机贸易商升级为通信设备供应商；第二个阶段是从服务通信业升级为服务多个领域的云产业。 要实现华为再造，就必须进行产业升级，因为通信业在接近饱和之后，如果不升级、不谋变，营收和发展的空间就会受到影响。华为进行产业升级就是要在通信业超过爱立信，在云计算领域超越谷歌，这就是华为再造的“狮心”。 2010年11月29日，华为在北京正式面向全球发布云计算战略及端到端的解决方案，这是华为二次创业的真正开始。任正非激昂陈词：“我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢。我们要保持‘深淘滩、低作堰’的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花，少栽刺，多些朋友，少些敌人。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独秀。” 云计算是续Web2.0后目前IT界比较流行的 540d." >名词，这种计算模式改变了人们单一从网络服务器上获取资源的模式。它被形象地称为“信息电厂”，可以实现从买到租的转变。“云计算是一种新的技术，它像IP技术一样，可以用在任何信息传播需要的地方。如同IP改变了整个通讯产业一样，云计算也将改变整个信息产业。”对于云计算，任正非充满期望。 华为通过云计算，可以将自己的软件和业务通过互联网传输给客户，而不必每次都部署大量的基站，组建各种各样的网络。在“信息电厂”中，云计算能力也可以作为一种商品进行流通，就像煤气、水电一样取用方便、费用低廉。和煤气、水电最大的不同在于，云计算是通过互联网进行传输的，可按照业务规模实现弹性发展，按需获取和付费。这也是云计算商业模式的核心优势。 华为向全球发布云计算战略，表明了华为在云时代下的最新变革。变革的最大亮点，正如任正非所说的那样，就是开放、合作、实现共赢。任正非说：“怎么适应未来新世界，华为面临着很大的寻衅，因为华为大多数的人是修万里长城的，踏踏实实做事华为很适宜，但是用过去修万里长城的措施做云，修完了导弹一来，长城就没有用了。所以要开放，要合作。” 云时代的华为追求“做到领先”。华为从2008年就开始大规模投入，云计算是华为整体ICT战略（华为的ICT战略简单概括为云计算、网络和终端，即提供“云、管、端”整体方案）的核心之一。 2009年，华为上海研究所开始部署全球最大的“万人云”。一万名用户规模的桌面云用于员工的日常办公，在工作效率、绿色节能、维护管理等方面带来很大改善。2011年10月31日，华为在深圳举行“2011华为云计算大会暨合作伙伴大会”，正式宣布成立IT产品线，为客户提供定制化的云计算解决方案。 为了在云计算领域“做到领先”，任正非可谓是花了大血本，他依然采用原先的套路——大规模研发＋艰苦奋斗。华为发展云计算战略主要有以下几个步骤。 第一，提供云计算系列产品和解决方案，促进业务应用云化。 华为一方面发展功能强大的服务器，一方面组建超级云数据中心，这为各种各样的业务和应用实现云化提供了可能。目前，华为针对各个行业的需求和应用，已经发布了绿色云数据中心、系列服务器、桌面云、云平台、云存储、媒体云等丰富的产品和解决方案。其中，华为Tecal服务器整合了多种服务器的功能，满足了客户对机架服务器、刀片服务器、数据中心服务器的应用需求，在全球均有应用。此外，华为云数据中心整体解决方案具有智能管理、高密部署、绿色节能、柔性扩展的特点，它结合强大的数据中心咨询、规划设计、集成实施、评估、整合和迁移等服务，帮助客户实现从传统数据中心到云数据中心的转型。 第二，组建各种各样的应用云，打造开放、合作、共赢的产业链。 由于行业众多，华为不可能精通所有行业，所以需要与各行各业的用户合作，开发各种各样的应用云。只有应用云组建起来，云计算产业链才能打通，而有了下游应用单位买单，云计算的商业模式才会清晰。 目前，华为已推动云计算在各个行业和领域的落地，覆盖了政府、能源、金融、交通、电力、教育和医疗等行业。 2011年7月，华为负责搭建的“深圳市信访云技术产品”正式上线，这是国内第一个基于云计算技术、云计算应用的国家机关信息化系统。该产品的上线标志着深圳市政府信息化云技术应用迈出了一大步。基于先进的云计算架构和云计算应用服务模式，华为提供了一站式的解决方案：采用高密度刀片服务器，降低采购成本，节能减排，能耗比传统的服务器降低40%；信访信息化16个子系统共享资源，采购的服务器数量同比减少了66%，设备的资源利用率提升了3倍以上；基于云平台智能维护，统一管控物理资源和虚拟资源，运维效率显著提高。 2011年10月，华为帮助上海中学组建“教育云”平台。该“教育云”平台将多媒体教室、图书信息中心、教师办公楼等场所紧密联接，不仅提供海量的教育资源，还有超强的计算能力。原来需要对每台PC进行维护，现在只需要对桌面云数据中心进行统一维护即可。当“教育云”平台的业务需要扩容时，只需要完成硬件的安装和配置，系统即可自行完成扩容。该平台绿色环保，能耗很低，每个云终端功耗不到10瓦，而在此之前，一个电脑主机功耗高达200瓦。 第三，华为云计算全球大平台，让一切尽在“云”中。 在搭建各种应用云的基础上，华为需要再造一个覆盖全球的云计算大平台，让全球的客户随时随地都能享受到运营支撑在云中、工作在云中、生活在云中。在大平台上，云计算不仅仅包括对传统的服务器和存储的包装，还真正实现了技术的变革。这种技术的变革主要体现在几个方面：分布式、网络化、虚拟化、自动化、动态化。它特别强调动态化，因为静态的东西不能实现共享与业务输出。 华为期待基于开放的云平台，和各行各业的合作伙伴携手共创信息产业的未来，让全世界的所有人像用电一样享受信息应用和服务。

“云战略”下华为的四大主营业务

随着信息技术的深入发展以及全球通信业格局的变化，华为进入云时代以后，业务也将有所调整。 2011年1月，华为高管从全球各地前往深圳，参加新一届董事会。会议选举产生了新一届董事会成员。同时，任正非对公司的业务架构进行了调整，改变以往按照产品分类划分业务部门的方式，强调以客户为中心，根据客户的不同将公司业务分为四大块——运营商、企业网、终端和其他。

坚定不移地服务运营商

在云时代，运营商依然是华为的重要客户，运营商有几大优势资源：一是用户规模化，运营商拥有大量的用户，能最大限度地体现云计算资源共享、低成本、高效能的优势；二是运营商拥有无处不在的网络，这是用户享受云服务的前提；三是运营商能够提供端到端的服务，而云计算的目的就是提供端到端的服务，而不是从服务器到端的服务；四是运营商可以提供更佳的业务体验，特别是随着智能手机、平板电脑的普及，云计算的引入能够带给用户无区别的跨屏体验。 国内三大运营商在云计算领域都有发展计划。2010年8月底，中国电信正式启动天翼云计算战略和解决方案。中国移动也很早就开始“大云”计划，中国联通也在积极部署自己的云计算。伴随着云计算在电信领域良好的发展势头，国外的运营商也在积极开展云服务，如美国的AT&T（美国电话电报公司）等。除了这些大型企业外，个人和中小企业也希望从运营商那里如同使用网络一样享受云服务。 运营商、企业用户和个人消费者都希望轻松享受“云计算”和“云服务”，这些客户的需求成为华为云计算研发的原动力。目前，华为的产品已经应用于全球150多个国家和地区的500多家运营商，其中包括中国移动、Telefónica（西班牙电信）、Vodafone（沃达丰）、MTN（MTN集团，南非最大的电信运营商）等众多顶级运营商。华为的成长离不开他们的支持与帮助，所以，当进入云计算市场时，任正非的理念依然是“捆绑电信运营商”，坚定不移地服务好运营商。 任正非坚信：“只有客户的成功才有华为的成功。回顾过去，正是由于我们始终坚持以客户为中心，理解和把握了全IP融合发展的趋势，才使华为成为融合时代客户的最佳选择，不断获得成长。展望下一个十年，以物联网、移动宽带、云计算和家庭网络为代表的市场机遇，将会推动行业获得新的巨大发展。华为将继续聚焦客户的压力与挑战，匹配客户的战略需求，为客户创造新的价值。” 作为云计算的重要组成部分，华为数字商城解决方案主要分为个人通信中心、个人数据中心以及个人应用中心三大块，可以给用户体验带来质的飞跃。截至2010年12月，华为数字商城解决方案已服务了全球100多家运营商，并支持中国移动的多个主要基地，如音乐基地、视频基地、互联网基地、游戏基地等。 通过数字商城解决方案，华为帮助无数个运营商构建了数字化的移动新生活，而各大运营商也更加离不开华为。因为拥有强大的、超前的云计算研发能力，拥有比较完善的云平台，相应的终端软硬件开发环境也已经基本配套，华为完全可以为合作伙伴提供完整的云计算技术支撑。各大运营商需要的正是各种应用创新、应用销售的门户和推广手段以及应用支付、结算手段等各种经营上的基础设施，这些华为的数字商城解决方案都可以提供。

拓展企业网业务

企业网业务是华为新划分出来的业务，主要是绕过运营商直接为企业提供服务。华为之所以进军企业网业务，直接为企业提供服务，是由行业趋势决定的。当前，三网融合不断深化，行业边缘正在模糊化，运营商市场和企业市场的边缘也逐渐模糊，而且企业市场需求巨大，各大运营商纷纷进入企业市场抢食。所以，华为要发起企业业务战略，从服务几百家电信运营商跨越到服务成千上万家企业，为它们直接提供端到端的解决方案。 华为与赛门铁克公司合资成立的华为赛门铁克（以下简称“华赛”），是华为在企业网业务上的重要布局。该公司在2010年正式独立运营，其最大价值是构成了华为企业网业务最为完整的产品线。华为发展云计算，存储必不可少，安全不可或缺，而华赛正好能提供安全和存储的解决方案。有华为人表示：“华为赛门铁克已经成为华为ICT解决方案的一个关键支柱。将华赛的创新安全、存储技巧与华为企业的产品整合，有助于华为在云计算中保持领导地位。” 现在，华为为企业提供服务，就要重新进行渠道布局。华为的做法是选择与国内外更多的代理商合作。 .9９ｌｉb?2011年3月，华为和神州数码在北京达成合作协议，神州数码正式成为华为数通产品的总代理。根据协议说明，双方将整合资源，从应用最广泛的企业网主流产品之一的数通产品开始合作。双方都表示，随着合作进展，可以逐步延伸到其他领域，共同发力全球企业网市场。在企业网络产品推广上，华为希望联合更多的渠道合作伙伴拓展商业网络市场。目前，华为在中国已有千余家渠道合作伙伴。此外，华为产品及服务已覆盖150多个国家和地区，并已在海外启动了企业网渠道建设。未来，华为将以云计算为依托，以云计算平台技术为基础，为企业提供更丰富、更全面的解决方案。 华为的这一行为，明摆着要与思科、惠普正面竞争，因为思科、惠普的主阵地就在企业网市场。 其实，华为的企业网业务起步很早，2001年时华为就成立了企业网事业部。在企业网业务方面，华为有包括企业基础网络、企业通信、数据中心、云计算和行业应用五大类解决方案。其中，基于云的数据中心解决方案和企业应用是华为企业网业务的重中之重。不过此前，华为的订单主要来自电信运营商，企业网事业部并没有做大。一直到2011年1月，企业网业务才被划分出来，提升到与运营商、终端业务并列的高度。 藏书网近几年，随着企业网业务的深入发展，华为取得了不俗的业绩。2010年，华为中国区企业网业务收入达到59.3亿元，全球企业网业务收入达到20亿美元。2011年，华为中国区企业网业务收入大约为100亿元，全球企业网业务收入大约为40亿美元。

决胜终端

“给我看看这个平板电脑！” “这个上网卡多少兆？” “华为C8500和U8800这两款产品有什么不同？” ………… 在西单大悦城的华为终端品牌形象店里，鲜红的华为标识十分醒目，很多人正在挑选自己喜欢的产品。华为的销售人员直接面对消费者，为其解答相关应用问题和参数明细。 2011年1月，第一批华为终端品牌形象店在北京、上海和深圳同时开业，华为品牌再次表现出强劲的市场冲击力。人们可以在形象店中，享受华为终端的手机、MBB移动宽带、融合终端以及视讯终端等四条主流产品线的服务，像移动WiFi热点E5、C8500手机、S7平板电脑等大家熟悉的产品也都有展示。 在这些品牌形象店中，用户不仅可以切身体验不同的机型，还可以直接享受专人面对面的贴心服务，实现一站式购物。 华为拆分为四大业务板块后，从原先为主流电信运营商服务拓展到为企业服务、为消费者服务和提供端到端的综合解决方案。华为逐渐从技术优势、成本优势转型到服务优势、品牌优势。华为终端品牌形象店的出现，是华为挺进终端的一大战略。 近几年，华为终端一直是华为业绩增长的利器：2009年，全球发货量为9000万台；2010年，全球发货量比2009年增长了30%左右。就发货量计算，华为终端是唯一突破1亿台大关的中国终端厂商，再度稳坐中国通信终端品牌销量的头把交椅。 华为终端业务取得突破，主要有以下两点原因： 第一，海外市场和中国市场的同步增长。 根据粗略计算，华为终端75%的营收来自海外，25%来自中国市场。在海外，华为终端已经成为欧洲、北美、日本、印度等地区重要的通信终端提供商。2010年，华为终端在海外的发货量同比?增长超过100%。在中国市场，华为终端的收入则超过100亿元。2011年，华为终端中国区的销售额达到140亿元，赶超三星。 第二，通过持续技术创新，突破高端市场。 依靠技术创新，华为最终赢得了客户。华为无线猫产品Mobile WiFi E5因携带方便、功能强大，成为非常实用的3G融合上网终端，2010年的发货量已经超过300万台，创单款融合终端销量之最。 在欧洲、美国、亚太等地区，华为多款智能手机创造了百万销量的辉煌业绩。华为融合终端产品也全面突破了BT（英国电信）、DT（德国电信）、美国Verizon、英国Virgin Media等高端市场。 华为终端的成立源于一个海外订单。2003年，华为在阿联酋获得了第一个3G合同，但是这个合同需要有手机配套，后来华为在寻找手机供应商时发现，所有的手机供应商都是系统供应商，这促成了华为终端的出现。而现在，华为终端已经从手机配套发展到研发3G智能手机、平板电脑，并推出一系列的云计算手机。华为终端已经成为任正非所说的“移动通信里的重要玩家”。 近几年，华为终端又有新目标。2010年12月，华为终端正式发布移动互联网战略，基于云计算平台，通过“泛在终端”以及“开放的业务云”、“易用的管理云”实现“简单世界”。华为终端计划在未来的3~5年内，销售收入达到150亿美元，并在收入方面成为“全球前五位”的终端公司。

尝试其他业务

由于业务拆分，华为既要巩固和深化与通信运营商的合作，还要拓展企业网业务、发力终端市场。同时，华为还在尝试其他一些业务，授权培训业务就是其中的一种。授权培训业务包括华为能力咨询、知识传递和华为认证。 华为能力咨询主要利用华为20多年的服务经验，为客户提供咨询服务，包括技能测评与认证、能力管理服务和管理学习三个子服务产品。知识传递主要利用华为丰富的知识储备，为客户提供学习方案以弥补能力的缺陷，该解决方案由电信技术培训、产品技术培训和网上在线学习三部分组成。华为认证则是为全球客户提供全面、专业和权威的网络技术认证，包括职业认证和快速认证。 多年来，华为通过授权培训中心，将积累的知识迅速传播出去，为社会培养了各种各样的技术人才。早在1999年，华为就和浙江省电信实业集团公司共同投资组建了浙江华为通信技术有限公司（以下简称“浙江华为”）。该公司以通信产品培训为主营业务，为中国培养通信网络规划、建设、运维、通信管理等方面的全方位通信人才。 华为原先是捆绑运营商进行授权培训，现在协同代理商开展。2011年12月，自从神州数码成为华为数通产品的总代理后，华为又与神州数码达成协议，成立神州数码华为授权培训中心。该培训中心通过高质量的课堂和实验教学以及多种形式的教学手段，提供专业的华为数据通信认证培训服务。 华为的影响力越来越大，业务也越来越丰富。这是华为发展为综合型大公司的必由之路。 专利，华为活下去的知本 “我们现在参观的是华为专利墙，这里展出的都是华为近几年最新的专利成果。”导游拿着小红旗指了指前面的一面墙。2012年春天，有一小队游客到深圳华为总部参观。他们来到一个灯火辉煌的大厅里，大厅里最引人注目的是一面装饰豪华的墙，墙的上面是用平行的木板组成的展示华为历史发展的图。木板上挂着各式各样的专利证书，几百米长的专利墙上展示着近千个专利证书，给人以强烈的视觉冲击和心灵震撼。 “不错，有前途！” “太了不起了！” 游客十分激动，他们热烈地交流起来。“华为的专利墙，不仅体现了华为的创新精神，还体现了华为人的责任感和敬业精神。每次经过专利墙，产业报国和科教兴国的责任感就会在员工心中油然而生。”一名华为人补充道。 多年来，以各种名义组团参观深圳华为总部的人们总被这面专利墙所震撼。华为作为一家民营企业，仅用20多年的时间就研发出了3万多项专利，风头盖过很多跨国IT公司。 华为能取得这累累硕果，正是源于任正非的“知本主义”。任正非说：“华为在创业时期，没有资本，只有知本。华为的资本是靠知本积累起来的。”“知本主义”的核心就是靠知识、靠技术，而不是靠资本、靠投机。 有一次，有人问任正非：“华为一年销售额几百亿元的秘密是什么？”任正非不假思索地说：“因为华为一年申请到的专利超过1000件！”在中国，华为是申请专利最多的单位，其中85％的专利属于发明专利。 华为在通信设备领域拥有这么多专利，让很多竞争对手望而却步，靠的就是知本和技术。任正非之所以高扬“知本主义”，喜欢调动大规模人力、物力搞研发会战，主要是受了贝尔实验室的影响。 1997年，任正非创办的华为已经度过了10个春秋。当时的任正非虽然已过天命之年，但是老当益壮，横跨大洋前往美国取经。在访问美国期间，任正非兴致勃勃地参观了人类文明的策源地——贝尔实验室。 在过去一个多世纪里，贝尔实验室为全世界带来了无数件新技术和产品，其中包括第一台传真机、按键电话、数字调制解调器、蜂窝电话、通信卫星。自1925年以来，贝尔实验室共获得了25000多项专利。 贝尔实验室有着超大规模的研发场面，无数工作人员在宽阔的厅房中操纵着不同的设备，不停地在策划、研发、测试和应用各种各样的创新产品。任正非在后来的总结中不时吐露出对贝尔实验室的虔诚崇拜，他说：“我青年时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。” 任正非考虑到中国拥有这么多的人力和基础条件，完全可以在中国再造.９9lｉｂ.一个贝尔实验室。 1998年年初，任正非发表了一篇《我们向美国人民学习什么》的文章，表明了其加大研发投入的决心。 任正非写道：“IBM明确是技术领先战略，贝尔实验室更是如此。所有美国高科技公司的宗旨无不如此，没有一个公司提出跟在别人后面，模仿的战略是不会长久的……贝尔实验室对人类有着伟大贡献，这里产生过7位诺贝尔奖金获得者。贝尔实验室原属AT&T，由国家垄断经营电信业务获得的巨大利润，支持其每年达20亿~30亿美元的研究经费。因此，他们出了非常多的发明，促进了全人类的进步。我青年时听说他们每天产生一项专利，现在是每天产生4项专利。贝尔实验室现在归属朗讯，科研与预研明显地已往产品方向转移，但其科研能力在整个世界仍然十分超前。”

培养一批甘于进“坟墓”的勇士

贝尔实验室原先的研发由美国政府拨款，现在的新股东朗讯充分意识到无论是基础研究还是产品开发都要投入，所以一直把每年销售额的11%~12%（大约40亿美元）作为贝尔实验室的研发经费。 任正非要在中国再造一个贝尔实验室，他的做法在很大程度上借鉴了贝尔实验室的做法——研发高科技产品。从无到有，在创造的过程中，华为需要投入大量的资金，因而首先需要解决经费问题。 《基本法》第二十六条规定：“顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，要敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。” 良好的经营业绩保证了华为源源不断的研发资金。在启动云战略之后，华为还制订了2015年营收800亿美元的目标。按照这样计算，未来几年内，华为对研发的投入将达到30亿~80亿美元。 资金问题解决了，华为还需要培养一批甘于进“坟墓”的勇士。任正非曾经以“进了华为就是进了坟墓”来说明在华为做研发的痛苦。任正非还在《我们向美国人民学习什么》中，提及华为人要学习美国人民的创新精神、管理精神和艰苦奋斗的精神。任正非写道：“这次访美我们重在学习管理，学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出混沌的。要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，至少在心理素质上就关山重重，任重道远。还不知有无人愿意在这如火如荼的时代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的‘懊悔’……科学的入口真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了没人理解，甚至被曲解、被误解，像饿死的凡？高一样，死后画卖到几千万美元一幅。当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网、混乱不堪，不由得对这些勇士肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。” 华为每年都会招纳大量的技术研发人员。2012年，在全球经济形势不明朗的背景下，华为通过猎头公司、公开招聘、校园招聘等形式招聘了大批技术型人才。 华为不遗余力地引入和培养大批工程商人。在任正非看来，这些工程商人全..t>身心地投入到各项研发工作中，而且甘坐十年冷板凳，即使不成功也不“懊悔”，他们是真正的勇士。 城邦最坚固的不是有数米高的双重城墙，而是有那些勇于牺牲的勇士。有了这些勇士，华为才有这么多专利产品，才有专利墙，才有不断成长的春天。

合作研发与自主创新相结合

资金和工程商人到位之后，下一步就是进行研发。任正非认为，走合作研发路线最为迅捷，只有合作研发才能在短时间内赶超竞争对手，实现再造一个贝尔实验室的梦想。任正非说：“华为不是关着门搞研发，而是在坚持自主开发的基础上与国际一流企业广泛进行合作。” 多年来，华为与国际一流企业合作开发了各类应用型产品。现在，华为的研发人员超过5万。随着营收的增长和投入的渐增，华为的研发优势越来越明显，再加上完善的自主知识产权保护体系，华为一方面借助别人的技术力量发展自己，另一方面依靠自主创新不断推陈出新，逐步超越。 不论是合作研发，还是自主创新，华为一直推崇用技术为客户服务，因为只有服务才有价值，只有服务才能生存。任正非在《华为的核心价值观》一文中阐明了华为的愿景、使命和战略，同时表达了以技术为客户服务的思想。任正非写道： 华为的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面： 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力； 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力； 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付； 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 在任正非看来，技术研发的最终结果就是满足客户需求，如果自己的技术不如人，就只能通过与别人合作开发满足客户。虽然华为的研发优势很明显，但任正非还是敏锐地洞察到自身研发结构的问题。任正非写道：“每一天我们产生三项专利，但是我们还没有一项是理论型bbr>.基本专利，只有少量应用型的准专利。理论型基本专利，是发明、创造一项技术的基础，应用型基本专利就是改进了这项发明的应用。这些基本专利决定了企业在市场上的基本地位，没有得到专利拥有者的许可，在国际市场的销售就违法。因此如果没有拥有基本专利，在市场上你就没有地位。 “基本专利的形成是冰冻三尺，非一日之寒。即使应用型基本专利的成长过程也至少需要7~8年……因此，一项应用型基本专利从形成到产生价值大约需要7~10年。我们有两三项准基本专利，在几年前就申请了，还 6709." >有两年时间才开始生效，所以专利形成的时间是很漫长的。而理论型基本专利需要的时间更长，一般需要二三十年。” 2008年，华为递交了1737件专利申请，成为当年全球专利申请数量最多的公司。华为的专利虽然多，不过正像任正非所说，大部分都是应用型的基本专利，而不是理论型的基础专利。理论型的基础专利的发明影响深远，它可以改变整个世界的生活方式。任正非希望华为能多研发一些理论型的基础专利，不过，这需要一定的耐心和时间。

保护知识产权

1995年，华为设立了知识产权部，用知识产权制度保护自己的专利成果，同时利用技术合作交流促进技术创新。 随着法律越来越规范，市场越来越透明，在专利保护方面，企业只要保持相互尊重、相互合作，就能为世界贡献更多的发明创造。多年来，华为一直尊重他人的知识产权，在核心领域不断积累自己的知识产权，通过交叉许可及合理付费，创造了良好的商业环境，促进了企业的可持续发展。这也是华为在知识产权方面树立的价值观。 任正非说：“如果没有一种世人公认的激励措施，就不会有前赴后继的人去探索创造发明。所以，我们一定要尊重知识产权，无论是自己的还是别人的，无论是中国的还是外国的……如果我们能达到在法律程序上，认可知识产权的财产权利和价值应该等同于物权，认可对知识产权的保护也应该等同于对物权的保护，那么就一定会有越来越多的人去奋力探索，从而产生越来越多的原创发明，提升企业与国家的竞争力。” 在任正非看来，保护知识产权有利于形成一个良好的创造发明环境。如果没有知识产权保护，那么，企业研发的热情和动力将会受到影响。华为在知识产权保护和应用方面，主要做到了两点。 第一，通过交叉许可，打开国际市场。 交叉许可是指交易各方将各自拥有的专利、专有技术的使用权相互许可使用，互为技术供方和受方。在合同期限和地域内，合同双方对对方的许可权利享有使用权、产品生产和销售权。双方的许可权利可以是独占的，也可以是非独占的。双方权利对等，一般不需要支付使用费。在国际技术贸易中，采用交叉许可方式转让技术的合同，通常称为交叉许可合同或交叉许可协议。 20多年来，华为与各大电信运营商、合作厂商通过专利交叉许可、合理支付费用等方式，获得了大量已有专利的合法使用权，扫清了进入国际市场的障碍。随着华为成功进入100多个国家和地区，在寻求与当地企业交叉许可技术时，华为可以花更少的钱，进入更多领域。如宽带产品DSLAM是阿尔卡特发明的，华为经过专利交叉许可谈判，达成了交叉许可，然后通过支付合理的费用，消除了华为的DSLAM在全球进行销售的障碍，使得市场份额达到全球第二。 第二，在通信行业，全方位布局专利技术。 在通信行业，华为拥有全方位的专利技术，几乎可以封锁其他竞争者再进入开发。这些技术包括3G技术、NGI（下一代互联网）技术、ASON（智能光网络）技术等。如在3G技术领域，全球3G技术的基本专利有200多项，而华为在WCDMA（宽带码分多址，是一种第三代无线通讯技术）方面的基本专利有69项，名列WCDMA全球基本专利五强之一。 全方位的专利技术及保护措施，使得华为这艘巨舰形成了综合交错的火力网，让偷袭者不能轻易得逞。为了争取更多的市场机会，华为积极参与国际主流标准的制定，在全球化竞争中一改其被动地位。随着进入的技术领域越来越多，在制定国际化通信应用标准方面，华为拥有了更多的话语权。如在宽带移动领域，华为长期积极参与3GPP、IETF（I工程任务组）等国际标准组织的工作，与业界的其他厂商和合作伙伴一起制定相关标准，并积极推动相关标准的产品化过程，最终完成了专利的全球布局。 华为技术：伺机抢先创新的典范 2011年12月30日，华为发布了2012年行业趋势，明确指出将在十大关键课题上抢先进行创新。这些课题包括：移动网络进入千兆以太网、光纤网络、ALLIP网络、云计算数据中心、业务支撑系统和运营支撑系统现代化、构建敏捷企业、构筑弹性和智能的网络、构建多屏的数字分发渠道、实现ICT转型、网络安全和隐私保护。 华为二次创业，从电信业进入IT领域，开始在多个领域抢先创新，通过技术研发与推出新的应用型产品，为构筑信息社会贡献商业智慧。

技术创新的四个阶段

回顾跌宕起伏的20多年，从起步时的交换机到后来的GSM，再到3G，华为从简单模仿到跟进研发，再到自主创新，技术创新成为华为高速发展的重要支撑。在技术研发方面，华为不断超越自我，逐步克服起步晚的不利局面，追赶世界先进水平，从跟随现有技术范式到齐头进入新的技术范式，最终在3G时代与国际巨头站到了同一起跑线上，并在3G技术上开始局部领先。 总结华为技术创新的方向和路径，我们发现，华为的技术创新进程，可以分为四个阶段。 第一阶段（1988—1999年）：程控交换机模仿创新，抢占国内市场。 20世纪80年代中后期，国内出现了200多家小型的国营和民营交换机生产商，华为就是其中的一家。当时华为的主要业务是代理香港地区生产的交换机在国内市场销售，并且由于质量比国内的产品好，价格比进口产品低很多，很有竞争优势。1990年以后，交换机技术范式开始从模拟向数字式快速演进，任正非发现了其中的商机，于是开始组织研制自己的数字交换机。 经过大血本的投入与模仿创新，华为先后研发出了JK1000半机械半数字局用交换机、万门级C&C08交换机。此后10年内，C&C08交换机帮助华为夺回了中国市场。1995年，国外品牌在中国所占的市场份额由最初的80%~90%，下降到50%。1999年，华为的销售额达到120亿元，2000年升至220亿元，2001年增至255亿元。 第二阶段（1999—2003年）：核心零部件创新，巩固市场。 模仿永远只能跟在别人的后面，只有技术创新才能实现超越。在程控交换机时代，华为的技术创新、产品设计基本是模仿国外的厂家，真正属于原创性的核心创新并不多。从1999年开始，华为经过两年多的努力，生产出了全套光传输设备和ASIC（特定用途集成电路）。 之前，华为的ASIC全部依靠进口，成本很高，且容易受制于人。任正非下决心研制出具有自主知识产权的ASIC。于是，任正非设立了ASIC设计部，并投入了巨大的人力资源与物力资源。这样，华为每年都可以设计出几个主要芯片，然后由德州仪器或摩托罗拉等公司加工，以替代直接购买的芯片。 华为设计的芯片成本在15美元以下，直接采购国外厂商现成的芯片成本则超过100美元。华为一年至少需要数百万片芯片，依靠自主研发，每年节约上亿美元的成本，这也成为后来华为3G产品以优价取胜的关键因素。在自我研发、自我运用的过程中，华为省了不少钱，在这种利益的刺激下，华为研发出越来越多的自用产品，逐渐降低了进口元器件的开支。 2000年以后，华为的技术实力已经进入了全球第一阵营，成为市场的领先者。为了实现持续创新，巩固通信市场，华为在全球范围内组建研究所，利用全球技术人才进行专业化研发。华为先后在美国达拉斯和圣地亚哥、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京等地建立了研究所。全球各地的研究机构均有自己的主攻技术领域：美国达拉斯以ASIC技术及CDMA算法为主，印度班加罗尔以软交换技术、平台技术为主，瑞典斯德哥尔摩以基站架构和系统设计、射频和核心算法为主，俄罗斯莫斯科以算法及射频技术为主，中国上海以基站系统、终端、ASIC芯片为主，中国北京以核心网分组域、网关、终端为主。实践证明，将技术分门别类、做重点研发的成效是非常显著的。华为每年都会产生超过1000多项技术专利。 第三阶段（2003—2010年）：抢先进入3G市场，领先全球。 中国进入3G时代比较晚，不过华为已经提前作好了准备。 2000年5月，国际电信联盟正式公布了3G标准，标志着全球进入3G时代。我国提交的TDSCDMA正式成为国际标准，与欧洲的WCDMA、美国的CDMA2000成为3G时代最主流的三大技术。不过，直到2009年..1月7日，工业和信息化部才为中国移动、中国电信和中国联通发放了3张3G牌照，中国正式进入3G时代。 早在1995年，任正非就指示华为人跟踪国际上3G技术的走向，下决心进入3G领域。当时任正非基于几个判断：未来通信的发展趋势是3G；华为是一个从固网到无线业务都能提供的供应商，有2G通信技术的基础，有NGN的技术基础，很自然地想到了发展3G业务，在3G技术研发上有很大的优势。凭借着长期的研发积累和与时俱进的技术创新，华为抢先进入了3G市场，最终实现全球领先。 1998年，华为开始投入WCDMA产品，至此，把全部精力放在3G业务上。从1998年到2008年，华为一共为WCDMA投入超过50多亿元的资金。尤其是最近几年，华为平均每年的投入都在10亿元以上。 华为错过了第一代移动通信产业技术飞跃的机会，凭借着多年的努力，追赶上了第二代移动通信产业的发展步伐。在第三代移动通信领域，华为研发的3G无线上网卡、E5无线路由器、移动3G（TD-SCDMA）智能手机凭借着领先技术成为市场的宠儿。为此，全球很多电信运营商都选择与华为在3G领域进行商业合作。 华为伺机抢先的主要方式就是开放合作，通过并购汲取各类先进技术，以技术领先和技术优势压制对手。在技术创新过程中，任正非坚持自主开发原则，并非是完全封闭地进行自我研制，不吸纳其他公司的科研成果；相反，他是在以自主研发为主、掌握核心技术的基础上，采取积极心态，吸收世界各国最先进的技术，寻求在全球范围内的技术合作。 任正非指出，华为要“遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则，重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升，优势更优势”。他还说：“如果我们和对手联合起来搞研发，共同研发一个产品，研发成本降掉一半，我们的成本就降了一半。竞争对手也要手拉手，也要走向合作。” 华为在3G技术研发上充分体现了这一原则。中国政府一直大力支持并且扶持国内研发TD-SCDMA技术，但该产业链在研发方面一直存在很多薄弱环节。2002年，中德政府在高层互访期间，德方代表希望继续加大在中国3G市场的投入，而中方则希望尽快实现TD-SCDMA的产业化，双方一拍即合。 2004年2月12日，总投资金额为1亿美元的西门子华为TD-SCDMA正式成立。华为希望通过双方的市场以及产品应用层面上的商业联盟，把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上，从而为华为国际化助力。是年2月，华为在戛纳3GSM大会上推出了中国第一款UMTS/GSM双模９9ｌｉb?手机，引起了业内的广泛关注。11月15日，华为在香港正式发布三款商用3G终端产品——U626、U326两款手机和E600数据卡，标志着华为正式跨入3G手机供应商的行列，成为全球为数不多的能够提供3G端到端解决方案的几家厂商之一。华为终端产品已经覆盖了WCDMA、GSM、CDMA制式，包括手机、数据卡等多种产品形态。当其他国内厂商展示3G样机的时候，华为3G终端的商用产品已经走在了前面。 多年来，华为先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3、NEC、松下、朗讯、IBM等多家公司开展多方面的研发和市场合作。华为与NEC、松下合资成立了宇梦通信科技有限公司，而IBM则为华为设计基础的生产系统。 收购是华为整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段之一。2002年，华为完成了对光通信厂商OptiMight的收购，加强了在光传输领域的技术实力。2003年，华为收购了网络处理器厂商igine，以此加强其在交换机和路由器核心处理器方面的能力。华为还在硅谷投资了一家叫LightPointe的自由空间光通信（FSO）厂商，并借此取得该公司FSO设备的贴牌资格。通过以上收购和投资，华为强化了传输与接入领域的技术优势。 2005年5月，华为耗资1000万元收购了宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及在湖北、青海、新疆的BI项目的合同权利和相关知识产权。这些项目主要是宏智科技与中国移动签订的软件服务合同。通过收购，华为填补了在该领域的空白。 华为通过技术合作和业务收购，实现了在3G领域的伺机抢先。未来，在准4G、4G、5G等领域，华为还会通过这两种方式实现技术领先。毕竟，技术领先在很多时候意味着能够拥有行业发展的话语权以及获得高额的利润。 第四阶段（2010年以后）：“鲜花插在牛粪上”的云创新。 华为前三个阶段的创新，可以说是产品创新，第四个阶段则升级到产业创业。以前是交换机、核心零部件、3G产品创新，现在是“再造华为”的云创新，通过产业链创新，以整条产业链、“云、管、端”系列产品、综合解决方案、开放的商业模式，全方位打压竞争对手。 任正非说：“华为长期坚持的战略，是基于‘鲜花插在牛粪上’的战略，从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。鲜花长好后，又成为新的牛粪，我们永远基于存在的基础上去创新。在云平台的前进过程中，我们一直强调鲜花要插在牛粪上，绑定电信运营商去创新，否则我们的云就不能生存。我们首先是基于电信运营商需求来做云平台、云应用。与其他厂家从IT走入云有不同，我们做的云，电信运营商马上就可以用，容易促成它的成熟。” 尽管华为以技术立家，自主研发是其发展的一大保障，但是，任正非在企业管理创新和制度创新方面却比较保守。任正非认为，已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非在整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其他时候就不要改了。任正非要求，当年（2002年）所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，否则创新和改革的成本太高。他说：“我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率，但变革，究竟变什么，这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。” 显然，任正非是针对公司管理说的，管理流程的每次变动都会牵一发而动全身，导致公司相关流程的改变，也会产生较高的综合成本，导致实际效率低下。因此，任正非反对在管理流程上不断变化。

对最终的产品负责才是成熟的生产

“神奇化易是坦途，易化神奇不足提。”数学家华罗庚这一名言的意思是，不要把简单的东西复杂化，而要把复杂的东西简单化。在任正非看来，那种刻意为创新而创新、为标新立异而创新是幼稚的表现。华为大力倡导创新，目的就在于所创新产品的高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新，关键在于一定要“从对科研成果负责转变为对产品负责”。 “从对科研成果负责转变为对产品负责”这一理念的提出经历了一个过程。 之前，由于研发人员在研发环节不认真或生产环节某个细节没有注意，导致华为累积了上亿元的呆滞物料，经过努力处理还有数千万元不能有效利用。为了使研发人员能够牢记“从对科研成果负责转变为对产品负责”，1998年年终，华为将库房里的呆滞物料打包，给每名研发人员发一包做奖品。 任正非认为，工作中的每一项改进都直接关系到公司的生死存亡，他要求所有员工都与华为建立起生死与共的命运观。 当年春节，华为中研、中试、电气研发人员去拜访客户，每个小组发一个录音机，以便让全体人员听听客户是如何骂的。哪里的客户有意见，研发人员就到哪里去。任正非还要求市场部把对华为意见最大的客户找出来，鼓励他们讲真话，讲真话者多发奖金，让研发人员直接听客户的心声。 发展壮大后，华为在深圳南山科技园的办公楼不够用了，就规划在龙岗建设一个庞大的工业园。在工业园前期设计招标中，任正非发现，外国设计院的设计费虽然很高，但他们对工程负责，而中国国内的设计院只对图纸负责。最终，华为采用了国外公司的设计方案。由此任正非感悟到，只有对最终的产品负责才是成熟的生产。而华为的研发人员以前正是由于只重视对科研成果负责而缺少对产品负责，才造成现在的很多问题，所以华为明确地提出了“从对科研成果负责转变为对产品负责”这一理念。后来，任正非到IBM等公司考察，发现西方公司的产品经理也是深入到产品过程的每个环节中，也是对产品负责。华为不经意间就发现了一个西方企业遵循的生产规律。 任正非在一次会议上说：“现在在座的所有的人都必须对产品负责，产品犹如你的儿子，你会不会只是关心你儿子的某一方面？你不会吧。一个产品能生存下来，最重要的可能不是它的 529f." >功能，而只是一个螺丝钉，一根线条，甚至一个电阻。因此，只要你对待产品也像对待你的儿子一样，我想没有什么产品是做不好的。” 关于创新，任正非有一个标准：华为拥有的资源至少要利用到70％以上才算创新。每一个新项目下来，就应当是拼积木，只有最后那一点点才是不一样的，大多数基础都是一样的。由于一些华为人不共享资源地创新，导致很多产品进行了大量的重复劳动，根本就不能按期投产，而且投产以后不稳定。任正非说：“有些项目研发的时候连一个简单东西都自己开发，成本很高，它不是创新，它是消耗、浪费了公司的宝贵资源。一个大公司，最体现降低成本的措施就是资源共享。人家已经开发的一个东西我照搬过来装进去就行了，因为没有技术保密问题，也没有专利问题，装进去就行了，然后再适当做一些优化，这样才是真正的创新。那种满脑子大创新的人实在是幼稚可笑的，是没有希望的。” 除了技术共享外，华为也很注重经验共享。 有一家生产汽车零件的日本企业，以前产品的合格率是100％，后来被免检验收，不合格率却变成了100％。检查以后才发现，不合格的原因是零件上有一个毛刺。以前，品质管理的某名老员工自己买了一个锉刀，每次都把毛刺锉掉，零件合格后，产品才发货，但他没有把这件事交代给他人。在他退休以后，因没有锉掉毛刺，零件的不合格率就成了100％。 这是一个典型的不共享经验的案例。华为要求所有人都把自己的经验或教训以规范的文档分享给别人。 华为进行二次创业，离不开电信运营商，更离不开绑定电信运营商进行的云创新。云创新注重经验分享，合作共赢：电信运营商做得好的，可以纳入到“应用云”产品中，华为做得好，也可以融入到电信运营商开放的运营系统中，实现双向互动。 做世界一流通信设备供应商 第一次创业时，华为从一穷二白发展到“双百强企业”，靠的是专注精神，专注于通信设备供应。现在华为二次创业，大规模进入IT产业，开发“云计算”业务，还得靠这种专注精神——只有专注，才能实现重点突破，实现技术领先。 非洲的冬天寒风凄厉、草木凋零，狼群很难找到食物充饥，只好在山岭上呼号悲鸣。这时，一头体型硕大的犀牛从灌木丛中窜出来，狼群发现了难得的猎物。不过犀牛的皮又厚又硬，头上还顶着一只巨角，狼只要靠近它，就会被它撞飞。 与野猪相比，这头犀牛虽然肉多但是危险也多，简直就是一个烫手的山芋。为了生存，狼群并没有放弃这头大猎物。在接下来的几天，狼群一直关注着犀牛的动向，跟着犀牛慢悠悠地到处走，不离不弃，以寻找机会下手。终于有一天，狼群饿得不得了，决定进攻。在第一轮的进攻中，犀牛横冲直撞，把狼群撞得七零八落。 失败之后，狼群并没有放弃，仍然关注着犀牛的一举一动，准备进行第二轮进攻。后来，狼群发现了犀牛的致命弱点——犀牛是个“近视眼”，看不清楚远处的路，只会慢悠悠地走动。于是，狼群利用犀牛的这一弱点，先通过不断地骚扰激怒犀牛，当犀牛猛冲过来，狼群就跳过水沟，结果犀牛冲进水沟时陷了进去，动弹不得。这时，狼群蜂拥而上，美美地饱餐了一顿。 在猎物出现后，狼群以专注精神守候它、跟踪它，寻找进攻的机会；在进攻失败后，仍不会半途而废，而是再跟踪、再观察；最终，发现了猎物的弱点，果断出击，获取了猎物。如果狼群没有专注精神，知道犀牛很难对付就放弃的话，那么，在寒冷的冬天，等待它们的很可能就是饥饿和死亡。 20多年来，华为一直专注于通信领域，就像狼群捕杀犀牛的情形一样，具备专注精神。这种专注精神不仅是一种执着，还是一种禅学。禅学就是学禅之道，主要指人的一种精神修持方法。信奉者为了体悟真理，摆脱外界干扰，保持内心平静，从而进行思维修炼，最终获得神通、获得功德、获得智慧、获得解脱。

专注于通信设备供应

1992年，对研发是否成功，任正非虽然看到了国内交换机的巨大市场，但是，在当时的中国交换机市场上，大型局用机和用户机基本上被国外的电信企业和它们在国内的合资企业所垄断。一家无依无靠的民营企业要研发交换机，成功的胜算非常渺茫，不少人因此打了退堂鼓。 这时，任正非的专注精神让大家看到了希望。在研发动员大会上，任正非站在5楼会议室的窗边沉静地对全体干部说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”言语间充满了悲壮，任正非的内心也燃烧着一股激情：华为一定要有自己的数字交换机，要不然生之危兮，存之难兮。 任正非知道，国内市场是个大猎物，但是华为这家民营公司一时间难以下手，只有专注研发，不断跟进，不断创新，打持久战，才能获胜。JK1000经历了无数次的失败，有一次的失败甚至导致6000万元至1亿元销售合同的损失，但是任正非没有放弃，依然专注研发。在历尽劫难后，1993年年底，华为终于推出了2000门网用大型交换机设备C&C08机。从此，华为实现了营收和研发资金的良性互动，也跨上了一个全新的发展平台。 多年来，华为始终专注于通信设备研发，总能不定期地推出让客户惊喜的产品。大家都知道，服务器对于网络信息服务十分重要。在网络中，服务器能为其他机器提供某些服务的计算机系统，并且作为网络的节点，存储和处理网络上80％的数据和信息，因此，服务器被称为网络的灵魂。人们平常上网获取资讯，通过即时通信工具与外界沟通、观看娱乐影音节目等，都必须借助服务器。2011年9月，在英特尔信息技术峰会上，华为向业界推出了其自主研发的，具有绿色、高性能、高可靠、可定制化的Tecal服务器。 2010年1月，华为TecalRH22852U双路机架服务器获得SPEC2006测试第一；11月，华为TecalX60004节点2U数据中心服务器又喜获SPECPowerssj2008能效测试第一。这些成绩都验证了华为新一代服务器的卓越性能。 如果没有 4e13." >专注精神，华为很难研发出高性能、含有多种差异化的服务器。由于华为专注于通信设备研发，也提供了多款能效服务器，国内很多用户都在使用华为的服务器。 早在2008年，华为就与腾讯在服务器供应方面展开了合作。当时，腾讯的在线生活平台活跃着3亿多用户，同时在线人数超过3000万，每天都在增长的海量用户对服务器平台的性能、功耗提出了越来越高的要求。为了满足客户的发展需要，华为专注于研发绿色数据处理技术，并通过多款快速响应、性能出色的服务器在腾讯的大规模应用，满足了腾讯高速增长的业务需求。 俄罗斯重要网络服务门户Yandex也是一个运用华为服务器的重要用户。Yandex是俄罗斯最大的搜索引擎提供商，在独联体国家影响力巨大，其地位相当于北美的Google和中国的百度。Yandex提供的服务包括搜索（bbr>９9lｉｂ?专业俄语搜索）、新闻、地图、百科、电子信箱、电子商务、互联网广告等。Yandex搜索要求在几秒钟内，客户就能搜索到他们想要的资讯，所以对服务器处理和过滤信息的性能要求很高。由于长期专注于服务器研发，华为过硬的技术实力和快速响应能力得到了Yandex的青睐。最终，华为协助Yandex建设了其在俄罗斯、荷兰和北美的数据中心。 现在，华为发起云计算战略，引发继个人计算机、互联网之后的第三次信息技术浪潮。不过，云计算的“分布式计算架构”成为新的计算存储和网络资源管理模式。多用户、多任务、支持并发处理的系统，导致了海量数据、多样化信息服务、复杂数据聚合与交互等未来信息服务的巨大压力。云计算的服务模式与不同领域、不同客户群需求的结合，产生了公有云、私有云、混合云等多种应用模式，这也将使用户的个性化、多元化需求愈加复杂，对服务器的定制化需求愈加强烈。 华为依靠专注的研发与客户服务精神，最终在服务器领域获得了广大市场。另外，在数字城市项目方面，华为也依靠专注在ICT基础设施研发与供应中发挥越来越重要的作用。 2011年11月，在第六届中国数字城市建设技术研讨会暨设.t>备博览会上，华为摘获“住房城乡建设领域2011年度信息化优秀软硬件供应商”大奖。在会上，华为副总裁马悦透露，数字城市这个领域，也是华为关注的点。华为会运用自己的能力，基于ICT基础设施服务提供商的角色，和合作伙伴一起共同打造数字城市。华为的强处，比如有些内容，比如地图系统，都是和合作伙伴一起做的。华为还是专注于ICT基础设施，这一块是我们的根本。 可见，华为之所以取得“优秀软硬件供应商”大奖，还是归功于专注精神——原先专注于通信技术供应商，现在有所拓展，专注于信息与通信技术供应商。 米姆，活下去和走出去的硬汉精神 硬汉之硬不在于拳头和攻击性，而在于坚强的意志和执着的韧性。华为二次创业的终极目标就是要一举超越通信业巨头爱立信、使用云老大谷歌，实现年产值1000亿美元。要实现这个目标，华为人需要一种精神寄托，那就是华为米姆转基因——硬汉精神。 生物学家理查德·道金斯曾经发现一种新型的文化基因——米姆（Meme），它正在推动生物进化的进程。米姆与人们常说的硬99lｉb.汉精神十分相似，都是为理想和目标而奋斗。 在过去很长一段时间里，华为为了活下去，为了做大通信业务，强调狼性、攻击性，打压竞争对手bbr>..。随着20多年的发展，现在的华为已经成为一个非常坚定的硬汉式“华为狼”。而当注入了米姆转基因，“华为狼”的攻击性和持久性都得到了强化。

攻击性：华为与竞争对手攻伐20年

bbr> 成就越大，对手越多；对手越强，华为更强！创业20多年来，华为不断与竞争对手周旋攻伐，在竞争中修正自己、改进自己、提升自己，最终实现了狼一般的攻击性。这里，我们要说说华为与中兴的对抗，他们不知交锋过多少回合，从国内一直打到海外，打得难解难分。 华为和中兴可谓是一对冤家。中兴成立于1985年，而华为成立于1987年。自华为成立之后，双方就形成了明显的竞争态势。中兴的发展目标是成为全球领先的综合通信解决方案提供商，而华为的发展目标是成为全球领先的信息与通信解决方案供应商。两家企业的发展目标基本相似，所以，他们的产品和服务在市场中经常形成“同质对抗”。 20多年来，双方在技术专利保护和市场争夺方面不时产生摩擦。2005年11月，中兴与思科签订了合作协议，协议约定双方在3G设备以及固定线路网络技术方面展开合作，共同开拓亚太市场，华为则与摩托罗拉携手共同拓展亚太市场。 目前，华为已经占据亚太光网络领域的近半市场，而竞争对手中兴紧跟其后。在2011年全球光网络亚太市场营收方面，华为占有43%的市场份额，中兴占有16%的市场份额，阿尔卡特—朗讯占有9%的市场份额。 在资本市场方面，中兴先于华为，已经在香港和深圳两地上市，并发展成为中国最大的通信设备上市公司。而华为上市仍然是一个悬而未决的问题。 在国际化方面，华为则先行一步，提前进入欧美市场。 2011年4月28日，华为在德国、法国和匈牙利同时起诉中兴，控诉中兴侵犯华为有关数据卡和LTE技术的一系列专利，并且未经华为许可，在数据卡产品上非法使用华为的注册商标。中兴则在中国递交诉状，起诉华为侵犯中兴第四代移动通信系统LTE专利。 诉状的结果只有两个，一是恢复侵权前的状态，二是双方庭外和解，以新的合作模 5f0f." >式共同分享市场。同为中国国内的两家公司，先是同城血拼，再是国内操戈，现在是在海外“抢食攻讦”，结果让欧洲各大媒体持续了很长一段时间的“热议与狂欢”。

持久性：千亿美元公司的跨越

在商业角逐拉力赛中，你加速别人也快跑，要想从“望其项背”跑到前面“回眸一笑”，需要耐力和持久性。华为追逐爱立信就属于这样。 在电信运营商市场，华为已多年保持第二的位置，与排名第一的爱立信仅差一步。不过，要赶超爱立信，华为还需要更强的攻击性和持久性。2010年，华为销售收入达到1852亿元（约合280.6亿美元），与爱立信的销售收入308亿美元仅相差不到30亿美元。 1876年，爱立信成立于瑞典的斯德哥尔摩，成长已超过100年，业务已遍布全球150多个国家，是全球领先的提供端到端全面通信解决方案以及专业服务的供应商。相对于“老当益壮”的爱立信来说，华为还十分年轻，仅成长了20多年，稚气未泯。 在100多年的发展中，爱立信形成了独特的优势，那就是质量优势和战略优势。在质量方面，爱立信坚守“质量高于一切”的经营哲学。在推出产品时，爱立信往往要求质量标准比外国竞争者高出一级，结果导致产品质量的标准往往成为行业标准。而华为在过去很长的时间内，也藏书网是注重“低成本、优质”，多数产品质量基本能达到同类产品水平。 在战略方面，爱立信强调将先进的技术、高质量的产品和全面专业的服务结合起来，帮助客户实现利益。华为目前一项重要的战略就是打破通信业的边界，开发“云服务”，提供信息与通信解决方案。我们分析，从战略上思考，华为是做好综合服务，而爱立信是要实现自身和客户的同步领先。 借道3G赶超大部分对手之后，华为的前面只有爱立信了。为了追赶爱立信，华为只有在4G领域实现全线突破。根据爱立信和华为的年营业收入增长率计算，华为要想赶超爱立信，其年营业收入需要达到1000亿美元。 现在华为已经取得了年营收几百亿美元的收入，员工也能享受高工资、高福利，但任正非认为，过去的成就不能决定未来的成长，只有保持危机感、持续创新，才能让企业向前发展。他说：“如果企业只是满足于过去的成就，就很难关注竞争环境的变化，就会因此丧失危机意识。一旦缺乏危机意识，企业的变革意识就会变弱，创新的动力就会不足。如此一来，整个企业就会停滞不前。” 年营业收入从300亿美元到1000亿美元，这可不是一件容易实现的事情。未来的5~10年，这需要十几万华为人披肝沥胆、不断努力，既保持市场的“攻击性”，又要做好专业服务的“持久性”。唯有这样，才能实现既定目标：先追赶和接近爱立信，接着平起平坐，保持僵持、相对静止的状态，然后再加速一把，最终赶超爱立信。 在二次创业过程中，华为能走多远，取决于米姆的最终疗效，取决于华为的市场攻击性和服务持久性。华为要坚持下来，实现可持续成长，就需要经营者坚强的管控意志，还有执行者令行禁止的贯彻精神。 服务创新，华为产业领先的兆变基因 在第一次创业时，华为捆绑了国内的电信运营商、各省市邮电局进行业务拓展，基本靠垄断的渠道销售产品和服务。在二次创业过程中，华为的IT产品和解决方案进入了全球领域，开始迎战更多的国际巨头。这时候的华为，靠垄断渠道已经不能做到百战百胜，唯有服务创新，才能保持市场领先、产业领先。 2011年秋天，三峡大?学的老师们像往常一样开始了忙碌的教学生活。自从引入现代化电教化系统以来，三峡大学园区网全面搭建。原先的系统是“百兆到桌面”，不过该校艺术学院的老师们开始抱怨了：“原先的系统网速太慢，根本无法做专业的图形制作、视频点播！花了几百万做的项目，有时候网速还不如学生们手中用无线上网的笔记本。” 几年前，经过一番比较与招标后，三峡大学在升级园区网时决定选用华为提供的高性能千兆交换机。华为迅速为该校组建了相应的企业网络和园区网，通过千兆捆绑或万兆上联到园区骨干网络，构成万兆骨干、千兆汇聚、百兆到桌面的企业网全网解决方案，满足了用户高带宽、多业务的需求。现在，三峡大学大部分区域通过光纤链路以千兆的速率接入中心机房，各种电教化设备真正实现“千兆到桌面”，使师生受益。 随着网络技术的突飞猛进，局域以太网从十兆开始，经历数年发展变迁，发展到现在的千兆以太网。千兆以太网以高效、高速、高性能为特点，已经广泛应用在金融、商业、教育、政府机关及厂矿企业等行业。在三峡大学园区网升级建设中，华为以千兆以太网设备取代百兆以太网，就属于一种服务创新，这种服务创新是以技术革新为前提的。 “以客户为中心”是华为一直坚持的理念，客户需求也是华为成长的动力。华为在通信设备供应方面一直追求产业领先，而要实现这个目标，就需要服务创新，唯有服务创新才能实现华为的成长 548c." >和兆变。华为从2万元起步，到每年1800多亿元的营收，这是事业发展的真正兆变，而兆变基因就是服务创新。 现在华为提供的服务包括网络集成、移动网络集成、固定网络集成、数据中心服务、站点集成、保障与管理服务、管理服务、Smartcard、网络保障服务、学习与发展、能力发展咨询、知识传递、华为认证、全球交付、端到端交付能力、多场景交付能力等。从网络集成服务到全球交付服务，从企业网到全球网服务，华为的服务创新总能与时俱进。 2011年3月，著名科技杂志Fastpany评出了2011年度全球50家最具创新力的公司，华为名列其中，排名第18位。华为作为全球顶级的设备制造商，技术创新和服务创新一直是其高速发展的法宝。

从提供单一功能到综合解决方案

金融安全是人们普遍关注的问题，人们每次来到银行自助区，在ATM里进行各种各样的操作，都可以享受到远程虚拟柜面服务。这些操作系统的背后，就有华为的“VTM远程银行”服务系统。 2011年9月，华为发布了VTM（Virtual Teller Mae）远程银行，提出创新金融行业服务理念。本次华为提出的服务并不是解决单一的存取功能，而是创新性地开发远程银行解决方案。华为相关人士表示：“金融行业是当今最有活力的行业之一，对通信及信息化的要求也最高。而华为恰恰专注于通信和信息化，并能深入理解金融类客户的业务需求。” 除了在金融行业进行服务创新之外，华为还在3G网络领域进行了大胆的服务创新。2009年9月，在中国国际信息通信展览会上，华为推出了一系列3G上网卡——E5无线上网卡>。E5可实现多种WiFi设备的笔记本、数码相机、PSP等的无线连接，联机游戏，图片互传，还支持MicroSD存储卡，用户可以将它作为U盘使用。难以想象，如此强大的功能竟是通过钥匙包大小的E5实现的。 在研发无线上网卡时，华为并非仅考虑到单一的上网功能，对于用户有需求的“淘宝”“炒股”“QQ”等业务，华为也都植入到上网卡中，用户只需简单操作便可轻松实现网上淘宝、网上炒股，甚至更复杂的“一键实现”功能，大大简化了复杂的程序，提高了上网的工作效率。有华为人表示：“只要运营商在定制上有这种业务功能需求，华为便可以通过技术在任一款上网卡中实现。” 可见，无论是软件集成系统还是3G上网卡，华为都十分注重服务创新，努力实现从单一功能服务跨越到提供综合解决方案。

从单品供应到集成供应系统

一般来说，消费者消费单个产品，如购买一部手机、一张上网卡等，而园区网、企业网和区域网则需要提供集成供应服务。在抢修汶川大地震破坏的通信网中，华为的集成供应系统发挥了重要作用。 2008年5月12日，汶川发生地震，各种基站和通信设备受到了严重破坏。断水、断电、断网、断信号，汶川一时成了孤立之岛，一方面大批物资堵在路上，另一方面灾情信息无法准确传出，救援行动一度暂停。 救援的关键在于信息沟通，有了网络和沟通才知道哪里最需要救助。国难当头，华为承担起了抢修通信设备的重任。 5月13日，华为董事长孙亚芳、全球销售与服务总裁胡厚崑带队从深圳经重庆连夜奔赴成都，与各大运营商进行沟通，讨论如何配合各运营商开展抗震保障工作。 5月14日，华为技术人员搭载救援直升机，奔赴汶川地区。他们此行的目的，就是要争分夺秒重新组建和开通汶川通信基站。随后，医疗、后勤等100多名专家从全国各地汇聚到成都救灾前线。 在前方技术人员进行基站环境建设的同时，华为供应链部门迅速响应号召，连夜加班加点生产灾区急需的通信设备。5月15日，华为运输通讯设备的第一架包机将基站、电源和手机等救灾物资迅速运达成都，其中包括供应急通信用的一体化小基站以及4000部CDMAC2600手机。此手机在恶劣环境下，正常通话待机7~8天，耐压、耐摔和耐撞击。 5月16日，华为运输通讯设备的第二架包机到达成都。8点15分，汶川第一基站开通；8点30分，第一个电话成功拨出。与此同时，在技术人员的积极参与下，四川移动使用华为设备，在都江堰地区开通了5座基站。随后，华为8台便携式基站与联通卫星传输设备联调成功，并包机运往灾区。地震后的第4天，汶川全境实现沟通无阻碍，在准确的信息沟通下，来自全国各地的救援物资纷纷调配、分流迅速运往各个受灾地点。 此外，4000部华为“待机王”手机空投至汶川，迅速解决了救援通信需求。 华为漂亮地完成了一场攸关生死的大营救。此次事件考验了华为在几天内再造一个集成通信设备供应和应用系统的能力。 华为的集成供应服务，也主要师从IBM。1998年8月，华为与IBM合作启动了“IT策略与规划”项目，开始规划华为未来3~5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等八个项目，IPD和ISC是合作的重点。 华为IPD是关于从产品概念产生到产品发布全过程的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求为产品开发的驱动力，在产品设计中注重产品质量、成本、可制造性和可服务性等优势。尤其重要的是，它将产品开发作为一项投资来管理。从投资的角度来看，唯有组合投资、集成产品开发才能一站式解决客户需求，让客户找到华为就能满足现有的需求，而不用再费尽周折去找第二家公司。 华为ISC管理的原则是，通过对供应链中的信息流、物流和资金流，进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度和降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，还集财务、信息和管理模式于一体。任正非曾经说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。” 华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率每年只有36次，而国际平均水平为每年94次；华为的订单履行周期长达20~25天，国际电信设备制造商平均为10天。重整供应链的目的就是为了设计和建设以客户为中心、成本最低的集成供应链，全面提升华为的供应链效率。 在整合供应链时，联想也是师从IBM。自从2004年收购IBM全球PC业务以后，联想便开放了计划流程、物流运作流程和订单交付流程。联想供应链再造最大的特点就是引进弹性供应链，避免了在非弹性市场供应链状态下市场需求变化时会出现产品短缺或者库存增加的两个极端。海尔的供应链改造，是以订单信息流为中心的业务流程再造。海尔在全国设立了42个配送中心进行直发中转，以提高供应和服务速度。 相比之下，华为整合供应链以客户为中心，并通过服务创新随时随地为客户服务，其供应链既有弹性，又有大量的分支机构支撑。主流电信运营商客户只要有需求，华为都可以实现异地高效传输，华为的技术、人员和产品始终处于激活状态，以为客户提供全方位的集成产品。高效的运营流程每年为华为节约了20亿元左右的采购成本。

从单一产业到多产业链服务

进入21世纪的第二个10年，华为开始进入信息产业，开始从单一产业向多产业链服务发展。其标志性事件就是在2010年年底，华为发布了云计算战略，成立IT产品线。华为计划在云平台、云服务和完善产业链三大方面推动国内云计算产业发展。 云平台可以让没有云计算基础的企业单位快速跃上“云”端，各行各业的现有业务能较快享受云计算支撑的服务。华为还计划为电信运营商搭建云应用超市，今后手机用户、互联网用户挑选云服务，就像使用水电、天然气那么便利。 华为目前正携手多方开展各行各业的云应用探索，其中包括：“教育云”——大规模共享教育资源库，构建新型虚拟图书馆，打造教学科研云环境，创建网络学习平台；“计算云”——创新模式，为3D动画设计企业提供更多的3D影像制作资源；“监测云”——利用无线网络布设大范围、密度较大的病菌捕捉仪…… 随着华为的“云”步伐加速，云计算不再是通信+IT，还涉及众多民生产业。华为的创新服务真正从单一产业服务，跨越到多产业链服务。 华为刚开始主要提供硬件供应服务，后来随着客户需求的变化，开始研发一些应用软件，提供硬件+软件配套服务。华为的管理服务是一款软件解决方案，归属于IT产品线的范围。在管理服务方面，华为也进行了大量的创新。 2011年11月，华为被授予全球管理服务领域唯一奖项——“年度全球电信管理服务增长与创新奖”。现在，华为已成为全球一流电信运营商管理服务的重要提供商。华为管理服务无论在复合增长、市场地位、创新能力，还是在交付能力等方面均取得了卓越成绩。 华为管理服务从2005年的仅两个合同发展到今天的超过230个合同，服务网络涵盖了固网、移动、多厂商、多业务等多个领域，连续6年复合增长率超过70%。为更好地满足运营商ICT产业融合、云计算、全IP网络演进、FBB、MBB网络运维等未来需求，华为持续创新，基于eTOM.、ITIL、TL9000等全球电信和IT标准，开发融合运维流程及平台。此外，华为还开发和定制化EiNOC电信运维系统，大大提升了电信运营商的管理服务水平。 面向电信运营日益增长的需求，华为服务将基于领先的端到端解决方案，通过贴近客户的全球组织与专业平台提供高效优质服务，同时不断加大创新投资力度，通过服务创新帮助运营商健康发展。 华为服务的摊子越来越大，服务创新也进行了多次“因式分解”。最终，华为将成为一家提供综合技术和服务的大公司。 借友邦之力实现全球战略 商业是由人完成的，而人是处在社会关系中的，所以，商业和朋友如同硬币的两面形影不离。先交朋友再做商业，那是“动于九天之上”的善攻者；先做商业再交朋友，那是“藏于九地之下”的善守者。很多时候，商业活动说白了就是一场社交盛宴。与竞争对手做朋友，是华为全球合资战略的重要内容。

华为朗新：全业务融合运营

华为和朗新科技原本不是在一条道上的。朗新科技成立于1996年，经过奋发图强，已经成为中国最大的电力及能源行业关键业务解决方案和服务提供商之一。朗新科技主要提供能源解决方案，而华为是通信设备供应商，它们之间原本没有竞争态势。 不过后来，华为打破通信业的边界进入信息产业。而几乎在同一时期，朗新科技全力发展全球智能电网，融汇IT技术、互联网和物联网技术，为中国电信和中国联通等客户提供全面的信息应用和解决方案。 华为进入信息产业，要做应用云网络，试图把自身演化为“信息电厂”，可是一个真正的“智能电网”——朗新科技却出现在自己前进的道路上。华为“信息电厂”和朗新科技“智能电网”开始在争取客户、市场渗透方面形成对抗。如果朗新科技的“智能电网”发展到兼顾电信设备供应的话，华为将陷入被动局面。 若“信息电厂”和“智能电网”对抗，必有损伤，犹如火线直接触犯零线一样，不是哀鸣烧焦就是起火自焚。任正非看出了其中的要害，考虑到大家都是为追求发展，而且大客户都相同，为什么不能联合起来，做全业务、融合运营服务呢？在做了一系列的铺垫和沟通后，华为和朗新科技终于走到了一起。 2010年12月，华为与朗新科技签署合资协议，成立合资公司——北京华为朗新科技有限责任公司（以下简称“华为朗新”）。这个合资公司将两家公司的优势有效地融合在一起，将朗新科技“智能电网”的优质产品和华为“信息电厂”的强大服务网络有机结合起来，为中国电信、中国联通及更多海外运营商提供更全面的服务。 华为朗新的合作模式就是合作共赢，有钱大家一起赚。因为，相同的客户是双方合作的重要基础，而业务重叠最终逼迫两家公司重视合作的问题。 在IT愈发开放的产业生态下，华为不能再做独来独往的“黑寡妇”。对于在新时代的合作模式，任正非发出新指令：“华为跟别人合作，不能做‘黑寡妇’。以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。我们已经够强大了，内心要开放一些，谦虚一点，看问题再深刻一些，不能小肚鸡肠，否则就是楚霸王了。我们一定要寻找更好的合作模式，实现共赢。” 在任正非长期共赢的理念下，我们可以预见，华为朗新不是短命的“蜉蝣”，将长期成为全球电力、能源企业及电信运营商的重要服务商。因为有华为的加盟，华为朗新能走得更远；因为有朗新科技的融入，华为朗新将突破全业务瓶颈，这对巩固客户和做深市场意义重大。

与外包商合资提高全球交付质量

2012年伊始，北国的寒冰开始消融。 1月，华为与中软国际有限公司（以下简称“中软国际”）签署协议，成立一家聚焦软件外包业务的合资公司。在该合资公司中，中软国际和华为持股比例分别为60%和40%。在合资公司中，华为占小股，表现出“有所保留”和“进退自由”的一面。 随着业务的不断扩大，华为没有那么多时间做一些低端的活，有一些软件研发就需要外包，渐渐地，华为发展成为中国最大的发包商。文思、软通、海辉、中软国际等厂商都是华为的接包商，如果这些接包商绕过华为直接获取电信运营商的开发订单，就会产生一些不必要的仇隙与恩怨。 近几年，华为发包的业务太多了，每一次外包都要签协议、谈价格、验收产品，做得很累。如果有一家专业的软件外包公司，华为既是它的大客户，它还能将华为的一些合作伙伴争取过来，那将是一个很好的合作模式。 而华为与中软国际合资组建的软件外包公司，对双方都有好处。中软国际可以借助华为的研发能力，提高自身的竞争力，还可以跟着华为走出国门，开拓海外外包市场。而华为得到的最直接的好处就是，提高了项目的交付质量。有时候，国际电信运营商将某些软件发包给华为，而华为又将这些业务转包给软件外包公司。在自己的合资公司里做软件开发，既能保证质量又能提高交付效率。 华为与外包商合资，既能弱化竞争、减少被抢走订单的现象，又能提高利润，可谓是一举两得。

从双方合资到三方合资

华为与全球厂商组建合资公司，是一种快速切入当地市场的重要手段。比如，华为与3公司成立杭州华三通信技术有限公司（以下简称“华三”）进入企业通信市场，与西门子成立鼎桥通信专攻TDSCDMA手机（3G手机中的一种）市场，还有与赛门铁克公司成立华赛专攻数据安全领域。 合资有两种情形：一种是以华为为主导，即华为占大股；另一种是以合作方为主导，华为占小股。一般来说，华为占小股的合资公司，如果经营业绩一般，华为会选择在适当的时机抛售，如2006年，华为将华三49%的股份出售给3。而华为占大股的合资公司如果经营业绩好，华为会考虑加码收购，如2011年，华为收购赛门铁克在华赛所持的49%股份，交易结束后，华为完全拥有华赛。 华为的全球合资战略，一般是在两家企业间进行的合作投资，不过，这种情形在俄罗斯市场被打破了。 2011年3月，俄罗斯WiMAX运营商Yota（俄罗斯工业巨头）宣布与华为和三星组建合资公司，在俄罗斯生产4G设备。Yota之所以选择华为，是因为在过去的一年中，华为一直是Yota在通信基站领域的主要供应商。华为的全球交付能力和高质量产品让Yota印象深刻。 另外，Yota的LTE网络计划（3G向4G的长期演进项目）十分庞大，唯有华为这样的大公司才能担此重任。2011年到2014年间，Yota计划投资约20亿美元，使用6000多个通信基站在全球180个城市部署LTE网络。 从双方合资到三方合资，表现了华为在合资方面的开放心态。

合资助推持续成长

全资还是合资，这是华为在投资发展时面临的重要抉择。全资意味着再创业，不过市场经过改革开放的洗礼后，创业的风险越来越大，在很多领域都有竞争对手，可谓遍地都是“地头蛇”。折中的办法就是合资。 第一，低风险合资，试水新业务。 在试水新业务时，华为会组建合资公司，通常会占小额股份，如2011年，华为与中南出版传媒集团股份有限公司（以下简称“中南传媒”）成立新媒体公司——天闻数媒科技有限公司，中南传媒持有51%的股份，而华为持有49%的股份。新媒体的载体与华为的技术设备有些关联，但是华为对于发展相对陌生的新媒体来说，还是有所保留。华为拥有的资金完全可以做大股东，但是做大股东、做新业务就要承担大风险。所以，华为从小股东做起，边学边做。 再比如，华为与中软国际合资的软件外包公司，华为仅占40％的股份，这也说明华为是以低风险组建合资公司，试水新业务。相对于血气方刚、孤注一掷、置之死地而后生的“草创者”来说，华为组建合资公司的做法，虽然有些保守，但投石问路、亦步亦趋，将风险降低到最小，也是成熟商人的做法。 在任正非的经营思想里，创业就是将脑袋绑在腰带上干革命，随时都有失败的危险。任正非多次忧心忡忡地表达出对“失败”的敬畏与焦虑，他说：“我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。” 不同时期，企业失败的原因不同，比较常见的原因有资金短缺、不了解市场行情、产品出现质量问题、管理不当、错误的发展策略和政策改变等。华为经营业绩良好，资金不成问题。由于技术领先，产品质量无可挑剔，再加上掌握了相关应用标准，国际化发展战略和本地化市场策略也让它规避了不少发展风险。 现在华为面对的最大风险就是业务多元化。因为华为已经从相对窄小的通信领域，进入到业务宽广的IT产业，并投入了大量的人力、物力进行各种各样的“应用云”开发。所以，华为不能再贸然进入新领域。 华为要控制风险，要成长，但不能自伤衣钵。很多时候，华为组建合资公司时都不出资金，只出技术和人才。如果公司组建失败了，抽回技术专利和人才即可，不会有其他大的藏书网损失。 第二，错位合资，提高综合服务能力。 华为转型为服务型公司之后，越来越重视为客户提供综合性解决方案，如华为与赛门铁克合资成立的华赛，就是利用华为的硬件研发优势与赛门铁克的软件存储与安全优势，组建IT全产品线。 在3G时代，华为给自己的业务定位是3G环境下的“方案提供商”和“系统服务商”。华为既提供日常运营系统的支撑服务，又提供各种各样的综合性解决方案。这如同给池中的大鱼灌入高养分的活水一样，客户始终无法离开华为。 错位合资，就是将双方的相对优势综合起来，组建合资公司，为客户提供“一站式”服务。华为和朗新科技合资组建的华为朗新，就是将华为“信息电厂”的云优势和朗新科技“智能电网”的产品优势结合起来，提高综合服务能力，让“云”落地。双方的合作使合资公司节省了在“云里雾里”摸索的时间，促使其快速进入应用云服务阶段，为原有的大客户提供全业务、全产品线服务。 华为错位合资，除了提高自身的综合服务能力之外，还可以提高全球交付能力。因为，华为的合资是全球性的，不仅与国内的优质企业合作，还会选择与海外的专业机构合作。华为在国际化的攻坚阶段，任正非联合世界各地的研发机构采取的“全球异步研发”策略，就是为了整合全球智慧，提高华为的生存能力和海外交付能力。 在创业阶段，华为并没有实力和资本与别人进行合资经营，其业务来源主要依靠市场投标，并逐渐发展成为国内主要电信运营商和邮电系统的供货商。后来，华为走出国门，在国际市场中不断向优秀企业学习。华为认识到靠垄断、独家供应的方式，虽然业务稳定，但是成长速度不快，唯有合作共生，通过与合作厂商组建合资公司，才能迅速开发新的业务单元，强化自身优势。而竞争对手爱立信教会了华为如何通过合资公司，挑战和威慑竞争对手。 2008年，当金融危机对众多企业“绞肉无数”的时候，爱立信为了在逆市中获得跨越式发展，决意在全球无线芯片市场挑战美国高通公司（以下简称“高通”）和德州仪器。爱立信知道，高通在全球积极部署3G网络、手机及应用，势如破竹，而德州仪器是全球领先的模拟及数字半导体IC设计制造公司。高通在移动通信技术方面优势突出，而德州仪器在半导体产品制造方面的地位也不可撼动。爱立信要同时打击美国这两个对手，就要整合双重优势，才能将它们一一 51fb." >击败。爱立信知道自己虽然是世界上最大的移动系统供应商，但是在半导体产品制造方面却少有建树，所以只好通过互补性战略，利用别人的优势武装自己，做到“人无我有、９９ｌｉb?t>人有我强”。 经过一番缜密的筹划之后，2008年8月20日，爱立信和意法半导体集团签署协议，将爱立信移动平台和无线半导体公司合并，组建一家新公司。为了平衡各方利益，投资双方各持合资公司藏书网一半的股份。 爱立信的合资公司组建起来之后，便拥有了业内最强劲的半导体产品以及移动应用平台，结果迅速发展成为诺基亚、三星、索尼爱立信、LG以及夏普等通信公司的首选供应商。在爱立信合资公司面前，高通和德州仪器“单拳难敌四手”，渐渐败下阵来。2008年到2010年间，爱立信通过组建合资公司的方式严重打压了高通和德州仪器在欧洲的市场份额，同时也将自己的产品推广到全世界。 爱立信的成功做法类似于田忌赛马，利用上等马对付别人的中等马，利用中等马对付别人的下等马，结果三局两胜。爱立信善于利用合资公司的混合优势去对付竞争对手的单一优势，结果在竞技中占了上风。 多年来，华为学习和消化爱立信的成功做法，组建各种各样的合资公司，有的养大之后卖掉，有的加码转为全资拥有，还有的在持续合资经营。这些合资公司的存在与发展，都是华为优势的延伸与拓展，让越来越多的竞争对手望而却步。在再造华为的过程中，任正非还会继续通过多种形式的合资公司，拓展新业务以提高综合服务能力，让“华为云”以多个变体出现，并通过类似雨、雪、冰等应用型产品泽被全球。 收购集成光电，保持和强化优势 为了保持在光纤研发领域的竞争优势，巩固欧洲光纤网络市场的良好局面，2012年2月，华为耗巨资收购英国集成光电器件 516c." >公司（以下简称“集成光电”）的资产。收购后，华为继续保留该公司的光电研究团队，并将其发展成华为英国光纤网络研发中心。 集成光电在发展过程中，可谓三易其主。它的第一个东家是美国的一家财团，2003年，因经营不善，集成光电濒临倒闭。这时，东英格兰经济成长署出于保护本土企业的目的收购了它。后来，集成光电发展成为领先的光纤产研发中心，很多收购者对其垂涎三尺。最终，华为以重金将其收于麾下。 相对于传统电线，光纤具有频带宽、损耗低、重量轻、抗干扰能力强、保真度高、性能可靠、成本低廉等优点。据测算，传统一对金属电话线最多能同时传送一千多路电话，而一对细如蛛丝的光纤却可以同时传送一百亿路电话。 华为的很多产品，如华为HG8245光纤猫、华为光纤交换机都需要应用光纤技术。如果自己从头开始研发，不仅耗时耗金，还可能失败。而通过收购集成光电，华为直接拥有了光纤领先的研发技术和应用产品的开发能力。未来，华为在全球光纤网络产品市场的胜算会更加明显。 集成光电最终选择华为作为第三任东家，是因为华为在欧洲共设有六家研发机构，规模优势显著。在收购之前的一年多时间里，华为与集成光电已经展开了合作。在收购过程中，华为表示保留研发团队，并继续支持东英格兰的经济成长，最终，东英格兰经济成长署将橄榄枝抛给了老朋友华为。 为了让收购的资产发挥更大功效，华为在收购集成光电后，进一步招兵买马，打算将集成光电旗下的英国员工增添一倍。此外，为了配合华为终端在英国市场的拓展，华为还在英国成立了移动设备欧洲设计和营业中心以及内部审计中心。 收购集成光电，华为做了充分准备，对华为意义深远。 第一，前期长期合作与磨合，规避风险。 华为收购集成光电，并不是趁火打劫，而是高价收购，也不是一见钟情，而是长期合作的结果。收购前，华为在研发各种光纤网络产品时，就通过技术授予、共同研发、培训交流等方式和集成光电进行蜜月式合作。在合作中，华为也知道，光纤网络产品是华为不可或缺的产品，而集成光电又是这一领域的领导者。所以，在合作期结束后，华为不惜重金将其收购。 收购前，华为先和集成光电进行了一段时间的合作，主要是为了做好各方面的准备工作，既有文化磨合方面，也有产品技术和市场磨合方面。有时候欧洲的标准不一定适用于中国或其他地区，所以，华为与集成光电在产品研发、本土化改造、创新应用、文化交流等方面进行了广泛和充分的交流。这些交流为华为的顺利收购奠定了基础。 国内一些企业在进行国际化操作时，喜欢趁火打劫，低价抄底。当完成收购以后，因为文化冲突、管理理念相差甚远，加之不了解真实的资产价值和行业趋势，不了解当地的法律和政策环境，结果导致水土不服，企业苦不堪言。 第二，坚持同业收购，继续保持和强化原单位的竞争优势。 一般来说，收购品牌、技术和研发团队比收购机器、厂房等固定资产更有价值。在收购案中，只有保持原来的品牌、技术、研发团队和经营的独立性，才能真正发挥原单位的竞争优势。另外，收购要尽可能地在同一行业、同一领域进行，不要冒险跨行业收购。无数的事实证明，跨行业收购失败的风险要大于同行业收购。 华为在收购集成光电时，主要看中其在光纤领域的领先技术和富于创新力的研发团队。收购以后，华为在保留原有研发团队的基础上，成倍增员，这无疑保持和强化了原单位的竞争优势。如果不能保持和强化原单位的竞争优势，那么收购的业务马上会变成沉重的包袱。企业原本是一匹日行千里的宝马，当被套上收购枷锁之后，只..能做推磨的囚驴，总想着早日脱手。 华为收购集成光电，属于同行业收购，因为集成光电研发的光纤技术可以在华为找到相对应的应用产品，例加华为光纤猫、光纤交换机等。所以，华为的收购，可以说是一次性买断“世界领先的光纤技术”来持续武装自己的产品，而收购成功后的华为将继续保持在光纤系列产品方面的技术优势和成本优势。 第三，借收购之势，拓展新的业务空间。 在获得光纤技术研发中心之后，华为在英国成立了一家移动设备欧洲设计和营业中心以及内部审计中心。 华为在英国成立的移动设备设计和营业中心及内部审计中心，都与光纤技术研发中心关联不大，但是，它们有助于形成多元化业务。这种做法就是从单兵深入发展为多个据点。在需要时，这些中心完全可以互相支持，在英国永续存活。 引用《孙子兵法》中的思想，相对于中国深圳的华为总部来说，英国算是远方的围地。因为英国是岛国，被海洋围绕，其市场很容易被其他竞争对手围困。孙子曰：“圮地无舍，衢地合交，绝地无留，围地则谋，死地则战。”意思是，在通行不畅的地方不要驻扎，在四通八达的地方要与邻友结交，在难以生存的地方不要逗留，在容易被包围的地方要精于谋划，在死亡绝境要坚决作战。 在英国这一远方围地作战，只有精于谋划，才能生存下来。华为的做法是实行业务多元化，借收购之势，拓展新的业务空间，在英国同时布局技术研发中心、移动设备的设计和营业中心、审计中心等多个中心。在经营遇到困难时，不祈求天外来客如“上帝的眷顾”，而是主张结伙自救、抱团取暖、戮力纾难，这就是“华为狼”。 华为的这种做法很像通用电气的手法。1892年成立的超百年公司通用电气，通过无数次的收购，已经发展成为全球领先的科技、服务和金融公司，为世界提供多元化的产品和服务。通用电气的每次收购，都希望带动多个产业部门的关联性发展，一次大收购能使得多个产业部门都获得相应的发展。 最近，通用电气加紧了在医疗领域的收购活动。2012年5月，通用电气旗下的医疗部门宣布收购美国制药商Xcellerex。Xcellerex是美国知名的生物制药创新生产技术的供应商，在重组蛋白、抗体和疫苗等生产方面拥有较强的竞争优势。收购完之后，通用电气不仅在生物制药生产行业拥有了一整套世界一流的工具、技术和服务，还在生物制药的上下游产业拓展了更多的业务空间，如在上游的能源供应、航空交通配套工程、金融支持等方面，还有下游的生物加工领域、家庭和商业解决方案等方面，通用电气的多个部门都能找到相应的业务空间。 最先受益的是企业网业务，其次才思考如何在此基础上做好服务运营商、终端业务和其他。可见，在收购规划中，华为如同通用电气一样竭力将收购的商业价值无限放大，在维系原单位优势的同时，逐步发展更多的业务空间。 收购华赛，全资更有利增长 华为的合资公司有两种结束方式，一种是将投资所得股份转售他人9９liｂ?，金蝉脱壳；另一种是收购和拥有合资公司的所有股份，合璧归一，修成正果。 在推进云战略一年之后，2011年11月，华为以5.3亿美元收购赛门铁克持有的华赛49%的股份，至此华为拥有了华赛100%的股份。在华赛成立之初，华为对于安全存储市场“心里没有底”，所以没有占全股。但令外界惊奇的是，华赛不再是一家短命的公司，而是让华为修成了正果。 早在2008年，华为与赛门铁克就共同成立合资公司——华赛，成立后的华赛主要从事网络安全与存储产品的研发、销售和服务。当时，华为持有华赛51%的股份，而赛门铁克拥有华赛49%的股份。 华赛成立后，顺应全球云计算的发展潮流，在安全存储产品领域迅速推行自主研发的产品，如防火墙、高性能安全网关和全球领先的深度包检测系列产品。 华赛有了自主研发的产品，还需要有强效的销售渠道，所以，2009年3月，华赛在成都召开“好伙伴、新增长”经销商大会。这是华赛举办的首届全国性的经销商大会，汇聚了几百名全国经销商代表和国际通路商。会后，华赛的全球渠道真正搭建起来。 在经销商的努力下，2008年，华赛的安全存储产品成功进入中国各大行业，像中国政务网、40多个金融行业的一级分行等。因为政务系统和金融系统对于安全系数的要求很高，华赛的高性能产品正好能为这些企业排忧解难。像华赛自主研发的Aerospace桌面安全管理解决方案、万兆防火墙、防DDOS攻击解决方案、异常流量清洗系统、终端安全管理系统等，都是客户青睐的产品。 为让普通民众深入了解安全存储产品和品牌，华赛启动了历时一年的“橙信中国”全国巡展活动，活动主题紧紧围绕云计算展开。每站巡展活动，华赛的相关人员都会与客户、合作伙伴、业界?９9lｉb.专家一道探讨云计算环境下的存储和安全问题。 华赛的“橙信中国”活动从2010年下半年持续到2011年上半年，覆盖了全国大部分地市，让广大民众了解到网络信息安全存储的重要性以及华赛相对应的专业 89e3." >解决方案。在巡展活动中，华赛在存储和安全领域树立了专业、可信、高端的品牌形象。 全国巡展活动既能提升品牌形象，又能推介新品，是很多商家经常使用的品牌推广活动。特别是全国各地都有经销商的大企业，每个地方的经销商都需要品牌活动支持，所以，全国巡展活动一方面可以平衡各地经销商的品牌宣传诉求，另一方面也可以推介最新产品。 安阳鑫龙煤业（集团）有限责任公司（以下简称“鑫龙煤业”）是河南北部重要的煤炭生产基地，旗下拥有红岭煤业公司、主焦煤业公司、龙山煤业公司、大众煤业公司、果园煤业公司五个控股煤炭生产企业，以及供应、电管、运销、救护队、宾馆、技工学校等多个生产经营单位，煤炭产品分销全国各地。随着业务扩展，鑫龙煤业需要进行IT化建设，通过统一的企业网络，有效管控旗下的各个经营单位。不过，鑫龙煤业一开始没有足够重视信息安全，网络在被多次攻击后，原有企业网部署的防火墙设备被黑客钻了很多空子，信息泄露、网站被黑、服务器瘫痪等现象屡见不鲜。鑫龙煤业迫切需要一个信得过的安全防护系统。 在华赛“橙信中国”活动中，鑫龙煤业了解到，在安全存储领域，华赛拥有成熟的产品和技术手段，于是就想请华赛做一套网络立体安全防护方案。在收到客户的请求后，华赛迅速派出工程人员对鑫龙煤业的网络状况进行了调研和分析，并提供了个性化的解决方案。最终，华赛推荐鑫龙煤业采用防火墙系列统一安全网关进行网络安全改造，构建全方位立体防护体系。 这次，鑫龙煤业决心彻底解决网络安全问题。在集团的统一部署下，鑫龙煤业旗下五个控股煤炭生产企业以及供应、电管等多个生产经营单位，根据自身的网络规模和业务需要选择部署了USG2000系列或USG5000系列统一安全网关。该安全网关综合了路由交换、防火墙、URL过滤及防垃圾邮件等多种安全功能，可以有效阻止病毒入侵、垃圾邮件等攻击，还网络一片安全洁净的使用空间。 通过华赛的这些安全网关，鑫龙煤业旗下的各个单位一方面实现了全天候安全的互联互通，及时记录网络使用情况，有效管理了员工的上网行为；另一方面还实现了安全数据的交互和共享，远程接入、移动办公、安全办公都成了现实。另外，华赛提供的高性能芯片使鑫龙煤业的网络速度更加流畅，网络堵塞、瘫痪等现象bbr>..近乎绝迹。 华赛在华为品牌的巨大影响力和全球经销渠道的助力下，加之旷日持久的全国巡展活动、服务客户的专业水平，经营业绩不断获得重大突破。2009年到2010年间，华赛取得了3.2亿美元的订单，连续两年保持80%的增长速度。 华赛的迅速成长，让华为看到了网络安全与存储领域的巨大商机。华为开始展开资本运作，决意全资拥有华赛。不过，美国的赛门铁克也想利用华赛，全面做透中国市场，力保自己在信息安全领域的全球领先地位。赛门铁克认为，华赛花落华为，可能对自己的市场地位造成威胁，自己几年苦心经营的华赛无异于“养猫成虎”，反被咬上一口，心痛不已。 在这种情况下，一方面华为想100%拥有华赛，另一方面赛门铁克心存顾虑。所以，在收购之前的数月时间里，华为和赛门铁克进行了数轮谈判和协商。最后，华为开出了诱人的5.3亿美元高价。赛门铁克动摇了。 赛门铁克也很会盘算，2008年它仅投入1.5亿美元，3年后就收到了5.3亿美元，投资回报率超过250%。2011年，赛门铁克的收入为6190亿美元，而转让华赛股份应收5.3亿美元，差不多是全年营收的8%，这是一笔很好的买卖。 华为全资收购华赛，就可以硬件软件通杀，全面布局云计算。 2012年1月，赛门铁克以115亿美元收购云数据存储厂商LiveOffice。LiveOffice是美国的一家“软件即服务”公司，专门为客户提供信息存储和托管服务。赛门铁克此次收购拓展了其在云计算领域的全面业务，无异于再造第二个“华赛”。这为华赛与赛门铁克今后的竞争与合作埋下了伏笔。

加强企业业务

进入21世纪的第二个10年，信息保护仅凭运营方的职业操守，个人信息被泄漏的情况十分严重，不少人大声疾呼建立首个信息保护标准。越来越多的企业认识到，成功运营网络信息的关键不再是技术问题，而是安全与存储问题，所以安全与存储领域的市场空间巨大。 无论是亚马逊、谷歌，还是IBM、苹果，在推广云计算的过程中，都强调信息安全与系统稳定，以消除客户的恐慌心理。正当此时，华为以实际行动证明了自己在信息安全方面的实力——华为花53亿美元高价购买华赛49%的股份，这对于拓展华为的企业业务具有战略性意义。因为华为启动云战略以来，企业业务开始全面接触互联网，进入IT领域，而网络信息安全与存储是综合性IT服务的重要组成部分。在华为各项应用云产品中，信息存储、信息安全技术都不可或缺，而华赛一系列安全存储产品正好弥补了华为原来所欠缺的东西。 收购华赛，有三大好处： 第一，华为独资拥有华赛，可以为企业提供更加全面的IT解决方案，即信息、通信和技术解决方案。因为华为本身擅长硬件制造，而华赛精通软件开发，二者结合之后，华为可以向客户提供路由器、交换机、视频通信、服务器产品和安全存储等多样化产品，大大提高了服务能力。 为了发展云战略，华赛于2010年5月首次提出了“泛在多业务云”的云战略，向客户推出“4+1朵”差异化交付的云，包括“企业数据云”“业务保护云”“增值服务云”“媒体共享云”和“云交付模块”。这一全方位解决方案为很多企业的领先信息化建设提供了最新标准。在华为独资华赛之后，华赛将成为华为云战略中的一支“劲旅”。 第二，华为独资华赛，对于保持华赛的高速增长也很有利，因为华为已经将华赛纳入云战略的发展规划中，这对于华赛的全球成长意义重大。之前，华赛主打中国市场，华为独资拥有华赛之后，将向其开放在海外市场的经销渠道和销售网络，华赛在安全存储方面的产品也将随着华为的一系列通信设备输出海外市场。 第三，华为独资收购华赛，对于华为在云时代的发展也意义重大。因为，华为通过“云战略”借壳造血，推出一系列应用云产品，如健康云、政务云、教育云等，这些客户对信息安全下存储的要求很高，特别是国家重要部门的应用云产品，来 4e0d." >不得半点闪失。所以，华为独资拥有华赛，在信息安全与存储领域建立多重“防火墙”，让华为的各种应用云真正能自由漂移、开花结果。９９ｌｉｂ? 港湾插曲 在华为的资本发展史中，绕不开的一件事就是收购港湾网络有限公司（以下简称“港湾”）。华为出售华三，可以说是把猪养大了再转手，而华为收购港湾则是把猪养大了自己宰割。任正非的这次资本运作，让外界知道了一个信息：通过资本，华为可以缔造一个强劲的竞争对手>99ｌｉb.，也可以将其扼杀。在这场资本较量中，任正非和李一男，既是教练和学生的对抗，也是父亲与儿子的较量。 1970年，李一男出生于湖南。1985年，年仅15岁的李一男考入华中理工大学（现华中科技大学）少年班，先读本科再读硕士。在毕业前一年，李一男前往华为实习，亲身感受了什么叫作大公司、大规模和创新技术。在学习阶段，李一男被任正非的经营思想和华为文化深深地吸引了。 1993年6月，李一男顺利进入华为工作。李一男的技术研发水平突出，又是未来领袖的好苗子，所以很得任正非的青睐。他在华为的职场经历，如同长征运载火箭一般，迅速从底层员工上升到副总裁的位置。1997年，27岁的李一男成为华为副总裁。 年轻有为、智慧超群、研发独到，这是很多职场人对李一男的总体评价。不过，没有人知道李一男在成长过程中所承受的压力。这些压力来自两方面： 一是来自任正非。任正非一直想把李一男打造成一个全新的自己，这个全新的自己年轻、勤奋、具有狼式敏锐的市场直觉和灵感，而且还要懂得组织一批“小狼”进行大规模研发，能将创意迅速转化为产品。任正非的“急于求成”与李一男的“特立独行”在一定程度上形成了矛盾。任正非在华为拥有不容侵犯的权威，而李一男在华为中央研究部一人独大。有时两人的研发思路相左，例如在小灵通、3G的研发上，任正非不得不“教训”李一男的“弱智与短视”。 有人力资源机构调查称，40%的员工离职主因是领导权威，60%的人被伤过自尊心，当时的李一男也不例外。由于任正非不能控制自己的情绪，有时会当众指责李一男的过失，这让李一男无地自容。虽然外界有分析说，三年内李一男要接任正非的班，但是李一男已有了其他打算。 二是来自华为的内部管理。当时，李一男管理华为中央研究部，这个部门里都是一些“狼中之狼”。他们论才智、精力和胆识都与李一男不相上下，既有硬件开发高手，也有高学历软件工程师，还有比李一男年龄大的对副总裁位置觊觎已久之士。所以，李一男要管理好这帮人，按照任正非的意图做好研发，需要花费很多心思。而华为各个部门存在一些“山头主义”，部门间沟通不像想象中的那么容易。当时，由于高强度的研发工作，再加上缺少体育锻炼，李一男忙得又黑又瘦，戴着一副高度近视镜，给人一种弱不禁风的感觉。另外，李一男比较耿直，说话总是直来直去，为人处世不够圆滑，所以不时遭到一些暗算，让其工作不能顺利开展，这也加剧了李一男与任正非的冲突。 2000年，任正非鼓励华为“有志之士”进行内部创业，以拓展多元化业务。当时在华为内部进行创业，主要有三条路可以选择：一是做华为的产品代理；二是做华为技术的咨询培训公司；三是另立门户，自主研发新产品、创办新品牌。 最年轻的副总裁李一男看到了组建“独立王国”的希望，于是他走了第三条路。当时，李一男携股份分红和奖金所得的1000万元上京创办了港湾。港湾研发和销售华为的同类产品——交换机、通信设备。 李一男离开后，华为专门在《管理优化》报上登载了李一男的长篇辞职声明。李一男表面上说自己要进行创业尝试，其实其心已经离开华为，他想通过创业的方式证明自己。

成也资本：风险投资辉映港湾

离开华为后，李一男创建了港湾科技。创业一年多，李一男手上的1000万资金已经花得差不多了。这些钱主要花在两个方面，一是从华为“挖墙脚”，吸引高级技术和销售人才跳槽到港湾；二是花在研发和市场推广上。 李一男开始感觉到创业以来资金短缺的压力。决定直接引入风险投资，让风险投资公司在分享港湾成长的同时，也承担一定的风险。 2001年9月，专注于私募投资业务的美国华平投资公司（以下简称“华平投资”）向港湾投资1600万元。与此同时，致力于投资信息和通讯技术项目的风险基金龙科创投也闻风而动，向港湾投资300万美元。有了这些钱后，李一男凭借着自己的“天才智慧”，港湾迅速研发出自己的通信设备产品，产品性能高、价格便宜，很多产品都是华为产品的升级版、优化版，一些性能、参数甚至优于华为的同类产品。港湾的产品开始对华为形成排斥力，华为在中国通信市场的垄断地位正在被日益崛起的港湾所撼动。 2002年5月，华平投资又向港湾投资3700万美元；龙科创投也不甘示弱，再向港湾投资500万美元，同时还为港湾提供了3500万美元的银行贷款担保。 有了第二波风险投资金和银行贷款担保，港湾的业务与华为的冲突越来越多，原先是同质产品在市场上争夺，现在开始进行渠道商、经销商的争夺。 李一男还是不满足，决心实现“压倒性胜利”，计划将华为的产品围困、压制和封锁在深圳市内，让华为的产品出了深圳就没辙，让华为在全国市场彻底失去立足之地。于是，2004年3月，李一男又吸收了最大的一笔风险投资。 当时，华平投资、TVG投资公司（国际私募股权投资公司）、淡马锡控股公司（新加坡政府的投资公司）等一起为港湾投资了3700万美元。有了这些“足以砸死一批狼”的资本，李一男在北京“坐北向南”，进行全国紧密式布局，在渠道建设、门店设置、研发规模上都对华为形成了围剿之势。 此时的港湾就像是用金砖垒起来的帝国一样，辉煌、稳固，与日月同辉。李一男感到很惬意，认为自己这条依靠风险投资发展的路子，比任正非的全员持股要强上100倍，要快上100年。 源源不断的风险投资让港湾实现了高速发展。2000年，创业的第一年，港湾营收仅为7600万元。2001年，在风险投资成功进入之后，港湾全面解决了资金饥渴问题，如同活水灌入龟裂、干涸之田一般，获得了“野蛮成长”，当年营收147亿元，业绩增长近100%。当时，投资港湾的风险投资公司有了超过50%的利润，所以他们对投资港湾乐此不疲。 2002年，在第二笔风险投资到位之后，港湾的营收再上一个台阶，高达4.1亿元。2003年，港湾的业绩实现了超常规突破，营收高达12亿元，而当时，华为在国内市场的收入为150亿元左右。港湾的营收已接近华为国内营收的1/10。如果再让风险投资加注投资金的话，华为可能会输掉更多的中国市场。

败也资本：港湾被华为收购

港湾的异军突起，激起了华为的反攻斗志。任正非原本以为，港湾会帮助华为开拓数据市场并严格遵守同业禁止竞争的规则，没想到它却一步步地蚕食中国市场，一步步地打压华为的产品。而且，李一男还挖走了不少华为顶尖的研发人员和销售人员。这让任正非很心痛，自己给的分红和奖金、自己培养的人才，现在却跟自己过不去，还要革老子的命。 任正非可以说是内忧外患，濒近崩溃，2006年，任正非在收购港湾时，对李一男说过这样一席话：“你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密……华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊‘资本的早期是肮脏的’口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠。” 不过军人出身的任正非，并不会轻易被自己的学生李一男打倒。在港湾依靠风险投资迅猛发展的同时，任正非想到了一个扼杀港湾的绝招：先断其销路，再断其财路，最后不惜成本收购它。 2002年，任正非一令之下，华为收回了之前授予港湾销售华为产品的代理权。在任正非的缜密布局下，华为派出大规模的“狼狈团队”（即技术高手与销售精英）深入开拓市场，与客户和渠道商重新缔结“独供”盟约，重振华为雄风。 2003年，任正非与3急急忙忙地成立合资公司，专注于开发中低端数据业务市场，让主打中低端市场的港湾尝到了不少苦头。 2004年，任正非为了展开“持久战”，专门成立“打港办”（打压港湾办公室）。这个“打港办”只对任正非负责，在紧急时刻可以先“打港”再汇报。他们打压港湾有两个目的，一是让港湾赚不到钱，二是阻止港湾上市。很快，“打港办”就在内部发出几道“军规”，如有违背，严惩不贷。 第一，销售人员如果丢失订单给中兴、思科（外敌）不要紧，但是，如果丢失订单给港湾（内敌），则要受到重罚甚至开除。 第二，对于港湾的大客户，华为的数据项目要白送给他们，不许收取任何费用。如果这些大客户正在使用港湾的设备，华为就要掏钱统统回购，花钱买回港湾的设备之后，再白送给他们华为的同类产品，全面封锁、屏蔽和清除港湾的品牌标识。 第三，长期开展“反挖墙脚”运动，以高薪、高职、高股份分红等优惠条件，从港湾重新挖回原华为的技术人员和销售人员以及港湾培养的新的优秀人才。 江湖传说，“打港办”每年的活动经费高达4亿元。在“魔鬼军规”的刺激下，港湾接入网产品线的研发人员全部被华为拉拢过来。 自从2003年收获了辉煌的业绩之后，港湾开始觉得市场越来越难做，市场的风向标重新转向了华为。2004年，港湾开始收不回钱，呆账、坏账层出不穷，应收账款多达4亿元。 由于港湾在2004年的业绩不尽如人意，风险投资公司开始作壁上观，既不投钱也不撤资。2005年，由于风险投资迟迟不来，港湾的研发已经跟不上市场的发展要求，很多产品满足不了客户的要求，而一些承诺给客户单独开发的新功能也无法兑现。没有钱研发，产品功能达不到要求，客户不买单，更加没有钱，港湾陷入了一个恶性循环。2005年，在华为的强势反击下，如同十根手指扭断一根大拇指一样，港湾的国内市场陷入停滞、亏损的泥潭。当年，港湾总营收为125亿美元，国内收入仅有8300万美元，与2004年相比几乎没有增长。 2005年，港湾撑不下去了，业绩凋零，人心涣散，整个公司死气沉沉。而李一男还在为港湾的上市做着最后努力，不过原先追随他的团队已经不信任他了，因为公司业绩不好，也没有风险投资公司和担保公司递来的“橄榄枝”，上市基本无望，唯一的路径就是赶快找到买家出售尚存的资产。 与此同时的短短几年间，华为就推出了“独供”盟约，加强其在中低端数据市场的开发，还有“打港办”执行有力的“魔鬼军规”，任正非断了李一男的销路。下一步，任正非就要断李一男的财路，让港湾无法上市。 2005年5月，港湾业绩渐渐下行，其大投资方华平投资看出了危险所在，急于甩手脱身。但是，如果是主动撤资的话，损失太重，只有推动港湾上市，才能全身而退。 港湾似乎也找到了一根救命稻草，就是上市。但是，公司上市需要具备一定的条件。《中华人民共和国证券法》规定上市公司要最近3年无重大违法行为，财务会计报告无虚假记载。由于港湾在创业之初使用了华为的一些技术和人员，如果华为从中作梗，控告港湾侵权的话，港湾3年内将无法上市。 李一男想到港湾上市最大的阻力就是来自华为的控告。据传，他给任正非写了一封密信，表达了和解的意图，并希望将来上市之后能与华为合藏书网作、组建合资公司等。不过，任正非没有理会李一男的请求，而命令“打港办”作好准备。 2005年，在港湾上市前的9月2日，让李一男最担心的事情还是发生了。李一男没有收到任正非的和解函，而是一封法务函。在函中，华为要求港湾尽快向华为解释多项知识产权问题，如果港湾不从，华为极有可能诉诸法律。由于可能涉及违法行为，港湾在证券市场上市的申请被驳回。 在上市申请被驳回之后，华平投资又想寻找大买家，直接收购港湾的资产，其底线就是不亏本。2005年年底，华平投资为港湾寻找了买家西门子。正当港湾与西门子准备签署资产交割协议时，华为同样以知识产权为由进行阻挠。华为同时向港湾和西门子发去法务函，要求说明和调查多项知识产权问题。西门子也怕引火烧身，草草中止了交易。 任正非断了李一男的销路、财路，并成功阻止港湾上市之后，就差最后一步了，那就是收购港湾，招回李一男。 2006年6月6日，港湾与华为联合宣布，就港湾转让部分资产、业务及部分人员给华为达成意向协议书并签署谅解备忘录。华为收购港湾包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入设备在内的宽带产品线的全部资产、人员、业务以及相关的全部知识产权。据熟悉内幕的人士秘密透露，为了本次收购，任正非一掷万金，付出了17亿元的高价。在交易过程中，港湾的大投资方华平投资最终全身而退，还赚取了少许利润。 17亿元足以再造4~5个港湾，但是，任正非并没有成立类似港湾的想法，而是要收购现有的港湾，以便销毁港湾的品牌和企业形象，这无异于“先灭国再毁其宗庙”，要让港湾在历史中消失。 本次收购完成之后，任正非达到了两个目的：一是港湾核心资产并入华为，可以向世界其他对手宣称，华为才是中国通信市场真正的老大；二是招回李一男，给华为内部那些蠢蠢欲动、心怀“创业鬼胎”的人士一个警告——华为不是好惹的，儿子打老子注定要吃亏。 华为成功收购港湾之后，2006年9月，任正非将李一男召回深圳坂田华为总部，让其出任华为副总裁兼首席电信科学家。任正非与李一男的恩仇算是告一段落，而华为也打了一场漂亮的大胜仗。 不过，李一男已经不是当年的李一男。2007年，李一男再度离开华为，先后在百度、“12580”等公司任职。 华为收购港湾，既消灭了一个竞争对手，也为自己的资本收购积累了经验，例如断掉对手的销路和财路、抢夺核心人才、阻止上市融资、动摇风险投资者等。这是华为在通信行业进行的收购。在华为升级的过程中，很多收购都会在信息技术领域完成，其主要的操作手法，便来源于这些经验。 在华为“云帝国”的未来岁月中，可能还会有创业的元老派“出走华为”，自立门户，但很少会有人再敢走到华为的对立面，这对于维护华为这一全球大系型公司的稳定发展，具有重大意义。 二次创业，以资本取代技术 2010年5月，在3LeafSystems（以下简称“3Leaf”）即将破产、停止运作并且没有其他买主收购其知识产权的情况下，华为美国子公司Futurewei收购了3Leaf的特定资产。这是一桩涉及金额极小的并购案，华为仅花了200万美元，还聘请了10多名3Leaf的员工，收购了原属3Leaf的数项专利，并在这家创业公司的破产过程中购买了其服务器。 不过，让人没想到的是，在美国这么小的收购案，华为都做不成。其中的原因似乎不在华为。2010年11月，5名美国众议员联名致信奥巴马政府，宣称华为收购3Leaf会损害美国的国家安全。奥巴马政府担心华为与中国军方有联系，所以，通过美国外国投资委员会正式通知华为，建议华为撤销已经收购的3Leaf的交易。 可见，华为在海外的收购情况比在国内的收购情况要复杂得多。仅在美国市场，华为就吃了不少苦头。由于美国政府的干扰，华为在收购美国网络设备制造商3、竞购摩托罗拉无线网络部门、竞购美国私有宽带互联网软件提供商2Wire中悉数失利。在困难和失败面前，华为依然没有放弃对北美市场的渗透。

三种融资手段

如果华为坚持走合资路线，以技术和人力入股，根本不用花多少钱，但是，要想收购别人，就要花一些血本。收购需要资金，除了自有资金之外，华为还进行了一些必要的融资，其常用的方式有三种：贷款、出售旗下业务和内部融资。 出售旗下业务是一种养猪法则，将猪养大再出售的方式一直是华为重要的融资手段。2001年，华为以7.8亿美元将电源和机房监控业务出售给艾默生。2005年，华为又以8亿美元将华三企业网和数据通信业务出售给3。 内部融资是任正非比较喜欢的一种融资方式。华为创办初期，民营企业融资很难，任正非就采用了全员持股的方式融资。20世纪90年代末，华为启动员工持股计划，每股价格1元。从2001年开始，华为实行期权改革，改革完成后，员工获得的股票转化为虚拟受限股，即所谓的“期权”。员工成了股东，能够促进上下一心，也有利于吸引人才。按照华为的惯例，员工如果离开华为， 5219." >则要卖出手中所持股票，收购价与当初的购买价一致。人走股留，不管有多少员工进进出出，员工的股份和资产始终保留在华为内部。９9ｌｉｂ? 全员持股虽然能聚心集财办大事，但是，全员持股也有弊端，因为员工很多，管理层的持股比例被稀释，一旦公司上市，势必会动摇控股局面。2009年的华为年报显示，深圳市华为投资控股有限公司工会委员会持有公司股份98.58%，任正非仅持股1.42%。任正非占有这么少比例的持股份额，一旦华为上市，其地位很容易被战略投资者取代。 2011年5月，为发展云计算，华为决定融资15亿美元，约有10家银行参与竞标华为的融资案。在银行看来，投资华为就是投资成长股，因为华为通过转型，从电信供应商转身成为“电信+IT”服务商，新的业务单元如华为终端公司则获得了迅猛发展。这一次，华为直接采用银行贷款的方式融资，发展新业务。 由于需要不断融资发展新业务，华为一直存在资产负债率问题。在2006年至2010年间，华为的资产负债率分别为64.4%、63%、68.3%、69%和65.6%，基本处于良性。此外，良好的营收和净利润收入也使华为基本不会出现资不抵债的现象。 合资、收购、再融资、再重复进行合资和收购，可以说是华为资本运作的主线：先通过合资发展拓展业务，然后伺机通过收购压制竞争对手，接着通过三种方式进行融资，重复进行资本运作。 华为曾计划向外国投资者出售旗下的移动设备部门，出售的目的不仅仅在于融资，而是换种方式进入美国市场。因为，华为如果从正面直接收购美国公司，总会惊动美国政府，而如果以美国公司的名义收购华为旗下的业务，所受的枷锁可能会少很多。 海外私募基金和电信巨头们曾经对华为旗下的移动设备部门进行报价。竞购者包括黑石、KKR、TPG等私募基金，也不乏像AT&T、Verizon这样的战略投资者。他们测算，华为移动设备部门50%的股份至少价值20亿美元。

资本或将取代技术

早些时候，华为是以技术换市场。随着业务范围越来越广，短时间内不能完全掌握的技术则需要通过资本运作来获取。在未来的某一天，华为如果上市了，资本取代技术的时代将会真正到来。 华为的资本运作可以看作“孵蛋卖鸡”，通过融资、合资，孵化新型的产品线，等业务成熟后再卖掉或上市，有了资金之后又加大规模孵化新的产品线。如华赛正在积极开发和发展存储与安全产品线，未来是否出售，也还悬而未决。 2007年12月，华为与业界领先的海底光缆工程系统公司Global Marine Systems Limited（全球海事系统有限公司，以下简称“全球海事”）签署了建立合资公司华为海洋网络有限公司(以下简称“华为海洋”）的意向书，切入海底光缆市场。 全球海事是一家具有1?50多年历史的海上工程公司，在全球海底光缆安装和维护行业里始终处于领先地位。该公司管理着世界上最大的海缆船船队以及大量的海下施工设备，在海底光缆安装和维护、科学考察、油气田建设、能源再利用等诸多方面扮演着领头羊的角色。华为与全球海事的合作，可以说是以资本换技术，趁机“偷师学艺”。 2008年12月18日，华为海洋开业庆典在天津举行，正式进入运营阶段。华为海洋运营总部设在天津，并在北京、深圳和英国设有研发和生产基地。 目前，华为海洋发展迅猛。2009年12月，华为海洋与印度尼西亚电信正式签署了MKCS海缆项目合同，由华为海洋承建印度尼西亚MataramKupang海底光缆通信系统。2010年1月，华为海洋赢得利比亚海底光缆项目，光缆将连接利比亚沿海城市Tubrok和Emasaed，总长度为177千米，最大设计长度3.2T/秒。 2012年1月，华为海洋宣布顺利完成BATAMDUMAIMELAKA(BDM联盟)海底光缆系统建设。该项目对铺设有严格要求，要求使用Nexans的URC-1优质海缆连接印尼的巴淡岛、杜买港和马六甲。在紧张的工期内，华为海洋凭借着丰富的海上施工经验，跨越了航运异常繁忙的马六甲海峡，并多次安全穿越现有管线，出色地完成了交付任务，再次显示了华为海洋专业的全球交付能力。 华为原先并没有在海底铺设光缆的技术和经验，通过与世界领先公司组建合资公司，华为很快掌握了其中的技术要领，并取得了不俗的战绩。可见，资本运作永远是华为不可或缺的经营手段之一。目前，在华为内部，资本还不能完全取代技术的地位，只能作为一个辅助的经营手段。华为现在依然是一家不折不扣的技术型实业公司，只有进入资本市场，才能转型为投资公司，资本才能真正取代技术。到时候，华为的专利技术和旗下业务都会被重新估值。 不过，华为通过资本运作组建的合资公司，一般来说，存活的时间都比较短。因为华为在合资过程中，过于注重母公司的利益，如果业务做得不好，华为就会断尾求生；如果业务做得好，华为则会全力扑向该市场，而合资公司则会溢价出售。这种进退自如的战略投资方式，使华为永远都不会伤到自己。 在资本运作过程中，华为始终坚持走规范化、市场化的路线。多年来，华为招聘和培养了大批资本运作高级律师。这些律师负责公司合资、并购等资本运作类项目的法务和知识产权工作，提示法律和知识产权风险并提供建议，还要负责文件起草、修改、谈判、政府审批等与交易相关的工作。有了资本运作高级律师团队的助航，华为的资本运作更加得心应手。

跨界

在二次创业的过程中，华为与其他企业组建的合资公司，虽然实现了业务拓展，带动了更多产品销售，但是也要警惕合资公司的破坏性，即合资公司脱离华为的核心业务，在多元化路线上越走越远。而且，众多公司的经营水平良莠不齐，最终会有损华为的品牌价值。 2011年1月20日，华为与中南传媒宣布，双方将通过组建合资公司的形式，携手打造一个面向全球用户的专业数字出版与运营平台，进军数字阅读市场。此举表明，华为已经通过合资公司的形式，进入到信息服务领域。 1996年，华为制定《基本法》时，第一条规定就是：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”现在，华为好像在逐步改变那个约定。 根据华为与中南传媒的合作条款，中南传媒和华为将联手对前者旗下的新媒体公司——天闻数媒科技（北京）有限公司进行增资重组。该公司注册资本金将达到32亿元，其中，中南传媒持有51%的股份，华为持有49%的股份。华为常务副总裁郭平表示：“出版行业正面临从传统印刷向数字出版过渡的历史机遇，作为全球领先的电信设备和解决方案供应商，华为将充分整合深厚的行业资源和技术成果，开拓全球运营商数字阅读市场和相关行业市场。” 进入数字出版领域意味着，华为试图通过合资公司的形式进入内容出版领域。中南传媒目前是国内出版传媒主业收入规模和盈利能力均在最前位的出版类上市公司，市值突破200亿元，下辖20家子（分）公司，拥有编、印、发、供完整的出版产业链条，其母公司湖南出版投资控股集团在2010年全国出版集团综合实力排名中位列第二。 华为借助与中南传媒合作，可以更好地理解数字出版行业，也有利于整合价值链资源，为运营商提供更完整的解决方案。华为通过资本运作参与经营一些合资公司并进入新的业务领域，既是一种投资行为，也是一种经营尝试。 在华为人看来，偶尔破戒可以，但坚决不能破身。华为参与的合资公司其经营的业务，基本是从电信业务扩散出来，属于综合服务解决方案的范畴。像华为海洋做的海底光缆业务、华赛做的安全与存储业务、华三做的网络产品业务等，都是华为主营业务的枝叶，而这些枝叶还会经常调整、修葺，它们永远不能动摇华为的主干。 打造良性资本循环 战争的关键在于 6e90." >源源不断的金钱。华为要想在资本领域打几场漂亮仗，必须有钱。不论是第一次创业、做通信业第二，还是二次创业、做应用云老大，都需要金钱。金钱的来源主要有两种：开源与节流。华为二次创业中的“开源”就是拓展信息技术领域，打造IT产品线；“节流”就是进行专业化、系统化理财工作。 在2007年以前，华为的管理层对于每一笔订单赚不赚钱、赚多少，并不是很了解。在某次市场会议上，任正非说：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。” 从华为2007年的年报中，任正非看出，华为虽然家大业大，但是，营业利润率从2003年的19%下降到2007年的7%，净利润率则从14%下降到5%，很多时候都是赔钱赚吆喝。 任正非觉得再不能做表面繁荣的事情了，财务不透明，领导层自认为赚得多，其实是在亏本，这样的企业什么时候破产都不知道。像美林银行、雷曼兄弟等大型投资银行，表面上看不出来公司在亏本，因为他们投资了大量的与次级信贷有关的证券产品，等次贷危机一来，就纷纷倒下，让人猝不及防。 为了迅速理好财、管好账，任正非决定沿用10年前的正确做法，直接向IBM学习，过去学习的是流程管理和I.PD，现在要学习的是IFS(集成财务转型)系统。 2007年7月，华为10名财务人员前往IBM美国总部进行访问，此行的目的是为了了解IBM的财务系统——IFS的运行情况。 IFS是瑞典IFS公司开发的财务管理软件，能够全方位包容企业的各项业务，包括客户、合作伙伴和供应商及普通员工，都能通过该套系统实现多元化的业务流程与信息沟通。IFS可大大简化核算流程和方式，提高集团对旗下各级别组织的控制能力，支持业务各阶段的变革进程。它还能支持多公司、多地点、多货币的运算功能。对于华为这样一家在全球各地设有办事处、进行跨境开展业务、进行多币种核算的大公司十分适用。 访问结束后，任正非认为可以省去摸索的时间，直接引用IBM的成熟做法。不久，华为就正式启动了IFS项目。 有了IFS，后方的部门对一线销售人员的支持更加到位。以前，华为一线的销售人员大部分时间都花在频繁地与后方平台往返沟通上，而不是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上；现在，有了这一整套IFS系统，产品分销与前台办公、财务、生产制造、人力资源、维护、工程设计等流程全都连成一条线，便于进行订单跟踪、核算与风险９9liｂ?评估。 由于应用国际金融管理系统，华为及时进行了成本核算与账目处理，严控了财务风险，减少了应收账款占比过高的现象，确保了回款与现金流。2008年，华为的销售收入增长42.7%，应收账款占总资产比例同比下降了5.6%，当年华为实现的现金流为30.8亿美元。

华为CFO孟晚舟登场

孟晚舟是任正非的女儿。 孟晚舟1993年加入华为，心怀坚忍之志。她由前台做起，一边工作，一边读书，于1998年顺利拿到了华中理工大学硕士学位。她先后出任了公司国际会计部总监、香港华为财务总监、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁，很有国际化视野，现任华为CFO（财务总监）。 在IFS系统的实施上，孟晚舟出了一个狠招，要求专业的外籍顾问直接指导华为员工。这样一来，要９9ｌiｂ.想听懂外籍顾问的话，员工就要恶补英文，主动学习，走在华为国际化的前沿。财务人员在“亦步亦趋”地执行IFS系统的过程中，最终做到和外籍顾问直接交流。 为此，孟晚舟拒绝IBM这样的咨询顾问公司像服务其他本土公司那样，为华为配置中国顾问。如果存在一个中国顾问的话，很多东西会被过滤掉，特别是先进的金融管理理念、西方的思维逻辑和操作手段，都将被中国顾问加工、中国化，这样，就不利于华为获得原汁原味的跨国公司经验。 既具有成熟先进的IFS系统，又有国际化视野的财务总监严格执行国际金融管理标准，这使得任正非很清楚华为的总体运作情况。近几年，任正非也看到了IFS系统带来的巨大收益，华为2010年的销售收入为1851亿元，营业利润为292.71亿元，净利润为237.57亿元。

资本运作中的“实用主义”

与其他公司的资本运作相比，华为的资本运作并不华丽，但是注重实际效果，这和华为的产品一样，注重技术功能而不是表面设计。 华为的投资策略一是拓展新业务领域，二是打击竞争对手，解决的都是眼前问题。在这一点上，谷歌的做法要复杂得多。因为，谷歌不像很多企业那样是为了最终的盈利，它是为了实现自己未来的发展战略。如谷歌在2011年收购摩托罗拉移动业务，本身就不赚钱，还亏损，但是谷歌做好了专利防御。因为谷歌通过收购摩托罗拉移动业务，获得了很多专利。微软、甲骨文、苹果等公司要想起诉谷歌，也没办法。华为是投资中的“实用主义者”，而谷歌是投资中的“完美主义者”，谷歌甚至自己创办了一家风险投资公司，专门负责投资事宜。 在任正非看来，不必追求完美。在管理实践中，任正非始终坚持遵循“七个反对”，也就是“坚决反对完美主义，坚决反对烦琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。在资本运作过程中，任正非也反对完美主义，所以，华为要么收购急于应用的技术，要么以合资的方式开展一些新业务，一般不会花大价钱收购一个亏损的业务，来为自己未来的战略服务。 华为在资本运作中，十分强调实用主义，这与联想的资本运作做法比较相似。不过，华为都是在同行业内进行资本运作，而联想却进行了多元化的投资与布局，最大限度地化解PC业务存在的潜在风险。联想原本专注于PC制造，但是在2010年8月开始“不务正业”了。联想一口气向神州租车投资了10亿元，并成功控股神州租车超过50％的股份。联想投资租车业，可见其正试图通过多元化投资，增加创收渠道，毕竟从平板电脑兴起之后，PC业务面临全新的生存大考验，联想不得不多找一口饭吃。 从近几年的合资和收购活动来看，华为主要还是集中在通信业和IT业，较少进行多元化投资。到目前为止，华为唯一一次的“不务正业”就是与中南传媒成立天闻数媒科技，开始尝试新媒体业务。不过，华为还是占小股，并没有全身投入。 2007年，华为实现IFS之后，是否赚钱、赚多少、投资什么、该投资多少，心中都有一盘账。华为不像联想那样频繁地进行多元化投资，而是聚焦主业进行资本运作，解决发展中的实际问题，强调投资的实效性，让每一份投资都产生价值。 集体大辞职事件 2007年10月的一天，阴云笼罩着华为总部的大楼。此时此刻的华为，正在经历一场备受外界诟骂的“集体大辞职”事件，各地媒体蜂拥而来，极尽口诛笔伐之能事。 任正非搞裁员运动，除了要消除工号文化中的等级观念外，主要是为了激活企业的创新力和攻击力。在任正非看来，25~28岁年轻有活力的员工，才是创新、创造的主要群体。一般来说，一个组织创办的时间久了，组织内部的老员工收益不错、地位稳固，会成为一团不再运动的固体。这些老员工会倚老卖老、仗势压人，拿着高工资不干活。任正非想通过这场运动，让更多的人更加珍惜眼前的工作，保持艰苦奋斗的精神，以更加昂扬的斗志投入到各项工作中来。 在任正非看来，艰苦奋斗的员工是公司的宝贵财富，而那些见利思迁、不能承担岗位责任和工作绩效的员工只能淘汰。早在2006年7月，任正非在华为内部刊物《华为人》的头版头条刊登了《天道酬勤》的专稿，主张艰苦奋斗。任正非说：“华为正处在一个关键的发展时期，我们已经连续数年大量招收新员工，壮大队伍。新员工进入华为，第一眼看到的、处处感受到的就是华为的艰苦奋斗……奋斗就是付出，付出了才会有回报。多年来我们秉承不让雷锋吃亏的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供了好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。” 华为，无论是过去、现在，还是将来，都要求员工保持艰苦奋斗的作风，并优待类似雷锋和焦裕禄式的员工，而对于企业的蛀虫、不劳而获者则给以坚决打击。所以，华为搞了集体辞职运动，大规模、大批量、高效率集中地处理人事调整问题。 从2..007年10月中旬开始，华为集体辞职事件被炒作得沸沸扬扬，媒体纷纷作出不同版本的报道。一时间，媒体群起攻击华为。《华为“辞职门”事件：吃力不讨好的决策》《华为“辞职门”事件或源于对法律的误读》《华为“辞职门”：一场发生在错误时间的人事变革》《华为万人辞职是企业的无奈应对》《华为又一次要革企业的命》《华为集体辞职，是疯了》《制约资本强权不能徒恃良法》《华为规避法律前提是尊重法律的存在》《无核心权力支撑，谈何尊重法律》等文章登上各大媒体的重要版面。媒体纷纷公开指责华为为了应对新版劳动法，将成本砍刀无情地挥向老员工，是抛弃人力包袱的始作俑者。在外界看来，华为7000名员工“很受伤”，华为也将陷入巨大的困厄当中，极有可能出现罢工、暴动、内讧、兵变、哄抢等恶果。 2007年11月初，深圳市劳动和社会保障.９９ｌiｂ?局介入此事展开调查。11月6日，全国总工会介入华为“辞职门”事件展开调查。事情越闹越大，深圳市委、市政府对华为“辞职门”十分重视，专门召开有关会议，研究和部署加强《劳动合同法》宣传的方针，要求坚决纠正对《劳动合同法》认识和理解上的偏差。 11月7日，华为宣布“辞职门”事件结束，绝大部分员工通过竞争上岗回到原来的岗位，7000名员工中只有100多人未能续约。11月11日，华为与广东省总工会达成共识，中止部分员工辞职再竞岗工作。 2008年1月1日实施的《劳动合同法》要求，企业和在该企业连续工作10年以上的员工签订长期合同，以保障员工利益。从企业的角度来看，企业希望干部保持一定的流动性。从员工的角度来看，员工希望能够爱岗敬业，稳定发展。华为要求工龄满8年的员工主动辞职，重新竞聘，让近万名华为员工的工龄统统归零，很多员工认为工龄满10年即可换取终身合同的梦想则彻底破灭。 任正非搞的这项活动，就是让员工永远都在聘用期，而不是终身雇佣。终身雇佣制适合日本企业，也适合中国部分事业单位，但是，对于民营企业来说呢？ 战后日本经济迅速崛起，被认为是得益于终身雇佣这种稳固性极强的用工制度。“决不解雇任何一个‘松下人’”，这是松下公司的创始人松下幸之助下达的一道指令。这个理念在松下坚持了数十年，即便是1929年经营状况极为不佳的情况下，松下也只是以集体减薪的方式渡过难关，依然绝不解雇一名职员。 中国实行改革开放之后，计划经济与市场经济并存，企业用工体系基本趋向市场化，出现了长期工、合同工、临时工、业余工、租赁工等多种用工方式。企业可以根据自己的需要自由选择，在不同的发展时期选择不同的人力资源。在中国，执行类似日本终身雇佣制度的，可能只有国家单位里的公务员。民营企业全靠在市场上打拼，用人要用精，所以不得不采用严格的绩效考核标准，不断控制运作成本以实现花费最小化。 华为的大规模辞职运动可以说是民营企业坚持市场化用工的无奈之举，任正非要保持华为的“进攻性”，就必须在思想上打破终身雇佣的弊端，让尸位素餐者和碌碌无为之辈难以找到立足之地，让更多的优秀员工时刻反省自己、否定自己，以获得更多的前进压力与动力。华为所谓的7000名员工大辞职，最终仅有100多名员工未能续约，淘汰率仅为14％，普通员工不必为此事忧心忡忡。事实证明，华为大部分员工还是有能力、有资格坚守原来的工作岗位。 新实施的《劳动合同法》虽然在法律层面上保护了无固定期限的劳动者，但并不是要求员工向企业索要铁饭碗。无固定期限劳动合同既不是铁饭碗，也不是终身制。法律明确规定用人单位制定涉及劳动者切身利益的规章制度，要和职工方面有一个平等协商的机制。在国有企业要有职工代表大会，在非国有企业要听全体职工的意见，有工会的企业要有工会代表，没有工会的企业要和职工代表平等协商。 华为实行集体辞职运动，在制订实施方案和赔偿方案之前，应该缜密思考，与多部门和职工代表协商，并在工会的指导下运作，切实维护员工的权益。华为不愿意失去一名优秀员工，但是坚决“零容忍”不思进取的员工。整个运动经长期筹划成熟后，高效运作，仅一个多月的时间就实现了员工思想大转变，华为重新焕发勃勃生机，萦绕在员工心头的阴霾也迅速退却，并没有引发什么社会问题。华为集体辞职运动的最终结果，不是人人自危，而是人人担当，大大提高了广大员工的工作积极性和创造性。 华为搞的这项运动，并不是一时之选，也不是专门挑在新版《劳动合同法》出来之前匆忙上马。这项运动过去也有，将来还会有。 孙亚芳，现任华为董事长，1996年她曾牵头搞了一次集体离职运动。当时，孙亚芳任市场体系总负责人，她的能力很强，曾经为华为打下江山、立下汗马功劳，也巩固了多个维度的市场体系。不过，孙亚芳自认能力不足，生怕辜负华为的期待，于是就牵头和带领市场部成员主动辞职，重新竞聘上岗。当时的集体离职运动，被叫作华为内部的“再创业”运动，这个运动促使华为的市场开拓能力大增，“狼性十足”。当然，在这次“再创业”运动中，也有一些员工因为各种原因离开了华为。 让任正非欣慰的是，市场部的集体离职运动促进了销售额的稳步增长。运动的结果是，岗位还是那些岗位，薪金也差不多，可是观念改变了，“等、靠、要”等一劳永逸的疲态思想没有了，到处都是主动出击、谋划攻击的“群狼”。 2000年，任正非在市场部“集体辞职”4周年纪念讲话中，高度评价了1996年以孙亚芳为首的那次历史事件。他说：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。” 2007年的华为“辞职门”事件可以说是1996年市场部集体离职运动的升级版，从人>数和规模上都大大超过前者，原先仅限于市场部门的运动，后来扩展到公司多个部门，涉及高级领导到一线员工多达7000人。随着国际化发展，华为将在国外子公司和分支机构中发起类似这种“涅槃重生”的集体离职运动，时刻激活华为的“攻击性”。 2007年，媒体对华为员工集体大离职的炒作让华为的企业形象一落千丈。在云时代的升级过程中，华为尝试通过更为开放的途径，让更多媒体了解各种运动的真相，希望能在第一时间将负面报道阻遏在源头里。 向部分媒体开放采访资源 华为向部分媒体开放采访资源，向合作伙伴开放技术应用，这些都是在云时代升级过程中坚持开放的实际做法。就连任正非也大胆开放自己，在媒体面前重塑形象。 2010年2月17日，在西班牙巴塞罗那世界移动通信展的大厅里，一位精神矍铄、面带微笑的长者迈着矫健的步伐走进展厅，他身穿一件黑色西装，戴着红色领带，配挂着锃亮的参展证。几位年轻的小伙子也身着黑色西装，簇拥在这位长者身边，不时攀谈着。 “哎呀，是任总！”“任总，来一张特写吧！”不知从哪里冲出几个国内的记者，认出了这位长者就是任正非，马上要拍照采访。任正非笑着说：“哈哈，没想到被你们抓到了，那就拍吧。”说完，他将双手放到背后，欣然接受了记者的拍照。 “咔嚓、咔嚓”，记者拍完之后，就向任正非请教有关接班人和上市的问题。任正非笑着说：“我还想多点时间看看会展。”说完就和参展的人们一起走入场馆，消失在人海中。 多年来任正非恪守低调，从来没有公开接受过媒体的采访。在这次巴塞罗那世界移动通信展上，他欣然接受记者的拍照，简直是破天荒的事情。同年，任正非提出要“改善与媒体的关系”，并向部分媒体开放采访资源，同时安排华为高层出席一些公开活动。 2011年4月，华为发布了2010年年报，并且第一次公布董事会结构。 2011年4月18日早上，华为在官网公布了2010年年报。该年报最大的亮点是，年报披露的信息更多、更开放、更透明。外界可以通过年报获得华为的经营数据，不再像以前那样靠分析师进行臆断和揣测。想获知华为经营数据的主要有三种人：一种是华为内部员工，将此作为考核的数据依据；一种是媒体人士，将此作为宣传和追踪报道的第一手材料；一种是竞争对手，希望了解自身与华为的差距所在。 年报以真实的数据向人们展示了华为从2005年到2010年的财务数据。具体公布数据如下表所示： 华为2005年到2010年的财务数据（略） 从公开的报表中，我们可以看出，2010年华为的销售收入约为1852亿元，同比增长24.2％；同时，盈利能力持续提升，净利润达到237.57亿元，净利润率15.8％。从地域上看，增长的来源主要来自海外。华为2010年的海外市场收入为1204.05亿元，同比增长33.8%；国内收入647.71亿元，同比增长9.7%。从产品角度看，2010年华为电信网络产品销售收入1229.21亿元，增长23%；服务收入315.07亿元，增长28.6%；终端收入308亿元，增长24.9%，其中，日美市场实现了100%的增长。 截至2010年12月31日，华为持有可用现金流380.62亿元，现金流状况良好。截至2010年底，华为部署了80个SingleRAN网络，其中包括28个LTE商用网络，47个管理服务合同，同时终端发货量也达到1.2亿台。 华为作为一家非上９9ｌｉb?市私营公司，能向外界披露这么多的经营数据，说明其具有良好的开放心态。除了公开经营数据之外，年报还首次公布了董事会结构及成员简历。华为新一届董事会成员为：孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东；监事会成员为梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚。

开放的双向性

华为走向开放具有双向性，一方面外界通过开放的资源了bbr>解了华为，另一方面华为也通过开放学习了别人的长处。在产业发展过程中，任正非认为，只有以开放的心态取长补短，才能与时俱进。任正非说：“由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。” 在全球化经济时代，如果企业不开放产品技术，不谋求开放式创新，一味独守闺房，很容易遭遇产业周期的风险。正如技穷的黔驴，最终会被虎视眈眈的对手吃掉。 未来任正非或许会考虑公开出售部分技术以获得更强的发展动力。就像宝洁公司一样，华为完全可以进行开放式创新。宝洁公司曾经确立了一项标准：如果自己的某项专利技术在3年之内没有被公司内的任何部门采用，那么就将其出售给别人，甚至包括竞争对手。自从实行开放式创新以?来，宝洁的研发生产力提高了近60%，创新成功率提高了2倍多，而创新成本下降了20%。 任正非是一位善于自我否定、自我剖析的企业家，将华为带上开放之路，就是要谋求开放式创新的本土化路径。目前，华为已经开放了经营业绩和组织架构，未来将会开放更多的核心资源。

从“扑克竞赛”到“象棋竞赛”

在通信技术领域，有部分技术涉及国家信息安全，所以，保密、封锁、垄断成了竞争中的秘密武器。在信息技术领域，很多技术都是全球性的应用，特别强调兼容性。很多时候，竞争对手之间拼的不是技术，而是服务水平。 华为还没有上市，谈不上是一家开放型的公司。但是，华为向媒体开放采访资源，其做法类似于一家开放型公司。华为之所以开放采访资源，是因为随着世界经济的发展，越来越多的企业开始由“扑克竞赛”发展到“象棋竞赛”。 在“扑克竞赛”中，双方只看到同样花色的背景，至于底牌是什么，则无从判断。每个企业对外都保持高度的神秘感，企业对研发信息的保密几乎上升到了国家机密的程度，只要拥有一项核心技术并且做好安全保障工作，就能在市场上呼风唤雨。因此，企业唯有不断持续投入研发工作才能保持长效的市场地位。像华为，每年将营收的10%用于技术研发，就是要做到以技术征服市场。 在世界经济格局多极化发展后，美国、俄罗斯等大国的商业竞合日趋频密，亚太、欧元区、第三世界等经济圈也获得了高速发展，谁都不能吞并谁，所以，企业之间的竞争发生了演变，从“扑克竞赛”转为“象棋竞赛”，从暗斗变为明争。在“象棋竞赛”中，企业不再神秘，因为开放所以“家底露尽”，企业之间的竞争不再依靠技术专利和技术垄断，而是依靠对未来市场态势的把握、引导和创造时尚潮流，还依靠全球化服务能力。

全球分析师大会

华为在云时代升级，最重大的工程就是打破通信业的边界，进入信息领域，打造“云帝国”。这一发展主题，华为在全球分析师大会上果断地提了出来。 2011年4月27日，华为2011年第八届全球分析师大会在上海成功举行，此次大会的主题是“拓展电信的边界”。“全球化正在消除彼此的鸿沟，一个完全的数字化社会即将到来。在这个社会中，电信行业将跨越自身行业界限，通过创新的技术和应用，持续推动其他传统产业实现更加高效的发展。这一趋势将为行业和华为带来巨大的商业机遇。”华为首席营销官余承东在大会上言之凿凿，与众人分享了未来十年电信行业的趋势及发展战略。 华为走向开放，除了主动接触媒体外，还通过组织专业峰会和论坛活动，让全球更多的媒体朋友和分析师获知华为的发展战略。华为全球分析师大会已经成功举办了8届，很多时候都是在华为总部所在城市深圳召开。每一次全球分析师大会既是华为发展的阶段性总结，也是一次开放交流的活动。 2011年全球分析师大会是在互联网与电信产业走向融合的大背景下召开的，睿智的华为人从市场反馈的信息中获知，用户需求将从基本的通信需求转向对信息的综合需求，未来企业之间的竞争不再是产品的竞争，而是整个产业链的竞争。为了顺应行业发展趋势，任正非通过实施“云战略”拓展电信业务的边界。之前，华为做电信通信供应商，主要是为运营商提供专业化服务，现在，通过云战略，整合云计算、电信网络和终端各类资源，华为要为运营商、企业和消费者提供综合性解决方案。 在全球分析师大会上，华为宣布，基于已有的电信市场，华为全部向企业市场、消费者市场拓展，要在下一个十年，成为营收达到1000亿美元的公司。可见，任正非想通过市场拓展实现预期营收的目标。 2009年，中国电信研究总监李先生以分析师的名义参加了华为的分析师大会。参加完大会后，他写了一份总结。我们可以看看，他从华为全球分析师大会上获取了多少信息。 从深圳回来后，李先生开始与同事探讨华为的业绩表现及未来的发展动向。平日里，这些分析师根本无法深入接触华为，自从有了分析师大会，交流起来就方便多了。李先生聆听到华为高层的最新声音，那就是要控制市场扩张的节奏。因为2008年，华为的贸易性应收账款增长率为357%，与销售收入427%的增长率相比，低了7%。应收账款指预期收入，还没有真正“落袋为安”，在项目实施过程中搞不好会变成呆账、坏账。所以，华为表示，为了企业的良性发展，要有意识地控制市场扩张的节奏。 参加过分析师大会后，李先生对华为有了更深入的了解，他不再像以前那样拿到手的信息基本都是捕风捉影。根据这些经营信息和华为的战略调整，李先生对华为未来2~3年的发展作出了分析，表示华为在金融危机的冬天过后将活得很好。 事实上，近几年华为确实活得很好，任正非通过学习水利大师李冰“深淘滩、低作堰”的做法，一方面不断加强核心技术研发，每年都投入大量的人力和财力到研发活动中，以获得专利发展资源；一方面严格控制成本，让利给运营商和合作伙伴，追求共生共赢。所以，华为稳健地存活了20多年。 从质量方面看，华为的分析师会议每年都有提升，尤其是形式的安排与语言方面的发挥。2009年，全球分析师大会结束后，华为安排了70辆接待专用车，载上李先生一行人到深圳当地的餐厅享用地道美食，让他们欣赏各种各样的风情表演，整个过程很是好玩。很多像李先生这样的人获得的最大感触就是，华为凭借着开放的学习心态，完 5168." >全有能力发展成为类似IBM、苹果、谷歌和微软这样的大公司。 从2004年到2011年，华为连续召开了8届分析师大会，每次都是一场华为人、分析师、行业人士和媒体人面对面交流的盛会。通过多机构、多专家的开放式交流，华为以全球智慧找出了发展中的不足，找出了与对手之间的差距，从而迎头赶上，这就是华为持续召开全球分析师大会的最终目的。正如任正非所说，华为要始终保持“成长”和“攻击性”，每次的分析师大会都是华为向上成长的阶梯。 华为以更加开放的方式寻找自己的成长空间和攻击目标，有助于在未知的将来获得更多主动权。乔布斯生前经常说“保持愚蠢，保持饥饿”，成功之路就是自我批判、自我否定，同时对于未知的市场领域和创新技术保持旺盛的探索欲。 除了全球分析师大会之外，华为还不定期地举办各种各样的峰会和论坛，与广大运营商及合作伙伴开放交流。这些峰会和论坛活动并不像其他商业化论坛一样，主要通过会.99ｌｉｂ?务费、赞助和广告费获得盈利。在华为人看来，急功近利的企业不可能获得良性发展，唯有开放交流、真诚沟通，不断研发出创新产品满足客户的现实需求和潜在需求才是企业的常青之路。近三年来，华为参与或筹办的活动日趋增多，这也说明华为从封锁走向开放，开始迎来一个全球交流的春天。 在云时代的升级过程中，华为将持续开放采访资源，不断透明化、公开化，打造一个发展脉络清晰、发展战略鲜明的华为“云帝国”，而不是做一个整天躲在“云里雾里”的赚钱机器。 华为微博引发“世界波” 微博方兴未艾。华为在云时代的升级过程中，微博将成为与外界沟通的重要平台。 2012年1月1日凌晨，一位工号在100000以后的华为员工在睡梦中醒来。这几天，他一直在思考某项技术研发的细枝末节，迟迟得不到灵感。他打开手机，登录腾讯微博，惊奇地发现自己的公司——华为也有官方微博了。 “太好了！有了微博，大家可以随时随地交流信息，我完全可以请求其他工程商人点拨一下。”该员工兴奋不已，赶快将这个消息通过短信的方式发给众多好友。他们纷纷“织围脖”，迅速成为华为官方微博的粉丝。原来，在2012年1月1日凌晨，华为官方微博正式上线腾讯、新浪两大平台。怪不得，华为的员工们如此激动。 华为的员工之所以如此急迫地成为华为官方微博的粉丝，除了内部交流使用外，他们还希望能在这里看到华为高层的留言，以获知华为的最新资讯。说不定哪一天，他们的任总在上面发表了“微语录”，他们就可以与华为的核心人物进行“端对端”的无缝交流了。 与领袖人物面对面交流是很多人的梦想，然而，并不是每个人都能成为幸运儿。众所周知，很多投资者为了与“股神”巴菲特共进午餐，进行面对面交流，不得不交付昂贵的费用，还要经过长时间的等待。还有苹果公司的乔布斯，生前就不喜欢下属随便敲开他的“静心室”，犯禁者唯有自动解职。员工要约见可以，不过要预约，下属的级别越高就优先安排接见，交流的时间仅有几分钟，因为乔布斯不希望将时间浪费在与产品研发无关的事情上。 任正非与别人交流的方式，既不像巴菲特那样收取高昂的见面费，也不像乔布斯那样惜时如金。在过去很长的时间里，任正非喜欢通过不定期的内部讲话引导员工。现在华为有了官方微博，或许任正非会利用这个平台给一些正在暗夜中摸索的员工指点迷津。目前，华为业务遍布全球一百多个国家，员工多达十几万，很多普通员工难得见到任正非一面，但有了官方微博之后，他们很期待能在微博上看到任总的讲话。 微博这种简要、迅捷的即时传播平台，自从推出之后，就被人们追捧。无论是政府部门、商业组织、大腕明星，还是普通网民，只要有手机能上网，就能“织围脖”。华为在腾讯和新浪两大平台创建交流空间，可以说是从封闭管理转向开放交流的标志性事件。 现在，人们在新浪微博上可以看到以华为官方名义开通的诸多微博：“华为终端官方微博”“华为企业业务”“华为网盘官方微博”“华为云计算官方微博”等；在腾讯微博上也有“华为中国区”“华为终端”“华为网盘”“华为赛门铁克”等。华为人以总公司和分公司的名义开微博，人们形容在云时代“狼群也围脖”。开通微博后的狼群，拥有很多个性和思想，转型成了“微兵”，不仅仅是唯上尊大、肆意掠咬的“狼兵”。在网上开通华为微博，这是任正非要“改善与媒体的关系”的重要举措，有了微博，华为人可以聆听更多内部的声音和外部的质疑，也可以与更多商业伙伴进行业务交流。 此前，任正非认为华为没有成功，只是在成长，所以害怕与外界交流。现在，情况不同了，华为已经发展成为仅次于爱立信的全球第二大电信设备供应商，并且厉兵秣马、主动出击，在全球范围内插遍了“中国创造”的红旗。现在，任正非开通微博，改善与媒体的关系，通过与媒体的互动交流，让世人知道华为的市场举动，这对于品牌宣传和打造企业影响力都有益处。

改善与媒体的关系

华为人向来以群体缄默著称，面对媒体的咨询，大多时候都以“事实待查”“不便评论”为由婉拒。华为与媒体的关系本来是“井水不犯河水”，可以相安无事，但是在华为出现员工自杀、大规模离职等事件后，一些媒体对华为进行了很多负面报道，华为被媒体“妖魔化”。不过，到了2010年，这种情况有了改变。改变的源头，就是任正非一次“反思自省”式的座谈。 2010年11月25日，任正非召集华为公共关系部、品牌部、媒体关系部、终端公司、党委等相关部门的人员开了一次座谈会，座谈会的主要内容就是“改善与媒体的关系”。 在座谈会上，任正非首先剖析了自己与媒体打交道存在障碍的原因。任正非说：“从创建公司第一天开始，我作为一把手承担的负荷太重了，我们不像国有企业，有上级主管，请示再请示，压力会轻一些。什么事都必须自主决策，压抑的时间太长了，人都麻木了。我这个人确实是麻木了，既没有荣誉感和成就感，也没有其他什么感，正因为如此，我和媒体打交道的方法是存在障碍的。”他认为，华为作为一家生产研发型企业，面对众多竞争对手和千变万化的市场动态，每时每刻都处在创业阶段，自己并没有成功，也没有什么值得炫耀的，所以不知道要宣传什么。 在过去很长的一段时间里，华为低调有加，只知道在封锁的工作园区内搞运动，从来不轻易出席各种公开的商业活动，甚至不怕得罪媒体。2011年1月，央视评选年度经济人物邀请任正非出席颁奖会，他以没有成就感为由拒绝出席。任正非对媒体的一贯拒绝，让人们觉得华为“很神秘”，前来探秘的人也越来越多。 在商海洗礼了20多年之后，任正非终 4e8e." >于想明白了，封锁自我并不是什么好事，封锁只能让别人对公司的误解越来越深，总有一天，信息不对称将成为华为发展快车道上的隐形陷阱。他说：“别人对公司的误解，有很重要的原因是我们不主..动与别人沟通，甚至连被动的沟通我们都害怕，还把这当成了低调。在舆论面前，公司长期的做法就像一只把头埋在沙子里的鸵鸟。我可以做鸵鸟，但公司不能，公司要攻击前进。” 任正非认为，华为要将第一把手的潜隐与公司的宣传分开。任正非本人避开媒体，是因为自觉没有成就感，不愿主动与别人沟通。但是，华为作为一家充满活力的创新、创造型公司，平均每天都有新的专利技术诞生，每天都有新的事情发生，所以要注意通过宣传提高影响力。特别是遭遇舆论风险时，华为不能像鸵鸟一样藏头露尾，而要像狼一样主动反击，澄清事实，挽回损失和尊严。 任正非在座谈会上，向各个对外部门提出了五大要求，试图通过长期的严格执行，改善华为与媒体的关系。 第一个要求，负责传媒的人要敢于把事实真相对外宣传。 任正非要求，华为人对外界宣传务必实事求是，不能颠倒黑白，以免引来更多误解。实施办法就是坚持开放华为官方网站上的心声社区，允许员工在网上、社区论坛讲话。 第二个要求，改善和媒体的关系，善待媒体。 任正非认为，善待媒体要关注细节，学会平息各种矛盾，在接待、允许采访和爆料方面给予一定支持。如果媒体前来采访，华为一律闭门不见，那么可能诱发媒体的愤怒，继而群起攻击华为。在处理与媒体的关系上，不能因小失大。 第三个要求，谋定而后动，文责自负。 这是任正非对投放广告的要求，投放广告的关键是要先作好谋划，统一宣传口径、背景音乐和呈现画面。广告文案质量要高，文责自负，不设审查程序，投放渠道要精准，让更多消费者认识到华为的产品和文化。 第四个要求，负责改善与媒体关系的人要敢说话，不怕说错话。 任正非号召华为内部要出现敢于反对的声音，敢于反对自己的人；同时鼓励华为人主动接触客户、接近媒体。任正非认为，华为是一家不断前进的产研销公司，在这个过程中，可能会出现各种各样的问题，所以允许别人反对、说错话，听取一些建议和意见都是为了改进自己的工作。 第五个要求，坚决不能利用媒体。 任正非最后强调，华为不想利用媒体达成什么目的，主要是改善与媒体的关系，营造和谐的舆论环境就可以了。很多公司利用媒体的负面报道攻击竞争对手，而媒体也利用负面报道威胁恐吓强收广告费，搞得事情越来越复杂。任正非并不愿意将华为带入这样的旋涡。

华为“微力量”

自从任正非提出改善与媒体的关系后，华为旗下的子公司纷纷开通微博。在微博上，华为人可以澄清事实、宣传产品、放广告链接，也可以鼓励外界监督、呼唤内部讲真话。华为众多子公司的微博相继上线，让外界及时获知华为的动态，封闭近20年的华为大门终于打开了一条缝隙。 “如果用一个词来概括华为终端2011年的历程，非‘创变’莫属。华为终端2011年全球销售收入突破67亿美元，同比增长50%。发货量突破1.5亿台，同比增长30%，其中智能手机同比实现快速增长，发货量超过2000万台。”这是华为终端在新浪微博上发布的信息。外界可以通过这条微博获悉一些经济参考数据。可见，华为在商务活动领域越来越开放，并没有将什么东西都当成商业秘密而终日患得患失。 华为的微博除了以旗下公司名义注册之外，还以高层集体开微博震 64bc." >撼业界。2011年1月底，华为高管们集体“织围脖”，发表“微言论”。华为企业业务总裁徐文伟，副董事长胡厚崑，高级副总裁余承东、丁耘，解决方案战略规划部部长李昌竹，商业咨询部部长邓涛等人均在新浪开通微博。不过，万众期待的华为总裁任正非和董事长孙亚芳还没有开通微博。 华为的微博形成了两股力量，一股是公司的宣传力量，另一股是经管者的个人影响力。这两股力量融合成为华为的“微力量..”。“微力量”，其实就是一种微博经济的应用，本质就是B2C、C2C营销模式。华为各个子公司开微博，通过简洁的图文，宣传智能手机、网盘、企业路由器、服务器、无线技术、电信设备等各类产品，能在庞大的电信用户中实现快速传播。而华为高管的个人微博，通过发表管理思想、工作流程、重大事件及相关产业分析经验，不仅汇聚了粉丝，最终还达到了宣传企业品牌的目的。 华为从自我封闭走向开放，走的是IT路线，这与产品线转型有很大关系。华为产品从电信设备扩展到IT领域，试图通过云计算战略，挑战思科和谷歌。IT领域的变化很大，一年一小变，三年一大变，从博客风行到微博泛滥，仅用了不到两年的时间，现在业界呼吁全媒体营销，微博营销就成为其中一个强劲的宣传武器。 过去，华为的产品很少打广告，全靠不断地创新研发、低成本生产，以直销模式直接与大客户（运营商）打交道，赢取市场和订单。现在，有了微博，华为完全可以实现对个人消费者直销。 未来，华为在云时代升级的漫长征程中，“微力量”将持续发挥宣传力量，就像潜在深海的潜艇，从海上露出探视镜，看到一片广阔的天地和业务蓝海。新的交流平台、新的开放空间和新的宣传渠道，意味着华为有可能获得新的增长点。在微博这个平台上，华为增长的不仅是品牌、影响力，还有最终的收益。 华为必须走向开放的逻辑 华为以相对封闭的经营模式发展了20多年，事实证明，封闭式的军事化管理有助于技术研发和知识产权保护。不过，随着世界的变化、产业的更迭，还有华为在信息技术领域进行再造，都逼迫华为不得不开放。现在大部分人都在使用华为的服务器和路由器，说不定下一个十年，人们就抛弃了这些设备，全部采用光电、无线上网、波段上网，所以过于封闭也不是什么好兆头。 现阶段，华为在原有产品的基础上做节能、绿色、低碳、高速响应等方面的创新，虽然能巩固市场份额，但是不能把脉市场的未来趋势，不能引领全球技术革命。华为要想引领产业发展动向，必须开放，突破电信边界。华为之所以必须成为开放型企业，主要有两大原因，一方面客户要求华为提供开放性服务；另一方面为了突破通信行业的边界，高层必须不断开放华为的商业模式。

客户要求华为提供开放性服务

随着电信网、广播电视网和互联网不断融合，世界上越来越多的电信运营商开始谋求与其99lｉb?他企业开放共赢，以产业联结、业务整合来创造价值。在这种情况下，如果华为仅仅提供电信设备服务的话，客户就需要花大价钱、寻找多家企业提供服务。如果别人率先开放，提供的服务比华为多，那么，华为的市场机会将越来越少。 多年来，在客户的要求下，华为已经在海外市场提供了无数次的开放性服务，不仅做电信设备供应商，还为客户搭建开放性网络平台。所以，任正非提出“以客户为中心”，而不是“以技术为中心”。客户要求开放，华为的服务就必须跟着开放。 拉美有一家运营商AméricaMóvil（美洲电信），它所做的事情和中国移动一样——提供通信沟通服务。当时AméricaMóvil建平台的时候，刚好Google上线没多久，它提出也想建立一个类似Google的开放平台，要求基于云计算平台，开放其电信网络运营能力，与此同时广泛聚合第三方互联网或者其他能力，甚至包括搜索引擎、邮件服务等很多第三方互联网服务，形成一个统一的Hub平台，为第三方开发者提供服务。可见，AméricaMóvil看到了电信服务的开放趋势，所以要求做一个像Google那样有所超越的网络平台，而不只是停留在采购通信设备的层面。 在充分理解了客户的要求后，华为为其承建了一个开放网络。目前，通过华为承建的运营网络，AméricaMóvil已经覆盖拉美14个国家，完成了40个应用程序接口的对接。 菲律宾的一家运营商Smart也是如此。自从苹果公司的iPhone系列“多次改变世界”之后，Smart也兴致勃勃，想沿袭iPhone的思路，推出一款基于Android操作平台的phone。他们要搭建一个开放式的商城网络，希望在自己的平板电脑里集成一个联盟，把更多的第三方应用聚合起来，提供给消费者。更要命的要求还在后头，在菲律宾，Smart隶属于一个大财团，该财团不仅有运营商，还涉及其他行业，比方说零售店、电力公司、自来水公司。大财团也希望通过这个开放的平台，整合自己管辖的行业。 客户要求不仅要产品开放，更要做到产业开放。华为人克服困难，协助Smart一步一步往前推进开放网络平台建设，并嵌入到phone平板电脑。目前，华为正协助Smart将电信产业和各个行业垂直整合，并逐步将其开放出来。 另外，还有一个是西班牙电信Telefónica，这家运营商提出要组建一个 8986." >覆盖其他13个国家的开放平台。跨越这么多国家，需要很大的投入和技术攻关。不过，Telefónica不惜血本，是为了便于实现业务共享，如可以将A国的某一些畅销业务迅速移植到B国。如果没有一个开放的平台，13个国家就要建13个网站，还有大量的网络对接、计费对接等问题，几乎很难快速见成效。 华为在困难重重中寻求突围，最终为Telefónica搭建了一个开放平台，在该平台上可以统一13个国家的上层业务API（应用程序编程接口），保证各个国家之间的数据可以轻松实现对接与传输。在这种情况下，Telefónica在异国他乡移植业务变得易如反掌，并且它的合作伙伴也可以在上面bbr>?９9ｌｉb.开发各种各样的本土化应用。

不断开放的商业模式

多年来，华为一直通过为客户提供解决方案实现盈利。这种解决方案越垄断、越保密，就能获得越多的利润。华为的解决方案包括增加收益、更宽更智能、提升运营效率、节能减排等。品牌服务有无线接入、固定接入、传送网、数据通信、OSS（电信运营支撑系统）、核心网、业务与软件、能源与基础设施、技术服务、存储与网络安全、运营商设备供应等。 进入21世纪后，华为的商业模式不断开放，其标志就是盈利模式的转变——从电信领域拓展到IT领域，转型为TMT（泛指电信、IT及移动互联网等行业）服务商。华为一方面拓展了业务范围，同时商业模式也从通信设备供应转变成为客户提供综合性服务。华为服务的客户包括传统运营商、企业用户、个人消费者和其他开放性服务项目。 未来10年，华为希望搭建一个开放性的销售服务平台，把面向全球100多个国家的营销渠道开放出来与中国企业共享，为更多的中国企业走向全球提供机会和通道。同时，华为还希望搭建开改性的网络平台，汇集全行业智慧，整合多条产业链，到时可以完全突破电信的边界，甚至是IT的边界。 华为不断开放商业模式，不仅要自己赚钱，还要让更多的合作伙伴赚钱。面对全球合作伙伴，华为是一个巨大的面向全球的市场平台，因为华为已经在全球100多个国家有办事机构，为500多个运营商提供业务运营系统。如果华为将这一资源开放出来，对于国内厂商来说，简直是一个受用不尽的资源宝库。 在欧洲市场等比较高端的地区，如法国、西班牙、德国、意大利，基本上将近一半的网络基础设施由华为提供。国内厂商完全可以通过华为开放的销售服务平台，到欧洲这样高端的消费市场销售其他中国创造的产品，这样一来可以免于花巨资重新进行渠道开发。 华为的开放主要有三步。 .99lｉb?第一步，开放思想。 任正非提出“改善与媒体的关系”后，华为注册官方微博、华为高管集体“织围脖”，这些都是思想开放的表现。以前华为给世人的印象是封闭、低调，不会轻易让别人知道自己是华为人，任正非要求华为人管住自己的嘴和家属，不要乱讲话，以免祸从口出，尽量保持安静。他说：“不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走，严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。” 现在华为人通过微博和心声社区，表达各种各样的声音。任正非说：“我不明白为什么家丑不可外扬，员工只要坚持实事求是，事情是亲历、亲为，有不对的地方，为什么不可以外扬。我们最近在离职员工管理上，已删除了维护公司的声誉这一条，维护是维护不住的，只有改好才行。要允许员工讲话，其实绝大多数员工偏离实事求是只是一点点，不会是黑白颠倒。” 华为思想的开放，最直接的表现就是开放言论自由。当然，那些借机造谣中伤的人也会受到华为人的强烈抵制。 第二步，开放资源。 华为人通过多届全球分析师大会，向各地的咨询机构公布华为的经营业绩和发展动向，同时向媒体公开部分采访资源。华为高管频繁出现在各种峰会和论坛活动中，与媒体互动。通过这些活动，华为的经营数据、发展战略，甚至是治理结构、董事会成员简历，都向外公开。 未来十年，华为还希望开放其在全球庞大的销售服务平台，让更多国内厂商“跟着华为发财”。思想的开放并不能触及华为的商业利益，资源的开放有时候却会危及华为的经营活动，不过华为人最大的希望是与竞争对手展开公平竞争，并不计较一时得失。国际化企业向竞争对手开放更多资源，从本质上是为了减少重复开发，减少全球资源浪费。因为像谷歌、微软这样的大公司也向华为等厂商开放自己的操作系统，华为也学这些巨头向世界各类合作伙伴开放自有的部分资源。 第三步，开放商业模式。 华为的盈利模式从原先的技术解决方案转变为现在的为客户提供综合性服务。任正非认为，失败总有一天会到来，这是历史的规律，但是华为人可以通过改变自己，尽量推迟失败的到来。任正非原先认为技术决定市场，后来的事实证明技术不是万能的，他说：“信息产业由于技术越来越简单，技术领先产生市场优势不再存在，反过来是客户关系和客户需求。” 客户需求不断变化，逼迫产业变革。像很多客户要求华为帮忙搭建开放式网络平台，而不再满足从华为身上采购低成本的“中国货”。所以，华为要从电信拓展到IT领域，迎难而上，通过捆绑原有电信运营商进行业务创新，开放商业模式，为运营商客户、为企业用户、为终端消费者提供更好的服务。 华为商业模式的开放，在开发时应尊重和引入客户需求，在执行中应学会与更多合作伙伴进行开放式合作，在总结分析时汇聚全球智慧，最终共同打造未来“电信+IT”双重产业宏图。像德国电信、马来西亚电信、葡萄牙电信、中国移动、中国电信、中国联通等电信企业，还有100多个国家的政府和其他产业组织都是华为开放合作的稳定客户。 有客户就有需求，有需求就有成长空间。华为通过再造，促成商业模式的开放，使得华为能做的事情越来越多，最终让越来越多的客户更加离不开华为。 华为之“芯”：静水深流 华为以开放的心态在IT领域进行再造，在别人看来是一件了不起的大事，在任正非看来，却只不过是一件很平常的事情。为了华为的持续成长，任正非“有为而不争”，他低调、淡定、平静如一泓清水。 在荣誉和辉煌面前，任正非始终保持低调、不张扬。作为华为的精神领袖，任正非影响着一大批华为人。任正非的精神世界，就是华为文化之“芯”，而他推崇静水深流。 静水深流象征着为人处世不张扬，态度柔和，以不变应万变。“深流”意味着胸中自有万千丘壑，有思想，有谋略。商海竞渡20多年，任正非洞察政商关系、名利场和是非成败，并坚信失败总会到来，所以他没有被现有的成就和欲望捆绑。他独向一隅，思索的是如何让华为更好地成长，推迟失败的到来。静水深流是一种“有为而不争”的心胸。唯静水深流才能像冰封下的暖流一样汩汩奔涌，才能拥有长久的快乐和真正的自由。 要想做到静水深流，需要坚强的力量与意志。这种力量指具有超强的自我控制能力，真正做到胜不骄、败不馁。这种意志就是坚持不懈、重复劳作的决心，为了实现目标锲而不舍、勤奋不息，而不会为“飞来的奖章”“冠冕堂皇的荣誉”折腰。 任正非说：“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠，生生不息。我最欣赏的是蜜蜂，由于它给人们蜂蜜，尽管它多螫，人们都对它赞不绝口。不管你如何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦地酿蜜，天天埋头苦干，并不因为赞美产蜜少一些。胜不骄、败不馁，从它们身上完全反射出来。在荣誉与失败面前，平静得像一湖水，这就是华为应具有的心胸与内涵。” 2009年，《福布斯》评选出十大最受国际尊敬的中国企业家，任正非位列榜首。可是他却拒绝接受《福布斯》记者的采访，将该奖项“置之度外”。 2010年11月底，任正非启动了云计算战略，开启了再造华为的征程。2011年，任正非以11亿美元的身价首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名。不过，任正非并没有被成功冲昏头脑，始终保持内心的平静与淡定。他知道，危机无处不在，所以获得的荣誉不会长久。他说：“我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊……并存着。” 发展到现在，很多政界和商界人士、组织机构负责人想面见任正非，简直是难上加难，几乎不可能。因为任正非推崇静水深流，表面上看不出有什么动静，其实他时刻都在谋划着云战略，誓要在云平台上超越思科，在云业务上超越谷歌，而且充满了力量和决心。

唯有文化生生不息

人类文化是一个非常广泛的概念，犹如河外星系一样，深邃空洞。相对于人类文化来说，企业文化就像是银河系中的太阳系、地月系。 人们要想让各种资源围着企业文化转，就需要一种高级的管理形式。华为作为一家商业公司，其文化的核心就是追求商业利益，然后在这个主旋律下调动人才、技术、资本、机会和产品。 当华为成为国际化的大公司后，虽然受到了欧美文化、亚非拉文化的影响，但是其主流文化还是艰苦奋斗、实事求是。有专家分析说，日本文化就是一种洋葱文化，一片是中国的唐文化，一片是佛教文化，一片是荷兰文化，一片是美国文化，一片是日本的神文化，但是内部却没有核心。任正非掌管的华为，可以说是一个“有核的洋葱”，其主流文化是艰苦奋斗、实事求是，次文化就是全球本土化的“灰度妥协”，而核心是静水深流。人们表面看不出有什么文化，但是却有一种艰苦奋斗的精神，有一种实事求是的服务精神。 有人曾经问任正非华为的文化是什么？任正非说：“华为的文化什么也不是，五千年的中国文化也没有具体到什么，你的外婆一个字都不认识，她却天天在向你灌输中华文化。文化不是什么东西，但文化处处都存在。” 任正非对华为的文化建设十分重视，他经常有意识地传播、修正华为的文化，以优秀的文化bbr>.感召华为人，统一华为人的思想。华为的成功，文化的作用功不可没。 任正非曾经在内部杂志《华为人》中鲜明地指出：“艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。”可见，不论是过去的国际化战略、全球本土化战略，还是现在的云战略，华为都不能动摇艰苦奋斗的文化。如果华为人没有了艰苦奋斗的精神，小富则安、好逸恶劳，那么华为将无法发展壮大。 实事求是是华为的工作作风和行为准则。对于弄虚作假者，华为严惩不贷。任正非说：“我们的干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧，公平对待下属与周边合作，敢于批评公司及上级的不是。我们反对唯唯诺诺、明哲保身，这样的人不适合做管理干部，我们在新一年要调整他们的工作。” 关于实事求是，在《基本法》中也作了硬性规定：实事求是是华为的行为准则，于是在20多年的创业过程中，华为一直坚持实事求是的科研方向和十年如一日的艰苦奋斗。任正非也鼓励华为持续奋斗，创造幸福。任正非说：“面对我们所处的产品过剩时代，华为人除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造我们的幸福，全靠我们自己。” 在任正非看来，企业文化说到底是为管理服务的，任何文化都不能脱离管理的目的。文化是理念和思想层次上的，企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与员工沟通和交流，从而产生凝聚力和向心力，最终实现企业家的精神和抱负。 任正非一直试图将模糊的企业文化变成制度性的企业文化，因此，华为?文化的形成过程就是制度性建设的过程，华为文化的移植是价值准则的移植，是制度的移植。任正非曾说：“文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系文化，是为华为的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食。” 任正非认为，民主产生在独裁基础上，没有独裁，民主不可能生长。民主也不可能在无政府主义的状态下生成。华为要实现民主管理，必须先经历长官管理阶段。如果说长官管理代表独裁与“人治”，制度管理代表“法治”，那么，文化管理则代表民主管理。当一个企业只需通过文化进行管理时，这个企业距离“无为而治”就不远了。 正确处理文化与管理的关系，需要进一步利用文化构建华为的管理机制，以推动华为管理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，这也是华为再造迫切需要解决的问题。 现在的华为已经发展成为全球大系型公司，需要淡化原.９９ｌib.来带有强烈的民族情结的企业文化，取而代之的是商业气息更浓的甚至是纯商业的企业文化。在这样的企业文化里，没有种族，没有民族，没有宗教，没有政治，只有经济利益。 在任正非看来，华为是一个功利集团，一切都围绕商业利益，获取商业利益就需要提高全球服务能力。华为第一次创业是这样运作，华为再造还是这样运作。世界上的资源只要有消耗，就会有枯竭的一天，经营企业也一样，人才、产品、技术和渠道等资源可能会消失，唯有文化很难消失。任正非说：“文化其实就是一种管理，是管理的高级形式。华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。一切工业产品都是人类智慧创造的。资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”

华为文化的显著特征：高绩效服务文化

华为在二次创业过程中坚持以服务为中心，全面提升全球交付能力。华为的服务不仅要做得更好，而且还要做得更快。这就是华为的高绩效服务文化。 总的来说，华为的文化对内是“艰苦奋斗＋实事求是”，对外就是高绩效服务文化，这种服务文化以严格的绩效考核为保障。目前，华为已经发起从“以技术为中心”向“以客户为中心”的伟大变革。2010年8月，任正非在2010年PSST体系干部大会上讲话，他说： 这个世界需要的不一定是多么先进的技术，而是真正满足客户需求的产品和服务，而且客户需求中大多是最简单的功能。华为在创业初期是十分重视客户需求的。当时，客户要什么我们就赶快做什么，这帮助我们实现从农村走向城市。但当我们壮大后，就想把自己的意志强加给客户。客户需求量大但技术简单的东西，我们不去认真做到最好，反而客户不怎么用但技术很尖端的东西，我们却耗费很大的精力和成本做到最好，这就是工程师，就是以技术为中心。 西方国家认为，最重要的是管理而不是技术，但在我们国家，很多人认为最重要的是技术。因此，在国内，重技术轻管理，重技术轻客户需求，还是比较普遍的。但主宰世界的是客户需求。我希望大家改变思维方式，要做工程商人，多一些商人味道，不仅仅是工程师。要完成从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移的伟大变革。 任正非认为，在为客户服务的过程中，仅将自己的工作做正确是不够的，最终使客户满意才是把工作做好的证明。即使错误方是客户，华为人也不能埋怨，更不能撒手不管，因为在华为人这里，客户永远是正确的。 高绩效服务文化落到具体业务上，就是高效率地为客户提供解决方案。现在华为的客户遍及世界各地，所以服务也到处开花结果。为客户提供解决方案是华为赖以生存的盈利模式。华为以前是以自主创新为中心，现在任正非要求进行研发变革，真正以客户需求为出发点，为客户提供高绩效服务。 任正非说：“我们现在提的无线解决方案、网络解决方案，其实都是以自己为中心，不是以客户为中心。客户需要的是一个综合解决方案，它可以是华为做得好的东西，也可以包括华为从外面买进来的东西，只要能满足其需求。因此，公司提出了运营商解决方案、企业解决方案和消费者解决方案概念，以这三个解决方案来引领研发的变革，这就是以客户为中心的研发变革。” 西班牙电信巨头Telefónica旗下德国子公司O2是欧洲著名的跨国运营商。2007年年底，西班牙电信决定给O2追加35亿欧元的投资，用于网络扩容和性能提升，计划在3年内建成覆盖全国的2G/3G网络，并决心夺取更多市场份额。为了抢占2G转型进入3G网络的市场先机，Telefónica把这个重要任务交给了华为，要求在一年内完成。 根据合同达成的协议，华为要协助O2快速组建3G网络，包括GSM和WCDMA网络的搬迁与扩容bbr>藏书网，同时将部署华为第四代基站约9000个。如果一年内部署9000个基站，就意味着一天要部署20多个基站。该项目是华为第四代基站在全球最大规模的项目，在O2项目上的交付压力十分巨大。这需要一个团队提供高绩效服务，如果完不成任务非但拿不到35亿欧元，还可能惹上国际官司。 为了迅速建网，华为首先对O2的具体需求进行了深入分析，制订了针对性强的部署计划。O2原有站型为两个GSM基站和一个WCDMA基站，而自从采用华为第四代基站搬迁后，只需一个基站就能轻松实现GSM和WCDMA网络的覆盖，大大缩短了部署时间，维护也更方便快捷，帮助O2实现了节省人力成本的目标。 随后，华为迅速组建本地化的专业交付团队，提前数周就开始制订项目计划和技术方案，在快速交付的同时还确保了项目计划的精确控制，每个活动单元精确到1小时，每周计划偏差严格控制在正负1％以内。以O2最大的商业用户——宝马厂区的搬迁为例，华为交付团队一次实现搬迁成功，搬迁过程不但未对现网带来冲击，而且切换、数据业务等各项指标都优于原网，交付进展和网络质量获得了O2和宝马的一致认可。 2008年，随着交付速度的逐步加快，O2的新网络逐步投入运营。凭借产品的优异表现和高质量的交付能力，拥有全新3G网络的O2在市场扬起了腾飞的双翼。2008年第2季度，O2的市场业绩持续提升，用户数增长568万，突破1400万大关，营业收入比2007年同期增长了50%。华为的高绩效服务，让O2迅速获得3G网络和稳健增长的营收。 在云时代的升级过程中，华为的文化将发生一系列的连锁变革，从静水深流、奋斗文化、功利文化、灰度文化，统归为高绩效服务文化。在150多个国家和地区的文化冲击下，华为文化将变得更具包容性、开放性。 国际化征程，从抢滩俄罗斯开始 华为在俄罗斯的坚守精神，可以作为华为人再造的经典教材。华为在俄罗斯的拓展，可以说是伏尔加河上一个纤夫的跋涉苦旅。华为坚守4年，才得到37美元的小订单，好比经历多年苦难的纤夫，终于熬到发饷时刻，得到的钱币仅能买几个面包。 1996年，华为开始拓展国际市场，同年，进军俄罗斯。当时，由于爱立信、西门子等跨国巨头已经抢先布局，华为这家中国民营公司在当地并没有什么知名度，产品无法销售。1997年，俄罗斯经济陷入低谷，西门子、阿尔卡特、NEC等公司纷纷从俄罗斯撤资，俄罗斯对电信市场的投资几乎停滞。 当时，别人纷纷退出俄罗斯市场，而任正非却要欣然前往。1997年4月8日，任正非亲赴俄罗斯的军工重镇——乌拉尔山西麓的乌法市，出席华为与俄罗斯的合资公司——贝托华为的签字仪式。任正非回国后写下了一篇分析美、俄、中三国关系的文章《走过亚欧分界线》，他在文中写道：“一切拥有中国品牌的优秀企业，都应到俄罗斯市场上去一显身手，在优势互补的条件下，促进中俄友谊。” 不过，俄罗斯的经济盘子很大，一时难以复苏。从1996年到2000年，华为几乎一个订单都没有。但在国外巨头纷纷撤资、减员的情况下，华为坚持下来了。最后，俄罗斯华为只留守几个人，他们不断寻找机会、等待机会。后来终于有一家运营商在设备出错的时候没有办法，只能抱着试一试的态度用了华为的一个小型元器件，结果客户花了较小的成本解决了大问题。华为在俄罗斯市场的第一笔生意就是卖了这么一个价值37美元的元器件。4年的等待与坚持，终于赢来了“0”的突破。这次成功让俄罗斯华为大为振奋。在接下来的时间里，凭借国内华为总部的大力支持，俄罗斯华为发展迅猛，过关斩将，一发不可收拾。 2000年，华为斩获乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS移动网络两大项目，拉开了俄罗斯市场规模销售的步伐。2002年年底，华为又取得了3797千米超长距离的从莫斯科到新西伯利亚国家光传输干线的订单。从2001年开始，华为在俄罗斯的投入开始有了回报，公司业绩直线上升。2004年，华为在独联体的销售额为4亿美元。2005年，销售额猛增到6.14亿美元。 2007年6月，华为在圣彼得堡举办“华为在俄罗斯10年”庆典，认真总结了华为在俄罗斯市场的开拓经验。经过10年的不懈努力和持续投入，华为已成为俄罗斯电信市场的领导者之一，与俄罗斯的顶级运营商紧密合作，并积极参与俄罗斯电子政务网络建设。 抢滩俄罗斯成功后，华为开始思考如何为更多的独联体国家提供服务。因为，俄罗斯是独联体国家中的大头，拿下了大头，剩下的小头基本也可以拿下。有华为人表示：“俄罗斯是独联体地区最大的国家，也是独联体最大的市场，只有在俄罗斯占据一席之地，华为才能确保向独联体其他国家的稳步扩展。” 华为国际化拓展始终坚持本土发展的原则，一边安营扎寨，一边招纳当地职员。现在华为在俄罗斯14个城市设有代表处，形成广泛覆盖的营销和服务网络，保证了为客户提供更快捷、优质的服务。 华为独联体地区总部和俄罗斯华为坐落在莫斯科一个绿树环抱、环境优雅的新建的开发区内。在中国的高科技企业中，华为最早涉足独联体市场，目前已在俄罗斯等独联体国家站稳了脚跟，成功挤入当地电信行业主要设备供应商的行列。 后来，随着俄罗斯经济实现“大国崛起”，国际9９ｌib?电信业巨头又纷纷折回俄罗斯。因此，在电信行业中，设备供应商之间的竞争异常激烈。像爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特、朗讯、摩托罗拉和北电都是华为的竞争对手。华为能在如此激烈的市场竞争中，在俄罗斯的市场份额排在三四名的位置，凭借的是企业的综合实力、市场反应速度和良好的服务。 俄罗斯华为相关人士表示，华为在俄罗斯的成功关键是能在战略高度上把握产业发展方向，并通过大量的服务细节赢得客户。像俄罗斯华为推出的电话程控交换机就提供了大量的后续服务。电话程控交换机不同于一般的交换机产品，该产品需要常年保养，而且要对设备的运行实施不间断的监控。在各项服务中，华为不仅产品过硬，而且服务非常到位。经过多年的合作，华为在俄罗斯几大电信运营商那里建立了很高的信誉。 目前，华为的业务几乎覆盖独联体中的所有国家，包括俄罗斯、白俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、亚美尼亚、阿塞拜疆、摩尔多瓦、塔吉克斯坦和乌兹别克斯坦。华为在独联体地区的服务员工总数达到1300人，其中华为在乌兹别克斯坦、吉尔吉斯斯坦、塔吉克斯坦、土库曼斯坦、阿塞拜疆的业务尤其显著。在乌兹别克斯坦，华为甚至登上了电信设备第一供应商的宝座。华为在开拓独联体各国市场时，始终把俄罗斯放在中心位置，通过俄罗斯带动整个独联体地区。 现阶段，在总公司的指导下，俄罗斯华为把握产业发展方向，在俄罗斯大力开拓企业网市场。2011年10月，俄罗斯华为在莫斯科举行新产品发布会，介绍其第三代企业路由器ARG3产品。该产品是华为依靠在通信领域的持续创新和投入，依托自主知识产权的VRP平台，开发出来的集交换、路由器、3G、WiFi、语音、安全等功能于一身的企业路由器。 俄罗斯华为企业业务品牌部部长李瑞在表示，华为开拓俄罗斯市场10多年来，已成为俄罗斯电信市场的领导者之一，在运营商市场占有率已雄踞首位。公司积极开拓俄罗斯企业网市场，培育新的经济增长点，并确立了未来5年内企业网业务实现产值10亿美元的目标。目前，该公司已为俄罗斯最大的搜索引擎Yandex、俄国防部、俄养老基金、2014年索契冬奥会、格洛纳斯全球卫星定位系统等客户提供相关解决方案与服务。

与全球顶级运营商合作

华为进入欧洲市场，不像进军美国那样通过收购的方式，也不像进军俄罗斯那样跑马圈地、到处设分支机构，而是采取联合研发的方式。同时，通过招投标，获得大量供货合同。华为与全球所有顶级运营商合作，从3G一直延伸到准4G。进入信息产业后，华为完全可以利用这些合作成果，进一步开发符合这些国家个性需求的新的应用云产品。 通信网络产品升级为3G市场后，华为积极研发3G网络相关应用型产品。通过长期而艰辛的努力，华为在海外3G市场获得无数个战果。2006年8月，华为相继宣布和西班牙Vodafone、日本eMobile，以及美国CDMA运营商Leap达成3G设备供货协议。而在这些3G协议签订后，华为已实现了对北美、日本、欧洲三大发达地区3G设备市场的全面突破。 从2006年初至今，华为已经中标的12个3G网络项目中，6个出自欧洲。华为3G在全球的发展重心正明显从中东、亚太等地区逐步向欧洲等移动通信发达地区转移。在日本和美国获得突破，也成为这一进程的一部分。华为的无线产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国在内的14个发达国家。 随着通信产业的更新换代，LTE（准4G）项目开始抬头。LTE并非4G技术，而是3G与4G技术的过渡。在LTE市场，华为马不停蹄，加紧与欧洲各大运营商进行合作。 2009年1月，华为与爱立信同时宣布共同承担瑞典运营商TeleSonera的全球首张LTE商用网络建设。华为与别人合作的资本，就是其超强的技术研发能力。多年来，华为除在LTE方面有了很多技术积累外，在第四代基站、SingleRAN的运维中也积累了LTE商用经验。有华为人吐露：“华为的无线解决方案基于SingleRAN平台，即便是GSM/UMTS设备也可以支持LTE，这是我们最独特的优势。这使得我们一开始拿给客户的就不是LTE原型机，而是可用、好用而且经过商用验证的设备。第三方测试也证明，华为提供的网络在数据吞吐率上是另一个网络的两倍，网络切换成功率等指标也远好于另一个网络。”事实证明，华为承建的TeleSonera挪威地区LTE网络速率和切换成功率高出对手一倍。 早在2007年底，华为就提出第四代基站的概念，以降低运营商从2G到3G网络升级的成本。2008年，在第四代基站的基础上，华为形成了以SingleRAN命名的整体解决方案。SingleRAN和华为无线赖以起家的分布式基站的理念一脉相承，都针对降低运营商的总体拥有成本，只是分布式基站针对前期建设选址，SingleRAN针对后期运维成本。 由于升级成本低，挪威的Telenor选择华为作为LTE独家供货商，升级其位于挪威境内的现有2G/3G网络，并实现向LTE的平滑演进。瑞典运营商4mobility也闻风而动，选择华为作为LTE供货商。 当然，取得这样的成绩，并非单靠技术优势和成本优势。华为在北欧LTE市场的突破，还要归功于在无线领域与欧洲运营商进行了大量的前期合作。有华为人表示：“在与欧洲运营商沟通的过程中，我们的感受是，不管是Telenor、沃达丰，还是法国电信，选择供货商的标准中排在首位的是可信性——这里的可信不仅指产品，也指供货商是不是值得信任，其次才是解决方案的竞争力，最后是交付和服务能力。” 欧洲顶级运营商选择合作伙伴很挑剔，对于可信性、竞争力、交付和服务能力，要求都很高。要想同时具备这些能力，必须与别人合作，联合研发LTE网络。欧洲不仅是华为最早尝试和运营商共建联合研发中心的地区之一，也是联合研发中心最密集的区域。比如，仅与沃达丰，华为就建立移动、网络、软件和核心网四个联合研发中心。此外，在欧洲，华为同时设立了其全球唯一一个产品管理部，以更好地满足欧洲运营商对产品和解决方案的独特需求。 华为通过在欧洲市场设立联合研发中心的方式，与各大运营商紧密开展合作，长年累月都在探讨和研发未来通信业务与网络技术，所以华为在欧洲顶级运营商眼中是可信的公司。 大量的合作案例表明，合作研发比收购更安全，比跑马圈地更节约成本。这里我们讲讲华为在几个国家开拓市场的故事。

以大客户部服务英国电信

BT（英国电信）是一家全球领先的通信解决方案提供商，服务客户覆盖欧洲、美洲及亚太地区。2003年，在全球电信运营商50强的综合排名中，BT排名第四。 世界一流运营商对供应商的认证，分为一般供应商、核心供应商、战略供应商及合作伙伴等四个层次。BT自2003年起，开始对华为进行供应商评估。为了成为世界一流运营商BT的供货商，华为使出了浑身解数。首先，华为成立了由副总裁带队的“BT大客户部”，从技术、财务、市场和法律等各部门抽调精兵强将，专门为BT服务。当时，在英国伦敦、深圳总部，甚至华为在各地的各个研究所，都有专门的人员负责为满足BT的需求服务。 从2003年年底开始，BT由高层带队，多次参观了深圳华为总部、生产厂和北京研究所等各地研究机构。BT的谈话对象不仅有总裁任正非和其他公司高层领导，也包括普通员工。为获取更多的信息，BT的参观人员甚至去看了华为上游供货商的工厂和员工宿舍。可见，BT看重的不仅仅是单独的产品供应，而是公司的长远发展、研发生产体系、上下游产业链的配套设施和管理.９９ｌiｂ.文化。 在BT视察华为期间，华为也向其派出了超过百人的访问团队，从一线现场了解客户需求。最后，华为为BT制订了一份可行的方案，在300多家供货商的方案中，华为的方案被BT评价为“相当满意”。其中，BT对华为在产品转型升级方面的开发计划很感兴趣，因为它希望能将自己的运营设想迅速产业化、商业化。 2009年10月，华为任命BT集团前高管马特？布罗斯担任华为的首席技术。这一安排有两大目的，一是助推与BT的合作，二是帮助华为在北美市场赢得更多的份额。因为，北美市场是迄今为止华为尚未有重大斩获的地区。 2010年4月，BT宣布的供应商名单中，阿尔卡特、思科和西门子被选为接入节点首选供货商；思科和朗讯成为21世纪网络核心节点的首选供货商；爱立信成为i-node域的首选。而华为则成功进入综合接入领域和传输两个领域的供应商名单，最终成为BT的战略供应商。可见，华为入选BT首选供货商名单一事，把华为推进了世界一流电信设备商的俱乐部，与阿尔卡特、爱立信、思科和西门子等巨头比肩而立。这种市场地位的建立，让华为赢得的不仅是数十亿英镑的订单，还赢得了世界其他电信运营商的高度信赖。 随着合作的深入发展，华为与BT已经成为战略合作伙伴。2010年8月，双方宣布将进一步加强战略合作伙伴关系，华为提供系列化领先的接入产品助力BTOpenreach部门部署全新的国家光纤网络。BT计划投资10亿英镑建设其下一代宽带网络，并在2015年前为2/3的英国家庭提供超宽带服务。作为BT的战略合作伙伴，华为致力于为其提供专业的解决方案，以满足其对下一代接入网络的要求。华为独特的SingleRAN光接入解决方案，基于开放和统一的平台架构，帮助BTOpenreach部门显著降低了运营和维护成本。 通过这次战略合作，华为通过领先的光接入和传送解决方案为BT提供了优质的超宽带体验和服务。凭借着在IP及光接入的领先地位，华为已成为全球领先运营商中商用项目最多的FTTx（光纤接入）解决方案供应商，服务于国内三大运营商和沃达丰、德国电信、意大利电信等6家全球前10大运营商，为用户提供新型的高速互联网和三网融合服务接入能力，丰富了人们的沟通和生活。从2000年进入欧洲到现在，华为已经建立了20多家子公司或者代表处，拥有1300多名员工。

供应链会战荷兰

2004年12月，荷兰海牙，任正非和荷兰Telfort公司CEO施蒂格共同签署了超过2亿欧元的WCDMA合同。经过多年的努力，华为终于在WCDMA的大本营——欧洲拿到了代表当时最先进技术水平的WCDMA订单。 合同协定后，Telf设备商爱立信却紧急约见Telfort公司CEO、CFO等高管人员，提出强烈质询，为什么不跟他们合作？！高管人员表示，因为爱立信以前对他们这种相对较小的运营商不重视，他们只能另选他人了。 为了让荷兰Telfort公司更改设备供应商，华为在荷兰办事处的经理陈海军可是下了一番工夫。2003年6月，陈海军通过荷兰邮政电信部门的相关人员第一次接触Telfort。通过交流，陈海军发现2000年7月就拿到3G牌照的Telfort迟迟没有开展3G服务。 2003年7月，作好充分准备之后，华为的技术人员就上门和Telfort进行第一次3G业务交流。在随后两个月的时间里，华为与Telfort共同制订了3G商业计划；第4个月，华为已经正式向Telfort提交了一套为其量身定做的分布式基站方案。 通过与Telfort的多次交流，华为人找到了Telfort推迟升级为3G网络的原因。荷兰是西欧最发达的国家之一，移动业务的竞争非常激烈，这个只有1600万人口的小国竟然有5家移动运营商，而其他4家公司——沃达丰、e（法国电信下属公司）、T-Mobile（德国电信下属公司）、KPN（荷兰皇家电信）均为世界级大公司，都有自己的研发中心，能够从技术和商业的各个角度研究提供3G服务。而且，沃达丰和KPN已经开通了基于R99版本的3G服务。 当时，Telfort是相对较小的电信运营商，担心没有雄厚的研发支持，无法开展有针对性的3G应用。另外，荷兰是欧洲人口密度最大的国家之一，非常注重环保。要安装新的基站和射频设备必须经过所在建筑物业主的同意，需要支付的费用甚至比设备本身的价值都要高很多。 对于Telfort的担心和忧虑，华为专门针对荷兰的当地特点进行研发。华为先和Telfort合作成立了一个移动创新中心，专门研究在荷兰市场适合推出哪些移动服务项目。接着，华为在原来就有的小基站解决方案的基础上，提出了分布式基站的解决方案。华为将基站分为BBU（基带处理单元）和RRU（远端射频单元）两个分离的部分，让两个部分可以直接安装到运营商原来的机柜当中或者安装到靠近天线的抱杆或者墙面上。这样，Telefort就可以利用90%的原有站点，总体拥有成本比常规的方案节省了1/3。 华为部署基站成本低、占用空间小，所以Telfort对华为的解决方案非常满意。不过，Telfort相当谨慎，在接受华为的方案之前，他们还考察了华为总部以及华为在阿联酋的3G项目，结果他们对华为产生了很好的印象。 2004年6月，华为和Telfort完成了首次HSDPA的商用演示。随后，华为的各种设备陆续抵达华为荷兰公司。当一个又一个装满了华为通信设备的集装箱到达华为荷兰公司楼下时，Telfort的员工也震惊了，纷纷跑过来重新打量华为的设备。Telfort的员工很佩服华为的办事效率。 2004年6月29日，荷兰电信运营商的老大KPN宣布支付112亿欧元收购Telfort，这引起了KPN主要供应商爱立信的忧虑。因为，此前KPN的3G网络是爱立信负责建设的，这次收购使得华为有机会向KPN推销自己的全线产品。 早在2004年6月7日，华为就与KPN签订了供应合同，成为其全国骨干传输网的唯一供应商，这个项目包括骨干网和接入网，范围覆盖荷兰各大城市。这次成功，陈海军他们着实高兴了一段时间，因为他们击败的是阿尔卡特和朗讯这两家在光传输领域世界领先的公司。 一开始，KPN同时给阿尔卡特、朗讯和华为三家供应商发出要求，让三家把设备运到KPN的实验室进行测试之后再作决定。令人没想到的是，华为的设备从中国运到荷兰海牙，竟然比在欧洲大陆的阿尔卡特的设备先到。最后，华为获得了KPN签订的供应合同。华为在荷兰电信市场捷报连连，首要的是归功于华为良好的供应链管理水平，同时也体现了华为总部整合优质资源进行远方会战的能力。 后面有华为总部全方位的支持，前面有华为荷兰公司的积极开拓，再加上跨越全球的供应链，所以华为在荷兰击败了爱立信、阿尔卡特和朗讯。后来，华为与KPN继续深化合作，共同推进荷兰电信业的升级发展。2006年2月，KPN与华为签署协议，华为将作为荷兰移动公司的核心网设备供应商，与荷兰移动公司合作共建覆盖荷兰全国的3G/2G核心网。在华为的帮助下，KPN于2010年12月在海牙周边20千米处和福尔堡地区建立了LTE实验网。 2011年8月，华为还与荷兰国家应用科学院展开移动通信技术LTE的实验网项目试点研究。荷兰国家应用科学院表示，荷兰有几家参与测试的移动通信运营商目前已掌握了LTE的技术和理论，但还缺乏实践经验。所以，他们选择与华为合作，以实现对LTE技术的升级与操作。而华为是最早提出LTE网络业务的公司之一，可以为客户提供一系列的设备，同时提供相关配套的技术服务。

利用代理商登陆法国

2010年2月，法国电信运营商NEUF准备在法国全境建设一个骨干光传输网络。为了建设这个全新的传输网络，NEUF已经圈定了供应商名单。名单中，一开始并没有华为，不过一位与NEUF长期合作的法国本地代理商给NEUF打电话，希望能够让华为参与竞争。 在与其他供应商的竞争中，华为开出的条件是：华为将以非常优惠的价格为NEUF建设最初的里昂等两个城市的网络并负责运营3个月，然后再交给NEUF评估。 NEUF盘算了投建成本，还是华为的最实惠，最终决定让华为试运营3个月。结果，不到3个月，华为就建成了两个城市的网络，这样的速度很符合NEUF的胃口，他们对评估的结果也非常满意。随后的几年时间里，华为赢得了NEUF在法国全境的光网络传输合同。 在合作中，华为为NEUF省下了10%的投资资金，而且快捷的建网速度，让NEUF十分满意。事实上，NEUF不需要BT那样的21世纪网络，因为它本来就是一家新型的运营商，所有的设备和系统都是基于IP的。所以，他们对华为的产品认证也不需要那么烦琐，一般ADSL接入设备的认证只需要4~5个月的时间，数据通信产品2~3个月就行了。这是双方一拍即合、没费什么周折就走到一起的主要原因。现在，华为已经和阿尔卡特、思科等公司一道进入NEUF的六大供应商之列，并且牢牢占据了第一的位置。 这次，华为在法国的成功关键在于利用当地的代理商，由当地代理商介绍从而顺利进入法国电信业。在法国，华为利用代理商是从与阿尔斯通的合作开始的。阿尔斯通是一家法国的系统集成商，经常会承揽一些电信的集成项目。但是，阿尔斯通作为总包工程商，也需要寻找一些性价比较高的设备商进行合作。华为当时恰好需要找一家很有影响力的代理商，借力打力，销售华为的产品，所以华为有机会接触阿尔斯通。那时候阿尔斯通正好接了一个非电信核心业务的城域网项目，不过这个项目不是在法国，而是在东欧的捷克斯洛伐克。 在捷克斯洛伐克，阿尔斯通苦于找不到价格较合适的设备商，抱着试一试的想法和华为展开了第一次合作。结果华为生产的“中国货”，不仅便宜，性能还优。所以，阿尔斯通与华为的合作十分成功，从此以后，华为在法国开始有了一些小名气。最后，华为通过代理商找到了法国电信运营商NEUF，拿下了建设法国全境光传输网络的大单。 发展到现在，华为已经成为全球领先的信息与通信解决方案供应商。多年来，华为围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，致力于为电信运营商、企业和消费者提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。 华为与全球顶级运营商合作，抓住产业升级的契机，不断助推客户保持市场领先地位，以综合技术和服务手段为客户创造价值。 在云时代的升级过程中，华为在巩固海外成熟市场的同时，也会加强在新兴市场的深耕细作。华为人始终坚持全球本土化原则，或是借厂生产，或是引进代理商，或是组建合资公司，大胆进行渠道创新和营销创新。 布局海外IT市场 2011年8月，华为英国分公司进军英国手机市场，那是欧洲竞争最激烈的手机市场之一。在英国手机市场，超过70%的手机为智能手机，苹果的iPhone占据近30%的市场份额。一方面高端智能手机需求旺盛，一方面iPhone强势挡路，华为终端该如何突破英国手机市场呢？ 任正非强调捆绑运营商进行创新，所以从通信业跨越到IT业之后，华为终端就在运营商身上打主意。最初华为关注了沃达丰和EverythingEverywhere在内的英国移动运营商，不过这些订单每次都要投标，而且订数时多时少，不利于华为终端的持续成长。 华为英国分公司计划在功能机市场发力，研发出更多的功能手机。功能手机属于低端手机，比智能手机便宜，所以能快速占领市场。等占据功能机市场，获得平稳收益之后，再在智能手机市场上与苹果一决雌雄。所以，华为终端在英国推出了采用谷歌Android操作系统的自有品牌手机——华为Blaze。该手机直接面对英国民众销售，性能优良，售价低于100欧元，具有很强的价格优势，由此激发了英国民众的购买热潮。 在海外拓展中，除了为运营商制造手机和自主研发智能品牌手机之外，华为英国分公司还在当地招聘了1500个分包商，对华为Blaze实施全英国拉网式分销。

以旗舰机型打头阵，进行多国布局

华为在挺进欧洲竞争最激烈的手机市场的同时，还马不停蹄地进入中东地区进行多国布局。华为计划在2015年进入全球手机制造商前三名。目前，全球前三大手机制造商分别是诺基亚、三星和苹果。 中东是智能手机的重要市场，民众对智能手机的需求很大，也很挑剔。不过，全球三大手机制造商都在中东进行市场争夺，留给华为的空间很小。虽然空间小，华为还是要积极进取。2012年4月，华为正式进军阿联酋智能手机领域，给中东民众提供华为的优质产品与全球化服务。 在阿联酋手机市场，华为主推两款旗舰机型智能手机——华为Honor和华为Vision。华为Honor的最大特点是塑造了用户高贵荣耀的形象，云服务操作便利。华为Vision的最大特点是设计圆润，UI界面灵动，支持多种娱乐功能。 华为Honor和华为Vision都是华为的旗舰机型。所谓的旗舰，就是指挥舰，比其他舰船有着更加完备的观察通讯器材和指挥功能装置。华为在阿联酋推出多功能旗舰配制智能手机后，迅速成为当地畅销机型。华为希望到2015年至少占据阿联酋整体智能手机15%的市场份额。 孤掌难鸣，“华为狼”又一次发挥了集团作战的威力。在阿联酋实现重大突破后，华为又在巴林、沙特阿拉伯和卡塔尔等多个国家大量投资，输入更多的手机产品和通信业务，通过这些地方现有的通信业务，拉动IT业务增长，最终增加华为终端在全球市场的总体份额。 华为通过旗舰机型打头阵，以高性价比手机俘获当地消费者的心，同时在同一区域市场进行多国布局，以旗舰机型带动更多型号手机的销售，以一个国家突破发展带动更多国家，形成燎原之势。 2010年，华为首次在亚洲、欧洲、美洲和非洲市场推出智能手机，同年大约售出500万部手机。2011年，华为终端实现全球销售收入67亿美元，同比增长50%；发货量突破15亿台，同比增长30%，其中，智能手机发货量超过2000万台。一年之内，智能手机发货量增长了3倍，可见华为智能手机的市场威力。此外，2011年，华为终端的智能手机产品线已实现全系列覆盖，低、中、高档都有不同机型推出，并且在运营商渠道的基础上拓展了社会包销渠道、电子产品销售渠道和华为商城等渠道。

快速响应能力助推华为国际化

华为的国际战场从通信业到IT业，成功的关键在于快速响应能力，也就是快速响应客户需求的机制。 华为的快速响应能力来自华为的拉网式全球化业务机构布局，这些业务机构包括“华为地区部+华为分支机构+华为研究所+华为培训中心”。目前，华为在海外设立了中东、亚太、南非、拉美、独联体和欧洲等20多个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设?立了12个研究所和31个培训中心。这些机构就像人体神经系统一样，牵一发而动全身。只要客户有需求、有订单，华为都可以调配业务机构进行全球异步研发，就近提供优质、高效的服务。如自从双核CPU畅行于世之后，各大厂商都在抢先研发四核智能手机。就在巴塞罗那世界移动通信大会开幕的前一天，即2012年2月26日下午，华为就抢在所有厂商前面，发布了一款号称“全球最快”的四核智能手机AsdDquad。而直到当天晚上和第二天一大早，HTC和中兴才发布四核智能手机。 目前，3G是移动通信最为主流的技术。为了快速响应客户需求，华为在开发3G手机时不再像通信设备那样做本地化开发，而是注重全球通用，以不变应万变。像华为的智能手机使用的是谷歌的操作系统而不是自主研发的操作系统，就是为了使华为的产品快速实现全球通用。 除了快速响应能力外，还需要一定的战略，也就是国际化手段。即使响应再快，如果华为没有一定的实施手段，还是不能获得订单和业务合作。华为的国际化手段就是“服务本地化+自有品牌输出”。 海尔的国际化手段是本地化，也就是在海外投资工厂，海外生产，海外销售，成功绕过贸易壁垒。从严格意义上说，华为没有制造工厂，只有机加和供应链，华为的机加中心就在深圳坂田，供应链在东莞的松山湖。由于没有工厂，华为的国际化手段就是服务本地化，通过当地的分支机构、当地的雇员为当地运营99ｌib?商提供服务。当然，华为也考虑过在主要的销售市场自建工厂。2011年9月，华为终端手机和平板电脑登陆巴西市场。华为选择了当地的伟创力制造工厂生产手机和平板电脑。为了拓展业务，华为还考虑在巴西自建或收购制造工厂，但最终没有实现。 从通信业到IT业，华为的自有品牌输出更加频繁。在通信设备中，华为只有一个品牌，而在华为终端中，手机有多种型号与子品牌。2010年，华为旗下的海思半导体公司WCDMA手机芯片研发取得突破，成功打破高通公司在WCDMA芯片生产上的垄断地位。随后，像华为Blaze、华为Honor、华为Vision等品牌手机、四核智能手机AsdDquad都成功输出海外市场。 华为在云时代的升级过程，通信业和IT业并行不悖，主要手段集中在增强快速响应能力，服务本地化，还有自有品牌输出。通信业走的是捆绑电信运营商进行创新，主要依据运营商的订制要求生产相应的通信设备。IT业走的路子要多一些，既服务电信运营商又直接面对市场用户，开拓多种营销渠道进行多国布局，并以全球通用型产品、旗舰机型产品在各手机厂商盘踞的市场杀出一条血路来。 跃居世界500强 跃居世界500强，可以说是华为升级的新起点。近三百亿美元规模的级别，这个起点很高。华为可以“高屋建瓴”地堵截后来的竞争者，也可以“觊觎”通信业老大爱立信、应用云巨头谷歌。 华为在世界的重要地位已经显露出来。2010年7月，美国知名杂志《财富》公布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，华为以21821亿美元的营收首次入选世界500强，排名第397位。 不过，与竞争对手相比，华为还存在差距。2011年7月，《财富》发布2011年世界500强企业排行榜。华为再度进入榜单，以273557亿美元的营收位居第351位。从397位上升到351位，一年之内上升46位，华为的进步很大。在营收上，华为虽然超过阿尔卡特—朗讯，但与爱立信相比还存在一定的距离。2011年上榜的世界主流电信设备商中，爱立信以282259亿美元年营收排名第338位，阿尔卡特—朗讯则以211861亿美元的营收排在第460位。 华为品牌拥有无限张力，不仅在世界500强排行中表现优异，还在国内占有举足轻重的地位。在“2011中国民 8425." >营企业500强榜单”中，华为以1851亿元的营收位居榜首，紧随其后的是江苏沙钢、苏宁电器和联想控股。 华为品牌自注册诞生起，以单品牌策略进行创业苦旅，先后进行了技术营销、合作推广、展会推广、人际关系推广等宣传方式。1996年开始走国际化，拓展海外市场；2005年国际合同销售首超国内；2006年换标，随后进入高速成长期；2010年启动云计划，从通信业拓展到IT业：华为品牌已经成为中国创造进军海外的“红旗”，而且已扎根到全球150多个国家和地区。华为拥有极强的海外影响力和创新发展力，所以进入世界500强也是水到渠成的事情。

换标背后

在2005年华为的国际合同销售首超国内后，华为通过换标，表明加强国际化的决心。华为的决心就是要改变低价倾销“中国货”的形象，以开放合作的亲和形象进入国际一流设备供应商之列。 从1988年开始，华为沿用了18年犹如一盘向上绽放的花瓣的旧标识。2006年启用新标识(见下图)后，大体沿袭了力争上游、灼灼其华的造型，不过花瓣数目减少了，整个花盘更加圆润，表明了合作开放的态度，颜色从上到下由浅至深表明聚集核心业务的意志。在致客户信中，华为表示：“新标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，表达了华为对客户的郑重承诺。”

华为旧标识·华为新标识

华为换标的意义在于更加国际化、职业化，更加聚焦客户。具体的做法是，不断拓展海外市场，通过与电信运营商、合作伙伴的开放合作，为客户提供综合性解决方案。 换标有利于提升品牌形象，提升客户的感知效果和信任度。有一位在通信业供职的美国人看到华为的新标识后说：“华为这个新标识很漂亮，设计很好。更加让人惊喜的是这个标识给人的印象比较友好，友好得几乎有点女性化，一见面就有一种很熟识的感觉。因为华为的竞争对手们的标志都是很生硬性的，一看到就想到僵化的商业交易，比如朗讯的红色圆圈，还有思科的桥型标识。” 华为换标后，除了改变形象外，重要的目标还是提升品牌价值，调整价格战略，以脱离低利润泥潭。华为一贯以低价策略在国际市场上所向披靡，与华为合作的国外电信运营商有时候也沾沾自喜起来：“我们的运营成本比较低，因为我们用的是华为生产的中国货。” 以低价获得市场，扣除研发和成本之后，华为获得的利润相对处于低位。换标之后，华为开始放弃“价格战”，增长将从注重市场份额转而注重利润率。从2004年开始，由于海外市场的快速拓展，华为的利润率从20%一路下滑至7%左右。在开始拓展海外市场时，华为的低价策略的确是一条捷径。当时华为有一条政策，只要能够请运营商到华为参与的通信展展台，就能获得公司奖励。 以华为在非洲的经历为例，低价不一定就能获得市场机会。 2007年3月15日，华为肯尼亚公司CEO何兆民突然接到运营商的电话，叫他过去拿一封重要公函。何兆民急忙过去拿公函，打开一看，一下子就傻了眼，华为在当地的基站被人搬迁了。 华为从1998年进入肯尼亚，并以此为跳板开拓非洲市场。通过长期的公关和低价策略，2004年，华为才打败英国沃达丰在肯尼亚的子公司，拿到第一笔订单。当时，华为以极低的价格替换原有的智能网系统，结果不到3年，运营商又用诺西替换了华为。 为什么要把华为换下，肯尼亚电信运营商给出的答案是：“低价会影响服务质量，几年来我们对华为已经忍无可忍！”做开的单子飞了，何兆民十分郁闷，急忙召集公司员工集中讨论，分析其中的原因。一开始他们讨论到华为的产品质量、交付能力等，发现华为的产品在性能和交付时间上都没有问题。后来，他们又谈到后续服务的问题，才发现他们与肯尼亚电信运营商存在的问题居然是少于交流和沟通问题。 何兆民坦言：“华为虽然拥有国内高校顶尖的技术人才，但是能够用英语熟练沟通的市场人才并不多。在谈判的时候，我们中国人有个习惯，很多事情没听明白，不好意思继续问，就回答OK。总是习惯说OK，结果惹了大麻烦。我们对运营商说OK，他们就会当真，就会把很多OK的内容写进合同的服务条款。结果是在后续的执行中华为又没有能力去兑现这么多条款，最后导致合作中止。” 可见，华为的低价策略并不是万能的，关键还是沟通与服务。通过沟通了解客户需求，根据客户需求提供解决方案，而不能总靠着高技术产品、快速交付能力和低价打开市场。最终的结果，会被市场报复性地惩罚。 换标之后，华为决意脱离价格战，更加国际化、职业化，更加聚焦客户。华为的人才战略也开始国际化，引进了大批精通中文和英文的国际人才，他们在谈判、沟通与客服方面更加专业化、职业化，同时更加聚焦客户，从原先的以技术为中心真正转型到以客户为中心。例如在非洲设备安装时，华为的设备要和原有的设备对接，但原有设备不符合标准，导致无法对接。运营商会先要求原有厂商作出修改，当对方无法满足时，运营商转而寻求华为帮助。虽然问题不在华为，但是华为也要无条件帮助客户解决。 2010年4月，华为和肯尼亚最大的移动运营商Safari联合宣布业界领先的基于ATCA平台的移动软交换系统在肯尼亚部署成功。华为的ATCA移动软交换解决方案聚焦运营商全IP改造面临的挑战，致力于为运营商打造高性能、高可靠性、高效率的移动核心网。在部署中，华为很好地满足了Safari提升网络效益和节省总拥有成本（尤其在设备占地和功耗方面）的迫切需求。 2011年6月，华为将市场重心从南非迁至肯尼亚，因为南非市场已经饱和，肯尼亚尚未饱和，通过肯尼亚辐射到东非地区将是一个很好的战略。这次调整也是以客户为中心，因为华为非洲公司不仅可以为肯尼亚的电信运营商提供服务，还可以向当地企业销售华为的终端产品，甚至可以展开一些培训活动。 2011年6月，华为与肯尼亚的内罗毕大学、莫伊大学及肯雅塔大学签署信息通讯技术合作协议。根据协议显示，华为要帮助肯尼亚的高等教育体系提升信息通讯技术教学及就业培训水平，助推肯尼亚信息通讯技术人才的职业发展。 通过换标、强化国际化和聚集客户之后，华为的净利润率有所提高。2009年，华为运营利润率为14.1%，净利润则为183亿元（27亿美元），净利润率达12.2%。2010年，华为销售收入达1852亿元，同比增长24.2%；净利润达到238亿元，净利润率12.8%。 华为的国际化思维 华为第一次创业专注于通信市场，打通了国内 5916." >外市场。现在捆绑全球电信运营商进行“云创新”，离不开国际化运作思维。华为的国际化思维，几乎可以归结为全球的“本地化”发展模式。另外，也离不开深圳总部强大的后台支撑系统。 2011年6月，华为在澳大利亚设立第一个海外董事会，澳大利亚前外长唐纳也位列独董名单。华为表示，该董事会是其本地化策略的组成部分，将负责管理华为在澳大利亚的发展策略以及帮助进一步拓展澳大利亚市场。从这一事件中，我们可以看到，华为国际化思维的特点是开放与合作，具体的做法就是推进本地bbr>9９liｂ?化发展，利用当地优势资源输出华为的产品和服务。 从华为的发展轨迹看，与国际接轨、实现全面的国际化是华为升级的必由之路，同时 534e." >华为的管理体系、企业文化、组织架构、市场营销、技术研发等将全面提升，达到世界领先水平。

国际化中的“灰度管理”

在推进国际化过程中，华为遭遇了很多技术门槛、标准壁垒、文化冲突和政治偏见。这时候，任正非提供了“灰度管理”的概念。 2010年1月，任正非在2009年全球市场工作会议的讲话中指出：“一个领导人重要的素质是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。” “灰度管理”就是一种谦卑求和的“羊性”。任正非的“灰度管理”，是华为在遭遇跨文化冲突的背景下提出的。随着全球化布局，华为与世界各地的研发机构、合作厂商，甚至竞争对手都要进行合作与开放，很多需要宽容与妥协。 在任正非看来，妥协并不是软弱，而是解决问题的好办法。他认为，“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最合适的方法，因为它有不少好处……明智的妥协是一种让步的艺术，妥协是一种美德，而掌握这种高超的艺术，则是管理者的必备素质。 这里有一个案例可以说明华为在海外扩张中的妥协艺术。 华为与比利时公司Option原本井水不犯河水。Option是比利时无线网络设备厂商，后来发展为欧洲唯一一家无线网卡、USB闪存和嵌入式笔记本上网模块厂商。 由于在产品线上双方存在一些重合，结果两家成了冤家对头。华为物美价廉的无线网卡系列产品一登陆欧洲，就俘虏了欧洲客户要求“更好更便宜”的心。就在华为春风得意、在欧洲通信市场节节胜利时，Option按捺不住心中的疑惑：中国人怎么能生产出这么好的无线网卡，分明是抄袭和侵权。 2010年6月，Option向欧盟提交申请，要求欧盟启动针对中国生产的无线数据网卡的调查，并将华为列为调查的首选单位。 从2010年6月到9月，欧盟调查小组第一次轰轰烈烈地展开了对中国出口的无线网卡系列产品反倾销、反补贴和保护措施三种调查。 由于没有什么可靠的侵权和补贴证据，调查落得个“虎头蛇尾”的结果，几个月过去了，也调查不出什么结果。这时，华为完全可以像以前一样“勃然反击”，反告Option诬告，并追讨业务损失。不过，任正非想到了另一条妙计，那就是适当妥协，甘做一回“绵羊”，跑过去跟对手寻求合作。 华为与Option的合作方式就是组建合资公司，共同分享市场。2010年10月，华为与Option达成协议，双方合作在比利时成立一家研发中心，共同进军欧洲电信市场。为了表示合作诚意，华为一口气花了2700万欧元购买Option的连接管理器软件授权。 为了巩固合作成果，任正非再次施展资本之手。2010年11月，华为与Option正式签署协议，华为花800万欧元正式收购Option的子公司M4S。 几个月之内，华为就向Option频频投来橄榄枝，向Option输入3500万欧元。这对于受到欧债危机影响的Option来说，简直是雪中送炭。面对这样友善的“盟友”，Option再也找不到理由告状了。如果继续状告下去，华为撤资、中止合作，Option唯有自断前程了。于是，Option迅速要求比利时政府撤销所谓的“保护措施”调查，同时不怕出尔反尔，急忙要求欧盟停止针对中国公司的反补贴、反倾销和保护措施调查。 在任正非看来，国际化扩张遭遇险阻，明智的妥协是一种高超的管理艺术。华为通过妥协、组建合资公司，花大价钱获得相关技术授权、收购子公司，彻底浇灭竞争对手的斗志，这样华为就能在欧洲无线网卡市场中“信马由缰”，惬意驰骋了。 冲破海外壁垒的万重山 华为在第一次创业中，海外壁垒接踵而至。在云时代的升级过程中，华为同样会遇到海外壁垒问题。只有吸取经验教训，冲破海外壁垒，才能实现华为应用云的全球漂移。 从1996年开始，华为历时10年，耗资100多亿元，在全球各地组建分支机构、办事处和合资公司，完成了华为在海外的战略布局，并且开花结果。不过，海外壁垒的万重山让华为屡屡碰壁。这些海外壁垒主要包括技术壁垒、贸易壁垒和标准壁垒等。华为是一家技术公司，主要遭遇技术壁垒，并先后有思科、富士通、摩托罗拉等公司与华为展开各种各样的市场博弈。

思科的控诉

在市场环境中，竞争不会无中生有，同样的产品、客户和技术手段，都会造成竞争态势。 2003年前后，华为与思科并不处于同一重量级，不过思科CEO钱伯斯宣称：“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，那就是华为！” 思科是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。思科主要的产品，..就是华为“云、管、端”中的“管”系列产品，也就是无线接入、固定接入、核心网、传送网、数据通信、能源与基础设施等产品。 自从华为试水美国市场以来，思科总是绞尽脑汁地给华为“下马威”。对于思科来说，要想从根本上遏制华为，就必须通过法律诉讼拖垮华为，让华为在美国四处受敌。 2003年1月22日，思科指控华为侵犯其知识产权。思科很会做文章，一些边界模糊的专利问题，到了他们的手中，就摇身变成了“77页的起诉书”。思科大张旗鼓地叫嚣着华为盗用其技术源代码、技术文件，盗用其命令行接口，侵犯其专利权，还有版权、商标等都受到华为的“凌辱”。 当时，华为在美国市场还没有什么起色。业务没有，官司先来，这让华为有些惊慌失措。在律师团队的建议下，任正非反思了一下，认为这是一个千载难逢的宣传机会，华为初来乍到就与美国IT巨头思科对簿公堂，这将成为很多媒体竞相追逐的新闻。 为了制造轰动的传播效果，华为决定对思科进行全面反击，于是就洋洋洒洒地书写了几十页的反控诉材料，表示华为对思科的专利不构成侵权、思科专利无效及思科采取不公平竞争等。 一场“品牌宣传”的“B计划”开始了。在法庭上，思科和华为的双方律师据理力争，展开辩驳。在法庭外，各大媒体不断炒作，短时间内几亿美国人都知道中国的华为来了，而且能力很强，开始与思科平起平坐、分庭抗礼了。 除了将诉讼转为宣传手段外，任正非还希望双方能寻找到更好的解决途径。在达到轰动的宣传效果后，任正非开始妥协。2003年2月8日，华为首先让步，从美国市场撤下涉嫌侵权的产品。思科也不想卷入轮番诉讼的泥潭，所以拒绝了美国联邦调查局插手调查华为的提议。 就在思科得意扬扬，认为自己成功“教训”了华为之后，华为使出了一个绝招，那就是“以美治美”。2003年3月20日，华为和美国的3公司成立..合资公司，在企业网络设备市场领域着实给了思科当头一棒。结果，思科与华为的对抗进一步升级。2003年3月26日，华为称思科的指控导致其在美国市场受挫，要求索赔。而思科也狼狈应辩，宣称华为的产品中包含了思科的一些代码。 双方对簿公堂几个月，华为的知名度和曝光率越来越高。2003年6月7日，美国德州法院为了息事宁人、保护本国商业组织，只好向思科一方倒去，发布了初步禁止令，判决..华为停止使用思科提出的一些有争议的路由器软件源代码、操作界面以及在线帮助文件。 思科考虑到再打下去，只能两败俱伤，还会无形中帮助华为在美国作长期的品牌宣传。2003年10月2日，思科暂时中止针对华为的版权诉讼，双方达成初步协议。 2004年7月28日，华为、思科和后来介入的华为3三家公司同时向美国德州法院提出终止诉讼的申请，这个请求被法官予以批准并立刻生效。就此，历时一年半的思科与华为的知识产权官司最终结束。 在这场知识产权官司中，思科和华为可以说是打成了平手，因为双方都达到了不同的目的。思科通过诉讼打乱了华为快速切入美国市场的计划，而华为失之东隅，收之桑榆，生意没有，品牌先行。华为通过诉讼案事件的媒体宣传，不用花钱就在美国树立了一定的品牌形象。从此，思科和华为就成了媒体经常提起的一个对立面，总是同时进行报道与宣传。

富士通的律师函

2004年7月21日，日本富士通公司首席律师马勒尼？斯科菲尔德致函任正非，正式通知华为员工朱宜斌不久前在美国Super展会上因窃取竞争对手的产品信息被抓获，当事方富士通公司已经邀请美国联邦调查局介入此案调查。 为了达到更大的“打击效果”，富士通公司决定将事情捅大。富士通向AT＆T、思科、朗讯、北电网络以及Tellabs等电信设备企业广发信函，称朱宜斌也同时“窃取”了这几家公司的部分产品信息。 收到律师函后，华为员工朱宜斌则解释因为首次参加这一美国展会，并不知道展会上禁止拍照，同时他否认打开了富士通产品的外包装。为了息事宁人，华为不得不辞退朱宜斌。 富士通已经将没收的数码相机存储卡以及笔记本电脑提交给了美国联邦调查局。斯科菲尔德在信中表示：“由于我们产品信?息的敏感性，最合理的解释就是华为的这名员工当时的确进行了非法行为，而这种行为是富士通或者其他任何一家公司都不能容忍的。” 不过，事情的发展并没有富士通想象的那么严重。富士通因为证据不够充分，并没有向华为提起诉讼，而美国联邦调查局也没有就此发表评论，没有联系过华为。华为回应说这一“商业间谍”事件纯属误会。 在这封律师函的背后，其实表现了富士通的担心与恐慌。因为，从2000年开始，华为取代富士通成为亚洲光网络市场份额第一，并保持了四年。整整四年，富士通处心积虑，寻找一个好的把柄，对华为进行战略牵制。2004年，富士通正好在美国展会上逮住了一次千载难逢的机会，所以华为的员工朱宜斌成为富士通与华为白热化商战中的牺牲品。 富士通状告华为是一种竞争手段，目的不在于一场官司的输赢，而是要毁坏华为的国际形象，将华为“妖魔化”，阻挠华为与其他运营商合作。不过，富士通的这种想法完全是一相情愿。2005年6月，华为与富士通再次争锋BT的百亿元订单，结果华为还是靠实力胜出了。

摩托罗拉的诉状

2010年7月20日，摩托罗拉向美国伊利诺伊州北区联邦法院递交诉状，控告华为在2001年至2008年间窃取其商业机密。华为回应说，华为尊重他人的知识产权，技术大多都是自主研发，并没有窃取他人的商业机密。 同月，诺西宣布以12亿美元收购摩托罗拉的无线网络业务资产。此收购一旦完成，诺西将会成功赶超华为，成为全球第二大电信设备商。从2000年开始，华为就为摩托罗拉代工无线网络设备，摩托罗拉的无线网络产品中使用了华为大量的专利技术。诺西收购摩托罗拉后，就可以名正言顺地使用华为的技术。所以，华为开始反击。 2011年1月，华为一纸诉状将摩托罗拉与诺西一同告上了美国伊利诺伊州北方区法院，直指诺西收购案中将涉及华为的知识产权。 2011年2月底，法院作出裁决，禁止摩托罗拉向诺西转移华为的保密信息，并要求摩托罗拉聘请独立第三方对华为的保密信息进行删除检查，并允许华为对诺西维护摩托罗拉设备的服务记录进行审计等。 为了不把事情闹大，双方都有和解的意向。2011年4月13日，华为和摩托罗拉共同发表声明，宣布双方已就所有未决诉讼达成和解，华为获得摩托罗拉的相关赔偿。 华为与摩托罗拉和诺西达成协议，同意摩托罗拉向华为支付转让费后，将摩托罗拉与华为之间的商业合同转移给诺西，使诺西获得和使用华为的保密信息，为摩托罗拉通过华为产品和技术在全球部署的网络提供服务，从而解决对摩托罗拉和诺西的指控。 原来，华为和摩托罗拉曾是亲密朋友。因为这场专利案，它们之间已经建立起的十年友好商业合作关系一度陷入僵局。最终得以和解，双方相当满意。和解后，华为和摩托罗拉继续保持良好的合作关系。摩托罗拉同意赔付华为一定金额的专利转让费，业内预估转让费应该超过2亿美元。这意味着，摩托罗拉已经承认了华为的知识产权，这是对华为的品牌形象、专利实力与商业操守的肯定。 来自国际市场的政治滤镜 被指“间谍公司”“危害他国安全”“政府活动工具”，华为过去在某些国家的遭遇，可以说是很不公平、很不合理。不过，单一的商业组织无法与整个国家的政治力量相抗衡，所以华为在云时代的升级过程中，进行国际化突围不仅需要高端技术和优质服务水平，还需要高超的商业智慧和公关艺术。 华为进入国际市场，原本是以商业公司的名义进行一些收购、建厂和产研销活动，不过，有一股势力总是与华为对着干，那就是来自国际市场的政治滤镜。这个政治滤镜即地方保护主义，说得严重一点就是“反华情绪”。最近华为遇到的政治滤镜一个是美国的“国家安全说”，一个是印度的“间谍软件说”。 从2001年华为在北美拓展市场算起，可以说在美国少有建树，问题的关键不在华为，而是美国政客的干扰。这些美国政客动辄以“国家安全”为由，拒绝中国企业登陆美国市场，如中石油在2005年尝试收购优尼科却因受到美国国会的干扰而以失败告终，又如在美国联邦贸易委员会的“严格审核”下，报高价的海尔在2005年也不得不退出竞购美泰的交易。

美国的“国家安全说”

由于美国的政治滤镜很强大，华为在美国的拓展还是吃到了类似中石油和海尔那样的苦头。 2001年，华为设立北美总部，试图进入美国市场。2008年，华为并购3，被美国政府阻止。2010年5月，华为收购3Leaf的部分员工和知识产权，又被美国政府叫停。2010年7月，华为竞购2Wire，还是以失败告终，2Wire被英国的Pace以4.75亿美元购得。2010年7月，华为收购摩托罗拉移动网络基础设施部门，结果这块业务被诺西以12亿美元购得。 华为的每次收购活动都要提交美国外国投资委员会核准，不过，该机构总是以“国家安全”为由，否决华为的商业活动。美国的外国投资委员会成立于1988年，专门审议外资收购行为。该机构对于涉及军事安全的事务十分在意，而高科技及电信资产也被视为特别敏感的目标。而华为是中国企业，是世界第二大通信供应商，拥有高科技和电信资产。所以，华为就成了美国外国投资委员会重点盯防的对象。 2010年11月，华为竞标Sprint项目，同样落得个出局的命运。当时，华为竞标美国第三大移动运营商Sprint数十亿美元的蜂窝网络升级项目。华为给出的竞标价格均低于竞争对手阿尔卡特—朗讯、爱立信和三星。不过，迫于政府的压力，Sprint最终拒绝了华为。因为自从华为向Spr9９lｉｂ?int提交竞标文件以来，来自美国各方“安全担忧”的声音就从未停止过。2010年8月，美国几名共和党参议员以“国家安全”为由要求审查华为与Sprint之间的交易。参议员们在给美国行政高层的联名信中称：“Sprint公司用户包括美国军方、执法部门以及私营领域。如果华为成为Sprint的供应商，将对美国企业构成实质性威胁，并有可能损害美国的国家利益。我们为此感到担忧。” 2010年10月初，美国国会4名议员向美国联邦通讯委员会致信，敦促其对华为进行详查，指出联邦通讯委员会应当仔细审查中国电信设备制造商，并考虑采取使这些中国企业难以在美国开展业务的措施。可见，在美国政府中，有一些人对于中国企业甚至是中国人都有一种潜在的排斥情绪。他们只希望中国人用着微软系统、开着福特汽车、吃着麦当劳，而对于中国人在美国发展商业却视若眼中钉。 2010年11月初，美国国会顾问小组美中经济和安全评估委员会在一份草拟的报告中写道：“中国实际上将在许多领域成为主要市场动力，包括电信。由于关键基础设施部件的制造、部署、运营和维护由外国机构负责而引发的国家安全漏洞正在呈现加速增长态势。”可见，华为的成长和美丽“让人嫉妒”，所以引起了美国人的戒备。由于美国人的戒备与恐慌，华为在竞标Sprint项目中又失败了。 屡战屡败的业绩伤了华为的心，而关于美国政府的干扰对中国公司造成的伤害，美国战略与国际研究中心的詹姆斯？路易斯表示：“无论公平与否，只要有理由怀疑有可能改善（中国的）网络作战能力，美国人就不愿让一家中国企业进入其通信网络。” 不过，华为不会放弃美国市场。未来，华为将通过合资公司和反收购等创新方式不断进入美国市场。像华为参与组建的华赛、华三等合资公司直接为美国企业用户服务，都是一种新的尝试。 华为布局了全球150多个国家，大规模占有非洲、东南亚和欧洲市场，唯有北美区的美国市场还是空白。在加拿大，由于没有像美国那样的“国家安全”审察，华为已经大规模进入加拿大市场。2010年4月，华为在渥太华卡纳塔开设加拿大首个研发中心。2011年1月，华为在安大略省万锦市正式启用新的面积为4.6万平方英尺的加拿大总部大楼。同月，华为获得加拿大WindMobile公司的一份新的合作合同。2011年7月，华为加拿大公司又赢得加拿大马尼托巴省公司的WiMAX网络设备订单。 在加拿大的成功对华为来说可以算是一种安慰，但是，北美市场的大户还是美国。根据华为公布的2009年年报，2008—2009年间，在全球前50大运营商中，与华为有合作的运营商从36家增加到45家。不过，美国市场就有4家电信公司还没有与华为建立合作关系，它们分别是Verizon、AT＆T、Sprint和德国电信（T-Mobile）美国公司。 未来，华为将会在人力和财力方面加大对北美市场的投资。在中美关系发展的平和时期，华为将会在北美市场获得突破，不过在获得突破之前，华为人需要等待，需要坚守，更需要创新的市场思维。

印度的间谍软件说

由于历史遗留问题短期内不能彻底解决，中美关系时好时坏，而这种政治环境造成超级大国美国对中国的发展和中国公司的扩张长期怀有警戒之心。与此同时，在南亚的印度，多年来，其国家规划总是打出“赶超中国”的口号，所以对于中国公司在其境内的扩张也进行了钳制。 2010年4月，印度通信部曾出于安全原因，禁止进口中国生产的电信设备。印度通讯和信息技术部解释说，这只是“否决了购买建议”，并不是正式禁止购买中国华为的电信设备。 2010年5月，印度担心来自中国的电信设备制造商在设备中嵌入间谍软件或技术对印度国家安全造成威胁，要求华为在一个月内披露其公司所有权的全部细节。华为否认了在其通信设备上安装间谍软件的说法，并表示公司将配合印度政府，随时接受该国政府对华为印度研发中心的检查。华为高管表示：“我们欢迎印度政府对华为的设施进行检查，我们将就此予以配合。” 此前印度有人传言，华为在印度的研发中心，部分区域不允许印度员工进入。华为相关人员出面澄清：“印度员工可进入该研发中心的任何区域，该中心不存在任何仅允许中国高管进入的区域。”随后，华为印度公司高管同印度总理办公室等有关部门的官员举行了会谈，协商解决办法。 为了打消印度政府的疑虑，华为作出了一系列努力。华为计划投资5亿美元，在印度第四大城市——钦奈市附近设立电信设备生产厂并选定厂址，甚至表示愿意公布其网络系统的源代码，以证明其设备不存在安全威胁。在华为的努力下，印度政府也没有什么理由拒绝华为在印度的发展。 华为很早就进入了印度市场。1999年，华为在班加罗尔市组建了研发中心。2002年，华为开始在印度市场销售其产品。此后，华为在印度市场的销售收入逐年99ｌｉb?稳固增长。2009年，在印度的合同销售额已超过900亿卢比（约合20亿美元）。印度BSNL/MTNL、Reliance（信实电信）、TataIndi（塔塔电信）和BhartiAirtel（巴帝电信）等电信运营商皆为华为的重要客户。 不过，近几年来，印度不知出于什么目的屡屡向中国公司开刀，一会儿说嵌有间谍软件，一会儿说威胁国家安全。可见，中国企业在印度的扩张让印度人害怕了。 事隔不久，印度又发难。2010年7月，印度情报部门列出25家中国公司的“黑名单”，认为这些公司威胁到印度的安全。这些公司包括华为、中兴通讯、联想、日海通讯、武汉烽火科技、UT斯达康、通宇通讯、国人通信、迈普通信等设备供应商。这次“黑名单”是之前印度禁止进口华为电信设备的升级版。看来，印度人比美国人还要警觉。 2010年8月，印度通信部的禁令部分解除，印度运营商可以从华为进口部分设备，而不能购进全系列产品。贸易这一头刚刚解禁，出入境这一头又出现问题。2011年1月，印度以间谍罪为由拘禁3名华为员工。华为否认印方间谍的说法，华为在印度的发言人表示，公司已知晓此事，正与当地相关部门通力合作，确定事实情况。 由于印度市场的需求，加上当地政策变动较快，2012年1月，华为印度业务高层透露，华为已暂时取消印度工厂创建计划，并与新加坡伟创力国际公司的印度工厂签订当地通信设备生产合同。华为考虑由于印度本地的通信设备需求不高，成立新的当地生产工厂毫无意义，通过为其他厂商供货的方式，也可以在印度销售通信设备，而且运营成本要低很多。 美国和印度的政治滤镜，在一定程度上钳制了华为在当地的发展与扩张，不过这正是考验华为国际化智慧的时候。华为人唯有不断创新，不断进行思想的艰苦奋斗，才能找到一条适合当地的突围之路。

澳大利亚的网络攻击说

华为进军澳大利亚市场，也遭受了一记重拳。澳大利亚政府为了保护家门口的全国宽带网设备，居然不顾中澳贸易伙伴双边关系协定，单方面拒绝华为参与公开、公平的竞标活动。 2012年3月，当华为野心勃勃想在澳大利亚拿下几百亿澳元的政府大单时，澳大利亚政府却拒绝其竞标。澳大利亚政府给出的理由居然是担心来自中国的网络攻击。该项目是澳大利亚全国宽带网设备项目，总投资达359亿澳元（约合378亿美元），计划为93%的澳大利亚家庭和企业提供光纤网络连接。澳大利亚政府担心，如果华为这一家中国公司竞标成功，那么，整个国家的宽带网都会在别国公司的控制之下，这将对国家安全造成严重威胁。 事件发生之后，中澳媒体严正质疑澳大利亚政府的行为，澳大利亚政府为了“自圆其说”，除了担心网络攻击之外，还罗列了华为一系列的问题，这些问题包括华为是军人掌舵、运作不透明、与政府有关联。澳大利亚政府解释说，华为的总裁任正非曾是中国人民解放军军人，而且他从不接受媒体采访，华为的运作也不透明、不公开。澳大利亚政府还认为华为与中国政府有关联，因为在很多中国政府的商贸活动中，人们都能看到华为的身影。如在2010年11月，华为董事长孙亚芳曾经参加了胡锦涛主席访问法国期间的中法经贸合作项目签字仪式，并与巴黎工商会会长皮埃尔？西蒙分别代表双方签署了合作协议。 2012年4月，中国商务部长陈德铭表示中方高度关注此事，并认为澳大利亚政府以安全为由拒绝华为参加澳大利亚全国宽带网设备项目投标有失公平。在中国商务部的高度关注下，澳大利亚政府开始慌神了。如果中国政府给以严厉反击，那么，中澳良好的贸易伙伴关系即将破灭，几百亿美元的贸易顺差将发生戏剧性逆转。澳大利亚政府也在懊悔此事因小失大，只不过既然拒绝华为的决定已经作出了，只能“继续维护原判”，如果朝令夕改，澳大利亚政府的公信力将大打折扣。澳方向中方表示，希望这件事不会损害双边关系大局，同时欢迎华为继续在澳开展业务。 为了避免类似事情的发生，2012年4月10日，中澳双方签署了基础设施建设领域合作备忘录，重新申明双方将按照“互利互惠，政府引导，商业运作”的原则，鼓励和支持两国企业在基础设施领域开展投资合作。中澳企业可以在基础设施的规划设计、管理咨询、工程建设、运营和设备供应等方面展开自由合作，双方不能单方面拒绝商业机构参与竞标，也不能损害中澳双边关系大局。 在中国政府高度关注此事的同时，华为方面也积极进行了危机公关。为严正申明华为是一家100%的商业公司，没有“中国军方”背景，华为积极借助澳主流媒体渠道作了一系列澄清性报道。华为澳大利亚公司董事会主席约翰？劳德还接受众多媒体的采访，并告诉主流财经媒体《澳大利亚金融评论》说：“华为对澳大利亚而言不是安全威胁，这就是为.什么我担任董事会主席、布伦比先生和唐纳先生担任董事会成员的原因。” 约翰·劳德指出，澳大利亚政府的行为是不明智的，因为在华为澳大利亚公司中，有很多澳大利亚政府的前任官员担任重要职位，如果华为对澳大利亚有威胁，难道这么多本土官员在里面都做“睁眼瞎”吗？约翰？劳德本人兼任多个澳政府咨询机构的职务，现出任华为澳大利亚公司董事会主席。布伦比则是维多利亚州的前任州长，现任华为澳大利亚公司董事会成员。唐纳是任期最长的前外交部长并曾长期担任自由党领袖，现任华为澳大利亚公司董事会成员。在华为有效的危机公关下，澳大利亚媒体开始反思，有些媒体还将矛头指向澳大利亚吉拉德政府。 如何破解国际化怪圈 华为在云时代的升级过程中，需要解决的一个重要问题就是破解国际化怪圈。这个怪圈就是华为的一系列商业活动在遭遇不断干扰之后，在金钱和时间上造成的重复性损失。2011年2月19日晚，华为宣布放弃收购美国3Leaf。 2010年5月，华为出资200万美元收购了美国3Leaf公司的部分资产。2010年11月，华为将此次收购案上报美国外国投资委员会。2011年2月11日，华为接到该委员会的通知，建议其撤回收购3Leaf特定资产交易的申请。当时，华为拒绝接受这一建议。 按照美国的相关规定，如果华为拒绝接受这一建议，需要美国总统在15天内作出最终裁决。其间，有5位美国众议员联名致信奥巴马政府，称华为收购3Leaf将对美国的计算机网络构成威胁。2月19日晚，华为表示妥协，宣布放弃该项收购。 一直在国际化征途上攻城略地的华为，似乎进入了一个怪圈。

当商业遭遇政治

创始人任正非是转业军人，因此，海外传闻华为有军方背景。 华为面对的是有着成熟法律体系、复杂商业利益和激烈政治斗争的美国等发达国家和地区。在美国人的传统观念里，商业就是政治，从来就没有所谓的单纯商业行为，这种文化根深蒂固。这也是美国设立秘密行政机构——美国外国投资委员会，专门对商业交易进行国家安全评估的缘由之一，更导致了美国外国投资委员会总是以先入为主的方式审查一些商业案件。 实际上，在2002年左右，华为在美国也收购了几家小型的技术公司，当时的收购非常顺利。但为什么现在就变得如此曲折了呢？那是因为，那时候的华为还是一家不为美国主流社会关注的小公司，美国同行还没将华为当作自己的对手。今天的华为，已经跃居世界行业第bbr>二，美国当然会非常慎重地对待了。 除了上述文化背景因素外，可能阻止华为在美收购的因素还有几个： 第一，美国本土的商业机构如思科等，眼看华为打到了自家门口，不采取一些措施显然是不明智的，这属于商业层面的竞争。 第二，是美国复杂而严谨的法律体系。美国对海外资本在本国的收购非常谨慎，尤其是对于一些比较敏感的、科技含量高的行业和公司，即使是非常小的收购，也会动用大量人力、物力反复论证，详细核查，一旦觉得可能对美国利益造成损害，或者潜在损害，就有可能投反对票。 第三，在政治层面，美国两党的斗争非常激烈，执政党不希望在自己任上犯错，尤其是在对待中美关系这个异常敏感的问题上。即使商业和法律层面找不出阻止华为收购美国公司的理由，但出于保守的心理，也会投反对票。 因此，上述收购是华为一家公司与美国庞大的商业体系的较量，是华为的商业行为与美国复杂的政治关系的比拼。华为在明显处于弱势的情况下，收购失败是必然的。

缺乏专业技巧

华为收购3Leaf公司的失败，从华为方面的操作来看，表面上是对此次收购可能遇到的风险缺乏充分的评估，实质上却是缺乏跨国并购的专业技巧。 涉及金额区区200万美元的收购，对于华为这么大规模的公司而言，显然不算是沉重的负担，而对于美国那么庞大的企业群体来说，3Leaf公司也只是九牛一毛。因此，华为高层对此次收购案思想上或许并不重视。表现在操作层面是，对此次收购可能面临的风险缺乏全方位的深入评估，对收购的步骤缺乏科学合理的安排。 如果华为在前期的评估中，能够预测到可能会遭遇来自美国某些方面的抵制，就可以采取很多变通的办法处理。比如，可以先收购3Leaf公司的小部分股份，根据美国外国投资委员会的反映，决定是进是退。这种试探性的做法既可以避免引发美国外国投资委员会的过多关注，也可以让华为不至于陷入被动。 此外，3Leaf公司也可以先到中国设立公司，将核心资产和技术转移到中国，华为直接收购3Leaf的中国公司。显然，这种收购在中国现行的体制下是不费吹灰之力的。这样，3Leaf就可以金蝉脱壳。 显然，华为事先很可能根本就没有预测到这项收购会遭遇美国外国投资委员会的阻止。如果是第一次在美国收购，没有预测到这样的结果，还可以让人理解，但这已经不是第一次了，因此，作为一家成熟的跨国公司，华为应该而且必须预测到该项收购可能面临的所有风险。

大公司思维作祟

当然，反思华为自身，我们或许可以发现华为内心的某些东西。 默默奋斗20多年，已经成为中国企业界明星的华为，虽然在任正非一贯低调作风的影响下，不事张扬，凡事谨慎，但在媒体的追捧和各级政府的支持下，难免会出现大公司思维，最典型的表现就是做事非常主观，缺乏必要论证。 华为计划花费5000万英镑无偿给伦敦地铁装无线通信设备的举措，从商业的角度看，是一种希望通过前期投资、博取后期回报的做法，本身没有太多问题。但从另一种角度看，或许正是大公司心态的某种表现——我们有足够的钱，可以玩得起这个游戏。 无论规模多大，实力多强，华为始终还是个商业组织，还得按商业规律办事。对华为而言，要避免的是大公司思维，继续将自己看作一个小公司，通过更多的常规手法争取市场，而不是那种动辄砸下去5000万英镑的“大手笔”。美国乃至其他国家对华为的阻止只是暂时的，而就华为方面来说，其实还可以有很多办法突破障碍。

下一步如何做

华为可以在适当的时候，将一部分股份出让给高盛、摩根士丹利等美国投资银行。吸引这样的战略投资者，并非是为了获得投资，而是要在美国主流社会、国会乃至最高决策机构找到代言人。按照这种方式，华为还可以在英国以及更多国家和地区找到自己的、合法的、有实力的代言人。 也就是说，华为要将自己的利益与美国、英国乃至更多目标市场的强势商业机构捆绑到一起。届时，华为不只是中国的华为，更是世界的华为。试想，如果世界主流电信市场里的强势商业机构都有华为的股份，华为在当地还会那么被动吗？ 这是当前在国家间的贸易摩擦无法彻底消除、意识形态存在巨大差异的现状下，华为顺利突破全球市场的一大捷径。但这意味着，华为要放弃一直引以为傲的“全员持股”，大力稀释华为人持股的比例。这对于华为来说，显然是个巨大的挑战。 另外，要想实现上述设想，华为就必须修正任正非在20年前提出的华为的发展动力和文化基础。任正非曾经主张“用建立在国家文化基础上的企业文化，黏合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而不懈努力”。这里，任正非将国家利益、民族使命作为激励华为人奋斗的动力源之一。而在当时，华为要想在“列强”林立的中国电信市场立足，要从“列强”手里抢市场份额，弱小的华为打民族牌是必须而有效的。 如今要思考的是：当年的提法如今还适宜否？20年后的今天，华为已经成为行业内排名第二的大公司，要想决战全球市场，如果再继续高调地打民族牌、国家牌，会适得其反，或许会被人误读为大国沙文主义。 此外，华为必须尽快建立由熟悉各个国家法律框架与并９９lib.t>购规范的律师、会计师等组成的顾问团队，为华为的跨国并购、海外扩张提供切实可行的咨询建议和风险评估。 另外，在云时代的升级过程中，华为要尽快到海外上市，最好是在美国、新加坡、伦敦等证交所都上市。华为规模较大，最好分拆上市。上市不仅可以募集到美元、英镑等外币（从这个意义上看，华为在国内上市的必要性很小，但可以成为兑现员工激励的很好途径），支撑华为的海外扩张，还可以大大提升华为在当地的品牌影响力，增加华为的透明度，让世界主流电信市场更加信任华为，扫除华为进入当地市场的诸多障碍。 谁将成为华为帮主 随着时间的推移与华为的规模化发展，接班人问题愈加迫切。任正非虽然藏书网在通信业有着丰富的企业管理经验，但是华为进入IT领域进行再造之后，任正非的时间和精力有限，很多时候不能一心二用，所以需要一个适当得力的接班人、新帮主。这个接班人任重道远，既要保持华为在通信业第二的位置，紧逼爱立信，还要在“云战略”方面有所突破，对应用云老大谷歌进行穷追猛赶。 华为的发展目标是“成为世界级.9９lib?企业”。现在华为已经挺进世界500强，达到世界通信产业第二的位置，基本实现“世界级企业”的目标，但是谁又能巩固和深化这一成果呢？ “人事有代谢，往来成古今”，近几年来，任正非有意识地在培养接班人，物色接班人。胡红卫是深圳市汉捷研发管理咨询有限公司董事长、华为前高级副总裁，他对华为的接班人问题有自己的观点.：“华为接班人问题经过前一次风波后，外界更加关注，也引来了更多的猜测和担心。任总《一江春水向东流》刚流传在网上时，我看后就认为这篇文章一方面是回应外界的猜测和评论，更重要的是为了在华为内部树立大家的信心，达成共识。后面又看到孙总的问题，果然印证了我的看法：该文在华为内部是通过董事会、一级管理团队、二级管理团队、三级管理团队层层讨论学习和修改后形成的。文章生动描述了任总创办和经营华为的心路历程（当中夹杂了不少任总的谦虚甚至自嘲），也总结华为作为一个组织成长的特性和惯性。” 华为目前的组织特性之一是“任正非+接班人们”，这确实是很有意思的现象。不管是原来的EMT，还是现在的轮值CEO，这一特性并没有根本转变，但是在向前发展。至于如何发展，发展成什么样，我们拭目以待。当今的接班人中，当属孙亚芳、徐直军、郭平、胡厚崑最为突出。孙亚芳的背景和才 80fd." >能就不用说了；徐直军管过营销和研发，敢说敢作，在员工中威望颇高；郭平、胡厚崑的综合能力和悟性都非常高。> 在任正非看来，接班人不仅要继承自己的全球化经营智慧和铁血执行的管控魄力，还要持续开展多元化探索让华为应用云恩泽全球，更要在内部管理中平衡“华为系”各方利益，确保华为总部与其他分支机构的稳定发展。 “轮值CEO”：华为接班制度新探索 现在，华为在云时代的升级已经完成了初步布局，也就是在“云战略”的９9ｌｉb?指导下，努力打造云计算全球大平台。而支撑这个大平台构建的，就是四大主营业务。四大主营业务不分主次，所以，让四大业务板块的负责人轮值管控华为，倒是一条有效平衡各方矛盾的好办法。 2011年年底，任正非在名为《一江春水向东流》的文章中明确透露，华为将从EMT制度，过渡到轮值CEO制度（?９9lｉb.联席总裁制）。同时，任正非也对华为的未来表示了担忧，他说：“我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护。” 时至今日，华为已经走过了20多年的风雨历程，又到了一个发展的转折点，一个关键期。此刻的华为，面临产业战略转型，也面临管理架构的重大转变。 多方利益博弈的结果？ 华为此次参与轮流CEO的是四大业务板块的负责人或职能部门（营销、开发、供应链、财务、HR等）负责人。 在胜任素质与领导力发展专家、和邦咨询高级顾问严正看来，传统家族企业的二代接班模式可以作为任正非的一个选项，因为华为是任正非一手经营起来的。但是，如果任正非的子女无能力接班，二代接班模式根本就行不通。即使任正非的子女有能力接班，这种二代接班模式也会给华为人造成巨大的反差，会对华为的形象和运作产生不良影响，股东和高管团队不得不考量这种不良影响。 因此，华为实行轮值CEO制度可以看作多方利益博弈之后“妥协”的结果。一个佐证是，任正非也认为这种制度平衡了公司各方面的矛盾。但严正更愿意把它看作一种过渡方案，毕竟任正非虽有隐退之意，隐退的时机尚未成熟。 深圳市基业长青管理顾问有限公司首席顾问、华为人力资源部原副总裁吴建国则认为，这不是多方博弈之后的妥协，而是作为中国领先企业家的任正非，在只身走向世界时的一种无奈之举。 2012年，任正非年满68岁，身体状况渐差。他既无法依靠自己的力量实现，又无法如国际同行一样拥有规范的现代企业管理体制和职业化的高管人才市场。吴建国认为，任正非的儿女们只能作为董事会成员，无法接替CEO（临时过渡型除外）。如果我们认同任正非希望华为长治久安的志向、华为代表了任正非一生的追求的话，其选择接班人的范围一定是全球而非家族内部。以华为目前的规模和管理水准，其儿女不具备驾驭的能力（未来若干年，他自己甚至也无法持续驾驭了），当华为的接班人在全球范围内都不好选的话，让儿女接班无疑等于葬送公司。 事实上，任正非八年前就开始为华为的接班人作准备了。

八年轮值EMT打下基础

按照华为的内部流程，持股员工选举产生持股员工代表，持股员工代表选举产生董事会。董事会代表股东（持股员工）管理公司，公司的经营管理团队在董事会确定方向后负责具体执行。根据公开资料，在1998年左右，由于外界对华为存在很多误解，导致华为的外部环境尤其是政府关系不太顺。任正非提议孙亚芳出任华为董事长，负责协调外部关系，任正非自己则出任总裁，专攻内部管理。二人在华为的职责分工和职务关系就此奠定下来。 2004年，全球著名的人力资源管理机构美世咨询公司协助华为设计了高层决策机制和流程。随后，华为取消了沿用十几年的常务副总裁职位和总裁办公会议，成立EMT，公司重大战略决策均由EMT决定。当时的设想是由任正非担任EMT主席，但是，孙亚芳在《历史的真实》中透露，任正非不愿意担任EMT主席。最终公司采取了一个折中方案——由EMT成员轮值担任。这就是EMT轮值主席制的来源，华为EMT的轮值主席其实就是轮值COO。这是华为独创的组织结构。但此时，EMT与董事会的作用和区别不是特别明显，董事会和EMT成员大部分是重合的。 2011年1月，华为选举产生了第四届董事会与监事会，董事会下设人力资源委员会、财经委员会和审计委员会。董事会对公司战略和重大事项进行决策。华为内部人指出，新一届董事会将取代EMT成为公司的最高决策机构，EMT将回归本位，仅决策具体业务，不再包括制定公司的整体战略。 值得注意的是，据华为内部人士透露，EMT制度实施八年多来，讨论的大都不是华为的日常经营，而是战略方向、治理架构、流程等，刚开始几年还有相当比重的HR议题。其实，美世咨询公司最初要求只能EMT成员才能参与这些讨论。EMT实行两年后，任正非打破了这个规则，开始请相关主管列席会议。 在严正看来，任正非此举的目的很清楚——培养接班人群体。让更多人参加这些重大问题的讨论，重点不在于结论，而是在讨论过程中，大家可以充分参与，相互学习，达成共识。 轮值CEO为接班人浮出过渡？ 华为EMT八年多的轮值实践，就像雁群在远途飞行一样轮流领队，逐步清晰了方向和编排好了队形，也为今天的轮值CEO制度打下了良好的实践基础。 严正指出，从人才梯队培养的角度看，在EMT实施的八年里，华为培养了大批主管级以上的管理者，这批列席EMT会议的主管级管理者的战略理解、战略落地与推行能力都得到了提升和锻炼。轮值CEO更多的是着眼于公司的战略和制度建设，将日常经营决策的权力进一步下放给各事业部和区域，以推动扩张的合理进行。因此，EMT制度向轮值CEO制度转变时，已经有了群众基础。之前列席过EMT会议的相关主管，他们的战略理解能力、战略落地与推行能力使他们能够很好地承接轮值CEO的相关决策。 其实，企业面临重大决策时，很多时候不是CEO一个人说了算，还有董事会、监事会、股东大会等机构参与。从华为CEO轮值的周期可以看出，CEO在战略制定与战略决策上不会有很大的作为，轮值CEO的功能是确保公司的方向不跑偏，大船航行中的舵手可以是轮值CEO一个人，但是大船要去哪里，不单单由轮值CEO决定。从另一方面讲，轮值CEO不像外界想象的那么简单，EMT制度八年多的运作为CEO轮值制的实施积累了丰富的经验，CEO轮值制的设计肯定比外界所看到的更加完善。 在外部形势不明朗的前提下，CEO轮值制度也许是最好的选择，或者说是维持现状最好的选择。任正非的隐退将是一个逐步的过程，在这个过程中，内外部环境会发生变化，继续实行轮值制还是明确接班人将由当时的客观环境决定。 严正认为，真正到了任正非卸任之日，对华为的影响也许并不大，因为他正在让华为习惯没有他的日子，他越来越淡化自己的声音和影响。对于华为的经营和运作，任正非这些年给外界的感觉是若即若离，这是培养接班人比较好的方式。柳传志在第一次交接之后，也是若即若离，他的再次出山是给杨元庆淬火，淬火阶段表明钢铁已经炼成。但是，任正非与柳传志的交接模式稍有不同，任正非卸任之日就是淬火之时，他应该不会像柳传志那样再度出山来淬火。 在吴建国看来，任何企业都需要真正意义上的领导者，中国也不例外，轮流坐庄，一定是一个过渡模式，从轮值COO到轮值CEO，已经体现了接班计划的循序渐进。只是接班人不一定来自内部，来自外部的可能性依然存在，但在任何组织中，在时机不够成熟时，均不能直接宣布选拔人来自外部，否则内部人才会失去动力，即使将来确定的时候，也一定会采取内外部机会均等的模式。 华为的这一方案没有参照模式。中国企业的内外部环境，决定了无法因循国际成功企业的模式，而中国其他企业与华为相距甚远，也没有参照的可能。华为目前的模式，属于基于中国环境的创新，如果说有部分借鉴的话，则是IBM的EMT机制和通用电气的接班人机制，但二者均没有轮流模式。

任正非仍旧是最后一堵墙

2010年，华为顺应以市场和客户为中心的业务变化，成立运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他四大业务运营中心。显然，与前20年相比，此时的华为，业务层面发生了巨大变化。华为起家的业务是面对运营商的通信业务，企业业务、终端业务以及包括软件在内的其他业务则是新的挑战。华为从专注的通信设备制造商转型为综合性的IT企业集团，在这种情况下，面临的外部环境、市场形势越来越不明朗。因此，接班人问题并非华为最为迫切和重要的问题，如何应对越来越不明朗的形势才是最为迫切和重要的。 严正认为，华为掌门人最重要的能力是应对不明朗形势的能力，要有与不明朗形势共舞的意志和能力。正如任正非在文中提到的，作为轮值CEO，他们不应只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。 最近一两年，华为的发展似乎有悖于任正非坚持多年的谨慎和专注原则，不仅分拆出了企业和终端两大业务集团，而且在一年内人数扩张了1/3，还提出了要超越思科和谷歌的“大跃进”目标。在严正看来，这也是华为突围的无奈之举。如果能够顺利进入美国市场，华为也许不必这么早就开始多元化，贸易保护主义抬头使华为在欧美市场的并购屡屡受挫。只是，从自己擅长的运营商市场走向新市场，一是从蓝海走向红海，二是走向完全不同的业务模式，成功的概率又有多大呢？即使能够取得阶段性成功，又是否能推动华为整体走向“长期价值贡献”呢？ 但华为发展到目前这个阶段，只能一直向前，无法回头。..如果从这个角度看，任正非将文章标题拟为《一江春水向东流》并不是一种英雄迟暮的悲观或悲凉，而是对所有华为人、对现有接班人的一种提醒和忠告：面对外部环境的不断变化，华为必须坚定地推动此次转型。 权威逐渐淡出是企业持续发展的必然。从2003年开始，任正非就已经且战且退，希望让位给市场驱动的流程型组织与职业化的团队。华为从1998年开始系统化管理变革，就是要解决从“人治”到“规则治”的问题，只是这个过程在中国异常艰难而漫长。到目前，华为离任正非期望的状态还有很大的距离。 CEO轮值制是华为面对不确定形势所采用的一种公司运作管理方式，因为这样大的一个组织，面对如此复杂和不确定的形势，试错的代价和风险确实是太大了。吴建国认为，华为的CEO轮值制限于任正非依然控制董事会（股东层面最终决策）的情况下，在任正非彻底退出（或身体等状况发生突变）时，轮值制则会终止，改为国际通行的CEO制（CEO向董事会负责，董事会向全体股东负责的二级代理机制）。 任正非很清楚，目前“准CEO们”最不缺的是执行力，最缺的是领导力，因此才会产生所谓的轮值制，以实战代替模拟的方式锤炼并测试其领导力。即便如此，接班人也不一定可以从内部产生，如果从内部产生，更可能不是元老，而是“相对新人”（1998年之后进入公司，接受的是与国际逐步接轨的准职业化环境的锻炼），或从外部引入的人才。 早在1998年，任正非就对接班人进行过描述：“认同华为的核心价值观并具备自我批判精神。”现在看来，任正非的接班人还要兼备对中国环境的深刻理解和国际高级职业经理的基本素质。毕竟，正如任正非所言，“领路是一个探索的过程，在过程中，因为对未来不清晰、不确定，可能会付出极大的代价”。 当然，在轮值制度下，试错空间依然存在，任正非仍旧是最后的一堵墙，可以解决轮值产生的关键问题。笔者曾经问一位资深华为人：“很多人十分关心华为的未来，以及可能没有任正非的日子。从已经执行多年的管理高层轮岗机制来看，华为的未雨绸缪令外界十分钦佩，这一点也让华为的管理机制实在更像IBM，而不像苹果。您如何分析华为接班人轮值机制的未来？根据国内外其他公司的案例经验，您认为，这一机制可能在董事会内部形成何种环境？您是否看好华为未来的轮值制度以及将来没有任正非的日子？” 这位华为人回答说：“华为之前的轮值，是COO的轮值，而即将开始的则是CEO的轮值。华为采取这种轮值的方式，是为了锻炼华为高层，以便从中发现、培养、选拔接班人。可以说，在华为，目前除了任正非之外，没有任何人能够担负起接班人的重任，即使任正非本人，在华为未来的发展中，或许也会难以驾驭。因此，在无法明确某个接班人的情况下，采取这种轮值的机制，扩大选择范围，以群体的智慧应对接班人尚无法找到的情况是智慧的选择。但是，任何一个企业都需要一个真正意义上的统帅，需要一个相对稳定的最高指挥官，因此，华为未来肯定会找到一个适合的接班人。这意味着，华为目前的轮值方案，仅仅是个过渡。这种过渡或许3年，或许5年甚至更长时间。” 虽然任正非年事已高，身体不是很好，但是，从目前来看，他仍然具有统领华为未来若干年的能力。未来，任正非可能会逐步隐退，直至完全退出华为管理层。轮值CEO机制的实施，意味着任正非将基本退出一线管理，回归到董事会层面，成为华为的精神领袖。除非华为出现重大问题，任正非不会再对华为施加直接影响。当然，在华为的重大决策上，任正非还具有无可置疑的决定权。 华为已经和即将培养出一批认同华为核心价值观和具有较科学决策力的高层管理者，因此，即使任正非完全离开华为，华为一般也不会出现重大经营问题，而会沿着既定轨道继续前进。当然，在产业选择和经营方向上，华为未来或许会作出重大调整。未来的华为，或许会成为更加多元化、综合化的产业集团、投资控股集团。 上市，让“云”入海 至今，华为依然没有上市，而一些华为上市的传闻倒是不少。

“暂缓出售”的华为终端或将“重启上市”

2003年，华为终端业务部门成立。2007年，华为终端售出4000万部终端产品，销售额高达25亿美元。在2007年前后，华为终端已经发展成为全球第一的移动宽带终端供应商、全球第四大CDMA手机供应商、全球第一的ADSLModem供应商和全球第一的移动固定台供应商。“花开堪折直须折，莫待无花空折枝”，华为终端这么好的业绩也就有了及时出售和议价的资本。2008年，华为终端的上市被提上日程。 无风不起浪，2008年5月，有内部人士透露，华为将>.出售终端部门的部分股份，以上市做股权重构，管理层正在与私募机构频繁接触。这无疑是一条利于股民的消息，因为在中国证券市场上，垃圾股很多，股民散户吃了不少哑巴亏。如果华为终端能够分拆上市，凭借其良好的业绩，不仅让大的庄家（私募机构）超高获利，连那些被股市吓“绿”的散户们也能够重新激起火红的热情。 外界消息不胫而走，华为出售终端股权，且即将上市的事情成为全国股民皆知的事情。华为不得不在6月20日公开证实公司拟出售终端业务股份，并聘请摩根士丹利负责售股事宜，为终端业务寻找优质买家。2008年7月，有5家公司参加华为终端的竞购，AT&T、沃达丰、黑石集团（美国规模最大的上市投资管理公司）、TPG（美国德州太平洋集团）和KKR（美国老牌正宗的私募股份投资机构）摩拳擦掌，准备收购华为终端业务50%的股份。这5家公司当中，就有4家美国公司。 如果华为将终端公司的部分股份成功出售，华为将达到两个目的： 一是，通过出售华为终端曲线进入北美市场，因为华为在北美市场屡战屡败，所以华为有意将华为终端出售给一家能够帮助华为打入北美市场的美国公司。 二是，华为终端一旦上市，就可改变华为过于保守、不透明的外界印象，扫除在部分海外市场上的阻力。 就在华为积极寻找买家、出售华为终端的业务股份时，金融危机大爆发，股市暴跌、银行失信、资本外逃、企业偿债越来越困难，多家大型的金融机构轰然倒闭。鉴于这种恶劣的金融环境，华为认为市场状况和经济因素不明朗，如果华为终端被美国公司收购，然后该公司迅速破产，华为终端几经转手，流落到竞争对手那里去，那么，华为进军北美市场的计划就会全面落空。所以，2008年10月8日，华为决定“暂缓出售”，当然华为表示也会密切观察市场状况，出售华为终端业务部分股份的项目将来有可能会重新启动。 金融危机过后，不到两年时间，华为终端的上市问题又重新被提起。2010年2月春节期间，在西班牙巴塞罗那召开的世界移动通信大会上，华为副总裁、终端部门董事长郭平向外界表示，华为可能再次尝试剥离生产手机和数据卡的终端部门并上市，重启上市之路。不过，上市的时间和具体操作手段还没有明确。华为终端副总裁徐昕泉也表示，华为一直以来都在尝试运用不同的商业运作手段达到战略目标，华为终端上市的主要目的还是在于聚合国际资本，深耕北美市场，将终端业务进一步做大、做强。徐昕泉说：“（华为终端上市）不是外界所简单理解的卖掉，各种资本运作都是发展壮大的武器，但不是唯一方式。” “卖掉”华为终端并不意味着华为要彻底放弃终端业务，因为出售终端业务也是有底线的，华为的底线就是仅出售50%的股份，剩下50%的股份将牢牢握在自己手中。虽然华为目前没有明确终端业务是否上市，如何上市，但是一直与战略投资者频繁接触，以寻找最佳的合作方式。如果华为终端不用上市也能全面攻克北美市场，那当然是最好的选择了。

上市路线：先分拆上市，再整体上市？

从现有的情形来看，华为的上市之路，走的是分拆上市路线，而华为的四大主营业务中，华为终端的成长性特别好，是华为启动上市bbr>?９９ｌｉb?的首选业务。另外，联想集团在分拆上市方面的成功经验也值得华为参考和借鉴。联想集团先是整体上市，然后是分拆上市。而华为可能走的上市路线是先分拆上市，再整体上市。 整体上市和分拆上市都是资本运作的重要手段，二者并不存在实质性的矛盾。分拆上市 53ef." >可以说是上市公司并购重组与创新发展的重要手段。有很多案例显示，子公司从母公司中分拆出来，获得进一步发展所需的资金，而不再单纯依赖母公司整体利润的支持。 一旦子公司成功分拆上市，在市场上充分实现了自身价值，同时也间接提升了母公司的市场价值和股东利益。母公司分拆旗下公司上市，可以说是“卸下了一个包袱”和“堵截了一个花钱的口子”，有助于改善母公司的现金流，同时母公司和子公司的主营业务更为清晰，更有利于双方的发展。当然，如果业务分拆不合理、不彻底，子公司的专业性和独立性得不到发挥，那么分拆就等于没有分，只是换个名字重新“整体上市”，正如一女二嫁一样骗取股民的融资，这是比较危险的。 1994年2月，联想集团母公司在中国香港整体上市。2001年4月，联想集团实行资产重组，开始分拆旗下优质业务并上市，旗下子公司神州数码公司（主营IT服务）从联想集团（主营PC业务）中剥离出来单独上市。联想教父柳传志可以说是这一资本运作的幕后推手，分拆之后，杨元庆掌管联想集团，而郭为掌管神州数码.９9lib?，最终联想集团和神州数码均实现了业绩的突破性发展。 联想集团在整体上市的两年多时间里，仍专注于PC品牌运作。从1996年开始，联想电脑销量就跃居中国国内市场首位，近几年已发展成为世界电脑销售量的第二品牌，地位仅次于惠普。神州数码分拆上市之后，由于专注于做IT服务战略，积极推进数字化中国进程，在2011年迅速成长为“中国智慧城市专家”，并且在《财富》杂志公布的“中国企业500强”中，神州数码力压群雄，名列第73位。 在尝到“分拆上市”这一资本运作带来的巨大收益之后，10年后，联想集团有意“拆了又拆”，继续分拆上市子公司神州数码下面的优质业务上市。2010年7月，郭为对外界宣称，神州数码旗下的IT服务业已经具备在深圳A股市场上市的条件，未来将会考虑分拆上市，不过第二次分拆上市将会综合考虑H股股东利益和A股市场情况再决定分拆上市时机。 联想集团“拆了又拆”，欲罢不能，可见分拆上市这一资本运作给联想集团带来了令人惊羡的发展规模。华为未来的上市之路，完全可以借鉴联想集团的成功经验，先拆分旗下的华为终端成功上市，接着就是服务运营商业务、企业业务和培训认证等其他业务，一一分拆上市。在分拆子公司上市并稳定发展3~5年之后，华为母公司将会考虑整体上市。到时，华为或许会超越联想集团成为中国民营科技第一股。 成功上市的华为，可充分发挥“4+1”的综合优势，包括资金优势、技术优势、服务优势和全球化优势。四大子公司就像是古埃及最大的神庙——卡纳克神庙的圆形巨柱一样牢牢支撑着华为“云帝国”，而华为母公司就像是神庙里的大柱厅一样宏伟瑰丽。 不过，任凭中国股民和战略投资者望穿秋水，华为的上市进程还是不明确。对于华为的上市时间和上市方式，这里我们有一个基本判断。 首先，等全球经济平稳发展、世界资本市场处于上升期时，华为会上市。按照之前的分析，华为需要大量资金，但由于底子比较厚，加上有很多来自银行等金融机构的融资渠道，即使华为对资金的需求很大，也会有较好的解决途径，一般不会考虑“逆市上市”。毕竟，“逆市上市”虽然会暂时获得发展资金，但也可能会付出更多，包括股份和市场划分等。2012年全球经济增长放缓，世界经济不确定因素增加，华为肯定不会选择在这个比较低迷的经济周期上市。待国际金融市场趋于平稳后，华为肯定会考虑走上资本市场。 其次，华为旗下的四大主营业务很可能会分拆上市，如分拆为华为移动、华为终端、华为技术等类似子公司。华为要想分拆上市，单一业务的营收至少要达到足够的数量级，比如百亿美元，年增长率超过30%甚至更高，因为只有高速增长的百亿元级企业才会赢得更多优质战略投资者的青睐。 最后，华为分拆上市的业务要在全球排名中进入前三名，因为华为具有全球视野，不只在国内资本市场上市，还会考虑在全球多个资本市场陆续上市。如果分拆的业务没有领先的营收优势和业务扩张能力，可能无法满足多个资本市场同步上市的要求。 从这个基本判断出发，华为服务运营商的业务和华为终端都具备分拆上市的条件。不过，我们认为，服务通信运营商的业务作为华为最基础、发展历史最长，与运营商关系最密切，也面临最大转型挑战的这块业务，华为一般不会轻易分拆出来。而要上市的热门业务——华为终端要想分拆上市，还略差一些火候，因为华为终端的年增长率虽然符合分拆上市的其本判断，但在总营?t>收和全球品牌排名中还略差一点。2011年，华为终端销售额超过80亿美元，同比增长近40%，并计划在2015年，跻身全球三大手机品牌之列。所以，有观察家认为，2015年左右应该是华为终端上市的最佳时机，当然如果华为有更为创新的资本运作手段，上市时间将会大幅度提前。 另外，华为很可能会在全球多个资本市场，如深交所、上交所、港交所、美国和欧洲证券交易市场等分别上市。为此，近年内，华为可能采取的资本动作包括并购某些小企业、削减制造部门、做大终端业务，甚至介入渠道建设等。华为在资本之路上会越走越远。 而一旦华为上市，注定会成为中国民营科技第一股。届时，凡是“华为”字样的股票，很可能会成为全球资本市场追捧的目标。 经过破界发展和深度参与资本市场之后，华为已经不完全等同于生产研发型企业，而更多表现为服务型、投资型企业。未来的华为，有可能会成为一家集电信研发、服务、投资与一体的综合性投资控股集团。届时，华为“云帝国”不仅是信息设备提供商，还可能是一个综合服务机构、一个著名的终端通信产品品牌、一个专业的投资机构。 华为，无限可能。天涯在线书库《www.tianyabook.com》