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《用人三十六计大全集》
妙计详解
一个合格的领导，必然是一个人格魅力超凡的人，只有这样，他才能与下属相处融洽，才能令下属信服。
人与人之间的相处是一种心理态势和心理氛围的形成过程，这种态势一旦形成就很难改变。那么，除去利益因素之外，到底是什么决定了这种态势呢？读了原一平的故事就可以找到答案。
原一平在日本被尊为“推销之神”，他从一个社会最底层的流浪小子做起，本着永不服输的精神，不断地在拼搏进取中完善自我和超越自我，终于取得了极大的成功。他连续5年保持日本保险业推销员第一的业绩，这一成绩迄今无人能及。而原一平的客观条件，却毫不起眼：身高1.45米，体重52公斤，又瘦又小。那么，他靠什么取得如此的辉煌成就呢？下面是原一平的自述：
“那一年，我初入保险界，只是靠着不屈不挠的拼命精神有了一点成绩。那时我并没有认识到推销其实是一门很高深的艺术，它对推销者个人的魅力要求很高。促使我认识到这一点的是下边这.99lib.样一件事。
“有一天，我推销保险到了一家佛教寺庙。寺庙的名字叫村云别院。我对一位老和尚口若悬河、滔滔不绝地讲了大半天保险的各种好处，可是末了那个老和尚却心平气和地对我说：‘听了你的介绍以后，丝毫引不起我投保的意愿。’
“接着，老和尚又说了一句让我惊愕许久，并品味了一生的话：‘人与人之间，这样相对而坐的时候，一定要具备一种强烈的吸引对方的魅力。如果你做不到这一点，将来就没有什么前途可言。’
“老和尚的语调虽然很沉缓，但在我耳中却如晴天霹雳一般。我呆呆地坐了很久，全身冷汗直流。”
作为一个领导者，应该很好地品味一下这段话的含义。
抛去众多华丽包装，当两个人作为两个平等的生命体相接触的时候，我们会发觉：人是有魅力的。这种魅力不是任何虚假的言行所能装出来的，甚至也不过多地依赖于人的容貌体态。为什么有些人我们只匆匆一瞥，便会有由衷的喜欢或厌恶感，为什么有些人相处很久却毫无印象呢？这便是由于不同的个人魅力所致。这种魅力也有人叫做“综合素质”，它是一个人价值判断、人生观念、情感层次、善恶心境、学识修养、道德水平以及他于生活中的一切所历所感融合在一起的自觉不自觉的外露。这种魅力寄蕴在言辞行动中，又超乎于言辞行动之外。我们每个人都有感受这种魅力的能力，虽然有时候我们无所表达。
一个出色的领导者必然是充满个人魅力的人。有人认为，历史上的领袖人物往往并不是当时最有才能的人（虽然他们也绝不是平庸之辈）。无论是机智谋略、文才武功还是权术手段、经营之道，在同一时期，总存在和领袖人物一样优秀的人，甚至更优秀的人，这样的人甚至于就存在于领袖人物身边。那么，是什么使领袖人物在众多优秀的人物中脱颖而出，甚至于能够让才智高于自己的人来为自己效力呢？这便是我们常听说的“龙虎之气”或“王者之仪”了。我们把它称之为“人格的魅力”。几年来，在对伟人们的政治理论、军事谋略、论著辞赋、情感世界等进行了较深入的探究后，社会心理学界越发倾向于认为，以上这些都不是伟人所以成为伟人的深刻原因，原因是体现在这些方面之中的一种综合的人格的力量。?９９ｌiｂ..99lib. 位后，他担负起辅佐和保护武王的重任，朝廷的大多数政事都由他来料理。武王十一年（公元前1046年），周公辅佐武王到牧野讨伐殷纣，他发布了《牧誓》来动员战斗，鼓舞士兵的斗志。周军攻破殷都，杀死殷纣王之后，周公手持大钺，召公手持小钺，左右拥护着武王，宰杀牲畜祭祀社神，向上天和殷朝遗民宣告纣王的罪状，告诉人们周朝代替商朝是顺应上天意旨的。周军取得彻底胜利后，武王释放了被纣王监禁的箕子。他还让纣王的儿子武庚治理殷朝遗民，任命管叔、蔡叔辅助他，允许他祭祀商朝的历代先王，让殷商的香火延续下去。武王还普遍封赏了功臣、同姓和亲戚。他封赏周公到少吴的旧址曲阜，这就是鲁公。但周公并没有去自己的封国，而是继续留在京师辅佐武王。
武王灭掉商朝的第二年，天下还没有安定，此时武王又患上了重病，群臣为此恐慌。古时候，人们遇到困难时，往往要通过占卜的方式判断吉凶。因此太公和召公准备去文王庙占占卜。周公对他们说：“不能让我们的先王忧虑悲伤。”他设立了3个祭坛，向太王、王季、文王的灵位祈祷说：“你们的长孙周武王姬发因为国事操劳染上疾病。如果3位先王欠上天一个儿子的话，就让我来代替武王去死吧，我灵巧能干，能99lib.够服侍好鬼神。武王不如我多才多艺，并且他肩负着拯救天下百姓的重任。他能够让你们的子孙在人世安定地生活，四方人民无不敬畏他，有了他，先王就能长久地获得后世子孙的祭祀。现在我通过占卜的大龟听命于先王，你们如果答应我的要求，我就把圭璧献上，听从你们的命令。如果不答应，我就把圭璧收起来。”祝祷后，周公到3位先王的祭坛前面占卜，卜到的是吉卦。周公立即进宫祝贺武王说：“您的身体没有妨碍，我刚刚接受到先王的旨意，让您只管考虑周室天下的长远之计，不要有其他的顾虑。” 第二天，武王的病果然痊愈了。
武王去世后，成王即位，他还很年幼。周公担心天下人会因此背叛朝廷，就坐上王位替代成王主持国家大政。管叔知道以后，就在国内散布流言说：“周公想废掉成王，自己做王。”周公听到后对太公望、召公爽说：“我之所以不避嫌疑代理国政，是担心天下人背叛周王朝，无法向历代先王交代。先王历尽艰辛创下的事业刚刚起步，武王却在此时早逝，成王还年幼，我是为了稳定周朝的大业才这样做的。”他不顾流言蜚语，继续尽心辅佐成王，并且命令儿子伯禽代替自己到鲁.9９ｌｉb.不可分的关系。
本田深知，他的事业能够有如此辉煌的成就，与他周围有一大批得力助手和公司里的员工的辅助和努力是分不开的。因此，看到公司里有拼命工作的人才，他就会悉心加以培养和扶植，对于其中的佼佼者则进行提拔，以此能够使公司得到更好的发展。而在本田的一生当中，表现最突出的优秀品质就是他接受西田通弘的建议，激流勇退，并能使这一传统在本田公司的内部代代相传下去。
西田通弘在本田公司工作了30年，公司里所有部门的经理他差不多都.99lib.相继担任过。他特别的精明能干，足智多谋，为本田先生和藤泽先生出了很多有关工作上的好点子，因此被誉为公司的“最高参谋”和“出谋划策者。”
1971年年初，有一天，他和本田先生在闲聊时，提到他对公司前途的看法时说：“我认为公司的人都已经成长起来了，您是否该考虑交班了？”他认为本田先生与其说是在履行董事长的职权，倒还不如说他是一个活跃在技术开发现场的人物。从培养接班人的大局出发，他认为本田先生从第一线退下来更有利于公司的发展。当然，他说这话时有点战战兢兢。
但是本田立即握住西田的手说：“你说得非常的对！今天我就辞了。”因为涉及问题太多，马上就进行交班是不可能的。1971年4月，本田先生便把本田技研所董事长的职位让给了河岛喜好。
作为一个领导者，要善于从不同的层面发现特色人才，注重多渠道、多角度、全方位地选拔“复合型”人才；要敢于摒弃一些吹毛求疵九九藏书、求全责备的选人观念，避免“孔子错失子羽”问题的发生。其次，在选拔人才上要不拘成法。选贤任能，不能拘泥一种方式，而应知人善察，扬长避短，多一些可发掘、可量化、可比较的综合因素，少一些表面的、武断的偏见，不断创造良好的人才环境和机制，确保有潜力、有能力的人才脱颖而出。此外，在识别人才上要不囿已见。对一些“有评论”、“有争议”的人才要辩证地识别和了解，绝不可凭个人好恶形成思维定势而误人子弟，也不可被外界不确定因素所左右而错失良才。
得人才者得天下。一个企业要想兴盛不衰，领导者必须放下自己的身段，多与下属交交心，从而延揽人才，尊重人才，重用人才，不要错失一个优秀的人才。
●“老虎”也能低头——毛泽东感化许世友
1936年冬，红一、红二、红四方面军在甘肃会宁、静宁胜利会师，极大地壮大了陕甘宁边区的红军队伍，也使新当选为中央军委主席的毛泽东同志，需要考虑和处理的问题更多了。但是，就在这种情况下，红军内部却发生了一件令人震惊的事情：1936年年底，中共中央在延安对张国焘在长征途中另立中央、阴谋分裂红军、分裂党的严重错误，展开了声势浩大的批判。当时刚刚30岁的许世友，血气方刚，性烈如火，第一个站出来大唱反调。他还串联了一批正在红军大学学习的原红四方面军中的中高级军官，观察了周围环境，进行了秘密策划，决定从红军大学北门城墙根下的水沟里爬出去，重返大巴山打游击。当时的延安，对张国焘分裂主义行为正批得如火如荼，突然出了这样一件大事，岂不是火上浇油？
正当许世友等人在密谋逃跑之时，其中曾参与密谋策划但已幡然悔悟的王建安，却秘密将此事报告了中央。于是，由中央保卫局局长周兴亲自率领中央警卫团，在傍晚过后，以迅雷不及掩耳之势，冲进红军大学，逮捕了许世友、洪学智、陈锡联、詹才芳等三十多名红军将领，作为“反革命武装集团”全部投入了监牢。
许世友作为这个“反革命武装集团”的首犯，自然受到了最严厉的惩罚，他被戴上脚镣手铐，轮番接受审讯。许世友是一个连命都不顾的人。此时他像一只关在铁笼子里的猛虎，烦躁不安，经常暴跳如雷。而且，他把这一切灾难，全部归咎于毛泽东。他故意大骂毛泽东。毛泽东得知许世友在牢房里的表现后，十分震惊。一天上午，毛泽东同志把红军大学校长林彪、中央宣传部部长兼批判张国焘运动的组织者凯丰、延安最高人民法院院长99lib?工对企业的铁心。
人心都是肉长的，只要你付出真心和真情，就会获得下属的拥戴，他们就会心甘情愿地为你效力，并用实际行动来回报你，从而促进你在事业上的发展。
●时常做一下员工满意度调查
领导者必须经常进行员工满意度调查，员工满意度调查是一种科学的领导工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。一个成功的员工满九九藏书意度调查通常有如下几个功能：
一是通过“员工满意度调查”这个行为，企业表示了对员工的重视；
二是搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；
三是系统、有重点地了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；
四是明确企业最需要解决的相关问题即领导的重点。
企业在知道员工满意度调查的诸多功能后，常常抱着非常高的期望在企业中开展“员工满意度”调查，然而结果却常常事与愿违，出现了很多难以预料的情况。
那么，到底出现了什么问题呢？又是什么原因造成的呢？
首先是面对大量的数据不知所措。领导者常常收上来反映员工满意度的厚厚一摞问卷，但企业面对这些繁多的数据陷入了尴尬。如果对这些数据不处理或是简单处理，就失去了员工满意度调查的真实作用，不如找几个员工推心置腹地谈谈话；但是如果处理，光录入就可能让领导者忙得焦头烂额，录入后又将如何进行统计和分析又给领导者出了个难题。
其次是看着失真的信息百思不解。当问卷收上来后，人力资源部门的人员常常会惊奇地发现，收上来的员工满意度调查的数据和现实状况差距很大，比如说一个员工明明经常抱怨企业的加班制度，但是在问卷中他却填写非常满意。企业进行员工满意度调查的初衷就是想通过这种方法，弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最想说的话。但是看着很多失真的信息，常常让企业领导者和人力资源部门工作人员很泄气。
因此，对于领导者来说，进行员工满意度调查首先就应该确定调查的可行性。
妙计详解
宽容大度９9ｌiｂ.是一种实用主义。
宽容大度泛指对人的宽恕、包容、关怀、呵护、体谅和理解，是一种高尚的道德情操。用人的宽容性原则就是指领导者在选才用人时，不能对下属求全责备，对他们各方面的失误、缺点应给予更多关爱和体谅的一种心理影响。但是这种宽容性心理是以坚持原则为前提的，它和那些圆滑世故、八面玲珑的“老好人”心理有着本质的区别。
匹夫见辱，拔剑而起，这是导致失败的根源，它表现人的器量窄小。
小不忍则乱大谋，忍的最要紧处就是要忍得住，所以忍就是要有一种宽大的胸襟与器量。它以退为进，并以此预示后来的成败，这也就成了弱者与强者的一种区别了。所以忍绝不意味着只咽气不吐出来。所谓吐出来，如越王勾践等那样，是一种吐法。当然平常人们忍一时之气，则常常是要时间和事实来作回答，这也是一种吐法。
相对于现代企业制度中普遍存在的硬性规矩，星云大师主张以慈悲、赞美、鼓励来代替制度与规矩的“柔性管理”，即所谓的“以柔克刚”，他不仅将此原理应用在人事管理上，而且也将此引申到祖国和平统一的大计上，认为两岸在爱与平等的基础上，彼此尊重、包容，才能化解僵局，最终达到和平统一。
刘长乐先生能将凤凰卫视一千多名员工的激情调动起来，主要源于他对“心”的管理。他认为管人先得管心，选择了从“心”的管理，就是尊重员工的心灵与个性藏书网，而不是用数不清的管理条文织成一张束缚人心的网。管理学家笔下坚硬晦涩的理论，到二位智者口中都变成了自然流畅的心语，笑谈之间将放之四海而皆准的管理之道悉数呈现心胸有多大，事业就有多大。包容有多少，拥有就有多少。
对下属宽容，经常被认为是领导者胸襟开阔、气量宏大的表现。但像曹操这样一个以疑心重出了名的人，他宽容人，似乎不是胸襟开阔、气量宏大，而是“机明”。就你一个太监的养孙，还对人家九九藏书挑三拣四的，谁还跟着你玩命？要用好那些一身毛病的人才，气量可以不大，一定要装作很大；境界可以不高，待遇一定要高。宽容下属，不是为了赢得美誉，而是为了实用。不宽？不行！
总之，要做到忍得下，看得透，就要宰相肚里能撑船。
精彩案例
●对部下绝对信任——刘秀冯异的君臣情
冯异字公孙，颍川父城（今河南宝丰东）人，生年不详。史载他好读书，精通《左氏春秋》、《孙子兵法》。在“云台二十八将”中，冯异与刘秀是认识比较早的。
王莽新朝末期，群雄并起，天下大乱。反莽武装共同拥戴西汉皇族刘玄为帝，建元更始，是为汉更始帝。冯异此时正以郡掾的身份替王莽监管五县，与父城县的长官苗萌共守县城。
刘秀奉更始之命率兵攻打父城，遭到冯异与苗萌的顽强抵抗，只得退兵巾车。傍晚，刘秀的部下抓到一个微服探营的人，以为是奸细，正准备杀掉。刘秀听说后，亲自审问，一问之下才知道原来是外出巡察属县的冯异。冯异一见刘秀，顿时被刘秀的气度与风采折服，表示自己的老母还在城中，如果被释放回城，愿将所监五城奉献以报义释之恩德。英雄之间惺惺相惜，刘秀也给予了冯异极大的信任，当即释放他回到父城。
冯异回9９ｌib.去后，对苗萌说：“如今英雄壮士起兵的不少，但是多暴虐蛮横之徒，只有刘将军所到从不掳掠，秋毫无犯。我观其言语举止，绝非平常之人，我们可以投靠他建功立业。”
此后，刘秀率部回宛城复命，更始帝派其他将军来攻父城者前后有十余人，冯异都坚守不降。不久，刘秀率部经过父城，冯异打开城门迎接刘秀，敬献牛酒。刘秀非常高兴，当即任命冯异为主簿，苗萌为从事。从此，冯异成为刘秀的重要谋士和得力战将。
刘秀初到河北之时，河北几乎已落入他人之手。刘秀北上，即遭到通缉，一路奔波，饥寒交迫。某日，他们来到河北饶阳芜蒌亭时，天气寒冷，北风凛冽。冯异到附近的村子里要饭，给刘秀弄来了一碗豆粥。刘秀一口气喝下，顿觉甘美无比。第二天，刘秀还在回味那碗豆粥。
当走到滹沱河边时，忽遇大风暴雨，幸好河边有几间屋子，一行人便进去避雨。屋中有炉灶，冯异便抱来柴薪，邓禹生好炉子，让刘秀对着炉火烘干被淋湿的衣服。不一会儿，冯异从房子里找到了一点麦子和菟肩（一种蔬菜），给刘秀做了一碗菟肩麦饭。对于这一段君臣的患难经历，刘秀一直念念不忘。登基之后，刘秀还专门给冯异写信说：“我时时记着当年将军在芜萎亭端给我的豆粥，在滹沱河递给我的麦饭。这些深情厚谊，我至今还未报答呢！”
从此，冯异和刘秀成为患难之交。此后，刘秀还专门为冯异创造了两个成语，更见证了两人不一般的交情。
建武三年，冯异与赤眉军对峙于华阴，赤眉佯败，在回奚重挫冯军。冯异败回营寨后，重召散兵，派人混入赤眉，然后内外夹攻，在崤底的黾池大破赤眉。事后，光武帝刘秀下诏九九藏书曰：“赤眉破平，士吏劳苦，始虽垂翅回奚，终能奋翼黾池，可谓‘失之东隅，收之桑榆’。”
之后，冯异又率部打败延岑等军阀势力，占领关中地区。冯异在关中三年，威望日著，于是便有人上书刘秀，说冯异在关中权势过重，号称“咸阳王”，将不利于汉室。刘秀特意派人将奏疏送给冯异看，还下诏安慰冯异说：“将军之于国家，义为君臣，恩犹父子。何嫌何疑，而有惧意？”建武六年（公元30年）正月，冯异入京朝见刘秀。刘秀数次宴请冯异，并指着他向满朝公卿大臣说：“这便是我起兵时的主簿，曾为我在创业的道路上劈开丛生的荆棘，扫除重重障碍，又为我平定了关中之地！”
冯异治军严明，谋定后动，赏罚有度，政治眼光与战略战术均高出“云台二十八将”中的其他将领一筹。同时他为人谦逊，从不居功自傲。军中很多下级军官都愿意去“大树将军”手下效劳。冯异英年早逝，使刘秀失去了一位独当一面、智勇双全的大将，令人惋惜。五百年后，著名文学家庾信还叹息道：“将军一去，大树飘零。”
作为开国名将，冯异无疑也是幸运的。他与刘秀一个“不9９liｂ?产销渐入佳境。
1955年的一天，李嘉诚召集员工聚会。他首先向员工鞠了三躬，感谢大家的精诚合作。然后，用难以抑制的喜悦之情宣布：“我们厂已经基本还清各家的借款，昨天得到银行的通知，同意为我们提供贷款。这表明，长江塑胶厂已走出危机，将进入柳暗花明的佳境。”话音刚落，员工顿时沸腾起来。散会前，每个员工都得到一个红包，由李嘉诚亲自分发。
李嘉诚回首这段岁月时说：“信誉、诚实也是生命，有时比自己的生命还重要。”
活学活用
●不能失信于自己的下属
大多数上司工作中常犯的错误之一就是朝令夕改，言行不一，失信于下属。这样的上司，无论多么有能力，也无法管好他的下属。我们都知道“朝三暮四”的寓言，那是主人耍弄猴子的游戏。但是企业领导千万不能用这种办法得过且过，否则会失信于众，难以开展工作。人无信则不立，作为领导更是如此。信用是领导者有效领导的人格保证。
领导的信誉甚至比他的能力更重要——有能力但没有信誉的领导，下属不会服从；没有能力但是有信誉的领导，下属则会俯首听令。如果上司喜欢朝令夕改，或者不承认曾下达过的命令，会给下属带来很大的不确定性。他们将不敢做出任何个人判断，事事征求上司的同意，甚至要其签名证实，效率自然会降低。
从心理学上分析，守信的重要性在于它关系到下属对领导者的期望。领导者一言既出，承诺了一件事，下属即对领导产生了期望。如果承诺不能兑现，下属便会厌恶，随之领导者也就失去了影响力。因此，美国著名领导学家亚当·斯密曾说过，关系到一个人未来前途的许诺是一件极为严肃的事情，它将在多年中被一字一句地牢牢记住。因此，领导者绝不要应允任何自己不能兑现的事，并确实使所有的人都认识到，你是这样一个人：不放空炮，从不许诺任何不能兑现的事。
所以，作为一个领导，无论如何也不能失信于自己的下属。
●不许诺自己办不到的事
生活中，常有些人喜欢顺口答应别人事情，而事实上却无法做到，这就叫做“空头支票”。身为一个主管，尤其要避免这一点。有些刚上任的主管，由于过分相信自己的实力，很轻易地就会答应下属：“……过些时候我可以指导你。”然而却往往做不到。这样就很容易在下属心中留下一个“不守信用”的印象。因此，对于一个主管而言，空头支票绝不能开，一是因之而失去章法，二是因之而失信于人。
举个例子：有一家外贸公司地区市场负责人王先生，很想将分公司的销售问题解决，于是就向销售部门提出种种计划。当他每一次出差到总公司去时，就向销售科长如此地说：“我那边的产品A销售不佳，要求减少该产品的供应量”“目前我那边产品B销售量增加，应该尽快增加货源”“顾客普遍要求送货上门，我们是否考虑开办这项业务，方便顾客也能保持客源”……每一次他提出这些问题时，销售科长都会回答他说：“是这样啊。晓得了，我可以考虑一下”或“我可以和上司商量一下，以后再说好了”。就这样，总是无法给他一个明确的答复。一个月两个月很快地过去了，而销售变动的只有申请中提到的那些事而已。
王先生遂想尽各种办法，通过厂长向总公司的常务董事提出报告。常务董事听后说：“原来是这样，我晓得了。我会好好安排，去让销售科长办妥此事。”王先生从常务董事处听到此消息后，非常高兴，以为销售问题即将解决，遂告诉员工和顾客问题很快会解决，只是时间的问题。又过了三个月，却毫无动静，到了第六个月，才有了小的销售变动，不过，只是些表面的工作而已。到此，下属和顾客对王先生的不信任感，愈加强烈了。
其实，王先生已经做了很大的努力，而其下属和顾客仍不免在背后批评他。这主要是由于他急于解决问题，却又处理不当，才惹来这些非议。这个例子很具代表性。很多时候，当主管听到下属请求时，往往不考虑事情的复杂多变性，便一口答允，而不详细分析各种情况。
事后，由于情况变化，或本身判断错误，以致发生执行上的困难，而失信于下属。此时，惟一的解决之道即是——道歉，真诚的请求下属原谅。只有这样，下属才可能释怀。可惜，大半主管都不愿意认错，而是佯装不知道，因此下属不信任这样的主管是有理由的。事实上，凡是那些喜欢开空头支票的主管，结果无一例外是众叛亲离。
●信守自己的每一个诺言
领导者的生命是什么？是信守诺言！若想成为一个优秀的主管，就要始终抱持一诺千金的信条，对自己的每一句话负责到底，“一言既出，驷马难追”。假如你想培养卓越的驾驭下属的能力，就必须做到言必行、行必果。这些忠告应时时出现在心里：不要承诺尚在讨论中的公司决定和方案；不要承诺办不到的事；不要做出自己无力贯彻的决定；不要发布你不能执行的命令。希望说话一诺千金，首先必须诚实。因为诚实是高尚道德标准的一种体现，意味着人格的正直，胸怀的坦荡而且真挚可信。
一个领导者诚实守诺体现在如下方面：任何时候做任何事都要以真挚为本；说话做事都力求准确正确；在任何文件上的签字都是对那个文件的名誉的保证，相当于在个人支票、信件、备忘录或者报告上的签字；认为是正确的事要给予支持，有勇气承担因自己的失误而造成的恶果；任何时候不能降低自己的标准，不能出卖自己的原则，不能欺骗自己；永远把义务和荣誉放在首位，如果不想冒放弃原则的风险，就必须把你的责任感和个人荣誉放到高于一切的位置上。
当然，作为一个诚实的领导，也需要讲究一些技巧：知道什么该说，什么不该说；知道对不同的对象讲话方式不一样；知道在不同的场合讲话方式不一样；知道讲话的技巧，不求刻板；知道讲话有余地，而不要一下把话说死；知道讲话不是凭情结来的，而是凭理性的；知道把话说到什么程度最合适；知道说过的话，就要算数。
●诚信待人，员工就会以诚信回报
孔子在《论语》中说：“君子信而后劳其民，未信则以为厉己也。”意思是说，管理者必须先取得百姓的信任，然后再去号召百姓，不然百姓会认为你在折磨他们。孔子还说：“上好信，则民莫敢不用情。”管理者讲信用，你所管理的员工没有不敢说真话的。
施信于人，是管理者必备的美德。领导者在管理过程中以诚信待人处事，则其他人也会以诚信回报，彼此之间便会形成强大的凝聚力。
三国时代的诸葛亮四出祁山时，所率兵马只有10多万人，而司马懿却有精兵30万。蜀、魏在祁山对阵，正在这紧急时刻，蜀军有1万人因服役期满，需退役回乡，而离去1万人，会大大影响蜀军的战斗力。服役期满的士兵也忧心忡忡，大战在即，回乡的愿望恐怕要化为泡影。这时，将士们共同向诸葛亮建议：延期服役1个月，待大战结束后再让老兵们还乡。诸葛亮断然说道：“治国治军必须诚信为本。老兵们归心似箭，家中父母妻儿望眼欲穿，我怎能因一时需要而失信于民呢？”说完，诸葛亮下令各部，让服役期满的老兵速速返乡。诸葛亮的命令一下，老兵们几乎不敢相信自己的耳朵，随后一个个热泪盈眶，激动不已，决定不走了：“丞相待我们恩重如山，如今正是用人之际，我们要奋勇杀敌，报答丞相！”老兵们的激情对正在服役的士兵则是莫大的鼓励。蜀军上下群情激愤，士气高昂，在形势不利的情况下击败了魏军，诸葛亮以信带兵取得了以少胜多的战绩。
诸葛亮以信为本，赢得了全军将士的信赖和拥护，激发了他们高昂的斗志和献身精神，保证了战斗的胜利。
管理者失去诚信，就失去了领导力。领导力，归根结底是诚信力量的问题；执行力不足，是诚信力量缺失的现象。影响力，说白了，靠的就是诚信的力量；管理魅力，就是管理者的诚信力量。诚信是有经济价值的。做人、做事、做生意，诚信度低，成本高，风险大。所以，管理的一切力量，从诚信中来，失去诚信，管理力量必然减弱。没有99lib?诚信，领导力、执行力，其力何在？
英国管理学家罗杰·福尔克说过：“世界上最容易损害一个经理威信的，莫过于被人发现在进行欺骗。”这是一句至理名言。作为一个老板，要心怀诚信，不能以欺骗的手段来对待下属。
唐代贞观年间，有人上书奏请铲除朝廷中的奸臣。唐太宗问他说：“我所任命的人，都认为是贤臣，你知道谁是奸臣吗？”
那人回答：“臣在民间，不能确切地知道哪个人是奸臣。请陛下假装发怒去实验群臣，如果能够不畏惧陛下盛怒，仍敢直言不讳的，肯定就是忠臣；如果顺应陛下的意见，阿谀奉承的，必定就是奸臣了。”
太宗说：“流水的清和浊，在于它的水源如何。国君是国家政令的发出者，好比水的源头，臣下就好比是水。国君带头骗人，反而要求属下行为端正，就好比水源浑浊，而希望流水清澈一样，是不合乎道理的。我常常因魏武帝喜欢骗人而鄙视他的为人，如果我也用这样的方法去试探群臣，怎么能让别人信服呢？”
唐太宗拒绝了上书人的主张。
《贞观政要》对此议论道：“君之所保，在于诚信。”“夫君能尽礼，臣能竭忠，必在于外内无私，上下相信。上不信则无以使下，下不信则无以事上，信之为道在矣！故自天佑之，吉无不利。”诚信是管理者的修身、立身之本，也是管理者营造企业内部“上下互信”的根本保证。
现在，有很多企业老板与员工之间的关系十分紧张。老板总在抱怨，忠诚的员工太难找了。员工们也很郁闷，感到值得信赖的老板更难找。但是，如果大家都能够认真省察自己的“诚信力量”的话，也许会有新发现。事实上，如果老板身上缺乏“诚信力量”，员工就很难忠诚起来；员工心里缺少“诚信力量”，老板也很难放心。换言之，双方恢复自己的“诚信力量”，一切问题也就迎刃而解了。
诚信是一种看不见的心理力量，一种不可或缺的精神力量。
一个企业的凝聚力是管理活动得以有效实施的基本保证，而管理者的权威以及诚信则是形成企业凝聚力的必备条件。如果诚信不能自始至终，就会人心涣散，凝聚力和向心力也就消失了。而要达到凝聚的目的，管理者必须坚持操守，以诚信赢得人心，才能取得事业的成功。
诚信的力量，是人生根本的精神力量；诚信的智慧，是人生根本的智慧。诚信的智慧，人人皆有，与生俱来。用诚信的智慧，唤醒诚信的心灵，管理者以诚信待人，员工就会以诚信回报。
●信任带来和谐和效率
现在，很多单位都强调效率就是一切。效率是对个人和团体的组织能力和业绩的衡量基准。所以，单位往往要求一个人完成几项任务，要求团队只管动手做，而忽视了计划或设计项目。导致的结果，是所干的事情会由于计划不周而把人弄得焦头烂额。人们通常只注重眼前结果，而忽视了长期的影响。
其实，一味追求效率，却反而得不到期望的效率，正所谓欲速则不达。速度是通过信任关系达到的，必须让大家相信所采取的行动符合大家的共同利益。信任是组织内部关系的基石，至少从以下三个方面来理解信任。
首先，信任是我们选择生活方式的原则和基础，是我们评价自身和他人行为的标准。它表达了我们对自己和他人最注重的品质所在。
其次，信任是自尊的衡量标准，即自我感觉。没有了信任，我们可能会自暴自弃。如果信任不深，我们可能会对他人过于猜疑。当我们具有高度的自尊，就会朝气蓬勃，更容易信任他人。有了信任，我们就不会滋长骄傲，而只有谦虚；不会自负，而只会勇于承认自己的错误。
最后，信任是由内而外产生的。我们首先做到自己值得别人信任。这意味着要认清价值观，学习新技能来支持这些价值观，然后行动。这称之为信任能力。培养信任能力或许是个人、团体、单位和组织面临藏书网的最大挑战。
信任，通常在工作契约上获得体现。工作契约往往是领导者与员工达成的一种隐性协议，确定双方对风险、技能、劳动和报酬权衡的理解。它还解释了双方的相互对待方式。在以关系为基础的单位中，契约规定了工作关系的性质、质量及真诚程度。它是我们相互对待和单位管理经营体制的一种具有约束力的义务。这种新的契约将让每个人获得自尊和尊重，承认员工来自不同背景，具有不同程度的自尊和不同的技能。员工能全面融入单位，与单位共同走向成功。这能增强员工的主人翁精神，并使其个人远景目标与单位的战略方向高度一致。这种新的契约关系到员工的薪酬福利，是与员工的贡献有着紧密的联系。因此，业绩可以通过客户和同事来评估，也通过自我评价来评估。这种新契约的建立有利于将过去以“我”为中心的单位文化，转变成一种以“我们”为中心的文化。
为了能实现这个目标，应当对契约进行有效管理，以发挥其效能。每个人都有责任确保协议顺利达成。当团队有一个自理结构来确保团队成员各尽其责时，效能就取决于团队所设立的目标。虽然契约的基本原则是既定的，但随着员工发展和成熟，学会了如何以不同的方式工作，契约的应用方法也在时刻变化。从这个意义上来说，契约可以由契约订立者灵活解释。工作关系和客户关系正由害怕竞争逐渐转为以信任为基础的合作。
由于文化是建立在互相尊重的基础上，因此关系重在诚实可靠的沟通和对话，而绝不是阳奉阴违、虚情假意。这样，单位创造业绩的速率将大大提高。内部冲突减少了，信任程度提高了，员工就会更注重客户需求，提高工作效率和质量。内部沟通增强了，目标一致了，员工工作起来就更灵活机动。如果大家没有部门保护主义，业务流程就会简化。
总之，现代的企业是要创建一种以契约关系为基础的单位，是要创建以信任和相互尊重为原则的工作场所。
妙计详解
曾经很热的一部电影《天下无贼》中，当葛优饰演的贼老大胡黎在“带队伍”时说“二十一世纪什么最贵？人才”，一本正经的样子让我们笑得情不自禁，然而细想想，不难找出企业日常管.99lib.理中提出“人力资本”的影子，其实不仅仅二十一世纪人才最贵，自古以来人才的质量和数量就决定着组织竞争力。人是一个组织最重要的资源，有了人，企业才能运作，才能成长，才能基业长青。当然，管理人，不是要将人管死，而是要把人盘活，人是充满智慧和感情的动物，把人盘活，就是要将人的潜能发挥出来，把“人当成螺丝钉”是把人管死的典型表现，而要真正发挥人的潜能，则必须将每一个人都视为“发动机”，让每一个人自己就可以产生无穷的动力。
因此，领导者要能抛弃个人成见，客观地对他人做出评价，即使情感上不喜欢，也绝不以私害公、以私误公，而应看中对方的能力加以重用。
说到用人唯才，我们马上会想到另一个词“用人唯亲”，这是两种不同的企业用人方针。用人唯才，是指不论亲疏恩仇，只要是有能力的人就加以重用；用人唯亲，是对自己的亲友或亲近自己的人才予以信任并重用。用人唯亲在用人时注重的九九藏书 是关系的亲疏远近，这样会产生许多大问题，历史上不少英雄好汉就是因为这样而败亡的。
只是前车之鉴虽然那么多，但用人唯亲的领导者仍不乏其人，这既有感情问题，也有了解和认识的问题。要做到用人唯才，得要有宽阔的容人胸怀，有超人的胆识与才能，只可惜这种杰出的人物不多。
在现代企业的管理中，用人唯亲的情况很常见。在一些中小企业中，“家族化”的经营风气更是盛行，往往是总经理、厂长的妻子管财务，弟妹管供销，舅子管人事，一派“家天下”的阵势。即使是在国有企业中，有些领导者也会设法把子女弄进企业中，以求一官半职。
既然知道用人唯亲的坏处，那要如何才能做.99lib.t>到用人唯才呢？身为领导者，必须要把握住两个基本点：
一是选才，要出于“公心”。这点的关键在于无私，无私是选贤任才的前提。对于这点，孔子了解得十分清楚，他说：“君子对天下之人，不分亲疏，无论厚薄，只亲近仁义之人。”也就是说，在人才问题上，应该不计较个人恩怨、得失，而只考虑国家和民众的利益。
二是选才不避仇。这就需要领导者公而忘私、虚怀若谷，有很宽广的心胸，能够不计较个人的恩怨和得失，要能拋弃个人成见，客观地对他人做出评价，即使情感上不喜欢，也绝不以私害公、以私误公，而应看中对方的能力加以重用。
清代思想家魏源讲过这样一段话：“不知人之短，不知人之长，不知人之长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”所以在考察用人上，一定要深知人有长短，取其所长，不“一叶障目不见泰山”，方为用人要点。
春秋时，管子为辅佐齐桓公成就霸业，向齐桓公推荐了5个人。管子向桓公禀报说：“开垦田地，扩大城域，开辟土地，种植谷物，充分利用地利，我不如卫国人宁速，应当让他负责农业生产；迎接宾客，熟悉升降、辞让、进退等各种礼仪，我不如隰明，请让他主管礼宾；早入朝、晚退朝，敢于触怒国君，忠心谏诤，不躲避死亡，不看重富贵，我不如东郭牙，请让他当大谏臣；在广阔的原野上作战，战车整齐行进而不错乱，士兵不退却，一击鼓进军，指挥三军，我不如王子城父，请让他当大司马；断案恰当，不杀无辜的人，不冤屈无罪的人，我不如弦章，请让他主管法律。您如果想治国强兵，那么有5个人就足够了；您要想成就霸王之业，那么有我在这里。”桓公说：“好。”接受了管子的意见，就让5个人都担任了那些官职。桓公多次盟会诸侯，过了10年，天下完全得到匡正，这些都是靠了管子和这5个人的才能。
中国古往今来的管理实践可以证明，凡是作为领导者要成就一番事业，在对待人才的问题上，只要是任人唯才，并放在重要的位置上，就能取得胜利；反之，则必定遭到挫折和失败。
国与家要兴旺发达，其根本在于重用人才，但由于人的经历不同，所处环境和所学知识不同等，人在思想素质、个人特点专长、工作能力即“德”、“功”、“能”三个方面存在着差异。为了有效使用各种人才，管子提出了“明主之官物也，任其所长，不任其短，故事无不成，而功无不立”的用人观点。
不言而喻，在现实生活中，总是能用的人远远多于不能用的人。古代管理经验告诉我们，识人要全，知人要细，为的是识人所长，最终目的则是用人。因此，作为99lib?领导者，千万不要让自己陷入“矮子堆里选将军”的境地。
在一个人才结构中，各人才因子之间最好有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、综合互补。领导者掌握了这五种互补的原则，才可能把最适合的人放在最适当的岗位上，让每个人都发挥出最大的优势和能力，同时也让企业选择到最能产生价值的人才。若不让自己陷入“无人可用”的境地，就要从如何选择人、如何留住人、如何管理人三方面进行考虑。
精彩案例
●五张羊皮换名相——秦穆公任用囚徒
秦穆公即位时，秦国地处偏僻的西方边境，最初只是周朝王室的一个附庸小国。后来因为秦襄公被周平王封为侯，并赐给他岐山以西的大片土地，秦国才有了一定的势力，便定都在雍城。后来的穆公是一个很有抱负的君主，决定广泛地招揽贤才，使秦国强盛起来。
秦穆公，姓嬴，名任好。他即位的当年就开始扩张疆土。秦穆公亲自带领军队讨伐茅津的戎人，并取得了胜利。秦穆公四年，（公元前6?9９ｌｉｂ?56年），秦穆公到晋国迎娶晋国太子申生的姐姐穆姬为妻。在晋国陪嫁的奴隶中，有一个叫百里奚的人。穆公在清点人数时，却没有这个人。晋国的使臣说：“这人不过是70多岁的老奴，没有什么用处，跑了算了。”
秦穆公胸怀大志，懂得重用人才的道理。他听人说百里奚是个不可多得的人才，就连忙马上派人，四处打听，一定要把他找回来。
百里奚原来是虞国人。他有经世之才，却家贫如洗，空有报国之心，得不到重用。后来，经虞国大夫宫之奇的推荐，当了大夫。虞国国君不听他的劝谏，借道给晋国，反而被晋国灭亡，百里奚也成为晋国俘虏。晋国国君想任他为官，他却宁愿做囚犯，也不肯为敌国做官。晋献公非常生气，就把他做了陪嫁奴，送到秦国。百里奚感到受了奇耻大辱，便偷偷跑到楚国，当了一个放牛倌。
穆公查知百里奚在楚国，就想用重金向楚国赎回他。又一想，用重金相求，就暴露了百里奚是个有才之士，楚国必不放行。
于是，就派使者向楚国说，我国一个陪嫁奴仆百里奚，逃在贵国，我们想用五张羊皮赎回去治罪。楚国一看这个人如此不值钱，毫不怀疑地就把百里奚交给了秦国。
70多岁的百里奚被押解回秦国，秦穆公亲自为他打开了手铐和脚镣，把他从牢房里放出来，并向他虚心求教国家大事。百里奚说：“我是亡国之臣，哪里有资格和您谈论这些呢！”穆公.99lib.、生动感人的故事：战国时期的子思向卫侯推荐苟奕，说他可以胜任一个大国的军队统帅。卫侯也承认苟奕具有这种才能，但说，苟奕在做小吏时，曾不合法地贪吃了两个鸡蛋，所以不打算任用苟奕为统帅，子思不同意卫侯的做法，最后还是耐心劝说卫侯任用了苟奕。“士为知己者死”，苟奕上任后忠心耿耿、披肝沥胆，积极施展自己的聪明才智，.99lib?为维护卫国的安全和稳定立下了汗马功劳。
人无完人，金无足赤。领导用人的原则就应该像子思那样“扬其所长，避其所短”，而不应该像卫侯那样“忌人之细短，忘人之所长”。然而，目前在一些地方和单位里，各类出类拔萃的人才明摆着，一些领导和人才工作者却视而不见、听而不闻，还说我单位缺少人才，让真正的人才受到冷落，在一旁歇息，英雄无用武之地，9９ｌｉb.结果导致楚材晋用，让真正的肥水流外人田。正是：让鲁智深去绣花，让林妹妹去疆场，岂不怪哉！因此，只有扬长避短，弃瑕录用，才能广招天下贤士，为我所用，只有破除求全责备、以貌取人的愚昧做法，才能使各种人才脱颖而出、茁壮成长，八仙过海、各显其能。
扬长避短用人方略的运用，重点在于充分扬长。虽然扬长与避短是用人过程对立统一的两个方面，但其中扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向不断地成长和发展。
精彩案例
●忽略缺点，用人所长——口吃将相
诸葛亮死了以后，蜀国一下子失去了顶梁柱，宦官当权，政治上一塌糊涂，像一座快要倒塌的房子，只要用少许力气，就能把它推倒。
在曹魏，司马昭正在紧锣密鼓地进行篡权活动，他知道，要想把曹魏的皇帝赶下台，就得先灭掉蜀国和吴国。那样，既能提高自己的威望，又可以免得蜀、吴两国从外部乘机捣乱。考虑到蜀国的情况，他决定先灭蜀。因此，他调集了18万大军，于魏元帝曹奂景元三年春天，分三路伐蜀。三路伐蜀大军分别由邓艾、诸葛绪、钟会三员大将率领。
邓艾从小是个孤儿，做过放牛娃，有口吃的毛病，说起话来结结巴巴，常常憋得脸红脖子粗。像他那样的人想要做官是没有什么指望的。
但是他从小喜欢武艺，爱看兵书，每见高山大河、形势险要的地方，他总要指指点点，结结巴巴对人说：“这……这……这里驻一支兵……兵马，敌……敌人就……打不进来。”人们都笑他人小心大，做不了文官还想当武将。
后来，邓艾真的被司马懿看中了，做了尚书郎。他做九九藏书官之后，特别注重兴修水利，发展农业生产，为军队积聚粮食。他还派人疏通航道，以便战时运输军粮。
景元三年冬初，邓艾率领的伐蜀军队到了阴平，再往南走，就是现在四川的松潘地界了。从阴平到松潘，中间得走过七百里无人烟的荒僻小道。这一带山势特别险峻，到处是悬崖峭壁，不但行人感到艰难，连猿猴到了这里也会发愁。正是因为这个缘故，蜀汉在这一带没有驻兵设防，而是把重兵驻在离阴平几百里的剑阁。
邓艾说：“敌军已经遭受挫折，应该趁势进军。如果从阴平小道经汉中的杨亭到涪城，出剑阁西一百里，去成都三百余里，奇兵冲击腹心，出其不意，攻其不备，防守剑阁的部队必然回来援救涪城，这样钟会就可以率战车并列前进；如果剑阁的部队不去增援涪城，则救援的兵力就很少了。”
邓艾经过仔细勘查，选定了一个山口，他用毡毯把自己包裹起来，冒险从山上滚下去，试探进攻的道路。士兵们看主将这样勇敢，大受鼓舞，也个个奋勇争先，攀着树木和葛藤，蹬着刀砍斧削的峭壁，跟着前进。几天以后，他们好像一支从天而降的神兵，突然出现在剑阁的后方江由。邓艾派一部分人留守江由，切断驻在剑阁的蜀将姜维的道路；自己带着另一部分人去进攻绵竹，杀了绵竹的守将诸葛瞻，继续向成都进军。
绵竹一失，成都已无险可守。蜀军料想不到魏军突然到达，陷于混乱不听指挥；老百姓听说邓艾大军已进入平原地区，惊慌失措，纷纷向山泽逃去，一片混乱。蜀汉群臣纷纷议论，刘禅最后采纳谯周的建议，向邓艾投降，并派人传令坚守在剑阁的姜维等一并投降。姜维得知诸葛瞻战死，急撤军援救，后来又接到刘禅的降书，只好投降钟会。蜀国宣告灭亡。
邓艾“出其不意，攻其不备”，犹如一支奇兵从天而降，重重击溃了蜀军，魏军能够三个月灭蜀，邓艾这支奇兵功不可没。
昔日口吃，今为奇将，没有司马懿独具慧眼，大胆擢升，邓艾是不能成为传奇人物的。
口吃是个贻笑大方的缺陷，而司马懿却大胆提拔，可见他是个从现象见本质的择才好手，认定邓艾是个将才，这在邓艾破绵竹天险中得到证实，不能不佩服司马懿的预见能力。
邓艾因为口吃，世人都笑他，连话都说不清楚还想当武将？可是偏偏司马懿就助邓艾实现了当武将的愿望，因为他看到了邓艾口吃的背后是他突出的胆识和才略，这一点超越了常人。试看，蜀道之难难于上青天，绵竹关隘可说是“一夫当关，万夫莫开”，然而愈是天险，愈是绝处逢生，邓艾包裹上毡毯就从山上滚下来，身先士卒、不畏生死的胆识谁能企及？
世人只知口若悬河、天花乱坠的雄辩家，殊不知那些有语言障碍的人也有不可估量的潜力和特长。既然是择才者，对于邓艾这样的人才类型，明智的选择是看优秀的部分，而不是缺陷的部分，这样才能把人才正确地选拔出来。
●老将出马，一个顶俩——郑文公扬长避短用烛之武
鲁伯公三十年九月甲午的这一天，晋文公、秦穆公以郑国曾经对晋文公失礼，而且又以郑国对晋国有二心，却同楚国亲近为由联合攻打郑国。晋国派兵驻扎在函陵，秦国派兵驻扎在汜水的南岸。
在这危急时刻，郑国一位大夫佚之狐对郑文公说：“现在郑国面临即将灭亡的危险。如果能派烛之武去会见秦君，秦晋两国的军队就会撤离。”郑文公按照佚之狐的意见召见了烛之武。烛之武却推辞说：“我在壮年的时候，都还不如别人，现在已经?99ｌｉｂ.老了，不能够再做什么事了。”郑文公说：“我不能早些起用你，现在有了急事才来有求于你，是我的过借。但是，如果郑国一旦灭亡，对你也有不利啊！”烛之武只好答应了郑文公的请求。
深夜，烛之武悬城而下去见秦穆公，并对他说：“秦、晋两个大国围攻郑国，已经知道自己行将灭亡了，如累郑国灭亡而对秦国有利的话，那么，我就麻烦你把郑国灭掉吧。越过一个国家（指晋国）去夺取那边远的地方。你也知道这是很困难的。你为什么想灭亡郑国去增强你邻国（指晋国）的实力呢？邻国的力量雄厚了，你的实力就薄弱了。如果放弃灭亡郑国，使其成为你过路时的东道主，秦国的外交人员往来于郑国，郑国就可以供给你们缺少的资粮，这对秦国是毫无坏处的。况且，你（指秦穆公）曾经给晋君（晋惠公）有过恩惠，晋国也答应把晋国的焦、瑕.99lib.两个地方割给你们以作酬谢，但是，晋君早晨过黄河回国，晚上就在焦、瑕两地布设城防拒绝割地。对此，秦君你是清楚的。晋国的贪欲哪能满足呢？晋国既然要灭亡郑国，用来作为他东边的疆界，又要想扩大他西边的国界，如果不损伤你秦国，他又从哪里取得土地呢？结果必然削弱秦国而有利于晋国，希望国君你仔细考虑这件事吧！”秦穆公听后，顿时毛骨悚然，后悔自己竟然这样地缺乏深思熟虑，差点酿成大祸。于是，就放弃了攻打郑国的念头，而是与郑国结盟。还派了杞子、蓬孙、杨孙三位秦国大夫帮助郑国防守，秦国的军队便从汜水的南岸撤退了。
郑国在秦、晋重兵压城、面临国破家亡的危急时刻，竟然用一人在一夜之间，不费一刀一箭，不伤一兵一卒，使国家转危为安，这不能不说是郑文公能够扬长避短起用人才，充分发挥烛之武能言善辩的特殊才能所带来的好处。
烛之武年龄较大，是他的短处，但是，他能言善辩则是他的长处。郑文公则正是发挥了他的长处，而拯救了自己的国家，人各有所长，也各有所短，在用人问题上，只有用其所长，避其所短，适才适用，才能尽其所能。不同的人才有各自不同的特点和长处。因此对人才的使用和安排，要强调扬长避短，注意把工作需要和个人才能两者有机地结合起来，才有利于发挥个人的一技之长，为社会做出更大的贡献。
活学活用
●了解下属的优点和缺点
一位合格的现代企业领导必须懂得取长补短、以长制短的用人原则，而力戒长短不分、以短为长的盲目行为，这样才能发挥员工在企业中的位置和作用。
俗话说得好：“尺有所短，寸有所长”。人藏书网有所长，也有所短。如果一个领导的手下个个都是天才，多才多艺，完美无缺，这个领导也就太好当了！事实上完美的人才是不存在的，也正是这一点缺陷考验着一个领导用人的才干：一个不合格的领导，只会用人之短，而不会用人之长；一个优秀的领导，则会用人之长，而不会用人之短。这种差别是领导用人的重要原则，不可违背。
善于管理的领导应当知道下属的优点和缺点，并在适当的时候和恰当的位置上运用其人，这样就可以做到扬长避短了。在这里，我们先从性格出发，来分析下属的行为特征，从中分辨出下属的“长”与“短”，以便给领导用人起到参照作用。
（1）性格坚毅刚直的下属，长处在于能够矫正邪恶，不足之处在于喜欢激烈地攻击对方；
（2）性格柔和宽厚的下属，长处在于能够宽容忍耐他人，不足之处在于经常优柔寡断；
（3）性格强悍豪爽的下属，称得上是忠肝义胆，却过于肆无忌惮；
（4）性格精明慎重的下属，好处在于谦恭谨慎，却经常多疑；
（5）性格强硬坚定的下属，起到稳固支撑的作用，却过于专横固执；
（6）善于论辩的下属，能够解释疑难问题，但性格却过于飘浮不定；
（7）乐善好施的下属，胸襟宽广，很有人缘，但交友太多，又难免鱼龙混杂；
（8）清高耿介、廉洁无私的下属，有着高尚坚定的情操，却过于拘谨约束；
（9）行动果断、光明磊落的下属，勇于进取，却疏忽小事，不够精细；
（10）冷静沉着，机警缜密的下属，善于探究小事，细致入微，却稍嫌迟滞缓慢；
（11）性格外向的下属，可贵之处在于为人诚恳、心地忠厚，不足之处在于太过显露，没有内涵；
（12）足智多谋，善于掩饰感情的下属，长于权术计谋，他们狡诈机智，富有韬略，在下决断时却常常模棱两可，犹豫不决；
（13）性格温柔和顺的下属，行事迟缓，缺乏决断，因此这种人常常遵守常规，却不能执掌政权，解释疑难；
（14）勇武强悍的下属，意气风发，勇敢果断，但他们从不认为强悍会造成毁坏与错误，视和顺忍耐为怯弱，更加任性妄为；
（15）好学上进的下属，志向?９9liｂ.高远，他们不认为贪多务得、好大喜功是缺点，却把沉着冷静看做是停滞不前，从而更加锐意进取，因此这种人可以不断进取，却不甘心落后于人；
（16）性格沉着冷静的下属做起事来深99lib.思熟虑，他们不觉得自己太过于冷静以至于行动迟缓，因此这种人可以深谋远虑，却难以及时把握机会；
（17）性情质朴的下属，他们的心地痴顽直露，行事直率，因此这种人可以使人信赖他们，却难以去调停指挥，随机应变；
（18）富有谋略、深藏不露的下属，善于随机应变，取悦于人，因此这种人往往不易显露其真实的想法，常常表里不一。
以上18类仅仅是一个概括，不可能包容所有人，但是，其中已经大体表明这样一个基本道理：下属各有性格特征，皆有长短，关键在于领导如何根据工作的特性去精心安排下属。企业领导是调控下属的核心，其职责是合理搭配下属的优缺点，否则就是不称职的。因此，善于发现下属的优点和缺点，并扬长避短，是一位企业领导不可忽视的用人之道。假如你是一位企业领导，不妨用归纳法逐个分析下属，分别找出他们的长处和短处，使其各有所用。
●领导用人要善于扬长避短
扬长避短用人方略的运用，重点在于充分扬长。虽然扬长与避短是用人过程对立统一的两个方面，但其中扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着用人目的所需要的方向不断地成长和发展。
（1）按特长领域区别任用。主观和客观的局限性，决定了任何人只能了解、熟悉和精通某一领域的知识或技能，因此人在知识和技能方面的特长具有明显的领域性特征。一个人不管他在知识和技能上伸展得多么突出，成长得多么卓越，也只能在他所适应的领域具备特长，一旦离开他适应的领域来到不适应的领域，这些知识或技能上的特长就可能不会显示出优势，失去特长的意义。
用人必须根据人的特长领域性，坚持区别对待、因人而用的法则。用人时应该注意先要了解和弄清楚使用对象的特长是什么，这种特长适用于哪个领域，按照人的特长派用场，使工作领域与人的特长对口。工作领域和人的特长两者中，应把考虑的重点放在人的特长这一方，要因人而用，不要削足适履，人为地强求人家改变或放弃自己的特长勉强去适应工作。善于用人的老板，总是针对人的领域特长安排适宜的工作，分派适合的任务，以发挥人的特长优势。
朱元璋打天下的时候，从浙东得到“四贤”。他根据他们各自术业的专攻，予以不同使用。刘基善谋，让他留在身边，参与军国大事；宋濂长于写文章，叫他主理文化；叶琛和章溢有政治才干，便派他俩去治民抚镇。
拿破仑也很注意按人的特长去用人，他所组成的政府，立法、财政、内政大臣都是学有专长的著名学者担任。按照特长领域性去用人，常常会收到最佳的用人效果。
（2）按特长的变化而用。人的特长虽然只适用一定的领域，但也不是一成不变的。人的特长还具有转移性，可以从这一领域向另一新的领域发展，发展的结果往往是新领域特长超过原领域特长。这种特长转移的现象在人类的创造发明活动中可以找出许多的例子，如新闻记者休斯发明电炉，兽医邓洛普发明轮船，画家莫尔斯发明电报，软木塞的经销商人吉勒特发明安全刮脸刀，记账员伊斯曼发明新的照相技术等。
这些特长转移的人，往往是难得的优秀人才。他们之所以发生特长转移是因为创造性思维活跃，敢于冲破习惯的束缚，善于进行创新活动，具有一般人所不及的开拓精神和创造能力。
发现人的特长转移之后，用人者要及时调整对人的使用，要尽可能地重新把他们安排到适合新特长发挥的工作领域，为保护新特长的发展，促进新特长的发挥创造良好的环境和条件。
（3）把握最佳状态，用得其时。人的特长随着人的年龄变化、精力的变化有可能增长，也有可能衰退。这种特长的增长或衰退就是特长的衰变性。它的变化轨迹呈曲线，一般是开始向上增长，当增长到峰值期的时候，特长不再增长，保持一个阶段之后，就向下衰退。
由于每个人的情况不同，各个人的特长衰变速度有快有慢，衰退期的到来有早有迟，特长峰值期的持续时间有长有短。
了解了人的特长的衰变性，用人就要讲究用得其时，要在人的特长上升增长阶段和峰值期予以重用，以便充分让他们的特长发挥作用，不要等进入衰退期了再用。到了那时，人的特长发展阶段和高峰保持阶段已过，再用就很难起到扬长的作用了。
（4）善于开发、挖掘和培养人的特长。人的特长具有用进废退的性质，特长越是用它，它越能发展，越能增进它的优势。相反，如果不用它，废置一边，那它得不到增进发展的机会，久而久之，就会退化萎缩。
用人应懂得人的特长用进废退的道理，要善于在使用中开发人的特长、挖掘人的特长，促进人的特长发展。通过使用，在实践中培植人的特长，养育人的特长，开.99lib.发人的特长。发现和看到人的特长而不使用，不仅是最大的人才浪费，而且也是对人才的一种可怕的压抑。
（5）强中更有强中手。一个人的长处是相对其他人来说的，是通过比较才被人承认的。说某人在某方面优异、能干只是说相对地比他人表现得更好些，更突出些，并不能就此把某人的长处看做一方面最完美、某一领域最穷尽的事物。所谓“山外青山楼外楼”，“强中自有强中手”就说明了特长相对性的道理。
认识了人的特长相对性之后，在挑选作用对象时老板就要坚持择优原则，做到以特长取人，谁的特长突出，谁的才干最好，谁的能力最强，就任用谁。
●扬长避短，巧妙组合
一般来说，每一个人都有自己独到的长处，也有自己与生俱来的短处。
美国管理专家彼得·杜拉克对此有一段精妙的说法：“假如一个团队所有的人没有短处，那么这个团队至多只是一个平平凡凡的组织，所谓‘样样都行’的人必然是一无是处。才干越高的人，其缺点也就越明显。人有高峰必有低谷，有长处必有短处，谁也不可能是十项全能。”
如果在发掘人才为自己所用之时，能注重于他的长处，如此便能发现更多的人才；如果不见人才之所长，只一味寻人之所短，到头来你必然会认为人才难觅，甚至感叹世间缺少人才。
所以，只视人之所短，则无才可寻；能视人之所长，人才才会源源不绝。
想要使人才不断涌现，身为一个领导人必须抛弃论资排辈的偏见，排除个人主观的好恶，不拘一格选拔人才。能够如此，你就不会轻易地使人才从身边擦肩而过，众多的贤才就会汇聚到你身边，这是知人识人的重要准则之一，也是事业能否成功的关键因素。
许多历史上的故事都证明，这种选才用人的观念才是最正确的。
人才，不可能全是白璧无瑕的完人，各有自己的优点和缺点、长处与短处。例如，有的善于分析归纳，有的善于做行销企划工作，有的精通某种专业技术，有的具备某方面的特殊才干；有的拥有组织领导才能，有的适合做主管，有的适合做副职等等。
领导人的职责，就是按照他们的这些不同长处与特点，适才适用，为各类人才提供最能充分施展才华的机会和位置，使人尽其才。
战国时期，孟尝君以养士著称，曾担任齐国宰相多年，门下食客多达三千人。鲁仲连则是齐国高士，深具卓识远见。孟尝君相当尊敬鲁仲连，但两人对人才的看法却迥然不同。
孟尝君认为，假如他委派的人，没有把事情办好，他就会认为这个人无能、笨拙，会毫不客气地将他逐出门下。
鲁仲连则认为，即使是圣贤，也不能把所有的事情都办得十全十美，因而，他劝告孟尝君，用人应该弃其所短，用其所长，这样才能把事情彻底做好。
鲁仲连所谈的，正是如何正确识人用人的关键。
每个人都有自己的不足或缺点，但是，一块玉纵使有瑕疵仍然是玉，仍有自己的独特价值，不会沦为石头。用人之道也是如此，惟有知其所长，才能知人善用，充分发挥他的才能，方能聚集更多的人才为己所用。相反的，如果弃其所长，用其所短，必然认为其人笨拙无用，到最后当然无可用之人。
后来，孟尝君接受了鲁仲连的建议，纠正了先前不正确的用人做法，孟府也因此成了天下闻名的藏龙卧虎之地，在历史上传为美谈。
历史上得人失人，都与鲁仲连所说的这个道理有关，这是值得后人引以为戒的经验与教训。
楚汉相争之初，无论是个人的能力声势，还是军队的战斗力，刘邦都不及项羽，但是后来刘邦却转弱为强，打败项羽夺取天下。其中原因固然很多，但有一条不可忽视的原因是，刘邦是一个“有效的管理者”。
以单方面的才能而论，刘邦与他的部属相比逊色不少，但他能够恰当地使用部属，把他们巧妙地组合在一起，人尽其才，最后一举夺得天下。
总之，人有长处和短处、优点与缺点，即使最伟大的人物也有不足之处。领导者不仅要识人之长，更要见短中之长。
妙计详解
古人云：“用才之道在于知人善任”。这句话概括了识人、用人的要点。领导者的职责是让下属各尽所能，各负其责，保证企业的正常运转。因此，领导者要学会“知人善任”，就显得十分重要了。
知人难。人有多副面孔，且善于伪装，内心世界想什么没人知道。没有才能的人可以装出有才能；懒惰的人可以在领导面前显现出“勤快”；无.99lib.知的人可以装成“明白人”。这正如我们所说的“知人知面难知心”。
善任也难。让一名将军去拼刺刀、开坦克、驾飞机，失去将军的指挥才能，只能使战场大败。学文科的人，让他去搞财会，结果多半会弄得一塌糊涂。一个性格内向、口齿笨拙的人，非得叫他去做推销，肯定不会合适。
把知人和善任加在一起就更难了。纵观历朝历代，凡不能知藏书网人善任者都付出了血的代价。赵王因用赵括而亡国；诸葛亮因用马谡而前功尽弃。反之凡能知人善任者都成了气候。刘邦用韩信击败了强敌，扫平了天下；唐太宗用魏征，才使国泰民安，政通人和。
知人善任，古今有之。“伯乐相马”的故事脍炙人口，刘备三顾茅庐的典故千古传诵。唐王李世民认为：有德有才为君子，有德无才是庸人，有才无德为小人。其用人之道是：有君子用君子，无君子用庸人，宁用庸人勿用小人。由于其知人善任，才开创了贞观盛世。
当今，作为一名优秀的领导者怎样才能做到知人善任呢？首先要全面、深入、细致地了解下属的各自特点，从实际工作中发现他们的长处和不足，从而为更好地任用他们掌握第一手资料。其次要做到人尽其才，才尽其用，把各类人才放在最合适的岗位上，完全发挥他们的特长和优势，这就是我们常说的“好钢用在刀刃上”。这样才能智者尽其谋，勇者竭其力，领导者不必劳神苦思、事必躬亲就可以取得事半功倍的效果。
“知人善任”是每个企业领导应具备的品质和修养。有藏书网王眡讥笑着说：“杨将军不是杨无敌吗？现在反而怕起敌人来了，不会是另有打算吧？”
早已遭受怀疑和诬陷的杨业，听到监军又对他这样怀疑和讽刺，便赌气说：“我原来是一心为避免士兵的无辜牺牲而提出两路夹攻之计，现在你这样看我，我也顾不得了，我杨业不是怕死的，你既要全面打，我打先锋，看谁真正怕死。”
潘仁美也支持王眡的意见，杨业只好违心地带领人马打先锋。临行前，他热泪盈眶地对潘仁美说：“我看这种打法注定是要失败的。我死毫不可惜，只是这么多士兵，还有四个州的百姓，他们将无辜受害，真是痛心啊！”潘仁美不睬，杨业指着对面的陈家峪对潘仁美说：“我还有一个转败为胜计策，就靠这个峪了。我决意把敌人引到那里去，那里是个峪谷，请潘将军在峪口两侧，埋伏好步兵和弓箭手，等我把敌人引到那里时，可以夹攻取胜。”
杨业果然遇到了强大的辽军的反击，他拼命杀了一阵，还是招架不住，只好往陈家峪退去。到了峪口，看不到一个宋兵。原来，潘仁美也曾把人马带到这里埋伏，在等了一天还看不到杨业引来的敌军后，王眡以为辽军被杨业打败了，唯恐杨业夺了头功，要潘仁美撤了伏兵，绕小道与杨业争功。等他们知道杨业果然兵败时，就从另一条.99lib.小路逃跑了。
杨业为了减少士兵的伤亡，命令部下突围出去，他单身苦战。众士兵被杨业这种舍我救众的无私奋战精神感动，不愿离他而去，一个个跟着杨藏书网业奋战到底。结果，终因寡不敌众，宋军大败，杨业的儿子杨延玉阵亡，杨业被俘。辽将软硬兼施，劝杨业投降，他誓死不从，绝食三天三夜后，慷慨就义。
宋太宗为失掉这样一位智勇双全的忠义之将感到万分悲痛，降职处分了潘仁美，革职查办了王眡。
杨业死后，他的儿子杨延昭与孙子杨文广等一家人，继承和发扬了杨业忠义卫国的精神，在保卫宋朝边境战斗中立了很多战功。他们全家英勇事迹受到后人的称赞，“杨家将”的佳话也流传至今。
杨业本是北汉降将，但是受到宋太宗赏识，封为大将。由于他来自北汉，引起了很多宋臣对他的嫉妒和非议。宋太宗却坚信、支持和极力保护他。虽然杨业最后惨死，但也是由于奸臣陷害，这些奸臣也得到了处分。
作为一个皇帝，能够这样信任手下降将着实不易。因为宋太宗相信杨业的忠义，所以极力保护和支持他。那么作为现代社会的领导者们，如果你相信这个人可用，那么就大胆地用他，不要听从别人的谗言。除非你有确切的证据，否则不要轻易怀疑你的手下。
活学活用
●对下属进行合理的分工
知人善任，对下属进行合理分工，可以使下属心情舒畅，充分发挥下属的积极性和创造性。作为领导者，其主要精力应该花在计划、组织和监督、指导上。如果事必躬亲，必将因小失大。一方面，自己的时间和精力大部分被琐碎的事务占去，势必影响宏观调控的能力；另一方面，又藏书网会使下属觉得无事可干、束手束脚，丧失工作的积极性和创造性，不能人尽其用、人尽其才。这样即使你干得筋疲力尽，也难取得优秀的成绩。
领导者必须根据发展状况和实际需要，认真研究企业对人才的需求，什么岗位需要什么样的人才，要做到心中有数。同时要清楚了解下属的能力与特长情况，尤其要善于发现那些默默无闻的人才。要根据人才的专长，扬长避短，合理使用人才，千万不要将有能力的人才闲置。领导者在用人的过程中必须牢牢记住一点：用人不疑。
公元1683年6月，施琅奉康熙的命令率水师两万余人，战船两百余艘，自铜山出发，进击台湾，经过几天奋战大败澎湖守军。守军主力悉数被歼，结果军心涣散。施琅占据澎湖，居高临下，对郑军进行招抚。郑克爽见大势已去，遂同意归附清廷，实现和平统一。台湾和祖国大陆和平统一在清初是一件大事，施琅为此立了大功。在统一的过程中，施琅固然功不可没，但是如果没有康熙的用人不疑，施琅恐怕也很难施展抱负。正当施琅雄心勃勃希望以武力征服台湾时，主抚派在当时占了上风，部分朝臣对施琅不信任。因为他不仅是明朝的降将，而且在1664年前后两次率兵征台未果。最后康熙仍然果断地任用施琅，终于使得台湾得以统一。
领导者一定要有正确的用人态度，要有清醒的用人意识，要有坚定的用人信心。企业可以有各种监督、考核手段，但并不是在其职权范围内横加干涉。要表里如一，让下属安心工作，而不必花费精力来对付领导者。通过建立科学的选拔和用人机制，创新人才才会脱颖而出。
作为领导者，在对下属进行任务分工时也应根据下属的能力和特长进行合理分配，否则会造成下属的不满情绪，影响上下级之间的交往，不利于工作的完成。
中国有句俗话：用人不疑，疑人不用。这也是知人善任的一项原则。你应该对你的下属毫无猜疑地信任，这样才能使他们忠实真诚地为你效力，才能使他们负起应负的责任。
要做到信任下属，还应该多听取他们的建议，让他们知道，他们也在参与领导，而不仅仅是被领导者。要记住：请教别人或征求他们的意见，总是会使他们感到高兴的。
●全面了解下属的个性
领导者的任务简单地说，就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。领导者要想说服下属，让他们依照你的意思行事，就必须摸清下属的性格，对不同的人采用不同的方法，既不能千篇一律，也不能“牛不吃草强按头”。摸透下属的秉性，必须对下属有全面、细致的了解，对下属的情况知道的越多，越能理解他们的观点和存在的问题。作为领导者，应该尽一切力量去认识和理解一个人的全部情况。下属的工作态度和习惯不只影响自身的工作效率，也容易影响到其他下属的士气和工作效率。身为领导者不能忽视下属的性格问题。只有了解了他们的性格，才能采取正确的对策，以理服人。
三国时期，诸葛亮作为一个领导者，对下属的性格可谓了解得极其透彻，他能针对不同的下属而采取不同的对策，所以能让所有下属都心服口服。关羽自傲自大，诸葛亮在华容道之战前，利用他的自大、自傲，使其立下军令状。其后，关羽果然是如诸葛亮所料，放走了曹操。他也从此对军师诸葛亮更加信服。
而张飞，性格鲁莽、脾气暴躁。诸葛亮对这个莽汉则采取激将法，往往激得张飞不惜生命南征北战，从而取得胜利。事后，张飞对诸葛亮也是心服口服。孟获有少?9９lｉｂ?数民族的特点，他淳朴但又勇猛无比。对待这样的人，诸葛亮则采用了攻心战术。七擒孟获，使孟获由衷地佩服诸葛亮，并从此对诸葛亮、对蜀国死心塌地。
对于不同的下属，你一定要先把握他们的性格，才能够据此采取不同的对策，让他们信服。
那些事事悲观，对新观念不抱希望的下属，他们往往不想面对现实，从而阻碍了整体的前进。对于有这种性格的下属，在他们面前一定要保持一种乐观进取的态度，让他们有所放松，并多多鼓励他们积极进取。
那些脾气暴躁的下属，他们的性格有时会令单位永无宁日。对待这些下属，应当在他们心平气和时，让他们知道乱发脾气是不恰当的。并强调单位是个整体，不容许个别人破坏纪律，也不会姑息乱发脾气的行为。当他们情绪激动时，最好先不要发言，听他们诉说心中的不平。一个愤怒的人，通常会有很复杂的情绪，细心聆听可以令他感觉到你在注意他，并会对你慢慢产生好感。
对于一些个性极强的下属，则不能放任自流，要及时地制止他们的行为，让他们明白不能无视单位的纪律，以直接劝告来达到说服他的目的。
作为领导者，面对有着不同秉性的下属，要懂得去了解他们的性格，把不同性格和具有不同特长的下属放在合适的位置上以充分发挥他们的才能。
●善于发挥下属的长处
任何一个组织都是众人的集合，有才华出众者，有泛泛之辈者，有八面玲珑者，有谨小慎微者，等等。真可谓各色人等，长短不一。但用人问题的关键却在于，要用人之长，这是领导者用人的眼光和魄力之所在。现代领导科学的领导理念是，一个人的短处是相对存在的，只要善于激活他某一方面的长处，那么这个人则可能修正自我，爆发出惊人的工作潜能。
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客。而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以常常入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火时发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
其实在高明的领导者眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言进谰，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏徵。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷当领导担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉洁，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。
从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长。但更重要的是唐太宗能将这些人才依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的模式而运作，必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。
领导者应以每个下属的专长为思考点，安排适当的位置，并依照下属的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。最糟糕的领导者就是漠视下属的短处，随意任用，结果就会使下属不能克服短处而恣意妄为。也就是说，一位不能够明白下属短处的领导者，也不能够明白下属的长处，这是善于洞察下属的领导者力戒的用人误区。如果说，只看到下属的短处而将他抛弃的领导者好比瞎了一只眼睛的盲人，那么只使用下属的短处的领导者则好比瞎了两只眼睛的 盲人——成了一个真正的瞎子！
●根据下属的性情分配工作
对一个人才来说，性情为人也许是天生。但作为领导者却能够“巧夺天工”地运用它，使之能够既显其长，又避其短。
人之才性，各有长短。宋代司马光总结说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长。这是现代领导者的最基本的领导才能。假如你是一位企业领导者，对待如下不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，各有特长，为组织发展增添人力资源：
知识高深的下属，懂得高深的理论，可以用商量的口吻；
文化低浅的下属，听不懂高深的理论，应多举明显的事例；
刚愎自用的下属，不宜循循善诱时，可以用激将法；
爱好夸大的下属，不能用表里如一的话使他接受，不妨用诱兵之计；
脾气急躁的下属，讨厌喋喋不休的长篇说理，用语须简要直接；
性格沉默的下属，要多鼓励他说话，不然你将在云里雾中；
头脑顽固的下属，若对他硬攻，则容易形成僵局，造成顶牛之势，应看准对方最感兴趣之点，进行转化。
在这里，实际上提出了“领导者用人的前提是如何察人”的问题，做到既要察人所长，用人之长，又要察人所短，因人而用。以下是10条用人的经验之谈：
（1）性格刚强却粗心的下属，不能深入细致地探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。
（2）性格倔强的下属，不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。
（3）性格坚定又有韧劲的下属，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让他办点具体事。
（4）能言善辩的下属，辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及根本问题，他就说不周全容易遗漏。此种人可让他做谋略之事。
（5）随波逐流的下属不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时，能做到有豁达博大的情怀，但是要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做低层次的管理工作。
（6）见解浅薄的下属，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，他却反复犹豫没有把握。这种人不可大用。
（7）宽宏大量的下属思维不敏捷，谈论精神道德时，他的知识广博，谈吐文雅，仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。
（8）温柔和顺的下属缺乏强盛的气势，他体会和研究道理时会非常顺利通畅，但要他去分析疑难问题时，则会拖泥带水，一点也不干净利索。这种人可委托他按照领导者的意图办事。
（9）喜欢标新立异的下属潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越的能力就显露出来了，但要他清静无为，却会发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性工作。
（10）性格正直的下属缺点在于好斥责别人而不留情面；性格刚强的人缺点在于过分严厉；性格温和的人缺点在于过分软弱。这三种人的性格特点都要主动加以克服。所以可将他们安排在一起，借以取长补短。
金无足赤，人无完人，领导者对人才不可苛求完美。任何人都难免有些小毛病，只要无伤大雅，何必过分计较呢？最重要的是发现他最大的优点，能够为企业带来怎样的利益。
现代化管理学主张对人实行功能分析：“能”，是指一个人能力的强弱，长处短处的综合；“功”，是指这些能力是否可转化为工作成果。宁可使用有缺点的能人，也不用没有缺点的平庸“完人”。
●区别对待不同性格的下属
所谓性格，是指人对客观现实的稳固态度以及在与之相适应的惯常的行为方式中表现出的个性心理特征。性格是一个人个性的核心，它直接影响到人的行为方式，进而影响到人际关系及工作效率。因此，在领导过程中，根据人的不同性格采用不同的领导方式是提高领导水平的重要手段。俗话说，“人心不同，各如其面。”人与人之间性格差异很大。一般来说，有几类人的性格较为突出，也比较难领导，下面分别做出介绍，为领导者提供借鉴。
脾气暴躁、常与人结怨者
某君自卑感很重。他在工作中表现很认真，也很执著。但工作不顺利时，他总认为是其他人故意刁难他，为此经常大发雷霆，甚至到领导那里“投诉”，造成办公室里火药味浓重，人际关系紧张，直接影响了其他人的工作情绪。当这类情绪激动、怒气冲冲的下属跑到你办公室“投诉”时，你首先应让他们坐下来，然后仔细聆听他们的谈话，不要发言，因为他们在激动时所说的话往往是杂乱无章、未经组织的，先让他们把事情的经过说完，也就是说，光等他们宣泄完愤怒的情绪，相对冷静下来之后，再来表示你的处理方法。
你不必试图改变一个脾气暴躁的人，也不要敷衍他们，更不能从中转换话题。虽然任何一个公司的纪律都不会要求下属改变其不良性格，但你必须告诉他们，动辄发脾气的人感情上通常不够成熟，要学会控制自己的情绪，并强调公司不赞成以乱发脾气的方式来解决问题。也可以尝试着给他们多安排一些案头文件，使其修身养性，并鼓励他们多参与同事们的活动，学会与人友善地沟通、交流。
自尊心极重，感情脆弱者
这类人多是一些职位较低的年轻女性，大部分刚踏出校门，对纷繁复杂、竞争激烈的社会不太适应。领导者几句提醒的话，听在她们耳中，就像被老师当众责骂一样，心中极为不安，无形中就产生了不必要的压力，对工作丧失信心和兴趣，甚至产生跳槽的念头和行动。具有这类性格的下属，一般表现比较拘谨，她们总喜欢绷着脸，紧张地工作，遇到困难时诚惶诚恐，对领导者说话时语调总是战战兢兢。对待此类下属，说话时措辞要小心谨慎，尽量避免从个人角度出发，多强调“我们”和“公司”。
在批评其工作中的问题时，必须多顾及她们的自尊心。一丝温和的笑容，一句关切的问候，都会增加她们的安全感和自信心。在平时的例行工作中，不妨把握机会称赞她们的表现。再三鼓励或许让你自己都感到唠叨，但对她们来说却是很受用的，而且有种被重视的感觉。同时，应该让她们明白，工作中的错误可能是多种原因造成的，不一定与个人能力有关。因此，不必为此感到沮丧和丧失信心。
消极悲观、缺乏自信者
公司召开会议、讨论某项新建议时，有人提出反对意见是正常的。但你可能会发现，在你的公司里有这样一类人，他们不管提出的建议是什么，从不进行深入思考，总是一味地阻挠和反对，这不仅会阻碍公司的变革，而且破坏了公司创新的氛围。因此，你必须深入分析他们反对的真正原因。有些人只是因为他们消极悲观，缺乏信心，担心失败。
如果你发现某位下属一贯努力工作，对公司忠心耿耿，而且还颇有业绩，只是有些缺乏信心，你可以给他机会，培养他的自信心。例如，可以找他谈谈你的新计划，让他负责实施。起初，他可能犹犹豫豫，面露难色。此时，你可以请他不要对任何事都采取否定的态度，应该提出积极、有建设性的意见。如果他怀疑该项计划的可行性时，你就鼓励他找出可行的方法，并且全力帮助他实施，让他体验变革的乐趣及由此获得的成就感。
当然，你不要企图使消极、悲观的人一下子变得积极、乐观。你只能让他了解你是个乐观进取、凡事采取积极态度的人，尤其是接洽一项艰巨的工作时，更应以肯定且乐观的态度对待。如果他一向尊重你，多少也会因被你感染而产生信心。
溜须拍马，阿谀奉承者
作为一个领导者，常常会见到溜须拍马、阿谀奉承的人，他们经常称赞你，且附和你所说的每一句话。如果有这种下属，你就必须警惕自己是不是一个爱戴高帽子的领导者。尽管各位领导者都会表白自己明智、有自知之明和不介意下属的批评，但人们总是喜欢被表扬。
有些领导者认为，只要自己不为他们的吹捧所迷惑，他们的表现也不差，就可以任由他们继续奉承下去。但事实上，你的态度，会使他们感觉你默认了这种吹捧，不仅会强化他们的这种行为，还会使他们轻视你，降低了对你的尊重。对待这种下属，在与他们沟通时，无须太严肃地拒绝他们的奉承，也不要任由他们随意夸张。当他们向你卖弄奉承的本领时，你可以说：“你最好给自己留一点时间，考虑新的计划和建议，下次开会时每个人都要谈自己的意见。”
善于表现，急功近利者
下属中，总不乏雄心万丈、积极进取之人，甚至你能感觉到下属的目标直指你的职位，许多领导者因此而忌才。但是，对待这些急功近利者却不能忽视。因为这种人往往为了个人利益不择手段，影响其他下属的工作情绪和进度，造成人际关系紧张。与急于表现自己的下属沟通，切忌使用单刀直入式，免得让他产生你忌才的错觉，而不接受你提出的任何建议。你可以认真聆听他的建议，适当地称赞他的表现，表示你对他有某种程度的赞赏。
得到你的称赞，他一定会进一步表现自己，那时你可以漫不经心地告诉他：“凡事都得按部就班，这样才会对其他下属比较公平，如果其他人比你更急时，你能否容忍他像你现在这样牵着别人鼻子走吗？”你的语调要像平常说笑般轻松，既不伤害他的自尊心，也让他设身处地，为其他人想一想。
郁郁寡欢，以为怀才不遇者
这种下属常为自己的才华不能受到重视而终日叹息，缺乏工作热情和积极性。对待这种下属，千万别用打击性语言：“你有多少才能呢？像你这样的人，随便可以找到。”这种语言会使他们感到被轻视，变得更加郁郁寡欢。平日对他们要热情，这样会使他们有被尊重、重视的感觉。交代给他们的任务，事后一定要认真过问，如果做得好，一定要称赞两句。
尽管他们在公司里只不过是些小角色，但也可以偶尔邀请他们参加重大会议，鼓励他们勇于发言，并经常给他们提供参与的机会。如果他们同时感觉到机会面前人人平等，他们会更加努力工作的。
总之，虽与有“问题”的下属在沟通和相处方面都会有困难，但作为领导者，必须在可能的范围内，尝试了解他们的性格，并进行因人而异的领导，而且要牢记这项工作是非常需要时间和讲究方法的，不可操之过急，否则，将会适得其反。
妙计详解
经常耳闻目睹这样的现象，一个单位中有好几位领导，但是，当群众有什么矛盾或者问题出现，人们总愿意去找那么某几个领导去解决。问问原因，人们常常答曰：某某领导处理问题不公正，可不能找他。处事不公会引起下属的积怨，不仅给工作的正常开展带来负面影响，对领导者个人的前途也构成了隐患。为官公正，办事公平，这是当领导的基本素质。《新书道术》中说：“无私谓之公，不公为私。”宋代大文学家韩愈说：“物不得其平则鸣。”可见，公平之说，古已有之。公平之人，公平之事，在史籍典册中，更是不计其数。
树立威信。权威是党和人民对自己的信任而给自己的，而威信则要靠我们自己的品德、学识、经验、智慧、才干、奉献、真诚、公正、廉明、率先垂范来构建。因此，每位领导要做管理的内行、业务的专家、为人的楷模、做事的榜样，在工作、学习、生活中形成自己的人格魅力，树立崇高的威望。
对待下属一定要公平，不可厚此薄彼、存私心。下属最忌领导偏心。因为种种原因，而不能公平对待每个人的成绩，或不能公平地处理每个人的错误，实际上起到的是一种离间的作用，孤立了被你偏袒的那一部分下属。因此会导致下属之间相互猜忌，矛盾重重。群体的凝聚力就会大大降藏书网低，这显然会给你的工作设下重重障碍。
“一碗水端平”有时很难做到，如诸葛亮要以公平服众，就必须挥泪斩了马谡，才不会在以后出现类似事情时有人说三道四。尽管马谡与诸葛亮素有交情。曹操曾经规定过无论何人之马只要进入老百姓的田地破坏庄稼就格杀勿论，在他自己的坐骑进入田地后，他也要“割发代首”，虽然有封建统治者的虚伪性，但.99lib.t>是在一定程度上也显示出了他的公平执法，从而极大地笼络了下属的拥护之心，为他统一北方，“挟天子以令诸侯”打下了基础。
历览古今多少事，公平之心不可缺。这不仅是处事的必需，做人的起码道德，更是一个领导者搞好上下级关系、做好工作的前提条件。如果办事不公平，搞邪门歪道，你那个部门那项工作就会出现偏差。
当然，完全做到百分之百的公平，也不那么容易。有时候，虽然主观上想公平，但由于人的认识局限性和各方面条件的限制，客观效果不一定那么公平。再加上各人看问题的角度不同，要求不同，“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，即使你认为公平了，站在不同的角度，也会有人认为不够公平。.99lib.家里也是穷得揭不开锅。8岁时，他跑到少林寺当了杂役，结果学得一身好武艺。一次回乡探母，杀了欺负堂弟的小财主，在逃亡途中又杀了抢钱的土匪，最后在军阀吴佩孚的部队里当了童子军。1926年10月10日，北伐军攻克武昌，他所在的北洋军起义改编为国民革命军，他被任命为连长。1927年蒋介石发动“四一二”政变后，他离开部队，以招兵的名义回到大别山，投身家乡风起云涌的农民运动，被选为乡农民义勇队大队长兼炮队队长，随后也参加了黄麻起义，不久汇入中国工农革命鄂东军之中。
许世友和王建安同在一个部队，开始是在不同的连队，但两人都英勇善战，从战士到副班长、班长、排长、连长、营长、副团长、团长，几仗一升，到1932年12月，王建安已是红10师30团政委，而许世友则为红12师34团团长。1934年秋，王建安为红四军政委。两年后，许世友调任红四军军长。从此两人成为了军政搭档。一个是虎胆英雄，一个是军中儒将。红四军在他们两人的率领下，每次战役都是红四方面军（下辖第4、第25军）的主力，也是战功最大的部队，以善打硬仗和恶仗闻名。
1935年夏，红四方面军与红一方面军会师后，他们作为红四方面军的将领，曾率部再度随分裂红军和党中央的张国焘南下，再次爬雪山、过草地，给红四方面军造成较大损失。到达陕北后，1936年两人又一起进入抗日军政大学学习。
1937年3月，党中央做出了《关于张国焘错误的决定》，抗大也进行批判张国焘分裂主义活动。一次在批判会上，有些人揭批张国焘时，不加区别地把红四方面军的干部都扯了进来，且扣上“逃跑主义”、“军阀主义”帽子。生性耿直的许世友按捺不住，跳了起来，大声地说：“有话直说，指着秃子骂光头算啥好汉？我不同意把四方面军从苏区撤出来叫逃跑主义。中央就没有逃跑主义？中央红军不也从中央苏区撤出来了吗？如果说逃跑，应该都叫逃跑！”
许世友的一席话，马上遭到斥责，被有些人叫做是“与张国焘穿连裆裤”。会场上还响起了“打倒托洛茨基分子”的口号，面对其他人的“批斗”，许世友边跳边骂，最后气得吐血，住进了医院。
谁知他在病床上躺了几天，突然有了一个想法：哪里不能革命，非要留在延安？不如回老根据地打游击去！结果，经他一串连，几十个原红四方面军高级将领都同意与他一起回川陕老区去“打游击”。他们定于4月4日夜里“统一走”。这批人中也包括王建安。
4月4日，一切准备好了，就只等夜色降临，众人就不辞而别。在这关键时刻，政委出身的王建安突然醒悟了：这是严重违反纪律的行为，不能由着性子来！他立即报告抗大保卫处。保卫处长大惊失色，立即报告校长林彪。随即，林彪带部队进驻抗大，命令全校师生紧急集合。抗大政治部副主任傅钟走上讲台，按照王建安交代的名单点名，点一个，出列一个，捆一个，一连捆了三十多个。许世友是最后一个被点名的，他一听到点自己的名字，“呼”的一声，一个鲤鱼打挺，借助一垛矮墙，翻身上了房顶，大声喊道：“有种的上来，你们上来一个，老子一脚扫一个。”
警卫战士看着许世友飞檐走壁，没一点办法。他不下屋顶咋办？红军总参谋长刘伯承闻讯匆匆赶来，和颜悦色地喊道：“世友，下来嘛，有问题下来讲，待在屋顶上，总不是个事啊。”
在刘伯承的循循善诱下，许世友才勉强地从屋顶上跳了下来，然后气呼呼地任保卫人员五花大绑，被关进了窑洞。
进窑洞后，许世友才“醒”过神来，大骂“出卖”他的王建安和“抓”他的林彪。这件事报告给了毛泽东。毛泽东决定冷静处理这件事，指示成立高级法庭，对涉案人员宽大处理，多数人释放，少数几人判了几个月的刑期，带头闹事的许世友被开除党籍，撤销军长职务，判刑最重：一年。随后，毛泽东两次去抗大与许世友谈话，终于把这位倔将感化了，许世友认识自己的错误后，对毛泽东佩服不已，从此一生对他忠心耿耿。出狱后，他逢人就说：“毛主席救了我。在延安坐了一年牢，胜过上三年大学。”
尽管他认识了自己的错误，但还是与“告密”的王建安翻了脸，从此不理睬王建安，两人多年的老交情也戛然而止。抗战爆发后，戏剧性的是，两人都到了山东，一个在胶东，一个在鲁中，所统领的部队是山东抗战最有力量的武装。可他们即使在山东军区一个院子里开会，许世友也是把头扬得高高的，从不和王建安搭腔，冷不丁还冷言冷语地蹦出句：“关键时刻做叛徒，在战场抓住了就会叛变。”据说王建安好几次有意和他消除“间隙”，但他就是“没理睬他”。两人之间虽然“不说话”，但在齐鲁大地上，同为山东八路军的两员大将，鬼子闻风丧胆，称为“俩克星”，老百姓则称他们为“山东双雄”。
两人都是毛泽东的手下大将，他们的“不团结”势必对工作产生影响。毛泽东看在眼中，暗暗决定让两员虎将消除隔阂，和好如初。但他没把两人叫过来一顿训，再命令他们“好”，而是“大智慧”地准备让他们去自行和解。
1948年8月，党中央决定解放山东首府济南，由谁来主帅呢？毛泽东“起用”山东“两虎”——许世友和王建安，让他们在共同的战斗中自己去“解铃儿”。在战役筹划阶段，他首先在西柏坡专门召见山东兵团副司令员王建安。此时王建安已率部在华北作战。8纵司令员的职位于1948年3月由原副司令员兼参谋长张仁初接任了。王建安匆匆赶到西柏坡，毛泽东说：“千里请你来，就是要交给你一个重要任务，攻下济南！”
攻克济南，是王建安在山东作战时“多年的梦想”，现在自己已在华北，毛泽东竟把这重任交给自己，无疑是对自己的极大信任，王建安心里突然一震，立即回答：“我没意见，服从军委的决定！”
毛泽东说：“攻克济南将是我军作战史上的一次大城市攻坚战，这一仗只能打赢，不能失误。你回山东去，到山东兵团，许世友任兵团司令员，你任副司令员。许世友在胶东部队很有威望，你在鲁中、鲁南也很有名气，你们是‘山东两虎’，人言‘两虎难并立’，我说‘孤掌难鸣’。你们二人的手击得响，同心协力，那战士们就会跟随你们去赴汤蹈火！”
毛泽东没说“团结”两字，也没说要他们去学“将相和”，但王建安却明白他的意思，回答说：“请主席放心，我一定协助许世友同志打好这一仗！”
毛泽东还是没说“团结”，幽默地说：“好！我们像演一出《失空斩》——你是副将王平。失了街亭，打不下济南，先斩许世友，也要打你40军棍，然后官降三级。”
“是！我们一定把济南打下来！”
王建安领命后，立即马不停蹄奔赴山东。
在王建安赶赴山东时，许世友正在艾山汤养病呢。中央军委越过华东野战军司令部，直接发报通知许世友：即刻赶赴济南前线。中央军委越级发报调将，几乎没有先例。许世友接到电报，得知是毛泽东亲自“点名”叫他去指挥攻打济南时，欣喜若狂。虽说腿伤还没养好，且已是傍晚，天就要黑了，但他全然不顾了，满脸兴奋地对妻子田普说：“快，快，收拾衣服走。”
田普正在手忙脚乱地做晚饭，奇怪地问道：“什么事情这么急，连晚饭都不吃了？要到哪去呀？”
许世友乐颠颠地说：“毛主席点了我的将，去打济南！快，就走！”
结果，田普衣服还没收拾好，接他的一辆美国军用吉普车就来了，他拉上妻子，踏上车就喊：“开，快开！”田普连随身换的衣服都没带上，就被他拉着上了车，吉普车一夜狂奔240里，第二天拂晓到达了泰安兵团司令部。毛泽东得知许世友“到位”后，亲笔写了一份给许世友的电报，电文开头就是：“你已到前方，甚慰。”许世友收到电报后，说：“‘甚慰’是主席对我寄予的重托。”同时他也得知毛泽东派来的“副手”王建安正在急急赶来山东呢！也顾不上以前的什么恩恩怨怨了，说：“我许和尚打不下济南府，就等于砸了毛主席的场子！老王来了，一定要齐心协力！”
结果.９9liｂ.，当王建安到达华野攻城指挥部后，已在等候他的许世友立即迎了出来，主动握手，发话问候，接着又摆酒为王建安“接风”。两瓶山东高粱酒，他们一人面前摆一瓶，许世友举着酒瓶对王建安说：“老王，自从延安分手，我俩这是第一次喝酒，酒到意到，过去的都过去了，谁也不再提。我先干了再说。”说罢，他就仰脖把一瓶酒全部喝了下去。
王建安也被他的真诚和豪爽所感动，跟着来了个“感情深一口闷”，把瓶中的酒喝得一滴不剩，说：“打下济南后，再来一次仰脖喝。”
结果，两位虎将再次联手指挥，仅8天时间就打下了济南，活捉了王耀武。战后，齐鲁大地流传一句话：“虎啸济南府，活捉王耀武。”“虎”就是许世友和王建安。而知情人谭震林则说：“两只虎，一个是廉颇，一个是蔺相如，毛主席让他们在济南城下演了出将相和。”
因此，领导者一定要做一个称职而公正的裁判，不要试图改变任何人，这样对他人不公平。只有如此，才能够促使员工对企业产生信任，并为之奉献。领导者如果可以使企业内的成员达成共识：“我们这个企业拥有共同的目标，我们一致为追求共同的利益而努力。”相信大家必能调整彼此的步调。除非他是一个相当特立独行的人，否则企业的所有成员都会衷心期待自己所属的团体能够成功。
活学活用
●抛弃成见，唯才是用
张方林是A司的业务骨干，能力出众，处处为公司着想，和同事关系融洽，可是在公司四年了一直得不到晋升。张方林的上司一直向老板举荐可是都被以各种理由推搪。这究竟是什么原因呢？不但张方林自己摸不着头脑，同事们也百思不得其解。直到有一次张方林和老板的心腹张明一起吃饭，张明酒后向张方林透露了他得不到晋升的原因——老板对他抱有成见。张方林刚进公司的时候由于业务不熟，工作量大而导致犯了点小错误，给公司带来了损失。按说这点错误也算不了什么，很多老同事都经常犯，何况是个新同事，缺乏经验，犯这样的错误也是情有可原的。但是就是这点事情让老板一直挂怀，张方林的形象在老板的心目中也就永远被定格在这件事情上。得知真相后的张方林顿悟，原本干劲冲天的他深刻的认识到，只要老板不换，自己在这家公司是不会有前途的。于是张方林很快采取行动，转投到竞争对手F公司，做了业务部经理。新公司的老板对他非常信任，给了他充分的发展空间。老板的知遇之恩让张方林备受感动，热情高涨。在他的带领和策划下，F公司不断蚕食A公司的市场份额，牢牢控制了市场竞争的主动权。
从这个案例可以看出，成见这个东西是要不得的，是损人不利己的。成见是什么的？维基百科对“成见”的解释如下：
“成见或刻板印象（亦称印刻作用），是一个社会学名词，专指人类对于某些特定类型人、事、物的一种概括的看法。这种看法可能是来自于同一类型的人事物之中的某一个个体给旁人的观感。通常，刻板印象是大多数是负面而先入为主的，并不能代表每个属于这个类型的人事物都拥有这样的特质。”
可见，成见是人对特定的人、事、物的负面的、先入为主的看法。管理者要知人善任，举贤任能，对员工抱有成见是大忌。《三国演义》中庞统初见刘备，刘备嫌其貌丑必无大用，只安排他做耒阳县令，所幸张飞识才，军师及时赶回，这才挽留住凤雏先生，帮助刘备三分天下。如果刘备不及时认识到自己的错误，让庞先生投靠了曹操，那麻烦可就大了。99lib.
管理者如何才能抛弃成见，唯才是用呢？首先，要用发展的眼光看待每一个人。事物总是在不断的发展变化之中，对人的观察也要与时俱进；其次，对人的考察要全面，不能以偏概全；再次要能容忍人的缺点，用人之长必容人所短；最后要建立长效的员工晋升制度，努力做到人尽其才。
●做分配工作的内行
上司如果能干，定能将员工之工作分配得极为妥当，引发从业人员的工作意念，否则部属会有反抗的心理。
所谓善于分配工作的好上司如下列所述：
第一，经常检讨个人负责的工作内容，适当地估计工作的质与量，以求分配平均。
第二，考虑到某份工作量所需完成的时间。
第三，若派予其他员工，会先由员工本身工作进行的状况而定。
工作分配如果不妥当，就易造成不满的情绪。分配工作虽是小事，却与从业人员的士气大有关系，千万不可忽略。任人，顾名思义，即任用人才之意。世界上的人才成千上万，有全才，有偏才；有鬼才，有怪才；还有雄才，有奸才。但无论什么样的人才，都各有其用，关键在于领导者如何任用。任用正确，则坐拥天下，一切尽在掌握之中；任用不当，则危机四伏，大局不定，可谓“搬起石头砸自己的脚”。
善于用人的领导者，适时升降，恰到好处，觉得人杰雄才遍地有；拙于任人的领导者，乱用一气，适得其反，直叹人才实在难寻找。可见，任人也须讲究方法与艺术，并非随心所欲，胡乱任用。
●坚持平等的原则
某些单位领导者不屑于与部下平起平坐，把等级观念看得很重，认为决策权是自己地位的象征，不想与部下共同决策，这种带封建色彩的管理思想早就过时了。也有的领导藏书网者认为自己了解的情况，比部下全面，自己的能力、水平也比部下强，部下提不出比自己更高明的计策来，这是许多领导者共同的误区。应该承认，这些人成为单位最高领导人，的确是因为有过人的才干，但往往正是这些能力强的领导者。自恃才高，不愿听部下看似愚蠢的意见，独断专行。
有人说：精英管理是独裁管理，道理也就在这里。其实，领导者的想法再高明，部下不接受，那也是一厢情愿废纸一张。领导者要想办法使自己的决策，变成是部下的想法。能诱导部下自己提出来，让他们认为这是他们自己提出来的，这样的领导者才是最高明的。当然，参与决策的人越多，单位机密被泄露的可能性也越大。而且，参与的人越多，所花费的时间也越长，决策的执行也可能因此而受到延误。尽管有这些不利因素，但下这个赌注是值得的，因为让人们参与决策对他们有影响的变革是非常重要的。
如果领导者要得到部下全力以赴的支持，就必须让他们共同参与行动，而且愈快这样做愈好。一旦在相同的目的之下，充分发挥相辅相成的作用和机能：急躁的上司配以稳重的部下，胆大的领导配以心细的员工……任何成就的造就都会变得容易、迅速得多。有一次，美国玛丽？凯公司竞争对手公司的助理副总裁向玛丽？凯求职。他很伤心地对她说：“我已经无路可走了，我们公司已经无法再继续发展，再待下去我实在也没有前途可言。”他们谈了一会之后，玛丽·凯发现了他抱怨该公司的真正理由。那家公司正在修订行销策略，而这位助理副总裁没有被列入策略修改委员会的一员，而正如他所说的，凡是这个委员会的成员都被视为“高级干部”。因此，他对该委员会提出的任何改革政策都极力反对。所以，玛丽·凯不得不下这个结论：假如他也成为委员会的一员，他就会采取支持的态度。他是一位聪明的年轻人，如果能参与这项工作，一定能对该公司有所贡献；相反的，正因为他无法参与，他的反对态度甚至促使他辞职而去。
归结来说，就是一个优秀的工作人员的自尊心受到了伤害。每个人都有自我意识，不论你喜不喜欢这个事实，身为领导者，当你在做有关属下人事决定和其他决策时，都必须慎重考虑。
●处理事务要公私分明
公私不分、假公济私或欠缺公正的领导者在下属的心目中不会具有威信。因此，切忌假公济私。公私分明是一名领导者用权的标准。唯有如此，才能正己立身，才能管好下属，否则，就会完全掉进私欲的陷阱之中不能自拔，造成毁灭性打击。
公私分明，为古已有之的用权戒律。
对一位领导者或者企业主管而言，公与私是不能同时满足的，因私必然害公！因私害公的领导或主管，在下属眼中就会毫无威信可言。人一旦做了主管，自尊心就会随之提高，常常会莫名其妙地感到自己被忽视，别人一说悄悄话，或在暗中商讨事情，就会觉得很不是滋味，像某信息公司的李经理就是这样的：
“经理，请你在合同修改书上签字。”
“为什么不事先和我商量？我根本就不知道这件事。”
“可是我现在不是来告诉你了吗？”
“你早就自己决定了！可见你根本就不把我放在眼里，我不能签字了。”
像这种例子，屡见不鲜。的确，未经事先商讨，对经理而言，可能是不太礼貌。但经理也大可不必因此心怀恨意，如此阻碍工作进行，于己何利？
作为主管，“不知道”和“不了解”是自己的过错，不应责怪下属。在平时，主管就应该多做调查，听取下属报告；或巡视各部门的工作现况，以了解他们实际的工作情形。不能掌握下属行事的主管，是一个差劲的主管。同样，作为领导者，像这种因私害公的情形最好不要在自己身上出现。
作为一个现代企业的领导，同样只有无私才能无畏！相信每个人在工作岗位上，都会对下属采取公平的处理。但是，什么是“公平”呢？如何判断自己对待下属是否公平呢？下判断的要诀是无私，即不可考虑自己的利益所在。
比如说分配任务。当遇到困难的工作，不要想任用之人成功完成任务后自己将得到的奖励或赞誉，也不要因为工作轻松又可获得利益，便想掠夺过来，企图自己做。这样的念头，都会使下属对你的信心大减。因为你的企图很容易被下属看穿。因为不论何时，由上往下看，往往不太能知道实情。然而，由下往上看，却大致能正确地了解一切。
就企业的利益而言，你必须从工作的重要性、紧急性综合判断，在判断的过程中，绝不可掺杂丝毫的自我利益。你从工作大局，从企业的未来发展情况而做出考虑，你可以光明磊落地着手去做。但是，你必须妥善处理组员之间的争执。从这层意义来看，你是选择了艰难的道路。
一个指导下属的主管，是应该经常关怀弱者。然而，付出过多的关怀有时是于事无补的。最好的要诀是做个无私的领导者。
●避免安置心腹的做法
公私不分的领导者，往往有安置心腹的习惯。这种心腹，类似于小姐太太们的小宠物。宠物象征着领导者对他们的特殊关照。这样的做法，肯定就会激起其他下属的不满情绪。
一位主管曾说过这样的话：“不忧虑匮乏，而忧虑不平等。”他认为即使薪水少、工作繁重，但若你对下属都很公平，是不会引起众人不满的。言外之意就是不平等是使下属产生不满情绪的重要原因。这种因不公平而产生的不满情绪，可能爆发成冲突。因此，绝对不可使下属认为“自己的上司不公平。”
领导者要想避免这样的不满情绪，使自己被别人所信任，对待下属就绝对要“公正无私”。而且无论何时何地，都应当扪心自问：我现在公平吗？
首先应当注意的是情感的因素。例如：你很喜欢小张，不论小张做什么，你都想要奖励他；相反地，小王实在不讨人喜欢，甚至于连看他一眼都觉得厌烦……若你以私人情感来开展工作，就大错特错。有些人则喜欢在自己周围安置一些像宠物般的下属，若你也如此，在不久的将来，你的“宠物”有可能会反咬你一口。
假设你打算出门拜访一位客户，与其洽谈生意。“宠物”陈某一知情，便立刻打电话给对方，与其约定时间。同时，也为你整理好和客户商谈生意时所需的一切资料。如果你须出差至稍微远一点的地方，他会小至交通工具，大至预订旅社，一件不漏地为你准备妥当。或许他会帮你提公文包，送你到月台，最后，在火车进站时行个礼，说声：“经理，慢走。”目送你远去。如果工作进行顺利，陈某会奉承地说：“不愧是经理，佩服！佩服！”并为你举办庆功宴；反之，若不幸未达成任务，则他又会安慰你：“一切都是对方不好，不要太在意，机会还很多。”
如果能拥有这样事事为自己效劳的下属，那公司也算是一个愉快的地方。但是，日照之处必有阴影。在阿谀奉承之中，你会失去挫折、失意，以及后悔的机会。同时，你也无法从失败中获得东山再起的勇气与决心。甚至还有更可怕的事情。你喜欢陈某，袒护他，对他推心置腹，完全听信于他。不久，他会泄露你的重要机密，提供你不实的情报，而你却毫无疑心。……最后，你会是何种结局？不必说，你也很明白！
因此，避免九九藏书安省心腹的做法就是公私分明。
●不要亲此疏彼
亲此疏彼在生活中本是很正常的事，但作为领导者在工作中却绝不允许出现这类事，否则就会公私不分，或因私而害公。
我们常常可以看到有一种人，嘴边老是嘀咕着：“不管怎么说，我都无法对那人产生好感！”或者认定自己与某一类型的人命理相克。所谓的“阴阳五行之说”，也就是应这种人的心理作祟所产生的。他们认为申时与寅时出生的人，容易感情冲动，个性也较固执，假如运气不好，碰到这样的上司，只有自认倒霉了。因为你无法永远躲避这些人，也不能任意表达你的好恶，唯一的办法，只有使他能够尽量与你站在同一立场。
人，说起来也是不可思议的。一个谨慎的人，交朋友的时候会相当地小心，可是制造敌人的时候，却不一定如此。只要脱口而出：“我实在讨厌那个人。”很快地，这句话传到别人的耳里，就会增添许多不必要的麻烦?９９ｌib.。
这些人都是心理不成熟的人，他们喜欢凭自己的直觉印象来判断别人的好坏，反而弄得自己精神不愉快。我们都喜欢跟自己喜欢的人一起工作，不过在现在的社会，你可能必须跟你讨厌的人在同一个机构做事。只有能够不随便划分哪些是你喜欢的人，哪些是你讨厌的人，藏书网才能与每个同事愉快的共事。
一个领导者，不仅需要有多种才华，而且要关怀下属，做到公平对待下属。关怀下属，可增加其归属感；但是过分关怀，则是感情用事。例如因为同情一位家属生病的下属，而将其工作量转移给其他下属；前者得到了关怀，而对于后者极不公平，影响后者的工作情绪。
此外，有些领导者以为听下属细述不快事可以使他们宣泄情绪，但是又不懂得控制场面，反而使对方愈说愈不安。有时候，下属因家庭有问题而显得脾气暴躁，作为上司者在聆听他的倾诉后做出适当的安慰就已足够，千万不要因此在行动上做出迁就，使对方得寸进尺。否则他会漠视你领导者的身份，忽视你指令的工作，以为自己有了一道“免死金牌”，可以“奉旨”拖延。
在私人时间，领导者和下属之间可以存在友情，但在工作上，必须公私分明，一视同仁。
切记，亲此疏彼不可取，一碗水端平才能给予下属平衡和关怀。
妙计详解
用人不疑是用人的一个重要原则。
当然这个“不疑”是建立在自己择用人才之前的判定、考核基础上。不用则罢，既用之则信任之。领导只有充分信任部属，大胆放手让其工作，才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而调动下属的积极性、主动性和创造性。
所以说，一旦决定某人担任某一方面的负责人后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的。
试想一下，使用别人，又怀疑他、对他不放心，是一种什么局面；试想一下，在你的公司里，如果下属得不到你起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样。假如你的公司职员情绪欠佳、精神沉郁、怨懑丛生，上下级关系怎么能融洽？这种彼此生疑生怨的状况，常是导致企业瘫痪的主要原因。
信任你的下属，实际上也是对下属的爱护和支持。古人云：木秀于林，风必摧之。特别是对于担当生产、销售、试验、拓展、探索者角色的下属而言，容易受人非议、蒙受一些流言蜚语的攻击，那些敢于直谏领导错误，提建议、意见的，那些工作勤勉努力犯了错误并努力改正的，领导的信任是其最后的精神支柱，柱倒而屋倾，在此种状态下，领导者切不可轻易动摇对他们的信任。
企业老板对下属信任的同时，对下属一定要坦诚。如果出现变故及不利因素，有话要九九藏书说到当面，不要在背后议论下属的短处，对下属的误解应及时消除，以免积少成多，积重难返。有了错误要指出来，是帮助式的而不是非难指责式的，相信你的下属不是傻子，好意歹意心中自明。总之，与下属经常保持思想交流非常重要。
说到信任问题，其实它是两个彼此相处的人应该具有的一个基本的和必要的要素。两个陌生的人在一起，彼此防范，没有什么信任。而一旦人们通过某种渠道互相认识熟悉后，彼此渴望的就是一种信任。
互相看不惯的人很难有信任可言，嫌隙的存在是关系恶化的起端。在一个企业里，副经理、部门经理之于总经理，.９９ｌiｂ.一般职员之于部门主管，可称为手足或臂膀，理应得到很多的信任。如果你不给他们或给他们的信任不够多，都会影响到他们的工作。
要谨慎对待各方面的反映，不因少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因下属的小节而止信生疑，更不宜捕风捉影、无端怀疑。而且在信任的程度上，也应该是离自己最近的最亲的，给他们以更多的信任，更广泛的更高质量的信任，因为他们非常需要，.99lib.领导者一定要记住这一点。
精彩案例
●疑人不用，用人不疑——刘秀示信解疑
东汉初年，刘秀手下战将九九藏书冯异不仅英勇善战，而且忠心耿耿，品德高尚。当刘秀转战河北的时候，屡遭困厄，在一次行军途中，刘秀人困马乏，粮草断绝。饥寒交迫，眼看就要活不下去了，刘秀此时绝望到了极点。正在刘秀绝望之际，是冯异派人送来自己军队中仅有的豆粥麦饭，这才使刘秀摆脱困境。此后，刘秀的势力越来越大，冯异第一个建议刘秀称帝。冯异为刘秀政权的建立立下了汗马功劳。
冯异此人治军有方，为人谦逊，每当将军们凯旋，各自夸耀自己的功劳时，他总是一个人躲在大树下休息，不和其他人争功。因此人们送他一个外号“大树将军”。可见这个人是多么的谦逊。
后来，冯异长期转战河北、关中，在他所走过的地方，百姓们都十分爱戴他，他的军队既不抢劫百姓财物，而且还处处为百姓着想，帮助百姓解决困难。因而，在冯异所管辖的西部地区，人们安居乐业，北部边防也得到巩固。有冯异守护汉朝西北地区，刘秀十分放心。这自然引起了同僚们的嫉妒，他们不愿意看到冯异这样的威风，这样的深得皇帝信任。这时，一个名叫宋嵩的使臣，先后四次上书给刘秀，诋毁冯异，说冯异控制关中，擅自杀官吏，不把皇帝放在眼里，百姓都称他为“咸阳王”。如此下去，冯异迟早会举旗反抗，成为朝廷的心腹大患。
刘秀看到宋嵩的奏折，并不以为然。可是这个宋嵩还不死心，一个劲地上书给刘秀，一心想要把冯异置于死地。刘秀本以为不理睬他，他就不再上书了，不想他却不肯罢手，刘秀于是严厉地责备了宋嵩，并警告他以后不准再送这样的诏书。
冯异对自己久居在外，手握重兵，远离朝廷，心中也很是不安，担心刘秀猜忌。于是一再上书，请示要回洛阳。为了解除冯异的顾虑，刘秀便把宋嵩告发的奏折送给了冯异。说实话，刘秀的确对冯异不太放心，毕竟他掌握着朝廷的大部分兵权，控制着朝廷的西北边疆。这一招果然高明，既可以表明对冯异的深信不疑，又暗示了朝廷早有戒备，恩威并用，使冯异连忙上书表示自己的忠心。
刘秀这才回书说：“将军您和我，从公义上说是君和臣的关系，从私下里说我们的关系就如同父子，您多次在我危难的时候帮助我，救助我，我怎么会对您心存猜忌呢？您尽管放心地治理西北，不必担心啊！”
冯异收到刘秀的回书，心中感激不尽，从此对刘秀更加忠心，不敢有丝毫的怠慢。
对于领导者来说，掌握和完全控制属下是很难的一件事情，这除了要对属下有充分的了解外，还必须自己有缜密的判断。说是不疑，其实没有一个领导者对自己的手下是完全信任的。尤其是对冯异这样掌握重兵、位高权重的大臣，更是国君怀疑的重点对象。只不过，一个聪明的领导者会把他的“疑”表现为一种“不疑”的姿态。
要做到真正的疑人不用、用人不疑不是一件容易的事情。一般的人才，都不是等闲之辈，能力与野心同在，也很容易受到上司的怀疑。作为上司，应该具有容人之量，既然把任务交给了下属，就要充分地信任他，放权放胆让他尽情施展自己的才能，只有如此，才能人尽其才。
●用人不疑，放手用将——刘伯承信任属下
1948年7月，刘邓大军决定分兵攻打襄阳。襄阳自古乃兵家必争之地，与汉江对岸的樊城互成犄角，依山傍水，易守难攻。曾经横扫欧亚大陆的蒙古大军也在襄阳城下屡屡受挫。蒋介石深知襄阳的战略意义，派大特务头子康泽坐镇襄阳。康泽到襄阳后，采取“守襄必守山”的古训，大量修筑山头防御工事。
刘伯承选定的攻擂手是6纵司令员王近山。出自红四方面军的王近山，外号“王疯子”。但是打襄阳仅靠一股疯劲是不行的，许多人对王近山心存疑虑。
刘伯承对自己的学藏书网生充满了信心。1943年，刘伯承命令王近山从太岳军区率一个团回防延安，保卫党中央。旅长陈赓在为王近山送行时指示：“尽快赶赴延安，路上不要求战斗。”当王近山一行经过洪洞县的韩略村时，还是果断捕捉战机，一举歼灭由驻华北日军军官组织的“战地观战团”。敌少将旅团长以下120余名军官除3人漏网外，全部被歼。日军当时的全盘“扫荡”计划也因此被打乱。王近山到延安后，毛泽东紧紧握着他的手说：“我早就听说红四方面军的王‘疯子’现在成了吴下阿蒙了！”
确实，经过刘帅的八年调教，王近山已经是集勇猛与智谋于一身的将领了。
因此，刘伯承稳坐中军帐，放手王近山大闹襄阳城。王近山到襄阳外围后，决定打破常规，采取撇山攻城的方案，以小部队监视山头敌军，以主力直取襄阳城。方案报至刘邓处九九藏书，刘伯承笑道：“襄阳已在我掌中了！”6纵从7月9日攻城，一个星期后就拿下了当年蒙古人花了多年才打下的襄阳城。战后，刘帅论功行赏：“在襄阳攻城中，王近山指挥的6纵起主导作用。”
当然，在战争期间，还有不少其他干部经他放手使用，在战争中锻炼成为独当一面的指挥员。如陈赓在抗战中期就担任太岳纵队司令员兼军区司令员，坐镇晋西南；解放战争爆发后又向毛泽东毛遂自荐，以偏师强渡黄河，经略豫西，成为挺进中原的三把尖99lib?刀之一，又如传奇将军皮定均在抗战后期即被刘帅“放单”，孤军深入河南，后又带领部队成功千里突围至华东；建国后时而坐镇台海，时而坐镇西北，长期统率一个方面军。
同历史上的岳飞、成吉思汗等许多伟大军事家一样，刘伯承元帅在其辉煌的戎马生涯中，坚决反对一枝独秀，注重在战争中培养优秀将领，因此麾下作战过的指挥员，无论建国后地位如何显赫，对刘帅无不以“师长”相称。“
“不管黄猫黑猫，咬得到老鼠的才算好猫”，这是刘帅经常引用的一句口头禅。刘帅运用战术不拘一格，用将也是不拘一格，特别主张培养将领的独立思考能力和作战能力。
活学活用
●怀疑员工是企业最大的浪费
在软件大国爱尔兰，各软件公司都变控制管理为信任管理，公司对员工更多地提供价值观的满足而不仅仅是物质上的满足。在沃尔玛，每一个领导人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的纽扣。这正是沃尔九九藏书玛从一家小公司发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。
要搞好现代企业，就要把信任作为企业最好的投资。信任是未来管理文化的核心，它代表了先进单位未来发展方向。著名的日本松下集团，其商业秘密从来不对员工保密，他们在新员工上班的第一天，就对员工进行毫无保留的技术培训。有人担心，这样可能会泄露商业秘密。松下幸之助却说，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，员工会因为没掌握技术而生产更多的不合格品，加大单位的生产成本，这样的负面影响比泄露商业秘密带来的损失更为严重。
而对于以脑力劳动为主要方式的单位，如软件业，其生产根本无法像物质生产那样被控制起来，信任也是惟一的选择。相反，如果对员工不信任，就会成为管理中最大的成本。人们为不信任付出的代价很高。不信任的直接后果是听不到团体中的创造性意见，甚至可能降低企业的生产能力。一旦消除不信任，工作就会明显改观。
在把不信任转变为信任的过程中，领导者的作用十分关键。请问，谁更有可能说“请认真点好吗？”到底是领导者还是下属？在大多数单位里面，领导者更有可能说这种话。下属们通常只是用躲避或抵制作为对不信任的回应。另外一些人则把这种不信任一级一级往下传。由于害怕上司的惩罚，有人就不信任自己的下属人员。
许多会议都因不信任而不欢而散。人们相聚时的精力差不多都用于维护自己的尊严，和以不信任回报不信任。而对业绩的改进没有任何帮助，谁也不愿意这种情况发生，但总是有人自觉或不自觉地将企业推向“不信任”的陷阱。
克服不信任、否定态度和僵局的办法是：尊重员工提出来的每一个想法，耐心地倾听意见，把每个想法都写在图表上。鼓励与会的每个人都提意见——不只是地位较高的人。促使大家敢想敢干，不因某种条件限制而停滞不前。不要因为某种条件的限制而放弃任何可能性，等到开拓出充满希望的方向之后，再考虑这种限制。关键在于始终抱赞成态度，它能使员工们将精力放在问题的解决之上，并使之意识到自己的行为会对企业的业绩产生直接影响。只有做到这些，目前花在不信任和回报不信任上的巨大精力，才可能被各方面用来发明新产品、解决新问题和采用新方法，并作出周全的决定。如果能使工作场所摆脱不信任，工作的局面会立刻有所改观。
●疑则勿任，任则勿疑
宋代欧阳修曾说：“夫用人之术，任之必专，信之必笃，然后能尽其才而可共成事。”他强调的就是领导者在用人时不能三心二意，而要一心一意地信任之。《金史·陈起传》言道：“疑则勿任，任则勿疑。”这句话是说：有怀疑就不要任用，任用了就不要去怀疑。这也是任人的一条重要准则。
齐桓公任用管仲为相国后，一日对管仲说：“我不幸既好打猎又好女色，这会不会影响我称霸的事业呢？”管仲说：“不影响。”齐桓公又问：“那么，什么能影响称霸的事业呢？”管仲说：“不知贤，影响称霸；知贤而不用，影响称霸；用而不给职权，影响称霸；给了职权却又不完全信任，影响称霸。”齐桓公说：“对极了。”于是专任管仲，尊其号为“仲父”，宣布“国有大政，先告仲父，次及寡人。有所施行，一凭仲父裁决”。
可见，齐桓公在用人上真正做到了用之不疑、疑之不用。
事实证明，管仲没有辜负齐桓公，他对齐桓公忠诚效命，充分发挥了自己的才干，为齐国称霸天下作出了巨大贡献。相反，明代亡国之君朱由检为人猜忌多疑，结果明朝在他手上败亡，其深刻教训值得当今领导人思考。最典型的就是朱由检听信谗言、疑忌著名将领袁崇焕谋反，将其错误斩杀，结果弄得军心动荡而又朝中无将，无人抵挡清兵入犯，导致明朝很快就分崩离析。
用人不信的危害可见一斑，领导者一定要吸取教训，勿犯同样的错误。用人不疑，疑人不用，是对立统一的。所谓用人不疑，是指既用之就充分信任；疑人不用则指对于信不过的人，坚决不予任用。在现实中，疑人不用容易做到，而用人不疑对许多领导者来说都是一道难关。因此领导者必须有着宽广的胸怀、长远的眼光以及极大的勇气和自信。也只有这样，员工的潜能才能完全被挖掘出来，单位才能发展。
●用人不疑，授予全权
猜疑是损害人际关系的毒药。你怀疑我挖陷阱，我提防你放暗箭，这样的人到一起，就是乌合之众，战斗力不足为道。在团队培养信任的氛围，避免猜疑心理的蔓延，是得人之力的关键。
这就要求老板从自己做起，敢于相信别人。一旦决定授予某人权力，就不要怀疑他的忠诚和能力而处处干预。这样他才会忠实地履行自己的职责。
日本本田公司创始人本田宗一郎是一个技术天才，对经营管理既无兴趣也不在行，他为什么能将公司经营成一家世界级大公司呢？这得益于他用人的魄力。他用人不疑，敢于将权力交托给别人。
他最得力的助手是藤泽武夫。此人是个经营管理专家，与本田的能力正好互补。本田将公司管理大权全部交给他，自己一头钻进技术里。偶尔来到总公司，不管三七二十一，把员工统统训斥一番。还没等别人反应过来，又旋风般扎进研究所，经常三天三夜不眠。由于公司经营权全部由藤泽掌管，“本田从未见过印信”，就成了企业界的著名话题。本田在接受媒体采访时，坦率地说：“我这个人根本考虑不了其他事情，即使有其他赚钱的买卖也干不了，也没有去做的勇气。另一点，我是搞技术的人，对财务上的事一窍不通，我将它交给藤泽君来经管。能与藤泽君合作是我最幸运的事，本田公司也因此才发展到今天的规模。”
本田与藤泽精诚合作的传统深深地影响着后来的本田人。河岛就任第二任社长时，在经营管理上，实行分权管理，他本人管生产，两位副社长则分管销售和人事组织。第三任社长久米也同样继承了本田的用人理念。即：自己不擅长的事情绝不去做，而是交给有专长的人全权负责。本田公司的大胆授权，充分发挥了每个人的潜力，增强了员工们的使命感。公司也因此得到了长足发展。现在，本田公司已经是日本最大的汽车公司之一，在美国的销量仅次于丰田公司。
在授予权力时，经营者要把责、权、利三个方面的事务都交待清楚，让部下知道自己该干什么、能干什么和有什么好处。这三个方面有一项不清楚，下属就心存疑虑，既影响能力发挥，也影响积极性。
有些老板只授予责任不授予权力，或者虽授予权力却不申明利益，只是笼统地说：“好好干，我不会亏待你的。”到底不亏待到什么程度，下属并不清楚，怎么会尽心竭力呢？在西方企业，流行股权分配，只要干得好，好处一目了然，所以很少有不负责任的管理者。在国内企业，股权分配受到各种制约，暂时尚未普及，但给部下讲明好处还是大有必要的。
下属获得权力后，手中所掌握的资源毕竟有限，在完成某项任务时，或因条件不足，或遇到人际障碍，都会影响任务的达成。所以，经营者在授予权力后，还须为下属撑腰，为他们完成使命创造条件。
西尔斯与罗拜克合作成立了一家以他们两人的名字命名的公司，即西尔斯·罗拜克公司，专做邮寄生意。即顾客用邮件订货，他们也用邮寄的方式发货。
他们的生意做得比较顺利，年营业额达到数十万美元。两人毕竟只是半路出家的商人，对经营管理并不擅长，随着生意的扩大，都有力不从心的感觉。于是，他们聘请经营专家路华德为总经理，负责公司的全权管理。
路华德认为，邮寄业务与传统生意不同，顾客对商品不满意时，调换很困难。如果他们感到不便，就会放弃邮购方式。为此，必须狠抓进货关，保证公司卖出去的每样东西都“货真价实”。
路华德制订了严格的质量标准，亲自把关，决不让劣质品混进公司的仓库。
没想到，厂商们认为他对质量的要求过于苛刻，竟联合起来，拒绝向西尔斯·罗拜克公司供货。
此事关系重大，路华德不敢擅作主张，赶紧去找两位老板商量。西尔斯从内心深处赞赏路华德的做法，给他打气说：“你这些日子太辛苦了，如果能少卖几样东西，不是可以轻松一下吗？”
路华德明白了：老板支持自己的做法！
他更加坚定了严把质量关的决心，宁可让生意受损，也决不向供货商屈服。那些供货商见抵制无效，担心生意被别人抢走，只好重新向西尔斯·罗拜克公司供货。
路华德追求“货真价实”的策略，使西尔斯·罗拜克公司的声誉与日俱增，10年之内，它的营业额增长了600多倍，高达数亿美元，创造了一个经营奇迹。
时至今日，该公司营业额已达数百亿美元，成为世界最大的邮购公司。
授权不是一件容易的事，既需要智慧，也需要勇气，还需要对人性人情有比较深的了解。大商人敢于大胆授予全权，主要是有识人的眼光，知道什么人可以信任，什么人不可以信任，至少有八九分把握才授出权力，一二分风险，那是勇气可以担当的。
通常来说，有责任心、讲道义、懂得感恩图报的人可以信任。而投机取巧、过河拆桥、出卖感情、有奶就是娘的人不可信任——有这四种毛病之一，即不可托以重任。
●任人必须注意协调
前面已经说过，人之为人，就有很多个性，领导者在用人过程中应注意下属们的个性，安排合适的工作。另外还要有容人之心，不要在小事上过于苛求，使组织成为一个统一团结、不可拆散的整体。但即使如此，就一个组织来说，上下级之间、成员之间的矛盾和分歧，仍是经常发生的。
其实这并不奇怪，黑格尔曾精辟指出：矛盾是无时无刻不在的。协调和排解这些矛盾，本来就是领导者的工作之一。
让我们首先关注一下组织中易产生矛盾的几个因素：一是利益的冲突，集体有集体利益，个人有个人利益，虽然说其根本利益是一致的，但就现实情况而言，大多数人还是极关注自己的个人利益的，工资、奖金、福利处理不好，极易产生矛盾；二是观点分歧，这种矛盾虽不由个人恩怨引起，但若不能及时排解，就极易变成人与人之间的对立；三是感情冲突，有些个人个体素质差，或出言不逊，或盛气凌人，招人反感，最后引起敌视。当然，引发矛盾的因素还有很多，但这不是本章重点，不再多说，现在把主要精力放在矛盾的解决上。
追本溯源，这些矛盾的产生，主要是由于领导者在用人方面出现了偏差。在一个组织中，领导与下属不是一对一的关系，而是一对多，这就要求领导不仅要重视个人，而且要重视整体，尽量做到协调用人。比如说同一课题需要由几个人来同时完成，那么在选用人才时，不仅要注意人专其才，而且应尽量选取志趣相投的人一起工作，这样就减少了矛盾的隐患。另一方面，就是不要闲人，一个人能完成的工作，就绝不安排第二个人，这一点也是极其重要的。如果人有其责，那么就没有更多的心思去放在勾心斗角上了。
用人协调，并不是说一味地当和事佬，哪儿出现险情，就去那儿救火，这样只能使领导者疲于奔命，收效却甚微。真正做到用人协调，就是要合理用人，设法使组织保持一种科学而合理的结构，各种人才比例适当，相得益彰，实现相互补充，取长补短。用人协调，一般来说要从以下几点人手：一是注意年龄结构；二是注意志趣相投；三是注意健全制度。就年龄方面９9ｌｉb?而言，一般来说老年人深谋远虑，经验丰富，但思想易保守固执；中年人思想开阔，成熟老练，但创新精神锐减；青年人思想解放，敢想敢干，但缺乏经验和韧性。如能将这三个年龄段的人才合理搭配，梯次配备，就可以充分发挥各年龄段的自然优势，获得理想的整体效果。当然这里说的合理搭配，并不是要搞平均主义，总体比较而言，较为合理的方式是两头小，中间大，即以中年人为主，兼用老年人丰富的经验和青年人敏锐的创新精神。实践证明这种结构具有较强的耐压性，也能够保持工作的稳定性。
就志趣而言，不妨以马克思、恩格斯二人为例来说明。马、恩之所以具有非凡建树，不仅在于二人超人的天才，而且在于二人实现了知识、才能、性格上的互补。马克思善于思考观察，分析问题透彻，老成持重，从不讲未经深思熟虑的观点；而恩格斯思维敏锐，性格外向，性子急，能及时捕捉到新思想、新事物。马、恩在一起工作，恩格斯能帮马克思捕捉灵感和信息，而马克思又能使恩格斯的认识得到深化和提高，二人相互配合，共同作出了伟大的贡献，堪称典范。当然，马恩二人的搭档，是历史提供的机遇和巧合，并非某个人的慧眼识珠。但二人之事对今天的用人者来说，却是有不少借鉴之处的。
最后说健全制度，不以规矩，无以成方圆，领导者用人，如果一味靠感情用事，即使是再高明的领导者，恐怕也有看走眼的时候。健全的用人制度，是实现协调用人、优化结构的保证。三个和尚没水吃，究其原因，就是因为没有建立起一套合理的用人制度。如果把和尚比作领导者手下的人才，就可以出现这样一种场面，一个人才是艰苦奋斗的问题，两个人才是协调用人的问题，三个人才则是机构臃肿重叠，需要优化组合的问题了。俗语说无事生非，在工作中职责不清，分工不明，必然就会产生互相扯皮，争功诿过的现象。领导任人，切忌出现三个和尚的问题。一个组织，就是一个密切联系的统一体，一个系统的根本特点就是整体性。组织就如同一个健全的人，各个部门就如同人的各个器官，对于一个人来说，多余的器官是毫无用处的，同样对于一个组织来说，多余的部门和人员也是无益的。
●不用任何一个多余的人
社会上有种情况屡见不鲜，即某个官职由一人担任便足以应付，却安排了好几人。这种现象表面上看是体制问题，实际上是领导者在用人上的严重失误。不用余人是领导者应该严格遵守的原则，否则就会造成机构臃肿，冗员繁多，效率低下。
兵不在多而在精
唐太宗李世民，任人就一贯坚持“官在得人，不在员多”的原则。他多次对群臣说：“选用精明能干的官员，人数虽少，效率却很高；如果任用阿谀奉承的无能之辈，数量再多，也人浮于事。”他曾命令房玄龄调整规划三十个县的行政区域，减少冗员。唐太宗还亲自监督削减中央机构，把中央文武官员由2 000多人削减为643人。他还提倡让精力旺盛、精明能干的年轻官员取代体弱多病的年迈官员。通过这种方法，朝廷上下全都由能人主持，办事效率大大提高，使得政通人和，出现了繁荣昌盛的“贞观之治”。
相反，太平天国在南京建立政权以后，洪秀全滥封王位，至天京失陷前，封王竟达2 700多人，造成多王并立，各自拥兵自重，争权夺利的混乱局面，从而致使天京事变的发生，促使太平天国由盛而衰，走向败亡。这成为领导者以后用人的深刻教训之一。
不用余人，是保证令行禁止和高效率的重要条件。随着市场经济的发展，“兵不在多而在精”越来越为众多领导人重视。
近年来，中国上自国务院，下自县乡机构都大刀阔斧地展开了精简机构，裁减冗员的政治体制改革。企业也不甘落后，都大力实行下岗分流的改革。这样削减了大量不必要的机构和冗员，既减轻了国家和企业的负担，又大大提高了办事效率。许多企业逐渐扭亏为盈，一些国家机关、部门也由原来的一片混乱变得井然有序。可见，“能者上，庸者下”，同时把好数量关，是做到不用余人的关键之处。
人多未必好办事
中国自古以来有“众人拾柴火焰高”、“人多力量大”以及“人多好办事”等形容人多好处大的词句，但这些并非“放之四海而皆准”的真理。领导者们应具体问题具体分析，不要盲目应用。尤其在用人问题上，人多未必好办事。
首先，人多了不利于统一管理。无论是企业还是机关部门都必须统一管理，才能获得高效率。而如果本该一个人办的事却安排几个人去做，就可能产生意见分歧，互不相让，甚至产生矛盾，最后分头行事或者大家都一走了之，谁也不办。人多了，各有各的看法，加上一些人可能心怀不轨，就难以统一意见，办事效率可想而知了。避免这种情况发生的最好办法就是领导者在用人时就不用余人。
其次，冗员繁多易形成懒散的作风，效率低下。古语说，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，无疑是人多未必好办事的生动写照。不难理解，由于一职多官，遇到事后相互推诿，都怕惹火烧身，都想明哲保身，做一个好好人，效率当然上不去了。中国有句很流行的话，“一个人是条龙，两个人是条蛇，三个人是只虫”就是这类现象形象写照。
最后，冗员繁多不利于人才聪明才智的发挥。由于没有集中的权力，加上相互牵制，都怕对方超过自己，一些人才的想法和看法得不到尊重，策略也无法实施，导致了人才资源的浪费。一些有才之士虽有满腹经纶却无法施展，这对公司或部门的发展都非常不利。
妙计详解
很多人想当官，想拥有一方权力，所以要做好管理，领导就不能把大权都统在自己一个人手中，而应将权力分一些给部下，以权99lib.驭人。
一个人的能力总是有限的，领导即使“日理万机”，要把所有的事都照顾过来，都办好，那也是不可能的。
作为领导，要想让自己组织管理的才能得到充分发挥，.99lib.以维护权力系统的有机运转，就必须在抓住主要权力的同时，合理地向下属授权，这对搞好工作，提高领导工作的效率，有着极为重要的意义。
一方面，授权是实现总体目标的需要。任何总体目标都是以若干较低层次目标藏书网的达成为基础。所以要当好领导，实现总体目标，最好的方法是把大的总体目标，分成若干小的目标，再由专人负责不同的目标，这样就可以避免精力分散，又可以让多级领导齐心合力为实现总体目标而努力。
?９9lｉｂ.另一方面，授权可以发挥下属在领导工作中的积极性、主动性和创造性，从而使得领导者的智慧和能力得以延伸和放大。不至于出现领导一个人忙得不可开交，而部下不知该做什么，一个个无所事事的局面，而是整个组织的员工都务司期职，而且忙得有意义。
同时，授权有助于使下属在实际工作中得到锻炼，提高其工作能力，有助于其全面发展。如果所有的下属都得到了这样的锻炼和提高，那整个组织中员工的整体素质就可以相应地水涨船高。
最后，授权可以使领导者从一般的事务性工作中解脱出来，集中精力抓大事。领导的职责应当是考虑组织的发展大计，制定整体性的宏观目标和计划，而不应当纠缠在一些小事上。
授权是一个重要的领导方法，也是一门精巧的领导艺术，所以领导不仅要充分意识其重要性，还要在实践中认真摸索，在运用中学会授权。
主要领导应当是帅才，总揽全局，通盘考虑关乎全局的大事，应当管好“面”上的大事，而其他领导则是将才，他们应当各司其职，管好“线”上的工作，而员工则是士兵，应当做好自己的本员工作，做好“点”上的事情。
因此，组织的最高领导应当学会“大权独揽，小权分散，以权驭人99ｌｉb?，调动部属”。
精彩案例
●恰当授权，让下属做主人——曾国藩恰当授权
有人统计过，从曾国藩门下崛起的人，囊括了晚清政治、文化、科技领域人才的2/3，曾国藩不仅是个教主，更是个没有加冕的皇帝。其势力之大，影响之深，从古至今，少有能够望其项背者。到底是什么原因呢？原来，曾国藩有一个培养人才、笼络人才的秘诀，他把人才放出去，这些人争得的权力和利益，同时也就是他的权力和利益。权力就像雪球一样，越滚越大。
曾国藩的成功，归根结底是拉拢、培植、扶持人才的成功。他在造就人才方面有一条很重要的体会：“人才尤其应当爱惜，褒奖他的时候就像是甘雨滋养禾苗，训诫他的时候则像严霜对待万物；嘴上要不停地称许，笔下要不停地劝勉，这样还有哪个人不一心向上呢！”
从历史和自己的经历中，曾国藩总结出一条成功的法则，那就是：如要将规模做大，就必须放权，让手下自由发展。但是，让什么样的手下和什么时候让手下去另谋发展，却是大有讲究的。
曾国藩在分权方面有技巧，一个是紧：对有异心的害群之马一定要清除，局面小时，要尽力维护手下的团结统一；对另立门户者坚决予以打击，因为在这时自立门户，无异于分裂队伍，瓦解自己。另一个是放：具备了一定规模，足以自立于世的时候，一定要让忠于自己的手下另谋发展。这不仅是所谓“自达达人之道”，更是自己事业的扩大。因为即使另谋发展，总还是自己的属下，可以为自己节制；即使完全独立，也是血浓于水，总可以互相照应。九九藏书
对李鸿章、左宗棠等人的鼓励和抉择，都体现了曾国藩在人才培养方面的大局观。李鸿章赴上海练淮军，曾国藩说：“少荃去，我高枕无忧矣。只是这里少了一个臂膀相助，奈何？”李鸿章再请，曾国藩不但欣然同意，还全力帮助李鸿章创办淮军，甚至从湘军中调出精锐，使淮军能成军，恩师之情令李鸿章终生铭记。
李鸿章所募淮勇到安庆后，曾国藩亲自为他定营伍之法，器橇之用，薪粮之数，全部仿照湘军章程，并且也用湘军营规加以训练。同治元年二月二十二日，李鸿章移驻安庆北门城外营内，曾国藩亲临祝贺。
李鸿章深知淮勇实力单薄，难担重任。因此，他恳请曾国藩调拨数营湘勇，以加强战斗力。
对于左宗棠，自从左宗棠投奔曾国藩后，名义上是四品衔帮办军务，实际上，他一上任，曾国藩就派他去编练湘军。左宗棠回乡招募兵勇，自成一军，后来这支部队发展到5万多人，成了一支举足轻重的力量。曾国藩派他收复了浙江和福建，大胆任用，使他很快与自己平起平坐。
由于曾国藩在属下自立门户的问题上政策开明，适时加以鼓励，湘军的力量发展很快，成为一个庞大的集团势力，而且始终保持着相对的统一性。这使曾国藩的事业规模迅速扩大，到10年后，湘军集团中督抚大帅，纷出并立，与曾国藩地位相当相近者就有20余人，这些军队与督抚协调行动，互相配合照应，更使曾国藩的声望如日中天，即使曾国藩已经去世，湘淮势力仍控制中国政局达50年之久。曾、李两家世代关照，自不待言，就是左宗棠，虽嘴上对曾国藩不以为然，实际上对曾家非常照顾。他多次推荐曾国藩的女婿和儿子出任高级职务，同时与曾国荃相互依傍，并推荐他出任两江总督兼南洋大臣，使曾家数世不衰，这恐怕是很多人都没想到的。
从历史上来看，授权对于行走于官场中的人来说是有其积极意义的，而对于现代领导来说，恰当的授权更加能够发挥员工的积极性、主动性和主人翁精神，大大提高工作的效率，所以领导者要学会恰当的授权。
如果下属有能力去执行任务，领导者应赋予他们一定的权力，不干预或牵制他们的行动。只有这样，领导者才可以充分调动下属的积极性、发挥下属的才能，才有利于领导工作目标的完成。
●考察清楚再授权——一个经理的感悟
夏季的一天，一个经理发现这个基层主管的下属——去年才来公司工作的一个女孩上班穿着拖鞋和热裤，而公司规定这个岗位的员工是要着职业装上班的。这个经理没有直接找这个违反着装规定的员工进行谈话，而是将她的直接主管也就是这个基层主管叫过来，希望他去管管这个着装不规范的下属，以后要纠正过来，不允许再发生这样的情况。
基层主管马９９ｌｉb?上去找员工到外面的办公室谈话，过了半个小时，办公室出现了争吵，又过了一会，这个着装不规范的员工过来找经理说：“刚才主管说我着装有问题，我说我今天换不了，他跟我说要是不换就不要上班了，难道公司要炒掉我吗？不上就不上，公司要炒掉我，我就回家好了，不一定非在一棵树上吊死，到哪还不讨口饭吃？”
这个经理非常惊讶，没想到基层主管把事情谈成了这9９ｌib?样。虽然这个员工有点个性，有时候不那么很听话，但她的工作还是效率很高的，并且很聪明，做事情有自己的思路，就是在一些纪律上不那么严格要求自己。而且换服装只是一个小问题，不至于要炒掉她。
这个经理马上跟她解释，并劝说这个女孩子留下来，但最终这个女孩子还是要离职。
这位经理明白，就流程和职权而言，一个主管有权劝退他的直接下属。但是，他觉藏书网得这个基层主管的沟通方式有问题，并且没有领会经理的意思。经理是让他管管下属以后不要违反着装规定，而不是要他为了让所有下属遵守着装规定而把不遵守的人给赶走。
这个经理以为基层主管已有七八年同业公司的管理经验，不至于对这样的事情处理不好，原来是看高了一些。他决定以后对这个基层主管处理事情的实际授权予以缩小，甚至小于公司给予这个职位的权限。
这是一件很普通的事情，联系到授权的问题似乎有点过了。但这两件事情正好说明了授权中一些容易存在的问题。一是授权循序渐进，不能仅仅因为员工的工作年限长而一开始就全部完全授权，最好还是在公司工作后观察一段时间再确定把一些关键的东西授权；二是授权不断更新，如发现一个人虽然工作年限长或经验丰富，但实际工作能力未必匹配，可以将权限调整在与这个员工相匹配的小组围之内。
授权是管理科学，更是管理艺术，其中的奥妙远不是简单举个例子就能说明的。更多的东西需要在管理工作的实际过程中不断体会总结，把握好其中的分寸，才能带好团队，达成目标。
活学活用
●权利是要分配的
领导者的权力分配艺术，是融用权、用人于一体的艺术，是领导者灵活有效地运用各种权力分配方法的艺术。由于领导者权力分配方式方法的多样性和发展完善性，领导者权力分配的艺术也不是一成不变的。下面试将领导活动过程中有关领导者权力分配方面的几种常见的艺术简介如下：
分散与集中要适度。兵法云：“兵之胜负，不在众寡，而在分合。”即应分散用兵而不分散，部队就会陷于累赘，作战受牵制，成为疲军；应集中兵力而不集中，会成为孤军。这就是用兵的奥妙所在。
总之，领导者既不能全权独揽、事必躬亲，又不能大权旁落、无所用心。如何才能不走这两个极端呢？那就是分散与集中适度。即领导者在权力分配时，既要保证下级能有充分的权力，尽职尽责，做好工作，又要保证自己在整体上的把握和宏观上的调控。要做到这点是很难的，没有定规和公式可以套用。随着社会事业的发展和变化，领导活动也日趋复杂多变，领导者只有充分发挥自己的聪明才智，总结以往的经验和教训，才能针对各种情况，采取适度的分散和集中。
领导者分配权利时，还要注意以下几个方面。
首先，要根据实际而变通。兵法云：“兵无常势、水无恒形，能因敌变化而取胜者，谓之神”。就是说：战争没有固定不变的规律和一成不变的打法，就象水无固定的形状一样，指挥者能因敌变化相机采取变化而取胜，才谓之用兵如神。军事上是这样，管理和领导也是这样。事实上，不论哪个时期、哪个领域，自古就是：法无定规，变则通，不变则死。所以，领导者在进行权力分配时，一定不要拘于定规、困于死法，而要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与艺术。
其次，层级和幅度要合理。对于一定的组织和集体来说，领导者的管理幅度大，在进行权力分配时就可以减少领导层次而同样能实现有效的领导。管理幅度若小，领导者在进行权力分配时就要增加领导层次来实现有效的领导。领导层次的增加必然给领导管理带来难度，而层次太少，幅度就增大，会使领导者关顾不及。所以，作为一个现代的领导者，一方面要通过改变影响管理幅度的因素来提高自己的有效管理幅度；另一方面，就要在权力分配时，能正视自己，面对现实，确立适度的层级、合理的幅度。
再次，要放手使用。作为一个领导者，特别是高层的领导者，应该懂得“放手授权”、“将在外君命有所不受”的道理，应该清楚哪些事应该自己管，哪些事应该交给下属去管。对于自己应管的事要努力管好，对于应由下属管的事就要选贤任能，大胆放手。
此外，还要学会适当超脱。领导者权力分配是领导者的一种重要的超脱艺术。一个领导者如果长期陷身日常琐事，势必疏于领导职守。头痛医头，脚痛医脚，顾东而西乱，顾西而东扰，事倍功半。领导者必须披荆斩棘、拨冗去繁，择人授权。“会当凌绝顶”，方能“一览众山小”，只有“更上一层楼”，方能“欲穷千里目”。领导者只有通过对琐事的超脱，才能做到干本职工作游刃有余，取得较佳领导效果。
汉高祖刘邦在分析自己之所以得天下而项羽之所以会失天下时说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；治理国家，安抚百姓，调集军粮，使运输军粮的道路畅通无阻，我不如萧何；联络百万大军，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用之，这就是我能得天下的原因。而项羽他只有一个谋士范增，还极不信任他，不能任用，把他气跑了，这就是项羽失天下的原因。”
能否善于发现贤能而授之以权柄，往往是事业成败的关键。领导者若善于发现贤能之士而授以权柄，使之各负其责、各尽其职，就会成就事业，如刘邦之得天下。反之，若不能识才任能，不信任、不重用人才而且对其束手束脚，势必要严重影响事业。领导活动之成败，往往也不在一己之贤能，而在于他是否善于分配权力和集中权力。
●领导者就要学会授权
三国诸葛亮在上后主的《自贬疏》中道：“街亭违命之阙，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任无方”。诸葛亮忠心耿耿辅助阿斗，日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，对此其对手司马懿有评价：司马懿一次接见诸葛亮的使者问诸葛亮身体好吗，休息得怎么样，使者对司马懿说，诸葛亮“夙兴夜寐，罚二十以上，皆来览焉；所敢食不至数升。”使者走后，司马懿对人说：“孔明食少事烦，其能久乎。”果然不久，诸葛亮病逝军中，蜀军退师。诸葛亮为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡，仔细分析可知这与诸葛亮不善于授权不无关系。
西汉著名丞相陈平认为“……宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜。外镇抚四夷诸候。内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。”作为领导者必须学会正确授权，诸葛亮也为蜀汉丞相，且多才多艺，工作勤勤恳恳，每日起早睡晚，各种事务都要亲自处理，亲自过问，“自校簿书”，“罚二十以上亲览，”以至积劳成疾，过早离开人世。现代社会，领导工作千头万绪，极为繁杂，如果领导者事无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。
所以领导者必须学会正确授权。
第一，正确授权可以减少领导者工作负担，使领导不被细小事务缠身导致身心疲劳，集中精力处理更重要更大的问题。
第二，正确授权是对下属的一种信任。事无巨细的领导不仅对领导者本人不利，还会让下属感到不被信任，下属创造力未能得到充分发掘。
第三，正确授权会调动下属积极性。权力是一种重要的激励方式，赋予下属一定的权力是对有权力需要下属的满足。
第四，正确的授权有利于领导发现人才，锻炼人才，培养人才。诸葛亮死后，蜀国明显人才缺乏，特别是没人能主持大局，这与诸葛亮不善授权有关。
第五，正确的授权有利于团队建设。正确授权有利于各级领导之间、领导与员工之间沟通，加强协调，团结共事，有利于发挥专长，互补不足，提高组织的整体力量。
第六，正确授权有利于避免领导专断，降低错误决策风险，减小错误决策的发生，甚至减小错误决策所造成的损失。
诸葛亮不善授权其后果之严重，现代领导不得不引以为戒，因为授权是领导职责的一个重要内容，也是一种领导艺术，所以领导必须学会授权艺术。
第一，必须克服害怕授权心理。即使是诸葛亮这么聪明的领导者人也会害怕授权，一是领导往往自以为高明，低估了下属的能力，不信任别人，生怕别人把工作搞糟了。诸葛亮恐怕就是因为自己才智过人，和为了不辜负刘备知９９ｌiｂ?遇之恩的心态而缺乏授权的勇气。另一个原因则是怕下属能力比自己强，将来会夺自己的权，因而处处压抑下属的首创精神，导致形成“武大郎开店”的格局，这也是西方著名行政管理定律——“帕金森定律”之一。所以领导者首先必须克服害怕授权的心理。
第二，必须正确分析分解组织的目标。领导者必须根据所在组织或部门总目标进行科学分析分解，逐级分配给下属，分步完成不同子目标，最后完成总目标。
第三，正确认识下属。正确授权很关键的一步是对下属的正确认识，领导者在授权之前必须对下属进行仔细的观察，可通过对被授权者的同事，直接上司，直接下属，客户或朋友，被授权者自我评价，也即通过西方人力资源管理中的“360度”考核方法，认识被授权者的能力，工作成熟度，所处于的成长阶段等。
第四，明确权责，使权责一致。授权的前提是明确职责，这也是搞好授权反馈与控制的前提。若是职责不清，各司其事，就会不断发生摩擦，相互“扯皮”或“掣肘”，这是授权的大忌。所以，授权者必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任。这样，既可以调动被授权者的工作积极性和创造性，又利于授权者对工作进行评价。授权者应当信任并支持被授权者的工作，凡应由被授权者自己决定的事，授权者不要过多地干预，以使下属能充分地行使自己的权力，发挥自己的主观能动性，更好地独立完成任务。授权时还须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。
第五，讲究技巧。领导者在授权时必须因时，因事，因人，因地，因境，因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。如采用目标管理方法，有利于下属实现目标的成就感。如果工作重要性较低或较为简单，可充分授权。若工作重要或较为复杂，可采用弹性授权的方法。也可根据工作不同，采用实时授权，制约授权等方法。
第六，反馈与控制。为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，领导者必须对被授权者的工作进行不断检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时进行反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这与诸葛亮对荆州的信息了解不够有关。同时领导者必须及时进行调控。当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正，并承担相应的责任。对不能胜任工作的下属要及时更换。对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由客观原因造成工作无法按时进展，必须进行适当协助。
总之，随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息剧增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须借鉴诸葛亮不善授权的经验教训，学会正确授权，减轻人员工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。
●哪些应该授权，哪些不能授权
对于决定哪些工作可以授权而言，没有普遍的标准。因为情况千变万化。然而，下面的这些指导方针和例子将帮助你在分析你自己的具体情况时作出决定。
（1）授权那些经常性的必须做的事情。这些工作你已经做了很多遍，并且是单位例行规定的必要任务，你对它们了如指掌，知道这些工作关键所在、所具有的特性以及具体操作的细节。它们是最容易授权的工作。因为你很熟悉它们，所以能很容易地解释清楚，然后把它们委托给员工去做。
你有没有被要求定期参加一些连你的副手们都能轻易地对付的“碰头会”？
一个地方银行的董事长被要求参加每月一次的由社区所有金融机构参加的午宴。午宴主要起到一个社交作用，其中几乎没有什么事情是他的助理不能解决的。董事长意识到这是个只需要“去做”而不需要“策划”的任务，于是打电话给他的助理，向他解释这个聚会的作用。这位年轻的助理渴望有这样一个机会能在很专业的环境中与他的同仁们会面，这就是授权的一个绝佳的机会。
（2）授权专业性强的事情。你会给家人做手术吗？不大可能，除非你碰巧是个医生。你会在法庭上做自己的辩护人吗？不大可能，除非你碰巧是个律师，你会寻找这一领域最专业的人来做。在单位里也是同样的道理，你必须发挥员工的专长。
要小心“超人综合症”，有些时候你需要将一些日常工作交给律师、会计、税务领导等专业人士或其他临时性的“超负荷”员工。要让你的需要与员工技能相适应，利用他们的才能，你可以将精力花在更有效的方面。
（3）授权“职业爱好”。某位销售领导已经连续几年参加了在芝加哥举行的一个商业展销会。她已经把这个任务视为和旧友见面的机会，而实际上她已经不需要再亲临那个展销会了，因为她手下的任何一个销售代表去也能取得同样的工作成效，这些工作早就应该让他们去做，她没有给交出去是因为她觉得这些工作对自己来说太富有趣味性了。
因为符合自己的职业兴趣就坚持不授权的想法是错误的，可以自己保留一两个，但是至少要意识到还有其他人更胜任这份工作。这时更要勇于授权，人尽其才。
（4）授权发展机会。作为领导者，你首要的职责是给予你的团队成员良好的发展机会，达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。你清楚你的工作，也了解某些任务能使团队成员获得进步，那么，就应该给予他们发展的机会。
某位市场部领导被要求每个月就本部门当前的项目作15分钟的汇报。他这样做了1年，这使得他有机会和董事们见面，因此他乐意这么做。他同时也意识到自己所在的部门中有人会从这样的汇报中受益。当他与副手们谈到可能授权其他员工去做这个汇报时，他发现有几个人十分希望在董事们面前汇报工作。接下来的3个月，作为一个试验，他让自己的副手去做每月的汇报。结果让这位领导很满意。董事长表扬他，说他的副手们表现很好，并对他主动授权让别人来汇报表示欣赏。员工们也珍惜这个机会，并且在汇报技巧方面表现出惊人的进步。这位领导者通过授权给员工以发展的机会，这让大家都能从中受益。
虽然多数领导者都错在授权不足，但还是有个别的领导者错在授权过度，有些工作是完全不能授权的。下面是确定哪些工作不能授权的基本原则。
（1）不要授权人事或机密的事务。人事方面的决定，评估、晋升或者开除通常来说，是很敏感的，而且往往难以做决定。一旦有些人事工作需要保守秘密，那么这项工作和职责就应该自己亲自行使。分析部门工作的分类和薪级范围很花时间，但却是不可授权的工作。由于牵涉到很多的利益，所以应该是领导自己做的工作，不适合授权。
（2）不要授权关于制定政策的事务。你可以在涉及政策制定的一定范围内授权，但绝不要授权他人关于实质性的政策制定工作。政策会限制相关的决策制定。在规定的、有限的范围内，你可以授权他人承担一些制定政策的任务。比如，信贷领导者制定总信贷政策，销售人员往往也有权在一定的金额范围内为特定的一些客户提供信贷额度。
（3）不要授权危机问题。危机会不可避免地发生，假如发生危机，领导者应亲自坐阵，制定应对方案，很多事都应该亲力亲为，这不是授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起一个领头的作用。这样，有利于稳定人心，避免事态进一步恶化，为解决问题赢得宝贵的时间。
（4）不要授权直接由你负责的员工的培养问题。作为一名领导者，你的职责是去创造条件，使员工在与你共事时能使他们自己得到发展。你的员工应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助。他们依赖你的经验、你的判断、你对组织及其需求的了解来辨别对他们成长有帮助的工作。这不是该授权的工作，虽然你可以从他人那里得到一些帮助，但不能放手。
（5）不要授权你的领导分配给你亲自做的事情。你的领导叫你亲自做一件事情通常会有他特殊的理由。如果你坚定地认为将它授权给你的一个员工去做更为合适的话，先和你的老板商量一下，弄清楚他是要你做还是叫你给别人做。错误的理解可能会使你和领导之间产生误会。因此，对这种事要与领导沟通，应谨慎，千万不要自行其是。
记住，这些关于什么可以授权、什么不该授权的建议只是基本原则，应在实际工作中灵活掌握。它们对你决定一项任务是否该授权应该有帮助，但是必须具体情况，具体解决。根据这些基本原则，有些任务应当授权，但遇到特殊的情况可能需要自己去完成。例如，你有一项常规性任务非常适合授权，但是如果授权的话，任务有可能不能按时完成，那就只有你亲自做。
不要太小心翼翼。如果利弊似乎相当，那就大胆地授权，并监控其发展进程。如果你有些担心，就自己多参与一点，但是不要停止授权。随着经验增多，你会掌握更多的技巧，所以，在小心地避开授权的禁区的前提下，应多寻找授权的机会。
●领导要掌握的七种授权法
（1）目标授权法。这是领导者根据下属所要达到的目标而授予下属权力的一种方法。
领导授权的目的，是通过授权激励下级去实现组织的目标。任何组织都有自己的发展目标，这些目标的实现绝不是领导者个人所能完成的。领导者只有将组织的总目标进行必要的分解，由组织内部的各个管理层次及部门的?９9ｌib?所属成员，各分担一部分，并相应地赋予他们一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力实现组织的总目标。领导者如果按照组织目标进行授权，那就可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生。
（2）充分授权法。领导者在充分授权时，应允许下级决定行动的方案，并将完成任务所必需的人、财、物等权力完全交给下属，并且准许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。
充分授权能极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。因此，凡能充分授权的领导者应尽量采用这种方法。这种授权法，既适用于工作重要性比较低，而且工作完成与否不会导致全盘工作失败的单位，也适用于系统管理水平较高，各子系统协调配合等诸种情况较好的单位。
代尔科·雷米工厂是通用汽车公司设在佐治亚州菲茨杰拉德的分厂。这家分厂运作得十分成功，这里的员工享有充分的自主权来完成工作任务，这些自主权具体包括：负责安全生产和质量管理，保养机器、并对小故障进行维修，对自己的工作时间进行记录，负责车间内的一切清理工作，参加有偿培训课程等。
（3）不充分授权法。凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，领导者应采用不充分授权的方法。
在实行不充分授权时，领导者应当要求下属就重要性程度较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级领导的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。
采用不充分授权时，上级领导和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性。
（4）弹性授权法。领导者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，宜采用弹性授权法。在运用这种方法时，领导者要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。
例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。为避免引起下级误解，实行弹性授权，改变授权方式时，领导者应当对下属做出合理的解释，以取得下级的理解。
（5）制约授权法。领导者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在领导授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是领导者将某项任务的职权，分解成两个或若干部分并分别授权，使它们之间产生相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。
（6）逐渐授权法。领导者要做到适当授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才情况。但是当领导者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“助理”、“代理”职务等非授权形式，试用一段时间，以便对下级继续深入考察。
当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终是要使两者相吻合。
（7）引导授权法。领导者在给下属授权时，不仅要充分肯定下属行使权力的优点或长处，以充分激发其积极性，而且也要指出他的缺点或问题，希望他在工作中克服和避免。同时还要进行适当的引导，防止偏离领导工作目标，但这却不是横加干涉，而是支持下级工作，帮助解决问题。特别是在下属发生工作失误时，领导者更应当善于引导，帮助纠正失误，绝不能施加压力，或恶意苛求。
当然，领导者发现下属确实不能履行权力时，就要采取果断措施，或收回权力，或派人接管，以免遭受更大的损失。
●领导者授权后的控制
领导者明确授权之后，主要职责就是进行有效的控制。就要做到牢牢掌握总目标，放手不撒手，对下属应多用进行指导。领导者授权的全部目的，就在于激励下属为实现总目标而分担更多的责任。
现代的任何组织，无论是企业、事业、商店、学校、机关、团体以及军事单位，都是一个多因素多层次的有机整体，整体与局部、整体与环境、局部与局部有着密切的联系，任何局部出现偏差都会妨碍整体领导目标的实现。领导者的根本任务是保证整体领导目标的实现。因此，授权以后的领导者，就要把精力主要放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各个过程，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调、纠正。
下属有了职权之后，计划如何制定，工作如何安排，任务如何完成，派谁去完成，这些都是他们分内的事情，授权者不要再去过问。领导者要过问的是下属的目标能否如期或提前实现。领导者要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商，少强制；多发问，少命令。领导者不要强迫下属做力所不能及的事情，大力支持其工作。
领导者的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属不协调或发生矛盾时，领导者才９９lｉｂ?出面解决。但授权不是让权，授权以后领导者照样负有全部责任，不能撒手不管，任其自流。如果领导者授权是图省事，享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就错了。领导者在其位，就要谋其政，行其权，负其责。
●放手，但定期检查不可少
领导者一旦把一项任务授权，就要让员工有充分尝试的机会，不要干涉。让员工去做，哪怕做得并不好。一旦把任务委托出去，就千万不要越权。授权就像是放风筝，要给它足够的空间去翱翔。如果把任务收回或是简化了，领导者的干涉只能挫伤员工的积极性，使其难以圆满地完成任务。
领导者可以策划一系列的授权来帮助员工成长和提高，不是所有的授权任务都能正确地完成。领导者作为上级，在一些问题上，给员工及时的指点是必要的，但必须明确区分越权和指导的界线。员工没能正确地完成任务可能意味着授权没有进行彻底，领导者的控制可能也不管用。如果员工没有完成授权任务，应该寻找原因，回头看看所设的目标是否陈述清楚，是否现实，在整个授权过程中是否进行了督导。正确的督导体系可以防止大的或严重的失败。
一旦员工意识到他们犯了错误，就不要反复地提及。这样会让员工感到沮丧，要多强调正面的东西，对他们做得对的方面要及时肯定，然后再帮他们分析错误的原因。假设卡车司机在最后期限内把急需的货物送到了最重要客户的手中，但是回工厂的时候因快速行驶而发生了交通事故。这时，对他及时送货而让客户满意要表扬，但要和他认真谈谈他的开车习惯。
定期检查时，不要忘了表扬做得好的地方，这样可以促使员工重新思考他们的行动。在任何时候，人们一次能接受的批评是有限度的。如果超过了这个限度，他们就会开始自卫，开始否定批评的正确性并把它拒之门外。因此，不要揪住一个人的错误不放，而要尽量去帮他逐渐把事情弄妥帖。
当领导者授权时，要尽量放手，让员工有展示自己才华的空间。这表明对他有信心，对增强员工的信心也大有好处。但是必须继续定期检查，以确保被授权的任务在正确轨道上运行。
辛西亚是《华盛顿邮报》的编辑。正如管理类书中教给她的那样，她相信授权。作为一名工作繁忙的女性，她十分希望她的手下能为她分担一部分工作。
麦克是一个特别项目的统筹。他非常着急，因为一篇评论没有写出来，可他又不想照以前的方式来写这一部分。这时，辛西亚向麦克做出保证，她会如期做好这件事情，尽管时间很紧。
辛西亚马上把有关这个题材主要的论题收集整理出来，列了一张单子。她把这张单子放在道格的桌上，还用红笔写了一张很大的便条：“道格，马上着手写这篇稿子。时间非常紧急。”然而，她怎么都没有想到，道格——她的得力助手，因为家里出了事，请了一个多礼拜的假，根本没来上班。
两个星期后，辛西亚去参加一个编辑会议，在路上碰见了道格，便问他工作进展如何。看到道格一脸茫然，辛西亚知道不妙。当她解释了是哪项工作时，道格说：“哦，是那个呀。我4天前才看到你留的条子，那时我刚从家人的葬礼回来。顺便说一下，在做这件事之前我需要向你确认几件事情……”
听到此话，辛西亚对道格发了一通脾气，她当着其他记者的面，在编辑部把道格好好地训了一通，虽然她知道这样做是不对的。其实，她是在生自己的气，因为，她没有想到要早点检查一下项目的进展。
领导者有很多方式可以监控授权：口头会议、书面总结、正式报告、流程图、核对表、日历，等等。关键的是：必须要有个时间进程表。要控制它以避免发生重大的失误，这个责任要由领导者来负。
领导者要牢牢记住在授权之前和授权之后所承担的责任是什么。定期检查是授权过程中的关键。应该建立一个自动检测系统。这样就会得到规律性的简短报告，每周、每天、每月或者任何适当的时间，告知被授权任务的完成情况。从这些报告中得来的新数据可能使得你重新调整这个项目。如果这个项目正处于混乱之中，领导者可以选择适当的时候介入，使其重上正轨。
或者，会发现要把握好定期检查的正确尺度。在多大程度上关注一项已被授权的任务，取决于四个因素：
（1）完成任务的难度和重要性；
（2）如未能如期完成，会有什么后果；
（3）被授权员工的能力；
（4）被授权员工的士气和发展。
忽略了以上任何一项都会带来麻烦，或者至少会削弱整个授权的效果。需要全面地权衡这四个方面，然后决定在多大尺度上来监控授权。
例如，琼斯是一家化妆品单位的销售领导，负责组织一次消费者调查，以评估一个新一代护肤品的受欢迎程度。杰克是合作社的学生，在琼斯这一组工作。琼斯决定让杰克来组织这一次调查，这对杰克而言是一次很好的锻炼机会，但调查的结果必须在10月1日前出来。
6月15日，琼斯和杰克在她的办公室碰面，讨藏书网 论授权的事情。琼斯向杰克描述了整个任务，为了帮助杰克正确地起步，还开了一个完整的授权会议。琼斯同意杰克访问50名消费者以确定他们对这种护肤品的看法，然后在9月1日之前写一个总结报告。
当离开琼斯的办公室的时候，杰克说：“琼斯，你有一件事情没有提到，那就是你将如何监控这项工作的进展。”琼斯回答说：“我明天给你一个答复。”第二天，琼斯制定了定期检查计划，并制成了表格，她还复印了一份给杰克。这样他们就可以按照这个定期检查的日程表来开展各项工作。
妙计详解
美国著名的管理学家杜拉克指出：“有效的领导者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，我的用人决定，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”
世界上没有不存在任何缺点的人，领导者的要诀之一，就是如何发挥员工的长处，而不是寻找十全十美的“完人”。如果不能见人之长，用人之长，而是念念不忘其短，势必会产生歧视人、压制人的现象。
人才对企业的兴衰有着决定性的影响。任何一个领导者要想在某项事业上获得巨大的成功，要想在公司中再进一步，晋升到更高的职位，首要的条件是要有一种鉴别人才的眼光，能够识别出下属员工的优点，并在自己的工作中充分利用和发挥他们的优点。
一位成功的企业家曾说过，自己的成功得益于识别人才的眼力。这种眼力使得他能根据个人的特点，把每一个职员都安排到最能发挥他最大潜能的位置上，实现人才资源的最佳配置。他相信每个人都愿意努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境和工作职责，就一定能成功。不仅如此，他还努力使员工明白他们所担任的职务对于整个公司意义重大，这样一来，这些员工无需监视就能把事情办得有条有理、十分妥当。
但识别人才的眼力并非人人都有。怎样识别人才？不仅要听其言，而且要观其行，不为耀眼的文凭和浮夸的口舌所惑。有的领导者不愿意看到员工们的缺点，认为一个人的缺点会削减他的能力。其实不然，公司里每一个人都能毫无保留、完全暴露自己的缺点，是一件好事。这也是识别人才的大好时机，石头就是石头，金子就是金子。领导者要尽量掌握员工的特点，并使之得到充分的发挥，做到人尽其才，物尽其用，合理安排。那样，石头也罢，金子也罢，统统都会成为真正有用的东西。
每个公司都有许多领导者因业绩不佳而被降级、减薪，其实在很多方面都是他们缺乏识别人才的眼力，他们常常把工作安排给不适合的人去做，尽管他们本身工作非常努力，但他们常常对能力平庸的人委以重任，却反而冷落了那些有真才实学的人，使他们埋没在角落里。
其实，人才并不是能把任何一件事都干得很漂亮的人，也未必是一个非常听话、小心谨慎的人，而是能在某一方面做得特别出色的人。
李嘉诚在总结自己的用人心得时，曾生动地说：“知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，好像大象食量以斗计，蚁一小勺便足够。各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。就如在战场上，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作都比士兵熟，但最重要的是首领应十分清楚每种武器及每个部件所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能做出出色的领导和指挥下属，使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的效果。”
综观李嘉诚的创业发家史，在他的身边，总有些德才兼备、忠贞不二的专业人才在“李氏王朝”的建设中发挥着主力军的作用，并得到李嘉诚的赏识和信任。在他组建的高层领导班子里，既有具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的老手，既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨善于谋断的洋人。李嘉诚能取得如此巨大的成就，他的集团能成为纵横东西的跨国集团，是和他“博采天下之长，而为己用”的胸襟和大胆起用各类人才的能力分不开的。
依借这些人才的力量，李嘉诚“如虎添翼”，在一次次商战中大获全胜，这就是他的过人之处。
世上成千上万的领导者失败，都坏在他们把许多不适宜的工作加在下属的肩上去，也不去管他们是否能够胜任，是否感到愉快。
一个善于用人，善于安排工作的领导者会在工作中少出许多麻烦。用人的话，员工的好，员工的坏都要看，不只看坏不看好。而要看到人家的优点和长处，如果看99lib.给刘邦详细地分析了当时的形势。韩信认为能够与刘邦争夺天下的只有项羽一人。项羽虽然勇猛，但是不会用人；对别人表面上很仁慈，其实很吝啬；更严重的是他失掉了民心，老百姓都很怨恨他。要打败项羽并不难，只要反其道而行之就行。韩信建议刘邦要放手任用勇敢善战的人；得到胜利以后，要把封邑土地封赏给有功之人；更重要的是要努力争取民心，把老百姓拉到自己这边来。韩信给刘邦贡献具体的策略说：“被项羽分封在关中地区的三个秦朝降将，即雍王章邯、翟王董翳、塞王司马欣，原先帮助秦始皇镇压老百姓，是老百姓最痛恨的，可以先拿这三个人开刀，然后再往东去跟项羽争锋，夺取天下。”
韩信对形势的分析很是中肯。刘邦听后高兴极了，握着韩信的手说：“萧何言得韩信方能得天下，果然是，果然是！”他觉得与韩信相见恨晚，决定立即照着韩信的话，东进去和项羽争天下。
韩信一直摆脱不了“大材小用”的命运，项羽用他，但是只让他做个持戟的卫士，刘邦用他，也只是让他做个管粮仓的小官，弄得韩信始终不得志，苦闷没有出路，不得已，才开了小差。我们说一口大得能装下一头牛的锅，肯定装得下一只鸡，话虽这样说，但是如果任由一口装得下一头牛的锅就煮一只鸡，你说是不是人才浪费呢？所以，小材大用出问9９ｌｉｂ?题，大材小用如果一直不能得到改变，问题就更大了。
说这些对于择才有什么借鉴意义呢？择才的目的是什么，择才的目的就是让人才发挥出他应该发挥的才干来，必须授予人才与他的才干相当的职权和职衔，才能让人才“活”起来！这个朴素的道理往往是择才中最容易失误的环节，择才者只知道将人才得到手，却不知道知人善任，毫不客气地说，只有知人善任，将人才配置以合适的位置，择才者才算尽到了责任，才算对人才对大局有了一个交代，不然，草草了事，该授予重职的不授予，担不起重职的偏偏相中，本末倒置、黑白颠倒，则会造成人浮于事、按资排辈的低效率人事结构，日积月累，真正的人才永远得不到施展抱负的机会，个个都起了开小差、另谋高就的念头，这样的兆头是人才流失的危机信号。萧何尚且认识到事情的严重性，连夜骑马终于把韩信追回来，现实生活中，倘若一味地熟视无睹，任由事态恶化，则恐怕发动多少萧何，韩信也追不回来了！
●让恰当的人做正确的事——诸葛亮选贤任能
公元222年，蜀吴两军在夷陵会战，结果蜀军大败，几乎全军覆没。刘备仓皇逃到白帝城。经过这次重大的打击，刘备的元气大伤，从此一病不起。公元223年，刘备自知时日不久，于是派人去都城请来诸葛亮和他的两个儿子，做最后的交代。
刘备见到诸葛亮，两眼含泪，激动地说：“先生，我当年在隆中初次和您见面的情形，至今还在我眼前浮现，这些年来，您为了我建立大业出谋划策，居功至伟。可是我却没有听您的劝告而去进攻孙吴，结果招来这么大的不幸，连性命都难保了。”诸葛亮紧紧握住刘备的手，眼泪也不住地往下淌。刘备接着说：“我自知命不久矣，我死后万事就托付给先生您了！”说着，他使劲地拉住诸葛亮的手说：“丞相的才能比曹丕高千倍万倍，一定能完成治国的大业。要是阿斗可以辅佐，您就辅佐他，如果他实在不行，您就干脆代替他，自己做主公吧。”
诸葛亮一听到这里，心中一阵酸痛，连忙抱紧刘备的双手，低头痛哭道：“臣下怎么敢不全心全意地报道您呢？承蒙主公对我的知遇之恩，我就是死了，也要尽心辅佐太子啊！”接着，刘备又给太子写了遗诏，让他们兄弟三人要像对待亲生父亲那样，对待丞相。随后没过几天，刘备就撒手人寰了。
17岁的刘禅，也就是阿斗，在刘备死后不久就继承了皇位，并加封诸葛亮为武乡侯，称其为相父。从此，蜀汉政权事无巨细都要由诸葛亮决断。为了治99lib.理好国家，诸葛亮不仅教育刘禅要“亲贤臣，远小人”，而且还特别重视选拔人才，不拘一格使用人才。他写了《便宜十六策》呈现给后主刘禅，再三强调选贤任能的重要性。
联吴抗曹是诸葛亮振兴蜀汉的重要战略决策，可是夷陵之战，蜀吴联盟遭到破坏。诸葛亮担心孙权会趁刘备刚死之际，对蜀汉发动突然袭击，于是想找一个得力的人去吴国修好，可是苦于找不到合适的人选。正在诸葛亮愁眉不展之际，尚书邓芝来拜见诸葛亮，当二人谈到目前国家的状况时，邓?99liｂ.芝说：“眼下皇上年幼，且初登大宝，民心不安。如果要完成先皇的统一大业，就必须摒弃前嫌，和吴国修好。只有如此，才能消除东顾之忧，才能北上中原，不知丞相意下如何？”诸葛亮听到这里，脸上不禁浮现出几分喜色，他笑着对邓芝说：“我对这件事情已经考虑很久了，只是我正苦于找不到一位合适的人选出使吴国。今天我终于找到这个人了！”说着慢条斯理地品起茶来。邓芝兴奋地问道：“这个人是谁啊？”诸葛亮神秘一笑，说：“就是你啊！听了刚才您的一番话，我知道只有您最了解联吴的目的，所以也只有您能顺利地完成联吴的使命啊！”，诸葛亮立刻派邓芝出使吴国。邓芝到吴国的时候，正巧魏国也派人来说服孙权，联魏攻蜀。邓芝并不畏惧魏国实力强大，充分发挥自己能言善辩的本领，不但帮助孙权分析联蜀抗曹的优与劣，还帮他分析联魏攻蜀的优劣，通过对比，最终说服孙权放弃联魏攻蜀的念头。从此，蜀吴两国又结成了抗拒魏国的联盟，不断地发展友好关系，使得三国鼎立的局面得以进一步延续。
邓芝此次出使吴国还有一个重要的任务，就是要求孙权释放蜀国巴郡太守张裔。张裔原本是成都人，很有学问，办事果断，善于处理政事。刘备占领四川后，他被任命为巴郡太守。后来，四川益州的一个豪强勾结孙权，把他绑架到了吴国。诸葛亮非常爱惜张裔的才能，特地嘱咐邓芝一定要把张裔带回蜀国。张裔在吴国的数年间，被流放到南海，他尽力掩饰自己的才华，让孙权看不出他的底细，孙权观察张裔那么久，也看不出什么过人之处，所以当邓芝提出要带走张裔时，孙权也就爽快地答应了。临走的时候，张裔和孙权进行了一次很风趣的谈话，孙权这才发现张裔很有才干。事后，孙权懊悔不该把张裔放走，便赶紧派人去追。张裔深知孙权也是个很会用人的人，但是更加钦佩诸葛亮的才德。所以，张裔日夜兼程地赶路，等到孙权派的人快要追上他的时候，他已经进入蜀国境内数十里了。张裔到了成都，诸葛亮根据他的学识和才干，马上让他做了丞相府的参军，又兼任益州治中从事。
之后，诸葛亮带兵北上，进驻汉中时，又命张裔和蒋琬一起担任丞相府长史，代自己掌管蜀国的政事。由于用人得当，诸葛亮虽然常年在外征战，而蜀国的内部却治理得井井有条。
诸葛亮不拘一格使用人才的结果，使得蜀汉地区政治清明，官吏廉洁奉公，开明守法。当时蜀国内外重要的官吏，如蒋琬、姜维、杨洪、邓芝等人，都是清官，他们不治私产，去世的时候都和诸葛亮一样，家无余财。因此，蜀国才成为三国时期治理的最有条理的国家。
人才是成就事业的关键，合理地使用人才才能使事业兴旺。任何一项事业的成功，没有人才的辅佐是不可能的。自己掌握的人才，要充分发挥他们的所有潜能，让他们把自己最大的力量用到你的事业中去，只有如此才能不浪费人才。
诸葛亮就是这样一个善于发现人才潜能的人，发现了人才的本领，就可以不拘一格，大胆提拔任用。要想成就一番大事业，光靠一个人的本领是不行的，纵然诸葛亮本事再大，如果没有张裔、邓芝这些人的辅助，也无济于事。所以，作为一个领导者，必须学会如何正确地使用人才，让他们发挥自己最大的能量。
活学活用
●给员工一点个性空间
微软的一条很重要的用人原则是：“人的最高需求是自我实现，也就是自我的管理。”根据马斯洛的需求理论，人的最高需求是自我实现，也就是自我的管理。要想达到完全意义上的自我实现，离不开员工自己每日的自省与自励，只有持续地坚持学习，坚持每日进步，每日修炼，才能不断超越自我，在迈向成功的路途上受到机遇的垂青并抓住机遇，达到最终的自我实现。
因此，必须给员工提供自由发挥的空间，不断强化员工的自我培训，为员工提供可供学习和进步的空间与时间，帮助员工在自我的教育与训练当中获得提高和发展，达到自我充电的目的和培训的效果。
今天的工商业竞争异常激烈，商务培训已不再是一项奢侈的开支，而是一种必需，日新月异的现代社会发展要求人们的工作习惯和方法也随之发展。在西方国家，人们在观念上已不把培训当作一种成本，而是作为一种投资、一种福利、一种激励方法写在单位经营计划里。用培训凝聚人心、鼓舞士气，激励员工不断保持高涨的工作热情，情绪饱满地工作。
员工在单位里所得到的东西也绝非高额的薪水，优厚的待遇那么简单，与优厚的薪水相比，能够获得丰富的技能培训，不断增长见识，提高技能水平也是衡量知识型员工满意度的重要方面。如果看不到发展的前景和进步的希望，员工就会因得不到有效的激励而没有工作的激情，因没有超越的愉悦而懈怠，而思变，长此以往，人员流失将是一个令单位头疼的难题。
试想，让一个持有博士学位证书的人在银行做数钱的出纳工作，却从不增加工作的内容，不给予培训和提拔的机会，纵使月薪数万，他能够坚持多久，他敢坦然面对吗？他敢保证明天自己还待在这个位子上？
为此，许多跨国单位不惜重金建立了自己的培训基地，有的单位甚至建立了专门用于员工培训的学校，使得单位不仅仅是一个工作的场所，也是一个获取知识的课堂，员工在单位不仅仅为了付出而感到快乐，更会因为获得更多而付出，而为单位贡献才智。
即使我们今天享有盛誉，无所不能，我们也无法保证明天能够继续获得成功，继续享受盛名。竞争者随时会在我们的身边出现，我们今天的位置随时都可能被取代。我们需要做和所能做的就是积极应对变化，随时做好应对变化的心理准备，不断适应新的环境，不断地激励与发展自我，不断更新和改善我们的工作习惯和工作技能，使我们的脚步跟上变化的节奏，持续保持战斗力和生命力。所以，培训作为一种激励手段对员工保持持久的工作热情和工作能力是非常必要的。
●根据员工的个性安排工作
西方学者将个体因素归结为四个方面：传记特点、能力、个性和学习。
传记特点实际上就是我们所填履历表的有关内容，它们可以直接从人事档案中查到。与那些复杂的、模糊的、难于获得的变量，例如激励、组织文化等相比，传记特点更有利于直观地分析员工生产率、缺勤率、流动率和满意度等因素。每个人的能力都有所不同。不同水平的能力对每个人从事什么样的工作及工作绩效如何，都有着极其重要的影响。只有当能力和工作相匹配时，才能充分发挥人的能力及潜能。
能力从总体上可分为两大类：心理能力和体质能力。这里的“学习”，并非指专门在学校里学习文化知识或技能的活动，而是“由于经验而发生的相对持久的行为改变”。个性就是个体的人格特征，是个体所有的反应方式及其人际交往方式的总和。个性可以定义为个体或一般意义的人针对环境作出的始终如一的行为模式的特性。一个有效的领导者希望了解个体行为模式以便有效地管理下属。
实际上，人们都试图在和别人的相互影响中确定始终如一的行为模式。一般情况下，除了观察个体在当时的环境中的表现外，还需要更多的信息来了解个体行为。每个个体都是作为一个整体的人在行动，因此行为不能理解为相互割裂的部分。个性研究必须将人的行为的点和面结合在一起。
近年来的一系列研究表明，所有个性因素都存在五个最基础的维度。
外向性：描述个体是否善于社交、言谈，是否武断、自信等方面的维度。
随和性：描述个体是否随和、能否合作且信任等方面的维度。
责任心：描述个体的责任感、可靠性、持久性、成就倾向等方面的维度。
情绪稳定性：描述个体在积极方面，如平和、热情、安全等，以及消极方面，如紧张、焦虑、失望等的维度。
经验的开放性：描述个体想象、聪明及艺术的敏感性方面的维度。
每个人的个性都是不同.99ｌiｂ?的，只有当个性与工作相匹配时，个体能力才能充分发挥，才能取得满意的工作绩效。
●让个性充当动力
一般说来自尊心很强、凡事不服输的人，比较有向上进取的潜力，但这样的部属往往是个性高傲、自信十足之人，好好尊重他们，并给予激励能建立领导与部属之间良好的沟通。
如果一味地批评某人自我评价过高，那只会引发争端，若能不吝赞美，“我也给予你很高的评价”，这种自视甚高的人将会奋发向上，有不负众望的表现。“如果你自认为可以得A，就再加强一些专业知识吧”，“就你的能力来说，可能还得加把劲”，就算是这种略带指责的说辞，只要不伤到他们自视甚高的自尊，他们还是会以积极的心态去接受，并将其作为自己努力的目标。
然而，很多情况下，领导者并不能让部属的个性充当其前进的动力，而是经常和这类个性高傲的部属针锋相对。
能力强的部属往往有其独树一帜的看法。在领导者的眼里，这种人是不可爱的。不可爱的家伙总是不会乖乖听从领导者的指示，当领导者因此而以自己的好恶待他们时，他们必定会有所反驳，结果双方的对立情势便愈演愈烈，彼此看不顺眼。在工作场合中经常可见的水火不容现象，多半是缘自这样的因素。大部分单位中像这般从早到晚互不相容的领导者与部属并不少见，而且以个人能力而言，都是相当优秀的。
这就要求领导者对于想法、立场与自己不同的人设法加以引导，这样大家必定能心情更愉快，效率更好地工作。
●全方位地认可员工
领导者对于不可爱的部属容易意气用事地给予严厉的批评，而对于温驯顺从的部属则比较放任，这其实是人之常情。只要不反抗自己，不威胁到自己的地位，并且能照自己所言行事的“安全部属”，无论是谁都会以和气的态度来对待。所以安全的部属就等于可爱的部属，也等于能够配合自己的部属。可是对于这样的部属，作为领导者反而要更具备危机意识才是，因为这些人通常自我评价不高，实际能力亦不佳，套句老话，他们就像是“不请假、不迟到、不工作”的人一样，都是一群不能说好也称不上不好的人。
单位组织必须先认识到这样的人其实才是单位里的大问题。如果这些人还只是初出茅庐、尚在实习中的二十多岁的人，倒还不至于带来什么严重的影响，但等到他们三四十岁变成支撑整个单位的中坚，就会出现严重的问题。
通常能够领导单位的精英人才，约占了全单位员工人数的20％，剩下的成员中，60％是属于那种优缺点正好相平的平凡人，另外的20％则变成单位的包袱。那种个性高傲，不愿服输的人，有不少可归于领导精英的20％之中，但是表现平平的人则几乎不见于这群人中。除此之外，有些人年轻时因为温驯顺从而深受领导者宠爱，到了某个年龄之后却处处暴露出了无能，因此让领导者深感苦恼。
在充斥泡沫经济的20世纪90年代初，不少白领管理阶层受日本产业界的公司重整与流程改造所苦，这当中有不少是那种表现不好不坏的领导者。为了避免类似的悲剧再度发生，领导者必须更加注意观察那些自我评价态度保守，向来自律不招摇的人。
具体来说，可从下面几点来观察对待他们：
（1）除了个性认真、率直、诚实等优点外，是否具有其他特质？
（2）是否具备创业家的野心、冲劲？
（3）是否具备独立的专业能力？
其他诸如待人态度良好、脾气好、工作态度良好等优点当然是有比没有好，但是这样就感到安心的话，只会培育出一堆无法独当一面的人。
●协助部属发挥潜能
人才云集的单位或部门，或许都不愿意多花心思照顾没有达到标准的人。或许很多领导者都觉得，如果自己的部门中没有那种需要资格培训的人，就可以把训练人的时间拿来做经营上的长远规划了。
可是放眼看看四周，真能符合这种条件的理想单位可说是寥寥可数，即使是一流单位，也有不少将未发掘的可造之才扫地出门的情形。“现在的年轻人跟他们说什么都不听……”如此抱怨的领导者相当多，但他们多半只把注意力放在纠正部属缺点上，部属只会觉得领导者老在抱怨。领导者如果能站在协助部属发挥潜能的立场给予建议，部属必能感受到领导者的关切的心意。不论是对待年轻人还是资深员工，都是一样。没有这样的观念，就很难培育出优秀的人才。
老是在意部属缺点的人，或是不断给部属贴上“朽木”标签的人，必须努力尝试建立两种新的观念。第一种是要向前述的“带人名将”学习，找出部属有缺点的原因，并表现出关心。第二种则是要将缺点当成优点看待，修正自己既有的观点。
比如说，怎么也改不掉迟到习惯的人，一定是有什么理由让他不在乎迟到。若有人老以一副找碴姿态，对同事傲慢无礼，可能是因为单位本身混乱的组织文化所造成。领导者一定要用心探究这些个别的情形，设法解开这些问题的症结。对于爱讲歪理的人，领导者可把他看作是具有“理论家特质”的人；对于顽抗型的人，可把他看作是“爱发掘问题”的人；而对于动作迟缓的人，则可把他看作是行事稳重的人。换句话说，对于被施以负面评价的人，必须以完全正面的观点来重新看待。这样的用心，对方一定能感受得到，也会以同样诚恳的态度来回应。
领导者必须将“朽木不可雕也”这种想法当成禁忌，因为一旦将“朽木”的标签往他人身上贴，就容易一叶障目而看不到任何优点。
通常，领导者对于不合己意的对象总是会不由得态度冷淡，甚至希望对方最好从自己的眼前消失，因此常会在无意间吐露出希望对方不再出现的讯息。必须保持警觉的心态，每当想给某人贴上不好的标签时，都应该三思９９ｌiｂ?而后行。领导绝不可轻易将人认定是“朽木不可雕也”，反而应该尽量激励、协助部属发挥潜能。只要以无成见的眼光去看每一个人，将可发现再古怪的部属或许也拥有值得重用的能力或特点，如果怎么也发现不了，则应先检讨自己的眼睛，而且至少得反省三次。
观察人可以有两大含义，一是像按照自己的意思选择人生伴侣或是事业同伴一般，除了发掘对方的优点，同时不能漏了缺点，简单说就是要具有一双慧眼。另一方面的含义是：即使对对方有所不满也不得不在一起，这时应尽可能去发掘对方的优点。就后者的情形来说，就算不停地指责对方的缺点也无济于事，尤其是领导对部属。因为必须在短时间内训练对方，与其把精神放在矫正缺点上，还不如用来发挥创建部属的优点，这也正可说是领导的待人原则。如果无法看清部属存在的优质特性，便不太适合担任管理工作了。
●坚持人尽其才的主张
领导者在用人时应该坚持“用人不疑，疑人不用”的原则，既然用了，就要以绝对的信任，给予广阔的空间，使其人尽其才。也只有这样，人才才会绝对信任领导者，投桃报李，为领导者尽展其才华。成功的领导者大都爱对部下说：“你们放手去干好了。”这即是一种鼓励，又是一种放权，因为他们非常明白：只有让手下放手施为，尽其所能，才能创造出更辉煌的成绩。
周恩来总理在人尽其才方面给我们许多有益的启示。新中国成立以后，中国共产党由打天下变成了治天下，如何使用那些戎马一生、功勋卓著的老帅、将军们以及民主人士一展其长，为新中国效力，周恩来可谓费尽苦心：陈毅，人称儒将，文能治国，武能安邦，把大上海交给他管理，更能尽其才；贺龙，“两把菜刀闹革命”，戎马生涯之余，喜欢玩玩球，锻炼身体，体委主任最为适合；傅作义，这位对和平解放北京有过特殊贡献的将军，曾在兴修河套工程方面做过许多工作，由他担任水利部长，当能胜任；新中国建立前一直拒绝做官的民主人士黄炎培，德才兼备，出任政务院副总理兼轻工业部部长，恰如其分……在周恩来的安排下，可谓人尽其才，为中华民族的振兴做出了巨大贡献。
在当今企业界中，更多的领导者认识到了人尽其才的重要性，并用之于实践，大都取得了良好的效果。日本丰田汽车公司领导丰田喜一郎充分信赖销售专家神谷正太郎，让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。事实证明，丰田喜一郎是正确的，神谷正太郎无愧于一个销售天才。他为丰田汽车公司的飞速发展立下了汗马功劳，用尽了自己的聪明才智，但他对丰田始终忠诚不二。人尽其才的任人准则在此得到最充分的体现和证明。今天的领导者们应该加以借鉴和应用，以减少人才资源的浪费，同时促进企业或事业的发展。
妙计详解
《战国策》中记载了这样一个故事：中山国君宴请都城里的军士，大夫司马子期在座，只有他未分得羊羹。司马子期一怒之下跑到楚国，劝说楚王攻打中山国。中山君被迫逃走，他发现，逃亡时有两个人拿着戈跟在他后面，寸步不离地保护他。中山君回头问这两个人说：“你们是干什么的？”两人回答说：“我们的父亲有一次快要饿死了，你给了他一碗饭吃，救活了他。我们父亲临终时嘱咐我们：‘中山君如果有难，你们一定要尽死力报效他。’所以我们决心以死来保护你。”中山君感慨地仰天而叹：“给予，不在于多少，而在于正当别人困难时；怨恨，不在于深浅，而在于恰恰损害了别人的心。我因为一杯羹而逃亡国外，也因一碗饭而得到两个愿意为自己效力的勇士。”这个故事能警醒领导者：无论职位高低，也无论多么足智多谋，都应该“礼贤下士”。要放下架子，尊重人才，发挥贤能的作用。?９９ｌiｂ?
99lib?
礼贤下士，贵在尊重。《三国演义》里的曹操曾因对待“小人物”态度的不同而影响大业。在官渡之战兵处劣势时，曹操听说袁绍的谋士许攸来访竟顾不得穿衣服，赤着脚出来迎接，对许攸十分尊重。许攸感其诚，遂为曹操出谋划策，帮了他的大忙。礼贤下士的曹操借助这个“贤士”的力量成就了许多大事。然而曹操在一帆风顺时，西川的张松前来献地图，他却态度傲慢，以至于给张松留下了坏印象。于是张松改变了主意，把本来要献给曹操的西川地图转献给了刘备。这对曹操来说，不能不说是事业上的一大损失。可以想象，如果曹操对张松像当年对许攸那样尊重，西蜀的地盘说不定就成了曹操的了。从曹操的“一得一失”中我们可以领悟到，尊重才能赢得下属，进而成就事业。
古人这种着眼真实本领，崇尚个人才华，注重人的能耐，注重实际业绩的选人用人艺术，值得我们今天的各级领导和人才工作者很好地学习与借鉴。领导者只有平等对待人才，信任人才，尊重人才，才能凝聚人心、汇集力量，最终取得事业的成功。
礼贤下士，勿忘体贴。大凡成熟老练且事业有成的领导者，无不注重关怀体贴下属，这也是礼贤下士不可或缺的重要方面。许多事实说明，对下属严格是应该的，但在严格的同时不能没有人情味。更不能“只要牛拉车，不给牛吃草”。作为领导者，要在严格管理中，多与下属打成一片，尽力去.９9lｉｂ.了解下属中潜藏着哪些人物，他们各有哪些才能、特长，他们在想什么，最需要什么，关心他们的冷暖，多为他们减压。只有这样做，才能赢得下属的真诚拥戴和倾心追随。
礼贤下士，要讲宽容。俗话说：“金无足赤，人无完人。”人才和所有人一样难免会有其不足，甚至犯些错误。而这时，犯下错误的人才，往往有内疚感。假若对其加以过多的指责或训斥，那肯定给人增加心理压力，感觉痛上加痛；相反，如果多宽容几分，多伸出热情之手，那么心里有再厚的坚冰也会被融化。.99lib.“人之相知，贵在知心”，领导者能够原谅人才和下属的过错，甚至能以德报怨，那么心胸最狭窄的人也会成为你的朋友。时至今日，容忍、宽容可以说是一个人具有良好社会道德修养的生动表现。许多事实说明，在社会主义新的历史条件下，一个有良好道德修养的领导者，往往会在事业面前、团结面前、大局面前表现出“大度能容”的襟怀。有了这个襟怀，领导者就能够从容正确面对下属和人才的过错，使他们忘掉不安，淡化过错，“以涌泉相报”，奋发共事，成就事业。
精彩案例
●为得人才不惜降尊屈膝——春秋霸主齐桓公
齐桓公礼贤下士的事颇多，在此仅举一二：《新序·杂事》载，齐桓公听说小臣稷是个贤士，渴望见他一面，与他交谈一番。
一天，齐桓公连着三次去见他，小臣稷托故不见，跟随桓公的人就说：“主公，您贵为万乘之主，他是个布衣百姓，一天中您来了三次，既然未见他，也就算了吧。”齐桓公却颇有耐心地说：“不能这样，贤士傲视爵禄富贵，才能轻视君主，如果其君主傲视霸主也就会轻视贤士。纵有贤士傲视爵禄，我哪里又敢傲视霸主呢？”
这一天，齐桓公接连五次前去拜见，才得以见到小臣稷。
又据《管子·小问》载，一天，桓公与管仲在宫内商讨要征伐莒国的事，还没行动，已在外面传开。桓公气愤地对管仲说：“我与仲父闭门谋划伐莒，没有行动就传闻于外，这是什么原因？”管仲曰：“宫中必有圣人。”桓公寻思了一下，说：“是的，白天雇来干事的人中，有一个拿拓杵春米，眼睛向上看的，一定是他吧？”
那人叫东郭邮，等他来到齐桓公跟前，桓公把他请到上位坐下，询问他说：“你是说出我要伐莒的吗？”东郭邮果敢他说：“是的，是我。”桓公说：“我密谋欲伐莒，而您却言伐莒，是何原因？”东郭邮回答：“我听说过，君子善于谋划，而小九九藏书人善于推测。这是我推测出来的。”
桓公又问：“你是如何推测出的？”东郭邮说：“我听说君子有三种表情，悠悠欣喜是庆典的表情，忧郁清冷是服丧的表情，红光满面是打仗的表情。白天我看见君主在台上坐着红光满面，精神焕发，是打仗的表示，君王唏吁长出气却没有声，看口型应是言莒国，君主举起手远旨，也是指向着莒国的方向，我私下认为小诸侯国中不服君主的只有宫国，因此，我断定你是在谋划伐莒。”
桓公听言欣喜他说：“好！你从细微的表情和动作上断定大事，了不起！我要同你共谋事。”不久，齐桓公就提拔了东郭邮，委以重任。
综上所述，正是齐桓公礼贤下士，选贤任能，才为其霸业蓄备了大量的有用人才。
●不能忽视身边的人才——燕昭王屈尊招贤
燕昭王名职，是燕王哙的小儿子。燕王哙晚年把王位禅让给了相国子之，结果导.99lib.致了燕国的一场内乱。齐国借口为燕国平定内乱而出兵燕国，一直打到燕国的都城，燕王哙和相国子之都被杀死。职先是流亡到韩国，流亡到赵国后被赵武灵王立为燕王，发兵护送回国。公元前311年，职继位，是为燕昭王。在战国七雄当中，燕国本来就比较弱小，这场内乱更使燕国山河破碎，百姓离散，内忧外患，雪上加霜。燕国遭齐侵略，刚即位的燕王意图雪耻，打算招募贤才，决心力挽残败的国势，他首先拜访了燕国的谋士郭隗，与郭隗作了一番有关人才问题的推心置腹的谈话。
郭隗说：“让天下九九藏书自己的聪明才智被领导者赏识，他们有时讲出话并不是信口开河，而是多日思索的结果。毕竟真理常常掌握在群众手里。
第三，领导者不会破例协助员工，认为他们拿了薪资，就该为你工作，这是不恰当的。只要有必要，领导者也可屈尊去帮助下属，目的只有一个，那就是顺利地达到工作目标。有些领导者搞不清楚他的下属们是否都很称职。这种领导者常常这样想，干得好干得不好是他们的问题，而不是自己的问题。正确的态度是，领导者应发现谁没有把工作做好，并把这当做自己的工作，帮助下属做出成果。
第四，领导者要清楚下属对他的期望是什么，甚至要了解这些员工的内心世界。这是领导者的分内事。领导者要常常告知员工对他们的期望究竟是什么，也就清楚下属对领导者的期望是什么，这样，双方目标一致，没有误会。同时还要对下属有充分的信心，遇到再大的困难，首先自身不要泄气，其次要多给员工鼓气，让他们充满信心地去干，共同创造奇迹。
第五，关注下属工作的进程。不要以为下属做好了，就是自己领导有方；下属做得不好，也不是自己的错。其实，下属做得好、做得不好，领导者应明明白白地告知他们，他们做出了成绩需要得到认可，他们做错了，也要获得一个改错的机会。不能太重“名”，认为许多工作成功都是自己的功劳。领导者应虚怀若谷，把业绩看做是群策群力的结果。
第六，常动脑筋想出一种对每个人都好的方法，不要顽固地认为，自己确立的方法就是最好的方法。能适合多数人的方法即是最有效的方法，它能提高员工的工作效率。要广纳意见。最后，一个有感召力的领导者、上司，无往不利；而一个没有感召力的领导者、上司，则寸步难行。一句话，领导者要有人格魅力。失去人格魅力的领导者，跟他的下属没有任何分别，谁还会尊敬他，信服他，听他的号令？
美国耶鲁大学卡尔·杰克在《领导驭人的魅力》一书中认为：“良好人格本身就是驭人的魅力”，可见，企业领导者应当在下属面前塑造自我形象，完善人格魅力，充分展示聪明才智和领导能力，赢得下属的尊重，切忌用不光彩的东西抹杀自我形象，受到下属的冷落。
●好的工作环境是留住人才的关键
能否留住人才是一个企业成败与否的关键，而良好的工作环境是留住人才的关键。
这里所说的“工作环境”，是“硬件”和“软件”两个方面的综合。“硬件”包括物质报酬、办公设施等。惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康，使他们即使在较大压力下也能保持健康平衡。
惠普公司作为全球著名企业，一直以来都在倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查。惠普在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房或按摩椅来“释放自己”。
相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。作为一家顶级的跨国企业，惠普有着悠久、成熟的企业文化。
惠普公司的领导者遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功。”
本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想象力。人力资源部在这方面起了很大作用，它不但注意协调公司内部的人际关系，还专门开设了各种各样的课程，免费为员工进行培训。
领导者要想员工为企业更好地工作，就必须为员工设计良好的环境，让员工处在这样的环境中，身心都能够得到放松，以发挥自己最大的潜能。
妙计详解
合作产生力量，９9liｂ?团结诞生兴旺。一个组织形成强大凝聚力，增强核心竞争力的一个关键因素就是要有团结合作的精神。团结合作，和谐发展永远是我们制胜的法宝。以团结为生命，以合作为力量，坚持事业为先，坚持发展第一。要用高尚的品德情操，良好的道德修养，自身的人格力量去感召人，团结人，带领人，努力塑造一种尊重个性，彼此宽容；互相敬重，真诚待人；能力互补，同舟共济；利益共享，责任共担。
现代企业的竞争实际上就是团队间的竞争，就是团队协作能力的竞争。企事业成功的保证是精诚合作的团队精神。
当今社会里，专业分工是越来越细、市场竞争也是日趋激烈，在这前提下，合作变得是越来越重要了。例如，在诺贝尔获奖项目中，因为协作合作获奖的占2/3以上。在诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41%，而现在则跃居到80%。
在竞争日趋白热化的社会下，一些经济领域，合作看起来更加的重要，合作的表现形式有很多种，企业参与竞争也是其中的一种。但合作并不一定产生1+1>2的效果，正如前述拉绳实验所显示的那样。所以任何一个企业的重要任务就是怎样进行有效合作，形成一种团队精神，以达到整体效益大于部分之和的效果。
因此，在当今企业团队建设中，打造一支“协作型团队”毫无疑问是企业实现目标最有力的保障。马克思论述分工和协作的时候，就提出了一种概念叫“协作力”。
常言道：“团结就是力量。”这句话确实很对，所以，我们一定要学会彼此的互相合作。这样，我们才能在多次的合作中去吸取一些经验，同时还可以增长许多的知识。
因此，让我们学会团结合做在一起吧！不要忘了，一堆沙子虽然是松散的，然而当它和水泥、水、石子混合后，就会变得比花岗岩还要结实！合作就是力量，这就是它的体现。
集思广99lib?益能使一加一等于八、十六，甚至一千六人类的潜能因而激发，即使面对再大挑战也不畏惧。
在现实生活中，有一些人可能会有这样的体会：假如你有一个苹果，我也有一个苹果，两人交换的结果依旧是每人一个苹果。然而，假如你有一个设想，我有一个设想，两个交换的结果就可能是各得两个设想了。同样的道理，当独自研究个一个问题时，可能思考10次，而这10次思考几乎都是沿着同一思维模式进行。假如将这个问题拿到集体中去讨论，从他人的发言中，也许一次就完成了自己人需要10次才能完成的思考，并且他人的想法还会使自己产生新的联想。一加一大于二是个富有哲理的不等式，它表明单个人的累加之和并不等于集体的力量。
一个成功的经营者，他善于把集体和智慧和力量激发出来，而不是随意扼杀他们。这种集思广益的思维方法在当代社会已被普遍应用，它能把人头脑中的知识空隙填补，和通过互相激励、互相诱发，产生连锁反应，使创造性设想得到了不断的扩大和增多。一些欧美财团采用群体思考法提出的方案数量，比同样的单人提出的方案多70%。
由此可见，一个好的创意的产生与实施，仅仅依靠企业家自身的力量和努力是远远不够的，一定要集思广益，必须在自己周围聚拢起一批专家，让他们各显其能，各尽其才，使他们的创造性作用得以充分发挥。
精彩案例
●朋友是最大的财富——杰克·伦敦的败局
杰克·伦敦曾经是美国一个著名的作家。但是他的童年却是贫穷而不幸的。14岁那年，他借钱买了一条小船，开始偷捕牡蛎。可是，不久之后就被水上巡逻队抓住，被罚去做劳工。杰克·伦敦瞅空子逃了出来，从此便走上了流浪水手的道路。
16岁那年，杰克·伦敦结束了到处流浪的生活，随着姐夫一起来到阿拉斯加，加入到淘金者的队伍。在淘金者中，他结识了不少朋友，朋友中三教九流什么都有，而大多数是美国的劳苦人民，虽然生活困苦，但是在他们的言行举止中却充满了生存的活力。
在杰克·伦敦的朋友中，有一个人对他的影响最大。这是一个叫坎里南的中年人，他来自芝加哥，他的辛酸历史让人听了心痛，简直可以写成一部厚厚的书。杰克·伦敦听他的故事经常听得潸然泪下，这更加坚定了杰克·伦敦儿时的梦想：写作。淘金者的艰苦生活就是最好的题材。在坎里南的帮助下，杰克·伦敦利用休息的时间看书、学习。
朋友的帮助加上自己的辛勤努力，杰克·伦敦在23岁那年终于写出了处女作《给猎人》，接着又出版了小说集《狼之子》。这些作品都是以淘金工人的辛酸生活为主题的，因此，赢得了广大中下层人士的喜爱，杰克·伦敦渐渐走上了成功的道路，他的畅销著作也给他带来了巨额的财富。
杰克·伦敦有了钱99lib.以后，名声也跟着大了起来。刚开始的时候，他并没有忘记与他共患难同甘苦的淘金工人们，正是他们的生活给了他灵感与素材。他经常去看望他的穷朋友们，一起聊天，一起喝酒，回忆以往的岁月。
有人说过：“有时人是会变的”，这话不假。杰克·伦敦的钱越来越多，他对于自己的名声也越来越看重，他甚至公开声明他只是为了钱和名声才进行了写作。他开始过起豪华奢侈的生活，而且大肆地挥霍。与此同时，他也渐渐开始疏远那些穷朋友们，有时他干脆不承认有那些朋友。
有一次，坎里南来芝加哥看望杰克·伦敦，可杰克·伦敦只是忙于应酬各式各样的聚会、酒宴和修建他的别墅，对坎里南不理不睬。坎里南的心里很难受，他感觉杰.99lib. 克·伦敦已经不是以前他所认识的人了，于是坎里南伤心地走了。
又过了一段时间，杰克·伦敦的淘金朋友们也永远地从他的身边离开了。离开了朋友，离开了写作的源泉，杰克·伦敦的思维枯竭，他再也写不出一部像样的著作了。于是，处于精.99lib.神和金钱危机中的杰克·伦敦在自己的寓所里用一把左轮手枪结束了自己的一生。
抛弃了那帮穷朋友，杰克·伦敦也就断送了自己美好的前程。由此可见，朋友在一个人的一生中将会起到多么巨大的作用。
●用人才不用奴才——小沃森挽留伯肯斯托克
一个贤明的领导者，不仅应该细心研究自己及周围人员的性格特点、工作作风以及心理状态，更应做到因地制宜、对症下药，这样工作起来才能得心应手，事半功倍。对于表现型的人，务必注意在工作的各个细节上都为其制定具体的计划（一定用书面形式），否则，他们很容易偏离工作目标。要以同情的态度倾听他们的述说，不要急于反驳和争辩，当他们安静下来时，再提出明确的、令人信服的意见和办法。对他们的成绩要及时给予公开表扬，同时也要多提醒他们冷静99lib.地思考问题。
美国IBM公司的总裁小沃森用人的特点是“用人才不用奴才”。
有一天，一位中年人闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着困人没事的闲差，有什么意思？”
这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森定会收拾他。于是决定破罐子破摔，打算辞职。
沃森父子以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。
小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”
后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。
后来，小沃森在他的回忆录中，说了这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”
小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他并不喜欢，但却有真才实学的人。他在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明能干，爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
管理是一门艺术，科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理，处理人事关系，可以避免简单生硬和感情用事，避免不必要的误解和纠纷，扬长避短、因势利导，进而赢得同事的支持与配合，造就一个协同作战的班子，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。
活学活用
●组建一支有效的领导团队
当组织发展到一定的规模后，便需要有一个由多人组成的领导机构来负担整个组织的领导任务，即通常所说的领导班子。作为领导者，可能必须由你来进行组阁，那么你首先应当明白领导机构中的成员各有不同的职能分工，就像机器的零部件一样，各有不同的规格和作用。制造一台机器需要总体上的设计，那么由你组阁的领导机构同样也需要总体设计，当你为自己选拔助手时，不仅要看每个人的责任和能力，而且应按照群体优化组合的要求，进行合理搭配，使 自己身边形成一个“全才型”的领导群体，发挥其整体的功效。
同样是碳原子，由于结构组合不同，形成性质迥然不同的物质。一个领导机构也是如此。同是那些人，按照不同的方式组合，表现出来的效能也不大一样。如果领导者能将不同特长的人合理地搭配起来，便能做出单个人在孤立的情况下做不到的事情。我国最早的一部神话书《山海经》里有一９９lｉb.个故事说，“长臂国”的长臂人和“长腿国”的长腿人，各有自己的长处，同时也各有自己的短处：下海捉鱼，一个涉不深，一个够不着。可是当长臂人骑在长腿人的肩上时，就既能涉得深又能够得着了。俗话说：“人心齐，泰山移”。还有句话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。前者说的是全力组合，后者说的是智力组合。可见，我国古人对群体组合的好处早就有了认识。
作为现代的领导者，如果你进行组阁，建立自己的领导机构，就更应该认识到这一点的重要性，那么究竟该怎样去组阁呢？这就必须了解领导机构结构的组成方式，一般来讲，领导机构的结构是由专业结构、年龄结构、智能结构、知识结构和素质等五个方面组成的。
专业结构
专业结构是指领导机构内各类专业人员的比例。作为组织的领导集团，比较理想的是按其负担的职能，形成一个合理的比例构成。但是，如果把专业理解为科技专家化，那就不对了。领导机构里清一色地配备科技干部，并不等于构成了最佳结构。某位科技干部具有某一专业特长，并不意味着他有科学管理的才能。许许多多的事实告诉我们，技术上的权威并不等于管理上的权威。合理的专业结构，应该包括思想政治工作专家、财务管理专家、技术管理专家以及全面行政管理专家。由这样的专业人员组成的领导机构，才是理想的专业结构。
年龄结构
年龄结构就是指在一个领导机构内应由不同年龄的人按一定比例组成。根据生理学的试验，一个人的年龄智力存在着相关关系。以知觉能力而言，最佳的年龄是10～17岁；以记忆能力以及动作和反应速度而言，最佳的年龄是18～29岁；以比较和判断能力而言，最佳的年龄是30～49岁。这种年龄界限当然不是绝对的，每个个体之间也是有很大差异的，但是可以肯定的是随着年龄的增长，人的各种机能都在退化。因此，领导机构内的成员不宜老化。老化的领导机构是难以担负起领导的重任的，但也并不是说领导机构内的成员越年轻越好。这就要注意纠正两种现象：一种是对老年人的无原则的照顾迁就，另一种是将年轻化理解为青年化，过早地提拔尚不成熟的年轻人。一般而言，一个合理的年龄结构，应是经验比较丰富、年龄稍长些的人和奋发有为的年轻人，以及他们的中间层形成一个菱形年龄结构。这样，既保证了领导机构总体的年轻化，而且又能够做到逐步更替、相对稳定，从而发挥出最优的效能。
智能结构
智能是指人们获取知识和运用知识、经验解决问题的能力。大体说来，人的智能主要包括理解能力、研究能力、观察思考能力、综合判断能力、文字表达能力、获取信息的能力、社交能力和创造能力等，人的这些能力是互相依附、互相制约、互相影响的。作为一个人，有的在这方面突出一些，有的在那方面突出一些，这就出现了各种不同的智力类型。智能结构，就是指领导机构中各种不同智能类型的人有机组合。有些人善于观察、推理，有很强的想象力、分析力和判断力，擅长在实际工作中发现问题、分析问题。这种人属于“探索型”，可以把他们称做“思想家”；有些人善于根据任务和要求，率领和组织各方面的力量去加以实现，表现出很强的组织能力。这种人属于“组织型”，可以把他们称做“组织家”；还有些人能很快地理解领导者的意图及当前组织的需要，在工作中能踏踏实实地干，有较强的实践能力和实施能力。这种人属于“执行型”，可以把他们称做“实干家”。作为一个组织的领导机构，如果大家都是“执行型”，只擅长于实干，不善于作决策，可能是忙忙碌碌，劳而无功，这样的领导机构是不理想的。假若都是“探索型”，大家都善于构想，不善于组织实施，这样的领导机构也不是有效的。理想的智能结构，应该由思想解放、敢于开拓的“思想家”，具有组织指挥能力的“组织家”和忠心耿耿、埋头苦干的“实干家”组成。
知识结构
一个领导机构不可能也不需要所有成员都具有同等的知识水平。倘若如此，则只能构成知识的平面结构。人的知识总是有多有少，有深有浅，只有由不同文化结构，不同专业特点的人组合起来，才能形成一个完整的知识立体结构。实践证明，领导和管理现代企业需要有一大批“T”型人才即知识面广博（用“一”来表示），同时在专业上渊深（用“1”来表示），综合起来就构成一个“T”型。在知识渊博的人中，同时具有较强的组织能力和统率能力的人，就是比较理想的“领导者型”人才。然而，在现实当中这样的人才极少，相比较而言，“一”型和“1”型人才还是不少的。我们就可以采用知识组合的办法，把知识面较宽，接受事物较为敏感的，但缺少专业深度的“一”型人才和专业上有相当深度的“1”型人才，组成紧密配合的“T”型领导机构。这样，便能较好地适应现代企业在各方面的要求。
素质结构
素质结构是指领导机构的成员要在性格、志趣、气质和风度等方面保持协调一致。作为组织的领导者必须先有自知之明，有冷静的头脑、不断创新的进取心、不怕风险的决断魄力、办事公正、赏罚分明并有豁达大度的宽容精神等。完全具备这些素质的人显然是很少的。这就要求在组织的领导机构中配备具有这样或那样素质的成员进行相互补充，在领导作风、性格气质等方面讲究巧妙的搭配。比如说，在性格上，有人性格外向，说话直爽，办事果断；有人性格内向，处事谨慎，考虑问题周到。在作风上，有人大刀阔斧，雷厉风行；有人慢条斯理，有条不紊。在气质上，有人足智多谋，果敢决断；有人骁勇善战，能冲敢闯等。由这样一群人组成的领导机构，才是一个管理能力强，工作效率高，团结协作好的理想集体。领导机构内部决不允许存在那些八面玲珑、左右逢源、投机钻营、耍阴谋诡计或思想意识不好的人，或者是那些在工作上主观武断、刚愎自用，很难与人共事的人。这样的人哪怕选用一个也会严重影响集体作用的发挥，使整个领导机构的离心力和破坏力增大。
有些领导机构，就其每个“零件”而言，都还不错，但组装成“机器”后，却运转不灵。这种现象表明，问题很可能出现在“组装”上，形成了“内耗型”结构，其整体工作效能用一个数学式子来表示，就是1+1<2。把一些开拓型的干部组成一个“清一色”的领导机构，其糟糕程度不亚于一个全是由优秀“独唱家”组成的“合唱团”。有时“内耗”不一定是指产生了矛盾，团结状况不好，凡是由于组合不科学，搭配不合理，影响发挥领导机构整体功能的现象，都可以称之为“内耗”。例如有这样一个例子，组织领导机构三个成员都具有大专以上文化程度，在专业技术上都具有工程师职称。然而，这三个“零件”组装成“机器”以后，领导机构的整体功能却很不理想，工作长期打不开局面，下属意见很大。究其原因，毛病还是出现在组装上。这个领导机构至少在知识结构，专业结构、智能结构和素质结构这四个方面产生了“内耗”。它的知识结构是明显的平面知识结构；专业结构也有明显缺陷，三个领导成员没有一个擅长行政领导和管理；在智能结构上，缺少一个具有战略眼光的开拓型的领导成员发挥主导作用；而在素质结构方面，三个人都有魄力不够的弱点。因此，这样组合成的班子，尽管表面看不仅达到了标准，团结状况也不错，但握不成一个强有力的“拳头”，他们各自具有的长处得不到发挥，短处也得不到弥补，领导机构的整体功能比较差。像这样的“内耗型”领导机构，在组阁时，应该力求避免。由于这是一项十分重要而复杂的工作，领导者不能坐在办公室里靠冥思苦想来拼凑最佳组合方案。唯一的正确途径，就是深入到下属中去，多方面听取意见，做好调查研究工作。
总之，当你组阁时，要用系统的观点，对整个群体结构作全面考虑，整体设计，不能只强调某些方面而不顾其余。组建领导机构要有一个共同的要求，但不等于说，任何组织都只能千篇一律，分毫不差。不同职能，不同层次的群体，应有所侧重，并且在要求的程度上也应有所不同。这些应根据不同的需要妥善地加以确定。
●人在其位，各谋其政
作为领导者在组建领导机构的过程中有两个重要问题不可忽视，一个是副职安置过多，也就是职位的设置超过了实际的需要。这也是当前管理工作中的一大弊病。如果因为洗一定量的衣服，两个人洗一般来说总比一个人洗得快和轻松，就以为做领导工作也同样如此，那就大错特错了。智力的结合同体力的结合在质上完全是两码事。如果说，一般工作多派了人能够做得快一些或者只是造成一些窝工浪费现象，而在管理工作中多派了人于，在大多数情况下，都会把事情搞糟。
一个领导机构中副职过多，害处也就随之而来。第一，容易造成人浮于事，明明一正一副就可以办的事，硬设上好几个副职，就容易使一件事推来推去，一个文件传来传去，最后没有人办事，出了问题大家负责，共同承担，实际上等于谁也不负责。第二，副职过多，造成分工过细，每个人只管自己分工的工作，而不过问其他方面的事情，协调不好就会出现“一人一把号，各吹各的调”的状况。甚至有些人不顾整体利益，互相削弱力量，无法形成一种合力。第三，副职多，下属的“婆婆”也多，“一个君主一道令”，往往使下属无所适从，特别是有时，要花费很大的精力去顾及管理层数职之间的关系平稳，在下属不愿得罪任何一个上级时，往往煞费苦心寻找一个几全其美的方法进行协调，而这种“几全其美”的方法往往是效率平平的。总之，副职过多，弊多而无利，容易出现的结果便是整个领导机构的效率降低，正如有的领导者深有感慨地说：“让我一个人干，也会比现在这样好！”
此外，还要“为官择人”而不要“为人择官”，做到宁缺毋滥。类似于“为人择官”的现象，在一些地方并不少见。比如，有这么一个人，是某某年某某级别的干部，那就不管他是否年老体弱，也不问他能否胜任工作，就一定要为他安排一个相当的职位；或者是，只要有学历，不管他有无实际工作能力，就硬要把他拉上来。反过来，一个资历较浅、级别较低的人，虽然他学有专长又年富力强，或者是虽然文化程度不高但具有某一方面管理特长，也不能放到那个职位上去。我们应“为官择人”，以职务要求为标准，凡能胜任职务的，不论资排辈，不讲亲疏远近，不以级定职。
组阁中另外一个重要问题就是有些领导者过于相信自己或某一个人，把应该归别人做的事情也揽过来，身兼数职，结果扰乱了管理层次。领导者兼职一般有两种情况，一种是纵向兼职，另一种是横向兼职。
纵向兼职，就是一个领导者身兼两级职务。在这种情况下，领导者在商量工作或找人谈话时，不可能每句话都解释一下他这句话是以某身份说的，另一句话是以另一个身份说的。下属也因此往往无法判断他是在哪个级别上说话，因而常常导致误会。
凡纵向兼职，除非在某一个职务上什么事也不管，即虚职，否则就会产生混乱。我们说，领导者兼职就要履行所兼职务的职责，这样，下属必须把矛盾原原本本地交上来，而领导者又不得不亲自作出处理，处理的依据则往往是间接的汇报反映，使处理的结果常常失之于独断和片面。如果在某一个职务上什么事也不干，那又何必兼职呢？此外，兼职后哪一级的会议都要参加，只有发言权，并无任何职权，对组织无任何好处，个人的时间也被浪费掉。如果仅仅是为了地位和待遇而兼职，那么就应该把他看作部门内多余的人。
横向兼职，就是一个领导者兼任两个平级组织的领导职务。无论这位领导者多么公平，两个组织的下属也都会埋怨他厚此薄彼。又因一人要关照两个组织的工作，当两个组织同时需要他时，他就很难兼顾。此外，因下属人员过多，工作很难照顾全面，也会影响组织的效率。
●正职如何处理好与副职的关系
正职与几名副职构成领导机构的核心。如何处理好正副职之间的关系，对于领导核心的团结与稳定，提高领导机构的战斗力，建立良好的工作秩序，乃至对于一个组织的兴衰关系极大。
正副职之间容易产生的矛盾主要有以下几种：
对会上决定与临时处置之间的矛盾。一般组织中大都实行集体领导，分工负责的领导方式。凡属组织的重大问题，均经过集体讨论作出决定，然后分头去组织实施。在实践中会遇到许多会上意想不到的复杂情况。这就要求根据具体情况相机处理。结果，就会有人同意，有人可能不同意；有人认为这是小事一桩，用不着集体讨论；有人则认为是重大问题，应该再经集体研究才能处理。这样领导层内部意见就不一致了。
听取意见全面与片面之间的矛盾。副职在工作中，难免会与下属及群众发生矛盾。这样群众可能找正职反映情况，甚至“诉苦”、“告状”。这时对正职来说，就有一个全面听取意见还是偏听偏信的问题。如果先入为主，听的意见不全面，就去着手处理，那就不仅无助于问题的解决，还很可能使矛盾进一步激化。
全局与局部利益之间的矛盾。一般来说，正职是负责全面领导工作的，而副职则往往负责分管一个方面的工作。以工厂为例，厂长负责全厂的全面工作。他考虑问题要从全局出发，而副厂长是各管一摊的，就容易从自己负责的这一局部出发考虑问题。如制订年度计划，厂长根据国家计划和适应市场需要，对设备要求多开台、多生产，而负责设备的副厂长为了保证设备的完好率，要求多备车、多维修，这样就会发生矛盾。其他如产量与质量的矛盾、品种与利润的矛盾等，也都不可避免地会使全局与某一局部产生矛盾。
处置荣誉、功过不当引起的矛盾。或是正职见荣誉就争，见功劳就抢，或是副职见错就推，有了失误就让，都会引起相互不满而产生矛盾。
调解副职之间的纠纷时产生的矛盾。副职都是各负责一个局部工作的，容易从本位出发考虑问题，也会出现一些矛盾。正职如果协调不及时或者调解不公正，也会产生矛盾。
正职与副职之间的矛盾是客观存在的。如何正确处理好正副职间的矛盾，协调好关系呢？
首先要尽可能较全面了解副职，这是协调人际关系的基础。正职对副职的思想、能力、品德、专长、爱好、性格、家庭以及经历等各方面的情况都要比较熟悉。这样当问题发生，矛盾出现的时候，才有可能对副职应负的责任作出准确的判断。
还要引导副职树立整体观念。在与副职研究工作时，要经常提醒副职树立全局观念和系统观点。一个地区、一个部门、一个单位都是一个系统、一个整体。系统内各要素之间的关系错综复杂，相互关联，相互牵制，只有把每一个局部都放到全局中来考虑，才能走活一盘棋，取得较好的整体效益。
支持副职的工作，不在背后说长论短。人各有缺点，下属和群众对副职难免说三道四。正职对于群众的议论，需要加以引导，但不能下令禁止。如有人在正职面前议论某副职的短处，正职千万不能随声附和，自己更不能带头议论，否则，副职便无法开展工作。即使下属和群众的意见是正确的，也只能先耐心听取，然后通过与副职本人交换意见后再予答复。对副职的缺点和不足，要和他们当面交谈，在下属和群众的面前则应多讲他们的长处。
及时与副职交流思想也很重要。正职对工作有什么新想法，想干什么，在下面听到什么反映，只要不是属于不该公开的话，都应及时地向副职说出来。是自己的想法，与他们进行讨论；是群众的意见，与副职进行交流；看到某人有什么缺点，及时帮助指出，以引起注意。正职和副职经常交流思想，有助于加深彼此之间的感情。
坚持原则，不徇私情。有位领导者说过：“当我把所有的人都得罪了，我就谁也不得罪了。”因此对于副职之间的矛盾，正职要敢于正视，分清是非，秉公处理。既不能遇到矛盾装作不知道，也不能各打五十大板。那样做从表面看来，好像谁也不得罪，其实由于“和稀泥”弄得是非不清，责任不明，副职口不说而心不服，矛盾也并未能解决。
闻过则喜，有错就改。正职如果没有“闻过则喜”的精神，而是“闻过即怒”，就难以协调好同副职之间的关系。只有“闻过则喜”，下属才敢亲近你，愿意向你倾吐肺腑之言；你才能心明眼亮，看到自己的不足，谦虚待人，理正自己与副职之间的位置；才能在与副职发生矛盾时客观地估计自己应当承担的责任，使副职心悦诚服。
还要注意层次、分清主次。正职在整个领导机构中的作用是很重要的，但主次有时是相对的，全局上你是主，但在某一局部上你是次。集体领导、分工负责，各有各的99lib?职责范围。不能因为自己是正职，就什么都管。属于副职职权范围内的事情，就要授权让他们去办。如果干预过多，副职可能产生误会，认为你不信任他，这样就会影响正副职之间的正常关系。
最后还要有谦虚谨慎，虚心求教的精神。正职应该在业务、思想等方面有比较全面的修养。可是再能干的领导者也不可能是“十项全能”，总有不懂的东西。正职如果在工作中碰到不懂的问题，应抱着“知之为知之，不知为不知”的态度，一开始就向副职声明：我不懂，请你们拿出意见和办法。这样做，比明知自己不懂，又不好意思说出来，让副职去揣摸要好得多。
●副职如何处理好与正职的关系
副职在领导机构中占据着重要位置。他既是领导者，又是执行者；既制人，又受制于人；既主动，又被动。处在这个位置上的领导者，怎样才能处理好与正职的关系呢？
首先，摆正关系，主动配合正职。
副职只有和正职相互信赖、相互补充、相互支持，才能共同完成领导机构承担的使命。所以，副职要出以公心，以大局为重，破除名利思想和虚荣心，坚决维护正职的威信和地位，积极主动地支持和配合正职工作，甘心当好“辅佐”和助手。正职一时考虑不周的事情，副职要主动给予提醒；正职在决策遇到困难时，副职要帮助分析其中的利弊，使其减少失误；正职面临困境时，副职要挺身而出，为其排忧解难，起到“保驾”作用，等等。
其次，以事业为重，切忌争权夺利。
这是每个副职的必备品质。副职若能出以公心，不争职务高低，不争权夺利，领导机构就能形成拳头，从而开创新局面，干出新业绩。副职如果利欲熏心，个人野心膨胀，时刻想着篡位夺权，那样的领导机构必然是一盘散沙，工作肯定搞不好。只有以事业为重，则利国利民利己；若争权夺利，必害己害人。
再次，大胆负责，做好本职工作。
现在的副职有两怕：一怕工作中拿不准，一旦错了承担不起责任，因而过于小心谨慎，事无巨细都要先请示汇报，把自己的手脚捆得紧紧的；二怕出力不讨好，担心别人说自己“篡权”，因而工作缺乏主动性，推一推，动一动，什么事情都要等正职表态。这样，一方面给正职造成了许多不应有的麻烦，使正职忙于应付，影响全局工作；同时，也削弱了自己的领导职权。其实，按照管理科学层次管理的理论，副职负责的那一方面工作，也应有一定的决策权。因此，副职只要看准拿稳的事情就可以拍板定案，大胆实施，起到独当一面或几面的作用，使正职有充裕的时间和精力去抓全局性的工作，作战略上的宏观安排和部署。这就是对正职的最大支持，最有力的配合。
再其次，还要气魄宽宏，具有容人之量。
从某种程度上讲，副职要比正职难当。因为副职能遇到正职所遇不到的好多情况。如副职经过深入调查研究提出一项方案，结果被正职给否决了；有个别正职属于“武大郎”式的人物，不容许副职的才干和功绩超过他。这就要求副职有坦荡的胸怀、宽宏的气量，学会理解人、原谅人。对于鸡毛蒜皮的小事，坦然一笑，不存芥蒂。如果你的提案被否决了，要回头检验一下自己的设计是否合乎实际。如切实可行，应说服正职；一时说不通，就暂缓一下，在适当的时候再提出来。如果在工作中受了委屈，或在极其艰难复杂的环境里都要从容不迫，襟怀坦荡，妥善处之。
最后，还要顾全大局，注意横向协调。
副职虽然分管一摊或几摊工作，但离不开领导机构集体的作用和力量，绝不可过分强调自己分管的工作而排斥或贬低其他方面的工作，也不可为此而不顾全局利益，给正职制造难处。另外，副职还要与不属自己分管的部门加强联系，互通信息，搞好配合，而不可由于自己分管的工作而同其他部门搞得很僵。
●提高领导者个人的效率
身为领导者，自然是日理万机，但有时常会有这样的感受，感觉自己一天有许多事情没有完成，常常会为自己的计划无法完成而懊恼不已；常常自责自己忘记了某件事情，虽不太重要，但终为憾事。
许多人感觉自己好像一整天都在处理突发事件中。这种情况有时是无能为力的。但如果你经常遇到这种情形，其中一部分原因就是由于缺少组织和安排。
上帝给我们每一个人的时间是一样多的。我们常常对某人能自如地应付事情，轻松地过活而艳羡不已，其实你也能够安排好自己的时间。
领导者安排好时间，还可以带动下属，提高时间有效利用率，就是有效工作时间与工作之比。
请记住：一切节约归根到底是时间的节约，这是首要的经济规律。
在你做计划之前，首先要问一问自己，能否完成？完不成的计划还不如一张白纸用处大。
领导者总是遇到这样的事情：按照规章制度，它不属于秘书或职能部门需要做的事情。此刻领导者不妨专门处理此类“例外”事件，而已有规定的事情，则由秘书或职能部门按规章处理。例外事件总是少数的，如果某类例外事件多起来后，就不妨交给某部门处理。这样既显示了领导者的工作能力，还为自己节省出了不少时间，集中精力抓大事。
在处理任何工作时，必须快速自问：第一，能不能取消这项工作；第二，能不能与别的工作合并；第三，能不能用简便的办法代替。
可做可不做的事坚决不做，自然节省了时间和精力。
与别的工作合并起来做，自然就提高了工作效率。
用更简便的方法去做，自然就缩短了工作时间。
美国管理学家建议每天一到办公室的第一件事，就是在办公桌上放一本便笺簿，然后在上面写下你希望当天完成的每一件事。整整一天，这张表就一直放在你的办公桌上，每当一个项目完成，他就在上面画一条直线。当天完不成的项目就移到第二天的表上。
当你在便笺上写下你当天想完成的项目时，就觉得有一种压力，一定要去完成它。也许这就是采用这办法的最大优点。
当你完成一个任务在项目上画上一条线时，心理上会有一种轻松感。一天下来当表上的项目大多数已被划掉时，自己就能坐下来喘一口气，心里感到非常高兴。
在你离开办公室时，不要把表丢掉。第二天，你昨天的表可以起到两个作用：它可以提醒你上一天完成的工作，这并没坏处；另一方面可以告诉你哪几个项目尚未完成。未完成的就再列在新表上。要特别注意不要漏掉那些需要很长时间才能完成的项目，不要忘了再次抄下来。很多创造性的思想和项目往往因为我们没有写下来而遗忘了。
把事情列一张表的同时，不妨把时间也列一张表。这样你就会更清楚还有多少时间来供你用，给你一种紧迫感。计划之后就把计划放在一边，努力去完成它，千万不要总盯着计划，三番五次地计划时间，而把时间浪费掉。
抓住现在。常常看到有的人对自己说，从明天开始，要如何如何，而今天就暂且这样。这样的人弄不好明天还得重复今天所说的话，却做不出实事来。抓住现在最关键，如果现在你都不知该如何去做，那谁知道以后你会怎么做呢？把“现在”浪费的人是不会抓住“以后”的。
身为领导，往往会遇到下列情形：再过十分钟就开会了，而这十分钟怎么过。如果你利用这十分钟来喝咖啡与下属闲聊，那你一定不是一位珍惜时间的人。
十分钟可以做许多事情，可以计划一下工作安排，考虑一些问题，看几页书。即使聊天，也应是有目的，绝不能浪费这开会前的几分钟。
当你正忙于一项工作时，你好久不见的一位好朋友来看你，并打算和你闲谈。拒绝他，多少有些不好意思，而你又确实很忙。这时如果你一边工作，一边听别人说话，往往会使对方认为你不尊重他。不如安静地听他说上几分钟，当他的话有个小结时，委婉地提出你的请求，告诉他你正忙于工作，作为领导，工作时闲谈影响是不好的，并约他下班后酒吧见。料想他是不会生气的。
面对无聊的宴会，如果不参加，可能是很不礼貌的，会使你失去人缘。那么你就尽量在无聊的聚会上去办你需要办的事情，而事情办完后，马上告辞。这样既没有驳主人的面子，又办了自己的事情，一举两得。
如果你苦于没有一段完整的时间用来筹划工作，那么不妨实行“关闭时间”的方法，例如办公室可以订出两个小时的关闭时间，对外业务一切照常，但在此时间内办公室内部人员不得随意交往。工作人员在此段时期不能互通电话，也不召开任何会议。真正紧急的事仍要处理，重要的来访者及电话都照常接待。
这种办法有许多好处。这意味着在此两小时内，内部的人员不会打电话给你，.99lib.也不会到你办公室来。这样你可以利用这段时间完成你要做的事。如果你曾经在周末到办公室来工作，你就能知道同样一段时间，周末无人打扰会比平时完成更多的工作。关闭时间的方法作用也是如此。这对整个公司有利。
当两个或几个问题可以在同一时间内完成时，最好一起完成，这样你可以节省不少时间。比如你出办公室一趟，最好把需要做的所有事情全部列在一张纸上，并计划一下行动路线，先做什么，后做什么，一目了然。做起事情就有章可循，避免无谓地浪费时间。把同类的事情，或者相关的事情，放到一起考虑、讨论和解决。避免一事一议，一事一做。
是否能抓住有机时机多办事，直接反映出领导者统筹安排的能力，做好这事比领导者亲自做几件漂亮事儿更能使下属服气，而且也只有这样做，才能使领导者从事务性工作中解放出来，轻轻松松地去应对其他事。
取消不必要的会议，消除多余的协调和讨论。当然开会可以互通信息，统一认识，安排工作，但协商和讨论往往是会议中占时间最多的阶段。
没有明确议题的会坚决不开。
议题太多的会不开。
没有充分准备的会不开。
可开不可开的会不开。
重复性的会不开。
可以用其他方式代替的会不开。
不请无关的人参加会议。
参加会议的人不要作离题的且不受时间约束的发言。
总之，少开会，开好必须开的会。会开得太多，不仅浪费自己的时间，也浪费他人的时间。
当你在单位的工作无法完成时，不妨把工作带回家，带回家的工作最好不是很繁琐的文字性材料，而是那些需要思考的事带回家，因为一般说来，家里环境比较安静些，有利于思考。
带工作回家实际是单位工作的延续，当你在家中有闲暇时间时，可以继续完成你的工作。利用闲暇时间，可以做许多你工作时做不好的事情。
但注意不要把所有的工作都带回家，只带一两件就足够了。不然你的家人会对你有意见了。
有一个建议，也许对你在公司办公并无实用，但如果你正在回家路上它可以帮助你想起一些事情，然后马上停下来去做——在你的口袋里放一张提示单，最好和汽车钥匙放在一起。这样当你下班走向停车场，伸手摸到汽车钥匙时，你会立刻想起要做什么了。
还有一个建议，关于如何安排好你的时间。每天最好安排一段安静的时间，也许你不可能每天都安排出来，但想法留出一些时间好好想想并反思一下十分重要，这对一个人的精神面貌很有利。有时一些难解决的问题在这段安静时间内反思一下会变得容易些。
最后，当你的时间安排好之后，还要要求你的下属也同样提高效率。这是一个成功的领导者必须要做的。不然，你的效率很高而下属的效率却不佳的话，你一定无法工作，整个公司的效率也不会很高。只有整个组织里的人员都能像领导者一样能合理、高效地安排好自己的时间，你的工作才会富有成效，才不会出现曲高和寡的情况，才会使整个组织形成严谨、务实、高效的工作作风。
总之，要想轻轻松松当好领导者，必须安排好自己的时间。
●提高领导机构的效率
一个部门和单位工作的效率如何，关键在领导机构。如果有一个能够和谐、高效地研究和解决问题的领导机构，就没有克服不了的困难，没有解决不了的问题，工作上也就一定能够出成绩。那么，怎样才能使领导机构和谐、高效地研究和解决问题呢？主要应该注意这样几点：
（1）意见要尽量表达得清晰明白。为了使领导机构中的每一个成员都能很好地理解你所提出的意见，表达要力求不用繁琐的语言，就能把复杂的事物、观点表达清楚。说话要单刀直入，一开头就有吸引力，不啰嗦、不重复，主要论点要精益求精。这样，既可以避免别人对你的意见的误解，又有助于他人了解你整个意见的中心意思，可以使问题更明确，意见更集中，讨论更顺利。
（2）凡是需要领导机构集体讨论和解决的问题，在讨论前要做好周详的准备。要责成有关的部门和人员拿出初步的意见和方案。也可以把几种意见和方案同时拿出来交给领导机构的成员，给他们一段思考和研究的时间。然后初步了解一下他们对这些对策有什么意见和看法，在哪些方面比较一致，在意见分歧比较大的地方进行初步的沟通。在讨论之前，再根据他们的意见，修改一下对策方案，然后再拿到集体会议上进行讨论。这样的周详准备可以使领导机构中的成员对所要解决的问题做到心中有数，也可以给他们一种印象，这个问题是经过深思熟虑后才提出来的。这样能引起他们的重视，并慎重地发表自己的意见。
（3）要善于发问。发问是领导机构内的成员平等协商的有效方法，它既可以发掘问题，开阔思路，同时也能够提出质疑，促进领导机构内部更为谨慎地思考和决策。
（4）要及时作出全面评价。及时作出全面评价对于领导机构中的主要领导者来说是十分重要的。主要领导者应该懂得，在讨论和研究问题时，一种有倾向性的决议，或者多数人赞同的意见的形成，总是源于各种不同意见的相互启迪。因此，在问题讨论中，不管每一位成员发表的意见是否被采纳，主要领导者在最后的综合、归纳中，都应当婉转地给予评价。这样做能够造成一种民主气氛，否则，以后就会有一些人对问题的讨论和研究不感兴趣。
（5）要注意创造轻松、和谐的气氛。领导班子讨论和研究的问题往往多是非常规性的，又由于各自所站的角度和所管辖的领域不一样，认识、看法有分歧是难免的。每个领导机构的成员都应该有一种幽默感，当讨论中出现紧张的气氛时，往往能及时地用一个笑话或一个小插曲来解除大家的紧张感，从而使大家能够继续平心静气地、轻松地讨论问题。
（6）要善于抓住问题的关键。要保证领导机构研究和解决问题的效率，就必须注意抓住问题的关键进行研究讨论，不要在细枝末节上争论。只要在大的方面、九九藏书在关键环节上取得一致就可以了，不要企求在所有的方面、每一个细节上都一致。
（7）要能够服从多数。当领导机构中多数人的意见占上风时，就应当服从多数人的意见，而不能总是考虑照顾主要领导者的情面。切记，领导机构中最基本的前提就是牺牲个人的利益，来完成组织的目标。
妙计详解
识才用才，历来被仁人志士视为治国安邦之方略。古人讲：“经世之道，识人为先”，“举贤荐才，为政之要”。领导干部一定要把发现人才、举荐人才、用好人才作为一个重要举措，为各类人才充分施展才华提供广阔舞台，只要他们有本领、想干事，就应该让他们有地方干事，能干成事。
善相马者必爱马，有胸怀者善识人。领导用好人才的另一个前提就是要有雅量。要容得下人才之短。人才往往都有个性，甚至不拘小节，如果以全才的标准看人才，用一把尺子、一个模子衡量人才，都不会选到优秀人才。有的领导总埋怨身边的人才稀少，原因之一就是对人才过于挑剔，缺乏容才的度量。因此，领导干部识别人才必须充分尊重人才的个性，遵循人才的成长规律，看大节，用其长。要能容得下与己曾有嫌隙之才。有时，领导所看重的人，可能与自己曾有过节，产生过隔阂，但为了事业，必须顾全大局、不计前嫌，显出领导者的高境界。发现人才是能力，善用人才是本领，领导者手下出人才，说明领导育才有方、聚才有招，而部属工作也更有劲头。一个庸碌小气的领导，是不会在识才荐才用才上有所作为的，因为他既缺乏识人的慧眼，更缺乏宽广的胸怀。而这种现象的根本原因还是领导者不善于自鉴，不能正确地认识自己，也就不能正确地认识别人。小河沟里永远行不了大船。
.99lib.卓识和雅量需要公心作保证。古人云：“心公则易于知人，志纯则易于选贤。”市场经济条件下，选人用人往往容易受感情、权力、利益等因素干扰。有的领导有时凭自己的好恶看人，容易看中那些与自己经历、性格、情趣、爱好相近的人。这样识人明显不公，用人难免失准。因此，领导干部识才用才必须心里装着“公”字，公道地评价每个人才，公正地对待每个人才。察人不惑于利诱，识才不拘于偏爱，选人不惧于压力，用人不囿于私念，真正做到不偏不倚识人才，唯才是举荐人才，不拘一格用人才。
三国时期，张绣曾降曹，寻悔、复叛，一度把曹军打得大败，曹操本人也为流矢所中，长子曹昂和侄子曹安民死于此役。这可谓血海深仇，任谁也难咽下这口气。但到了建安四年，袁绍不听谋士田丰、沮授等劝阻，率众十余万南向许昌、准备一举灭曹之时，为袁绍卖命的张绣却在官渡大战前夕，复弃绍而降操。曹操居然能像没事人一样，不计前嫌，不仅允降，而且还对张绣加官晋爵，封为列侯。这种用人雅量真正难得，充分反映了曹操非凡的政治家气度。
仔细观察周围那些成功的人，就会发现他们都有一个共性，就是心胸宽阔，他们总是以一颗宽容的心体谅着身边的每一个人。对他来说，过去的错误已经过去了，不能代表一个人的未来。正因为有了这种宽容的心态，只求把事情完美解决，所以他的处事相对容易，事业也往往比别人更容易成功。所以说，作为一个领导者，不妨把心胸放宽些，大胆地运用那些优秀的人才吧！
作为一个企业领导者，只有不计前嫌的任用任何一位人才：以企业利益为重，不计个人得失；容超己之才，并厚待有佳，就能成就一番事业。
事实上，无论何种人物，为人做事胸襟宽阔都是必要的，而对于欲成就一番事业的人来说尤其重.9９lｉｂ?要，如果问他的事业能做多大，那不妨问问他的胸襟有多大。
精彩案例
●用人者要有不计前嫌的高风亮节——晋文公尽释前嫌
晋文公大器晚成，62岁才做了晋国国君，后来成为历史上有名的晋文公。
晋文公为了巩固自己的地位，派人杀了他的侄儿晋怀公，也就是晋惠公的儿子。晋怀公被杀，吓坏了晋怀公的随从吕省九九藏书、郤芮。他们二人想：晋文公只是为了稳定军心、民心，才放过了他们，一旦地位巩固了还会杀了他们的。
于是他们找到履鞮，商议谋杀晋文公。履鞮说：“晋文公刚一做国君，晋国百姓的生活就安定了下来，可见晋文公深得人心。而且也没有杀你们二位，可见度量很大，我们为什么还要杀他呢？”
吕省说：“晋文公迟早会杀我们的，他连自己的侄儿都会杀，还会放过我们吗？我们三番五次追杀他，他忍辱而逃，在外漂泊整整19年，他会忘掉过去的恩怨吗？”
郤芮说：“杀了晋文公，我们还有一条出路，不杀晋文公我们只有死路一条。”
履鞮点头答应。
这一天夜里三更时分，宫门突然失火，火光冲天，而又有风，火势越来越猛。宫内乱作一团。这火正是郤芮所放，吕省、郤芮各带一班人马在东西门口把守，准备杀晋文公。而晋文公这时早已安全地从南门口出来了，南门是履鞮把守的。原来履鞮早已告诉了晋文公。
履鞮本是一位重臣，他两次追杀晋文公，都是受晋献公和晋惠公之命。而这一次，他想：晋文公已是国君了，我若再杀晋文公，岂不是杀君吗？天下之人岂不笑我不忠吗？于是履鞮没有听吕省、郤芮的话，而将二人的密谋告诉了晋文公。
晋文公将计就计，命宫中的人从南门走。吕省、郤芮觉得很奇怪，原因是没有一个人从东门、西门跑出来，更不用说晋文公。正当二人还在指挥时，晋军大将上前将二人擒住，押到了晋文公面前。晋文公大怒：“我放了你们，不怪罪你们，你们却还想杀死本王，推出去，斩首！”
履鞮这次救驾有功，而且对君王一心不二，得到了晋文公的重用。有人劝阻晋文公：“主公不要相信履鞮，他两次暗杀你，一次还斩断了你的一节袍袖，害得你四处奔走，您难道忘了吗？”
晋文公说：“那都是过去的事了，我相信他。”
当年晋文公逃跑时，管理财务的头领卷走钱财，害得晋文公差点饿死在路上。他一听说晋文公做了国君，心想：晋文公要怪罪下来，早晚难逃一死，我不如去请罪，晋文公豁达，或许还能饶我一死。于是那个头领前来向晋文公请罪。这可气坏了魏武子，他气呼呼地说：“主公你若不杀了这个可耻的头领，我就告老还乡。”晋文公说道：“这是为何，头领一时贪财，我们就原谅他一次吧！”
魏武子始终咽不下这口气，执意要回老家，晋文公左右为难，心想：杀了头领，头领就没有改过的机会；不杀他，我的左膀右臂魏武子就要离我而去，要没有他的出生入死，岂有我晋文公的今天。
正当晋文公胡思乱想之时，那个当年逃跑的头领，手拿宝剑，见到魏武子，说道：“大将军若不能容我，那就请杀了我，以免主公左右为难！”说着把宝剑向前一推，魏武子也深受感动，一为这个头领所为，二为主公如此爱惜自己，心想：主公不忘往日的情意，我虽老，仍舍不得我离去。想着想着，魏武子伸手相搀，扶起了头领，君臣合欢。后来晋文公又重用了头领，那个头领百般努力，几年后，把晋国的财务管理得井井有条。
晋文公不计前嫌，重用履鞮，又重用当年逃跑的头领。众人见晋文公如此豁达大度，深感佩服，一时间，有才能的人纷纷投靠晋文公。晋文公爱民如爱子，很重视农业的发展。渐渐地，晋国的国势越来越强。百姓安居乐业，到处是一片太平的新景象。晋文公勤于朝政，广纳贤士，得到了天下人的尊敬。
晋文公的择才态度是只要能共事，共谋大业，不管以前发生过什么恩怨、纠葛和不快，都过往不咎。晋文公能够原谅不断暗害自己的履鞮，卷走自己钱财的头领，还有什么人不可原谅。晋文公年过花甲始称君，经历了大半个人生的坎坎坷坷，他深切地懂得人的弱点，也悲悯人的弱点，能做到这样的高风亮节，实在是生活苦难磨炼出的。正是抱着尽释前嫌，原谅过去的宽容之心，晋文公择才方才海阔天空。普天之下，唯看到贤才，小人也被感化为放下屠刀、立地成佛，文中的头领不是最好的说明吗？
我们说择才，总是强调对人才的要求，人才要具备哪些标准，才为人才，殊不知择才者自身的道德修炼也是重要的一环，唯有择才者以身作则，超越常人的私心、恩怨和得失，人才闻声而来。
●大胆用仇人——齐桓公称霸
对于一个几乎把自己射死，又曾经保护和追随九九藏书自己政敌的人，你敢用吗？春秋五霸之一的齐桓公则大胆地使用了这样一个与自己有“仇”，但确实能辅佐自己的良才——管仲。正是齐桓公能够忍住个人的恩怨，不拘小节，大胆重用人才，才使他在春秋战国时代首先称霸。
春秋战国时代，首先称霸的是齐桓公，而齐桓公称霸，全靠他的参谋管仲。
桓公名小白，原是齐国公子。管仲原本是小白之兄公子纠的师傅。齐国的君主僖公死后，各公子相互争夺王位，到最后剩下公子小白与公子纠争夺。管仲为了替公子纠争王位，还曾用箭射伤公子小白。争夺的结果是小白回到齐国继承了王位，是为齐桓公。帮助公子纠争王位的鲁国在与齐国交战中大败，只得求和。桓公要求鲁国处死纠，并交出管仲。
消息传出后，大家都同情管仲，因为被遣送到敌方去无疑是要被折磨致死。有人建议说：“管仲啊！与其厚着脸皮被送到敌方去，不如自己先自杀。”但是管仲只是一笑了之。他说：“如果要杀我，当初就该和主君一起被杀了，如今还找我去，就不会杀我。”就这样，管仲被押回齐国。
意外的是，桓公马上任用管仲为宰相，这连管仲自己都没有想到。
齐国统治山东半岛一带，从整个中国来看，只不过是东边的一个小国。如何使这个小国登上天下霸主的地位，这是管仲日夜思索的问题。
他决心要先整顿“法制”，谋求中央集权的强国富民政策。人性本是趋利避害的，因而必须实行以法为基准、赏罚分明的政治，以达成严格的君民统治。而富足民生，拉拢人心更是成为明君之大道。此外，还需同时致力于远播威名于四海的工作。这些思想不只是小国思想，也是称霸天下的统治思想。
齐国与鲁国相邻，由于国界绵延相连，武力冲突不断。齐桓公五年，齐国打败鲁国，鲁国只得割让自己一块土地求和。鲁王与将军曹沫一起前往齐国谈和。议谈中，曹沫突然站起来举起短剑抵在齐桓公胸前，以必死的眼光逼视着桓公说：“我鲁国是个小国，如今由于大国的侵略，国土越发狭小，无论如何请齐王退回所夺去的土地。”
“我答应。”桓公只得听命。
“那么，就在这里订下归还土地的盟约吧！”
由于短剑抵在桓公胸前，谁也不敢插手，于是签订了归还土地的盟约。
桓公为了保命才归还土地，并非真的要归还，于是在鲁王离去后，立即向群臣说：“盟约另行书写，绝不退出占领地，原有盟约无效。”此时管仲劝谏桓公道：“主君的心情我理解，但那样做必定因小失大。轻易破坏既定的法则，失信于诸侯，将会失去天下最重要的后盾，千万不要迷恋于这样小的土地。”
桓公立刻冷静下来，接受管仲的建议，收兵而返。这件事很快传到邻近诸侯的耳里，大家传颂齐王的果断，更敬畏桓公的英勇，齐国的信誉大大提高了。
齐国北方的燕国受到异族山戎的攻打，因藏书网而求救于齐国。齐桓公出兵征讨山戎，燕王为了感谢，亲自把桓公送回齐国境内。这在当时是违反礼法的行为，因为越境送别只限于对待天子。桓公在自己与燕王之间挖了一道鸿沟，把燕王所到之齐地都给了燕国。
桓公赠给燕王一部分领土，小小的恩惠却得到很大的利益，诸侯听说桓公所为，均归顺齐国，齐桓公霸业乃成。
“一年之计，如植谷。十年之计，如植树。终身之计，如植人。”
“一分耕耘一分收获是为谷，一分耕耘十分收获是为树，一分耕耘百分收获是为人才。”
这是管仲留给后世的著作《管子》中的一节。
管仲之所以能够当上宰相，这与他的好朋友鲍叔牙有很大关系。他们年轻时曾秘密约定辅佐齐桓公建立霸业。当时在公子纠处当师傅的管仲对当小白师傅的鲍叔牙说：“齐国必定是由纠或小白当上君主，其他公子不配继承。很幸运，我们在这两个优秀的公子旁边当师傅。不管谁继承王位，我们都要合力辅助君主。”
结果，公子纠失败，桓公继位，因此鲍叔牙召来管仲，救了他的命，并且推荐他为宰相，遵守了彼此的约定。
鲍叔牙年轻时就发觉了密友管仲卓越超凡的才智，彼此奠定了笃深的友情。有一次，两个人一藏书网起去做买卖，鲍叔牙将所得利益的3／4送给管仲。因为管仲穷困，所以鲍叔牙认为这是应该的。又有一次，管仲为鲍叔牙做了一件事情，反而使鲍叔牙陷入窘境，然而鲍叔牙并没有怨恨管仲。
由这些事，可以看出鲍叔牙对管仲有如兄长一般。而鲍叔牙自己也是个有才略的人，深谋远虑，处事恰如其分，正确无误，推荐管仲为相只是他自己策略转嫁而已。在他们的共同努力之下，齐桓公平定乱世，成为开创霸业的先驱。
桓公在位43年，管仲在桓公死后两年也去世，这期间管仲一直担负着重大的责任。
“你无须负起任何责任，却99lib.把你的理想通过我来实现，没有性命之忧就实现了理想。但是能为天下做点事，也是应该无悔了。”管仲临终时对最好的朋友鲍叔牙说。
“我感谢你所做的一切，因为你使我没有性命之忧就实现了理想！”鲍叔牙如此回答。
鲍叔牙不因为管仲贪小财而看不起他，知道他是一个有大才干的人，而齐桓公也是要用人治国，不计较他曾射了自己一箭的小仇。正是这样，管仲才发挥了他的才能，齐国也得到了治理，成为强国。如果只是一味地考虑这个人的小毛病，那么这世界上哪有完人呢？用人就是要用他的大才干，不可纠缠于小过失，否则天下就没有真正的能人可用了。
活学活用
●率直的心胸不可或缺
一个优秀的领导者应该有率直的心胸，因为率直心胸的好处太多了。率直心胸最主要的优点，是提高生活的品质，改善人类全体的生存条件，使大家都能过幸福的日子。
有了率直心胸就能明是非、知善恶、有爱心、懂礼让，社会会更加繁荣、进步与和谐。每个人都希望一切事情都依照自己的计划进行，但是有很多事情不能如愿。所以，人与人之间常有纠纷，世上也因此有很多失意的人，而有了率直的心胸，就会有判断事理的能力，知道什么事情可以九九藏书下，仍要保持前瞻性。总之，领导者应有耐性，同时还应坚守自己的目标。
美国杰出的领袖林肯就是一个很有耐性的人。这里让我们来看一个生动的例子。美国南北战争的头几周，年轻俊美的麦克里兰将军带着20门大炮和一架手提印刷机开入西弗吉尼亚，打败了几股南军。这只是几场小仗罢了，但却是北方第一次打胜仗，所以显得意义非凡。麦克里兰将军更是特意造成这种声势，他用手提印刷机发出几十份精彩又夸张的快报，向国民宣布他的成果。
再过几年也许他的荒唐行径会被人耻笑，不过在当时，战争是一件新鲜事，美国国内民众心慌意乱，渴望英雄人物的出现，所以他们十分听信这位青年军官对自己的夸张评价。国会感谢他，人们也称他为“小拿破仑”。“牛径溪”之役惨败后，林肯把他请到华盛顿，担任“波多马克军”司令。
他天生是个领袖人物。兵士们看见他骑匹白色战马奔驰而来，总会鼓掌叫好。何况他勇敢地接下“牛径溪”之役的残兵败将，加以训练，恢复其信心，建立其士气。这种事没有人比他干得好。到了10月，军队的规模已在西方世界数一数二。他手下的将士们个个斗志昂扬，渴望一搏。人人都嚷着作战——只有麦克里兰例外。林肯一再催他出击，但他就是不肯。他举办游行，大谈未来的计划，可是仅止于此——只是空谈而已。
他拖延，耽搁，找各种借口，硬是不肯前进。有一次，他说军队正在休息，不能进攻。林肯问他军队到底做了什么事，会累得需要休息。安蒂坦战役之后，李将军战败，麦克里兰手下的军队远比李将军部队多得多。如果麦克里兰肯追击，也许就能够俘虏李将军的军队，结束战争。林肯一连几星期催他追击李将军——写信催，打电报催，派特使去催。最后麦克里兰竟说马儿累了，舌头疼，他无法行动。
半岛战役中，马格鲁德将军仅以5 000兵力就阻挡住.99lib.
麦克里兰的10万大军。麦克里兰不往前攻击，只是筑起城垛工事，一再要求林肯加派人手。林肯说：“如果我真的派10万人去增援，他就答应明天开向李其蒙。等明天到了，他又拍电报说他探知敌军多达40万人，没有后援他无法进攻。”战争部长史丹顿说：“如果麦克里兰手下有100万士兵，他会发誓说敌军有200万，然后坐在泥地上嚷着要300万人。”
麦克里兰对林肯十分无礼。总统来看他时，他竟叫总统在前厅等上半个钟头。有一次，他晚上11点才回到家里，佣人告诉他林肯已经等候了数小时要见他。麦克里兰在林肯坐着的房间门外走过，不理不睬地直接上楼，再派人对林肯说，他已经上楼睡觉了。这件事被报纸大肆宣传，华盛顿人人议论不休。林肯太太泪流满面，求林肯撤换掉“那个叫怕的空谈专家”。林肯答道：“太太，我知道他不对，但是在这种时候，我不能只顾虑自己的好恶。只要麦克里兰能为我们打胜仗，我愿意替他提鞋子。”
从中我们可看出，林肯对麦克里兰可以说是非常有耐性的了。也正因为林肯有如此大的肚量，才使他日后获得那么大的成功。同时还可看出，一个优秀的领导者应该随时随地在不牺牲原则的条件下，对部下保持高度的耐性，这也是领导者修养的要点之一。
●风度翩翩地处理事情
一个有涵养的领导者应该风度翩翩地去处理下属的弱点，而不是动辄便以“杀一儆百”来确立威信，即使我们是对的，别人绝对是错的，我们也会因让别人丢尽了脸而毁了他的自尊。法国一位传奇性作家对此给了最准确的诠释：“我们没有权利去做或说任何事以贬抑一个人的自尊。重要的并不是我觉得他怎么样，而是他觉得他自己如何，伤害他人的自尊是一种罪行。”
下面让我们来看一则生动的例子。
通用电气公司面临一项需要慎重处理的工作——免除查尔斯·史坦恩梅兹某一部门主管的职务。史坦恩梅兹在电气方面是第一流的天才，但担任计算机信息部门主管却彻底的失败。然而公司却不敢冒犯他，因为公司绝对少不了他，而他又十分敏感，于是他们给了他一个新头衔。他们让史坦恩梅兹担任“通用电气公司顾问工程师”——工作还是和以前一样，只是换了一项新头衔并让其他人担任部门主管。
史坦恩梅兹十分高兴。通用电气公司的领导者也很高兴。他们已温和地调动了这位最暴躁的大牌明星职员，而且这样做并没有引起一场大风暴，因为公司让他保住了面子。
让他有面子，这是多么重要的事情呀，而不少领导者却很少想到这一点。他们残酷地抹杀他人的感觉，又自以为是，他们在其他人面前批评一位部下或下属，找差错、施以威胁，而不去考虑是否伤害到别人的自尊。实际上，一两分钟的思考，一两句体谅的话语，对他人态度作宽大的了解，都可以减少对别人的伤害。
如果你是一个企业的领导者，在辞退一个下属时，应该记住，辞退下属应当尽量委婉，避免伤及对方的自尊。但我们通常会以一种粗暴的单刀直入的方式进行：“××，这一季已经过去了，我们似乎再也没有更多的工作交给你处理。当然，毕竟你也明白，你只是在我们最忙的时候招来帮忙而已……”这些话会让对方感到失望以及受抛弃。他们之中的大多数一生都从事相类似的工作，对于这么快就抛弃他们的公司，当然不会怀有特别的爱心，甚至会充满恨意，在离职后可能成为原公司的心腹大患。
有涵养的领导者应该考虑用稍微圆滑和体谅的方式来遣散公司里的多余人员，比如在仔细考虑将被遣散的每个人在上一季度里的工作表现之后，把他们叫进办公室来，“××，你的工作表现很好，那次我们和公司的合作真是一项很艰苦的任务。你遇到了一些困难，但处理得很妥当，但是……（说说公司不得不裁人的困难）我们希望你知道，公司以你为荣，你对这一行业懂得很多，不管你到哪里工作，都会有很光明远大的前途。公司对你有信心，支持你。我们希望你不要忘记。”
显然，如果这样处理，他们对于自己被辞退的感觉会好很多，也不会觉得受抛弃。他们知道，如果公司.99ｌｉｂ.有工作给他们的话，会把他们留下来。而当公司再度需要他们时，他们将带着深厚的感情，再来投效。
妙计详解
要想管好用好自己的下属，领导者需要提高自己的沟通能力。所谓提高沟通能力关键在于两点：一是提高理解别人的能力，二是增加别人理解自九九藏书己的可能性。
据报道，由美国市民评选出来的百家最受员工欢迎的单位中，有一家英格拉姆计算机批发公司，董事长斯特德有一条号码为800的全天候免费专用热线，公司1 300多名员工有什么烦恼，都可以通过这条热线和他交流，这个免费电话被员工亲切地称为“谈心800”。
现代企业管理越来越重视内部沟通，并把谈心这种最直接、最具亲和力的沟通方式应用到企业管理中来。当前，企业面临的市场竞争日益激烈，迫切需要调动一切积极因素，以应对竞争。员工作为藏书网企业最重要的生产要素，同样要面对严酷的市场竞争。人们的就业压力越来越大，职场内外的焦虑和浮躁情绪危害着在职者和求职者的健康。日本每年都有数万人因职业压力而自杀。在我国，很多中青年患有“白领综合征”。因此，劳资双方都需要坐下来，多谈心，多沟通，舒解压力，增强创造性。
与员工进行有效沟通有助于企业科学决策。在微软公司，由于人员分布在100多个国家和地区，公司给每一个员工提供一个免费的网址，用于和公司内任何人进行交流，包括与最高层人物谈心。这种即时互动的交流，确保了微软在世界各地的决策能够集?９９ｌｉb.思广益，提高了决策的科学性。与员工进行有效沟通能直接展示领导者的人格魅力。人格魅力在企业管理中具有很好的感染力和示范效应。通用汽车前总裁韦尔奇是一位与人沟通的高手，有很高的谈心技巧。他能说出1 000名公司高级领导者的名字和职务，熟知公司3 000名领导者的表现，并根据他们的表现授奖。韦尔奇还善于采取非正式方法与员工沟通。有时他会突然造访某个工厂或办公室，有时又会临时安排与下属领导者共进午餐。工作人员还会从传真机上见到总裁的亲笔批示。
真诚沟通也是留人的一种技巧，公司不仅要以事业留人，还要以感情留人。在福特公司有这样一个故事，公司一名很优秀的员工要辞职，该员工的上司找到人事领导者，说单位很需要这个人，九九藏书没有什么可依靠的，惟一可依靠的就是你们。”
林肯之真诚首先在不讲排场，与选民心距拉近；内容上，贴近常人之心。谁个没有妻室儿女？他却称他们是无价之宝。这是情感认同。租用的办公室，家具少，书架大，投合选民们理想中的总统形象：廉洁，勤奋，富有学识。这样的自藏书网我介绍，不无幽默，这是形象的心理认同。最后，不把自己当作选民的救星，而把选民当作自己惟一的依靠，予以得体恭维，从而获得心理的亲近认同。通过这些推心置腹的讲话，获得选民的普遍认同，从而一举获胜。
活学活用
●沟通究竟是什么
沟通是人与人之间或群体之间传递和沟通信息的过程。在组织内，沟通是指正式的、非正式的领导与被领导者之间自上而下或自下而上的沟通信息的过程。
组织内上下之间、群体与群体之间、人与人之间沟通渠道畅通，才能很快传递和沟通信息，体现民主、和谐气氛，引导组织成员为组织目标服务。日本和西方国家在企业管理中，将“职工沟通”作为提高生产率的重要途径。管理人员所处理的每件事情均涉及沟通，并以沟通的信息来作为决策的依据，但决策之后仍然需要再与人沟通，否则无人能够了解决策的内容。哪怕是最好的观念、最富有创造性的建议或最完善的计划，如缺乏良好的沟通，就无法发挥其效用。因此，每位领导者都必须具备有效的沟通技巧。当然，这并不是说，光有良好的沟通技巧就能做好领导工作，但可以这样说，缺乏良好的沟通就不可能做好领导工作。
成功的沟通不仅意味着信息的传递，而且包括传递的信息被人了解。例如收到一封西班牙语的信，收信人对西班牙语一点也不懂，在将此信译成中文之前，仍不能看成为是一种沟通。因此，沟通是信息的传递和了解，而完善的沟通是指信息的接受者能够完全了解传递信息者所表达的意思。
对于一位领导者来说，了解组织内部的沟通过程和彼此之间的沟通方式，对有效沟通、提高人的工作积极性为组织目标服务是相当重要的。但因为组织中的人员都有其扮演的角色，而且按照岗位职责关系办事，因此，组织沟通要比一般的人际沟通要复杂得多。
组织沟通的主要目的是为.99lib.达到协调一致的行为。没有很好的沟通，组织成员各行其是，组织行动就无法统一，使之协调到为组织目标服务上就很困难。在这种情况下，也许只有各种个人目标，没有统一的组织目标。
沟通的另一个目的是传递信息。最重要的信息沟通是组织目标的沟通，因为它可以给组织成员一个方向感。信息沟通又是为了对具体任务进行指导，使组织成员明确自己的工作职责，并且了解他们的工作对实现整个组织目标所做出的贡献。组织也必须及时通过与其成员的沟通来了解他们努力的成果。
●什么是有效的沟通
沟通是领导的重要活动内容和组成部分，有效沟通可以起到以下几点作用：
使组织成员感到自己是组织的一员。
激励成员的动机，使成员为组织目标奋斗。
提供反馈意见。
保持和谐的劳资关系。
提高士气，建立团队协作精神。
鼓励成员积极参与决策。
通过了解整个组织目标，改善自己的工作绩效。
提高产品质量和组织战斗力。
保证领导者倾听群众意见，并及时给予答复。
日本的成功管理经验最主要的特点就是注意沟通。如职工参与决策过程，质量控制圈，领导者与员工在一个敞开的办公室一起办公，所有各级员工工作后的社交活动以及领导与被领导之间不强调地位、身份等，都是为更好地促进沟通的具体表现。日本的管理经验证明，只有通过公开的各种沟通渠道，使员工获得所有信息，然后大家一起决策，这样的组织活动才能有效率和效益。日本经理们认为，尽管沟通有时花去一些时间，但这种沟通上的投资可以调动人的积极性，使每个人都能尽最大的努力为组织群体服务。
美国一些大公司已建立各种沟通渠道和网络，使职工与领导之间、职工与职工之间进行广泛的沟通，有的甚至采取公司与顾客之间进行沟通的方法满足他们的需要，预见他们的要求。美国国际商用机器公司就是保持与用户经常的沟通，了解世界市场信息，从而提供最佳服务，独步全球。
所有领导工作都需要自上而下的或自下而上的有效沟通，只有有效的沟通，上下级之间、同事之间才能有理解、和谐的气氛，才能将所有人的积极性调动起来，为组织的总目标服务。
●有效沟通的四个条件
个体沟通定义为“思想、感情及态度的语言性和／或非语言性会产生反应的传送与接收。”领导者在解决要依赖于语言性和非语言性的个体沟通来处理的任务上耗费了大量的工作时间。个体沟通效率对于促进整个组织的成功极为重要，而且所有个体都可以从提高这些技能中受益。
沟通是两个或两个以上的人或群体之间传递信息、交流信息、加强理解的过程。这种社会性的沟通，特点在于每一个参与者都是积极的、主动的主体，沟通目的在于相互影响、改善行为。有效的沟通过程须具备以下条件：
沟通双方对所沟通的信息具有一致理解，除了信息交流外，还进行思想、感情、意见等方面的交流。
信息反馈及时。
沟通渠道适宜。
有一定的沟通技能和沟通愿望。
沟通发生于当一些人发出和接受信息，努力使他们自己的或别人的头脑中产生出意义的时候。两个人或更多的人之间的准确沟通，只发生在双方分享经验、感知、思想、事实或感情的时候。准确的个体沟通，并不需要双方意见一致，劳资双方的代表在谈判一项新合同的时候，可能意见很不一致，但是只要这些对立的观点是按照原来打算表达的含义被传送、接收和理解了。就能产生准确的个体沟通。
●沟通反馈的六个准则
人们应该在下列准则的基础上尽可能地提供反馈：
（1）反馈应当建立在发送者与接收者互相信任的基础之上。如果组织环境以剧烈的个人竞争为特征，强调利用权力进行处罚和控制，上下级之间的严峻关系就会缺乏有效反馈所必需的一定程度的信任。
（2）反馈应当具体明确，最好带有新近的例证。说“你真霸道呀”，不如说“刚才我们决定那个有争议的问题时，你根本不听别人的意见，我感到不得不接受你的观点，否则你就会攻击我”更有用。
（3）反馈应当在接收者看来准备接受的时候进行。因此，一个人怒火中烧，心烦意乱或者一心抵制时，最好不要提出其他新问题。
（4）应该和接收者检查一下反馈，以判定它是否有用。发送者可以请接收者复述一遍反馈，来确定是否与发送者意图吻合。
（5）反馈只应当包括接收者能够做出反应的事物。
（6）反馈不应当超过接收者在任一特定时间能接纳的限度。例如，如果反馈包括接收者惹恼发送者的所有事情，接收者就会感到有威胁而形成防御心理。
●沟通的四种基本方法
沟通的基本方法有四种：书面、口头、非语言和大众传播。这四种方法经常是同时交错在一起使用。选择哪一种沟通一般取决于接受信息者是否当时在同一地点、信息的紧急程度、信息的秘密程度以及传递方式的价格费用。
一、书面沟通
书面沟通是借助于书面语言进行沟通。如书信、备忘录、报告、布告、通知、工作手册、报表以及组织的定期刊物等。书面沟通的优点是信息可以长期保存，对一时辨不清的信息可作反复研究。如信息内容发生问题时，还可以参考留存的文件。在复杂或较冗长的沟通场合尤其显出书面沟通的重要性。
书面沟通的另一个优点是来自于沟通过程本身，除了发表正式讲演等少数情况外，书面沟通对语言文字的依赖性较强，往往需要更全面、较合逻辑并且清晰的表达方式。书面沟通的效果受文字修养的影响很大九九藏书表情表现出来，说：“靖郭君对于寡人竟然这样好呀！寡人年纪轻，实在不知道这些，您能为我请来靖郭君吗？”儿说回答说：“遵命。”
靖郭君穿着齐威王生前所赠的衣冠，拿着他的剑，来到了国都。齐九九藏书宣王亲自到郊外迎接，遥望见靖郭君到来就先哭了。随后，宣王就请他做齐国的相。靖郭君推辞不掉，不得已还是接受了。不出几日，宣王对靖郭君已经言听计从了。
那个时候，靖郭君可以说是能发现、信任、培育人才了。能信任人，所以尽管人们攻击儿说，靖郭君也不失去对儿说的信任。正是因为这样，儿说才能不顾生命危险，经历.９９ｌiｂ. 磨难，勇于赴难来报答靖郭君的知遇、培育之恩呀。
就像故事里所说的，儿说之所以能够不顾危难毅然决然地去为靖郭君辩解，以至最后靖郭君重新获得齐宣王的信任，这与靖郭君始终信任、培养儿说，儿说心存感激是分不开的。倘若当初靖郭君不能站稳立场，被门人或者儿子说动，那么结果又会是怎样呢？
其实，我们从靖郭君与儿说的故事中能学到很多东西，尤其是领导者更应该学会像靖郭君那样立场坚定对人才予以信任和培养。让自己的长子亲自伺候一个门客早晚的饭食，对于当事人会是怎样的心灵教育，聪明的领导一定会从中领会到很多育人的道理。
活学活用
让部属产生学习的需要
在学生时代，任何人都有一些擅长与不擅长的学科。例如，喜欢英文的人，总是自动购买参考书，上电视讲座的课。讨厌英文的人，即便父母怎样激励，也还是鼓不起劲来，对参加补习或是请家庭教师，九九藏书都抱着“退避三舍”的态度。从这个体验不难知道，学习意愿强烈与否通常决定成绩的好坏。因此，开发能力的根本，在于强烈的自我意愿。
因此，作为一个领导者，要想方设法激发部属的学习动机和兴趣。考虑好下属学习意愿的程度，以及借此想达成的目标、水准。领导者、管理人员在平时就得对部属的基本情况有个详尽的了解，对部属的希望、能力、性格等做全盘的分析。如果部属有更高的追求，不妨鼓励他：“如果你一心想做更大的业务，就得对目前所做的工作好好下工夫。”如此这般，在适当时机做这样的指导，可以使下属对工作发生兴趣，自动产生学习的意愿。
九九藏书为了更好地激发下属的学习意愿，以下的做法值得领导者参考：
（1）好好反省自己是否有下面的缺点：是不是从不考虑到部属的愿望与意向？是不是只站在自己的立场，片面认为部属应该对目前的工作再下工夫，而不必谈其他？是不是只知以说教方式，劝部属“从事任何工作都要自己拿出热忱来学习”？
（2）工作分配时要考虑到让部属负责一直想做的工作，即使无法马上做到，至少也要有“待机而行”的计划。
（3）部属如果希望做某种工作，就先给他一些课题，让他去研究。事后，还得令他提出研究报告，并且给以适当的指导。这样，部属更能感受到学习的需求和乐趣。
以“前车之鉴”育人
一个人的能力来自两方面：一是从亲身实践中来，这一知识最深切最宝贵；二是从他人的实践经验中来，包括看书、交谈、经历等，借此知道别人是在怎么做。亲身实践而学来的知识能力固然可贵，但一个人的精力毕竟有限，不可能任何事情都去亲身实践，因此学习借鉴他人的经验就成为一种必要。
别人的经验既有成功的，也有失败的，但这些经验都是有意义的。从成功中可以借鉴具体的作法，从失败中可以吸取教训，从而使自己今后不致犯同样的错误。人类社会发展几千年，给我们留下了丰富的知识；人类世界又是如此之大，我们可以从不同的区域、不同的国度吸取经验教训。
领导者在育人方面应多借鉴前人积累的经验，用前人的事实说话，让下属明白该怎样做。这样，下属在工作、为人、处事方面就会少走许多弯路。在此，美国一家公司的方法值得借鉴。按美国的惯例，企业领导者一旦退休便与公司“永别”。但费尔柴尔德工业公司却打破常规，招聘退休领导者回公司担任“特别讲师”，充分发挥他们的才智，为改善经营管理服务。1982年11~12月，该公司举办了有12名事业部长级退休人员参加的经营讲座，5名退休人员登台现身说法，通过具体事例专门介绍自己在职期间的“失败教训”、创办新的事业部门以及处理与下级关系的经验，涉及内容非常广泛。这种别开生面的经营讲座在公司内引起了极大的反响，它使经营者学到了书本上学不到的东西。
以“前车之鉴”育人比简单的理论灌输更容易被人理解和接受，而且成本较低。领导者适当的以自己和他人的经验教训来与下属交谈，让他们从中有所收获，这对育人是很有好处的。
用逆境来培育人才
世有“自古英雄出寒门”的说法，这说明了一个道理：逆境造就人才。
在逆境中，虽然面临重重的困难，缺乏必需的条件，但正是恶劣的境况激发人努力奋斗的决心，从而战胜困难。逆境可以毁掉一个人，也可以造就一个人。真金不怕火炼，逆境磨炼出来的人才则更可贵。领导者要考验下属，要让他们成长也就应该让他们到逆境中去锻炼，从而培养其坚强的意志和英明果决的处事能力。
拿破仑就是一个逆境成才的典型。他出生于科西嘉岛的一个潦倒的贵族家庭，在贵族学校读书时，周围都是一些极力显示自己富有、讥讽他穷苦的家伙，有的还揶揄他矮小、无用、死用功，然而，正是他的贫困和那不受人喜欢的体格使他确定了自己的方向——用埋头苦读的方法去努力和他们竞争。他下决心要让全天下人知道自己的才华。渐渐地，他的才华开始显露，并很快掌握了权势，最终成为法国的最高统治者。
拿破仑的成功关键在于他身处逆境发奋成才的毅力和恒心。革命领袖毛泽东在育人时就很讲究让他们到基层困难的环境中去磨炼成才。
1945年10月，毛岸英从苏联学成归国，父子久别重逢，喜悦之情自是不言而喻，但毛泽东还是让他到陕北农村和革命斗争这所“大学校”里去再学习，接受再教育，经受再考验。朝鲜战争开始后，毛泽东又送子上前线，接受血与火的洗礼。
没有比人更高的山，没有比人更长的路，人只要战胜了自己就赢得了一切，艰难困苦又算得了什么呢？逆境在弱者的眼中是地狱，而在强者的眼中则是一座炼炉，会使自己百炼成钢。领导者育人在必要的时候就应铁肩担道义，大胆地让他们去逆境中锻炼成才，到时他们自然会明白领导者的苦心。
用激将法来培育人才
培育人才，适当运用激将法激励部属能取得可观的成效。人性都不服输，部属自然希望自己在领导者的心目中有一个好的印象，因此有什么任务的话就能自告奋勇地去做，利用这样的心理，领导者就可以故意说“这项工作很难做，现在把它交给你，就看你能否攻克难关了”，这样的激将法对不服输的下属最管用，即使硬着头皮也要接受这项工作。
事后即便面临重重困难，但由于有言在先，如果半途而废的话从面子上又过不去，只有破釜沉舟，横下一条心去努力做好了。Bataflex是美国最大的个人电脑经销公司之一，其总裁罗斯育人的方法也是一流的。他说：“我们要找的是寻求发财机会、金钱欲望强的人。”一次，他和一个女业务员打赌：如果她连续几个月都创下60万美元的业绩，就将赢得一部宝士新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得这部车，而且创下了每个月150万美元的好成绩，还和罗斯打赌赢了一只劳力士手表和一对钻石耳环。
罗斯的成功在于能够抓住人的争强好胜之心和不被人看低的倔强之心。可见激将之法用得恰当既可以成就一番事业，又可以造就和培育人才。
不过，激将法也不是万能的，要针对不同的人且要适可而止。如果用得过度就会彻底地废掉一个人的自信心，那时领导者就是好心肠办坏事了。因此首先必须了解部属，对他们的心理承受能力有所掂量，这样在激将之时才不至于过度。在激将育人之时应郑重其事，这样下属能奋发有为。
用奖励来培育人才
通常人都追求成就感，希望自己付出的劳动能为人所认可。因此，作为领导者，要适时给予下属物质或精神奖励以增加其成就感。
对下属实行奖励有两种做法：一是许诺如果成功则给予一定的奖励；二是信任下属，言辞之中多加褒奖。第一种方法用得较为多而且也好用，但第二种方法则需抓住有利时机，偶然用之，用得好就能使下属增强信心去努力做好事业，有时或许就是领导的一句话“你行”，便使得下属孜孜不倦地奋斗。
IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种各样的奖励办法，既有物质上的，也有精神上的。例如，公司有个惯例，就是为工作成绩列入前85％以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有的人都参加“100％俱乐部”举办为期数天的联欢会，而排在前3％的销售人员还要荣获“金圈奖”。为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很有讲究，譬如到具有异国情调的百慕大或马略卡岛举行。员工们为着这一荣誉都努力工作，而获得荣誉的人则希望下次再获殊荣。
索尼公司屡创世界第一这也与其激励员工的方式有关。索尼公司鼓励员工独立和创新。它鼓励公司员工提出任何一项有应用价值的科学发明的详细计划及估计费用，而这并不限于电子学领域。定期通过预选，选出二三十项，给每一项提供约1000美元的资金，把它制成工作模型，而从其中选出优秀作品进行奖励，从而致力于解放每个员工的自我，培养他们的能力。
善于培养接班人
领导者和下属一道把事业搞得红红火火，这是应该骄傲的，但对领导者来说，仅此是不够的，如果深入考虑一下，十年二十年之后这事业会是什么样子，领导者就要从长计议了。凭领导者现在的才能可以成就一番大的事业，但在自己引退之后，这事业就应有人把他继承下来并让它发扬光大。因此领导者对接班人的选择极为重要。
中国在用人方面讲究“知人善任”，领导者若能从身边的人中培养接班人，则难题或可迎刃而解。首先，领导者自己对他们都比较了解，知道他们各自的能力和品质；其次，培养的接班人对自己的事业最了解，而且自己的经营理念得以传承。我们可以看到许多大企业的失败，其中一个重要的原因就是在接班人的选择上出了偏差，那么究其更深层次的原因就是没有培养接班人或是没有培养好。
相反而言，许多事业延续长久正是得益于接班人的培养。韩国三星集团的创始人李秉哲把儿子作为自己事业的接班人，结果其子接管父亲的事业，公司的发展比以前更胜一筹；台湾著名的企业家王永庆把大女儿作为事业的重点培养对象，在王引退后，大女儿独自撑起大权。
选择、培养接班人，领导者对此必须慎之又慎，这关乎成败的大局。领导者最好先物色几个人作为接班人的人选而加以培养，然后再看培养的效果如何，从中选出最优秀的作为事业的接班人。如果领导者认为自己选定的接班人能力有限而不能维持以后的大局，就应该重新寻找适当的人选而加以培养。
接班人的培养如同为以后的发展铺路，路铺好了，发展也就比较容易了。
妙计详解
挽弓当挽强，用人当用长；射人先射马，擒贼先擒王。
这是诗圣杜甫的千古名句，不过讲述的却是一个作战法则。杜甫的大半生都处于晚唐，那是一个烽烟四起、横戈铁马、诸侯割据的乱世。于是，连诗圣这样的读书人也自然地领略到一些战争精髓。
擒贼先擒王，在军事上是指摧毁敌人的主力，抓住它的首领。抓获敌人的首领，就可使敌人全军解体。无首的群龙在旷野拼斗，最终一定是走上末路。
在企业的成长过程中，领导者常起着举足轻重的作用。因为用对一个人而成就一个企业的案例比比皆是。而因为一个核心人物被竞争对手挖走而导致企业走下坡路的情况也不少见。有感于人才竞争的激烈，一些公司在招募人才时往往希望来人能独当一面，所以挖人时总是牢记擒贼擒王的至理名言，往往不惜代价争取有一定实力和相当资历的部门经理或区域主管加盟，再由这拿领头人开刀——西门豹治邺
魏文侯时，西门豹任邺县令。他到邺县，会集地方上年纪大的人，问他们有关老百姓痛苦的事情。这些人说：“苦于给河伯娶媳妇，因为这个缘故，本地民穷财尽。”
西门豹问这是怎么回事，这些人回答说：“邺县的三老、廷掾每年都要向老百姓征收赋税搜刮钱财，收取的这笔钱有几百万，他们只用其中的二三十万为河伯娶媳妇，而和祝巫一同分那剩余的钱拿回家去。到了为河伯娶媳妇的时候，女巫行巡查看到小户人家的漂亮女子，便说‘这女子合适作河伯的媳妇’。马上下聘礼娶去。给她洗澡洗头，给她做新的丝绸花衣，让她独自居住并斋戒；并为此在河边上给她做好供闲居斋戒用的房子，张挂起赤黄色和大红色的绸帐，这个女子就住在那里面，给她备办牛肉酒食。这样经过十几天，大家又一起装饰点缀好那个像嫁女儿一样的床铺枕席，让这个女子坐在上面，然后使它浮到河中。起初在水面上漂浮着，漂了几十里便沉没了。那些有漂亮女子的人家，担心大巫祝替河伯娶她们去，因此大多带着自己的女儿远远地逃跑。也因为这个缘故，城里越来越空荡无人，以致更加贫困，这种情况从开始以来已经很长久了。老百姓中间流传的俗语有‘假如不给河伯娶媳妇，就会大水泛滥，把那些老百姓都淹死’的说法。”
西门豹说：“到了给河伯娶媳妇的时候，希望三老、巫祝、父老都到河边去送新娘，有幸也请你们来告诉我这件事，我也要去送送这个女子。”这些人都说：“好。”
到了为河伯娶媳妇的日子，西门豹到河边与长老相会。三老、官员、有钱有势的人、地方上的父老也都会集在此，看热闹来的老百姓也有二三千人。那个女巫是个老婆子，已经七十岁。跟着来的女弟子有十来个人，都身穿丝绸的单衣，站在老巫婆的后面。西门豹说：“叫河伯的媳妇过来，我看看她长得漂亮不漂亮。”
人们马上扶着这个女子出了帷帐，走到西门豹面前。西门豹看了看这个女子，回头对三老、巫祝、父老们说：“这个女子不漂亮，麻烦大巫婆为我到河里去禀报河伯，需要重新找过一个漂亮的女子，迟几天送她去。”立即派差役们一齐抱起大巫婆，把她抛到河中。
过了一会儿，说：“巫婆为什么去这么久？叫她弟子去催催她！”又把她的一个弟子抛到河中。又过了一会儿，说：“这个弟子为什么也这么久？再派一个人去催催她们！”又抛一个弟子到河中。总共抛了三个弟子。西门豹说：“巫婆、弟子，这些都是女人，不能把事情禀报清楚。请三老替我去说明情况。”又把三老抛到河中。
西门豹插着簪笔，弯着腰，恭恭敬敬，面对着河站着等了很久。长老、廷掾等在旁边看着的都惊慌害怕。西门豹说：“巫婆、三老都不回来，怎么办？”想再派一个廷掾或者壕长到河里去催他们。这些人都吓得在地上叩头，而且把头都叩破了，额头上的血流了一地，脸色像死灰一样。
西门豹说：“好了，暂且留下来再等他们一会儿。”过了一会儿，西门豹说：“廷掾可以起来了，看样子河伯留客要留很久，你们都散了吧，离开这儿回家去吧。”邺县的官吏和老百姓都非常惊恐，从此以后，不敢再提起为河伯娶媳妇的事了。
西门豹接着就征发老百姓开挖了十二条渠道，把黄河水引来灌溉农田，田地都得到灌溉。直到现在邺县都能得到水的便利，老百姓因此而家给户足，生活富裕。
面对混乱的局面，西门豹马上找到了症结所在，把几个罪魁祸首拿下之后，剩下的事就非常好办了。
危急当前，果断出手——任正非点杀港湾
华为是一家跨国的高科技公司，它能在强手如林的通信市场站稳脚跟，与老板任正非高超的领导手段分不开。
2006年华为收购港湾时，任正非用了四个字来形容这场胜利：“惨胜如败。”究其原因，是因为华为使用了非常规的手段来剿灭港湾，为伤敌八千，先自损一万。从数字上来说，华为失去的不比港湾少。但凭着雄厚的底子，华为几年时间耗死了港湾。
任正非想要的，就在于用一场看似亏损的９９lｉb?战争迎来一场战略性的胜利，用短期的账面利益换来长期的安定。在给华为造成麻烦的对手里，港湾是最强的排头兵。击败了港湾，剩下的对手就失去了榜样，不攻自溃。
这跟以监狱生活为题材的电影情节相似。一个刚入狱的新手，一开始就要找到监狱里最横的老大，豁出了命也要把他教训一顿。只有这样才有太平日子过。因为每个人都知道了咱是玩命的。否则，以后谁都会来欺负你。
自20世纪90年代开始，华为高管就有离职创业的传统。这个传统延续至今。据了解，从华为出来的员工前后超过3 000人，他们中很大比例都选择了创业。
华为创业系一般有三种选择：
（1）做代理。好处是收益稳定，缺点是没有核心竞争力，上游的产品厂商才能决定你能做多大。尤其是面对华为这样的强势厂商，随时都能掐断你的咽喉。作为代理，也就是忍气吞声当好搬运工，挣到每一单的份子钱。
（2）开咨询公司。这是一个热门选择。把华为发展过程中一整套的管理理念、方法、工具传授给更多的后来者，把经过华为实践过的NVQ、KPI、IT、QCC、ERP、BPR、CRM、IPD、ISC等从概念到操作细节贩卖给更多的企业。只是，做咨询卖大脑，年收入上亿都很难。
上面两样，都跟华为没有直接冲突。做代理的公司跟华为是伙伴，做咨询的公司也会对华为的品牌影响力有利。有问题的是下面这一类。
（3）产品研发。不少走出华为的有志青年，创业之初就决心要搞自主品牌和产品研发——创造真正的价值。他们自筹资金（多是辛苦打工挣来的血汗钱），引入VC，热火朝天开练。而做产品研发又有两种不同风格：一种是了解华为没有做什么，从中找到市场机会，形成自己的竞争力，有如格林耐特（专注宽带接入产品及应用开发）。另一种则是了解华为在做什么，并且知道华为在做的事情中什么没做好，然后把它完善起来形成竞争力，例如港湾。
前一种，其实跟华为也没有冲突。关键是后一种，创业公司和华为在同一个领域直接竞争。说白了，就是徒弟出师后，反过来打师傅。所有这里面，对华为来说危险最大的就是港湾。
港湾创始人李一男。毕业于华中理工大学少年班，两天时间升任华为工程师，半个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师兼中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。这就是一个传奇少年。
2000年，李一男领了华为最后一笔1 000万分红，北上创建港湾，选择了与华为有直接竞争的业务领域。
2001年9月，华平投资（Warburg Pincus）和龙科创投分别将1 600万人民币和300万美元交到了当时旗下仅100多人的港湾。一年不到，2002年5月，华平和龙科又分别再投下3 700万人民币和500万美元。同时还为港湾提供了3 500万美元的银行贷款担保。2004年3月，华平又和TVG投资、淡马锡控股等一起为港湾注资3 700万美元。
港湾的业绩也节节攀升。2000年，7 600万元；2001年，1.47亿元；2002年，4.1亿元；2003年，攀在了12亿元的高岗上。
这个时候，港湾和李一男毋庸置疑成了“华为系创业”的典范、楷模、偶像。一面旗帜，高高飘扬。
但是，这面旗帜之所以能有这样的速度，能达到这样的高度，跟一些传说中的“灰色”做法分不开。
第一，大量挖掘华为的核心骨干。港湾的业绩都是由地道的“华为系”一手操作。除李一男外，港湾副总裁彭松此前是华为国内市场主管副总裁，港湾负责产品的常务副总裁路新是原华为技术数据通信部总经理。此外，公司开发体系与销售体系核心团队也基本上以华为员工为主。
第二，利用华为资源为港湾所用。媒体曾报道：比如，港湾先私下收买华为市场和研发部门的核心骨干，但这些人并不离开华为，而是专门针对港湾的需求对相关研发领域的项目或相关市场进行回避。据说甚至收买了华为北京研究所的一个员工，由其利用公司资源进行研发，然后港湾和他共同成立合资公司。
说白了，这就是偷，而且还使诈。
华为人士在2006年接受《中国企业家》杂志采访时非常直接地表示：“我们1 000多人，搞了两三年的东西，他三五十人出去一年就搞出来了，怎么可能呢！它（港湾）进入电信运营市场，投标价格低，主要就是因为它不用研发，很多技术甚至代码是从华为偷过来的。”
榜样的力量是无穷的。越来越多的华为骨干被港湾的成功所诱惑，开始效仿港湾的灰色做法。华为内部，开始出现大规模的结伙叛逃、有预谋的剽窃。对于一个研发型公司来说，其危害足以致命。
2000年后涌现的一批“华为系公司”，大多数都是由李一男这样的副总创建，以及围绕在副总周围的一批年纪30岁上下的公司骨干。他们更年轻，在华为扮演的角色离一线的开发、销售和市场工作更近。这些30多岁的人，不像李一男那么在业界引人瞩目，但同样有着非常强烈的创业梦想和冲动。他们的创业激情一旦被点燃，就不可阻挡，并且不惜代价。
一位华为高管的切身感受就是：“好像只要是在华为待着的人，都被认为是很奇怪的，好像没离开华为的人，反而是不正常的。”
当时的处境，任正非称之为“内外交困、濒于崩溃”。他在2006年收购港湾时亲口对李一男描述过当时的情景：“你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊‘资本的早期是肮脏的’的口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠。”
此番说法绝不夸张。2001年，也就是港湾创立的第二年，任正非发表了《华为的冬天》这一震动一时的演讲。2002年华为历史上第一次出现负增长，2002年，华为销售总额为220亿元，比2001年下降了35亿元。
“如果港湾最终成功，或是上市，或是高价卖给外资，那它将对华为人产生巨大的示范效应。要知道华为有很多老员工，他们手中都有足够创业的资金和技术。”一位华为人士说，“这明摆着就是在动摇华为的根基！”
就是这样的“群贼而起”危难之时，任正非下达了对“贼王”——港湾的“必杀令”。2002年，华为正式收回了之前签约给港湾的代理权，并派重兵加大了市场开拓的力度。2003年又和3成立了合资公司专门从事中低端的数据市场。2004年，华为与3的合资公司已经运转良好，而与思科的官司也已经告一段落，著名的华为“打港办”就在这时成立。
“打港”有两条基本原则：一是让港湾有营业额赚不着钱，二是绝对不让港湾上市。为此，华为对内部下了死命令：办事处如果丢单给中兴、思科不要紧，丢单给港湾要受处分；对客户他们是大的项目就白送，已经在使用港湾设备的，华为就回购，还买一送一，废港湾的标；同时还开展“反挖人”策略，港湾接入网产品线的研发人员被华为一锅端。据说华为为此准备的“打港”经费一年最多时多达4亿元，而同一年，港湾的应收账款多达4亿元。
很快，港湾就感到了市场的难做。“港湾在2005年以前，在交换、接入、高端路由等产品方面确实有技术优势，而且作为一个新公司，给人有很强活力的感觉，尤其在2003年的时候，大家都充满激情，我们提出的很多方案、观点经常让客户耳目一新。但到了2005年，港湾研发已经跟不上市场发展，很多新功能无法兑现，市场下滑之后，很多给用户个人的承诺也开始出现无法兑现的情况，这是个恶性循环。”一名港湾高管这样回忆。
到了2005年，港湾的国内市场表现已经陷入停滞期。这一年港湾对外公开的确认后收入是1.25亿美元，但国内仅有8 300万美元，与前一年持平。更为严重的是，这一年，甚至出现了国内所有电信运营商集体清退港湾DSLAM产品的情形，变成只有中兴、华为和上海贝尔阿尔卡特三家主供应商，而这个产品是港湾当时的主盈利产品之一。
同时，港湾只能捡华为员工漏下的一些小单，而后来就连几百块钱的小单华为也不放过。这个时候，华为开始向港湾员工交涉，动摇其军心。一位华为人士说：“港湾过来的人员会并入各个部门，华为将妥善安排。”任正非在和李一男等港湾高管见面时就直接说：“不要担心会算计你们，也会合理地给你们安排职位的，不光是几个，而是全部。”
同时，客观的产业环境也在恶化。1999年离开华为创业的李玉琢还清晰地记得，他2005年去深圳见任正非时，任正非见了他就说：“别做了，很多中小企业都会死亡，冰河期到了。”2006年，走投无路的港湾最终选择被卖给了华为。据说华为也给出了一个“不错”的价格。华为董事长孙亚芳在协议签订后的干部吹风会上说：“不能没有代价，也不能代价太大。因为没有代价、完全零付费无益于问题的解决，双方达不成协议；付费过高，我们无法接受，因为我们要从华为未来几十年长期稳定发展的历史长镜头评判。”
收购港湾如果说是为了产品和市场，无疑在2003年年末更合适，那时候华为在数通领域除了BRAS以外几乎全面落后于港湾产品的开发速度、创新水平。2006年收购一个在研发和新品发布几乎有些停滞的公司并不合适。况且，这个时候不论是标志性的核心交换机路由器、边缘路由器产品，到全面中低端产品上，华为不仅不落后港湾，甚至很多地方已经有所超越。
那为什么要收购港湾呢？一个前华为员工在网上这样写道：“为了告诉华为内部的员工，以及在外面的华为系员工，不要想重复硅谷的创业神化，不要听信那些风投的蛊惑，老老实实在华为内部贡献智慧，把华为做大做强。特别是那些年富力强，有开发、组织、执行、市场、销售丰富实际操作经验的人，特别是具备多种能力的、年龄从27、28~40岁的人，踏踏实实在华为干吧。再有就是虽然华为很大，但是现在华为在改变，现在的华为可给你们更多发挥的空间。”
华为的目的无疑达到了。港湾的失败，给予“华为系创业”和那些同样有创业打算的华为人一个深刻的警醒。上面那位前华为员工竟然因此而“恨”上了曾经敬重的李一男：“我恨李一男一个最重要的原因是，李一男在港湾的失败，击碎了那些唯他马首是瞻的骨干们的创业梦想。要知道在创业初期，这个神奇小子在他们心目中的地位是多么崇高，令人尊敬和崇拜，对他是充满信心。”
而华为收购港湾要传达的一个最最重要的信息就是：告诉那些年轻的蠢蠢欲动的人，不要去抱什么创业梦想。不要受那些坏人的挑唆，有什么非分的想法，做出亲者痛、仇者快的事情。假如非要搞，港湾就是下场！
擒贼擒王终有果，一将功成万骨枯。
回过头去看看那些类似港湾的研发型公司，活得都还不如给华为做代理的“二传手”公司。这当然是华为所想要的效果：“理想越大，活得越差。”而李一男也最终放弃了他在通信领域的理想和梦想，又乖乖地回到了华为，做他应该做的事情。
活学活用
认识清楚了，事情才能处理好
领导者处理员工冲突，首先必须确认哪些冲突是消极冲突，哪些冲突是非消极冲突。对于消极冲突，领导者自然应该尽量使用各种手段将冲突迅速消除；但对于非消极冲突，领导者需要积极地引导，以促使非消极冲突变成对组织有利的因素。
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。巴恩对蔡思十分了解，于是对林肯说：“如果您要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”林肯笑了：“呵呵，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的？”“不知道”，巴恩答道，“您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实上，蔡思确实是个极其自大且嫉妒心极重的家伙，他狂热地追求最高领导权，不料落败于林肯，最后，只坐了第三抓住关键，才能举一反三
对于领导者来说，处理管理中的冲突并不需要太多的原则，只需要记住下面两点，所有冲突的处理都不是太难的事情。一是要学会感激。
著名成功学家安东尼指出：成功的第一步就是先存一颗感激的心，时时对自己的现状心存感激，同时也要对别人为你所做的一切怀有敬意和感激之情。如果你接受了别人的恩惠，不管是礼物，忠告，或帮忙，而你也够聪明的话，就应该抽出时间，向对方表达谢意。无数的事实证明，及时回报他人的善意且不嫉妒他人的成功，不仅会赢得必要而有力的支持，而且还可以避免陷入不必要的麻烦。
嫉妒别人不仅难以使自己“见贤思齐”，虚心向善，而且也会影响自己的心情和外在形象。更主要的是，这会使自己失去盟友和潜在的机遇，甚至还会树立强敌——因为一般来说，被别人嫉妒的人应该不会是弱者，以“一报还一报”的心理，他也不会对你太客气。二是一切着眼于未来。就像女孩子需要真诚地去追求一样，领导处理冲突也是需要一些耐力的。在这个意义上，宽容就是耐心，就是给第二次机会。即便有过一次背叛和冒犯，但只要不是死怨，就要以一切着眼于未来的心态，给对方改正的机会，从而有助于重新合作。
事实上，这种机会往往也是给自己的，就像自己会荒唐，会短视，会无意冒犯别人一样，别人也是可以原谅的，但同样.99lib.
的错误只能犯一次，确认可以无意一次，却不可能无意二次。要学会对事不对人，在你给别人第二次机会之前，一定要告诫自己“是事错了，而不是人错了”。这样你就可以给他一个完整的机会。对于领导者来说，使未来显得比现在重要，也是利于促进合作的。
面对“刺头”，首先要了解
对于公司领导者来说，要想处理好冲突，首先必须了解公司中的刺头。这类人是引起冲突的根源，只有对他们进行充分的了解，才能够更好地解决冲突。
我们可以将这些较为典型的“棘手”人物分为以下三类：
一是有背景的员工。这些员工的背景对领导者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是公司的领导者，也可能是工作中的某个具有重要意义的合作伙伴。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且平添了许多麻烦。这些员工在工作中常常展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错，某些“背景”也可能使他们免受处罚。
二是有优势的员工。这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验的人。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。他们往往不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。
三是想跳槽的员工。他们显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是非常现实的家伙，他们多会选择“人往高处走”。如果仅此而已，也就罢了，但偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么样，就干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极，态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导者和同事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间无法消除。
处理“刺头”的技巧
一定要高明领导者要区分不同的情况来对待以上三类员工，千万不能贸然采取措施将三类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度。因为这样的结果肯定得到的是一个非常听话然而却平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。
对那些有背景的员工来说，在工作能力上，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。对待这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度。否则，这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。
对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重。因此领导者如果善于辞令、善于捕捉人心理，就可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。如果领导者并不善于辞令，那么就要注意行动。行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用权力资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱是他们工作的主要动因。因此领导者在对这些员工进行管理的过程中，要注意以下一些原则：一是不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺，如果有承诺，一定要兑现，如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前言而无信，那样只会为将来的动荡埋下隐患；二是及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要将安抚民心的工作做在前头。
坏脾气对领导来说绝对弊大于利
很多领导者都是坏脾气的人。有很多专家认为领导者在对员工进行管理的过程中表现出脾气暴躁，更显威严，因为脾气暴躁的人往往是敢说、敢做、敢当的角色。他们勇于负重，疾恶如仇，责任意识较强。正是这样一种果敢偏执的性格，使他们能成就一些事情。
有些领导者把身心全放在工作上了，只恨不能24小时全用上，责任心被演绎成高强度的勤奋。或许靠着这种精神他曾经名利双收，或许这仅仅是他抗御无聊的一种手段。但是我们不能把脾气暴躁和责任心划为等号，因为这种类型的勤奋，无情地剥夺了人的所有闲暇，使人紧张、烦闷和焦躁。
责任意识，时常成为坏脾气者手中的大棒，责打自己和所有的人。面对动辄挥舞责任大棒，动不动就对员工大发99lib?脾气的人，我们有权怀疑是奴性意识在作怪。这种管理理念是要人成为奴仆，它以责任意识为其合理的外衣，做扼杀创造性的事情。
知识经济的崛起，企业的许多游戏规则需要改变。在一个靠脑子工作的时代，要求领导者别站在那里一味地喊“你应”，而是以一个劝说者的身份，把为什么要这样做转达到每一个参与者的心里，形成“我要”的氛围。当新的企业环境形成，“我要”的意识，会进一步演化成“我是”的自然流露。从领导者的“你应”，到属下的“我要”，再到全员的“我是”，团队中个个成为能够把信送给加西亚的罗文，自然就不需要领导者板着脸在那里发布命令，更不需要坏脾气插手其间。
当然有些企业领导者因为它的坏脾气而得到了员工的服从，最后为企业创造了可观的利益。但我们只能说这样的管理有时候可以管理好一个团队，但是在更多的时候，这种管理是行不通的，尤其是在员工自我意识空前觉醒的今天。
妙计详解
《太公六韬·文韬·赏罚》：“用赏者贵信，用罚者贵必。”行奖赏要重视守.99lib.
这顿饭，伙计王吃得特别香。他边吃边想：老板看得起我，今天要多出点力。于是他把货装得满满的，一趟又一趟，来回飞奔着，搬得汗流如雨……整个下午，其他伙计也都象他一样卖力，个个挑得汗流浃背。一天的活，一个上午就干完了。
中午，伙计王不解偷偷问伙计张：“你今天咋这么卖力？”张反问王：“你不也干得起劲嘛？”王说：“不瞒你，早上老板在我碗里塞了三块红烧肉啊！我总要对得住他对我的关照嘛！”“哦！”伙计张惊讶地瞪大了眼睛，说：“我的碗底也有红烧肉哩！”两人又问了别的伙计，原来老板在大家碗里都放了肉。众伙计恍然大悟，难怪吃早饭时，大家都不声不响闷笃笃地吃得那么香。
如果这碗红烧肉放在桌子上，让大家夹来吃，可能就不会这样感激老板了。同样这几块红烧肉，同样几张嘴吃，却产生了不同的效果，这不能不说是一种精明。
正面想一想，这种精明其实是一种很用心的激励手法——让每个人都感到激励！“如果这碗红烧肉放在桌子上，让大家夹来吃，可能就不会这样感激老板了。同样这几块红烧肉，同样几张嘴吃，却产生了不同的效果，”这是引人深思的一句话，对于领导者来说，“怎样让大家吃红烧肉吃得有劲头”是个永恒的而且常新的话题——不同的人激励方法不同，同一个人不同时期激励方法也不同。千万不能墨守成规，要学会“因人、因时、因事激励”。
思考一下：老板为什么要单独在每个人碗底放红烧肉，而不是端在桌子上大家共分享？红烧肉单独放在每个人碗里产生的激励作用和放在桌上共享的激励作用，究竟哪个会更大一些？我们知道，每个人都渴望被激励，在获得有效激励的时候，每个人都会因为这种激励而产生自豪感、成就感。故事中的老板这么做，意在激励每一个人，而那位老板的做法妙处在于，他让每个员工都感到这份激励只是针对自己。如果红烧肉放在餐桌上共享，激励的效果当然有，但是，一定比单独放在碗里而使员工获得激励的效果小关键时刻为下属撑腰——孙仲谋数伤敬美酒
周泰，字幼平，九江下蔡人，原是东吴一位部将。有一次，孙权领兵住在宣城，突然数千山贼把他包围起来。孙权左冲右突无济于事，连他身边的几位大将也惊慌失措起来。这时，周泰却毫无惧色，他呼喊着冲入敌阵，手起刀落，杀出了一条血路。这时他已身受重伤12处，血染战袍，但他不知疼痛，依旧追杀，终于保护着孙权冲出重围。而他终因流血过多而昏迷过去。
此后，周泰便成了为孙权独当一面的大将，更受孙权信任，连徐盛、朱然这样的名将都成了他的部下。但徐盛、朱然等对他并不服气，有时也说些不三不四的话。
孙权得知后，思忖半天，就召集文官武将同来参加盛大的宴会。他首先致辞：“今天是庆功宴”，说着，便东张西望寻觅周泰的座位。人们不知主公在找谁，也不知为谁庆功，都三三两两地猜测着。这时孙权收回目光，接着说道：“这第一杯酒，大家同饮，然后，我们再按功敬酒。”说完，他举起酒杯，一饮而尽。
随后，孙权捧着酒来到周泰面前说：“他身上的伤痕，就是战功的标志，我们按伤为他敬酒吧！”周泰连忙站起来想说些什么。但没等周泰开口，孙权就命他解开衣服，露出了满身伤疤。孙权按伤疤的上下左右顺序，逐一询问是在什么时候、什么地方、什么情况下留下的。周泰每说完一处，孙权就提议为他干一杯，如此共敬美酒十几杯。人们见他伤痕累累，又听他言简意赅的介绍，不但为其勇猛而折服，还深为他从未显示过自己而赞.99lib.叹。尤其是看到孙权如此敬爱功臣，都极受感动，决心以周泰为榜样，誓死报效贤明仁义的主公。
宴会之后，徐盛、朱然等一改以往的态度，对周泰由衷地佩服和尊重了。
对于下属的成绩一定要认可，并且适时地加以宣传，这样做的目的有二：一来可以让下属知道你想到了他，对他表示了认可；二来也可以增加个人情感，也是一种情感投资。
领导者应该为下属撑腰，在关键时刻应该站在下属的一边，替自己的下属说话，维护下属的利益，爱护下属，使下属有一种“知遇”的感觉。
造人先于造物——松下幸之助激励有方
日本松下电器公司创建于1918年，以不足200日元起家，现已发展成为享誉世界的名牌公司集团，在全球家用电器市场上占据重要地位。松下集团创始人松下幸之助不仅在日本享有盛名，被誉为“经营之神”，而且，他的照片上了美国《时代》周刊的封面。美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛商学院教授阿索斯在他们合著的《日本的管理艺术》一书中，赞誉松下幸之助是世界级的企业管理天才。如今，全球各地的企业家、领导人都在学习松下幸之助的经营管理观念。
有一次，松下电器举办了一期人事干部研讨会，与会者都是各部门的人事主任、人事课长。松下幸之助莅临讲话，他单刀直入地发问：“在拜访客户的时候，如果客户问你们，松下电器藏书网到底是制造什么产品的公司，你们都怎么回答？”业务部的人事课长A君恭恭敬敬地回答道：“那我就回答对方，松下电器是制造电器产品的。”“像你这样回答是不行的！你们这些人脑子里装的是什么呀？”松下幸之助的训斥突然响彻整个会场。
这难道错了吗？难道公司不是制造电器产品的吗？与会者大多数莫名其妙，遭训斥的A君更是丈二和尚摸不着头脑。松下先生拍打着桌子怒气冲冲地说道：“你们这些人不都是在人事部门任职的吗？如果有人问你们松下电器是制造什么的，你们要是不回答松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品的话，就表示你们对人才的培育一点都不关心，就是严重渎职！”
“造人先于造物”，就是松下幸之助人才观的直接反映。他认为，公司是由人组成的，必须强调发挥人的作用。松下指出：“公司要发挥全体员工的勤奋精神，必须使各自的生活和工作两方面都是安定的。因此，‘高效率、高工资’是我们公司的理想，虽然不能立即达到，但要尽一切努力促其实现。”
松下注重维系人心，采取精神与物质结合的激励办法，使员工紧密聚集在公司之内拼命工作，以保证其高效率和高利润。看似寻常的发动员工提供建议的制度，在松下公司却有它的独到之处，实施的效果非常好，极大地发挥了广大员工的潜能，也有助于发现、选拔各种可造之才。
松下公司善于争取众人之心，巧妙地使员工们对公司产生亲切感，造成了一种命运与共的氛围，因而员工们都积极参加提供合理化建议的活动。松下公司的阿苏津说，纵使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来。我们的员工随时随地——在家里、在火车上，甚至在卫生间里——都在思索提案。由员工选出的委员会去推动提案工作，就使得该项工作在员工中号召力更大，提案率也就更高。
比如，松下公司的技术茨木厂有员工1 000多名，提案总数却达7.5万个，平均每人50个。松下集团有员工6万名，提案超过66万个，其中被采纳的就有6万多个，约占总提案数的10％。
“着眼于鼓励”是松下的一条重要经验。即使某些员工提出的提案被认为是他们分内的事，但只要是有价值的，仍给予奖励。不管提案是否采用，只要是严肃认真动脑思考出来的，都发给可在福利社兑换肉品的兑换券以作为鼓励。而且，通过公司出版的旬刊和公布栏对获奖者进行宣传表彰。这就使得员工提案积极性永不减退。
讲求实效，提倡集思广益。员工个人的提案可以在班组内开展讨论，共同研究改进之处。对提案注意实用价值，可以利用公司的设备制造自己的新产品，但事先要对这项革新发明的实际应用价值进行论证。
及时认真、全面公正地对员工提案做出评审，也很好地激发着员工的提案热情。由各部门领导组织提案评审委员会主持评审工作，及时和认真是提案评审的基本要求。一是及时，在一个月内做出评审并公布结果，以取信于民；二是认真，进行严肃审慎的研究，拿出具体方案。凡被采用者，提出实施的时间，并评定授奖等级；凡未被采用者，提案发还本人，说明未被采用的原因；凡认为尚欠成熟，但有深入研究价值者，则鼓励其作进一步的研究，公司并提供方便。
松下幸之助总结的培育人才的目的有四条：灌输经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野形成人格。那么，公司应该培育什么样的人才呢？松下先生认为主要是这么十类人：不忘初衷而虚心好学之人；不墨守成规而经常有新观念之人；热爱公司并与公司融为一体.99lib.之人；不自私而能为团体着想之人；能做出正确价值判断之人；有自主经营能力之人；随时随地都保持热诚之人；能得体支持上司之人；能自觉恪尽职守之人；有担任公司经营负责者气魄之人。
松下公司重视人才、科研和智力开发。当有人问，松下公司最大的实力是什么？松下幸之助回答，是经营力，即经营者的能力。他指出：“掌握了经营关键的人是公司的无价之宝。”所以，松下先生强调，在出产品前出人才，在制造产品前先培养人才。在这样的人才观指导下，松下幸之助提出了育才七把钥匙：一是强烈感到培育人才的重要性；二是要有尊重人类的基本精神；三是明确教诲经营理念和使命感；四是彻底教育员工公司必须获利；五是致力于改善劳动条件及员工福利；六是让员工拥有梦想；七是以正确的人生观为基础。
松下幸之助不但创立了松下公司，而且还为它建立了一整套行之有效的管理和经营制度。始终把“做一个端端正正的商人，个人应该勤勉礼让，安分守己，屈己厚人”作为人生准则。把“经商、事业、为人、报国”融为一体，形成松下优良的传统和作风。“松下七大精神”就是很好的体现，即产业报国精神、光明正大精神、友好一致精神、力争向上精神、顺应同化精神、感谢报恩精神和礼貌谦让精神。依据松下先生的育才理念以及人才培育规划，创造性地培育出了一批又一批的领导者、业务骨干以及基层管理人才。松下集团的分公司及工厂遍及全世界，松下先生的育才理念已经在世界各地生根、开花、结果。
活学活用
最有效的激励方式
有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年，他非常习惯了这种生活，可是有一天这种生活被一群孩子的来临打破了，社区的一群孩子每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍，他们大声地尖叫、嬉笑。老人被他们的吵闹声弄的寝食难安、坐卧不宁。但是，这位聪明的老人想出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到这儿来玩，我就给每人5元钱。”那天，每个孩子真的都得到了5元钱。在这以后，越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱，第二天老人还是没有出来，终于心急的孩子们敲开了老人的家门对老人说：“既然你不再给我们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到你这儿来玩了。”老人和孩子们都胜利地笑了。
上面这个精彩的故事告诉我们什么道理？为什么仅仅5元钱就起到这样大的作用呢？这个故事告诉我们：金钱具有一种左右人们行为的潜在力量，对“孔方兄”的喜欢是每个人潜意识中都有的东西。
金钱能够满足人们的需求，5元钱可以让孩子们买到自己喜欢的东西。为了满足自己得到那些东西的渴望，孩子们就不断地重复老人要求的行为，而当有一天没有得到钱，自己的需求没法得到满足时，他们自然就认为应该中断那些行为，在孩子单纯的心灵里认为金钱是行为的一种驱动，这恰恰证实了薪酬的内涵。薪酬最原始的形式就是金钱，薪酬是单位激励员工的原动力。
薪酬能提供一种保障，能够给员工一种宽慰，这就好比农民有一片好土地，在风调雨顺的时候，可以保证他年年能有一个好的收成，薪酬能够满足人们的基本生活需要，钱能让人们买来所需要的生活必需品，在自给自足的社会里，人们可以自己生产绝大多数的生活必需品，而在高度商品化的社会里，人人都为了钱而工作，我们需要钱购买所需要的一切，我们需要钱来应付我们的日常生活开支。薪酬只有能够满足员工的基本生活需要才能让员工感到安全，才会把员工留在原有岗位上继续工作，否则，员工就会考虑另外的工作选择。
“东家给我吃青菜，我给他干吃青菜的活；给我吃大排，我就给他干吃大排的活。”这话虽朴素，却道出了薪酬的真谛：工作回报。薪酬是员工每个人工作的产品，员工不会把自己生产的产品或者服务带回家。员工只会把薪水带回家，薪水在某种意义上是对员工付出脑力和体力的回报，同时人们认为工作是个人价值实现的方式，这样薪酬就具有了一种神圣的含义，员工为了实现自我价值而工作，在这个过程中，薪酬成为员工才智水平和努力程度的衡量标准。
薪酬对员工极为重要，在于它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪，积极性和能力的发挥等等。当一名员工得到较高的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面为了提高自己的岗位绩效；另一方面为了争取更高的岗位级别。他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作，这是任何企业应该尊重的客观事实。当今的社会，企业领导者用物质来激励员工不但不是一件不光彩的事，反而有极好的效果。金钱在社会中具有重要的流通作用，通常金钱的应用是一个人成功标志的重要部分。聪明的领导者最懂得用看得到、赚得到的金钱来激励员工工作的积极性。
“鲶鱼效应”的妙用
有专家研究发现，单位基本上由三种人组成：一是不可缺少的干才；二是以单位为家辛勤工作的人才；三是终日东游西荡、拖单位后腿的蠢材或废才。
怎样管理这三种人呢？下面的“鲶鱼效应”将给人以启发。
挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来买鱼。可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只能低价处理。渔民们哀叹起来：“上帝，我们太不幸了。”只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的。商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”商人问：“你用什么办法使沙丁鱼活下来呢？”汉斯说：“你们去看看我的鱼槽吧！”
原来，汉斯的鱼槽里有一条活泼的鲶鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张起来，加速游动，因而它们才存活下来。
其实用人也是同样的道理。一个单位如果人员长期稳定，就会缺乏新鲜感和活力，产生惰性。受到启发，一位单位领导者请来一条“鲶鱼”。让他担任部门的新领导。单位上下的“沙丁鱼”们立刻产生了紧张感。“你看新领导工作的速度多快呀。”“我们也加紧干吧，不然就被‘炒鱿鱼’了。”这就产生了“鲶鱼效应”。整个单99lib?位的工作效率提高，利润自然是翻着跟斗上升。
想要振奋起员工的奋斗意志，首先就要建立危机意识。若是员工没有危机意识，就会安于现状，而单位当然更不会进步。单位光荣的历史不能一直缅怀，大家不能总是“吃老本”，因为这样会让员工失去忧患意识。所谓“生于忧患，死于安乐”就是这个道理。
有些单位，他们的员工都很优秀，可是过于安于现状，或者因为机构的体制，使他们不大愿意努力地工作。
台湾糖业公司，以下简称台糖作为一个古老的公营事业机构，在我国台湾省经济发展的初期扮演着十分重要的角色，当时的外汇收入，1949年就占整个台湾地区外汇的70％以上。由于台糖拥有大量的土地资源，所以不断地卖地仍可以相安无事，但这并非台糖长久发展之计。台糖所有的土地面积，也就因此从光复初期的近12万公顷，约为台湾面积1／30，变成今日的5.8万多公顷，约为台湾面积的1／60。因此，20世纪90年代初期，台糖推行“危机管理”，凝聚内部所有员工的共识。
就好像拔河，全部的员工都要共同为同一个目标而努力，才能发挥成效，赢得胜利；也惟有凝聚共识，才会形成力量。新的管理架构重组之后，原先不到亿元的营业额大幅度提升到1996年的354亿元。而台糖作为一个崭新的公营事业机构，给人的印象不再是个古老封闭的事业体。台糖这种令庞大而古老的公营机构转亏为盈的功劳，为其经营者赢得了“公营事业的艾科卡”的称号。
学习米卢的智慧
2001年，米卢带领中国国家藏书网足球队首次打入了世界杯，他以自己独特的“点穴术”，化腐朽为神奇，征服了亿万中国球迷的心。球场如战场，团队士气，组织气氛是最为核心的竞争力。米卢在团队建设上的出色表现为团队营造了一个高质量的氛围。
那么，米卢是怎样为团队营造一个高质量的氛围的呢？可以从以下几个方面了解一些。
奖励远多于批评。米卢从来不公开批评球员，也绝不吝啬称赞，他让每个人认识到自己美好的东西，从而激发起他们奋发向上的力量。这一点是多数中国教练都做不到的。在团队中营造一个良好的氛围，才能充分发挥其团队成员应有的水平。
在一次比赛中，当江津的糟糕表现引来骂声阵阵之时，可米卢偏偏逆风而行，而事实也证明：江津的确不错。不因一场比赛而否定一个人，救了队员，也救了米卢自己。早在小组预赛的时候，媒体与球迷对马明宇是否能胜任主力位置，提出许多不同看法，而米卢却坚持使用马明宇，相信他的能力。马明宇后来的发挥，是对米卢信任的最好的回报。我们可以看出，在领导者与球员之间建立的信任关系，对团队的发展起着重要的作用。
决不急功近利。缺乏目标的人将一事无成。米卢就像个孤独的长跑者，任身边一帮沉不住气的中国人急不可待的变幻节奏，而他依然胸有成竹地按着自己的既定步调顽强地跋涉着。在热身赛中，中国队表现的极为差劲，媒体对米卢的战术也产生了怀疑。在众多媒体的压力下，米卢没有随从，也没有因一两场的失利而匆忙改变战略。在漫长的过程中，就得要耐得住对手，坚信“笑到最后才是胜者”。优秀的领导者在明确目标后，应该持之以恒，任何挫折或风吹草动都不应该妨碍最终目标的实现。
做好情感沟通，关心下属，劳逸结合。米卢来到中国队后，发现国脚们最大的问题就是心态上的不稳定，他采取了“潜移默化”的疏导型心理辅导方式，以此来消除国脚们在心理上的障碍。一些教练总是一脸严肃地从休息室出来直接走到教练席上坐下，可米卢却喜欢和球员一道跑到场中间去踢球。关心团队成员的成长，做好情感沟通，促进团队成员的进步，是营造团队一个和谐气氛的必要条件。
做到对事负责，而不是对人负责。掩盖或是遮掩冲突的做法对一个团队是没有任何益处的，息事宁人只能是自己骗自己。米卢与媒体、球员闹矛盾的报道倒有不少，米卢从不掩饰，并坚持将问题或者矛盾表面化。这样，问题的根源更容易找出，以便及时解决。对一些不真实的报道，米卢也能泰然对待。
激励下属的梦想
有三个关于成功的故事是值得所有领导者学习的，同样也值得所有领导者将这些故事告诉给他们的员工，来激励员工的成功意识。
第一个是关于梦想的故事：雷·克洛克是一个推销商，几十年来他推销了很多产品，但很不幸，都不怎么成功。但他从来就没有放弃过成为亿万富翁的梦想。54岁那年，他还在推销纸杯和奶昔机。就在1955年，他发现了一个经营很好的快餐店，立即被这个快餐店给吸引住了。在他的后半生，他都经营着这家快餐店——麦当劳。他最终成为了亿万富翁。
第二个是关于生存状态的故事：有一个人看见一只没有腿的狐狸生活得非常的好，他很惊讶，但很快就发现狐狸是靠动物死尸的碎肉来养活自己的，因为总有动物在他面前被狮子吃掉。于是这个人从此什么事情都不干，专心地等着真主给他安排食物。过了几天以后，他一粒米都没有等到。就在他饿得就要受不住的时候，有一个声音传来：“人应该像雄狮一样有余食给别人吃，为什么要像狐狸一样仰仗别人，食人余食呢？”
第三个是关于理想的故事：远古的时候，有一种叫做鹏的鸟。有一次，大鹏鸟向南海飞去。它在南海海面上用翅膀击水而行，扇一下就是三千里。它向高空飞去，卷起一股暴风，一下子就飞出九万里。它飞出去一次，要过半年才飞回南海休息。当它飞向高空的时候，它的背靠着青天，而云层却在它的下边。生活在洼地里的小麻雀对大鹏鸟很不理解，它们总想不明白这只鸟飞来飞去究竟是想飞到什么地方。
领导者首先应该教导自己的员工产生梦想，然后让他们审视自己的生存状态，最后确定他们的梦想，并为梦想而终生奋斗。
成功的领导者必须有成功的意识，并且教导员工自我培养成功的意识。成功的意识体现在两个方面：
第一个方面是要自己掌握自己的命运。某人在屋檐下躲雨，看见一个和尚正撑伞走过，于是说：“大师，普度一下众生吧，带我一段如何？”和尚说：“我在雨里，你在檐下，而檐下无雨，你不需要我度。”这人立刻跳出檐下，站在雨中说道：“现在我也在雨中了，该度我了吧？”和尚说：“我也在雨中，你也在雨中，我不被淋，因为有伞；而你被淋，因为无伞。所以不是我度自己，而是伞度我。你要不被雨淋，不必找我，请去找伞！”说完便走了。领导者要教导员工不要把自己的命运交给任何人来把握，自己的命运只能自己主宰。
第二个方面是永远保持积极的心态。雨后，一只蜘蛛艰难地向墙上爬去，由于墙壁潮湿，它爬到一定的高度，就会掉下来，它一次次地向上爬，又一次次地掉下来……第一个人看到了，他说：这只蜘蛛真愚蠢，它从旁边干燥的地方绕一下就能爬上去，我以后可不能像它那样愚蠢。于是他变得聪明起来；第二个人看到了，他立刻被蜘蛛屡败屡战的精神感动，于是他变得坚强起来；第三个人看到了，深深地叹了一口气，自言自语：我的一生不正如这只蜘蛛吗，忙忙碌碌而无所得。于是他日渐消沉。很多时候，你想自己成为怎样的，你就能成为怎样的，因此领导者必须永远保持积极的心态。
如同任何一位获得成功的人，成功的领导者必然在心中存在着一个坚定不移的信念，这种信念让他克服横挡在前面的障碍、困难，这个信念让他胜过其他对手。对于做管理的人来说，挫折是领导者最忠实的朋友，如何使自己不像其他人那样因为遭到拒绝而改变目标，这取决于自己对挫折的态度。
救灾式激励
藏书网
人们在处理灾难时，其速度会比想象的快两倍；一般而言，任何人在处理震灾、水灾、火灾等天灾地变的救难时，其所发挥出来的能力都会是非常人所能想象的。公司的领导者可利用这种灾难似的情况来激发员工的潜能，其主要实施要点有：
一是目标明晰。在员工心目中，欲达成的目标完全明确清楚；他们对必须完成的任务，内心没有疑问。领导者首要认清的就是，要确立起不会令员工起疑的工作目标。
二是规章与政策。为了便于行动起见，官僚式的推脱作风必须排除，而且许多正常作业下的政策或手续也必须暂时搁置一旁；任何足以妨碍到工作执行的规章与政策都必须暂时除掉。换句话说，领导者必须认清，要使员工发挥他们的潜能，一定要给予他们较多决策的自由权，不要以一般的规章与政策来束缚他们。
三是个人责任。要让员工知悉努力的方针，目的是在于激发起个人责任的意识，希望他们体会到每个人的贡献都是有意义的且是特殊的。如果领导者无法激发起员工的个人责任，他们将会丧失掉工作的热忱。
四是紧急意识。要让每个员工都意识到该项任务一定要在一定时间内完成，绝对不能拖延。那就是说领导者要给予员工一种事情必须“现在”办完的感觉，如此可以激起员工高昂的士气。
五是受到注意。领导者必须能让接受任务的员工有一种受到别人注意的感觉，使得他们觉得如此做是很有价值的，而且对别人也是有用的。
经营地位式激励
如果领导者本身就是公司的经营者，他为了要确保公司发展，纵然是在恶劣的工作环境下，缺乏福利措施，仍然会挺着腰杆去完成任务。所以，激励员工的诀窍中，领导者务必要使员工感觉他就是经营者本人，如此，员工才会贡献出他全部的才能和时间。要使员工觉得自己就是经营者，必须做到以下四点措施：
一是争取高薪的潜能。领导者必须能使员工一直维持着争取高薪酬的动机，那就是说，即使员工目前已经获得很高的薪酬了，领导者也必须使他们晓得，只要他们继续提供更高的工作绩效，仍然能够继续获得更高的薪酬。
二是独立地位。小店的领导者拥有绝对的独立地位，也就是他对于何时做事，到何处做事以及如何做事具有绝对的自由。领导者如果要使员工获得独立的地位，就必须在公司的规章、细则和标准的范围内，允准员工就自己的意愿来决定何时做事、到何处做事以及如何做事。
三是成就感。要让员工有经营者地位的感觉，领导者必须能让公司的业绩和成就随时让员工知道，如此可以使他们产生与领导者“同舟共济”的成就感。
四是所有感。要使员工内心存在有“公司是我的业务”的感觉。领导者如果要做到这一点，必须拆除一切与员工有间隔的有形物，比如最好是和员工穿戴同样的公司制服等。
妙计详解
责权利是三位一体的，它们都应该在每一个领导者身上得到集中体现。而这三者之间，最能考验一个领导者管理水平的，主要还在于责。
责权利中，权与利都是有好处的，因此，也最容易让人接受。可一说到责任，就会有人畏畏缩缩的了。责任有时也是有风险性的，因此，有的领导者虽身为某团体的负责人，行使职权或见到利益时，往往可以“冲锋陷阵”，而一旦涉及责任时，他们为了规避让下属心甘情愿为自己工作——刘备马前摔阿斗
一次，曹操领兵追赶刘备。刘备带领十多万老百姓和三千军马向江陵进发。赵子龙负责保护老小。
夜战之中，赵子龙与刘备的两位夫人和儿子阿斗失散，赵云便闯入曹军中寻找。他找到了甘夫人，把她送过长坂坡，交给张飞。然后又返回头去寻找糜夫人和阿斗藏书网。
在乱军之中，赵云单骑闯阵，危险万分。他杀了曹营中数名战将，终于在一堵被火烧坏的土墙的枯井边，找到了糜夫人和阿斗。
此时，糜夫人已负重伤，不肯占用赵子龙的战马，便将阿斗托付给赵子龙；当她听见曹操军马向这个方向杀过来时，怕连累赵子龙和阿斗，便翻身投井而死。
赵子龙不得已，恐曹军盗尸，便将土墙推倒，掩盖了枯井。然后将阿斗护在怀里，在万军丛中，左冲右突，奋力杀出，虎口逃生。
等到赵云向刘备交付阿斗并领罪时，刘备把阿斗接过来，摔在马前，骂道：“你这小子，差点让我损失一员大将。”
刘备把战将看得比儿子重要，这使赵云感动不已，以后更加以死效忠蜀汉。
管理的最高境界是攻心，如果领导者都能做到使下属心甘情愿地为自己工作，就能事半功倍，无为而治了。
让员工拼命工作的秘诀——阿瑟·利维的用心
美国斯凯朗电视公司的总裁阿瑟·利维为了研制闭路电视，曾录用了一位有干劲的年轻人比尔。比尔一上任便一头钻进了实验室，整整干了一个星期。在工作最紧张的时候，比尔一连40多藏书网小时没有离开实验室，连吃的东西都是请人送去的。工作告一段落后，比尔在床上睡了一天一夜，当他醒来时，好像已老了10多岁。
此情此景，利维深受感动，他拉着比尔的手语重心长地说：“要是你再不改变一下工作方式，我要停止新产品的研制工作。”“为什么？”比尔一听要停止研究工作心里就有些紧张了。“因为像你这样不分昼夜地工作，不等产品问世人就垮了。我宁愿不做这种生意，也不能赔上你这条命。”利维的话确实感人肺腑。
比尔有些激动了：“不会的，凡从事这种研究的人都是这样工作，很难改变。”
利维有些伤感地说：“是的，搞研究的人少有长寿者，但我希望你能节制一点。我知道你是竭尽全力地干这项工作，即使研究不成功，我也不会怪你。”
比尔被深深地震撼了。他不再是为工资、为了个人吃饭而工作，而是把研制新产品当作他和利维的共同事业，怀着一颗“士为知己者死”的精神夜以继日地工作。不到半年时间，闭路电视就研究成功了。这一成果使利维的公司有了广阔的发展前景。
利维的成功说明要多关心爱护下属才能让下属拼命地为你工作。人除了物质的需要之外，还需要精神的满足。
活学活用
真心地关怀爱护下属
一个人在忙碌的工作之余，若听到别人安慰体贴的话语，心中是说不出的高兴，一天的疲倦就是这样轻易地吹散了。
下属整天埋头于工作之中，与他谈工作的情况，那简直是多余的。如果一旦提起家中的琐事，他便会立刻想起自己在这方面关心太少了，自己倒还无所谓，倒是苦了家中之人。若领导不时地向下属问问藏书网身体状况以及家中的情况，下属便会高兴地作答。这时，他定会想，领导真是个热心人。家中的那些事我自己都忘了，还亏得领导细心而记在心中，我真该努力工作才对。这样，下属不知不觉中整个心就偏向了领导一方。所以说，人最大的愿望就是自己能够得到真诚的关心和帮助。如果领导能够真诚地关心部下并加以利用，定会产生“士为知己者死”的效果。
只有在“会照顾部属的上司”底下工作才会觉得有干劲。
所谓能照顾部属，范围很广。一般从业人员认为能照顾自己的上司，是这样的：
（1）能亲切教导我们工作的上司，不仅教导我们如何处理事务，更能帮助我们早日完成工作。
（2）能教导我们有关公司情形的上司，这种上司也会教导我们如何待人处世。
（3）能赐予我们好好工作的机会之上司。
（4）能亲切指点我们有关工作的做法与工作态度的上司，这种上司能考虑到部属的种种，即使不能做到也会直言不讳。
（5）能面对面地商谈，并直接帮助部属的上司。
（6）能经常招乎部属的上司，随时注意部属的健康，能悉心关照。
（7）能注意部属进步情况的上司。
（8）在日常生活方面能适切给予意见的上司。
以上这些上司就是所谓能照顾部属的上司，换句话说，也就是有同情心的上司，任何人都会怀念；对于曾照顾自己的上司总会永生难忘，拥有一位深具同情心的上司，无论工作多么艰难复杂，都会有干劲的。
现代的年轻人很矛盾，一方面似乎充满了独立性；另一方面又有强烈的依赖心。前者一旦被干涉就想反抗，后者若不依赖外在的环境，就会觉得内心惶惑不安，因此一旦妨碍其依赖心就易引起不满，若能满足其依赖心，就是所谓有了同情心。
同情心不仅满足其依赖心，能满足其独立要求，这也是同情心。你应培养部属的独立性，一方面严格教导他们遵守规矩；另一方面正如“热心教育的上司”一节中所说，要放任他们，并不忘严格监视使其完成责任，如此就可养成他们的独立性。
你要训练部属如何地忍耐不满，如何地处理不满。人之所以有自卑感或不适应的情形，就是因为自己无法处理不满与烦恼所致。只有在充满自信、能够忍耐不满、解决不满时才能养成其独立性，也才会有优越感。
年轻人就是如此，让他渐渐了解独立作业，才能满足独立的欲望。
许多领导的失败就在于只想下属努力地工作而不考虑他们的感情。要知人心都是肉长的，只有你对别人关心爱护，别人才会报之以李。总之，这一关心是体现在时时处处的小事之上，要热忱，要真心。让部下参与决策。
对于一项有重大意义的任务，下属大都渴望能够参与，这确实是一个展现自己能力的机会。能力平平、不计功名的下属对这项任务看起来倒无所谓，但如果是有能力有好胜心的下属希望参加而参加不了，心中定会是十分的失望，有时出于报复，还会加以破坏。有人说：“一个新的计划，参与的人越多，支持的就愈多；反之，愈多人被摒弃在外，就会有愈多人反对。所以在决策之时领导要尽可能多地征求下属的意见，让他们参与。”
每个人都有自我意识，这是一个不争的事实，不管你是喜欢还是不喜欢他。所以，下属都希望得到领导的重用，希望上级能够听取自己的意见。如果领导忽略此处，必定会使聪明的下属感到失望，心想自己满腹经纶却无所作为，此处不留爷，自有留爷处，于是手臂一摆就走路，俗话说：“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”海再阔，天再高，你不让鱼跃、不让鸟飞，人家断不会再死留在这里。
许多下属特别是年轻的下属在工作中不仅是为了追求工资，更重要的是把自己的所学用到实际当中并充分发展自己的才能。在一个人才济济的环境中可以说须有机会。明明该选自己去做某些事的可领导就是不让你去做，不做事就难以展现自己的才华，就难以发展自己，更重要的是由于不被任用，意见不被听取，自尊心也因此而受到很大的打击，这是许多年轻下属频频离开的重要原因。
让下属参与决策，就会使更多的人参与此事，因而减少办事的阻力。同时，由于参与者有一种主人翁的感觉，他就会为这项事的进展尽一份力量。没有什么能比做主人的积极性更高。
必要时最好身先士卒
身为领导，在下属心目中常有高人一等的感觉，此时，领导若能放下架子，带领大家一起动手办事，常能起到很好的效果。领导一马当先，与下属一道去克服困难，完成任务，在这方面成功的案例很多。
有家叫塞克一沃维克的公司，其总经理干事总是身先士卒，他经常到一线去工作。每日他都到工作一线叫管工的给藏书网自己分配活计。当焊工时，他认真工作从而找到了一种更节省材料的方法；当他与工人一起砌砖时，他发觉跪在垫子上不方便，就决定改用一个垫套垫在膝盖上边；他做装配工时，又发现了一个流水作业线的方法。他亲临一线，不仅找到了许多解决问题的办法，而且拉近了与下属的距离，从而使下属决心好好地跟领导干一番。
身先士卒其实起的就是一个带头的作用，再苦再累的工作，领导总是走在前面，下属也就没有理由缩头缩尾的。
领导在关键时刻作的表率是激昂下属士气的好办法。俗说话：“不入虎穴，焉得虎子。”不冒一点风险，领导就很难有较大的收获。
善待每一个下属
说到善待下属，估计每一位老板都会认为这是很自然的事。“女为悦己者容，士为知己者死。”善待自己的下属，下属自然会为“知己者”拼搏。
善待下属不是件很难的事，关键和可贵之处是要落实在平时，只有平时做到善待下属，方能在关键的时候收到意想不到的好处。如果一个老板只是到了真正需要下属，没有他们不行的时候，才去给他一点好处。这种“平时不烧香”的老板，很难想象在其“急”时，职员会为其真正“卖命”，他们很可能会袖手旁观，甚至有时会背叛你。每个老板都应该记住，亲切善良能帮助你渡过很多难关。因此，你务必要在平时善待你的下属。
虽然你能善待你的下属，但有的人到关键时刻还是会显得过于自私，这也是很自然的事。问题在于你是否能泰然处之。
有个音响设备制造公司的老板曾抱怨道：“对下属再好也没有用，到关键时候他们还是会只顾自己。”说这话的人本来是一个音响制造工厂的老板，但由于资金周转不开，结果被另一家大厂给兼并了。他也理所当然失业了。在他落魄之后，用他的话说，以前他曾热心帮助过的下属一个个都为自己的生活忙碌去了，并没有一个人来关心和帮助他。
是不是老板善待下属就是一定能得到下属的回报呢？这当然不一定，但有一点可以肯定，绝大多数被善待的员工是愿意为你付出他藏书网们的最大努力。作为一个好老板，你要时时考虑如何善待你的下属。有些老板总担心下属到关键的时刻会由于私心过重而回避困难，不向自己伸出援助之手。人是有感情的动物，只要给予他们爱心和关怀，总是能得到回报的。如果一个老板总表现得过于冷静和严厉的话，只会使下属敬而远之，而绝不能使他们心甘情愿地服从你的命令。当然老板和下属之间关系也不能过分放纵，这样的话也影响自己的权威。
会替下属着想
忙碌的公司常常是工作一份接一份地来。因此很多领导在交待下属工作时，只是批示了一个又一个要点之后就不闻不问了。
“希望你明天早上上班之前写好这份报告。”
“你那件案子和对方谈妥了吗？谈妥了的话就马上到市政府去申请核准。”
要注意，每个下属都不会闲着，都在工作着，而且他们有他们自己的计划、自己的进度表。如果你临时又下一道指示，他们只得重新调整自己的计划，重新删减或增添一些工作。这种爱插手的习惯偶尔为之尚好，如果是经常爱插手的话，下属们怎么可能好好发挥呢？
一个真正会替下属着想的领导，不只是会下命令、下指示，他在布置下属工作时态度一定也很客气。
“真抱歉在你这么忙的时候还……”
“虽然你是第一次接这种工作（或者是做过好几次）……”
分派下属工作时如果能够顺势加上一两句客气一点的话，下属自然而然会做一些让步。与其用命令的语气，还不如用一两句体贴的话更能调动他们的工作积极性。
但如果你只是说话时比较客气，又随时要插手指挥下属做事，还是会有问题产生的。而且如果你干涉的次数太频繁，你这些安抚的话早就被当成口头禅了。以后就没人会真心相信你，搞不好还觉得不耐烦，心想着“又来了”呢！这样的话，上下级之间就没有任何信赖关系可言了。
一个在业务非常繁忙的公司上班的领导，一定得花些时间做一份工作安排计划表。例如：
（1）排定每个职员每日、每周、每月的工作进度表，再作综合性的调整。
（2）主要业务的进度、个人业绩等，可用图表标示或用电脑管理，然后贴在墙上或布告栏等处供大家参考。
（3）主管必须随时到场检查加班的实际情形。
（4）视情况需要，检查、筹备、支援或对外订购、发包。如果进度仍然赶不上，可以考虑向上反映增加人手的问题。
（5）视下属能力、工作变化、环境改变等不同条件，定期（至少一年举办2~3次）检查工作量的分配问题。
许多有才干的领导都是这么做的。而如果你没做好自己分内的工作，一味只想用安抚的话指使下属，可能就会产生很多问题。
不管你口头上说得多么漂亮，还是没什么用的。认真做事，发自内心地关怀下属才是上策。
消除员工的不安全感
在一个缺少安全感的企业里，员工每日如履薄冰，如临深渊，战战兢兢，要他们遵守制度、完成任务是不成问题的，但别指望他们发挥创造性。
实际上，企业进行劳动用工制度改革以后，许多员工缺少安全感，无一技之长者、老弱病残者更甚。他们怕优化组合下岗，怕能力低主管不聘，怕完不成任务扣奖金，怕办错事受领导批评训斥……消除了不安全感，也就达到了激励员工的目的，反过来说，所有的激励手段都有助于消除不安全感。
那么，如何消除不安全感呢？
（1）要创造一个宽松的氛围。
企业管理没有制度不行，没有压力也不行，但过严则易影响主管与员工的关系，影响员工的积极性；过宽则易造成松懈散漫，效率低下。只有宽严结合，掌握好“度”。比如上班不准串科室，但若一位员工有特大喜事（中了头奖），到处奔走相告，批评他就不合时宜，有矫枉过正之嫌；再如一位员工孩子发烧送到医院，迟到了10分钟，扣奖金当然要扣，但就不能批评了，一批评就显得太没人情味了。一句话，执行制度要灵活一些、宽松点。另外，充分信任员工，不采用警察式的管理办法；批评时态度要和蔼，不可伤其自尊心；允许员工犯错误，给其改正错误的机会，不搞“不教而诛”、“不帮而诛”等等。再者针对每人的具体情况采取措施，如有人担心业务水平低而被炒鱿鱼，主管可以为他制订一份培训计划，帮他提高业务水平、工作能力，以增强他的信心。
有的员工担心没门路影响晋升，你可以告诉他，企业的一切晋升都以实绩为根据，而不是凭关系，让他对未来充满希望。
总之，让员工感到管理制度虽然严格，但是主管却是充满人情味的，处理事情灵活、友好，不搞“阶级斗争的弦上得紧紧的”。
（2）要创造一种亲热的气氛，使员工有宾至如归的感觉。
主管要主动和员工沟通，每天亲热地和员工打招呼，对员工的子女入学、就业、父母健康等问题表示诚心诚意的关心；职工有困难时，鼓励他战胜困难，给予他力所能及的帮助；主管和员工一同就餐、游戏，还不失幽默地调侃几句；尊重员工，多用“请、您、对不起”等礼貌用语；以平等的身份和员工讨论业务技术问题；多做些“感情投资”，如送生日蛋糕给员工、节日上门探望等等。总之，让员工认同主管成为他们中的一员，而不是一个脾气很大、架子很大的顶头上司。
帮助员工建立安全感，还有很多措施、办法。最后回答一个疑问，安全感会不会养成员工不求进取、懒惰的毛病呢？不会的，前面已经讲过，保持一定的压力仍是必要的。
把员工当人而非机器
美国哈佛大学教授赖文生说：越是富于人情味的人聚集在一起，就越能做出超人的事情。忽视人性的人，只能使工作陷入僵局。
在领导者眼中，下属是人还是机器？这个总是直接关系到领导者采取哪一种管理方式，并能取得怎样的效果。对此，大多数领导者和主管的答案都倾向于前者，毕竟以人为本的概念已深入到这些企业管理者的心里了，但是也有一部分人例外。
有的主管认为下属像一部机器，开动它的时间应由自己做主，要它什么时候停就什么时候停，绝对没有一点商量的余地。有这种思想的主管不会得到下属的爱戴；另外，下属长期处于紧张状态，对于工作质量及效率都没有好处。
在一家跨国公司的员工办公室，气氛犹如冰冷安静的库房。一位在该处工作的年轻人称，公司规定员工在办公室时间不得交谈非公事的话，去洗手间必须到接待处取锁匙，茶水间外驻有一位员工，登记往该处喝水的人。
这使得本来言笑语欢的同事，一到办公时间，就得立刻换上冰冷的面孔，整个人犹如被公司买下来似的，没有丝毫的私人尊严。值得注意的是，这家跨国公司的业绩并不见得突出，员工流动量也很大。大部分辞职不干的雇员都认为公司没有人情味，甚至干了10年以上的资深员工在离开公司时，也没有一点留恋之情。
这家公司最失败之处，就是忽略了人性的生理法则。人和机器的区别在?９9liｂ?于人有感情、自尊等精神因素，而机器则没有。所以，那些把下属当做机器一样管理、使用的领导已注定了会失败，只有以人为本才是最理想的管理方式。
允许员工在上班时间片刻聊天
几乎所有企业或公司的车间、办公室里，都贴有这样一张字条：上班（工作）期间不允许聊天。
的确，下属在上班或工作时间聊天会影响效率，但是，假如所有下属上班时间都一声不吭地埋头工作，也未免太压抑、太死气沉沉了。这对工作效率同样也有负面影响！事实证明，上班时间允许下属片刻的聊天，不但不会降低工作效率，反而会提高工作效率，并且使整个办公室或车间的气氛要活跃得多。
人类最直接的交流，是靠语言表达心中的感情，如果每天在所有时间内禁止雇员交谈，对他们的工作根本没有好处。除了他们互相之间难以建立紧密合作的精神外，工作上产生一些误会也在所难免。
某员工工作偶尔有些困难，向同事们讨教几句，也是减压的方法之一。当然，光聊天而忽略工作效率的人，也会成为公司中的冗员，且大大影响公司的运作。为了使下属懂得自律的法则，以身作则是最重要的。所谓身教重于言教，平日偶然跟下属聊几句，即投入工作正题，聪明的下属一定会明白你的要求。
允许下属在上班时间片刻的聊天，是一种关心和理解员工的有效手段。何况在当今网络时代，你若一味地禁止员工聊天，他们的感情得不到宣泄时，可能会上网进行“无形”的聊天，让你更加难以防备。因此，对于上班时适当的聊天，“疏”胜于“堵”。
激励员工的方式要丰富多样
为了加大激励的作用，使每一次激励都给员工以新鲜感，主管要善于创造和运用多种多样的丰富多彩的激励方式。现在的问题是我们的激励方式太陈旧、太单调、太传统，几十年来如一日，最流行的还是发张奖状给点奖金，效果不太理想，员工兴奋不起来。
其实，只要主管开动脑筋，就会想出不少新颖的激励方式。如休假，组织优秀员工去旅游胜地休假，完成任务之后可在家全休等；如给予适量自由，某一科研单位规定，科研人员购买少量试验器材可以自己作决定，无须批准，科研人员实行弹性工作时间；如特殊待遇，优秀员工可送去培训进修，每月增加图书补贴等；如宣传，在内部报刊和电台上宣传优秀员工事迹，在厂宣传栏张贴优秀员工照片及表扬员工工作成绩的海报等；如表彰，授予荣誉称号，颁发纪念品、证书、奖章，由主管亲自签署的贺信等；主管可根据企业情况推出灵活多样的激励方式。一个企业为了克服员工迟到早退的毛病，规定连续一个月准时上班的员工就有资格参加一项中奖率4%的抽奖；6个月以上准时上班的，可以参加一项奖品是电视机的抽奖，结果效果很好。
许多国外的大企业都非常重视激励方式的新颖和独特，力求给员工留下不可磨灭的印象。世界上最大的计算机公司美国IBM公司曾在新泽西州体育场举行了一次员工庆祝大会，100名成绩优秀的员工像马拉松运动员一样，一个个从场外沿通道跑进广场，这时看台上巨大的电子记分牌分别打出每个人的名字，公司的总裁、部门经理和成千上万名员工的家属热烈鼓掌，大声喝彩。想想这是多么壮观的景象，优秀员工永远不会忘掉这一激动人心的场面的。美国最大的化妆品公司———玛丽·凯公司每年举行一次奖励晚会，8 000名推销员沉醉在掌声、赞美和从计算机到红色卡迪拉克小汽车的奖品中。数百名优秀的推销员将在舞台上举行“红夹克”大游行，接受几千名同行的掌声和羡慕的目光，其中最优秀者将被封为“皇后”，接受总裁的花环、权杖、钻石戒指。玛丽·凯认为，对一个女人而言，她在同行面前崭露头角，其意义比收到一个昂贵的邮寄礼物而没有任何人知道要大得多。
要想方式多样，倒不见得非得多花钱，花钱少照样可以创出新意。有一家小企业条件不太好，年终奖给两名优秀员工的奖品一个是一套 href='6042/im'>《资治通鉴》，一个是一副雅致的围棋。原来这两位员工一个爱看历史书，一个爱下围棋。他们非常愉快地接受了奖品，认为很对心思，领导关心入微。这和一些企业在生日时给员工送鲜花一样，花钱不多，格调高雅，形式新颖。
赞美有时等效于金钱
并不是每个下属在工作和业务中都会有显著的成绩，许多员工表现甚至很平庸。事实上，在任何一个单位中，真正出类拔萃的总只是少数几个人，大部分人的表现都属于中等。
这些下属虽然表现普通，但并非说明他们没有能力，有些人资质不错，只不过潜力还没有被激发出来，因此，他们更需要领导的关注和激励。那么，怎样对待这些表现平平的下属呢？
领导者要有发掘这些下属优点的眼光，如果能够在日常的工作事务中发掘出他们的优点，并予以表扬，或许就可能改变他们，使他们的潜能激发出来。
称赞，有时会发挥意想不到的效果，即使下属没有潜在的才能，但只要他表现诚恳、兢兢业业，也值得赞扬。
某家公司的一个清洁工，本来是最被人忽视、最被人看不起的角色，但是他却在某天晚上公司的保险柜被撬开时，极为英勇地与小偷进行了殊死搏斗。
事后，公司表扬他并询问他的动机时，答案却出人意料。他说，每当公司的总经理从他身边经过时，总会赞美他“你扫得地真干净。”
就这么一句简简单单的夸奖，就使这个清洁工受到了感动，愿意奋不顾身地保卫公司的财产。
美国企业界盛行一句名言：“有两件东西比金钱和性更为人们所需要，那就是认可和赞美。”
这句话是由年利润高达6亿美元的美国玛丽·凯化妆品公司总经理所说的。
的确，在带动下属的积极性方面，金钱并不是万能的，而适时地赞美却恰好可以弥补它的不足。
这是因为，每一个人，包括你和你的下属，都是有自尊心和荣誉感的，你真诚地表扬与称赞他们，就是承认和重视他们价值的最好表现。
能真诚赞美下属的领导者，会使员工的心灵需求得到满足，因此更容易得到他们的拥护，缩短了彼此之间的心理距离。
让员工沐浴在“大家庭式”的氛围中
通用电气公司前总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭式的感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信也能负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一藏书网次生动活泼的“自由讨论”。通用电气公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
1990年2月，通用电气公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信，说：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。 8fd9." >这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高领导部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一，向伯涅特道歉；第二，在这件事情的推动下，深入了解那些优秀人才待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露事件的全过程，在美国企业界引起了不小震动。
事情虽小，却能反映出通用电气公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。
“大家庭观念”建设也就是氛围营造，与绩效共存于团队活动之中。有些组织，在提高绩效方面舍得花大钱，采用外聘咨询机构、专家等方法，力图达到业界最佳水平。但他们却常常忽视在组织氛围方面的建设，认为自己的下属会一直工作热情高涨，甚至认为“如果谁不认真干就辞掉谁”。忽视了团队的气氛建设，结果可想而知。在现代企业中，随着知识型员工所占比例不断加大，技术创新永无止境，竞争也白热化，团队组织如何能适应高速发展的世界，在竞争中不断取得优势，赶超竞争对手呢？
团队的组织氛围对团队的产出效率产生重要影响，世界范围内成功企业的具体实践以及与之相关的研究表明，组织氛围的质量，直接影响着每一位员工的业绩水平、发展定位、工作满意度！同时也影响着每一个组织的绩效！在良好的组织氛围下，目标明确、流程简洁高效、沟通顺畅、奖罚分明、积极进取，员工有良好的成就感、自信心，能及时认识自身的不足，并具有自我推动的能力；整个团队富有高度的责任感、凝聚力与向心力，每一个人都能够充分发挥自己的潜能，都愿意为实现组织目标而加倍努力。这就是我们追求的高绩效的组织氛围。
融洽、和谐的工作环境可以使员工全身心地投入工作，并充分发挥潜能，同时这也是营造高效型团队的必要条件。相反，如果员工工作士气低落，员工与员工之间、员工与主管之间存在隔阂，工作在剧烈摩擦阻碍下进行，其结果必然导致整个团队处于消极状态，产出率大打折扣。
作为领导者，驾驭团队运作必须关注组织氛围，从小事做起，从自己做起。抽出一些宝贵时间，开个民主生活会，促进彼此沟通；用典型事例激励一下员工；写一篇文章，勾画团队美好的未来……团队的威力在于每个人力量的尽数发挥，并叠加在一起形成“共振”效果。作为主管领导，要最大可能地引导这种“共振”效果的产出，假如领导者经常把好建议抛在一边，久而久之员工的积极性就衰减殆尽。主管是组织氛围的主要营造者，组织氛围建设在很大的程度上取决于主管的领导作风，主管要高度重视组织氛围建设，把它纳入团队的工作计划，营造一个良好的组织氛围，这不仅有利于提高员工的工作积极性和稳定性，促进部门工作绩效的提高，还能为推行各项领导工作提供保障。
妙计详解
恩威并用也作“威恩并行”。恩赐和惩罚两种手段一起使用。出自晋·陈寿《三国志·吴书·周鲂传》：“鲂在郡十三年卒，赏善罚恶，威恩并行。”唐德刚在《李宗仁回忆录》第五六章中说：“对于这些部队的驾驭指挥，必须一视同仁，恩威并用，因势利导，掩其所短而用其所长。”“恩威并用”只强调给予恩惠和加以惩罚两种手段，只能用于上级对于下级；“软硬兼施”的软、硬两种手段则不限于恩惠和惩罚，可用于平等或敌对的双方。
恩威并施，才能驾驭好下属，发挥他们的才能。当员工的工作表现逐渐恶化的时候，敏感的主管必须寻找发生这个现象的原因，如果不是有关工作的因素所造成的，那么，很可能是员工个人的问题在打扰他的工作。有些主管对这种现象不是采取“这不是我的责任”而忽视它，就是义正词严地告诫员99lib.工振作起来，否则自己卷铺盖走路；也有些主管一味地规范员工而不针对问题的核心。
不论如何，如果主管希望员工关心与认同公司，那么，领导者首先要关心员工的问题。因此，上述处理的方式可以说轻而易举，但是无法改善员工的表现。比较合理的方法应该是与员工讨论，设法协助他面对问题，处理问题，进而改善工作绩效。
作为现在的一个领导者，该如何管理自己的员工呢？
首先，当然是尊重，这是最基本的，同时也是最重要的。因为无论你是领导者，还是普通的员工，大家首先都具有一个共性，那就是你我都是人，相互尊重是与人相人相处、交流、沟通、共事的基础与根本要件。一旦忽略这一点，就很难在社会上立足，将会与人隔绝，与世隔绝。
其次就是要真正用心去跟员工打交道。领导者不要老是端着架子妄自尊大，好像自己的员工少了他就无法生存似的，其实，反过来想一下，你如果失去他们，就成了孤家寡人一个。说白了，领导者与员工也是相互制约，相辅相成的，谁都离不开谁。作为领导者，就更应该要跟员工用心交流。因为你们之间本身就存在着一个层次的差距，而且在这个层面上领导者可以说是孤立的，员工一般情况下不会轻易或者说经常跟领导者打交道，因为他们会觉得彼此之间难有太多的共同语言，毕竟你是“领导”，他们更喜欢跟自己平起平坐的同事并肩走在一起。在这个时候，如果领导者不主动接近员工，就会造成脱节，而如果一个团队失去了上下级之间的真正交流，那么这个团队就离散伙不远了，更不要去谈什么发展了。
只有领导者经常去跟员工交流，而且是要用心交流，听听员工们对自己的看法，对团队的看法，听听他们的意见，才能让他们打心里知道，你没有把他们隔开，你不仅没有把他们看成自己的下属，而是自己的朋友，是自己的同事，你们都是团队的主人。才能让他们知道，团队的明天与发展要靠大家一起努力才行，你只是一个牵头人而已，也是他们当中的普通一员。
在跟员工交流的同时，别忘了表示对他们的关心，是真心的关心，而不是虚伪的。其实有时候你的一个小动作、小表情或者是一句简单九九藏书的话，在你自己看来也许不算什么，但是在员工心里有时候却会有很大的影响。
比如，路上偶然相遇的微笑，上班时的一句“早上好”、“下午好”，工作时的一句“你辛苦了”等等，其实这些也可以说是前面所讲的“尊重”里面的含义。再比如，如果九九藏书天气转凉，提醒大家注意保暖，注意身体，等等。这些你不经意间的问候与神态，往往会给你带来意外的收获，这可能要比你每个月多发一两百块工资更有收效。这样会让他们知道，你不是一块冰，更不是老虎，就算是老虎，但你的屁股也还是可以摸的。李世民作为一国之君，却依然与臣民们谈笑风生，妙趣横生，如此一来，在百姓们的眼里，大唐皇帝不是在天上，而是在自己的身边，甚至是自己的心中。而同样的如此一来，员工们也会觉得你跟他们是同道中人，而唯有志同道合者组成的团队才会有发展。
在有了对别人的尊重、交流、关心的同时，作为领导者自然不能少了自己的威信了。因为就算是有千万种事由，可你毕竟还是九九藏书领导者，跟一般的员工还是有区别的，正所谓群龙不可无首，而作为这个“首”，就必然要有自己的威信，否则，团队也会变成一盘散沙，毫无战斗力。那么，领导者该如何树立自己的威信呢？
首先是身为士卒，所谓“干部干部，先干一步”。例如，李世民在做了皇帝之后，为了与突利结盟打败颉利，依然长途跋涉，深入草原的危险地带，而在马邑城被围之时，也依然披挂上阵，冲在最前面。试想，如果你是军人，跟着这样的主帅，你会拼命吗？
其次是魄力，做事要干脆利落、果断，万不可优柔寡断。如果员工看到你做事婆婆妈妈、瞻前顾后、前怕狼后怕虎的，都会觉得你太软弱、太无能了，看到你都烦了，更不用说死心塌地跟着你干事情了。想人家李世民，亲身却只带着二十来个人来到哗变的左屯卫军营门口，在马上把剑一横，大声吼道：“你们谁来试试朕的这把天子剑。”说完，把剑往地上一插又接着道：“凡是越过此剑者，人人皆可诛之。”顿时无人敢近前，反而慢慢后退。
作为领导者也应这样，该要严肃的时候就要严肃，不能总是与员工嘻嘻哈哈，毕竟工作是工作，交情归交情。还有就是要体现出自己的工作态度，在这一点上要为自己的员工做出一定的表率作用，要让他们看到希望，如果你自己都是一个懒散之人，他们则更没有工作热情了。
其实作领导者说起来也不是很难，最简单也是最直接的就是要真正地用心去做，恩威并用，刚柔并济。但是要真正落到实处却并不那么容易，这就要看个人为人处事的艺术了。
精彩案例
功过要分清——李世民点醒李靖
唐太宗李世民在中国的历史上可谓是声名显赫，不仅仅是因为玄武门之变弑杀太子夺取皇位，更是因为他的贞观之治让大唐帝国在中国的封建历史上达到了一个前所未有的高峰，就是后面的历代王朝都没几个敢与之媲美的。恩威并用，刚柔并济，这是《孙子兵法》里提到的驭人之本，李世民运用得轻车熟路、游刃有余。
贞观四年（630年）春天，名将李靖一举平灭了东突厥，为大唐帝国立下了不世之功。但是凯旋之日，本来满腔豪情准备接受嘉奖的李靖突然被人狠狠参了一本。参他的人是时任御史大夫的温彦博，弹劾的理由是“（李靖）军无纲纪，致令虏中奇宝，散于乱兵之手”。听到自己被弹劾的消息，李靖就像从三伏天一下子掉进了冰窟窿里。得胜凯旋的喜悦还没退去，功高不赏的忧惧已经袭来。
“虏中奇宝散于乱兵之手？”李靖一边硬着头皮入宫觐见皇帝，一边回味着这个让人莫名其妙的弹劾理由。天知道温彦博人在朝中，他是用哪一只眼睛看见数千里外的乱兵哄抢突厥宝物的。就算他所说属实，可自古以来，在外征战的将士一旦打了胜仗，随手拿几件战利品也是常有的事，犯得着参颏吗？更何况，相对于“平灭突厥”这样的不世之功，那几件所谓的“虏中奇宝”又算得了什么？
李靖摇头苦笑。
这种事其实是可大可小的。往小了说，就是个别士兵违抗主帅命令，犯了军纪，大不了抓几个出来治罪就是了；往大了说，却是主帅纵容部属趁机掳掠、中饱私囊，不但可以把打胜仗的功劳全部抵消，而且主帅完全有可能为此锒铛入狱、前程尽毁。李靖大感恐惧。他不知道此时此刻，会不会有一只“兔死狗烹、鸟尽弓藏”的翻云覆雨手正在那金銮殿上等着自己。见到太宗李世民的时候，李靖内心的恐惧几乎达到了顶点，因为李世民的脸上果然罩着一层可怕的冰霜。接下来发生的事情似乎都在李藏书网靖的预料之中。李世民根据温彦博奏疏中提到的那些事端和理由，把李靖劈头盖脸地训斥了一顿，然而却矢口不提此战的功勋。李靖不敢辩解，更不敢邀功，只能频频叩首谢罪。
后来的日子，李靖颇有些寝食难安，时刻担心会被皇帝找个理由灭了。有一天，太宗忽然又传召他进宫。李靖带着一种赴难的心情去见皇帝。谢天谢地，这回皇帝的脸色平和了许多。李靖听见太宗用一种语重心长的口吻对他说：“从前隋朝的将领史万岁击败西突厥的达头可汗，回朝后却有功不赏，被随便安了一个罪名就杀了。这些事情相信你也很清楚，不过你放心，朕是不会干这种杀戮功臣的事情的。朕想好了，决定赦免你的罪行，奖励你的功勋！”听完这一席话，李靖顿时感激涕零，连日来忧愁恐惧的心情一扫而光，取而代之的是一种喜获重生的庆幸和感恩。随后李世民就下诏加封李靖左光禄大夫，赐绢千匹，并赐食邑（与前共计）500户。
过了几天，李世民又对李靖说：“前些日子有人进谗言，说了一些对你不利的话。朕现在已经意识到这一点了，你可千万不要为此介怀啊！”随即又赐绢2 000匹，拜李靖为尚书右仆射。那一刻，李靖真的有一种该奖时要奖，该罚时要罚——松下、索尼的生存之道
日本企业家松下幸之助认为，经营者对于部下，应是慈母的手紧握钟馗的利剑，平日里关怀备至，犯错误时严加惩戒，恩威并施，宽严相济，如此才能成功统御。
慈母的手，慈母的心，是每一个经营者都应该有的。对于自己的部属和员工，要维护和关爱。因为，他们是你的同路人，甚至是你的依靠。而且，也只有如此，才能团结他们，达到目标。
但是，同时还必须严厉。这种严厉基于人类的基本特性而来。松下认为，有些人不需要别人的监督和责骂，就能自觉自发地做好工作，不出差错。但是大多数的人都是好逸恶劳，喜欢挑轻松的工作，拣便宜的事情，只有别人在后头随时督促，给他压力，才会谨慎做事的。对于这种人，就只能是严加管教，一刻不放松了。
松下认为，经营者在管理上宽严得体是十分要紧的。尤其是在原则和条规面前，更应该分毫不让，严厉无比；对于那些违犯了条规的，就应该举起钟馗剑，狠狠砍下，绝不姑息。
索尼公司是靠生产电子产品起家的，随身听是该公司的重要产品。一次，公司的一家分厂的产品出了问题，这家工厂的产品是销售到东南亚的，总公司不断收到来自东南亚的投诉。后来经过调查，发现原来是这种随身听的包装上出了些问题，并不影响内在质量，分厂立即更换了包装，解决了问题。可是盛田昭夫仍然不依不饶。
这位厂长被叫到公司的董事会议上，要求对这一错误作陈诉。在会议上，盛田昭夫对其进行了严厉的批评，要求全公司以此为戒。厂长在索尼公司干了几十年，第一次在众人面前受到如此严厉的批评，难堪尴尬之余，禁不住痛哭失声。盛田昭夫的盛怒让其他董事都感觉得太过分了。
会后，厂长恹恹地步出会议室，正考虑着准备提前退休。可是董事长的秘书走过来，盛情邀请他一块儿去喝酒，厂长哪里还有这样的心思，无奈秘书几近强拉硬扯，两人走进一家酒吧。厂长问：“我现在是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我。”这位秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司作的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后９９lｉb.，他害怕你为这事伤心，特地让我请你喝酒。”
接着秘书又说了一些安慰的话，厂长极端不平衡的心态开始缓和一些。喝完酒，秘书陪着这位厂长回到家。刚进家门，妻子迎了上来对丈夫说：“你真是受总公司重视的人！”
厂长听了感觉非常奇怪，难道妻子也来讽刺自己。这时，妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚二十周年的纪念日子，你也忘记了。”在日本，员工拼命为公司干活，像妻子的生日以及结婚纪念日这样的事情，通常都是不足为道的事。
厂长说：“可是这跟我们总公司又有什么关系？”原来，索尼公司的人事机关对职员的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录，每当遇到这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是盛田昭夫特意订购的，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位厂长继续为公司竭尽全力。
盛田昭夫不愧是恩威并重的老手，为了总公司的利益，他不能有丝毫的宽贷，但考虑到这位厂长是老员工，而且在生产经营上确实是一把好手，为了不彻底打击他，又采用这样的方式表达一定的歉意。盛田昭夫经常使用这样的方式，索尼公司的许多人把这称之为“鲜花疗法”。
恩威并施强调的是：在实施控制时，既要施之以恩、施之以德，感化影响、说服指导，从而赢得部属的信赖；又要施之以威、施之以权，查验所为，奖优罚劣，使部属有敬畏之感。无论用人或训练人才，都要做到宽严得体，才能驾驭好下属，有效发挥他们的才能。
活学活用
表扬的三种方式
表扬是领导者调动下属的积极性、激励下属工作热情，以实行工作目标的重要手段，在领导工作中具有非常重要的作用。
表扬下属的某种行为，不仅能鼓励被表扬者个人，同时也是向单位或部门的全体人员表明，领导者在提倡什么，不提倡什么，使大家看到学习的榜样，起到见贤思齐的作用，激发他们积极向上的精神。
表扬的方式很多，主要有以下几种：
（1）个别表扬。领导者在同下属见面时，对他的进步、优点和成绩，当面称赞几句，便能起到一定的鼓励作用。他就会感到上司是了解他的工作的，自己的努力没有白搭，从而保持以至发挥更大的积极性。
个别表扬在具体形式上，对不同的下属应有所不同。如对年轻人，在语气上可稍带夸奖的意味；对有威望的长者，在语气上则应带有敬重的意味；对反应敏捷的人，只要三言两语甚至稍有暗示，他就能感觉到了；而对于疑心大的人，则应该把话说清楚，以避免产生误解。
个别表扬这种方式，具有很大的灵活性，可以随时随地进行，表扬的面也宽。但它在使被表扬者增强荣誉感和对其他人的激励作用上，则不如当众表扬有力。
（2）当众表扬。这是最经常、最有效的表扬形式。由于它是当着众人的面进行的，并且对被表扬者的优点、成绩作出明确的说明、表述和评价，因而它的激励作用就更大些。它不仅是对被表扬者的肯定和鼓励，也是对其他人的教育和号召。
当众表扬的具体形式有：在日常工作例会上进行表扬；作为工作总结内容的一部分，在阶段性或专题性总结工作时进行表扬；专门召开表彰会议，对一些带有方向性的先进事迹和优异成绩进行表扬。后面这种形式，具有极大的严肃性，是将被表扬者作为一定时期内的标兵和大家学习的榜样宣示于众的；有时受到这种表扬还要记载在一个人的历史档案上，因而它能极大地增强被表扬者的光荣感和自豪感，从而激发其更大、更持久的积极性。
（3）间接表扬。即在当事人不在场时，背后进行表扬。这种方式的表扬，不管是在什么会议或个别场合进行的，都能传达到被表扬者本人，起到表扬的作用。它会使被表扬者感到上司对他的表扬是真诚的，不是“当面说好话”，所以常常起到某些当面表扬起不到的积极作用。
适度表扬的两点要求
表扬的激励效果大小，不仅取决于内容和方式的选择，还取决于是否适度。适度表扬，才会收到最佳效果。
表扬适度应做到以下两点：
（1）实事求是。古语说：“誉人不溢美”。对被表扬者的优点和成绩，应恰如其分地如实反应，既不缩小，也不夸大，有几分成绩就说几分成绩，是什么样子就说什么样子，不能“事实不够笔上凑”，添枝加叶，任意修饰，人为美化，肆意拔高。不实事求是的表扬，于被表扬者无益，会使其感到内疚、被动；于其他人则会不服气，议论纷纷；于领导者本人则损害其威信。
实事求是地表扬下属，还要求在确定表扬对象时公平合理。表扬谁不表扬谁，应完全根据下属的实际表现，而不应受到领导者个人好恶与亲疏远近的影响。有的领导者为了立自己喜爱的人为“典型”，把别人的长处、事迹也记在这个人身上，这种“把粉全往一个人脸上擦”的做法，必然“高兴了一个人，冷落了一群人”，不仅典型立不住，而且会引起群众的不满，影响内部团结，被表扬者也会感到孤立。
（2）宁缺毋滥。领导者充分运用表扬手段，发现下属有了什么良好行为就及时表扬，使他能再接再厉，做出更大的成绩，也使大家感到新鲜，受到促进。如果时过境迁，人们印象已经淡漠，再提出表扬，效果就会差些。表扬要反复地经常地进行，当上一次表扬的作用快要消失时，就要进行下一次表扬，以使表扬的作用长期保持下去，经久不衰地激励着人们的行动。但表扬又不能太滥。不能天天表扬，处处表扬，不能在没有什么值得表扬的良好行为时硬找点什么来表扬，不能搞“瓜菜代”。表扬太滥，会使人们丧失新鲜感、严肃感，被表扬者也不会增加多少光荣感，其他人也会不大在意，减弱其应有的激励作用。
表扬每一个进步
工作之初，下属往往会感到艰难和孤独，在失意之时听不到一句鼓励的话语，成功时也没人向他们祝贺。在这个时候，如果得到的即使是片言只语的表扬，那也是令人兴奋不已的，从而也就更加坚定了信心，努力把事情做好。
有些人以为，只有大的成功才有意义去表扬，小成绩无足轻重。其实这种理解是片面的，但没有考虑人的内心欲求，特别是在最初工作时的孤独与艰难。
当一个下属初次走上一个工作岗位时，他会对这里的环境很陌生，如果在做出一点小成绩时就得到了领导的表扬，那么他的信心一下就树立起来了。在这方面有个叫卡雷的人做得不错。
担任企业资源开发公司总经理的麦克斯·卡雷在1981年创立以亚特兰大为中心的销售和市场服务公司就曾经历过步履维艰的困窘。当时，他的手下只有一个临时雇员。按他的话说：“大的成功离我们太遥远。我们几乎感受不到任何激励。”他想出了一个决定：每次获得一个小成功都要自己庆贺一番。
卡雷出去买了一个警报器，还配了扩音器，这样就能发出救护车的声音。如果他在电话中宣传自己的产品时能绕过培训部主管，直接与那家公司的总经理通话，就要鸣笛庆贺一次；如果收到一大笔订货，警笛也会鸣响。如今，他的公司已拥有100多万美元的资产和11名雇员。每个星期，警笛声大的要在公司内回荡10次。每当知道有好消息时，大家都要出来听他们的同事对刚刚取得的成功吹嘘一番，这也为大家提供了互相交流的机会。卡雷说：“我们的雇员经验还不够丰富，无法取得巨大的成功，所以这种庆贺也是一种很大的鼓励。”正是用这些小进步来临时的表扬鼓励，使卡雷的公司取得了惊人的成绩。
请记住：要表扬每一个进步，不管这进步有多么微小。
批评贵在到位、及时
人有一种天性就是趋利避害，好的方面是人人都向往的，而不好的一面人们都避而远之。于是人们的心目中形成了这样一套逻辑：甜的就好，苦的不要；容易做的为好，难做的不好；表扬就好，批评就不好。殊不知：“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。”每种事物都有自己的两面：表扬虽好，过了头则会使人丧失前进的斗志；批评虽难尽人情，但合理及时则会使一个人及时回头。批评者运用得当，其作用不可小视。
与表扬相比，批评并不容易为人所接受。但多次的表扬却比不过一次及时的批评。被批评的下属若最终理解领导的苦心，定会痛改前非，这是多次表扬所不及的。
但批评贵在及时到位，一发现错误就应马上批评并督促其改过。值得注意的是，首先，批评必须到位，批评之前要找到人家犯错误的关键之所在，这样在批评时才能切中要害，使人信服；其次，批评必须及时，下属有可能犯错误的倾向但还没有造成结果，领导就不应大肆批评，而应适当地提醒指点即可；如果领导在事后很长时间才批评下属，会使下属认为领导是在翻陈年老账，故意找碴儿，最终批评的效果也不会好。
批评主要在于指出下属的缺点，并让他们知过就改。就下属而言，能不断地知道自己的错误并战胜它们，是自己更上一层楼的关键。过重的批评可以废掉一个人，而适当的批评则会成就一个人。有时，你会碰到一些人，只有批评才对他们有用，而给予表扬如同杯水车薪没有丝毫的作用。因此，用批评斥责来激励下属的干劲也不失为一种好的方法。
要斥责得有效果，其前提条件是：
上司要有培育人才的爱心。
上司抱着“定要矫正人那种坏习惯”的强烈指导欲望。
另外，“斥责”不能与“发怒”混为一谈。斥责，是一件令人难以启口的事，但是为了对方的好，不得不硬着头皮斥责，这是暂时抑制住情感，对下属有所忠告的行为。
发怒就不同了。它是愤激之下顶撞对方的失去理智的行为。斥责下属时，必须控制自己的感情，以免变成“怒责”，这种自戒的功夫，无论是哪一个上司，都非有不可。
有效斥责的八个标准
要使“斥责”的行为保持指导下属的原来面目，你得留意下列八点。
（1）斥责之前，先使自己冷静。如果不先使自己冷静下来，斥责就会变而为“怒骂”或是“愤怒”。
（2）理由充分明确。要让下属了解何以被斥责，只要斥责的理由明确而且合理，受斥责的人定会“心服口服”。
（3）勿伤自信。斥责的目的在于“育才”，因此，必须考虑到不伤及下属的自尊，不使下属的自信因此丧失殆尽。比如，可以委婉地说：“我相信你定能矫正这种习惯，所以才特地提醒你这件事。”
（4）使其反省。设法让下属能够“自动反省”。最高明的斥责方法是能叫下属在挨骂之后，说：“这的确是我的过失，以后我一定改过来。”
（5）考虑到时间、场所、状况。斥责下属时，必须顾及他的面子，尽量在“一对一”的情况下冷静地斥责。
（6）气氛要开朗。斥责时要保持开朗的气氛。气氛变得暗淡，双方的心情都会好不到哪里。挨骂的下属，一定更难过，甚至兴起抗拒心理，心中暗骂你：“哼，你尽管骂吧。才不是那么容易就被你驯服的货色哩。”如此一来，斥责的功用未生，害处已出现，这一场斥骂就等于毫无意义了。
（7）斥责得利落。通常，挨骂的下属心中都想：“糟了。”悔意已生，理由嘛，他也心里有数，因此，要斥责得简洁、利落，切莫拖拖拉拉。
（8）斥责之后，立刻转变气氛。下面就是一个用批评来激励下属的好例子。
吉诺·鲍洛奇悉心经营的重庆公司是从一个家庭化的小作坊一跃而成为拥有近亿元资产的大公司。鲍洛奇对部下的严格要求是其成功的重要原因之一。有一次，鲍决定兴建一个新厂，由于时间紧、任务重，他派了一批得力的干将去。在预定开工前的三星期，他前去检查工作。在那里，他看到了一番令他不忍目睹的景象：员工们满脸是灰，身上是泥，满脸的疲惫，满身的狼狈，电灯没有装好，用一个临时的电灯泡替用……看到这里鲍又气愤又爱怜，本想宽慰一下他们，但又想到，新厂如不能按时开工，将会给公司造成莫大的损失。他生来脾气暴躁，遇到这种情景更是火冒三丈，他不由地厉声训斥：“你们一个个无精打采，是干工作的样子吗？像你们这样的进度，公司不死在你们手里才怪呢。”他走后，员工们个个气愤激昂。你说我们不行，我们偏要做给你看看，员工们努力工作，终于如期完成任务。
虽然鲍洛奇爱批评下属，给人以暴君的印象，但正是这种独特挑剔的目光和九九藏书做法促进了每一个员工奋发向上，激起员工们的干劲，从而促进公司的发展。
恩威并举，让员工既服从又感激
在GE公司，从秘书到司机、工人，每个人都称韦尔奇为“杰克”，大家时常看到他急匆匆地穿过走廊，从底层货架上拿起他要买的东西；每个人都经历过手伸进钱袋碰到奖金的惊奇之事。韦尔奇说：“关于GE的故事中有一点被忽推赤心送到人腹中——刘秀以德报怨释前嫌
刘秀率领农民起义，在攻下邯郸，杀掉王郎，平定河北后，缴获了吏属们与王郎一起诽谤刘秀的书信上千封。刘秀既往不咎，当众将书信全部烧毁，并说：“让那些有反叛之心的人安心吧！”刘秀的部属们激动地说：“大王推赤心送人腹中，能不誓死效忠吗？”
刘秀称帝后，为了早日统一中国，命令大将吴汉、岑彭、冯异等数十支人马猛攻洛阳，但由于洛阳守将朱鲔的坚守抵抗，迟迟不能攻下。为了减少伤亡，刘秀打算派人前去劝降。岑彭以前在朱鲔手下当过校尉，就派他前往。岑彭见到朱鲔后谦辞地说道：“从前有幸执鞭侍从于您，承蒙您的提拔，平时总想有机会一定报答，现在赤眉起义军已攻下长安，更始（刘玄称帝的帝号）内部分裂残杀，光武帝有幽冀之地，百姓归心，贤俊云集，九九藏书现在亲统大军来攻洛阳，您还在为谁守这座城池呢？”朱鲔言说过去自己曾出面阻止过刘秀率军北伐，而且也参与了更始杀大司马伯升的谋划，恐怕光武帝想起前怨不会放过自己，因此不愿投降。
岑彭把朱鲔的话转告了刘秀。刘九九藏书秀认为，应该有容人之量，只有这样才能减少阻力，早日统一天下，便郑重其事地说道：“建大事者，不计小怨。今若归降，官爵可保，怎么会诛罚他呢？我面对黄河发誓，决不自食其言。”岑彭马上将刘秀的话回复给朱鲔，朱鲔觉得光武帝君臣果然有诚意，便答应投降。刘秀封朱鲔为扶沟侯，官至九卿，子孙累代袭封。
周瑜也是一位折节待士、宽宏大量的年轻统帅。赤壁之战前夕，他被任命为大都督，程普为副。程普自以为是东吴三朝元老，年长资深，屡次羞辱周瑜。周瑜屈己谦让，从不与他计较。最终程普受到感动，对周瑜十分敬服。他常对别人说：“与周瑜交朋友，就像饮美酒，不知不觉中已沉醉了。”
成大功立大业者，要有容人之量，“宰相肚里能撑船”，“将军额头能跑马”。不计前嫌，既往不咎，“人善我，我亦善之；人不善我，我亦善之”，这样才能使敌对方归顺自己，争取事业的成功。
领导者应该善于从大处着眼，不计小怨，并以德报怨以消除前嫌，尽可能把消极因素变成积极因素，并调动一切积极因素，团结属下一起工作，以实现远大目标。当然，豁达大度并不等同于.99lib.好好先生，原则问题必须明辨是非，这是不言而喻的。
雅量待人——郭进不杀军校
郭进是宋初的一员武将，年轻的时候就很有才气，他为人豪爽刚烈，处罚下属毫不留情，于是宋太祖提醒郭进帐下的官兵说：“你们在郭进将军手下做事需要小心谨慎，如果得罪了将军招致祸患，连我也没有办法帮助你们。”
然而，郭进在培养人才方面也有自己的一套，对待异己者也能宽容。比如郭进帐下的一名军校向皇帝告密说郭进与敌人勾结，郭进不但没有杀他，反而借机培养和保护了他。
郭进当时任山西巡检，率兵防御北汉的刘继元。因为自己的脾气，无意间得罪了一个部下，这个部下就跑到宋太祖那里去告密了，说郭进与刘继元勾结，准备谋反，并说郭进如何对太祖不敬，常常对太祖辱骂等等。太祖对郭进简直是太了解了，根本就不信郭进会谋反。于是就痛骂了这个军校，命令立即将这个人捆绑起来，押送给郭进让他处理。
一向脾气暴躁的郭进并没有对这个军校表现出丝毫的恼怒，而是出人意料地亲自给他松绑，对他说：“你敢跑到陛下那里去议论我，我相信你是有胆识有气节的。现在我不治你的罪，如果你能够去奋勇杀敌，取得胜利，我就把你举荐给当今皇上。如果作战失败了，你可以投奔到别处去。”
这是告密者怎么也没有想到的，他的告状，竟然被说成是有胆量！除９9ｌｉｂ?了免罪之外，还有杀敌立功的机会，还有高升的希望；如果战败，甚至听任自愿投敌！军校感动得涕泪纵横，自觉过去是自己小气错怪了将军。于是上阵奋力杀敌，奋不顾身，迫使刘继元降服。郭进非常高兴，特地向太祖奏明事情原委，请求给那军校封赏，还让他拿着自己的上书直接去晋见皇帝。
宋太祖见到那名军校，气愤地说：“你前番告密，陷害忠良，这次立功了可以抵你过去的罪过，要赏官是不可能的。”军校无法，只好怏怏地回到郭进的营中。郭进见状，安慰了军不要畏惧下属的顶撞
水至清无鱼，人至察无徒。这就是告诉我们，待人处事太刻薄了，结果人缘难处。作为朋友，你就不能用自己的标准去要求和衡量所有的人，不能责备别人的“另类”。如果面对下属的顶撞，领导者应该如何做呢？
首先必须强调一点的是，异己的存在，可以促使领导者在决策时格外谨慎，力求科学严谨，以免被异己找出破绽，发现纰漏。同时他可以避免领导者无意识地发生错误，造成不可挽回的严重后果。可以说，下属的顶撞，就是竞争对手的存在，就是监督者的存在，他可以促使双方更加勤勉。
美国前海军司令麦锡肯去看望陆军司令马歇尔时说：“我的海军一直被公认为世界上最勇敢的部队，希望你的陆军也一样。”马歇尔不肯示弱，说：“我的陆军也是最勇敢的。”麦锡肯问他有没有办法证实一下。“有！”马歇尔满怀信心地说。他随便叫住一个士兵，命令道：“你给我过去，用身体去撞那辆开动的坦克。”“你疯了？”士兵大叫，“我才不那么傻呢！”此时，在这种关乎自己的面子和威望的非常时刻，自己的下属公然顶撞自己，领导一般都会勃然大怒。然而，马歇尔没有这样做，他笑了笑，然后满意地对麦锡肯说：“看见了吧，只有最勇敢的士兵才会这样同将军说话。”马歇尔把士兵公然顶撞自己的行为，视为勇敢的举动，这正是大将军的气魄与胸怀！这就是成大事者的独特认识。
试想一下，假如马歇尔将军视那个士兵为异己，并且一味地去扼杀，他必定会置士兵于死地。最终，他不仅失去了一个士兵，而且损害了自己的威望，挫伤了所有士兵的勇气。
要给下属犯错误的机会
如果领导者确信自己不是完人，不可能不犯错的话，那么领导者也应.99lib.该确信自己的下属不是完人，也不可能不犯错误。如果下属因某个疏忽导致了顾客的不满，顾客上门兴师问罪来了，怎么办？逼下属自己去道歉、让他自己处理“烂摊子”，还是亲自出马去处理自己心里也没把握的问题？
首先我们必须强调领导者有不可推卸的责任。作为一名领导者，遇到这种突发情况，首先要冷静。
第一，不要推卸责任，要亲自出马，对因员工的一时疏忽给顾客添加的麻烦，向顾客表示诚恳的歉意。
第二，在弄清事情的经过后，对顾客提出的合理要求，应尽力予以满足，并求得相互的理解。对顾客提出的不合理要求或无理取闹、借题发挥，应做耐心的解释工作。
第三，以教育为目的，对员工进行耐心的说服和教育，查找问题的症结。主动承担责任，能体现一个领导者的气度和修养，也能得到员工们的理解和尊敬。切不可不问青红皂白，当着顾客指责员工，盛气凌人。
其次要学会变坏事为好事。虽说是下属惹的祸，但硬要他自己去收拾，碍于职权的限制，他出面恐怕不会取得什么满意的结果，很可能问题最后还要回到领导者这儿。如果亲自去处理，由于对问题不甚了解而心里没底儿，同样不利于问题的解决。如果领导者与当事的下属共同去面对来兴师问罪的顾客，就大大增加了解决问题的可能性。领导者主动在外人面前承揽责任，会减轻下属的包袱，他会心存感激，同时也会赢得其他下属的人心。同时对顾客来说，能够表现出部门对此事的重视和诚意。在解决问题和协调双方利益时，领导者较具权威性，可以更好地维护部门利益。
总之，领导者要做到优秀，就必须去.99lib.扛一些事情，只有这样才能给大家树立一个负责任的好形象。
善于原谅下属的失礼很重要
面对下属的失礼，领导者应该怎么办？以下是一些遇到这种情况时必须注意的事项：
一是尊重下属的人格。下属具有独立的人格，领导者不能因为在工作中与其具有领导与服从的关系而损害下属的人格，这是领导者最基本的修养和对下属的最基本的礼仪。面对下属的失礼，领导者要注意保持自己的基本修养。
二是善于听取下属的意见和建议。领导者应当采取公开的、私下的、集体的、个别的等多种方式听取下属的意见，了解下属的愿望，这样既可提高自己的威信，又可防止和员工关系的紧张。面对下属的失礼，领导者要耐心听取下属的意见和建议，因为很多失礼的情况是因为下属急于向领导者提意见。
三是宽待下属。领导者应心胸开阔，对下属的失礼、失误应用宽容的胸怀对待，尽力帮助下属改正错误，而不是一味打击、处罚，更不能记恨在心，挟私报复。
四是培养领导者的人格魅力。作为领导者，除权力外，还应有自己的人格魅力。如良好的形象、丰富的知识、优秀的口才、平易近人的作风等，这些都是与领导者的权力没有必须联系的非权力影响力。
五是尊崇有才干的下属。领导者不可能在各方面都表现得出类拔萃，而下属在某些方面也必然会有某些过人之处。作为领导者，对下属的长处应及时地给以肯定和赞扬。如接待客人时，将本单位的业务骨干介绍给客人；节日期间到为单位做出重大贡献的下属家里走访慰问；有意地突出一下某位有才能的下属的地位等，都是尊重下属的表现。这样做可以进一步激发下属的工作积极性，更好地发挥他们的才藏书网干。
相反，如果领导者嫉贤妒能，压制人才，就会造成领导者和下属的关系紧张，不利于工作的顺利开展。
不战而屈人之兵善莫大焉
下属之间在工作中难免会出现冲突，因此领导者需要有解决冲突的计策。正如孙子兵法所说，不战而屈人之兵是上上策。对于领导者来说，将冲突控制在发生之前也是上上策。因为如果下属之间发生了矛盾，无论解决得如何好，都会在下属双方的心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。
因此，作为企业的领导者，与其天天忙碌着解决下属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。
有这么一个故事：有一次，魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？”扁鹊答到：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；我二哥治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只到本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放?9９ｌib?血、在皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术最高明。”
从这个故事不难看出，下属之间的矛盾有利于领导者的管理，但是不利于组织目标的实现。因为对待下属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患于未然。
现实中许多领导者因忙于各种事务，在对待下属之间矛盾时往往只是事后控制，结果矛盾越处理越多，越多越忙，越忙越乱，最后企业管理乱作一团，甚至根本无法正常运转。因此领导者必须做好的是防火工作，而不是救火工作。
真正的领导者不拒绝认错
领导者要有豁达和宽容的胸襟，要对员工的错误比较宽容，不要太过苛刻，给员工过多的责难。同时，如果领导者本人犯了错误，就应该有敢于认错的勇气。勇于认错不仅是一个领导者应有的素质，也是一种难得的品德。
其实，许多大公司的领导者都具备这样的优良品德。
日本“企业经营之神”松下幸之助就是一个敢于认错的优秀领导者。一次，一位下属因经验欠缺而使一笔货款难以收回，松下幸之助勃然大怒，在大会上狠狠地批评了这位下属。等到自己气消之后，他为自己的过激行为深感不安。因为那笔货款发放单上自己也签了字，下属只是没把好审核关而已，因此自己也应负一定的责任，确实不应该那么严厉地批评下属。他想通之后，马上打电话给那位下属，诚恳地道歉。恰巧那天下属乔迁新居，松下幸之助便登门祝贺，还亲自为下属搬家具，忙得满头大汗，令下属深受感动。
然而，事情并未就此结束。一年后的这一天，这位下属又收到了松下幸之助的一张明信片，上面留下了一行亲笔字：让我们忘掉这可恶的一天吧，重新迎接新一天的到来。看了松下幸之助的亲笔信，该下属感动得热泪盈眶。从此以后，他再也没有犯过错，对公司也忠心耿耿。松下幸之助向下属真诚认错成为整个日本企业界的一段佳话。
许多开明的领导者都坚持认为：上司承认错误是勇敢的表现、诚实的表现，不但能融洽人际关系、创造平和氛围，而且能提高上司的威望、增进下属的信任。只有那些自尊心特别脆弱的领导者，才不敢在犯了错误以后向员工认错。这种领导者是很难得到员工信服的。员工信服的领导者都是敢做敢当，决不推卸责任的领导者。
妙计详解
本节所谓的“法”，不是严格的法律，而是制度。制度是什么？是规矩。俗话说没有规矩不成方圆。社会越发展，越进步，就越强调和重视制度建设。
在各项法规和制度越趋于完备九九藏书的情况下，关键是要按制度办事，用制度管人，但制度是靠人制定的，也要靠人来落实，而执行制度与照顾人情往往是一对矛盾。面对一些违反制度的人和事，如果领导干部陷于人情的羁绊而“心慈手软”，怕得罪人，结果必导致纪律松弛，制度废弛。制度只有在被执行的时候才能发挥作用，才具有生命力，否则就是废纸一张贴在墙上，废话几句挂在嘴上。
中国是一个人情大国，人情已渗透到中国的各个领域和活动中，其中包括家庭、９９lib. 企业等等。近几年，针对企业应该是人情化管理还是制度化管理，有相当多的争议。其实，无论是人情化管理还是制度化管理，都不是合理的。如何在一个企业管理中融入人情化和制度化两种管理，且这两种管理又不冲突，这才是真正管理的境界。
企业做事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人！所以，当关系到制度时，就要制度管理，不论人情！不管你是谁，只要违犯99lib.了公司制度，就要受到相关惩罚，没有人情可讲。
但是如果只是靠制度，那也是不行的。无情管理是为了落实制度，有情的关怀则是为了建立企业组织文化关系。
在化学上，含适量碳（0.03%～2%）的铁的合金叫钢。纯铁基本无应用价值，而钢却因含了适量的杂质变得刚柔相济、性能优良、用途广泛。
再精细的制度，总有未尽的疏漏，无形的人情却可如水漫气散无处不在；再科学的制度，总有不合时宜的时候，绵延的人情却总能因地制宜、与时俱进；再严格的制度，总有与冷酷无私伴生的脆性与寒性，温馨的人情却拥有无比的柔韧与温热。
制度是铁，人情是碳。现实管理中，赋予刚性制度以温和的人情味，常可起到化对立为团结、化被动为主动、化消极为积极、化冷峻为温和的神奇功效。
精彩案例
虽有过错，亦可免罚——诸葛亮收服关羽
诸葛亮初投刘备的时候，有两个人很是不服气，一个是张飞，还有一个是关羽。张飞性格直爽，诸葛亮几下就摆平了。但关羽性格孤傲，诸葛亮为了收服他，很是费了一些力气。
赤壁之战时，诸葛亮分派人马，以助江东打败曹操。
当时关羽也在等候将令，诸葛亮却全然不睬。关羽忍耐不住，高声喊道：“关某自随兄长征战，许多年来，未尝落后。今日逢大敌，军师却不委用，此是何意？”诸葛亮笑着说：“云长勿怪！某本欲烦足下把一个最紧要的隘口，怎奈有些违碍，不敢教去。”关羽说：“有何违碍？愿即见谕。”诸葛亮说：“昔日曹操待足下甚厚，足下当有以报之。今日操兵败，必走华容道；若令足下去时，必然放他过去。因此不敢教去。”关羽说：“军师好心多！当日曹操果是重待某，某已斩颜良，诛文丑，解白马之围，报过他了。今日撞见，岂肯放过！”
诸葛亮说：“倘若放了时，却如何？”关羽说：“愿依军法！”诸葛亮说：“如此，立下文书。”关羽便与了军令状。关羽说：“若曹操不从那条路上来，如何？”诸葛亮说：“我亦与你军令状。”关羽大喜。诸葛亮说：“关羽可于华容小路高山之处，堆积柴草，放起一把火烟，引曹操来。”关羽说：“曹操望见烟，知有埋伏，如何肯来？”诸葛亮笑说：“岂不闻兵法虚虚实实之论？操虽能用兵，只此可以瞒过他也。他见烟起，将谓虚张声势，必然投这条路来。将军休得容情。”关羽领了将令，引关平、周仓并五百校刀手，投华容道埋伏去了。
诸葛亮果然料事如神，曹操从赤壁败退后，真奔华容道而来。然而一声炮响，两边五百校刀手摆开，关羽提青龙刀，跨赤兔马，截住去路。操军见了，亡魂丧胆，面面相觑。
曹操对众人说：“既到此处，只得决一死战！”众将都说“人纵然不怯，马力已乏，无法再战”。
程昱说：“某素知关羽傲上而不忍下，欺强而不凌弱；恩怨分明，信义素著。丞相旧日有恩于彼，今只亲自告之，可脱此难。”操从其说，即纵马向前，欠身谓关羽说：“将军别来无恙！”关羽亦欠身答说：“关某奉军师将令，等候丞相多时。”操说：“曹操兵败势危，到此无路，望将军以昔日之情为重。”关羽说：“昔日关某虽蒙丞相厚恩，然已斩颜良，诛文丑，解白马之围，以奉报矣。今日之事，岂敢以私废公？”操说：“五关斩将之时，还能记否？大丈夫以信义为重。将军深明《春秋》，岂不知庾公之斯追子濯孺子之事乎？”
关羽是个义重如山之人，想起当日曹操许多恩义，与后宽容之中走出了一位元帅——斯大林激励科涅夫
在第二次世界大战中波澜壮阔的苏德战场上，苏联军队在战火烟云中升腾起一大批光芒耀眼的战争明星，他们中有朱可夫、华西列夫斯基、科涅夫、罗科索夫斯基和瓦杜丁。若论在战场上的光辉战绩而言，朱可夫当之无愧地排在首位，而位居他之后的无疑是科涅夫元帅。
伟大卫国战争爆发后，科涅夫作为集团军司令率军在西部方向作战。战争初期，西部方向是德军的主要进攻方向，德军中最为强大的“中央”集团军群来势凶猛，在明斯克围歼了苏军西部军区的主力，直扑莫斯科的最后屏障斯摩棱斯克。科涅夫在这惊涛骇浪、乱云飞渡的危急之秋，从容镇定，首次显示出他出众的指挥才能。他一面指挥部队顽强固守，阻住了当面德军的进攻；一面向敌军发起反攻，有力地钳制住了德军“中央”集团军群的突击尖刀——第3坦克集群。科涅夫夫在战争初期苏军节节溃败之际建立的功勋，很快引起了苏军最高统帅部的重视。当西部军区司令员巴甫洛夫和几位集团军司令员因为部队的惨败而被送上法庭审判和枪毙之时，科涅夫夫却得到晋升，在9月11日擢升为上将，次日接替铁木辛哥元帅为西方方面军司令员，接过了防守莫斯科方向的重任。
1941年9月，德军大量兵力开始向中央战场集中，准备发动对莫斯科的攻势。10月4日拂晓，德军强大的坦克兵团已经向西方方面军司令部所在地的维亚兹马城进逼，很快就要推进到西方方面军后方，科涅夫夫用高频电话向斯大林报告了这一情况，说明西方方面军主力被包围的危险已经出现，但斯大林当天没有作任何指示，而科涅夫夫也缺乏甘冒风险下令部队后撤的临机决断勇气。
10月6日，德军第3、第4坦克集群在维亚兹马会师，将西方方面军和预备队方面军主力团团围住。南面的布良斯克方面军主力也被德军包围。这场史称的维亚兹马——布良?9９lib.斯克包围战，是卫国战争中苏军最大悲剧之一，苏军3个方面军共有8个集团军被德军合围。德军宣称在维亚兹马和布良斯克两大包围圈内共俘获苏军67万3千人。这一数字具有很大的真实性，因为当时苏军只有9万多人能够退守第二道防线。
此时莫斯科岌岌可危，苏联被迫将大部分政府机构和各国外交使团撤退到古比雪夫。这是科涅夫夫生平最大一次败走麦城，被这场惨败激怒的斯大林要将他送交军事法庭问罪。从列宁格勒召回接任西方方面军司令员的朱可夫劝阻斯大林说，采取这种极端手段无助于挽救局势，他在白俄罗斯军区工作时了解科涅夫夫，此人聪明能干，是块当方面军司令员的料。他建议留下科涅夫夫给自己当副手。斯大林对此表示同意，这是斯大林在战争中首次对丧师失地的将领网开一面，没有严厉惩办，并激励他戴罪立功。
1942年夏季，德军在南方重新发起进攻，一路势如破竹，直逼斯大林格勒城下。斯大林紧急将朱可夫召回莫斯科，任命他为副最高统帅，让他去应付南线的危急形势。朱可夫推荐科涅夫夫接替他的西方方面军司令员一职。科涅夫夫在重掌西方方面军后，指挥部队在阴雨连绵中继续对中央战场的德军猛攻，使之陷入无尽苦战之中，无法抽调大军去增援斯大林格勒。但是，苏军在连续强攻德军的坚固防线中，也遭到了很大伤亡，这给方面军司令部招来了批评。1943年3月，科涅夫被调任西北方面军司令，未久又出任新建立的草原方面军司令。
从苏军最重要的西方方面军司令，降到次要地位的草原方面军司令，这是科涅夫戎马生涯中的一次挫折，说明他在1942年的战场表现仍未得到斯大林的赏识。
但对科涅夫来说，他却是因祸得福，因为这以前，他统率的部队主要是步兵，而这一次，他手中首次握有了强大的装甲机械化部队。草原方面军除4个步兵集团军外，还有罗特米斯特罗夫将军的近卫第5坦克集团军，这是一支令德军闻风丧胆的钢铁雄师，在斯大林格勒之战中建立了殊勋。而且这一调动使他从中央战场转到了南方战场。莫斯科战役之后，苏德战局重心已经移到南线，双方在此集结重兵展开主力决战，这就使科涅夫有了建立功勋的机会。
1943年7月，德军向库尔斯克凸出部发动了强大的攻势，这就是闻名世界的库尔斯克会战。德军党卫军各坦克师乘胜猛攻，使瓦杜丁的战线形势危急。最高统帅斯大林亲自下令科涅夫率领草原方面军的两支主力——近卫第5坦克集团军和近卫第5集团军立即驰援瓦杜丁。科涅夫早已预见及此，命令近卫第5坦克集团军提前做好了准备。苏军最高统帅部一声令下，近卫第5坦克集团军立即日夜兼程，火速赶往前线，在7月12日到达普罗霍罗夫卡，与德军最精锐的装甲部队——党卫军“帝国”坦克师、“骷髅”坦克师、“阿道夫·希特勒”坦克师的400辆坦克遭遇。
近卫第5坦克集团军的750辆坦克和自行火炮开足马力全速前冲，楔入德军坦克的战斗队形，与之展开近距离混战。笨拙的“虎”坦克在近战中根本不是灵活的T-34坦克的对手。德军企图后撤以重建距离优势，但行动迅速的T-34坦克根本不让德军坦克逃脱，甚至宁可与之相撞同归于尽。双方直战至夜幕降临，德军三个王牌坦克师威风尽丧，在战场上丢下320辆熊熊燃烧的坦克，仓皇败退。这场翻天覆地的坦克大战，后来被科涅夫称之为“德国坦克兵这只天鹅临终前的美妙歌声。”
科涅夫在战场上的真正声威是从库尔斯克会战开始建立的。他的部队不仅在关键时刻使德军打赢这场会战的希望成了泡影，而且在战役反攻的过程中解放了号称乌克兰第二首府的哈尔科夫。为此，斯大林命令在苏联首都莫斯科以224门礼炮齐放20响，庆祝红军的这一重大胜利，这是苏联在卫国战争中首次鸣放较高等级的礼炮（此前的礼炮是以124门火炮鸣放12响）。库尔斯克会战成了科涅夫命运的转折，战役结束5天后，他获得大将军衔。
库尔斯克战役后，苏军开始了第聂伯河会战，以中部和南部两大战场的7个方面军在1 000~1 200公里的宽大正面上实施进攻，目标是击溃当面德军，强渡第聂伯河，粉碎德军退守这一天险抵抗苏军的企图。科涅夫的草原方面军前进迅速，胜利解放了200年前彼得大帝与瑞典军队决战的名城波尔塔瓦，并在9月24日夜间渡过了第聂伯河，然后继续向前发展进攻，进展神速，以致最高统帅斯大林对在第聂伯河桥头堡受阻的沃罗涅日方面军司令员瓦杜丁和在该方面军督战的大本营代表朱可夫严厉批评，指责他们行动不坚决，并拿科涅夫给他们做榜样。朱可夫和瓦杜丁受到批评后迅速更变部署，终于突破了德军防线，收复了苏联第三大城市——乌克兰首府基辅。
随后，瓦杜丁和科涅夫两个方面军继续向西进攻。1944年1月下旬，他们两军以勇猛突击将德军约10个师合围在科尔宋——舍甫琴科夫斯基突出部。德军“南方”集团军群总司令曼施泰因眼见德军重兵陷入合围，赶紧拼凑了6个坦克师前去解救。希特勒亲自向被围德军发电报说：“可以像依靠石头墙一样依靠我。你们将从合围中被解救出来。”德军强大的坦克集团发起了凶猛的进攻。
科涅夫眼看德军就要突破瓦杜丁部队的防线，立即命令自己的部队冲过两个方面军的分界线，封闭了德军杀开的缺口。此举大受最高统帅斯大林的赞赏。斯大林决定，由科涅夫指挥所有对内正面的部队，负责歼灭被围德军；在对外正面的部队则由瓦杜丁集中指挥，负责狙击敌人的援军。实际上，斯大林是把消灭德军重兵集团的荣誉给了科涅夫，因为按当时的惯例，只有歼灭敌人的部队才能得到首都莫斯科的礼炮致敬。科涅夫没有辜负最高统帅的期望，经几昼夜奋战后在2月17日歼灭了被围德军，毙敌55 000余人，俘敌18 000余人。这是苏军继斯大林格勒战役后又一次围歼德军的重兵集团。2月18日，苏联首都莫斯科隆重鸣放礼炮，向科涅夫和乌克兰第2方面军部队致敬。最高统帅斯大林亲自在电话中向科涅夫表示感谢。这场大捷使科涅夫得以超越斯大林格勒的英雄罗科索夫斯基和瓦杜丁，在苏联卫国战争中继朱可夫、华西列夫斯基和斯大林之后第4位荣获苏联元帅军衔。
因为科涅夫的确是个人才，所以斯大林才网开一面，没有按照制度对他惩罚，从而使科涅夫发挥出了极大的军事智慧，为击败法西斯做出了贡献。
活学活用
过分苛求会使下属产生工作厌倦感
詹姆斯是一家大型制造类企业的采购经理，在工作上颇有成就，深得公司领导层的赏识。他对下属要求很高，领导严格。詹姆斯仅有中专学历，能升到现在的职位，是因他对自己的严格要求。因此，他便期望他的员工也能像他一样，一心扑在公司的事务上，为公司鞠躬尽瘁。
詹姆斯要求他的下属在上班时间不得擅自离岗，不得做与工作无关的事情，不得闲聊，不得接打私人电话，所有的时间都工作。他总是想方设法占有员工的时间，认为只有员工多做工作才能多出成绩。在他的领导下，员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。
他还要求自己的员工养成“早到晚退”的习惯，让员工每天陪自己加班一个小时。即使员工无事可做，也要陪伴在身边。
假如员工不这么做，要么加薪晋职的机会就比较少，可能再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。另外，他也将员工的节假日和休息时间进行了重新规划，以适合他工作的需要。甚至有时员工将午休的时间全部用来休息，也会引起詹姆斯的不满。
詹姆斯的举措显然引起了员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被管制和监督，好像自己被卖给了公司，他们的自由受到了限制，快要疯掉了。
詹姆斯属下的员工被尊重的需求没有得到满足，他的工作陷入了被动，团队士气低落，效率下降。人员流失、领导混乱等问题也接踵而来。
这个例子可能是个极端的典型，但是在我们的生活当中，类似詹姆斯经理的事例并不少见。他们认为员工喜欢逃避工作，经理必须加强领导，加强监督，甚至采取一些强制的手段，占有员工全部的时间，让员工时刻都在自己的视线范围内。他们认为领导就是要严格，惟有严格才可以体现自己的威严，才算是尽职尽责，才能出成绩。他们鄙夷所谓的理论、观念和方法，在他们看来，只有所有的时间员工都在工作，手中不停地做事，才最令他们放心，才是最好的领导方法；也只有如此，才对得起公司给的薪水，自己的价值才能得到体现。
作为领导的你，可能信奉敬业奉献、全心付出、一心为公的职业准则，可能认为把工作视为生命的全部才最值得提倡。所以你经常以这样的高度要求你的员工，希望他们和你一样，希望他们在工作的时间全心投入，把工作带回家，在节假日来公司加班，将工作视为生命的重心。但是，对于大多数人来说，工作并非他们生命的全部。并非每个人都发自内心地愿意接受领导的监督，时时受到管制。相反，员工希望能有更多的时间考虑个人的发展问题，希望在工作的时间补充知识，提高技能，希望能有充足的时间休息娱乐。如果员工作为个体受到了领导的尊重，自我发展和自我实现的欲望得到了重视和满足，他们才更愿意用心工作，更愿意接受经理的加班要求，更加有效率地完成经理的指令。
人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重需求、人际交往需求和自我实现需求的递增规律。只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，才愿意全心付出，达到自我领导和自我价值的实现。对于员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，但在被尊重的需求上，许多员工都有怨言，认为自己不被尊重，时刻受到监督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑。如果领导允许，他们更愿意主动地工作，独自创新，用自己的能力实现自己的主张。每个员工都是一个小“发动机”。这个“发动机”能否有效运转和领导的工作风格有关，和领导加油的力度也有关。如果员工没有被发动起来，领导就要反思自己的领导风格了。
领导固然要以身作则，在其位谋其政，树立工作行为的典范。但是不要忘了，以身作则并不代表要以此暗示员工，让他们做到所“示范”的每一项事务。那样的话，员工非但没有个性，更没有主动性和创造性，习惯了等待命令和接受监督，一旦他们脱离了控制，他们的.99lib.工作能力可能令人失望，可能什么都不做或者什么都不会做。
尊重员工是人性化领导的必然要求，只有员工受到了尊重，他们才会真正感到被重视、被激励，做事情才会真正发自内心。他们才愿意和领导打成一片，站在领导的立场，主动与经理沟通想法、探讨工作，完成领导交办的任务，心甘情愿为团队的荣誉付出。
大部分人都愿意享受工作，喜欢有领导魅力的经理。他们有着高度的自觉性和进取精神，把工作视为生活中的重要内容，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的经理分忧解难。如果持续藏书网受到尊重，持续得到认可，员工们愿意和经理成为朋友，成为互相促进的工作伙伴。但他们不希望自己一天的时间都处在经理的监督和管制之下，不愿意在享受家庭生活的时候被经理的电话骚扰，更不愿意被电话从梦中吵醒。他们喜欢在上班的时候能有更多的时间自己安排工作计划，能对工作有更多的主动权，能驾驭更多的工作内容。如果没事的时候，能上网浏览信息或者读读自己喜欢的书籍，和自己欣赏的人探讨工作和生活。他们也希望在下班的时候暂时忘掉工作，享受家庭团聚的温馨，与好友一起休闲，聊聊天，叙叙旧。他们不希望一天二十四小时都时时挂念着工作，时时处在备战状态。所以作为领导者，不可对下属过于苛求。总之，领导应该人性化。
强势作风会导致员工的保守心理
“你们怎么办事的？我1个可以顶你们10个……”在集体会议上，某公司的老板又发火了。其实，在这个公司，被老板训斥已经成为每一位留下来的员工的必修课。
强势老板培养出的常常是奴性文化。有这么一种说法，征服欲是男人的一种天性。这个公司的老板，正是这种欲望的放纵者。某老板毕业于某名牌大学，在广告行业称得上是一个全才：文案、策划、设计样样精通，策划总监、营销经理、品牌顾问等都可以胜任。真可谓强势强能，锐不可当。
俗话说，能人多干事。这个老板事必躬亲，每次提案一定亲自出马。就算简单的海报，单张创意、设计也要亲自把关；一个活动从联系业务、策划到执行总少不了他的指挥。到头来，搞得团队心浮气躁，新业务没拉到，老客户还又萌生去意。这样，员工更遭批评，从创作总监到执行总监，从前台接待到文案，公司上上下下，一个个被批得面红耳赤。
这样，在这家公司产生了两种现象：一方面，给了那些对工作没有激情的员工和能力有限、不敢轻举妄动的员工以滥竽充数的机会。大家听从老板，谁还管这些没做事的小职员啊！另一方面，公司的人员流动现象很严重，年轻气盛的创意新人无法忍受这种屈辱。才华横溢的设计精英信奉“到哪里都是主场”的豪言，甚至前台招待也换了一个又一个。留下的，都是那种“久经骂场”的“忠诚软弱之士”。
长此以往，这个公司的员工养成了“打不还手”、“骂不还口”的习惯，老板有理无理都是真理，员工见到老板，立刻埋头苦干。
这种现象，就是典型的员工的“奴化现象”。如果把这种现象看成企业文化的一种，甚至可以定义为“奴性文化”，是员工从心底里透出来的顺从和畏惧。它是由强势、专制的老板和“苟且偷生”的员工共同培养而成的。奴性文化主导下的企业，对错全凭老板一己之见。不仅如此，老板基本上确定了每一个案子的运作策略，员工只是对这种策略加以执行。所谓创意，实际上就是老板创造之意。团队协作，通常就是大家“不约而同”的“想老板之所想”，投老板之所好而已。这样，老板在个人崇拜中陶醉，员工创造力在懒惰中消磨。
人才是企业的核心竞争力，人才的质量基本决定了公司的创新实力。奴性文化主导下的企业，公司的员工是极不稳定的。员工流动频率高，必然导致过高的人力资源成本，以及公司声誉下降，这样怎么能吸引优秀人才呢？
所以，奴性文化主导下的企业，既不能培养、提升在职员工，又很难吸引和招纳优秀人才。企业的竞争力根本无从谈起。
不要求全责备
领导者总是期待团队成员个个是优秀的人才，只有长处而没有令他担心的短处，但实际上这几乎是不可能的。因为每个人的长、短处参差不齐，或多或少皆有其不足的地方。领导者若是一心期盼找到没有缺点者才予以任用，那恐怕就得永远孤军奋战了。所以，领导者的任务就是让团队中的成员皆能将其长处充分发挥。
《贞观政要》一书中提到，贞观十一年，有关部门向唐太宗启奏，说凌敬（贞观中期因魏征举荐而为官）向人乞求借贷。唐太宗听了之后非常生气，责备魏征等大臣滥荐官员，欲做惩处。
魏征听了之后回答：“臣等每次承蒙隆下垂询，总是会列出被举荐者的长处，并且会讲出他们的短处。凌敬这个人，有学识，敢于谏诲，是他的长处；爱好生活享受，喜欢经营财利，是他的短处。现在凌敬为人撰写碑文，教人读《汉书》，藉此附带请托，彼此交换条件来谋求利益，这不就与我向陛下所禀报的相同吗？陛下没有用他的长处，却只看见他的短处，而怪罪我们欺君罔上，实在不能使我们心服。”唐太宗听了之后觉得有理，就采纳了魏征的意见，没有做处分。
领导者经常很容易犯像唐太宗一样的毛病，当听到成员有不适当的言行时，总是很快的就作判断而直接怪罪责骂，而不去深入了解事实真相，做综合性考虑。这样欠缺思虑的处理模式极易造成彼此之间的误解，甚至造成人员的流失。
成功的领导者在带领团队时，并不是不知道人有短处，而是知道他的最大任务在于发挥下属的长处。然而，若是一个人的短处足以妨碍其长处的发挥，或者妨碍到团队组织的纪律、正常运作与发展时，则领导者就不能视而不见，必须严正地处理。尤其是在品德操守方面，正所谓：人的品德与正直，其本身并不一定能成就什么，但是一个人在品德与正直方面如果有缺点，则足以败事。所以领导者要容忍短处但也要设定判断及处理的准则。
不知你是否有这样的经验，当你只关注一个人的缺点时，你的注意力会集中在期待他犯错，而不是关心他在哪里有更好的表现了。用人时若是尽挑短处，不仅无法放心委任，还容易变得患得患失。
豁达大度可以增加下属对你的敬佩
成功的领导者总是豁达大度，决不会因下属的礼貌不周或偶有冒犯而滥用权威。有宽恕下属的大度，这样才更能树立你在下属中的威信，赢得下属的拥戴。
有一次，柏林空军军官俱乐部举行盛宴招待有名的空战英雄乌戴特将军，一名年轻士兵被派去替将军斟酒。由于过于紧张，士兵竟将酒淋到将军那光秃秃的头上去了。顿时周围的人都怔住了，那闯祸的士兵则僵直地立正，准备接受将军的责罚。但是，将军并没有发怒，他用餐巾抹了抹头，不仅宽恕了士兵，还幽默地说：“老弟，你以为这种疗法有效吗？”这样，全场的紧张气氛都被一扫而光了。
俗话说，人无完人。有些下属难免在工作和生活中有过失。这时，领导者有权力和义务予以指正，并要求改正。面对这种情况，领导者的建议如何才能更易被下属接受呢？有一点必须注意，对下属的过失直言申斥是不会有好效果的。在这种情况下，对方为了保全面子，很可能会当面反驳，至少会使对方口服心不服。有效的办法是委婉地指出下属的过失，让对方在自责中加以改正。有这样一个故事是一个很好的例子。一位年轻帮工总是迟到，并且每次都以手表出了毛病作为理由。于是店主对他说：“恐怕你得换一个手表了，否则我将换一位帮工。”这话软中带硬，既保住了对方的面子，又严厉地指出了对方的过失，这样比较易于让对方接受。还有这样一个故事。有一次，柏林空军军官俱乐部举行盛宴招待一名空战英雄乌戴特将军，一名年轻士兵被派替将军斟酒。由于过于紧张，士兵竟将酒淋到将军那光秃秃的头上去了。顿时周围的人都怔住了，那闯祸的士兵则僵直地站在那里，准备接受将军的责罚。但是，将军没有勃然大怒，他用餐巾抹了抹头，幽默地说：“老弟，你以为这种疗法有效吗？”全场紧张气氛被一扫而光。
还有，我国北宋文学家石曼卿有一次游极宁寺，他的随从一时疏忽让马受惊，他从马上摔了下来。人们都以为他一定要责骂他的马夫了，谁知他一边拍着身上的尘土，一边笑着对马夫说：“亏得我是石学士，若是瓦学士，还不被你摔碎了！”
下属偶尔冒犯领导者，往往事出意外，并非出于故意。如果你勃然大怒，不仅让当事人下不了台，你也会给人留下没有涵养、蛮横粗野的印象。大度地宽恕下属，则既可解除当事人的尴尬，更会增加下属对你的敬佩，融洽你们之间的关系。
要有容人的雅量
一尊大佛的两边写了这样一句：“大肚能容，容天下难容之事，慈颜常笑，笑世上可笑之人。”作为一个领导者，也应有类似的超脱离情怀。
俗话说“有容乃大”，能容反映了一个人的道德心理，而且这也是成就事业必备的情怀。领导者要想成就一番事业就要有容人之过，容人之才的气度。没有这点，领导者就留不住人也用不好人。
爱德华·利伯是一家玻璃制造商，一次厂里的工人在欧文斯等人的鼓动下发动了一次罢工。这次罢工使利伯损失惨重，被迫作出迁厂的决定。迁厂时利伯带走了大批工人，其中就包括欧文斯。利伯发现欧文斯是一个难得的人才，于是就抛弃前嫌，重用欧文斯，3个月后他的改革建议也得以采纳。1898年利伯让他试验一种生产玻璃的机器，欧文斯经过努力于1903年获得成功，实现了自动生产。随后，利伯还大胆地拨出400万美元作欧文斯20年的研究之用，在欧文斯的努力下公司又改进了平板玻璃的制造方法。
利伯的成功在于能够不计前嫌，重用有才之人。面对利伯一步一步的重用，欧文斯也定会为自己曾经对利伯的伤害感到内疚，又为报知遇之恩，他就更加努力地工作。
容人之过不容易，在以后的接触中不抱偏见却更难。领导者若是处理好了这一关，离成功就不远了。
特别是对合不来的下属，必须要有容人之量。管理人员对某个下属有了“合不来”、“格格不入”的感觉时，对方也会有所感应，并进而导致彼此互相抵触。为了避免这种情况的发生，领导者应该主动与这种下属接近。领导者应当有意识地去做些改变，以下几点供参考。
第一，改变你的观念。世上绝不可能人人都与你“投缘”，你也必须与不投缘、合不来的人共事、打交道。因此，对此类下属，你必须有下面的观念：“好像与他合不来，但是，就为了这个缘故，我才有了与这种人打交道的修炼机会，对为人处世的经验来说，这不是极珍贵的机会吗？”
如此把观念做一百八十度的扭转，你对这个下属就不再有任何“偏见”，也等于冲破了你自己的“壳”，向另一种可能性挑战，意义之大，非比寻常。
第二，剖析对方。通常，与我们合不来的人，他的短处映在我们眼中会显得特别醒目。这是人性的弱点，除非你有克制的能力，否则谁也免不了。你对合不来的下属，要养成“多看他人长处”的习惯，坦率地承认他人的长处，尽量不去注意他人的短处。最重要的是从他人身上找出与你共同的地方，如此一来，你对他就更有一份“亲切感”，对拉近双方的距离有莫大的好处。
第三，积极地接近。以双方共通的部分为“接触点”，拿它作为共同的话题，与他交谈，比如，如果双方恰好都喜欢莫扎特的音乐，不妨这样说：
“听说，你很喜欢莫扎特的作品，真巧，我也是莫扎特迷呢。最近，市面上出现一套莫扎特作品集，你知道这个消息吗？……”
第四，活用他人的长处。任何人若被置于可以发挥自己长处的状况下，都会情不自禁地奋发努力。在“如鱼得水”的情况下，整个人都会变得开朗，能力也得以大展，人际关系也会变好。此时，下属对领导者有如此“识人之明”更会怀抱“感激之心”，因而以更加出色的工作成绩予以回报。
第五，想通彼此的关系。人与人的交往，可以深到肝胆相照，也可以浅到视若无睹，其间的状态真是不一而足。与你合不来的下属，你能努力接近到什么程度，心里要有个底。只要你确实尽了心力，纵然效果有限，也不必懊恼。
妙计详解
纵览历史，不难发现从善如流者往往能够成就一番事业。秦王嬴政颁逐客令，李斯冒险上《谏逐客书》，力陈逐客之弊，秦王纳谏收回成命，使得大批客士得以安居秦土，发挥才智，最终完成了统一天下的伟业；汉高祖刘邦豁达大度、从善如流，充分发挥萧何、韩信、张良等人的才干，最后以弱胜强，成就帝业；一代明君唐太宗，更是虚怀若谷，重用谏相魏征等人，兴利除弊，终成“贞观之治”，为后世称颂。
领导虽位在众人之上，但也并非是万能的，毕竟一个人的力量是有限的。俗话说得好“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，领导者也需要集思广益、从善如流，以补自己的不足之处，这样既显民主又显得胸怀广阔。
常言道：“人非圣贤、孰能无过”，一个成功的领导，一定是一个能够随时检讨自己、改正错误的人，而不是一个从不犯错的人。事实上世界上没有不发生错误的领导，而只有不知错误、知错不改或知错改错的领导。一个领导可能发生错误的地方太多了。比如进货是不是太多，造成滞销？是不是货色太偏了，致使缩小了顾客群？是不是服务态度怠慢了，引起了顾客的不满？是不是商品的陈列太过零乱，以致引不起顾客的消费欲？是不是管理作风恶劣，致使员工工作情绪低落？错误的种类繁多，归结起来就是经营失当。藏书网
一个领导者最大的错误就是刚愎自用。这种人总以为员工是我用钱请来的，我叫他们怎样他们就该怎样。仅仅把员工当成劳力和商品，可以用钱交换，而不是把员工当成和自己一样有感情、有眼光、有智慧、有创造力的人。
事实上人不是神。再怎样伟大的“董事长”都不可能是三头六臂、全知全能的“超人”。因此不能一眼洞察明日的流行趋向，一眼看透消费者的心理，更不能准确地掌握经营方针。
唯一能够弥补“董事长”能力之不足的办.99lib.法，就是民主作风，集思广益，察纳雅言。需要提醒的是，领导者仅能从善如流是不够的，还必须胸有主见，在遇到重大问题时，比一般人站得更高、看得更远、想得更深；还应该对下级提出的各种意见从善而行、沙里披金，作出科学的决策。“不畏浮云遮望眼”，这是领导者应具备的能力。当然，我们讲的胸有主见，是建立在从善如流、科学判断基础上的，与刚愎自用、主观臆断有着本质区别，与家长制、一言堂更是两码事。
从善如流，弃其狭私而纳之；胸有主见，择其善者而从之。作为决策者，必须具备这两个方面的素质，并在实践中辩证地统一起来。只有这样，才能在团队队全面建设的进程中正确地指导、科学地决策，不断改进，使得企业又好又快地发展。
精彩案例
认识到自己的不足就要改正——齐王纳谏
春秋战国时，齐威王整天喝酒、听音乐，不理朝政。
一天，一个叫邹忌的齐国人说自己会弹琴，要见齐王。见了齐王，邹忌却不弹琴。齐王问：“你不是来弹琴的吗？为什么不弹？”邹忌说：“我不会弹琴，却知道琴的道理。”齐王听了一愣，说：“琴的道理？你说说看。”邹忌说：“弹琴就是为了让人走向邪路。琴，前宽后窄，象征着尊贵与卑贱；琴声轻重缓和，象征君臣和睦，天下太平。现在大王只知听琴声，却不治理国家，恐怕天下会不太平呀。”齐王听了，整容说道：“先生说得很对。”于是就任命邹忌为相国。
在邹忌的辅助下，齐国一时间成为强国，齐王对邹忌十分信任。
一天早晨，邹忌穿戴好衣帽后，照着镜子问妻子：“我和城北的徐公谁英俊？”妻子说：“您美极了，徐公哪比得上您呢。”城北徐公是齐国有名的美男子，邹忌不信自己比徐公美和，就又问他的妾：“你说我和徐公哪一个漂亮？”妾说：“您当然比徐公漂亮。”邹忌还是不相信。第二天，有个客人来找邹忌，他又问客人：“你老实说，我城北徐公谁好看？”客人说：“徐公不如您好看。”又过了一天，徐公来了。邹忌仔细地看着徐公，自己觉得不如徐公漂亮。徐公走后，邹忌看着镜子，又觉得自己与徐公相差很远。晚上躺在床上后，邹忌一直想着这件事情，他自言自语道：“妻子说我漂亮，是偏爱我；妾说我漂亮，是害怕我；客人说我漂亮，是因为他有求于我。”
第二天，邹忌就入朝拜见齐威王说：“我知道自己实在不如城北徐公漂亮，可是我妻子因为偏爱我，就说我比徐公漂亮；我的妾因为害怕我，客人藏书网因为想让我帮他办些事情，也都说我比徐公漂亮。如今齐国王地方圆千里，有一百二十座城市，宫中的妇女和左右的近臣，没有一个不偏爱大天；朝廷的大臣，没有一个害怕大王；四境之内，所有人都有求于大王。由我和徐公比美这件事看来，大王您整天听到许多恭维的话，您受到的蒙蔽就更厉害了。”
齐威王听后，连连点头，于是发布命令：“朝廷大臣、官吏以及老百姓，能当面指责寡人过失的，给予上等奖赏；上书劝告的，给中等奖赏；能在大庭广众之下指责寡人，而且传到我耳朵里的，就给予下等奖赏。”
命令刚发下去，当官的与一般老百姓都来进谏，门庭若市。几个月后，还断断续续有人进谏，一年以后，即使有人想说，也没有什么可说的人。燕、赵、韩、魏等国听到这种情况，都到齐国来朝拜。这就是所说的从朝廷上战胜敌人。
俗话说得好：“忠言逆耳利于行”，对领导者来说，要善于听众下属的谏言，正面意见要听取，反面意见也要听取。领导者只有广开言路、胸无狭私，才能发现真情实况，改正自己的错误。
不听善言酿悲剧——韩信之死
韩信自从得到萧何的保举被刘邦拜为大将后，“明修栈道，暗度陈仓”，助刘邦一举平定三秦，打开了东进的通道。接着又东奔西逐，南征北战，灭魏，破代，平赵，取燕，定齐，南摧楚军二十万。战功赫赫，威震天下。
此时，齐国人蒯通是个能力很强的人，他知道天下大势的关键就在于韩信，就想给韩信出主意。蒯通假装成看相人，来劝说韩信。
蒯通见到韩信，说：“我以前学过给人看相，让我也给您看看吧。”
韩信问道：“先生怎么给人看相，能说说吗？”
蒯通回答说：“一个人是高贵还是卑贱，主要看骨相。是忧愁，是喜悦，要看脸色。成功还是失败，那就要看他的判断力怎么样了。用这三条来相人，可以说万无一失。”
韩信说：“好！那就请先生给我相一面吧！”
蒯通说：“天机不可泄露。希望能让其他的人暂时回避一下。”韩信示意，手下的人全都退了出去。
蒯通这才继续说：“看您的‘面’，只能封侯，而且危机重重，要是看您的‘背’，真是大贵啊！”
.99lib.韩信说：“请先生具体说说。”
蒯通说：“当初天下人刚刚起义反抗秦国的时候，英雄豪杰们自立为王，天下勇士云集。那时大家只是担心能不能打败秦国。如今和以前不一样了，楚王跟汉王争夺天下，使天下百姓受苦受难，暴露在荒郊野外的尸骨不计其数。楚汉之间连年战争，其实都已经两败俱伤，国库里的粮食也不多了，百姓疲惫不堪，不断抱怨，人心也不安宁，不知道投靠谁。按我的看法，能改变天下这种局面的，一定是圣贤之士。而这位圣贤之士就是您。
“现如今，刘邦、项羽两人的命运就掌握在您的手上。您替汉王出力，汉王就胜利，替项王出力，项王就胜利。我为您着想，我看您不如谁都不帮，让他们双方对峙，然后您跟着三分天九九藏书
下，鼎足而立。三方对立，谁也就不敢先动手了。凭着您的才智，再加上兵强马壮，占据着强大的齐国，还牵制着燕国和赵国，要是您出兵牵制刘邦和项羽，阻止楚汉纷争，为百姓请命，那么天下百姓就会争着响应您，谁还敢不听从呢？
“然后，您再分割大国，削弱强国，用来分封诸侯，诸侯恢复了原来被割去的土地之后就会听从您的指挥。这样，您既能稳守齐国故土，又可以安抚全天下的君王，这可是世世代代的根基啊！俗话说‘上天赐给您的东西，要是不接受，就会受到惩罚’，希望您能顺应天意，认真考虑我的意见！”
韩信听了这一番话，毫不犹豫地说：“汉王待我一向很好，把自己的车让给我坐，把自己的衣服让给我穿，自己吃的食物让给我吃，这种待遇，有谁能够做到？我怎么可以背叛他，怎么能背信弃义，唯利是图呢？”
蒯通说：９９ｌｉｂ?“汉王这些做法，其实都是表面现象，是做给您看的。您自认为跟汉王交情很深，想帮他建功立业，我认为您想错了。当初，张耳和成安君陈馀还是平民的时候，结成了生死不渝的朋友，可是后来怎么样，两人互相怨恨，成了仇人，最后陈馀被张耳所杀，被天下人所耻笑。这两个人开始的交情可以说是深厚无比，然而最后却互相残杀，原因就是人太贪心啊！人心难料！现在您跟汉王的关系并不比张耳、陈馀他们交情更深更可靠，而你们之间的利益冲突却比他们大得多。所以我认为，您那么坚决地肯定汉王不会危害自己，实在是错误的想法。
“再说，君臣关系就可靠吗？当初，文种和范蠡帮助越王勾践渡过了难关，助他称霸，可是勾践功成名就了以后，文种身死，范蠡逃亡。论交情，您和汉王比不过张耳、陈馀；论忠信，你们也超不过文种、范蠡与勾践的关系，这两种人的下场足可以让您借鉴的了，希望您考虑考虑。
“况且，有勇有谋、超过君主的人往往自身难保，功业天下第一的人无法赏赐。可是您呢？您俘虏了魏王，擒获了夏说，攻占了井陉口，杀了成安君，攻取了赵国，制服了燕国，平定了齐国，摧毁了楚国20万大军，杀了楚将龙且。您丰厚的战绩，出众的谋略，天下没有人能比。您的威势超过了汉王，您的功劳无法赏赐。您归附楚国，楚国人不敢信任您；归附汉国，汉国人也担心您。您归附哪边合适呢？如果您不自立，怎么可能保全性命呢？”
韩信沉思了很久，说：“请先生先不要说了，我考虑考虑！”
几天过后，蒯通见韩信还是没有行动，就又劝他说：“善于听取意见，才能成就大业，敢于行动，才是办事成功的关键。如果安于干小差事的杂役，就会失去掌握国家大权的机会，要是满足于稍高一点的俸禄，就会失去公卿宰相的地位。所以，聪明人应该当机立断，迟疑不决是办不成大事的。俗话说：‘猛虎要是犹豫，还不如勇敢的黄蜂：骏马要是踌躇，还不如稳步的劣马。虽然像舜禹一样聪明，但如果不说出来，那就还不如聋哑人的比划手脚。’这说明最可贵的是雷厉风行。功业成功很难，失败却很容易，得到时机很难，失去机会很容易。机会是不会重复光顾您的家门的！还请您尽快决定！”
韩信思前想后，犹豫不决，还是不忍心背叛汉王。他觉得自己有这么多的功劳，汉王没有理由加害自己，于是就谢绝了蒯通。蒯通的劝说没被采纳，担心祸从口出，就装疯做了巫师，看来他这个说客也还是打动不了韩信的心啊！
后来，吕后与相国萧何谋划，骗得韩信入宫，派武士捆缚而斩首。临死前，韩信仰天长叹，痛悔没有听从蒯通的话。
就这样，一代盖世英豪，不仅自己被斩首，而且还被株连三族，斩尽杀绝。
兔死狗烹，韩信不信蒯通之言，终于酿成了自己的悲剧。
蒯通和韩信的对话是最原始版的“隆中对”，无疑，蒯通是诸葛亮，可惜韩信不是刘备。当一个人端了个饭碗等待别人的嗟来之食时，挨饿还是山珍海味全靠自己的造化了！韩信啊韩信，三分天下有其一的好事自己不做，最后被诛灭三族也怪不得别人了。
活学活用
少命令，多商量
说到命令，人们可能会想到在战争故事中“军令如山”，领导下了命令，下级不得不从。人们想当然地认为以命令方式去指挥下属就办事最快，效率最高，但在实际生活中却不尽是这样。
日本松下公司前总裁松下幸之助说：“不论是企业或团体的领导者，要使属下高高兴兴，自动自发地做事，我认为最重要的，要在用人者99lib.和被用人者之间，建立双向的，也就是精神与精神，心与心的契合、沟通。”他看到了领导与下属的沟通的重要性，因而在实际中身体力行，终于取得了成功。要达成领导与下属心与心的契合、沟通，关键的就是与下属一起交流商量。
一些领导人颐指气使，有事就大嗓门地命令下属去干。他们认为只有雷厉风行才能产生最佳效果，命令别人去干事的时候也不看人家的意见如99lib.何，反正一句话：“做了再说！”一般来说这样的领导比较有能力，在下达命令之前是经过一番深思熟虑的。如果久而久之，下属对领导产生了信任，就会什么都不问，照领导说的去做，这样反倒失去了积极性和创造性而成为一件只会办事的机器。而有些下属呢，面对领导铺天盖地的命令，连问一句为什么的机会都没有，自己想不通当然就不愿去做了。不愿做的事要被迫去做是很难做好的。
要吩咐下属去办一件事，命令的方式是不可少的，特别是在情况紧急的情况下，一分一秒都是宝贵的，没有时间给你详细的解释。但更多的时候，最好还是以商量的方式。
如果采用商量的方式，下属就会把心中的想法讲出来，而领导认为说得有道理，就不妨说：“我明白了，你说得很有道理，关于这一点，我看这样行不行？”诸如此类，一面吸收对方的想法和建议，一面推进工作。下属既然觉得自己的意见被采用，自然就会把这件事当作自己的事去认真做的；同时由于热心，自然也会产生良好的效果。
另外，领导在布置下属去干一件事时，也可以给下属指一个美好的前景，他们便会欣然去做。
在实际工作的安排中，领导应做到：
（1）忌凭自己的权力压制他人；
（2）要仔细聆听下属的意见；
（3）若同意对方的意见，就可以加以说明说：“我也是这样想的。”这样会使下属：为自己的决策而感到骄傲。
（4）如果不同意，必须向部下说明理由，不然就是上级把任务布置下去了，下属还是会我行我素。
让你的下属畅所欲言
假如一名员工，无论对上司、同事，想说的话都能够自由随意地讲出，对工作能够随便发表意见、自由讨论，而且不管说了什么，都不必担心有人会责备他，如此他便能很愉快的工作了。
资深管理顾问王洋曾经召开过中小企业的座谈会，有一名职员说：“在我们公司里，假定有什么不满意的事情，我们可以直接跟经理讲，所以我们心中一点疙瘩也没有！”另一名男职员也说：“在我们公司，完全没有上司、属下、长辈、晚辈之分，可以自由地陈述自己的意见，他们能够参考我的意见，使我感到在此工作很有价值。”由此可知，让下属能够自由、安心地发表意见，有利于增加其满足感和安全感，这样下属才更能安心工作。
王洋还曾经和300名年轻人，以直接交谈的方式来调查一个问题：“在你的工作场所，有没有感到不当的压力？”所得的结果如下：
未感觉到不当压力者 111名
稍感觉有不当压力者 135名
感觉压力十分强烈者 54名
其中，未感到不当压力的理由，可以列举下列三点：
（1）跟上司、同事可以自由交谈；
（2）倘有不满之处，可以直接向上司陈述；
（3）自己可以自由自在地做事。
感觉有不当压力者，遇到不满意时能直接与上司讲的，仅仅不过6％而已。
从业绩方面调查，未感到有压力者，其中91％都能将自己的业绩做到标准以上。感到有压力者，能达到标准以上成绩的人，仅占10％而已。
然而，为了维护公司内部的秩序，必须要有种种的规定，这些规定都是必须遵守的事项，不能算是不当的压力，所以工作人员也不至于无理地认为这些规定是不当的。
能够自由地发言，可以减少心理上的压迫感，将心里想说的话，全部说出，能有一种快感及解放感。但是，在能够自由发言领导的团体里，也有不少部属的感觉和上司的推断不一致的时候。比如，在问及领导：“在工作上能不能和下属自由地讨论”这个问题时，有96％的领导认为：“我能够跟部属自由讨论。”但是，在问及“在工作上能不能和上司自由地讨论”这个问题时，部属中有55％的人回答：“不能自由讨论。”关于这一点，领导的想法与部属的想法大相径庭，主管还未了解部属真正的意向。
所以，作为领导要尽量让下属畅所欲言，只有让部属安心顺意地工作，其创造性和活力才能得到充分发挥，相应地，公司的事业自然显得朝气蓬勃。
倾听更能使下属感到你的尊重
波音公司总裁康迪说，员工所表达出来的以及我所听到的，远远比我要说的更重要。作为上司，你是下属的好听众吗？
你有过这样的情况吗？当下属汇报工作时，不管他说完没有，只要你觉得听懂9９lｉb?了他要表达的意思，便打断他的话，开始滔滔不绝地发表自己的意见，然后以某些指令结束谈话。
你有没有扪心自问一下：对于下属的需求，你认真倾听了吗？对于他们工作中出现的问题，你站在他们的角度上去理解和分析了吗？你愿意放下架子、腾出时间去与他们促膝谈心、互动交流吗？
如果这些你都没做到，那么你和下属的沟通就可能会出问题。有效沟通是高绩效团队的一大特质。有效沟通中，言谈又是最直接、最重要和最常见的一种途径，而有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。所以作为领导者，要想在团队中获得成功，最重９９ｌiｂ.要的素质是懂得倾听。
领导者真诚的倾听具有如下五大功效：
（1）倾听能激发下属的工作热情。耐心地倾听下属的想法，让其有一种被尊重和被欣赏的感觉，下属会非常高兴。因为人们往往对自己的事情更感兴趣，能够有机会在领导面前阐述自己感兴趣的或者是专长的事情，对员工来讲是一种荣耀，这种愉悦的心态能激发他更愿意为团队服务。
（2）倾听能取得信任。认真、专注的倾听，表明你对对方的重视和尊重。正是你的这种诚恳谦逊的态度，才令下属更加信任你、尊重你、拥戴你。
（3）倾听有助于指导。通过倾听，领导者能更了解下属，更容易掌握每个人的思想动态，这样才能针对每件事、每个人做出恰当的指示，才能保证团队取得高绩效。
（4）倾听有助于学习。职位的高低，取决于一个人的综合素质，但每人都有优于他人的长处。通过倾听，可以向他人学习所长，获得更准确、更真实的信息。
（5）倾听有助于化解矛盾。下属因某件事愤愤不平，跑来诉苦，即使你没从实际意义上帮他解决问题，但只要拿出耐心，听他把牢骚发完，他的情绪也就慢慢地缓和了，可以解决冲突和矛盾、化解抱怨。
沟通的目的是理解，不仅需要被理解，而且还需要理解对方。使沟通有效的另一半是倾听，忽略倾听将会使沟通失败。一位擅长倾听的领导者将通过倾听，从同事、下属、顾客那里及时获得信息并对其进行思考和评估。领导者获取信息的能力将直接影响其决策水平和领导成效。企业运行的复杂性、多变性、竞争性，决定了光靠领导者个人难以做出正确的判断和制订出有效的决策方案。
领导过程就是调动人的积极性的过程。善于倾听的人能及时发现他人的长处，并使其发挥作用；倾听本身也是一种鼓励方式，能提高对方的自信心和自尊心，加深彼此的感情，因而也就激发了对方的工作热情与负责精神。因此，不妨在工作之余与下属一起喝几杯，倾听他们真实的想法增加彼此相互理解的机会。
尊重员工的建议会让其积极性更加高涨
雷诺公司是专为核动力潜艇生产噪声降低设备的，公司的信誉有口皆碑。但在一次订货合同中，由于各种原因，工程进度大大慢于预想的要求，如果继续让这种情况持续下去，公司将不能如期履行合同，此后果的直接经济损失将是8亿美元。公司领导亲自来到施工现场，督促全公司上万名员工加快施工进度。经过一年的努力，公司终于弥补了丧失的时间，并按期交送买方第一批订货。随后到手的3亿美元缓解了公司紧张的财务状况，公司上下都为此松了一口气。
当完成第二批订货的时候，公司技术部对仓库中即将装运的设备进行了最后一次预检，结果大出意料。技术人员发现有一件设备的主机动力线被剪断了，如果就此安装到核潜艇的核反应堆上，超标准的排水水温会使核反应堆的核材料达到临界状态，在一秒钟内就会因连锁聚合核反应带来大爆炸，其后果是不堪设想的。技术部立即封存了这批订货，并将情况详细地向公司总裁做了汇报。对于这样的事故，常规处理方法是将设备转移到安全地区予以全部拆毁。但如果这样做，不仅失去抓获嫌疑犯的线索，而且公司数十年的金字招牌就有可能被砸得粉碎，“雷诺”将永无抬头之日。
总裁决定召集全公司职员，把问题公之于众，谋求最完善的解决办法，并且时间只有两天。上万名员工来到装配车间，总裁向他们说明了公司面临的危机，“伙计们，如果我们不能顺利度过这场劫难，不只你们，还包括我，全都会流落街头，到贫民窟去寻找我们的立足点。这个棘手的问题关系到公司上下万名员工的共同利益，我没有权力独自做出决定，所以把你们召集起来，就是要寻求一个两全其美的办法，来保住公司的信誉，保住你我的饭碗。好了，大家努力吧，上帝赐福我们。”
总经理立即成立了几个机动小组，分别负责问题的几个关键环节。他们花了5个小时，明确了事故责任的归属问题，这涉及具体任务执行人员和他们的直接授权人。他们又花了3个小时，找出了每个环节的责任人。
在这次危机事件的处理上，领导者把处理问题的权力下放，让每一名职员有机会提出自己的意见和建议，它的适用性和价值会超过董事会对此做出的决定。据事后统计，在危机处理过程中，关于各环节问题由员工提出的成功行动计划超过了15 000个，这是集体智慧的结晶、团体协作的积极效果。
从领导角度讲，领导者应该为员工创造一个宽松的环境，它包括物质环境和心理环境两部分。心理环境的建设是领导者容易忽视的部分，而这部分内容对员工是否能够出色地完成任务，是否能够从工作中得到满足感起着关键的作用。作为一个优秀的领导者，应该对员工表现出信任，并且重视员工的建议，尊重员工的工作过程，不随意干涉具体工作。另外还需要对员工不断地鼓励和赞扬，以提高工作士气。正如美国领导学家杜拉克所指出的，要调动工人的积极性，重要的是使职工能发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样职工个人的目标和欲望达到了，整个企业的目标也同时达到了。
妙计详解
毛泽东经常喜欢引用的一句古诗“诸葛亮一生惟谨慎，吕端大事不糊涂”。读历史的人都知道，吕端小事是糊涂的，但这并不妨碍他大事清楚。吕端算得上是一个有大智慧的人，有志投身管理的人，不妨学学他。
千万不能学时下的一些经理们，因为他们似乎患了一种综合征，他们都存在一种不安全感，对任何事情都想弄个一清二楚，他们浪费许多时间去调查每个员工在做什么，怀疑9９ｌib?是否有人效率低下，是否有人工作失误，他们担心没有自己的过问和参与，员工就无法将事情做好，他们完全沉溺于一些日常琐事之中，他们似乎应了一句古话：只见树木，不见森林。这是许多人根深蒂固的弱点，他们希望第一个知道员工出现的错误，也希望员工第一个告诉自己，他们喜欢看那些长篇大论式的报告、大堆的资料和分析，他们可能每五分钟就要接一个电话，当他们越来越多地获取这些无用的信息时，便创造了一种没有必要的忙碌情景。
一些人认为信息就是力量，这些深感不安的经理们往往以为他们获得了更多的信息，就可以变得更加有力。作为老板，如果你真正将某一工作委托给员工去做，你应该相信他们能够获得充分的有九九藏书效信息，并且能够有效地完成工作。一旦你自己亲自去掌握信息，自己做出决定，那么你实际上就是解除了对员工的委托。
作为老板，你应该掌握充分信息，以便让自己做出合理有效的决定，同时能够监督了解员工所进行的一切，还能够为自己的上司提供所需的信息。当你决定废除等级制度时，你必须注重常规监督方面的信息。很自然地，你会对员工所做的事情充满兴趣，并且要求他们按规定写出进展报告，这种报告可以是按日、周、月，具体根据经营业务来定。应该强调的一点是，9９liｂ. 些重要的问题随时告知你。作为老板，忽略掉某些工作确实对自己和员工都十分有利。但对于那些重要的工作，你必须亲自去做，如会见顾客，与员工一起谈论昨晚的电视，考虑部门的长期发展规划，与部门的其他同事保持良好的关系，进行培训等。与之相反，对于有些事情，你完全可以不去过问，你可以委托员工单独去做，让他们向你汇报一下结果即可。你不用考虑员工每天在如何完成他们的工作，而只需看看他们每天做了些什么。也就是说，对于工作中一些无关紧要或者一些细小的事情，你应该学会有效地忽略，让员工自己去处理和面对。
有效忽略，就是让员工自己去完成他们的工作，而不要过多进行干涉，相信他们如果出现错误或者想做出工作改进之时，会主动与你联系，和你讨论问题的解决办法，请求得到你的支持。学会有效忽略，还有一个好处就是你可以早点回家，见到更多的家人，拥有更多的时间去锻炼，你可以因此而放松，提高自己的工作效率。这确实值得一试，你会发现，即使你对所发生的事情一无所知，你的部门也不会因为你的忽略而大乱和消失。事实上，如果没有你不时找员工去了解一些无用的信息，他们会一切正常，而且可能干得更好。
作为老板，应时时注意那些重要的东西，对于一些小事或事情的细枝末节，不妨装装糊涂忽略过去算了。
精彩案例
对下属之间的矛盾“装痴作聋”——痴聋家翁郭子仪
唐代宗时，郭子仪在扫平“安史之乱”中战功显赫，成为复兴唐室的元勋。因此，唐代宗十分敬重他，并且将女儿异平公主嫁给郭子仪的儿子郭暧为妻。这小两口都自恃有老子作后台，互相不服软，因此免不了口角。
有一天，小两口因为一点小事拌起嘴来，郭暧看见妻子摆出一副臭架子，根本不把他这个丈夫放在眼里，便打了她一掌，还愤懑不平地说：“你有什么了不起的，就仗着你父亲是皇上！实话告诉你吧，你父亲的江山是我父亲打败了安禄山才保全的，我父亲因为瞧不起皇帝的宝座，所以才没当这个皇帝。”在封建社会，皇帝唯我独尊，任何人想当皇帝，就可能遭满门抄斩的大祸。异平公主听到郭暧敢出此狂言，感到一下子找到了出气的机会和把柄，立刻奔回宫中，向唐代宗汇报了丈夫刚才这番图谋造反的话。她满以为，父皇会因此重惩郭暧，替她出口气。
唐代宗听完女儿的汇报，不动声色地说：“你是个孩子，有许多事你还不懂得。我告诉你吧：你丈夫说的都是实情。天下是你公公郭子仪保全下来的，如果你公公想当皇帝，早就当上了，天下也早就不是咱李家所有了。”说完对女儿劝慰一番，让女儿不要抓住丈夫的一句话，乱扣“谋反”的大帽子，小两口要和和气气地过日子。在父皇的耐心劝解下，公主消了气，自动回到了郭家。
这件事很快被郭子仪知道了，可把他吓坏了。他觉得，小两口打架不要紧，儿99lib.子口出狂言，迹近谋反，这着实叫他恼火万分。郭子仪即刻令人把郭暧捆绑起来，并迅速到宫中面见皇上，要求皇上严厉治罪。可是，唐代宗却和颜悦色，一点也没有怪罪的意思，还劝慰说：“小两口吵嘴，话说得过分点，咱们当老人的不要认真了。不是有句俗话吗：‘不痴不聋，不为家翁’。儿女们在闺房里讲的话，怎好当起真来？”听到老亲家这番合情入理的话，郭子仪的心里就像一块石头落了地，顿时感到轻松，眼见一场大祸化作小事。
虽然如此，为了教训郭暧的胡说八道，回到家后，郭子仪将儿子重打了几十杖。
下属之间发生矛盾吵嘴是个常见的问题，有时候他们在气头上，可能什么激烈的言辞都会冒出来，领导如果句句较真，就将永无宁日。
作为一个上司，在所属的范围内，要让人人满意似乎是不可能的。有的人可能因某一琐事而节外生枝，怨天尤人，甚至“骂大街”，讲领导的坏话。在这种情况下，如果硬要去较真，就会愈加麻烦。相反，有经验的上司会避其锋芒，不听信他人的闲言，装痴作聋，来他个“难得糊涂”、“无为而治”，在事后心平气静时做思想工作，效果会好得多。因此，装聋作哑是谋略修养的一个不可忽听而不见，能建奇功——伊斯美的策略
第一次世界大战后，土耳其人团结一心，同仇敌忾，打败了甘当大英帝国傀儡的希腊。帝国主义恼羞成怒，英国纠集了法、意、美、日、俄、希腊等国代表，与土耳其在洛桑谈判，准备严惩土耳其。英国政府派出外交大臣刻尊，意在威逼、恫吓土耳其就范。
刻尊生得人高马大，声如洪钟，是名震一时的外交家。与英国相较，土耳其派出的代表伊斯美则相形见绌。伊斯美个子不高，而且耳朵还有点背，在国内国际均属名不见经传的人物。刻尊自然不把这种小人物放在眼里，在谈判中他态度骄横，气焰嚣张，目空一切。其他与会国代表也盛气凌人。
然而，伊斯美却能在这种氛围中镇定自若，精心选择每句外交辞令，言语行动有条有理，一板一眼，处处得体，游刃有余。特别是他的耳聋发挥了“特异功能”，凡对土耳其有和的话，他一句不漏都听进去了，凡对土耳其不利的话，他好像什么也没有听到。
当伊斯美对列强所提的苛刻条件概不理睬，只顾大谈对土耳其有利的条件时，英国代表刻尊雷霆大发，他挥拳怒吼，咆哮叫嚎。恫吓、威胁不断向伊美斯袭来，各列强代表也助纣为唐，气势汹汹。那种紧张气氛令人屏息静气，空气简直凝固了。伊斯美虽然有点耳聋，但对刻尊盛怒之下发出的“超强度”刺激信号，当然是句句听得清楚的。但他仍安坐不动，若无其事，耳聋一如既往。等刻尊叫累了，他才不慌不忙地张开右手，靠在耳边，将身子倾向刻尊，十分温和地说：“阁下，您说什么？我还没有听明白呢！”意思是请刻尊再重述一遍。气得刻尊摇头、摊手、翻白眼，半晌说不出话来。
刻尊的暴怒，经过刚才的宣泄，已经逐渐平伏。这种激情是很难再现的。伊斯美的耳聋对策，不啻对刻尊进行情绪控制的心理战术。现在刻尊不得不坐下来商谈。伊斯美用他的耳聋.99lib.，这种吃亏的“特异功能”，控制了整个谈判局势。裴聋作哑发挥了好作用，经过将近3个月的谈判，终于签订了对土耳其有利的条约。
对别人的怒吼辱骂都听得一清二楚，除了徒增烦恼怒气，让自己处于不利地位之外，有什么好处吗？所以适当地装聋作哑，有时能建奇功。
活学活用
领导者的糊涂学
前几年，中央电视台曾播出一个特别节目——首届外国人汉语知识大赛，有位美国朋友在用汉语讲一件含有汉语知识的完整事件时，这样说：“有天，我去拜访一位中国朋友，他留我吃小饭。我说，做饭很麻烦。他说，又不是请客，做顿便饭，不麻烦。我说，那你就做顿小便饭吃，不要做大便饭了，大便饭也够麻烦的。”听完他的叙述，台下的观众笑得前仰后合，直不起腰来。
表面看来，这位美国朋友不懂得“便饭”这个名词按汉语构词习惯不能和形容词“小”与“大”搭配的道理。其实，这位朋友并非真的不懂，他只是明知故犯，有意违反汉语的构词习惯，曲解词意，制造歧义，违反逻辑事理，荒谬地把“便饭”同“小便（饭）”“大便（饭）”联系起来，制造笑料罢了。
一个人如果过分认真，那么必将一事无成。在待人处世中，许多时候装得迟钝一点、傻一点、糊涂一点，往往比过于敏感更有利。第二次世界大战中，美国小罗奇福特领导的一个小组，中途岛之战前成功地破译了日本人的密码，得到了日军海上作战部署的确切情报，并有针对性地进行了作战准备。谁知，就在这个节骨眼上，嗅觉灵敏的美国一新闻记者得到了这一绝密情报，竟然不知天高地厚作为独家新闻在芝加哥一家报纸上给捅了出来。这样一来，随时都可能引起日本人的警觉而更换密码和调整作战部署。发生了如此严重泄露国家战时情报的事件，作为美国战时总统的罗斯福却对此置若罔闻，既没有责成追查，也没有兴师问罪，更没有因此而调整军事部署，而是装得一概不知的糊涂样子。结果事情很快就烟消云散了，就像什么事也没发生一样，根本没有引起日本情报部门的重视。在中途岛战役中，美军靠“糊涂”占到了大便宜。
有时面对一个错误的推理或结论，从正面反驳可能无济于事，这时不妨用另外一个类似的，并且明显是错误的推理，来达到批驳的目的，效果反倒更好。这种错误的推理具有很强的荒诞性，含不尽之意于言外，会使人在含笑中明确是非，从而达到糊涂的真正目的。
宋高宗时，有一次宫廷厨师煮的馄饨没有熟，皇帝发怒了，把那个厨师下了大狱。没过多久，在一次演节目时，两个演员扮作读书人的模样，互相询问对方的生日时辰。一个说“甲子生”，另一个说“丙子生”。这时又有一个演员马上来到皇帝面前控告说：“这两个人都应该下大狱。”皇帝觉得蹊跷，问是什么原因。这个演员说：“甲子，饼子都是生的，不是与那个馄饨没煮熟的人同罪吗？”皇帝一听大笑起来，知道了他的用意，就赦免了那个“馄饨生”的厨师。
郑板桥说：“难得糊涂”。这话自有它的道理，做事情有时真的没有必要那么认真，装装糊涂本身就是在示弱，把面子和机会让给别人，从而使事情得到圆满的解决。糊涂用好了，本身就是一种让的艺术。
有些时候就不妨使自己糊涂一些，你的糊涂装装糊涂，耍耍滑头，凡事不那么较真，反而会有利于做事，同时也能使场面圆满。
领导者大智若愚的艺术
所谓糊涂，它的实质，不过就是认识到智慧也有它的局限，因而在某些场合放弃对智慧的依赖，而对事态的发展采取一种静观待变的态度，也叫“顺其自然”。我们所不能驾驭的，就不能强求，就不要去勉强。人不可避免有自身的局限，重要的是，要认识这种局限，承认你有所不能。然后，在你所能的范围里，你就可无所不能了。
虽然如此，人也不可以时时糊涂，事事糊涂。糊涂和精明一样，隐忍退让和竞争进取一样，有它的作用，也有它的局限。过分的精明，是没有认识到自身的局限，过分的糊涂，是没有意识到自身的价值。积极竞争进取，难免不伤及左右，一味忍耐退让，又无端受人欺侮。所以，糊涂也应该有糊涂的原则。糊涂的第一原则是该糊涂的时候糊涂，不该糊涂的时候别糊涂。事关民众利益、个人气节的时候不应该糊涂。糊涂至损己害人、误事危身的时候，也不能糊涂。
相反，如果只是关乎个人的利益，个人的荣辱，个人的意气，那么就无须锱铢必较，寸土必争，针锋相对。此时，宁可糊涂一点，忍让一点，放人一马，留一点余地。糊涂的第二原则是装糊涂要像。装糊涂并不是一种卑鄙或伪善。领导者一定要明白，糊涂不是愚蠢，而是一种智慧的运用。这种智慧是经过长期的养成、反复的自省、丰厚的积淀、勤奋的学习、刻苦的磨炼而后才能获得的。有了这种智慧，才能大智若愚、大巧若拙。当他不趋利，不避害，不求荣，不辞辱，不居功，不饰过，看起来浑浑噩噩的时候，并不是真的糊涂，而是在心静如水，明察于秋毫的基础上所做出的一种明智的选择，是智慧的表现。
这种糊涂，并不是因为愚不可及而无可奈何的糊涂，而不如说是做出来的，是精心去追求，刻意达成的。既然是做出来的，那么当然要景自天成才行。这里所谓做出来，并非给人以欺骗，而是让人能够放心接受，坦然不疑。如果装得不像，露出形迹，仿佛居心叵测，另有别的目的，你不趋利而陷人于不义，你不避害而陷人以不仁，忠厚似奸，慈善似伪，别人望而生疑，避之唯恐不及，说明你的糊涂还未及火候。糊涂的第三原则是好学不辍，大事不糊涂。糊涂既是基于对自身局限的一种认识，便有其不得已的成分。
一个人纵使天降大任，天纵奇才，也不可能免除他的局限，因而也就难免于糊涂。知道自己不免于糊涂而不过分依赖自己的智能，固然是一种明智的表现，但是不断加强学习以提高自己的认识水平，就可以突破局限，少一些糊涂。特别是在不该糊涂的时候，就更能保持清醒的头脑。而即使是资质愚鲁，冥顽不灵的人，也不会是全无所长，总有他体现自己价值的时候。通过学习，领导者就能增长更多的智慧，就能提高自身的价值，发挥更大的作用。为人处世，是精明一点好，还是糊涂一点好，各人有各人不同的答案。
但是我们既然讲领导的糊涂学，自然希望领导“糊涂”一点好，当然这种糊涂并不是真的糊涂，而是希望领导者学会一点大智若愚的技巧，避免一些弄巧成拙的尴尬。在中国历史上，最糊涂的人是宰相，宰相队伍似乎是高级糊涂人才密集的地方。人们常说宰相肚里能撑船，当宰相就需要包容，而包容就必须有肚量。包容其实正是“糊涂”的本义，和泥水而涂之，就是“糊涂”。
所以，恰到好处的糊涂，也可以说是为官的专业技巧。
说起糊涂宰相，人们最容易想起来的，就是西汉时的丙吉了。路边有人斗殴死伤，他不管，碰到一头牛在喘息，他偏要去问。属下认为他可能犯糊涂了，提醒他“您这样做是不是贵畜而贱人呢？”丙吉99lib.回答说：“民斗相杀伤，长安令，京兆尹职所当禁备逐捕，岁竟丞相课其殿最，奏行赏罚而已。宰相不亲小事，非所当于道路问也。方春少阳用事，未可大热，恐牛的行用暑故喘，此时气失节，恐有所伤害也。三公典调和阴阳，职当忧，是以问之。”
丙吉的意思是，老百姓斗殴，这种事是长安令、京兆尹这样的官管的，宰相只是根据这些官一年总的政绩进行考评，奏请皇帝实行赏罚就行了，用不着亲自过问。而现在气节还不到大热的时候，牛喘息可能是节气失调，而节气失调又可能导致灾荒，这才是宰相分内应该管的。可见丙吉这个人，只是常人看起来糊涂，其实并不糊涂。
所谓领导者的“糊涂学”就是关于领导者一生的智慧，这包括了知、情、意三个方面的综合体现，在“知”的方面，“糊涂”就是承认人的认识的局限性，不过分依赖和卖弄自己的智慧。勿恃小智，勿弄奇巧，息竞争心，它包含了大智若愚，藏巧于拙，顺手自然，无为而治，谨言慎行，因势利导，精益求精，善于其技，虚心纳谏，博采众长，居安思危，留有余地等范畴。在“情”的方面，就是安贫乐道，隐忍退让，息贪禁欲，它包含安守本分，勿事事强求，淡泊名利，宁静致远，乐天知命等等。在“意”的方面，就是淡泊明志，立身端方，守清正节，包含宠辱不惊，功成不属，严于律己，宽以待人，刚正不阿，洁身自好等等。当然糊涂的范畴很广，有待作为领导者的你慢慢去理解与体验。
领导者要用好“糊涂”技巧
领导者具有很强的政治敏锐性，在大是大非面前始终保持清醒的头脑，勇于坚持原则，凡事严谨认真，无疑是值得充分肯定的。但在工作中，并非所有的事都属于大是大非的范畴，尤其在与同事及下属的交往中，如仍延续这种思维及行为惯性，不分场合，不分性质，事事较真，则可能会产生某些负面效应。
一是影响凝聚力。凡原则性过强、遇事过于较真的领导者，往往缺乏人情味和亲和力。他们与同事交往机械而刻板，对下属要求严厉而苛刻，经常大事不放过、小事也较真，使同事们觉得难以与其交流和沟通，从而敬而远之，不愿与其接近。久而久之，相互间必然会逐渐疏远，进而削弱整个单位的凝聚力。
二是易激化矛盾。在工作中，领导者与同事及下属之间难免会产生矛盾，而矛盾的激化往往是矛盾双方针锋相对、９9ｌib?各不相让的结果。实际上，有时双方稍稍冷静和理性点，就可能冷却和缓和矛盾。如领导者过分较真，得理不饶人，不管大事小事都要分个青红皂白，就会把自己推到风口浪尖上，失去与冲突者回旋的余地和缓冲的机会，最终必然导致双方刀剑相见，拼个你死我活。
三是会损害形象。领导者遇事过于较真，会给人以难接近、难沟通，且严厉、刻薄、寡情之感；会给人留下心胸不开阔、行事不大气、缺乏领导应有的度量的印象，从而对其公众形象造成损害。
由此可以看出，领导者过分较真，有时并非好事。实际上，领导者并不需要任何时候都保持“清醒状态”，必要时也需来点“糊涂”。这里讲的“糊涂”，并非放弃原则、回避矛盾或是非不辨式的“糊涂”，而是领导者在工作及人际交往中，在特殊的情况下和特定的环境中所采取的一种特殊的处理问题的方式和技巧，它对沟通情感、缓和矛盾、优化人际环境和增强领导者的亲和力都有着独特的作用。在实践中，应做到以下几点。在下属尴尬时要“糊涂”。人非圣贤，孰能无过？下属有时难免会犯错。如果某下属一贯对自身要求严格，只是偶尔犯了非原则性的小错，领导者则不必过分在意，稍加点拨即可，甚至可以忽略不问；如果犯错者对自己所犯的错误认识颇深，且已经陷入了自责和痛苦之中，领导者就不能再雪上加霜地予以批评，必要时还要给予适当的疏导和抚慰；对下属某些无伤大雅的不良习惯，领导者更要予以宽容。在下属处于窘境时，领导者稍加“糊涂”，不仅能有效地减轻甚至消除其精神负担，维护其自尊，还可以使下属感到温暖，有效地激发其奋进之心。
在矛盾可能激化时要“糊涂”。一些矛盾在产生后之所以会失控，造成严重后果，多是矛盾双方不能审时度势、理性处理造成的。因此，领导者在分析和处理矛盾时，要始终保持冷静，把握矛盾走向，审慎地走好每一步。如果问题一时难以解决且有明显激化趋势，甚至可能导致严重后果，就不要步步紧逼，可放一放、冷一冷，即使是原则性问题，也不可操之过急，期望一蹴而就。对一些短时间内根本无法弄清是非曲直又无碍大局的矛盾，领导者也可以“糊涂”点，不要急于“摆平”。在矛盾冲突中，有时领导者可能会处于下风，吃点亏，但只要有助于缓和甚至化解矛盾，就不要予以计较。
有人冒犯时要“糊涂”。在工作中，人们通常都会对领导表示足够的尊重。但作为普通的社会人，领导者也有着诸多同自己有特殊关系的交往者，他们可能不太会顾及领导者的身份。比如长辈，他只会将你视为晚辈，而不管你是什么职务；比如同学老友，他可能会只将你看做同窗和好友，而忽略你的领导身份。对此，领导者应把握好自己的角色转换，切不可把正常人际交往中一些人的戏谑语言和亲呢行为，视为对自己的冒犯和不尊重。即便是在工作中，也不要刻意维护所谓的威信和尊严，对一些属于个人修养和方法不当范畴且无恶意损害你形象和尊严的行为，要一笑了之，不必放在心上，表现出领导者应有的大度和宽容。
发掘下属潜力时要“糊涂”。增强下属的自信心，激活其潜力，使其充分展示才华，是领导者的一项重要职责，而“糊涂”则是有效的方式之一。例如，可经常给下属布置些有一定难度的任务，并告诉他，这是困扰自己较长时间且一直未能解决的难题，请他帮助想办法、出主意，寻找破解难题的钥匙。当下属提出富有建设性和创造性的建议时，要给予充分肯定和褒奖，赞扬下属比自己考虑得更完善和全面，以增强下属的自信心和成就感；即便发现下属的建议和方案有明显的缺陷和不足，也不能横加指责，而是要设法启发其进一步思考，自行解决问题。领导者切不可摆出一副先知先觉的模样，事事都要表明自己比下属技高一筹，而动摇下属的自信心，亦不可好为人师，让下属失去独立思考、自我提高的机会。９9lｉb?
偶尔装糊涂，才会有前途
一个卓越的领导者，要懂得更圆融的应对方式，不会一味强调自己的立场，而会避开双方相持不下的情况，为自己找到绝佳的出口。
应对进退之时，懂得以巧妙的迂回战术避实就虚，把对方变为自己的助力，正是聪明人获得胜利的关键。
郑板桥的“难得糊涂”四字一直被某些领导人视为座右铭。在这四个字中，板桥先生表达的是一种对时政的愤恨、不满，颇有无可奈何的心态，但在社交圈中，“难得糊涂”却有极实用的价值。
人在人际交往中的心态是很复杂的，几乎人人都希望能在某方面超越别人，令别人刮目相看，不希望比别人低三分。因此，领导者在与客户交往时，如果不“糊涂”一点，那在言谈举止中就很容易触怒对方，惹对方生气，甚至引出不必要的麻烦。以下就是几个“糊涂”的重点：
第一，“忘记”自己。对自己的才能与成就“念念不忘”，总是将成就挂在嘴边，老是说些“我曾经……”、“我已经……”、“我是……的人”，容易使对方心生反感。特别是对熟识的人这样说，对方就会认为你太爱炫耀自己，总是故意显出高人一等，容易因此招来对方的忌恨，甚至会故意刁难你。
所以，在与人交往的过程中，领导者应该要能“忘记”自己。
“忘记”自己是一种优点，是谦逊的表现。对自己只字不提，就表明没有必要谈论自己，并希望靠自己的所作所为来使对方了解自己的长处。
这种行为会备受赞扬，一方面由于自己的成就而受到赞扬；另一方面则由于自己的谦逊受到赞扬。
第二，“忘记”别人。人人都有一些敏感的“禁忌”，因此当碰到“禁区”时，都要“糊涂”一点，该忘记的就要忘记，不要在无意中刺痛对方敏感的神经。
譬如，如果你曾帮助过某人，那别在他面前提起此事，不然，他会产生“你是不是要我报恩”的想法，心中必然不快。
如果你知道对方在工作中或生活上犯过错，那么更要装糊涂，不要主动去问他这件事，否则只会让他觉得你是在揭他伤疤，即便你是出于关心，他也无法感受你的好意。如果你已知道对方遭遇不幸，也不要故意出于同情的原因去安慰他，说不定他认为你是幸灾乐祸。
第三，当别人欠你时，不妨糊涂点。别人欠你钱、情、理等时，你虽然可以理直气壮地索求，但这样往往会破坏彼此间的关系，倒不如糊涂一些，反而能为你带来好处。
例如，别人欠你的钱财，催还时要直言其事，而不要欲说还休、吞吞吐吐，让人觉得你天天把一点小事记挂在心上。
别人欠你情时，你越显得“若无其事”，别人的感念程度就越深，其效果越会超出你所付出的代价。别人错怪你，输了理时，你当没这回事似的，别人的心里就会更加愧疚，必当寻机弥补才心安。
事事精明不见得能为你带来好处，有时不妨“糊涂”点，反而对你更有帮助。尤其是在与客户应对之时，表现得锋芒毕露、事事计较，一定会令人反感，所以不如“糊涂”一点，这样人际关系就能融洽一点，也能带来更大的利益。
老板要学会装糊涂
一个老板的领导风格决定了一个企业的文化，一个企业的文化决定了这个企业是否可以做大，做强。
经营企业就是经营人，经营人的关键在于老板要懂得做人。好老板要学会小事糊涂，大事认真。当然，这种糊涂不是老板真的很糊涂，而是老板需要学会装糊涂，要信任员工。老板不能太斤斤计较。你一定要学会睁一只眼，闭一只眼。不要老是盯着小细节不放，不该管的事不要管。因为世上没有完美的人和完美的事，人生不如意十有八九，所以老板不要总是抱怨这里不如意，那里不如意。不是说钱花得太多了，就是说事情没办好。这样会严重打击员工工作的积极性。
一家企业老板之所以累，没有别的原因，就是因为他不信任人。自然就没有人愿意为老板分扰解难。最后老板累死，员工玩死。企业等死。好老板要学会欣赏人，肯定人。即使有些小问题，也要多包容，提醒他们下次注意做好。千万不要把问题扩大化，否则，企业里没有员工忠心为您干活。
老板是做最重要的事，最紧要的事，而不是一天到晚在忙些鸡毛蒜皮而毫无效益的事情。一个好老板一定要学会抓大放小。企业什么是大事情，什么是小事情，老板要做好分工。老板做未来的事情，经理做现在的事情，员工做过去的事情；未来的事情是战略，现在的事情是管理，过去的事情是操作；老板需要面向未来，而不是纠缠过去。企业的成败关键不在员工，而在老板，如果老板的方向错误，战略失误，员工再认真工作也无法挽救。如果老板一天到晚在车间里忙着“救火”，那么他哪里有时间思考企业的未来呢？
因此，老板需要根据企业的大小慢慢地放权。小企业老板冲在前面这是对的，因为小企业需要激励，只有老板身先士卒，员工才能全力以赴。然而，当企业发展到一定阶段时，老板就需要学会放权，让位。让有能力的人才上。多给后起之秀表现的机会。而且允许他们犯错误。千成别出了点差错就自己上。这样会伤害员工的心灵，打击他们积极性。所以一个好企业，一个好老板，一定要懂得小事糊涂，大事认真，员工有过错，有责任，让他们自己反省，不要过分追究，甚至需要安慰他们，给员工力量，给员工信心，给员工机会。只要员工不是给企业带来灾难的损失，老板就不需要过分追究。装糊涂的老板才是真正聪明的好老板。
员工做错的小事情，如果老板能原谅员工，包容员工，那么员工会感动，会对企业更忠诚。相反，如果老板过分批评和惩罚员工，他们反而会为自己的过失找借口。人非圣贤，谁能无过，好老板要给员工改过自新的机会，包容并不代表纵容。放权并不等于弃权。好老板要给员工成长的时间和空间。
企业老板为什么要大事认真呢？因为企业的人力，物力和财力都是握在老板手中，老板的每一个决策不是让企业越做越大就是让企业越做越小。一个员工出点小差错不可怕。而战略失误比贪污更可怕。企业必须先做正确的事，才能把事情做正确。错误的决策，执行越到位企业损失会越大。所以企业老板做大事一定要认真，没有准确的信息，足够的把握千万别盲目投资、收购、转行、转向。这些战略性的决策直接决定企业的生死存亡，老板一定要谨慎行事。千万别意气用事。
企业发展的过程也是老板成长的过程，如果一个老板一天到晚只知道抓小事，那么他就没有时间和精力做大事，也没有员工为你卖力。“水至清则无鱼，人至察则无徒”，好老板一定要学会小事糊涂，大事认真。
妙计详解
在一次欧洲篮球锦标赛上，保加利亚队与捷克斯洛伐克队相遇。当比赛剩下八秒钟时，保加利亚队以两分的优势领先，一般来说已稳操胜券。但那次锦标赛采用的是循环制，保加利亚队必须赢球超过五分才能取胜。而要用剩下的八秒钟.99lib.再赢分则几乎是不可能。这时，保加利亚队的教练突然请求暂停。许多人对此举付之一笑，认为保加利亚队大势已去，被淘汰已是不可避免……暂停结束后，比赛继续进行。这时，球场上令人意想不到的事情发生了：只见保加利亚队拿球的队员突然运球向自家篮下跑去，并迅速起跳投篮——球进了。全场观众看得目瞪口呆。比赛时间到，双方比赛打成平局，需要通过加时赛决出胜负。保加利亚队的反常之举，为自己创造了一次东山再起的机会。加时赛的结果，保加利亚队赢了六分，如愿以偿的藏书网出线了。
在形势瞬息万变的体育竞技场上，教练是否具有足够的创新意识，关系到参赛队伍的成败；而在竞争激烈的市场环境中，领导人敢不敢于打破常规，往往决定着一家公司的生死。
希腊先哲德谟克利特说：“凡事都有规矩。”中国先哲孟子则教导“不以规矩，无以成方圆”。但“常制不可以待变化，一涂不可以应万方。”（晋·葛洪）“法则可以藏书网避免错误，却绝不会赋予美。”（塞·约翰逊）印度诗人泰戈尔曾断言说：“那些仅仅循规蹈矩地过活的人，并不是在使社会进步，只是在使社会得以维持下去。”而且，事实上，正如英国作家丁尼生所言：“这个伟大的世界永远旋转，不断地改变陈规。”
事物的发展规律不是一成不变的，那么谋事做事的人，也就应该根据事物发展过程中的具体情况，按照既定的方向、在原则或规则允许的前提下，勇于打破常规办事情，以求得最好的做事结果。
领导在选人用人时，更要有破格提拔的胆识和气魄，对确实有真才实学的人才，不能因为学历低一点就不敢提拔使用，要走出“学历低能力低，学历高能力强”的认识误区，辩证地看待学历与能力的关系，对人才不求全责备，不单纯讲资历、论学历。要用科学发展观来选人用人，把那些低学历的优秀人才用在其时、用在其位，发挥他们的最大潜能要敢于打破常规用人——汉武帝打破成规用卫青
.99lib.
卫青是一位出身僮仆的著名将帅。从社会地位低贱的僮仆，成长为统率百万之众，叱咤风云，并成为彪炳史册的将帅，这并不是一件容易的事。考究卫青的成长，原因是多方面的。其中不乏历史的际遇：其中卫青的姐姐卫子夫正好是汉武帝的宠姬和皇后；其中有时代的造化，武帝时代大规模抗击匈奴的战争为卫青的才能提供了用武之地；而用人者和被用者之间的默契和配合，更是卫青得以功成名就的重要因素。卫青的成名可以说是汉武帝用人政策的成功的典范，卫青的才能和修养又成为历代人才的表率和榜样。
卫青的父亲郑季，曾在平阳侯曹寿府中任职，与婢女卫媪私通，生下了卫青，而在郑季与卫媪私通的时候，他已经有妻儿了。卫青少时回到父亲家中，郑季的妻子和子女当然不会给他好脸色看，把他当做奴仆来对待，让他穿下人的衣服，干下人的活。有一次，卫青碰到一个钳徒，他给卫青相面，说卫青有贵人之相，官至封侯。卫青根本不敢奢望及此，他笑着说：“我现在就是个奴仆，只要主人不鞭打我，我就满足了，哪里还会痴心妄想，成王成侯呢？”
等到卫青长大后，他又回到平阳侯府中，做了骑从。建元二年春，他的同母姐姐卫子夫得幸于武帝。陈皇后的母亲大长公主出于妒忌，想杀害卫青。武帝听说后，反而召卫青为建?９９lｉb.章监、侍中，后来又升为大中大夫。
卫青因外戚的身份受到皇帝的青睐，但这种裙带关系并不能保证他安享尊荣，更不能使他成为彪炳史册的军事统帅。时代是人才成长的摇篮。正是奋发有为的汉武帝时代，为卫青施展自己的才能、演出威武雄壮的话剧提供了历史舞台。
西汉初年，汉朝统治者致力于休养生息，稳定国计民生，对北方强大的游牧民族匈奴的侵扰采取守势，通过和亲的方法，与匈奴各族保持友好关系。至武帝时，国力大大增强，雄才大略的武帝又无法继续忍受屈辱的和亲政策。于是部署大军，抗击匈奴。武帝用人从来不墨守成规，在抗击匈奴的大规模战争中，他起用卫青为将帅。元光元年汉武帝拜卫青为车骑将军，卫青率领大军出征上谷，一路上卫青英勇杀敌，斩敌无数。汉武帝为了奖励他的勇猛，特封他为关内侯。元朔年间，卫青连年率兵出击匈奴。元朔二年，他率军出征云中，迂回至于陇西，俘虏敌人数千，俘获牲畜百余万头，驱逐匈奴白羊王、楼烦王，收复河南境地，此后，汉政府于此置朔方郡。汉武帝论功行赏封卫青为长平侯，食邑三千八百户。元朔五年，卫青再率苏建等军出征朔方，击败匈奴右贤王，俘虏禅王十余人，众男女一万五千余人，牲畜近百万头。汉武帝于是拜他为大将军，益封八千七百户，其子卫伉、卫不疑和襁褓中的卫登，皆得以封侯。
元狩四年，卫青与霍去病分别出击匈奴。卫青出定襄塞外千余里，包围匈奴伊稚斜单于。单于突围溃走，精锐丧失殆尽。卫青乘胜追击，将敌人所有余部消灭干净。这次汉军出击，占领朔方以西至张掖、居延间的大片土地，保障了河西走廊的安全。此后一二十年，汉匈之间一直没有发生大规模战争。武帝为了酬赏卫青、霍去病的军功，专门设置了大司马位，拜卫青为大司马大将军。卫青几乎毕生与匈奴作战，前后捕斩首虏五万余级，益封凡一万六千三百户。
卫青本来是凭借他姐姐的关系，没有任何功劳，就封了官职。这很难让人信服。但是，卫青的确是个人才。正是因为汉武帝看到了这一点，所以才大胆起用他。事实证明汉武帝的眼光不错，卫青果然是个英勇的帅才。如果当初汉武帝碍于卫青是外戚，从而不加重用，恐怕历史上就少了一个名垂千古的英雄了。
只要是对自己的事业有用的人，就不必在乎他的出身、地位，即使他是罪犯的亲人，仇人的亲人，如果他真的有才能，也可以大胆来使用。何必计较那么多呢？
罪犯也能成为专家——陈赓力推沈毅
新中国成立后的第三年（即1951~1952年），为了捍卫新生政权，中共中央发起声势浩大的“三反”运动。这场运动遏制了党内腐败现象，改善了党群关系，为新中国经济社会发展立下汗马功劳。建国后第一大贪腐案———刘青山、张子善案件就是“三反”运动中挖出的反面典型。
在“三反”运动中，国家民航局揪出一个叫沈毅的人。此人早年留学法国，专攻弹道学。抗战时回国，当过国民党第三战区的少将专员。在重庆认识了周恩来，后经周恩来联络，投奔延安，成为陕甘宁边区为数不多的留洋专家。
新中国成立后，沈毅得到重用，任国家民航局副局长，掌控新中国民航建设资金。他却挪用了几亿元（旧币）巨额公款，购买进口手表等昂贵物资自己消费或送给他人。运动一开始，沈毅即被群众揭发出来并被逮捕。1952年经最高人民法院批准，沈毅被判处死刑。一个对革命有过贡献的“洋专家”竟要走上不归路，在当时，自然震动了中央各大机关。
1952年9月，负责哈军工（中国人民解放军军事工程学院，校址在哈尔滨，简称哈军工，陈赓大将是首任院长兼政委）筹建的陈赓偶然得知沈毅的事情，大为震惊，当即对人说：“留他一条命，我们利用他的才学，让他为教学服务！”
当时，陈赓正为“哈军工”的筹建忙得焦头烂额，筹建处的干部们忙得不可开交。保卫部门也同样忙碌，副部长不时将—张张调查表送陈赓审定。
陈赓的办公室安置在搬走的“哈医大”的旧房子里，走廊里堆满了旧家具、建筑材料，各种脚步声在走廊里咚咚作响。
保卫部副部长推开门，坐在桌旁，把—份名单递给陈赓。
陈赓取下方形眼镜，用手一挥，什么也没积极从企业内部挖掘人才
企业的竞争，从某种意义上来说就是人才的竞争。合理调整企业内部人才的使用，可以事半功倍。
（1）经常性地进行“人才盘点”。
所谓“人才盘点”就是企业内部每隔半年或一年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动，以提高人才的使用效率。“人才盘点”包含了三层意思：
一是打破以往那种职位高低、工作优劣的等级观念，强调每一个岗位都重要，每一个人物都可适应在不同的岗位上进行工作，并经受锻炼。
二是强调对人的实际工作能力的培养。一个人在一个岗位上待久了，容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应迟钝。改变一下，换一个岗位，让他们站在一个新的岗位上，他们就可能萌发新的从未有过的想法。同时，在新的岗位上，每一个人还可能遇到许多新的课题，这就迫使他们钻进去学习，汲取新知识，以使自己的实际工作能力得到进一步提高。
三是注重对人的创造性思维９9lｉｂ?的开发。长期处于一个固定的位置，人的思维就会呈现出既定的模式化的倾向。换个岗位，换个角度想一想，往往会使人的思维呈现出发散式、逆向化的特点，人的创造性思维就会得到极大的激发。
（2）放手让B级人干A级事。
所谓B级人就是指那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间不长而缺少经验的年轻人。虽然B级人在经验上稍差一点，但他们受过良好的教育，知识面广，接受能力强，更重要的是，他们有着年轻人独有的本钱——干事热情有冲劲，积极向上有信心。所谓A级人则指那些已经具有一定经验，工作上比较稳重成熟的中年人。他们有经验，但工作的热情及信心显然不如年轻人。许多成功的领导者曾尝试采用“让B级人干A级事”的用人模式。放手让B级人干A级事，不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了企业管理成本。
放手使用B级人，能调动他们的积极性，充分发挥他们的聪明才智，为企业创造更大的效益，而且能促使B级人更快地成为A级人，以解决企业内部人才断层的现象，同时节省了培养人才的大笔费用。
（3）全员决策。
随着社会的日益发展，集团公司纷纷出现。经营这样规模宏大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营理念，才能保证公司的销售额和利润的高速增长。公司如果管理得太多，而领导得太少，往往就会削弱员工的积极性。“全员决策”便是极好的方法。
所谓“全员决策”就是那些工人、中下层管理人员都能被邀请出席决策讨论会，与会者彼此平等，各抒己见。一般说来，工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉，因此，全员决策的深入开展，就会沉重地打击公司中的官僚主义弊端。公司总部鼓励管理人员在决策讨论中决策，不必去经过种种渠道推给上级部门或董事会。实行全员决策更为重要的是不仅改变了职工的工作态度，使他们对公司的各项工作更为关心，同时更能从中发现和选拔人才，降低了培养人才的费用，从而使公司的劳动生产率大大提高。
每一个企业都是一个潜在的人才库。调整企业内部人才的使用位置，不仅可以从中发现人才，而且也可以在具体实践中造就大批人才。这样既可以降低培养人才的成本，同时也可以激发人才的创新精神，为企业获取更大的利润。
注意使用“怪才”
有健全性格的人喜欢和有健全性格的人打交道，却不喜欢性格奇异的“怪人”。
人们都知道歪瓜裂枣是最甜、最好吃的，却不知道性格奇异的“怪人”，往往是有特殊才能的奇异之人。在他们的怪异中往往包藏着平常人所不具备的能量，孕育着超常的构思，“怪”也往往包含着创造性。
所以注意使用怪人，往往会收到意想不到的效果。
三国时的庞统，不仅面貌怪异，而且性格也与常人不同。诸葛亮知道他才学满腹，所以把他推荐给刘备。但是刘备不仅不能接受他那丑陋的相貌，也接受不了他那怪异的性格。所以刘备只给了他一个不太重要的县份的县令让他来做。
但是庞统的怪异中有着超常的才能。他知道刘备只让他作县令，是瞧不起他。所以上任后，整日睡觉、饮酒，不理政事。这样混了三年之久。后来这事让刘备知道了，便让张飞等去检查他的工作。张飞等责备庞统有负刘备主公的旨意。
这时庞统就拿出了自己的本事，一天内处理完了全县三年内积压起来的诉讼案，表现出了超常的才能。这事让刘备给知道了，明白自己小看了庞统，便把庞统提拔到了更为重要的岗位。
性格的怪异除了神经不正常外，大都是由于其内在的特异禀赋造成的，这特异的禀赋使他们行事做事一般不守常规，而是表现出超常性，所以才显得“怪”。
但是没有特异的才能，就不会有特异的发现；没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品；没有超常的性格，也就不会有超常的创造。
因此深通用人之道的人，往往特别注意使用“怪才”。
日本的本田技术研究社，就专门招收个性不同的“怪才”。本田的职工一般分为两类人：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，这些人不计较工资待遇，而是想亲手研制、发明或参与制造新型本田车，他们热衷于为其所热爱的东西奉献；一种则是一些性格古怪的人才，他们爱奇思异想，爱提不同意见，或热衷于发明创造。
本田自己认为，对职工必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到，领导无须指手画脚，而是让这些怪才们自己去想办法。人只有逼急了，才能产生创造性，在美国获汽车设计奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。
有一次，公司在招收优秀人才时，主持者对两名应征者取舍不定，向本田请求指示。本田宗一郎随口便答：“录用那名较不正常的人。”本田宗一郎认为，正常的发展有限，“不正常”的人反而不可限量，往往会有惊人之举。这种用人方法对本田公司创业不到半世纪，就发展成为世界超级企业起了相当大的作用。
日本的索尼也曾因选用“怪才”，而创下辉煌业绩。起先索尼的计算机在市场上落后于人很多。只有及早拿出新产品、新设计，才能后来居上。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，显然不利于市场竞争。于是索尼领导出人意料的决定，在企业内进行公开招标。结果三位被认为“怪才”的职工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强，点子太多，清高而不合群，但索尼的管理者却放手让他们“组阁”。课题、经费、时间、设备一切他们自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机便出现在商店里，其性能高于同类产品，价格却便宜一半，索尼占据了大片市场。一年以后，索尼又推出高速度大型计算机，其研制速度使其它计算机公司大为惊讶。
这就是使用“怪才”所获得的奇效。
无论是对于领导者，还是对管理者，使用“怪才”，都必须具有超常的度量，要有珍惜人才之心，同时也要注意尊重“怪才”之“怪”，要注意自己的目标是使“怪才”的“才”得到发挥。
太富“同情心”会断送下属的前途
有一种植物叫毛毡苔，是一种生长在潮湿地带的无根植物，它的养分来自一些小昆虫。然而，这种植物只会静待昆虫的自动到来，昆虫一沾到叶子，就会动弹不得，毛毡苔即可饱食一顿：但若昆虫不来，不久它就会因营养不良而枯萎。
同样，在你的下属中，必定也有颇多类似毛毡苔的人物。这些人能将上司交待的工作百分之百的完成，而却不能自动去发掘工作问题。像这种只将别人交待的事做好，而不能提出问题与构想的人，是不能真正交予“工作”的。
为什么会出现“毛毡苔”式的人物呢？
比如，有些太富有“同情心”的领导，常常认为让别人９９ｌiｂ?t>去做那些未曾实践过的工作，有些强人所难，怪可怜的，怕属下被工作压垮，不如让其保持现状，安安稳稳地工作。其结果造成各部门都有一批长期从事同一工作的“毛毡苔式人物”。
认为属下平平常常，通常是一种主观成见。要知道，每个人都具有各种不同的潜能，有的人在从事一项工作时干得并不出色，可是改做另一项工作后却能干得超群出众——这种情况并九九藏书不少见。
也就是说，一个人能力的高低，不是我们可以说了算，是要通过所安排给他的工作来验证。既不能因为某个属下一开始就使能力得到了发挥，就认为他是最优秀的，也不能认为没有尽早发挥出才干的属下就不行。一旦确认某个属下在工作上无所作为，就应该及时安排他从事另一种工作这是比较理想、明智的做法。
反之，认为属下没有能力，不敢委以新的工作，那就大错特错了。说来怪可怜的，怕属下承受不了。听起来好像是在关心属下，然而，要是任由这样的属下继续工作下去，待到他四五十岁时，该怎么办呢？让属下尝试新工作，也许开始时他们会感到力不从心，然而这是一种对未来的投资。认为“可怜”而不让属下对其他工作进行尝试，乍一看，好像是对属下负责，其实却根本没有为属下作长远的打算。
尤其当领导的，在这方面，要率先作示范，养成下属的自发性与独立性，不要使他们变成毛毡苔，这无异断送了他们的前途。
如果认为给属下安排未曾实践过的工作，会带来很多问题，那也只能是说明“未曾实践程度”过高而已，通过一定帮扶和指导还是可以解决的。作为一个领导应该多与属下交谈，让他理解迟早会以某种方式帮助他提高能力。并让其先考虑想做的工作，而后再安排工作给他。也可以让他先从与原工作有关联的工作开始做起。
倘若属下对新安排的工作实在干不好，也可以考虑在现行的工作中加大他的工作量，并给以阶段性的指导，使其至少能加倍完成工作量，这无疑也会提高属下的能力，对部门工作也是极为有利的。
不过，要注意的问题是，把握好藏书网其中的度、给予下属过多的辅导，但不能使其独立处理整件工作，对下属本身及领导者都会造成长远的损害。在下属方面，没有适当的磨炼，埋没了潜质和才华。在领导方面，工作量太大，精神和体力均感疲乏。况且以一个人的能力，没有集思广益的好处，终会比其他组织落后。无论何时，在与下属一起研究工作，指派了某些人进行后，就放心让他人去处理。在适当的时候，询问一下，了解情况，防止偏离目标，但不等于干扰。尽可能站在客观的角度，不要干涉员工如何执行他分内的工作，给他指示，提供工具，训练他，但不要自己去做这份工作，也不要胡乱批评，不要让自己主观的判断影响其工作情绪，使他们有所顾及。
出于“同情心”而不让属下接受工作，最终会断送一个人的前途。这一点，领导者要铭记在心。
妙计详解
对于什么是人才，一位地产大鳄曾经这样说过：人无废人，器无废器，把合适的人放在合适的地方，人人都是人才。如果一个司机，路熟、精神好、身体好、懂礼貌、反应快，处理应变的能力强，就是这个岗位的人才。你让手无缚鸡之力的人天天拿着刀在门口看门，贼一来他就跑了，你不能说他不是人才，让他去写文章，没准儿能成个作家。对于用人，只?９9liｂ.有没有把这个人放对地方的领导，而没有不对的人。一个人在岗位上发挥到最好，达到组织对他的预期，这个人在这个岗位上就是人才。
因此说，优越的物质条件和高学历并非是成功成才的唯一条件，最关键的因素还是取决于个人自身的勤劳苦干和自强自立的拼搏精神；用人单位选拔人才也要不拘一格，要善于发现在艰苦环境中工作的基层优秀人才。如今，很多用人单位在人才的引进中，大都注重学历、年龄和职务的起点，在人才出身的“门槛”上可谓动足了脑子。无可否认，这种做法是知识经济时代的必然要求，体现了用人的严要求高标准，通过这种方式也的确能让优秀人才脱颖而出。但是许多在基层历练多年，确实又有相当实力的大龄人才如果用学历和年龄来衡量，恐怕只能将他们拒之门外。而在实藏书网际工作中，高学历的人才又并非高水平高能力，尤其是许多初出茅庐的年轻人吃苦意识太差，多数是习惯享受的一代，缺少必要的基层工作实践，就被硬推到重要的工作岗位，未勉有操之过急之嫌。
有媒体报道，学医的不会基本的医学常识，负责公文的却不懂起码的写作常识，查其根源，却动辄就是大本，甚至还是学士，岂不是很荒唐么！之所以会出现上述奇怪的现象，究其根源还是出身这道“门槛”在作怪。相反在现实生活中有些出身低微的人，往往却能干出惊人的成就也不得不引起我们的思考。这样的事例，从古至今绝非罕见。
刘邦本来是一个“无赖”式的人，他能建立大汉王朝，就在于他不拘一格的使用人才，所以刘邦的队伍里面什么人都有，张良是贵族，陈平是游士，萧何是县吏，樊哙是狗屠，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。可以说是什么样的人都有。刘邦把他们组合起来，各就其位，毫不在乎人家说他是一个杂牌军，他要求的是，所有的人才都能够最大限度地发挥作用。历史证明，刘邦的用人策略是对的。
如今，“英雄不问出处”常被人们挂在嘴边，但在人才市场问英雄“出处”企业很多。难道人才“出身”真的那么重要吗？答曰：否也。让我们看看格兰仕和佳能是怎样招聘人才的吧。佳能的用人理念更让人“叫绝”。在佳能看来，是大专、大本还是硕士、博士并不重要，只要专业知识达到一定程度，专业技能达到量化指标，经过面试合格就予录用，且招聘时不限定专业。那么，企业应如何判断应聘者是“英雄”九九藏书还是“狗熊”呢？佳能公司的做法是：交给应聘者一个任务，只要在规定时间内顺利完成并达到基本要求，你就是佳能需要的“人才”。
在我们的下属当中，会有少数人或有亲朋好友手握大权，或家庭背景显赫。同样，也会有些人出身寒微，是凭着自己的执著和才干一步步走到今天。我们是不是戴着有色眼镜看待这些人呢？对待前一种人，客客气气，态度温和，甚至他们工作中犯了错误，也要想尽办法说服自己网开一面，宽恕他们；而对待另一种人，从来没正眼瞧过人家，只要犯了错误，哪怕是一些微不足道的失误，也要严加斥责，大抖领导的威风。这样做的结果只能是造成团队内部的分裂。因为不尊重别人，.99lib.
也别想得到别人的尊重。同时，因为截然不同的态度使第一种人难免傲气十足，另一种人心怀不满，如此下去，用不了多久，团队恐怕该分崩离析了，或者我们走人为先。
大格不破，大才难出。不要让有争议的人才成了被遗忘的角落。如果能采取有效的政策和措施，大胆启用虽有争议但确实具大器之才中的出类拔萃者，如此“徙木立信”，将会调动和激发更多的人的积极性。
精彩案例
纳贤不拘贵贱之名——郑穆公封牛贩子当军尉
公元前628年，从郑国退兵的秦穆公得知郑国又与晋国交好，认为郑国骗了他。于是乘晋文公重耳病亡，晋襄公刚即位，晋国上下正忙于国葬之际，与留在郑国守北门的三个秦将作了里应外合的密谋，派孟明视为大将，西乞术和白乙丙为副将，率300辆兵车偷袭郑国。
郑国有个叫弦高的牛贩子，正赶着一群牛去洛阳卖。他在途中碰到刚从秦国回来的好友蹇他，得知了秦国欲偷袭郑国的消息。弦高想到自己的国家危在旦夕，百姓生命财产就要遭到损失，强烈的爱国思想使他急得团团转。
弦高心想这里离郑国都城还有两天路程，秦军指日即到，通知郑穆公已经来不及了。他突然急中生智，决定扮作郑国特使，冒称受郑穆公之命，中途慰劳秦军，给秦军制造郑国已知秦军偷袭的消息和做9９liｂ?好迎战准备的假象，诱骗秦军退兵。于是弦高一面派人抄小路通知郑穆公，一面挑选了12头肥牛和4张熟牛皮，穿着官家服装，乘着马车，带着随从，在秦军必经之路等候秦军。
弦高等了不久，秦军果然浩浩荡荡地开过来了。他往前拦住去路，拱手作揖，并高喊道：“郑国使臣弦高，受国君派遣，专程来此慰劳贵军，求见孟将军。”
孟明视不禁大吃一惊，暗想这次偷袭本是绝密行动，郑国怎么会知道，这么远派使臣来，必定有细，随即下马接见来使。
弦高说：“听说秦国军队要去郑国，不知是路过还是协助郑国搞防务。郑国虽小，为了自己的安全，将士们经常日夜轮班，警惕地守卫着每寸领土。如果有人敢来侵犯，郑国是有能力把他们驱逐出境的。如果秦军帮助郑国搞防务，那就不用了。国君特派我为特使，带了12头肥牛和4张熟牛皮，前来犒劳秦军，请将军笑纳。”
孟明视听出来者话里有话，知道郑国不仅得知秦国的偷袭计划，还做了防御准备，弦高前来定是先礼后兵。只好推说他们不是去郑国，只是路过罢了。对郑国的犒劳，请弦高代向郑国国君致谢。说罢，绕道攻占了滑国（今河南省内），然后率军回国。
郑穆公接到弦高送来的报告后，立即派人到北门观察守门的秦军动静。只见秦军刀枪擦得雪亮，马匹已经喂饱，乃知弦高的通报属实，于是紧急动员全国准备迎战秦军。忽然探子来报，前来偷袭的秦军已被弦高用劳军之计退了。郑穆公如释重负，于是派人对三个守北门的秦将说：“你们整装待发，定是想回国了。国君现在已经知道，特派我来相告，你们离家两年了，思乡回国是人之常情，那就请便吧。”等候秦军已久的三个秦将知秦军已退，大事泄露，只好连夜率军回秦。
郑穆公对弦高在这一国难当头之际的行动深为赞许。他连忙召见弦高，亲自出城迎接他，并设宴款待了他。在宴会上，穆公当众说，弦高这个为救国而自命的特使当得好。他不用一刀一枪，智退了前来偷袭的秦军，立了惊世奇功，是郑国的一流人才。说罢，封弦高为军尉。
牛贩子弦高自命特使，智退秦军。郑穆公将弦高封为军尉，是他纳贤不拘贵贱之名。
高阳酒徒受重用——刘邦拜请郦食其
郦食其是陈留县高阳乡人。他从小喜爱读书，家里很穷，年龄已经很大了，仍然没有着落，也没有什么产业，只好当了个看门的小吏。郦食其非常狂傲，县里有名望有权势的人都不敢指使他，大家都称他为狂生。郦食其平常喜欢喝酒，没事的时候常常找几个人聚在一起开怀畅饮，一醉方休。人们因此又送给他一个绰号叫“酒徒”。
陈胜、项梁等人起兵反秦之后，各部将领攻城夺地，经过高阳的有几十个人。郦食其本来也想趁这个机会建点功业，但听说这些将领不仅心胸狭窄，过于注重细节，而且还自以为是，不善于采纳别人的意见，他感到很失望，就躲在家里不出来。后来，沛公刘邦率兵打到了陈留郊外，并且在那里驻扎下来。刘邦部下有一个骑兵，恰好是郦食其的同乡，刘邦经常问他县里的贤士豪杰，想增加几个有能力的人壮大自己的兵力。当这个骑兵回乡时，郦食其找到他，对他说：“我听说虽然沛公高傲自大，但是目光长远，深谋远虑，我郦食其想交这样的人！只是不知道怎样才能认识他，你要是见到沛公，就对他这样说：‘我的家乡有个叫郦食其的，60多岁了，身高八尺，人们都管他叫狂生，可郦食其自己说他不是狂生。”’骑兵说：“沛公不喜欢儒学，也讨厌读书人。要是有人戴着儒生的帽子来拜见他，沛公总是摘掉人家的帽子取笑他，就是有的儒生有机会跟沛公谈话，沛公的态度也不是很恭敬，常常对人家破口大骂。你可不要以儒生的身份去跟他说话。”郦食其说：“没有关系，你就照我的话说。”骑兵见到了沛公，就把郦食其说的话原原本本地告诉了他。９９lｉｂ.
沛公住在高阳驿馆，派人召见郦食其。沛公正叉着腿坐在床上，有两个女子正在为他洗脚，郦食其看见后，只行了一个大拱手礼，并没有跪拜，之后高声粗气地问沛公：“您是想帮助秦朝攻打诸侯呢，还是要帮助诸侯灭亡秦朝？”沛公听了大骂道：“你真是个书呆子！全天下人民都受尽了秦朝的折磨，苦不堪言，所以诸侯才联合起来攻打秦朝，怎么能说我帮助秦朝攻打诸侯呢？”郦食其说：“好！既然这样，要聚集群众，要建立一支正义的军队，一起去攻打秦朝，就不应该用这种傲慢无礼的态度来接待别人！”沛公听了，立刻改变了对郦食其的看法，并请郦食其坐上位，向他道歉。随后，两人谈论天下形势。郦食其谈到六国合纵连横的形势，分析得十分清楚，沛公很高兴。在吃饭的时候，沛公问郦食其：“您看我现在应该怎样制定大计，又该采取什么行动呢？”郦食其回答说：“您现在虽说有了一定的声势，但军队却是用一些散兵组成的，一共也不足一万人。要是单靠这些人去攻打强大的秦朝，那可是以卵击石啊！陈留县是一个交通要道，四通八达，地理位置很重要，而且这个县还很富裕，贮藏着很多粮食。要是您能把陈留县归为自己所有，那对您可是大有好处啊！我跟陈留县令关系很好，请您派我去一趟，让他向您投降。要是他不听，您再攻打。”沛公觉得很有道理，就派郦食其去陈留，然后自己带兵跟随。
郦食其连夜赶到陈留，说服县令，让县令顺从沛公，可是陈留县令不听。郦食其觉得县令难以顺应，就在半夜时杀了县令。随后回来报告沛公。沛公带兵攻城，把县令的头高高地挂起来向县里人示威说：“你们县令的头在这儿，你们还不赶快投降！不然的话，下场也和他一样！”陈留县的人很害怕，就都跟着投降了。沛公进城，驻军陈留县南城，利用那里库存的兵器打仗，吃那里贮存的粮食，一直留在那儿3个月，聚集的土兵数以万计。
沛公赞赏郦食其的才智与能力，就封他为广野君。
郦食其不仅自己跟随沛公，还劝弟弟郦商随从沛公带兵掠夺土地，而郦食其自己常常作为说客，出使诸侯各国。
郦食其是个又老又穷的酒徒，在一般人眼里，这样的.９9lｉb.人有什么用呢？但是，刘邦不是一般人，从这个酒徒身上，他看出了蕴藏在内的智慧，于是，毫不犹豫地委以重任。果然，正是这个又老又穷的酒徒帮助刘邦完成了大业。
活学活用
不要忽视“小人物”
一个领导人树立“四两拨千斤”、“他山之石可以攻玉”的意识，才能有所作为。要知道，人是最复杂的动物，你应该尽力去了解你的下属中潜藏着哪些人物，他们各有哪些才能、特长，有什么样的家庭背景、社会关系，他们的同学、朋友都是一些什么人，他们的同学、朋友又有一些什么样的家庭背景和社会关系。
不要忽视“小人物”，在他们身上不经意的投入，有可能带来意想不到的连锁反应。
也许你只是因为一点家务事而心情不好，但却把这种不良情绪带到了工作中，并且不加遏制地在下属中任意发泄，让这些微不足道的“小人物”成为“出气筒”、“受气包”，当然大多数下属只能忍气吞声，但是，其中一些有个性且自尊心强的人会在某一天乘你不备重创你一下。
也许这些人有很不一般的家庭关系，其中就有人可以直接参与对你的提拔任免，你的行为正处于人家的监控之中，“授人以柄”岂不因小失大？
也许这些人颇有才华，几年以后，其中会有人处于和你平级、甚至高于你的位置，这样等于给自己树立了未来的敌人，使你后悔莫及。早知如此，何必当初？
世界是不断变化的，没有一成不变的事情。“小人物”不会甘于永远充当“小角色”，或许有一天也会变成“大人物”，多一个朋友总比多一个敌人强。或许当你消息闭塞时，会有一个你意想不到的朋友给你送来一则起死回生的消息，帮你力挽狂澜；当你仕途低迷时，会有人扶你一把；或者在你的单位进行民主评议的时候，你这个群众关系好的人所得的票数会比别人多。
建立一个外部智囊团很有必要
企业除了开发利用好自身的人力资源外，还要善于利用外部的人力资源。借助他人为自己谋利，善“谋”分家。“断”是领导者的决策，“谋”则是指专门智囊人物或团体为领导者决断而出谋划策。在领导者决策之前，智囊团积极地发挥作用，为领导者提供各种信息资料，拟定各种可供选择的方案。现代领导者的决策离不开智囊团的参谋作用，在一定意义上甚至可以说，领导者的决策正是智囊团的“谋”的结晶。因此，任何一位高明的领导者都必须充分认识智囊团的功能，并积极发挥其作用。
第二，是尊重贤士，视其为知己
智囊人员并非处处高明，也不是处处比领导者高明，领导者绝不是事事必须听他们的意见，但是，智囊人员确是学有专长，在某些方面有着比领导者高明之处。富有才华的领导者也不可能处处高明，只有借用智囊人员的高明之处，才能真正做到决策中万无一失。因此，领导者切忌刚愎自用，自以为是，而应该虚怀若谷，恭以待人。只有这样，善于借用外脑，才能算得上是真正高明的领导者藏书网
。
第三，是不设框框，任其自主
领导者不应以任何形式把自己的主观意志强加给智囊人员，而只是积极地为他们创造一个独立进行工作的环境。必须尊重他们工作的独立性，不干涉他们的工作，让他们通过研究得出他们自己认为是科学的结论。
第四，是兼听百家，决断自主
（1）领导者要有“兼听”的胸怀。
（2）领导者又不能为智囊人员的意见所左右。
（3）认真借助咨询机构的力量。
还有就是善于感性投资，拴住人心。
摒弃等级成见
如果一个企业没有一定的等级划分，那这个企业是无法运转的。但每个领导者都应该注意，不能让等级制度成为用人方面的包袱。须知，在用人时，遵循一定的制度是有必要的，但如果大受等级的约束就会扼杀员工的能动性，窒息创新，使整个企业处于沉闷的气氛之中，最终造成企业的人才危机。
迪斯尼公司在用人时，从不看员工的职位级别，只看才能。例如，迪斯尼高层管理人员迈克尔·艾斯纳，在参观公司的一个名为“革新”的电脑技术展览时，觉得这个展览毫无想象力和鼓动性，根本不能说是革新。因此，他便停下来问会上的基层工作人员，怎样才能使展览会生动起来。他从员工们的口中得知，有一个叫戈梅斯的工作人员，曾谈过许多使展览会有生机的办法。于是，艾斯纳找到他。当艾斯纳听完这位普通员工的意见后，便立即要他把这些意见写成备忘录，并最终让戈梅斯自己把它们付诸行动。这使得展览会取得了极大的成功。
事后，两名迪斯尼零售店的员工，在一次全公司的研讨会上得知了这一故事，他们说：“迈克尔·艾斯纳从来没来过我们店里，否则，他肯定也会愿意采用我们的办法，这也正是迪斯尼公司的文化——公司用人会考虑各个阶层的各个人员，无论他们的职位高低。”
只有顶级卓越的企业，才会像迪斯尼公司那样，如饥似渴地接纳真正的人才，而从不去考虑他们的地位、等级。明智的领导者应该认识到，任何限制员工发挥才能的等级成见，都是有百害而无一利的，应该坚决摈弃。因为等级成见，会使企业缺乏纵向交流，压抑员工才能的充分发挥。
然而，现在的许多企业却还存在着这样的情况，他们戒守着森严的等级制度，提倡用人必须一步步提升。这使很多真正有能力的人受到限制，也使企业内部存在着太多的界限，阻碍了信息的自由流动，同时也为组织内的决策、思想以及人员的流动设置了障碍。
有一家成立于1970年的老食品公司，就曾经因为等级成见，导致用人失策，公司管理混乱，最后毁于一旦。
这家公司成立之初，也取得过不少骄人的业绩，这都得益于用人惟贤的管理思想。那个.99lib.战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
美国全国疾病研究中心教授L·杜嘉说：“你的下属一看你的行动，便明白你对他们的要求。”要让别人跟着你转，你就要能吸引人家而且比别人要转得更快。企业领导敢为人先、身先士卒才能激发下属的活力；反之，畏首畏尾，踯躅不前，则会严重地影响企业组织的活力和表现。管理就是领导。领导就是领着员工走、导着员工行的那个人。管理是以身作则，带领下属工作的。不能以身作则，这样的管理徒有虚名。
一般来说，领导不畏风险、勇挑重担，就会带动下属，起到表率作用，激发下属的活力。俗话说：“干部带了头，群众有劲头”。我们可以从许多方面，找到领导应当从自我做起的道理。员工观察和评价上司常常是先看他（她）做什么，而不是先看他（她）说什么。言传身教是很重要的。既然是领导，是管理者，就要学会走在下属的前面，领着他们，导着他们，而不能尾随其后，否则，领导和管理就虚有其表、名不符实，员工也不会听从指挥，积极地去完成企业组织的任务和目标。领导要下属听从指挥并不困难，有一个方法，那就是以身作则。如果自己说了的自己都不遵守，却期待员工遵守，这不是有悖情理吗？
领导者应当明白，以身作则、身先士卒不是喊喊口号就行的，而是要领导者的真抓实干、真才实学。领导者应当记住，领导者是被学习的榜样，不是被赞扬的对象。给别人树立学习的榜样远不是一件容易的事情，那意味着必须时时刻刻不断地自强和自制。为别人树立榜样，就意味着去发展诸如勇敢、诚实、谦虚、公正、客观、可靠、忍耐等个人品质。为别人树立榜样，就意味着坚守道义，甚至不惜代价。
任何一个企业组织都像一面镜子，它会准确地反映领导者的观点、力量、信心、品格、愿望、忧虑、长处和缺点。为你的下属树立一个标准，树立一个榜样，是任何一个领导者不可推卸和逃避的义务。作为领导者，你要在你的专业知识、工作态度、精神和肉体的忍耐力、情绪控制、处世技巧等方面都要为下属树立榜样。
尤其是忍耐力，就是忍受疼痛、疲劳、艰苦，乃至批评的体力上和精神上的持久力，就是你要有不管发生了什么情况、不管境况多难，也不管阻力多大，你都必须具有坚持把工作目标完成到底的意志力。你有忍耐力就说明你身体健康、精神饱满。这也是你成为别人的领导者并驾驭别人所必需的一种个人品质。
忍耐力离不开勇气，在困难面前领导者更是要冷静沉着、处变不惊。试想，一遇到困难，连你自己都惊慌失措、晕头转向，怎么可能指望员工会有良好的表现呢？
情绪是会在人际互动中传染的。如果领导者是充满激情，昂扬向上，那么也会感染员工也充满激情，昂扬向上；反之，如果领导者是充满悲观，垂头丧气，那么也会影响带动起员工也充满悲观，垂头丧气。因此，领导者要树立自己的积极、正面的形象，时刻保持乐观向上的精神状态，始终对工作充满热情。
当然，要99lib.t>永远保持乐观向上的精神状态，领导者、管理者就必须学会控制自己的情绪，不可以在下属和员工面前喜怒无常、出尔反尔、好事自己揽、坏事全怨人。如果你控制不住自己的情绪，或者陷入沮丧、自卑、惶恐的状态，又或者自傲无比、目中无人的状态，那么，你永远也领导、管理不好别人，因为，你的情绪和行为无法让你的下级对你的忠诚和尊敬。
此外，领导者还必须做到沉着冷静、言行一致。做任何事都做得比下属和员工更成熟老练，更有礼貌，更能始终保持自己的风度和尊严。在不触犯任何人尊严和利益的前提下，适时地把话说得圆满、把事情做得得体。要想成熟老练地待人处世，你必须深刻理解人性，要对别人的感情和利益加以设身处地的考虑。礼貌是良好人际关系的润滑剂，它构成了处世成熟老练的一部分。如果你想让别人以礼相待，你也就得不折不扣地待人以礼。否则，你就会显得傲慢，显得瞧不起人，显得缺乏教养，别人也就不会好好待你，至少是貌恭而不心服。成熟、有礼、大度的领导才会得到下属和员工喜欢和拥护的。
作为领导者要能够吸引人，激励人。调查结果表明，在各家公司阶梯最高级的成功人士中，大多是那些能吸引最能干的人才，并激励他们做出出色业绩的人。有一家咨询机构作了一个调查，让员工们描绘一个他们认识的特别成功的领导。结果发现，员工们描绘的经理人中将近90%的人关心下属的职业，就像关心自己的职业一样，甚至比关心自己还多。此外，只有4%的经理人被认为是只关心自己的职业。调查清楚地九九藏书显示：成功的领导需要的不仅仅是领导者个人的成功，更多的是要成为组织里面的“榜样”和“舵手”。
精彩案例
领导者也是平凡的人——朱德以身作则
朱德是中国人民解放军的缔造者和中华人民共和国的开国元勋之一。他曾经连任人.9９lib.民军队的三任总司令——土地革命战争时期任中国工农红军总司令，抗日战争时期任八路军总司令，解放战争时期和建国初期任中国人民解放军总司令。1955年9月实行军衔制度时，朱德名列“十大元帅”之首。他还在1945年6月党的七届一中全会上当选中央书记处“五大书记”之一。在建国以后曾担任中共中央副主席、中央人民政府副主席、中华人民共和国副主席和全国人大常委会委员长等职务。1976年7月6日朱德因病逝世以后，外国政要和国际友人称誉他是“本世纪最伟大的民族领袖之一”，“中国红军之父”，“中国人９9lｉｂ?t>民优秀的儿子”，“中华人民共和国历史的伟大象征”，“无私地忠于职守的典范”。
朱德既是伟大的元帅，又是普通的士兵。他一生功勋卓著，声名显赫，同时又谦虚谨慎，平易近人，艰苦朴素，以身作则。
早在井冈山斗争时期，“朱德的扁担”这个故事就有口皆碑。当时，随着红军队伍扩大，加上敌人围攻封锁，造成部队给养严重短缺。入冬以后，战士们仍穿的是单衣，吃的是南瓜和藏书网野菜。为了解决井冈山上急需的粮食问题，红四军司令部发动了下山挑粮活动，即到当地的粮食集散地宁冈县大陇挑粮上山，往返一次约五十公里。身为红四军军长的朱德，经常带头穿双草鞋，戴个斗笠，与战士们一样，挑着两箩共一百多斤粮食翻山越岭。指战员们不忍心四十多岁的军长与年轻人一样受累，都劝他不要挑粮了。劝说无效，又把他的扁担藏了起来，以为军长就可以“不挑”了。可是，谁也没有想到，朱德自己动手用毛竹做成了一根新扁担，并在上面刻了“朱德记”三个字，就又与战士们一起挑粮了。军长与士兵同甘共苦的实际行动，极大地鼓舞了指战员和老百姓。大家乐观地唱起了山歌九九藏书
：“朱德挑谷上拗，粮食绝对可靠。大家齐心协力，粉碎敌人‘围剿’。”在红四军一次突围战斗中，朱德被冲散以后，与一群国民党军队相遇。敌兵看他芒鞋革履、衣衫破旧的样子，像一个伙夫，就喝问“你知道朱德在哪里？”朱德用手向别处一指，敌军便不屑一顾地扬长而去。他们根本不会想到，共产党一个军长的装束，竟然朴素得与伙夫没有什么两样。
以身作则最具说服力——土光敏夫的故事
“身为一名主管，要比员工付出加倍的努力和心血，以身示范，激励士气。”
前日本经联会会长土光敏夫，他是一位地位崇高、受人尊敬的企业家。
土光敏夫在1956年曾出任东芝电器社长。当时的东芝人才济济，但由于组织太庞大，层次过多，管理不善，员工松散，导致公司绩效低落。
土光接掌之后，立刻提出了“一般员工要比以前多用三倍的脑，董事则要十倍，我本人则有过之而无不及”的口号，来重建东芝。
他的九九藏书口头禅是“以身作则最具说服力”。他每天提早半小时上班，并空出上午七点半至八点半的一小时，欢迎员工与他一起动脑，共同来讨论公司的问题。
土光为了杜绝浪费，还藉着一次参观的机会里，给东芝的董事上了一课。
有一天，东芝的一位董事想参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮。由于土光已看过九次，所以事先说好由他带路。
那一天是假日，他们约好在“樱木町”车站的门口会合。土光准时到达，董事乘公司的车随后赶到。
董事说：“社长先生，抱歉让您等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”董事以为土光也是乘公司的专车来的。
土光面无表情地说：“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”
董事当场愣住了，羞愧得无地自容。
原来土光为了杜绝浪费，使公司合理化，乃以身示范搭电车，给那位浑浑噩噩的董事上了一课。
这件事立刻传遍了整公司，上上下下立刻心生警惕，不敢再随意浪费公司的物品。由于土光以身作则点点滴滴的努力，东芝的情况乃逐渐好转。
土光敏夫说：“要督促政府达成革新，再也没有比国民一齐监督更有效的方法了。”
活学活用
凡事要以身作则
领导者要下属积极地投入工作中，首先自己要有这份热情；不要把私人事情夹在?99lｉｂ?公事中，要永远保持愉快的笑容，这才是领导者的形象。要是经常愁眉苦脸或者在工作中翘高双腿看报章杂志的领导者是经不起时间考验的。
遇到下属迟到的问题，在责备其上班不准时的时候，先要想想自己是否做到按时上班了。自己都没有做到的事情是无权要求别人做到的，否则会引起下属的不满和不信任。具体的如果遇到下属迟到，有一些微妙的方法可以在无形中改善这种情况。待迟到的下属上班，跟对方打个招呼后，有意无意地看看手表；如果对方仍无反应的话，也就别再追问。等待他再一次迟到，又与上次的情况一样的话，不妨问他是否居住得很远，然后建议他提早些起床。整个过程，勿忘保持友善的笑容；而且声音不要太大，仅对方能听到就可以了，免他在同事面前感到尴尬，而产生仇恨感。
还有一个许多领导者都常犯的严重错误就是开会和散会的时间不定，全凭个人心情行事，这是最要不得的。开会时间一经定下，就不能因个人心情而随意改动；须知下属已经刻意安排出那段时间开会，如果你随时改变，将会影响下属的工作进度和情绪。
无论是开会这样的大事，还是鸡毛蒜皮的小事，作为领导者都应该以身作则，换句话说，是领头人就一定要有领头人的样，否则就不要做领导者。
不怕失败，敢作敢为
不怕失败，敢作敢为，这是一个领导者应有的基本素质。如果领导者缩手缩脚，缺乏风险意识，不能开拓进取，那么，他所领导的整个团队肯定是一潭死水。
很多人都抱怨制度限制了他们的行为，而美国康柏电脑公司总裁谢克却不这么认为。他说：“大公司的条条框框不会束缚一个领导者的手脚。规章制度只规定了一些基本的东西而已，还留有很多空间供个人发挥、个人创意。很多人没有创意，没有把东西做出来，就归咎为规章制度对自己的束缚。实际情况不是这样。”他把缺乏创意的原因归为两个：一是自己没有能力去创意；二是害怕面对失败。新的东西一定是人家都没有尝试过的，成功的另一面就是失败。因此，并非每一个领导者都能勇于直面失败。
对于小公司来说，有时不一定需要什么制度。如果几个人都很能干，就用不着什么制度了。但公司大了以后，人员素质参差不齐，人与人之间需要配合，这时就需要制度了。但是，领导者与普通员工对制度的看法应该有所不同。普通员工看制度看的是数字，是九点零五分不是零六分，是做三遍不是做四遍。他不用想别的事情，只要按制度做就行了。但作为领导者，就不应该这样看待制度了。
制度是人定的，领导者必须清楚每条制度的制定究竟出于何种考虑。制度只能是一条、一段、一本书，但环境是不断变化的，仅靠制度解决不了现实环境中千变万化的问题。现实随时变化，制度也要变，这就需要领导者充分了解并努力缩短环境与制度之间的距离。领导者要敢于迎接挑战，不要害怕失败，老是按照以前所教的招数来进行企业管理，这样会让整个管理失去活力和创新，最终只能导致管理的失败。
以身作则，勇当员工学习的标杆
《论语·子路》记载，有一次子路向孔子请教怎样管理政事，孔子曰：“‘先之劳之。’请益。曰：‘无倦。’”意思是说，管理者首先要给自己的老百姓带头，然后才能让他们勤劳地工作；并且，管理者要永远以身作则，不能倦怠。“君倡而臣和，主先而臣随。”所以，儒家认为，管理者是被管理者的表率，其言行具有示范的意义。
孔子还有个著名的观点：“政者，正也。”所谓“政”，就是领导者的自我端正。也就是说，领导者在要求别人之前，首先要端正自己的品德、作风、言行、举止等，否则，你就不可能管理他人，尤其不能让你的追随者信服。所谓“上梁不正下梁歪”、“其身不正，有令不行；其身正，不令而行”，讲的也是这个意思。
荀子说：“君主就像测定时间的标杆，民众就像这标杆的影子；标杆正直，那么影子也就会正直。君主就像盛水的盘子，民众就像盘子里的水；盘子是圆形的，那么盘子里的水也是圆形的。”
日本企业家井植薰就是一个以身作则的典范。他自律甚严，时时为员工做出表率。比如，他每天早上七点准时到达公司，其误差率几乎精确到秒的程度。天长日久，公司大楼的门卫竟然把他当成了标准的时钟。每当他的身影出现在公司大门前，门卫就会下意识地伸手看看自己的手表，嘴里说“真准时啊”，或“我的手表怎么慢了一分钟”。
井植薰将这种准时上班的习惯坚持了几十年，一直到退休，这是非常不容易做到的。他为什么这样苛刻地控制自己的上班时间呢？提早上班比准时上班省心多了。但井植薰认为，如果提早上班的话，也许会给员工造成某种苛求的印象。他说：“大家可能会学你的样，比你来得更早，这不是好办法。想来想去只有一个办法，那就是我现在所做的，分秒不差。”由此也可见他严于律己、宽以待人的胸怀。
在一个企业，老板的行为是员工们的榜样。优秀的管理者，应当成为员工的楷模，不仅是有形地在工作中时常给予员工指导，无形中也要将为人及作风带给员工，让他们在潜移默化中形成强有力的凝聚力。
日本企业家士光敏夫说：“以身作则最有说服力。”“部下学习的是上级的行动。”
美国企业家亚瑟·布里恩说：“位居领导位置的人需要许多天赋的才能，其中最重要的是以身作则。”
管理者必须能以身作则，率先垂范，以此来感召员工，凝聚人心。
1944年，日本战败后，松下公司面临极大的困境。为了渡过难关，松下幸之助要求全体员工振作精神，不迟到，不请假。
然而有一天，松下幸之助本人却迟到了10分钟，原因是他的司机疏忽大意，晚接了他10分钟。
他认为必须严厉处理此事。首先他以不忠于职守为理由，给司机以减薪处分。其直接主管、间接主管，也因监督不力受到处分，为此共处分了8个人。
松下幸之助认为对此事负最后责任的，是作为最高领导的社长——他自己。于是他对自己实行了最重的处罚，扣发全月的薪金。
仅仅迟到10分钟，就处理了这么多人，甚至包括企业的最高领导人自己。此事深刻教育了松下公司的员工，在日本企业界也引起了很大震动。
毛主席说：“只有落后的领导，没有落后的群众。”在规定、制度、公约面前，人们是一律平等的。优秀的管理者绝不会让自己凌驾于制度之上。如果领导能自觉遵守制度，员工就不会轻易地违反制度。如果领导都不遵守制度，下级就会步步效法。
管理者必须做到由正己到正人，由修身而治人，由上行而下效。只有真正做到自律，树立自己的良好形象，才能达到治人的效果。正如法国总统戴高乐在《剑刃》一书中所说：“一个领导者为了说服别人遵循他的路线，听从他的指挥，必须能够确定他的权威。”
企业中管理者就是团队的领头羊。领头羊所起到的就是一个标杆的作用。它永远站在队伍的最前方，给群羊以榜样与力量，使得整个团队昂首阔步地向前。
勇当下属学习的标杆，才能赢得下属的尊重和信赖，以心相随。
第二次世界大战时期，美国著名的巴顿将军就是这样的领导。他曾经有一句非常著名的话：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”
巴顿将军为什么说这样的话？让我们先来看看下面的故事：
有一次巴顿将军带领他的部队在行进的时候，汽车陷入了深泥里。巴藏书网顿将军喊道：“你们这帮混蛋赶快下车，把车推上去。”
所有的人都下了车，按照命令开始推车。
在大家的努力下，车终于被推了出去。当一个士兵正准备抹去自己身上的泥污时，惊讶地发现身边那个浑身都是污泥的人竟然是巴顿将军。原来巴顿将军刚才和他们一起把车推了上去。
这件事一直都牢牢地记在这个士兵的心上。
直到巴顿去世，在将军的葬礼上，这个士兵对巴顿的遗孀才说起了这件事，这个士兵最后说：“是的，夫人，我们敬佩他！”
当我们看完这个故事，再回顾巴顿将军那句名言：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”
我们不难发现隐藏在这句话背后的深意，那就是：士兵的状态，取决于将领的状态；将领所展示出来的形象，就是士兵学习的标杆！
这个道理不只在军界适用，在任何一个组织都适用。
凡是能够带领团队取得成功的管理者，必然是以身作则、身体力行的管理者。能够以身作则地带领自己的团队，也是管理者的首要职责之一。
“火车跑得快，全靠车头带”。要创建有凝聚力的团队，管理者就要严格要求自己，起带头和表率作用，把“照我说的做”改为“照我做的做”。
率先垂范，永远会唤起下属的崇敬感。管理者以身作则的行动是对员工最实际、最有力的动员和教育，对员工的思想有着潜移默化的影响，在调动员工工作积极性的过程中有着不可替代的作用。当管理者以身作则，将企业的价值观融入到自己的行为中去时，员工也会忠实地遵守那些信念。
“榜样的力量是无穷的”。对于任何一个企业和组织来说，管理者都是员工的表率，管理者的一言一行对员工有着极为重要的影响。自己先行动起来，通过身体力行地做好工作，树立起自身积极、公正、认真、自信的上级形象，做一个能够率领、带动、感染、激励团队朝着既定目标勇往直前的“领军人物”。
成功者往往是担当重任的人
大到一个民族、国家，小到企业、家庭都需要一些能担当重任的人，来号召和团结其他人为一个共同的目标而奋斗，他们就是领导者。而这些承担重任的领导者往往是现实社会中的成功者，他们有独特迷人的魅力，有一呼百应的感召力，还有更加神奇的影响力。然而，是什么样的特质使这些成功者拥有这些能力呢？
曾经有一些著名的历史学和心理学等方面的专家对历史上许多伟大的领导人物进行过分析和研究，他们发现这些伟大的领导人都具有一些共同的特征。比如，美国前国务卿基辛格博士就是一个典型的例子。
基辛格博士作为当时白宫的外交智囊、顾问和国务卿，执掌美国外交大权，奔走活跃于美国和世界的外交舞台上。在举世瞩目的苏美关系和中美关系中，在越南问题和中东问题谈判中，以及在美国国内波涛汹涌的政治形势变化中，基辛格都扮演了显著的角色，起过不可忽视的作用。美国的许多报刊曾经对他竭力颂扬，竞相给他戴上“外交战略家”、“独脚智囊团”和“超级国务卿”的桂冠。
基辛格名声大噪，红极政坛，除了当时美国的现实政治环境等客观因素之外，与其自身所具有的成功领导者的特征也不无关系。
因此，现代社会有成功愿望的年轻人，一定要具备刚毅不凡、胆大心细、了解组织环境及通晓时事、掌握游戏规则的基本能力。一般来讲，领导人物必须具备下面的重要特征：
（1）坚毅的勇气。这一点是根据本身和行业的特殊要求形成的。没有跟随者愿意在不自信和怯懦的领导者手下工作，聪明的跟随者不会长期追随这种领导。
（2）良好的自控性。不善自控的人也无法有效地控制其他人。自我控制为跟随者树立了榜样，他们会加以仿效。
（3）强烈的正义感。拥有正义感的人总会拥有最强的号召力，杰出领导者的正直和果敢是赢得下属尊重的必备素质。
（4）坚强的意志。犹豫不决的人显示出他无法肯定自我，也无法领导他人。
（5）缜密的计划能力。成功的领导者必须有完善的计划，并按计划工作。朝令夕改、不知所措，领导者若像没有航标的船，那么他的船迟早要沉没。
（6）奉献精神。领导者的杰出特征之一是奉献自我，它要求领导者的工作量超过他分配给下属的工作量。
（7）迷人的个性。懒散、猥琐、狭隘的人从来不会成为成功的领导者。领导者需要别人尊重。跟随者不会尊重一位个人素养很差的领导者。
（8）把握细节的能力。成功的领导者需要掌握领导工作的详细细节。
（9）同情与理解。成功的领导者一般都能同情他的部下。另外，他也理解他们和体谅他们的难处。
（10）有责任感。成功的领导者愿意承担因下属的缺点所导致的失误。如果他设法推卸责任，他就不能继续担任领导。如果他的下属犯了错误，这显示他没尽到责任，领导者必须把失败归咎于自己。
（11）富有协作精神。成功的领导者必须懂得运用团队合作精神，并能劝下属也这么做。领导者需要力量，力量需要合作。
（12）果断。领导者的一项重要的必备条件是能果断地做出决定。有人在分析了1.6万多人之后，发现了一个事实：领袖人物一向具有敏锐的判断能力和果断的决策能力，即使是在无关紧要的小事上也是如此；追随者却永远不会有这么快的反应。
而一位领导者不仅拥有一个明确的目标，而且还有实现这个目标的明确计划。99lib.同时，还具有坚定的信心，因而在任何情况下，他都能果断地做出决定。
（13）富于冒险精神。在有各种可能的环境里，最需要人的冒险精神。领导学理论认为：克服不稳定因素和信息不完善性的最好方案，就是组织内有一位敢于冒险的战略家。
（14）有创意。领导者必须有创新的意识，并激发员工挖掘新的方案。除非领导者经常给下属灌输新观念和给予下属新的刺激，否则团体很难取得进步和发展。要是领导者满足于现状，会使下属也容易满足，这样就会退步。
把意识或潜意识放到某件事情上时，就会萌发出创意。因此，创意不是浅薄的思考。不要以为灵感只在瞬间涌现，其实在你心中，它潜伏已久。有创意的心追逐的是长远的理想。在追求理想时，领导者要从深思、困苦和磨炼中得到一些新的观念。
领导的形式有两种：第一种，被下属赞成和同情。这是最有效的领导；第二种，得不到下属的同情和认同。这是依权力而生的领导。
历史证明，靠权力维系领导地位的领导不可能长久。历史上独裁者与国王的快速更迭的事实，表明了人民不愿意追随靠权力来维系统治的领导。
新型的领导应具备上述14种特征和一些其他的素质。培养自己在这些方面的能力，你在任何行业中都可以大展宏图。
妙计详解
所谓“敲山震虎”，顾名思义，就是敲一座山来震慑老虎，使老虎不敢发威。与此计类同的还有“杀鸡９9lｉb?儆猴”“杀一儆百”“打草惊蛇”等。
南唐时，当涂县县令王鲁贪赃枉法。其属下大小官吏同样搜刮民财。
一次朝廷派员巡察地方。当涂县百姓便联名写状子，控告县衙主簿。状子99lib?首先递送到王鲁手上。原来老百姓在状子中所列举的种种罪行，全都和王鲁自己的罪行类似。状子虽是告主簿，但王鲁觉得就跟告自己一样。
王鲁在惊恐之中再也安静不下来，用了八个字写下此刻内心的真实感受：“汝虽打草，吾已惊蛇。”
正所谓做贼心虚，真正的打击还未到来，只要一点声响，难免闻风丧胆。
作为领导者，必要时可以用“敲山镇虎”的手法对下属进行警告。
某医院的业务发展缓慢，员工对医院缺乏归属感。该院庄院长下定决心，一定要改变医院目前的状况。南方的夏天热气逼人，为了方便患者就诊，医院在各个科室都安装了空调。一天中午，庄院长吃过午饭赶往办公室处理公务。走到门诊二楼时，他发现正对楼梯的皮肤科诊室的灯还亮着，心想：“中午谁还在加班呢？”走近一看，皮肤科诊室的门锁了，空调却开着，诊室没有医务人员。他想，是不是每个科室都这样呢？于是，他利用午休时间，走访了门诊楼各个诊室，并将那些没有人、但灯和空调都开着的诊室一一记录下来。在医院的周会上，庄院长对这些科室进行了处罚，为全院员工敲响了警钟。大家都觉察到了庄院长的改革决心，纷纷在各方面的工作中都严格要求自己，医院的面貌在短期内有了较大的九九藏书改善。
为什么要“敲山镇虎”？这是为了防止“破窗效应”的发生。
政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳曾提出“破窗效应”的理论：如果有人打破了房屋窗户的一块玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打破更多的玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。在这种麻木的氛围中，员工的自律性就会减弱。这一理论告诉我们要杜绝第一次错误，不要养成不良习惯。
医院资源浪费的现象随处可见，如水龙头的细水长流，办公室的长明灯等。员工在自己家里也这样浪费资源吗？答案一定是“不”，那么为什么他们在自己家里都是一名合格的管家，在医院却做不到呢？因为，医院的资源归集体所有，浪费与否与个人利益没有直接关系。从本质上讲，由于员工缺乏主人翁意识，没有体会到自己是医院这个大家庭中的一员，没有感受到医院兴衰与自己息息相关。
“勿以善小而不为”，院长认识到了这些潜在的关系，决定从小事抓起，从小事中慢慢地改变员工的习惯。在院周会上，他点名批评这几个科室的主任，并按照《员工手册》上的规定对科室进行了处罚。通过这件事，他向大家传达了整改的信息。虽然医院没有召开专门的会议，但这次处罚的效果却比召开专门会议的效果更好。
“管理无小事”。管理好一件小事，从一定程度上促使组织向着良性方向发展，这对领导而言是极为有利的。从没有酿成大错的小事着手，改变员工思想，防患于未然。同时，从小事中也可以看到员工的精神，因此，领导可以从小事着手，慢慢培养教育员工。
精彩案例
高明的御人之术——赵匡胤治张美
宋朝初年，沧州有一个叫９９ｌｉｂ?张美的节度使，是一个大能人，把沧州治理得井井有条。
有一日，赵匡胤收到了一位沧州老大爷冲藏书网破重重关卡递上来的御状。老大爷讲张美不但逼迫他最小的女儿做自己的小老婆，而且还索取百姓银两一批，这可是“逼婚”和“受贿”双重罪名。赵匡胤略一沉吟，然后便运用起了他惯有的政治手法。
他问老大爷：张美没到沧州时，百姓生活如何？答：不行，日子苦啊！又问：张美到任后情况怎样？老大爷想了想，答：很不错，他来后，不仅天下太平，而且五谷丰登。
赵匡胤笑着说：这就对了。张美的贡献非比寻常，我要依法杀了他当然简单不过，但你们沧州百姓以后的日子怎么办？他抢去了你的女儿，不是什么大事情，但我会给他一些教训；他索取的银两我让他如数奉还，你看怎样？我们不能因小失大啊！
皇帝发话，老大爷哪敢不听，于是乖乖地撤了诉。
之后，赵匡胤又把张美的妈妈召进宫，对她讲了张美的事。张母赶紧叩头谢罪。赵匡胤又说：我给你儿子一笔银两，够他花的，告诉他，想要钱，找我，至于良家女儿，要好生相待才是。
张美知道这件事后，又是恐惧又是羞耻又是感激，立即改了毛病。说来有趣，从此后，张美更加用心治理沧州，沧州也是一年比一年好，十年之后，百姓亲切地称之为“沧州张氏”。
作为领导者，首先要对人才有敏锐的、全面的识别力。人不可貌相，海水不可斗量。秀外而慧中，当然最好。但金玉其外、败絮其中的也不在少数；相反，面目丑陋、笨嘴拙舌，却忠心耿耿、非常能干的也大有人在。
而在用人上，不一定非要进行惩罚，有时，几句话甚至一些小举动就能起到震慑的作用。
旁敲侧击用人术——蒋介石镇方靖
1933年6月下旬，特务团方靖接到陈诚的通知，陈诚通知他说：“总司令要召见你，这是件好事啊！你准备准备，马上去南昌行营晋谒。”
方靖立即找到蒋介石的侍卫参谋，此人是方靖的同学，他把见蒋介石的要诀一一告诉方靖，方靖认真地做了准备。
方靖虽然有了充分准备，但是当他去“陆海空军总司令南昌行营”的时候，还是紧张得如履薄冰，不免战战兢兢。侍从副官引方靖走进客厅，随后方靖急忙脱下军帽，用左手把将军帽抱在胸前，立正屏息——这是蒋军下级见上级的标准姿势。
大约五六分钟后，蒋介石从里面缓缓踱出，这天他穿着蓝色纺绸长衫，光着秃头，脚下一双圆口布鞋，走起路来摇摇摆摆，一副悠闲自得的样子。这与方靖过去在黄埔军校所见的蒋校长和在军前所见的蒋总司令的形象截然不同。那?99liｂ.时他身着戎装，常戴一副白手套，挺胸昂首，走起路来一双马靴敲得地面嗵嗵作响，一口浙江话，快得像疯狂扫射的机枪，非江浙人很难听懂。
方靖赶紧向前迈一步，两脚一并，碰得皮靴后跟“啪”的一响，以僵硬的，却是标准的军人姿势行了个鞠躬礼。
蒋介石含着微笑，鼻孔里哼出“唔、唔”声，走过去坐在一张沙发上。他并不急于问话，却用一双深陷的眼睛把方靖从上到下看了一番，看得方靖心里直发毛。
“听说你作战负了伤，现在恢复得怎么样了？”蒋介石终于开始了问话，声调慢而长，与他在军前训话的腔调完全两样，“有什么感想啊？”
在蒋介石出现的刹那，方靖也有不可自持之感，但是当蒋介石落座后，他突然把心一横：“嗨，是福不是祸，是祸躲不过，怕有什么用！”迅速冷静下来，而且思维突然十分敏捷。蒋介石第一问，他抓住了关键在于“感想”，于是沉着应对：“败军之将，不当钩座下问。部下现在已完全恢复了健康。此次战败，有负钧座期望，十分惭愧。因此，部下特向钧座请命：愿再赴前线，誓与‘共匪’决战，以雪前耻，以赎前愆！”
听了方靖慷慨激昂的回答，蒋介石不由又将他上下打量一番：“唔，唔，黄埔学生应有这种精神！”少顷，他又慢条斯理地问：“你家里还有些什么人啦？…你的家乡情况还好吧？”“过去读书读到什么程度啊？”等等。
方靖始终目不转睛地盯着蒋介石，一方面是军人礼节所必需；另一方面也是在观察蒋介石的神色。他发现蒋介石在问话时眼角流露出狡黠神色，便猜到在这“问家常”的闲话后边，隐藏着尖锐的问题。因此丝毫不敢松懈注意力，随时准备回答。
果然“图穷匕首见”——尖锐的问题在聊家常的掩护下突然提出来了：“你既然读过3年旧制中学，算是个读书人了。这很好……很好……唔——这个，这个……这个，这个……你平时爱看什么书啊？”说罢撩起长衫，把一条腿跷起，而且不住地摆动，好像他的提问是很随便的。
蒋介石绝无口吃的毛病，但是在谈话的时候，为了思考措词，他常用一连串“这个、这个”来掩盖其内心活动。
这一尖锐问题，倒使方靖暗暗好笑：“钧座，钧座，你要是知道你的侍从参谋早已把你的习惯告诉了我，你就不会这样洋洋自得，大概会暴跳如雷哩。”
“报告钧座，部下在旧制中学读书的时候，是十分注意道德教育的，所以平时无看闲书的习惯。部下在督训部队之余，只常拜读《剿匪手本》及《曾胡治兵语录》，有时也读《孙子兵法》等书。”
蒋介石放下翘起的腿，似乎很有兴趣地说：“噢！这倒蛮有意思的，我也常翻这些书。这个、这个……你把这两本书的内容讲给我听听，好吗？……”
真是“功夫不负有心人”，经同学指点后，方靖还真的找来这两本书，从头到尾读了两遍，并且把要点默记在心。所以，他能对答如流：什么《剿匪手本》中搜索、警戒、通讯、联络、侦察、窥视等六项原则，《曾胡治兵语录》的中庸之道，以及礼义廉耻、忠孝仁爱，信义和平、四维八德，都讲得滔滔不绝。蒋介石一面听，一面观察方靖的神色。
正当方靖以为难关过去，可以平安结束这次召见时，蒋介石又谈起另一件事——也是这次召见的主要原因，把方靖吓了一跳：“唔……这个，这个……这个你现在的特务团，有1 200名士兵吧？他们都是11师在草苔冈失败后，被‘共匪’俘虏又释放回来的。”说到这里，他霍然起立，脸色突变，骤然杀气腾腾：“这是很可耻的！我认为应该在他们的脸上刺一个‘耻’字，一律遣散，概不录用！”方靖听了，惊得几乎忘情狂叫。幸好在瞬间停顿后，他的语气又变了：“皆因陈诚总指挥再三请求宽免，我才饶恕了他们：我今找你来，是想知道这些士兵都有什么想法？”
方靖先答了个“是”字，挤出几秒钟来考虑措词。因为他知道，现在自己回答的每一个字，都关系着1 200名官兵今后的命运。“报告钧座，这些士兵最初情绪较低……”话音刚出口，他就看到蒋介石那双深陷的眼睛里闪了一下火苗，不禁打了个寒噤，赶紧补充说：“不过自部下到职后，加紧训练，加强教育，便逐渐恢复了朝气。他们现在已经明白：身为军人，不战则已，战则应抱必死决心，既不成功，又不成仁，是最可耻的！”
蒋介石听了方靖这一段补充的话，不住地频频点头，脸色逐渐缓和：“唔，唔，你讲下去，讲下去！”
蒋介石目不转睛地盯着方靖，好像要从他的神色间判断真伪。
“靠不住吧？——我看只不过是说说的吧？”
方靖听出蒋介石的语气里，包含着渴望他重以真实的意味，于是赶紧迎合：“部下是钧座的学生，不敢有半句虚言。”
蒋介石如释重负地舒了一口气：“你还要使他们懂得：共产主义不适合中国的国情，只有国父的三民主义才能救中国！”他坐回原位，又翘起一条腿，显然又有了信心：“在黄埔军校，你想必是孙文主义学会的积极分子，跟共产党的青年军人学会斗争过吧？你把当时的情况跟他们讲讲，他们就会明白了。”
方靖只得诺诺连声，心中却暗暗叫苦：“我经历过的‘斗争’，如何说得出口啊！”他指的是潮州分校召开北伐军大捷庆祝会及党代表的江东琴到职时他们捣乱喊口号的事。
“好吧，你回去好好干，继续进剿。”方靖答了个“是”字，退后一步，再次碰响了靴跟，致礼告退，蒋介石派侍从副官给方靖进去“特支费”大洋600元。数日后，方靖便被委任52师156旅长。
说蒋介石疑神疑鬼也好，说其色厉内荏也好，不管怎样，他这个敲山镇虎的手段，的确令下属心惊肉跳，不知不觉之中就被他牵着鼻子走了。
活学活用
运用引而不发的技巧
所谓“引而不发”就是说在射箭的时候，把弓拉开了而不把箭射出去，在实际中就是指已做好了准备而暂且不去做，或是已知道某些内情但不明说。对待别人的错误，有的人可能要当众批评而不留情面，也有人旁敲侧击，但最令人害怕的就是别人知道自己的错误而又不动声色，仿佛不问不闻，但随时都有受罚的可能。
有自知之明的下属犯了错，即使领导者不说，下属也同样会有负罪的感觉。作为领导者首先必须知道下属所犯的错误，而既要让下属知道领导明察秋毫，但又保留作出处分的权利。就下属而言，犯了错误而领导者没有怪罪，从而保全了自己的面子，为报答恩情和赎回罪过就会更加努力地工作。
此外，由于领导者“引而不发”但随时都有“发”的可能，下属也会更加留心地做好每一件事，以免领导者旧事重提，大骂自己一通。
日本电机公司的情报科长因提供了错误的市场信息，以致企业领导者作了错误的决策，使企业蒙受了重大的损失。对于这样严重的错误，总经理认为：情报科长可能是根本不称职，不宜再担任此项工作；不过也可能是“好马失蹄”，因一时大意而判断错误，把他撤职就会废掉一个人才。于是总经理把情报科长找来，只说此事要处理，但并没有说会如何处理。以后一段时间内，情报科长为了挽回错误造成的损失，一直兢兢业业地工作，多次提出很有价值的信息，为企业的决策作出了重要的贡献，本来准备给予嘉奖，便因上次的失误还没处理，故将功抵过。这样的处理使情报科长和其他下属都心服而又舒畅。
试想，如果总经理轻率地作出决定便会废掉一个人才，但不这样做反倒造就了一个人才。对下属的错误，领导者可以引而不发，但不能过于纵容，否则下属就不会买你的账了，这就如同天空中光打雷而不下雨，人们虽然听见雷声还是照样出去干自己的事。
管好“独行侠”式的下属
你也许遇到过这样的下属，他们自恃才高八斗，对同事甚至对上司也不屑一顾，独来独往。须记住，企业是一个团体，团体中的每一个成员都应该有互相协作的精神。对付这样的下属，既不能随便解雇，但也不要让他长期如此，否则，会损害整个团体的工作效率。“独断独行”的下属即使具有相当的实力，也极易造成上司在领导工作上的负担。
面对这种类型的下属，须先好好地分析其性格倾向，等到有一番了解后，再充分地加以运用。你必须一再地向他强调事情独断的限度，同时迫其严格遵守这个界限。因为，一旦他擅自为所欲为出了差错，再来对其叮咛已显然太迟。独断独行型的人向来对自己的能力颇具有自信，而且总想独自一人完成任务，以赢得个人的荣耀。正因这种类型的人充满自信、自以为是，凡事均不找领导者商量，也不保持密切的联系，完全采取独断专行的作风。
因此，对领导者而言，虽然他是自己的下属，却往往无法掌握他的行踪，也不知他究竟在做些什么，如此一来，经常不断地为他焦虑担心。领导对于这种类型的下属应多加以约束，如果对其放任不管的话，必将产生无法弥补的局面。因此，领导者千万不能将重要的工作交付予他。领导者在交付工作予这种类型的下属时，必须以柔和却坚持的态度叮咛他：“关于这件工作，我很信赖你才交给你去做，但是请你务必不要忘了随时和我保持联络。”此外，不妨让他随身带着手机等通讯设备，定时与他保持联系。管好独行侠，不让他独来独往，是一个领导者必备的能力。
别怕惩一儆百
如果不是一个下属在你面前为所欲为，而是一群——这时你该怎么办呢？不妨惩一儆百。有的领导面对这种情况往往不知如何是好，想惩一儆百看却又怕犯了众怒，如此犹豫不决，反而有姑息养奸之嫌。
如果有一件事可以很明显的看出是小张的过错，同事认为经理应该会对藏书网他发相当大的脾气，然而经理却只是让他以后小心点便原谅了他的过错，为此大家颇感失望。“前有车，后有辙。”再有员工出现过错时，也就无法批评他了。渐渐地你的刀口越来越钝，最后落得谁也不敢骂的下场，而无法继续领导下属。所以在需要批评时，就必须大声地批评才行。在众人面前批评某位下属，其他的下属亦会引以为戒。此即所谓的“惩一儆百”。也即藉由处置一人来使他人反省，被当场批评的人，宛如众人的代表。
在任何团体中，皆有扮演被批评角色的人存在。领导者通常会在众人面前批评他，让其他人心生警惕。但是这个角色绝非信手拈来，必须选出一个个性适合的。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖，并且不会因为一点琐事而意志动摇，如此方能收到效果。
还应避免选用容易陷于悲观情绪，或者太过神经质的人。若错误地选择了此类型的下属，往后将带来许多的困扰和麻烦。
例如，某家服装公司的销售部主任，平时即对采购部科长的应付态度和懒散作风颇不满，但由于对方的身份是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的上司——销售部科长讨论过，但由于上司是位好好先生，因此无法解决问题。正当销售部主任在思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的某九九藏书位员工因未遵守缴交期限而发生了问题。销售部主任便借机大声批评那位犯错的员工，并且特意在采购部科长面前批评。
虽然此时采购部科长并未表示任何意见，但弊端在不久之后便改善了。此项技巧简单地说，就是采取游击战术，若正面谈判比较麻烦，就要考虑采取迂回战术，旁敲侧击。
该批评就批评，该解雇就解雇
面对那些被前任领导娇纵惯了的下属，必须坚守原则，该批评就批评，绝不能像前任那样姑息纵容。批评的方式有各种形态：有像下大雨似地怒骂对方，也有像下梅雨般很有耐心地责骂对方。批评的形态也各有特色，也因各人性格而有所差异。很多人主张批评时要冷静，千万不可意气用事。有人认为若下属反省自己的失败，即不需责怪他；反之，若下属毫无反省之意时，才需要责骂。很多主管并不擅长批评下属，他们颇为在意的反倒是下属的情绪。他们认为毫不留情地批评下属是不好的，若批评无法使对方完全理解，那批评就毫无意义，如你一边批评，一边在意下属的反应，只会被下属看轻。有时下属会觉得将被批评，甚至抱持“期待”的心理。但是，此时你却未予以批评，只是温和地叮嘱他，则你的下属会深觉“期待”落空而不满足。觉得上司的反应令人不愉快，事后还留下疙瘩，反而更讨厌。若被上司痛骂一顿，一切也就过去了。因此，遇到该批评时，你最好顺应下属的“期待”。如果你突然对一位并不认为自己失败的下属大声批评，恐怕会令对方一头雾水。如果下属不明白自己为什么被批评，则此行为便毫无意义。如不能对下属说明批评的原因，只会令他垂头丧气。对于不明了失败原因的人必须详细地指导他。
在批评下属时要情绪性地批评，但必须注意措词，绝不用粗俗下流的词句。在一个正派经营的公司里，是不习惯听到“我怎么知道”，“别开玩笑了”，“笨蛋”等这些词句。也有人为了显示自己的地位，而胡乱地怒斥下属，像这种上司是无法得到下属的认同的，上司应该站在对方的立场行事才对。
另外，有一点必须牢记，每个人必有其优点，作为领导要爱人、尊重人，这才是生存的根本。面对那些实在难以管教的下属，作为上司必须当机立断，该解雇就解雇。尤其对其中一部分敢于背叛自己的下属，更要毫不留情。酒与污水定律指出，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难管理的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。
组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。
首先要确定是否要扔掉“烂苹果”。对那些厚颜无耻的背叛者，对屡教不改的员工和难以管教的下属，对个别“害群之马”，一定要扔掉。你还需要选择解雇地点。应该选择在什么场合解雇某个人，取决于你自己的想法。他的办公室，你的办公室，另外一个什么地方都可以。因为解雇一个员工的背景是千变万化的，所以这里也没有什么规矩可循。有些经理在决定解雇员工的地点与方式时所依据的是他们希望将何种信息传递给其他员工。有位公司主管曾当着全体员工的面解雇一位经理，目的是杀鸡给猴看。他将公司所有的100名员工召集到会议室，心里盘算好，在会议的过程中他一定可以挑出那只烂苹果，并当场炒他的鱿鱼。
解雇员工需要技巧。作为公司领导，对不称职的员工予以解雇完全是必要的。但往往遇到此事，即使是那些以“硬汉”著称的公司经理也难下决心，毕竟解雇员工是件很棘手的事。既要担心引起连锁反应，又要考虑怎样向客户解释，如何做好善后工作是否会影响员工工作积极性和责任感，等等。解雇不称职的人，可以选择以下的办法：
第一，选择适当机会。如果你要解雇某人，应选择对公司最为有利的时机。在商务来往中，员工手中必然尚有要完未完的生意，掌握有一定数量的客户，在未找到代替他的人之让“金子”发光——穆彰阿培育曾国藩
清朝汉族大臣中，曾国藩位高权重，堪称数一数二。曾国藩37岁时，就已官至二品，为清王朝立国以来所仅有。人们也许要问：出身贫寒农家的曾国藩，为何年纪轻轻就能在朝廷大臣中取得显赫声名呢？这就不能不提到满族大臣穆彰阿对曾国藩的赏识提携了。
穆彰阿是满洲镶蓝旗人，历任军机大臣、翰林院掌院学士、兵部尚书、户部尚书、协办大学士、太子太保等要职，深得道光皇帝的信任与器重。道光十八年，被钦点为会试总裁。
这一年，28岁的曾国藩第三次赴京会试，以第三十八名得中进士。得知这一结果，曾国藩是喜忧参半：喜的是总算榜上有名；忧的是第三十八名毕竟太后面了些，只怕难有出头之日。他下定决心要在殿试中奋起直追，争取名次移前。谁知殿试结果只得了三甲第四十二名，别说理想中的一甲，连二甲也相距甚远。按照惯例，三甲人员进不了翰林院，只能分发到各部任主事，或到各地去任县令。这对一心想进翰林院的曾国藩来说，自然是一个不小的打击。他心灰意冷，连以后的朝考都不想参加，收拾书本准备回家再作努力。师友们连连劝慰，才使他勉强留了下来，按时参加朝考。
就在这时，命运之神关照了曾国藩。担任会试总官的穆彰阿，听说湖南考生曾国藩的文章写得好，在朝考结束后，特别调阅了他的试卷。曾国藩应试之文的很多论述，正切合穆彰阿近来的心境。他参与朝政多年，左右之毁多矣，但他觉得自己该是真正的良吏。这个湖南考生言之在理，想必是个有用之才，应该名列前茅，当即决定取为一等第三名。朝考结果呈皇上审核时，穆彰阿在道光皇帝面前，又特别把曾国藩的文章称赞了一番。皇上也颇为赏识曾国藩的说理与文风，觉得不在一二名之下，朱笔一挥，又把曾国藩调升为第二名。由殿试的三甲第四十二名，一跃而成为朝考一等第二名，不仅曾国藩本人觉得意外，所有关注此次朝考的人都大吃一惊。
张榜当晚，曾国藩依例登门拜谢会试总官。穆彰阿首次与曾国藩相见，对这个来自遥远南方的考生印象极佳，觉得其步履稳重，举止端庄，谈吐大方，是个朝廷大臣的样子。他有心多了解一些这位新人对内政外交的见解，便找些话题与之交谈起来。正如自己内心所期望的，曾国藩虽然开始因为不了解这位满族大臣用意何在，有些诚惶诚恐，但很快便领悟到对方并无刁难挑剔之意，便无所顾忌地开怀畅谈，不仅对答如流，而且所谈内容恰合穆彰阿心意。穆彰阿听曾国藩所说，越发感到自己没有看错人。欣慰之余，语重心长地叮嘱这个即将进入翰林院的新人：“翰林院乃藏龙卧虎之地，朝廷宰辅之臣大半由此而出，足下进入之后，宜继续争先奋进，立志做国家栋梁之才。”曾国藩一再拜谢穆彰阿知遇之恩。
有了穆彰阿做靠山，加上自己刻苦修业深造，曾国藩在翰林院果然一帆风顺、步步高升。道光二十年，授职侍讲，官位升至四品。穆彰阿在向皇上禀报新任侍讲时，针对道光帝极重天伦的特点，特别禀报曾国藩家祖父母、父母、弟妹、妻子、儿女一应俱全，堪称有福之家。道光帝听后果然非常高兴，下旨叫曾国藩次日进殿觐见。
第二天，曾国藩进殿后，被带到以往从未去过的房间等候宣召。可一直等到临下朝时，才有太监来通知，说皇上有事，今日不见了，明日再来。曾国藩回到家中，觉得其中有异，连忙去穆府求教。穆彰阿沉思片刻，明白了皇上的用意，便问曾国藩是否留意了房中摆设，特别是墙上的字画。曾国藩摇头说：只等皇上召见，哪还注意那些。穆彰阿顿时显出怅然若失神色，喃喃自语：可惜！可惜！曾国藩不解地说：明日再觐见，还可见到皇上呀！穆彰阿自顾沉思，也不答话。过了一会，突然召唤家人带四百两银子去见宫中一位老太监，请他把那房里四周墙上的字画一一抄录好，再设法送过来。同时让曾国藩就在这里等着，接到抄件，赶紧读熟记住。曾国藩虽未懂其中奥妙，但老老实实照办了。
第二天，皇上召见曾国藩时，问及那间房里的字画，曾国藩顿时恍然大悟。他既佩服穆彰阿的料事如神，更为其对自己的关照而感动万分，心想：要不是穆彰阿，自己对皇上的问话无言以对，说不准会怎么样呢！如今，自己顺顺畅畅地回答了皇上的问话，一字不差地背出了那些诗词，皇上的满意心情，不言自明。穆彰阿对自己的大恩大德当永世不忘。果然，不知道个中详情的道光帝，只道是曾国藩的观察力和记忆力超乎寻常，世所罕见，如此贤才，应该重用，稍后不久，便降下旨意，擢升曾国藩为内阁大学士，官居二品。转瞬之间，连升数级，为日后发展奠定了基础。
曾国藩对穆彰阿一直执弟子礼。在京任职时，常上穆府讨教；出外做官后，每次进京，必先到穆府问安。穆彰阿去世，曾国藩还照常到穆府探望其家人。一个满族大臣与汉族后辈结下如此深厚情谊，实属难得。
穆彰阿对曾国藩的培养可谓用心良苦，关怀备至。我们发现穆彰阿首先是发现了曾国藩的才能以及可造就之处，觉得此才可造，然后就用心以全面的培养和关心，从穆彰阿在道光帝面前的举荐、褒扬，到四百两银子抄录字画，爱才护才之心令人敬佩。
是金子也需要人来发掘，所谓“金子总要发光的”，但是早遇到好的“掘金者”和“护金者”，金子就会发挥更大的能量。高明的领导者总会做好掘金护金的工作，从芸芸众生中发现金子并不容易，让金子更好发光更不容易，所幸有这样的领导者，会从下属中发现、培养“金子”。
关爱和行动胜于“说教”——张兆栋秉公护才
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张兆栋，是清朝的一个官员。张兆栋之所以被后人称道，关键在于他不仅能坚持实事求是地选拔人才、使用人才、信任人才，而且能够想方设法地保护人才、培养人才。
同治年间，清廷任命张兆栋到吴下任市政使，专管一个省的财赋和选用官吏。当时，正值丁日昌任苏州巡抚。丁日昌是一个伪善烦琐、举止轻率的人，喜怒无常，变幻生于顷刻，张兆栋都能稳定处之，在必要时加以补救。
有一天，在秀水任职的沈伟宝，给巡抚丁日昌汇报治水工程情况。因为沈伟宝出言不逊，丁日昌便生气地呵斥起来，沈伟宝虽然资历浅，也不甘示弱，反唇相讥，据理力争。因此，丁日昌大怒，拍案摔碎茶碗。沈伟宝也不甘示弱，干脆摘下官帽往桌上一放，说了声：“悉听尊便！”便径自走出。丁日昌见此情景，恼羞成怒，派人将沈扣住，声言不杀掉沈伟宝誓不罢休，并派人去叫张兆栋帮助裁决。
张兆栋听说这件事后，为了尽量保住沈伟宝不遭杀身之祸，故意拖延时间不去。私下里，他就到沈伟宝被扣留的地方，去问明事情的经过，随后又帮助沈伟宝认识到了自己的错误。
而后，张兆栋又来到丁府，又向丁日昌询问了事情的经过，说：“沈某的罪行在于不尊重你吗？”他这样一问，丁日昌也觉得因为不尊重就杀头有些过分，支支吾吾地说：“哦，我当时非常的生气，所以……”张兆栋又说：“作为一个巡抚，你抓一个沈伟宝非常容易，你要杀他就杀好了，谁又敢违背你的命令呢？不过问斩之后，你要是不向皇帝禀奏，我也会禀奏的。”又说：“我也不敢违抗你的命令啊，不过，我还会如实陈奏的。”丁日昌听到他的话，脸是青一阵白一阵，好久不说话，最后说：“你说得有道理，我做得有些过分。”说完，就对左右说：“把沈伟宝放了吧！”
沈伟宝出来之后，对张兆栋非常的感谢。有了这次教训，人也变得谦虚起来。
张兆栋之所以能公平地处理沈伟宝和丁日昌的矛盾，是因为他的平衡之术的灵活运用，在不得罪人的情况下，又对人以九九藏书启发教育，使沈伟宝和丁日昌都认识到了自己的错误，并且加以改正。
可见，育人不单单是对人才的帮助，在事件中让人认识到自己的错误，并加以改正，会收到更好的效果。这样就给我们以启发，我们在教育人的时候，也要学学张兆栋的平衡之术，在矛盾中使人受到教育。
让下属得到春天般的温暖——拿破仑爱护士兵
拿破仑对士兵的一次容忍，被传为佳话。他率领的部队宿营在一个小镇，这个小镇盛产葡萄，当天夜里，一个士兵感到口渴，一时找不到水，他悄悄地来到葡萄架下，顺手摘下一串葡萄，然后津津有味地吃起来。第二天一大早，葡萄园主发现地上的葡萄皮，立刻判断是来此宿营的当兵的偷吃了葡萄，他找到拿破仑很生气地说：“你手下人偷吃了我的葡萄，必须查出来是谁干的！”
拿破仑一开始不相信，他与葡萄园主走出宿营帐篷，一起来到葡萄架下，果然看见了满地的葡萄皮，他忙赔不是，并拿出钱给葡萄园主，才让葡萄园主停止了发火。
拿破仑向帐篷走的路上很气愤，他想一定要严厉查办偷吃葡萄的士兵。但他一会儿又冷静下来，告诉自己要容忍住，因为眼下正是用人之际，处罚一个人是小事，但会影响到全军士兵的士气，同时他又从人性化角度为那个士兵考虑，长年累月的战争，士兵们吃了很多苦头，看见诱人的葡萄能不流口水吗？这样想过后，拿破仑放弃了查办偷吃葡萄者的决定，他只是在早操的训话时，顺口说了一句：“有人口太渴，没有经上司批准，也没有跟葡萄园主打声招呼，就摘了人家的葡萄吃，有失军纪啊。葡萄园主找了我，我向他赔礼道歉，他原谅了，我希望像这类擅自拿老百姓东西的行为不要在我的部队中再发生。”说罢他宣布早操集训结束。
事情到此却没有结束，当天中午，那位丢失葡萄的人竟拎着满满一篮子葡萄，来到了部队驻地，他是来慰问官兵的，并向战士们说你们有这样一位长官真是荣幸，他爱护你们像爱护自己的子女一样。拿破仑对葡萄园主人的热情表示感谢，他掏钱给他，葡萄园主不肯收，拿破仑告诉他：“我的部队从来不会无偿收人家东西，这是军规，请你不要让我们破坏这军规，好吗？”
葡萄园主立即问：“那么，你为什么不处罚那个偷吃了葡萄的士兵呢？”
拿破仑回答道：“眼下正是士兵出生入死的时候，他们的表现一直很优秀，如果拿一点小事去衡量一个人的功过对错，那就未免有些小题大做了。”
当时，在场的人士兵无不感动，那位一直想隐瞒下的士兵，控制不住感情，勇敢地站出来，他向拿破仑行了一个军礼，说：“葡萄是我因找不到水喝，一时丧失意志，偷吃的，请处罚我吧！”
拿破仑见此情景，心里很高兴，他想做一位出色的领导者，就要有容忍和宽容之心，假如我真的要处罚这位战士话，我的军队显然就会出现一个整天愁眉苦脸的士兵，这样我们将怎样实现打败仗的计划呢？他拍了拍士兵的肩膀，说：“我能谅解你，这一回，但以后要加强自我约束。”?9９ｌiｂ?
那名士兵转身对葡萄园主说：“对不起，是我偷吃了您的葡萄，我可以加倍赔偿。”
葡萄园主说：“你的首长已经赔偿了，我感到不好意思，现在我把钱带回来还给首长。”说罢掏钱，被拿破仑按住了他的手。
就这样，一场偷吃葡萄的事情就在拿破仑的容忍与宽容下平息了。那位士兵跟随拿破仑转战南北，每次战斗他都勇敢顽强，冲锋在前，立下了赫赫战功。
保持爱心，提高人生境界。用爱心来帮助他人改正过错，比责骂、教训获得更好的效果，因为爱是种包容，是种关怀，它最具有力量。
对人动之以情，循循善诱，表现的是耐心与爱心。
活学活用
帮助下属建立安全感
找出下属的弱点，帮助他们除去弱点，下属将对你言听计从。
大多数人都没有安全感。一个著名的心理学家指出：“大公司75%的员工，甚至包括总裁与副总裁都没有安全感……由一群.99lib.没有安全感的下属组成的公司数不胜数。”你的下属没有安全感吗？如果答案是肯定的，你有大好的激励时机。你不仅可以满足下属的需要，也可以提高组织的绩效。
任何人都有弱点。没有安全感通常是人最大的弱点。
员工的安全感需要领导帮助建立。
没有安全感的人老是恐惧别人对他的看法。你应该对他说：“你做得好极了，你的表现愈来愈好。”
没有安全感的人担忧做错事或被炒鱿鱼。你应该对他说：“真幸运，有你为我们工作。没有你帮忙，我真不知道怎么办。”
没有安全感的下属对工作缺乏信心。你可以帮助他逐渐提高工作水准，让他在新工作领域内成功，以增强他的信心。
帮助没有安全感的人建立安全感，可使他依赖你，但过度依赖会造成反效果。如果被激励者事事依赖，将使你不胜负荷。
要帮助被激励者自立。
如果被激励者永远依赖你，永远不会成为自立的人。我用一根柱子将一棵摇摇欲坠的小树绑牢，由于柱子之助，那棵树总算挺直了。过了一阵子，我想那棵树大概可以独立了，于是将柱子拿掉。结果一阵强风就将那棵树吹倒了。
依赖别人并不能使人变得坚强、独立，但这往往是帮助没有安全感的人的唯一起点。正确的做法是：帮助被激励者建立安全感，然后逐渐帮助他自立。这样，你的组织会充满能力强而自立的下属。
学会寻求下属的帮助
领导者大多是叫下属该如何如何去做，而绝少谈一个帮字，其实，这小小的一个“帮”字却是大有名堂的。
领导者与下属之间是上下级的关系，命令下属去干那是很平常的事。但若领导者在吩咐去办事的时候说声“帮我去做”，这样上下级之间的关系一下子就拉近了，下属心里多半会这样想：“客气什么？我办就是了！”这样下属很乐意就会去办事，因为他从中感到了一点温暖，一点平等。本来都是一个人嘛，干嘛要听人家的使唤呢？既然领导者说了“帮”，就说明领导者没有摆架子，而是把下属当作一个平等的人来看待。
在吩咐下属做工作中的事可以说“帮帮忙”，这样给99ｌib? 人一种平等感。有时候，领导者如果有一些工作之外或是工作之中但又没时间去做，而且比较重要的事，这时也可以求下属帮助。比如领导者的老母亲要从国外回来，自己工作太忙而抽不开时间去接，于是乎，把下属叫来，让他帮忙去接一下，这样就给人一种既敬业又孝顺的形象，领导者在下属心中的地位自然提高。又从下属方面来看，领导连这些事都托我去做，说明领导者是把我当自己人，还十分地器重我，想到这里，下属心中当然是十分的高兴，工作起来也就更有信心。
领导者要能很好地统御下属，就应把自己的善意传达给每一个下属，让他们的心属于你。求下属帮助则不失为一种好办法，但在这个问题上必须有所注意：一是自己能做的日常琐事最好不要让下属帮助；二是尽量让下属从做事中得到收益，他们才会不厌其烦地做下去。
不要文过饰非
人的一生中不可能不犯错误，即使是圣贤也要犯错误。而对错误，有人躲避，有人忌讳，也有人强辩，也有人认真反省。从这些态度就可以看出一个人怎么样。对自己以前的错误遮遮掩掩，闪烁其词，这种人一定不讨人喜爱，在人们的心目中他扮演的是一个骗子角色；而那些虽然犯了错误，但是勇于承认自己的错误的，人们会原谅他的过失，甚至由此而更加尊敬他。
肯尼迪在位期间也曾犯过许多错误，但他敢于承担责任而不对错误遮遮掩掩，从而更加赢得民众的支持，他也因此成为了美国历史上著名的总统之一。
美国支持下的雇佣兵进攻古巴，在古巴拉斯维利亚斯省南部的长滩和吉隆滩登陆，被古巴军队击溃后，国内一片沸腾，这时肯尼迪没有闪烁其词来推卸责任，而是向民众表示自己应对此事负主要责任。此后，民意检测表明肯尼迪的支持率比以前攀升不少。
犯错误都是正常的事，俗话说：“失败是成功之母。”不经过一次次错误的洗礼，就难以有所成功。领导者也会在决策以及与下属关系的处理上犯点错误，错了不怕，关键在于要承认自己有错误。敢于正视自己的错误，说明自己藏书网胸怀宽广，而能勇于改过，说明了自己对错误的重视，这比文过饰非更能赢得人心。
妙计详解
使用人才，首先要信任他，尊重他，同时呢，也应该给予相.9９ｌib.应的奖励，因为奖励是对一个人的贡献最实实在在的肯定。不能老拿好话糊弄人，说你这个人不错啊，你可是人才难得，你是我们的骨干，然后一分钱不给，这个肯定不行。有贡献你就得奖励，要奖励得合适——确实是工作做得好、贡献大的，你要多奖；做得一般的，一般地奖；做得差的，不奖，甚至罚——要赏罚分明。
刘邦夺取天下以后面临的一个问题就是如何奖赏这些功臣们。最后刘邦裁定：萧何第一。
那么，刘邦为什么要定萧何为第一功臣呢？这里面当然有一个亲疏的问题。萧何是沛县人，是跟刘邦一块儿起义的，有这个因素。但是，刘邦把萧何列为第一功臣，或者说至少把萧何列为第一等功臣，还是有九九藏书道理的。萧何最大的功劳在什么地方呢？在于抢救了大量的文书档案。当时刘邦打进关中，军队冲到咸阳城里后，那些将军们在干什么呢？抢东西，抢金银财宝，或者忙着抢女人。只有萧何冲进秦王朝的国家档案馆，把秦朝的地图、账本、各种文件资料全部保存了下来。最后刘邦一统天下的时候，对整个国家的形势，比方说哪个地方穷哪个地方富，哪个地方有些什么物产，有些什么情况，都了如指掌。是萧何掌握了这样的资料。从这一点来看，萧何确实是一个治国良才。
《哈佛商学院管理全书》上有个用“香蕉”激励的案例。说的是：美国有一家名为福克斯波罗的公司，创业初期遇到一个技术难题，公司老总、技术总监等人一筹莫展。这时，有位技术人员提出了一个有价值的解决方案，公司老总很高兴，但手边一时没有合适的物品，就拿起办公桌上的一只香蕉送给了他以示奖励。被奖的人非常感动，香蕉虽不贵重，但这表示自己的努力得到了领导的肯定。试想，如果老总把这种鼓励推延到以后再说，或者是等到在年底总结大会上、把这位技术人员当作众多需要表彰中的一个提出来，就很难起到这种激励人心的作用了。
大家都看过海豚表演，海豚在水里跳过一个圈，就要上来要鱼吃，吃了鱼后它又去表演，没有鱼的激励，它就不会九九藏书表演了。及时的激励，能使海豚的表演持续，这对企业来说，也是同样的道理。
人人都有得到别人认可和赏识的欲望，不论他是谁，无一例外。在工作中，这种欲望一旦得到满足，员工的才能就能最大程度地得到施展，潜能就能最大程度地得到发挥。领导者要想达到这一激励目标，往往只需做一件简单的事：及时激励，对员工藏书网 的工作及时给予正面表扬和评价。
及时奖励的核心是一个“快”字，古人提倡“赏不逾时”、“罚不迁列”。意思是奖赏不能错过时机，惩罚不能等到士兵离开队伍的行列后去执行，激励只有及时才能使人们迅速看到做好事的利益或做坏事的恶果，“赏一劝百，罚一警众”，产生震撼和轰动效应，才能赏立信、罚立威。
表彰贤能，奖励部属，调动下级的积极性，是领导者实施有效管理的重要手段之一。唐太宗李世民深谙此中奥妙。贞观年间，他通过各种方式，及时表彰臣下功德政绩，激励群臣奋发有为。
无论是对进谏的臣下、立功举贤的功臣，还是对宫中的宫女，该奖赏的唐太宗都对他们及时赏赐，做到了“朕之赏罚，固不逾时”。
即便是对于进呈的人，唐太宗也能及时给予了十分优厚的奖赏，如房玄龄推荐萧翼，为李世民从老和尚辨才那里把王羲之《兰亭序》墨迹弄来，为此唐太宗赏房玄龄彩锦千段、庄园一块。萧翼为员外郎，官至五品，并赐银瓶一个，金镂瓶一个，装满珠宝的玛瑙碗一个，良马两匹。
一个朝廷如此，一个企业也更要如此，企业及时奖励对于获取员工的信任和支持，提高绩效是非常有益的。奖励及时，还应适势。及时不仅是适应个人心理和调动大家积极性的需要，也是形势的需要。
有时候，奖励无效的原因仅仅是没有及时给予员工应有的奖励。比如，某个员工工作很出色，应该给其加薪或者予以奖励，结果拖了半年才真正到位，这样既花了钱，又没有起到应有的奖励作用。
奖励的作用往往是瞬间的，员工有好的表现，应尽快嘉奖。假如都要等到年终表扬，那么，奖励的效用将大大降低。
海尔集团总裁张瑞敏曾经讲过一个开年终总结会的例子，他说：“比如今天下午开会，那么中午的时候就一定要把奖金给大家发了，下午的会才会开得有效果。”
奖励是否及时，其作用与效果是有很大差别的。打个比较形象的比喻，就像平时炒菜一样，在不同的时间放入佐料，菜的味道和质量是不一样的。超前的奖励可能会使员工感到无足轻重，迟来的奖励可能会让员工觉得多此一举，使奖励失去意义，发挥不了应该发挥的作用。
现代心理学研究表明，及时奖励的有效度为80%，滞后奖励的有效度仅为7%。实践也一再证明，应该表扬的行为得不到及时的鼓励，会使人气馁，丧失积极性；错误的行为受不到及时惩罚，会使错误行为更加泛滥，造成积重难返的局面。因此，优秀的领导者在实施奖励措施时，应把及时奖励放在第一位。
精彩案例
按功绩封授官爵——唐太宗赏之有道
公元627年，在唐太宗平定天下后的第一天，唐朝皇宫显得格外庄重肃穆，天还不亮，文武百官就来到大殿外等候。唐太宗上朝后，文武百官按照尊卑顺序依次站在大殿两旁。唐太宗先命令内侍宣读对诸位功臣的封赏。受封功臣的名单宣布之后，唐太宗对群臣说：“朕论功行赏，恐有不周之处，望诸位爱卿直言相告。”唐太宗话音刚落，大臣们就议论开了。淮安王李神通，自以为功劳最大，又是皇上的叔父，应该位居一人之下，万人之上，对唐太宗将谋士房玄龄、杜如晦的功劳排在第一，并任他们为宰相，感到十分不满。尉迟敬德也居功自傲，觉得封赏不公。
李神通大步走到大殿当中，向唐太宗道：“关西起兵，倾覆隋朝，臣首先举兵响应。多年来臣跟随陛下出生入死，戎马倥偬，荡平天下，功劳如何？可是定勋封爵，却把舞文弄墨的房玄龄、杜如晦放在我头上，臣实在不知道其中的缘故？”
唐太宗听了李神通的话，毫不客气地说：“反隋义旗初举，叔父您首先起兵响应，有首创之功。但是，在山东与窦建德的两次交战中，您一次几乎全军覆灭，一次望风而逃，连连失败。房玄龄、杜如晦辅助朕运筹帷幄，提出平定天下的大计，论功行赏，理当第一。您是我的叔父，身为皇亲国戚，怎么能够功微而取高位？朕又怎么能徇私情而滥行赏呢？”李神通不语。
接着，唐太宗又对尉迟敬德说：“我以前读《汉书》时，看到汉高祖刘邦那个时候，有功劳的将领很少有保全性命的，他们一个个都被刘邦寻个理由治罪了。每逢读到这里的时候，我就对刘邦的做法表示不满，提醒自己以后不要向刘邦这样，要保护我的功臣。但你们却居功自傲，触犯法律。我今天才明白韩信和彭越等人的受戮被杀，，并不都是汉高祖刘邦的过错。国家大事，只有赏罚两种。非分之恩，不可兼行，你要善自珍爱，免得将来后悔！”
听了唐太宗的这番话，李神通和尉迟敬德起初的傲慢一点都没有了，反而内心忐忑不安，都为刚才的傲慢悔恨不已。于是，赶紧给唐太宗磕头谢罪，当即表示悔过之意，其他官员听了，也都心悦诚服。
封赏完毕，唐太宗回到后宫。有几个近卫侍臣没有得到官职，跪在他的面前说：“当年陛下做秦王的时候，我们几个就忠心耿耿地跟随您，侍奉您，随您出生入死，共谋大业。想不到今日天下已定，陛下您却把我们忘记了！”
唐太宗仰天长叹，说：“你等在我身边多年，几经生死，朕怎么能忘记你们呢？人君办事，应当公道。朝廷设立的大小官职，都是取食取衣于百姓。设官是为百姓办事，朕封官爵，量功而授，如果诸位看我有不公正之处，请直言不讳！如果你等想凭借着是我秦王府的旧属，因为长期侍奉我而要索取官职，这实在是太不体面了。朕也不敢以远近亲疏，个人恩怨，将官爵私自馈赠。请诸位体谅我的心情！”这几个人听了，从此再也不敢再提封赏的事情了。
奖赏，就是通过表扬、赏赐等手段，对做出贡献的人才进行精神上和物质上的鼓励，以调动人才的积极性。在奖励的过程中，要特别注意奖励的公正性。公平地衡量人才，实事求是地评估人才，这可以为用人提供正确的根据。心中存私就会出现偏差，就不可能正确地评估人，就会为用人提供错误的根据。
同时，适当的奖赏，也是笼络人心的好手段。让人才死心塌地地跟随你，这样才能发挥他们最大的积极性，为你作出更多的贡献。
重奖萨木哈图激励将士——皇太极亲自授奖
皇太极是后金大汗努尔哈赤的第八个儿子。公元1592年皇太极降生时，其父已于十年前，以十三副铠甲起兵，东征西战，艰苦创业，逐渐使女真各部置于自己的统99lib.
治之下，并开始向明朝挑战。
生活在征战不止而又十分尚武的民族，皇太极从小跟随父兄，佩戴弓矢，骑马射箭，不仅练就了高超的武艺，而且培养了勇敢善战的精神。他力大无穷，臂力过人。沈阳实胜寺藏有他用过的一张弓，矢长四尺余，就是一个大力士也拉不开，藏书网而皇太极运用自如。据说，有一次，在征林丹汗时，途中缺粮，他和全军将士一起行猎为生，他发一矢竟贯穿两只黄羊，没有多大工夫，他一人共射死黄羊58只，可见他力气之大。皇太极自己英勇超群，对别的勇士也特别喜欢。他继承父位后，非常重视擢拔勇士。
公元1628年11月中旬，皇太极率领十万大军，绕道内蒙古，从今河北遵化县东北的长城龙井关入口，于12月17日包围了明朝的遵化城。天刚蒙蒙亮，他下令攻城。这是一场非常激烈的攻坚战。明军壁垒森严，八旗兵冒着炮火与箭矢、滚石，奋勇攻坚。很多兵士抬着云梯冲到城下，攀梯而上。其中有个叫萨木哈图的士兵，不顾乱石飞箭，第一个登上城头，挥舞大刀，一连砍倒许多明朝士兵，后边的清军乘机一跃而上，迅速打破了明军的防守，很快占领了全城。
战斗结束后，皇太.99lib.极到前线慰劳八旗军将士，他听到萨木哈图勇猛奋战，第一个登城而入的事迹，十分高兴，立即召见了萨木哈图，与他促膝长谈。过了几天，皇太极去遵化城举行庆功大会，奖励有功将士。凡立功的都被召到跟前，由皇太极亲自授奖。当萨木哈图走到皇太极跟前时，皇太极亲自把酒倒在最名贵的金杯里，为萨木哈图把盏，看着他把酒喝下去，然后，当众宣布拜萨木哈图为“备御”（将领中最低一级），授予“巴图鲁”（满语，勇士的意思）的荣誉称号。萨木哈图由原来的一个无名小卒，骤然提升为将领，整个会场顿时爆发出一阵阵热烈的欢呼声，人们无不为之欢欣鼓舞。接着皇太极又赐给萨木哈图一批贵重奖品：一峰骆驼，一匹蟒缎，二百匹布，十匹马，十头牛；还规定萨木哈图的子孙世代袭备御爵位，他本人今后如有过失可以一律赦免。
以后，萨木哈图经常跟随皇太极出战，凡是生死危急关头，皇太极再也不让萨木哈图身先士卒，他说萨木哈图是个宝贵的人才，再让他冒险冲杀，如果发生意外，就是一个很大的损失，可以让其他没有立功的人争先立功。
此后，皇太极把立功受奖、量功拔将作为一种定制，以此来鼓励将士的冲锋陷阵，争当勇士。用人点拨在当代社会，衡量人才的标准主要应该看人才的实际贡献，立功受奖、量功提拔是现代人才管理制度中非常重要的机制。人才的身份藏书网、地位、民族、籍贯、学历、性别都不是起决定性作用的因素，关键要看人才能够创造的效益大小。
此外，随着人才市场化，人才的流动日趋频繁，保护人才也显得越来越重要了。上司经过权衡以后要给出适当的条件留住人才，珍惜人才资源，防止人才资源的流失。
活学活用
受到奖励才会使人充满热情
许多人都看过马戏团的表演，其中有许多有趣的节目。有个传统节目叫“小狗做算术”。每次当教练员举起一个数字的牌子时，小狗就能准确地叫出几声。这时，教练员就会从口袋中掏出一粒糖塞到小狗嘴里，以示赞赏和鼓励，小狗也高兴地摇摇尾巴。下一次教练员再让它算时，也总能答对。
同样，另一个马戏表演——大狗熊骑自行车也是这样。每骑一段教练就往它嘴里塞两粒糖。有一次教练员的糖不够了，只往它嘴里塞了一粒，那只大狗熊马上从自行车上下来，一屁股坐在地板上不起来了，急得教练员毫无办法。
上面的两个例子说明：动物，也包括人类自己，有一种.99lib.天性就是会去做受到奖励的事情。而这正是我们所要论述的最重要的领导原则。
美国有一个叫米契尔·拉伯福的人，他是从车间里成长起来的领导专家。在长期的领导实践中，他一直为一种现象感到困惑。那就是许多企业、组织不知出了什么毛病，无论领导者如何使出“浑身解数”，企业、组织的效率还是无法提高很多；员工、部属还是无精打采；整个企业、组织就像一台生锈的机器，运转起来特别费劲。他试图从众多的领导学著作中向领导大师们讨教，可结果仍是一９9ｌiｂ?头雾水，不明所以。最后有人告诉他，最伟大的真理往往最简单，当你不能理解一项问题时，就去从最基本的找起，你会发现答案的。就这样，米契尔·拉伯福回过头，反复思索自己的领导实践，最后终于悟出了一条最简单、最明白，同时也是最根本的领导原则。
拉伯福认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了问题。“对今天的组织体系而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”
拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的领导原则就是：“人们会去做受到奖励的事情”。
领导的精髓确实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励别人做什么。作为公司（团队）的领导者，需要通过部属的进取精神去完成预期目标。但是，如果没有奖励，员工的士气就无法振作起来，更谈不上完成工作目标了。
同样，领导需要建立合理的奖励机制来营造一种积极的团队文化，以强化员工的动机，促使其更积极有效地工作。研究人员通过衡量各种奖励的重要性，发现最有价值的奖励是工资，随后是提升、个人的发展和作为某群体成员的成就感。价值最低的奖励是好感与尊敬、安全和表扬。换句话说，工资、有出人头地的机会和满足内心的需要，对员工的激励最为强烈，而需要安抚和安全感的激励较弱。
激励因素价值的大小因员工人文特征的不同而不同，年龄较大、任期较长的员工和那些家庭人口多的人对金钱奖励最为重视；未婚的或家庭人口少的和通常受到较多正式教育的年轻人认为较高层次的奖励（表扬、好感与尊重、成就感）更有价值。
奖罚分明才能让下属心服口服
赏与罚，可以称为管人的两把利剑，是领导者统御部属、使用人才的重要手段。赏罚分明得当，是一切用人者的根本原则。领导者一定要正确使用赏罚，切莫随心所欲，无原则赏罚。
不赏私劳，不罚私怨。不奖赏对私人利益有功的人，不惩罚对自己有成见或隔阂的人。现实生活中的许多当权者，在这个问题上往往处理不好。且不说封建社会中的帝王将相常常把大量恩荣给予伺候自己的“心腹之人”，就是现代少数领导者，也是往往把给自己出过力的司机、秘书、公务员等人予以种种特权，惹得其他部属反感和不平。
有功即赏，有过即罚。领导者要正确地用人，真正调动部属的积极性，必须做到按功行赏、论过处罚。这样做有以下三点好处：一是为部属提供一个公平竞争的环境，大家就会尽心尽力地工作，以争取奖赏、避免惩罚。二是可以避免人为的矛盾。如果不坚持功奖过罚，部属难免有亲嫡疏旁之感，相互之间的隔阂矛盾便会随之而生。如果惟功是奖，惟过是罚，部属会感到领导一视同仁，矛盾自然消失。三是可以调动大多数人的积极性。无论赏还是罚，只有得当，才能起到激励作用。如果失度，不仅没有受到赏罚的人心里不服，即使受罚者也不以为然。因此，在赏罚上不能搞平均主义，不能吃“大锅饭”，必须坚持功过分明。无功受禄，罚不当罪，皆是领导者的大忌。
日立会社董事长仓田主税就深谙赏罚并行、恩威并施之道。
日立会社是国际著名的大企业，其产品遍布世界各地，它的崛起和发展，仓田主税做出了很大贡献。仓田主税的一个法宝就是恩威并施。
仓田主税深信企业的发展有赖于全体员工的积极进取，稳定职工队伍是十分必要的。于是，他为日立的员工提供了广泛的福利。日立会社的15万男女员工，每人都能够住到租金低廉的房屋，上下班有交通车，有免费的读物，甚至有结婚补助金和死亡抚恤金等，待遇是很不错的。因此，全体员工都拧成了一股绳，工作热情非常高。从1950年日立会社成立以来，没有发生过严重的罢工或者不安定的情况。但是，仓田主税对待日立员工并不完全只是一个充满慈爱的父亲。他在最初被任命为日立社长时，曾坚持裁去16.5％的日立员工。正是运用这种恩威并施的手腕，仓田主税把日立的众多员工紧密团结在自己周围，上下同心，精诚合作，写下了日立会社的宏伟篇章。
在企业的经营领导中，领导奖罚分明，恩威并用，也就是“推”与“拉”的艺术。所谓“推”即压力领导，“拉”就是奖励领导。成功的领导总是能将“推”与“拉”很好地搭配使用，根据不同的对象，选择不同的方式，促使和激励企业员工提高生产和工作效率，推动企业向前发展。
奖励的标准即是员工工作价值的心理标准
有一家生产煤气热水器的企业，销售成绩一直不理想。老板认为原因是价格定得偏高，他决定降价20％，于是召集销售人员开会宣布这一决定，大多数销售员赞同老板的决定。
只有一个人表示，问题不是出在售价上，而是售后服务网点分布不合理以及服务态度不够好。老板听后不以为然，仍坚持自己的决定，并宣布将按销售额给推销人员分红。在降价后一个月左右时间内，销售量果然大增，有关人员也得到了可观的分红奖励。但随后销售便直线下降，原因正是售后服务跟不上，用户纷纷投诉，甚至写信向媒体投诉。
他们的竞争对手趁机推出新型产品，广布服务网点并承诺如果售出的产品有问题，维修人员会在24小时内到场解决。结果这个企业的市场份额，被竞争对手夺去了大半。
由此可见，如果老板只是奖励那些顺从听话的员工，而忽视那些有真知灼见、持不同意见的员工，就会给企业带来极大的危害，有些甚至是致命的。以上的例子还说明，人们会积极去做受到奖励的事情而不考虑是否是正确的。因此老板们千万不要把奖励问题当成一件小事。从这个意义上来说，把正确的奖励视为最重要的领导原则，并不为过。
在企业的办公室和车间里，常常可以看到这样一些员工，他们往往提前半小时上班，而过了下班时间，他们看上去还在那里工作。老板看到这种情况真是喜上眉梢，因此，一有机会，就会优先提拔这些员工。可是如果仔细观察一下，就会发现这些员工在上班的时候可能并不是紧张地工作。当老板不在的时候，看报，聊天，甚至干私活。一旦老板出现，他们立即看上去在一本正经地工作。这在有些企业已经形成一种风气。而另一些员工，一般总是按时上下班，并且工作起来效率高，一方面是精神集中，一方面是巧干，最后总能较好地完成任务。但是往往下班时间老板来巡视时，他们已经离开了。老板这时只看到了那些仍然在岗位上工作的人，就对已经走的人心生不满，当然也就更谈不上奖励他们了。这种现象应当引起老板的深思。一位专家说过：“如果你不能在八小时工作时间内完成你的工作，那么不是你被分配太多的工作，就是你的能力不够。”
作为一个领导者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总裁、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向人昭示你的价值标准。你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，离开你的企业；或者就是阳奉阴违，投机取巧。
作为一个领导者，建立自己正确的即符合企业、组织根本利益的，明确的即不是模棱两可、摇摆不定的价值标准，并通过奖罚手段的具体实施，明白无误地表现出来，应该是领导工作的头等大事。
要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为做出明明白白的奖励来得有效。
作为领导者，应当牢记以下几点：
奖励彻底地解决问题，而不是仅仅采取了应急措施；
奖励冒险，而不是躲避风险；
奖励实用的创造，而不是盲从；
奖励决定性的行动，而不是无用的分析；
奖励出色的工作，而不是忙忙碌碌的行为；
奖励高质量的工作，而不是快速的工作；
奖励简化，反对不必要的复杂化；
奖励无声的有效行动，反对哗众取宠；
奖励忠诚，反对背叛；
奖励合作，反对内讧。
奖励不是万能的，运用时要慎重
奖励某人，对其他人而言可能就是一种惩罚。曾经有这样一个例子：
在一个公司里，由于销售业绩比较好，所以总经理决定给营销部发奖金。这件事情被生产部门的员工得知了，他们想：好，一切都是营销部门的功劳，我们加班加点地生产就是理所应当的，我们还那么卖力干什么。于是在第二个月的时候，公司产品的次品率、报废率、返工率都大幅上升，成本增高，效益也就大幅下降了。这就是典型的奖励变成了对别人的惩罚的例子，难道这就是企业进行奖励的目的？
奖励会鼓励、强化过去的成功模式，而丧失创新精神。在过去的领导理论中，有一个比较著名的论点叫做大棒加胡萝卜政策。用棒子来惩罚错误的行为，而用胡萝卜来奖励正确的行为。如同棒子惩罚原则只会激励人们去做一件事——躲避棒子一样，奖励会让人们形成经验主义，形成一种思维的惯性，从而丧失创新的动力。
奖励也会让人变得不择手段。有这样一个故事：
150多年前，有一个牧童，在死海边上的一个洞穴内发现了一个手卷。经过专家鉴定这个手卷是犹太人的手卷，比先前发现的犹太人手卷早1 000年，这就是著名的死海手卷。但是当政府去当地准备进行进一步研究的时候，手卷不翼而飞了。政府在无奈之下，只好发出告示：凡是上交手卷的，都将获得奖金。告示一出还真的有效果，陆续有人来上交手卷。凡是上交的人，哪怕是一个手卷上的小纸片，也都会得到奖励。当所有的手卷收集齐全了以后，研究者发现手卷已经无法拼回，这么一个珍贵的文物就这样被毁了。其实手卷就在当地人的手里，但是他们为了获得更多的奖励而把手卷撕毁了。
由此明确一个观点：利益会让人不择手段。可能很多人不认同人性本恶的论点，但是应当说明的是在领导工作中根本就没有绝对的事情，因此我们必须要做必要的预防。这就如同有一个现在比较流行的名词——授权。授权并不是放权，领导者仍然要对权力进行有必要的控制。同样，我们可以以人性本善的角度进行领导工作，但是我们仍然要对各种可能发生的状况做出预防。
领导者如果希望能够激励员工，就一定要懂他的心，因为只有这样，领导者才会知道员工所需要的，才能够给他们最有价值的奖励，才能获得最佳的激励效果。
年终奖是一种沟通
公司年终发“红包”是令员工十分盼望和欣喜的事情，而发“红包”实际上也是领导“趁机”与员工沟通交流的途径。
一般来说，年终奖金有两种。一种是到年末时，老板偷偷塞给你，不数也不知道有多少，别人也不知道你拿多少。一种是本来就谈好的，有多少业绩表现，年终就发约定的奖金。但事先不知道拿多少钱的状况比较多，尤其是民营企业，因为很多民营企业的薪酬制度不是很透明。比如说，他们同一层级的可能都拿一样的工资，如总监级都拿5 000元，但是在年终业绩好的时候，他们可以拿到很高的年终奖金，可能给一张卡或存折，里面有超过一年年薪的奖金。在房地产业，楼盘卖得好，或企划做得好，就可在年底拿到高额奖金。这种情况在国有企业较少，但是民营企业家每分钱都是自己的，他愿意出这笔钱，就可以马上发放。
还有一种是国际比较通行的方式，就是首席执行官或者经理同公司股东事先约定好，如果今年做到何种业绩，或是市值达到多少，就可领取相当比例的年终红包，这种红包通常也超过一年的年薪。国内的外企、国有企业主管，也常采取约定制，他们一年的薪酬，每月只拿60％或其他比例，其余到年底看业绩，再发放剩余的薪酬，如果业绩没达到，甚至无法拿到全额工资。
当然，还有更规范的做法，就是与每个领导人员签约，内容非常详细，你今年完成哪些指标就99lｉｂ.拿多少年终奖。指标订得非常细，有很明确的奖金计算公式，这种方式相对比较公允，特别适合制度比较健全的公司。老板一方面可激励员工；另一方面不担心会失去控制，年终则根据公式计算薪酬，也藉此了解员工一年的表现。藉由设计公式，老板有了较大的控制权，员工平时对老板很尊敬，每个人都会卖力去表现。
年终红包代表老板对员工一年工作的认可；同时，年终红包也代表一种激励，所以领导不妨把薪资或奖金当作激励的强化手段。
但仅仅这样还不够，假如只是发奖金而不做沟通，激励强化也无法完成。因为很多员工拿到奖金后，不明白自己为何拿到这些奖金。比如员工可能觉得自己拿到的奖金很多，是老板认可自己的表现，但很可能在员工中他拿的是最少的。还有这样的情况，老板给一位副总两万元的年终奖，老板觉得很多了，因为这大约是副总一个月的薪资，但副总觉得自己做得那么辛苦，却只拿到一个月奖金。因此，沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。奖金多少是一回事，让员工知道为何拿这些钱更重要。
薪酬管理有一个重要的原则：薪酬就是沟通。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。
年终奖金在业绩领导中，处于承上启下的位置。
第一，与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；
第二，将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；
第三，通过业绩考核与资质评估，为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。
妙计详解
一个领导者是不能单靠甜言蜜语办事的，有时必须坚定不移，恩威并用。譬如发现一个人实在不可救药，就要坚决地开除。这个时候如果同情和顾虑过多，那只能说是一种软弱。下属都不是蠢蛋，他们自会对你的这种做法予以理解的，如果过分迁就，整个企业风气就要被带坏，也可能因此要失掉权威。
譬如你今天开除了一个下属，他要好的同事可能会当着许多人的面问你：“听说某某被开除了？”而对这99lib?种近乎挑战性的询问，你是一个领导者，你应该拿出权威来，理直气壮地告诉他们：“是的，对他来说是咎由自取！我们的客户总是在抱怨而他却满不在乎。”
领导者就是要及时拿出领导者的权威，对于下属的缺点和不良倾向不能视而不见，举措不力，姑息迁就，如果不这么做，从根本上讲也是害了你的下属，不利于他本人的成长进步。
同时，如果任其自行自便发展下去形成了气候，企业内部的不良风气就会滋生蔓延，感染影响其他下属。长此以往势必损害领导者的威信，不利于推动其他下属展开工作。
领导者对自己下属的缺点和错误，发现了苗头就应及时提醒，不要态度暧昧，姑息迁就，而应经常“吹吹风”，下点“毛毛雨”，争取工作环境的清洁，防患于未然。对于已经出现的错误，再给予适当的批评，帮助下属找出原因，认识错误，并以此教育9９lｉb? 他人。当然遇事要有分析，因人而异，对于有药可救的下属不能“一棒子打死”，因为走极端的做法也极易引起下属的反感。
领导者的权威还体现在下达命令时和分派任务上。作为领导者要勇于说“不”，发现问题，当机立断，即使在不接受任务的下属面前，你也不可失掉你的权威。在缺乏悟性不愿接受任务的下属面前，即使他对你的命令想不通，在行动上也必须坚持领受任务。如果一个领导者没有这种权威，那就难以推动全局的工作。
当然，企业领导者的权威应建立在自己的领导能力之上，在指派任务前还要注意进行情况预测，对于任务的艰巨程度，９9ｌｉｂ.领受任务的下属的承受能力，分配任务时可能出现的问题等都要做到心中有数，胸有成竹。必要时要事先与领受任务的下属通通气，事先做好工作，征询意见，尽量避免分配任务时出现顶牛现象。
不过，企业领导者权威的树立关键还是要靠其领导能力和用人技巧。在决策前多听取意见，意见基本一致时，再定下决策。
在某些时候，为了避免决策错误，作为一个领导者，少作决策也是一个极好的法子。有的管理学家甚至这样说：“一个单位总是需要领导者匆忙地去作决策的话，那就不是一个好单位。”如果这样的话，领导者会整天处在一种压力下工作，不断地头痛医头、脚痛医脚。
某些优秀的领导者只对某几个重要的事务才亲自决定。如果把一个企业比为一艘大轮船的话，领导者的任务应该是把握方向，不是一个人把握方向，而是和决策班子一起把握方向。
对于制造麻烦的人，管人者绝不能养虎为患，对于硬骨头，就必须用针锋相对的硬手段。
精彩案例
军纪严明，所向无敌——岳飞严格治军
自独立成军以来，岳飞屡立战功，被一步步地提拔至大军统帅的位置。然而，即使在与韩世忠九九藏书少犹豫迟疑；岳飞谦逊，“好贤礼士”，因而常能接受善言。每逢要出征作战，岳飞总是要向岳家军将士们慷慨陈词。而每当说到山河破碎、生灵涂炭、国耻家仇之时，岳飞便不禁愤怒激昂，壮怀激烈，并且常常是泪流满面。
岳飞平时与将士同甘共苦，不但几乎每次作战都亲临战阵，而且经常身先士卒，亲自担任“旗头”。成千上万将士的动止进退，都唯“旗头”是瞻，看岳飞如何挥动手中的旗帜。
岳飞治军，以严明军纪而著称于史，号称“冻死不拆屋，饿死不掳掠”。自建炎三年（1129年）独立成军以后，岳飞所部一直以“纪律严明，秋毫不犯”，“兵不犯令，民不厌兵”而著称于世。南宋学者周密在其著述《齐东野语》中称岳飞军纪为“中兴第一”。
《岳武穆公遗事》记载了这样一件事情：在岳飞军中主管机宜文字的幕僚黄纵，有一次被派往外地去料理公事，忽又有事需要他回营来办理，岳飞派了一个普通士兵送信请黄纵速回。
这时，天气比较寒冷，但这个普通士兵身上却还只穿了一件单布衫。
黄纵一见，觉得他的衣着过于单薄，问他说：“军中的待遇过于微薄，致使你衣服穿得少而不得暖，你对此是否感到不满？”
那个普通士兵回答说，绝无不满之意。
接着，那个普通士兵进一步向黄纵陈述说：“如果在其他大将的部队中，军士所应得到的给养总要被克扣一些，所余的部分还要强令去制作衲袄之类，本人虽能够穿的暖些，眷属老小却不免受到饥寒冻馁。唯独岳宣抚军中不是那样。在岳宣抚这里，军中所得给养，规定是多少就实得多少，从来都不减克一文，而又听凭每人自行支配，更不强令去做这样那样的衣物。我的衣着之所以单薄，是由于家里负担太重，我得到的军饷全都用在家小身上了。既然我应得的军饷并不曾被上层克扣，我又有何不满？”
岳家军有着中国古代军队最严格的训练体系与战斗纪律，赏罚分明、纪律严整，对百姓秋毫无犯，对敌人则如虎狼一样凶猛。
严明的军纪，是岳家军保持强大战斗力和维持良好军民关系的前提。
有一次行军，岳飞发现一所新盖的店屋上缺少一片茅草，便立即传问店主。店主说，军队并未打扰百姓，屋顶上本来就缺一片茅草。
岳飞不信，下令追查，终于找到一个马军军士。军士承认正在店中饮食，听说岳飞将至，急于上马，不慎掣下一束茅草。店主全家为之哭泣求情，才免于处斩，而责打一百军棍。
岳家军行经乡村，一般都露宿在居民门外，百姓开门接纳，兵士也不敢进屋。早晨启程时，民家屋外.９９ｌiｂ.堆放的草苇依然如旧而不乱。
岳飞以严格的军法约束其官兵，“有践民稼，伤农功，市物售直不如民欲之类，其死不贷”，“取人一钱者有战功也不能姑息——毛泽东弃用戴季英
新中国成立初期，毛泽东处理戴季英一案，可谓铁腕治吏的典型事例。
戴季英，何许人士？现在好多人都不知晓，此人在我党历史上也曾是个“人物”——鄂豫皖根据地创建人之一、红25军政委、新四军第支队司令员，立有战功。同时他也是一个“肃反”运动急先锋，错杀了不少红军指战员。
就是这样一个人物，在新中国成立后，向党公开要官——要当河南省委第一书记。当时他是河南省委常委、开封市委书记，但他不听省委的招呼，多次公开散布与省委相左的言论，在干部大会上说省委领导是左派。1951年年底，他还给中央和毛泽东写信，对河南省委领导进行攻击，要求让自己做中央委员、河南省委书记。
毛泽东看了戴季英的要官信后，大为震怒，怒不可遏地大骂：“戴季英已经不可救药了。”并当即给中央办公厅批示：“共产党不需要戴季英这样的高级干部。这样的人，应该开除党籍，开除公职，永不启用。”
1952年2月12日，戴季英被开除党籍，回家反省。从此结束了自己的政治生涯。
新中国成立前夕，毛泽东对党的各级领导干部就发出号召：要保持谦虚谨慎、戒骄戒躁的作风，要警惕糖衣炮弹的进攻。这是毛泽东严格治吏的一个重要思想，当他发现有些干部出现问题时就坚决实行铁腕处理，戴季英被处理则就是一个典型例子。
戴季英的问题，主要是公开向党要官。为达此目的，他不惜破坏党的组织原则和纪律，公开与省委分庭抗礼。这是无论如何不能允许的，更何况新中国刚成立，百废待兴，百事待举，有多少大事急着要办。毛泽东正是出于这样的考虑，断然采取果断措施，充分体现了他铁腕治吏的精神风范。
毛泽东坚持铁腕治吏，后来处决刘青山、张子善，也体现了这一点。正是这种严格治吏、铁腕治吏，确保了我们的干部队伍一直保持健康向上的状态。这些经验，在新的历史条件下，仍具有强烈的借鉴意义。
活学活用
不要左右为难，丧失权威
在企业中，任何一个领导者，凡是具有及时指导能力和不推卸自己责任的人都会赢得称赞。一个领导人员，几乎每天都得做出决定，有些决定是日常的、较小的，但有些决定则具有深远而广泛的影响，需要大动脑筋加以全盘的考虑。
犹豫不决且没有决策能力的领导总是拖拖拉拉、举棋不定。他往往要召集一次会议让他的下属们做出一个“联合决定”，或者把这个问题交给一个委员会去进一步研究，或者要看看局势的发展再说，这种类型的领导人怕担责任，在任何事情上都尽量避免做出决定。这种类型的左右为难是会传染的，它能使整个组织都感染上这种病，引起人们犹豫不决，失去信心，甚至造成混乱。这样的领导人员绝不会成为高级的执行人员，他很快就会发现自己被撇到一个没有出路的位置，或者不得不离开这里到其他的公司去找工作。
如果不想进入不合格上司的行列，就必须发挥正确而及时指导的能力。为此，领导者要营造出让人们能够感觉到的一种必须绝对服从的氛围，这样也会获得卓越的驾驭别人的能力。显而易见，如果一个人是处在有权力的位置，那就必须责无旁贷地承担起因工作需要做出指导义务。
领导者在征求了别人的意见和收集了可能收集到的各种信息之后，最后的决定必须由自己做出。况且，作为上司应该知道，及时指导关系着整个集体的全局。如果有下列表现之一，那么就要彻底改正，永不再犯：目无全局，忽略一盘棋；主观武断，听不进不同意见；“惟一，惟书”，拍掌定案；先入为主，通过咨询给自己的决定找理由；“公私兼顾”，在决策中掺杂个人好恶；心中无数，有言必从；犹豫不决，不能当机立断；一劳永逸，以为决策过后就万事大吉。
要想在下属中树立威信，获得权威，切忌不要错误指导，甚至左右为难，否则，想管好下属是绝对不可能的。
掌握快速决断的技巧
作为一个领导者，需要有高超的指导能力和快速决断的技巧。
首先，要具备正确指导的能力。如果想提高你的指导能力，那就必须有勇气，还得有真才实学。必须善于研究和分析问题，抓住事物的本质，你必须对当时的形势做出迅速而准确的评价，只有这样，你才可能做出正确、明智、及时的指导。在条件极其不利的情况下，必须具备运用正确的逻辑推理、运用常识性知识和运用分析判断的能力，才能迅速地确定应该采取什么样的行动才不至于失去转瞬即逝的大好机会。除此而外，还需要有相当的预见能力，以便能够预见在你的决定实施以后可能发生的情况和反应。当形势需要对原来的计划进行修改的时候，要采取迅速的行动对原来的指导做必要的修改，这样会加强手下人对你作为他们的领导者的信心。
其次，要学会安排工作的先后顺序。当你知道什么工作可以由别人来做的时候，就可以把它们分配出去，不要再去费心考虑它们。对于那些剩下来的必须由本人亲自处理的事情，也得分出主次和先后，懂得处理这些问题的方法。把问题排出个先后顺序，各种问题就会迎刃而解。具体做法可以是：现在就把急于要办的事列出一个顺序表来，然后按照主次依次处理，在同一个序号下不要列出两项工作。在列出了工作顺序之后，就全力以赴地解决第一号问题，一直要坚持到做完为止。然后再用同样的办法去处理第二号问题。这样一来，你真正关心、着急的事情，马上就可以解决了。你也可以让下属根据他们工作的主次和先后列出工作日程及顺序表，让他们按照同样的办法去做。这样下属的决断力也会相应提高。
要实行急事先办的原则，一次只办一件事。切忌忙中生乱，主次不分，一旦使这个系统运转起来，就要坚持到底。学会了上述方法，你只需要使用决断能力去确定三件事：可由别人来做的事情；只有你才能做的事情；你自己工作的先后顺序以及你分配给别人的工作。
最后，要掌握制定计划和下达命令的技巧。一旦你已决定要做什么事情，那下一步要着手的就是制定一个详细的计划和下达命令，如果想达到预期的结果，你的计划必须切实可行。明确的任务必须分派专人去处理，各种须供应的物质和设备必须齐备，为了确保最大限度的合作，每个人和每个团体的积极性都必须充分地调动起来。为了推动中间环节的进行速度，最后期限必须明确地固定下来。
总而言之，这个执行计划必须能回答：为什么这项工作必须得做？什么事情必须得做？谁来做？在什么时候、在什么地方，如何去完成这项工作？当你认为计划做得比较充分之后，下一步要做的就是向下属发布口头命令或者书面命令。命令必须发布得清楚准确，不能让人有任何误解。制定计划和发布命令都是工作的关键，也是作为领导者责任的一个主要部分。当你掌握了快速决断的技巧的时候，你也就具备了基本的正确指导的能力。
让下属贯彻自己的意图
下面是帮助你贯彻意图正确的六条指导原则，请务必牢牢记住：
第一，要事先想到任何可能出现的不测。永远要在事前考虑有可能发生的、会将你的全部计划毁于一旦的每一个不测。能做出正确而及时的决策依靠对形势准确的评价。要习惯性地想一想：“如果……怎么办呢？”这样你就会强迫自己去考虑可能把事情办糟的每一种可能。那些缺乏预见能力和对失败的因素估计不充分的领导人员常常遭到失败。
第二，向关键的下属征求意见。在做出最后指导之前，最好向下属征求一下意见，听听他们对你的指导的看法，吸取一下他们的经验和思想。在听取了他们的意见之后，征求意见的阶段就告结束，这时就可宣布你的最后意图，从那时起，你就有权利期望下属全力支持并竭诚执行你的决定和服从你的命令。
第三，选择适当时机宣布你的意图。选择适当的时机宣布你的决定是非常重要的。一定要让归你领导的下属有充分的精神准备和时间安排，不能让他们措手不及，那样他们才有足够的时间去制定计划，并贯彻你的意图。最主要的一点是，不要对你的下属的下属宣布你的计划和命令，这样会使你的下属为难和被动。他们向自己的下属说什么，那是他们的事，你不可越俎代庖。
第四，鼓励下属以变应变。什么形势都不可能是一成不变的，错误随时都可能犯，意外事件随时都可能发生，鼓励下属对当前的形势做出自己的评价，当出现错误或者有什么意外事件发生时，要及时重新制定适应新情况的计划。
第五，要让下属充分了解全局。当你做出了正确而及时的意图以后，如果能让所有该知道的人都知道，那岂不是浪费了你的精力和时间吗？你一定要保证做到每一个人都知道你的意图的内容。如果做不到这一点，就难免出大错。如果因为你忘记了把你的意图和执行计划告诉给某一个关键的人而出了大错，那责任应该由谁来负呢？问题又岂止是该由谁来负责呢。由于缺乏沟通而造成的错误往往比故意不服从造成的错误还要严重。只有让下属了解全局，才能很好地贯彻你的意图。
第六，要重视你的意图的长远影响。仅仅考虑你的意图会有什么眼前的利益和作用是远远不够的。必须能够预见它将有什么长远的作用和影响。要记住，当你的下属开始贯彻你的意图的时候，事态就会发生连锁反应。最后切记，不要让你今天的指导，给明天的领导工作带来种种麻烦。
不要让你的命令打折扣
“打折”，是生活中常见的事。商店里的商品卖不出去，便要打折，以招徕顾客。对于打折，老百姓总是欢迎的，而商家往往也能获得利益，真可谓皆大欢喜。命令是带有强制性的法规文件或口头声明。众所周知，命令是管人最常见的表现形式，它可以文件的形式间接下达，也可以口述的形式直接下达。
“有令必行”是领导工作的通则；反之，在执行过程中，命令被打了“折扣”，必定会达不到如期的效果。这种“折扣法”，在现代企业领导中时常是有的，或者说使命令在执行中走了样。
可是，作为一个领导，如果你的命令被下属在执行中大打折扣，恐怕不会高兴。打折的商品至少还能卖出本钱，真正的跳楼价是没有的，但打折的命令，实在连一文钱也不值。并且，你的下属敢对你的命令打折，很显然他们没有把你的权威放在眼里，甚至，他们根本没把你当上司看。这也说明，你对他们的领导是彻头彻尾失败的。
要想树立权威，就不要让你的命令打折扣。因为你的命令从某个方面说是代表了你本人。那么，如何才能让下属彻底贯彻你的命令呢？答案简单地说，就是一定要掌握向下属传达命令的技巧和方法，在下达命令的过程中向下属传达这样一种信念：我是你们的上司，我不允许你们把我的命令打折扣，否则，后果很严重。
用监督确保命令的执行
命令并不是向下属发布之后就没事了，作为一个领导者，信任下属当然有必要，但你的监督也必不可少。切记，即使在日理万机、分身无术的情况下，也不要放弃监督。
要保证工作顺利进行，你的命令就必须得到认真地贯彻，必须自己亲自去检查工作，这样下级才不敢轻忽。检查一个人的工作，以便督促他能够很好地执行命令，但也不能伤害一个人的感情，所以这也是一种艺术。
监督过度会毁坏一个人的主观能动性，监督不够对执行命令也很不利。监督还得考虑不要引起被监督者的不满。最好方法是：随时到工作现场走走、看看。你可以每天专门拿出一点时间检查工作。每天都要检查所管辖的工作的一部分。但不要每天都在同一时间检查同一内容。要变换时间，也要变换检查的内容。有时在上午检查，有时在下午检查，如果要是两班倒或者三班倒的话，夜班时也要检查，不要让任何人处于监督之外。你还可以在检查工作之前，仔细思考一下要检查的重点，那样你就不至于白走一趟，最好你每次检查的内容不要少于三处，但也不要多于八处，每天都要有变化。这样，用不了多长时间你就会把全部工作程序和工作任务都检查到了。
这种检查制度要坚持下去，不要让任何事情分散精力，也不要让任何事情打断例行公事。这样，你所管辖下的整个工作都会有条不紊地顺利进行。
同时，你在检查时要有主见。检查时要按照自己选择的内容进行检查，而不是按照下属提供的内容进行检查。如果你没有自己的主见，那你就可能被人家牵着鼻子走。时刻不要忘了谁是检查者，谁是被检查者。你永远要越过权力的锁链。不要问你下属的领导人员他们工作得怎么样，你必须亲自下到工作场地去，只有这样才能看到想知道的东西。作为一种礼节，那个部门的领导人员肯定会跟随着你，但你的提问对象是他管辖下的人，这是能够得到直接回答的唯一途径。你要多问问题。要记住，检查工作是为了更多地了解情况，而不是让别人了解你。所以要多问，细心听取回答。让下属告诉你他们怎样改进了自己的工作。如果你让他们说，他们是会告诉你的。毕竟大多数的人还是希望把工作做得更好的。
要重新检查你发现的错误。如果不能采取必要的行动改正你曾经发现过的错误，那么这样的检查就没有价值。既然发现了错误，就有必要重新检查。为此要建立一个制度，要对你下达的改正命令实行监督，以便能够得到贯彻执行。
切记，一个命令如果缺乏监督和检查，那么和没有这个命令毫无区别。总之，领导在向下属发布命令时要做到心中有数，不乱发布命令，不用狂傲的态度发布命令，发布命令时要会替下属着想。发布命令之后，隔一段时间就去了解一下命令被执行的情况。
千万不要纵容下属
纵容下属，自食其果，这是领导工作中铁的教训。
现代企业领导推崇“以人为本”，是要把下属摆在主体的地位上来考虑，尊重他们的人格，体察他们的性情，重用他们的能力。但这绝不意味着以情感代替原则，以理解取消制度，因为这样只会纵容下属不合理的欲望和行为。
作为一个领导者，我们提倡对下属多宽容，少苛责，但是，也不能宽容得过了分，变成了姑息养奸。姑息养奸不但不能让下属对你服服帖帖，反而会让你威风扫地。
某位充满自信的上司这样评价自己：“因为我对自己的工作充满热忱，因此对于下属我也严加指导。”但下属却说：“他才不是严格，他只是喜欢挑下属的毛藏书网病而已，而且动不动就叱责人。”“叱责”，是上司对下属的惯常行为，可以说是单方面的特权，但这并不表示上司可以为所欲为叱责下属。也许下属只是迫于你的淫威而一时屈服，内心却不以为然。因此，必须使他了解你叱责的缘由。
每个人都有自尊心，只是单方面地被叱责而无法提出解释的机会，对方必定会觉得不公平。因此，要给对方预留一些辩解的余地。《孙子兵法》中曾提到要事先预留敌人的退路，这样敌人才不至于负隅顽抗。但有的下属在将被叱责时，会很有技巧地支吾其词，或者将责任推到别人身上，然后逃之夭夭。应付如此狡猾的下属，必须严厉地斥责他。假如对此种现象视而不见，则“赏罚分明”原则便会有所疏失。
有的下属一被叱责，便会提出冗长的辩解，可以听听看，但不可逾越一定的程度。一旦有夸大其辞、歪曲事实之嫌时，应马上指出并令其立即改正。如果碰到难缠的下属，则必须事先做好心理准备。有时因状况不同，必须分组彻夜讨论，此时你更不应该胆怯，必须具备拼搏的干劲才行。
有的下属会因为被叱责而显得意志消沉，也有的会吓得面无人色。然而叱责亦是一帖好药，你可以借此期待他幡然悔悟，改正缺点。当叱责对下属而言，是一个相当沉重的打击时，不妨在私下拍拍他的肩膀或握握手地予以安慰，相信这帖药方将会发挥很大的疗效。要想不姑息养奸，就不能纵容下属，而要经常性地提醒他注意自己的言行。
妙计详解
松下幸之助说过：“企业成败的关键，取决于一开始是否用对人”。识人要全，知人要细，为的是识人所长。识人的目的是用人，因此，着眼点就应放在一个人的长处上。正如管理专家杜拉克所说：“一个聪明的经理审查候选人绝不会先看他的缺点，至关紧要的是，要看他完成特定任务的能力。”
事实上，人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。领导者的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，不应千方99lib.
百计挑其毛病。
在用人所长的同时，要能容其所短。短处包括两个方面：一是人本身素质的不擅长之处；二是人所犯的某些过失。一方面，越有才能的人，其缺陷也往往暴露得越明显。例如，有才干的人往往恃才自傲；有魄力的人容易不拘常规；谦和的人多胆小怕事等等。另一方面，错误和过失是人所难免的。因此，如果对贤才所犯的小错也不能宽恕，就会埋没人才，世间就几乎没有贤才可用了。
识才，不仅要看到那些锋芒毕露者，更要注意寻找那些暂时默默无闻和表面上平淡无奇，而实则很有才华和发展前途者。
显性人才如同上林之花，锦绣之帛，蜚声世间，人人注目，都欲得而用之，社会上这种对待显性人才的现象，被人才界称为“马太效应”。
潜在人才则有如待琢之玉，似尘土中的黄金，没有得到公众的承认，没有显露出自己的价注重实事求是，切忌主观片面——汉文帝军营识将
汉文帝后元六年冬，匈奴骑兵分两路侵犯边境，一路侵入上郡，一路侵入云中。六万多匈奴骑兵，来势迅猛，沿途掳掠。防守边境的将士，已有好多年不习军事，没有打过仗了，突然听说匈奴骑兵南侵，完全没有思想准备，顿时慌了手脚，忙点９9ｌｉb?起烽火，向远近各处警报。就这样一处举烽，各处并举，火光冲天，一直传到甘泉宫。
汉文帝接到警报，急忙调集三路人马，驻扎在长安附近，准备以逸待劳，迎击前来进犯的匈奴军队。河内太守周亚夫率领一支大军驻扎在长安西南的向都；刘礼率领一支人马驻扎在长安东边三十里的霸上；徐厉率领一支军队驻扎在长安北边的棘门。三路大军成鼎足之势，守卫长安。
过了几天，为了鼓舞将士的士气，汉文帝亲自乘车到各处慰问。先到霸上，再到棘门，一路都是径直进入军营。刘礼、徐厉两位将军，深居帐内，?９9ｌib.直到为汉文帝出行清道、禁止行人来往的卫队进入营里之后，才急匆匆出来迎接。脸上都带着惊慌的神情，显得紧张不安。汉文帝看在眼里，并未加责备，简单慰问几句就走了。两营将士，统统送出辕门，拜辞车驾，然后才回到营中。
当汉文帝的车驾来到向都军营时，远远地就望见营门外面，甲士森列，或持刀，或执戟，或张弓挟矢，如临大敌，一派战争气氛。汉文帝从没见过这样军容整齐、斗志旺盛的队伍，不禁暗自称奇，便叫打前站的随从前去通报，说：“皇上马上驾到。”
不料守营兵士却端立不动，喝令停车，并正气凛然地拒绝说：“军中只有将军的命令，不知道天子的诏书！”打前站的随从只好返回报告汉文帝。
不一会，汉文帝车驾浩浩荡荡来了，守营兵士依然不许入营，汉文帝只好派出使臣到军营中向周亚夫宣诏：“天子圣驾亲来劳军。”
周亚夫这才传令打开营门。入营时，守门将士说：“将军有令：军营之中，车马不得奔驰。”汉文帝听了，也只好拉着缰绳慢慢地走。
到了营门里面，才见周亚夫披甲佩剑，从容出迎。周亚夫作了一个长揖，说：“甲胄之士不拜，臣照军礼施行。请陛下见谅！”
这种威严的军纪，使得汉文帝也不由严肃起来，他站在车上，躬身答礼，并派人传过话去：“皇帝敬劳将军！”
慰劳完毕，离开军营，随驾的大臣都惊奇于周亚夫治军之严。汉文帝称赞道：“这才是真正的将军呀，前面那两所军营，简直如同儿戏，他们那里的将军，会很轻易地便遭人袭击而被俘虏，至于周亚夫，谁能侵犯得了！”不久，军营撤防，周亚夫被提升为中尉。
公元前157年，汉文帝病重，把太子刘启叫到床前叮嘱说：“国家如果有危难，周亚夫可以信任，命其将兵。九九藏书”汉文帝死后，周亚夫被拜为车骑将军。汉景帝刘启即位后第三年，即公元前154年，以吴王刘濞为首的诸侯带兵叛汉，爆发了七国之乱，形势十分危急。这时，汉景帝想起了汉文帝临终的嘱咐，便命周亚夫为太尉东击吴王刘濞和楚王刘戊。
周亚夫率精兵大破吴、楚军队，斩了吴王刘濞，降了楚王刘戊。之后，周亚夫又率军去援助攻打另外反王的汉朝军队。仅用三个月的时间，就平息了吴、楚等七国的叛乱。
在平定七国的叛乱当中，周亚夫出奇制胜，立下了汗马功劳。而这，正是汉文帝巡营向都，慧眼识“真将军”，重用其能的结果。
识才，还必须走出一系列认识误区：不要把有主见、不轻易附和别人的意见看成是骄傲；不要把开拓创新、独立思考看成是出风头；不要把不安于现状、勇于进取、标新立异看成是有野心；不要把敢提意见、不人云亦云、敢发表不同意见看成是抗上；不要把口才好、善表达看成是夸夸其谈，等等。
必须遵照实事求是的原则，做到全面、客观、公正地看待和评价人才，切忌主观片面。具体地讲，就是不以偏概全、“爱屋及乌”；不先入为主、“一见钟情”；不把人看死、轻易下定论；不求全责备、“因瑕废玉”；不偏听偏信、人云亦云；不忽视事实、只凭印象；不死搬教条、脱99lib?离实际；不唯我是则、凭个人好恶取人。
善于接受和听取不同意见——宗泽慧眼识岳飞
在杭州西子湖畔栖霞山的岳王庙门上，有一副对联，上面写着：“青山有幸埋忠骨，白铁无辜铸佞臣”。这是人们为纪念抗金英雄岳飞而设的。
北宋末年岳飞初投军时，他的才干尚未被人所知，只被任命为下级军官秉义郎。对于朝廷委曲求全的政策，岳飞极为不满，多次上书建议以武力收复失地，并严厉抨击了投降派，为此，他得罪了当朝权臣。但是，岳飞的言行深得任天下兵马副元帅兼东京留守宗泽的赏识，他让岳飞带兵杀敌将功补过。史书上有这样的记载：“以五百骑授飞，使立功赎罪。飞大败金人而还，遂升为统制”。
尽管宗泽很欣赏岳飞的勇敢和才干，但认为他的军事素质较差，不懂兵法。宗泽对岳飞说：“你的英勇和智谋，武艺与才气，就是古代的良将也不能超过你。但是你只擅长野战，还不是完全之计。”因此，便有意对其栽培。为了使岳飞了解、精通更多的作战方法，便送给岳飞一张作战的阵图。岳飞接过阵图仔细看了以后，没有随声附和任用提拔自己的前辈和上司，而是提出了自己独.99lib.特的见解。他说：“古今时代不同，平原和山地不同，怎么能够按照一定的阵图用兵？布阵之法，不过是用兵的一般常识，能否运用，全在临阵时因地制宜，相机行事。”宗泽对他的独特见解深表赞赏。
但是，宗泽仍然认为，古之兵家吴起、孙子、曹操等人深有谋略，精心总结、研讨战略战术，其兵书传于后世，总是有用处的。岳飞则以为，古人兵法自有可取之处，但不宜盲目搬用，因为时世不同。古时战争以步兵、战车为主，今日金军多是骑兵，千里逐鹿，疾如风火，这既不同于春秋战国，亦不同于东汉三国。因此，用兵之妙，在于随机应变，不能拘泥于古代兵法。宗泽听了岳飞的慷慨陈词，没被岳飞的后生之言激怒，反而更认识到岳飞是一个有见识的将才。
岳飞在宗泽麾下屡立战功，很快就被宗泽提拔为留守司统制，成为宋将中出身最低、年龄最小的将领。在南宋时，他多次打败金兵，收复了很多失地，战功卓著，成为南宋抗金的重要将领，他所率领的岳家军，更是使金兵闻风丧胆，岳飞也因功绩显赫官至枢密副使。岳飞能够取得这些成就，与当年宗泽的赏识提拔是分不开的。岳飞后因为主和派秦桧的诬陷以“莫须有”的罪名被杀害，但其美名却永留后世。
面对当朝权臣对岳飞的反对和不满，宗泽没有人云亦云，随波逐流，而是按照自己的判断，赏识和提拔岳飞。对于岳飞与自己迥然不同的见解和看法，宗泽非但没有生气，反倒更加赞赏岳飞的胆识和勇气，这也从一个侧面说明了宗泽识才惜才的优秀品质。
作为一个政治家和领导者，能够不屈从众意，敢于坚持己见，并且对于下属的不同和反对意见，能够持欣赏和赞扬的态度是相当难得的。如果抛弃甚至扼杀这些反对的意见，有可能浪费了有用之才，甚至是不可多得之才，而且还会使众多的贤才望而却步，所以任何开明的政治家和领导者都要善于接受和听取不同意见。
活学活用
择才要唯贤唯德
贤德之人，人皆爱之，这样的人才领导者犹爱。就如同荷花的美丽与高洁，贤德之才的能力与自身的道德都蔚为可观，在工作中不仅可以以技服人而且还能以德服人。有这样的一批人才，领导就可以放松很多，下属之间的关系在这批人的推动下就可以良好地运转。
德才兼备，选而用之，整个团体才能更好地发展。领导选择贤德之人加以任用，就外部而言可以树立良好的形象。一方面大量的贤德之人慕名前来；另一方面下属公司带来了信誉并为公众所接受。
周恩来总理一生为中国的革命和建设事业鞠躬尽瘁。很早周恩来就与毛泽东等人一同走上了革命道路。他的才能与品德深得毛泽东赞赏。毛泽东走上领导地位以后都把周恩来作为自己身边最得力的助手。周恩来在调和党内关系以及社会主义建设过程中都作出了重要的贡献，被誉为“人民的好总理”。毛泽东对周恩来的信任就是基于周恩来的才能与品德。
领导者择才而任，还应注意把贤德兼备的人才用到关键的位置上，一方面为自己管人用人树立榜样，另一方面把这些人放在重要位置而不必担心“祸起萧墙”。
择才要兼收并蓄
李斯在《逐客谏书》中曾说：“泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深。”这段话形象地说明了要招纳任用各处的人才而对一些细小的东西不以计较。
一言以概之就是择才任才要“兼收并蓄”，即在大的方向的前提下，把人才的不入主流的方面暂且搁置在一边而“求用存异”。兼收并蓄实质就是取其所长而容其所短。择才是为用人做准备，用人最讲究要“用人如器”。“世代有贤”，但贤有大贤与小贤之分，大贤大用，小贤小用。其实每个人都是人才，能否起到应有的作用，关键是要看领导怎么择才而用了。
领导者要用好人就必须具有兼收并蓄的思想，既要选择素质高能力强的人才，也要用些在某方面有专长的人才。
在战场上导弹可谓高科技武器，但光有导弹是打不赢一场战争的，它还需要其他条件的配合。在企业中，领导只用高层的管理人才，没有科技开发人才也是不行的，一个团体就如同一部大的机械，需要各个部件的合作才能正常工作，有时就是一个小小的螺丝钉也会起关键作用。
春秋战国时期，各国用人都注意兼收并蓄。一方面用人无国界，蹇叔本是宋人但最后做了秦国的大臣，伍子胥也不是吴国人却做了吴国的大将军，这样的例子不胜枚举。另一方面各国都注意招纳不同等次的人才，只要有一技之长全都纳于门下。这时各国诸侯纳士成风，比较著名的有赵国的平原君，魏国的信陵君和楚国的春申君等。他们诚心求贤，一时宾客盈门，其中既有旷世奇才，也有“鸡鸣狗盗”之徒。人才不可以说不杂，但在危险之时他们都各显神通。可见择 才重在一个兼收并蓄。
唐太宗用人也遵循这一原则，他提出选择人才要“拔人物则不私于党，负志业则成尽其才”。在他即位前或是即位后都注重人才的选拔，注意搜罗天下各方面的人才，而对其他方面不以计较。他生前重用了萧璃、秦琼、程咬金等异己集团的人才。特别是大臣魏徵，即位前魏徵帮助太子李建成策划争取皇位，“玄武门之变”后，李世民还是重用了魏徵，魏徵后来也以强谏而出名。
近代史上，北大校长蔡元培提出“兼容并包”的办学方针，一方面他聘请新文化运动的健将如陈独秀、李大钊等做教授；同时又聘请辜鸿鸿等一批守旧的文人讲学，蔡元培的这一方针实质是要让新旧思想相互竞争最后适者生存，这样做的结果不仅促进了新思想的传播，而且繁荣了学术并推动北京大学的发展。
以上事例说明选择人才要从多方面考虑。领导者择人应广收“五湖四海”之人才，根据他们的不同情况然后加以任用。龚自珍曾说：“善相马者天下无弃马；善相士者天下无弃才。”正好说明了兼收并蓄的择人态度的正确性和合理性。不拘一格选人才为人办事最忌按定式而没有变道，择人也是一样。领导者选人既不能拘泥于前人所定的规则，也不能被世俗的种种风气所束缚。同时领导者还应时时接收新思想，在必要的时候打破自己的思维方式，从一个全新的角度来选择人才。
现代一些领导者在择人而用之时，情不自禁地就考虑其资历、声望。在选择人才之时从其资历和声望来考虑可以更快地作出决断，但这些只能说明过去，不能说明将来，而且现实中在其位不谋其政的大有人在，因此资望只能是一个可供参考的方面而已。除资历声望以外，一些领导者还以文凭等来选择人才。文凭仅仅反应一个人读了几年书，学了哪些东西；至于运用的能力如何则有待实践检验。面对选拔人才的陈规陋习，龚自珍大声疾呼：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”从来有识之士就倡导择才应不拘一格，作为一个现代的领导更应如此。
择才不以资历，而以能力
资历是指一个人的资格和阅历，它是多年的工作积累而来的。人们常说：“姜是老的辣。”确实，在一个岗位工作长久之后，自然地就形成了一套思路，比如技术、管理等方面的经验。
一般说来，有资历有身份的人大都有一定的能力，比起年轻人来，他“走的桥比人家走的路还多”。但资历只是反映过去工作的经历，不能说明以后的发展。而且在某些时候，这些人资历高只?９９ｌiｂ.t>是因为多年的积累而成，其本人并没有多大能力。故择人而用之时领导者千万不要迷信资历。
资历只能作为一个择人的参照，用人时更应着眼于一个人的能力。若有才，即便是没资没历的“毛头小子”也该予以重任。
择人论资排辈，其害处主要表现在：
（1）贤愚不分、赏罚不明导致效率低下。如果一个公司常年都是有资历者独居高位，并且自然地得到较高的薪水，而年轻有为之人却只能在不起眼的岗位上耗费青春，所得也极为有限，长此以往，其积极性不可避免地就下降了，有的忍受不了这种屈辱，就跳槽到其他地方。用人论资排辈最易挫伤那些积极上进、年富力强的新人。
（2）凭资历占据高位之人自然不愿放弃自己的位置，尽管他们的知识已经老化，远不适应社会飞速发展的需要。而且，有资历之人在工作中处处占得先机，年轻有为之人就很难得到擢升，有才之人难以得到利用，他们的才能得不到发挥，团体就少一点力量。久而久之，这些人也会另择高枝。
人才如同人体的血液，没有新的人才注入就没有活力。许多领导者不囿于陈规，反对以资择人，大胆地任用有能之人，从而铸就了事业的成功，且为后世所传诵。刘备大军压境，孙权大胆地起用年轻有为的儒将陆逊，终使刘备败走白帝城。第二次世界大战中，罗斯福总统任命艾森豪威尔为“诺曼底登陆战役”的总指挥，就资历而言，他的上边有近二百位职位较他高的将领，但罗斯福用人得当，为第二次世界大战的胜利争取了关键一步。
不要以貌取人
某些领导择才爱以貌取人，对相貌好讨人喜欢的就关怀有加，对那些相貌平平的就避而远之。这其实是一种极不明智的做法。
事实上，其貌不扬而有才能的大有人在。他们虽相貌一般，但有一颗善良的心，有经世之才。领导者对这些人若能加以重用，则会受益良多。战国时候的齐宣王就是不以貌取人而被人传颂的典范。当时齐国有一丑女子，名叫钟离春，以才识知名。齐宣王闻说后下令召见她，问以治国安邦之道，钟离春从容应答，纵论国事，分析利弊，高瞻远瞩，策论服人。于是，齐宣王就按钟离春之策，传令拆渐台，罢女乐，退谄谀，招直言，立太子，并拜钟为王后。这样，在钟离春的辅助下，齐国日益富强。齐宣王选人不以貌取，还把钟离春立为王后，真是难得。
现实中，某些领导者偏好以貌取人，但相貌并不等于能力，相貌好也不一定就能办事。许多员工相貌堂堂，却是“花瓶”一个，难成大事。对那些貌不惊人但才能出众者，领导者若能以诚相待，委以重任，那么他们定会一心一意地跟随你。并在不经意中创造出奇迹。
俗话说：人不可貌相，海水不可斗量。领导者在用人的时候切忌以貌取人，只重外表不重能力。
通过竞争来选择
人才优秀是比较而来的，这就好比物品的相对价值，有比较才有鉴别。有时候为了完成某个任务，领导者往往要从一群人中选出最适合这个工作的人。但如果大家都各有所长，而且平时表现都很好，领导者可能会难以抉择，为此而伤透脑筋。
有什么好的办法选出称职的人才同时又把人际关系协调好呢？有。竞争择优则最佳。领导者可把他们叫在一起让大家来竞争，方式各种各样，可以采取演讲的方式，可以举行模拟大赛，还可以提出问题解决方案等，总之方法很多。通过这样的考察，就基本可以选择出自己需要的人才了。
有这样一个故事，据说伯乐一次在马场中走，人们都跑过来找伯乐去评判谁的马最好。伯乐走过去看了看，一言不发，他把绳索全部解开，几鞭飞起，群马奋蹄飞奔。这时，他转过头来问人们：“哪匹是最好的千里马？”大家一致认为跑得最快的就是。领导者在选人的时候，用上这种方法就简单多了。
通过竞争来选择人才，不仅可以得到最好的人才，而且还可以扩大选才范围发掘潜才。常言道：“山外有山，楼外有楼。”由于种种原因，很多真才实学的人往往才不外现，也不为人所知。通过竞争，领导者可能会发现自己的身边藏龙卧虎，人才济济。另外，通过竞争还可以分清贤愚，这就如同“赛马场上选良驹”，不辨自明。
通过问询谋略选择人才
要知道收音机的音质如何，打开放一段声音便知；要知骡马的脚力如何，牵出去蹓几圈便知；要知人的能力如何，问问就知。为了识别某人是否有才，领导者可以把他叫到自己的办公室，先闲聊几句，等对方静下心来以后，把自己事先准备好的问题拿出来问问对方，如果他能对答如流，并能提出自己的建议和对某些重点问题的个人看法，就可以判断这或许是一个人才。或者对方能说出一点零星的看法，但不成体，条理紊乱、语无伦次，一听便知这种人只可小用不可大用。如果对方一问三不知，很显然不是能委以重任之人。
谋略识人在于一问一答之间，对方的思维和做事能力、应对能力都一览无遗。领导者可以很快地判断眼前的人是大才还是小才或是不才，从中领导者还可大略地预见对方的发展。有时，领导者还可以从对答之间知道对方的抱负和人品。
咨以谋略识才在古代就是纳土常用的方式，比如，诸葛亮与刘备定三分天下之势，朱元璋向刘伯温询问争天下的谋略，等等。
出山之前，诸葛亮躬耕于南阳，不求闻达于诸侯，但潜心钻研学问、探索天下时势。刘备起兵抗曹，但因为没有好的谋士而节节败退。他听说有叫诸葛亮者极其有才，便三顾茅庐，终于得见诸葛亮。随后，刘备与诸葛亮谈论天下时势。刘备说：“如今天下大乱，汉室将衰，奸臣专权，主上蒙尘。我自不量力，欲为天下伸张正义，却因智术短浅，屡屡失败。然此心此志，犹未改变。望你能为我出谋划策。”
经过几番体察，诸葛亮对刘备已有较多的了解，认为刘备是理想的人君。于是便把隆中十年所观察的天下形势作了一番精辟的分析：“当今天下，豪杰割据争雄，不过形势已渐渐明朗。曹操拥兵百万，挟天子以令诸侯，不可与之争锋；孙权占据江东，历经三代，深得民心，可作盟友；荆益三州地势显要，然据有者皆无能之辈，将军若能得这以为基地，内修政治，外结孙权，一旦局势有变，即可令将士北伐洛阳，则霸业可成，汉室可兴。”这便是著名的“隆中对”。诸葛亮一席话令刘备茅塞顿开，深感此人智术超群，助自己功成名就非他莫属，于是便诚恳地请求他出山相助。
明代朱元璋效法刘备三顾茅庐，也以同样的方式识得刘伯温，从而为实现天下归一迈出了很好的一步。以自己的真诚感动了心如死灰的前朝落魄士子刘伯温，使他归于自己帐下。为了投桃报李，刘伯温给朱元璋谋定天下大计：“你利用天下大乱的时机，从民间发展自己的势力，虽然白手起家，但是做事业却处处顺应民意，打出的旗号也光明磊落，这是王者之师的风范。现在我们面临两个敌人，西面是陈友谅，东面是张士诚。陈友谅占了饶、信、荆、襄之地，几乎拥有了大半个天下；而张士诚仅仅拥有南疆沿海之地，他的势力向南只不过到了会稽，向北只不过到了淮阳，他行无定势，成不了气候。陈友谅以蛮力对待他的部下，跟随他的人都心怀怨怒；而且陈友谅剽悍鲁莽，从来不把和别人交战作为一种难事，然而实际上打几次仗后就一定使百姓劳苦。部下怨恨就不可能给他卖力，老百姓劳苦就不能拥护他。所以陈友谅会容易战胜的。擒贼先擒王，猎兽先猎猛，现在的战略最好是征服陈友谅。陈友谅的地盘最广，战胜了陈友谅，你得天下的事就定了。”这段宏论极似诸葛亮的隆中对。他对时势的把握如此透彻，使人一下便知他的战略意图。
根据刘伯温的分析，在东西两方，攻打陈友谅，只有自守之力的张士诚很可能按兵不动；而攻打张士诚，“剽悍鲁莽”的陈友谅定会乘虚而入。而且时局关键不在张士诚，而在陈友谅，灭了张士诚，陈友谅依然俨然强大，而灭了陈友谅，则张士诚闻风丧胆，“天下之形成矣”。这样一来，朱元璋心里豁然开朗，刘伯温也顺理成章的受到朱元璋的重用。
妙计详解
从传统意义上讲，冲突是造成和导致不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定，造成矛盾和.99lib.误解。基于这种认识，各层次的领导者都应将防止冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有组织稳定和保证组织连续性、有效性的主要方法之一。毋庸置疑，传统的观点有其合理性的一面，但将藏书网冲突完全化解显然是不现实的，也是一种不够全面的理解。
美国西点军校编的《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用进行了深入探讨，并指出，群体九九藏书间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会进行提高素质的自我分析与评价，由此，群体可能变成死水一潭，无领导都要敢于直面冲突——盛田昭夫成功的秘诀
被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫则从自己的亲身经历中进一步说明了领导者应如何正视冲突。
大多数公司一谈到“合作”或是“共识”时，通常意味着埋没了个人的意见。索尼公司鼓励大家公开提出意见，不同的意见越多越好，因为通过讨论后得出的结论必然高明。在盛田昭夫担任副总裁时，曾与当时的董事长田岛道治有过一次冲突。由于盛田坚持自己的意见不让步，９9ｌib.使田岛很愤怒，最后他气愤难当地说：“盛田，你我意见相反，我不愿意待在一切照你意见行事的公司里，害得我们有时候还要为这些事吵架。”盛田的回答非常直率：“先生，如果你我意见是完全一样的，我们俩就不要待在同一公司领两份薪水了，你我之一应辞职。就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”
由此，我们至少可以得出这样一个结论：没有冲突的组织是一个没有活力的组织，作为领导者要敢于直面冲突和矛盾，闻诤则喜应成为领导者的一种时尚。
会处理矛盾的是好领导——斯隆和杜兰特的不同
通用汽车公司发展史上有两位重要人物，由于他们对冲突和矛盾所持的不同看法和做法，给通用公司的发展带来了不同的重大影响。第一位是威廉·杜兰特，其在做出重大决策时，大致上用的是“一人决定”的方式，他喜欢那些同意他观点的人，而且可能永远不会宽恕当众顶撞他的人。99ｌib?
结果，由他领导的由一些工厂经理组成的经营委员会在讨论任何一项决策时都没有遇到一个反对者，但这种“一致”的局面仅仅维持了四年。四年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不离开了公司。
从这件事中，今天的领导者应该引以为戒的是如何看待组织内的冲突和矛盾。既然冲突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，更不要为暂时的“一致”所蒙蔽，甚至人为地营造“一致”的现象。任何一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见不可能永远正确。唯有正视冲突和矛盾，及时沟通和协调，才可能产生解决问题的最佳方案。杜兰特的失败就在于对矛盾采取“鸵鸟”式的避办法和“一言堂”的决策方式。
另一位对通用公司有重大影响的人是艾尔弗雷德·斯隆，他是迄今为止通用汽车公司享有最崇高声望的领导者，被誉为“组织天才”。他曾经是杜兰特的助手，并在后来成为杜兰特的继任者。他目睹过杜兰特所犯的错误，从而力图在任期内修正这些错误。在做出决策之前，他都先向别人征求意见，并在各种具体问题产生时详细阐明自己的观点，鼓励争论和发表不同藏书网 的意见。这使他取得了极大的成功。
活学活用
“彼此谦让”的协调方式
在一个单位或部门，人们对某项任务或某个问题在利益和观点上不一致，是常有的事。有时甚至剑拔弩张、面红耳赤使得气氛十分紧张。
冲突在人际关系中是固有的、不能回避的，必须予以适当地处理，方能形成“人和”的气氛。这需要领导者运用调停纠纷和处理冲突的技巧，协调各方在认识上的分歧和利益上的矛盾。一般说来，领导者能不能成功地处理冲突主要取决于三个因素：一是领导者判断和理解冲突产生原因的能力；二是领导者控制对待冲突的情绪和态度的能力；三是领导者选择适当的行为方式来处理冲突的能力。
有人估计，领导者要花上20％左右的时间来处理各种冲突。调停纠纷、解决冲突最常见的办法是“彼此谦让”。“彼此谦让”的协调方式，就是迫使争执双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。这种解决办法，关键在于找准协调双方的适度点。无论是调停政治纠纷，还是解决日常工作和生活上的冲突，要使双方团结起来、共同行动，就不能采取偏袒一方和压制另一方的做法，而应该运用“彼此谦让”方式来解决问题。
“接受时间”的协调方式
“接受时间”的协调方式是指解决冲突的条件还不成熟，需要维持现状，等待时机给予解决；或者经过一段时间的积累，由工作或生活本身逐渐地加以调整。采取“接受时间”的方式，让人们经过一段时间后，逐渐放弃旧有的成见，以适应新观念和新事实。
这种解决冲突的方法是十分明智的。因为一个人的信仰、观念和立场的改变，往往需要一个体验的过程。如果采取强加于人的做法，常常会使矛盾激化、隔阂加深，损伤人们的感情，产生不良的后果。而“接受时间”则可以使冲突的解决比较自然和顺畅。
如当有人对组织的决议持不同意见时，组织上允许其“保留意见”，而不滥用组织手段强迫其改变观点。当然前提是在行动上必须执行决定。所谓“允许保留意见”，运用的就是“接受时间”的方式。
“迂回前进”的协调方式
在特定的条件下，对一些无原则的纠纷应采取含糊的处理方法，或者为了解决某些冲突，可做出一些必要的合作、折中或退让、妥协。
比如，鼓励冲突的双方把他们的利害关系结合起来，使双方的要求都得到充分的满足；或者在冲突双方的要求之间寻求一个折中的解决办法，让双方都得到部分满足；或者驱使一方放弃自己的观点、利益去满足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓励冲突双方自己去解决分歧，等等。假若双方都是搞派别斗争，为他们各自的小集团的私利而闹纠纷，完全违背整体利益，那么在解决这样的纠纷时，就不必去分清谁是谁非，采取各打五十大板的办法来处置。
又如，对某些闹事问题的处理，从闹事本身上看并不正确，但为了有利于大局的安定，在说清事理之后，可对他们的要求做出一些不损害大原则的妥协，以缓和矛盾。虽然，这样处理纠纷的方式看来显得简单和有点不分是非，但仍不失为一种解决冲突的方法。
“泄愤释怒”的协调方式
当双方发生冲突时，应该让每个人都有机会泄愤释怒，不要让心头的愤怒郁积起来。这就可以缓和冲突的紧张程度，打开解决冲突的大门。日本有的组织和单位成立的“健康管理室”，就是采用这种方式。
比如说，两个人吵架了，产生了很大的纠纷，就可以领到“健康管理室”来组织双方接受健康管理教育。第一个房间，一进去，对面有个落地大镜子，两个人站着照镜子。双方在吵架时，感觉不出自己的面貌变化，脸红脖子粗，非常激动，一照镜子，威风马上就刹下去了，自己就提醒自己今天有些失控。然后到第二个房间，是一排哈哈镜，双方依次照镜子，通过这些镜子启发双方要正确对待自己，正确对待别人，不能像哈哈镜那样把自己看得很高大，把别人看得很矮小。然后再向前走，进入弹力球室。在地板上和房顶上各有一个钩子，中间用橡皮条紧紧拉着一个球，挂得一人多高。
让每人用力打三下，由于弹力作用，球弹回来正好打在自己额头上，以此来启发双方认识人与人的关系就同作用力与反作用力的道理一样，你伤害别人，别人就会伤害你。再往下走，是傲慢像室。那是用稻草做的非常傲慢的草人，每人用棒打三下，让双方发泄一通，并启发他们否定这种傲慢态度。再往下走，走廊两边挂着许多照片，一边是青年人应该怎样生活、学习，如何正确对待别人、尊重师傅和长辈；另一边是青年人在酒吧间里鬼混、打架斗殴等日本社会的黑暗面。两边对照，启发青年要正确对待生活。最后，双方交换意见，互相表态，问题得到解决。
经得住别人发泄愤怒是很不容易的，尤其是这种愤怒冲着自己来的时候更是滋味难受。现实中就有这样的领导者，以官压人，以权欺人，不但不给下属出气的机会，反而开口就训，火上浇油，结果激化了矛盾，甚至诱发出恶性事故，闹出大乱子。所以，领导者在这一点上要宽宏大量，要能忍“难忍”之事。如果领导者本人也是冲突的一方时，就必须严格约束自己，要“高姿态”，不要只为自己表白辩护。
“说服”是化解冲突的良好途径
在生活九九藏书与工作中，人们不可能具有同样的想法。在推广新战略，引入新方法、新技术的领导的工作空间中，种种不一致演变为激烈的辩论或冲突是在所难免的，领导不可能“天天碰到笑脸”，故而也不可能“天天都有好心情”。
在日常工作中，领导经常面对意见分歧，遇到与自己想法不同的人。怀有分歧、心存反对的人无非就是在方向选择和利益认识上有所不同。分歧乃至对立会使人们的关系变得紧张，一般情况下，当我们面对与自己意见相左的人时，一种自然的心理反应就是，试图通过争论赢得对方。之所以会有这种反应，是因为面对不同意见时，人们常会感觉受到了威胁与伤害，自尊乃至尊严也被冒犯，并因此而变得激动、声高、言辞藏书网偏激、好斗、尖刻。如果将这种情绪化的反应传递给对方且对方一报还一报，一场恶战势不可免。为了避免这种情况，领导者需要明白，在试图说服那些与自己意见不一致的人时，我们不是把他们当作对手或敌人，而是当作平等的伙伴，不是为了让他们言听计从，而是为了让他们接受那些对他们有益却因为种种原因还没能理解的东西。
说服，或真正的说服力就是形成被说服者的内在服从效应。它与借助权力的威胁不同之处在于，说服者认为他与被说服者是平等的，被说服者有具有某种观点、看法、态度及采取某种行为方式的自由。与交换、魅力所形成的确认式服从不同，在形成内在式服从的过程中，说服者也许根本就没有什么魅力或利益上的吸引力，被说服者之所以服从并不是因为说服者的缘故，说服者提供的信息才真正具有价值，起到修正或者改变被说服者的感知方式、理解及解释方式的作用，从而使内在化服从者最终对身边的事物采取了一种新的反应及行为方式。
做领导就是要：设定方向，团结员工，密切合作，鼓舞士气。这意味着最终在员工的内心建立起对于组织的理想、远景及由此而来的目标、计划、规章、制度的内在化服从。领导方式也就将由注重权力干预转向注重开放沟通。说服人们建立起奉献的工作态度，对于下属员工之间的冲突进行仲裁调解，以及培养人们对其他人的一种平等的合作伙伴的态度，纠正他们在人际交往上的行为技巧，这都意味着一个持续不断的内化于领导过程中的说服过程。
因此，“说服”就是领导者的一项基本技能，为了提高这次基本技能，领导者应注意：
（1）说服的针对性。
应针对不同的人来明确任务，确定下属在近期内应实现何种转变，说服他们到底应该做什么及怎么做。如果领导不为下属树立一个他们认可的目标，对方就会提不起干劲，充其量也只能消极服从。
（2）说服的系统性。
领导者应该认识到，任何具有持久效果的转变都是渐进的，想使你的说服工作一蹴而就几乎不可能，因此，领导者应该认识到，说服下属是一项系统的工程，要有打持久战的心理准备。
（3）说服的关联性。
除了领导能影响员工外，员工们也彼此相互影响。每一个人内在而隐秘的服从模式是复杂的，领导者应认识到每一个人的背后都有更多的人，每一个人都可能与他接触到的不同的人互相同化，这种交互影响既可能强化领导的说服力，也可能钝化、弱化领导的说服力。因此，领导者要对有待说服的对象有更多的了解，为了创造服从效应，必须要善于利用这种关联效应。
妙计详解
一个有规则、体系完备、制度健全的公司，往往值得信赖和尊重的，也是容易汇聚人才的地方。因此，领导者在选人、任人、用人的流程中要始终贯彻“依法而行”的原则。这里所说的“法”一方面是指国家的法律法规；另一方面是指公司的规章制度。领导者在任人之初，一定要“先小人后君子”，坚持“把丑话说在前头”。国家法律法规规定的内容不得违背，公司规章制度严格遵守。具体说来，对聘用的人员一定要签订合同，明确约定职位.99lib.、职责、责任、工资、奖金、福利、保险等最基本也是最重要的内容。这是双方未来行为的基准，任何一方都不得违反。这样，有法可依，有据可循，一旦发生争议，双方权责明晰。此所谓“先小人”。
任人的过程是需要规则的过程，而用人的过程，则是需要艺术的过程。规则是冷冰冰的，但规则又是维护秩序所必需的。冷规则要达到热效应，这就需要在规则之上的感情投入。此所谓“后君子”。
所谓的制九九藏书度管人，是指人们依据一定的规则建立一套相对完善的制度，以约束人的行为，使大团体内的小团体、小团体内的个体，都有一个可遵循的避免各种矛盾冲突的规则。每人的活动符合大家约定俗成的细则，就是正确的，合理的，须支持的，反之，为了己利，哪怕是细微的有违规定的行为，都是错的，必禁止的，倘若做了，就必受惩罚。惩罚要坚决，要起到作用，因为惩罚是维护制度的手段，只有真正施行了，公诸于众，大家才会警戒，不去轻触，久之，制度的严肃性，有效性就树立起来了。
精彩案例
把工作实绩作为考核人才的标准——张居正识人重实绩
关于人才的考核和使用标准，明朝时期的张居正曾上书给皇帝说：“器物必经试用才能知道质量好坏，马匹必经使用才能知道其优劣。可是，当今用人却不是这样，称赞某人有才，就不需试用，任职之后，也不检查其是否尽职。等到败事之时，又不给予适当惩罚。愚钝而不善辞令者被讥笑为无能，吹牛撒谎者窃取盛誉；爽直刚正者因不合时宜而遭到排挤，阿谀逢迎者以善于钻营而官运亨通；有才干者因地位低而受轻视，无才干者因有名气而受重用。有的人只因一件事做好了，便可当做终身的资本，有的人却因一件事做错了就遭到众人的指责。此外，还有任期不长，不察实绩，调动频繁，升迁太快，拘泥资格，名不副实等种种弊病。近来，又出现这样一种风气，士大夫追求九九藏书名利，不务正业，只考虑如何向皇帝提建议，说起来连篇累牍，一旦查问他的本职之事，反而茫然无知。管财政的不知道出纳数目，管司法的不懂得法律条文。官吏尽不了职责，国家靠谁办事呢？凡此种种都是名不副实。在这种情况下，真正有才干的人怎么能够提拔上来，各级官吏应做的事又怎么能够做得好呢？”
因此，他主张：“至于官吏的提升和斥退，一律以实绩为标准，不要只看名声，不要完全拘泥于资格，不要受诽谤和赞扬的左右，不要掺杂个人的爱憎，不要以一件好事判定终身，也不要以一件过失而否定大节。”
识才必须以绩论人。考核制度是整个人力资源管理系统的重要环节，坚持以什么标准考核人才至关重要。为此，领导者必须把工作实绩作为考核人才，衡量其贡献大小和工作能力高低的主要标准99lib?，并作为晋升、奖惩的重要依据。如此考核人才的优劣，不仅可以激励人才发扬创新精神，脚踏实地干工作，而且可以避免看人才凭印象、看表面、偏听偏信、主观武断等弊病，以及晋升、奖惩中的任人唯亲、嫉贤妒能、论资排辈等不正之风，从而使人才的考核奖惩做到公正、准确。
科学管理，强势崛起——春兰公司三铁法则
地处江苏泰州的春兰公司，在几年以前还是个连年亏损的镇办企业，但今天它已成为我国最大的空调生产基地之一，曾经连续三年被评为全国500家最佳经济效益企业、全国500家工业企业和全国最大300家外资企业之一，其销售收入、实现利税、全员劳动生产率、人均创税等主要经济指标均居全国同行业之首。
面对春兰的崛起和迅猛发展，人们不禁要问：春兰的成功靠什么？在春兰公司，员工迟到一分钟就罚款50元，为此有人认为春兰的管理太严。然而，春兰公司一举成为中国最大的“春天工程”靠的正是“铁的条例、.９9lｉｂ?铁的纪律、铁的管理”。这就是春兰公司成功的答案。
其一，铁的条例。春兰公司的决策者认为，生产力在松松散散中耗费，是许多企业的致命弱点，要建世界一流的企业、出世界一流的产品、创世界一流的效益，就必须从人的初级行为开始进行严格管理，以法治厂。
为此，春兰公司先后制定了干部员工行为规范、劳动管理等18项管理规章制度，对员工在企业内外的行为规范做了详尽的规定。同时，公司成立了总监察室，有权对各类违纪行为予以处罚，并建立公司、部、科三级监察网络，实施违纪监督；还建立了三级逐层考核机制，考核结果记入本人档案。在春兰的许多条例中，以严著称。
以迟到为例，迟到一分钟罚款50元，第一次迟到给以劝告处分，第二次迟到给予警告处分，三次以上给以开除处分。受一次劝告处分，年底评选先进、晋级、分房都受到影响。铁的条例使春兰员工养成了遵守纪律的习惯，有些员工为了按时上班，不惜坐出租车赶时间。
其二，铁的纪律。在春兰公司，从总公司、中层干部到车间工人都有目标管理责任制，各司其职、各负其责。在规章制度面前人人平等，如有违反，不管是谁，一律按章办事。例如按规定，春兰员工进入公司必须佩戴身份卡。
一次一位高级员工忘了带身份卡，被拒之门外，他只好回家取卡，只因迟到4分钟而受到劝告处分，并扣除了当月全部奖金，一年的所有评比资格全部取消。尽管春兰公司对罚一丝不苟，但绝大多数人心情舒畅，因为大家已形成了一个共识：“对犯规者有情，就是对企业无情”。铁的纪律严出了效果，近年来全公司旷工为零、犯罪为零藏书网、偷拿公物为零、暗干私活为零。
其三，铁的管理。春兰的教育、劳动、技术质量等数十项现代管理都是铁的，尤其是铁的质量管理。公司将质量意识渗透到全公司每个部门、每个人。每个上岗的一线员工都要经过严格的技术业务培训，考试合格后才可上岗操作。
春兰公司的所有质量管理全部纳入了法制轨道，公司颁布了《技术管理条例》、《技术管理违纪处罚分类细则》等质量法规，一切违反技术操作规程、工艺流程要求的行为都要视情节轻重受到劝告、警告直到除名处分。同时，公司还加强了质量的外延管理，派遣质量管理人员进驻协作厂家，现场监督配套零部件产品的质量。可以说没有这“三铁”，就没有春兰今天的成功。
活学活用
让法治代替人治
美国土木建筑业大王比达·吉威特成功的关键在于他那独特的经营哲学：“倘若可以多赚1美元，只要有这种机会，我绝对不放弃。”他有一种近似天才的先见，当一件事尚未来临，他便能预见它将在何时发生；他还有一种严肃而实际的人事管理专长。
比达·吉威特作为经营者，能够制定很巧妙的人事政策，激发手下的才能和工作热情，因此工作效率非常高，人人愿为他奋斗。
1950年前后，比达·吉威特在同一时间拿下了两项工程。一项是俄亥俄州建设原子炉，一项是在怀俄明州建设克林利马堤防工程。在这两项大小难易不同的工程同时中标且同时进行施工的情况下，比达·吉威特便表现出他那独特的用人专长。土木建筑工程师一般都有共同的特性，那就是越面对困难的情况，越能提九九藏书起工作兴趣，干起来越能发挥所长。何况对于原子炉建设，既能体现出站在时代的尖端，又含有国家意义，因此他们的情绪的确都非常高昂。而对于堤防工程，大家无不认为是举手间的小事，觉得干起来不够过瘾。
比达·吉威特对于这两项工程的进行情况，时刻关注着，并且根据从事堤防工程的技术人员在工作中的实际表现，随时调配他们去从事原子炉工程。相反地，对于在从事原子炉工程方面能力表现较差的，便送去干堤防工程。这种人事管理办法实施的结果，使得每个从业人员竞争意识大大增强，个个争先，也使得这两项工程保质保量很快完工。
比达·吉威特在用人方面表现出来的过人之处还在于他所经营的事业上，自己并不亲自参与，始终只指示做法，然后把一切完全托付给实际负责人，至于工作效果，更能迅速地给予评价，丝毫不放松，这就是他的一贯作风。作为领导者，应当以有效的手段保证规章制度得以贯彻落实，注意宣传，而不要以为这些规则谁都知道。规章制度有什么碍于情面而不方便宣布的，要及早解决，别等到出了什么后果再去亡羊补牢，恐怕那时已来不及了。
制度决定一切
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。但也无济于事，因为强权导致腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后，大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮不止，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不均，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没藏书网有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。领导者的一项重要职责就是要划定员工的工作范围，如果下属彼此之间职责不明，他们要么就会相互推诿，指望别人多干一些活，要么就会相互干扰，搞得大家都干不好工作。
领导者在分配工作时一定要细致、科学，要明确每个人应该做什么，不应该做什么，有些工作是必须合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益，员工们由于处于被动地位，有时候不能想到这些利害关系，主管就必须冷静地为他们分析利弊，让他们意识到做好工作的必要性，从而自觉地努力工作。
始终强调组织行为
有这样一个实验：一副扑克牌，牌面上有各种漂亮的图案，把在场的许多人分成两组，请A组每人从中选取自以为最好看的两张；请B组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果：A组：黑桃2，方块A，黑桃8，梅花Q，红桃3……B组：红桃A，红桃K，红桃Q，红桃J，红桃10……两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢？这是因为，对于A组没有明确的指令，所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。再看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。领导者不可能拿一副杂牌去打败对手的同花顺。所谓“世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡”。公司处于A组状态，不是员工的过错，而是决策层有问题。
如果想要得到一副同花顺，必须达到两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令。否则，员工们要?９9ｌib?么茫然失措，要么自行其是，就像上面提到的A组一样，形成一手杂牌。
独具特色的松下“七精神”
著名的松下电器公司八万员工，每天早上上班第一件事，就99lib.是全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，很多年过去了，松下的这个仪式都一直延续着，有些年轻人不了解公司为什么要这样做，但是随着这个仪式每天的进行，松下的精神还是潜移默化不知不觉地影响了他们行事的方式。
这个著名的松下电器七精神具体就是以下的七条：
一是产业报国。
二是光明正大。
三是亲爱精诚。
四是奋斗向上。
五是遵守礼节。
六是顺应同化。
七是感恩图报。
这样一个价值观体系由创始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入每个成员的精神中，使大家为企业的共同目标而努力奋斗。当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领：“努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步作出贡献”，“生产广泛需要的贵重生活物资，要像管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣”。正是这一纲领的延伸和发展，逐步形成上述的“七精神”。
制度的作用是引导
联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志提到自己也被罚过三次。他描述说：“公司规定，如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次，都是我在无法请假的情况下发生的，比如，有一次被关在电梯里边。罚站的时候是挺严肃，而且是很尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。比如，在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，静默看他站一分钟，有点儿像默哀，这真是挺难受的一件事情，尤其是还要在大的会场采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：‘今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。’不好做，但是也就这么硬做下来了。”
据说在联想被罚过站的人不计其数，有人问柳传志：“这还能说明这个制度的有效性吗？”柳传志非常肯定地回答：“当然有效，而且非常有效。在不计其数以后，出了问题就要受罚的观念就深入人心了。并且不管谁犯了错误都会受罚，公平感才会产生，这样的团队才会精神百倍。”由此可见，制度的作用在于引导人的行为。
妙计详解
人力资本包括四个因素：“心灵资本藏书网”（也叫“情感资本”）、“大脑资本”、“组织资本”、“顾客资本”。其中，企业的“心灵资本”体现了所有员工的承诺、责任、诚实、首创精神、力量和灵活性等方面的整体价值。“心灵资本”是人力资本的基础。收买、笼络人心的目的就是要让“心灵资本”增值，从而令人力资本和金融资本的价值也随之增长。
首先要懂得接纳。作为领导，不必苛责下属，更不必苛求人人都能如其所愿，而应以接纳的心态善待之、善用之。
俗话说：“水至清则无鱼，人至察则无徒”，一个人特别是领导，有时需要糊涂一点，并且善于用放大镜看别人的优点和长处，用望远镜看别人的缺点和短处，这是一种素养，能逐渐向这方面靠拢必然有利于自己的事业。日本人曾经做过一个有趣的实验，分别对两碗米饭采取不同的态度，一个是夸奖赞叹展示友好，一个是冷言相加鄙夷相对，结果被夸奖的米饭发酵，被鄙夷的米饭发臭，另外再来一碗米饭，对它不理也不睬，结果发臭的速度更快。米99lib?饭尚且如此，何况是人，因此，作为一个领导要善于发现下属的优点，多加赞扬，让下属感觉你是从心底里接纳他。
其次是对下属的认可。美国社会心理学家马洛斯认为，人的被尊重需要得到满足，就能使人对自己充满信心，对社会满怀热情，并体验到自己活着的用处和价值。员工被尊重的需要得到满足，就会更快、更好地融入团队，更加积极主动地做好自己的本职工作。
最后是对下属要重视。有了接纳、认可，还要有重视，每个人都是与众不同的，人的能力、性格、工作作风、行事风格都各自不同，都有被重视的需求，自我实现的需要。自藏书网我实现是最高层次的需要，它是指实现个人的理想、抱负，最大程度发挥个人的能力，完成与自己的能力相称的一切事情。领导的重视常常是一个人自我实现的催化剂。因此，作为一个领导，要考虑将人才放在合适的位置，激发其内在潜力，并努力为其开拓更大的平台。
精彩案例
让下属心甘情愿为自己工作——刘备马前摔阿斗
一次，曹操领兵追赶刘备。刘备带领十多万老百姓和三千军马向江陵进发。赵子龙负责保护老小。
夜战之中，赵子龙与刘备的两位夫人和儿子阿斗失散，赵云便闯入曹军中寻找。他找到了甘夫人，把她送过长坂坡，交给张飞。然后又返回头去寻找糜夫人和阿斗藏书网。
在乱军之中，赵云单骑闯阵，危险万分。他杀了曹营中数名战将，终于在一堵被火烧坏的土墙的枯井边，找到了糜夫人和阿斗。
此时，糜夫人已负重伤，不肯占用赵子龙的战马，便将阿斗托付给赵子龙；当她听见曹操军马向这个方向杀过来时，怕连累赵子龙和阿斗，便翻身投井而死。
赵子龙不得已，恐曹军盗尸，便将土墙推倒，掩盖了枯井。然后将阿斗护在怀里，在万军丛中，左冲右突，奋力杀出，虎口逃生。
等到赵云向刘备交付阿斗并领罪时，刘备把阿斗接过来，摔在马前，骂道：“你这小子，差点让我损失一员大将。”
刘备把战将看得比儿子重要，这使赵云感动不已，以后更加以死效忠蜀汉。
管理的最高境界是攻心，如果领导者都能做到使下属心甘情愿地为自己工作，就能事半功倍，无为而治了。
让员工拼命工作的秘诀——阿瑟·利维的用心
美国斯凯朗电视公司的总裁阿瑟·利维为了研制闭路电视，曾录用了一位有干劲的年轻人比尔。比尔一上任便一头钻进了实验室，整整干了一个星期。在工作最紧张的时候，比尔一连40多藏书网小时没有离开实验室，连吃的东西都是请人送去的。工作告一段落后，比尔在床上睡了一天一夜，当他醒来时，好像已老了10多岁。
此情此景，利维深受感动，他拉着比尔的手语重心长地说：“要是你再不改变一下工作方式，我要停止新产品的研制工作。”“为什么？”比尔一听要停止研究工作心里就有些紧张了。“因为像你这样不分昼夜地工作，不等产品问世人就垮了。我宁愿不做这种生意，也不能赔上你这条命。”利维的话确实感人肺腑。
比尔有些激动了：“不会的，凡从事这种研究的人都是这样工作，很难改变。”
利维有些伤感地说：“是的，搞研究的人少有长寿者，但我希望你能节制一点。我知道你是竭尽全力地干这项工作，即使研究不成功，我也不会怪你。”
比尔被深深地震撼了。他不再是为工资、为了个人吃饭而工作，而是把研制新产品当作他和利维的共同事业，怀着一颗“士为知己者死”的精神夜以继日地工作。不到半年时间，闭路电视就研究成功了。这一成果使利维的公司有了广阔的发展前景。
利维的成功说明要多关心爱护下属才能让下属拼命地为你工作。人除了物质的需要之外，还需要精神的满足。
活学活用
真心地关怀爱护下属
一个人在忙碌的工作之余，若听到别人安慰体贴的话语，心中是说不出的高兴，一天的疲倦就是这样轻易地吹散了。
下属整天埋头于工作之中，与他谈工作的情况，那简直是多余的。如果一旦提起家中的琐事，他便会立刻想起自己在这方面关心太少了，自己倒还无所谓，倒是苦了家中之人。若领导不时地向下属问问藏书网身体状况以及家中的情况，下属便会高兴地作答。这时，他定会想，领导真是个热心人。家中的那些事我自己都忘了，还亏得领导细心而记在心中，我真该努力工作才对。这样，下属不知不觉中整个心就偏向了领导一方。所以说，人最大的愿望就是自己能够得到真诚的关心和帮助。如果领导能够真诚地关心部下并加以利用，定会产生“士为知己者死”的效果。
只有在“会照顾部属的上司”底下工作才会觉得有干劲。
所谓能照顾部属，范围很广。一般从业人员认为能照顾自己的上司，是这样的：
（1）能亲切教导我们工作的上司，不仅教导我们如何处理事务，更能帮助我们早日完成工作。
（2）能教导我们有关公司情形的上司，这种上司也会教导我们如何待人处世。
（3）能赐予我们好好工作的机会之上司。
（4）能亲切指点我们有关工作的做法与工作态度的上司，这种上司能考虑到部属的种种，即使不能做到也会直言不讳。
（5）能面对面地商谈，并直接帮助部属的上司。
（6）能经常招乎部属的上司，随时注意部属的健康，能悉心关照。
（7）能注意部属进步情况的上司。
（8）在日常生活方面能适切给予意见的上司。
以上这些上司就是所谓能照顾部属的上司，换句话说，也就是有同情心的上司，任何人都会怀念；对于曾照顾自己的上司总会永生难忘，拥有一位深具同情心的上司，无论工作多么艰难复杂，都会有干劲的。
现代的年轻人很矛盾，一方面似乎充满了独立性；另一方面又有强烈的依赖心。前者一旦被干涉就想反抗，后者若不依赖外在的环境，就会觉得内心惶惑不安，因此一旦妨碍其依赖心就易引起不满，若能满足其依赖心，就是所谓有了同情心。
同情心不仅满足其依赖心，能满足其独立要求，这也是同情心。你应培养部属的独立性，一方面严格教导他们遵守规矩；另一方面正如“热心教育的上司”一节中所说，要放任他们，并不忘严格监视使其完成责任，如此就可养成他们的独立性。
你要训练部属如何地忍耐不满，如何地处理不满。人之所以有自卑感或不适应的情形，就是因为自己无法处理不满与烦恼所致。只有在充满自信、能够忍耐不满、解决不满时才能养成其独立性，也才会有优越感。
年轻人就是如此，让他渐渐了解独立作业，才能满足独立的欲望。
许多领导的失败就在于只想下属努力地工作而不考虑他们的感情。要知人心都是肉长的，只有你对别人关心爱护，别人才会报之以李。总之，这一关心是体现在时时处处的小事之上，要热忱，要真心。让部下参与决策。
对于一项有重大意义的任务，下属大都渴望能够参与，这确实是一个展现自己能力的机会。能力平平、不计功名的下属对这项任务看起来倒无所谓，但如果是有能力有好胜心的下属希望参加而参加不了，心中定会是十分的失望，有时出于报复，还会加以破坏。有人说：“一个新的计划，参与的人越多，支持的就愈多；反之，愈多人被摒弃在外，就会有愈多人反对。所以在决策之时领导要尽可能多地征求下属的意见，让他们参与。”
每个人都有自我意识，这是一个不争的事实，不管你是喜欢还是不喜欢他。所以，下属都希望得到领导的重用，希望上级能够听取自己的意见。如果领导忽略此处，必定会使聪明的下属感到失望，心想自己满腹经纶却无所作为，此处不留爷，自有留爷处，于是手臂一摆就走路，俗话说：“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”海再阔，天再高，你不让鱼跃、不让鸟飞，人家断不会再死留在这里。
许多下属特别是年轻的下属在工作中不仅是为了追求工资，更重要的是把自己的所学用到实际当中并充分发展自己的才能。在一个人才济济的环境中可以说须有机会。明明该选自己去做某些事的可领导就是不让你去做，不做事就难以展现自己的才华，就难以发展自己，更重要的是由于不被任用，意见不被听取，自尊心也因此而受到很大的打击，这是许多年轻下属频频离开的重要原因。
让下属参与决策，就会使更多的人参与此事，因而减少办事的阻力。同时，由于参与者有一种主人翁的感觉，他就会为这项事的进展尽一份力量。没有什么能比做主人的积极性更高。
必要时最好身先士卒
身为领导，在下属心目中常有高人一等的感觉，此时，领导若能放下架子，带领大家一起动手办事，常能起到很好的效果。领导一马当先，与下属一道去克服困难，完成任务，在这方面成功的案例很多。
有家叫塞克一沃维克的公司，其总经理干事总是身先士卒，他经常到一线去工作。每日他都到工作一线叫管工的给藏书网自己分配活计。当焊工时，他认真工作从而找到了一种更节省材料的方法；当他与工人一起砌砖时，他发觉跪在垫子上不方便，就决定改用一个垫套垫在膝盖上边；他做装配工时，又发现了一个流水作业线的方法。他亲临一线，不仅找到了许多解决问题的办法，而且拉近了与下属的距离，从而使下属决心好好地跟领导干一番。
身先士卒其实起的就是一个带头的作用，再苦再累的工作，领导总是走在前面，下属也就没有理由缩头缩尾的。
领导在关键时刻作的表率是激昂下属士气的好办法。俗说话：“不入虎穴，焉得虎子。”不冒一点风险，领导就很难有较大的收获。
善待每一个下属
说到善待下属，估计每一位老板都会认为这是很自然的事。“女为悦己者容，士为知己者死。”善待自己的下属，下属自然会为“知己者”拼搏。
善待下属不是件很难的事，关键和可贵之处是要落实在平时，只有平时做到善待下属，方能在关键的时候收到意想不到的好处。如果一个老板只是到了真正需要下属，没有他们不行的时候，才去给他一点好处。这种“平时不烧香”的老板，很难想象在其“急”时，职员会为其真正“卖命”，他们很可能会袖手旁观，甚至有时会背叛你。每个老板都应该记住，亲切善良能帮助你渡过很多难关。因此，你务必要在平时善待你的下属。
虽然你能善待你的下属，但有的人到关键时刻还是会显得过于自私，这也是很自然的事。问题在于你是否能泰然处之。
有个音响设备制造公司的老板曾抱怨道：“对下属再好也没有用，到关键时候他们还是会只顾自己。”说这话的人本来是一个音响制造工厂的老板，但由于资金周转不开，结果被另一家大厂给兼并了。他也理所当然失业了。在他落魄之后，用他的话说，以前他曾热心帮助过的下属一个个都为自己的生活忙碌去了，并没有一个人来关心和帮助他。
是不是老板善待下属就是一定能得到下属的回报呢？这当然不一定，但有一点可以肯定，绝大多数被善待的员工是愿意为你付出他藏书网们的最大努力。作为一个好老板，你要时时考虑如何善待你的下属。有些老板总担心下属到关键的时刻会由于私心过重而回避困难，不向自己伸出援助之手。人是有感情的动物，只要给予他们爱心和关怀，总是能得到回报的。如果一个老板总表现得过于冷静和严厉的话，只会使下属敬而远之，而绝不能使他们心甘情愿地服从你的命令。当然老板和下属之间关系也不能过分放纵，这样的话也影响自己的权威。
会替下属着想
忙碌的公司常常是工作一份接一份地来。因此很多领导在交待下属工作时，只是批示了一个又一个要点之后就不闻不问了。
“希望你明天早上上班之前写好这份报告。”
“你那件案子和对方谈妥了吗？谈妥了的话就马上到市政府去申请核准。”
要注意，每个下属都不会闲着，都在工作着，而且他们有他们自己的计划、自己的进度表。如果你临时又下一道指示，他们只得重新调整自己的计划，重新删减或增添一些工作。这种爱插手的习惯偶尔为之尚好，如果是经常爱插手的话，下属们怎么可能好好发挥呢？
一个真正会替下属着想的领导，不只是会下命令、下指示，他在布置下属工作时态度一定也很客气。
“真抱歉在你这么忙的时候还……”
“虽然你是第一次接这种工作（或者是做过好几次）……”
分派下属工作时如果能够顺势加上一两句客气一点的话，下属自然而然会做一些让步。与其用命令的语气，还不如用一两句体贴的话更能调动他们的工作积极性。
但如果你只是说话时比较客气，又随时要插手指挥下属做事，还是会有问题产生的。而且如果你干涉的次数太频繁，你这些安抚的话早就被当成口头禅了。以后就没人会真心相信你，搞不好还觉得不耐烦，心想着“又来了”呢！这样的话，上下级之间就没有任何信赖关系可言了。
一个在业务非常繁忙的公司上班的领导，一定得花些时间做一份工作安排计划表。例如：
（1）排定每个职员每日、每周、每月的工作进度表，再作综合性的调整。
（2）主要业务的进度、个人业绩等，可用图表标示或用电脑管理，然后贴在墙上或布告栏等处供大家参考。
（3）主管必须随时到场检查加班的实际情形。
（4）视情况需要，检查、筹备、支援或对外订购、发包。如果进度仍然赶不上，可以考虑向上反映增加人手的问题。
（5）视下属能力、工作变化、环境改变等不同条件，定期（至少一年举办2~3次）检查工作量的分配问题。
许多有才干的领导都是这么做的。而如果你没做好自己分内的工作，一味只想用安抚的话指使下属，可能就会产生很多问题。
不管你口头上说得多么漂亮，还是没什么用的。认真做事，发自内心地关怀下属才是上策。
消除员工的不安全感
在一个缺少安全感的企业里，员工每日如履薄冰，如临深渊，战战兢兢，要他们遵守制度、完成任务是不成问题的，但别指望他们发挥创造性。
实际上，企业进行劳动用工制度改革以后，许多员工缺少安全感，无一技之长者、老弱病残者更甚。他们怕优化组合下岗，怕能力低主管不聘，怕完不成任务扣奖金，怕办错事受领导批评训斥……消除了不安全感，也就达到了激励员工的目的，反过来说，所有的激励手段都有助于消除不安全感。
那么，如何消除不安全感呢？
（1）要创造一个宽松的氛围。
企业管理没有制度不行，没有压力也不行，但过严则易影响主管与员工的关系，影响员工的积极性；过宽则易造成松懈散漫，效率低下。只有宽严结合，掌握好“度”。比如上班不准串科室，但若一位员工有特大喜事（中了头奖），到处奔走相告，批评他就不合时宜，有矫枉过正之嫌；再如一位员工孩子发烧送到医院，迟到了10分钟，扣奖金当然要扣，但就不能批评了，一批评就显得太没人情味了。一句话，执行制度要灵活一些、宽松点。另外，充分信任员工，不采用警察式的管理办法；批评时态度要和蔼，不可伤其自尊心；允许员工犯错误，给其改正错误的机会，不搞“不教而诛”、“不帮而诛”等等。再者针对每人的具体情况采取措施，如有人担心业务水平低而被炒鱿鱼，主管可以为他制订一份培训计划，帮他提高业务水平、工作能力，以增强他的信心。
有的员工担心没门路影响晋升，你可以告诉他，企业的一切晋升都以实绩为根据，而不是凭关系，让他对未来充满希望。
总之，让员工感到管理制度虽然严格，但是主管却是充满人情味的，处理事情灵活、友好，不搞“阶级斗争的弦上得紧紧的”。
（2）要创造一种亲热的气氛，使员工有宾至如归的感觉。
主管要主动和员工沟通，每天亲热地和员工打招呼，对员工的子女入学、就业、父母健康等问题表示诚心诚意的关心；职工有困难时，鼓励他战胜困难，给予他力所能及的帮助；主管和员工一同就餐、游戏，还不失幽默地调侃几句；尊重员工，多用“请、您、对不起”等礼貌用语；以平等的身份和员工讨论业务技术问题；多做些“感情投资”，如送生日蛋糕给员工、节日上门探望等等。总之，让员工认同主管成为他们中的一员，而不是一个脾气很大、架子很大的顶头上司。
帮助员工建立安全感，还有很多措施、办法。最后回答一个疑问，安全感会不会养成员工不求进取、懒惰的毛病呢？不会的，前面已经讲过，保持一定的压力仍是必要的。
把员工当人而非机器
美国哈佛大学教授赖文生说：越是富于人情味的人聚集在一起，就越能做出超人的事情。忽视人性的人，只能使工作陷入僵局。
在领导者眼中，下属是人还是机器？这个总是直接关系到领导者采取哪一种管理方式，并能取得怎样的效果。对此，大多数领导者和主管的答案都倾向于前者，毕竟以人为本的概念已深入到这些企业管理者的心里了，但是也有一部分人例外。
有的主管认为下属像一部机器，开动它的时间应由自己做主，要它什么时候停就什么时候停，绝对没有一点商量的余地。有这种思想的主管不会得到下属的爱戴；另外，下属长期处于紧张状态，对于工作质量及效率都没有好处。
在一家跨国公司的员工办公室，气氛犹如冰冷安静的库房。一位在该处工作的年轻人称，公司规定员工在办公室时间不得交谈非公事的话，去洗手间必须到接待处取锁匙，茶水间外驻有一位员工，登记往该处喝水的人。
这使得本来言笑语欢的同事，一到办公时间，就得立刻换上冰冷的面孔，整个人犹如被公司买下来似的，没有丝毫的私人尊严。值得注意的是，这家跨国公司的业绩并不见得突出，员工流动量也很大。大部分辞职不干的雇员都认为公司没有人情味，甚至干了10年以上的资深员工在离开公司时，也没有一点留恋之情。
这家公司最失败之处，就是忽略了人性的生理法则。人和机器的区别在?９9liｂ? 于人有感情、自尊等精神因素，而机器则没有。所以，那些把下属当做机器一样管理、使用的领导已注定了会失败，只有以人为本才是最理想的管理方式。
允许员工在上班时间片刻聊天
几乎所有企业或公司的车间、办公室里，都贴有这样一张字条：上班（工作）期间不允许聊天。
的确，下属在上班或工作时间聊天会影响效率，但是，假如所有下属上班时间都一声不吭地埋头工作，也未免太压抑、太死气沉沉了。这对工作效率同样也有负面影响！事实证明，上班时间允许下属片刻的聊天，不但不会降低工作效率，反而会提高工作效率，并且使整个办公室或车间的气氛要活跃得多。
人类最直接的交流，是靠语言表达心中的感情，如果每天在所有时间内禁止雇员交谈，对他们的工作根本没有好处。除了他们互相之间难以建立紧密合作的精神外，工作上产生一些误会也在所难免。
某员工工作偶尔有些困难，向同事们讨教几句，也是减压的方法之一。当然，光聊天而忽略工作效率的人，也会成为公司中的冗员，且大大影响公司的运作。为了使下属懂得自律的法则，以身作则是最重要的。所谓身教重于言教，平日偶然跟下属聊几句，即投入工作正题，聪明的下属一定会明白你的要求。
允许下属在上班时间片刻的聊天，是一种关心和理解员工的有效手段。何况在当今网络时代，你若一味地禁止员工聊天，他们的感情得不到宣泄时，可能会上网进行“无形”的聊天，让你更加难以防备。因此，对于上班时适当的聊天，“疏”胜于“堵”。
激励员工的方式要丰富多样
为了加大激励的作用，使每一次激励都给员工以新鲜感，主管要善于创造和运用多种多样的丰富多彩的激励方式。现在的问题是我们的激励方式太陈旧、太单调、太传统，几十年来如一日，最流行的还是发张奖状给点奖金，效果不太理想，员工兴奋不起来。
其实，只要主管开动脑筋，就会想出不少新颖的激励方式。如休假，组织优秀员工去旅游胜地休假，完成任务之后可在家全休等；如给予适量自由，某一科研单位规定，科研人员购买少量试验器材可以自己作决定，无须批准，科研人员实行弹性工作时间；如特殊待遇，优秀员工可送去培训进修，每月增加图书补贴等；如宣传，在内部报刊和电台上宣传优秀员工事迹，在厂宣传栏张贴优秀员工照片及表扬员工工作成绩的海报等；如表彰，授予荣誉称号，颁发纪念品、证书、奖章，由主管亲自签署的贺信等；主管可根据企业情况推出灵活多样的激励方式。一个企业为了克服员工迟到早退的毛病，规定连续一个月准时上班的员工就有资格参加一项中奖率4%的抽奖；6个月以上准时上班的，可以参加一项奖品是电视机的抽奖，结果效果很好。
许多国外的大企业都非常重视激励方式的新颖和独特，力求给员工留下不可磨灭的印象。世界上最大的计算机公司美国IBM公司曾在新泽西州体育场举行了一次员工庆祝大会，100名成绩优秀的员工像马拉松运动员一样，一个个从场外沿通道跑进广场，这时看台上巨大的电子记分牌分别打出每个人的名字，公司的总裁、部门经理和成千上万名员工的家属热烈鼓掌，大声喝彩。想想这是多么壮观的景象，优秀员工永远不会忘掉这一激动人心的场面的。美国最大的化妆品公司———玛丽·凯公司每年举行一次奖励晚会，8 000名推销员沉醉在掌声、赞美和从计算机到红色卡迪拉克小汽车的奖品中。数百名优秀的推销员将在舞台上举行“红夹克”大游行，接受几千名同行的掌声和羡慕的目光，其中最优秀者将被封为“皇后”，接受总裁的花环、权杖、钻石戒指。玛丽·凯认为，对一个女人而言，她在同行面前崭露头角，其意义比收到一个昂贵的邮寄礼物而没有任何人知道要大得多。
要想方式多样，倒不见得非得多花钱，花钱少照样可以创出新意。有一家小企业条件不太好，年终奖给两名优秀员工的奖品一个是一套《资治通鉴》，一个是一副雅致的围棋。原来这两位员工一个爱看历史书，一个爱下围棋。他们非常愉快地接受了奖品，认为很对心思，领导关心入微。这和一些企业在生日时给员工送鲜花一样，花钱不多，格调高雅，形式新颖。
赞美有时等效于金钱
并不是每个下属在工作和业务中都会有显著的成绩，许多员工表现甚至很平庸。事实上，在任何一个单位中，真正出类拔萃的总只是少数几个人，大部分人的表现都属于中等。
这些下属虽然表现普通，但并非说明他们没有能力，有些人资质不错，只不过潜力还没有被激发出来，因此，他们更需要领导的关注和激励。那么，怎样对待这些表现平平的下属呢？
领导者要有发掘这些下属优点的眼光，如果能够在日常的工作事务中发掘出他们的优点，并予以表扬，或许就可能改变他们，使他们的潜能激发出来。
称赞，有时会发挥意想不到的效果，即使下属没有潜在的才能，但只要他表现诚恳、兢兢业业，也值得赞扬。
某家公司的一个清洁工，本来是最被人忽视、最被人看不起的角色，但是他却在某天晚上公司的保险柜被撬开时，极为英勇地与小偷进行了殊死搏斗。
事后，公司表扬他并询问他的动机时，答案却出人意料。他说，每当公司的总经理从他身边经过时，总会赞美他“你扫得地真干净。”
就这么一句简简单单的夸奖，就使这个清洁工受到了感动，愿意奋不顾身地保卫公司的财产。
美国企业界盛行一句名言：“有两件东西比金钱和性更为人们所需要，那就是认可和赞美。”
这句话是由年利润高达6亿美元的美国玛丽·凯化妆品公司总经理所说的。
的确，在带动下属的积极性方面，金钱并不是万能的，而适时地赞美却恰好可以弥补它的不足。
这是因为，每一个人，包括你和你的下属，都是有自尊心和荣誉感的，你真诚地表扬与称赞他们，就是承认和重视他们价值的最好表现。
能真诚赞美下属的领导者，会使员工的心灵需求得到满足，因此更容易得到他们的拥护，缩短了彼此之间的心理距离。
让员工沐浴在“大家庭式”的氛围中
通用电气公司前总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭式的感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信也能负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一藏书网次生动活泼的“自由讨论”。通用电气公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
1990年2月，通用电气公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信，说：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高领导部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一，向伯涅特道歉；第二，在这件事情的推动下，深入了解那些优秀人才待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露事件的全过程，在美国企业界引起了不小震动。
事情虽小，却能反映出通用电气公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。
“大家庭观念”建设也就是氛围营造，与绩效共存于团队活动之中。有些组织，在提高绩效方面舍得花大钱，采用外聘咨询机构、专家等方法，力图达到业界最佳水平。但他们却常常忽视在组织氛围方面的建设，认为自己的下属会一直工作热情高涨，甚至认为“如果谁不认真干就辞掉谁”。忽视了团队的气氛建设，结果可想而知。在现代企业中，随着知识型员工所占比例不断加大，技术创新永无止境，竞争也白热化，团队组织如何能适应高速发展的世界，在竞争中不断取得优势，赶超竞争对手呢？
团队的组织氛围对团队的产出效率产生重要影响，世界范围内成功企业的具体实践以及与之相关的研究表明，组织氛围的质量，直接影响着每一位员工的业绩水平、发展定位、工作满意度！同时也影响着每一个组织的绩效！在良好的组织氛围下，目标明确、流程简洁高效、沟通顺畅、奖罚分明、积极进取，员工有良好的成就感、自信心，能及时认识自身的不足，并具有自我推动的能力；整个团队富有高度的责任感、凝聚力与向心力，每一个人都能够充分发挥自己的潜能，都愿意为实现组织目标而加倍努力。这就是我们追求的高绩效的组织氛围。
融洽、和谐的工作环境可以使员工全身心地投入工作，并充分发挥潜能，同时这也是营造高效型团队的必要条件。相反，如果员工工作士气低落，员工与员工之间、员工与主管之间存在隔阂，工作在剧烈摩擦阻碍下进行，其结果必然导致整个团队处于消极状态，产出率大打折扣。
作为领导者，驾驭团队运作必须关注组织氛围，从小事做起，从自己做起。抽出一些宝贵时间，开个民主生活会，促进彼此沟通；用典型事例激励一下员工；写一篇文章，勾画团队美好的未来……团队的威力在于每个人力量的尽数发挥，并叠加在一起形成“共振”效果。作为主管领导，要最大可能地引导这种“共振”效果的产出，假如领导者经常把好建议抛在一边，久而久之员工的积极性就衰减殆尽。主管是组织氛围的主要营造者，组织氛围建设在很大的程度上取决于主管的领导作风，主管要高度重视组织氛围建设，把它纳入团队的工作计划，营造一个良好的组织氛围，这不仅有利于提高员工的工作积极性和稳定性，促进部门工作绩效的提高，还能为推行各项领导工作提供保障。天涯在线书库《www.tianyabook.com》