天涯在线书库《www.tianyabook.com》 《苏宁：背后的力量》 扉页语 回顾过去的20年，有很多难忘的回忆、无数的感恩感念，唯独没有多少清晰可辨的成功印记。相对于企业每个阶段的追求和目标，感同身受的是各种各样的问题。值得欣慰的是，苏宁20.99lib.年一路走来，不断地解决了一个又一个问题，实现了一次又一次超越。 展望今后一二十年，广大.99lib.投资者、合作伙伴、消费者和社会各界，包括苏宁的广大员工，将依据国际大企业的标准，衡量苏宁企业的经济价值和社会价值九九藏书。未来的苏宁只有创造性地切合国家和行业的发展需要，引领性地促进社会和产业的协同进步，才能不断超越自身的局限，向着世界级企业的目标迈进。 苏宁电器集团董事长 张近东99lｉb? 序言一 中国改革开放30多年来的重要成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。 苏宁电器是其中的一员。 我跟踪研究苏宁电器已有10年之久。2006年，我出版了一本研究苏宁的专著《苏宁：成长的真谛》，在那本书的前言中，我写过这么一段话：“我关注苏宁，不只是因为它在行业中创造了多项标准、标志性的地位以及其在行业中所独创的引导行业发展的理念和模式。我认为更加值得探讨的是，作为一家企业，苏宁高速成长的驱动力在哪里？支撑其快速、稳健成长背后的根基是什么？它是如何做到通过企业的成长来引导和推动整个行业的成长，从而奠定自己在行业中的旗帜、标杆性地位的？在它的发展中，遵循了哪些基本的规律和路径？它的未来之路怎样？” 我当时就是带着这样一些疑问走进苏宁，对苏宁成立后15年的发展历程进行了系统的梳理和总结，力求从中寻找出答案。 应该说，当时历时一年多的系统研究，让我收获颇多，破解了很多疑惑。但是，坦率地讲，当年还存有一些疑惑，这些疑惑中既有尚未找到答案的，或者答案不够充分的，也有正在发生的不确定的问题。 例如，作为苏宁创始人、企业领袖的张近东，他个人的人生观、理念、思想、智慧、品格、个性与苏宁的成长发展之间有着怎样的关系？未来进入后张近东阶段的苏宁将会怎样？苏宁一直在快速成长，未来成为一家千亿级（当时苏宁的年销售额约为400亿元）的大企业之后，它将如何破解大企业管理中的难题？成为行业领袖之前，苏宁的目标很明确，就是赶超竞争对手；而成为行业领袖之后，苏宁的目标又是什么呢？对此苏宁又将会做些什么？…… 当时的存疑最主要的原因是历史所限。因为有些问题是要由历史来回答的，而这样的历史对当时的苏宁来讲，或是尚未开始，或是刚刚开始。.９9liｂ. 《苏宁：成长的真谛》出版发行的2006年，在苏宁20年的发展历程中是极其重要的一年。这一年，苏宁投巨资建设的后来被誉为“世界零售业信息化灯塔工程”的SAP/ERP系统成功上线，由此开始了苏宁这5年的加速发展：一举超越竞争对手，成为行业领跑者，成为千亿级的大企业。也正是从这一年开始的5年中，苏宁发起了一系列给全行业带来极大影响的产业链创新整合、营销大变革与新一轮企业内部管理变革再造的战略行动。 在?这当中，既有与前15年一脉相承的地方，更有许多令人耳目一新的突破、创新之处，而从整体上看，苏宁无论在思想上还是在行动上都日臻成熟。显然这一切，《苏宁：成长的真谛》一书是无法反映的。 2010年12月26日，是苏宁电器创立20周年的纪念日，相信每一位苏宁人都会仔细地回味20年来所走过的每一步，他们有理由为今天的成功欢呼。 站在苏宁20年发展的时点上，作为多年来一直关注研究苏宁发展的我，在给苏宁送上一份真诚祝福的同时，希望能贯穿苏宁20年的发展历史，更深入地研究苏宁一直发展变化的东西和那些始终坚持不变的东西。 苏宁的发展早已引起社会各方面的关注，研究苏宁的专著论文也有许多，看得见的苏宁已被人们从各个角度透视般地进行了研究，而我更关注看不见的苏宁，关注驱动和支持苏宁成长的背后的力量是什么。我相信，苏宁成长的真谛就隐藏在这背后的力量之中。过去，我只发现了其中的一二，现在我和众多关注苏宁的人一样，希望能发现更多，更何况，成长中的苏宁还在不断地带给我们更多、更新的东西。 我坚信，苏宁是一家值得我们期待，也值得我们长期深入研究的企业。 成志明 2010.12.1 序言二 传承精神，永续企业 企业是社会经 6d4e." >济活动的细胞，社会经济的发展取决于企业这一经济细胞的活力。企业的活力来自企业家，来自企业家不断做大做强、做优做长的理想，来自企业家不断地做完美的事、完美做事的境界，这就是企业家精神，其精髓是追求更高远的目标、更精益的过程。?９９lib?.. 苏宁20年，企业创建者张近东董事长，从个人创业到团队奋斗，把苏宁发展成一家社会化、公众化的大企业。在这一发展历程中，张近东董事长个人的企业价值观和管理企业的境界也在不断升华。他常说，企业小的时候是个人的..，自主创业、自食其力，为家庭谋求财富；企业中等规模时是员工的，企业为国家创造就业机会，员工在企业中成长发展；企业大的时候就是社会的，大企业的发展影响到行业内的上下游企业群，影响到产业发展的模式和进程，影响到国家的竞争力和可持续发展能力。因此，大企业的发展要站在企业之外规划发展路径，这不仅需要超然的态度和境界，更需要超群的实力和能力。 在苏宁，张近东董事长用个人的这种企业家精神，通过言传身教，影响着苏宁的管理队伍和员工。苏宁，这家纯粹由个人创业的企业，没有丝毫家族管理的影子，始终着力培育家庭式氛围，倡导同事重于亲朋的团队精神。在家庭式氛围中，苏宁始终着力树立企业制度的绝对权威，倡导制度重于权力的法理精神。 在一年又一年、一批又一批苏宁管理者梯队的培养中，我们始终坚持塑造和选拔苏宁事业经理人的信念。未来苏宁的事业经理人，要有超强的职业经理人的专业能力和敬业态度，同时还要有企业所有者对企业的那份责任感、使命感，把个人的物质利益和社会声誉融入企业长远的成功之中。 作为一家社会化的企业，苏宁未来的追求是没有止境的，苏宁长远的发展是没有边界的。企业的创建者、企业事业经理?人的生命是有限的，要以有限的生命经营无限的企业，唯有传承企业的精神、传承企业的使命，才能使苏宁一代又一代的事业经理人薪火传递，永续企业的发展。 苏宁电器集团副总裁、行政管理总部执行总裁 孟祥胜 序言三 信息无界，发展无限 企业的扩张幅度取决于人、财、物的投资能力，企业的运营质量取决于人、财、物的管理能力。当今社会，企业管理能力的强弱，在很大程度上取决于信息化延展的广度和深度，只要不存在信息的盲点，就不存在管理的盲区，就没有发展的局限。 零售业，尤其是现代连锁零售，在企业内部都有一条看不见的生产线，这就是贯穿采购、库存、销售、财务、人事和售后服务的信息流。随着企业规模扩大、信息化水平提升，这条内部的信>息流还会向两端外延，与供应商形成B2B（busio business）的采购供应链，与消费者形成B2C（busio er）的销售服务链。没有信息化，就没有零售企业的现代化转型，更谈不上规模化的连锁经营。 经过十多年的发展，中国零售企业信息化发展已经普遍达到商业管理信息系统的应用阶段。但对于更高阶段的企业资源管理系>统，即ERP系统的应用，很多企业仍然望而却步。究其原因，人们对信息化建设的理解，对实施ERP系统的认识有一些被误导所产生的恐惧。 比如，有人认为企业“不上ERP是等死，上ERP是找死”。如果ERP系统上与不上都是死，那肯定早死不如晚死，上不如不上。其实，“不上ERP是等死”是有可能的，“上ERP是找死”就未必。上ERP确实需要投入资金、付出时间和精力..，上的过程不容易，上了以后还要不断优化。但上了ERP之后，企业的经营就从过程和流程控制，上升到资源和计划管理，这是一个质的飞跃。再比如，有人认为“ERP是一把手工程，一把手支持就能做得成，一把手不支持就做不成”。其实，一把手不支持，ERP肯定做不成；一把手支持了，ERP也不一定就能做得成。毕竟实施ERP系统是一个创造性的专业项目，需要结合藏书网企业需求与企业状况制定总体蓝图和阶段性实施目标。以苏宁的信息化经历来看，一切有志于做大做强、做优做长的零售企业，上ERP应该是企业规模化发展的必然选择。上ERP是自己决定自己的发展，不上ERP是别人决定自己的死活。一旦觉得需要上ERP，那就是晚上不如早上，慢上不如快上。 天空中的风筝能够飞多高，取决于控制风筝的线有多长。企业稳健发展的空间取决于管理控制所能达到的边界，而企业管理控制的边界就是信息化的边界。信息无界、经营可控、管理有序、发展无限。 苏宁电器副总裁、财务总部执行总裁 任峻 序言四 营销是纲，服务为本 在苏宁内部有一句话，叫全员皆商，全员营销，企业以营销为纲，一切以营销为中心，管理服务于营销，售后支持营销。无论哪一个岗位、无论哪一个层级，都要有苏宁营销的理念，企业的中高层管理人员，尤其是总经理要出自于营.t>销。 苏宁之所以如此重视营销，不仅是由于苏宁是一个零售企业，以销售为导向，更主要的是苏宁的营销理念孕育了企业无限发展的精髓。 在苏宁内部，讲到营销，苏宁人都知道一个大营销的概念。“服务是苏宁唯一的产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。”苏宁人讲营销，必讲服务营销，服务于供应商、服务于消费者；而且服务于供应商是苏宁服务于消费者的先提?9９ｌiｂ?条件，只有更好地服务于供应商，才能更好地服务于消费者。因此，坚持专业分工、社会协作、整合资源、合作共赢成为苏宁创建20年来始终不渝的经营理念。 近年来，随着苏宁成为行业的领跑者，新一轮苏宁营销创新正悄然兴起。作为行业领导者和领跑者，苏宁营销创新的目标不是以企业自身的利益为导向，而是以行业科学发展、健康发展为导向。今天的苏宁比任何时候都能切身体会到良好的商业生态环境、高效供应链、理性竞争对大企业的无比重要性。 张近东董事长曾对苏宁营销团队明确强调，谈判谈不出市场，博弈博不出利润。苏宁营销的价值在于为供应商和消费者创造更大的、更独特的价值。 因此，苏宁营销新一轮的创新重新回归苏宁企业经营的本源，服务于供应商、服务于消费者；但与以往不同的是，服务的落脚点有了新的变化。以顾客细分为导向，通过店面形态创新、渠道业态创新，顾客需求响应时效的提升，不断满足丰富多样的顾客需要。以产品为导向，丰富产品品类，强化品类管理，优化供应链协同，以市场驱动型采销模式创新，更好地服务于供应商。 20年的苏宁，从蹒跚学步、懵懂少年，现已步入朝气蓬勃的青年期。青年是人生中有志有为、可为能为的时期，志存高远的苏宁，以转型行业模式、重塑行业标准为使命，一贯奉行讷于言、践于行的苏宁，会首先从改变自己开始。我们希望通过5年、10年的不 61c8." >懈努力，再一次通过提高自己的能力，为供应商和消费者创造更大更多的价值。. 苏宁电器总裁、营销总部执行总裁 金明 引言 当我们看到国内企业“火箭式的上升，雪崩式的垮塌”、“风光不过三五年”的悲剧一再上演，成为中国企业挥之不去的魔咒时，反观苏宁，它20年持续、快速、稳健的成长令我们不能不相信：在苏宁的背后一定有某些真正属于它自己特有的本质和核心的东西在起作用。 是理念吗？ 是又不是。 的确，苏宁有自己一套做企业的价值观和理念。然而，我们也不得不承认，那些已成为失败案例的企业，它们当年也是有自己的价值观和理念的，在当时也是先进的、正确的，甚至时至今日，也依然如此。 没有理念，或者没有好的理念，企业是做不大、做不强、做不长的，但仅仅凭理念，企业也是做不大、做不强、做不长的。 正确的理念能让我们选择正确的事做（树立正确的目标），但它无法告诉我们如何正确地、高效地去做（把事做对）。 是技能、方法吗？ 是又不是。 企业是要实实在在提供产品或服务的，在这个过程中会涉及具体的事情要处理。没有方法和技能，事情做不好，肯定不能成为一家好企业，也就谈不上持续、稳定、快速地成长。 然而，许多失败的企业并非没有或缺少把事做好的具体技能和方法，甚至在这些方面，它们当年曾经是先进者，是业内的标杆，社会的榜样。 苏宁许多做事的技能和方法既不神秘，也没有复杂到别人看不懂、学不会，有许多技能和方法是通用的，大家都知道，都能掌握。 是机缘巧合吗？是因为苏宁有个杰出的企业领袖张近东吗？ 是又不是。 中国改革开放30年，不论是中国社会的整体还是具体到中国家电行业，的确有无数的机会，相信有许多人看到了这些机会，甚至已经抓住了机会。但是，任何一个机会带来的成功都只是暂时的，它并不能保证企业持续健康地成长。我们不是有许多企业一次偶然的成功就达到成长的顶点，而将成功的辉煌永远地定格在某一时点上了吗？ 看看家电行业，大浪淘沙，有许多企业不正是在争抢机会的过程中沉没，或者被机会砸沉下去的吗？而苏宁抓住了一次又一次的机会，并且把这些机会变成自己持续成长的一个个里程碑。当然，苏宁也失去过很多机会，也遇到许多坎坷挫折，但好像有如神助，苏宁一路都挺了过来，虽然脚上起泡，甚至身上也伤痕累累。而神灵，其实是不存在的。 苏宁的创始人、董事长张近东一手打造了苏宁，他的博大理念、远见卓识、非凡气度与胆略、勤奋执著，对苏宁的影响是巨大、深远的。他是苏宁的当然领袖，也是中国家电行业当之无愧的领袖，是中国中生代企业领袖中的代表性人物。 张近东在苏宁的地位、影响力别无二人，虽然有这样一位企业领袖是苏宁的幸运和骄傲，但苏宁今天的发展与成功绝不是张近东一个人表演的独角戏，不是他一个人的战争，这也正是笔者所关注的。 现在的苏宁已不是当年创业时只有几个、十几个人的小企业，那时张近东可以眼观、耳听、手摸，可以言传身教，现在它已经拥有分布在全国300多个城市的上千家店面、十几万人的庞大员工队伍，他们为何能如此目标一致、万众一心、步调一致地去工作，创造出如此辉煌的业绩呢？ 虽然张近东在苏宁德高望重，是绝对的领袖，但在企业中最强调“团队第一”的是他；虽然张近东在苏宁一言九鼎，但对制度流程顶礼膜拜、不越雷池一步、身体力行“制度大于权力”的也是他；虽然张近东对电脑 77e5." >知之不多，用之更少，但在业内拍板率先上会计电算化的是他，上ERP（企业资源计划）系统的是他，决策投巨资上SAP/ERP并使之成为业内标志性工程的还是他；虽然张近东一手打造了苏宁，是苏宁的创始人和最大股东，但早就提倡并一直坚持“苏宁不是某个人的苏宁，苏宁是社会的苏宁”，强调对内与员工共享企业价值，对外积极承担社会责任的依然是他。 所有的这些都指向了一个概念——组织智慧。 能把苏宁的价值观、理念、技能方法、领袖个人魅力和员工群体作用有机结合并充分发挥出来，体现的正是这种优秀的组织智慧。 可以讲，一家企业的组织智慧影响和决定了它能做多大、做多强、走多远。 让我们一起来触摸和感悟苏宁的组织智慧吧。 第一章 战略优先 美国未来学家阿尔文·托夫勒说：“没有战略的企业，就像在险恶天气中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中空行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞！”纵观苏宁20年的成长史，特别是聚焦在苏宁成长史上那些重要转折点时，我们不难发现，战略驱动是苏宁成长的基本模式，而战略优先是苏宁成功的关键性因素之一。

追踪苏宁十大战略轨迹

作为一家民营企业，苏宁从一个不足200平方米的空调专卖店迅速成长为一家员工逾15万的大型连锁企业，从“空调大王”到综合电器冠军，再到家电连锁3C店的领跑者，到今天的行业领先者，一路走来，苏宁已成为中国商业零售排名第一、中国民营企业排位第二的企业。苏宁的快速成长，折射出了中国经济的迅猛发展和中国民营企业在改革开放进程中的迅速成长。 1、行业切入——产业选择战略 1990年苏宁创业伊始，中国家电市场彩电、冰箱、洗衣机等供不应求，全面热销，尤以彩电最热。苏宁应该怎样选择自己的市场定位呢？当然希望卖彩电。但当时卖彩电进货需要计划指标，买彩电需要彩电票。张近东对创业之初的行业切入曾作如是说：“我非常非常希望有彩电让我卖，但彩电当时很紧张，买彩电要凭票，国内彩电销售都走国有商业主渠道，进口彩电要凭海外关系。”虽说都是家电产品，空调因价格昂贵，用电量大，无论是一次性投入，还是长期使用，都远远超出了普通消费者的消费能力，属于奢侈品，令消费者“敬而远之”，尽管市场狭小，但购买却不需要空调票。因此，张近东无可奈何地“舍热求冷”，专营当时尚属“奢侈品”的空调。这并不是说，张近东的选择完全是被动的或随意的。他之所以选择空调而非进入其他行业，是因为他对空调市场未来的发展有自己的洞察和判断。 几年后，苏宁发展成为中国家电流通业的佼佼者。笔者曾专门就此事询问过张近东，他说：“我做事情不太愿意跟风，不是别人做什么我也做什么，或者说我还是有点冒险精神的。选择做空调，是因为当时我身在南京，‘火炉’南京的盛夏酷热难耐又无处可避，每个人都想要一个清凉世界。虽然当时以大部分居民的经济收入尚难以购买空调，但是医院、科研院所、企事业单位机房和一部分高收入居民已对空调有现实的需求。我感觉随着居民收入水平的提高，空调在未来肯定有大市场，正所谓‘要行大船，必涉深水’，大市场意味着机会多，当别人没有注意时，我悄悄率先进入，当别人发现再跟进时，我已做大了，可以大有作为。”张近东的这种行业选择思维，与今天股市上的投资大师、高手埋伏于潜力股的做法很是相似。这种做法能否成功取决于眼力和心态——能否发现潜力股，能否耐得住寂寞。 2、反季节打款——规则创新战略 著名战略管理学家汉默尔把公司分为三种类型：规则的制定者、规则的接受者、规则的破坏者。第一类是所在行业的市场领导者，是现有规则下最大的既得利益获得者；第二类是臣服于强者的市场跟随者，他们不得不忍受跟随规则的痛苦，力图分享现有规则下有限的剩余利益；第三类不受传统规则的束缚，不甘心于做忍气吞声的跟随者，他们敢于冒险，冲撞旧有规则，寻求突破口，择机创立新规则，成为市场充满生机的力量。 空调是季节性产品，这就给厂家和销售商出了难题：淡季卖不出去，大量存货导致资金紧张；而到了旺季，又因淡季生产不足导致货源短缺。当时空调的销售基本垄断在国有商店那里，他们一般在每年3月旺季开始拿货，这使厂家在此前长达数月的淡季里日子很难过，但又改变不了现状。张近东根据这一现状首创“反季节打款订货”模式，在淡季付定金大量订货，使厂家有了流动资金，可以连续生产。而且淡季零部件采购成本低，苏宁还可以拿到很低的进货价，到了销售旺季，价格又低货源又足岂不无敌于天下？于是，从1991年起，苏宁每年在淡季都向工厂预付订货款，与厂家携手，共进共退，苏宁的预付金最高时达到1亿元。 制定行业规则历来是强者的专利，弱小者、后来者习惯上是学习、遵从和等待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调业的后来者、弱小者，张近东在强大竞争对手毫不知情的情况下，悄然更换了业内游戏规则，与厂家建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。正是因为“淡季订货、反季节打款”这一业内创新的模式，苏宁在之后1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中，才能够脱颖而出。而且，从此将创新的基因，植入苏宁的“体内”。 3、服务是苏宁唯一的产品——差异化战略 先做市场还是先做服务？当大多数人选择先做市场后做服务时，苏宁却选择先做服务后做市场。表面上看，两者没有什么差别，因为都是在做同样的事情，只是先后顺序不一样而已。然而，奥妙和差异就体现在做事的顺序上。先做市场，服务跟在销售后面跑，你买了东西我才提供服务，往往服务跟不上销售，最终拖了销售的后腿；而先做服务，其出发点是先想顾客所想，急顾客所急，将售后的所有问题都想好，解决方案也准备好了，然后再做销售，这样服务不仅可以成为销售的有力支撑，而且有时还会直接拉动销售，甚至服务本身也成了销售的内容之一。 创业初期，大家都在拼货源拼降价促销时，张近东却坚定地认为零售业尤其是家电零售业的本质是服务。当同行们在服务方面都在为省钱、省却管理的麻烦而找第三方公司承担服务时，他明确地提出“服务是苏宁的唯一产品”。 苏宁每进驻一个城市，都是“店门未开，服务先行”——进入社区为居民免费清洗油烟机、灶具，免费检修空调，以真诚的服务，感动各地对苏宁尚感陌生的顾客。苏宁商标也因此成为国内零售连锁业第一个著名服务商标。苏宁所到之处，服务都成为其最基本也是最重要的竞争优势，业内无出其右者。 随着苏宁全国连锁的推进，苏宁“阳光服务”的快车一路从南京开到北京，又从上海开到西安，再从深圳开到乌鲁木齐……苏宁不只是连锁店开到全国，而且也同步构建了一张独一无二的服务网络。据悉，苏宁目前拥有初级安装工程师10000名、中级安装工程师5000名、高级安装工程师1500名、维修技师5000名、维修二级技师2000名、维修一级技师700名、维修工程师500名、维修高级工程师300名，这支专业队伍仍在不断壮大成熟。 《哈佛商业评论》于1996年发表的一份研究报告指出：“再次光临”的顾客可以为公司带来25%～85%的利润，而吸引他们“再次光临”的因素中，首先是服务质量的好坏。 服务，让苏宁在整个行业越来越趋于同质化的竞争中，应对自如，独领风骚。 4、率先走上连锁经营之路——模式创新战略 如今，家电连锁店已遍布中国的大中城市，并正向广大的农村市场进军。如果要问中国家电连锁的首创者是谁，可能普通消费者，包括许多业内人士都不会想到是一直行事低调、不事张扬、埋头发展的苏宁。 1993年，经过著名的“小舢板”抗衡“联合舰队”之战，苏宁坐上了中国空调霸主之位。然而不久后，风云突变，苏宁又面临新的挑战：中国市场上的家电产品从供不应求到供大于求，一方面，整个行业的利润率急剧下降，市场竞争日趋激烈，促使生产商不能再置市场于不顾，发起市场渠道模式的变革，提出要“掌控终端、实现渠道扁平化”，对市场进行细分，直接渗透到二、三级市场，甚至直接自建终端；另一方面，消费者对商品的丰富性、服务的全面性、快捷性、经济性的要求日益提高。在这样的背景下，传统的由生产商到消费者的正向物流，变为从消费者到生产商的逆向物流。 面对“终端为王”的市场结构转变，张近东敏锐地发现，只有规模化开店才能适应上游生产企业规模的扩张，也只有连锁发展，才能满足各地消费者的需求。于是苏宁率先主动调整，改变经营模式，适应市场，一方面抓住空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发业务优势；另一方面，借鉴了欧美、日本家电连锁企业的成功经验，结合中国国情和行业发展特点，重新为其驻外地办事处定位，以批发业务为重心转向以零售业务为重心，把一些办事处转变为子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，尝试连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。1996年2月，苏宁召开了一次高层会议，张近东正式作出战略转型决策：从“批发重心”回归“零售重心”，尝试连锁经营。到2010年10月，苏宁连锁店数量达到1300家。 苏宁率先进行的连锁经营，引发了中国家电流通业的变革，连锁经营成为整个行业发展的主流。 5、“1200工程”——人力资源创新战略 当连锁经营成为中国家电流通企业发展的主流和唯一选择的时候，劳动密集型的基本特征与整个行业的快速发展，使得拥有丰富经验和专业知识的成熟人才十分缺乏，这几乎成了所有家电连锁企业发展的瓶颈和难以解除的困扰。对此，许多企业习惯于采取以往的从社会上招聘甚至聘请猎头公司去挖所谓的人才的做法。然而这一老思路、老办法的实际效果并不如意。因为这种方式进来的人不仅在专业素质、技能上很难满足企业要求，而且其形形色色的思想意识、价值观与思维方式，也会使企业文化遭受巨大冲击与挑战，很难进行整合与管理。 张近东认为连锁经营的核心就是“复制”自己的经营管理模式，连锁经营能否成功，取决于“复制”是否走样、“复制”速度的快慢、“复制”成本的高低。而这其中，最为重要的，就是需要大批量、标准化、专业化的人才。在这当中，标准化不仅指他们的专业技能，还包括他们的价值观与思维方式。基于这样的思考，苏宁决定从2002年起，开始实施“1200工程”，建立自己特有的“人才工厂”，一次性引进1200名大学生，通过人才定制化流水生产线，全面、系统、专业的培养，将他们打造成苏宁连锁事业的尖兵和人才集群。这一在行业内首创、领先的人才战略，使苏宁连锁“复印机”功能更加强大，“复印”速度更为快捷。到2010年10月，先后有18000名大学生，通过苏宁的“人才工厂”再造后，进入到苏宁各大体系，成为苏宁发展的中坚力量。可以说，苏宁能成为行业领跑者，将竞争对手远远甩到背后，以“1200工程”为代表的大规模定制化人才发展战略功不可没。 6、内生增长——内涵式增长战略 苏宁于2004年上市，此后的几年间，苏宁在业内一直处于追赶者的角色。2009年，苏宁首次超越对手，夺得行业冠军宝座，2010年，又进一步扩大优势，全年可望新开400家连锁店，加速向前发展。 专家们认为，苏宁的成功得益于它的内生增长——内涵式发展战略。2005年之后，同行为了做大规模、保持对苏宁的店面数量优势，进行了连续的并购，实现了店面数量与营业面积上的跨越式增长。而苏宁则一方面把注意力和资源集中投放到物流配送、售后服务、信息化工程等后台体系与能力的建设上，另一方面在企业内部大刀阔斧地展开变革，实行精细化管理。一句话，埋头练内功。虽然在这期间，同行的风光和轰动效应给苏宁带来不小的压力，但是张近东不为所动，坚持走内涵式增长的发展道路。 事实上早在2005年，当苏宁完成了全国一级重点城市的网络布局后，张近东在苏宁内部会议上就明确提出“后台决定前台”、“效率决定效益”的管理思想，并告诫苏宁的干部员工：“规模非常重要，店面数量多少也很重要，但这两样并不是永远重要的。永远重要的是内在的东西，是后台系统和人才体系，是企业的价值观。” 经过三年多的苦练内功，2008年，一向低调的张近东满怀信心地宣布：用三年时间，苏宁要领跑中国家电流通业。而张近东的自信正是来自于苏宁内涵式增长战略。今天，人们看到张近东的话已成为现实。 7、构筑信息化天梯——信息化超越战略 大规模的家电连锁会产生海量的信息流，能否及时、正确、高效地收集和处理信息，直接影响并决定了家电连锁企业的经营管理效率与效益，甚至企业的成败。 实践证明，一家家电连锁企业的规模边界与效率边界，取决于企业的信息化支撑能力。从这个意义上讲，信息化水平决定了家电连锁企业能做多大、能有多强。 正如劳动工具的性质与水平是人类进化发展所处阶段的标志一样，信息化手段与水平的高低则标志着家电连锁企业处于不同的商业时代。 张近东很早就开始关注企业的信息化。在创业初期，同行业的许多企业尚处于算盘时代，苏宁就已实现会计电算化，迈入电脑时代。 在展开大规模连锁后，苏宁又第一个投入资金进行定制化的ERP系统开发与运用，此后这套系统被业内众多同行效仿甚至直接使用。2006年，苏宁投巨资，与世界管理信息化软件巨头SAP、IBM合作，实施在零售业内史无前例、规模庞大的信息化工程，一举奠定苏宁在同行业信息化水平上的绝对领先地位。信息化工程使苏宁发生了脱胎换骨的变化，再造了一个全新的苏宁。以信息化形成的巨大优势为支撑，苏宁在采购、物流、配送、售后、客服、店面管理方面形成了多方面协同化的竞争优势，轻松实现超越自己、超越对手、领跑行业的目标。 信息化犹如一架天梯，让苏宁不断登上新的高度。 8、协同竞争——全方位系统化竞争战略 企业是一个大系统，由众多的子系统有机地结合组成。企业发展得如何，是否具有竞争力，不是由单个子系统的功能与状态决定，而是由这些子系统的协同性决定。 对家电连锁企业，人们通常只能注意到自己看得见的一面，主要是连锁店，包括店面的数量、营业规模、产品种类、店面陈设、广告促销等等；很少能注意到看不见的一面，包括采购、物流配送、售后、客服、人力资源、财务管理等。 事实上，家电连锁企业看不见的系统要比看得见的系统大得多，管理也更为复杂。家电连锁企业经营的产品种类越来越广、服务内容越来越丰富、要求越来越高、店面越来越多而分散，各子系统的专业化分工与协作就越重要。每一个子系统不仅要把自己做强做大，充分发挥作用，而且还必须与其他子系统形成很好的支持配合，即协同。 正是基于以上认识，苏宁一直致力于各系统的协调发展，充分发挥协同效应。早在创业之初，在努力扩大店面销售的同时，苏宁就投资建立自营的售后服务体系，形成店面销售与店下服务的平衡协调发展。 2002年，苏宁全面开展全国连锁经营建设，明确提出“四大终端：店面、售后、物流、客服”建设齐头并进，互为支撑，协同发展。 2003年，当苏宁连锁面临人才紧缺的瓶颈时，它立马启动以“1200工程”为代表的大规模定制化人才发展工程，形成独具苏宁特色的人才流水生产线。一批批高素质人才被“生产”出来，充实到各系统。 2006年，当苏宁的店面、经营的品类、经营地域快速扩张，导致管理的复杂性急剧增加时，苏宁立马启动大规模信息化工程，用信息系统把人脑、人手解放出来，不仅提高了效率，还大大降低了运营中的风险，同时也使物流、售后、人力资源、财务等多个系统的管理能力大大提高。 多系统的协调发展、协同效应，使苏宁具有了强大的综合竞争力。正如张近东所言，苏宁要在不同平台上与竞争者竞争，而竞争平台的提升与转换恰恰对企业提出了更高的要求：必须具备综合竞争力，否则将失去参赛资格，更别提优胜了。 9、价值并购渐进海外——国际化经营的桥头堡战略 在全国连锁扩张的征途中，论及并购手段的运用，苏宁在外界眼中仿佛是一个旁观者。 有人认为是苏宁实力不够，不敢硬碰硬，刺刀见红地参与并购争夺战；也有人认为苏宁对并购的参与只是一种试探。对种种猜测与评论，苏宁方面一概不予回应。 2009年以来，苏宁连续果断出手并购了日本的老牌家电连锁企业Laox和香港镭射，与此前的风格迥异。对此，许多人甚感困惑。 在一个小型媒体交流见面会上，张近东坦诚而详细地回答说：“我们现在做的国际化扩张以及国内店面的加速扩张，其实早在几年前就已经规划好了，现在只不过是在按计划落实推进。当年的那些并购，坦率地讲苏宁不是没有拿下的实力，而是我们比较理性，严守‘价值并购’的原则，即是否并购，付出多大的代价，取决于并购对象在苏宁未来战略中的价值，以及我们并购进来以后进行整合所需要的时间和其他资源的投入。并购Laox和香港镭射，是希望通过建立这两个海外窗口，探索国际家电零售模式和消费的发展趋势，了解当地文化、法律、习俗等各种问题。这既可以为苏宁未来开展大规模国际化经营积累知识、经验和人才，也可以为国内的连锁发展提供现实可资学习借鉴的东西。” 苏宁在对上述两家公司并购后，利用苏宁成熟的管理体系迅速进行整合，两家的业绩都得到快速提升。 10、共筑商业生态圈——合作共赢战略 多少年来，人们一直习惯于把商场比做战场，把本来能给人..带来物质和精神上美好享受的商业活动，变成了血淋淋的商战。在这样的思维和心理下，人与人之间、企业与企业之间只剩下此多彼少、你死我活的利益争夺关系。 中国家电业的竞争一直十分激烈，“封杀”、“血拼”、“恶战”的字眼经常出现在媒体报道或厂家、商家的广告里。 苏宁身处江湖，虽然被裹挟其中，很难独善其身，但张近东心中却一直希望能通过合作共赢的理念与行动，共筑有中国特色的商业生态圈：厂商之间精诚合作，共同优化产业价值链，共创共享；商家之间文明竞争，共同维护行业秩序与利益，推动行业发展，共享行业发展的成果；商家与消费者之间，商家诚信服务、优质服务，消费者理性消费、文明消费。最终，“产”、“商”、“消”三者良性互动，共同把市场竞争推进到现代商业文明的新时代。 早在苏宁创业之初，张近东通过反季节打款，在帮助上游厂家摆脱淡季之困的同时，也让自己在货源价格上获益很多，这可谓是中国家电业厂商之间精诚合作、共创共享的经典。 1996年前后，当上游家电制造商出于控制市场终端的目的，大搞渠道扁平化而威胁到苏宁这样的渠道商的生存利益时，苏宁依然坚持以专业分工、合作共赢的理念与行动来加以化解。张近东没有简单地埋怨上游厂家或者直接对抗，而是反思自己作为渠道商，在新的市场环境下究竟能够体现怎样的价值，而这些价值一定是上游制造商所必需的、难以替代的。于是，苏宁决定从“从批发回到零售，展开全国性的连锁经营”。事实证明，正是以苏宁为代表的连锁经营业态的兴起，才形成了与上游家电制造业企业的整合、规模化发展要求相适应的新型的下游流通体系。厂商之间的产业价值链得到充分的扩展和提升，中国家电业迎来了大发展的时期。 2006年，苏宁大规模高水平的信息化工程完成，苏宁立即以信息化为平台，与上游厂家实行无缝对接，极大地提高了厂商供应链的运作效率，厂商双方均从中获益多多。与此同时，苏宁还对自己拥有的海量信息进行充分挖掘，与厂家一起分析消费者需求，共同探讨产品研发，大大提高了厂家产品研发的速度与针对性。对于信息化水平较低的中小厂家，苏宁主动开放专设的信息平台，帮助它们实现与苏宁的无缝对接，带动它们提高自身的信息化水平。 2009年，苏宁并购了日本的老牌家电连锁企业Laox和香港的镭射，张近东在不同的场合多次强调，希望国内家电厂家能充分利用苏宁的海外桥头堡进军国际市场，苏宁非常愿意与国内家电厂家在进军国际市场的征途中一路结伴同行，相互支撑，共同做大、做强中国家电产业。可喜的是，2010年10月，苏宁旗下的香港镭射电器方面宣布，国内的美的、海尔等家电品牌产品已进入镭射门店销售。 在业内无序竞争、陷入价格战的泥潭难以自拔时，苏宁提出不要打价格战，要打价值战，因为低价背后，牺牲的是消费者本应获得的实实在在的价值。因此苏宁依然投入巨资强化店面、物流、售后、客服四大终端体系的建设，以提供给消费者更为精准的送货时间、所需的商品信息及更为体贴的保姆式服务。 共筑商业生态圈——合作共赢，苏宁正在努力把理念、理想变为现实，而苏宁自身的发展更是有力地说明了它从中受益良多。

苏宁战略背后的逻辑：大道至简

有关企业战略的制定，战略管理的专著、MBA的教材早已给出许许多多标准化的模型和结论，给人的感觉仿佛战略就是一个个公式化的产物，就像解方程式那样，置入具体的参数，相应的结果就会出来。换个角度看，就像肯德基的快餐，在相同的流程、标准下，全世界的肯德基快餐店，不管是在北半球的冰岛还是南半球的澳大利亚，产品和味道都是一样的。 这样的战略可能逻辑严谨，但却是机械的或者说是“死”的，因为它缺少灵魂。 制定战略是企业家的首要工作，因为他是企业的灵魂人物，企业的战略需要他赋予灵魂，甚至战略本身就是由他而起的。 在现实中，哪怕两家企业采用了同样的战略，但如果战略的灵魂不一样，战略实施过程中也会出现偏差，最终的结果更会差之甚远。企业家赋予企业战略什么样的灵魂，或者企业家制定怎样的战略，取决于他的价值观、人生阅历、思维方式、性格乃至悟性等方面。 张近东赋予了苏宁战略怎样的灵魂？在苏宁战略的制定和实施过程中，张近东发挥着怎样的影响和作用呢？ 一杯咖啡带来的启示 一杯咖啡能带给你什么？美妙的感觉？惬意的享受？然而，它带给张近东的，却是一次难忘的商业体验，并最终演化出苏宁的核心竞争力定位。 20世纪80年代末，张近东和三个同伴一起去上海出差。办完事之后，为了体验一下大上海的时尚生活，他们决定去喝咖啡。他们刚走到一家高档咖啡厅门口，漂亮的迎宾小姐就笑吟吟地迎了上来：“先生，您好！里面请——”步入咖啡厅，立刻，一阵咖啡的醇香扑鼻而来。迎宾小姐领他们来到一株绿色植物旁的桌子前，刚坐下，服务生就热情地端来四杯鲜柠檬水，轻轻地在每人面前摆上了一杯。咖啡厅里的音乐轻柔舒缓，灯光柔和，与层次丰富的墙壁和天花板一起营造出一种很舒适的环境，让奔波了一天疲惫不堪的他们一下子放松下来。 张近东他们每人要了一杯咖啡。服务生煮咖啡时，先在咖啡杯里装满开水，等咖啡煮好后，再把水倒掉，然后细心地为每人倒满咖啡。用这样的杯子装咖啡，咖啡在短时间里不会变凉。品着醇香的咖啡，听着轻柔的音乐，看着周围布置精致的环境，张近东几个都陶醉其中。一晃一个小时过去了，张近东拿账单结账，账单上竟然写着100元。张近东刚才的舒适快感一下子消失了：“怎么这么贵？”张近东很是惊讶，但还是默默地结了账，尽管心疼得要命，要知道，这几杯咖啡，差不多花掉了他一个多月的工资。 返回的路上张近东一直在想，咖啡为什么这么贵，一杯竟然要20多元。从材料上讲，最多值几元，另外的那么多钱消费了什么呢？他一时有些想不明白，但是回过头仔细体会，咖啡店服务员的微笑、说话时的轻声细语，给人感觉很好，加之环境和氛围也很特别，给人尊贵的体验，绝非街头一两元钱一杯当街站着喝的酸梅汤可比。虽然花钱很多，但这咖啡喝起来也值！这一个“值”，让张近东突然想明白了，另外十多元钱是服务的价值！因为人不仅需要物质上的拥有，更需要精神上的满足。这一杯咖啡让他第一次认识到服务的重要性与价值。 苏宁创业之初，主要经销空调。空调不像电视机，买回家就能用，它涉及专业的安装这一道程序，缺少安装这一环节，只能说消费者买的是“半成品”。当时，很多人反映买了空调后要苦苦等待工厂人员上门安装，有时一等就是十天半个月，这种落后的服务成为制约空调市场发展的一大瓶颈。由消费者的苦恼，张近东又联想到自己以前在上海喝咖啡的经历，认识到服务是有价值的，是商业成功的另一半，而从家电行业的发展趋势来看，服务才是家电企业生存的根本。因为，只有提供优质服务、超值服务，才能感动顾客，赢得生意。 刚刚起步的苏宁，尽管财力人力并不雄厚，但张近东还是坚持做自营服务，用专业化的服务队伍，为广大消费者提供及时、正规、专业的售后服务，并在服务细节上作出了严格规定，如上门服务的“四不”——不吃用户一口饭，不喝用户一口水，不抽用户一根烟，不收用户一分钱。 当大家都在说苏宁是卖电器的时，张近东说：“我们不是卖电器的，我们卖的是附加在电器上的服务。服务是苏宁唯一的产品。”这一差异化战略，为苏宁赢得了“至真至诚、苏宁服务”的口碑，小小门店一年间，居然创造了销售额6000万元、纯利1000万元的奇迹。这让张近东真正体验到了服务的价值。 从此，张近东在苏宁开始系统化的服务能力建设，并给苏宁的品牌与社会形象确立了服务的定位。苏宁从服务起家，以服务为本，奉行大服务的理念，即为消费者服务，为供应商服务，为合作伙伴服务，为员工服务。 随着连锁规模的不断扩张，以及在服务体系软硬件建设上不断加大投入，苏宁力求精益求精，制定了500多份涉及各方面的质量管理手册、作业指导书等成文的文件。一杯咖啡带给张近东的体验与思考，经过20年的实践与发展，已成为苏宁做大做强的核心竞争力。 盆景之美与企业之美 无论在丁家桥、淮海路，还是在现在的山西路，张近东的办公室里总会有一处特别的景致，那就是一盆盆景。 或一棵小小的古树在盆中拔地而起，树干虽历经岁月被刻下道道裂痕，但苍劲有力，叶子不多，却生气勃勃。凝视片刻，你就会感到生命的顽强和张力扑面而来。 或一盆深山幽谷，绝壁处几株山花盛开，春意盎然；悬崖边，老者坐石抚琴，琴声悠悠。 或两座刀砍斧削般耸立的山峰，中间彩虹般架着一座小巧玲珑的石桥。盘旋于山间的登山小道，蜿蜒向上，宛如天梯直插云端，没有尽头，观之赏心悦目，令人浮想联翩。 盆景是无言的诗、无声的歌、立体的画，是人们精雕细刻的大千世界。 盆景通常被认为是有闲阶层的玩赏之物。作为企业家的张近东，从早到晚工作十分忙碌，为什么如此醉心于盆景之美？ 每次面对这样的疑问，张近东或是淡淡一笑，或是默不作答。笔者这次有幸对张近东进行了深度访谈，他的一番“盆景之美与企业之美”的高论，算是揭开了谜底。 张近东说，在观赏盆景的过程中，他悟出了许多做企业的道理，可以说盆景之美与企业之美是互通的。 盆景之美，首先美在意境。这里的意境实际上就是人的理想投射于盆景中的山水石木之上，借助于它们体现出来。企业家创办企业，实际上也是寄托了自己的理想在上面，希望自己的理想通过企业一步步做大、做强、做优来加以实现。很多人简单地认为企业家的成就感、满足感来自对金钱、财富的拥有和占有，这是不正确的，至少是片面的，实现理想才是企业家追求的最大满足感。当然，企业家的理想有境界之分，而盆景的意境美也是有差别的。 从美可以带给人满足感这个角度来看，雕刻、观赏盆景与做企业两者是一样的。 盆景之美又在于设计。美是有内在的结构、比例要求的，是有秩序和标准的。盆景中的一棵树与野外的一棵树的区别，就在于前者经过了人的设计和修剪，而这个过程是根据作者的思想、审美观念和情趣进行的，它最终体现的是一种自然美和人工美的结合；而后者是自然的、随意的，甚至是野蛮生长的，虽然它是原生态的，却不必然符合人们的主观期望。所以当我们郊游时，我们很少对野外的一棵棵树留下什么具体的美的感觉和印象。 一个企业家能把企业做成什么样，除了取决于他的理想和境界，还取决于他对企业的设计，比如企业的战略规划、体制机制、管理模式、组织架构、流程制度，都是需要设计的。他不能对此不闻不问，放任自流。一家好的企业一定是有目标、有制度、有执行力的企业。 盆景之美还在于创意。我们很少看到两个完全一样的盆景，因为盆景的制作者有着不同的审美情趣与创意构思，所以有所谓的“一盆景一世界”之说。即便是同一盆景，不同的人也会感受到不同的意味。 创意使得盆景多姿多彩，每一个盆景都因此而具有独特的审美价值。如果盆景是工业化、规模化、标准化生产的产品，它就没有多少美感价值可言了。 一家成功的企业，创新一定是它的灵魂，是它成长、成功的理由。再好的产品，都有其生命周期，都有过时的那一天；再强大的市场优势与地位，别人通过模式创新、规则创新都有可能让它化为乌有。创新是一家企业独特的价值所在。没有创新的企业，其价值必定是不断贬值的。在投资者眼里，创新的企业最美。 听完张近东的话，我突然想到，苏宁之于张近东，不就是一个正被精工雕刻的盆景吗？ “德国队踢的不是足球，是团队管理” 张近东喜欢足球，世界杯期间，会忙里偷闲地看几场球。谈及偏爱的球队，张近东说：“我更喜欢德国队，而不是巴西队。” 巴西队一向以阵容豪华、球技精湛著称，走到哪里人气都是最旺的。张近东为什么不喜欢这样一支队员个人能力超强的明星球队呢？ 让我们回望最近的两届世界杯： 2006年，巴西队与法国队对抗的那一场，踢到下半场60分钟时，全明星的巴西队，射门次数居然只有4次，而且没有一次打入门内，这反映出巴西队的进攻乏力。最后，这一支以冠军为目标的球队早早离开赛场，被淘汰出局，令球迷们惊诧不已。 2010年，在南非世界杯1/4决赛中，巴西队教练邓加把全部筹码都压在卡卡身上，他坚信卡卡是这届世界杯的主角。然而，尽管卡卡在中场星光四射，但整场比赛，巴西队没有一人有能力引导其他球员，形成强有力的攻击和防守。最终，被荷兰队1∶2逆转，无缘四强。看完最后的20分钟比赛，很多球迷哭了。4年的期待等来的却是惆怅地离开。 巴西队常常带给人一种时空错乱的感觉：看球员个人在绿茵场上的表演是一种享受；比赛时，他们的团队作战却表现糟糕，惨不忍睹。尤其是当巴西队的球星们发起进攻时，尽管解说员和看台上的球迷们，都扯开大嗓门为这支华丽的进攻队伍喝彩、鼓劲，但华丽的流光溢彩总是短暂的，很快队形就因为队员各顾自己脚下的表演而变得错乱了，看上去很有希望的一次进攻也因之半途而废。带给球迷的，不是进攻的兴奋与激情，而是一种莫名的、被戏弄的愤怒。因此有人说，巴西队踢的不是足球，是绿茵场上的艺术、表演和遗憾。 而德国足球队，极少有个人技术超群的球星。和巴西、意大利等国家的球队相比，德国队的球员都显得很是平凡而默默无闻，有些球员甚至还不是专业运动员！ 然而，这并不影响德国战车的威力，他们频频在世界级的比赛中问鼎冠军，把意大利、巴西、英国、荷兰等足球强队撞下马，谁都不敢轻视，原因何在？ 一位世界著名的教练说：“在所有的队伍当中，德国队从来不会因为个人而出差错。从单个的球员看，德国队是弱势的，可是他们11个人就好像是由一个大脑控制的。在足球场上，不是11个人在踢足球，而是一个巨人在踢，对对手而言那是非常可怕的。” 巴西队球员个人的技术虽好，但如果每个人都只想着表现自我，别人都是你的垫脚石，这样的团队是有问题的。德国队虽然没有什么明星队员，每个人的球技也不见得是一流的，但是他们的配合组织绝对是一流的，队员们将个人激情与球队荣誉融为一体，为了一个共同的目标，全队拧成一股绳，从而发挥出团队的最大力量！ 看球赛，多数人关心的都是谁把球踢进去了，而张近东认为，从组织管理的角度来讲，同时应该关心的是，踢进去的球是谁传过来的，这个球一开始又是谁从对方的脚下截来的。即使最终的结果是3∶0大获全胜，也不能忘记一次次将对方进攻的球扑出去的守门员的功劳。因此，张近东说：“德国队踢的不是足球，是团队管理。” 张近东把对足球的感悟用到了苏宁的管理上。 在家电连锁企业中，连锁店店面是最容易吸引顾客眼球、引起关注的。张近东从德国队获胜的思考中，发现了物流、售后、服务——连锁经营的其他三位重要“球员”，他们虽然很少登台表演，但却同等重要。在张近东的运筹下，四大终端建设齐头并进，形成苏宁协同作战的体系，共同成为为苏宁连锁事业立下汗马功劳的“健将”。 再以苏宁开店为例，每开一家店，都像是踢一场足球赛。店开得成不成功，商业规划部的选址、设计部门的精心装潢都很重要，但最重要的则是开这家店的全体苏宁人的协同作业，尤其是开店前夕的各路人马。犹如足球赛中的最猛烈的一次进攻，销售突击队的、物流的、售后的，苏宁人从各个不同的城市，像潮水般涌向一个目标，全力以赴而又有条不紊地密切配合，势不可当，直到一举开店成功。 零售连锁行业是典型的劳动密集型行业，有大量繁杂的基层作业需要完成，没有基层员工的努力，任何伟大的战略都会显得苍白无力。在苏宁，每位基层员工都不是战略的制定者，但一定是战略的执行者、实践者，他们通过具体的作业，一步步实现公司的战略。因此，苏宁特别强调上下同心协力。每年“五一”、“十一”销售“大忙”季节，集团所有领导除了必要的留守人员外，其余的都会下到一线基层支援。这已成为苏宁多年来雷打不动的惯例。 汶川地震，危难见真杰 张近东身体结实，浓眉大眼，目光坚毅，说话快，思维快，行动更快，是一个典型的中国硬汉。2008年汶川大地震时，全国人民都在为汶川加油——“汶川不哭，中国不哭！汶川挺住，中国挺住！”在很多苏宁员工的记忆中，那场罕见的大地震后，平时极其刚强，什么困难也压不倒、不畏惧的董事长，在苏宁全国营销视频例会上竟然哽咽了。 汶川地震的震级和强度都非常大，连1460公里外的南京市民都感觉到了地震波的威力。 当天下午4点，南京苏宁总部，刚刚被疏散的员工>都回到了办公室，张近东立即打电话给成都分公司了解情况。据苏宁电器成都公司副总刘峥嵘回忆，4点半，他们就接到总部的通知，要求联系捐款渠道。此时，离地震发生仅仅过去两个小时。 原来，从电视中看到灾情很严重，灾区很困难，张近东和公司几个高管碰了一下头，马上决定给灾区捐款500万元。 bbr>与此同时，苏宁总部火速成立抗震救灾领导小组，第一时间前往灾区现场指导救灾工作，一方面梳理企业自身受灾状况，保障所有员工及其家属安全，并妥善安置受灾员工；另一方面，也希望能够实地了解灾区情况，以便尽快采取相应措施参加抗震救灾工作。 行政管理中心总监王晓兵就是这样一位特使，他当晚便赶赴成都，由于成都机场当时已被封闭，王晓兵先飞到重庆，又从重庆坐汽车赶到成都，查看各个门店员工及受损情况。5月13日又去了都江堰、德阳、绵阳，第一时间向集团反映了灾区的情况。 5月21日是苏宁全国经营视频例会。在例会结束时，张近东突然转变话题说：“在这次地震中，我们的员工有的家里房屋倒了，有的父母受伤了，甚至永远失去了亲人，但我们的员工在这次抗震救灾中表现得非常勇敢，不但积极自救，还对他人进行援助。我们很难过，也很欣慰，在向灾区人民捐款的同时，也必须对受灾员工进行慰问和帮助。” 张近东特拨100万元专项资金，用于对受灾员工家属的慰问，以及在抗震救灾中表现优秀的员工的奖励。 对于灾区的重建，张近东说：“后期灾区人民在进行重建时，还将面临医疗救治、恢复教育、扶助孤残、重新就业等很多现实的问题，这些都需要国家政府、企事业单位和社会各界民众继续关注，鼎力支持。我们苏宁电器全国10万名员工和我个人都将根据灾区实际需要，竭尽所能贡献力量。我相信凝聚全民族的力量，我们一定能够重建更美好的家园。” 在国家民族遇到危难时，个人、企业都要挺身而出，承担责任。张近东在第一时间一方面组织公司捐款，另一方面自己拿出来5000万元。很多人对于张近东个人捐款5000万的过程都很感兴趣，但是，真正了解之后却发现非常简单，没有什么复杂的程序。当了解到灾情比想象中严重得多时，张近东觉得苏宁捐500万是远远不够的。但是作为上市公司，捐献巨额款项需要经过很多程序，于是，他作出了另外一个决定：在18日举行的由中宣部等七部委联合主办的《爱的奉献》——2008抗震救灾大型募捐晚会上个人捐款5000万。他用这种方式来表明他个人的捐款代表了苏宁所有员工的爱心。 对此，有分析人士联系苏宁制度化执行的“阳光1+1”行动评论说，苏宁和张近东正在超越企业经营对物质财富的追求，精心培育人心中的那份善良、倡导社会中的那份感动。 领跑者的风范 2008年5月27日——奥运圣火在南京站传递。 作为火炬手，张近东放下所有的工作，迈着轻快的步子来到传递地点。尽管久经商海，见多了大场面大事件，但那天张近东还是显得格外兴奋。对参加志愿者活动的苏宁员工来说，今天的董事长有些不一样，一向严肃的他，原来是这么的平易近人，笑起来这么开心、爽朗。 作为南京第24棒火炬手，张近东身着红白相间的运动装，迈着矫健的步伐，一手高举火炬，一手紧握成拳、坚强有力地挥动着，神情庄重而自豪。传递结束后，张近东激动地说：“非常荣幸！非常高兴！能够在家乡南京作为火炬手，把南京这座美丽的城市和热爱生活的南京人民展现给全国，传递给世界！我代表苏宁电器全国10万名员工为北京奥运祈福！中国好运！” 当记者连线张近东谈起现场热烈的火炬传递氛围时，他动情地说：“中国加油，四川加油，不但是10万苏宁人的心声，更是13亿中国人的心声。奥运让我们的民族空前团结，汶川地震让我们的心更近了。今天我们的员工来了近千人，为圣火传递加油，他们放下工作，在此时此刻感受奥运火炬传递的激情，见证我们的民族凝聚力，见证我们祖国的伟大，这是一次团结和爱心的洗礼。” “修身、齐家、治国、平天下”，这是中国人传统的人生理想和目标。家事、国事、天下事，事事关心，也是当今企业家应有的情怀。 作为一家知名大型企业的董事长，张近东认为，奥运是中国百年一遇的盛事，能够成为奥运火炬手，代表所有苏宁员工跑完这神圣一棒，他感到非常自豪。“火炬传递的是全世界人民追求美好、和平生活的愿望，在我们国家刚刚发生罕见地震灾害的时刻，奥运火炬传递具有了更现实的象征意义！全中国人民和全世界人民都对四川灾区伸出援手，相信我们全民一心、团结一致，发扬执著拼搏、永不言败的精神，一定能够克服困难，办好奥运，迎来中华民族的伟大复兴！”然而当话题转到产业发展时，他的语调又变得沉重起来，他说：“我们国家的体育健儿，在奥运会和世界级各种赛事上以领跑者的英姿，为国争光，而我们的制造业却在世界抬不起头，走不出国门。我有点民族情结，但这不是狭隘的民族主义情绪。当你看到上海等一线城市充满着沃尔玛等海外零售巨头时，就知道一个民族工业的咽喉，多大程度掌握在别人手里。” 拥有全球最多人口的中国，一直是众多跨国零售巨头开拓市场的重要目标。一些主要的跨国零售企业早早就进入我国，抢占市场的战略要地：1995年，法国零售巨头家乐福进入中国；同一年，麦德隆与上海锦江合作进入上海市场；1996年，全球最大的零售企业沃尔玛通过与深圳万佳合作在深圳建起了在华的首家“山姆店”。其后，易初莲花、欧尚、百安居、7-11、宜家等跨国零售巨头也纷纷进入中国市场。2004年年底，我国对外全面开放零售市场后，一些后进入我国市场的跨国零售商为了不被竞争对手抛于身后，选择对华现有的一些区域性的零售企业进行股权收购与兼并工作，从而省去其市场开拓的时间。2004年港资的华润集团将在江浙地区具有较强影响的苏果超市收归旗下；2006年5月，全球最大家电连锁企业百思买与位列中国第四的家电连锁商五星电器达成收购协议…… 多年来，张近东一直有一个心病：在日本的商店，除了偶尔能看见海尔的冰箱外，很难看到其他中国品牌的家电产品。中国许多制造企业沦为一个个一无知名品牌、二无核心技术、三无销售渠道、被边缘化了的车间孤岛。从战略高度考虑，当前的中国，非常需要类似沃尔玛的规模和实力的民族企业，只有这样，才能带动中国制造业进入全球化经济舞台，让世界各国的老大妈，方便地买到海尔洗衣机、容声冰箱，让世界各国即将举行婚礼的年轻人方便地买到海信电视、美的空调……并由此让世界各国人民领略中国家电带给他们的舒适生活和幸福体验。 2010年“两会”，胡锦涛总书记出席全国政协工商联和民建界讨论时，对民营经济的发展寄予了殷切的希望。接受记者采访时，张近东解读总书记讲话精神，重点探讨了民营企业的社会责任问题。零售业是一个关乎国家战略的产业，是民族制造业进入世界的咽喉，只有把握渠道的主动权才能把握市场的主动权。如果这个渠道丢掉了，命运势必会掌握在别人手上。在全球化竞争面前，中国商业长期以来还存在市场化程度低、服务业社会化程度低、基础服务设施薄弱等问题，缺少像沃尔玛、百思买那样能够承担起民族流通业希望的企业。因而，在百思买、沃尔玛、家乐福等海外巨头正逐年加大对中国市场的蚕食的同时，面对同样庞大的国际市场，我们的制造业、零售业却始终无法大步前进。 一家企业如何融入社会，如何主动承担社会责任，过去可能还只是一种思考，或者是一个口号，今天则已经到了义不容辞真正去做的阶段。张近东说：“不管是对苏宁这家企业还是对我个人来说，履行社会责任都是不可或缺的。如果未来有一天，国家要参股、控股苏宁，苏宁愿意作这样的贡献。”苏宁是一家目光远大的企业，明白社会责任的重要意义，明白只有承担责任才会获得更大的发展。 如今，肩负民族流通商业使命与责任、光荣与梦想的苏宁，在海外市场上已进入日本和中国香港。有不少业内人士认为，苏宁收购Laox，成为中国家电连锁业跨国购并第一案，具有标志性的意义。但在张近东看来，苏宁的国际化不仅仅关系到企业的发展空间，更承载着一种责任，如果苏宁能站到国际舞台上，将会带动中国家电制造业的产品源源不断地出口到国外。 温总理的寄语，苏宁的使命 温总理和张近东，一个是日理万机的国家总理，一个是白手起家的民营企业家。 这样的两个人之间的两次对话，有着怎样的家国情怀、强国强企之梦？ 2004年3月，温家宝总理在无锡调研时会见江苏企业家。其间，张近东向温总理介绍了苏宁电器的发展历程和未来规划：2004年新增100家店，新增100亿元销售额，2009年集团营业规模将达到1000亿元。总理听了很高兴，鼓励张近东说：“要让苏宁成为中国的沃尔玛。” 受此鼓舞，一向低调的张近东，甚至在媒体面前毫不掩饰地展现了雄心：“沃尔玛是这个行业里的标杆企业。我觉得中国本身有这么大的一个消费市场，具备培养出像沃尔玛这样的企业的条件。因为美国只有3亿人，而中国有13亿人，将来至少能培育3个沃尔玛！” 2005年，苏宁新进入32个地级以上城市，新增连锁店140家，店面数量已达到224家，营业收入159.36亿元。 2007年，苏宁在全国152个地级以上城市拥有连锁店632家，营业收入401.52亿元。 2009年，苏宁以1170亿元，941家店铺的经营规模位列中国连锁百强榜榜首，成为中国最大的商业零售企业。单就营业规模来说，比2004年预期的1000亿，多出了170亿元。至此，温总理第一次的嘱托，苏宁圆满完成。 2009年11月29日，温总理再次走进苏宁时意味深长地说：“我曾经说过，苏宁要成为中国的沃尔玛，我今天再讲，苏宁要超过沃尔玛。” 接受媒体采访时，张近东说：“总理到苏宁考察，问得很仔细。总理的话有两层意思，一个是对苏宁的勉励，他觉得我们在企业信息化的运用、企业管理上，做得比较到位。去年尽管遭遇全球金融危机，但我们的表现还是符合国家的发展战略的。总理忧国忧民，他希望中国有自己的沃尔玛，他从国家战略的高度，希望培育一批有规模、有能力的民族品牌。” 苏宁能否实现温总理新的嘱托？张近东在思索什么？他用什么来实现自己的承诺？ 截至2010年9月，苏宁依然位居中国连锁百强榜榜首。 而沃尔玛在全球的连锁店超过8500家，员工210万，2009年销售收入4000多亿美元，而且还在以每年4%左右的速度增长。 尽管有差距，但张近东信心百倍地说：“温总理常说信心比黄金重要。我始终坚信，数据只是结果的一个方面，我们更看重背后的能力。”2008年，苏宁提出“三年内领跑行业”，如今，这一目标已经实现。苏宁不仅是在企业规模上，在品牌、效益、管理、服务、社会责任等方面都实现了全方位领跑，不断创新模式，成为中国民族商业的标杆。 在张近东的心目中，全球连锁老大沃尔玛的现在就是苏宁的未来：“沃尔玛就像一面可以照见未来的镜子，我从中看到了苏宁的未来。今天，我对此依旧深信不疑。”张近东并不认为数据差距有多么可怕，如果简单换算一下，沃尔玛领先苏宁不过二三十年，而中国庞大的市场优势，足以让苏宁快速缩小两者的差距。 在苏宁内部，超越沃尔玛是他们最大的梦想。然而有人担心说沃尔玛依靠强大的采购及信息系统，销售的商品极为丰富，在这方面，苏宁的优势是什么？ 张近东不以为然。苏宁从空调起家，现在的产品线在不断提升，收购日本Laox后，又引进了日本的3C、动漫、影音、乐器等，以丰富苏宁国内门店的产品结构。中国改革开放30年的变化超过了所有人的想象，在未来，只要苏宁能够跟上中国经济发展的步伐，就能够具备实现超越沃尔玛的能力。“也许将来你们在苏宁买到的不仅仅是家电，还会有服装”，张近东的这句话绝不是开玩笑。因为在我们的生活中，像按摩椅、电炒锅、加湿器等原来可以在沃尔玛买到的商品，现在，在苏宁也能买到了。 据媒体分析，中国的家电市场今年大概有1万亿的规模，而且这个市场本身还在增长，苏宁在这个市场上也不过才占到10%多点的份额，可以说是“很少”，所以，张近东经常用“巨大”来形容苏宁面对的未来市场。他说：“我们国家的潜在市场比美国大，孕育出沃尔玛是必然的。我一直讲苏宁不做中国的百思买，而是做沃尔玛。只要消费者有需求，我们都可以做。现在我们做电器销售，以后会不断拓展、深化，除了卖电器之外，我想什么都是可以卖的。2004年，沃尔玛进入南京，将店开在了苏宁总部的对面。我曾经说，未来，我们也要将店开到他们的总部对面。我对此一直充满信心。” 第二章 上市：打造共同事业 在中国，对企业家最有刺激性、最富魅力因而也令他们全力以赴去做的事情是什么？相信“上市”会是许多人共同的选择。如果再问一句，上市的目的和动机是什么？相信回答就会多种多样，千差万别了。甚至有人在上市敲钟前的致辞中提到自己的上市目的，之后也未必当真去做，或者根本就没想去做，只是堂而皇之的应景之言而已。 上市的目的和动机也许说起来就是几句话，然而恰恰正是这几句话，让上市后的许多公司在发展结果上显出差距，甚至是天壤之别。那句“动机决定行为，行为决定结果”一再被证明是正确的。

苏宁上市为什么

进入21世纪，家电连锁零售业可能是中国发展最快的行业之一。有资料显示，从2000年至2004年，中国前7名的家电零售连锁企业年平均增长率高达172%。 苏宁以1999年12月26日位居南京核心商圈的苏宁新街口总部店的开业为标志，展开了全国性的大规模连锁经营建设。几乎同时，从2000年开始，苏宁筹备上市。2001年6月，苏宁完成股份制改造，更名成立“苏宁电器连锁集团股份有限公司”，股本总额6816万元。2001年11月，得到国家证监会批复进入上市辅导期，2004年7月21日，苏宁在深交所挂牌上市，完成了苏宁发展史上具有里程碑意义的跨越。 苏宁为什么上市？ 解决大规模连锁扩张所需要的资金问题自然是上市的直接目的，因为完全靠自我资金积累或者依靠传统的银行借贷方式，是难以支撑连锁企业快速发展的。但张近东对苏宁的上市有着自己的考虑。 张近东的三大目的 目睹了国内许多企业，或是通过上市顺利地加速发展，或是上市前口袋空空，上市后口袋满了，但脑袋空空，不知做什么，上市获得的资源很快被消耗殆尽，张近东经常问自己、问身边的人：我们上市究竟是为了什么？仅仅是钱吗？有比钱更重的东西吗？ 目的之一、外部监督是企业最有效的管控机制 中国民营企业普遍做不大，有一些企业虽大，但大而不强，而且“风光不过三五年”、“火箭式上升、雪崩式坍塌”的企业成长悲剧一再上演。张近东经常想：难道这就是中国民营企业不可避免的宿命？中国企业怎样才能够实现持续成长？在自然界，再高的山峰也不会崩塌，只有松动的积雪才会发生雪崩。企业发生雪崩式坍塌，肯定是内部管控出现了问题，管理基础不够牢固。 企业经营要靠制度靠流程，这是最基本的管理秩序。对民营企业来说，企业是创始人一手创建的，制度流程通常是创始人制定的，而最容易违反制度流程的，通常也是制度的制定者。因为，对于一家个人创业的企业，没有一个凌驾于创业者之上的监督者。对此，张近东曾作如是说：“我尽可能少犯甚至不犯错误，但不能保证我绝对不会犯错误。尽管我现在比较理性、比较清醒，也比较自觉，但缺少制度的保障约束，也是脆弱的，不可靠的。”所以，对中国民营企业来说，创建者能不能接受约束，是公司化治理结构转变的关键点。 上市后首先被约束的是企业大股东，外部监督首先监督的也是大股东。企业没有上市前要靠大股东的自觉，上市后企业成为公众公司，管理就不再只是听从大股东的个人意志了，而是社会整体的意志，投资者的意志，以及社会方方面面利益相关者的意志。此时，从公司的战略、管理制度、流程设计到执行，大股东尽管可以有个人意志，但其个人意志必须接受监督、接受管控。 上市不只是要求改变创业者一个人，它更强调企业自身建立科学、完善的经营管理体系，从依赖创业者个人的管理，转向通过体系来保证科学管理、有效管理。 对此张近东感触颇深，认为这也是苏宁迫切需要解决的。张近东讲了这么一件事：有一年，当时苏宁北京公司的批发业务经理回南京总部开会，一身的登喜路穿戴。凭他的工资收入怎么能消费得起这么多名牌？于是张近东立即让公司财务去查账，结果很快查出此人的违规行为。针对此事，张近东在公司会议上强烈地警醒自己和高管们，必须迅速改变公司管理方式，加强公司制度体系建设，力推制度化管理！“今天是我恰巧碰到并发现了问题，如果我没有碰到呢？公司还有多少我没有碰到因而也没有被发现揭露的类似或其他种种的问题呢？任我一个人，或者再加上诸位高管，我们又能发现多少问题？我们能够穷尽公司的所有问题吗？如果我们有了完善的流程制度，执行到位，就不会出这样的事，也挽救了这样的人。” 按照上市公司的各项要求，苏宁聘请了外部独立董事，并建立了审计委员会等相关机构。企业在作重大决策时，都会通过日常沟通、网上交流、股东大会等方式认真听取投资者的建议，并通过大量的临时公告及时向社会披露相关信息，实现苏宁日常经营管理的规范、透明化运作，杜绝了个人决策可能给苏宁带来的负面影响。同时从总体上看，上市公司多是众多公司中的优秀者，因此，证券市场也为苏宁学习国内外优秀企业的管理方式提供了一个很好的渠道。 张近东说：“苏宁上市前有员工1万人左右，目前员工数量15万人左右，上市前门店数量不足100家，现在门店超过1300家。如果没有建立起标准化的刚性制度，很难想象如何去有效管理如此众多的员工和门店。” 目的之二、与社会分享才能把企业做长做久 苏宁上市并不是为了眼前的现实利益，而是要打造共同事业，其目的不仅仅是为创业股东创造、回报利益，也是让社会投资者受益，让非股东员工受益，让社会方方面面有更多机会来分享苏宁成长的价值。张近东的这一思想后来成为苏宁文化的核心要点之一。在苏宁的企业文化中，就有很重要的一条——“做百年苏宁，国家、企业、员工利益共享”，它被写入《苏宁企业基本法》，成为苏宁企业与个人行为的准则。 上市后，张近东说：“现在的苏宁不是我个人的苏宁，而是社会化的苏宁。我最大的财富是企业的员工和团队。”他将自己所持苏宁的股权缩减到30%以内，而在苏宁管理团队中创造了几十个千万富翁。张近东说：“企业回报社会的能力，才是衡量企业成就的关键要素。”为此，苏宁自觉承担着利国利民的全国商业连锁平台的建设，累计提供了15万个的就业机会，其中包括近2万名“1200工程”应届大学生、数千名“4045工程”下岗职工再就业、2万多名农民工蓝领工程就业、引进近500名服务期满的西部志愿者等人才项目，在满足企业自身发展需要的同时解决了大批特殊人员的就业需求。苏宁累计上缴税收20多亿元，并被中华全国工商联合会、国家税务局联合评为诚信纳税企业。 目的之三、企业知名度美誉度的升华 20年前的南京，没多少人知道苏宁是做什么的；20年后的中国，没多少人不知道苏宁是做什么的，这就是品牌的力量！ 在苏宁内部，品牌战略一直是管理层强力推行的核心战略之一。这是因为家电产品日趋同质化，价格竞争逐渐让位于品牌竞争，消费者关心更多的是品牌效应。因此，在全国连锁发展之初，苏宁每年都要投入大量的资源进行品牌推广，但品牌建设之路任重而道远。上市为苏宁品牌宣传的诉求找到了很好的突破点。因为企业挂牌上市等于为企业做了一个长期的免费广告，有助于扩大企业的美誉度、知名度。全国亿万股民，大多数都生活在家电消费群体集中的大中城市，加之上市后公司会更加受到媒体的关注，这对于家电零售连锁店企业来说，无疑是一种难得的广告宣传。 对任何一个有志于基业长青的品牌来说，美誉度远比知名度重要。从世界品牌实验室近几年发布的《中国500最具价值品牌》中，不难看出公众对苏宁品牌的肯定： 2007年：品牌价值402.25亿，位列行业第一。 2008年：品牌价值423.37亿，排名整个榜单的第16位。 2009年：品牌价值高达455.38亿元，企业市值高居全球家电连锁企业第二。 2010年：品牌价值超过500亿，蝉联家电零售行业第一并继续占据中国商业零售第一品牌的位置。 上市路径的选择：IPO还是借壳？ 借壳上市是指非上市公司通过控股一家市值较低的已上市公司，利用其上市公司地位，使母公司的资产得以上市。借壳上市操作简单，不涉及对企业的全面、系统化的审核，而且上市速度快捷。只要壳公司没有太多的债务和不良债权，非上市公司就可以通过并购，取得相对控股地位。 而IPO上市，首先必须向证监会提交一份招股说明书，只有招股说明书通过了审核，该公司才能被允许公开募股。接着，需要四处路演以向公众介绍宣传自己，经过这一步骤，使一些公司或金融机构投资者对IPO的公司产生兴趣，然后是对企业系统化的审核。审核的主要内容有：第一，产业性标准，即企业要符合产业政策；第二，财务性标准，即企业必须连续3年赢利，可以支付股利，而且还必须达到同期银行存款利率的最低水平，这是考虑企业现实经营能力和未来的发展前景；第三，合法性标准，是指企业在3年内财务会计报表不得有任何虚假，并且3年内没有违法行为；第四，结构性标准，比如关于股本结构方面，公开发行要达到总股本的25%，保证它的流动性，资产负债率不能高于70%，无形资产在净资产当中的比例不能超过20%。IPO的优点很明显，流通性好、名声好，其缺点是费用高，要经过层层审核，管理层压力大，耗费时间也比较长。 借壳还是IPO？ 这里面既有诱惑，也有选择。诱惑是，借壳不需经过繁杂的程序，而且付出的成本较少。选择是，如果选择IPO，则需要接受长达至少三年的对其财务状况和管理的重重审查。 中国民营企业在发展过程中，其发展环境的特殊性决定了其发展的观念、模式、路径、手段的特殊性，当中难免有各种各样的不规范经营等。因此，为了避免麻烦和尴尬，很多企业上市都采用借壳的路径。 张近东为苏宁电器选择的上市途径是IPO。苏宁电器的股份制改革早在2001年6月就已经完成，虽然借壳上市的机会很多，但张近东却一直不为所动。上市带给企业的真正价值，不仅仅是融了多少资金，还有提高科学化管理能力，提升企业核心竞争力。在张近东看来，上市后路更长，竞争更多，而通过IPO犹如给企业做了一个里三层、外三层的全面体检，尤其是外部审计机构严格的体检，等于是一次全面健身强体的机会。这就好比一辆车上高速公路之前，先对车进行全面检查，何乐而不为呢？ 2000年，苏宁聘请天同证券责任有限公司为自己作上市辅导和保荐。从筹备上市开始，苏宁就是直奔主板而来的。当时恰逢中国资本市场中小板的创新，苏宁又由主板改为中小企业板上市。张近东说，我们并不是只为钱而来，在哪里上市本身并没有太大区别，重要的是，通过IPO，苏宁接受审核，并在专业公司的辅导下，健全了组织机构和内部控制制度体系，强化了制度重于权力，制度重在执行。针对零售连锁扩张带来的业务和人员分散导致的管理风险，苏宁采取了加强采购环节的管理、加强零售终端的销售管理、物流配送管理标准化等积极的措施。这其中单财务内部控制一项，苏宁就制定了《集团财务部门工作职能》、《集团财务部门工作流程及表单》、《财务会计轮岗管理规定》、《资金管理规定》、《库存商品管理规定》、《促销赠品管理规定》、《关于促销赠品及调拨办公用品的操作流程》、《关于明确财务结算对账分工的通知》、《固定资产的管理规定》、《低值易耗品、办公用品、材料物资的管理规定》、《集团日常费用开支管理规定》、《关于连锁店装修工程及预决算审批流程的规定》等20多项详细的财务制度。 张近东踏踏实实做人、认认真真做事的哲学，再次证明他的选择是对的。2004年4月26日，经中国证监会股票发行审核委员会审核，苏宁电器IPO获准通过。 2004年7月21日，苏宁电器作为中国家电连锁IPO第一股，在深圳证券交易所中小企业板挂牌交易。

上市遭诬陷，烈火炼真金

人们常说，“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”。孟子也说，“天将降大任于斯人，必先苦其心志，劳其筋骨”。苏宁上市也曾遭到过恶毒诬陷：就在接受IPO审查时，2002年年底，网络上突然惊现一则《苏宁黑洞谁来埋单》的匿名帖。该匿名帖声称苏宁有“15亿财务黑洞”，帖子以“摆事实，讲道理”的口吻，用时间、数字、直接引语等作为佐证，大肆评论在微利的家电行业，自有资金只有4亿元的苏宁要花多长时间、做多少利润才能填平这个巨大的窟窿？谁来为苏宁埋单？ 曲折上市并成为“新股王” 此时，恰值苏宁谋求上市、加速发展的关键时刻，这样的帖子无疑有着某种类似多米诺骨牌的效应。之后，随着帖子受到关注并被大量转载，一些全国性报纸、各大银行以及证监会，陆续收到了与帖子相同的信，这些信件大多由北京寄出，有的还采用了特快专递的形式。风波骤然升级，事态更加严重，对苏宁的伤害可想而知。 12月下旬，苏宁将此事上报了有关政府部门，并同时报案。随着公安机关的介入，很快查到文章的作者是五星市场部的经理。虽然此人一再表示所作所为只是个人行为，责任自己承担，但是外界对此却存有疑问，苏宁更是不相信。随后的侦破工作表明，这的确是一次有目的的行动。 对此，当时有一家媒体分析说，20世纪90年代，南京有“空调四大家族”的说法，即苏宁、五星、经纬、交家电。但随着市场竞争的加剧，一些商家渐渐退出市场。到了2000年，主要剩下苏宁和五星两家了，他们各据南京市最热闹的两个街区——新街口和山西路，展开你追我赶的竞争。当时还有一个很有意思的细节是，张近东与五星的老总汪建国不但是同行业的竞争对手，而且还同住在一个大院内。 2000年以后，随着苏宁转型全国综合电器连锁，2001年5月，以前主要做批发零经营的五星电器也开始跟进，开设综合家电零售卖场。不过，在市场竞争中，苏宁和五星之间的差距越来越大。到了2002年，不断扩张的苏宁销售额增至60.7亿元，名列全国零售企业第10位；五星的销售额增至32.3亿元，排名第21位。这时候的苏宁已经发展成为全国品牌，而五星还只是一家区域性的家电零售企业。据知情人士介绍，销售规模相对较小的五星，曾不止一次发生与某些供应商“中止合作”的事情，原因是供应商在优惠条件方面偏向苏宁。 2002年12月，苏宁以“非常高”的年租金拿下山西路空关了3年的金山大厦1至5层裙楼，宣称要在1.8万平方米上做最大的数码信息家电商场。山西路一带可以说是五星的大本营，苏宁的进入，让五星感受到了空前的竞争压力，为了遏制苏宁的步伐，最后不得不采取这样的下策。 不久，从银行取证的资料表明，苏宁的银行贷款不足1亿元，谣言不攻自破。 事件的结果是该经理被公安机关逮捕，五星方面作了书面道歉并赔偿了50万元，苏宁没有再继续追究下去。但苏宁上市的进程，受此影响，推迟了整整两年。虽然很愤怒，但张近东还是选择了克制，并由此有感而发地告诫同事：“企业发展过程中每时每刻都会与危机不期而遇，就像这次事件差点损害了苏宁艰苦努力建立起来的品牌和信誉。我们要有危机防范意识，我们更要洁身自好，严格自律，做到无懈可击。同时，我们欢迎社会对苏宁进行全方位的监督。” 2004年7月21日，9点30分，随着苏宁电器董事长张近东重重的一击锣声，苏宁电器(代码002024)在深交所正式挂牌交易。 上市这天有一个很有意思的细节：同一天上市的，还有另外两家企业，人家只是象征性地敲敲槌儿，但张近东上来一下就把槌儿给敲坏了。后来在接受央视采访时，张近东说，当时他是把自己和全体苏宁人走过的十多年的艰苦奋斗的经历、感受和对未来的信心，都凝聚在了这么一击上。最后，他十分风趣地说：“敲坏了以后，我们的股票跳到了29.88元，成为沪深两市第一高价股！” 值得关注的是，除了证券界以及广大投资者在强烈关注外，当时的家电业巨头们，如春兰集团董事局主席陶建幸、美的集团首席执行官何享健、海信集团董事长周厚健、康佳集团董事长候松容等友情到场，对苏宁上市表示支持。 张近东曾经说过：“我对我们的股票非常有信心。作为核准制下上市的股票，我们经过了4年的辅导期才上市，这4年我们经历了种种考验，所以我们的股票是经得起敲打的。” 上市当天，苏宁的股票果然表现不错，早上以29.88元开盘，最终以收盘价32.7元、较16.33元的发行价上涨达100.24%，向广大投资者交了一份满意的答卷。同时上市的另外两家分别上涨44.69%、27.61%。相比之下，苏宁电器显得异常夺目，引起了证券界和家电业界的强烈关注，并且取代老牌绩优股贵州茅台（当天收盘价为30.85元）成为“新股王”。上市当年，苏宁电器获得了“2004年度最具投资价值上市公司”的殊荣。 公司业绩的持续高速增长被资本市场进一步“升华”。2005年，全球竞争力组织公布的“2005中国上市公司竞争力100强”苏宁位列第七名。此外，苏宁电器还作为首家中小企业板代表入选深证100指数，并被调入沪深300指数样本股行列，成为中小板上市公司首家入选沪深300指数样本股的公司；2006年5月又入选深圳成份指数，成为入选该指数的第一家中小板公司。2007年6月，由证券时报社主办的“2006年度中国上市公司价值百强暨首届中小板公司三十强评选”结果揭晓，苏宁电器荣获首届中小板公司三十强第一名。 上市，苏宁发展的加速器 2004年上市时，张近东表示：上市成于连锁，也用于连锁，募集的近4亿资金，将全部投入到连锁的发展中去。未来还有多远？那根象征胜利的红绸带在哪里？张近东不愿意说。上市募集到的首笔资金，其中2.15亿元用于开发江苏、浙江、北京、上海的连锁店店面，8000万元用于北京、浙江、南京的物流配送中心建设，其他的资金用于商业信息化系统建设项目。 美国最大的家电连锁企业百思买，在1989～1999年10年间，股票价格翻了100倍。全球零售巨头沃尔玛在20世纪80年代到90年代，股价翻了500倍。目前美国家电连锁企业已不足1000家，以百思买为首的前三大电器连锁控制了高达80%的市场份额。而国内家电流通企业则超过3.2万家，家电连锁企业所占市场份额仅为10%，资本市场和零售市场显然给张近东留出了双重想象空间。 连锁店、信息系统、物流配送中心等基础建设项目，因为有了募集资金的投入，建设速度加快。它们的建成投入使用，大大提高了苏宁信息系统和物流平台的效率。这不仅会减少众多中间环节的成本，促使总体经营成本下降，助推苏宁的整体发展，也可在零售完全开放之后，让苏宁电器在物流、信息等方面与世界级零售巨头拥有平等的竞争对话的资本。 上市的成功，只是一个开始。2006年几乎可以说是中国连锁业的并购年，同行业竞争对手们忙于并购时，张近东并没有把募集到的资金用于并购，而是在自建连锁店的同时，主要投向了物流基地和信息平台的建设。“连锁零售业的实质就是信息流带动下的物流运作。”张近东的理解是，“强大的物流配送体系，是苏宁连锁经营体系的核心构成部分”。 苏宁从上市到2007年，已累计从资本市场成功募集资金约16亿元，全部投入到了连锁发展中，因此，苏宁快速完成了横向全国店面布局，又开始全面纵向发展渗透。同年5月，公司股东大会又通过了定向增发议案，计划再融资约24亿元。根据计划，公司用一年半左右的时间，将募集资金用于开设250家连锁店，建设沈阳物流中心，购置武汉、上海两处旗舰店等4个项目，其中250家连锁店将分布在华北、东北、西北、华中、华东和华南区域。 与此同时，苏宁已经拥有1个全国性的物流配送中心、7个区域物流配送中心和50多个城市配送中心，覆盖全国20多个省市，零售配送半径已达到150～200公里。而且这还不是全部，目前苏宁只涉足了1/3的地区，未来仍有相当大的发展空间。

业绩说话，中小板出了大块头

谈到资本市场对苏宁发展的意义时，有一个比喻非常生动、形象：如果说上市以前苏宁是一辆以汽油为燃料的传统赛车，那上市后它就变成了核动力赛车。 自从2004年在中小板上市之后，外界认为苏宁不过是一个家电连锁店，未必能继续保持成长势头，而苏宁电器则用高成长的业绩粉碎了市场上的怀疑。苏宁的2005年年报显示：每股收益1.05元，每股净资产3.49元，净资产收益率29.99%，加权平均净资产收益率35.04%。而这个业绩是在公司2004年10转10股、2005年10转8股基础上取得的，也就是说如果公司没有这两次转股，苏宁电器2005年复权后的每股收益将高达3.78元。这在中国股市算得上一个奇迹。 苏宁电器上市时，市值仅为30亿元，2006年市值达186亿，一年后，2007年苏宁的市值突破500亿大关。2005～2007年净利润的增幅分别为93.5%、105.43%、93.42%；2008年由于受到金融危机等因素的影响，增速放缓，但还是增长了48%，远远好于一般的公司。到2010年8月，市值则超过了1000亿元，市值增长超过了33倍。 投资者如果在苏宁电器上市当天以最高价33元买入，5年多来收益已经增长了30倍。相关资料也显示，苏宁电器上市至今，每年都高比例送配分红，广大投资者与苏宁电器一道分享了高速成长的硕果。 对此，苏宁电器董事长张近东解释道：“我们的财富来自于社会，没有股东支持就没有苏宁在资本市场的成长。我们应该回报社会，回报股东。” 面对如此高的股东回报，有人高兴有人懊悔。高兴的是当年买进苏宁股票者，懊悔的是当年错误地认为苏宁不过是一个家电连锁店、不值得投资购买的人。 有一位股民说起苏宁电器，非常后悔自己没有把苏宁股票持有到现在。他在2004年买了苏宁电器股票，当时才买了几千元钱的，此后经历了大牛市，也经历了市场低迷。2008年全球金融风暴袭来时，他抛了。他略有一点懊悔地说：“如果持有到现在，当年的几千块，至少翻倍！” 与股市业绩相对应的是，苏宁连锁发展的业绩也步步高升： 2005年苏宁电器新开门店138家，总门店数224家，实现主营业务收入159.36亿元，同比增长74.99%，实现净利润3.51亿元，同比增长93.5%。凭借“资源共享、合作共赢”的经营理念和坚持“内生性”增长的发展模式，2006～2007年苏宁电器再次迎来了高速扩张的浪潮。2006年苏宁电器新开门店127家，实现主营业务收入249.27亿元，同比增长56.42%，实现净利润7.2亿元，同比增长105.43%。苏宁电器上市以来3年内开设门店546家，连续3年主营业务收入增长超过50%、净利润增长保持在100%左右。3年的高速扩张之后，苏宁电器在全国180个地区布局门店近700家，在家电连锁行业占据了重要的位置。 有媒体分析说，2006年是中国入世5周年，也是国际家电零售巨头正式进入中国的元年。苏宁在全国180多个城市开设近500家连锁店，并成功开发实施了世界零售业最先进的SAP/ERP系统，无论在国内市场规模还是在内在的管理平台上，已经处于领先国内同行的地位。随着零售业的进一步发展，作为制造业产品进入市场的咽喉，其对中国家电制造业的发展将起到越来越重要的作用。 就在这一年，因一贯注重工商之间专业分工、合作共赢，张近东当选“2006年CCTV年度经济人物”。评委会给予的当选理由是：“从三足鼎立到两强相争，一天开店52家，他用速度迎接挑战。2006年荣登沪深股市个人财富冠军，但他不言止步，追赶沃尔玛，打造百年老店。” 2008年，虽然全球金融危机来袭，但苏宁新进地级以上城市26个，新开连锁店210家，实现营业总收入498.97亿元，比上年同期增长24.27%；同时继续推进店面大开发——“租、建、购、并”多样化的开发策略，在重庆、天津、成都、苏州、厦门、泰安、济南、武汉等地的核心商圈，购置连锁店物业9处，购置面积11.87万平方米。至此，苏宁在全国178个地级以上城市拥有连锁店812家，连锁店面积达346.20万平方米，比上年同期增长31.03%；平均单店面积4263平方米，比上年同期增长1.99%。 2009年，苏宁借家电下乡加大开店力度，宣布连锁开店不减速、扩大招聘、进军国际化等，凸显了逆市扩张提速的决心，这一年开店182家。2010年7月31日，苏宁电器发布2010年半年度业绩快报，上半年实现营业总收入360.55亿元，同比增长31.90%，实现利润总额26.27亿元，同比增长54.79%。到2010年10月底，苏宁的门店数量更是超过了1300家。股市业绩和连锁店业绩同步领跑，让苏宁不但蝉联家电零售行业第一，而且继续占据中国商业零售第一品牌的位置！

上市不是个人的财富盛宴：共创共享

企业上市是很多人的梦想。上市前，无论创始人还是投资者都努力推动企业上市。然而现实中很多企业上市后，大家就像“范进中举”了般，为滚滚而来的财富狂欢、痴迷。结果，上市成了少数人的财富盛宴。 但张近东看得很清楚，企业要发展，仅有投资者和资金是不够的，企业真正有价值的部分仍然是人，是企业内部的管理团队和员工。尤其要打造百年苏宁，更是需要一代一代的员工来实现。因此，在保证企业发展、正常纳税和投资者回报的前提下，张近东认为，不能直接从股市上分享到财富的非股东员工们也应能共创共享，如此打造的才算是真正的共同事业。因此，他非常注重股权激励及员工工资待遇和福利，让员工在为企业付出的同时分享企业的成长硕果。 高管与核心员工的长期激励 上市让苏宁这家几乎孤军作战的民营企业，摇身一变为公众瞩目的上市公司，除了可以找到一个合适的资本平台来迅速提升自身规模，更重要的是企业的信誉度大大提升。企业的一切操作将曝光于“阳光”之下，为取信于消费者，企业将担负起更重要的社会责任，同时必须增加抗风险的能力。无论从哪个角度看，上市后的苏宁，?.都成功地完成了企业提档升级的过程。 在这一过程中，与传统的民营企业管理者牢牢将股份控制在手中不同的是，张近东愿意通过股权激励的方式，来保持企业的凝聚力。苏宁上市并非为了个人财富的膨胀。如果是为了个人的财富，张近东没有必要把一家公司变成公众的企业，也没有必要与高管分享股份。一家优秀的企业最主要的是看它为社会创造了多少财富，这些社会财富是否为社会的文明进步作出了更大的贡献。张近东说：“当你赚1000万的时候，那是你自己的，当赚更多钱的时候，就是属于社会的。苏宁是社会的，我张近东只是管理者和责任人。” 在2006年中国资本市场的财富统计中，前50位个人财富榜单中，苏宁电器占据5席，除张近东本人外，还有4名中高层管理人员入选。 张近东坦言，苏宁的目标是成就百年企业，必须建立多元化的、对企业发展有利的股权模式。家电连锁企业竞争激烈，对人才的要求非常高，要想保持团队精神，就要建立好的激励机制，而激励机制又建立在约束机制的基础之上。在企业快速发展的过程中，股权激励是非常有效的约束手９９ｌib?段。当然，苏宁能够发展到今天，不是一个人的功劳，而是整个团队奋斗的结果。 张近东认为，重要的不是个人控制多少股权，而是让企业发展。要实现企业价值共享，就要对员工进行激励。根据相关规定，股权激励计划最高涉及的标的股票可达公司股本总额的10%。随着苏宁业绩和市值的提升，苏宁计划3～5年内，在苏宁的员工团队中创造出更多千万富翁。所激励的对象，已普及到众多中层干部，即部长级干部。苏宁全国各个店面的店长和核心干部都是部长级干部，共有5000多名同等级别的干部，同时因为每年还有大量的人员被提拔，这个数字还在不断增加。 2010年8月，苏宁电器发布公告，所披露的股权激励计划草案显示，拟授予包括总裁金明在内的248人合计8469万份股票期权，行权价每股14.5元。值得注意的是，行权条件隐含着4年内净利润翻番的宏大目标。此外，此次股权激励对象还包括97名“1200工程”员工。其中不少2003年首批“1200工程”员工获得了30万份期权，按行权价计，如能全部行权，他们的身价将在400万元以上。 从职位划分，被纳入股权激励的人员包括公司董事(不包括独立董事)、总裁、副总裁、财务负责人，总部各管理中心副总监级别以上中高层管理人员，部分副经理级以上核心业务骨干和信息技术研发人员，各地区总部、地区管理中心、重要子公司负责人以及部分副经理级别以上核心业务骨干，以及销售规模、经营绩效具有代表性的优秀连锁店店长。有特殊贡献的人员，经公司董事会薪酬与考核委员会批准，可适当放宽司龄要求。 分析人士认为，2010年是苏宁创立20周年，苏宁电器也正在积极制订面向未来10年的长远发展规划。管理层将股权激励计划作为20周年工作的重要组成部分，积极推进筹划部署，可谓恰逢其时，这将有助于苏宁奠定面向未来发展的人才基础。 此外，还有人认为，股权激励计划的推出，将进一步完善苏宁的现代企业制度和治理结构，优化激励体系，真正将企业价值、投资者价值和员工价值三者进行有机的统一，实现企业的可持续发展。 张近东说：“股权激励方案是苏宁企业内部治理结构和管理创新的重大突破，对于提高团队凝聚力、提高企业竞争力具有难以估量的价值。”据悉，未来几年内，伴随公司的进一步发展，苏宁电器将会继续对公司高管和优秀人才以股票期权的方式进行激励。 员工工资福利发展计划与实施 苏宁是大家的，是每一个苏宁人的。谈及保障员工的权益，张近东说：“员工付出了艰苦努力，应该得到应有的回报。工作回报首先要能够解决他们在衣食住行方面的物质生活需求，没有基本的物质保障，就无法要求员工去努力实现公司的目标。保障员工的权益是公司发展壮大过程中的一项基础性工作，如果这项工作做不好，员工就不会对苏宁电器产生归属感和自豪感，也会影响到员工队伍的稳定，公司其他方面的目标也会因此得不到有效落实。” 苏宁特别注重一线员工工作的态度，强调苏宁高质量服务背后需要有好员工来支撑，而好员工肯定需要在薪酬上有一个好的保障。对此，张近东颇为自豪地说：“苏宁电器每年都在努力保证员工的年收入至少有10%以上的增长。即使在全球经济都比较困难的2009年，苏宁也没有削减员工待遇，而是通过压缩其他方面的成本来实现利润增长。” “1200工程”员工与苏宁一起发展壮大，成为中层管理干部的中坚力量，对苏宁的连锁经营事业的快速发展功不可没。在“1200工程”员工与董事长特别沟通会上，有人曾这样问道：新员工怎样才能提升职位，增加收入呢？ 张近东说：“和你们交流时我想不应该有距离，你们现在是苏宁的新员工，不是过去的学生了，我愿意跟你们真诚交流。苏宁发展的初期主要是解决温饱问题，不懂得人力资源问题，还想不到为员工个人职业生涯勾画美好蓝图，是摸着石头过河。 “新员工要能承受寂寞和失败，每个人都要逾越这个坎儿。坚持、承受，这就是实现目标的手段。我不能具体告诉你们怎样才能得到提升，但总的来说，每个人都要有雄心，对工作要不断追求。有人问我赚多少钱才能满意，刚开始有了100万，我很激动，生活不愁了；有了1000万，我已经不太在意了；有了1亿时，我毫不兴奋。希望你们也能早点有这样的机会。 “我希望每位员工生活都有保障，有汽车，有房子。根据各人的岗位职责和创造的价值，激励机制会提供给大家这些，这是制度。升迁途径对每个人都是明确的，现在需要的是每个人的实干。” 很多企业只与员工共同创业，强调的是“共苦”，而不是“同甘”，也就是说只强调员工在拿到工资的前提下，如何为企业付出更多。而苏宁强调的是“自己人”，共创共享，共同创造家电零售事业，也共同分享丰硕成果，将关心员工落到实处，让员工感到公司的愿景既是美好的，又是现实的、可期待的。 在收入方面，苏宁强调的是与员工共同分享，制定政策时从不吝啬。整个收入拆分来看，主要有三个部分组成： 一是基本工资，保证员工的基本生活、待遇。激励体系则覆盖面非常广泛，但并不是说吃大锅饭，搞平均分配。共创共享的核心是在激励体系中融会贯通企业的价值理念。什么价值理念？就调薪方面，张近东说：“加强对员工的激励与关爱。员工的工资待遇保持两位数的增长，这是2009年已经明确的工作目标。”并明确讲了两点：一是突出那些和公司有长远理想、共同发展的工龄长的员工。基本工资的标准，苏宁非常明确地设立了一个杠杆——工龄。进公司1年以内有一个标准，1～2年有一个标准，2～3年又有一个标准。不管你是谁，为公司工作的时间不同，待遇肯定不一样。随着工龄的增加，工龄越长，工龄工资越多。二是强调自己人，即踏踏实实、真正为企业付出。激励体系不能简单地强调硬性的杠杆，还要有一个软性的标准。有些人可能能力不是很强，职位也不是很高，但的确是在用心做事情，企业真正的凝聚力和稳定就来自这些人。所以，他们也是调薪加资的重点员工。 二是配套的福利政策，比如要看得起病，有医疗保险。张近东认为，苏宁人既要敬业工作，也要乐享生活。 为此，2009年，苏宁开展“员工生活成本调查”，通过对各地员工消费习惯、消费成本以及消费结构的调研，了解员工的生活现状，将调查结果与员工级别、人员类别相结合，分析收入与支出间的差距，计算出了员工的理想年度薪资，为员工收入目标的设定提供了更多的决策依据。员工社会保险和各项福利是提高员工工作稳定性与积极性的基本保障。在为员工提供国家规定的各项社会保险外，苏宁还一如既往地为员工提供节日礼金礼品、补贴、特殊医疗费用报销等企业自行规定的福利。2009年公司福利支出总计为12187.4万，各级员工福利收入占其工资的7.6%。 在职业健康方面，苏宁根据国家有关法律及自身实际情况，制定了《安全作业操作规范》，严格执行国家劳动安全、卫生标准。每位员工在入职前都安排体检，保证员工以健康的体魄和积极的心态投入工作。为了使每位员工在紧张的工作之余，更多地学习了解与健康、生活相关的知识，缓解工作压力，2009年7月，苏宁还启动员工“阳光健康课堂”（Sunnih）系列讲座，通过面向广大员工开展身心健康和个人素养提升方面的培训，帮助员工保持健康的身体和良好的工作心态，同时帮助员工提升个人仪容仪表和职业素养。 即将入驻的苏宁徐庄总部，专门设计了一个活动中心，让员工在工作之余，进行休闲、娱乐、健身、聚会等活动，让大家的业余生活更加丰富多彩。从简介资料上来看，活动中心整体面积约为5600平方米，分成球类馆、视听室、综合活动中心、健身中心四大功能区域。在结束酣畅淋漓的运动之后，员工还可以到标准的洗浴中心，泡泡温泉、冲冲淋浴、蒸蒸桑拿，彻底放松之后，以最好的身心状态迎接每一天的工作。 驻外员工、外地籍员工可根据不同情况每季度、每半年或每一年享受一次探亲假，报销往返路费。进入公司两年以上的外地籍部长级以上员工，如个人有落户意向，公司可协助其解..决落户问题。子女教育问题上，如果入托、入学有困难，公司提供相关协助。 有了基础的福利保障，为了充分调动员工的工作积极性，苏宁还建立了多种多样的激励制度，让优秀的员工和工作辛苦的员工有更多的回报。为加大员工激励效果，苏宁从2009年5月开始实施员工旅游奖励计划，奖励在每年的“五一”、“大忙”、“十一”的旺销中表现优秀、爱岗敬业的员工。2009年，全国3000多名优秀的苏宁人在名山大川留下了灿烂的笑脸。旅游奖励的激励，加强了团队之间的凝聚力，提升了团队士气与员工工作的积极性。 三是其他奖励，如出国学习考察、住房奖励、汽车奖励、股权激励等。早在七八年前，汽车还不是很普及时，苏宁就提了一个很高的目标，让高管层能够有车。那时，高管们都觉得有点不现实。如今，车辆配置已经变成一种很普通的标准了。住房的长期激励，连“1200工程”的新员工都纳入了进来。他们刚参加工作不久，确实没有钱买房子，也买不起房子，公司提供低息甚至是无息的贷款，达到一定工作年限的员工都可以申请，实现居者有其屋的梦想。 2008年房价涨得最凶时，为了解决“1200工程”员工的住房问题，苏宁提出了“住房计划”，进公司满4年的员工想买房子，首套房公司提供最高10万元的无息贷款。虽说是贷款，其实随着工资年年涨，也通过增加工资给弥补掉了。 最近，张近东在深圳接受采访的过程中，突然将话题转移到全国都高度关注的房价上：“深圳最近的房价怎么样？”记者告诉他，深圳楼市近期开始重新上涨了。张近东听后，以颇为无奈的口气道：“南京的楼价近期也开始涨了。” 作为身价上百亿的企业家，张近东为什么为楼价重新上涨感到不安？在记者的探问下，他说：“房价再涨，我们公司十几万员工就更买不起房子了。尤其是在北京、上海、深圳等房价高昂的一线大城市工作的员工，更难以实现买房的梦想。”这一番真情感言，让现场的记者们很感动。 第三章 成事在人 许多人都认为“谋事在人，成事在天”之说很深刻，很在理。但张近东却认为：成事在人！否则，同在一个蓝天下，为什么有人能做成事，有人却做不成事呢？可见归根结底，差别还是在人。 在20年的发展中，围绕“人”，苏宁重点关注和解决两个问题： 第一，对苏宁而言，成事之人究竟是什么样的人。 第二，苏宁如何才能获得和用好这样的人。

“人海战术”与“人才瓶颈”

2001年，苏宁平均40天开一家店；2002年，苏宁平均20天开一家店；2003年，苏宁平均一周开一家店；2004年，苏宁平均5天开一家店；2005年上半年，苏宁平均1天开1.7家店。其中，2005年5月1日，全国22家苏宁连锁店同时开业。2006年5月1日，苏宁连锁发展再次提速，全国32家新店同时开业，创下中国家电连锁业一日开店最多的纪录。 与价格战、广告战、门店战、促销战等火爆的“前台”对战不同，中国家电连锁业各企业之间的人才争夺战更像是“一场没有硝烟的战争”。与连锁店快速扩张相对应的是，企业规模化发展需要大量的人才。所谓连锁，换个角度看，打的就是一场声势浩大的“人海战术”。据悉，从2002年开始，全国零售业新增从业人员每年都超过100万人。 我们来看苏宁的数字： 1990年，苏宁在南京宁海路上开的第一家店，员工数量只有10人左右。 苏宁现任执行总裁孟祥胜曾感慨地说，2001年初次与苏宁相识时，苏宁只有7000人，到2005年就变成了70000多人。70000∶7000，短短5年，苏宁的团队就增长了9倍。 转眼间，又是5年，到2010年8月，苏宁员工的总数超过15万。与2005年相比，总人数又翻了一番。 再以北京大区为例，2005年年初员工2500名，2006年增至3000多名。而2009年一年，北京苏宁新开20家门店，新增4000名员工。 苏宁为消费者提供的是集售前、售中、售后于一体的全程服务。苏宁的连锁体系中，从事服务的后台工作人员占公司员工总数的2/3。以2005年为例：2000万人次的销售、1500万人次的配送、2500万人次的售后作业、6000万人次的客户回访、800万人次的电话受理。这么大的服务业务量，要做到优质服务，需要大量的优秀服务人才。为此，苏宁有10000多名物流、设计、安装、调试、维修人员分布在全国150多个连锁服务中心。 张近东说：“如果把苏宁连锁发展看成只是在开店，那就错了。店面的多少只是连锁竞争的一个方面，连锁竞争最终必将由门店数量还原到经营质量之争。而经营质量的关键在于人，尤其是子公司总经理、营销经理、采购经理、开发经理、店长、市场策划经理、财务经理、人力资源经理等中高层管理人才。” 在苏宁，每开一家店，单店面经营管理方面，从店长、店长助理到部门经理、采购人员和财务人员等，少说要15～20人，100家门店需要1500～2000人，而且各地公司和总部也要相对应增加200～300人进行对接管理。苏宁连锁发展的“人海战术”目标是，每年至少引进30000名员工，部长级以上管理人员1000多人。 以前，大家认为连锁业仅仅是劳动密集型的企业，而随着信息化技术的运用，低学历简单劳动型人才已不能满足未来连锁业的发展要求，其对员工素质的要求越来越高。加之苏宁已进入日本和中国香港两个海外市场，更是需要一大批语言基础好、学习能力强、具有国际化经营管理能力的人才。这无疑是中国家电连锁业领跑者苏宁面临的新的挑战和压力！

事业经理人与职业经理人

在苏宁的发展中，人员的巨大需求固然是一个需要直接面对和解决的问题，而究竟用什么样的人才有利于企业的发展，是另一个既令人困惑又亟待明确的问题。 苏宁在自己的实践摸索中得出一个必须坚持用事业经理人的理念，要求员工首先要有事业心、有追求，将自己的发展与企业的发展紧密联系在一起。 职业经理人起源于美国，在西方发达国家有相对统一明确的概念。1841年，因为两列客车相撞，美国人意识到铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业，应该选择有管理才能的人来担任企业的管理者，世界上第一个职业经理人就这样诞生了。 但在中国，直到1999年，姚吉庆才被推到国内燃气灶巨头——广东中山华帝燃具有限公司总经理以及华帝集团总经理的职位上，成为“中国职业经理第一人”，拉开了中国职业经理人在中国企业登台“演出”的序幕。 苏宁欢迎事业经理人，反对持打工心态的职业经理人。早在2000年，谈到用人标准，张近东就明确提出，不用职业经理人。当时，职业经理人正被炒得沸沸扬扬，属于最流行、最有市场的时候，甚至掀起了一股“工商管理硕士热”。外资企业，特别是IT企业喜欢谈这个概念，他们觉得只有职业经理人才是专业的管理者。在当时的环境下，用不用职业经理人，几乎成了评价企业老板理念是否先进开放的标志与标准。 苏宁为什么反潮流，不用职业经理人？ 陆强华事件的感悟 2000年，苏宁确定全国连锁扩张战略后，一批高学历、有现代管理经验的管理人员比如孙为民、金明、孟祥胜、任俊等苏宁现任高管开始脱颖而出。这个阶段，苏宁正在尝试实现从个人能力向组织能力的过渡，十分需要有管理经验的人才，因此也尝试引进职业经理人、工商管理硕士、海归等社会上的高级人才。然而，在引进过程中，这些被寄予厚望的高级人才，表现得并不像他们的简历上写的和面试时说的那么好。难道是苏宁不能知人善用？带着这个疑问，在工作中张近东留心观察了正在聘用职业经理人的上游厂商。当时的创维公司，在职业经理人陆强华的带领下，正不断创造销售神话。 这个彩电业界的传奇人物陆强华是何许人？ 1996年之前，陆强华是上海广电股份公司的销售总经理，因为当时上海广电集团内部整合，陆强华提出改组方案失败，一气之下，选择出走深圳，加盟当时名不见经传的民营企业创维公司。 陆强华在创维开展高度集权制的销售模式，产品由总部统一定价，各办事处只管销售，不管盈亏，销售越多，获得的费用支持越多。这一模式迅速产生了强烈的效果，创维的销售额从1996年的7亿元一路跃升至2000年的47亿元，并且进入了彩电五强。此时的陆强华，达到了事业的巅峰，也备受礼遇，出差时，各地的经销商都开车到机场去接。 2000年8月2日，黄宏生提升时任创维中国区域销售总部总经理的陆强华为创维中国区董事总经理，主抓创维上市事宜。但对此次任命，陆强华认为自己是被架空，于是与创维决裂，11月4日，陆强华带领原创维150多名营销精英，加盟创维的竞争对手高路华。这一举动给业界扔下了一枚重磅炸弹，使陆强华成为中国最有争议的职业经理人。 惹争议还不算，不久，陆强华就给创维旧部发公开信，指责创维的文化就是“人整人”，并几次将创维告上法庭，要求其赔偿违约金和补偿金1100万元，并大造舆论。陆强华这一系列的举动，在创维内部引起轩然大波：首先是销售精英大面积“哗变”，资产大量流失；其次是市场资源被带走，4000位经销商有一半“归顺”了高路华，剩下的也“身在曹营心在汉”，创维苦心经营数年的营销网络几乎土崩瓦解。 陆强华加盟高路华后，在人们的议论声中，短短一年多的时间里，通过经营运作，新高路华一路凯歌，彩电产销达180万台，销售额18亿元，一举闯入世界六强。同时，陆强华抓紧时机，投入生产空调、洗衣机等产品，并初步进行产业布局。即使是陆强华的新产品也绝非等闲之辈，在一些局部市场，新高路华的空调和洗衣机等产品，已成为当地主流品牌强有力的挑战者。 然而就在人们对陆强华的质疑慢慢消退时，陆强华本人却再次显露“本色”，撞击着人们的心灵：他在高路华的财务上编织了一个由其亲信构成的“关系网”，这个关系网被高路华老板黄仕灵喻为“针插不入，水泼不进”的独立王国，连黄仕灵委派的财务监督人员都被拒之门外。据此，黄仕灵认为，这就是其财务出现几亿元成本黑洞的根源，于是想对陆强华的财务进行监管，但陆强华竟然拒不提供必要的审计协助，甚至发展到纵容负责财务的亲信“玩失踪”…… 当时黄仕灵不顾人们对陆强华的种种道德非议，为了重振高路华毅然决定起用这个最知名的“问题职业经理人”，可现在，陆强华旧戏重演，再次掀起了新一场“黄陆之争”。至此，陆强华已经成了一个让所有老板都“害怕”的职业经理人。 人们都在反思这样一个问题：陆强华是才华过人不愿放权，还是职业道德缺失导致他的行为扭曲呢？对于这样一个“问题职业经理人”，社会应该给予更多的谴责，还是应该给他一个新的成长空间？ 创维是苏宁的上游供应商，苏宁曾表示“无论发生什么情况都力挺创维”。然而陆强华事件使得张近东不得不思考，企业连锁快速发展需要大量的人才，苏宁到底应该用什么样的人？ 工商管理硕士的切肤之痛 陆强华那样的职业经理人不敢用，那么工商管理硕士、海归呢？ 在全国连锁发展的早期，苏宁也曾用过工商管理硕士。用人过程中，他们发现这些人表面上看各方面都很好，但是实际工作的时候，总是不能很好地完成任务。在苏宁，既要讲究制度流程，同时还要学会在制度流程的基础上发挥个人的主观能动性。而工商管理硕士和海归不是眼高手低，就是习惯于树立一个目标，然后把自己封闭起来自我奋斗。 苏宁曾招到过一个工商管理硕士，将一本企业画册交给他做。当时苏宁领导心想，这么简单的工作，他这样的“高才生”应该会提前完成任务吧。但事与愿违，画册项目启动后，沟通过程中，他夸夸其谈，洋洋洒洒提出了很多想法，这个部分怎么样，那个部分怎么样，但都是嘴上谈兵，根本拿不出具体可执行的方案：到底主题思想是什么？分成多少版块？各个版块有什么分支主题？模块是什么？文字图片怎么安排？这些有关企业画册最基本的东西，他都不考虑，却埋怨给他配备的下属人手不足，水平不够，不能领会和按照他的意图把东西做出来。最后，一本原来两个月就可以完成的企业画册，五个月过去了也没有做成，导致该项目换人。在这种情况下，苏宁又给了他一个机会，把他调到另一个部门去做投资。结果在工作的过程中，他还是暴露出说得多做得少的毛病，想法虽多，没有一个付诸行动。 张近东印象最深的是，有一次经熟人介绍，他亲自招聘进来一个工商管理硕士，并对她寄予了殷切期望，最后发现，又是自己一相情愿。这个工商管理硕士在工作中倒是特别敬业，特别投入，干劲是没什么可说的。但她把工作分工分得太清楚，她的事别人不能管，过问一下都是干涉她的工作；别人的事，她也绝不会过问，低头只做自己的工作，好像公司中只有她一个人似的。 当时，苏宁拿出30万，要捐助150名江苏籍的贫困大学生。教育局提供过来名单后，这份工作就交给她了。结果，半年过去了，这笔钱还在她手中没有发下去不说，苏宁高管层还接到多起投诉，被质问为什么承诺的捐助没有兑现。对苏宁来说，承担社会责任既是企业的义务，也是企业发展的内在需要，怎么可能不做呢？结果一查，原来事情卡在这儿：钱是由财务部门负责寄，而财务部门要求学校和接受捐助的学生回寄凭证，她认为既然财务这么要求，那就按这个流程和制度办吧。因此，她天天都在打电话给各个学校沟通，落实他们是否有发票之类的凭证回寄，从来没有想过主动跟财务沟通一下，还有没有其他办法解决凭证的问题。后来，财务用邮局汇款凭证代替学校和受捐助者的回寄凭证，很简单就解决了问题，所有的捐助款很快就发下去了。 回顾她整个大半年的工作，不难发现，她的思维中有着强烈的职业经理人的意识与习惯。在许多情况下，工作对一些职业经理人来说，就像医院做一台手术，医师、麻醉师、护士等人组成的团队，麻醉师只管麻醉，护士只管排好器械，做手术的过程中，不开会不讨论，只按各自的程序和流程做各自的事。然而经营企业不能这样，要讲究分工协作，而不是机械地按程序做。 最后，实在是忍无可忍，张近东只好亲自出面，劝退了这位当时自己寄予厚望的工商管理硕士。 这些让张近东开始反思。张近东认为，工商管理硕士、海归所代表的这类人才，把企业看得太简单了，认为自己很了不得，忘了要和企业融合，不能沉下去踏踏实实做事。作为企业来说，当然是希望新人能在两三年后为企业创造价值，但他们这种急功近利的心态，导致他们一两年都沉不下去，很快，其鲜亮的外表对苏宁就失去了吸引力。 经理人之辨：苏宁的观点 职业经理人是一群什么样的人？如果给他们画一幅素描，他们应该具有如下特点：将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力。通俗地讲，职业经理人是一群凭能力和业绩而不是资历吃饭的人。这样的人才招来就能用，能大大节省人才培养的成本，对很多企业来说，招到职业经理人，等于抱到了金元宝。 苏宁提出来不用职业经理人，那么在苏宁看来，职业经理人有什么不好呢？ 苏宁认为，职业经理人强调的是个人的成功，他需要在不同的企业积累经验、磨砺自己，需要通过不断的跳槽来实现自我价值的提升。而苏宁强调的是员工和企业一起发展。所以，把企业的事业当做个人事业的人，才是苏宁最青睐的人才。 在张近东看来，现在的苏宁，是一个十几万人为之奋斗的事业平台，而且正处于高速扩张期，这个事业平台也将越来越大。生意不可能永远赚钱，商业模式也不会一成不变，唯有对事业的追求才可以永远延续一家企业的发展。在这样的观念之下，也只有事业经理人，才能打造苏宁的百年事业。 那么，什么是事业经理人？ 张近东的标准十分清晰。在他看来，一家企业的事业经理人是这样一群人：有着相似的价值观和纯净的职业心态；他们把经营事业当做自己的理想和目标，能够为一个共同的事业目标而激动，为成就这份事业不计较个人的一时得失、损益；他们还有专业的职业素养，不犯自己专业领域不该犯的错误，保持工作品质的一贯稳定性；他们不会像职业经理人那样爱出风头，他们甚至甘于无名，但如果是事业的需要，他们会尽心扮演好每个公众角色。 判断一个人是不是事业经理人，首先要看这个人有没有事业心，有没有追求，能不能抗拒外部诱惑，能不能经得起企业发展的挫折，可以跟企业共存亡。如果你工作的动力只是为了钱，你只能是一个最基层的员工。如果你是中高层的干部，驱动你工作、发展、激发你工作热情的动力只是钱，就容易走极端，急功近利。而职业经理人是经营职业的人，他们所追求的是自己的职业价值最大化，职业风险最小化。 从在组织的定位与作用来讲，高层干部是企业发展的驱动者、“发动机”。“发动机”要自己鼓足动力去干事业，什么东西能鼓动你，是事业心，而不只是薪水。 其次，事业经理人做事真正从事业的角度出发，对企业长远的利益负责。职业经理人可以只管自己的一亩三分地，只对自己的部门职责负责，只对自己部门的绩效指标负责。但事业经理人是工作的终极负责人，要承担最终的责任。有时候，你所遇到的问题不是发生在你管辖的部门，也不在你的职责范围之内，但是只要这件事情的存在会影响企业最终的利益和目标，你就必须要去过问。这就是你的事！尽管不是你的管辖范围，你也应当主动去提醒相关管理者，而不是推卸责任。 苏宁为什么强调既有分工，又要责任共当？因为苏宁人不是简单被本部门的计划、绩效指标、激励体系而驱动，而是为了一个共同的事业。这个事业的成功，依托于整个企业的平台，如果这个平台出了问题，事业发展无疑会遇到阻力。共同事业意味着每一个人必须将个人事业与企业的发展紧密结合在一起。 2010年，苏宁颁布了苏宁大学校训。在校训中，苏宁对事业经理人的标准作了如下阐释： 第一项标准：立足企业成就事业 从工作目的和定位角度而言，事业经理人首先要有事业理想追求，而且一定是将事业与企业紧密结合在一起，谋求发展。没有追求的人，或者将公司当做工具，做短期打算的人员不是合格的事业经理人，所以我们立足企业发展事业，而非利用企业实现利益。 第二项标准：执著拼搏，开拓创新 从工作行为角度而言，事业经理人必须具备执著拼搏、为事业奉献的投入精神。同时，作为高层管理者，不是简单做事，还要不断开拓创新、勇于接受挑战，带领体系发展前进，而不是半途而废、因循守旧。 第三项标准：勇于承担终极责任 从工作结果、责任感角度而言，事业经理人应当承担的是企业最终的、长远的、整体的责任，而不能像职业经理人一样，过分强调分工，只承担“分内事”，导致本位、狭隘观念。 张近东说：“企业最需要的是一个好的团队，而并不只是一两个能人，如果只把企业的希望放在一个人身上，对企业来说是很危险的。”打造事业经理人团队，苏宁认为把好招聘关是关键。 首先量化职业行为。对应聘经理人等管理岗位者，苏宁有一个可量化的标准——五年之内在三家以上企业工作过的不用。招聘的过程中选与苏宁志同道合的人。 其次，对经理人级别的人才，各体系高管层亲自面试。“很多面试，都是我们老总直接下去挑选，自己先选一遍，作出判断之后，下面的人才去介入。”这个程序似乎与很多企业的做法相反，而苏宁却坚持认为：这正是苏宁在实践过程中总结出的宝贵经验——老总看人的眼光和角度与其下属，是完全不一样的，他们更了解人才，懂得如何把握企业对人才的需求。 绝大部分职业经理人，他们进入一家企业，首先谈的是“我怎么怎么样”、“我要做什么什么”、“你要给我什么什么”。就这么三个问题，没有其他的了。有一次，某职业经理人到苏宁来应聘，他说的第一句话是：“我现在已经做到部门经理了，我来苏宁也要做部门经理，可以吗？”任何企业，招聘都是根据自己的需求选人的，应聘者应该问企业需要我做什么，我能为企业创造什么样的价值，而不是我要什么、你给我什么。 职业经理人喜欢谈条件，要职位、待遇、福利，而且要求都很明确。但一谈绩效，就会说业绩做得好不好原因很复杂，有企业本身的问题，有市场的问题，还有政策和机遇的问题。反过来他还说，你给我什么东西，我给你做什么东西，做不成我就走人。他们总是讲这种话，以为这是他们负责的最高境界，其实对于企业来说，这种话就像刺痛神经的那根针，做不好你可以拍屁股走人，留下来的烂摊子谁来收拾？企业怎么办？ 早在2001年，张近东就指出：“能够融入公司、认同苏宁、与公司有共同的价值观是首要的招聘条件，要将此项原则作为标准固化下来。”一个人的能力是可以提高的，但基本素质特别是人品却很难改变，在选择人才时，首先要考虑其价值观是否能够与企业融合。其次，苏宁的队伍是一个纯洁的队伍，苏宁要的是聪明人，而不是精明的人；要的是团队，而不是那些玩弄心计和小聪明的人，更不是破坏团队搞“小团伙”的人。 第三，对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值取向进行全面了解。经理人并不就是苏宁人。苏宁人的标准，第一条是忠诚于企业。忠诚于企业，强调的是认同和融入。一旦加入苏宁这个大家庭，就要把企业的事情和问题当做自己的事情，把个人放在企业里面考虑问题，要清楚自己所得到的一切不是哪一个人给你的，而是在加盟苏宁后，依托苏宁的品牌、体系，通过经营运作创造价值，最终由企业价值转化为个人价值。 职业经理人与事业经理人最主要的差别在企业文化的融入度上。在文化、价值观、理念上，事业经理人追求的是和企业保持一致，不管看到什么，接触到什么，都以认同这家企业为前提。就像当你爱上一个人的时候，你会因为他的优点而爱他，你也要同时接受他的缺点。如果一个女人爱上一个男人，但他有抽烟的缺点，女人得先接受这个缺点，然后才有可能与他结婚，结婚后再设法让他戒烟。 而职业经理人，往往缺乏对企业文化的认同，造成的直接后>.果是，新老员工在日常工作中产生很多矛盾。而且职业经理人更多是为了金钱而来的，不少人有“捞一把就走”的心态，许多人会利用工作谋取私利，比如与供应商的对接人员勾结，或者利用公司的漏洞来捞钱，而且大多数做一两年就会走人。这一方面恶化了企业与供应商的关系，另一方面让企业在高速扩张过程中埋下了隐患。 在员工和企业的利益协调上，苏宁旗帜鲜明地反对两种倾向：一是损害和出卖企业的利益，换取个人的蝇头小利；二是凌驾于苏宁品牌和企业团队之上谈个人的价值，甚至以个人的利益多少作为衡量个人价值的尺度。当个人的职业期望得不到满足时，企业外部一旦有能使他们获得提升的机会，或者能够避免职业风险，这些人就会毫不犹豫地离开所在的企业。 因此，苏宁在招聘经理人时，首先由人力资源部对应聘者的人品、职业意向和价值取向进行全面了解。只有这几项达标准了，才再考察应聘者的相关专业背景和技能。

欲造成事之人，先造人才模子

张近东说：“我什么东西都可以放手，但是有一样东西不能放，那就是人力资源，人力资源是比货币资源更为重要的资源。” 企业的危机，很多人都觉得是资金的危机，但张近东认为企业真正难以应付的危机是人才危机。苏宁的事业发展不仅需要人、需要人才，更需要符合苏宁要求的人才，这就要求企业必须能够设计制造出一个独特的模子来界定人才。正如加工产品之前，通常事先会设计加工出模子一样，苏宁的人才观正是这样的一个模子。 苏宁的人才观看起来很简单，只有16个字——“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”。 所谓“人品优先”，指的是苏宁在引进人才时，首先考虑其与企业价值观是否融合，企业员工的职务行为是否符合企业的根本利益。如果不能忠诚地为企业服务，这样的员工即使能力再强也不能用。 所谓“能力适度”，并不是“能力适中”，更不是不重能力，而是指苏宁在引进人才时，以岗位的要求为依据，不盲目追求高学历。苏宁发展到今天，不是单凭某个能力很强的人就能做好的，企业发展依赖的是一支优秀的团队，而不是某个人。个人的能力即使很突出，但如果不能融入企业，也无法很好地完成上级下达的任务。苏宁需要的人才必须既有能力，同时又认同企业的价值观。 “能力适度”这一提法，也与很多企业在招人时唯恐招来的不是最优、最好、学历最高的用人理念不同，苏宁一直寻找的是“rightman”——合适的人，并将合适的人放在合适的岗位上。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道：“人是最重要的资产，其实这是不对的，正确的说法是‘人不是最重要的资产，合适的人才才是最重要的资产’。”也许这就是对苏宁“能力适度”观点的最好注解。 衡量一个人能力是否适度，主要看其内在性格特征和天赋能力，而不是其学了什么专业，有什么背景知识，拥有哪些实际技能。因为对于苏宁而言，功能强大的造人工程会将这个人的潜力充分激发出来。内在的素质才是决定一个人能力大小的关键，表面的定型化了的能力并不是最关键的衡量基准。 “能力适度”也意味着“量才适用、以岗定人”，根据一个人能力的大小给他合适的岗位，根据岗位的不同寻找合适的人才，通过这样正向和反向的互动寻找来达到人才和岗位的最佳匹配，从而使每名员工都能够以饱满的热情投入到工作中去。 所谓“敬业为本，团队第一”，指的是苏宁要求员工有很强的敬业精神，能为企业创造价值。苏宁强调团队的合作，因为苏宁是商业流通性企业，拥有自己的服务体系，销售和服务的环节非常多，作业流程长而复杂，如果没有团队的精诚合作，就不可能把事情做好。 在苏宁人才观看似简单的16个字中，人品是能力得以发挥的基础，也是团队合作的基础。判断人才的标准是对企业贡献的大小，而不是学历、资历或文凭，一句话，贡献决定价值。苏宁选拔人才强调能力适度，所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配，同时倡导分工合作、不鼓励脱离集体的个人英雄主义。敬业与团队合作精神是苏宁对员工的基本要求。 着眼于连锁事业的长远发展９９lib.，张近东认为，苏宁未来需要更多认同苏宁企业文化，热爱苏宁，愿意与苏宁共同成长的人才。要想吸纳更多优秀人才，必须要用创新的思路、科学的方法、系统的过程，来发现、培养、使用各种人才。经过多年的总结与提炼，2008年，苏宁在“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”的基础上，提出苏宁人的“七个标准”，并且要求将这七个标准写在每一名员工工牌的背面，以起到随时用企业“模子”规范员工日常工作的意识和行为的作用： 第一：热爱企业 第二：热爱团队 第三：热爱工作 第四：执著拼搏 第五：踏实严谨 第六：敬业投入 第七：迅速行动 “七个标准”分为两个部分：前三条强调的是思想和态度，后四条强调的是行为准则。 热爱企业 热爱企业，忠诚于企业、立志与企业长久发展，首先要有奋勇争先的意识，充满激情、主动积极地去工作。其次热爱企业，融入企业，还体现在理解公司创业的艰辛上。张近东说，苏宁事业来之不易，是靠点点滴滴的努力打拼出来的。只有深刻地理解创业之艰难，守业之不易，才能做到不让企业的利益受到损失。只有企业发展得好，个人才会有更好的前途。 热爱团队 “热爱团队”与苏宁人才观中的“团队第一”一脉相承。个人再优秀也不能脱离团队。苏宁是15万人的大团队，每一名员工就是一个“细胞”，他们共同构成了苏宁这个大集体，并成为业界最强大的企业。一个优秀的店面，需要敢打敢拼的销售人员，需要业务熟练的管理骨干，需要工作踏实、一丝不苟的一线人员，需要全店上下齐心协力。苏宁每一名员工，作为团队的一分子，最根本的要求就是像爱惜自己的眼.t>睛一样爱惜团队，既有科学的分工，又有紧密的合作。所有苏宁人都知道，如果说苏宁不断发展强大有什么秘诀的话，那就是有一支团结而有凝聚力的团队。 苏宁有这样一名员工：一天，他听邻居说他们公司想买5台数码摄像机，已经去过几个商场了解，但还没有最终确定。得到这个信息后，他精心准备了产品资料，利用午休时间亲自陪着同事到这家单位拜访。经过一个多小时的介绍，以专业的知识和诚恳的态度，最终赢得了对方的认可当场成交，尽管这并不是他分内的工作。 热爱工作 张近东说：“我喜欢简单的生活，工作就是我最大的乐趣。”热爱工作的一大表现，是发自内心的热爱与追随，而不仅仅是为了获取报酬。 在苏宁，说热爱工作，就要让自己在工作中像专家那样解决问题。上岗前，接受严格的专业培训，包括使用、调试、维修、保养以及衍生服务等。上岗后，在各自的业务岗位上苦练本领，使专业知识与技能成为自己解决具体问题的“金钥匙”。 苏宁提倡销售淡季各作业岗位人员进行轮岗学习，做到一人多能，在“大忙”期间遇到问题能随时解决，减少处理问题使用的时间。比如理货工练习跟车送货，了解送货流程，在“大忙”期间安排给临时车辆跟车送货，就可以提高送货效率，减少顾客的投诉。 苏宁提出“服务是苏宁的唯一产品”。在服务过程中，要重视细节。服务的每一个细节，都具体反映了每一名服务人员的修养、素质、品质、性格和处世原则。服务态度决定了服务的效果，也直接反映了苏宁服务的水准。 执著拼搏 苏宁的这一企业精神，是张近东亲自提出来的：“执著拼搏，永不言败，可以承认挫折，可以承认问题，但绝不承认失败，绝不容许放弃！这是我的个性，也是我最想给予苏宁全体员工的东西。”苏宁1990年创业时，最热销的是彩电，但因为购买需要彩电票，张近东只能无奈地“舍热逐冷”销售空调。在当时的条件下，苏宁的资源和机会处于弱势地位，后来为什么能成功？最核心的因素就是执著，对于事业的执著，一旦选定了自己的目标，不管外部有多少诱惑，遇到多少挫折，都坚定不移地走下去，直到最终实现目标。 张近东说：“‘执著拼搏，永不言败’，这八个字是十几年前开始讲的，现在还在讲，并且还将继续讲下去。并不是只有重大、重要的工作才能体现出执著拼搏、永不言败的精神，任何工作都需要有进取心、责任心，都需要有永不服输的精神。因为‘将许多平凡的事情做好，本身就是不平凡的’。” 踏实严谨 20年来，苏宁在企业内部塑造了执著拼搏、踏实严谨的工作氛围，采取多种方式，不断加强员工思想教育，企业立志打造百年品牌，同时不断培育员工成长起来做事业经理人，与企业共同发展，共创价值。比如“1200工程”员工，早在入职培训时就通过到基层锻炼，来强化做事踏实的风格。 针对零售连锁业某些急功近利的风气和浮躁的做法，张近东说：“我觉得零售业是无法投机的行业，它需要踏实地去做，如果苏宁坚定地按照我们既定的目标做下去，优势是会不断扩大的。”苏宁人的每一项工作，都是百年苏宁的伟大工程之一。因为无论多么大的工程，都是由每一个细节的事情组成的，如果能把每一个细节的事情做好，最终的结果一定是最好的。 服从投入 所有伟大的事业，都是千千万万人辛勤投入的结果；所有优秀的企业，都有一群敬业者夜以继日地奋斗着，每一滴汗水都将结出丰硕的果实。在工作中，苏宁人不仅服从，而且还非常投入。俗话说，“一份辛劳，一份收获”，投入是对自己工作的一种认可与认同。 王武军是渭南苏宁东风街店的一员，2005年7月入职后，经过培训进入信息部，负责信息系统的维护工作。不久，随着新系统的上线及组织架构整合，领导鼓励职能部门的人员转至一线销售岗位，增强销售队伍力量。转岗后，作为“新员工”，销售工作的难度可想而知。为了更快地了解销售流程，在销售工作上有所突破，他一方面从督导那里借来大量学习资料，一方面在现场跟促销员和营业员学习，只要有顾客光临空调柜组，他总是第一个迎上去热情接待，刚开始还需要其他人的配合，不久就可以独立完成销售了。 空调“大忙”结束后，由于他表现突出，加之彩电柜组对销售人员的需求，店长将他从空调柜组调到彩电柜组。当店长征求他本人意见时，他憨憨地笑着说：“那有啥问题？彩电现在缺人，我服从安排。” 因为投入，所以杰出。经过历练，王武军对销售技巧的应用越来越得心应手，业绩突出，屡屡得到领导及同事的好评与赞赏。 迅速行动 速度就是力量。一架装载有400名旅客的波音747客机，重量达好几百吨。当它滑上跑道，加速滑行之后，就能一飞冲天，这就是速度的力量。速度就是机会、就是胜利，百米跨栏赛场上，刘翔就是以百分之几秒的速度优势领先对手撞线，成为“世界飞人”。 苏宁人的工作作风就是“迅速反应，马上行动”，在快速工作中发现问题、寻找办法、排除障碍，即在运动中解决问题。面对任何问题和困难，不等待、不拖拉、不推卸，更不能找理由、找借口，行动解决一切。其实，很多问题只要快速行动，就可以迎刃而解。 苏宁如今有15万名员工，每人每天浪费1分钟的时间，那就是150000分钟，换算一下：150000分钟约为2500小时，按每天8小时工作制计算，约312.5天，这是多大的浪费！所以，面对的工作再庞杂，任务再艰巨，也要快速行动。而行动速度的快与慢，关键在于速度意识。快速思考，用最快的速度理解任务，寻找思路，迅速行动，无疑是制胜的关键。 从“四个标准”到“七个标准”，我们可以看到苏宁对人才要求有两个方面的发展变化： 一是“三热爱”强调感情上对苏宁的投入与融入。的确，无论是在工作中还是生活中，只有“热爱”才会有自觉自愿、无怨无悔的投入，才会有全力以赴的行动，才会有对结果的执著追求，才会有始终如一的昂扬激情。如果到苏宁来只是为了谋取一份维持生计的工作，他的工作动力是十分有限的，其行为结果也可想而知。 二是突出了对工作精神、工作作风的要求。是否是人才，是怎样的人才，必须通过工作的过程和结果来体现。苏宁重视结果，但同样重视过程。因为过程是结果的保证，没有拼搏的工作精神、踏实严谨、迅速行动的工作作风，要想获得好的业绩结果，只能靠碰运气。 通过这两个方面的变化，我们深切感受到，成为行业领跑者后的苏宁，面对未来的竞争和发展，更加重视人才，更加讲求以人为本，用人制胜。

打造苏宁人的“流水生产线”

连锁经营的核心就是“复制”自己的经营管理模式，连锁经营能否成功，取决于“复制”是否走样、“复制”速度的快慢、“复制”成本的高低。因此，连锁企业就好比复印机，经营管理模式就好比是所需复制的文件。一台好的复印机，可以将文件清晰而快速地复制出来；一台差的复印机，则未必能做到。而决定这台“复印机”好坏的，就是连锁人才。 2002年，苏宁在全国连锁发展进入“批量生产”阶段，为了满足对人才的大规模需求，苏宁创造性地打造了一个行业内独一无二的人才培养培养体系——人才大规模定制化培养。张近东说：“现在有许多产品是用流水线方式生产出来的，我看我们也可以打造一条特殊的人才流水生产线，专门生产人才。” 系统化培训——快速打造苏宁人 苏宁连锁事业需要大量定制化的人才。作为行业领跑者，解决对人才的需求，单纯依靠外部引进，无论从数量、质量及企业文化的认同上，都是不现实的，因此，只有自主培养。在此目标下，苏宁建立了自己的培训体系：一是培训基地——即针对中高层的苏宁大学和针对普通员工的雨花培训基地；二是培训中心——在全国五个重点区域南京、北京、上海、广州、重庆设立培训中心，其培训教学活动辐射周边；三是培训点——在全国各B类以上的公司设立培训点。 而被外界称为“人才生产流水线”的苏宁式培训，分为三大类：一是所有新员工必须接受的入职培训，二是岗位职业资级培训，三是在职员工绩效培训。其中新员工入职培训一定要过“三关”——即企业文化关、制度流程关和经验技能关。只有过了这三关，才能成为一个真正意义上的苏宁人。而要过这三关，必须经过以下四个流程： 流程一：格式化——企业文化关 “格式化”是新人转变为苏宁人的第一步，即为了让新员工能够快速地理解企业的文化和价值观，并切实地转变为日后工作中的习惯、标准，新进学员必须参加集中的高密度企业文化学习，理解的要接受，不理解的要先接受后理解。这一过程尽可能地“抹掉”员工之前的历史记忆，犹如对计算机硬盘进行格式化一样。过去的身份、地位、处事原则、个人工作风格等等都已成为过去，你的事业已经揭开新的一页。进入苏宁后，就意味着你在工作过程中要严格按照苏宁的文化和价值观行事，而苏宁的文化价值观则成为你未来工作的原则和标准。 流程二：培训考试——制度流程关 过了企业文化关后，新员工由各执行部门进一步培训，帮助其了解公司的各项流程标准。苏宁非常强调制度的执行，公司认为只有严格执行流程标准制度，才能百分之百地为客户提供优质的服务。为了保证培训 6548." >效果，在这些学习和培训之后，新员工还要参加严格的考试，没有通过的要继续学习，直到真正地学会、弄懂、记牢为止，否则就有可能会被辞退。 流程三：轮岗实习——经验技能关 新员工到四大终端（即连锁店、物流中心、售后中心、客服中心）轮岗实习两个月，与消费者直接接触。这一过程中，还要经过苏宁著名的销售旺季“大忙”的洗礼，在执行过程中对苏宁的文化、具体岗位的操作方式作进一步深入地了解，直至熟练运用。 新员工轮岗实习最令人难忘的要数客服中心，因为在这里，每天各种繁杂的工作有时压得人喘不过气来，接听电话、回访用户、制作报表、核对数据、完成各种报告文件、保持与各部门沟通合作……忙的时候一连十几天都不能休息。客服部的员工抱怨过累，抱怨过忙，抱怨过压力大，但她们依然坚持用自己甜美的声音为成千上万的用户排忧解难——“一个电话、一份温情、一路放心”。举个简单的例子，回访用户送货情况时，如果用户购买的是空调，但没有注明安装时间，客服要想到问一下用户的安装时间，是目前不需要，还是公司漏输单或者漏改单了。类似这样的小问题一个接一个，没有惊天动地，甚至非常枯燥乏味，令人厌烦，然而，正是这样的环境，才能磨炼出新员工的细心、耐心、热心、恒心，特别是持续的热情和激情。 流程四：传、帮、带——强化固化经验与技能 在苏宁，老员工都有一项不可推卸的做师傅的责任，他们必须点对点、人对人地指导、教练、督促新员工，帮助他们快速地融入到苏宁大家庭，成为一个合格的苏宁人。 对作业岗位的新员工来说，师傅传授的主要是作业的技能技巧。而对管理岗位的新员工来说，师傅带徒弟，更多的是体现在“挂职培训”上，即新员工做副职，让正职带着做，围绕组织架构学管理经验，深层次理解企业文化。 传、帮、带这种看上去简单甚至传统的方法，被很多现代企业认为是过时甚至不屑一顾的东西。然而，正是它，成为苏宁制度、流程、工作知识和技能学习与传授的有效方式之一，尤其是在文化的传承上。 有一位新员工在他的日记中这样写道—— “以前，有人问我谁是最可爱的人，我并不知道怎样回答，现在，我可以告诉你，是我的师傅！” 只有顺利通过上述四个流程，新员工才会被分配到各个管理职能部门或各个终端开始工作。 人才梯队培训——造就零售专业人才 美国心理学家马斯洛提出人有五大基本需要：生理需要、安全需要、爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。员工实现了最基本的几个层次的需要后，企业能否满足其更高的需求，才是能否留住人才的根本。 苏宁不但帮“1200工程”员工梳理了从毕业到此后7年的发展路径，而且要求各体系各大区，在各岗位人群分析的基础上，思考其员工从进公司到成为一个中高管的成长路径。由此，产生了“百名店长工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“中高层管理梯队工程”、“销售突击队”等一系列人才梯队工程，在实施过程中，不但用工业化的方式加速标准化人才的打造，“批量生产”“苏宁化”的人才，还为更多年轻人提供了成就事业、实现价值的平台。 梯队培训就是帮助员工晋升后适应更高职位工作的培训，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。苏宁要求每位新提拔上来的干部，都必须进入到上一级部门进行相应的培训，部长级别的要回到总部，其他的干部至少要到大区或当地的公司进行培训。内容涵盖军训、体能、公共课程、各个体系专业课程、各实践基地实践学习和实际操作等系统培训，安排轮岗实践学习和挂职锻炼，学员轮岗和挂职锻炼，由总部梯队项目部统一监管和考核评估。 梯队项目启动以来，先后为公司培训了1000多名中层管理人员，为连锁事业的快速发展，提供了强有力的支持。 “百名店长工程” 随着全国连锁的快速推进，苏宁对人才的需求逐年加大。2004年8月，继“1200工程”之后，又推出“百名店长工程”。专门针对苏宁连锁快速发展中店面管理人员的缺口进行人员招聘和培训，通过外部招聘和内部选拔的方式，从全国上千名高素质的商界精英中挑选出160名优秀人才。 “百名店长工程”一期集训约200个课时，课程内容包括军事训练、企业公共知识和连锁店专业知识。至2004年年底，“百名店长工程”共储备了100名优秀的连锁店长。这些储备店长，成为苏宁2006年以1.5天开一家店的速度在全国开店的有生力量。 按照工程的相关要求，“百名店长工程”项目组在苏宁总部直接领导下，以打造中国最优秀的连锁管理精英为目标，全面而持续地开展苏宁连锁店店长招聘和在职店长的培养考核工作，以确保每年向企业提供300～400名思想作风过硬、业务熟练、管理高效的优秀连锁店长。 如今，“百名店长工程”项目的组织架构和各项制度流程日臻完善，形成了涵盖“连管部经理”、“各业态店面店长”、“督导”的三个子项目的项目体系；建立了完整的课程体系开发能力与内部讲师队伍。同时在组织体系建设方面，已经构建了连锁店体系与人力资源体系联合，从总部到大区、子公司、连锁店的“双体系联合垂直管理的项目组织架构”。 苏宁的一名店长说：店长在苏宁的定位，除了是一个强有力的执行者外，还是一个中坚管理者，更是一个经营者。2007年以前，苏宁强调执行，但从2007年开始，苏宁对店长的要求是全面管理，门店实行店长责任制。作为店长，对经营、运营、人员、安全、市场行情都需要关注。既要执行，又要管理，更需要自主化经营，保障利润。 张近东与在职店长轮训班、店长储备培训班学员沟通时指出：店面是公司的经营工作的核心，连锁店承担实现销售、创造利润、塑造品牌的重要职责，是公司所有工作的立足点，企业所有的经营成果都要由店面来实现。 “店长就是未来的子公司老总”。随着公司连锁发展的不断扩大和深入，子公司的主要职责已经开始转变为纯粹以销售为核心任务。而在店长这个平台上，可以全面了解公司的管理情况，市场需求也可以从店长那里得到最及时、最直接、最全面的反馈。店长能够把公司的对内与对外工作结合起来，是企业中最有发展空间的岗位。 随着整个连锁企业的发展，竞争重点已从店面规模转移到单店赢利能力上，店面的管理是决定其赢利能力的关键因素之一，而店面的最高管理者正是店长。以变应变，苏宁对“百名店长工程”的规模和质量也提出了更高的要求。 为了培养店长综合、多面的管理能力，苏宁的店长培训体系既注重理论知识的传授，更强调实践的重要意义。整个培训课程在强调专业细分的同时，与实践的结合也十分紧密，类似《如何组织和安排重大活动》、《如何提高现场销售人员的积极性》这样的实战性讲座在课程中占了很大比例。具有丰富实战经验的讲师们会从实际工作经验出发，针对促销活动的市场策划、组织安排、落实重点、现场调控和突发事件的应对之策等方面进行指导，并对需要重点关注的内容进行案例分析。 “千名维修技术蓝领工程” 如果说“1200工程”培养的是苏宁未来的中流砥柱，那么，“千名维修技术蓝领工程”培养的无疑是苏宁发展底层的基石。因为，越来越多的家电产品被挂到墙上，安装质量的好坏，成为消费者关注的重点。“千名维修技术蓝领工程”作为苏宁打造的全国售后维修“正规军”，正好满足了消费者不断升级的服务需求。 2003年，延续“1200工程”项目的操作思路及经验，苏宁启动了“千名维修技术蓝领工程”计划，通过与职业培训学校合作引进学生、与民政厅合作引进复员军人、从社会招聘成熟的技术工人三种方式，在苏宁的人才方阵中，组建了一支家电维修人员梯队，以增强服务能力、提高服务质量、扩大服务内容、增加服务利润等长远的目标为出发点，建立起一套苏宁维修技术队伍培养模式。 这一人才方阵的特殊性，导致其培训模式与传统的培训有很大的差别。其差别主要表现为以下两点： 其一，在培训内容方面注重动作分解、操作训练和情景模拟。 其二，在考核方面，对所有学员进行资格认证，予以定级。 著名的美国西点军校对违反学校校规的一切行为毫不留情，轻则记过、罚步操，重则开除。刚刚进入苏宁培训基地的“准蓝领工人”，读的第一本书就是《西点军规》。苏宁很清楚，要打造一支优秀的“蓝色人才”方阵，必须要用铁的纪律、钢的制度，经过“高炉式”的磨炼。为了提高“准蓝领工人”的职业素质，培训期间，加强了严格的日常生活管理，每天早上6点起床号一响，所有工人必须立即起床，做个人卫生，整理内务，然后出早操。7点30分到12点全是训练时间，中间不准休息。下午要进行1小时的企业文化课，其余时间全都是实际操练。晚饭后休息30分钟就得上晚自习，自习方式是教官讲解苏宁纪律、苏宁劳动规范，宣布当天违纪人员及处分情况；教员总结当天训练结果、分析存在问题，“准蓝领工人”们也可提出疑问，现场解答，还可以进行实物操练，现场动手，排除故障。 培训期间，每批“准蓝领工人”，还设定了20％的强制淘汰率。按照每批工人的总数进行排名，凡是排名靠后的都无条件淘汰。被淘汰的人员可以进入下一轮培训，直到合格为止。这种残酷的淘汰是一种压力，更是强大的动力，造就了一批批优秀的苏宁“蓝领工人”。 世界知名商业咨询公司世邦魏理仕发布的一份调查显示，中国零售市场的国际化程度位列全球第九。该报告显示，目前全球排名前250名的零售商中，2006年年底进入中国的只有41家，2007年已有100家进入中国。面对“狼来了”的中国零售市场局面，张近东敏锐地意识到，中国家电连锁业以规模化为主的发展模式已经到了一个新的历史拐点，即迈入后规模化时代，业内企业必须开始考虑全新的可持续发展模式。为此，2008年，苏宁开启全国服务维修工程师认证的工作，旨在培养大批业务精良的工程师，积极应对本地“国际化战争”。 苏宁近5000名安装服务人员和1000名维修人员参加了第一届工程师资质的认证，100%持证上岗。 5000名安装技师专业化资质认证共涉及六大品类，包括空调、中央空调、生活电器、冰箱、洗衣机、平板电视和电脑。通过理论和实践操作的培训考核，达到评定标准的高级安装工程师约占20%，中级安装工程师占30%，初级安装工程师占50%。 1000名维修服务人员参与考核认证，其中10%参加国家高级维修工程师的资质认证培训，通过国家资质认证机构共同对苏宁的高级工程师进行系统培训，使他们能够取得国家认证后的正规资质证书；20%高级维修服务人员取得苏宁的高级维修工程师资质；30%取得中级维修资质认证；40%取得维修工程师资质。 现在，每年的3、4月及10、11月是苏宁企业内部全国售后服务工程师春秋两季定级考核的月份，这期间，全国售后服务的技术人员都必须集中接受封闭式的提升专业知识、服务技能及实际操作能力的培训与考核，获得各岗位资质等级证书后方可返回岗位。这种在大量实践基础上总结出来的模式非常实用、效果显著，极大地提高了技术人员售后安装与维修的能力。 2009年5月15日，为迎接全国“服务日”创立一周年，苏宁在全国推出“服务管理师”认证工程，也顺势启动了新一轮的人员技能培训。课程包含了企业售后服务的核心要素、服务质量管理、企业售后服务体系的建设及完善等诸多方面，从法律和实践的角度剖析点评典型案例，采用专业理论和实务操作相结合的教学手段，为学员提供一整套便于理解、易于掌握、操作性强的售后服务方法与技巧。在此次培训结束后，苏宁将课堂上的内容与自身的工作结合在一起，开展了再培训，务求服务品质提升的最大化，从而促进国内家电售后服务行业服务标准化的完善和普及。 如今的苏宁已经拥有5万人的服务正规军，上万名的“蓝领服务工人”和数千名的“蓝领工程师”。苏宁目前每年有高达1000万人次的配送、2000万人次的售后作业，这组数据令人惊叹，也证实了“千名维修技术蓝领工程”与“1200工程”一样，成为苏宁快速发展背后强大的人才支撑。 “中高层管理梯队工程” 这是苏宁为未来培养储备干部的重要人才战略，以确保苏宁持续发展的后劲。根据梯队建设整体计划，梯队项目紧紧围绕苏宁连锁发展规划，分期分批从公司内部和社会集中选拔具有一定工作经验和培养潜力的优秀人员，从军事训练、体能、公共课程、各体系专业课程、实践学习等方面进行系统培训。 以2009年子公司总经理第12期梯队为例，此次培训历时10天，共有来自总部和11个大区的23名学员参加。培训期间邀请了各体系负责人或核心管理干部给学员授课，并进行交流。在授课过程中，这些现职高管们作为讲师通过传授自身工作方法和经验，以及对各部门工作重点和岗位职责要求进行阐述，帮助学员对作为子公司总经理如何做好营销、行政、服务、财务、人力资源、法务等方面的工作所必备的管理知识作全面、系统的了解，并进一步明确了子公司总经理的岗位职责和工作思路，对子公司总经理在工作中常见的问题特别是难题展开案例式研讨。培训还引进了模拟市场实战的沙盘模拟课程。通过培训，学员加深了对市场的动态把握和经营决策的理解。 理论与经验的结合、丰富而贴近实际的内容、多样化的培训手段，使学员受益匪浅。学员均表示经过此次培训，对子公司总经理的工作岗位有了更加全面的认识，对如何打造高绩效团队有了更深入的理解，拓宽了思路，能够站在一个更高的层面去认识、思考及解决问题。 “销售突击队” 苏宁有一支颇为神秘的“销售突击队”，是苏宁销售精英中的精英，单人单日最高销售出现过40万元的纪录。他们既善于完成各种高难度的销售任务，又能随时应对各种突发性销售要求，犹如“反恐突击队”，攻无不克、战无不胜。在苏宁许多地区开店筹备与初期销售中，经常可以看到他们远距离奔袭支援的身影。他们往往在攻克高地、转入常态销售后，才把销售阵地转交给其他同事，重新回归到自己日常的工作岗位。他们平时分布在不同的店面，一旦有需要，可立即集合组成突击队，奔赴指定地区、指定位置，承担指定任务。 “销售突击队”是苏宁实现全面自营、掌控终端的突破口，苏宁通过“销售突击队”培养了一批一批的自营销售人员，以点带面，不断壮大优质的自营队伍。作为“销售突击队”队员承担的基本职责，除正常营业员的基本工作职责之外，重点在于： 1.严格贯彻公司品牌经营思路，参与突击店面全品类主推、包销机型和ODM（贴牌）、OEM（代工）产品套餐销售任务达成，提升门店的经营质量。 2.参与重点地区攻略，根据大营销制定的品牌攻略，销售突击队执行突击任务达到打击对手的目的。 3.对重点新开店、重张店实施突击，提升新开店、重张店销售规模及质量，强攻重点品牌；对销售人员不足的二三级市场门店开业提供增援，并承担对新入职销售人员的培训工作。 张近东非常重视这样一支特殊队伍的打造，提出“三过硬”要求： 第一，过硬的专业产品知识，要对苏宁销售的各类产品非常熟悉。 第二，过硬的销售知识和技能，精通苏宁SAP系统操作。 第三，过硬的心理素质，高昂的斗志，敢打敢拼、永不言败。 为了达到“三过硬”要求，苏宁首先在众多候选者中精心挑选，入选时的淘汰率很高；随后进行高强度、军事化的训练，高标准、严要求。在这过程中有不少人很难坚持到最后，最终达标者方能成为真正的“销售突击队”中的一员。 苏宁“销售突击队”队员选拔标准
主要项目标准备注
年龄22～30岁
身高男：168～175厘米； 女：156～168厘米
外形五官端正，个人形象较好； 体形匀称
男女比例男女比例控制在7:3左右
基本素质身体健康； 会讲普通话，口齿清晰，表达能力较强； 性格活泼、外向； 有敬业精神； 有自豪感，热爱企业，人品好，有责任心； 团队合作意识强
经验自营员工具有一年以上销售经验，品牌促销员具有一年半终端销售经历
业绩与行为表现在所属品类个人销售能力突出，销售排名名列前茅； 服务规范执行情况较好，无不良或违纪行为； 自营员工获得我公司服务标兵，品牌促销员获得过工厂各类销售能手称号的优先
注意事项未达到条件但销售特别优秀的，可由店长进行推荐特批
（本选拔标准由苏宁连锁店管理中心提供） 苏宁迄今为止已培养了1500多名“销售突击队”队员，分布在全国苏宁主力店面，成为店面销售的“神枪手”、“开路尖兵”。2007年，北京、上海、广州、南京四个大区近200名“销售突击队”队员获得年度集团突出贡献奖。 苏宁大学——高管人员自主培养 苏宁大学是张近东考虑到企业快速持续发展对中高级经营管理人才培养规模化、规范化、系统化、组织化、持续化的要求而决策成立的。在张近东看来，过去人们对企业内部办学的独特价值和意义的认识是不充分的。社会上的大学等培训机构，不管它的水平有多高、服务有多好，都无法满足企业用人的个性化、定制化、过程化的要求，因为它们进行的都是通用化的培养教育，而不是针对某家企业甚至某个特定部门、特定岗位的需要进行的企业个性化培养教育。随着分工的不断深入，企业中的许多非关键性的工作可以外包出去，而企业的人才培养，尤其是中高级经营管理人才的培养教育是不能也无法外包的，不仅如此，它还应该成为整个企业运作中最为关键的资源和环节。张近东在有关成立苏宁大学的报告上重重地写下这样的批语：“百年苏宁，必须有自己的大学才能实现！” 张近东作为苏宁大学的校长，亲自审定了苏宁大学的校训： 苏宁大学，面向高管、面向未来，培养苏宁事业的经理人。 事业经理人，当立足企业成就事业、执著拼搏、开拓创新，勇于承担终极责任。 唯有这样的干部，才是苏宁事业的接班人、百年基业的领导者。 苏宁大学的校训包含了三个方面的内容： 第一句话是阐述苏宁大学的使命定位。由此可以看出，苏宁大学的培养对象是企业高管，培养的着眼点是面向未来，服务于未来的发展需要，而培养的目标，是成为苏宁事业的经理人。 第二句话是阐述事业经理人的标准。从个人与企业的关系、精神风貌、责任态度等方面作了明确的要求和规定。 第三句话是阐述苏宁事业经理人的发展定位。明确提出只有事业经理人才是苏宁事业的接班人，才能成为百年基业的领导者。 事业经理人、职业经理人，一字之差决定了他们在性质上的不同，也决定了他们在苏宁事业发展中的不同地位和价值。 苏宁大学的功能包含以下四个方面： 第一，思想库 张近东认为，意识决定思路，思路决定出路，思想领先，是行动领先、结果领先的前提。企业的发展靠的是两个轮子：一个叫思想力，另一个叫执行力，思想在前，执行在后。苏宁人要踏踏实实地做事、埋头苦干，但不是蛮干、瞎干、无目的地干，苏宁人要有自己的思想。而企业大学正是产生思想的最佳之地：一方面，企业外部各种最新的信息、知识、观点和理论在这里汇聚传播；另一方面苏宁内部的中高级管理人员从经营管理第一线带来的活生生的感悟、经验和问题也在这里汇聚。这两方面的东西在企业大学里聚集、冲撞、激荡、整合，必定会产生许许多多的思想火花、远见卓识。因此，苏宁大学应该也必须成为苏宁的思想库。 一句话，苏宁大学将使苏宁成为一家更有思想的公司，一家思想竞争力更为强大的公司。 第二，高级经营管理人才培养的摇篮和熔炉 苏宁大学将根据企业发展需要，分级分类，设置相应的培养体系，进行专门的高级人才的培养。 作为高级人才培养的摇篮，苏宁大学主要进行的是人才梯队的培养，围绕承担更大的使命和责任，即晋升而展开；作为高级人才培养的熔炉，苏宁大学主要是对现职中高级干部进行循环性回炉式培训，即针对他们在工作中暴露出来的问题，进行问题研讨式的培训，同时，把行业内外最新的知识、思想提供给他们，避免他们因忙于日常事务而导致思想老化、技能方法陈旧。此外，针对一些已在一定领导岗位、业绩突出但因历史原因没有经过系统的高学历正规化教育的干部，提供学历化、系统化的素质教育，如开设工商管理硕士课程班。 不仅在干部学习培养上，未来在干部的考核和晋升上，苏宁大学都将承担起越来越大的作用。比如，针对考核不同的结果，各级干部必须回到企业大学进行有针对性的学习提高，而学习的态度、能力与结果将会成为干部任职时的重要参考依据。所有干部每年都必须有一段时间脱身到企业大学里学习，这项要求将成为干部考核的内容之一。 苏宁大学规划，未来在高级人才培养方面，不仅面向苏宁，还要面向上下游的合作伙伴，甚至可以扩展到社会上的一般企业，为行业和社会在人才培养上作出苏宁的贡献。 第三，企业文化的传承与宣传的平台 苏宁历来比较重视企业文化建设。张近东认为，企业文化不能光是说在嘴上、写在纸上、贴在墙上，而是要落实到行动上，要由外在的强制要求变为全体员工自觉的行动。苏宁企业大学的育人，首先是文化育人，每一位进入苏宁大学学习的人，都应该也必须是苏宁文化的传承者、宣传者和实践者。作为苏宁各级领导干部，在这当中的影响和作用就更大。 苏宁大学不断挖掘、总结和提炼苏宁企业文化，形成规范化的材料，以各种形式在企业内外进行有效的传播。 第四，企业创新、变革的策源地与推进器 苏宁是一个高度关注创新、变革的企业，可以说苏宁的成长过程就是不断创新、变革的过程。但是苏宁的创新与变革又有着自己鲜明的个性特点，这就是强调组织化的创新变革和自上而下的有领导有计划的创新变革。正是基于这一点，作为苏宁思想库的苏宁大学，最能产生创新变革的思想，而担当各级领导职务的学员同时又是创新变革的领导者、实践者和推进者，他们的思想、职责、职权与执行力，是苏宁创新与变革最为关键的因素和保证。因此，苏宁大学自然就成为企业创新、变革的策源地与推进器。 苏宁大学在办学上将充分体现以下特点： 一是开放性。 所谓开放性包括两个方面：一是学员来源的开放性，不仅面向苏宁内部，还将面向苏宁的合作伙伴以及社会一般性企业；二是师资的开放性，苏宁不仅要培养内部讲师，更要整合全球最优秀的师资资源。苏宁将与国内外一流大学结成紧密的战略合作关系，一批享誉国内外的重量级的教授专家将受聘担任苏宁的客座教授、讲座教授，而在苏宁大学中设立的苏宁中央研究院，也将面向国内外发布研究课题，招聘长期和短期研究人员。高水平的师资，高水平的研究，是苏宁高质量培养人才的有力保证。 二是互动性与实践性。 在苏宁大学的教学中，问题研讨、师生互动将是最基本的教学方式与要求。张近东希望，苏宁大学不只是学习知识的地方，更应该是学习如何解决问题的地方。带着问题学，学习的成果要立即用于解决实践中的问题。张近东说：“作为企业办的大学，苏宁大学的一切都应该围绕苏宁的发展来展开，我可以不惜重金投入，但我同样关注和珍惜每一分钱投入后产出的效果。” 三是科技化。 从信息化建设中受益良多的苏宁，非常重视现代科技在人才培养、培训中的使用。高效、快捷、大容量的资料收集、储存、调用与展示系统，可以让每一位学员随时找到自己所需要的资料；实战化的模拟教学系统，让学员有身临其境的实战感觉；资源平台上遍布国内外的雄厚师资资源，可以让学员很方便地聆听大师们的声音，与大师们进行直接的思想学术交流。 科技让学习更轻松，更有效！这就是苏宁大学力求做到的。 为了真正把苏宁大学办成国际一流的企业大学，苏宁在硬件设施上给予了充分的保证。建成后的苏宁大学，总面积一万多平方米，集现代化、信息化、数字化、高科技学习方式的运用为一体，仅培训楼就有六层，一层为大厅、报告厅和会议室，二层为图书馆与电子阅览室，三、四、五层格局相同，为培训教室、研讨室和公共休息区，六层为办公区。这样一座培训楼可以同时容纳近千人进行培训。 教室按功能分为报告厅、U形教室、弧形教室、沙盘教室、研讨室、多媒体教室、语音教室和活动教室几种类型。其中，报告厅可容纳200多人，主要用于大型讲座、报告。它采用扇形设计，布局为阶梯形，整体氛围大气、庄重。 图书馆是学员、讲师阅读书籍、自学的场所，苏宁大学的图书馆营造了“安静、轻松”的氛围，图书馆的整体色调统一为暖色，给人以柔和的视觉感受。除了传统的图书馆外，苏宁还特意建造了电子图书馆，更加方便学员们阅读电子书、查询信息。 通过对苏宁大学的使命定位、功能定位、教学思想与模式、硬件配置的了解，苏宁大学给我们留下两点很深的印象： 第一，在高度上，苏宁大学已经不是一个简单的或放大规模的内部人才培训机构，其所发挥的实际功能和作用类似于中央党校加黄埔军校。毛泽东说过，路线确定之后，干部就是决定性的因素。张近东也是从这个高度来认识和看待苏宁大学的。从这个意义上讲，苏宁大学影响和决定着苏宁的未来。 第二，在实用性上，没有华而不实甚至作秀一类的东西，一切都是紧紧围绕苏宁发展的实际需要进行的。可以说，在这里，将会有许许多多“哈佛学不到”的东西。 从对内对外的影响力上来看，可以想象，也可以期待，苏宁大学将会成为苏宁品牌中最为亮丽耀眼的一块。 第四章 “1200工程”——有苏宁特色的人才战略 “1200工程”是苏宁内部规模最大、管理最规范、引进和培养人才最多的大学生专项人才工程。从2003年引进第一期“1200工程”学员，到2010年共举行了8期，每年一期，累计引进18000名大学生。其目标在于通过全面、系统、专业的培养，使大学应届毕业生在5年内，成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁连锁事业的中流砥柱。 这样一群大学生，为何在苏宁这么受重视和信赖？张近东为什么对他们寄予这么高的厚望？他们来自哪里？能做什么？正在做什么？要经历怎么样的锤炼才能从天之骄子转型为零售连锁业的精英？

“1200工程”历程

2002年3月，苏宁公司召开新春总结表彰大会，总结刚刚过去的2001年初试连锁的辉煌战果。与2000年相比，这一年苏宁各项事业又取得了显著的发展。新增销售规模8个亿，上缴税收7600多万元，在连锁店扩充、人员增加、经营规模提升、管理方式等方面有了显著的变化。可以说，2001年是苏宁上下颇为辛苦而又充满成就感的一年，是苏宁为连锁伟业长远发展打基础的一年。 但与此同时，随着企业规模的扩大和社会人员的大量进入，员工队伍存在着因把关不严、鱼目混珠而产生的种种问题。在人员扩充的过程中，经常出现的问题是总部与子公司之间、部门与部门之间，因本位主义倾向导致工作协调不畅，执行落实不到位，人员和部门之间的配合不好，缺乏对彼此优缺点和个性的了解适应，造成了不应有的矛盾和内耗。此外，个人素质偏低也是突出的问题。 一年之计在于春，面对宏伟的连锁经营蓝图，张近东突然产生一种焦虑：全国连锁大发展的序幕已经拉开，人的问题怎么解决？ 实际上，早在2000年，中国零售业的迅速发展，就导致了企业间竞争的日趋激烈。特别是中国加入世贸组织后，全球50家最大的零售企业中已有近30家进入中国。与零售业如雨后春笋之势形成鲜明对比的是，零售业专业人才的短缺与争夺已成为各大零售企业的切肤之痛。随着我国传统零售业向现代零售业的快速转型发展，零售业已不再是一手交钱一手交货的简单交易行为，而是涉及销售、采购、仓储、运输等多个环节的复杂行为。令业界人士担忧的是，国内现代商业零售业人才不仅数量少，而且素质也不高。 人才是连锁企业在竞争中最终获胜的法宝。如今的苏宁，空调批发商时期的人员配置，已经不能满足其快速扩张对人才的需求。而家电零售连锁又是新兴产业，社会上缺乏有丰富经验和专业知识的成熟人才。从社会上招聘，也很难满足苏宁的需求。 经过一番思考与研究，张近东发现公司过去的10年里，金明、任峻、蒋勇等这些从大学校园招聘来的人，无论业绩还是能力，都越来越突显出巨大的潜力。社会招聘鱼龙混杂，不好培养，何不大规模从大学校园再招一批新员工，将他们培养成连锁伟业的骨干和接班人？要想人才制胜，必须在人才培养上自力更生，依靠内部的自主培养与提拔，培养真正适合苏宁、属于苏宁的人才，形成人才集群与梯队……大学生的素质高，可塑性强，他们身上虽然有这样那样的问题，一些人也可能会在工作一段时间后离开，但只要我们培养、使用得当，留下来的必将成为公司未来的中坚力量。这一人才战略的构想令张近东激动不已。从2002年起，苏宁在企业内部明确了“自主培养，内部提拔”的用人方针，通过多次研讨论证，明确了培养目标：应届大学生在2～3年内成长为中层管理的核心骨干。于是，“1200工程”正式启动——每年招聘1200名应届大学毕业生。 2003年10月，“1200工程”正式开始第一期的招聘。当时，苏宁在全国31个省市的40所著名高校招聘了1200名应届本科毕业生。这是苏宁创建以来投资最大、规模最大的一次人才招聘与培养计划。为了符合“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”这一人才要求，苏宁从15000多名应届毕业生中精心挑选。 2004年，苏宁再次引进了1000多名应届大学毕业生。 2005年，在已有成果的鼓舞下，苏宁制订了招聘1550名应届本科毕业生为引进目标的“1200工程”三期招聘计划。 2006～2009年，苏宁每年都在实施“1200工程”。经过专业化、定制化的培养与锤炼，历届“1200工程”员工，有很多都成为苏宁各级管理体系中的核心骨干，驱动９９ｌib?连锁发动机高速转动。到2009年，“1200工程”已成功实施七期，共引进培养了11000多名高素质大学应届毕业生，其中部长级以上干部中“1200工程”员工约1200人，占同级别总人数的22%；46人走上大区、事业部、子公司总经理等高层岗位，480人担任部门负责人。 2010年，“1200工程”八期扩招了，招聘规模——7000人！ 从往年1000～2000人的招聘规模，到2010年一次性7000人的超级大单，“1200工程”招聘人数迎来了几何级的增长。对此，张近东解释说：“对以规模扩张为主要增长途径的零售连锁企业来说，与规模相应的人才储备至关重要。” 这不仅是“1200工程”八年以来招聘数量最多的一次，同时也成为历年来民营企业一次性吸纳应届大学生最多的最大校园“订单”。 苏宁成为最受高校欢迎的企业。

寻找“金种子”

企业能否生产出好的产品，一是取决于原材料的质量，二是取决于产品设计与加工水平。 人才培养也是如此。 苏宁“1200工程”，首先面对的是选材的问题。 党员、学生干部是一号“金种子” 在选人时，苏宁经过层层筛选，最后选出来的95%是党员，半数以上是学生干部。苏宁“1200工程”考察一名大学毕业生，最看重的是学生的基本素质和培养潜力，看他在校期间的基本学习情况、社团经历、社会实践等。在这些基础之上，苏宁再考察毕业生的沟通协调能力、表达能力、团队协作能 529b." >力以及对苏宁及岗位的了解。毕业生是否有事业心、责任心也是苏宁考察的重点，苏宁希望引进的毕业生不仅仅是为了找一份工作，而是要有在苏宁的平台上成就一番事业的强烈愿望，实现企业与个人事业的共赢。 从上述要求看，党员、学生干部成为首选就在情理之中了。 苏宁在“1200工程”刚开始时，比较偏爱重点高校特别是国内位列前几名的高校的学生。然而几年下来发现了一些问题。这些名校的学生就基本素质和在校接受的培养教育水平而言，固然是要比普通院校的学生强一些，然而，苏宁是一家零售连锁企业，日常工作既简单（甚至有一点单调）又琐碎；作为服务型企业，为大众消费者提供服务还必须有良好的服务心态，既没有高技术、高价值含量，也没有什么浪漫动人之处。名校的学生视野比较开阔，追求的理想境界相应也比较高远一些，甚至有一点好高骛远不切实际，总想一鸣惊人，快速成功。他们进入苏宁之后，对苏宁要求和奉行的老老实实做人、踏踏实实做事、强调团队第一，把简单的事、容易的事做好，在实现企业价值的过程中体现和实现个人价值的人才观、发展观和现实工作内容与环境，比较难以适应和融入，成才率并没有想象的那样高。 相反，那些普通高校素质较好的学生，既有着极强的成才欲望与事业心，又能以比较积极务实的心态沉下来做事。他们更能适应苏宁的环境，没有名校的优越感，反而让他们更加奋发向上，更加积极地以行动和结果证明自己是优秀者、优胜者。 上述现实改变了苏宁对名校与非名校毕业生的认知，从此，苏宁招聘“1200工程”学员时，对所有学校的学生一视同仁，关键在于个人素质和表现。其中，“吃苦”、“肯干”这些传统美德依然是苏宁选人时特别看重的。 此外，苏宁“1200工程”引进的也并非是清一色的本科生，也有硕士生和专科生。 张近东有一次与“1200工程”员工交流时，有大学生这样问：为什么要引进专科生？专科生为什么要从终端做起？专科生同本科生在发展途径上有何区别？对此，张近东回答说：“去年年终总结的时候，我看到得到奖励的员工很多都是专科生，很受启发。‘1200工程’引进的不一定非要是本科生，现在可以有专科生，未来也可以有硕士、博士，而现在最缺的是专科生。专科生同样能实现自己的价值，尤其是苏宁电器作为服务品牌，必须有一批有知识、敢创新的员工来加盟。而你们年轻，有斗志，有初生牛犊不怕虎的精神。苏宁电器高层管理人员中有的也是专科生，他们都是你们成功的榜样。只要能融入、了解苏宁，通过自身努力，专科生会和本科生一样同步发展提高的。今天，本科生和专科生坐在这里，这就表明了你们的起点是一样的，未来能否胜任新的职责就看你们自己了，在每个岗位都是能实现自己的价值的。苏宁讲团队精神，我不会厚此薄彼，大家也不要有什么顾虑。” “金种子”下终端 终端是连锁企业的核心。终端的能力直接决定了连锁企业的经营能力、服务能力和发展能力。苏宁目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通信、电脑、数码8个品类，近千个品牌，20多万个规格型号，每天在全国各产生数亿元的销售规模。这样优异的业绩，就来自于苏宁四大终端店面、物流、售后、客服协作的能力，它们犹如四大车间一样，依据服务作业链的分工协作，完成各自的任务。一场场惊心动魄的促销大战，一台台家用电器的运送安装与调试，一个个电话回访和客户投诉处理……四大终端就是苏宁的主战场，苏宁的中央舞台。 “1200工程”员工的培养与使用必须遵循围绕连锁经营工作，贴近终端、服务营销、深入一线这一宗旨。在苏宁看来，大学生如果不下去，就必然上不来。不下去就不可能了解基层一线的运作情况，也不可能有对市场情况、基层工作的直接感受，甚至在感情上也很难与基层一线的员工融合在一起，这样的人，未来怎么可能做领导？沉下去实际上已成为“1200工程”的大学生们从学生向职业人、苏宁人转变的必经环节，也是其未来晋升提拔的重要参考依据。 推行校企合作，固化“金种子”来源 随着苏宁信息化系统的实施，尤其是在企业全面从劳动密集型向科技型转型的大背景下，在将来，即使是最基层的连锁从业人员，其工作也必将全部依托信息管理系统。社会招聘人员，尤其在二三级市场的社会招聘人员，学历不高，计算机基础差，培训起来非常难。基于这一情况，对“1200工程”的变化就不难理解了：“1200工程”五期以前，本科生一直控制在1000人以下，随着对“1200工程”的认可度越来越高，从五期开始，本科生的招聘人数不断朝2000的数量冲，而且数字不断地往上涨。 “1200工程”需要规模化持续引进应届大学毕业生。为保证“金种子”的质量，苏宁在招聘上进行了创新，大规模推行校企合作，固化人员来源。 与苏宁总部同处一城的南京大学商学院，具有悠久的历史，在经济学、工商管理、国际经济与贸易、金融学等学科方面都有很深的造诣。为推行揽才战略，苏宁向该商学院伸出橄榄枝，联合设立教育基金，在人才引进、高层培训、零售以及经营管理咨询研究方面，苏宁与商学院展开战略合作。苏宁通过此举奖励精英大学生，从应届生向在读本科生延伸，深入发掘连锁事业的人才。 苏宁在南大商学院首次奖励优秀学生共计41名，个人最高奖学金额度达1万元，这在校园奖学金中是不多见的。获奖代表发言承诺，一定会更加努力地学习和工作，不辜负苏宁和学校的期望。 除了和南大商学院展开战略合作以外，苏宁近两年来还和清华大学、复旦大学、南京师范大学等高校及众多中等院校建立了多层次、全方位的战略合作。与大批高校战略合作联盟的建立，极大地丰富了苏宁的精英人才选择面，有助于苏宁搭建更具有战略价值的人才梯队，在未来的全球家电连锁市场竞争中，苏宁人才高地优势正在逐步形成。

炼金

在苏宁，“1200工程”曾经是新生事物。新生事物总有一个被接受的过程。张近东高度关注的“1200工程”刚上马时，苏宁内部大多数部门都不看好，甚至拒绝。为什么拒绝？因为刚毕业的大学生什么工作经验都没有，连最基本的陈列工作都要从零开始教，相比从社会上招聘有工作经验的人员来了即能上手相比，招这么多大学生不是自找麻烦吗？ “1200工程”一期的大学生进苏宁实习时，苏宁当时的员工总数不过四五千人，然而这群大学生却有1000多名，差不多是全体苏宁人的1/4。面对如此多的新人，绝大多数用人部门都持怀疑态度，暗地里还有一些排斥情绪。最典型的是两种不同的声音：一种是招这么多大学生来干吗？什么都不懂，什么经验都没有，来了什么也不能干；另外一种声音的代表是一位老部长，他说我在公司做了这么多年，做到部长这个位子了，可是现在还没有这些刚进公司的大学生工资多，这是怎么回事？ 当时，由于苏宁连锁发展的加快，店越开越多，大家都喜欢从社会上招来的人，稍微培训一下马上就能上岗操作。这一原因，导致一期“1200工程”员工，进苏宁的前半年的处境比较微妙，甚至有点尴尬。 半年后，这个状况发生了很大的改变。原来到了2003年下半年，苏宁开店的速度越来越快，人员供应出现了问题，出现了断岗，从上到下各个部门都缺人。于是，“1200工程”员工直接上岗。在这个过程中大家发现，这些大学生由于刚进公司不怕吃苦，而且激情满怀。虽然有一些工作不懂，但是群体素质好，只要稍微一教一点拨，就能够补充到不同岗位上去，解决了快速扩张对人才需求的燃眉之急。 到后来，所有的“1200工程”员工在苏宁变得特别受欢迎，成为“人才工厂”的明星队伍，各大区各体系需要人时，都对人力资源部门说——我要“1200工程”的学员。 那么，这些职场的初生牛犊，到底在苏宁经历了怎样的脱胎换骨、凤凰涅？苏宁用什么方法，将职业经验空如白纸的大学毕业生打造成零售连锁业的精英？为什么只要是从苏宁走出去的人，其他零售企业都争着高薪聘用？ 从自我到团队 由于“1200工程”的许多学员大都是独生子女，社会家庭环境使得他们在个性上比较自我，在工作生活中喜欢表现自己，忽视与他人的协调配合，比较极端的则表现为个人利益、个人喜好至上。苏宁如何让这些带有鲜明个性特点的大学生走出自我，走向团队呢？我们以“1200工程”五期训练营二期培训班为例。 1.破冰训练——融入团队 曾有“1200工程”员工说，经历了初中、高中，大学等几次军训，但最难忘、感受最深的就是进入苏宁的这次军训。在学校里参加的军训，只是为训练而训练；而入职前的军训，因为是从学校踏入社会的第一步，在训练过程中，除了需要改变心态，还获得了许多对人生的理解和感悟。 军训时，来自全国各地的学员，在训练场地集合。此前，大家都不认识，伴随着轻柔的音乐，教官迅速将学员分成8个小组，每个小组也迅速聚合起来，成为一个团队。刚才还因为陌生的环境、陌生的面孔显得有些茫然的学员，通过握手欢迎加入团队、选举队长、起队名、定队歌、制作队旗等一系列团队活动，顿时活跃起来，讨论得热火朝天。短短的20分钟不到，当在教练的哨声下大家再次集合时，他们不但打造出8支富有个性的团队——“奔驰513”、“捷豹队”、“阳光之鹰”等，团队成员们也变得熟悉起来，产生了团队荣誉感。 团队风采展示中，各小组尽显本领，团队力量得到充分体现。 2.雏鹰行动——锻造团队 为了打造一支钢铁般的队伍，军训的每一个环节都要严格按照军队训练的要求认真完成。 清晨6点30分，随着清脆的起床哨响起，安静的楼道里立刻一片忙碌的景象。每个人的洗漱时间只有10分钟，然后准时开始一小时的晨训。令行禁止，雷厉风行，是对执行力的严格要求。内务、纪律等方面都制定了详细的奖惩细则。内务规范细化到水杯、牙刷的摆放，这大大提高了学员们对细节的关注度。这些对细节的严格训练，有利于学员们在未来更好地适应和满足企业对于工作中各项细节的高标准要求。 集合哨响，所有学员必须在两分钟内跑到集合地并成队列站立，若在行进中有说话声或者集合速度慢一点，所有学员就得重来一遍。吃饭时，若有讲话声，所有学员都得到外面站军姿；队列训练中，出一点错误就得重复做好几遍……所有的一切，都一再强烈地警示学员，个人的一点点随意、松懈和错误，都会连累其他人，让其他所有人为你埋单。为了自己，更为了团队，你必须不折不扣地去执行，一丝不苟地去完成。 军训是严肃的，是不可懈怠的，但又是愉悦的。尚有寒意的晨风中，学员个个精神饱满，认真地完成每一个军训动作。看着学员表现很好，一向严厉的教官便适当给学员一点休息时间，并且带领大家玩游戏，通过一些竞赛性的活动，既活跃了气氛，又大大增强了学员的团队凝聚力。 3.拓展训练——再显团队风采 拓展训练中，学员们凭着团结协助、执著拼搏的精神，享受着每一个拓展项目带来的快乐。 “梅花梅花朵朵开”——规则近乎刻薄，要求团队成员必须在规定时间内手拉手共同在桩上往返，不许脱手、换手，第一个队员上桩后全队不能说话，否则一律重来。许多团队，好几次眼看成功在望，但随着“哎呀”一声，突然有人在最为关键的时刻又从桩上掉了下去，叹息声四起。其中“捷豹队”数次无功而返后，眼看时间即将耗尽，每个人都近乎绝望。但绝望能解决问题吗？如果过不了这一关，后面的其他拓展就无法参加了。这时，有人总结说：“大家一定要记住，走好自己的每一步，就是对团队最大的贡献。”大家都若有所思地点头，纷纷开始反思自己的表现，有人甚至主动道歉：“其实是我的错，刚才是我在前面走得太快，没有照顾到后面的队友。”于是又一次挑战开始了，并最终挑战成功，这就是永不放弃的力量。 “高空断桥”——“断桥”搭在离地面十几米的空中，两块木板之间距离不少于一米，参训队员必须跨越“断桥”。在地面上，这样的距离任何人跳过去都没有问题，但在空中，给人的感受就完全不一样了。站在十几米高处，脚下是令人心颤的深渊，头上是高不可攀的天空。这无疑是一次巨大的心理考验。“阳光之鹰”因为队员中的女生较多，在这一关中，没有展翅高飞起来，甚至有一个女生在高空中因为恐惧而被吓哭了。培训师和同伴在下面鼓励她说：“我们相信你！”“断桥”的对面如同一次新的发展机会，面对危险和挑战，这时，是抓住机会，勇敢地跨过去，还是畏缩不前呢？跨过去这一步，你就是做了一回最伟大的自己！最后在大家的鼓励下，她战胜了自己，勇敢地跨了过去。 “断桥”一小步，人生一大步。人的一生可以说是不断求索、不断成长的过程。在成长的过程中，不可能一帆风顺，只有勇敢地面对危险，敢于克服心理障碍，敢于接受更高的挑战，才能到达成功的顶峰。 “毕业墙”——要求一个集体翻越一堵高4.3米垂直的墙，不能运用任何工具，所有的人都爬上后，才能最后毕业。怎么办呢？只有“搭人梯”，让队友们踩着自己的身体翻越障碍。而“人梯”要的是奉献精神，只有团结一心，互相帮助，目标一致，勇于奉献自己，才能成功毕业。每个团队集体毕业后，队员们都会发自内心地欢呼胜利，为自己所处的团队而骄傲，一种强烈的集体归属感深深感染着每一个人。换一个角度考虑，在未来的工作中，一项任务也许自己根本无法完成，但只要有众人的支持配合、有齐心协力完成任务的决心，任何工作任务都难不倒“我们”。 4.情景模拟——走进苏宁 培训安排了许多情景模拟的活动。在《企业发展史与企业文化》及《企业发展规划与组织架构》两门公共课后，学员对企业的发展及文化有了大致的了解。为了进一步加深学员对企业文化精髓的认识和理解，培训组织者还特别安排了一场别开生面的“读书会”。通过小组学习讨论《成长的真谛》、《苏宁人》、《苏宁月刊》，围绕“假如我是苏宁安装工”、“假如我是店长”、“假如我是客服代表”等不同主题发表演讲。在演讲现场，还有苏宁老员工对每个人的演讲进行点评。点评的标准不是辞藻华丽不华丽，感情充沛不充沛，而是演讲中对企业文化和零售业的工作特点认识的深浅与对错。通过这些活动，大家对苏宁的认识更加深刻了。 在接下来的“服务标兵技能大比拼”及“兄弟连——如何使四大终端沟通更便捷”的情景模拟中，大家为了团队取胜，想方设法向老员工请教工作中的方法与技巧，通过实践，去分享、总结，真正体会、理解苏宁的企业文化及“团队第一”的精神。 拓展训练虽然只有短暂的十几天，但大家的智慧令所有人感到惊讶。4月17日，培训结束典礼上，回顾训练中的挑战和磨炼，很多“1200工程”学员都发出这样的感慨：这不仅仅是一种上岗的训练，而是一种文化、精神、理念的大洗礼！ 磨掉娇气，保持锐气 “1200工程”中的大学生大部分是“80后”。与前一代人相比，他们接受了良好的教育，也享有更好的物质条件，作为年轻人，他们身上同时存在“娇气”和“锐气”。 娇气和锐气是两种不同的心理与思维状态。娇气，表现为一方面以自我为中心，另一方面又不愿或不敢承担责任，依赖别人，面对挫折时心理比较脆弱，怕吃苦受累；锐气，表现为勇于展现自己，敢于承担责任，对新事物敏感而乐于探索尝试，专注而投入，不达目的誓不罢休。 年轻人是苏宁的未来，如何才能在磨掉他们身上娇气的同时保持那股难得的锐气？ “1200工程”进行了专门的研究，设计和采取了许多行之有效的方法措施，军训成为首选。军人的纪律性，一不怕苦、二不怕死，团结互助，围绕一个目标执著拼搏永不言败的精神，正切合苏宁企业精神的精髓，也是苏宁希望在每一个人身上植入的基因。军训中，每期“1200工程”人员都必须经历一场他们终生难忘的长达40公里的夜行军拉练。 某夜10点50分，随着一阵紧急集合哨声的响起，准备已久的拉练拉开了序幕。出发地点：苏宁南京雨花培训基地，目的地：马鞍山，往返全程40公里，时间：6小时。 正常人行走的速度是5公里/小时，40公里至少要走8小时，而现在“1200工程”学员们只有6小时的时间。 学员们怀着“挑战极限，战胜自我”的坚定信念出发后，因为看不清路，有不少人跌倒在地，队伍立即乱了。为了避免后面的人再跌倒，保持队伍整齐，走在前面的人不停地提醒自己身后的人——“这儿有一个坑，小心”，“这儿有一块石头，大家小心”，“前面路开始变窄了”。后来有人打趣说，那天晚上，这提醒声比歌声还好听。 在军训大旗的指引下，大家在茫茫夜色中穿行公路、跨过泥泞、翻越山冈……走了没多久，一些学员的身体就出现了不适，队友纷纷伸出援助之手，帮着拿背包，以减轻他们的负担；个别女生因为平时锻炼得少，很快就四肢无力，累得走不动了，这时，壮实的男队友站出来挽起她们，继续前进，大家都有一个这样的团队信念——不能让任何一个队友落伍。有的人脚磨出血泡，但仍坚持走下去，哪怕最后十几米，也要坚持走过设定好的终点线的标志……大家一路上互助照顾，你帮我让，互相关心，互相扶持，再次强烈体会到什么是团结友爱，什么是不屈不挠。最终，大家比预定时间提前20多分钟到达了目的地。 返程途中，学员们发扬不怕疲劳、连续作战的作风，一路猛进。经过近5个多小时的行军，天色微亮时，学员们齐装满员、凯旋而归，圆满完成了这次终生难忘的拉练任务。 无论是凤凰涅，还是羽化成蝶，都要经历巨大的痛苦，然后才能拥有震撼人心的美丽。通过军训，磨掉娇气，但锐气仍要保持。只有这样，才能成为“执著拼搏，永不言败”的苏宁人。 下面是部分“1200工程”学员集训后的感悟，从中也许可以品味到他们蜕变的心路历程： *军训确实苦，但没有纪律就没有秩序，军人的天职是服从，讲任务，讲执行。纪律严明、保障有力、奖惩分明，这是在军训中我们亲身体会到的。这些同样能运用到工作中，苏宁连锁发展速度非常快，企业规模也日渐扩大，没有严明的制度、严格的执行，未来就得不到保障。 *我在军训中感受最深的有三点：一是纪律，短短的17天军训，我们从一群唧唧喳喳散乱的刚毕业的学生，变成最后一个个整齐划一的方阵的一员，我深深体会到纪律对于一个团队的重要性；二是服从，最让我印象深刻的是我们刚开始被教官罚喊报告，最初每个被罚的人脸上都有抱怨和不满，随着日子一天天过去，我们的报告声越来越少，最后甚至没有了，自觉服从，换来了我们阅兵时可喜的成果；三是团队协作，军训时唱得最多的歌就是《团结就是力量》，在这17天里我也深深体会到协作精神对于一个团队的重要性。在方队里面，个人的一抬手一举足都可能影响方队的形象，随时提醒自己是集体这个棋盘里的一颗小棋子，全力发挥自己的作用是至关重要的。 *17天军训给人很多感受，最深的感受就是绝对服从和团队精神。军队非常讲究纪律，我们对于教官下达的命令必须无条件服从，当然，如果教官的指示有错误，我们也可以提出来，这就为我们今后的工作做了一个很好的示范。公司是讲究纪律的场所，必须按照公司的规章制度来办事，我们公司的管理理念中就曾提到“制度重于权力”。而团队精神在军训中也非常重要。一个方阵是一个整体，有一个做不好就会影响整体。在苏宁公司的用人管理中，也提到了团队精神，苏宁是一个整体，由各个部门组成，各个部门之间息息相关，缺了哪一环都无法构成苏宁的完整流程，这就要求我们必须合作团结。所以在军训中的这些感受，也正是为今后我们在公司中的工作作好准备，要服从制度，更要有团队意识。当然，我们在今后的工作中还需不断学习、完善，从更多方面来提高自己，做一名合格的苏宁人。 *我感受最深的应该是团队精神，我军训所在的班级是人数最多的，开始的时候踢正步总是踢不齐，前面几排和后面几排的步伐总是不一致，以致几次试演的时候总被别的教官嘲笑。大家后来都憋着一口气努力练习，全班思想一致，通力合作，最后一次汇报表演的时候走出了很高的水平。 *军训中我感受最深的就是铁的纪律。纪律出战斗力，在成长的过程中，我们很多人养成了一些自由散漫的习惯，军训开始时我们对军队里铁的纪律有很强的抵触情绪，总觉得自己已经是成年人，不需要再被管得很严了，但到最后阅兵时，看着我们迈着整齐的步伐，听着整齐划一的脚步声，我突然感到了集体力量的强大。这是一个有着严明纪律、严密组织的集体，也只有这样的集体才能在最关键的时候产生强大的战斗力。 *本次集训中我感受最深的应该是大家对于集体荣誉的执著追求。在军队中有这样的说法，荣誉是军人的生命，服从是军人的天职。这次军训肯定激发出了大家对集体荣誉的追求。当时我在一班，就觉得我们班一定要在各方面争第一。我们的训练是最刻苦的，我们的军姿站得是最挺拔的，我们的精神是最高昂的，我们的口号是喊得最响亮的，我们的生活是最愉快的。我们真正是在每一件事情上为了集体荣誉而奋斗，大家互相帮助，协作奋斗。军训的17天我们每天都被这种精神鼓舞着，激动着。在汇报表演中，大家最终以整齐划一的脚步、整齐嘹亮的口号呈现出我们高昂上进的精神风貌。 *在军训中，我首先是学会了服从，一切行动听指挥。任何一次行动，哪怕只是排队吃饭，也必须听从命令。其次是充分体会到企业的精神——“执著拼搏，永不言败”。军训中辛苦是自不用说的，可就是在这样艰苦而严格的环境中，大家都克服了种种困难坚持住了。在这个过程中，我们失败过，也犹豫过，但我们并不怕失败，也绝不向失败低头。我们总结经验，通过努力奋斗，最终我们成功了。最后，还有一种强烈的感受，那就是压力，看到这么多的新员工、大学生，而且个个都很优秀，有的还“身怀绝技”，日后和他们一起工作，要想脱颖而出，的确非常困难。不过这样也有好处，大家各有所长，我也可以从他们身上学到很多东西，取长补短，互相进步。 这就是羽化成蝶，凤凰涅！ 从激情理想到脚踏实地 走进训练营，每次都会有耀眼的横幅跃入眼帘，比如“扬帆起航，追寻梦想”、“携手并进，共创辉煌”。它们是每次培训的主旋律。 有人说，激情是扬起船帆的风，没有风船就不能行驶。但对于企业中的一员来说，激情是一种精神特质，代表一种积极进取的精神力量。能否将激情转化为职业能力与职业习惯，既很重要，也很困难。因为军训是在一个特定时间、空间里展开的，它可以让学员在短时间内树雄心、立大志、激情迸发；然而，日常工作则是平凡、琐碎的，甚至有点机械式的重复，十分乏味。在这种情况下，如何让激情持续，成为一种习惯，变为决心、耐心、恒心，才是对培训效果的真正检验。 军训结束后，紧接着就是“四大终端”轮岗训练。所有的学员轮流到各个岗位接受培训，在现场边做边学。 在轮岗学习中，学员们更有这样的深刻体会：苏宁的成功归功于所有员工的不懈努力和务实精神，努力的方式就是脚踏实地地做事。一家新店开业，要求店面的管理人员要从细节入手，强化内部管理，包括店面人员的着装、服务意识、现场的布展、POP的张贴、DM的发放等，正是这些细节决定了连锁店面的整体形象。 为了提高单店质量，店面工作还要从细微之处入手：每周对样机进行梳理，每周六、日部门员工下门店检查海报布展、样机出样、展台状况以及市场调研活动，并将相应的检查结果汇总上报，和工厂沟通解决。对于店面管理过程中的礼品管理、赠品管理等，要建立店面台账制度。赠品发出去后，及时统计顾客姓名、联系电话、发票号码等，便于客服的回访，也能保证公司的资源发挥应有的作用。 客服是很平凡的工作。苏宁客服跟工厂的客服相比，工作难度却要大得多。因为工厂的客服中心，服务人员所需掌握的只是单一品牌的知识，而苏宁的客服中心工作就比较复杂，八大品类，成千上万种产品，所有的产品知识，都要了解、掌握。为了更好地为消费者服务，苏宁客服中心关于产品信息的电子书实时更新，三包知识、产品的百问百答等基本上一天更新一次。 伴随苏宁的快速发展，机遇和挑战并存，只有具有极高的追求成功的动机、学习欲望和学习能力强的人，通过实际工作的挑战发掘自己的潜力，才能成为最受公司欢迎的人。 在苏宁，还有这样一句经典的话——“没有经历‘大忙’的人就不能算一个真正的苏宁人”。 “大忙”时期，苏宁四大终端都会忙得热火朝天，这时他们需要增援，而需要就是命令。“1200工程”学员被分别派往连锁店、客服、物流、售后及各地分公司增援，由于物流和售后送货量大，大部分男学员都被派往物流、售后中心，等待他们的将是严峻的考验。 增援一般都是在一年中最热的时候，最高气温可达40摄氏度。学员们二话没说，接过“老虎车”就开始装、卸货。他们中的很多人，从体格上看好像并不能胜任这项工作，但牙一咬照样干得有板有眼，一个人搬不动就两个人扛，两个人扛不动就三个人抬……和那些与“大忙”赛跑的工人师傅相比，他们的工作其实算不得累。再说年轻人的优势就是精力旺盛，睡一觉什么都好了。由于第二天工作的需要，当晚，学员们就睡在仓库的平台上，一张草席、一条毛巾、一瓶风油精。学员们累了，他们睡得都很沉。外人看来，仿佛这平台上睡的不是“1200工程”的大学生，而是一支稍作休整的急行军队伍，明天还有一场硬仗等着他们去打。 曾经有一位女学员因顾客言语太过激烈而哭了起来，经过领导的一番劝慰，她擦干眼泪又重新投入到工作中。如果说物流偏重于体力劳动的话，客服正好相反，它需要接待人员有良好的心理素质和出色的反应能力。当被问及在客服工作的感受时，一位女学员开玩笑地说：“其实最忙的不是我们，是电话。”学员们每天不停地回访顾客和接待投诉，一个星期下来，嗓子就变哑了，但他们笑着说：“我们吃润喉西瓜霜比吃饭多。”乐观、向上，能这样面对困难就能战无不胜。 张近东经常去作业现场看望“1200工程”学员，和学员们作零距离的交流，鼓励大家在自己的岗位上好好工作，虽然条件比较艰苦，却是一次绝佳的锻炼机会，并要求后勤部门尽最大努力安排好“1200工程”学员的生活起居。有一次，张近东说：“今天，你们在终端和工人们同甘共苦，明天，你们就能更有成为一名优秀管理者的底气和自信。”这一语道破了苏宁领导开展“1200工程”学员培训实习的良苦用心。 站得高才看得远。随着社会的进步和企业的发展，竞争日趋激烈，适者生存、胜者为王是永恒不变的真理。企业不是学校，不能等着别人来教，应该主动去请教去掌握，通过学习达到做好事情的目的。 下面这篇“1200工程”员工集训后的总结，或许更能说明他们从大学到企业、从天之骄子到明星员工、从激情理想到脚踏实地的转变—— 作为“1200工程”的新员工，之前熟悉的是课堂的授课模式，希望在企业中学到更多的知识和经验；但作为公司员工，其根本职责就是做好工作为公司创造效益。因此，所有“1200工程”员工都必须尽快完成由学生到员工的角色转换，摆脱学习观念，树立做事的思想。 首先，保留学生的实习心态是一种定位的错误。不可否认，在工作中，学习是必要的也是必需的。但“1200工程”员工不能一直把自己当成学生。企业最重视和尊重的人是那些能够快速解决各种问题的人，而不是只会学习没有实干能力的人。因此，必须适应这种形势，重新设定自己的角色，尽快融入部门和岗位，用工作表现得到领导和同事的认可。 其次，学会了再去做的想法是不可取的。有些“1200工程”员工畏惧接受新的复杂的任务，只肯接受轻易就能做好的事情，缺乏自信心，不敢接受挑战，对于勉强才能做好的事情，总是担心没有能力去做；对于超过自身知识范围的任务连做的胆量也没有。业绩是衡量一个人能力的唯一标准，只有做事才能出成绩，没有学会只是平庸者为自己开脱的理由。 做事讲求结果，要对事情负责。只是抱着学习的心态工作，是一种既对公司也是对个人不负责的表现。苏宁是高速发展的企业，这就要求每一个人必须有勤奋、敬业的精神才能力争上游，为公司做出业绩，为个人求得发展，否则只能被这种发展的加速度所淘汰。 当然，摆脱学习心态，树立做事思想，并不是否定学习的作用，而是摆脱学校式的学习，实行工作中学习，在进步中工作；摆正学习和做事的位置，学习和做事是相辅相成、不能割裂的，但是做事是目的，学习是手段，绝不能本末倒置。而且在企业里做事，出成绩更为重要。现阶段，要把学习的方向锁定在企业发展和自身工作需要上面，避免盲目学习，以免浪费工作时间。一个在工作中表现优秀的人一定是一个爱学习、会学习、善于学习的人。要想留在苏宁，首先必须做事；要想把事做好，首先要学习做事。这也是一种学习，而且是更重要的学习。 “1200工程”员工应该做到这一点，树立做事的思想，认认真真地从小事、简单的事做起、做好，才能做大事、做事业，对自己、对企业负责，完成公司下达的目标。当超出领导期望地做好一件事情时，哪怕是小事，也会令人刮目，让领导放心。做事干练的人才会被委以重任。 人人都盼望长大，何为长大？这就是长大。 优秀是锤炼出来的 金明，伴随着公司的发展和每一次飞跃，从一名普通大学生走到今天集团总裁的岗位。1993年他从南京师范大学毕业后，从业务员做起，拜访过海尔、长虹、美的、TCL等国内大型电器生产企业，不但在不同产品类别的销售一线冲锋陷阵，而且几乎经过了苏宁内部所有层级的历练。 2005年以前，“1200工程”员工得到的认可，是因为肯干、上手快。当时，苏宁通过社会渠道招了很多员工，也招了很多的大学生，这两个群体一对比，在工作的投入方面，从社会上招聘的人员明显比“1200工程”员工差很多。从这一点上，张近东意识到，从企业文化价值观的统一和认可的角度看，“1200工程”员工比社会招聘人员要强。 2005年以后，“1200工程”员工得到认可，是因为对企业文化认同，敬业、投入，做事踏实。随着信息化上线，计算机系统包括苏宁自身经营管理的体系、流程、制度也越来越明确固化。以前工厂做业务的人员进入苏宁，试用期三个月过后就能够上手操作了，现在工厂一个业务员到苏宁来做营销，没有一年根本搞不清楚苏宁的体系、流程及其操作规范。这时，社会招聘人员在工作经验上的优势没了。而且，因为他们在其他企业做过，思想意识上难免有固执己见的弊端，而大学生没有这些人生经历，服从性、统一性反而较强。通过综合比较，苏宁得出这样的结论：大学生培养比社会招聘人员要划算，更快，更为合适。可以这么说，在这场马拉松式的赛跑中，最终，“1200工程”员工以他们巨大的潜能，获得了胜利。 到2008年，全国各地的苏宁子公司和部门对“1200工程”的认可度达到空前的统一。然而还没来得及高兴，张近东就隐隐感觉到，随着“1200工程”员工的数量呈几何级数增大，占据了越来越多管理岗位，甚至有一些是很重要的管理岗位，带给企业的负面的东西，也慢慢浮现出来。比如： 虚耗加班。“1200工程”员工非常敬业，加班绝不偷懒，但是当企业规模变大，层级越来越多，“1200工程”员工得到的有效指导督促越来越少，于是出现了虚耗加班。反正闲着没事，没有加班任务时，大家也都耗在办公室不下班。因为晚餐有补贴，公司还规定晚上10点后下班报销打车费，导致很多人到了下班时间还不回家，在办公室磨磨蹭蹭耗时间。虚耗加班形成一种氛围后，带来不良风气，搞成内部的一种攀比，貌似敬业，但其实质已变味了。 “80后”基本上都是独生子女，在工作中跟团队的沟通协作的意识和能力较弱，什么事情都只想按照自己的想法去做。“80后”的这种自我，对团队的破坏力极大。 “80后”还有一个问题是太急功近利。做商业一年的业绩，是靠每天1000块钱、2000块钱卖出来的。苏宁的许多部门在干什么？干的是那种很简单甚至有一些乏味的工作。很多“80后”认为自己是大材小用，于是耐不住寂寞，心态开始浮躁起来。还有的干了一段时间，自认为工作已经干得很好了，为什么还不给升级？为什么还没有加薪？这种心态直接的体现就是急于求成和抱怨，造成“1200工程”员工流失率逐渐升高。 新人进公司一开始要融入公司文化，要去服从，如果没有深入理解，随着时间的推移，新鲜感消失，服从就会变成教条。当这样的人成为一个部门负责人时，自身各方面的欠缺，就会使得他们不能正确地引导下面的员工，而只是简单地教条地去做。有时教条不仅代替了思考，甚至也成为推脱责任的借口。 最近两三年，在与“1200工程”员工沟通的过程中，张近东敏锐地发现，“1200工程”群体在发生一些改变。 作为备受期待的企业接班人，本应该谈一谈企业应该怎么发展，事业应该怎么做，工作应该怎么做。作为企业领导人，张近东也希望大家谈这些东西。但是在现实中，很多人问的是“我房子怎么办”、“我要结婚了怎么办”、“我的户口怎么办”、“我的工资怎么办”、“我到底往哪里去发展”这些问题，实际上任何一家公司都会有相应的、明确的制度，但是“80后”的员工喜欢不断地问这些问题，所暴露的是“1200工程”在价值塑造上出问题了。 为此，在有一年的新春表彰大会上，张近东与“1200工程”员工沟通时，特别语重心长地说：“‘1200工程’是苏宁树百年基业的跨平台工程，只许成功，不许失败。对 5927." >大家而言，选择苏宁是走向社会、自立自主的第一次择业。第一次的成功，会给自己增添无比的信心，第一次的失败则会给自己留下难以忘怀的阴影。大家选择苏宁目的是为了成功，成功就是成才，成为苏宁适用的人才。怎样成为苏宁的适用人才，我代表公司，也代表我个人，谈几点期望： “首先，大家要调整好心态。心态调整好了，行动就会自觉自愿，工作就会有热情有激情。对于‘1200工程’员工，公司制定了四大终端为主要岗位，在岗位中挂职，在岗位中锻炼的政策。不能在终端基层岗位凸显，就不能成为优秀的人才。 “其次，大家要有斗志，早日成才。苏宁是一个有个性、有斗志的企业，否则在竞争激烈的中国家电行业中就不会有苏宁的机会和地位。在工作中甘于平庸，缺乏事业心，再有能力的人在苏宁也待不下去。作为年轻人，大家就是要有野心、有抱负，要有出人头地的追求。 “最后，希望大家融入苏宁大家庭式的企业文化中，成为真正的苏宁员工。我希望大家有野心，不是狭隘的个人野心，而是把企业做大做强的野心。” 从此，无论是入职培训还是在岗培训教育，苏宁都不断地给“1200工程”员工灌输一个观念——不能急于求成，不能急功近利，也不能浮躁。并进一步地明确了“1200工程”新人进苏宁要集训、下终端，从基层一步步做起。与此同时，对“1200工程”员工逐步增设大量的考评，从培训的考试到终端的考察，再到述职、晋升，通过各种各样的综合测试控制，主动淘汰不合格人员以确保成长质量。所有的这一切，都是为给“1200工程”员工提个醒：优秀的干部一定是从一线，从最基层岗位，一步一个脚印、脚踏实地慢慢成长起来的。想真正地成长为一个接班人，必须要有付出，要达标，“苏宁人”的优秀是锤炼出来的！

接班人计划

英雄总有迟暮时。在苏宁，以张近东为核心的领导层虽然尚年富力强，但在张近东的心中，企业的接班人计划仍需要尽早启动。从实际情况来看，接班人的问题不仅仅是简单的领导人继承问题，同时还关系到企业能否成功转型。 正如《苏宁之歌》所唱的：“苏宁，你给了我成长的天空，让激情展翅自由翱翔；苏宁，你成就我事业的巅峰，平凡的人生因你而不同。”“1200工程”员工作为集团整体“接班人”的定位，在苏宁内部得到广泛认同与重视。相比从社会上招聘的人员9９lｉｂ?来说，“1200工程”员工的整体素质，无论从受教育程度、知识视野还是与时代同步前行的能力，都要强很多。而且，在苏宁，这一特殊群体从一开始就被寄予厚望，肩负了百年苏宁发展的使命，在选人、育人、用人、资金、培训教育、岗位实践、人才梯队构建等方面，苏宁倾注了极大心血。 到目前为止，“1200工程”一期员工100％晋升为部长级以上干部，其中85％晋升为副经理级以上干部，10％晋升为正经理级以上干部。“1200工程”二期员工中15％的人员晋升为副经理级以上干部。“1200工程”三期员工22％的人员晋升为正部长以上干部。 从这些数据可以看出，苏宁接班人计划正在有条不紊地扎实推进，并且效果不错。 梯队式接班人计划 企业的未来是远大的，尤其是像苏宁这样处于行业领先地位的企业。但有一个事实不可否认，那就是企业的未来目标，不可能完全在今天的领导者的带领下达到，不管今天的领导者和及其管理团队多么有才能，对他们来说，带企业走进长远的未来仍是一个不可能完成的任务。企业的未来靠的是未来的领导者。 跻身世界级企业是苏宁未来10年的战略目标。到2020年，全国店面要达到至少3000家，并将建成覆盖全国2000多个县级和发达地区乡镇市场的连锁网络以及50～60个物流基地。而此前的20年，苏宁后台配送能力的完善、内部管理体系的建立、信息化建设、前台店面标准化建设、专业人才培养等方面，已经为中国连锁发展树立了标杆典范。面向未来，苏宁能不能把这一成功的模式进行广泛的复制、移植并进一步创新，关键在于有多少人才、多少个团队组合能准确地理解和执行既定的模式。 带着这样的思考，张近东发现，中国民营企业谈接班人，通常是将企业的未来，寄托在某一个能力极强的接任者身上，希望复制一个“领袖”，而西方很多经营上百年的企业，接班人是一个团队，并且一批接着一批。在企业经营实践中，许多人都知道，企业管理应是一个金字塔结构，只有从塔底到塔尖，每一层级都有胜任的管理者，企业才有可能从优秀到卓越。但到了考虑接班人时，常常会把目光只聚焦在某一个人身上，评估他的个人能力和诚信，忽视了团队，忽视了不同管理层。因此，在苏宁接班人计划的实践中，张近东得出了这样的结论：接班人不能是某个人的接班，而是人才梯队式的团队整体性的接班，要想成为“百年老店”，除了培养选拔高层各管理岗位的接班人，还需要一大批能征善战的中低层岗位的管理人才。只有这样，才能为百年苏宁持续不断地输送各个不同时期、不同层次所需要的人才。 作为接班人的“主力军”，“1200工程”的大学毕业生，从进苏宁开始，就被纳入到人才梯队的培养体系，整个成长和发展的路径清晰明确。针对人员不同岗位、不同层级的需求，苏宁制定了明确的接班人梯队建设规划，即“EAB梯队模型”。 员工在进入公司后，经过1～2年时间的磨炼，其中的优秀者将成为各体系部长级的核心中层管理干部，进入到B梯队行列； 对进入到B梯队的管理干部，集团再通过1～2年的培养，选拔出一批优秀的经理级核心管理干部，进入到A梯队的行列； 对进入到A梯队的干部，集团会予以重点培养，再经过两年左右的时间，使其晋升成为公司高层管理干部，进入到E梯队，即高管梯队行列。之后经过不断的提升，最终成为集团核心高管行列。 总经理梯队主要是针对子公司和营运部门的。总经理是综合性人才，每年主要从采销体系选拔干部进行考察培训，列为总经理候选人进行培养，考察和管理。 而“1200工程”员工，在进入到企业之后，大致按照以下的路径发展： 在职务级别上，“1200工程”员工进入公司2～3年内，80%以上的人员成长为部长级以上中层管理骨干。一个“1200工程”的本科生，只要自己不放弃，工作努力，7年就可以做到正经理。苏宁现在的15万员工中，正经理级别的只有500多人，这绝对是公司的核心成员！ 2010年7月27日，苏宁高管层进行了一次大调整，“70后”新生代掌舵苏宁：1971年出生的金明出任新总裁，走向前台；1972年出生的孟祥胜留任副总裁，分管苏宁的战略规划、组织体系建设以及人力资源管理工作；1977年出生的苏宁董事会秘书任峻擢升为董事兼副总裁，分管苏宁的财务战略与规划、信息体系建设。而这三位“70后”，除了孟祥胜外，任峻是出自“1200工程”体系，金明则是大学毕业后就进入苏宁，在苏宁一步步成长起来的。 接班人的标准 江泽民说：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。”同样的道理，创新也是一家企业进步、发展的动力源。张近东认为，作为苏宁的接班人，必须是懂得经营和创新的人才，这是苏宁选拔接班人的标准。 作为零售商，苏宁每一天的工作都跟采销有关。谈到采购，核心的问题是商品和采购模式，过去是很简单的，工厂说卖什么，多少钱卖，商家就照着卖。苏宁与厂家谈判的焦点在什么地方？在扣点上，一个点，两个点，反反复复地讨价还价，就看谁的水平高，要到最多的扣点。这种方式如果不改变，利润空间就那么多，成本在涨，市场价格在跌，厂商合作能双赢吗？当然不能。于是苏宁采购谈判的焦点不再集中在利润分配上，怎么做呢？首先把蛋糕做大，面对消费者怎样提供更好、更多的商品，更好的服务，消费者增加了自然“你有我也有”。于是对商品的研究不再只是生产厂家的事情了，苏宁也要主动承担商品的研究和规划。这就是懂得经营。 零售企业与供应链之间，很多成本和资源投入是重叠的。这里有没有要创新的？怎么创新？苏宁又提出双方合作、共同优化供应链。比如通过B2B交换库存信息，库存信息共享，厂商可以根据销售预测下生产单，苏宁也可以根据厂方的库存来调整销售节奏。促销也是一样的，厂家有一部分促销费用，苏宁也有一部分促销费用。营业员方面，基本上是一个品牌配2～3名，如果全都是苏宁来配置，根本不用一个品牌一个品牌地配，一名营业员完全可以卖好几个品牌，效率自然高。凡此种种，都在慢慢地整合，这个过程会比较慢，如果整合到位的话，中国的厂商关系达到像美国、日本那种合作程度，整个供应链都会得到优化，节约下来的大量成本费用，就会转变成利润。这同样是经营的问题。 回顾过去20年的历程，张近东将苏宁的持续增长归纳为两个原因：第一是坚持，第二是创新。 创新是有心人的杰作，绝非无中生有。客观上讲，任何一家成功企业的历史，都是一部创新史。苏宁过去20年的发展史同样是一部创新的历史。 创业初期，苏宁就大胆创新，经典案例有二：一是行业首创反季节打款；二是自营服务。 自从1997年率先连锁经营、2000年拉开二次创业序幕以来，苏宁各个体系的经营管理模式以变应变，不断升华和升级。 在家电零售业，苏宁第一个提出3C概念。2001年，苏宁收购南京科技公司，开始在家电店中卖电脑，不久，又开始卖起手机。在家电商场里面卖电脑、卖手机，与原来家电店只卖家电相比，商品的品类一下子变得丰富起来，为消费者提供了一站式购买的方便。 2002年年底，张近东去日本参观，发现日本的电器商品之丰富远高于国内，他敏锐地觉察到，3C产品在未来将变得非常重要。于是回国后的第一件事，就要求筹建一种新的店面模式——3C旗舰店。 不久，为了引入的“以消费者为中心”的服务理念，3C又变为3C+。“+”就是“家”，3C+就是3C之家；“+”也是“加”，在原先的3C经营模式上体现出“更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”的六大创新；“+”还是佳，代表苏宁永远追求做到更好更卓越，让消费者购物更舒适、方便、科学和满意。 今天，在苏宁的全国连锁版图上，我们看到，沿海地区的消费结构在不断调整，由原来的实用家电消费品，转向现在的娱乐3C产品。 庞大的内陆地区，家电的普及率到现在都还不高，沿海地区的家庭，每个房间装一台空调，电视至少客厅和卧室都要有一台。内陆地区很多家庭还没有空调，电视也是大部分家庭只有放在客厅里的一台。至于3C产品，内陆市场的消费潜力更是巨大。 中国的人均住房这么少，人们还在不断地买房子，还有那么多年轻人要结婚，也要买婚房。新房装修，无疑会推动家电销售的发展。而家电还有寿命周期，黑电类的、数码类的，产品技术更新快，在不断地调整，手机基本上一年换一部…… 对创新型人才来说，以上种种，带给家电零售业的是无限的发展空间。 张近东曾告诫“1200工程”员工说：“创新并不神秘，变革并不困难，关键是要形成一种思维习惯：从小事做起，把小事做好。比如我们参与研发的MIF（新型堵墙洞材料），是首次将MIF这种新型环保耐用材料引入空调服务行业中，此项技术推广应用使得空调黑洞易裂现象得到解决……自觉地观察我们自己每一天的工作、体验工作过程、总结自己的心得体会、分析工作中的得失、判断工作方法的对错，提出自己的解决办法、改进措施和实现途径，我们就会有创新的灵感、变革的源泉。好比一股股细水，最终汇聚成小溪，再流入江河，这就是最好的创新与变革。” 懂经营会创新的接班人，人们有理由相信和期待他们会在未来把企业做得更大、更强，走得更远。 提拔年轻干部 张近东曾经说：“大胆重用年轻人是苏宁近年高速发展的重要推动力。”市场也用积极的反应对苏宁的高管年轻化进程给予了肯定，2010年7月，“70后”新生代集体走上苏宁高管舞台的公告发布的第二天，苏宁电器股价大涨4.21%。 2010年8月26日，苏宁发文特别嘉奖了两位大区总经理，他们分别是深圳大区的胡旭健和广州大区的顾伟。胡旭健1976年出生，顾伟1979年出生，他们也都是“70后”，而且同样不负众望，上任不久，就取得了非凡的销售业绩，受到苏宁电器集团通报嘉奖： 广州大区2010年1～7月销售完成率102%，同比增长41%，利润完成106%，同比增长300%，排名大区第一。 深圳大区2010年1～7月销售同比增长47%，利润同比增长221%，排名大区第二。 调研过程中，笔者了解到，胡旭健抓住科技苏宁和营销变革的契机，带领团队去香港学习国际化零售业的先进经验，并运用到本土实践中，实现人员绩效和老店内生增长双提升，销售额同比增长了15亿。 很多公司论资排辈，用人的导向强调年龄、经验、阅历。而在苏宁，却强调面向未来、注重潜力，强调对年轻干部的提拔和培养，因为人才绝对不是三两天就能培养起来的，必须着眼长远，提前较长时间去储备和培养人才。 企业接班人计划预则立。在具体操作上来讲是提前，干部不是成熟了、合格了之后才用，而是“提前拔苗”。因为苏宁知道哪些岗位未来需要什么人，基于员工的职业发展，将一些有可塑性的员工先提拔上去，让他们在岗位的实际工作中成长。 苏宁整个集团管理人员的平均年龄不到30岁。部长、经理作为苏宁的中层干部，其中部分人在未来必定会成为苏宁高管层接班人。在同等的情况下，一个年纪大、经验丰富的人和一个年轻但是可塑性强的人相权衡，苏宁会把部分机会优先给年轻的干部，为什么？因为高学历、好学、求上进的年轻人，只要给他锻炼机会，一两年后，就会成长起来，成为成熟的管理干部，担当企业重任。 在苏宁，总部人才到地区、地区人才到总部交流工作，已成为年轻干部培养选拔的固化形式和程序。连锁经营人才，尤其是中高层干部队伍，是一种复合型人才，不仅要有营销、市场、行政、人事、财务、物流、服务等多方面的专业知识、技能，而且要能融会贯通、灵活运用。不经过地区公司、一线终端实践操作，很难培养出复合型经营管理人才。同样，任何一家地区公司再优秀的人才，如果始终厮守一隅，也不可能领略总部的意识和氛围，思想境界得不到升华，胆识魄力得不到提升，最终也是成不了大事。 苏宁在对年轻干部的提拔和培养中，让总部与各大区的人才进行内部交流，是一个意义深远的举措。因为，总部成熟的优秀人才输出到各地分公司，可以把他们的大局观、公司整套的运作体系传递下去，更好地与当地实际相结合，从而提升公司的整个运营管理水平。而把各地区子公司优秀的有潜质的人才调到总部来工作，既能让他们开阔视野和思路，培养大局意识，熟悉公司整体的运作管理体系，接受公司文化的熏陶；同时，他们在一线工作中的经验与感悟，也有助于总部及时发现公司上、下两个方面存在的问题，及时调整思路，采取有效对策，而且可以提高上下沟通的顺畅性，保证公司整体步调一致。 第五章 组织成长与组织再造 谈及企业的成长，外在直观的是业务成长，内在隐含的是组织成长。 业务成长与组织成长相辅相成。业务成长催生组织变革、推动组织成长，而组织成长则保障业务的顺畅运行、支撑业务进一步成长。 有些企业家在推动和驾驭业务成长方面表现出过人的超强的运作能力，然而，对于如何推动和驾驭企业组织的健康成长方面，有时会茫然不知所措。 因组织成长问题而导致业务发展受阻，甚至导致企业失败的例子，现实中不乏其例。

组织再造：专治组织成长之痛

在瞬息万变的市场环境中，组织面临的重要挑战就是如何在这样一个环境中生存、发展、壮大。事实上，做企业的人都希望把企业做大，都有所谓的大企业情结，这也是企业家精神的一种体现。然而，在企业做大的过程中和企业做大之后，会出现许多问题。 企业做大过程中的问题主要是企业家往往更关注企业业务规模的扩张，而疏忽了管理变革的同步跟进，最后常常因滞后的管理体系无法承载高速扩张的业务规模而导致管理危机，上演“火箭式上升、雪崩式垮塌”的成长悲剧。或者，企业内外部环境已有重大改变，企业新的发展战略亦已确立，却没有对现有的管理体系进行相应的调整和再造，以有效支撑新战略实施，最终导致虽然有成功的战略规划却没有成功的战略实施，进而不能达到既定战略目标。 企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就会得病。尤其是一些市场领先企业，往往认为自己是“老大”，在组织管理上已很成熟、很成功，根本没有必要改进了。而事实上，由于业务规模的高速发展、日趋复杂，组织也随之迅速膨胀，一不小心就会膨胀到超过实际需要的地步，企业内部组织机构开始变得臃肿、人浮于事、官僚主义盛行，各种规则、潜规则林立，“暗流”文化超越于制度规范之上，权力冲突不断，利益之争重于责任划分，新老人员矛盾激化，传统思维与革新隔阂重重。于是，管理部门不是越来越多地为业务部门服务，而是为自己服务，许多人只创造工作不创造价值。企业信息不畅，管理成本不断上升，管理效率却日益下降，整个组织失去活力。这就是所谓的“大企业病”。 “大企业病”的病因，一言以蔽之即组织老化。在老化的状态下，企业失去了创业时的冲动和激情，丧失了应有的生机和活力，显得步履蹒跚、老态龙钟。归根结底，它是企业管理组织迷失了组织的使命和发展的方向、丧失了前进的动力的结果，而在管理上则是管理的目的与手段颠倒的结果。 如何克服企业成长中的大企业病，使其重振组织活力呢？ 实践经验表明，解决大企业病的最好办法就是组织再造，即根据企业面临的新的内外部环境和新的战略要求，重新明确企业内部的组织使命和发展方向，重新界定组织的功能与职责，在此基础上重新构建符合内外部环境要求的组织结构、优化和规范组织的运行规则，建立和实施严格的考核激励制度，使企业中的每个人在新的组织中重新定位，按照新的目标和原则去调整自己，再造自我。组织再造的一大作用是使组织中的许多人由适应所导致的疲惫、麻木、缺少激情，转变为不适应——由此带来的压力挑战，从而激发潜能与活力。 组织再造的最终结果是使企业的发展既有强大的推动力，又有足够的控制力。 苏宁20年的发展大致可以分为两个阶段：前10年是创始人亲历亲为，以个人为中心的第一次创业；后10年是成就大企业，以组织为平台的第二次创业。 苏宁的第二次创业从2000年开始，那时苏宁已从单一的空调批发零售转向综合电器零售，并开始进行全国连锁经营，当时员工数量7000多人，有5个下属公司，分散在10个左右的地区经营，年销售额30多亿元。到2010年，苏宁已有员工15万人，在全国300多个城市，有1300多家连锁店，分散在全国几千个工作点工作，年销售额超过1400多亿元。 这10年苏宁的业务是飞速成长的，苏宁的组织也同步成长，并且有力、有效地支撑了业务的成长。苏宁的组织是如何一步步地成长，不断再造自我的呢？

苏宁10年组织变革之路：两次组织再造

第一次组织再造：2000～2005年 2000年，苏宁定策全国连锁战略，新的战略势必要求整个组织进行调整，以支撑新战略的实施。从当时组织变革的要求上来看，苏宁一方面要通过组织再造有效地整合管藏书网理、人才、品牌、价格、服务、物流、商流、信息流等问题，完成由中小型企业管理模式向大企业管理模式的转变，有效避免大企业病；另一方面，还要根据连锁战略的要求来构建符合行业特性的组织体系。这两个方面的交错影响，推动了苏宁整个组织体系的螺旋式成长。 苏宁是一家原生型民营企业，中国企业成长环境的特殊性，决定了其成长理念、模式和路径的特殊性。在创业初期，企业掌舵人张近东善于把握机会，凭借敏锐的商业眼光来预测行业的发展趋势，依靠个人能力创造、积累财富和取得繁荣，这也是很多中国民营企业领导者共同的过人之处。但随着企业规模的扩张、经营空间的拓展，企业原有的、过于依赖创业者个人努力、能力的成长方式显然已经不能适应新的竞争形势的需要。转变企业成长模式，依靠战略能力和组织体系的力量获得持续增长，是苏宁这样的民营企业实现做大做强和可持续发展目标的必然路径。反之，如果继续沿用已有的成长模式、组织方式，就必然会导致企业遭遇成长的天花板，或停滞不前，或迅速萎缩，乃至消亡。 如果说苏宁在向规范化管理企业迈进时，必须要顺利解决以上企业成长的普遍问题，那么，在全国连锁经营这一特定的战略下，还同时面临着行业规则和客户服务导向下的组织体系再造的重要任务。 2000年，苏宁将自己的战略定位于打造以服务为导向的全国连锁网络服务品牌，在这种特定战略导向下，组织的目的就是要支撑苏宁的全国连锁战略和服务战略的实施和运营。根据组织设计理论，组织结构的变化和变迁主要受产品、地域、客户和运作模式等几种因素影响。苏宁以往专注于空调营销，品类与地域范围不广，而现在则是经营综合电器，并且要构建以服务为导向的全国连锁体系，这就对苏宁组织提出了以下要求： 要能够满足跨区域扩张需要 要能够满足跨区域管理需要 要能够满足多品类经营需要 要能够满足标准化拓展需要 要能够满足服务导向需要 要建立在运用现代信息系统基础之上 张近东认为，苏宁组织成长上的普遍问题和特定战略导向下的特定问题，将会严重制约苏宁管理规范化上台阶，并且阻碍苏宁接下来大规模的全国连锁拓展步伐。于是，2000年，张近东决定，紧紧围绕以服务导向的全国连锁战略目标，立即启动前所未有的苏宁组织体系的彻底变革和再造工程，并且准备花费几年的时间来完成这一任务。 然而，理论上的变革之道说起来容易行动难，因为这其中会牵涉到管理需求准确界定、业务的取舍、权力的动荡、利益的重新分配、管理意识和水平的提升以及对于变革阻力的克服。当时，张近东的压力非常之大，他知道，改变一个人的缺点是困难的，同样，改变一家企业的坏毛病、固有习惯更是困难和痛苦。于是，他对几个高管明确表示：此次组织调整，包括业务的取舍，理解的要执行，不理解的要先执行后理解；对的要执行，错的也先执行再纠正！ 与此同时，为了保证此次组织再造能够顺利推进下去，他未雨绸缪，向公司全体高管人员明确了以下几个“再造原则”： *组织架构的设计和运行必须基于战略的目标，满足战略的要求。 *组织决定人力资源，人力资源体系调整的重心是使责任、权力、利益、能力相匹配。 *业务流程同步梳理、改进、再造。 *调整与细化不同层级的授权、考评和激励制度。 *组织结构的变革和组织文化的再造同步进行，通过结构的调整来创造和发现组织文化变革的时机，同时，亦通过对文化的继承和扬弃来为组织变革开辟道路。 *为变革本身提供全面而充分的组织、资源保障，如自己的全程参与和强力推动。 *充分考虑信息技术的跟进和支持。 在这样的变革思路下，苏宁的组织再造集中在以下内容： 以大规模连锁战略为导向，形成三级矩阵式组织架构 苏宁原有的组织结构形式是以南京为“火车头”，全国分公司为一节节的“车厢”，只有一个动力源。为适应大规模建设的任务，必须由“火车头”转变为“联合舰队”的组织方式，改总部为“基地指挥司令部”，统一计划、目标、规范，统一指挥，统一控制，统一协调；地区管理中心是“旗舰”，各子公司作为独立的“军舰”，执行既定的发展任务。这样的“联合作战队伍”就能够确保在一个区域内的纵深拓展，便于实行个性化的经营管理，同时在很大的程度上也有效地提高了终端反应速度及控制能力。 以此为组织变革的导向，同时为了适应多元化、大规模、多职能管理，苏宁在管理结构上大胆创新，形成了具有行业与自身特色的“点、线、面结合的矩阵式”、以苏宁总部为主体的专业分工、垂直管理体制的三级组织结构，即“总部——大区——子公司”的三级管理体制，有效地保持了全国的统一管理，并且在管理信息化方面走在同行业的前列。这样一种组织体系的建立，有效地克服了大企业在高速发展中失去控制与陷入混乱的危险，有力地保障和支持了苏宁在连锁发展方面的高速度与管理的一致性。 具体而言，点就是分布在每个城市的四大作业终端，这是苏宁经营体系的基本单元与实体平台，形象地讲就是连锁大网的“节点”。2002年，苏宁首次提出“四大终端”的概念，在全国连锁企业中第一次将物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心等三个后台终端提到了与连锁店面同等重要的地位，并且实现了四大终端分工专业化、作业标准化、机构模块化。 “四大终端”运作模式要求苏宁每进入一个城市，在筹备第一个店面的同时，同步建设物流、售后、客服三个中心，形成支撑连锁店面销售与服务的“铁三角”。苏宁的经营体系并不是像其他连锁企业那样只是前台连锁店单兵作战，而是一个体系联合作战，四大终端各司其职，紧密配合、缺一不可。有了后台三个终端的强大服务支持，苏宁可以轻而易举地开出第二、第三个乃至更多的店面。 线就是按照专业职能划分的上下一条线的垂直管理，横向专业化分工，纵向垂直化管理。经过调整和完善，苏宁确定了从营销、市场、连锁店，到人事、财务、行政、信息等9个专业化管理职能体系，以商品进、销、存、送、装一体化职能为主要任务的经营作业体系，以人、财、物、信息等资源管理为主要任务的管理控制体系。9个专业职能体系机构上层层对口，信息上快速沟通，管理上垂直落实，从总部到各地公司形成上下9条线，决策层的决策意图和工作指令通过这9条线以最快的速度直达终端，所有基层信息能够迅速上传到公司的“大脑”。 面就是以地区为单位的统一组织、统一监督的大区管理体制。大区管理的主要作用是以总部制定的目标、计划与标准为准，在区域内的各项工作统一组织分工、统一调度各种资源，并监管执行过程与结果。实行大区管理体制后，整个苏宁变成了一支联合舰队，总部是旗舰，负责制定作战目标与计划；各个大区管理中心是分舰队指挥官，负责具体组织指挥，监督执行；各个子公司是军舰，服从指挥，独立作战。大区体制下，苏宁实现了各个区域内的统一管理、资源共享，并最大限度形成了一个地区内的规模优势，人力、物力相互支持，避免了各自为战。 构建一个中心两个同心圆的服务网络管理体系 苏宁的战略目标是打造中国最优秀的连锁服务网络。围绕服务的经营管理体系的建立，自2000年起，苏宁经过三年多的实践与摸索，到2003年年底，一套思路创新、模式独特的管理模式，即“以顾客为导向的终端经营体系”与“以终端为导向的管理控制体系”为核心的新的经营管理体系和全国服务网络最终形成，并进入全面细化、优化、固化阶段。 以顾客为中心的终端运行体系 如上所述，苏宁在推行以服务为核心的战略管理的进程中，经历了不断调整的过程。经过三年多调整，苏宁已经构建了一个稳定、固化的矩阵式组织架构，以连锁店、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心四大终端为基础平台，专业职能管理与地区管理相结合，形成了一个稳定的运行架构，这是一个中心两个同心圆服务网络管理体系的核心平台。 为确保连锁店面、物流、售后、客服体系的服务质量与效率，苏宁建立了营销、市场策划、财务、结算、人力资源、行政、信息等体系，对服务提供基础的保障，并实施一系列的管理控制措施。 为保证终端服务的正常开展，苏宁建立了以营销、市场策划、结算为主体的业务支持体系。营销、结算提供服务资源的储备，是前端顾客服务的保障；市场策划则对服务信息进行整合，对品牌形象的树立、与顾客保持沟通等进行组织和传播。 后勤保障及控制体系 终端服务的开展需要必要的后备资源，为使服务的开展有足够的保障，确保达到100%顾客满意的服务目标，苏宁将人力资源、财务、行政、人事、信息作为服务的保障体系，主要对服务人才的储备、培训，作业服务设施工具的准备，信息的流通等进行控制与管理，在保证最大限度满足顾客服务需求，确保服务质量的同时，降低经营成本，实现服务价值最大化。 苏宁组织运作的要求：“四化”管理 战略决定组织，组织保障战略。对苏宁来讲，连锁战略能否顺利实施，达到预期的目的，不仅取决于能否有一个科学合理的组织结构，还要取决于这一结构下的组织运作状况如何。对此，2002年苏宁提出了组织运作要实现“四化”管理要求，即简单化、标准化、制度化、信息化。 苏宁提出： 复杂的工作简单化 简单的工作标准化 标准的工作制度化 制度的工作信息化 简单化 管理的制度化、标准化为管理的简单化提供了前提和基础，在苏宁，人们对管理简单化的理解是：在确保达到管理目标的前提下，以最少的时间和资源投入，用最简便的方法和手段完成管理工作。一旦谁在某项管理工作上有所创新，实现了上述的简单化，公司就会将其工作方式方法加以概括提炼，最终形成标准，其他人通过实施这一标准使相同的工作变得简单。 在实践中苏宁人总结出一套管理简单化的方法，这就是： 在明确目标和要求的基础上对目标和要求进行分解，使之尽量简明；精确的界定内容，明确工作的要点、难点和节点；把复杂的内容分解为简单的内容，用最简单的方法解决；对例行的事项采取标准化的操作，对例外的事项提倡因地制宜，创造性地解决；用机器替代人工，用电子化实现简单化。 标准化 一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品，这是来自竞争现实中的感悟。标准，无论是对内的管理标准，还是外部的行业标准，都是最重要的，而对于连锁经营来讲，标准更有着超乎寻常的特别意义和价值。 由于连锁经营中特有的管理复制性要求，因此，苏宁特别强调管理的标准化，因为只有标准化的东西才有可能复制。 苏宁管理的标准化，主要通过制定规范化的流程来实现。 每家企业都必然有适合自身运作的管理方法和手段。与一般企业对于流程的理解和定义不同，作为连锁运作的典范，苏宁对流程有明确而系统的定义，要求企业中的任何一项工作流程都必须明确以下六大要素： 目标：即要做成什么 事项：即明确要做的工作内容 过程：即完成事项要经过的次序与步骤 标准：即工作要达到的具体要求 方法：完成工作的手段与做法 责任人：即谁来完成整个事项，承担最终责任 对于已明确的流程，苏宁的做法是通过各种作业指导书和工作表单将其固化。这样，不管是谁，只要按照流程做，最终的结果都是一样的，它与个人能力、经验、权力地位无关；反过来，不管是谁，如果不按流程做，他会寸步难行，处处遭“封杀”。不仅如此，流程还使得每个工作的结果都具有可追溯性，即谁的错，错在哪里，怎么错的都能查到，这样，流程就使得苏宁各项工作越来越精细化。 流程还使各部门各岗位的工作更有预见性和计划性。 值得强调的是，苏宁在固化一个流程之前，往往要做流程优化的工作，流程中的相关部门和人员要一起研讨整个流程中是否存在疏漏的环节或不合理的环节与内容，是否能够给客户创造价值。在此，客户不单指企业外部的客户，它还包括企业内部相关联的部门和岗位。 制度化 苏宁认为，要实现制度化管理需要解决两大难题：一是，如何看待制度，将制度置于怎样的地位；二是，如何制定和执行制度使其真正发挥作用，?９9lｉb?收到效果。 关于第一个问题，张近东在苏宁郑重提出“制度重于权力，我们苏宁不是人选人，而是制度选人”，并且带头将自己置于制度的管辖下，模范地执行制度，从而保证了制度面前人人平等。 这确实难能可贵。德鲁克认为，一家有效管理的企业应该是一家平淡无奇的企业。可惜在我们大多数的企业中，看到的往往不是机制和制度在起作用，而是靠创业者的传奇、故事和魅力。我们很多企业的老板在企业由小做到大、需要通过制度规范来实现有效管理时，往往很难逃避爱迪斯在《企业生命周期》一书中提到的“创业者陷阱”，即创业者（老板）第一个要求建立制度，进行规范化管理，而往往第一个破坏制度的就是他本人。“创业者是企业制度的创立者，往往也是企业制度的破坏者”。 在中国企业中有两种不同的管理理念与方式，这就是“遵守制度”和“服从权力”。 苏宁人认为，制度是一种公共规则，一旦制定，任何人都应该也必须遵守，只有这样才能保证行动结果的统一性和一致性。同时，制度的另外一个意义是它反映了事物运作规律性的要求，是着眼于组织的整体利益的。因此，遵守制度或制度化管理，就能保障企业的各项工作符合事物运作的基本规律要求，保障企业整体目标的实现。 而权力是指领导者（或处于组织中某个特殊位置的人）要求别人服从自己意愿的力量。一般来说，权力是组织为了实现组织目标而赋予个人的，因此，从原则上讲，权力的使用必须符合组织的目标和利益。但是，如果我们把制度和权力进行比较的话就会发现，制度是刚性的、公共的、唯一的，它一般不取决于特定的人；而权力是由个人掌握使用的，存在很大的弹性和不确定性。如何使用权力及其使用的效果取决于权力拥有者的目的、心态、境界和能力。在现实中，一旦权力的使用缺少正确的引导和制度约束，就可能偏离组织的目标和利益，甚至成为个人谋取私利的工具。中国经历了两千年的封建社会，人们对于权力的服从心理几乎潜伏于每一个人的心灵深处。 所以，苏宁上下特别强调制度重于权力，权力服从制度。 孟祥胜认为，制度化管理给苏宁带来至少以下四个方面的好处： 第一，有助于提升团队精神 随着苏宁的快速发展，企业规模不断扩大，到了一定的程度，个人的能力就无法包揽整个企业的管理，这就必须依靠管理团队和企业的每一位员工去努力。“制度化”就是对企业各个成员行为共性的提炼，这些共性来自于共同的价值观、共同的奋斗目标以及企业成员与企业的共同利益。制度对与企业整体利益相背离的个体行为的约束，就是对团队共同利益的最好维护。因此，推行管理制度化可提升苏宁的团队精神。 第二，有助于避免权力滥用，避免管理中的灰色行为 企业发展到一定规模后，企业员工的数量大幅增长，商业行为增多，不可避免有少数品质差的人，可能会利用各种机会挖公司的墙脚，损公肥私。制度化管理可以提高企业管理的透明度，让那些容易产生腐败的地方公开化，形成“防火墙”，一方面减少了公司的损失，另一方面，也保护了企业的管理队伍的纯洁性。 第三，有助于实现公开、公平的奖惩 苏宁有上万个作业岗位，企业运作十分复杂。如何进行公开、公平的奖惩呢？采取“制度化管理”的方式就能保证公开、公平地奖勤罚懒，优升劣降。这样既大大减少了主观性和情面的干扰，又使员工明确了工作努力的目标与方向。 第四，有助于产生强大的集体力量 苏宁在全国进行连锁扩展，必须要有一套严格的制度规范，所有的运作都有明确的规定，全体员工都照章办事，实现号令统一、步调一致，像军队那样产生强大的力量。在苏宁看来，这是苏宁连锁快速发展的必然要求，也是最最可靠的保证。 关于第二个问题，苏宁强调，在企业中做任何事情都必须有依据，即制度；管理者的重要职责之一就是制定制度，要特别注意消灭制度的空白点。 在制度的制定和执行上，苏宁作了如下一些规定： 1.在制定制度时要把握政策性和实效性，即使是阶段性的制度也要充分体现这一点。在制定制度时要注重多一些标准，少一些概念；多一些定量，少一点定性。 2.建立制度关键在执行，这样的制度才有生命力。企业的领导层是制度的决策者，要做执行制度的模范，要做到高层带头执行、中层不折不扣执行、基层自觉执行，同时要做到制度面前人人平等，人人按制度办事，个个按制度规范行为，要形成以制度治事、治人的良好氛围。 3.制度要在执行中规范，在实践中完善，绝不能不执行。无论制定哪一项制度，即使有不完善的地方，一旦出台就要坚决执行，然后再予以纠正，否则制度就失去了严肃性。 4.确保制度的连续性。企业的管理制度在没有修订创新之前，原有的制度仍要继续执行。在修改创新制度时，要注意保持制度的连续性，要避免全盘否定原先制度的现象，否则就会造成负面效应，容易形成制度上的复杂性和不连续性。 信息化 苏宁的领导层高度重视管理的信息化，认为在“四化”管理中，从未来企业发展与竞争的角度看，信息化是最重要的。制度化、规范化、简单化如果没有信息化的平台支撑，是很难实现的；即使是通过人工的方法来实现，也是低效率、低层次的，缺少真正持久的竞争力。更进一步讲，苏宁在实现连锁经营中，每天都遇到海量的信息需要处理，如果没有先进的信息系统是无法应对处理的。 苏宁的高层很早就看到，信息技术的大量应用已经使很多跨国企业处于业务的领先地位，强化了其自身在市场上的竞争力。 推行制度化、标准化、信息化、简单化给企业经营管理者来明显提升的现象在国内外都不乏案例，苏宁的标杆——国际零售巨头沃尔玛就是例证。 基于上述的认识，苏宁倾力进行信息化建设，在业内率先成功上马ERP。并根据企业发展的需要全面升级，2006年投巨资上马SAP/ERP，更是远远走在行业的前头。信息中心已成为苏宁最为核心的部门之一。 苏宁组织运作水平的持续提升：“四清运动” 在管理学中，有一则经典理论，叫“酒与污水定律”。这个理论讲的是把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，就会迅速把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴，你应该马上把它清除掉，即使你现在不能除掉，也应该把它拴起来。 事实上，在组织中，破坏的力量不仅仅来自于组织人员，同时也来自于僵化、无效的管理要素，可以说，破坏的力量从来都是系统性的。而苏宁组织运作的又一创举“四清运动”正是针对这种系统破坏力量的“反破坏力量”。 几乎在每年“大忙”时，苏宁总裁办都会及时发文，号召公司上下的领导干部讲“政治”，要求公司各个部门清醒认识现在公司在内部管理方面出现的问题，进一步整顿思想作风，强化制度意识，及时采取措施调整，加强基础管理，为保障连锁快速发展奠定良好的管理基础，保障连锁发展、业务运营顺利开展。 与此同时，苏宁更进一步强调：公司正处于快速发展期，不可能停下脚步等待某些掉队人员，任何不能理解、贯彻公司意图和要求的管理干部，任何不服从公司制度、不服从公司指挥的干部，无论职务高低，公司决不姑息纵容！各级管理人员不服从公司整顿思想作风、加强基础管理的，直接降职，情节严重者直接予以开除处理。 所谓“四清运动”，就是清理问题，清理流程，清理制度，清理人员。 清理问题——顾客的不满意就是工作的问题，清理问题就是以终端为核心，对阻碍终端工作前进的问题进行总结、汇编问题清单。 清理流程——流程就是解决问题的程序和方法。在苏宁，清理流程就是要理顺工作思路，理顺部门与岗位之间的分工，简化审批环节，强化、量化审批标准。 清理制度——制度是流程操作的标准和规范。一般是清理公司已经下发执行的各项规章制度的执行到位率。 清理人员——就是要围绕组织架构，分清人员岗位职责，评议管理人员综合素质，为进一步优化人员配置和任职、晋升作准备。 没有惊天动地的口号，没有眼花缭乱的概念，在苏宁高层看来，开展部门“四清运动”的目的很简单：就是为了解决苏宁目前出现的管理上的障碍，形成不断提升的自我完善机制，更好地应对未来更为严峻的挑战。 关于清理问题，苏宁认为，公司的快速发展必然会出现问题，没有问题的企业就是没有发展的企业。从苏宁创业以来，苏宁经历了多次大幅度的经营管理变革，到2002年年底，随着苏宁的连锁发展取得成功，苏宁逐步探索、尝试，摸清了到底如何做连锁。与此同时，苏宁的管理政策、目标与组织架构也开始逐步定型，然而，随之而来的还有大量的问题，这些问题是发展中产生的问题，也必然要在发展中解决。对此，张近东坦言：如果苏宁现在没有问题，说明苏宁陷入了停滞不前的危机，这才是真正的大问题。 苏宁一向鼓励大胆暴露出现的问题，并积极地改正。面对问题，苏宁的态度坚定：鼓励暴露问题，不要害怕问题，积极解决问题，以苏宁的实力加上信心与毅力，任何问题终将被解决，企业考虑的是时机、时间和代价高低。 反言之，如果不大胆地去暴露和清理问题，整个苏宁的发展将失去方向，失去动力。苏宁进行问题清理就是要各个体系主动就自身问题进行总结分析，动员企业内部各种力量进行解决。 关于清理流程，苏宁高层认为，制度文件规定是企业运行的基本原则和判断标准，是相对稳定不变的，而流程文件规定的是由谁来依据制度标准作判断。企业把大量的流程规定当做制度，替代了关键的标准规定，结果导致签字环节越来越多，却把不住关，有时会出现每个人都对流程负责，却无人对最终结果负责的怪现象。 清理流程目的就是要进一步减少流程环节，明确流程标准，标准要强化、量化、易于操作，以此保证各项事务责权落到实处。 关于清理制度，苏宁高层认为，规章制度是大型企业管理的基础与根本。麦当劳、肯德基等成功的连锁企业，其管理上最大的成功之处在于：在不同的地区，用不同的人员，做出了相同的产品与服务。 通过调查和分析，企业中各种问题的出现不是因为没有制度规范，而是因为制度落实和执行不到位。比较典型的情况是，中高层管理人员对制度不尊重不服从，基层人员对制度不了解，盲目创新，所以制度的执行到位问题是企业目前管理中的最大问题。 关于清理人员，苏宁高层认为，现在的苏宁已经拥有数以万计的员工，其中大部分是进公司不满一年的新员工。大量新员工的涌入带来了许多的个人思想和作风方面的问题，对苏宁的企业文化传统和工作氛围造成了巨大的冲击，苏宁的优秀传统文化面临淡化甚至丧失的危险。 大量新员工进入公司，由于培训不到位、老员工指导监督不到位，也导致其对自身岗位职责不知晓、不理解或者理解错误，对公司规章制度不了解、执行不到位，这必然带来工作上的波折。 与此同时，也有一些老员工在同样一个环境中待的时间过长，开始产生惰性。缺乏动力的企业员工往往会磨洋工，降低了企业的运营效率。 清理人员就是要求对所有在岗员工进行清理，重点是围绕岗位设置搞清楚每个人的“职责分工、工作能力、思想状态”，让每个人的职责都清清楚楚，“透明化”，淘汰一批不合格的人员，提拔一批优秀的人员。 如何开展“四清运动”？苏宁的具体做法是： 清理问题，以问题带任务；清理流程，以流程带标准；清理制度，以制度带执行；清理人员，以人员带氛围。 清理问题的最终目的是强化终端管理，提升终端工作质量。 问题就是顾客的不满意，终端的问题就是所有部门的问题，各个部门的问题最终会导致终端出问题——苏宁始终强调连锁店、配送中心、售后服务中心、客户服务中心四大终端是苏宁所有管理工作的最终对象，围绕终端运作、加强对终端的垂直管理是苏宁2002年上半年提出的、一直没有改变的政策与方向。一般来说，开展“四清”工作最终的结果还是为了让连锁店卖得更多、卖得更快，售后服务得更好、更快，客户满意度更高。这是检验一切管理工作的终极标准。 清理流程与三级体系制度建设结合，推行三级体系下标准化建设。 简化审批环节、强化审批标准。各个部门在制定审批制度或流程时不要总是围绕“谁要不要签字”，而应当围绕“签什么、怎么签”，明确签批标准和尺度，让所有人能够准确判断。 各个部门制定流程文件时务必首先明确标准，缺少标准和原则的流程文件一律不得下发执行。流程过长影响效率的文件原则上也不得下发执行。 在授权的同时转变控制方式，加强控制力度。随着规模的扩大，管理重心向终端转移，下属机构拥有较大的职责和权限是必然的，总部也要学会合理授权，关键是权力下放后如何控制。对此，苏宁的具体要求是：放权后总部不是不管，而是转变控制方式，加强事前计划、事后指标考核、事中标准与检查控制。 对于总部一级，苏宁要求其自上而下地加强事前计划引导控制。为了掌握下级公司的动态情况，总部和大区要强化事前计划控制，事前确定子公司的工作任务和要求。 与此同时，建立结果导向的指标考核体系，以此来进行事后控制。考核是管理的重要手段，下级可以决定怎么做，但是最终的结果要由上级鉴定，责任人员要接受考核。因此各个中心首要的是进行考核管理标准的梳理，明确各项工作的目标结果要求，运用考核、奖罚手段去管理，并严格制定工作标准和流程，作为子公司工作过程的依据。抓住计划和结果两头，中间过程可以允许子公司有一定自由度，但是关键性的东西一定要制定操作流程与标准，要求子公司执行。 此外，总部还要进行现场检查的事中控制方法，防止子公司违反制度规定。总部不可能每件事情、每个环节都看到，但是可以通过检查来发现问题进行调整。一方面要求子公司按制度办事，一方面通过检查来查处、防范子公司违反制度，这就是总部经常要开展的控制方式。 “定计划”、“定标准”、“定指标”、“不断检查”——这就是总部在三级体系下、在职责和权限下放前提下进行控制的基本思路、原则和方法。 清理制度首要的是强化制度意识，提高基础管理制度执行到位率。 “四清”的目的是为了终端出效果，采取的方式就是建立一套科学、适用的管理规范制度体系，让苏宁全公司所有人都按制度办事、言必称制度。 “做的一定是写的、写的一定要做到”，这是苏宁 5236." >制度化管理的基本原则。2004年，苏宁主要抓“写的一定要做到”，即制度的贯彻落实、执行到位。制度本身制定的问题是公司最上层的职责，一家企业里“5%的人定标准”，下级部门和员工不允许随意制定、修改制度，只能细化、落实、完善操作方面的细节。 在制度体系的基础建设上，苏宁严格要求各家公司首先将已有的制度进行整理汇总，形成初步的管理手册，作为员工工作、培训的标准和依据，战略规划部将与各个中心、公司联系，统一收集、整理格式化的制度手册。抓制度落实是当前的主要任务，主要的手段就是“检查、检查、再检查”。只有不断地检查执行情况，才能真正将制度落实下去。各个中心中高层管理人员一定养成定期下基层的习惯和意识。周末职能部门下终端就是公司统一采取的一项措施。总部要到各个地区去检查，大区要到各个子公司检查，子公司要到各个终端检查。 依据服从意识和执行力使用人才，彻底整顿工作氛围与作风。 “讲政治就是讲服从”。大企业管理强调令行禁止，不服从是人员管理最大的隐患。在苏宁过去的发展历程中，恰恰就是因为新员工不服从公司企业文化，随意说三道四；老员工倚老自居，随意违反制度；下级自行其是，不服从上级指挥，导致相关人员的工作难以推进、落实。因此，针对如此问题人员的清理运动，苏宁往往就会提拔一批，调整一批，首要的判断标准就是看服从意识和执行到位率。淘汰差的、重用好的，才能改变整体的工作氛围与作风。 每次的“四清”运动，都使苏宁的组织运作效率大大提高一步，苏宁的组织管理体系不断趋于成熟。“四清”运动使得苏宁比较有效地防止了“大企业病”中的臃肿症状。定期的清理让苏宁的每个部门、每个岗位、每名员工都处于被激活的状态，让大象激情地跳舞在苏宁成为现实。 苏宁的“四清”运动很容易让人们联想到历史上某个政治运动，从而感觉到或多或少的政治意味，张近东对此并不讳言：有人群的地方就有政治，政治智慧是一种大智慧，为什么不能用于企业管理呢？有效就行！ 苏宁的组织管理演变实践过程表明，在企业成长的过程中，组织需要根据外部市场的变化、自身的业务要求作出相应的创新和调整。否则企业就会像温水中被煮的青蛙那样，不知不觉受到了外部侵蚀却浑然不觉，直至水被煮沸，离死亡就不远了。与此同时，企业９9ｌｉｂ.组织也如同生物有机体一样，也有一个从生到死、由盛转衰的过程，因此有必要防止企业做大过程中的老化趋势——譬如公司内部完全变得依赖于传统的能力（即我们办事的方式），而无法作出适应性的调整（即做正确的事），譬如创新精神受到遏制……种种陷阱只会加快老化的进程，长此以往，企业只能死亡。 如前所述，这些问题最根本的原因就是企业的组织管理架构没有随着企业规模的扩大而提升，此时就需要对组织进行再造。然而，组织变革的过程如同行万里路，步子再大，也不可能一步走到终点，因此，再造组织还需要明确一个循序渐进的原则：企业在从小到大的发展过程中，应该由“强化组织”的思想转化为“优化组织”的思想。企业最初的依靠个人能力单打独斗式的组织方式不能满足发展要求的时候，组织再造的焦点是管理上规范化台阶；而当企业管理水平达到一定程度之后，就需要对管理手段进行优化，消除组织管理过程中僵化的部分，正如苏宁的清理内容：问题、流程、制度、人员。这样，通过梳理组织运作体系达到提高管理效率的目的，正所谓“流水不腐，户枢不蠹”。 对此，张近东认为：不断地进行变革，并通过制度和规范的升级来保证旧组织向新组织的平稳过渡，保持新组织的活力。 再造后的组织体系有效地支撑了苏宁全国连锁的战略推进，并且在组织内部沉淀了一整套标准化的管理制度、流程体系，在这样一个具备前瞻性、规范性的组织管理平台上，苏宁的连锁事业得以稳健前进。 此次为期五年多的组织再造帮助苏宁突破了成长的管理瓶颈，同时，也满足了苏宁大规模连锁拓展的要求。 2000年开始的组织再造是苏宁的第一次管理裂变，而恰恰正是这次裂变造就了兴盛企业和衰落企业的分水岭。在当时，苏宁的许多同行，面对风云突变的市场环境，没有采取及时、有效的变革措施，最终导致了一大批企业迅速走向衰退，直至销声匿迹。 面对成长的难题，苏宁以变革之心、创新之行求突破，完成了“稳定”到“激活”惊险的一跃。正如孟祥胜总结的那样，“我们的问题天天都有，但是我们的解决方案也是每日一新，这样就保证了我们在前进的道路上几乎没有遭遇过重大的挫折，我们有解决问题的这样一个机制”。 孟祥胜所说的“解决问题的机制”可以认为是一种变革的原动力、目标导向和基本框架，在这样的一个基本机制下，企业就可以动态地面对市场环境和内部资源能力的变化，及时发现问题、解决问题、规避问题，持续走向坦途。 2005年，苏宁连锁步伐再次提速，新开了167家门店，进入了7个新区域20多个城市，在全国80多个城市中拥有了门店。这时，苏宁发展的理念、行业环境都发生了很大的变化。原来的管理模式已经不适应苏宁发展的要求了，于是，苏宁2006年年初又开始了一轮大刀阔斧的组织再造。 第二次组织再造：2006～2010年 苏宁2006年开始的新一轮组织再造与上一轮有着很大的不同。 一是，外部环境不同。2005年，随着苏宁、国美等家电连锁企业的全国性高速扩张，家电连锁业态已成为家电流通业的主流业态，其强大的生命力和扩张力迅速淘汰了旧有业态，在改变了整个家电产品流通格局的同时，也导致长期以来生产与流通关系上家电制造厂家强势、主导，而家电流通商弱势、依附的局面发生逆转，家电制造商对家电连锁持一种指责、反对的态度，甚至干脆自建终端销售，掀起了一股“反连锁寒流”。 对此，张近东旗帜鲜明地指出：“家电制造商和流通商是同一产业链中的两个环节，厂家和商家之间是两种资源的分工协作的关系。厂家长于技术和制造，商家精于市场与流通，双方应该合作共赢。”在张近东看来，“谈判谈不出效益，博弈博不出利润”，厂商双方不仅应该加强合作，而且还应该从以往较为粗级或低级的简单产品流通合作，提升到更高级形态的合作，即全供应链合作，通过提升上下游供应链管理的效率，来获取新的共同的利益，而不是只专注于传统的日渐缩小的有限利润空间的切割。 供应链管理效率的提升有巨大的利益空间，但它依赖于先进的信息技术手段，这在发达国家已是被证明了的。张近东期望通过先进的信息技术手段的运用，来整合上下游供应链，提高效率，共创共享，从而形成新型的更为和谐的厂商关系。 二是，内部需求不同。苏宁店面的快速扩张需要物流、售后、服务等相关体系的同步扩张，如果只注意前台店面的扩张，而不注意后台的建设强化，连锁发展的速度不仅上不去，还会掉下来。在这一过程中，苏宁发现以往可行的一些模式和做法已显露弊端，甚至难以为继。比如，过去苏宁在每一个开店的城市都设有物流配送仓库，当苏宁的连锁店开向全国时，照此要求建设物流配送仓库不仅投资惊人，而且很不经济。仓库过大，空间富余浪费；仓库过小又不能保证品类备货丰富。众多的仓库之间协调与管理更是一个大问题。 事实上，不只是物流，还有售后、客服、人事、财务等许多职能部门，如果像以往那样随着业务面向全国扩张而扩张，就会面临资源占用太多而失控的问题，都需要也可能实现集中共享。通过集中共享，不仅可以获得集约化使用的好处，还可以减少分散带来的不经济、浪费以及潜在的失控问题，提高集团的管控力与管控效果。 另一方面，当苏宁连锁网络将要覆盖全国各地市场时，国内各地方市场的差异性越来越大，而激烈的市场竞争与消费者日益提高的服务要求，又需要苏宁对各地分子公司市场作出快速而精准的反应。因此，比普通意义上的授权更重要的是如何让各地分子公司能够更为精干、专注于市场经营，而不是在日益庞杂的内部管理上耗费太多的资源与精力。 所有这一切，都必须建立在强大的信息平台之上，才有可能实现，而当时苏宁所用的ERP系统已无法满足需要了。 基于内外部的需求，苏宁启动了一个由信息化驱动的内容广泛的全程供应链创新工程。 所谓全程供应链，是指端到端、从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及下游消费者之间的所有环节。 用信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统，不仅仅是指上游的B2B(busiobusiness)系统，还包括内部的ERP系统、下游的B2C（busioer）以及CRM（客户关系管理）系统、HR（人力资源）系统和财务共享中心等等。 由此看来，这一次的变革创新与第一次最大的不同在于：一是不局限于企业内部，而是由内而外、内外互动的涉及整个产业链的变革；二是信息化是变革的驱动力，而不仅仅是一个技术手段；三是组织变革与业务创新交织在一起。 很显然，上述系统的实施，不仅会全面提升苏宁的竞争力与发展力，而且可以把苏宁由一家劳动密集型企业转型升级为科技型企业，并最终成为智慧型企业，而这正是张近东所追求和期盼的。 上述工程的实施所引发的，不只是表现在苏宁公司组织架构的某些改变上，更多的是表现在随着业务创新模式改变而导致的各部门的职能职责的重新定义、流程与标准以及与外部的对接方式的改变等方面。当然也包括由此形成的对员工意识观念、能力素质、工作技能方法等方面的新的要求。 苏宁信息化驱动的全程供应链创新工程尚处在继续深化实施之中，仅就已实施的内容来看，它对传统的组织业务模式和方法就已形成颠覆性的影响。影响最大的主要有这么几个方面： 用信息化实现厂、商之间的无缝对接 过去苏宁与上游厂家有各自的信息系统、采购销售系统、物流库存系统，彼此之间的沟通交流层次较浅，及时性也比较差，整个供应链的效率比较低。 依托B2B系统，通过彼此交换库存、销售信息，进行库存信息的共享，工厂能根据苏宁的销售预测下单生产，苏宁也能根据工厂和库存情况调整自己的销售结构。 过去，苏宁与供应商之间的订单往来是通过传真、电子邮件这样的方式，属于手工作业，不仅不透明，易出错，无法标准化，而且非实时。现在一切都是自动的、标准化的、实时的。 厂商之间的ERP系统完全对接，形成一个跨企业的大ERP系统。苏宁由此与众多上游厂家实现了CPFR（协同式供应链库存管理）的管理模式。 以苏宁与海尔的合作为例。 2006年年底，通过双方B2B系统的对接，双方充分实现以销售、售后服务为中心的SCM（供应链关系管理）的合作运营模式。这一系统实现的接口包括苏宁采购订单接口、海尔发货单接口、苏宁入库单接口、海尔销售发票接口、海尔可供库存数据接口、苏宁门店数据接口、苏宁公司库存接口等23个接口。系统的对接还使双方的物流系统首次开展整合，共享库存和配送数据，统一调配物流车辆和人员。 2007年苏宁与海尔联手，开创了全新的ECR（高效消费者响应）合作模式。 ECR是现代供应链管理的一种全新模式，是一种在分销系统中，为降低和消除销售渠道与制造商体系中不必要的成本和费用，为消费者带来更大利益而进行密切合作的一种供应链管理策略。 ECR涉及有效商店空间管理，有效商品补充、有效促销和有效新产品导入四个核心领域。它实现了以低成本向消费者提供高价值的服务、从传统输赢型交易关系向双赢型交易关系转化，利用准确适时的信息支持有效的市场、生产及物流决策，产生最大商品附加价值，确保消费者可以及时获得所需商品和服务等。 在具体实施方面，双方依托信息化平台，将顾客的需求通过苏宁信息系统第一时间传递到海尔信息系统，海尔的产品研发部再根据这一信息第一时间研制出适合消费者的新产品，并供货给苏宁。 在这一模式下，苏宁对消费者需求的发现、分析和把握能力得到充分的发挥，同时也被赋予更高的要求和期待。 2010年，双方将实现B2B系统协同补货的功能，通过CPFR平台，双方将实现在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面的无障碍运作。 信息化实现了厂、商之间的无缝对接，极大地提高了生产与销售的精准性，加快了货物、资金的周转速度，交易成本大幅降低，巨大的协同效益被创造出来。 用信息化实现高效物流 2007年，依托信息化平台，苏宁提出并实施第三代物流基地的建设计划，同时完成物流整合，构建形成三级物流网络。 第三代物流基地以信息技术为平台，采用机械化的立体仓储系统和机械化运输系统。 苏宁第三代物流中心使用的最核心的信息技术是WMS（库存管理系统）和TMS（运输管理系统）。 WMS主要包括库存管理、库位管理、越库管理、月台管理等功能，并拥有RF（射频）系统、托盘码技术、标签打印技术、LED显示屏技术等，能很好地管理巨量仓位的作业，并有效支持不同用户的各项信息需求，更加合理地平衡工作负载。WMS从货位优化、减少包装损坏、减少商品识别错误、提高库存准确性等细节入手，能够提高有限仓储空间利用率，降低作业成本，在入库管理、库存管理、出库管理、费用结算等方面创造出更多的物流价值。 TMS在解决订单的零售配送和长途配送、优化线路排程计划、显著减少配送路程和工作时间等方面有巨大的作用，通过把人员从人工派工的不利局面中彻底解脱出来，极大地提高了工作效率。 第三代物流中心将承担物流中心所在城市周边地区连锁店销售商品的长途调拨（300公里范围内）、门店配送、零售配送（150公里范围内）所在城市市场配送任务。 以第三代物流中心为依托，苏宁对以往的物流体系进行了整合，最终形成了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络（RDC—CDC—XD）。 由于第三代物流中心不同于以往，它采用二级配送模式：一级配送分拨服务，是负责将各类商品从区域大库分拨运送到区域内的所有二级城市；二级配送服务，是由区域内的二级城市物流配送中心将商品全面配送分拨服务到千家万户。 通过三级物流网络的构建，苏宁原有的分散且偏小的仓库都被进行了整合，苏宁的物流效率大大提高，而且成本也下降了许多，进一步提升了苏宁物流竞争力。 对应于以信息化为基础的高效物流建设，苏宁提出了“作业机械化、管理信息化、网络集成化、人才知识化”的物流建设“四化”要求。 在上述“四化”中，“人才知识化”显得特别醒目。因为传统的物流配送是标准的体力劳动、简单劳动，而今，在苏宁，信息化让物流作业的体力要求大大降低，对知识和技术的要求大大提高。 有鉴于此，苏宁正在以各种方式迅速改变物流人员的知识结构，向知识化迈进。 用信息化实现优质服务 客服中心是苏宁的四大终端之一，借助于信息技术的支撑，客服中心的职能越来越多，越来越强大，服务品质也不断提升。 作为客服中心的基本工作内容，中心通过对所有顾客进行100%面访、投诉责任到人、满意率定期抽查、顾客月度交流等形式，对集团内部服务终端的服务质量进行全面监督，再通过案例教学、内部通报、强化服务考核等手段杜绝同类问题的再次发生，最终使集团整体服务质量与管理水平得到提升。 2009年11月18日，苏宁全新的、更为独立的、功能强大的SAP/CRM系统（客户关系管理系统）成功上线。CRM（客户关系管理）主要是指通过对客户详细资料的深入分析，有针对性地改善服务水平，提高客户满意程度，从而提高企业竞争力的一种手段。 CRM系统的上线使得苏宁真正进入了以顾客为中心的销售模式时代。以往对顾客信息的管理存在的分散化、利用率不高的问题成为历史。苏宁可以依托CRM系统改变这一局面，利用顾客信息实现精准营销，真正为顾客提供个性化的服务。 CRM系统最终将实现对苏宁顾客信息的360度全方位视图呈现，具体表现为： 第一，购买服务方面，全国消费者可以通过CIC（erInterac-tioer）呼叫平台享受到查询当地促销信息、产品价格，预约购买等服务。从查询到购买只需一个电话，减少消费者的奔波之苦。 第二，售后服务方面，凭借录入系统的送货、安装师傅信息，实现送货、安装的自动派工，结合顾客需求和师傅信息使派工更合理、更优化。同时，对于苏宁VIP会员，系统会自动指派资质更高的安装师傅提供服务。另外，在电器安装时，顾客还可以通过苏宁电器客服电话4008-365-365查询到所用配件的价格，实现服务报价更透明，更统一。 第三，顾客信息维护方面，顾客之前的购买资料、维修信息等都会录入系统，为实现更方便、更个性化的服务奠定基础，有助于实现客户一对一、交互式的个性化服务。 第四，呼叫回访方面，由于对顾客信息的良好维护，以CRM系统为中心，便于各部门协调行动，客服将真正实现由被动服务变为主动服务，将服务做在前面。也就是说，在使用CRM系统后，消费者在苏宁电器的购买、服务、咨询、投诉信息等交互历史将被记录在用户的唯一账户下。 苏宁通过CRM系统已经对自己的客户群进行了划分，根据电话接听的通道、单据的类型，对客户进行识别，之后再为其提供不同的服务。 可以讲，信息化极大地拓展了苏宁服务的深度、广度和时效性，让优质服务有了更为可靠坚实的基础。 用信息化实现集中共享服务 苏宁的服务不单单是指零售企业通常意义上对终端消费者的服务，而且还包括对合作企业以及对自身的服务。 为什么需要为自身服务？这是因为企业越做越大之后，企业的业务及资源将更为分散。受限于管理模式和管理手段，企业的业务和资源会越来越多地下沉到企业下属的各个单位和部门。这些单位和部门就会逐渐成为一个个五脏俱全的小企业，而整个企业似乎变成了由这些小企业组成的俱乐部，其结果必然会严重削弱企业业务与资源的一体化运作能力与规模经济优势。 很多时候企业内部的各个部门之间在业务上是衔接的关系，但实际上是服务的关系。特别是那些在企业内部重复度比较高的职能，比如财务、人事等部门，包括后台支持服务部门。这些职能随着企业的地域跨度及业务层级的跨度变大之后也变得分散，不仅浪费资源，而且对于企业而言，其规模经济及业务与资源的一体化运作也无法实现。 因此，如果能够在统一、透明、标准化的制度流程基础上建立集中交易平台和共享服务模式，将那些重复度比较高的企业职能抽离并集中起来，供其他部门随时调用，这样不仅可以节约资源，使得财务、人事等部门变得更为专业，而且可以使企业各部门因为共享联系变得更为紧密。这样，虽然企业规模巨大、业务复杂，但总部依然能够做到在保持下属机构与部门灵活反应的同时进行高度集中化管理，真正做到“大而不散，大而不乱”。 这是初步破解长期以来困扰企业界和管理理论界的在企业成长、规模扩大的同时伴生的“大企业病”的一剂良方。 财务共享与财务流水生产线 2008年2月，苏宁正式设立了财务服务中心。 苏宁财务服务中心成立后的一大举措就是把工业化流水线操作原理和模式应用到财务管理上，实现了现代化的财务管理模式——将制度、标准、流程等管理性职能工作与操作性的作业职能工作适度分离，对财务实行全流程、全维度、全时间的监控管理。 建立财务共享就是将能集中的集中，能分散的分散，由集中形成共享。 首先把会计核算工作独立出来，它是一个相对来说可以规模化集中处理的工作，并且是周而复始的简单重复的工作。 会计核算独立后，就可以把原先分散在全国各子公司操作的会计核算工作集中到总部，统一处理。换句话说，也就是由财务服务中心为全国的几百家子公司提供会计核算服务。 比如，发票的校验原来分散在全国上百家公司进行，而苏宁每月最高时要处理8万张左右的发票。每家公司几乎都要配几名专职人员来处理发票的校验，全国累加就要好几百人。现在统一由供应商将发票直接寄到南京总部的财务服务中心，统一进行处理，这样一来只要几十人即可。人员数量大减的同时，也大大减轻了各地子公司的工作量。 而就发票处理的整个流程而言，财务服务中心每月对收到的大约8万张发票进行处理，如果仅依靠一两个人或是部门的力量完成如此数量的发票签收、记账、认证及归档工作，其困难程度可想而知。但通过专业分工、团队协作的方式，由档案管理部负责发票的签收、派工，应付账款部负责发票的记账，税务会计部负责发票的认证，之后再提交到档案部进行归档保管，就可以做到流程清晰、分工合理、环环相扣，共同组成发票处理工作的完整闭环，犹如一条流水生产线，通过合理的分工，工作效率得到了提高。同时每个环节相互监督，风险也得到了控制，真正体现了团队力量。 再比如，在建立了共享服务功能后，在资金收付方面，苏宁面对的就不仅仅是资金集中的问题，还有建立自己的“资金池”的问题。苏宁需要将所有网点的资金全部集中到“池子”里，再从这个“池子”中自主分配。这样能够使资源的利用更快捷、更高效。各个网点、大区可以互通有无，资源在企业内得到高效的流转，利用率得到了提升。 苏宁将采购集中后，采购都是由总部进行。所有的供应商先将货物卖给苏宁总部，然后再由采购中心卖给各个分公司、子公司，再由他们卖给客户。而资金的流向则是倒过来的，先由客户付给销售公司，销售公司再付给采购中心，采购中心再统一付给供应商。 以前每家分公司的销售不均衡，有的卖得多，有的卖得少，时间差也很难把握。建立“资金池”后，完成销售回笼的资金都要回到南京采购中心的资金平台上。这样就可以看出来哪些公司有钱，哪些公司没有钱。最终苏宁南京总部在对供应商付款时，就不用管具体是北京公司还是南京公司欠的款，只要统一支付就可以。这样资金流就可以得到充分利用。 共享服务还表现在各系统的信息交换上。通过各系统的交换，能使作业更加精准，也利于从不同的角度发现问题。 以简单的员工费用报销为例，整个工作流程必须要经过财务服务中心，但是又必须结合HR系统。 在苏宁，支出是有预算控制的，人力成本归集首先要找到部门。成本中心对应的是部门，部门有对应的岗位，岗位有对应的具体人员。假如将一个人的信息维护错了，比如本是物流部的但是维护到采购部了，那这个人的人力成本归集就错了，就会因此而被系统拒绝支付。 因此，苏宁财务服务中心在处理每个人的费用报销时，是一定要与这个人所在的部门、岗位、姓名、级别标准一一对应起来的。如果缺少某个人力资源的基础信息或信息错误，系统会立即识别，拒绝支付。 财务共享的好处显而易见。首先是控制风险，原本苏宁的财务核算分散在各子公司，现在统一在总部完成，就保证了标准规范的统一，防止了分散带来的风险。以往为防止风险而通过财务直线管理、人员委派来进行，现在则是标准、人员、信息、作业四集中，风险控制能力大大提高。其次是节省成本，这种节约不仅表现在集中化处理形成的规模经济上，同时还体现在各分子公司通过减轻管理作业负担而能够专心专注于自己的核心职能、职责所带来的效率提升上。 苏宁希望由此开始，将财务部门打造成一条无形的流水生产线，实际上就是将财务当成一种作业进行管理，把共享服务中心变成一家提供公共财务服务的工厂。 以财务共享为切入口，苏宁正在全面推动财务管理的组织与功能的转型。 转型前，苏宁财务部门绝大部分功能和人员集中于基层的财务核算作业层次，从事财务管理的很少。而今，苏宁把财务体系分为三层： 最底层是财务共享服务中心的一般部门，负责为管理做基础的数据整理工作；中间层是财务支持部门，它按照财务的要求，深入到业务的层面进行管理，包括预算的控制、供应链的管理、市场商品定价策略等；第三层是规划部门，是财务体系的最高层部门，协助首席..财务官从财务角度进行战略规划、投融资等工作。 人力资源服务共享 在信息化平台上，有关人力资源的基础信息、升迁档案、工资发放等，苏宁都已集中在总部进行，各地子公司可以共享总部的服务。除此之外，人力资源共享服务目前主要集中在绩效管理上。 借助于信息系统，苏宁可以很好地将战略目标分解，利用平衡记分卡这样的手段面对各个不同区域公司、不同部门、不同岗位的KPI（关键业绩指标）体系。在这个KPI体系中，从天到周到月到季到年，不同的对象由大到小，每个月都能清晰地了解自己的目标是什么，任务完成得如何。一切都是透明的，而透明本身就是一种鞭策力。 以信息化平台为基础，苏宁形成了结构更为复杂、职能更为齐备的组织架构，虽然在组织部门的职能、职责定义、流程、标准方面有很大调整，但在组织的结构逻辑上并未有根本性的变化。 组织保健操 如何才能使如此庞大的组织体保持充分的活力呢？苏宁的做法是：像第一次组织再造时一样，继续坚持做组织保健操。 运动之一——肃反清庸，培育核心 苏宁非常强调文化的统一性、纯洁性，强调不管是来自何处的苏宁员工，都必须自觉地认可并融入到苏宁的企业文化之中。但是，随着苏宁每年从各个渠道招入大量人员，各种与苏宁文化格格不入的思想意识也随之进入，它们不仅直接与苏宁文化相冲突碰撞，直接导致员工的行为规范不符合苏宁制度规范的要求；而且，如不加制止，还会像病毒一样传播开来，形成更大的破坏。加之“四清”运动过后，苏宁各体系各大区都将重点转移到抓业务上，对队伍建设不那么重视，所以，2008年苏宁又开始进行总结，提出“肃反清庸，培育核心”。 肃反，就是坚决反对和清除各种不符合苏宁企业文化要求的思想意识和行为；清庸，就是要教育和警示那些对有违苏宁企业文化和制度的意识行为视而不见、工作上得过且过的员工。苏宁在不断发展，平庸、不求上进只能被淘汰。 与此同时，大力鼓励和表彰那些身体力行、模范执行苏宁文化、规章制度、工作业绩突出的个人，把他们培养成为苏宁的核心骨干力量。 运动之二——厉治 组织变革与企业文化建设，只有一个阶段一个阶段的目标和成果，没有最后的结果和终点。对苏宁来说，外部竞争日趋激烈，内部有更高的发展目标，因此对干部、员工有更为严格的标准和要求。 所谓厉治，在苏宁所强调的是“遵守制度，厉治管理，严格自律，从我做起”，以此为要求，始终保持苏宁人朝气蓬勃、斗志昂扬的精神风貌。苏宁人在接到任务之后，不是去讲条件、讲要求，而是主动挖掘自身潜能，努力拼搏千方百计完成工作任务，不找借口推脱责任。即便在接受任务时觉得自己还不具备成功的条件，也要努力克服困难，为最后的成功创造条件。 当我们介绍完苏宁第二次组织再造——以信息化为驱动力的全程供应链管理创新的主要内容，再回过来与第一次组织再造作比较时，我们发现，两者之间要解决的问题，以及解决问题的思路、手段、方法和结果是完全不同的。而导致这一不同的主要原因是信息化。信息化让苏宁对有关企业发展的前景、目标、模式、路径、管理的内容、方法乃至细节有了全新的认识。从这个意义上讲，第二次再造在广度、深度上要远远超过第一次。不仅如此，第二次的再造还为未来的苏宁发展指明了方向，这就是“科技苏宁”、“智慧型企业”。 然而，第一次组织再造和第二次组织再造又有某些相似或相同之处，其背后的东西我们将之称为苏宁组织成长的真经。

苏宁组织成长的真经

苏宁在这十年的组织成长过程中，经历了许许多多次探索尝试，有效避免了组织发展中的误区、险境，也探索破解了一些组织成长中的难题，实现了组织比较健康的成长。 苏宁组织成长的经验可以概括如下： 有规划的组织成长 张近东非常重视发展的规则，反对随意性，谋定而后动。因此，苏宁进行的诸多组织调整、功能优化，都是根据公司未来业务发展的需要，进行全面、系统、整体化的规划设计后才进行的，没有让组织自然随意生长或野蛮生长。这样下来，虽然苏宁的组织结构庞大而复杂，但整体性很好，为组织的顺畅运作奠定了基础。 成熟的组织变革模式 苏宁在组织成长过程当中，从摸着石头过河，到最终摸索形成了一套比较成熟的组织变革模式，并以此来指导苏宁的组织再造。 组织成长的三项基本原则 战略导向、效率优先、管控到位是苏宁组织设计、组织扩张中始终遵守的三项基本原则。 组织的整体设计都是围绕全国连锁经营战略展开，诸如以客户为中心的四大终端体系建设、业务与管理流程的标准化建设，都是根据家电零售连锁经营的业务特点和需求而进行的。 为了提高组织运作效率，实行专业分工、公共职能集中共享，贴近市场的功能强调更加分散，以求对市场作出灵活而快捷的反应。 为了保证企业规模扩张大而不散、大而不乱，企业进行专业化分工、垂直管理、标准化作业、集中共享，使企业的发展扩张建立在管控到位的基础上。 用技术推动和支撑组织的成长 传统的组织理论对技术特别是信息技术在组织发展中的作用重视不够，而现在，信息技术的发展已极大地改变了人与人之间的沟通联系方式，改变了传统的做事方式。 苏宁利用SAP/ERP信息化工程，重新定义了组织中的职能、职责、职权划分，改变了资源配置的方式和有关的流程制度，在极大地提高了运作效率的同时，又很好地保证了集团的控制力，为业务和组织规模的拓展提供了强有力的支撑和支持。在这当中，信息化让企业真正实现了运作的标准化、透明化，通过把权力赋予流程和制度，再内置于信息系统之中，实现了由传统的依赖于个人的随意性的“人治”管理，向依赖于系统规则的“法治”化规范管理的转变。 独特的“跟进”文化 在苏宁，与各个管理层次的人员接触，听到最多的一个词就是“跟进”。所谓“跟进”，就是跟踪了解工作的进展情况。苏宁的领导在布置完一个工作后，一定会明确指派专人或相关者，专门负责了解整个工作的进展情况，及时发现问题，而不是被动地等待结果。虽然苏宁的各项工作都有相应的流程制度，但他们绝不会简单地将事情推入流程就万事大吉，持续的跟踪使得工作的全过程始终处于监控之下。有了过程的控制，结果也就有了保证。 治疗组织老化的“组织活力保健操” 组织是由人构成的，组织出现问题从根本上说就是人出现了问题，或者说是由人引发的问题。为了解决组织中人的问题，苏宁采取了很有特色又具体可行的措施，笔者将之命名为“组织活力保健操”。 从第一次组织再造中，苏宁实施的“四清运动”，到第二次再造中继承发展的“肃反清庸、培育核心”和“厉治”，都在使苏宁这个不断迅速扩大的组织体保持活力方面，起到极好的保健作用。 第六章 文化竞争力 企业竞争的最高层次是企业文化的竞争。当对那些成功企业进行一番考察后，我们会发现，虽然它们成功的环境、方式、路径千差万别，但共同的特征是都有自己独特的企业文化，并且这种企业文化既是其竞争力的源泉，又是其竞争力的一种体现。 对苏宁来说，企业文化有着更为重要的意义和价值。 十几万人的苏宁，分散在全国及日本的几百个城市、1300多个店面，几千个工作场所。他们有着不同的年龄、成长经历，有着各式各样的价值观和兴趣爱好，当他们凝聚到一个目标、万众一心、齐心协力工作的时候，迸发出的将是一种怎样的排山倒海、无坚不摧的力量？相反，当这十几万人一盘散沙，各自为政、相互争斗的时候，它又将是一种怎样的令人担忧的涣散消耗？ “水能载舟，亦能覆舟”，如果我们把企业比做水上之舟的话，那么文化就是载舟之水。 企业像人一样是有性格的，企业性格最直接地体现为企业文化的个性，而这种个性从起源上讲很大程度上来自于企业创始人的文化个性。 苏宁拥有怎样的企业文化？张近东是如何打造苏宁的企业文化竞争力的呢？

走近苏宁——做企业就是做文化

张近东非常注重企业文化，他说：“做企业就是做文化，苏宁讲究品位、格调，大企业要使得几万人步调一致、齐心协力，除了制度、规范、流程，还要靠文化。文化上的认同让我们有了同一种价值观，相同的价值观让我们能够识别和接受相同的目标和行为规则。还有一点很重要，我们没有去‘创造’或‘制定’核心理念，而是‘发现’核心理念，靠内省找到核心理念。核心理念必须量体裁衣，不能削足适履。它必须是发自内心、用整个人生去追求捍卫的东西，否则就不是核心理念。最后，企业会明确无误地告诉所有员工，在企业里应该做什么，不应该做什么，鼓励什么行为，惩戒什么行为。” 张近东进一步指出，纵观中国民营企业的发展历程，从他的实践体会来看，原始积累的创业发展靠个人奋斗，形成规模化的发展靠机遇和管理，实现可持续的规模化发展靠企业文化。 苏宁提出“做百年苏宁”，而苏宁百年基业何以为继？张近东给出的答案是：传承文化，传承企业。 苏宁《企业基本法》 2000年10月，苏宁颁布了自己的《企业基本法》： 以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意度；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。 苏宁为什么在这时候推出《企业基本法》？它对苏宁未来的发展会起到什么样的作用？ 苏宁《企业基本法》是在苏宁成立10周年，公司面临重大转型发展的背景下制定颁布的。1999年，张近东作出了从单一空调批发零售向综合电器零售转型，并且迅速展开全国连锁经营的战略决策，由此拉开了苏宁二次创业的大幕。 在这转型发展、二次创业的关键时刻，张近东认为，苏宁将从此走向大企业的发展道路，从保证企业做大、做强、做长的角度出发，有几个事关企业发展根本的问题必须予以明确和解决： 第一，苏宁第一次创业的10年时间，历经风雨坎坷、艰难探索，在这一过程中被实践证明是正确、成熟或成功的东西，是苏宁的宝贵财富，必须将之明确下来，固化下来，延续下去。历史的价值在于感悟，在于传承。 第二，进入二次创业的新10年，苏宁的发展方向和目标必须明确、坚守不动摇，并且要让全体干部员工都知道。在这一方向和目标下，让公司上下拧成一股绳。未来是有不确定性的，既充满希望、诱惑，也有很多艰难风险。苏宁二次创业能否成功，关键不在外部而在于苏宁自身，而且首先在于能否坚定发展的方向和目标不改变。有志之人立长志，无志之人常立志。已经快速成长发展壮大的苏宁，只要能坚守正确的方向和目标，选择正确的路径和手段，再大的艰难险阻都阻挡不了它的发展。 第三，苏宁从创业开始一路走来，企业从小到大，在管理上面临的最重要的问题是如何从带有随意性的灵活，走向科学化的规范；从“人治”走向法治，以应对企业规模扩大导致的管理复杂性和不可控性的迅速增加。上述问题苏宁不仅已经碰到，而且未来会更加突出。 可以说，苏宁的第二次创业外部发展空间广阔，前景喜人，公司内部管理能否有效支撑，手段和方法是什么，才是迫切需要思考和明确的问题。 对这三大问题的深入思考，让张近东越来越感觉到，必须有类似国家宪法一样的根本大法，来确定苏宁未来的发展方向、目标、路径和手段，并以此形成苏宁未来处理一切问题的核心准则，它不以任何人的个人意志、兴趣而改变。 于是，苏宁的《企业基本法》诞生了。 当我们反复研读只有几句话的苏宁《企业基本法》，我们不难发现它有这么几个特点： 一是明确。有关苏宁发展的方向、目标、路径、手段阐述规定得清清楚楚，没有任何含糊不清之处。 二是紧密结合苏宁发展的实际，非常务实，具有可操作性。比如通过多元化、连锁化、信息化来实现更高的企业价值；通过重目标、重执行、重结果来保证和提高客户的满意度、增强企业控制力，都是既长远又现实的问题。 这样的企业基本法突破了传统的抽象、空洞的说教，可以实实在在地指导企业的现实经营管理。 三是突出了企业的本质。如增强企业赢利能力，追求更高的企业价值。 四是把企业管理提到了很重要的高度，强调要增强企业的控制力，重目标、重执行、重结果。应该说这是预见到企业未来发展将会在管理上面临的重大挑战而提出了相应的应对之策。 五是特别重视可持续。不论是要“持续增强企业赢利能力”、“持续增强企业控制能力”，还是“矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌”，都反映出苏宁人做企业的良好心态：放眼长远又脚踏实地。 弹指一挥间，10年过去，今天的苏宁已成为行业的领路者，并在加速迈向世界500强。然而回望苏宁二次创业这10年所走过的路，我们会惊奇地发现，苏宁所做的一切、所获得的一切，在苏宁《企业基本法》中都已是设计规定好的，或者是已有预料的。 例如，这10年苏宁专心致志做连锁，连锁网络遍布全国，并延伸到了日本、我国的香港地区，深入到城乡；投巨资进行信息化建设，形成苏宁的核心竞争力；以信息化为基础，苏宁对公司组织、流程、人力资源、采购、物流、售后服务、店面管理等等进行了系统化再造，使得苏宁不论是在业务规模与种类还是经营地域和员工数量等急剧高速扩张的情况下，企业的管理不仅没有散架，或者产生像通常情况下容易出现的“大企业病”，而是更加有序、效率更高，企业的品牌价值出现几十倍的增加。 由此可见苏宁《企业基本法》对苏宁发展的意义与价值。 苏宁的价值观 企业价值观是企业全体员工一致的价值取向。企业的价值观决定着企业的发展方向，影响着员工的行为取向，并为员工提供强大的精神支柱。企业价值观给员工以神圣感与使命感，鼓舞着员工为实现崇高的信念、宏伟的目标而奋斗。 张近东为苏宁确立了鲜明的企业价值观：“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。” 作为民营企业，创业初期张近东更多的是希望通过努力改善自己的经济状况，生活得更好一点。但随着企业的不断发展，张近东深刻地体会到，民营企业规模小的时候是个人的，大了就是员工的、社会的，社会的稳定和繁荣直接关系到像苏宁这样的大型企业的生存和发展。 一家企业如何融入社会之中，如何主动承担社会责任，过去可能还只是一种思考，或者是一个口号，今天已经到了义不容辞真正去做的阶段了。张近东说：“不管是对苏宁这家企业、还是对我个人来说，履行社会责任都是不可或缺的。”苏宁是一家目光远大的企业，明白社会责任的重要意义，明白只有承担责任才会获得更大的发展。 君子求财，取之有道。中华民族历来崇尚商业伦理文化，在获取利益的方式上，必须是合法、合理和合适的途径与手段。创业伊>始，张近东就为苏宁定下了遵纪守法、诚信经营的信条。 商人具有逐利的天性，天性需要约束，包括自我约束和外部约束。例如纳税是许多企业容易违法出事之处，张近东对此特别警惕，认为规范纳税、保障民生是民营企业发展过程中必须始终关注的重点。苏宁是江苏省的纳税大户，多次被省市评为先进纳税企业。1996年，苏宁的业务量不断扩大，财务人员从早忙到很晚用手开发票，不仅工作量大赶不及，而且还容易出差错。张近东要求财务部主动上门去税务局协商，要求采用电脑开票。对这种企业主动请求更好地交税的举动，税务部门给予了高度评价。 从苏宁《2009年业绩公告》看，2009年，苏宁年度纳税31亿，同比增长达53.7%，是企业利润增幅的1.75倍，上市以来累计纳税近百亿元。 苏宁在其公开的《2009年企业社会责任报告》中强调，在全球气候变化、环境污染以及资源短缺的压力日益凸显的今天，尽管苏宁不涉及相关制造型企业污染物的产生和排放，但公司依然坚定地承担起这个绿色使命。苏宁认为，作为零售企业，连锁网络的合理布局、店面以及办公能源消耗，特别是所销售的家电产品的能效，对于环境的影响日益显现。苏宁重视加强与供应商的合作，向消费者推广更环保绿色的产品：告知消费者如何减少产品使用中的能耗；重视废旧家电回收、以旧换新，形成了包括产品销售、使用、回收在内完整的环境保护闭环。在内部管理上，苏宁响应国家节能减排的号召，加强了连锁店、总部等的用电管理；通过合理的连锁网络布局、信息化技术手段等实现物流配送等环节的节能减排，取得了丰硕的成果。 与此同时，随着苏宁发展规模的不断扩大、事业平台的不断提升，张近东认为，苏宁已经不是哪一个人的了，如今的苏宁是企业15万多名员工的，是国家和整个社会的，苏宁要回报社会。 2000年，苏宁出资30万元建立了三所希望小学；2001年苏宁与江苏省教育厅等单位联合发起的“苏宁希望之星”资助贫困大学生活动，出资30万元，帮助全省140名品学兼优、家境困难的应届高考学生，为圆他们的大学之梦“雪中送炭”。 2003年，全国部分地区“非典”蔓延，4月29日，苏宁向北京市人民政府捐助300万元，用于北京地区的“非典”防治工作。 2008年，“5·12”汶川地震发生后，苏宁电器在第一时间启动“1＋1阳光行”储备资金，向灾区捐赠500万元，随后，董事长张近东还以个人名义向灾区捐赠5000万元，全体员工积极参与捐款600万。 2010年4月3日，苏宁电器向西南五省市捐赠1000万元用于抗旱救灾，4月15日，当青海玉树发生地震时，苏宁第一时间向灾区捐赠500万元，不久又向玉树追加1000万，共捐赠了1500万，向舟曲捐助500万。 …… 目前，苏宁是全国唯一建立社工服务制度的民营企业，其“1+1阳光行——苏宁社工志愿者行动”，由员工自发组织，每人每年拿出一天的时间参加社工服务，弘扬“责任、奉献、希望”的社工精神，传播先进文化，为建设团结互助、平等友爱、共同前进的美好社会贡献力量。据苏宁社工志愿者的资料显示，其服务范围包括：社区、学校、公园、街道等公共场所的卫生保洁服务；运动会、博览会、艺术节等大型社会活动的志愿者服务；医院、敬老院、福利院、孤儿所等机构的护工服务；植树造林、河道绿化、护花种草等环保活动；电器咨询、校园支教、职业辅导等知识普及活动；助老、助残、助教等长期帮扶；公益性文艺演出；拥军优属；电器免费保养、维修服务；赈灾救护。 苏宁员工还将以自愿的形式参加“每年捐赠一天工资”的活动，爱心捐款将统一存入专门的“苏宁员工爱心账户”，由苏宁工会统一管理对外的援助事宜，并将援助费用清单定期在苏宁的OA（OfficeAutomation）办公自动化平台上公示。与此同时，苏宁现有和未来加入的员工都将领取到苏宁爱心服务卡，里面将登记每一名员工的爱心服务记录，这将是除工号牌以外每一名苏宁员工必备的“苏宁身份证”，苏宁将以此作为每年员工考评时的一项辅助依据。 近年来，苏宁累计捐赠两亿多元的善举，赢得了社会广泛的赞誉。在全国“两会”期间，作为民企代表之一，张近东还提交了关于完善社会募捐制度的提案，以示苏宁进一步承担企业公民责任，参加社会公益事业的决心。 过去我们常说，要感谢国家和党的改革开放，使民营企业获得了长足的发展。张近东认为，其实不光是感谢，还应该报答——在过去的发展中有一些积累的企业更应该去考虑这一点。报答的形式有很多，但不管哪种形式，有了这种感恩的心，才能在企业经营活动中闪耀人性的光辉。 2008年，雪灾、汶川大地震等一个又一个灾害接踵而来，在英勇抗击这些自然灾害时，涌现出许许多多感人至深的事迹。这种英雄楷模精神也悄悄在苏宁生根。 作为一名普通的送货师傅，周明自莆田苏宁开业就进入了苏宁这个大家庭。7月19日下午，由于台风的影响，莆田市区普降大雨，天气十分恶劣，周明正在进行配送。当配送车辆行至北大村的时候，他看见路边有很多围观群众一直朝河里望着，很多村民指指点点的还在议论着什么。凭直觉，周明想到可能是有人落水了，他马上停车前去查看情况，只见一个十几岁的小孩正在水里忽上忽下地扑腾，河水流得很急，孩子嘴里发出微弱的求救声。 周师傅没有考虑太多，一下跃入水中，用力游到小孩身边。孩子最后得救了！闻讯赶来的孩子的父母无限感激，当即掏出一叠人民币给周师傅，以表酬谢。周师傅笑着拒绝了：“不用了，这是我应该做的。”因为还有顾客在等待车上的商品，周师傅在说明情况后便立即开车继续送货了。面对危急的情况，周师傅义无反顾地跳下去救人，并把它理解为自己的责任与义务。周师傅一句简单的“不用了，这是我应该做的”，显示了苏宁人最朴实的人性光辉。而成功救人之后，周师傅所想的不是换下湿透的衣服，也不是英雄的赞誉，更不是金钱的报酬，而是焦急等待货品的顾客，这就是一名普普通通的苏宁人，他的心中永存着服务顾客的信念。 民营企业最初的原动力无非是让企业主个人的收入多一些、生活好一点，归根结底是追求财富和社会荣誉。但当企业的规模逐渐发展扩大后，张近东认为，一味强调个人的作用和价值是危险的企业文化，不讲员工个人价值回报是虚无的企业文化。苏宁企业文化的价值观有这样三个显著特点：一是允许讲个人的价值，但个人价值必须得到企业和团队的认同，通过团队的努力来实现；二是允许提个人待遇，但不允许通过和他人的比较来衡量自己的待遇；三是允许满足个人的利益，但不允许通过损害企业利益来满足个人的利益。 作为企业来说，优先要回报的就是为苏宁创造价值的员工。为员工提供更好的工作环境、更高的收入待遇、更有发展前景的空间，是苏宁爱护员工、培养员工，为员工创造价值的责任；员工在企业获得更高利益回报是个人价值实现的具体表现。 虽然是一家拥有十几万员工的全国连锁企业，但苏宁的劳动用工严格按国家的劳动法律法规执行，实行全员合同制。公司与包括农民工在内的每一名员工都签订了《劳动合同书》，并按照《劳动法》的规定缴纳各项保险。 以苏宁员工数量最多的农民工终端员工为例，最早他们一直是劳动合同签署的困难人群，因为农民工的流动性较大，大多数农民工本人并不愿与公司签订合同，原因是签订后需要缴纳社会保险，本人需承担个人部分，可能带来月收入的降低。苏宁一方面要求签订劳动合同，由公司为他们缴纳社会保险；另一方面积极提高他们的工资水平。从公司角度看，苏宁成本会有所提高，但苏宁还是想出各种办法解决了这些困难，为他们所有人都办理了劳动合同。新《劳动法》出台后，苏宁还根据法律精神，进一步延长了与员工的劳动合同年限，基层员工从过去的一年一签转为三年一签，而中层管理人员的合同年限也延长到了五年。 苏宁精神体现了企业和员工共同成就一番事业的决心，这是苏宁企业的个性偏好，也是苏宁企业文化的个性特征。 文化吸引人才 一家企业要想吸引人才、留住人才，不外乎有三种措施或办法：一是物质待遇，二是事业平台或者说是发展机会，三是企业文化。在苏宁，首先强调的是企业文化。 杰斯帕·昆德在《公司精神》一书中将著名的星巴克品牌形容为“咖啡宗教”，并交代了星巴克是如何通过这种“宗教文化”来吸引自己想要的人才的。所谓“咖啡宗教”，即由具有大致相同的人生情调、社会身份的人组成的一个共同体。该公司的领导人几乎在每一个公共场合都会说：“如果人们认为他们与某公司有着相同的价值理念，那么他们一定忠于该公司的品牌。”可见，星巴克吸引、留住关键员工的原则首先是他们对企业文化的高度认同，以及对“咖啡宗教”的热情，乃至于狂热。 苏宁倡导“只要认同、融入苏宁的企业文化，不管是以前的老人、刚加盟的新人，还是刚毕业的年轻人，都不拘一格地大胆任用”。反之，凡不能融入苏宁文化、不认同苏宁价值观的，不管本事多大，苏宁都坚决不用。 有人曾问过孙为民这样一个问题：“当初被吸引到苏宁，是因为你身在苏宁之外，所谓距离产生美。当你进入苏宁后，张总对你是否依然很有魅力，或者说苏宁的文化是否依然吸引人？”孙为民说：“在中国，企业所有者、创始人是企业文化的主导者，一定意义上，企业文化里流淌着的是创始人的理念和意志。在苏宁，张总的思想、品格、境界、追求已渗透进苏宁的企业文化和价值观念。与我同时期及在此之后，又有许多人加入苏宁，进入苏宁高层，这至少说明苏宁的文化不仅吸引了我，它还吸引到了更多的人。你只要看一看苏宁高层管理团队成员在苏宁的工作年限就知道了，他们大部分人都已干了10年以上，长的快20年了！苏宁高层一直非常稳定，其内在的凝聚力就是苏宁的企业文化。” 现任苏宁电器执行总裁孟祥胜，在为苏宁咨询的过程中，苏宁的发展愿景、事业舞台、企业文化深深地吸引了他。咨询结束后，他加盟到了苏宁的高管团队。孟祥胜说：“融入苏宁博大精深的组织与文化，不管是老人、新人还是年轻人，都能找到自我价值实现的平台与机会，这也是苏宁最大的魅力之所在。” 任峻，现任苏宁电器副总裁。1999年从南京大学商学院毕业，踌躇满志地来到苏宁，经过一段时间的基层锻炼，他有幸来到张近东身边当秘书，得以近距离地贴身观察：藏书网作为一名知名的民营企业家、身价亿万的富豪张近东是如何工作生活的。 任峻说，与想象中的大相径庭，张总是一个充满自信但绝不武断，对事业勤奋执著，有着极强的责任心，奉行完美主义的人，在工作上不知疲倦近似疯狂，其工作热情之高、节奏之快、强度之大，常常连自己这样的年轻人都难以承受。他是苏宁的创始人和大股东，苏宁是他的家，是他的生命。但他本人在很多公开场合都明确表示：“苏宁不是我张近东的苏宁，而是苏宁人的苏宁，是社会的苏宁。”正如张近东自己所言：“就个人财富而言，我三代之用都够了，我确实无需如此辛劳，但一想到跟着我干的十几万名苏宁员工，一想到要创造苏宁的宏伟基业，我没有理由选择休息或者清闲。” 与张近东共事是有压力的。这不仅来自于工作负荷本身，更多的来自于他对工作的高标准、严要求，任何人工作得不好都会受到严厉的批评。尽管如此，员工仍然从内心尊敬他、佩服他，因为员工知道，这是源自于他对事业的执著与热情，而这个事业是大家的。 11年的历练，任峻如今已是苏宁的副总裁。他深情地说：“从一名大学生成为一名管理者，我觉得很幸运，是苏宁给了我这样一个发展平台。面向未来，企业在新的发展中正迎接着更大的机遇，我也憧憬着和企业一起获得更大的发展。” 卜扬，苏宁营销总部执行副总裁，回顾张近东对品牌建设的指导，深有感触：张总对苏宁品牌的珍视就像对生命一样，宁可在市场上知名度提升慢一点、声音小一点，也不能让企业美誉度和信誉出一点偏差。 苏宁的企业经营活动，一切以人为本，在企业内部塑造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，从而使每一位人才都饱含热情，积极地、富有责任感地从事创造性活动。就连进城打工的老民工，也被苏宁的文化深深吸引住了： 王师傅，苏宁一名40多岁的普通送货工。作为进城打工的老民工，2005年是他连续第三年选择到苏宁打工。当被问及原因时，王师傅说：“作为苏宁人，每次送货到客户家里，人家都说，你们苏宁的服务好啊，我就挺自豪的，这里有我的一份功劳。再说苏宁规定了，像我们这种季节工，只要是老员工，每年月基本工资增加50元，虽说不是特别多，但心里觉得苏宁对我们也挺有感情的，所以每次农忙一结束，就又来了。” 苏宁的制度是严厉的，但苏宁的文化是温情的。如果一家企业的文化能让上至公司的副总裁，下至一名普通的临时工都为之深深着迷，那我们就不得不承认苏宁的文化确有其独到的吸引人之处了！

走进苏宁——品味苏宁文化

苏宁赖以持续健康成长的力量正是来源于其独特的文化体系，而苏宁的企业文化又是企业在长期运营过程中逐渐形成的、为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则，体现为企业的个性、素质、目标和氛围。在一次内部大会上，张近东说：“苏宁生来就是一家个性鲜明的企业，喜欢自己掌握自己的命运。我们喜欢迎接挑战，我们渴望做大、做强、做长，我们希望赢得社会的尊重，而不是个人的安逸。”从某种意义上讲，张近东为苏宁企业文化注入了坚忍不拔却又自洁内敛、朝气蓬勃的灵魂，使之栩栩如生，既有形又有“神”！ “苏宁之夏”文艺晚会 每年春节，全国人民都期盼“春晚”。每年夏季苏宁的空调“大忙”过后，苏宁人盼望的是盛大的“苏宁之夏”文艺晚会。 这是收获的庆典，也是成功的礼赞！晚会上，翩翩的舞姿，挥洒着苏宁人的自信；服务的赞歌，体现了苏宁人的社会责任；每一个音符，都渗透着苏宁人的坚毅与汗水。他们为成功举杯，为欢乐起舞！全体苏宁人无不感到由衷的自豪与喜悦！ 一个企业的文艺晚会为何有如此震撼人心的魅力？ “苏宁之夏”的起源，可以追溯到20世纪90年代。苏宁创立初期，每年的空调旺季之后，为了庆祝空调“大忙”的成绩，表达对员工的慰问与感谢，增进与合作伙伴的友谊，苏宁都会组织员工旅游、厂商联谊会等形式的活动。1999年，在南京中山陵音乐台，集团以文艺晚会的形式，邀请社会各界演艺明星，组织了第一届“苏宁之夏”文艺晚会，当时有1000多人参加了这一晚会。从此以后，为了表彰每年“大忙”季节工作中表现突出的员工，慰劳每一位兢兢业业的苏宁人，激发全体员工的士气，展望苏宁灿烂的未来，“苏宁之夏”被固定下来作为苏宁传统的年度企业文化节日。 2001年“苏宁之夏”篝火晚会在南京珍珠泉户外进行，现场的气氛非常热烈。此次晚会最大特色是，无论说唱还是歌舞，所有节目的“主演”全都是苏宁人。 2003年“苏宁之夏”大型文娱晚会，这届晚会第一次按照较为成熟的晚会模式进行组织筹备，首次亮相的长达14分钟的50人歌舞节目，令现场的3000多名观众都眼前一亮。 2006年，“超越梦想·成就未来”大型文艺晚会。首次号召全国各地选拔文艺精英，上报文艺节目，并安排各地演员统一集中在总部进行排练。当晚演出的舞蹈、武术、情景剧等节目都极具专业水准，所有演员克服高温、敬业团结的精神，令现场的观众为之震撼。 A.O.史密斯热水器中国地区总经理丁威应邀参加了晚会后，曾这样说道：“作为一家世界500强的企业，我们深知具有鲜明个性的企业文化对企业成长的重要性。在中国，我们选择了苏宁作为我们最重要的合作伙伴，因为我们发现，苏宁已经超前具备了世界500强企业必需的企业文化，它正在以飞快的速度与国际接轨，‘苏宁之夏’让我看到的就是苏宁所有员工这种积极向上的精神。” 也就在这一年，“苏宁之夏”开始发生重要的转变。在2006年之前，“苏宁之夏”基本上就只是文艺晚会，不管是早期请专业的演员表演，还是2000年以后苏宁自己内部的员工表演，它的主要功能就是娱乐、欢庆、放松。 转变的缘起，是因为应韩国三星的邀请，张近东率苏宁部分高管参加了三星的新员工修炼大会。这个大会，是三星进公司一年的新员工进行集体培训以后，最后一天的一个大型团体表演。七八千人分成五六个方阵，表演过程中，舞台上方有对表演者作简要说明的字幕，说明他们是哪个事业单位或经营单位的，还有各个体系经营的理念。这本来是三星的内部会议，不对外开放。邀请苏宁，是他们第一次对外开放。参加的过程中，三星企业的文化，员工的活力、素质，还有传递的那种精神和晚会本身修炼大会的形式，都给张近东带来许多思考。张近东曾说过做企业就是做文化，到底什么是文化？文化在企业中到底是什么样子的？这次三星之行，他终于找到了答案。细想起来，苏宁事实上也一直在做类似的文化活动——每年“大忙”过后的文艺晚会。只是苏宁以前的晚会太像一般的公共娱乐晚会了，只图一时的热闹娱乐，从目的、主题、内容到形式都没有进行过深入思考，也没有经过提炼。无论节目还是参演人数，与三星比起来，“苏宁之夏”都毫不逊色，但在表达企业精神面貌、凝聚力方面，却远远比不上三星的这台节目。 回国以后，张近东就开始想怎样对“苏宁之夏”进行改造，开始有意识地将它变成企业文化建设的一个重要内容。 2007年，“苏宁之夏”开始转型，不再纯粹是歌舞表演，而是从内容方面更多地去反映公司的发展、进步，反映员工的工作和生活。这一年的改变，首先是精心策划的两个仪式——升旗仪式和火炬接力仪式。这不仅彰显了苏宁精神，还固定成为之后晚会的传统仪式。2007年的主题是“成就卓越·引领行业”。晚会汇集了全国各地5000多名员工和千余名供应商、新闻界、金融界等各界嘉宾。 自从2007年转型以来，“苏宁之夏”一直在调整，真正变成外在看上去是文艺娱乐，而其内在的本质是企业文化的展示，是企业精神的自我教育，言我所做，做我所言。“苏宁之夏”成为企业文化落地的标本。 2008年的“苏宁之夏”，主题是“激情领跑·辉煌未来”。晚会节目都由苏宁旗下的各体系选送，包括： 火炬接力（播放片区、产业、总部2007表彰大会宣誓剪辑） 舞蹈《领航》 舞蹈《连发九箭问鼎九州》（连发总部） 情景剧《南征北战突击先锋》（营销总部） 曲艺联唱《京城攻略》（华北区） 舞蹈《东北鼓舞》（东北区） 合唱《成功背后的力量》（营销总部） 诗朗诵《专心专注，专业服务》（服务总部） 舞蹈《腾飞的西部》（西北区） 小品《大话西游之苏宁财务转型篇》（财务总部） 舞蹈《舞动华南》（华南区） 情景剧《婚礼在暴风雨中举行》（华中区） 小品《借东风》（华东一区） 情景剧《苏宁动漫秀》（南京直属地区） 舞台剧《平凡中的乐趣》（行政总部） 配乐诗朗诵《大灾无情大爱无疆》（西南区） 情景剧《起航》（人力资源管理中心） 歌舞剧 href='377/im'>《光荣与梦想》（华东二区） 专题片《燃烧激情领跑辉煌》 合唱《苏宁之歌》（全体演员） 光从节目单中的节目名称和选送、表演的单位，我们就会发现，一年中苏宁多方面的发展业绩，已经变成了各节目多姿多彩的内容与表达样式。 其中服务总部《专心专注，专业服务》的多人朗诵，表达了苏宁的服务精神和服务品质——“我们自豪，大服务是苏宁服务的中流砥柱；我们自信，物流配送是苏宁服务的领军先锋；我们骄傲，苏宁售后为千家万户安装温馨；我们快乐，苏宁客服为男女老少传递福音。”营销体系的《南征北战突击先锋》，以郑州二七广场店为蓝本，演绎了突击队队员从接到命令紧急奔赴郑州，到队长带领队员进行宣誓到开业前的忙碌、成功开业那天忙而不乱地销售的故事，让“观众”一睹“销售突击队”队员的风采。此外，这一届晚会因为2008年这个特殊年份变得与众不同，很多节目都将奥运、抗震救灾、执著拼搏等主题表现得淋漓尽致。7000多名员工参加，1300多名演员的阵容也创历史最高纪录。 到2009年，“苏宁之夏”已经全面改造成“围绕苏宁的发展，围绕苏宁的理念，围绕苏宁的风采”三个核心来组织节目和演出，因而2009年度的“苏宁之夏”的主题显得格外有魅力——“超越自我·创新未来”。晚会表演了歌舞《乘风破浪》（连发总部）、曲艺《激情节拍》（东北区）、情景剧《为您不变》（营销总部）、音乐剧《我们的世界》（服务总部）、舞蹈《问鼎华中》（华中区）、歌舞剧《历程》（华北区）、人偶剧《办公室奇妙夜》（财务总部）、舞蹈《领驭华一开启未来》（华东一区）等22个节目。 其中服务总部的音乐剧《我们的世界》，用音乐片段穿插全剧，演员按照音乐的节拍做肢体动作，以生活与工作场景展现苏宁服务人员的世界，表现快乐工作、健康生活的积极主题。财务总部的人偶剧《办公室奇妙之夜》，展现了苏宁人在上信息化中的感受——“SAP成功上线了，财务业务集成了/我是财务新青年，最近兴奋得老失眠/系统的管理更规范，财务的支持更完善（强哎！）/如今管理预算化，费用上线人人夸/财务共享更集中，系统搞定不要用手工/BCS用起来不一般，合并报表变简单/实时报表真准时，BO系统来演示/各类数据真准确，财务分析更科学/业务指标还在手工整理？BW报表都可取/POS的销售更方便，数据的传递都在当天/供应商对接更加简洁，B2B平台翻开新一页/先奔香港查看地形，再跑东京过去两百里/信息化的脚步正在前进，自主研发才是硬道理……”这一年苏宁实现了行业领跑，并成功入主日本Laox，一系列的成就使得那场晚会的演出内容丰富多彩，节目精彩纷呈，第一次以完全成熟的筹备规划模式、节目评选标准进行晚会组织，在强调企业文化的同时也注重了艺术的表达，达到了视觉与内涵的完美结合。 2010年，“苏宁之夏”的主题为“献礼20年腾飞新苏宁”。晚会开场特别设计全场6500多人共同点燃手中的蜡烛，空灵的音乐中，一个可爱的小女孩手捧蜡烛，带领全场人员共同唱响“祝你生日快乐”，一起许下对苏宁、对家人、对自己的愿望，现场非常温馨。晚会生动地总结了苏宁20年的创业历程和辉煌成就，展示了苏宁在2010年的迅猛发展，展望了未来10年国际化、科技化、智慧型新苏宁的美好愿景。 晚会表演了音舞诗画《新跨越，新征程》（行政总部&南京大区）、歌舞《节日欢歌》（西南区）、小品《连发远航，梦想起飞》（连发总部）、歌舞《胡杨颂》（西北区）、舞台剧《荣誉》（华北区）、舞蹈《岁月如歌执著变革》（营销总部）、小品《苏乐乐成长记》（财务总部）、合唱《苏宁之歌》（全体人员）等21个节目。 其中连发总部表演的小品名叫《连发远航，梦想起飞》，舞台大屏上首先出现的是一幅大大的中国地图和苏宁在全国连锁店的拼图。箭头从南京出发，指向中国大地的四面八方。通过表演，将苏宁2010年连发体系的开店计划生动地展现在“观众”面前——“旗舰店、精品店、乡镇店、超越1200店；建标准、抓绩效、强体系、打造开发大平台。”集团版的《苏乐乐成长记》，将苏宁概念店让顾客“在科技的苏宁体会到智慧服务”的理念表现得淋漓尽致。 在节目中可以看到，苏宁概念店在采购环节上依托于智慧B2B平台，达到与供应商的无缝对接；通过JDA，实现系统化的门店布局和商品规划；在销售环节上通过概念店模式的建立，让顾客真正体验到智能化购物的快乐，体现了科技苏宁与众不同。行政总部和南京大区联合演出的歌舞剧《新跨越，新征程》，通过激情活力的丁家桥、奋进的新街口、多元协同的银河及即将入驻的昭示着百年苏宁梦想的徐庄智慧总部，不但对苏宁从宁海路开始创业的20年历程进行了总结与回顾，也展望了苏宁充满希望的未来……2010届“苏宁之夏”晚会第一次实现了全国苏宁同步网络直播，真正成为全体苏宁人的“春晚”。苏宁各大区的员工们在收看节目的同时，也可以通过网络与现场互动。 应邀参加“苏宁之夏”的《广州日报》记者曾发表这样的感言：表演可以与央视春晚相媲美的“苏宁之夏”，给了现场包括我在内的记者一场视觉的盛宴、听觉的轰炸……感慨于苏宁的执行力，晚会的现场衔接是那么的流畅，背后不知得付出多少时间和汗水；感慨于苏宁的团结力，那些激情澎湃的员工，整晚就基本没在凳子上坐过；还感慨于苏宁的号召力，各个大区的表演，不就是另一种形式的工作汇报吗？偌大的场地，似乎只听到一种声音——成功，来自背后的力量。 记者的洞察力道出了晚会成功的关键因素：看得见的是绚丽的舞台，看不见的是背后无数人的默默付出。 “苏宁之夏”准备时间短，任务重，所有演员来自全国苏宁各个体系的员工。各大区、子公司接到总部通知后，纷纷上报节目，挑选文艺精英。经过总部的层层把关，确定文艺节目，各地演员再集中到南京总部，投入到紧张的排练之中，不少大区采取节目组合的方式，充分体现了苏宁人的大协作精神。特别是受南京“秋老虎”的影响，高温持续不下，所有演员发扬苏宁人特别能吃苦的精神，每一个节目都认真排练，有时候为了一个小小的动作，就要反复多次，一丝不苟，体现了苏宁人的执著拼搏精神。 精彩的节目背后倾注了所有编演人员的许多心血与汗水。由于排练场地有限，一般都是每个节目轮流上场排练一次，但是有些大区的演职人员，一练就是两三次，一直到工作人员催促才肯下场。结果两分钟后，工作人员又在走廊上看到了他们的身影。原来，他们自发在没有空调的闷热的楼道走廊上强化训练。虽然看上去有些疲惫，但是他们嘹亮的歌声和真挚的笑容却让大家精神为之一振。 值得一提的是，很多工作人员，更是将个人才能发挥到极致：身兼演员、场务、剧务乃至主持人等，而且演出工作两不误。 背后的力量还有为演出服务的各个工作小组： 秘书组——计划、通知、跟进、会议组织、问题协调……这些是筹备过程中使用频率最高的词汇。2010年7月初筹备工作正式启动，自此，秘书组成员便如先锋一般，开始全力出动。从最初的筹备组织架构的搭建，到各项计划的制订、执行和落实，再到彩排、演出期间各组现场的对接、协调。一个多月的时间里，秘书组凭借坚强的意志、强烈的责任心和协作的精神，一起奋斗，传达筹备信息、跟进各项工作落实情况…… 现场组——现场组是“苏宁之夏”的管家，从场地租赁、交通工具选择、嘉宾席和观众席的桌椅摆放到工作人员的就餐，现场组的每个人事无巨细，亲历亲为。 行政组——晚会前，他们最先进入筹备现场，日夜轮流搭建舞台、保障用电。从舞台到贵宾室，从草丛中的配电箱到休息室的空调，一次次细致入微的检查，确保各项设备正常用电。晚会中，当所有观众为精彩的演出欢呼时，他们猫在配电箱旁，监督着晚会每条线路的用电情况；当同事们坐在座位观看演出的时候，他们坚守在晚会现场的各个岗位上，保障晚会现场的安全。晚会后，他们负责疏导所有观众退场和现场物资安全撤场…… 接待组——晚会筹备期间，正值公司第三次工作会议，接待组一边负责整个会议期间的会务保障工作，一边要筹备“苏宁之夏”相关工作。为保证两项工作顺利完成，接待组一忙就到凌晨两三点。就是在这样紧张的情况下，接待组也没忘记接待的每一个细节，为使在场嘉宾感受到苏宁服务的品质，接待组为嘉宾定制了精心包装、印有晚会Logo的嘉宾餐，并协调一辆冷藏车对食品进行保鲜。细致的服务得到了与会嘉宾的称赞。 人事组——由于参会人数多次不断增加，人事组制作的方阵布局图也要经过多次修改，一张小小的图上，每个方阵多少人，坐哪个体系的员工，都要经过精密计算。因此，修改起来非常困难，但是想到能有更多的人参加苏宁之夏，他们觉得修改多少次都是值得的。 一台大型晚会，尤其是一台成功的大型晚会，离不开所有筹备人员的辛勤付出。而在“苏宁之夏”，除了踏实严谨和任劳任怨之外，更多的是团队意识的强化、家庭氛围的树立，以及全国苏宁各体系、各产业之间的沟通交流的增强。 如今，“苏宁之夏”已不是一个简单的文艺表演，而是在唱歌、跳舞的同时，用歌舞去展示各个体系的发展、工作、文化、团队。苏宁人演的就是他们想的、做的。通过“苏宁之夏”这个平台，各个部门把自己的目标、业绩和苏宁人的精神风貌表演出来，真正起到了传承文化，传承企业的作用！ 当笔者走出演出会场时，突然感到，这会场不就是苏宁企业大学的教室吗？今晚在这里不就是上了一堂激情而生动的苏宁企业文化课吗？ 开店：为成功开业兴奋不已 每一家新店的筹建，都有来自四面八方的苏宁人聚在一起，全力以赴。他们不是战士，却有着钢铁战士一样的品质、意志和战斗力。筹建过程中，许多镜头值得永久回味。 镜头一：全力以赴，开辟全新市场 杭州武林门店是苏宁第一次走出江苏，到省外开综合性零售大卖场。2001年12月7日签下门店，浙江公司正式打报告向总部请示，希望将开业时间定在2002年1月1日，这意味着从真正开始筹备到开店营业，仅有23天的时间。 由于时间太紧，经营经验不多，苏宁悉心挑选，从南京总部调集了参与过新街口店开业的精兵强将参与筹建。 虽然开店的队伍有保证了，但筹建过程中，仍然遇到了不少的阻力。武林门店和当时杭州的手机零售商圈隔了一条街，听闻苏宁将要卖手机的消息，当地手机零售经销商大为恐慌，成立了23家零售商手机联盟，每家收取2万元保证金，共同封锁对苏宁的供货，企图从货源上钳制苏宁的进入与销售。这个手机联盟甚至动员媒体拒绝为苏宁做广告，不允许工厂派导购、给货，甚至派人来抢苏宁的机器。当时协助筹建该店的凌国胜将这一情况向张近东作了汇报，张近东要求务必想出解决办法，如果杭州找不到机器卖，就从南京，从其他地方想办法。这一提议提醒了凌国胜，他迅速通过南京的运营商联系了一家供货商。但问题又出来了，只有机器没有运营商的号码，同样不好卖。怎么办？那时刚刚实行机卡分离，卖手机实际上卖的是网络，放号相当紧俏。凌国胜四处寻找，最后终于通过运营商的介绍，找到了放号的代理商。 不仅是手机，彩电、冰箱、洗衣机也都出现了类似的供货问题，但在苏宁的努力下，均一一化解。 随着时间一分一秒地过去，还有两三天就要开业了。为了货源顺利入库，许多人连轴转地工作，保证24小时收货。货源一到位，立马在店内布展出样，与此同时，还要投入精力组织开业前的促销宣传活动。每个环节都要经过反复讨论。最后，杭州武林门店冲破重重阻力，于2002年1月1日开业。这一天，四五千市民排队抢购，有的消费者从深夜凌晨两点就开始排队。商场被迫在凌晨提前开门，在电器连锁行业创下“开门最早”的纪录。保安把门打开后，开门的瞬间人如潮水，收银台、展台被顾客围得水泄不通。有名保安被人群挤在了闸门上半天下不来，而在门口收银台的蒋勇被挤得人斜倒向收银台不能动弹，半天才被四五个警察“解救”出来。而当天维持秩序的警察从最初派出的20多个，后来加到了两三百人…… 苏宁武林门店开业当天创造了1093万的杭城家电销售奇迹！ 镜头二：斗志昂扬，为新店成功开业激动得一夜无眠 从2002年下半年开始，苏宁的连锁店扩张提速。 2002年5、6月份进驻北京，6月22日进驻西安，23日进驻合肥。为连锁店筹建，这半年苏宁元老陈金凤几乎跑了大半个中国，先是在北京协助范志军（时任北京苏宁电器有限公司总经理）在一个月时间完成两家店的开业，之后转战西安，参与西安店筹建后期工作以及开业。10月1日，陈金凤又挥师向西南，同时启动重庆与成都两个市场开店工作。 2002年11月21日，重庆解放碑店成功开业后，陈金凤率部马不停蹄地从重庆再次转战成都。而苏宁电器成都第一店西大街店开业定在2002年12月7日，留给陈金凤的只有短短半个月时间，她怎样才能做到呢？ 苏宁人有一句这样的“名言”——开店就是战斗。为了打响成都第一店的战役，陈金凤一行到达成都后，来不及休息，就立刻投入到了筹建工作中，每天和钢筋水泥为伍，吃住在工地现场，从店面线路布置、消防设施改造，到材料的进出和使用，组织工人认真学习。施工现场条件恶劣，加上赶进度，他们经常是饿了啃一包方便面，累了就在椅子上躺一会儿。 与此同时，为了获得当地消费者的认可，陈金凤也再次发扬了苏宁“店门未开，服务先行”的优势。她招聘了一大批维修服务人员，对他们进行短期的强化培训，在开业前开展了一系列的服务进社区活动，免费为当地消费者提供电器保养及维修服务等。 回忆起战功辉煌的往昔，陈金凤说，那些在全国各地跑的开店的日子，说不累是假的，但过后再回想，却又是她一生最难忘的回忆。提到苏宁成都西大街店时，她说：“因为时间紧，那时我们每天都召开筹建会议，全面跟进工作进展，及时协调问题。通常晚上12点营销人员还在宾馆开营销会议，研究营销策略。” 但开业前一天，天公不作美，下起了毛毛细雨。店面的样品崭新、整齐地摆出来了，却很少有人过来观望。这与在别的地方开店的情形很不相同，在别的地方开店，开业前一天，就会有成群结队的人来店门口观望，而且都是急不可待地想冲进店里面去购买的架势。这一对比，让陈金凤的心一下子揪紧了，是不是成都的开店策略出了问题？ 晚上，陈金凤召开开业前的工作会议，商量对策。会刚开不久，就有员工兴奋地跑来说：等待购物的顾客已经排到了商场后面的加油站了。听到这个消息，大家都很兴奋，紧张、疲惫顿时一扫而空。当晚，大家都留在店面进行最后的准备。 早上一开门，顾客像潮水般涌进来，电梯被挤停了好几次。回忆起那一刻，陈金凤仍难掩兴奋地说：“当时有一个中央电视台的记者把摄像机架在了二楼电梯上，准备拍下顾客冲进商场的场面，结果摄像机被汹涌而来的顾客冲撞到地上，踩坏了……” 那一天，苏宁开业几乎成了成都的“节日”。 当天晚上，西大街店的销售数字统计出来了：1700万！陈金凤几乎难以相信，半个月来的辛苦努力终于得到这个飘红的历史新高数字，她激动得一夜无眠。 不经历“大忙”不算苏宁人 没有上过战场的士兵算不上真正的士兵，在苏宁，没有经历过“大忙”，就不算真正的苏宁人。 “大忙”——这是一个字典里没有的词，来自于苏宁人的劳动与创造。只有苏宁人才真正知道它的深刻含义。 早在创业之初，每年夏季的空调“大忙”，者是苏宁人最紧张、最繁忙的日子。因为夏季是空调销售的高峰期，苏宁安维（安装维修）量日均高达1000多台。为及时有效地协调工作、安排人员作业，网点负责人经常加班至凌晨两三点。相关信息员每日不间断地跟进自有网点、外包网点以及厂家的信息，保证相关信息的及时性、准确性，保证及时为客户服务。安装工程师忙得连喝水吃饭都顾不上，加班加点，尽自己最大的努力为顾客服务，以最快的速度给每一位顾客送去清凉。 那时的“大忙”，没有人能例外，包括张近东本人。 至今，很多创业的老将仍然记得张近东在小店铺中忙活的生动形象：张近东身先士卒，忙里忙外，做事非常执著，任何一件事情都必须要把它做好。旺季旺销的时候，天气很热，张近东就在脖子上裹条毛巾，一边擦汗一边向顾客推销产品，同时还要忙进货，里里外外地张罗。 老将们都被张近东的激情与干劲感染了，“在苏宁，你肯定一心想着工作，全身心投入，可以说到了忘我的境界，因为张总这种忘我的境界深深地感染着我们，有他这样的榜样，我们也会这样做”。 刘晓萌是苏宁资金结算中心的总监，是最早进入苏宁，并随同公司一起发展至今的创业元老之一。回忆起当初的情形，她依然充满感情与怀念：“当时工作非常忙，不像一般的企业比较闲，工作时间也比较长，但大家都没有怨言，反而干得特别开心。” 谈及当时的老板张近东，她说：“他很有魄力，敬业精神强。他忘我地工作，全身心地投入。那时候他都是自己到柜台参与销售，自己去谈业务，亲历亲为。” 陈金凤回忆起1994年夏天那段“大忙”时光，仍然津津乐道：“由于南京的空调零售市场非常火暴，董事长亲临现场指导，向顾客介绍产品。当时，我们还是开手工发票，我一人一天开了28本发票，手上身上都是复写纸的颜色，头顾不得抬，饭顾不上吃，生怕怠慢了排队等待的顾客，一直忙到晚上10点。后来董事长考虑到员工的休息及第二天的正常营业才强行闭店。” 1998年夏季，更是空调销售特别火暴的“大忙”，售后出现了严重的问题，安装师傅人手不够，不能及时为顾客安装空调。张近东立即下令，调集公司所有的人员，共同解决人手不足的难题。那时候很多管理人员白天忙一天，晚上12点以后还要到物流和售后服务那边去协调，帮忙干活，平均每天休息的时间只有两三个小时。 进入二次创业，苏宁人依然保持着“大忙”精神。每年夏季，无论是店面、物流、售后、客服组成的市场第一线，还有大营销、大财务、大连发、大行政等体系都要全面投入，进入“大忙”状态。 “大忙”期间，每一个苏宁人时刻战斗着，抓好每一个管理细节，强化每一个销售环节，优化每一个服务环节，抓销售、拼服务、看结果，从工作精神上进入大忙的状态，从工作氛围上进入大忙的气势，借助空调“大忙”带动全品类销售。 “大忙”不只是每年夏季空调的旺销，还是检验苏宁服务能力的重要时刻，更是锻炼队伍、考验干部、选拔人才的机会。销售的急剧爆发、持续的高温作业，作业的时长、强度都大幅增加，安装量、维修量、送货量、电话及工单量是平时的几倍，工时长、坚守在超负荷、高强度的工作岗位，折射出了苏宁人高尚的敬业精神。 比如物流，旺季时刻比的是速度，拼的是快捷，物流至关重要。一个城市的空调收发量，在“大忙”时期，日收、发都是上千台的量。为保证准时发货，仓管员日夜忙于备货、发货；同时，加强对商品分类、分区整齐堆码存放，反复进行仓库盘点。派工负责人更是在“大忙”期间，从早晨6点至晚上24点忙于系统滚动派工；物流人员在“大忙”期间日工作长达16～17个小时，有力保障了空调旺季的正常运作。 比如客服，作为一个直接面对顾客的窗口，“一个电话解决一切问题”的阳光服务理念是靠他们来传递的。以杭州大区嘉兴公司为例，“大忙”期间，受理组客服日受理量高达1000单以上，而工单日处理量也高达100条。投诉组也是客服重要的组成部分，为了更好地帮助顾客解决问题，她们不辞辛劳、忘我工作。 “大忙”是练兵场。苏宁处在企业快速扩张和发展中，面对新市场、新公司、新员工，“大忙”就是一次最好的练兵机会，新公司、新员工要在战斗中学习，在劳动中成长，在“大忙”中成熟。 2006年，在与新员工亲切沟通时，张近东说：“夏季空调‘大忙’是公司一年中最重要的时刻，也是成为真正苏宁人的必经阶段。公司真诚希望所有新员工都能够积极投身‘大忙’，在‘大忙’中了解企业，融入企业。” “大忙”是检验场。公司各大体系是否有战斗力，就看是否能在“大忙”中承受住“大忙”的考验；各地的老公司是否能够焕发新的活力，就看“大忙”中能否取得优异的业绩；新公司是否有“初生牛犊不畏虎”的勇气，就看在“大忙”中能否敢冲敢打，一显身手。 20年来，一年一度的“大忙”积累了苏宁人钢铁般的意志和优秀团队，成为苏宁连锁事业最为宝贵的财富！ 加班：不同的理解 在苏宁，很多人或多或少都会加班，并且，职位越高，加班肯定越多。 苏宁加班的原因主要有三个：一个由零售业的行业特点所决定，比如周六、周日必须营业，且店面营业要到晚上才能结束，而且有些工作必须在营业结束后才能开始；二是季节性、节假日销售高峰导致的加班；三是由苏宁的成长速度和企业精神所引发的加班。 关于第三点原因引起的加班，苏宁认为，勤奋永远是一个民族、企业、个人的希望之所在。中国企业发展起步晚，要想追赶发达的西方企业，就必须更加努力地工作。在苏宁，加班的绝对不只是员工，苏宁的高管层，特别是张近东本人，更是经常加班加点地工作。苏宁高管们通宵达旦地开会、讨论决策，是经常性的事。 “公司里的人在晚上12点甚至凌晨1点打我手机，都是正常的。”张近东说，“苏宁还在创业期，晚上10点之后如果苏宁高层都不接电话，那就没有今天这么辉煌的苏宁。当然，我希望我们现在加班的结果，能让未来少加班或不加班，我们正在朝这个方向努力。” 在苏宁，有一个戏剧化的事件充分反映了管理人员身先士卒的表率精神。现任执行总裁孟祥胜2000年加入苏宁，此前，他在一家管理咨询公司任职。受过系统管理学教育的他到苏宁来，第一个反对加班加点，但随着他进一步了解家电零售行业，了解苏宁，他开始发现苏宁正处于一个高速发展阶段，在这样一个速度制胜的商业环境下，保持一种激情、奋斗的力量是绝对有必要的。于是，作为分管组织、人事的副总，他开始第一个带头呼吁企业二次创业阶段员工们上下一心、艰苦奋斗的必要性，而他自己也成了加班最多的人。 调研访谈过程中，笔者经常出入苏宁总部查资料，与各个体系的高管进行对话。因为高管们的工作很忙，很多访谈都安排在晚上，而且经常谈到晚上十一二点，他们都还很兴奋，精神饱满。而与此同时，整栋楼里常有许多房间还亮着灯。笔者好奇地问：“这么多人都在加班？”为了消除疑问，陪同人员还特意带笔者到一个很大的办公区域看了看，他说：“我们这儿没有加班一说，因为公司的发展太快了，要想赶上公司发展的步伐，大家都会自觉地投入更多，没有人强制或要求。” 在苏宁，加班不是制度，但已成为一道文化风景线。 “加班，因为要用行动演绎阳光服务。” 一位顾客买了两台空调，由于顾客的儿子第二天就要结婚，顾客想要在儿子结婚前就把空调装好，这个消息很快就传到中心网点，网点的空调安装工王栓雷听到这个消息后，主动要求让自己去为这位顾客服务。货送到的时候已经是晚上七八点钟，他还是按时抵达了用户家，规范地进行着每一步操作。 用户家是钢混墙，打墙洞有很大的难度，两个墙洞就打了三个多小时，还把水钻钻头打坏一个。已经是深夜11点多了，为了满足用户的要求，他放弃了自己晚上休息的时间，不畏艰辛和疲劳，直到两台机器安装完成并且调试完毕后才回家，到家时已经是凌晨5点多。 苏宁正是因为拥有这样的售后安装突击手，才能让千百万用户亲眼所见、亲身体验苏宁的阳光服务。 “加班，为了顾客的满意。” 至真至诚、苏宁服务，顾客满意是苏宁人的唯一目标。既然以顾客满意作为终极目标，加班有时便是他们无可奈何的选择。苏宁店面的关门时间是在晚上9点，这个时间在零售业内算是比较晚的，但是在盛夏之时，苏宁某些大区的店面为了方便消费者购买空调，甚至统一延长营业时间，直至最后一位消费者满意而归。 在这中间最辛苦的人莫过于店长，进入空调旺季以来，他们每天几乎都是全天班，店长办公室每天都有心急投诉的顾客，问题几乎都是希望更快地送货和安装，而且顾客的火气也一个比一个大。为了让顾客能够尽快用到空调，店长自己雇车亲自到物流外仓提货送货。每天晚上都送货到凌晨两点。他们声音变得沙哑了，人变得憔悴了，第二天依旧坚持上班。他们常说：“我们辛苦一点不要紧，顾客的问题能够及时解决最重要。顾客在苏宁购买空调是对我们的信任，我们不能辜负了这份信任，这是我们的责任！” “加班，为了我们的承诺。” 以“大忙”期间苏宁某地区的一个物流仓库为例。 元旦早上7点半，各仓库开始发货，下午销售额开始狂升，从百万元到千万元，不断往上攀升。苏宁人工作的激情亦不断地升温，精神处于高度紧绷的状态，就像抗洪的战士一样，随时待命。根据销售势头迅猛的判断，物流中心决定——晚上12点截单！这意味着要干到凌晨两三点，甚至更晚。但是这里的员工没有任何怨言。正如一名员工在接受访谈时所说的：“顾客所要求的就是我们承诺的！” 下午3点，厚厚的提货单不断地出现在库房，送货组忙得不可开交，信息部的电话铃声也是此起彼伏……当日晚上甚至出现车辆短缺、导致仓库运作速度明显减慢的状况。这时，配送中心果断作出决定——先提货，后装车，次日需要配送的商品当晚必须全部发出。但此时，送货工人已全部派完，为了确保货物的正常配送，经理决定从所有仓库抽调库工提货并于次日跟车送货。各仓库最大限度从库房抽出库工送货。送货工解决了，紧接着就是库房的库工人手不够，无法及时发出货物。在这种情况下，物流所有岗位的员工全部到仓库参与发货，各部门的部长、主管、所有岗位的员工都站到了第一线，推起了“绿色战车”。 晚上12点，截单了，营业结束了，一天销售总额几千万。业绩实在是令人兴奋，原本已经累得发软的双腿，又重新迈动起来。凌晨4点，一天的工作任务也差不多完成了，大家这才松了一口气。第二天上班时间，大家又鼓起了干劲……就这样持续到元旦促销期结束，全体物流员工圆满完成了元旦期间的物流工作，确保了前台的正常销售，赢得了最后的胜利。 反对家族管理，倡导家庭氛围 海信深圳分公司的一位总经理杨万君，从总部调到深圳分公司，他上班第一天的重要任务便是拜访公司在深圳主要的客户——苏宁。首次进入深圳苏宁的卖场后，当时他印象最深刻的是那里的“家庭式工作氛围”。苏宁上下轻松随和的气氛和员工之间和谐友好的关系，令杨万君颇感惊讶。 在管理方式上特别是用人上，苏宁坚决拒绝家族式管理，但是在工作上却大力地倡导家庭式氛围。苏宁很早就明确提出“制度重于权力、同事重于亲朋”，建立起了一套有苏宁特点的现代企业管理制度。苏宁的管理理念在制度与人性化上寻求平衡，并由此还派生出“严谨的工作导向，友善的家庭式氛围”的内部人际观。 企业不是生存在真空中，各种社会关系都会投射到企业里面。对于这种社会人际关系的处理，苏宁的观念非常明确。苏宁欢迎和接受任何社会关系，但社会关系是企业信誉和企业环境的象征，不是特权和特殊化的标志。在苏宁，没有不受制度约束的特殊员工，只有职责分明、平等互助的工作关系，这是苏宁处理各种人际关系的根本标准。 在工作中苏宁不讲情面，但在工作之外，苏宁却非常重视员工的生活和各种社会关系。 创业初期，每次张近东出国回来都会给员工们带一些小礼物。有一回，他居然从香港拎回了两箱宝洁的肥皂送给大家，给一些老员工留下了深刻的印象。 每逢过节，张近东总是会先想到给员工发东西，即使是“六一”儿童节这个与成年人无关的节日，张近东也不会忘了给下属的小孩送些礼物，并要求认真落实。直至现在，无论他多忙，这个传统仍然保持着。 年终表彰甚至员工工资的发放，张近东都会亲自过问，并要求按时发放，不允许迟发。很多外地员工的小孩在南京上学的事情，张近东也都会亲自帮助解决。 有一次，张近东要外出参加一个重要活动，已经出了南京城，突然接到电话得知一名在苏宁工作了10多年的老员工突然发病，而且情况危急，他决定不去参加活动，立即调转车头赶赴医院，亲自和医生讨论治疗方案。为了老员工可以得到最好的诊治，张近东还想办法请来北京、上海的专家来南京会诊，最后该员工转危为安。 该员工说：“我觉得自己自始至终都受到了公司的关注。当我病重时，不是我一个人在挣扎，也不只是我的家庭在努力，整个苏宁的同事们都与我站在了一起，给我温暖和支持。苏宁就是一个温暖的大家庭。” 2008年，“5·12”汶川大地震发生后，苏宁成都公司，有的员工家里遭受了巨大损失，有的员工亲人受伤，甚至永远失去了亲人。张近东很难过，他说：“为灾区人民捐款的同时，也必须对受灾员工进行慰问和帮助。”并当即宣布公司向四川灾区员工拨款100万元，成立专项资金，用于对受灾员工家属的慰问，以及在抗震救灾中表现优秀员工的奖励。 领导关心下属、下级尊重上级成为了苏宁文化的一贯传统，也是苏宁家庭式氛围的集中体现。公司大了之后，张近东无法做到一一关心，他就要求各级管理干部把营造家庭式的氛围当做重要的工作任务来抓，甚至连员工的婚嫁问题，都会仔细过问，安排专门的婚礼筹备小组帮忙筹备，安排公司的领导去发言、做证婚人等。作为这么大一家企业的董事长，能亲历亲为地做这些看似和企业发展毫无关系的事情，简直难以想象。然而张近东不但做到了，而且做得很好。 苏宁的家庭式氛围文化，不仅让企业内部员工深受感染和熏陶，而且还延伸到了人才工程的“预备营”——大学在校生中间。 2006年岁末年关，有很多大学生因买不起回家的车票，只能留在学校或趁寒假期间在外兼职以赚取生活费。得知这一情况后，苏宁便在北京各大高校资助数百名贫困大学生回家过年，圆他们与家人的团圆梦。 北京林业大学的小李，是一名来自新疆的同学，她是受到苏宁资助的同学之一。她说，起初苏宁在她的印象中只是个大的连锁家电卖场，与其他卖场没有太大的区别。但当自己有幸成为苏宁送大学生回家过年活动中受助的一名学生，而且连续两年得到了苏宁的资助后，深深地被企业的这种行为所感动，此后，苏宁在她心中成为一家对社会有爱心，有责任心的企业。毕业后，她选择了到苏宁工作。 企业文化有时颇有点说不清、道不明的味道，然而，走进苏宁，我们就会切切实实地感到它们的存在和力量。 结束语 发现与感悟 当苏宁这20年成长的主要方面呈现在我们面前时，我们不难看到它的许多与众不同，在理念、战略、组织、流程、企业文化、做人、做事的要求和方式等方面，苏宁都有自己独特的东西，体现的正是苏宁的组织智慧。 纵观苏宁20年成长的方方面面，我们可以发现，它实际上正在努力探索解决以下三个问题：

问题之一：企业的发展如何从个人为基础转向以组织为基础

一个天才的企业家可以缔造一个强盛的企业帝国，但仅凭他个人的智慧、力量和有限的生 547d." >命，是无法让这家企业持续强盛下去的，基业长青也将是一个遥不可及的梦想。 苏宁的缔造者张近东很清楚地认识到了这一点，他选择的?９9ｌｉb?破解之道就是把苏宁发展的基础从他个人转向组织。对此张近东的做法是： 首先，明确宣布苏宁不是他张近东一个人的苏宁，苏宁是全体苏宁人的苏宁，是社会的苏宁；并且通过公司上市、高管持股、核心团队期权期股激励、员工收入福利保障、投资者持续丰厚的投资回报等，实现了共创共享，奠定了从个人转向组织的利益基础。 其次，通过上市，建立现代企业制度。通过建立科学的公司治理结构，实现社会公众的有效监督，帮助企业健康发展，是苏宁上市的首要目的。在上市之后，张近东积极服从和维护公司治理机构的权威，主动从一个民营企业老板的角色转化为社会公众化公司管理者、责任人的角色。 第三，强化公司的组织建设、制度建设和文化建设。强调个人服从组织，制度大于权力，所有人都必须把自己置于组织与制度的管控约束之下，而信息化则进一步强化了制度流程的权威和实际的管控力。树立明确的企业价值观、理念和员工行为准则，把企业文化的要求落实到具体工作中，特别是业绩考核、晋级晋职之中，让软性的文化起到刚性的作用。 第四，在打造公司上下的团队意识与团队文化的同时，特别关注公司接班人问题。张近东并没有去复制一个自己，把苏宁的未来寄希望在另一个“张近东”身上，而是着力实?现分布于企业各个管理层级的梯队式整体接班。创建苏宁大学的目的之一，就是保证这一接班模式和计划的实现。

问题之二：企业如何从一时的成功走向持续的成功

改革开放30多年来，中国出现过许许多多因为有一个好主意、好产品，抓住了一个好的机会，而火箭式上升一飞冲天的明星企业，却往往好景不长，风光不过三五年，随之而来的常常是雪崩式垮塌，甚至是销声匿迹。昨天还被作为成功经验到处宣扬，今天就已成为失败案例供人研究。 苏宁耳濡目染，不得不思考自己如何才能不蹈他人的覆辙，从一时的成功走向持续的成功。 对此，苏宁的做法是： 第一，回归到事物的本质和起点，牢牢地把握企业发展的方向。 2000年，当苏宁第一次创业大功告成，第二次创业即将启动，前途既非常光明、又面临诸多不确定性时，苏宁颁布了《企业基本法》，对企业未来发展的宗旨、目标、方向、模式、手段进行了规定，保证企业未来沿着正确的方向和道路前进。 事实上，苏宁后10年的二次创业正是完全按照《企业基本法》的要求去做的，并且取得了巨大的成功。 第二，坚守企业的核心价值理念，展开持续不断的创新。 苏宁20年的发展历史，是一部持续创新成长的历史。但是不管创新的内容和形式是什么，它都始终坚持围绕企业的核心价值理念展开，这就是：服务于上游供应商、服务于下游消费者，推动产业生态圈的建设，合作共赢，共创现代商业文明。 在苏宁看来，竞争是现实的，甚至是残酷的，但竞争的结果不应该是毁灭，而是要让产业更好地发展。 张近东曾就这次由美国次贷危机引发的全球性金融危机说过这么一句话：“这场金融危机是在道德缺失、价值导向缺失、法9９ｌiｂ?律与行政监管缺失的情况下，由所谓金融创新制造出来的魔鬼！” 因此苏宁坚持，作为与竞争相伴而生的创新，必须要有自己的价值导向。否则，创新带来的可能不是福音，而是魔鬼，而人们期盼福音，拒绝魔鬼。 第三，坚持组织变革，持续不断地做“组织保健操”。 许多企业在成功达到辉煌的顶点后，便是盛极而衰，“大企业病”缠身。苏宁坚持通过组织变革和“组织保健操”来保持组织机体的灵敏性与活力。 第四，坚定地培养和依靠事业经理人。 通过苏宁大学及其他方式的培养，形成梯次化、团队化的事业经理人群体，把苏宁的事业发扬光大、传承下去。 第五，不断优化人才结构，为企业的持续发展打下人才基础。 通过以“1200工程”为代表的大规模定制化人才生产工程，源源不断地生产出符合苏宁事业需要的人才，以人才保障事业的发展。

问题之三：如何从经验基础上的发展转向以规律为基础的成长

我们不得不承认，一家企业的发展，特别是第一次创业时的发展或多或少带有一点机遇或巧合的成分，许多时候都是在“摸着石头过河”。毫无疑问，由此积累起来的经验是企业的宝贵财富。但是，只靠这种机遇巧合和经验是难以引领企业走向变化、充满不确定性的未来的，必须用科学和理性来研究发现事物发展的趋势和规律，在准确把握趋势和规律的基础上赢得企业的成长。 正是基于上述认识，苏宁力求通过各种方式，把苏宁建设成为“学习型的苏宁”、“研究型的苏宁”、“智慧型的苏宁”。 为了打造“学习型的苏宁”，苏宁构建了以苏宁大学为核心的包括各培训基地、培训点在内的覆盖全体员工的培养培训体系，学习已成为苏宁人工作的一部分，是每位苏宁人最珍视的福利。 为了打造“研究型的苏宁”，苏宁在新建的南京徐庄软件园苏宁新总部基地里，专门设立了一个有2万平方米的“未来概念店”，整合思科、三星等世界一流的企业共同开展家电连锁经营的未来研究；而苏宁大学、苏宁研究院更是成为苏宁的研究中心与思想库。 为了打造“智慧型的苏宁”，苏宁联合IBM，以SAP/ERP为基础，深度挖掘数据，全力推进智能化应用，把苏宁的商业经验、模式与智能化的工具相结合，摆脱人脑、人手、人力的限制，形成强大的智慧竞争力。 上述三大问题归结到一点，就是企业如何才能基业长青。应该说这是一个世界级的难题，无数的管理理论家、企业家都在寻找着答案。而苏宁，一家中国的企业，以其突出的组织智慧，实现了20年持续、稳定、快速的成长，对这个问题进行了初步的探索和回答。我们期待着苏宁人用生生不息的未来和更加辉煌的发展交出更为出色而圆满的答卷。 引言 “我曾经讲过一句话，苏宁要成为中国的沃尔玛。我今天再讲一句，苏宁要超过沃尔玛！”中共中央政治局常委、国务院总理温家宝在苏宁电器全国数据中心考察座谈时语重心长地说，“我们说生产决定流通，你没有产品就没有流通，但是另一方面讲，流通也决定了生产，因为流通一头连着生产，一头连着消费，是联系生产和消费者之间的桥梁，所以非常重要。” 光从市值来看，1000多亿元人民币的苏宁电器（以下简称苏宁）与2000多亿美元的沃尔玛公司（以下简称沃尔玛）相比，确实还有着不小的差距。如果没有现实的路径，“超越沃尔玛”的寄语更像是一种精神上的鞭策，或如“敢上九天揽月”那样的雄心与梦想。但是如果有了这条现实的路径呢？ 《圣经》中记载了巴别塔的故事。巴别塔也叫通天塔，是当时的人们希望而未能建立的通往天堂的高塔。 不过人类便捷地通往浩瀚太空的梦想并没有消失。20世纪70年代末，科幻作家阿瑟·克拉克在 href='3808/im'>《天堂的喷泉》中描述了一个在热带岛屿建造一部太空电梯的故事。通过一条永久性连接太空站和地球表面的缆绳，可以将人和货物很方便地运送到太空站。 之后，天梯就逐渐从科学幻想向现实靠拢。虽然天梯要解决很多技术问题，但是让科学家们觉得天梯很有可能成为现实的突破在于发现了合适的材料：碳纳米管。在此基础上，关于天梯的研究才取得了更多的进展。 再来看苏宁。全面领先于行业，抢滩香港走向海外，收购日本同行走出国门，苏宁越来越呈现出一种加速度发展的态势。因为构建了行业内最优秀的信息化管理平台，极具冲击力的发展前景已经展现在了苏宁面前。世界500强，中国的流通力量，温总理的寄语“超越沃尔玛”，一切都显得那么激动人心。 但我们更关心的是，苏宁这样一家民营企业，只经过了短短20年的发展就达到了现在的高度，并且在目前的轨迹下已经可以预见到未来将会达到更高的高度。苏宁凭什么？推?动苏宁高速发展的背后力量是什么？ 可以说，信息化的管理后台就是苏宁背后最主要的力量之一，也是苏宁发展的核心驱动力。凭借这个管理后台，苏宁才得以实现全国300多个城市、数千个前后台店面、物流、售后和客服终端的协同运作，十多万人的一体化运营管理；凭借这个管理后台，苏宁才能够与上游供应商实现对接，通过分工合作，提高整个供应链的效率；凭借这个管理后台，苏宁才能将传统的简单、粗放、体力化的商业运作，全面提升转型为现代化、信息化、智慧型的商业运作。依托于信息化管理平台，苏宁正在做很多前人根本无法想象，或者虽有构想但无法做到的事情。 苏宁的信息化工程就是一个构建“天梯”的过程。通过这样一个可以无限延展的“天..梯”，苏宁不断地达到更高的高度。就像发现了碳纳米管一样，只要能构建足够坚实的信息化平台，苏宁“摘星揽月”的梦想就成为可能。 纵览苏宁信息化的历程，我们可以看到，苏宁电器董事长张近东是出于对现代化管理的执著追求，在各方面条件并不完全具备的情况下，克服重重困难，实现了苏宁的信息化。最终，苏宁建成了他所期望的系统全面的一体化组织管理体系。企业的各项流程制度都能被内置到信息系统中运转执行，这大大突破了在企业经营中，人的能力、体力、情绪上的局限。 苏宁不断尝试科技创新，在20年的企业发展历程中，苏宁一直都站在行业信息化的“潮头”。为什么苏宁在发展的过程中敢于并且善于第一个“吃螃蟹”？本书希望通过展现苏宁波澜壮阔的信息化建设历程，及其为企业所带来的方方面面的改变与质的飞跃，为很多还陷于信息化认识误区及实践困惑的企业提供一种现实的参照，一种有价值的启示。 信息化是应对竞争的权宜之计，还是长远的战略？它与企业的核心>竞争力有何关系？ 当企业领导作出上马信息化工程的决策时，需要改变什么？作什么样的准备？ 到底是应该让信息系统适应企业经营管理的要求，还是利用信息系统创新企业的经营管理模式？ 如何防止出现信息系统是系统，但企业管理依旧还是以往那一套的系统和管理脱节的状况？ 信息化仅仅是信息管理部门的事吗？是否提升到“一把手工程”就足以保证成功？ 信息系统是应该分步实施、小步快跑，还是应该一步到位？ 信息化是一劳永逸的吗？为什么ERP（企业资源计划）系统的上线不应该看做是一个项目的结束，而应该看做是项目另一阶段的开始？ 为什么说信息系统只是基础性的智慧，企业必须要将自己的智慧融入其中才能产生巨大的威力？ 一个运作良好的信息系统到底 80fd." >能够帮助企业解决哪些管理上的难题？能够将企业的管理边界扩展到什么地方？会对企业文化带来什么样的冲击？ …… 如果您依然困惑于诸如此类的问题，不妨看一看苏宁信息化建设的过程。 第一章 苏宁供应链思想的发展

从朦胧到清晰

——苏宁所创立的反季节打款的营销模式是值得好好研究分析的一项创举。以苏宁当时的身份，要在激烈的市场竞争中，凭借常规的采购销售方式与厂家合作，无论是资金实力，还是企业影响、市场地位，作为民营企业的苏宁都几无优势。但是通过淡季订货、反季节打款的方式，苏宁独辟蹊径地化被动为主动，夺得了市场的先机。实际上，这就是一个供应链流程的优化过程。 英国著名供应链研究专家马丁·克里斯托弗曾说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。” 华中科技大学马士华教授将供应链定义为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。 也就是说，供应链是一个链条，由所有的供需企业所构成。通过一家核心企业或者说一个核心节点的主导，使得供应链上的各节点企业都在市场需求的驱动下，实现资金流、物流、商流、信息流、价值流的运动，最终适应市场，满足客户需求，而使整个价值链获益。 每家企业都有一条自己的供应链，一方面调动合作方，另一方面也被合作方所调动。供应链管理的思想正逐渐深入人心。 实际上，因为全球竞争的加剧和信息技术的飞速发展，企业的生存环境发生了变化，以往单打独斗式的企业发展路径已经丧失了复制的价值，仅仅依靠企业自身的实力来谋求市场竞争中的优势地位是非常困难的事情。企业需要通过供应链来将彼此联系起来，以一个有机的整体参与到竞争中，通过分工合作，优势互补，最终实现协同效应。另一方面，信息技术的飞速发展，现代物流产业的不断进步，也使得现代供应链管理的一些思想能够真正得到实施。 具体而言，狭义的、传统的供应链管理主要涉及四个重要领域：供应(Supply)、生产计划(Schedule Plan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。其所关注的还只是供应商和渠道商之间的衔接问题。 而苏宁建立的则是一种全程供应链的思想。所谓全程供应链，是指端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。 如果通过信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统，不仅仅只是指上游的B2B（busio business）系统，还包括内部的ERP系统、下游的B2C（busio er）以及后续实施的CRM（客户关系管理，以下简称CRM）系统、HR（人力资源，以下简称HR）系统、财务共享中心系统等等。 苏宁拥有自己独特的供应链管理思想。实际上，在家电连锁领域，苏宁与竞争对手都拥有相似的赢利模式，但是在具体的物流运作、信息系统以及售后服务等后台系统的认识和做法上，苏宁与竞争对手大不相同。正是因为这些差异化的做法，苏宁在供应链管理上的核心竞争优势正在逐步显现。 在创业初期，张近东很偶然地进入了空调行业。在那个厂家占绝对主导地位的短缺经济时代，张近东愁的不是销售而是货源。因为有了货源实际上就意味着有了赢利。这在当时是一种非常简单，简单得有些不容置疑的逻辑。只用了一年的时间，张近东就靠卖空调实现了几千万元的销售业绩，赢利达数百万元。 但是，张近东有多大的能量，他凭什么能找到当时根本不愁卖，几乎意味着就是现金的货源？张近东的绝招就是后来逐渐变成行业通例的营销模式：淡季订货、反季节打款。 因为空调销售存在淡旺季，所以空调的生产也具有鲜明的季节性。旺季的时候，工厂的生产能力不足，无法及时供货，常常发生断货的情况；淡季的时候，订货量急剧减少，工厂的生产能力又被闲置。如果用今天日渐流行的供应链管理的思想来看，就是当时空调的供应链缺乏弹性，缺乏对消费者需求的及时、准确的反应。 张近东的淡季订货、反季节打款的方法在很大程度上解决了空调生产的季节性问题。通过自担风险，主动投入资金让厂家有能力进行备货式的生产，增加渠道中的库存，然后再转移到销售旺季的时候释放，困扰了空调行业多年的季节性难题就因为张近东的构想迎刃而解。 苏宁所创立的淡季订货、反季节打款的营销模式是值得好好研究分析的一项创举。以苏宁当时的地位，要在激烈的市场竞争中，凭借常规的采购销售方式与厂家合作，无论是资金实力，还是企业影响、市场地位，作为民营企业的苏宁都几无优势。但是通过淡季订货、反季节打款的方式，苏宁独辟蹊径地化被动为主动，夺得了市场的先机。 实际上，这是一个供应链流程的优化过程。通过淡季订货、反季节打款，苏宁虽然会承担不小的风险（如果来年的销售与预测的不相符，那时候刚起步的苏宁很可能会因为这些库存而被拖垮，这使得当时的淡季订货、反季节打款更像一场压注），但是因为解决了工厂生产线淡季闲置的问题，苏宁也可以获得更低的价格和更稳定的货源。 而对于厂家而言，淡季生产线闲置的问题被解决，避免了生产能力的浪费，而且在淡季时原材料和零部件的采购成本也比较低，可以很大程度地降低生产成本。并且，苏宁淡季订货、反季节打款的营销模式，一定程度上还起到了平衡淡旺季销售的作用，使得工厂的生产计划性和稳定性大大提高。 也就是说，张近东的这个创新，一下子使得整条供应链的运转变得顺畅、稳定、高效起来。在这个创新中，包含着张近东早期最朴素的合作共赢、厂商携手、共存共荣的思想。更值得思考的是，对于企业家而言，创新与冒险之间有什么样的关联？商业环境永远都存在不确定性，企业家需要战战兢兢地作抉择，在对风险的征服中将不确定变为确定，从而实现企业的发展。在一定程度上遵循规律地冒险，这，或许应该是企业家的本质吧。 不过，行走在早年的家电市场，张近东凭借的并不只是淡季订货、反季节打款这一种秘密武器，还有重情讲义的待人之道。接触过张近东的人都很容易被他的豪爽、热心所感染。当年，面对全国各地甚至国外来寻求合作的厂商，张近东总是热情款待、以礼相迎，而且在合作上始终抱着合作共赢、共同发展、共谋利益的态度。这一点让张近东在家电圈子里迅速交到了非常多的朋友，甚至许多商家宁愿绕一道弯儿也要来跟苏宁合作。 作为当时国内最大的空调代理商，苏宁并没有因为自己的做大而自傲自负。相反，除了一些外资品牌空调之外，苏宁对于崛起于华南地区的一大批国内空调厂家，如华宝、华凌、美的、科龙、飞鹿、汇丰等公司也是优待有加。通过大手笔地下订金，苏宁不仅与这其中后来成为空调业界大鳄的企业建立起了良好的合作关系，实际上也为这些空调企业的全国性跑马圈地贡献了力量。甚至，热心的张近东还会经常帮助一些新生的空调企业迈步全国市场。在张近东的过问下，苏宁每年都要帮助很多企业在全国召开区域代理商会议。这一传统最终演变成苏宁经常性地主导召开一些行业性会议，共谋行业的发展。 对于与供应商所建立的这种良好的关系，张近东的认识很清楚。在市场短缺、产品供不应求的情况下，与供应商建立一种牢固的合作关系，对于苏宁的发展既是一种保障，也是一种巨大的推动。甚至，在张近东的眼里，与供应商的良好关系是苏宁的一种核心资产，不管是在供不应求还是供大于求的情况下，都是如此。 企业间的往来就像朋友间的交往，你敞开真心，那么对方也会回报诚意，更何况还是有着利益纽带的长期关系。张近东回顾当年华盖云集、门庭若市的情形时说：“其中一个因素是我们跟他们交往的时候很厚道，大家在价格方面很透明。比如我赚多少，你就能看到我赚多少。大家比较坦诚，都是敞开来谈。而且，当时大家都处在发展的初期，都有困难的时候，很多小的批发商由于资金很困难，工厂不给他们发货，我们也批发给他们，并给予他们一定的还款期，赢得了他们的感激与信任。 “做批发，我们比工厂更能接近零售商，通过联络感情赢得大家的尊重，在业内达成共识，这也是奠定苏宁在行业中地位的很重要的因素。包括我们现在跟供应商打交道，也是延续了这种文化。在关键的取舍之时，这种感情就会发挥作用。” 在这期间，整个家电行业也经历过几次巨大的转折，但是对于苏宁而言，意义非凡的一次转折是在1996年。多年在空调行业排行第一的春兰公司，1996年第一次出台了取消大户的销售政策，同时宣布要自建1 500家春兰星威专卖店。业内其他企业也开始把目标转向了当时位于中间环节的批发商，开始了一场浩浩荡荡的渠道变革。这场变革有个充满了杀伐气息的名字—“砍大户”。 当时的苏宁绝对是一个大户，可苏宁的壮大已然成为了一种“罪过”。已经成长为国内最大空调批发商的苏宁就这样被裹挟在了时代的洪流中，在家电制造企业的喊杀声中迈上了艰难的转型之路，也迈上了成长为中国的流通力量、千亿级企业的征途。 所谓时势造英雄，但是真英雄同样可以造时势。不过，面对过去盟友的封杀，当时的张近东可一点儿也没有真英雄的感觉，他只感到很“受伤”。受伤于过去盟友的背离，也受伤于苏宁这么大一家企业，居然还是要受制于人，甚至被一些厂家很不尊重地当做了“打款机器”、“垫款工具”。张近东满怀惆怅，觉得企业之间“可能除了钱还是钱”，而当初的“重情讲义”也仅仅是能让那些供应商们把自己当做朋友，在念及旧情时，给予苏宁一定的本地市场和周边空间，让苏宁得以维持生存，而不好意思一口气就把苏宁彻底封杀掉。 从那一刻起，张近东开始认认真真地思考自身的价值和企业的核心竞争力问题，开始用理性来代替情感及义气进行经营。 实际上，与苏宁同期，远在香港的利丰集团几乎也在同时陷入了同样的思考中。从1996年开始，利丰集团开始采用一种三年计划体系。在这个计划体系中，最核心的部分即是这样一种反思：“我们是否仍然有用？作为中间商，我们会不会被踢开？”这几乎是当时的竞争态势在这些优秀的流通企业中留下的共同困惑。 张近东带领着苏宁急流勇退。在日益意识到批发业务对苏宁的发展及转型形成牵制之势后，张近东果断地放弃了这个以往让自己充分显示行业地位的业务。在1999年9月的“大忙”之后，张近东召集所有中高层骨干开了一次长达十天的全封闭会议，将苏宁这艘大船的航向硬是拨往了当时看起来更有前景的综合家电经营和连锁化经营的方向。因为极其重要，这次会议甚至被称做苏宁发展历史上的“遵义会议”。 张近东在回忆当时的情形时说：“在转型的过程中我们一直在思考，在努力，同时也在寻找突破。我们认为更为重要和根本的是我们的运营模式要能帮助生产企业解决问题，让生产企业觉得我们确实有价值，有他们做不到的核心专长。” 他又旗帜鲜明地提出：“家电制造商和流通商是同一产业链中的两个环节，厂家和商家之间是两种资源分工协作的关系。厂家长于技术和制造，商家精于市场与流通。在制造商和流通商合作的初级阶段，主要目的是实现两者优势资源的融合，使双方互补，相得益彰。” 在做零售连锁的过程中，苏宁过往血脉中所包含的“合作共赢”的因子更是被固化、显化，发展成为企业的一条商业法则。 在张近东看来，零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业。做大规模、压低成本才是零售业最核心的竞争力。这个成本首先是指物流成本和管理成本。而物流成本和管理成本，很大一部分取决于供应链的结构与管理水平。 如何整合供应链，实施供应链管理？实际上，在企业的运营当中，其横向的供应链活动基本上包括采购寻源、投标竞价、下订单、发运、接收货物、支付结算等。如果这些行为都在同一家企业发生还相对容易控制，而如果这一流程被分解到供应链里不同的节点企业来完成的话，供应链的复杂性就增加了。 而像苏宁这样的大规模零售连锁企业，分布在全国300多个城市的公司累计有2万多家合同供应商，就必须运用如B2B的驱动工具，来达成与交易伙伴间的无缝对接，形成一条高效的供应链。这种高效不仅仅是指成本的降低，也是指供应链流程的优化、管理的提升，更意味着对消费者需求的快速反应。 回顾苏宁的发展历史，我们可以看到，苏宁的供应链管理核心即是以合作共赢为导向，以信息化为驱动力的。 在20世纪90年代中期，苏宁就已经开始在公司内部进行一些IT（信息技术，以下简称IT）方面的应用。比如在前台的零售中实行电脑开票，以打印的方式开出了中国第一张增值税发票。1999年，苏宁开始向综合家电品类拓展，向全国性零售连锁模式转型，制定了全国连锁的规划。而在完成这一规划的过程中，苏宁开始上马ERP系统。 2004年年初，苏宁启动了基于B2B的供应链管理项目，力求通过一种标准化的网上业务管理、便捷的账务结算功能和数据交互的透明化，达到提高企业内外部供应链管理水平的目的。 2005年7月，为了适应企业的快速发展，苏宁启动了第四代信息化工程，开始实施SAP/ERP系统。该系统于2006年4月成功上线，彻底地改变了苏宁的运作模式。通过建构在SAP/ERP系统平台上的一系列业务软件和管理软件，如CRM、SOA、WMS、TMS、Call ter（客户服务中心）、B2B、B2C等应用系统，共同支撑苏宁的全程供应链。苏宁将原本传统的简单、粗放、体力化的商业运作，全面提升到了现代化、智慧型的商业运作。 因为信息化，苏宁可以依托自身的SAP/ERP系统，与上游的供应商实现B2B系统的对接，而这种对接对上下游企业之间的信息共享、在线采购和结算、产品的开发和消费者数据研究方面都具有非常强的战略价值。信息系统使制造力量和流通力量达成了一种真正的业务伙伴性的合作共赢模式，整个供应链的效率，而不只是单个环节的效率，都被大大地提升了。这不仅降低了企业的运作沟通成本和库存成本，而且显著提升了企业对普通消费者的服务能力和水平。 实际上，供应链的高效不仅取决于上下游企业之间在利益关系上的一致性，同时还取决于驱动供应链的技术手段的高效性。在许多时候，这种技术手段的高效性和先进性甚至影响和决定了各方在利益上的一致性。 因为只有供应链上的各家企业紧密合作，在追求自身的利益之外，一同去追求改善供应链整体的竞争力和赢利能力；在信息化的基础上，对最新的市场变化作出适当的反应；通过更好地满足顾客的需求来获得更多的利益，在不断产生增量利益的情况下才有可能实现共赢共享。 否则，如果只是在存量利益的基础上进行切割划分，利益关系的一致性实际上也就不复存在了。事实上，即使如张近东这般“重情讲义”，并且以“淡季订货、反季节打款”的方式主动承揽风险，供应链上的企业一起发展壮大也不可得。这也可以看做是生产力决定生产关系的一种体现。 在《苏宁电器股份有限公司2009年企业社会责任报告》中，苏宁指出：“优秀的商人是世界上最聪明的人，因为他在考虑自身利益之前，首先考虑的是如何满足市场和社会的需求，而在满足市场和社会需求的过程中，商人的需求和利益也得到了满足，并且还能赢得市场的赞誉。这样的商人的行为已经超过了单纯做生意的范畴，是在做事业。苏宁现在做的和将来要做的就是事业，而不仅仅是生意。成长为一家社会化的企业，‘做一个负责任的企业公民’、‘国家、企业、员工利益共享’是苏宁永远坚守的价值观。越来越大的苏宁，越来越强的苏宁，肩负的责任也越来越多。” 而在越来越大、越来越强的苏宁所肩负的诸多责任中，很重要的责任之一就是在行业内实现共赢，创新合作，带动产业的发展。 作为行业的领头羊，2008年3月，苏宁在清华大学举办研讨会。面对机构投资者、行业研究员和业内专家、供应商，苏宁明确宣布：在三年之内将超越对手、领跑行业。2009年，苏宁这一目标得以提前实现。站在行业领袖的位置上，苏宁更需要为整个家电连锁行业的发展作出超前的考虑。 苏宁认识到，作为连接生产商和消费者的重要通路，连锁零售企业应该加强与供应商的合作，与其建立稳固、健康的合作伙伴关系，保证产业中每一环节的健康和可持续发展，并相互协同优化整合整个产业的资源。这对于提升产业的发展能力至关重要。 作为家电连锁零售企业，苏宁是家电产业中连接消费者和制造商的纽带。苏宁遍布全国的终端营销网络是家电产品良好的展示和销售平台。在产业发展的过程中，苏宁始终秉承与供应商“合作共赢、利益共享”的理念，强调专业化分工是家电产业链合理、有效发展的必然途径，不断优化上游供应商的合作模式，探索产业发展的最佳模式。 20年来，苏宁始终不断创新与国内外供应商的合作模式，通过统购分销、独家代理、包销定制等方式，不仅为供应商的产品提供充分展示和销售的平台，更将消费者的需求准确迅速地反馈给厂商，带动厂商的技术创新和进步，真正实现产业的“互利共赢、利益共享”。 2009年，苏宁进一步巩固和深化了与供应商的战略合作关系，并稳步推进与供应商B2B系统的信息化对接；不断优化供应商合作模式，与中外各供应商总部的对接不断加强与深化，从深化独家代理、店中店、OEM（原始设备制造商，以下简称OEM）合作，到全运营商合作、开拓厂商合作领域，特别是在3C产品上与品牌厂商的全国独家直供操作模式，引起行业高度关注；并通过主动、高层次、全方位的互访沟通，联合培训，经验共享等举措，更加深化了与供应商的合作。 实际上，苏宁花重金打造自己的信息化管理平台，打造物流基地，目的就是希望构建苏宁自己的核心竞争力。在张近东看来，信息化建设的目的已经不再仅仅局限于当初提升企业内部管理水平和运营效率了，更被他当做了一个解决行业内一直为人诟病的厂商关系问题的法宝。 张近东喜欢游说上游制造商“与苏宁信息系统实现B2B对接”，通过与供应商实现后台信息共享，“我们拥有的资源能为彼此提高效率，避免双方在渠道上的重复投资，从而将这些重复投资转变为利润……”当这个思路为行业内越来越多的人所接受的时候，行业的规则和“生态环境”就悄然发生了变化。 2009年，苏宁将业务数据如订单、收货、结算单、付款单等数据放在一个统一对供应商开放的网站上，并对供应商开放相应的权限。供应商可以根据用户名及密码登录苏宁SCS平台上查看，并进行相应的操作。 通过B2B系统在线下载订单，供应商可以及时获得订单，不需要再通过传真，也不需要再到公司领取。苏宁与供应商各自的后台操作系统采用B2B系统进行对接，实现双方数据的直接传输，双方业务人员可在各自系统中查看对方传递的数据。 该模式消除手工流程，双方全面在线操作，实现流程全面透明化、自动化；问题响应，电话问询，提升全面服务手段。不仅保证信息流的畅通，节省时间成本，而且降低了管理供应和补货的成本，从而降低了交易成本，构建起苏宁内部，以及与供应商之间高度协同的供应链管理模式。 截至2009年年底，已有2万多家合同供应商与苏宁实现了B2B系统直连，苏宁规划2010年实现所有供应商的信息接入，并与30家重要的供应商达成多种创新形式的合作关系。对于那些中小型供应商企业而言，与苏宁的信息系统进行对接，还收获了意外之喜—通过对接大大推进了其自身的信息化进程，这对整个行业而言也是整体水平的全面提升。 2009年12月，苏宁电器在300多家企业中脱颖而出，获得由中国商业联合会授予的全国公平交易示范单位奖。该奖项是此次全国零售商供应商公平交易评价活动的最高奖项，是对企业日常经营中，在质量、价格、合同、服务、费用结算等方面的一种肯定。苏宁是获得此殊荣的唯一一家家电零售企业。

着力信息化驱动

——运用信息化系统来支持供应链管理，其潜在的逻辑使得系统对管理的支持和促进从供应链管理逐步放大到企业的内部管理、如财务管理、人力资源管理等方方面面，使得整个企业的运作都能够建构在系统之上。 找渠道进货，然后放在店里，等着顾客上门，再加价卖出去，这就是你能看到的身边的许多小店常用的经营模式。 创业初期的苏宁实际上和这些小店并没有太多的区别。虽然在很短的时间内，苏宁就将自己的业务量做到了很大，但是彼时苏宁依然还是停留在手工作业的状态。如果没有找到自我修炼提升的这样一条道路，今天的苏宁很有可能早就被淹没在了历史的洪流当中。 但是，张近东朦胧的直觉让苏宁走对了方向。在没有信息化概念，只有电脑概念的时代，他认识到信息化的技术是支持企业未来发展的一个重要手段。如果将信息化简单理解，那么苏宁在20世纪90年代早期做的工作，比如财务电算化，建立自己基于DOS（磁盘操作系统，以下简称DOS）下的客户档案系统，都是信息化的尝试。 而当时间推移到2000年，苏宁开始确定战略，走向全国连锁发展时，苏宁并没有盲目地大范围扩张，而是做了两件事：第一、企业组织架构业务流程的再造；第二、在此基础上，实施了一套ERP系统。在组织、流程和信息系统的支撑下，苏宁开始向全国发展，并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。 早期的ERP系统更像是一个简单的进销存系统，苏宁最初引入ERP系统只是为了解决采购、销售、库存的实时协同问题，最主要的目的是为了解决“负卖”的问题。在ERP系统上线之前，因为各地库存信息无法做到实时共享，经常会发生库里已经没有货了，前台店面却在不了解这个信息的情况下依然开票销售的情况。 2000年ERP系统的上线，使得苏宁在一定程度上摆脱了纯手工作业，但是因为ERP系统本身存在的问题，当企业突飞猛进发展时，系统越来越难以承载巨大的业务流量。而且整个系统的建构思想是集中在对业务流的关注上，属于供应链模块管理，却不是真正意义上的资源计划管理。 运用信息化系统来支持供应链管理，其潜在的逻辑使得系统对管理的支持和促进从供应链管理逐步放大到企业的内部管理、如财务管理、人力资源管理等方方面面，使得整个企业的运作都能够建构在系统之上。 2006年，苏宁在经过艰辛的努力后成功上线了SAP/ERP系统，一下子打开了企业的局面，许多管理上的问题迎刃而解。 而在上线SAP系统的同时，苏宁实施了面向所有供应商的B2B系统。供应链管理所涉及的物流、信息流、资金流全部实现了在系统上的畅通而高效的流转。无论是企业外部与上游供应商的对接、服务消费者、提升市场反应效率，还是企业内部管理效率和模式的改进，都有了长足的进步。 信息化对供应链管理的驱动作用，最直观也是最重要的表现是在与上游供应商的对接上，信息化使得企业之间的协同效应更高，供应链的管理就更容易实现效率提升、成本控制、客户满意度提高的目标。 “对接”已经成为苏宁日常工作中出现频率颇高的一个词汇，听起来就像是太空飞船和空间站连接在一起的感觉。这会是件很复杂而又浩大的事吗？ 细说起来，一张订单可以分解为需求预测、采购、补货、库存正常化四个环节。也就是说，在企业内部下任何一张订单的时候，苏宁首先会作需求预测。采购的货物是要卖给消费者的，苏宁需要预测在一个阶段里，不同的店面对应的消费者未来可能会有多少需求。其次，苏宁就会根据需求向供应商采购。采购完成之后，货物进一步通过物流分布到具体的门店里，这就是补货。下一步，因为补货、需求预测未必准确，实际上还只是一个根据种种条件进行的虚拟的预测和假设，可能还需要对不准确的状况进行调整，也就是库存正常化的调整。和许多企业一样，苏宁整体的货物供应和采购环节就是由以上四个部分构成的。 但是，在这四个环节中，需求预测、补货、库存正常化这三个环节都是可以在企业内部决定的，唯独采购环节，因为涉及..外部的供应商，所以必须作一个延伸。这就产生了采购协同如何和供应商对接的现实问题。 在苏宁上线的B2B系统中，核心的问题就是解决如何实现高效的采购协同，除此之外还包括财务及资金付款等方面。依托B2B系统，苏宁已经实现了CPFR的管理模式。 在CPFR模式下，苏宁与供应商的协同性很强。苏宁将市场上的第一手需求信息传递到生产的研发环节，两者的ERP系统完全对接，形成一个跨企业的大ERP系统。不仅企业之间的供应链变得更加有效，整个社会的需求和供应也变得更加有序。 此外，因为采用了自动化的财务流程，苏宁的发票校验、核对、付款、归档，甚至后期的对账查询全部都实现了自动化。苏宁电器副总裁任峻介绍说：“大家都自动地去核对，一个月结束了，到下个月5 号的时候去看一下，平台上会显示你上个月发了多少货，收了多少货，开了多少发票，付了多少款等。对的那些就不用说了，不对的那些，大家打电话沟通处理。这个效率是非常高的。” 信息系统平台的搭建对于苏宁的供应商而言是件让他们感到幸福的事。实际上，因为供应商的信息化水平参差不齐，苏宁与上游供应商的对接采用了两种方式：一种是B2B系统直连，另一种是Portal ，开放门户网站。这两种方式使得苏宁的上万家供应商都得以进入苏宁的系统平台。 对于一些规模比较大的供应商，比如海尔、三星、LG等公司，因为他们本身在信息化上走得就比较早，通常都有自己的信息化系统。虽然，待对接的系统有可能是SAP系统，也有可能不是SAP系统，但是通过一些技术方案的解决，对接完全没有问题。 苏宁的订单是采购订单，但是对于上游的供应商而言就变成了销售订单。无论是内部审批单据、审核信用，还是双方的系统及内部流程都需要共同进行一些改造。而对于那些经过多年的合作，双方已经建立起充分信任的大供应商，在建立起战略合作伙伴关系后，双方的对接更是一件容易的事情。 对于一些信息化程度不够的中小型供应商而言，他们通常并没有直接与苏宁系统对接的能力。在这个时候，苏宁会开放一个与系统平台相连的网站，为合格的供应商提供账户和密码。供应商的工作只是登录网站，查询一些相关的信息和资料，包括订单和供应商之间的单据，如发货单、入库单、付款单、结算单、对账信息等等。 信息化驱动着供应链的管理向着更为高效的方向前进。在SAP系统上线之前，苏宁与供应商之间的订单往来是通过传真，电子邮件这样的方式，属于手工作业，不仅不透明，无法标准化，在管理上也不是实时的。而在SAP系统上线后，情况发生了巨大的变化。 除了数据方面的标准化、实时、透明之外，企业内部人员工作量的大大减少也非常重要。原有的繁杂的工作流程被简化了。每张订单信息在企业里的流转都完全是在线的、自动的。 “不需要通过传真、电子邮件的方式，下完订单之后，在系统里面审批完，订单就会自动展现在平台上。他（供应商）可以及时地查询，及时地发货。发货之后他也可以通过系统告诉我，发了多少台，发到什么仓库。我收到这个信息之后，会定期查询仓库，告诉物流人员作库容方面的准备。货物入库之后，我的入库单也会通过系统实时地传给他。这是双方信息的共享。”任峻说。 现在，更多的工作围绕系统产生。当苏宁与中小供应商开始合作，首先是双方签订合同，确定包括经销、代销操作的模式。之后，供应商会给苏宁一份报价单，包括各个产品的型号、具体的价格、产品的描述等等。通过供应商的申请，苏宁会在自己的系统中帮供应商申请商品编码和供应商编码。 此外苏宁还会在系统里建立商品和供应商之间的所属关系，并在系统里维护价格，包括供货价、零售价等。只有在这些准备工作完成之后，才能更加顺畅、高效地进行订单下达以及结算、对账等环节。 如果是与拥有自己的信息系统平台的大型供应商合作，事情就变得更为简单。就像把两条电缆接到一起一样，系统一对接，信息流、资金流、物流就会迅速融通。而系统只需要在中间作一个小小的转换。 因为信息系统的对接，苏宁改变了行业里以往与供应商之间的关系，实现了前面提到的，对上游供应商的服务以及协同性更高、响应速度更快、成本更低的CPFR管理模式。 苏宁在SAP/ERP系统上线后的几年内，一家一家地谈判，将自己的大部分供应商都拉入自己的平台中。那段时间，张近东每次接待工厂来访高层时就要游说供应商加入苏宁的系统，实现B2B系统的对接。在苏宁内部，出现频率最高的词就是“对接”。 但是“对接”也并不意味着一定能达到CPFR的功能。不仅因为供应商大小的不同，对接方式出现B2B直连和Portal 的区别，即使在那些实现B2B直连的供应商中间，也有CPFR和非CPFR的区别。这主要取决于供应商对合作的开放态度和认识深度。 虽然订货的周期与以前相比并没有发生太大变化，但是在B2B系统对接之前，预测和补货工作更多是依赖人力。这多少有点像“拍脑袋”的过程。基本上订货数量都是在业务员的头脑当中产生的。在订货之前，业务员需要先想一想目前的库存还有多少，再想一想下一周能卖出多少。这在大部分人看来，完全是一个不太靠谱的过程。因为业务员拍脑袋定出来的数量经常会跟市场实际的销量发生很大的出入，而结果是使苏宁的库存发生不必要的增加。 当B2B系统实现对接后，预测和补货就不再是业务员头脑中的决策过程，而是依靠模型支持和数据支撑作出的决策，变得更为合理。这种合理不仅表现在防止库存发生不必要的增加，而且也实现了订单满足率的提升。这对于苏宁而言是进步，对于上游的供应商而言，也可以从与市场距离更近的苏宁那里得到一手的市场信息，从而更为合理地安排自己的生产。 以与苏宁实现了CPFR管理模式的三星公司为例，两家企业的数据完全实现共享，可以共同预测下一阶段需要如何应对市场。以往经常会出现的要么订单满足率偏低，要么库存过多的问题，现在都变得很容易解决了。 过去企业内部的系统各部分都是独立的，两家企业的系统也是独立的，互相的信息交流不可能做到实时，需要一个机会，比如说开会时才能交流一下，而且双方的统计也不一样，这就导致了对市场判断的误差。而当苏宁的需求系统和供应商们的生产系统结合在一起之后，通过定期地开一些联席会议，商谈业务规则，再将交易规则固化下来，从线下的谈判转移到线上的统一与同步，事情就变得简单起来。 而双方所需要作出的改变只是在业务层面进行一些变革。由总部组织专门的人员进行预测数据的对接，再进行一些组织方面的变革，仅此而已。当然，事情能如此简单的基础就在于信息化系统的构建。““供应”和“共赢”是同音词，张近东游说供应商最大的说辞就是“共赢”。从某种意义上来讲，对接主观上是为了解决苏宁的问题，但客观上却为供应商提供了很多服务。作为供应链的核心企业，苏宁已经开始实现对供应商的服务了。 苏宁在自己的平台上开辟了一块专门针对供应商的客户服务。供应商可以直接向在线的客服提出问题，苏宁再通过专门组织的团队作出回应。比如操作问题或者其他的一些问题，供应商都可以进行在线咨询。而对于那些实现B2B系统直连的大型供应商而言，甚至连输入用户名及密码的工夫都不用。当实现系统级的对接之后，对方可以直接在系统上看到苏宁的采购订单，信息实时展现，就像通知自己的分公司一样方便。 苏宁致力于流通渠道的建立，在产品的制造者和最终使用者之间搭建了一条通道。以前，这条通道的效率可能并不太高，经常会发生堵车或是路灯坏了的情况。而当信息系统平台建立后，普通的乡间马路就一步步地升级为省级公路、国道，乃至高速公路。 “可以这样理解，大企业和我们之间是两个ERP系统，但是通过对接，变成了一个大的ERP系统，而小企业则可以把我们的系统当成他们自己的ERP系统。”张近东说。 苏宁在自己的后台设置了很多功能，可能原来没有B2B系统的时候只是给苏宁自己用的，不是给供应商用的，或者即使给供应商使用也是通过其他渠道实现的，比如通过邮件或者传真的方式。 但是内部管理的完善并不能解决外部沟通的问题。苏宁通过不断致力于B2B系统的完善，将与供应商之间的外部沟通问题全部通过系统来解决，还针对供应商的需求，进行了许多功能上的设置，以期更好地服务供应商。“服务是苏宁的唯一产品”，这里的服务不仅是指对消费者的服务，也指对厂家的服务。这是苏宁很有特色的地方。 苏宁对供应商的服务，更多是指系统上提供的信息服务。信息系统带来了信息的流畅、高速运转，对于有信息化条件的大型供应商如是，对于中小型供应商而言，更是帮助他们更加全面地了解了市场。 以前，供应商把货物送到仓库之后就不知道后续的情况了，比如仓库里的库存是多少，门店卖了多少，通通不知道。但是现在通过信息系统，他们就可以实时查询到销售的情况。这有利于供应商及时作出市场应对。

全面信息化支撑的全程供应链

——信息化是使得沟通简单而精准，交易成本大幅降低的最有效手段。信息系统帮助苏宁解决了很多人力无法解决的问题。 实际上，如果没有对比，局外人很难体会到信息化给苏宁自己，给供应商所带来的巨大的便利。而对于苏宁人而言，企业的历史以信息系统为分界线，简直就是两个世界。夸张地说，如果苏宁人“穿越”回短短的几年前看当时的苏宁，就如同现代人穿越回史前，看到穴居以及钻木取火一样。信息化决定了苏宁已经开始领先于时代。 在B2B系统上线之前，苏宁的订单都是通过线下传递的。正常的工作流程是：先打印一张订单，再将订单寄送或者传真到供应商处，告知供应商需要采购的品种及数量。双方约定的规则虽然是根据订单去发货，但是由于双方在业务方面的一些临时性情况，有的时候规则会被破坏。也就是说，苏宁自己也不能保证订单在寄送或者传真的过程中不会出现被营销人员改动的情况，因为现实中有可能会出现需要权变的情况。 比如，在与一家音响供应商合作的过程中，苏宁的采购员下了10台货的订单。但是因为连锁门店出现了非常紧急的缺货情况，数量紧急增加到20台。因为订单已经打印了出来，采购员就直接大笔一挥，将纸质订单上的货物数量改成了20台，并将订单传给了供应商。供应商认可了苏宁采购人员的线下行为，就按照改过的订单送了20台货。但因为人员在进行工作交接中出现了问题，使得苏宁将这20台音响依然当成10台音响收讫，因为两台机子是绑在一起装在一个箱子里的，他以为两台机器是一对。 麻烦出来了，因为这样一个信息传递过程中出现的“失真”，原本与苏宁合作对接非常良好的这家音响供应商一下子不顺畅起来。对账就对了整整半年时间，供应商说按照订单发了20台，而在苏宁的账务系统中看到的只是收了10台，原本清晰的开上月发票、采购、进货、送货的业务流程因为这个问题全被打乱了。 破坏规则所付出的代价是巨大的，但是对业务人员也不好太苛责，毕竟是在工作中不得不作的一些变通，问题的症结就在于信息传递过程中的“失真”。 这是很实在的案例，或许在苏宁的B2B系统上线之前，苏宁每天都在发生类似的事情。烦琐的流程，多样的商品，长距离的交易，让事情变得复杂起来。 实际上，当沟通越来越复杂的时候，当一个工作流程经手的人越来越多的时候，交易的成本必然会上升。而信息化恰恰是使得沟通简单而精准，交易成本大大降低的最有效手段。 信息化最终帮助苏宁解决了这个问题。 在B2B系统上线之后，通过对接的通道，苏宁可以告诉所有供应商获取信息一定要通过这个平台，从而避免了线下人工传递的行为。更重要的是，信息的传递变得及时起来。哪怕出现了需要权变的情况，被更改后的信息也能很快地反映在系统上。 从不透明到透明，业务的风险以及人员的工作量都大大地降低了。此前因为在全国发生了很多类似改单的事件，苏宁仓库收的货和供应商发的货不一致，但没人知道。这使得在业务流程后期，财务部门必须进行大量的对账。 因为没有合适的联系通道，没有实现系统的对接，苏宁在系统中所能看到的信息和供应商所能获知的信息往往是不同步，不及时的，从而带来了后期大量的反复核对工作。为了保证安全性，大量的人力、物力被耗费，后台的压力非常大。 以前，苏宁每个月负责对账的人员都很多，每个分公司都要有五六个人负责进行财务上的对账。考虑到苏宁的分公司非常多，对账人员的数量就会非常惊人。 信息的传递在苏宁经历了由分散到集中，由分公司到总部，由因为工作量大而不得不放弃信息的及时性到信息实现实时的过程。库存信息以往在苏宁都是分散存在的，不仅仓库分散，而且仓库的信息也只是归总到分公司的层级。当总部需要了解一个时间段内比较全面的销售信息和库存信息时，只能通过到各个仓库里去查的方式，整个过程耗时耗力。 在苏宁，以前有一个专门的部门数据统计组，就是负责每天收集数据、统计数据、出报表的，全部是人工作业。即使是一个简单的账款查询，比如欠了供应商多少钱未付，都要安排专人每天早上在11 点钟之前先由分公司报给总部，再由总部安排专门人员在下午4 点钟之前汇总测算之后报给领导。就是这样一个简单的问题，在当天也只能得知截止到昨天的数据。 如果市场发生变化，比如一家供应商今天发出一个通告，打算把某个不好的业务剥离，这家供应商如果想获知其在苏宁的库存情况，就需要苏宁作出统计，而整个统计过程至少需要耗时三个小时以上。 问题是，苏宁目前有两万多家供应商。如果每家供应商都要求苏宁作出统计的话，那需要耗费的时间就会是一个天文数字了。系统就无法做到即时性。在这样的情况下，至少需要3～4天的时间，苏宁会对前十家提出统计要求的供应商作出统计，但不会满足所有提出统计要求的供应商。 而当SAP/ERP系统和B2B系统上线之后，苏宁通过系统对各个仓库进行了整编，对信息进行了集中化处理，全国发生的所有数据都可以在这一套系统里面得到体现。苏宁的南京总部在任何时间都可以看到全国各地的具体情况。 比如，总部想知道某家供应商产品的销售情况，其延迟大概只有5 分钟左右。这意味着在门店把产品卖完后，就像超市里面的POS（Point to Sale，销售终端）一样，信息传到系统里面，延迟的只是这个时间。 如果想知道对一家供应商的应付款余额情况，在其把发票寄过来之后，只要财务人员一入账，下一秒钟在系统里就可以查到该供应商的余额。如果想分析供应商的付款情况，因为苏宁的资金系统和银行直接对接，就需要通知银行查余额，通常银行要在两三个小时之后才会回复告知这笔钱有没有打到账户上。因为各个系统链接的统计维度不一样，所以延迟的时间也有差异。 但是整个的延迟再也不是原来人力状态下需要以天计算的延迟，现在至多是系统的延迟，是可以以小时、分钟计算的。 在信息化时代，信息当然意味着价值。依托信息化的管理平台，苏宁已经开始为自己的合作伙伴—上游的供应商提供信息共享服务了。 对于供应商而言，他们可以在苏宁的信息系统上查到自己在苏宁全国的销售情况，甚至每个星期都能看到自己的产品在苏宁的渠道中的销售数据和库存情况。在一些供应商的要求下，苏宁还为他们提供增值的定制服务。这在一定程度上也改善了上游供应商的信息化水平。现在，许多企业已经习惯使用苏宁的信息系统平台了。 几乎所有的业务全部由线下转移到了线上，或者至少能得到线上的支持。小到发票传递，大到订单的下达，货物的收取、运送等。“从找供应商开始，到签订合同、签订价格订单、货源入库、卖给消费者，直到送货到客户家，这一整套的流程，所有的东西现在都受到了信息系统的影响。”任峻说。 信息系统不仅为上游的供应商提供了服务，对下游的消费者而言，所能得到的服务也得到了很大的改观。最直接的改变是，消费者可以像“自由人”一样，将自己从以往购买过程中开小票、付款、填写配送安装信息等繁杂的事务中解脱出来，只要递上一张会员卡，或者报上自己的电话号码就可以解决问题了。 从依靠人工服务到依靠系统服务，苏宁不仅大大减少了服务的差错率，也大大地提高了服务的速度。以往，购买以及配送安装的信息都需要人工录入，在录入之后还要经过层层传递。现在，从签订销售订单的那一刻开始，只要能确认信息，在顾客还没有拿到货的那一刻，售后就可以知道订单的存在，就可以开始排程了。“我们甚至可以做到顾客还没有到家，我们就已经把货送到家了—如果家里有人的话。” 系统是冷冰冰的，它只认逻辑，只认规则，不通人情。但是在日益依赖信息系统的苏宁人看来，系统又是那么的温情可人。依托信息系统，苏宁的工作效率、交易成本、客户满意度等关键性指标都得到了提升，并且信息系统还不断地促使苏宁本身发生裂变。 信息系统简直是一个无所不能的上帝，更让人期待的是，就像传说中上帝当初创造世界一样，信息系统也在不断地创造着新的可能性。有了光，也有了河流、大地，下一步还要有万事万物。最终一切都将慢慢变得美满、和谐起来。

金色的渠道

——未来的竞争，必定是产业链的竞争。流通和制造在这样的链条中都很重要，不可偏废。中国巨人的“制造”这条腿已经很粗壮，但如果“流通”这条腿发育不良，跛足的中国巨人必然无法走远。 张近东常说苏宁的发展是吻合了时代背景的，每一次苏宁的发展都能在激荡的外部环境中找到时代的根据。很多时候，事情的发生看似是偶然的，但是背后又有着时代的必然。 苏宁与中国的家电业一同成长，经历过供不应求、制造为本的时代，到现在物资极大地丰富，渠道的价值日益凸显，苏宁的发展正是吻合了这种时代的变化。 温总理视察的时候，对全体苏宁员工作了四点重要的指示。关于流通的那句话位列四点重要指示之首，这实际上也是对苏宁发展轨迹的一个重要的认可。 许多对政策颇为敏感的人都嗅到了总理讲话中的新气息。那时，全球金融危机的阴霾还没有完全散去。虽然中国的经济正顽强地走出谷底，但是希腊、冰岛等国家的主权债务危机却时时提醒着人们， 2007年年末由美国次级债引发的全球金融危机还将继续对世界经济产生深刻的影响。 而在这样的背景下，温总理对苏宁的期望和勉励别有一番深意。金融危机让一直作为拉动中国经济发展的“三驾马车”之一的出口严重受阻，世界各国经济如多米诺骨牌般迅速倒下。这使得中国大量做外向订单的OEM厂家举步维艰，也使得国家的最高决策层下决心推动中国经济增长方式的战略转型。一系列扩大内需的政策陆续出台，中国政府制定了4万亿元基础建设投资的国策，希望通过这样的“强心针”，让中国的经济迅速恢复活力，摆脱金融危机的影响。 而苏宁这样的零售流通企业，更像是社会经济的“血管”。作为中国最大的商业流通企业，同时也是唯一在所属领域内占据龙头地位的民族零售企业，近千家中国家电制造企业和数以亿计的消费者正在苏宁电器打造的这条现代化供应链上分别获取着企业的经营发展和物美价廉的电器产品。温总理对苏宁的寄语更是体现了国家的领导决策层对中国的流通渠道和供应链重要性的全新认识。 为什么是全新认识？实际上，中国目前已经是公认的制造业大国，是“世界工厂”。中国国内生产总值居世界第二，进出口总量居世界第二，外汇储备量已经达到世界第一。但是在流通业的发展上中国依然严重滞后。在2009年11月28日举办的首届中国流通发展与改革高峰论坛上，国务院研究室综合司司长陈文玲就明确表示：“中国要从一个经济大国迈向经济强国，必须要提高流通竞争力，而且流通竞争力应该成为国家的核心竞争力。” 在国际金融危机的倒逼下，“重生产、轻流通”的观念正在逐渐被颠覆。中国经历过短缺经济时期，那时商品供不应求，甚至极度短缺到买东西还需要指标批文，是典型的卖方市场。在那时，产品的生产环节占据了整条产品价值链的80%，而服务贸易环节仅仅占据了20%。那时企业“重生产、轻流通”的做法是无可厚非的。 但是，在改革开放，经济发展的逐步推进下，各类商品都渐渐进入了相对过剩的经济时期。产能过剩、商品充裕、供大于求，诸多领域都出现了明显的买方市场特征。生产在整条产品价值链的地位迅速下降，而以往被轻视的分销、物流、零售等流通环节的价值比重得到了提升。在这样的环境下，企业如果还是一味地埋头生产，重视生产轻视流通，无异于一个跛足的巨人在黑暗中行走。 “我曾经查过美国财政部的数据，他们有一个数据叫社会资本总周转量。30年前美国社会资本的总周转量是十几次，2000年以后，其社会资本的总周转量是76次。货币流转速度越快，流转的次数越多，产生的增量货币就越多，这就是流通的力量。”陈文玲说。与之相比，中国制造业的资本周转速度一年不到两次，商业的资本周转速度一年不到三次，资金利用效率非常低。 一方面，中国的流通力量过于薄弱，对于什么是重要资源，什么是经济命脉的争论一直延续至今。当年计划经济的思维使得产业意识始终没有跳出制造业为上的局限，流通渠道作为市场经济的稀缺资源和重要命脉，几乎从来没有受到过重视。“渠道为王”的观念也只是随着国外营销思想的流入，逐渐在一些竞争激烈的生产型企业的管理者心中扎下了根。 另一方面，外资流通企业携品牌、管理、资本优势，通过大规模自主扩张和行业并购，已经在国内的流通行业积聚起庞大的力量。但是，还是因为在流通业的认识上存在偏见，人们对外商大肆进入中国流通业的后果缺乏应有的警觉。很多人想当然地以为这只不过是流通行业内部的市场，最坏的结果也不过是丢失一部分流通行业的市场份额，根本无伤大局。 可实际情况让人大跌眼镜。早在2005年前后，国内的一些知名学者就已经意识到了流通行业的重要性，认为流通业以及网络状流通渠道已经成为国家的战略产业和战略资源，关系到国家的安全。 当时，经济学家郎咸平在一次演讲中演示了外资在完成国内的大布局，控制了主流、优质的渠道后，将会如何进行下一步动作的路径：通过渠道优势，挟持中国的制造企业，将中国的制造业纳入其全球的供应链。这些预言如今几乎都得到了应验。 据媒体统计报道，截至2009年12月10日，国内部分地区食用油一线品牌平均涨价10%。以5升装的花生油为例，洋品牌胡姬花从70多元涨到了96.8元，创下30%的最高涨幅。2008年春节前，为抑制通货膨胀，中国有关部门发文指出，食用油价涨幅不得超过5%。但这很快成为一纸空文。因为中国食用油70%的批发权都掌控在外企手中。ADM公司等四大国际粮商掌控着中国66%的大型油脂企业和85%的产能。 从2007年至今，中国的食用油价格已经上涨了50%～70%。食用油涨价的问题还没解决，在2008年7月中国通货膨胀形势正严峻的时候，宝洁在上海宣布其产品涨价7%～16%，创其近年涨价之最。同日，联合利华也叫涨，最高涨幅为20%。 事实上，沃尔玛( 美)、麦德龙( 德)、家乐福( 法)、家得宝( 美)、百安居( 英)、百思买( 美)、永旺( 日)、欧尚( 法) 等外资流通企业通过海内外市场联动，其控制中国供应链的效应正在逐渐显现。不仅流通行业的民族力量逐渐被排挤和瓦解，影响还向上游扩展，外资流通企业实现了对产业链的反制，而中国的本土制造企业在被纳入其全球供应链之后，也被加速地改造成了其供应链条上低附加价值环节的一部分。 多年前，商界大家施振荣在《再造宏碁》一书中提出了著名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论。如果以业务流程为横坐标，以附加价值或者说利润空间为纵坐标，那么左侧的研发、设计、材料采购环节，以及右侧的品牌、物流、渠道、金融环节利润空间大，而中间的加工、组装、制造环节利润微薄。 借着全球产业转移的东风，立足于为全球制造，中国已然是制造大国了。但是 5149." >光是制造大国并没有用，还必须是制造强国，中国才能够享受到品牌渠道及研发的丰厚利润。 事实证明，没有一个以高效流通业为核心的现代服务业，就不可能有真正强大的制造业。 未来的竞争，必定是产业链的竞争。流通和制造在这样的链条中都很重要，不可偏废。中国巨人的“制造”这条腿已经比较粗壮，但如果“流通”这条腿发育不良，跛足的中国巨人必然无法远行。 很多有识之士都看到了中国构建自己的流通力量的重要性。作为中国国内最大的商业流通企业的掌舵者，张近东深刻地认识到了渠道的力量，深切地体会到了经济环境的变化给流通业所带来的巨大影响。 在一份名为《中国迫切需要打造世界级流通渠道》的全国政协提案中，张近东说：“高速发展中的中国经济已经拥有了一个非常强壮的身体，但如果不能很好地解决现代服务业这一‘咽喉’问题，将使可持续的发展出现短腿。反之，如果在国家政策战略扶持的基础上，由现代服务业解决经济发展中出现的产能过剩、吸纳就业、升级服务等一系列问题，为中国经济强壮的体魄配上运转通畅的‘血脉’，势必将使中国经济锻造出更加健康的体魄。 中国经济的高速成长为中国商业的全面发展带来了全新的需求和契机，商业服务业具有资源消耗少、环境污染小、产业带动强、经济效益高、创造就业岗位多的特点，是走新型工业化道路、建设节约型社会的一大途径，同时也是确保中国制造业做强做大的战略盟军。打造世界级的商业流通渠道，已经成为中国经济结构转型和持续发展的迫切需要……苏宁电器将长期坚持打造全球最优秀的连锁服务品牌的使命，推动中国渠道走向世界之路。” 拳拳之心，溢于言表。经过多年的发展，苏宁越发明晰了自己的定位。在与制造商、供应商进行的竞合过程中，苏宁逐步回归到零售业的服务本质。“服务是苏宁的唯一产品”并不仅仅是一句口号，而是苏宁经营理念的真实写照。大手笔地投入管理后台建设，大手笔地投入物流基地建设，通过信息化的手段来提升自己的服务水准，不断强化服务因子在企业内部的分量，所有的努力都基于苏宁对流通和制造关系的再认识。 正如张近东所言：“现代服务业发展滞后，长期以来还存在市场化程度低、服务业社会化程度低、基础服务设施薄弱、服务能力不强、技术含量低、自主创新能力弱等诸多问题，成为新型工业化发展的一大瓶颈。可以说，现代服务业作为中国经济的‘咽喉产业’，出现了名副其实的‘卡脖子’现象，其发展程度成为中国经济能否继续保持高速发展的‘天花板’。”某种意义上讲，苏宁的努力正是为了打破这个“天花板”，帮助中国的制造业变得更为强大。 在供应链中，从原材料的采购，产品的生产，到通过销售网络将产品最终传递到消费者手中，以往常常是供应商、制造商作为核心企业，来调动、协调整条供应链的运作，掌控足够的资源调配权。而如今，在消费时代，在客户导向深入人心的时候，有必要改变以往的习惯做法了。核心企业不仅仅局限于制造商，一家有实力的流通企业，有能力也有责任向上或者向下整合供应链，实施跨组织的供应链流程整合，提升整条供应链的效率。 特别是中国将在不远的将来成为全球最大的市场，苏宁作为创造渠道价值的代表性企业，任重而道远。 这或许就是苏宁在新时代里必然的使命与价值。 第二章 构建企业神经系统 一个人的神经系统是否发达，影响和决定了他的智商、智慧与人生命运。苏宁致力于构建企业的神经系统，就是希望苏宁成为头脑充满智慧而又四肢发达的企业巨人。 苏宁的信息系统建设是一段波澜壮阔的历史。从时间线来看，苏宁已经经过了四代系统，如果算上未来将要实现的智能化，实现“虚实结合”的科技企业，已经是第五代了。从逻辑线来看，苏宁则实现了从关注流程到管理，再到具体应用的过程。 苏宁在信息系统的建设过程中积累了很多经验，简单归纳就是：明确自己的目的，真正从实际需求出发，以我为主，培养自己的团队。 在信息系统的建设中，苏宁更是体现出了企业的精神。在条件并不太完备的情况下，苏宁出于企业发展的迫切需要，毅然上线SAP系统，依靠强大的执行力越过了这道坎。而在长期的信息化建设过程中，苏宁还体现出了坚强的毅力以及心无旁骛的专注。 总的来说，信息化给苏宁带来的是企业运作机制、组织体系、管理逻辑、企业文化上的深层次变革，使苏宁一跃脱离了原有的行业窠臼，甚至在某种意义上重塑了苏宁的行业属性。

可依靠的东西

在市场中，某一个阶段我们的同行做得比我们大，对此我们并没有太在意，我们始终充满信心。苏宁最大的竞争对手是自己，最需要解决的是零售业的本质问题：信息、物流和服务。我们要巩固我们的后台，我们的信息化，我们的人才战略，我们的店面发展模式，我们的标准，这些都是我们发展的依据。所有这些都是关键而实在的东西，是我们可以依靠的东西。 ——张近东 你很难想象，曾经在某一时刻，张近东差一点就把苏宁变成了一家电子商务企业。如果那样，后面的故事就要被完全改写。那时候，涌动的互联网浪潮还没有到来。张朝阳、丁磊、马化腾们甚至还没开始进行自己在后来改变了很多人生活的创业。一句话，互联网的版图还没有开始划界，一切都是未知的。其间涌动着许多模糊的认识，还有隐隐的兴奋。 “我还记得，1998年的时候，我们到中关村考察，探讨电子商务，就是今天我们谈论的B2C问题。实际上在1998年的时候我们就在讨论到底是采用B2C还是实体店了。”结果，在为期10天的“遵义会议”后，张近东一锤定音，将苏宁拉向了全国性的大连锁时代。 这就是做企业的魅力。变还是不变？往什么地方变？怎么变？没有人能直接告诉你，你必须自己作决断，可能一步上天堂，也可能一步下地狱。 忆及当时，哪里来的勇气“一刀”将已经有几十亿规模的批发业务砍掉，张近东觉得这实际上还是一个信心问题。“市场决策不能有一点点的拖泥带水，也不能盲目尝试。我们充满信心，认为对的，就坚决实施。当我们看准了方向，明确了目标，哪怕付出再大的代价，也在所不惜。这就好比打仗，要占领一个制胜的山头。哪怕是遍体鳞伤、残肢断臂，我们也得把它拿下。” 更重要的是，张近东感受到了那时空调市场的风云突变，供应链上的博弈变得复杂而激烈。 面对外部环境的变化，面对行业的变化，面对从制造商那里传递过来的有些不容置疑的压制，张近东也曾有过站在十字路口的感觉：苏宁到底该何去何从？ 当有很多条路摆在你的面前，让你来选择一条正确的道路的时候，别的路就变成了一种危险的诱惑。但庆幸的是，张近东还是选择了做连锁，做实终端，并且是一头扎进了内在管理能力的提升上，开始做后台，做信息化，进行人才储备。因为，“我们做的是百年苏宁”。 虽然之前，因为张近东的超前眼光，苏宁曾作过一些信息化或者准确点说，应该称做电脑化的尝试，但那并不能算做真正意义上的信息化。只有当苏宁因为发展模式的变革，从单一的空调领域进入综合电器领域，从地方性的空调连锁专卖店到综合连锁店的发展，当苏宁在形势所逼下开始实施ERP系统，才算是展开了真正意义上的信息化蓝图。 张近东几乎是凭本能作出了信息化建设的决定，而这后来被实践论证为正确的路径。在经历了“炼狱”般的十天集中讨论之后，苏宁好不容易确立了连锁发展的战略，但是张近东却绕了一个弯，做起了看似跟连锁没什么关系的事情：第一，企业组织架构业务流程的再造；第二，在此基础上，实施了一套ERP系统。在组织、流程和信息系统的支撑下，苏宁开始向全国发展，并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。 “早期十年我们是摸着石头过河，但是后期绝对不是摸着石头过河。可能有很多的管理规划和一些具体的计划，或是具体的管理标准，我们还没有做到真正的完善，还有一些模糊和不确定性，但是我们按照这个方向去走是没有错的。企业本身的发展就是一个不断完善的过程，不可能制定一项制度就一劳永逸。”张近东说。 对于那段历史，张近东说：“我们并没有盲目地大范围扩张。”而彼时，苏宁的主要竞争对手已经在国内开始了快速的跑马圈地，一场发生在现代零售连锁行业的“龟兔赛跑”正在上演。不过，苏宁还是波澜不惊。 当尘埃落定，苏宁经过历久弥坚的发展，全面领先于行业的时候，张近东总结说：“在市场中，某一个阶段我们的同行做得比我们大，甚至比我们有资本，对此我们并没有太在意，我们始终充满信心。苏宁最大的竞争对手是自己，最需要解决的是零售业的本质问题：信息、物流和服务。我们要巩固我们的后台，我们的信息化，我们的人才战略，我们的店面发展模式，我们的标准，这些都是我们发展的依据。所有这些都是关键而实在的东西，是我们可以依靠的东西。”

信息化编年史

——如果将苏宁看做一个人，信息系统就应该是企业的神经系统。神经对人的重要性不言而喻，苏宁深知这一点。但是拥有一个坚韧而灵敏的“神经系统”谈何容易，苏宁为此付出了艰辛的努力。这是一家企业波澜壮阔的建设史。 信息化是一项大工程。回溯苏宁信息化的发展历程，中间充满了艰辛和坎坷，但是也充满了激动人心的改变。 苏宁的信息化进程所对应的时代背景是信息技术的突飞猛进，及其对人们的工作和生活方式造成的重大改变。作为一个由日本学者发明，并且在被译成英文后得到广为流传的词汇，“信息化”一词真正地被中国接受并发展成为一种潮流，也就是在20 世纪末期的时候。 而苏宁开始信息化进程的时间还要往前移。苏宁的官方记录是：1993年，张近东为公司配置了十几台电脑，并且将这些电脑连起来，建立了一个基于DOS系统下的单机应用。随后，为了做好空调客户服务的管理工作，苏宁率先在空调行业内建立了第一套完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信息、安装信息、维修记录存入数据库，并进行计算机流程化管理。这是苏宁信息化最早的实践。 1994年是一个很特殊的时间点，这一年的4月20日，中国国家计算机网络工程通过美国Sprint公司连入国际互联网的64K国际专线开通，实现了与国际互联网的全功能连接。中国这才正式成为一个国际上承认的拥有全功能互联网的国家。这一事件，在当时被评为1994年中国十大科技新闻之一。 虽然，购买在当时尚属稀罕之物的计算机，这一举措和张近东乐于尝试新事物的性格有关，但在早期，苏宁信息化的意识完全是形势所逼迫。张近东谈到，在客户服务运用计算机流程化管理之前，苏宁所有的客户信息基本上都还是纸质化的。公司内部信息的传递基本上都是通过员工手工记录，然后再进行跑单的作业流程，将信息传递出去。但是，有一次这些记载了重要客户信息的纸张丢失了，工作一下子就都乱了套。 那次经历让张近东认识到，如果各部门之间的协调一直处于人工作业的状态，而不利用逐渐发展起来的信息技术，企业的管理效率必然会很低。作为一家以服务为本的零售企业，苏宁也就无法在市场上取得竞争优势。 据分管集团信息化建设的副总裁任峻回忆，实际上当时并没有信息化的概念，信息技术还停留在电脑的概念上，但是张近东已经朦胧地感觉到信息化应该是一个很重要的环节。 按照分步实施、逐步完善的信息化实施原则，1996年，苏宁先后实现了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统的布局，将这几块的业务纳入到信息系统中，通过信息系统进行销售管理、配送管理、仓库管理以及售后服务管理，以提高服务效率及质量。 值得苏宁骄傲的是，1996年，苏宁开发了零售开票系统，成为全国第一家实现电脑零售开具增值税票和财务销售一体化的商业零售企业。这一功能设计经过发展和完善，已经在全国的零售行业推广使用。 1999年，苏宁提出了“E连锁”的概念，并耗资3000 万元实施ERP管理系统。2000年下半年，苏宁的ERP管理系统成功上线。 实际上，信息化建设的决策背后，潜藏的是张近东对苏宁的发展方向的考量。 张近东的想法很明确：“从市场角度看，从生产到消费有着完整的行业配套和供应链体系。随着供大于求的状况越来越明显，大家也越来越关注供应链的下游。整机生产厂商、批发商越来越依赖零售商，零售商越来越依赖消费者。竞争的焦点不再是采购供应环节而是销售服务环节。因为家电价格不断下降，货物的积压、滞销就会有巨大的风险，所以整条供应链都要争取终端。终端的效率直接决定了制造商的效益，传统的由生产商到消费者的正向物流要被从消费者到生产商的逆向物流所取代，这就是所谓的‘终端为王’。” 构建这个逆向物流网络的最佳方式就是建立大规模的零售终端体系，而建立大规模的零售终端体系的方法就是连锁。“只有连锁的高度统一性，才能使这个网络牢不可破；只有连锁的高度可复制性，才能实现网络规模的高速扩张；只有连锁的唯一性，才能保证不管这个网络规模有多大，企业都能对之实施有效的控制和管理。” 总的来说，张近东在那几年思路变换很快，以致身边的一些得力干将都无法跟上他的思路。在经历了“砍大户”，刚刚将空调批发业务削弱，转而去进行综合家电零售后，张近东又“折腾”起全国性的连锁经营来。 但是，理想和现实之间总是会有不小的距离。从批发到零售再到连锁，苏宁在实现战略的转型过程中，原有的管理体系已经不再适应苏宁的发展，需要从根本上进行系统化的再造。 苏宁围绕全国连锁经营体系进行的企业系统化再造包括组织和流程、人力资源、文化等多个方面的再造，而信息系统的再造是其中非常重要的一部分。 当时ERP已成风潮，一些企业不是出于自己的需求，而是完全出于赶时髦的想法，匆匆上马ERP，最后却发现“水土不服”。花了大把的钱最后却发现系统是系统，而管理依然还是以前的那一套，ERP系统根本没有与企业自身的管理系统和管理思想相融合，未能发挥其真正的作用。 苏宁对ERP系统的设计及要求就是能解决实际的问题，而当时最实际的问题就是：进销存一体化。“那时候，苏宁最想做的是进销存一体化，外加配送、安维服务系统。我们认为，信息系统不能神秘化，要有什么问题就提什么问题，有问题就把它解决掉，而不是盲目追求技术最先进的系统。”孙为民说。 对此孙为民介绍了其亲身经历的一个教训。苏宁的ERP选型最初选择了南京一家公司，该公司提出基于最先进的JAVA技术开发B/S结构的应用系统。苏宁让这家公司先以服务系统为切入点，依据服务流程设计表单程序，然后在店面与售后服务中心之间进行测试。 按照设想，系统上线后，就可以实现门店直接在电脑上输入数据，然后由网络直接传送至服务中心，再由服务中心直接派工。这样就可以改变以前先由销售部门填原始单据，再将单据汇总后派专人开车送到售后服务中心，然后才能开始进行相关的安装维修派工的情况。采购、库存、销售，乃至售后等多个环节都可以通过系统连接起来。 但是，因为软件公司设计的是基于互联网的软件，需要依赖互联网传递信息，而当时的通信技术根本支持不了快速的网络传递，速度慢得惊人，试验就这样以失败收场。 1999年年底，孙为民又找到武汉金力软件公司（以下简称武汉金力）。作为一家做百货业管理系统的软件公司，武汉金力已经拥有了非常完整的进销存软件系统。虽然百货和电器在管理上还是具有不小的差别，但是当对方表示可以为苏宁量身定做，以避免再出现适应性不强的问题时，孙为民当即拍板决定合作。 苏宁的ERP系统将各子公司、门店分散的电脑终端连接起来，由分散式变成集中式，不再在各地设置服务器，而是全部通过先进的ATM网（异步传输模式）与总部直接相连。据孙为民介绍，这种集中式的思路实际上是基于银行和证券公司的模式来设计的，而当时中国国内所有的零售企业采取的都还是分散式的系统架构。 在这个ERP系统中，包含了连锁采购结算系统、进销存管理系统、财务管理系统、物流配送系统、售后服务系统和客户关系管理系统等等，使苏宁的所有核心业务流程实现了全程在线。同时，集中式的架构又使得总部可以及时了解到当天全部的进销存情况。 连锁的特征即为多门店、多品种、跨地域、多系统的规模经营，这带来的是一个复杂的企业运作过程，其背后所涉及的是海量的数据处理。而苏宁当时的考虑就是希望建立一个能够支持未来全国规模的、跨地域的、多系统、多门店、多品种的系统，因此集中式ERP系统的好处就变得显而易见。 任峻就直言：“零售业的架构基本是分散式的，以店和区为单位，但是我们一上来就是集中式的，分公司只是电脑终端，并且必须由总部控制的……未来的网络会越来越发达，成本会越来越低，集中式不是问题。” 关于苏宁的第一代ERP系统还有一段不小的插曲。因为当时的经验不足，苏宁并没有与武汉金力签订排他性协议。也就是说，武汉金力完全有权利将原本也凝聚了苏宁不少心血的系统转卖给其他同类企业。事实上，武汉金力也是这样做的。该系统被武汉金力转手卖给了苏宁在行业内的竞争对手。因为非常实用，最后的结果是苏宁所主导设计的这套信息化系统最终居然成为了行业内的一个“通用系统”。为此事，张近东曾大发雷霆，批评负责人办事不力，虑事不周，无意中为他人做了“嫁衣”。 直到现在，苏宁的SAP/ERP系统已经大功告成，把竞争对手远远地甩在了身后，但张近东提及此事心中依然颇有丘壑。不过，苏宁的无心之举也意外地为整个行业带来了信息化水平的提升，这算是题外话。 在ERP系统顺利上线，导入苏宁的日常管理之后，苏宁的“E连锁”就在稳步实施之中了。这之后，多个功能模块系统相继上线，使得苏宁的“IT神经网络”变得日益完善。 2001年3月，苏宁电器网（.ing.）开通，苏宁实现了网上办公。 2003年苏宁通过信息系统中心建立起全国性的VOIP语音通讯（内部IP电话）系统。 同年，苏宁的集中式办公自动化（OA）系统上线，实现了“无纸化”办公，这使得总部与大区、子公司之间的公文流转和信息传递都实现了电子化。 2004年，苏宁远程多媒体监控系统投入使用。这一年的下半年，苏宁开始实施“基于B2B的供应链系统”，B2C系统和客户档案管理系统等也都相继上线。 实际上，从2000年转入连锁经营时信息系统成功上线开始，短短的四五年时间，苏宁的信息管理体系已经实现了全国的计算机联网。这种集成化的系统结构要求分布在全国的所有的计算机无论相隔多远，身处哪里，都要“挂”在终端上。只要是业务和管理上的事，都可以通过电脑来“说话”。这样，苏宁的高科技系统和实际管理运作就实现了有机整合。 截止到2005年2月，苏宁通过自主开发与二次开发相结合的方式，已经初步建立了拥有自主知识产权的集中式信息系统网络。商品的进、销、存、送、装全部通过ERP系统衔接、互通、控制。内部管理系统也上马了全国联网的办公自动化、人事、考勤系统。 为了改善内部沟通与信息传递，苏宁建设了内部IP电话系统、短信平台和视频会议系统。同时为实施电子商务，苏宁已经开始运行苏宁网（B2C）和中国电器网（B2B）。信息系统的实施为苏宁节省了大量成本，单内部IP电话系统的采用，每年节省的电话费就达1000万元以上。 其中，尤其值得称道的是，当理论界还在倡导CRM概念时，苏宁已经悄悄地将CRM变成了现实。苏宁各地的客服中心都是基于CRM系统为运作基础的。客户服务中心拥有包括CRM系统在内的一套庞大的信息系统。CRM系统将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文语音转换功能、集成短消息服务等多项功能纳入其中，建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。 另外，全国视频会议系统不但可以召开会议，上传和下达各种指令、政策，而且还可以通过视频传输系统实现异地多点员工的统一电视培训。以此为基础，苏宁还进一步建立了全国终端监控系统。所有的终端都安装摄像头，通过专网将图像集中传输到总部。总部拥有一个集视频、音频、数据一体化的现代化运营指挥控制中心，对全国的经营作业状况进行全面、实时、形象的了解和监控。 通过对全国终端实施直接监控，总部可以跳过许多环节大大提高管理效率，简化部门工作程序。同时，以密布全国的信息化网络为支撑，苏宁建立了准确可靠的外部信息系统，对外部信息资源进行定时搜集和及时反馈。领先一步的信息化管理体系的建立，提高了苏宁的现代化企业管理效率，促进了苏宁连锁事业的快速发展，也确保了苏宁在全国性的连锁发展竞争中始终能够先人一步。

选型SAP+选择IBM

——“最大的故事是没有故事”。选型SAP，选择IBM公司都是顺理成章的事情，虽然在寻找的过程中间也会有些波折。 总的来说，从第一代的服务系统信息化到第二代的销售与财务系统信息化，第三代的JL/ERP系统 ，第四代的SAP/ERP系统，乃至第五代的智能化概念，苏宁的信息化是一个逐步深入的过程。 苏宁的信息化进程一直在不断深入，以期能够适应企业的发展，使信息系统与企业发展相匹配。但是苏宁的快速扩张及业务的迅猛发展，使得苏宁一直在进行优化和功能改进的JL/ERP信息系统依旧无法跟上苏宁的发展速度，就像一件短小的衣服穿在了一个身材迅速膨胀的人身上一样。 如果只是依赖对“衣服”的简单接补，而不是从根本上换一件大号的衣服，那么原有的ERP系统已经越来越不能适应苏宁的快速发展了，尤其是原有系统的业务和财务分离，数据信息不能及时共享，决策支持能力不够强大，无法迅速准确提供客户所需等缺陷，已严重制约了苏宁的发展。 企业的需求发生了变化，过去的东西必须要推倒重来。大家心里都很清楚，并不是说原有的ERP系统存在根本上的错误，而是说渐进式的、完全从企业需求及发展阶段性出发所建设的信息化系统必须进行重构性升级。 “过去我们穿的是童装，现在我们长大了，就必须要打乱原有的架构，重新建立一个大企业的管理平台。我们需要一个全新的管理系统。”孙为民说。 2005年年初，苏宁经过慎重考虑，决定上马新的信息化系统。 实际上，在这之前，苏宁经过了一番细致的讨论。2004年年底，苏宁已经登陆A股市场有好几个月了，当时苏宁以16.33元发行的2 500万股所募集的4亿多元资金，本就谋划主要用于连锁店、物流和信息系统的建设。但问题是信息系统应该怎么建？ 任峻从1998年进入苏宁当了几年张近东的秘书后，当时已经被任命为苏宁信息中心的总监。如何加强信息化建设是他最主要的工作内容。据他回忆，当时企业内部一直在找问题，分析问题，希望搞明白企业的管理问题出现在哪里，信息系统又有了什么问题，应该如何去配套和改造。 找来找去，他们发现，原有的ERP系统已经完全不能适应企业的发展规模了。2004～2005年，企业本身的管理架构出现了很多深层次的问题，已经不是原有的那个专注于流程管理的ERP系统所能解决的了。也就是说，单纯地修修补补已经不能解决问题了。 具体而言，原来武汉金力所开发的系统，其底层的架构不是一个集团型企业的架构，一旦企业的规模变大，就会发生系统运营维护的问题，就不能支撑企业的发展。当苏宁在连锁的道路上越走越远，所涉及的商品品类越来越多，横跨的地域越来越广，队伍越来越庞大的时候，如何在全国范围内，或者在区域范围内最大限度地整合资源就成为一个问题。 简言之，首要的问题是资源整合。 第二个问题是功能上的局限。原有的系统流程主要是一些基本的进销存，是以信息录入和传递基本流程的固化为主。当企业发展到一个纵深阶段的时候，苏宁发现还有很多业务需求不是原有的系统功能本身能解决的，都是一些深层次的问题。比如原来只知道下采购订单，但不知道怎样去管理；原来只知道招人，但是没有具体的职业生涯规划等等。原有的系统并不支持基本流程每个环节的深入发展，这是流程深化的问题。 第三个问题是原有的系统弹性不够。零售市场千变万化，连锁又需要标准，这就意味着苏宁需要一个既有组织框架和原则，同时又要能够根据企业的不断发展灵活应对市场，进行组织优化的信息系统。 选择谁的系统？这个系统应该是什么样的？在2004年年底，信息化已经成为中国国内诸多企业熟悉的对象，首席信息官也成了国内企业的一个常见职位。但是信息化的程度，信息化的成功与否，不同企业的状况各有不同。信息系统的升级一定要建立在企业的需求之上，信息系统是用来解决问题的，不是一个“花架子”。但是要让别人来帮自己解决问题，自己就需要知道问题是什么。 实际上，苏宁的目标很清晰，就是希望找到一款国际化的成熟软件。用任峻的话说，“这款软件首先应该是经过很多人应用和证明的，架构和技术应该是先进的，系统应该是稳定安全的；第二，这款软件能不能实现资源的灵活整合；第三，在最主要的功能上，这款软件是不是具备深度挖掘的能力，比如采购管理、客户关系管理、商业智能分析等等。” 当苏宁将自己搜寻的目光落到德国SAP公司身上的时候，顿时有了“就是它”的感觉。 首先，SAP/ERP是全球位列第一的ERP管理软件，在全球范围内得到了广泛的使用。苏宁特别看中的是它是基于SOA理念形成的产品，整体架构比较先进，而且在不断地优化和发展，大量的公司都在使用它，所以其安全性是得到保证的。实际上，世界500 强中70%的企业都在使用这款软件。 其次，在与SAP公司的交流过程中，苏宁发现这款软件的严谨程度是非常高的。在功能丰富的前提下，功能设计非常严谨，在苏宁看来，这恰恰是当时企业最需要的。“既需要有很多的功能来支持企业的发展，同时需要每一项功能单独地看是简化的，但功能之间的衔接是严谨的。这样就便于在全国推广。每个环节都是环环相扣的，适合我们在全国的发展。” 再次，SAP系统实现了逻辑上的大集中，相对于以前物理上的集中而言是一个巨大的进步。在这样一个系统的架构之上，苏宁可以通过企业的灵活设置、流程设置来实现全国性、区域性的资源整合和信息传递。 此外，苏宁还发现SAP系统在某种意义上来讲还有很多可挖掘的东西，比如如何进行品类的选择、商品的规划等。系统会对一张采购5 台空调的订单和一张采购10台空调的订单采用不同的分析方法，其中包含了商业智能，基本上能够很好地切合苏宁对功能的需要。 任峻回忆，当时苏宁与SAP公司基本上没有什么正经的谈判过程，两者的合作完全可以用“一拍即合”来形容。苏宁清楚地知道自己想要什么，在听了SAP公司对其系统的介绍并和对方交流之后，大家都觉得这就是他们要找的东西。 “董事长只用5分钟就作出了决策。”任峻回忆说，“我给董事长汇报，他很清楚，因为他希望我们能通过信息化对企业进行严谨、规范、透明的管理，这是他所倡导的。所以我告诉他现有系统的问题，以及SAP系统对我们的满足度的时候，他很快就决定了。” “最大的故事是没有故事”，任峻这样评价这段在外界看来颇为神秘，貌似很值得大肆渲染的选型过程。 两家公司怎么就那么容易地把手握到了一起，从而造就了一个零售行业的信息化“灯塔工程”？有需求，有沟通，有基本的契合度，这些都为苏宁与SAP公司之间的合作奠定了基础。 对于故事的另一个主角SAP公司而言，在中国推广十多年后，仅仅才有1 500 家用户，在零售行业算上将要实施的苏宁，还有此前的百安居和金海马，也才有三家企业使用自己的系统。为了开辟中国的零售用户市场，SAP公司决定以苏宁为样板，也算是全力以赴，一改过去只卖成品软件，不管实施和用户客户化要求的惯例，采用专为零售业设计的解决方案，一连使用了财务与成本管理系统、供应和物料管理系统、销售管理系统、客户服务系统、仓库管理系统五个模块。 但是，毕竟SAP公司只是卖软件的，所提供的只是一个模块化的东西。苏宁交给了SAP公司数以千万的现金，换来了一张光盘。智慧真的就是这么值钱。 在这张光盘里装载了苏宁用来构建自己的全新信息化平台的材料，就像有了建房子所需要的水泥、钢筋等基本材料，但是在这个基础上应该如何建房子，建成什么样的房子，还需要有一个蓝图设计者，一个后期执行施工方。 IBM公司成为了这样的一名蓝图设计者。IBM为什么跟苏宁走到了一块儿？ IBM看中了苏宁的什么？苏宁又看中了IBM什么？ “2005年的时候我们思考最多的问题就是大企业管理。当然那时候还没有想到智慧管理的问题，只是大企业的管理。这个大企业的管理是什么呢？以前我们遇到的最头疼的问题就是跨区域的运作，而且这个区域的扩张越来越分散。在越来越分散的过程中，我们在管控上就想集中管理。而集中管理如果没有技术和系统的支撑，最后就会把企业拖死。”孙为民希望通过新系统的上线，使得企业的管理可以适应千亿级别大企业的规模。 在最开始跟IBM接触的时候，苏宁担心IBM只是想推销他们的东西。而经过半年左右时间的交流，在看到了IBM提供的许多实施案例之后，苏宁开始意识到IBM的价值。于是苏宁下决心与IBM合作，来构建大企业的管理。 在与IBM建立合作之前，苏宁跟IBM大中华区全球企业咨询服务部主管合伙人冯国华有过多次细节上的探讨。 那时候，双方探讨最多的问题，依旧是大企业的管理问题。比如，苏宁希望建立一个核心的集中处理的后台来解决连锁零售在经营中必然会遇到的跨地域、跨部门的问题，但是集中处理的后台在处理数据的时候，能不能解决零售业经常遇到的大批量的集中并发作业？ 苏宁把这个问题抛给了IBM，希望IBM能先大致地测算一下。后来IBM给苏宁提供了一份报告，报告表明他们能够一秒钟处理50个并发作业。“可以支撑同样一个东西一秒钟卖50件，这就表示肯定没问题了。” 实际上，IBM和SAP一样，都希望能够参与到苏宁的信息化大改造中。双方的“牵手”也完全是遵循着苏宁一贯的合作共赢原则。苏宁需要将过去优秀的成长模式在一个更高的水平上加以实现，需要将世界上一些最优秀的信息体系引进来，从而使得自己能够更好地走向世界。而IBM则需要一家非常有代表性的企业来为其打开一片更大的市场。 对于与苏宁的合作，IBM也是感受多多。在2009年7月20日举行的苏宁与IBM战略合作研讨会上，冯国华感叹时间流逝得飞快，四年前感动了自己的苏宁要成为世界500强的雄心壮志还在。 IBM将与苏宁的合作看做一个大的机会，特别是在没赶上做华为的顾问之后，突然另外一个历史性的机遇摆到了IBM面前。这个机会是：“让我们过去积累的法宝也好，经验也好，各种各样的才智也好，都能在这块试验田上好好展示。苏宁是一家大企业，一家不断成长的企业，有一些好的管理体制和机制。我们能在这样一家企业的平台上作试验，是我们的幸运。我很庆幸我们能有这样好的机会，跟着一块儿做这样的事情。” IBM甚至从一开始参与竞标时就清楚地知道，自己所做的工作将成为零售行业的“一个标志性的、灯塔性的东西”。 对于为什么最终选择IBM，孙为民是这样解释的：“IBM实际上做的是系统规划工作，蓝图设计要跟客户进行沟通，然后再做流程设计，最后才到了上线和施工阶段。你一定要找懂得SAP语言开发工具的这些人，要找对行业有一定认识和了解的专家。同时项目经理也很重要，他就相当于施工队长，要组织整个过程。这也是一个专业的工作，而IBM在这方面具有一定的经验。当然国内还有一些其他的企业也能做这件事情，而且价格比IBM还要低。那为什么我们还是选择IBM呢？因为我们知道这个工作一旦开始就是没有止境的，在做的过程中还要靠顾问给我们提出更高的要求。如果请了别的‘施工队’，他就那个水平，到最后再想作延伸，他就不一定行了。 “我们认为不是为了实施系统而实施系统，而是通过实施系统再一次面向全国扩张，面向一、二、三、四级市场进行组织整合、资源整合。同时我们还要通过这个平台实现企业管理流程的深化和优化，使得我们拥有一个具备国际竞争力的平台。”任峻说。 2005年，三个蓝色巨人走到了一起，开始了上线SAP的项目合作。而等到SAP上线成功时，三方均感到合作愉快而且收获良多。2007年苏宁和IBM又确立了战略性合作关系，来共同打造智慧型企业，智慧型零售。当然，这都是后话了。 事实证明，苏宁当时的决断是很正确的。信息系统本身就在不断地升级和优化过程当中，如果不是请了IBM这样很有经验的公司来切合苏宁的需求做系统后期的实施工作，系统最终对苏宁的促进也许就没有那么大了。苏宁在企业高速发展的过程中不断提出需求，而IBM就在苏宁身边提供持续的服务。 家电连锁企业是典型的规模效益型行业。在开始做连锁的头几年，苏宁在门店数量的增长上与竞争对手相比不占优势。在“圈地运动”上，苏宁还是谨慎出击。但在大规模信息化的建设方面，苏宁始终争先抢位，这成为苏宁有信心取得长期作战胜利的独门秘籍。 苏宁在2000年与武汉金力合作上线的ERP系统，实际上也就是一个简单的商业管理信息系统，苏宁因此成为国内第一个使用信息化手段进行企业管理的家电连锁企业，做了一次先驱。而这个时间比竞争对手早了足足两年。 当2005 年7 月苏宁宣布会投入大笔资金升级ERP系统，并且还要在短时间内完成项目时，“大跃进”、“会死得很难看”等冷言冷语扑面而来。现在回头来看，信息化可能是苏宁改变力量对比的少有的机会之一，但是当时还是受到颇多质疑。甚至，在上线SAP/ERP系统之后，许多媒体都提出了一个同样的问题—SAP公司确实是世界级的软件集成方案供应商，但是它的系统只是精于制造，而苏宁却拿它来做连锁零售项目，这多少都是件让人感到不太安心的事情。

SAP上线

——SAP系统上线是个高难度的大工程，但是苏宁经受住了考验。 总的来说，在2005年和2006年，苏宁很不平静。这个不平静不仅是指外部环境的风云变幻，也是指苏宁自身的迅猛发展所带来的诸多变数。 经历了2005年的跑马圈地，苏宁、国美、永乐、五星、大中五家公司共同构筑了“全国竞逐，区域分割”的家电连锁市场格局，但是这种格局并没有保持多久就被打破了。2006年5月29日，美国百思买公司收购了江苏五星电器公司51%的股份，成立了“百思买-五星”合资新公司。2006年7月25日，国美在北京召开新闻发布会，宣布以52.68亿港元的“股票+现金”的形式并购永乐。 在此之前的2006年4月21日，大中与永乐宣布了双方实施全面战略合作。当永乐被国美收购，陈晓当上了新国美的总裁之后，大中又宣布终止之前与永乐签署的战略合作协议，并一度要出售给苏宁。黄光裕在收购永乐后，志得意满地放话要收购苏宁，一度闹得业内人士还纷纷为苏宁担心…… 那两年，家电连锁江湖浪涛不断，大家合纵连横，你来我往，让人恍觉进入战国。就是在这样的大背景下，苏宁进入了自己的第二轮大发展，也踏上了自己的信息化新征程。 2005年7月，以武汉为收官城市，苏宁实现了在全国一级城市的布点。站在这个时间节点上，如何实现纵深发展，如何实现跨区域、跨业务的资源整合，更好地体现连锁的效益，成为苏宁考虑的重要问题。 作为第四代SAP/ERP系统建设实施的重要亲历者，时任苏宁信息中心总监的任峻记得很清楚，整个项目的启动是在2005年的7月20日。在此之前，苏宁经过接触已经敲定了方案提供商SAP公司以及后期负责帮助实施的顾问IBM公司。先不说新系统的上线对苏宁的未来发展具有的非凡意义，单是整个项目所支付的大笔费用，就让苏宁的上上下下不敢懈怠。 据粗略统计，包括软硬件以及实施费用在内，苏宁在SAP/ERP项目上的耗费就超过1亿元。这对于那个时候正处于快速扩张期的苏宁而言并不是个小数目。任峻记得，在2005年的下半年，几乎每周，在苏宁的内部都有SAP项目会议，有时候一周还有好多次。会议的主要内容是苏宁的中高层干部对相关方案进行研讨和培训，力求能够在思想上、方法上达到统一。 在SAP/ERP系统上线项目开始启动之前，苏宁做了一些准备的工作：先是在企业内部作了一个大的动员，让企业的上上下下都明确上一个全新的系统而不是在原有系统上进行修补的意义；接着，从全国各地各个部门所抽调出来的150名大学生员工组成了项目部。这些大学生基本上是以苏宁“1200工程”一期、二期的成员为主。 苏宁“1200工程”是从2003年开始的，到2005年准备上马SAP项目的时候，这些员工在各个岗位上已经有了两三年的工作经验，了解企业的基本工作流程以及文化，也了解运行当中出现的问题。 但是，抽调人不是件容易的事情，甚至需要张近东亲自去给他们开动员会，让他们参与到SAP的项目组当中来。为此，张近东还专门设立了一些奖励的措施。张近东知道要成功实施这个SAP的项目，人才是很关键的。这个工程的前期准备工作，比如组织上的准备、人员的准备、技术的准备都很关键。 一些分公司的老总不愿意放人，因为这些大学生员工实在是太好用了，特别是在一个岗位上用熟了之后，更是让老总们觉得很舍不得。但是SAP的工程需要他们，需要具有较好基础的员工参与进来。 “SAP项目的成功上线，没有IBM公司做顾问不行，没有这些大学生也不行。”张近东日后总结，“信息化不是简单独立的，每一次升级都跟我们这一批人才有很大的关系，我们对信息化的理解不是做一个简单的咨询顾问，是一个全面、系统、长期的过程。” 苏宁的准备，在人力资源上最直观的动作就是：从内部抽调400名开发人员、2000名培训讲师，再加上做实施顾问的IBM相关人员，SAP公司的软件人员，前台开发的富基旋风公司的工作人员，一共有2500人在工作。在实施过程中，苏宁更是调集了2400名员工来做SAP/ERP项目。以前，苏宁所有项目都是3～6个月上线，SAP/ERP项目比较复杂，可以再多加3个月时间，之后必须上线。 在系统上线推进的不同阶段，IBM先后动用了6名国外供应链领域专家，20名IBM资深实施顾问，协同苏宁从各大业务体系中精心挑选出来的100多人共同组成实施团队，再加上苏宁的400名开发人员、2000名培训讲师，最终保证24000个终端成功上线。在如此短的时间内，2500多人的协同工作，培训扶持24000个客户端应用，这在IBM全球的ERP实施案例中也是绝无仅有的。 2005年7月19日，IBM实施顾问一行12人进驻苏宁，与苏宁从各大业务体系中精心挑选出来的100多人共同组成了实施团队。7月20日，苏宁召开了正式的启动大会。 在SAP/ERP项目实施最紧张的时候，系统开发人员加班加点，经常是通宵达旦，凭着顽强的毅力和高度负责的精神，熬过了最艰难的时刻。有的实施人员长期在外，一干就是半年。特别是2006年春节过后，SAP/ERP系统即将在全国苏宁上线时，所有实施人员都到了指定岗位，投入到上线前的准备工作之中。他们连续十多天辛勤工作在第一线，最后取得了成功。 尤其是在ERP数据的迁移过程中，苏宁每年信息量相当庞大，既要保留原有信息的完整性，又要注意信息的有用性，对那些过期的、无用的信息进行淘汰，只保留对今后有用的数据。这个工作量是惊人的巨大，实施小组克服困难，从海量信息库中进行选择，使新的SAP/ERP系统的负担最小，信息最准，性能最佳。 在信息系统建设的过程中，苏宁涌现出了许多特别能吃苦的员工。他们爱岗敬业，忘我工作，为系统成功上线作出了保障。也是因为他们，苏宁的SAP/ERP项目创下了全球零售业SAP系统实施规模最大、实施周期最短两项纪录，在国内零售业处于绝对领先水平。整个工程只花了九个月的时间。 苏宁SAP项目的实施过程分为三个主要阶段： 一、项目准备阶段。由SAP项目的实施顾问对项目组的人员进行培训，让大家对SAP是什么，对有关功能和特点有一个初步的认识。在为期一个月的时间里，大家从对SAP一无所知的门外汉变得多少对SAP有了一些感性的认识。 二、蓝图设计阶段。项目组成员根据苏宁日常的业务运作，结合SAP系统的特点，进行业务流程的梳理和优化。蓝图设计大约经过了三个月的时间，先对现有的流程进行调研，根据调研结果讨论优化方案，再结合SAP的特点设计流程，规范管理。这一阶段主要是对苏宁的业务流程进行详细梳理，结合新系统的特点和先进的跨国企业的管理方式进行流程再造。 三、系统实现阶段。这一阶段主要是系统的配置、主数据的收集和整理并将主数据导入系统。项目组成员根据配置好的系统制作操作手册，作为上线培训和苏宁员工日常学习的教材。 为了验证系统的功能和稳定性，上线指挥部决定采取先试点、后在全国铺开的方式。最终苏宁选择了山东大区进行试点。试点实施历时约一个半月，实施对象为山东大区的四个城市。而实施的过程大体又可以分为三个阶段：实施准备、系统切换、上线后支持。 2005年12月24日，项目部各业务组的大多数人员前往试点大区四个城市。至此，试点大区系统切换的准备正式开始。经过了多个不眠之夜，系统于2006年1月9日准备就绪；1月10日和11日，新老ERP系统并行；12日正式切换到了新的ERP系统。1月24日，在系统稳定运行两个星期后，标志着试点大区上线工作的正式结束。 试点大区上线的成功，极大地鼓舞了苏宁上下对SAP项目实施的信心以及项目组成员的士气。但是，这只是局部的上线，落在整个项目部肩上的任务还很重，全国上线仍面临着很多困难。由于全国上线范围广、公司多，项目部的人不可能像试点上线一样全都投入到各地的上线工作当中。而且全国各地对系统的认识都比较浅，有很多人从未参加过培训，甚至不知道SAP究竟是什么。 2006年2月5日，经过了短暂的休息之后，项目部马上又投入到紧张的工作当中。系统还需要优化，前期来不及实现的功能还需要完善，调整后要重新整理培训手册，还要进行全国范围的培训。2月下旬，一轮一轮的培训在全国各地展开，系统上线环境准备、各类物料的准备同步开始。4月1日，全国进行系统切换，同时，将老的ERP系统的数据同步导入到SAP系统之中。 “我记得上线前一天晚上7点钟的时候，我们在进行切换前的最后准备，董事长特意到我们信息中心来给大家作了一个全面的动员。虽然那天至少有100个步骤要去做，但晚上还是很顺利的。切换系统就像发射卫星一样，最后我们是夜里切换成功的，第二天就开始销售了。所有的信息、数据、组织、人员、历史数据都是在那个时候切换过来的。”任峻说。 在访谈中，苏宁经历过这段上线工程的老员工都表达了同样一个意思，那就是很辛苦。但是他们往往也都觉得这段经历是宝贵的财富。“那个时候我们还有一个签名墙，每天早上一进办公区就可以看到宣誓词。每天开晨会时，所有人都会把誓词宣读一遍，并不是领导带着大家宣誓，而是每个人轮流上去带着大家宣誓。我们还有很多口号，说老实话，这些都不是形式化的，真的是发自内心的，那个时候，大家都感到热血沸腾。” 2006年4月11日，全国苏宁的信息系统彻底切换到新的SAP/ERP系统上进行操作。24000个终端、100多个地区公司、400个店面同时切换。4月25日，在苏宁全国五一促销动员会议上，张近东说：“SAP上线是目前工作的重中之重。各中心和地区要真正将集团的工作思路贯彻到各层人员，统一步调，加快步伐，为五一旺销作好充分准备，为企业的长远发展和飞跃打下扎实的基础。不允许任何人对上线工作提出质疑和持有怀疑的态度，要主动解决运作中存在的问题，客观地去面对问题。新的系统在运行初期存在一些问题是正常的，性能优化是一个在长期运作中不断完善的过程，所有人员都要有这个思想准备。” 5月1日开始的黄金周，对于新系统是一个巨大的考验。尤其是“销售井喷”的5月1日当天，最高峰达到20000多个终端同步运作。系统每小时需要处理10万笔销售订单，再加上与此相应的物流、售后、客服系统的同步操作，系统达到了每小时40万次的处理能力，相当于每秒钟处理100多次的交易请求。主机的负载一度达到90%以上，这让IBM公司和SAP公司的人担心得要命，害怕系统数据会随时宕机。 任峻回忆说：“早上10点钟、下午4点钟都是高峰，但系统非常稳定。那一天（5月1日）我们开了很多店，这就说明我们的员工对这个系统的操作也不存在问题。在那个时候，我们的系统上线工作才真正告一段落。” 经过五一黄金周，苏宁的ERP升级计划经受住了各种考验，算是真正实现了SAP系统的成功上线。不过SAP系统的实施是一个持续优化的过程，在今后很长的一段时间里，苏宁都需要不断地投入精力，逐步地完善新的ERP系统，支撑苏宁的持续化发展。

成功的理由和方法

——苏宁的信息化实施经验可以简单地归结为几条：明确自己的目的，真正从实际需求出发，以我为主，培养自己的团队。 张近东说：“信息化是企业发展的一个趋势，这个趋势谁也改变不了。如果将苏宁20年的发展历程划分成两段，前一个十年，做企业基本上是在实践中运用直觉和灵感帮助自己决断；而后一个十年，企业的发展脉络逐渐清晰，而且是越来越清晰，无论是连锁的发展模式还是信息化，都是企业发展到某一阶段的必然产物。” 但是，正如偶然中存在着必然一样，必然中也存在着偶然。这种偶然就是信息化中必然会存在一些错误。张近东甚至认为“这里边天天都有错误”。天天都在犯错误的苏宁最后居然成功了，不仅完成了看似不可能完成的任务，创下了全球零售业SAP系统实施规模最大、实施周期最短两项纪录，被SAP公司看做 “灯塔工程”；更重要的是，整个系统完全契合到苏宁的日常管理当中，和之前的老ERP系统一样，为苏宁的发展奠定了深厚的基础。 SAP系统不仅提高了前台的销售工作效率，以往一笔成交需要花费2分钟，现在可以缩短到不到30秒。而且后台的服务响应速度也被大大提高了，苏宁的全国资源实现了整合和统一调配，从以往物理上的集中发展到了逻辑上的集中。苏宁实现了很多企业梦想的随意调配资源的状态。 苏宁的ERP系统实施取得了成功，信息化的手段大大增强了苏宁的内在活力，使得企业内部的各种数据在网络上得到了实时的传递、分析、处理，为苏宁的采购决策及大规模定制提供了及时、准确、权威的决策依据，企业内部的管理也更加顺畅。并且，系统将供应商、连锁企业、分销商以至终端用户联系成一个整体，建立起功能强大的网链结构，使得产业链条得到了紧密协作，从而产生了巨大的产业合力。 但是，在那个“上ERP找死，不上ERP等死”的警句还在四处流传的时候，一口气拿出3000万元来上马ERP系统，并且还不知道自己会否步那些ERP先烈们“后尘”，对于张近东来说，这并不是件容易的事情。要知道，3000万元对于当时的苏宁来说也并不是个小数目。而在2005年苏宁又花上亿元资金来上线SAP/ERP系统，进行信息系统大规模的升级。苏宁为什么必须要这么做？难道苏宁不怕失败吗？ “我很清楚，苏宁的发展在管理上碰到了天花板，只有信息化才能将之打开。事实上，我别无选择，除非苏宁的发展就此打住。因此，我们需要咬紧牙关，坚决挺住。” 张近东直言，在决策信息化的过程中并不是没有风险，实际上包括他自己也发生过动摇。信息化肯定很有用，但对实施信息化的难度要有足够的认识和准备。 事实上，将苏宁的JL/ERP系统和SAP/ERP系统这两代系统的成功运作放在各自当时的行业环境中来看，苏宁的成功殊为不易，也非常有研究和学习的价值。为什么国内的大多数零售企业在ERP系统的实施过程中都不同程度地出现问题，而苏宁能够非常快速地实现信息化，将系统与自己的管理思想、逻辑紧密贴合，成为日常工作的好帮手，并且为苏宁的发展衍生出了巨大的想象空间？从苏宁的信息化实践中能总结出一些什么来？ 如果要总结苏宁成功的经验，首要的一条就应该是苏宁的目标很明确，那些ERP系统实施失败的企业通常都是没有将自己的目标设定清楚。 事实上，连锁企业在发展中遇到的问题是相同的。苏宁在还没有电脑网络化管理支撑的时期，面临着部门间协调的问题。在当时，无论是前台的销售管理，还是后台的服务管理，都处于人工衔接状态。一旦出现高峰作业和并发作业，就会导致销售与库存、业务与财务、营销与服务的脱节。 在20世纪90年代中期以前，苏宁尚未建立电脑网络化管理体系，制约了服务的网络化发展，结果就出现整个南京的服务量都集中在南京的一个大方巷网点上。因此，常常会出现作业派单和销单集中拥挤的情况。 在零售开票系统没有开发之前，顾客买空调流程较长，原因是购买、安装空调要登记，而人工开票的速度又非常慢，这导致顾客的抱怨。显然，收银速度快将意味着货卖得更多，更容易抢到生意。同时，以前营业员看到顾客来就开票，其实不知道还有多少库存。信息的反馈不及时、不准确，成为当时苏宁最大的管理瓶颈。 切肤之痛，使苏宁开始意识到人工管理效率的低下。要想突破现状，就必须引入高效实用的高科技管理手段。这样，苏宁较早意识到信息化将是未来零售业高速发展的必要条件。同时，苏宁也意识到信息化的成功实施必须要建立在企业现实的管理需求之上，而不是为了跟随潮流盲目应用。企业管理没有最好的模式，只有合适不合适。软件供应商的优势、软件的性能必须适合苏宁的实际需要。正是出于这样先进而务实的意识和对于企业信息化的准确认识，苏宁在商业企业信息化技术应用方面一直走在行业前列，并且运行效果良好。 正如前文所提到的，苏宁想实施信息化的缘由很简单，就是在1994 年左右的时候，售后服务、配送、安装的客户资料都是采用的手工单子，先在店面里填好客户资料，再通过汽车送到物流和售后部门。有一次单子丢了，大家都很着急，不知道哪些人买了货，只好坐等客户来投诉，这严重影响了售后服务质量。就是因为这个小事件，苏宁建立了自己的一个简单的客户档案管理系统。 而随着企业的不断发展，需求越来越多，也越来越深入，于是苏宁在信息化的道路上越走越远。任何的信息系统都只是企业的管理工具，当企业发展了之后，管理工具当然也需要改进。也就是说，信息化是一个不间断的过程，可谓是永无止境。 谈到苏宁与IBM的合作，孙为民认为顾问和企业之间是一种类似医患的关系。“现在社会上医患关系不太好，医生和患者都有一定的问题。病人要做一个聪明的病人，医生要做一个善良的医生。因为医生不缺智慧，所以他只要做到善良就比较容易处理医患关系了。而作为病人来讲，不能病急乱投医，所以你只要稍微聪明一点就可以了。但是你聪明在哪儿呢？我觉得作为一个病人，最应该知道的是什么呢？你要知道自己到底需要什么，在不同的阶段需要什么。你别什么都要，药不能太多，多了就麻烦了。就苏宁跟IBM这么多年的合作来讲，我们作为一个‘病人’并不是太笨。” 苏宁对信息系统的需求可谓是一直发自内心。从1993年上服务系统、财会电算化开始，苏宁始终都在依据自己的需求，基于自己的业务及战略的需要来发展信息系统，这使得苏宁的信息化进程有的放矢，逐步深入发展到现在。 “上ERP是找死，不上ERP是等死”的话在众多企业决策者的头脑中盘桓了许多年，但是在苏宁看来，这句话并没有表面上看起来那么有逻辑性。苏宁认为，只要是企业的资源用信息手段管理都叫信息化，只不过存在一个信息化的程度问题，信息化是没有止境的。比如上一个客户档案系统、财务电算化、上一个销售系统，这些都是信息化。但是，信息化都是从部门、从部分开始的，而企业希望的信息化是整体的。企业的信息化到了一定程度之后，信息化的过程就变成了不断消灭信息孤岛的过程。 苏宁的信息化过程就是先把管理流程化，继而将流程表单化，然后再将表单电脑化，变成一个电脑语言的制定问题，最后再将电脑网络化。 苏宁在进行信息化建设的过程中少走了很多弯路，张近东认为主要的原因是苏宁采取了渐进的方法，根据企业的实际需要去做。2005年苏宁推倒过去的系统重来，“并不是说过去的东西有多大的问题，只不过过去我们穿的是童装，现在长大了，就必须要在架构上打乱。我们要建立的是一个大企业的管理，所以这个时候要开始上管理系统”。 之前的系统实际上是以操作流程为中心展开的。2005年之后上线的SAP/ERP系统则是以管理为核心，或者说以财务为中心藏书网做的新的管理系统。这从理念和平台上面都和之前的系统不一样了，流程已经不是最主要的问题了。 成功上线ERP系统本身确实是件很难的事情，但是如果企业是发自内心地要用信息系统这个工具，从企业本身的需求出发，就不会是“找死”。“上ERP是找死，不上ERP是等死”，对于前半句话，任峻觉得很荒谬；但是对于后半句话，任峻却很认同：“如果你是真正发自内心地想上ERP系统，你确实有需求，那为什么会是找死呢？可能ERP系统上线会改变企业的习惯，你是不是能够适应的确是个问题。但我觉得既然有需求，为什么不能适应呢？系统是用来满足企业需求的，而人需要适应的仅仅是一个系统界面的操作习惯，这种习惯是可以学习和培养的。如果我们真正理解这个系统，就不是去找死。”从苏宁上线SAP系统的过程中可以看到，通过大量的培训，苏宁很容易就做到了让员工接受系统界面操作的一些变化。 在信息化的建设过程中，苏宁提出了“以我为主”的口号，而这个“以我为主”就是以苏宁的应用、需求以及目标为主。在实施ERP系统的第一个阶段，主导思想是让整个系统来适应管理思想，但是等到SAP/ERP系统上线的时候，苏宁发现原来的那一套已经行不通了。 “因为SAP/ERP这个东西有自身的逻辑架构，这是谁也动不了的。如果你动了，它也不会运转了。所以在升级SAP/ERP系统的时候，我们提出了一些明确的阶段性目标，而不是一揽子将所有功能都做到位。提出阶段性的目标，渐进性地推进，轻易不和它的逻辑架构发生冲突。在适应它的逻辑架构的基础上，我们才实现了一些阶段性目标。”孙为民说。这和之前武汉金力的逻辑是不一样的。 尽管如此，苏宁依然保持着自己对整个系统上线项目的高度控制。苏宁提出自己的需求，IBM进行指导、培训以及疑难问题的解决，SAP公司也会提供一定的后台支持。但整体上而言，很多具体的开发都是由苏宁自己来做的。 在整个系统的开发过程中，苏宁一直有意识地培养自己的人力，锻炼自己的队伍，形成自主开发的能力。在培养内部人才和沿用外脑及外部力量上，任峻说：“我们的IT部门是不外包的，IT是我们的生命线，从某种意义上说是最重要的平台，没有这个系统企业就瘫痪了。企业能力是建立在自己的基础上，但是也不能封闭，不跟别人合作。每家企业都会在一些点面上形成自己的能力，但是苏宁要形成的是把这些点面集成在一起的能力。” 信息化是一项系统工程，需要长期的、持续不断的投入。因此，苏宁的“以我为主”还包含了一层含义，就是要培养自我开发的能力，培养自己的ERP系统开发人才和队伍，以作为信息化的人才支持。 实际上，企业信息化管理人才的欠缺是诸多企业信息化实施不太理想的主要原因所在。目前，许多企业的信息人员大都只能起到维护的作用，很少有企业的信息主管能够做到既懂技术，又会管理，还非常熟悉企业的具体业务。 如果企业的内部人员都无法对自己企业的信息化提出要求，完全依赖外来的IT专业公司来作企业自身的信息规划的话，那么因为这些外部的公司本身并不太了解企业的实际情况，不经过深入调查根本就无法把握企业各个层面上的复杂关系。如果不了解企业的发展阶段、企业文化、战略目标等信息，所以就不太容易找准企业的信息化需求。 而如果不立足于企业的基本需求，也就无法让企业的信息规划与企业的实际相符，使两者融合在一起。最终出现的局面就只能是企业的信息化建设处于被动的状态，管理依然是老套路的管理，系统还是单独的系统，管理不能真正建立在系统之上，管理和系统这“两张皮”贴不到一块儿。 苏宁的信息化建设之所以能够在每个历史阶段都取得成功，并且极具延展性，可以不断深入发展，另外一个很重要的原因就是人才铺垫做得比较好。张近东做事情，眼光的长远超过一般人。在苏宁内部，三年、五年、十年的规划是必须要做的，而这些在张近东的头脑中一般都会有一个大致的概念。 谁也不知道当初张近东因为人才的瓶颈在2002年启动“1200工程”时有没有预见到信息化升级的这步棋。但是毫无疑问，人才的保障确实是苏宁的信息化系统升级能够成功的一个非常重要的因素。如果没有那些“1200工程”一期、二期员工良好的素质，没有他们对苏宁两年的熟悉过程，要想系统能够平稳过渡都是一件难事。 更别提在系统平稳上线过渡后，苏宁与IBM在2006年6月17日启动的“深蓝计划”了。在这个计划中，IBM制定了一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案，使得苏宁的SAP/ERP系统走向了深入。 SAP/ERP系统的上线，一方面需要人才的支持，另一方面，上线的过程也是苏宁信息化团队的一个很好的锻炼机会。当时，张近东对SAP/ERP系统的上线下了死命令，整个项目的运作无论是目标本身还是目标所带来的压力都非常大。 按照张近东的要求，苏宁在2005年年底要实现部分区域的试点上线，在2006年的3月底、4月初要实现系统的切换。“这个目标出来了，不管是SAP公司还是我们的合作伙伴IBM公司 ，甚至我们自己都觉得这是一个难以实现的目标。”任峻回忆说。 SAP系统和以往的系统不同，它有自身的标准和方法，完全区别于苏宁以前所实施过的软件开发的那种小作坊式的开发方式。 比如，针对信息系统本身的组织怎么建设，项目的管理，每个模块的业务需求，开发的管理、培训的管理，以及在系统级别上的管理，比如硬件服务器、数据库，包括未来运维的管理，都要在组织上搭建一整套的架构。 其次，它在实施过程中的流程是固化的。从每个模块的需求调研到需求分析，到流程蓝图的初步设定，再经过不断的讨论到最终的确定，以及开发过程的管理，开发代码的撰写，包括开发中各种级别的测试，诸如开发单元测试、集成测试、压力测试、上线前的演习等等，这些工作都是非常完整和严谨的。 这种完整和严谨锻炼了苏宁的信息化团队，使其从一个“土八路”真正变成了“正规军”。任峻说，上线项目的实施既是培养信息化团队在未来信息化流程应用过程中的严谨态度和标准的流程理解，同时也是在锻炼其业务需求的分析能力。“这个过程，对我们公司是非常重要的。”因为，“ERP系统上线只是一个阶段和过程，而优化ERP系统则是一个更加长期持续的过程。你必须要有一个很好的组织，很好的流程，有一批优秀的团队来做这件事情”。 苏宁的SAP/ERP系统实施是个逐步深入的过程，但是在第一次，苏宁所上的ERP系统模块就非常之多，基本上奠定了后来平台的大格局。采购模块、销售模块、财务模块、物流模块、售后模块、客服呼叫中心的模块，包括一定程度的商业智能分析，都在系统里面实现了。 这是一个全流程的实现，而在这个流程实现的背后还需要调整企业的组织架构。这不能等到系统上了之后再调整，而是要同步进行。采购的组织架构、物流的分布、财务管理上的配套都要同步去做。任峻感叹说：“这确实是一个复杂的过程。” 但是，复杂并不是无意义的，辛苦也不是白费的。在任峻看来，SAP系统本身强大而严谨，实施过程就应该是复杂的。如果系统真正做得强大，那一定是实施环节复杂，使用环节简单。如果这个情况反过来，变成实施环节简单，使用环节复杂的话，就不能称之为一个好的、强大的系统。因此，在整个系统的实施过程中，一定要细致、严谨，并且要让员工对这个系统的功能进行学习和了解，适应系统。 适应系统看起来像信息化的“最后一公里”，很多时候系统本身没有大的问题，但是使用系统的人却出了问题，特别是对苏宁这样大范围、大规模的系统实施而言。因此，对员工进行简单而有效的培训，使所有的员工都经过信息系统的“格式化”，变成一个“系统人”，将自己的工作建立到依据需求开发建设的系统之上，使企业的所有人、所有业务都能做到全程在线，这是一个必不可少的过程。很多企业在信息化的实施过程中，这一点都没有做好，但是苏宁却很顺利地对所有的员工进行了信息化的培训。 项目启动后，苏宁先是派了100人与专业实施顾问组成了实施团队，再扩大到400名开发人员，最后是2000名培训讲师，最终保证了24000个终端的成功上线。基本上集团下属的每家公司都有骨干人员到总部接受培训，再将学到的对系统的认识和经验带回到各地推广。 这或许可以看做是苏宁操作大规模的信息化中的一个“小窍门”。苏宁在对员工的培训上，采取了滚动式的渐进方法。像“基因”传递一样，先培训一批人，然后通过这批人再去培训下一批人，最终覆盖整个企业。

将错的事情做对

——“把正确的事情做对了、做成了还不叫本事，能够把错的事情做对了，那才是真本事。”这句话里有玄机，但对苏宁而言，这是一种让其取得成功的很重要的企业精神。信息化的建设过程就是最好的体现。 苏宁的信息化得以成功，有赖于附着在人才之上的苏宁的企业文化以及强有力的执行力。SAP以及IBM这两家世界知名的企业都向苏宁明示了这个项目的艰巨性。无论是从时间上还是从规模上，苏宁并不是不晓得这中间可能发生变故之处。可苏宁还是信心百倍地成功完成了整个项目，这端赖苏宁强大的企业文化以及强有力的执行力。 苏宁的信息化从一开始，就从张近东的概念中传达到苏宁的高层，并得到认识上的统一和高度重视。张近东认为，信息化是苏宁实施全国性的大连锁所必须解决的一个问题。这就让信息化有了一个好的基调。 实际上，作为张近东一手创立的公司，企业的理念实际上就是企业最高领导个人的价值观和整个管理团队的逐渐融合。这种个人的价值观逐渐在公司内部放大，这个放大并不是突出个人或者把个人的东西神圣化、神秘化，而是希望大家在价值观上统一思想。 价值观是偏好，有时很难用正确或者错误来评价，是不能讨论的，也是没有办法讨论的。我们只能说这是一种共同的偏好，按照张近东的说法，就是缘分。 在苏宁内部，有一句很能体现苏宁企业特质的话：“把正确的事情做对了、做成了还不叫本事，能够把错的事情做对了，那才是真本事。”正如前文所提到的，商业环境很多时候不是“万事俱备，只欠东风”，很多时候是“万事不备，也欠东风”。商业环境总会有欠缺的条件，而苏宁的厉害就在于善于自己创造环境，在执行的过程中把不足的条件弥补起来。 当年，连锁到底是应该从一线城市开始插红旗，还是应该从三四线城市开始走“农村包围城市”的路线，没有确定的结论。而同样，SAP系统是应该在高风险的状态下实施，还是应该等条件完全具备了再实施，谁也不知道。但苏宁决定排除万难实施的时候，就努力地创造条件完成，没有犹豫，也没有埋怨，做事都是全力以赴。 苏宁有的正是这样一种准备着将“哪怕是错的事情也努力做对”的心态和本领。这背后暗含的是苏宁上下在价值观上的高度统一以及高度统一下的强有力的执行力。通过强有力的执行，苏宁弥补了外在条件的欠缺，从而获得市场发展的先机，抓住了机遇。 苏宁在信息化上的这种决策和执行的思路与在2000年左右放弃批发业务转向连锁，两者是一脉相承的。对于当时是如何统一思想、说服团队的，张近东说：“当时的情形对我们来说就像背水一战、破釜沉舟。那个时候就是要破釜沉舟，不能有一点点遐想，这样我们才会目标坚定。那个时候，大家就是干，毫不犹豫地干。所有人都抛弃了自私的个人想法，这是难能可贵的。” 在苏宁，张近东常常会说的一句话是，“以变应变，以不变应变，以变应不变”。苏宁要求SAP系统快速实施，要求一次性整体上线，虽然是有一定的风险，但是古人论战有云：“夫战，勇气也。一鼓作气，再而衰，三而竭。”苏宁就是凭着一股对信息化的热情迅速推动了SAP系统的成功实施。 其实，这种上马SAP/ERP系统的方式不仅仅是解决了一个士气的问题，还解决了其他企业在系统实施过程中，咨询方、服务商、实施方三方的关注点总是从自身利益出发的问题。这种方式将三方的关注点转向了信息化的实施，利用时间的紧迫性构建了一种紧迫的环境，形成了一种快速解决问题的机制，有利于迅速解决问题。当然，这种实施方式也是有一定风险的，并不是每次都可以成功。也有很多企业就是因为在实施的时间上准备不足，实施过程太过于仓促而导致失败。 谈及SAP系统为什么能够成功上线，任峻说：“第一，我们的企业有良好的传统，我们有良好的组织管理和执行力，我们有很好的解决问题的方法，我们为系统上线作了大量的准备，比如抽调来自基层的员工等；第二，我们有严谨、系统的组织实施和流程；第三，我们对重要的环节，比如培训，提前进行了大量的实施和操作。” 在大多数企业都还在谈ERP色变的时候，在很多企业想实施信息化，想大幅度提升自身的管理水平，但是却有很多做得不太成功的先例时候，苏宁大手笔地实施了SAP/ERP系统。这么大的工程，苏宁成功的信心从何而来？难道一开始苏宁就知道自己的新系统会成为“灯塔工程”吗？显然，答案是否定的。 无论是强调执行力的企业文化也好，还是充分的人才准备也罢，这只能说明，同样难度的情况下，别的企业可能无法完成，但是苏宁能够完成。但这依然解决不了苏宁的信心从何而来的问题。实际上，苏宁对自己的现状，对自己阶段性的需求有一个明确的认识，知道现状是什么，需要解决什么问题，阶段性要达到什么目标，整体心中有数。 更重要的是，SAP系统模块化的状态使得苏宁相信，即使不能百分之百地解决问题，至少也能解决一大部分问题。用孙为民的话说就是：“这东西可能不是量体裁衣做出来的，有可能最终做出来的东西不太合身，但是整体而言还算是一件衣服，无论如何都能拼出一件衣服。” 基于SAP公司和IBM公司对管理本身的理解，他们为苏宁带来了一些国际大公司的管理框架和理念。对于当时急切希望能调整自己衣服的尺寸来适应日益庞大的身躯的苏宁而言，为未来的成长留下了一定的“提前量”，这本身就是一种巨大的成功。

灯塔工程

——你是想要昙花一现，瞬间膨胀，换来短时的风光无限，还是想要修炼百年品牌，而必须寂寞忍耐，默默前行？ 与苏宁的合作让SAP公司与IBM公司都印象深刻。特别是作为实施方的IBM，在短时间内多点同时上线，这在他们的实施经历中确实是未曾有过的，也让他们经历了一次世界级的考验。IBM 全球企业咨询服务部高级顾问白立新曾在合作研讨会上谦虚地说：“IBM公司作为一家外国的服务机构，作为一个外脑，其实只是在帮助苏宁提升自己本身就已经拥有的智慧。” 米开朗基罗很是桀骜不驯，但是却说过一句非常谦虚也非常有哲理的话。他说大卫本来就已经在石头里边，他只是把非大卫的部分刨掉而已。而IBM公司也只是将“非苏宁”的部分刨掉，来做一个“大卫”式的呈现。 苏宁的这次信息化一再地被SAP和IBM的人当做“灯塔工程”而提及，也成了SAP和IBM在零售行业的骄傲，成了他们去说服下一个客户的最佳范本。张近东对信息化的重视以及在信息化上的前瞻性，使得很多企业都愿意拿苏宁“试水”。尚在建的苏宁徐庄智慧总部里，LG公司就希望通过苏宁打造一个样板，为其在中国市场的开拓提供范本。 整体而言， SAP/ERP系统的上线对苏宁产生了多方面的影响，迅速将苏宁从原有的传统、粗放的商业零售模式带入到了精细化、信息化的营销时代。据统计，SAP/ERP系统上线后，苏宁的业务周期缩短了50%～70%，准确交货率提高了30%，订单前置期缩短了20%～30%，生产率提高了10%～30%，交易成本节约了5%～10%，业务处理成本降低了70%。工作效率提高、管理成本降低、整体运营效益提升，“后台”让苏宁气质焕然一新。此外，SAP/ERP系统的上线还为苏宁信息化的后续发展培养了一支很有战斗力的团队，这也是一笔宝贵的财富。 更重要的是，这次平台的重构，解决了企业发展中管理后台的瓶颈问题，使得这个管理后台有了更强的支撑力。就像一个人有了更坚实的骨骼一样，其奔跑起来就更有力，更不容易摔倒。苏宁站在了一个更高的位置来展望未来，无论是开更多的店，作更多的产品管理，乃至国际化，或者往乡镇深入发展，苏宁都可以做到游刃有余。 在信息平台的广度上以及每个模块具体的深度上，苏宁的信息化都在日新月异地发展。在SAP/ERP系统上线之后，苏宁又做了ERP的系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务共享服务中心、BPM企业绩效管理等诸多工作。其中在2007年8月1日，深化版的SAP/HR系统的上线很有代表意义。ERP系统本身应该是一个企业资源管理系统，但是苏宁早期的ERP系统都只是一个进销存的系统。虽然解决了财和物的问题，一定程度上也解决了信息的问题，但是并没有解决人力资源的问题。而HR模块的上线，实现了苏宁全方位的人力资源管理的功能，使得苏宁在人力资源上的准备更为充分。 实际上，苏宁的信息化平台每天都处在繁忙的运转状态，每天也都在不断地进行着优化。系统会适时地根据管理的需要，在系统的逻辑之内进行革新。 回首过去，在当年业务处于高速发展的过程中，在竞争格局风云变幻，大家都奋力争先、跑马圈地的时候，苏宁却韬光养晦，为长远的竞争考虑，投入了非常多的精力去进行信息系统的建设。为了稳固自己的发展后台，宁愿牺牲一段时间内表面上的座次。 张近东比喻说：“这就像盖房子，有的人很快盖了十层高的房子，看起来可以说是最高的了，但是你很难讲那些还没盖到十层高房子的人就盖不出来这么高的房子。或许，他想盖的是一百层高的房子，而现在他的房子还很矮，只是由于他花了很多时间打地基。你说，一百层高的房子不打地基能行吗？你不能光看着现有的、表面的。” 这听起来很像是一个寓言故事，但在企业界却很有警示的意义。你是想要昙花一现，瞬间膨胀，换来短时的耀眼风光，还是想要修炼百年品牌，而必须寂寞忍耐，默默前行？ 这是一个价值观的问题，也是一个毅力和心态的问题。苏宁在建设信息系统的过程中所表现出来的那种毅力，实际上是基于自己的远见。苏宁想要做的是百年苏宁，是希望成为千亿级企业，而这就需要坚实的基础，需要可靠的、合适的路径。 作为一家要做中国的沃尔玛，甚至要超越沃尔玛的企业，苏宁应该很明白沃尔玛走到今天所取得的成功，信息化在其中扮演了非常重要的，甚至是核心的角色。苏宁一步一步夯实了自己的“后台”，就是认定信息化将成为现在和未来企业发展的一个核心和基础。对于国内的一家零售连锁企业想要成为世界500 强，想要做成千亿级企业的雄心，连IBM的顾问都觉得震撼。 事实上，当听到张近东纵论全球藏书网家电零售市场，畅谈国内企业，谋划家电、百货、房地产、酒店等多个广阔领域的时候，笔者也为之深深震撼。如果没有信息化的平台，没有这个管理后台，你完全可以将之看做是一种畅想式的清谈。但是当你看到苏宁已经在凭借信息化的路径，开始布局这些事情的时候，你就会觉得整件事情虽然有点不可思议，但又属于情理之中。 张近东认为苏宁在理念上的进一步突破就是做智慧总部，而这个聚集了多方力量的智慧总部将会是全国乃至全球一流的。在张近东的心目中，苏宁已经开始试水国际化。虽然苏宁收购了日本LAOX公司和香港镭射公司，但是苏宁还算不上一个真正的国际大企业。然而，现在苏宁就已经要把自己定位为一个国际大企业了，而这个国际大企业的表现之一就是全球一流的智慧总部，从而将苏宁带入到一个更高的层次。 未来，苏宁将是一家科技企业。说到这里，张近东情绪高涨。这在许多人看来有些不可思议。早在一二十年前，国内的零售企业基本上都只能算是劳动密集型、资本密集型，和科技企业相差甚远。而就在苏宁身上，一个家电连锁零售品牌正在日益蜕变成一家让人信服的“另类”高科技企业。 苏宁因为认定了信息系统会是自己的命门所在，所以在这方面表现出了很强的定力。实际上，企业竞争力的差异正是由于战略上的差异，或者更进一步说是由于企业资源的差异造成的。基本上有什么样的企业资源就有什么样的企业战略，这是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。资源多，当然腾挪空间就大；资源少，可发挥的空间就少。而在这个过程中，有限的资源的投向完全会左右一家企业的发展历程以及未来，这时就会完全反映出一家企业的眼光以及定力。 作为企业的领导者，当你面对各种诱惑的时候，当你的信息系统面临种种困难的时候，当你的业务发展告诉你，如果把投入整个信息系统建设的资源拿去做业务，企业财报上的数字立马会变得好看一些的时候，你是否可以始终如一地坚持下去？ 白立新也认为，苏宁作为智慧零售的典范能够走到今天，凭借的就是定力、毅力和远见。“科学家已经证明人类和黑猩猩的基因只差2%，很幸运的是我们把2%带过来了，否则我们还在树林里面。而今天，一家成功的企业，它的基因和平庸企业的基因也许只差2%，这个2%一方面是企业的创新和管理，另一方面是企业的远见和定力。”

漂亮的旗袍是怎样做成的

——“罗马不是一日建成的”，苏宁信息化的浩大工程也不是一时之功。从横向的供应链到纵向的管控体系，再到绩效的关注，多渠道、立体化的苏宁在不断地发展自己的系统。 第一次接触苏宁的信息化系统，你会有点晕，因为这个系统实在是太大了。作为一家千亿级企业，当几乎所有的人和事物都在系统上运转的时候，可想而知这会是一个多么庞大的系统。 当看得见的苏宁似乎很容易地就能做成一件件事情：一天可以开出几十家门店，可以把自己的触角深入到乡镇一级，可以很容易地就把家电搬到店面里售卖，并且在产品体系中加入了越来越多的品类，可以对十多万人的队伍进行有效的管理，可以在收购日本LAOX公司和香港镭射公司后，只花一个多月的时间就实现了系统的切换，将其纳入自己的版图……你一定会感到很好奇，这背后看不见的苏宁又是如何建成的？ IBM的顾问对此有个很形象的比喻：看不见的苏宁的锤炼过程就像一件美丽的旗袍的制作过程。 第一步，打通横向的价值链。从采购到物流到销售到付款到服务，通过信息系统可以使这个链条更顺畅，使之更容易被感知，更容易被洞察。 第二步，建立纵向的管控体系。不管是财务也好，绩效评估也好，人力资源体系也好，预算体系也好，都进行从上到下的管控信息的透明化。 第三步，当建立了横向和纵向的经纬，把“布”织成以后，就需要关注客户，按照客户的需求定制，分析客户的需求。而这个客户包括消费者，也包括供应商、合作伙伴。 第四步，建立网上商城，线上线下形成一个立体化的网络。 第五步，建立起多渠道的模式，发展成一个立体化的苏宁，强调全程的客户体验。把纱线一经一纬地织成了布，然后根据客户的需求量体裁衣，最后加上一些好看的花边、衬里、饰件，最终做成了一件衣服。 实际上，你也可以这样来理解苏宁的信息系统。在它的最底层，当然就是SAP/ERP系统了。无论是JL/ERP系统，还是SAP/ERP系统，其最核心的一个功能还是流程管理和财务管理，通过这个“底层”实现收发货、配送的最基本、最简单的流程。但是，ERP系统终归只是个流程系统，在这个系统上虽然能够实现对采购、配送、安装等事务的管理，但是在每个环节都不是很专业和深入。 ERP系统是全面的，但不一定是专业的。企业做到一定程度之后就要专业化，可能就要用一些专业化的系统。比如配送如何实现效率的提高，如何实现产品管理的精准，如何实现客户针对性营销等等，各个环节都有很多专业需求，所以延伸出来很多应用功能的需求，这些都不是SAP系统能解决的。有些环节有专业化软件，在业界已经比较成熟了，实践证明非常有效，而有些环节是没有的，需要企业自己去开发。 ERP系统是一台功能强劲的发动机。但是只有发动机，没有轮子也是不行的。在强大的发动机的基础上，还需要有很多的系统模块来帮助解决问题。 这些模块中包含着眼于横向价值链的模块。比如在仓库管理上，有非常先进的WMS库存管理系统。在2010 年年底，苏宁将要建立中国零售行业的第一个全自动仓库。在配送系统中，苏宁与UPS公司共同开发了TMS配送管理系统，可以实现自动排程、配载，客户服务时间的预先计算，包括定位来提高派工效率，减少运输的成本和提高对客户服务的准时性，以及监管整个服务流程。而在纵向的管控体系上，也包括许多专业模块，比如内部管理中的组织架构管理、岗位与职责管理、人力资源中的基础管理和绩效管理、财务管理等等。 但是，随之问题就出现了—当企业内部有一个庞杂的信息系统的时候，并且这个系统正在或者将要随着企业的发展、业务的发展不断地上线新功能的时候，这个系统的各个部分如何交换信息，才能避免出现“信息孤岛”的状况。 粗略算来，苏宁已经实施了ERP系统、网站系统、商品管理系统、资金管理系统、短信平台系统、POS系统、办公自动化系统、HR系统，以及针对最终消费者的B2C系统和服务上游供应商的B2B系统。而每个系统几乎都与其他系统存在接口。以SAP系统与B2B系统为例，要交换的信息就包括商品信息、Site 等主数据、订单、交货、发票、结算单等往来凭证，以及库存销售报表等。 在ERP系统上线后，苏宁并不满足于此，而是希望将企业的组织架构和流程的设计变得更为高效透明，因此引入了很多专业化的系统。但是这些专业的系统与ERP系统和其他系统之间是一种比较松散的关系。在专业系统上所做的大部分流程、数据，如果不能实现很好的交互，基本上都会被“压”在原有的系统中，不能被别的系统共享。这样就会导致一个个“信息孤岛”的出现。而“信息孤岛”的出现肯定会使得系统的效力大打折扣，也会给苏宁的管理带来不便。 苏宁越来越意识到需要在企业的内外部建立一个不仅有效而且高效的基础架构，从而“整合”现有的以及将有的系统资源。苏宁现有的十几套系统必须通过一个架构来整合，从而实现实时的数据传递以及业务模块之间的有效协同。 在IBM的建议下，苏宁采用了IT界里非常先进的SOA架构理念。所谓SOA，即服务型架构（service oriented architecture），近些年来一直是行业内人们讨论的话题，是IT经理、系统集成商和IT供应商最常挂在嘴边的词。然而只有很少的经理、集成商或供应商知道它到底是什么。 简单地来讲，这种架构本身就是将各种软件应用程序转变为一个个的“构建模块”。这些模块之间有定义良好的接口和契约，从而使得各个功能单元（也就是服务）可以像“积木”一样，进行无限制的排列组合及快速部署，从而应对需求的变化。 2007年，苏宁开始考虑SOA的架构，到了2008 年苏宁就已经全面实现了以SOA作为企业架构的完全整合的信息系统。在这中间，苏宁建立了一条企业服务总线。如果不是采用这种方式，假设苏宁有20套系统的话，每个系统之间都存在一种交互的关系，最终的开发数量将会是20×20，形状也是网状的。但是如果建立一条企业服务总线，所有的数据都是通过总线进行传输，就形成了一对多的关系，从而使整体的结构更为清晰，搭配起来也更为简单。 “信息系统上就叫服务。就是把一个服务抽象出来，任何系统需要就可以去调用这个服务。”任峻说。SOA给企业带来了显著的变化。在任峻看来，SOA实现了以共享服务作为特征的连锁企业的管理模式。以往企业的管理仅仅只是实现了物理上的集中，在上线SAP系统，使用SOA的架构方式之后，企业的管理就不仅仅是物理上的集中，而且实现了逻辑上的集中。 苏宁最原始的共享服务是集中采购，也就是统购分销。但现在苏宁集中的共享服务则是指已经实现和正在实现的人力和财务资源的所有共享服务。包括所有公司财务的基础核算、员工费用管理、行政方面的管理以及人力资源基础信息、升迁、档案和工资的发放等等，全部都是在总部进行。 “集中的更加集中，分散的可能更加分散。”苏宁把那些标准化的、重复性的，通过信息系统，通过提高人的技能，或者通过一些流程的相对优化就可以大幅度提高效率的管理职能内容，比如财务的核算、所有员工和供应商的支付等等，都集中在总部，而分公司就做一些本地化的沟通。 这样，数据信息在企业的内部实现连通，使得企业消弭掉地域和部门的界限。在信息化的平台上，连锁企业才更像一家企业。信息化使得企业的管理变得更为整体、系统、全面。这是张近东希望苏宁达到的状态。 能够想到的是，即使将来苏宁的“体积”再大上一倍，触角伸得更远，真正大规模国际化发展，在面临不同语言、特点、流程时，管理也能够非常容易。实际上这是有先例的。在2008年苏宁实现财务共享服务中心的时候，财务人员就有4000人，而到了2010年，苏宁的店面几乎增加了一倍，但财务人员却并没有增加。 SOA带来的第二个非常大的变化是实现了比较强大的管理，也就是企业绩效管理（BPM）。当共享服务将流程加以固定化、简单化、信息化，使得效率提高之后，业务的重点就变成了如何提高企业的运营绩效。而在SAP系统的架构下，苏宁可以很好地将战略目标分解，利用平衡计分卡这样的手段面对各个不同区域公司、不同部门、不同岗位的KPI（关键业绩指标，以下简称KPI）体系。这个KPI 体系从天到周到月到季到年，不同的对象由大到小，每个人都能清晰地了解自己的目标是什么，执行的结果是什么样的。 通常，绩效管理的过程被分解为四个环节的循环：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。很多企业都会作计划、定指标，但是并没有用这些指标来触发每个岗位上的工作人员的行动，没有一个体系去管理行动结果，就无法做到有目标，有结果，有分析，有对策，再通过对新的对策产生的结果进行分析、推进，最终形成一个大的循环。 苏宁在SOA的架构支持下，企业内部流程的效率大大提高，内部流程管理的透明度也大大提高。在苏宁，分公司只专注于业务，而管理、服务性的职能都集中到总部处理。在这样的结构下，企业的效率以及企业的绩效都变得透明。也就是说，企业所有人的工作几乎都是透明的。 从采购到管理再到绩效，这中间呈现出的是一个清晰的发展脉络，以及一个清晰的信息化的结构脉络。就如同一幅油画般，通常会有绷布框、打底色、勾画轮廓、上色厚涂的过程。信息化也是在不断涂抹的过程中变得厚重起来。

系统的智慧生长

——如果深入地观察苏宁的整个信息系统，就可以发现，整个系统一直在不断地发生着变化。系统在持续不断地优化，还有一些新的功能被开发出来，被添加进去。无论是B2B，还是CRM，或者财务共享、POS 机的系统架构，每个模块都在发生着裂变。 现在在苏宁的信息中心，有很多当年参与SAP/ERP系统上线的“老兵”，他们还操作了后期HR模块的上线。从信息化早期电脑部只有十几个人发展到今天，信息中心已经有了600多名员工，下辖项目实施、流程优化、软件开发、硬件开发、应用支持等多个中心，涵盖了信息化发展的方方面面。下一步，这个体系内的员工可能会达到3000～4000人的规模。 在苏宁的信息中心有个专门的部门叫项目实施中心，这个中心下辖依据企业基本职能设置的部门，如营运实施部、管理实施部、财务实施部、物流实施部、服务实施部等。这几个部门的主要工作任务就是做“翻译”，将苏宁各个职能部门对信息化的需求转化成可操作的改进方法，然后变成一个个的项目，一个个地实施。 这里有一个很有意思的现象。最开始，业务部门可能是被动地使用系统，但是当系统越用越熟练的时候，他会发现这个东西很好用，于是会考虑自己日常工作中还有什么事情可以纳入到系统中来。虽然SAP公司给了系统以骨骼，IBM公司帮助将这些骨骼拼成一个整体，但是苏宁自己却最终给了系统以血肉，而且这个“身体”还在不断地自我生长中。 苏宁的信息部门和一般企业的IT部门有着本质上的区别。作为一个支持性的部门，当苏宁的业务部门基于业务对流程的优化、流程效率的提升和风险的控制提出一个需求的时候，信息中心会成立一个专门的部门来帮助其进行业务的价值判断和解析，搞明白“你到底想要干什么”。 比如，业务部门有一个简单的需求，希望供货速度快一些，缩短客户等待时间，当信息中心知道这个需求之后，会派出一名专职的项目经理，然后由其抽调解决方案部门的人员加上业务部门的人员共同组成一个联合的项目组，再进行深入的探讨。 探讨的结果就是，判定这个需求有没有必要投入相应的人力去做，是不是一件有意义、有价值的事情。简单地说，就是判定这个需求是不是一个系统级的需求。如果不是，那就直接搁置；如果是的话，就进入到下一步，由项目组中的信息人员对业务人员提出的需求进行解析，逐步将其解析成为一个系统级的需求。 在这个过程中，项目组可能会考虑根据这个功能需要对哪些系统进行调整，对哪些系统进行另外的开发。之后，信息中心专门的开发团队就会介入进来，与项目实施人员进行对接。一个系统化的模块就这样被做了出来，而后期业务部门就负责其在业务内的推广，保证由信息中心开发出来的东西能得到最大程度的使用，从业务的角度将其推广出去。这个时候一个具体的开发过程才算完结。 苏宁在多年的信息化过程中所积淀下来的经验丰富的人员成了一笔财富。一个项目从需求的挖掘到最终成果的推广，苏宁对整个链条上的每个环节所安排的人员都有周密的考虑，而不是随便地找几个人。因此经过一系列的会议沟通，大家对需求的理解就会达成一致。 也就是说，一些企业业务部门和IT部门之间存在的对接误差从而使系统模块最终出来的效果大打折扣，甚至完全不知所云的情况，在苏宁就被避免了。而在信息中心对业务的把握不够准确的时候，苏宁也会引入一些外部的专家团队来协助实施。 信息中心也不仅仅只是被动地实施项目。很多时候，作为一个核心部门，信息中心也会在对行业内和全球范围内企业管理的发展趋势进行研究和把握的基础上，主动提出一些基于管理的变革。 “最原始的业务需求是由每一个业务部门来驱动的，但我们这些人也不能天天等着人家提问题。”任峻说。比如近些年来越来越多被提及的CRM（客户关系管理），对于提升客户的满意度以及提升企业的服务质量都很有帮助。这会成为一种趋势，但是如果要求业务部门提需求，他们肯定提不出来，即使提也只会提一些很琐碎的事情，而不会引起一场大的变革。这个时候就需要信息中心站出来，进行总括性的推动。 事实上，系统对苏宁发展的支撑作用已经被很多人发现，并将其称为“背后的力量”。很多人对这种力量的认识还停留在上线后的状态上，但是如果深入地观察整个系统，就可以发现，整个系统一直在不断地发生着变化。系统在持续不断地优化，还有一些新的功能被开发出来，被添加进去。无论是B2B，还是CRM，或者财务共享、POS机的系统架构，每个模块都在发生着裂变。 在苏宁内部有一个界定，需要一个人开发或者研究90 天的才叫项目，也就是3个人整整干上30个工作日。而这样的项目在苏宁同期就有100多个，至于那些达不到项目级别的相对简单的功能优化，则根本就没计算在内。这看起来像一家热闹的信息工厂，而信息系统就如同有灵性的生物一样，在智慧地自我生长。

信息化展望

——未来的十年，苏宁规划成为一家有实有虚，虚实结合的科技创新企业。将人的智慧与系统的智慧结合在一起，而且人的智慧得以通过系统来放大。一个普通人在苏宁，通过系统甚至可以做到“天才”才能做到的事。当有了太空望远镜，你才有能力去探索浩瀚的宇宙，你才会看到过去你以及他人看不到的东西。 苏宁对信息化逐渐“成瘾”，在过去的五年中，苏宁一直在不断地投入资源对系统进行优化升级，同时企业的管理和人才队伍也在不断的发展过程中。将原本粗放的零售变成一种精细化、智能化的零售，将企业从管理层面上变成一家精细化、智能化的企业，这是苏宁的战略。也只有这样，那些沉淀在企业经营过程中的海量数据和信息才能变成企业的资源，变成企业管理的灵活、有效的决策依据。 事实上，苏宁的信息化建设，从逻辑上来看，是一个从关注流程到管理再到具体应用的过程。 在SAP/ERP系统上线之后，苏宁马上进行了全国的物流整合，100多个物流基地被整合成了60个物流中心，系统使跨区域的资源整合成为可能。在2007年苏宁又推出了财务的共享服务中心，使得企业管理的流程标准化、透明化的程度进一步提高。在苏宁，不仅采购实现了统一，物流实现了整合，乃至财务也可以实现统一的管理。这就意味着苏宁真正建立起了一个适应于更加分散的区域分布下的管理体系。 共享服务既是支持，又是控制，而且使得日常经营对人的要求变低了。2009年苏宁收购香港的镭射公司，从2009年12月31日宣布，到2010年2月8日就实现了切换，整个过程仅耗时一个多月，其中还包括一个春节假期。 因为实现了流程的简单化、标准化，实现了跨区域管理的能力，苏宁总部和分公司的职责分工更清晰了。比如北京、上海、广州、香港作为区域公司，有采购功能、销售功能、服务功能、财务功能、人事功能，什么功能都有，但如果每家公司都具备所有功能的话，对人的管理要求就会很高。怎么办？ 通过把简单的、统一的、明确的，通过系统能够提高效率的工作进行整合，对分公司的要求就变低了，其精力也会更集中。通过共享，总部承担了很多辅助性的职能，而各地分公司则可以轻装上阵，同时也加强了总部对分公司的控制。 “在2007年建立的共享服务中心意味着我们企业的管理组织架构可以柔性地进行变化和调整。”张近东说。 2006年年底苏宁进行了全面的物流整合，就是把采销层面的资源进行整合，而财务共享则是把管理资源进行整合。现在苏宁已经上线了所有的基本流程，不仅对采购、销售方面的资源进行了整合，对财务、内部管理的资源也进行了整合。 2008年苏宁开始做企业的BPM绩效管理，全面转入到对公司、集团、区域公司、每一个岗位进行全面的绩效分析。苏宁的绩效分析不是为了考核，而是为了让每个人的工作目标明确，数据透明，问题清晰，能够形成一个闭环的优化大流程。目标、情况、问题、解决方案，每个人、每个组织都在一个透明的数据环境之下，都在一个大的不断提升的闭环的流程之下运转，这样就使得企业进入一种良性循环。 从采购到管理到绩效，这是苏宁信息化目标的清晰脉络。虽然看起来可能在逻辑上有点跳跃，但其本质是一致的。在任峻看来，绩效实际上就是某种意义上更高层次的人力资源管理。“人力资源管理千万不要理解为招人、进人、培训，人力资源管理的目的是让人产生更大的能量、能力，提高效率。绩效管理综合了所有的管理。” 苏宁经过多年的信息化建设，已经积累了很丰富的财富。除了有很多的硬软件系统，更重要的是，苏宁已经培养出了一支自己的核心团队。从上线之前只有十几个人，到上线过程中变成了100多人，到今天总部的核心团队有600人，整个公司信息部有3000～4000人，到2011年可能达到10000人。 平台已经初具规模，下一步需要思考的就是企业的战略问题，也就是企业的发展方向问题，信息化平台应该如何为企业的发展提供支撑。 未来的苏宁有很多方面需要加强。首先，要拓展产品。以前苏宁的产品是从空调到家用电器再到3C产品，未来还要继续拓展。苏宁要做中国的沃尔玛，甚至世界级的企业，肯定要拓展产品。第二，要拓展区域性。从南京到江苏，从江苏到全国，从全国到日本、香港，甚至到东南亚、到全球。第三，要做服务。从简单的空调安装到维修，到家用电器的安装、维修，到未来要为客户提供全方位的增值服务，才有可能抓住消费者。 产品线、区域线、服务线，是苏宁未来发展的三条目标线。如果依旧靠以往那样的方法和手段提升，光靠传统管理、靠人力资源投入是肯定不行的，还要靠不断创新。而创新的背后就是科技的使用。 “我认为未来十年苏宁要成为一家科技企业，但是我们的科技企业不是指研发技术产品，而是指把科技和企业的运营模式、客户服务充分地结合在一起。”张近东说。苏宁把自己的目光瞄准了那些优秀的科技企业，如苹果公司。 微软公司靠卖操作系统、卖软件技术产品，很多年都是IT产业市值的第一，但是现在苹果市值超越了微软。2010年5月的一个普通的交易日，在与比尔· 盖茨竞跑了20多年之后，史蒂夫·乔布斯率领着苹果公司登上了全球市值第一的技术公司的位置。 对于这样一个历史性的时刻，《纽约时报》分析说：“在长达20年的时间内，微软利用Windows 操作系统和Office 办公软件统治了大多数人和计算机之间的交互方式，这也体现在微软的股票价格上。但是现在点击键盘的方式已经让位于在智能手机上轻轻滑动手指。”苹果公司的成功正是将技术及产品跟消费者的交互做到了极致，放大了科技的效应。 苏宁也正在畅想，未来十年，如果能够将自己对未来科技的理解、研发的能力和为消费者服务的意识充分地结合在一起，将会创造出一家什么样的企业？ 任峻向笔者描绘了那激动人心的场景和格局：未来，产品是没有边界的。苏宁可以通过电子商务的发展拓展产品。只要有物流，有企业品牌，国界也将不存在。只要在每个国家建立起一些实体的支持，产品一样可以很快地突破国界。 服务被极度地延伸了，从售前的咨询到售中客户在店里、网上买东西的体验，不仅包括店面服务体验，也包括售后服务的满足。任峻举例说，一个消费者如果喜欢下载电影，就需要不断地买硬盘，这是一个简单的硬件问题，但不需要把每个家庭的使用者都变成一个IT专家。有了IT的支撑，企业对客户的服务就没有边界，苏宁就可以为客户提供虚拟硬盘服务，而且增加私密性的管理。这些都是未来很快就可以实现的应用。 “未来的十年我们要把科技能力和企业经营结合在一起，我们不要变成一家零售公司，而要成为一家科技公司。当然本质还是零售。”张近东说。 未来的十年，苏宁计划成为一家有实、有虚，虚实结合的科技创新企业。张近东说，苏宁马上就要建立起一个智能化的总部，通过建立这样一个总部，苏宁真正开始朝一家智能化的科技企业去发展。 这样，信息化的发展不是局限于企业内部的管理，不是简单地建立一个团队进行需求分析，开发企业内部管理应用。当然那些东西依然会存在，但那些都是底层的，更重要的是对企业的长远战略进行支持。这个智能化有为企业管理服务的，有为企业运营服务的，有为消费者服务的，但综合起来形成一家科技型的企业，是为苏宁长远的战略发展而服务的。 实际上，智能化的背后是苏宁的零售智慧的真正放大。苏宁拥有管理上的智慧，拥有对消费者服务，把握消费者“脉搏”的智慧，拥有研判大势进行长远战略规划的智慧，但是这些“智慧”都需要智能化总部这样的硬件支持，需要系统应用上的支持。苏宁不仅要有“硬件”，还要有“软件”，软硬件要能够相互促进。 这就是苏宁信息化未来的使命。苏宁的信息化进程作为主动和被动相结合的过程，在保障自身快速不间断发展的同时，也让自己踏上了一条不断超越行业、不断超越自我的“不归路”。

新的时代

——信息化给苏宁带来的是方方面面的改变。在苏宁，信息化让传统的简单、粗放、体力化的商业运作一跃成为现代化的、高科技型的商业运作。可以说，信息化的水平决定了一家零售企业所处的时代。 一说起信息化给企业带来的改变，苏宁的“老人们”总是会眉飞色舞。他们热衷于滔滔不绝地谈论信息化给工作、给管理，乃至给企业内部职员之间相处的方式所带来的变化。他们也热衷于带着一丝自嘲来回顾在信息化大规模实施并且彻底改造了企业之前，他们所做的那些在今天看来让人“啼笑皆非”的故事。 实际上，信息化给苏宁带来的是企业运作机制、组织体系、管理逻辑、企业文化上的深层次的变革，使苏宁一跃脱离了原有的行业窠臼，甚至在某种意义上重塑了苏宁的行业属性。 毫不夸张地说，信息化程度决定了一家零售企业所处的时代。而苏宁的信息化进程使得苏宁日益摆脱了以往对于零售行业劳动密集的习惯性认识，取而代之的是对一家依托信息系统平台的科技企业的重新定义。 从20世纪90年代做单一的空调，到产品逐渐多元化并开始连锁，到从1999 年开始转向全国连锁，苏宁的后一个十年基本上都处在对连锁模式的探索和完善中。在这个过程中，连锁的规模越来越大，从最初的几十家店面发展到几百家，再突破性地达到1000多家。这么庞大的规模，相对较长的作业链为苏宁带来的，或者说伴生的必然是组织的膨胀。 2002年，苏宁明确了四大终端，搭建了店面、物流、客服、售后的一个连锁网络的基本平台。到2003年，苏宁形成了大区体制，据主管人事的副总裁孟祥胜介绍，当时苏宁在全国组建了六个大区，这让苏宁从那个时候起就基本形成了总部、大区、子公司、终端的架构，包括一直沿用至今的专业化分工的体系框架。 而当苏宁逐渐驶入了连锁的“快车道”，在2004 年进入一个连锁的快速发展期之后，苏宁提出了“双百”，即百店、百亿的口号。到2005 年7 月收官武汉，苏宁在全国一级市场的布局基本完成。这意味着苏宁整体的连锁模式将由原来“圈地式”的横向扩张转到纵向的渗透。 从省会及副省级城市到地市级城市，在沿海地区甚至达到县一级城市，苏宁的终端数量越来越多，而且地理跨度很大，特别分散。 “现在我们分布在将近300个城市，我们的网络已经铺到乡镇这一级。从直辖市、副省级城市、地级市、县级市、乡、镇，我们是六级市场，网络的纵深度是很大的。现在我们在全国除了西藏没有网点，其他省份都有，这个网络相当庞大。面对这么庞大的网络，怎么驾驭和控制就变成一个问题。”孟祥胜说。 正是面对着这样现实，也是非常直接的问题，苏宁依托信息化平台对整个组织进行了调整。实际上，企业发展到一定阶段，达到一定规模之后，如果没有好的管理模式和管理手段，很容易陷入失控的风险。在一个层级上非常管用的管理方法，有可能到一个更高的层级上就会变得完全失灵。 苏宁面临的也是很多迅速做大的企业所面临的问题。当业务和资源越来越多，并且被逐渐地下沉到企业下属的各个单位和部门的时候，这些单位和部门就逐渐变成了一个个五脏俱全的小企业。 而当原本的企业被分割成了小企业的“俱乐部”时，其结果必然就是会严重地削弱企业的业务、资源的一体化运作能力和好不容易取得的规模经济优势。企业内山头林立，各个派系斗争激烈，这是国内很多企业在做大过程中都经历过的事。最终企业要么错失了发展的良好机遇，要么在内耗中逐渐走向没落。 苏宁并没有陷入到类似的困境中。苏宁把握住了“连锁就是讲究标准化的运作”这一核心点，因此依托SAP系统建立了一个新的集团型的管理平台。这个平台与标准化流程结合在了一起，从而使全国各地都可以通过系统来实现统一的标准化运作。 “因为所有的标准化都固化在系统里面，系统是不会改变的。”孟祥胜说。标准化的流程下，通过系统可以实现远程的异地作业。在连锁快速发展的时期，苏宁提出了一个“管理四化”的概念，即管理要简单化、标准化、制度化、信息化。而在这“四化”中，前“三化”最终都要通过信息化来表达和实现。 那时候各个体系都在强调要建立标准，但是这一轮标准的流程建设是依托于信息平台的。要树立一个标准，一定要依托于系统来贯彻和落实。针对全国高度分散的组织，苏宁凭借系统推进集中共享服务，将决策集中在总部，强调在控制方面，总部是决策的核心，而各大区只是一个执行的平台，各地是不允许自己随便制定标准的。 此外，在一些职能上苏宁开始执行区域共享。从2006 年开始苏宁把二三级市场的物流仓库收编，以大区为单位建立物流基地，包括采购、结算、财务、客户服务都进行集中共享。有些收编到总部，有些收编到大区，苏宁加大了对作业的品质和控制力度。从2006年到现在，苏宁一直在作集中共享的努力，这种模式已经从统一采购、配送的领域成功延伸到财务、人事、办公、知识管理的各个环节。而这些做法之所以能够得以施行，全都依赖信息化平台。实际上，与其说信息化为苏宁带来了组织上的变革，毋宁说苏宁的组织变革不得不依托于信息化。 管理模式的选择往往直接或者间接地取决于管理手段和工具。苏宁拥有了信息化管理平台，才得以通过在统一、透明、标准化的制度流程基础上建立集中交易平台和共享服务模式，将那些重复度比较高的企业职能抽离、集中起来，突破地域和部门的限制。苏宁确立了很多连锁中的标准，但是这些标准的固化最终还是需要依靠和借助系统。 所有的流程都纳入到系统中，再由系统来确定具体的每项工作应该由谁来做。对于一些标准，可能还需要借助系统来进行人为控制。但整体而言，一旦一个标准通过报告和讨论，在各个部门中取得了一致的意见，那么这个标准就变成了原则和准则，就会被最终固化到制度当中，成为一种刚性的、法定的东西，从而可以在全国范围落实。 比..如，人事的岗位编制也是通过系统控制的，每个地区新开的公司、新开的店面、新的部门都必须把岗位编制核定出来，由总部统一维护到系统里面去。系统一旦维护好编制之后，如果招进来的人员超编了，信息就没有办法纳入到系统里面去。如果这样，这个人在系统里就没有记录，就发不了工资。一环扣一环，这就是苏宁通过系统使很多东西得以贯彻落实的一个手段。 系统为苏宁带来了组织上和管理方式上的变革，但是这种变革并不是一蹴而就的，而是一个循序渐进的微调过程。这种微调从另外一个方面来讲，实际上就是一个标准化、制度化、流程化的积累过程。依托系统可以实现集中，实现共享，但是这种变化是一个逐步的过程，是一个一个体系发生的转变，同时配合其他很多业务模式的同步转变。 系统上线，首先是在进销存环节实现了集中。原有的比较分散的仓库全部都得以集中，物流仓库从以往的300多个集中到100个以内。而这些大型的物流基地基本上都具有零售配送150 公里的能力，覆盖范围很广，只要再在区域中设置一个远程配送点，就可以实现周转效率、作业质量、资金占有状况的全面提升。 原来苏宁到乡镇开店的时候，仓库也都必须跟着下去，导致全国各地到处都是仓库和库存，而且相互之间还没有办法进行调拨。这也导致库存积压、周转效率降低、多次转库、产品破损、成本上升等一系列问题。 等系统上线之后，苏宁将分散的仓库进行集中。这样就能形成专业化的规模优势，而且也加强了控制。“比如分散管理一个区域内的上百家店怎么都管不了，现在集中在一个点就很容易了。组织上的集中产生了一个很大的便利。” 此外，财务中心、人力资源中心、呼叫中心都进行了集中共享。以往呼叫中心因为是属地化管理，基本上天天都在扩编，而苏宁现在正在逐步将全国各地的各项一线职能收归上来。全国各地都打一个电话，统一受理、统一录单、统一派工、统一跟进回访，这样使总部加大了对全国各地的监控，也提升了各地的服务质量。而在财务及人力资源方面，总部几乎可以提供所有的服务支持，各地的分公司顶多做一些当地的沟通工作。 从最初的九大管理中心到目前的40个管理中心，苏宁的专业化分工越来越细。苏宁的组织架构是矩阵式的，集团上面有一个总裁办，下面一共有五大管理总部，还有人力资源和法务两个中心。而人力资源中心由总裁办直接管理，这就意味着张近东会直接过问。因为人才问题是企业现在最大的瓶颈，也是企业未来发展最重要的内容，所以这一方面张近东会直接来抓。 五大管理总部下面管辖着若干个管理中心，状似“莲花”。连发总部负责管理全国的连锁店，从全国的网络布局规划，到开发、选址、谈判以及整体筹建，全部由这个总部负责，事无巨细。营销总部负责管理所有的采购和销售，下面又分成14个管理中心，包括10个采销中心，还包括市场策划、连锁店、对公业务，以及自主产品开发。服务总部负责整个后台的工作，包括物流、售后、客服。以上是三大业务体系。然后是财务总部，下面一共管辖6 个中心，其中有5个是与财务有关的，像财务规划、财务服务、财务支持等，还包括信息化建设中心。行政总部则主要负责管理办公室、后勤、物业。现在，五大管理总部管理着40个管理中心，这40个管理中心代表着40条专业细分的线。而这40个中心下面管辖将近400～500个部门，这就是苏宁的总部概貌和构架。 “这个总部构架的确很庞大，现在只有3000多人，但估计还要翻一倍。3000人只是现有的人数，并不是编制数，各个总部都还缺编。”孟祥胜说。 在强调专业化的细分之余，苏宁还强调集中。在组织中有一个集中和分散的问题。由于连锁依托标准化的流程和信息化的平台和技术，苏宁能够实现将一些作业职能、信息管理职能集中在一个区域内，包括以城市为单位的集中，以大区为单位的集中，以全国为单位的集中。“我们把采购、财务的一些结算，包括财务的一些其他费用的审核、控制、支付集中起来变成财务服务共享中心。包括呼叫中心也是全国大集中的，还有一些管理职能也是在总部。这是总部的一个专业服务职能。” 和JL/ERP系统相比，SAP/ERP系统有自身的逻辑。而当苏宁原有的经营管理模式与其基本逻辑相冲突的话，就必须作出取舍。实际上，对系统的理解本身就应该是在最核心的逻辑层的基础上，放大量的应用层来满足企业的需要。SAP/ERP这个系统本身最大的特点就是计划性和逻辑性非常强，非常强调前期计划的延展性。 孙为民、金明、任峻，几乎所有向笔者谈到SAP/ERP系统对苏宁带来的改变的高管，都谈到一个从“负卖”到“卖期货”的藏书网例子。 从1996年以后，苏宁的发展就遇到了一些新的问题。这些问题主要体现在库存和销售之间的脱节上，这个脱节不是指账目上的脱节，而是库存和销售不能实时对接。 那时候，苏宁每天晚上都要打库表，盘点库存。这个库表店面的人会看、工程的人会看、批发的人会看，看了这个库表之后再去卖货。但实际上卖货的时候信息不通，大家各卖各的。到了晚上扎账，再去减库存，结果就可能出现负库存了。比如原来库存只有10台，结果卖了15台，就出现了“负卖”。 由于当时苏宁经营的产品比较少，只做空调，而空调本身并不复杂，通过人工就可以解决这些问题。但是到了后来，特别是到了1997年和1998年，这个问题就开始变得严重了。随着不断开店，很多店销售同一个库存，这就直接涉及对顾客服务的响应问题。因为“负卖”，有时候就会导致对消费者的承诺无法兑现。 苏宁感觉到必须要打通库存、销售、服务，当然这些东西都是和财务进行对接的。于是，JL/ERP系统上线了。但是JL/ERP系统只是在一定程度上缓解了这个问题，作为一个流程系统，它只是解决了流程上的库存问题，但并没有从逻辑上禁止负卖。 在SAP/ERP系统上线之前，业务员会根据市场一线的需求来下采购订单。即使仓库里没有货了，老系统也可以进行负卖。但是在SAP/ERP系统上线之后，这一条路行不通了。如果仓库没货了，业务员必须先在新系统上下一张采购订单，才能够产生一张销售订单。实际上，这种事务层面上工作方式的改变给采购人员带来了更多的工作量。 “让价促销这些东西必须提前把系统的规则、促销的模式全部设定好，维护到系统里面去，否则前台什么都做不了。这也给采购人员带来很大的工作量。每到星期四、星期五的时候，采购人员一天到晚地加班加点维护系统，很烦、很累。而且店面人员和采购人员还会经常发生矛盾。这个东西卖不出来，采购人员只好拼命调系统。因为系统逻辑就是先采后销，规定得很严格，我们希望杜绝随意性。在这种情况下我们只好改变习惯。”金明说。 改变就是将负卖变成了“卖期货”，转换一下概念。“SAP/ERP是企业资源计划管理，而我们过去是流程管理，很多是靠人工来弥补的。”孙为民说。类似这样的情况很多，如果苏宁一上来就是全面的整合，那么肯定会造成业务层面的抵触，系统就无法推行下去。但是如果慢慢改动，慢慢习惯，等度过了不适应期，情况就会得到改观。 张近东在当年一锤定音砍批发、搞零售的时候，曾发“狠话”说谁再议批发就开掉谁。而让张近东说出类似狠话的还有SAP。张近东曾在一次会议上丢下一句话：“谁再敢讲SAP这个问题那个问题就‘杀’掉谁。”那时候系统刚刚上线，虽然整体上是成功的，但是作为一个新事物，总还是存在许多不太完善或者说不完美的地方。对一些用惯了老系统的员工来讲，新系统还有一个适应的过程。 据任峻回忆，硬件方面出现网络掉线、前台开不了票的问题，尤其在五一、十一的时候，工作量大，系统不太稳定。“这个问题，那个问题，出现很多问题。” 不过，意见也就持续了那么一阵子，到后期就变成建议了。身为信息化总监的任峻就很明确，只要系统本身是好的，习惯的问题很容易解决。当苏宁的信息化应用从早期的流程到第二阶段的管理，到现在第三个层面上的应用，也就是着眼于智能化的决策支持、决策辅助时，“各个部门都变得特别开心，系统解决了很多他们过去依赖手工或者说旧的系统所无法解决的问题，变得很不一样”，孙为民说。 甚至，现在的苏宁开会根本不需要汇报，所有的信息都可以在系统里体现出来。不仅省了很多会议，即使是在必须要开会的时候，开会的质量、讨论的层面也变得很不一样。 信息化也使得苏宁的营销手段、服务水平大大提高。作为一种工具平台，系统帮助苏宁扩张了自己的能力，使得以往基于人力而无法做到的营销手段、服务承诺成为了可能。苏宁希望通过服务来增强其自身的品牌竞争力，但是当苏宁的业务规模成几何倍数增长的时候，如果继续沿用原有的业务模式来进行运作，简直无法想象。而信息化平台却可以比较容易地支撑起服务的规模化发展。 也许，零售不算是一个技术活，在这中间没有什么大的技术含量，但是当零售和连锁结合在一起，取得了规模倍增的效果时，连锁零售就主动或者被动地成为了一项必须运用技术手段来解决复杂管理的商业运作。 就在启动SAP/ERP项目的2005年，苏宁经历了高速发展的一年。在这一年中，苏宁创造了平均每2.2天开一家店的业界纪录，年销售规模突破了400亿元，产品规格型号达到了10万多个，年销售3500万人次，年配送2500万人次，年售后作业2000万人次，年客户回访5000万人次，年电话受理1000万人次。如此庞大的业务量，如果还停留在手工作业的阶段，如果没有一个强有力的信息平台的支撑，那简直是不可想象的。你能想象在面对这么大的工作量时，手工算账、手工物流会是什么情景吗？ 2009年11月18日，苏宁的更专业化的CRM系统上线。这意味着苏宁可以实现对顾客360 度的全方位服务。这也使得中国的家电零售行业真正进入了以顾客为中心的销售模式时代。从此，对消费者的研究、分析，为消费者提供个性化、多样化的服务将成为家电零售企业的必备技能。 据苏宁CRM项目负责人介绍，之前苏宁对于顾客信息的维护是在SAP/ERP系统之下进行的，但随着企业的发展和会员人数的增多，必须要有独立的顾客信息管理系统才能满足日益增长的需要。 此次CRM系统的上线是对之前顾客信息管理系统的优化升级。CRM项目于2009年4月启动，由苏宁和IBM的近百位信息专家历时半年多研发成功。该项目实现了CRM系统与SAP/ERP系统的无缝对接，实现了对客户关系管理中购买、送货、安装等业务环节的闭环管理，同时呼叫中心方面也实现了Call ter 与SAP/ERP系统的完美结合，实现了客服体系与连锁店、售后等部门共同协作深化一体化服务的模式。 目前家电零售行业对于顾客信息的管理存在着分散化、利用效率不高等问题，没有真正发挥顾客信息对企业精准营销、扩大销售的作用，无法为顾客提供个性化的服务。而使用CRM系统后，消费者在苏宁的购买、服务、咨询、投诉信息等交互历史将被记录在用户的唯一档案下。这将有利于苏宁更好地利用顾客信息开展销售和服务。 今天的苏宁需要用更快的物流、更少的库存、更新的市场开拓方式，在竞争日益激烈的电器零售业中占据一席之地。而这一切的判断基础，都来自于遍布全国的店面实时传来的一线数据，在判断之后还必须依靠网络和信息化支撑执行。实时数据的传输、物流的快速运作、库存的减少、市场开拓的创新、门店的快速复制扩张、服务质量水平的提升等等，这一系列的优势正如海底的冰山般慢慢浮出水面。 共享的信息平台、上下游资源的整合、组织适销对路的商品、商品库存的降低、库存成本的减少、商品周转速度的加快、商品交易时间的缩短等等，都会演变成为今后苏宁的核心竞争能力。 信息化也为苏宁带来了直接的经济效益。“这个系统上线之后可以节省多少开支？可以用相当大来形容。至于大到什么程度，现在我也说不清楚。”孙为民这样说。仅以无纸化办公后的节约为例。由于SAP /ERP系统的实施，苏宁实行全会员营销，每个苏宁的顾客都将有一张会员卡，卡中记录着该客户的信息，包括家庭住址、电话等。以前，顾客如果购买了需要送货的电器要填写送货单，而现在用户只要刷一下卡（卡的成本仅有几毛钱且可重复使用），就可以在系统里自动记录相关信息，这些信息会直接传递到后台仓库，再由仓库负责送货。 可以说，苏宁基本实现了无纸化销售。2005年，苏宁买发票和送货单的纸张费用是3000万元，现在节省了90％，也就是节约了2700万元。按照目前的销售发展速度，到2010年，苏宁仅买纸这一项就可以每年节约近1亿元。更大的收益在于管理上的突破。新系统让投资、业务、财务、服务、人事实现了一体化管理。以投入产出、成本利润为目标，以个人、部门、公司为核算单位，新系统全面贯穿业务流程管理，把流程数据、流程控制和计划管理结合了起来。 新系统还使苏宁实现了跨公司的管理。连锁运营的核心价值在于统一采购、统一销售、统一配送。过去由于条件的限制，人为造成连锁企业的独立注册、割裂运营。随着连锁规模的扩大以及对外部环境的适应，需要将总部功能拆分并在不同地区运作，以达到最佳的效果。新系统可以支持诸多运营创新，苏宁可以实现在北京采购、在上海结算、在南京服务等一系列战略调整的构想。 新系统实施前，以手工方式管理客户关系的难度渐渐增大。公司缺少统一共享的客户信息，由于这些信息都是由客户经理单独管理，就很容易因为人员流动造成公司的资源损失。而且，客户资料管理不规范、信息含量少、没有成熟的客户分类方法、不能及时跟踪客户、业务员之间撞单冲突不断等问题也让管理人员焦头烂额。新系统实施后，把投资、业务、财务、服务、人事等方面集中起来管理，使管理形成一体化；把各个分公司统一在一个管理平台之下，促使统一采购、统一销售、统一配送的形成，实现了跨公司管理和跨地区运营。 新系统实施前，营销方式有许多弊端。很多人听说某一家超市的某一款产品限量特价之后，顾客提前一天就会在门口排队，最后蜂拥而上一抢而空。这一点在家电零售企业中司空见惯，有意思的是，很多提前排队购买特价产品的其实并不是常规顾客，有的甚至是竞争对手—他们买回去可以自己再卖，而真正的优质顾客反而因为没时间去排队，享受不到家电零售企业的优惠。 而在新系统上线后，顾客的会员卡里记录着该顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有购买意向的顾客，把优惠让给他们，而不需要他们排队。 另外，苏宁针对客户的个性化优惠也变得切实可行。比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接提供现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售。这些都给顾客带来了实际效益。这样的举措是竞争对手根本无法达到的，这不像看到你降价了我也可以作出降价的决定那么简单。通过这些举措，一大批的忠诚顾客就这么被苏宁创造出来了。 新系统实施前，苏宁存在着与供应商无法对接、链条的交互性不强的问题，在合作中光沟通就需要花费许多精力。新系统实施后，苏宁实现了与上游供应商的B2B对接，知识管理与数据库营销成为基本的工作方式。事先信息共享、同步协作、并行工程，全面加强合同管理、采购管理、退换货管理、工作流管理，实现网上 “标准”的采购管理和网上便捷的账务结算，提高相互数据交互的透明化，工作效率非以往可比。 此外，还有很多的改变留待后面的章节细细解读。总之，苏宁的信息化让传统的简单、粗放、体力化的商业运作一跃成为现代化、高科技型的商业运作。 一个新的时代到来了。 第三章 信息化与厂商关系 供应链上下游的厂商之间采用什么样的方式和手段对接，决定了供应链的效率与管理水平。 苏宁已经与自己的上万家供应商实现了对接。不论是开放门户网站，还是B2B直连，对接已经成为一道必经程序。而对接实际上还是在系统层面的对接，最终实现的是流程的对接。 苏宁这样做的目的，还是希望改变传统的模式，优化供应链的运作，将供应链上一些重叠的、不必要的损耗部分削减掉，最终实现上下游企业的无缝对接，形成更顺畅、效率更高的、协调的供应链生态圈。 我们选取了苏宁与海尔集团（以下简称海尔）的合作为样本。在双方的合作中，我们可以清晰地看到在信息系统的对接下，在建设更高效的供应链条的努力下，双方的合作产生了怎样的丰硕成果。

供应链生态圈

——在整个上下游的供应链建设中，从提高供应链的效率、更好地为消费者与供应商服务出发，有几个很关键的节点，是目前苏宁希望能够有所改变、有所建树的。苏宁希望能在销售方面实现自主销售，另外还有自主采购和自主服务。从关注企业内部的资源运作效率，到延伸至行业内，关注上下游企业之间的无缝对接，苏宁越来越关注供应链的顺畅、协调。 苏宁认为，在现代商业环境下，社会分工会越来越细化。从提升家电企业的整体竞争力的角度来看，家电制造商和家电流通商要更进一步地作好分工。制造商负责研发与生产，流通商负责开拓市场、服务大众。只有如此，家电企业才能在繁荣产业的基础上分享更多的社会财富，而不是停留在过去的切蛋糕而不做蛋糕的层次。更进一步说，对于苏宁这样的流通商而言，必须更好地打造自己的供应链体系，创造更好的流通渠道，最大限度地减少中间环节，全面降低流通成本。苏宁需要通过高效的信息化手段，形成与供应商的高效合作，进行供应链模式的创新。 苏宁正在通过自己的努力来破解以往厂商关系之间的误区。在与制造商的关系中，有几个很关键的节点，是目前苏宁希望能够有所改变、有所建树的。 苏宁希望能在销售方面实现自主销售。对于自己的店面存在大量..的厂家促销员的问题，苏宁理解这是一个由过去的行业模式所带来的问题。但是，长时间这样下去，原本应该由作为零售商的苏宁来承担的商业天职就缺失了。如果一家零售企业在自己的店面里居然没有自己的销售队伍，而最终“沦落”为一家单纯的物业租赁企业，靠租柜台、租铺面维生，那就不是零售商了。而从整个行业的发展来看，这种状态如果继续下去，中国的现代流通业就不可能真正建立和壮大起来。苏宁在逐渐地转变，慢慢地建设自己的队伍。无论是销售突击队也好，还是把“1200工程”的大学生职员配置到终端也好，苏宁在谋求自身能力的转变。 在销售过程中很重要的定价权上，目前行业内的天平还是偏向制造商。虽然苏宁采用买断、包销等方式已经取得了一些商品的定价权，但是更多的商品，包括很多促销的资源、促销的推广活动，工厂还是在广泛参与。工厂为了维护自身的安全，维护所谓的价格体系，逼迫渠道必须用挂牌价，将定价权掌握在自己的手中。而实际上，从苏宁的角度来看，更希望能“一票干到底”。无论多少，自己采购回来，卖什么价格制造商就不用管了，盈亏自负。但要实现这一步，苏宁还有很长的路要走。 在采购上，现时的苏宁依然面临着商品品类和采购模式的问题。一方面，苏宁需要扩大自己的商品品类，以丰富的商品来面对消费者，打造自己的零售品牌；另一方面，苏宁希望对原有的采购模式作一个根本性的改变。 从过去到现在，行业中的采购模式基本上都是由上游制造商供货，明确供货价以及挂牌零售价，在这个基础上，双方再进行谈判，明确基本毛利率和规模返利的点数。谈判的焦点是0.5个点还是1个点，就像买菜一样，反反复复地讨价还价。过去苏宁规模小的时候，与对方谈不拢就可以不进货、不销售；现在规模大了，自身就有销售的压力，反倒不会轻易终止合作。大客与大店，谁也不能欺负谁，谁也欺负不了谁。但如果这种模式不改变的话，苏宁和供应商之间的合作就不是双赢的。利润空间就那么多，成本在增大，市场价格在跌，两方之间的价格空间就会越来越少。所以苏宁真正希望的是能够合作共赢，不要把焦点集中在这一段利润分配上，而是如何把蛋糕做大，如何为消费者提供更多、更好的商品及服务。 分工的价值就在于，各自可以做更专业的事情，同时也容易将专业的事情做好。苏宁作为零售渠道商，其天然的本职就应该是销售和服务。面对行业供应链合作模式的弊端，苏宁不断发展自己的能力，寻求突破。苏宁依托自己的信息系统，承担起了商品规划的职能，通过海量的消费者数据库信息，研究消费者的偏好、消费路径，最终了解到什么东西更好卖。 虽然工厂也会作消费者的调查和研究，但是毕竟苏宁有更接近消费者的“地缘优势”。另外，苏宁也在倡导通过开放式的合作来优化供应链。现在苏宁和工厂之间的供应链有很多都是重叠的。重叠的部分就是不必要的损耗部分，就是供应链上可以降低成本、提高效率的部分。 从关注企业内部的资源运作效率，到延伸至行业内，关注上下游企业之间的无缝对接，苏宁越来越关注供应链的顺畅、协调。 苏宁希望通过自己的努力，解决这些供应链方面潜在的问题。通过推进B2B交换库存、销售信息，进行库存、销售信息共享，使工厂能根据苏宁的销售预测下单生产，苏宁也能根据工厂的库存情况调整自己的销售结构。 以前信息不共享，要么积压，要么断货，反正就在这两个极端晃来晃去。信息在从下游往上游传递的过程中，因为不共享，导致信息出现扭曲，波动越来越大，就像一根扬起的鞭子，这就是所谓的“牛鞭效应”。上游的供应商是鞭子的梢部，而下游的用户是根部。一旦根部抖动，逐渐传递到末梢端就会出现很大的波动。 苏宁希望改变这种状况，彻底解决在跨企业的协作过程中的“牛鞭效应”。更进一步的设想是，真正做到协同式供应链库存管理（CPFR）。 虽然苏宁已经跟少数的几家大型供应商，如索尼、海尔、三星等企业实现了CPFR，但这毕竟是一个比较难做的方案，牵涉到工厂的一整套体系的变动，而工厂所面对的并不只有苏宁一家零售渠道商，在客观上存在一定的困难。 供应链发展中的重点就是跨企业的协作。在苏宁看来，与自己的供应商之间还有很多需要整合、无缝对接的地方。 比如，促销资源厂家提供，零售商也提供，有的是合同内的，有的是合同外的，名目繁多的促销让大家都很累。为什么不能整合到一块儿呢？这样就可以节约成本。商场里既有营业员，又有促销员，有时一个品牌可能就会配置一名促销员，而如果由苏宁来配置，可能就会变成一名营业员同时管理好几个品牌的销售，效率就会提高很多。 但整合是一个漫长的过程。苏宁通过自身体系的转型来带动自己所身处的整条供应链的转型，希望通过优化整个行业的供应链来达到一种双赢的结果。但具体实施起来就变得困难重重，这其中牵涉到双方的合作意愿、态度、能力和时间，以及针对市场的过渡性配套等诸多问题。即使如此，苏宁也已经通过B2B成功地与上万家供应商进行了对接。 “跟一些合资企业合作得比较顺，因为它们在国外一直都是这样做的。但和有些内资企业合作就很累，一是它们的能力不配套，二是它们不愿意，它们依旧保持要控制我们的思想。”孟祥胜说。 任峻估算，如果能够整合到位，达到像美国、日本的那种合作程度，整条供应链优化之后，大量的成本费用就会节约下来，然后会转变成利润。“我们现在是17 个点的毛利，工厂这边至少有30 多个点，加起来有将近50 个点。或者我们这么想，一件电器商品的制造成本只占总成本的1/3～1/2，其他的成本到哪里去了？如果我们把那一部分整合下来，双方再分配一下，我相信我们的毛利达到20 多个点是一点问题都没有，国外就做到了。” 苏宁正在营销和服务方面进行大刀阔斧的变革。苏宁在这两方面的主导思路变得日益清晰，明确了它们是苏宁作为一家连锁零售企业的核心能力。基于出色的商品规划之上的自主采购和基于客户导向之上的自主销售都让苏宁变得更有竞争力。 苏宁作为一家零售企业，过去在商品方面基本上是无所作为的，别人给什么就卖什么。但是现在苏宁要根据市场的需求提出商品的采购规划，要建立一个庞大的商品规划体系，去研究苏宁到底要卖什么，每家店面到底要卖什么，在店面里面的每个区位到底要卖什么。 这些问题是从做OEM商品开始的，因为卖OEM商品到工厂定制，苏宁必须要提出具体的规格、型号、功能等等，要提需求。现在苏宁跟工厂的买断、包销、定制越来越多。研究商品、研..究消费者、建设店面销售能力，这些都是苏宁现在正在强化的工作。 此外，苏宁还在不断锻造自身的服务能力，强调自主服务。过去苏宁通过服务网点实现服务作业，经常面临工厂给不给授权、给不给结算、给不给配件等等的限制问题。 但是，从2004年开始，苏宁开始尝试完全按照自己的思路、自己的标准来建立服务体系，对全国的售..后服务网络进行全面规划，要建立自己的一整套零配件供应链。“工厂不给我，我自己去买，甚至我自己去开发都可以。” 下一步，苏宁的规划依旧是坚持自己的自主能力，凭借自己的能力去配置专业的服务人员，建立人员作业规范的标准化，包括人员的培训、培养。2010年，苏宁需要重点突破的就是建立完整的服务能力，包括建设一个大型的服务训练基地、加强对人员的激励考核等等。 从以往受制于厂家的阴影中走出来，苏宁更加强调自己无可替代的自主能力。孟祥胜说：“苏宁的能力一定是基于自身体系的。我们的赢利也好、发展也好，一定是源自于自己内部的能力来驱动的。这个能力不依赖于任何人，我们不会依赖工厂给我们资源去发展，一定是依靠自己的能力去打开市场，再去获得更多的资源支持。这是我们的一个导向，也跟我们讲的核心竞争能力有关，当然这也要求我们自己去投入。”

自主能力

——苏宁希望在几个关键节点上有所改变和建树，这些都转变成了系统上的问题。苏宁在系统的支持下将自己的发展思路真正落实为自主能力。 营销和服务上的变革，给信息中心带来了一些工作上的压力。战略上的一些转变作为需求，最终需要在信息系统上加以展现，并且只能更好地在信息系统上实现。 信息中心一直强调要建设一个好用的系统，让人觉得这个系统是日常工作中必不可少的工具。在模式稳定后，系统要能够在原有的既定轨道上平稳运行。在平稳运行的基础上，还要考虑系统的深入完善问题，以提高绩效。 “从2009年到现在我们公司提出要自主营销，就是自己能够去了解市场、研究商品，能够自己在店面进行自主的推广和销售。以前这些东西更多的是供应商在做，现在我们要自己去把握。”任峻说。 苏宁要在信息系统上帮助业务体系建立这样的能力。 苏宁的自主采购反映到系统中，首先是订单流的问题。实际上核心问题就是商品管理的能力、品类管理的能力。以前这个能力是供应商的，供应商说这个东西好卖，对苏宁来讲就只是进50台货、100台货的问题。而现在的问题是，比如新街口超级旗舰店有2万个、3万个、4万个SKU（单品），那到底是哪4 万个SKU ？社区店卖什么，中心店卖什么，乡镇店卖什么，香港又卖什么？香港有旺角的店，可能也有元朗的店，不同类型、不同区域的店都要卖很多商品，那么这些商品放在店里的什么位置？在大的区位定好之后，放在这个货架的哪一层？用什么方式出样？以及，在一切都定好之后，怎么分析原先的设计是否合理？如果不合理的话要如何去调整…… 苏宁认为，这就是一个完整的基于单品管理的商品规划和管理的能力，也是必须要有的能力。自主采购中的诸多细节都需要信息中心根据需求进行系统开发，建设配套的功能，用信息技术来武装自己。 而自主销售，就意味着店面运营的体系、人员的培养体系、产品知识的管理体系、基于客户体验的店面设计等等，都需要苏宁从头进行建设。 自主销售意味着苏宁可以进一步改善客户体验，从以往的着眼于控制转到店面服务的提升上来。但是这对苏宁绝对是一个挑战。当店面的人就是自己的销售人员时，他需要知道货物放在什么地方，产品如何卖，如何推广、部署、展示，还要同采购方面协同价格、促销、商品等，这些都必须自己来落实。其背后支撑的人员培养体系、产品知识管理体系、基于客户体验的店面设计都必须要跟进。而这都要依赖信息化系统。 自主服务则是苏宁信息化发展的另一个重点。作为服务的一个重要方面，从以往将货送到客户家考虑的是能不能送到，到如今考虑的是如何准时地送到，苏宁强调的是服务的准时性。减少客户的等待成本，提高客户的满意度，这就牵涉到对内部的运作流程、专车排程、客户交流，以及在送货过程中对送货人员的实时监控的体系建设。 而更重要的是配送管理。因为小件家电的销售量增加，苏宁会越来越多地牵涉到往门店的配送。原来仓库的共享度高，有很多家店共享库存，不用太多考虑精确性。但是，将来如果分配不够准确的话，门店库存就会变得非常混乱。 当采购更加准确、合理的时候，物流的速度就要加快。就像肯德基餐厅一样，鸡肉放到这家店里，今天不用明天就要倒掉。只有通过更快的运输管理，才能减少采购的沉淀。如果一个月送一次货，仓库里面的货肯定会很多；如果每天都配送，在过程当中就可以对不合理的货进行调整。运输的加快能够支持采购和库存体系的完善。 对于服务，苏宁认为与其将它看做是一种技术，不如看做是一套基于信息化的流程管理体系。 “如果把所有的产品安装、维修、售后服务的环节、绩效都能管控好，包括零配件体系也能管控好的话，就可以大批量跟外边的单位去合作。”任峻说。 如果没有这套信息化基础上的管理体系，只用自己的人，可能某一个阶段管得好，但不能产生放大效应。如果不管谁做，都是在客户服务的订单、派工、监控、零配件管理、技术考核这样的标准化管理体系之下，用任何人都可以，这就依然是苏宁的自营服务体系。 基于信息系统的服务管理体系被分解为三部分：一是全流程的管理和监控，二是技术资质的培训及认证，三是零配件的管理体系。当这些都建构好时，苏宁就可以将自己的能力放大。 人是流动的，而不变的是管理能力。所以，通过信息化建立起社会化的服务管理体系才是最重要的。

赠人玫瑰，手有余香

——苏宁就像一个种花的人，在自己享受到信息化之花的芬芳之余，也惠及了“邻人”。 苏宁根据自己的发展阶段和发展需求在不断地开拓自己的信息化能力，在练内功。但是因为供应链管理跨企业协作的特性，苏宁的努力最终不仅提升了自己，也提升了整个行业的信息化水平。事实上，苏宁只有在零售渠道商的这个角色上做得更专业、更出色，才能够更有效地为消费者提供优质的服务。只有将制造商生产的优质产品更好地输送到消费者的面前，让制造商没有后顾之忧，整条供应链的效率才能更高。 苏宁与自己的上万家供应商进行了对接。对接是苏宁的一道必经程序，无论什么样的供应商都需要与苏宁进行对接。从供应商注册到商品到合同，从采购流程、物流流程、发票流程、付款流程到对账流程，在所有的流程里只要双方流程相交的部分都会在系统上进行透明的对接。“对接的结果就是他的ERP和我的ERP是一个大的ERP系统，我们都要延伸。” 和沃尔玛面对的问题一样，苏宁所面对的上万家供应商的实力是参差不齐的。一些比较大的供应商，如三星、海尔本身就实施了信息化，供应链的合作双方都在一个比较高的信息化水平上，双方的对接就比较容易，只需要经过协商，确定对接的流程和具体的规则。虽然每一家上游的大供应商可能都会有自己的内部流程，需要进行一些沟通和调整，但是整体的方向是一致的。 可是与苏宁合作的还有许多中小型供应商，他们的信息化水平不高，甚至根本就没有这方面的能力。对于这样不具备直接对接能力的供应商，苏宁就依托自己的系统平台，开发了一个单方面的流程，再经过对方的认可，固化在系统之上，由对方在自己的系统上操作。 “从目前来看，我们还会有一些代理商存在，他们的信息化能力不高，不太好去评估，但是这个问题一定要解决。如何加强苏宁的中小供应商的信息化能力，帮助他们实现对接，这是信息部门未来发展的一个很重要的方向。”任峻说。 实际上，像宝洁、沃尔玛这样的公司都在不断地提高供应商的信息化能力和对流程的理解能力。在对供应商的选择上，信誉度是一个问题，但是否具有信息化系统的对接能力也是一个问题。苏宁已经明确提出要将与自身流程进行对接的能力作为与苏宁合作的门槛。但是目前面对一些没有对接能力的供应商，苏宁也只能承担起责任，帮助其“越过这个门槛”，让供应商都具备这个能力。 苏宁本没有这个义务，但是在只有实现对接的情况下才能提升整体的效率时，苏宁也就只能发扬精神。而这种“赠人玫瑰，手有余香”的精神，正在苏宁的构想中演变成一项可能的业务。 苏宁在面对那些没有信息化能力的供应商时，正在谋划为其提供一款内部的管理软件，并提供相应的培训，让他们可以很方便地使用，从而提升他们的信息化水平。苏宁的B2B系统会变成一个在线的ERP系统，信息部门则变成一个托管的信息中心，辅助供应商和苏宁合作。苏宁考虑要把信息化的功能延伸出去。 这或许应该算是一个激动人心的设想。通过B2B系统的对接，通过苏宁提升供应商运用信息化的能力，苏宁的ERP系统会变成一个全社会的ERP系统，这才真正吻合了张近东关于“大路”的思想-大路是谁也离不开的。这样，苏宁花费大量精力所打造的系统平台就能向供应商延伸，让他们来使用并习惯这个平台。 苏宁对行业信息化能力的提升不仅仅只是对接，在行业内大力推广电子签章，也是苏宁由己及人的一种共享式的提升。 以往，与供应商之间的合作包含大量单据的传递，不仅耗时，而且不太安全。一张单据盖上供应商的财务章再寄给苏宁审核，大约要3～4天时间。很多时候苏宁必须耐心等待，在收到原件之后才能确认。如果不这样做，就会存在很多风险。 考虑到这个问题，苏宁将财务审计需要签章的内容，都通过电子签章来体现。通过中国金融认证中心（CFCA）的中国金融认证通，苏宁就可以提供一个平台，当供应商将信息在网络上加盖电子签章后，苏宁马上就可以在系统内进行相应的操作。因为都是在线操作，所有的流程都是透明的。透明的好处是情况一目了然，以往在邮寄发票的过程中，丢了发票，互相扯皮的事情没有了，双方都可以实时地知晓发票的状态。 苏宁就像一个种花的人，在自己享受到信息化之花的芬芳之余，也惠及了“邻人”。

一体化作战

——苏宁与许多企业建立了合作，并且都在努力优化供应链的运转。以苏宁与海尔的合作为例，我们可以清楚地看到当供应链理顺之后，其力量的聚合效果。 供应链的威力在于，一个运作有序、上下游节点企业配合有效、着眼于提升消费者服务的链条，其力量会聚合起来，产生1+1>2的效果。苏宁在与众多供应商合作的过程中，通过采用信息化的手段，建立起快速高效的运作模式，使上下游企业像一个整体在运作，产生了巨大的效益。 以苏宁和海尔的合作为例。双方经历了多个阶段的、不断深入的合作过程，其背后则是供应链运转的效率越来越高。 苏宁和海尔的合作始于2004 年年末，彼时，距离中国零售业对外资全面解禁大限还有一个月左右的时间，外资家电零售巨头们蜂拥而入的担忧悬在每个人的心头。而如果家电连锁卖场撑不住的话，上游的本土制造力量必然会受到冲击。在这样一个背景下，2004 年11 月12 日，时任海尔商流推进本部部长的高以成率60余名海尔全国各地的工贸负责人到达南京苏宁总部，商谈合作事宜，双方达成了一份“共建联合经营推进公司”的协议。 与以往商家和厂家仅限于“采销”的合作方式迥异，由苏宁和海尔共建的苏宁销售公司全面负责海尔全系列产品在苏宁全国销售平台的销售业务。“共建协议”规定：新公司在北京、上海、广州等设立46 家分公司，有员工1400多人，公司总经理由海尔大客户部负责人和苏宁营销中心负责人共同担任。在总经理之下，财务总监、销售总监以及客服总监、考核经理等人士分别由苏宁和海尔方面各派一名高管担任。 在联合经营的模式下，苏宁与海尔完全实现了商品库存、定制包销、产品销售等方面的对接管理，最终实现了货源、资金、客户信息全面共享的目标。与此同时，苏宁所售海尔产品的售后服务、零配件供应等方面也变得更加快捷便利起来。 2005年7月8日，苏宁与海尔在青岛召开了新闻发布会，宣布苏宁、海尔结成战略同盟，双方联手启动“民族双星、耀动中华—领跑者行动”，在包括售前、售中、售后各个环节在内的广泛领域开展密切合作。在新闻发布会上，张近东和张瑞敏着重强调：“双方的此次合作是长期的、全方位的、面向未来的战略合作。” “领跑者行动”是双方在2004年苏宁海尔经营推进公司的基础上，进一步探索厂家和商家更紧密、更高效、更合理分工模式的一个大胆尝试。“领跑者行动”的第一阶段主要包括三个内容：B2B系统数据对接、团购互荐、服务移交。 根据双方已经达成的协议，海尔的客户数据库和苏宁的ERP信息系统实现B2B对接，从而产生中国最大的B2B体系，生产、流通也将实现“按需而动”。除B2B对接外，海尔还将空调的售后服务完全交给苏宁的服务平台来做。海尔方面表示，“厂方制造产品，渠道负责售后”是世界家电业发展趋势，将服务“外放”，专注于产品研发早已是海尔的既定方针。经过近一年的多方考察和严格筛选，苏宁成为海尔产品售后最理想的“接棒手”，下一步海尔还会将冰箱、洗衣机等产品的售后逐步“重托”给苏宁。 双方还宣布：苏宁、海尔将合作推出“厂商联动式”团购业务。海尔将创行业之先，直接从集团仓库向苏宁发货，通过降低物流成本凸显终端价格优势。海尔还将第一时间在苏宁展示最新产品。苏宁则定期在全国主要店面举办“海尔专场”夜市，全力主推海尔产品。此次合作，不仅海尔将所有的空调售后服务和售前产品研发最关键的数据采集这两大重任完全交给苏宁“代劳”，苏宁也开行业之先携手海尔，并承诺将不负海尔重托。 2006年12月1日，苏宁电器对外宣布，在时任副总裁的金明率团结束对海尔总部的拜访后，苏宁已经完成了为期一个月的工商战略合作洽谈以及2000万台电器的采购任务。而且，一项围绕物流体系、信息系统、服务系统展开的供应链对接工程全面展开。 彼时，专家预测，五年之内，中国家电市场容量将在5000亿元的基础上再增长50%，超过7000亿元，而中国家电连锁的市场份额则将上升到60%。.９9ｌiｂ?如何掌握终端消费者最迫切的需求，如何实现渠道扁平化降低库存流通成本，如何为消费者提供更全面快捷的服务，这些因素都将成为影响厂家和商家在如此大的市场空间中提高竞争力的关键问题。 在这样的背景下，苏宁与海尔走到了一起，超越之前经营推进公司更多专注于终端销售推广的合作层次，而将主要精力和投入都集中到了双方供应链的整合上来，以最有效地解决上述三大核心竞争力问题。 通过双方B2B系统的对接，双方充分实现以销售、售后服务为中心的SCM（供应链关系管理）运营模式。这一系统实现的接口包括苏宁采购订单接口、海尔发货单接口、苏宁入库单接口、海尔销售发票接口、海尔可供库存数据接口、苏宁门店销售数据接口、苏宁公司库存接口等23 个接口。系统的对接还使双方的物流系统首次展开整合，共享库存和配送数据，统一调配物流车辆和人员。 为了将对接落到许多实际性的举措和细节上，苏宁在集团的层面还设立专门的大品牌合作推进部，与海尔对应的大客户部形成对接联合小组，具体还涉及技术、营销、市场、物流、销售、服务等多部门参与，真正的供应链全面整合对接也由此正式开始。 当时间推移到2007年，苏宁又宣布与海尔开创了全新的ECR（Effiter Response，高效消费者响应，以下简称ECR）合作模式。2007年7月16日，海尔集团副总裁周云杰率领营销团队和信息开发团队造访南京苏宁电器总部，与金明签署了具体的ECR合作协议。 ECR是现代供应链管理的一种全新模式，是一种在分销系统中，为降低和消除销售渠道与制造商体系中不必要的成本和费用，为消费者带来更大利益而进行密切合作的一种供应链管理策略。ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的体系，使零售与制造以业务伙伴方式合作，提高整条供应链的效率（而不是单个环节），以降低整条供应链体系的运作成本、库存储备，同时为客户提供更好的服务。 ECR战略涉及有效商店空间管理、有效商品补充、有效促销和有效新产品导入四个核心领域，主要目标则包括以低成本向消费者提供高价值的服务，从传统的赢输型交易关系向双赢型交易关系转化，利用准确适时的信息支持有效的市场、生产以及物流决策，产生最大商品附加值，确保消费者可以及时获得所需要的商品等。 “这些，恰恰是苏宁和海尔都想做的，也是整个中国家电供应链想做却还未做到的。”金明表示。而周云杰则透露，虽然之前关于厂商供应链合作的各种模式频频见诸报道，但实际上从未真正深入核心。如果没有建立起组织结构、信息平台、工作流程等一整套的供应链体系，那么所有的操作模式都只是停留在“概念化合作”上。 “此次双方开创的ECR合作模式必将成为中国家电供应链合作新的风向标。”双方一致认为。 双方签订的ECR主要合作项目包括通过“客户– 订单、订单– 产品、产品– 现金”三步，实现资金信息化流动。在具体实施方面则体现为双方依托数字化平台，将顾客的需求通过苏宁信息系统第一时间传递到海尔信息系统，海尔的产品研发部再根据这一信息第一时间研制出适合消费者的新产品，并供货给苏宁，最大限度地满足用户，同时也体现了苏宁的“阳光服务”理念，给顾客提供实惠和便利。 2010年，周云杰再次造访苏宁，与金明在南京进行了会谈，希望能实现CPFR。作为彼此最重要的渠道商和供应商之一，此次会晤受到双方的高度重视，双方各自派出核心营销团队进行全方位的深度沟 901a." >通和对接。 前期，苏宁和海尔在B2B系统直联对接项目上已经完成了订单、票据等信息的传递，在SCS平台上完成了电子签章功能的合作。2010 年双方将实现B2B系统协同补货的功能，通过CPFR平台，双方将实现在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面的无障碍运作。此外，双方还约定各种数据全面共享，通过对数据的交流和分析，及时解决终端销售过程中的问题，制定促进销售提升的方案。特别是针对重点城市，双方将实现即时数据的监控，升级智能供应链平台。为保证双方整体合作过程的顺畅沟通，双方还特别强调在售后服务方面加强交流，发挥苏宁全国连锁自营的售后服务队伍与海尔产品专业知识相结合的优势，增强消费者售后体验，更好地服务消费者。 苏宁与海尔不断加强供应链的梳理与合作，其重大的意义在于： 首先，双方信息成功对接，知识管理和数据库营销成为基本工作方式，实现信息共享、同步协作、并行工程，全面加强合同管理、采购管理、退换货管理、工作流管理，实现网上“标准”的采购管理和网上“便捷”的账务结算功能，提高数据交互的“透明度”，使得双方在相互信赖的基础上工作流程得以迅速简化，从二三十个流程缩短到五个流程以内，迅速提高响应时间。 其次，双方共同研究市场，通过苏宁海量、即时、准确的数据了解消费者需求，开发适销的产品，提高产品接受度。这改变了以往厂家自行评估生产，商家被动销售的局面，使苏宁自行买断生产的海尔产品型号超过了50%以上，在响应市场需求的同时大大增强了苏宁的差异化竞争力。这一优势在技术快速发展的3C时代无疑有着决定性意义。 第三，降低苏宁商品库存、减少库存成本、加快商品周转速度，同时也加快了海尔产品与货款转换速度，明显节约了上下游的交易成本，使消费者可以获得最优惠的价格。 第四，大大缩短产品生产周期与商品交易时间，提高企业反应速度，从而为消费者提供更周到、便捷的服务。 回想当初，苏宁与海尔大张旗鼓的合作，着眼于改善供应链就很不被人看好。对于一个有着激情燃烧的梦想的创新者而言，一定会有观念保守的反对者存在。实际上，在家电江湖上，如何平衡众多错综复杂的关系，如何理顺供应链上各节点企业的关系，真的不是件容易的事情。 五年过去了，苏宁与海尔的合作越来越紧密、越来越深入。而苏宁共建和谐工商关系、做大蛋糕而不只是关注于分蛋糕的思想，也逐渐地为家电行业所接受。苏宁与海尔合作成功的示范效应也使得越来越多的企业加入到与苏宁的全方位合作中来。 理想就这样逐渐地变为了现实。 第四章 信息化与高效物流 信息化是提高现代物流效率的主要驱动力。 物流对苏宁的重要性是不言而喻的。在苏宁看来，如果没有物流，商品交换的实质也就不复存在。物流是企业应该加“重”的一部分。 苏宁的物流已经经过了三代的发展，到现在已经出现了全自动化的第四代物流。在物流方面，苏宁作了很多信息化的改造，如核心的WMS及TMS，这种信息化的工具让苏宁大大突破了人力的局限，也大大提高了物流的效率。 事实上，苏宁在飞速的发展过程中，企业越来越庞大，业务量也越来越大，相应地，苏宁的物流工作量也越来越大。而以苏宁的物流工作量之大，光靠人力是根本无法胜任的，只能通过信息化来实现高效管理。

苏宁的作战半径

——把企业该重的做得更重，该轻的做得更轻。高效的物流体系建设从一开始就是苏宁连锁经营战略的核心内容之一，是竞争力的关键。在苏宁看来，商业的核心或营销的核心就是物流。如果没有物流，商品交换的实质就不存在。 对于一家零售企业而言，物流有多重要？ “物流平台就像航空母舰，决定企业的作战半径。如果没有物流基地支撑，企业进入一个城市就会渗透不下去，开店容易赚钱难。”孙为民在谈到物流对苏宁的意义时，这样比喻。 那么对于一家零售企业而言，到底应该如何认识物流？实际上，研究沃尔玛等全球先进的零售商就会发现，物流技术都是其竞争战略的核心部分。其外在的竞争力表象是低成本、天天平价等等，但背后必然是出色的电子化物流能力。也就是说，企业能否将产品快速推向市场，能否对顾客意见予以敏捷的反应，取决于其物流能力的大小，而实现商品的快速周转就需要有一个高效、低成本运作的商业物流体系。与此同时，从采购、储存、配送到售后服务，零售企业的各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。 张近东曾说，高效的物流体系建设从一开始就是苏宁连锁经营战略的核心内容之一，是竞争力的关键。在苏宁看来，商业的核心或营销的核心就是物流。如果没有物流，商品交换的实质就不存在。对于商业的现代化和整个家电流通领域营销的现代化来讲，其核心在于物流的现代化。以前，流通成本的高企使得零售企业的劳动力成本优势被消耗掉了，而苏宁不遗余力地建设自己的物流体系的意义就在于，依托于自主建设的大型物流基地，在全国范围内形成一个高效的快速流通体系，真正开创一体化流通的商业格局。从某种意义上来讲，苏宁自建物流体系正是改变和提升中国原本落后的商业物流竞争力的举措之一。 把企业该重的做得更重，该轻的做得更轻。苏宁认为，重的部分是指店面和物流，做得更重的意思就是继续加大店面建设方面的投入，同时在物流基地的数量、面积和配套设施上不断改进；轻的部分则是指管理，做得更轻的意思是指借助于信息技术对整个企业的管理流程进行再造，包括供应链、顾客、销售等，使企业更易于管理。 在企业的发展中，对核心竞争力，对企业安身立命起关键作用的到底是什么，经常会发生一些认识偏差。就如物流与服务，在过去并不太顺畅的厂商关系下，流通企业没有发挥好自己的职能，一些原本应该由流通企业来承担的职能或主动或被动地由制造企业承担了。而当厂商合作进入一个新阶段，市场环境发生变化导致流通企业的力量逐渐增强，双方的博弈进入一种动态平衡时，一些流通企业却在对自己核心竞争力的认识上发生了迷失。物流、服务，这些本该由自己来管理，由自己来锻造的能力全部或者很大一部分都外包给了社会，或者下放到合作企业。 有一段时间，一些家电连锁零售企业对于原本占据家电零售成本中很大.一块的物流并不是太重视，就把物流配送承包给了专业的物流公司，而物流成本恰恰应该算是家电零售企业除却物业之外的最大的一块成本。 在苏宁看来，作为企业的核心竞争力之一，作为连锁战略的核心内容，物流永远要把握在自己的手中，形成真正的流通力量。这中间不排除与第三方合作，但是合作也无非是成本上的考量，最终自己依然要掌控全局。用任峻的话说，就是 8fd0." >运输车队可以不是自己的，仓库可以是租的，但是整个作业的流程一定要在自己的监控掌握之下，应该是一个基于信息化的流程管理的体系。 这一点显示出了苏宁的与众不同，也显示出了苏宁对物流最真实的想法。事实上，国内的一些零售企业也会租用仓库、寻找社会资源合作。苏宁电器服务总部执行总裁赵蓓说：“他们跟我们在模式上没有什么太大的变化，但是在性质上是不同的。主要是在管理上，他们很少去管承运商。”而在苏宁，整个管理是一体化的，需要第三方的合作伙伴接受苏宁的信息系统，按照苏宁既定的规范以及流程去做，并且苏宁还会有专门的指标来对第三方进行考评。 也就是说在苏宁，绝对不会出现第三方承运商自己管理自己的情况，不会让承运商自己到仓库中放货、拿货，而听任自己只起到一个收发存的仓库管理员的作用。自己掌握库存，一方面有利于资产安全，另一方面大大提高了库存准确率。苏宁极少出现顾客已购买但仓库无货的现象。 此外，物流在苏宁还有着更重要的意义，就是承担了许多服务性的职能。与传统商品流通不同，家电物流具有单体体积大、种类多、型号繁杂、存储配送要求高、工作强度大等特点。同时，随着价格竞争空间不断缩小，服务已经成为家电连锁企业赢得市场的重要砝码之一。一直以来，家电行业存在的大量服务问题都是由于基础投入不足、服务平台偏弱造成的。延时送货、安装困难、重复维修等问题，不是仅仅依靠端正服务人员的态度就能简单解决，必须要有服务的物质条件。 对于苏宁来说，物流不仅仅是送货而已，同时也是为顾客提供的一种服务。因为配送人员需要与顾客见面，因此必须考虑全套的配送服务。这样的概念衍生出苏宁物流在送货之外的诸多增值服务。 比如彩电销售的传统方式是顾客在现场验机，送货到家时还要调试再验机，顾客与商家都麻烦。而..苏宁打破了这种模式，采取了仓库调试、上门验机的方式。工作人员在仓库内将要送的彩电调试好，甚至帮顾客将一个个频道都调好，然后由送货人员上门当面一次性试机交货，确保送到顾客家的是一开即用的“成品”。这样一个小小的环节，给物流配送增加了工作量，却方便了顾客。 同样，苏宁开通了电话订购业务，配送人员不但要送货，上门时还要收款。顾客在商场看中了商品，但钱没带够，苏宁允许欠款销售，在送货工人上门时顾客再将余款补齐即可。如果送货工人上门时发现顾客不在家，就会在门上放一张阳光服务卡，这处处体现了苏宁无微不至的服务。 2006年，苏宁物流基地的建设正如火如荼地进行着。在这一年举行的物流基地建设项目部专题汇报会上，张近东仔细地听取了项目组的汇报，然后说了这样一番话：“物流基地建设工作的重要性在集团连锁发展过程中逐步凸显，在某种意义上甚至超过连锁店的建设工作。未来集团能否保持快速、稳定的发展势头，能否巩固、提高市场地位，物流基地的建设工作是最关键的一步；同时也是战胜竞争对手、体现真正核心竞争地位的有力武器。” 在他看来，物流配送是对连锁发展的后台支撑，并最终决定现代连锁企业的发展，但需要以系统科学的规划思路和方案来健全物流网络的建设，以当初连锁开店的方式和思维来实现物流基地的建设。物流基地建设的重要性在集团内必须达成共识，“有了物流基地强有力的后台支撑，我们才能成为最强的商业连锁企业”。

第三代物流

——苏宁经历了三代物流模式，而在信息化的基础上，第三代物流变得更为自动化。此外第三代物流强调的是流程化、功能化，将原有流程再次细化，仓库增加月台管理、到货通知、电子标签拣选、越库等功能，配送也从结果管理过渡到过程管理。而这一切都是基于信息系统的发展。 回顾苏宁物流的发展历史，大致可以分为三代。苏宁的第一代物流，即传统物流配送模式。虽说是传统模式，但在当时仍是对家电物流模式的一种变革创新。在20世纪90年代初期，因为家电销售渠道的分散而且规模很小，其运作模式基本上是老百货店式的，前店后库、当场试机，然后马上开车送货。这是一种比较原始的状态，无法称之为现代化的物流模式，甚至还没有形成物流基地的概念。 但是，随着产品过剩时代的来临，家电零售商逐步壮大。凭借自己的实力，很多家电零售商已经将店面开到了核心商圈。在这个时候如果继续以前的模式，无疑是对良好的商业资源的一种浪费。比如，苏宁1999年开设的南京新街口店，店铺每平方米每天的租金可以达到3元钱，而在其他地方只要3角钱。在这样好的地方开设一个仓库显得尤为浪费。 于是，苏宁开始采取卖场不配备仓库，而是在另外一个地方设立仓库；卖货时也不在现场试机，顾客开好票之后只需在家中等候，会有专门的配送车送货上门。这些配送车装满了货物，集中起来为很多个顾客服务，进行统一配送，从而降低了成本。这种创新模式在推出后也逐渐演变成了一个新的行业标准并被一直延续至今。 但是第一代物流模式随着苏宁的高速发展已经不再能满足苏宁的需要了。当苏宁逐步完成了从一级城市布局到进入部分二三级城市，到全国性的连锁网络基本建成，按照最初的连锁规划，苏宁已经在全国90多个城市搭建了物流配送网络。对这样一个庞大的网络进行管理本身就成为一个问题。 如果继续延续早期那种分散式的、纯手工的物流模式，将使得效率低下，并且高昂的成本也会挤占苏宁本就比较微薄的利润空间。于是，苏宁在考察发达国家先进的物流模式后，提出了自己的包含信息化购物、数字化配送、科技化管理的第二代物流模式，并且更为强调服务的职能，形成真正的物流基地。 实际上，2005年年底，就在SAP项目积极推进的时候，苏宁同时推进的还有第二代物流基地的建设。早在2005年3月，苏宁就宣布了自己的“5315”计划，表示要在全国建设500个服务网点，30个客服中心以及15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台。 作为与SAP项目同时推进的战略性项目，物流基地的建设实际上是苏宁的连锁化进程发展到一定阶段后市场所提出的必然要求。因为从一定程度上讲，是否建立起一套完善有效的物流系统决定了连锁经营的成败。 在苏宁庆祝15周岁生日的时候，首个按照苏宁第二代物流理论建成的杭州物流基地正式启用。 这个第二代物流基地占地50亩，其中纯仓储面积约1万平方米，总投资达数千万元。第二代物流基地采用了立体机械货架、电动托盘车、液压手推车、进货液压平台、夹抱车等先进的自动机械工具，并采用了集成在SAP信息管理系统平台上?９9lｉｂ?的WMS库存管理系统进行管理，配送也统一采用安装了GPRS全球定位系统的车辆，管理人员也是清一色高学历的物流专业人才。 与第一代物流配送中心相比，第二代物流基地的库存周转率提高了30％，资金占用率降低了20％～30％，总体运营成本节约了一半。这种现代化管理模式使苏宁物流体系运作效率的几个指标发生了以下变化：多层立体机械库货架使相同仓储面积下库存数量比传统库存方式提高1倍；自动作业机械的使用使装卸货效率提高3倍左右；标准化操作使坏机率削减90％；WMS库存管理系统对机械操作的自动管理使进货和出货的差错率几乎为零，并且提高了库存准确率和仓储利用率，降低了作业成本；信息管理下的配送车辆使反应能力和送货能力都大大提高，与此同时物流工作人员的数量则将减少2/3以上。 总体而言，第二代物流基地的启用节省了苏宁一半左右的物流成本并大幅度地提高了服务质量。随着杭州第二代物流基地的启用，它所辐射的湖州、嘉兴和绍兴当时设置的外库被全部取消，改由该物流基地全面负责这一地区苏宁连锁网络销售产品的配送任务。此外，苏宁杭州地区物流、售后、客服三大服务管理体系也将全面入驻办公，而且还将担负起苏宁新员工培训的职能。 到了今天，当年的“5315”早已经成为了一个具有标志意义的代号，但是苏宁坚持自己的服务平台建设的步伐始终没有停止。 2007年，苏宁电器提出建设第三代物流基地的计划。因为季节性差异、节假日需求、销售网络庞大等特点对家电连锁经营的物流体系提出了高投入的要求。物流配送成本通常由仓储、人工，以及车辆折旧、路桥费、燃油费等组成。其中，运输的总体费用占物流成本的30％。 为了进一步保持竞争优势并显著降低物流运输费用，2007年，苏宁引入运输管理系统(TMS)，针对订单的零售配送和长途配送，优化路线排程计划，有效减少配送里程和工作时间，彻底转变人工排程的传统作业方式。据测算，该模式可将每车货物的实际运输距离缩短20％～30％。同时，托盘化商品全部整齐堆放在仓库里，每一件货品的编号、入库、出库，全部带有条码，确保产品从厂商到消费者的全过程都有数据记录，确保服务质量可追溯。2007年7月，作为苏宁电器第三代物流基地的代表，南京雨花物流基地投入使用。 第三代物流基地采用机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输系统、WMS及TMS的实施，成为国内电器连锁行业最先进的物流99lｉb?中心之一。 在第三代物流中心重点应用的信息技术，包括WMS和TMS。通过WMS，苏宁物流可以实现订单管理、库存管理、收货管理、拣选管理、盘点管理、移库管理，实现管理条码化，仓库作业实时监控，实现RF（射频）与监控设备相结合；通过TMS，苏宁可以提高配送服务的响应时间，提高车辆资源利用率，降低运输成本，将电子地图、GPS（全球定位系统）全面用于物流配送服务，实现准时配送。 目前，苏宁电器已经建成的第三代物流中心为南京雨花物流中心，正在建设的是沈阳物流中心，即将建设的包括北京、无锡、成都、徐州以及重庆物流中心等。 第三代物流中心将承担起物流中心所在城市周边地区连锁店销售商品的长途调拨（300公里范围内），门店配送、零售配送（150公里范围内），所在城市市场需求的管线配送、支架配送等。建成之后，每个物流中心可以满足约50亿～100亿元的年商品周转量的作业要求。 目前已经建成的江苏南京雨花物流中心按照“专业化分工、标准化作业、模块化结构、层级化管理”的标准建设。在南京建立了辐射150公里范围内的城市配送，仓库面积达4.6万平方米，充分应用机械化、自动化、信息化的现代物流设备及系统，存储能力高达300万台（套），日作业能力达3万台（套），支持销售额300亿元。 按照规划，最终苏宁电器在全国的大型现代化物流基地将达60个左右。张近东在接受媒体采访时很明确地表示，加快建设物流中心是苏宁电器为百年老店目标奠定的物质基础。

物流仓库的整合及共享

——苏宁打造了一个三级物流网络，将原有的分散且偏小的仓库都进行了整合，并采用了二级配送模式，以实现信息化的要求。 围绕打造物流这一核心竞争力的战略，苏宁建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络（RDC-CDC-XD）。 第三代物流中心与之前物流中心的不同之处在于，它采用二级配送模式：一级配送分拨服务，是负责将各类商品从区域大库分拨运送到区域内的所有二级城市；二级配送服务，是由区域内二级城市物流配送服务中心将商品全面配送分拨服务到千家万户。 在赵蓓的印象中，苏宁的仓库分为三代。在南京市江东门租用的仓库是最初级的第一代仓库，那时候的仓库还没有立体化，全都是平库，苏宁全力研究的是堆码，无论是仓储还是配送都很原始。等到后来，苏宁在杭州及北京建设了第二代的仓库，但是因为当时所建的仓库偏小，到系统上线的时候，还未能完全实现信息化的要求。等到苏宁在南京建设了第三代物流基地，开始了自己的第三代物流，才完全实现了无纸化的信息作业。 在苏宁急速扩张的阶段，基本上是每到一个城市都会新建一个仓库，甚至在一些县城也会设立自己的仓库。“只要到了一个城市，店到哪儿，仓到哪儿。”赵蓓说。这样做的直接后果就是，苏宁在国内建了很多仓库，但是这些仓库都不太大。当仓库分散且偏小，甚至只有一两千平方米的时候，库存备货就显得不饱满、不丰富，而当店面销售的品种多了之后，还要面临断货的严重问题。 仓库根本不够放，但是看起来仓库又很多。苏宁就考虑将各地所建的大大小小的仓库整合起来。从2002年的下半年开始，苏宁开始逐步收编以前散落在各地的仓库。第一年收编了三级市场上的仓库，第二年收编了二级市场上的仓库，又经过两年左右的调整，直到2005年才终于完成从地方仓到中心仓的转变。 “以前，比如说苏宁在镇江是有自己的仓库的，但是整合之后镇江就没有自己的仓库了。镇江的门店对南京仓库的货物进行了共享，卖的实际上是南京的货。也就是说我们进行了一个简单的转化，设置了中心仓进行辐射、共享。”赵蓓解释说。当镇江的用户下了订单之后，南京的仓库收到信息，然后进行理货，在晚上理好货后，连夜运送。从南京到镇江的路程大概是100多公里，耗费时间在两到三个小时之间，基本上苏宁的物流也能在第二天一早将货物直接送至用户家中。 因为进行了整合、共享，苏宁可以拆掉许多如镇江这样的小仓库，然后将如南京仓库那样作大范围辐射的中心仓建得更大，所作的货物储备更丰富。这样不仅提升了物流运送的质量，为前台的销售提供了足够的支持，而且也减少了因为各地建设仓库对资金和人员的沉淀，使得资源的周转运行效率更高，大大提升了苏宁的经营质量。“我们现在在全国的中心仓一共只有86 个，在一些城市设置的区域配送中心就是中心仓，我们也叫做RDC，而在如镇江那样的二级城市我们会设置转配点。”赵蓓说。 苏宁所定义的物流实际上专指在收到供应商的货物后，直到消费者购买及将货物送达消费者的整个环节，而在此之前的上游供货则不在苏宁的定义之列。让我们来看看苏宁的物流系统是怎么运作的。 赵蓓介绍说，只有当采购部门向工厂下达了订单之后才会进入到苏宁的物流系统中来。在这中间，苏宁会通过B2B系统进行预约，将仓库需要多少货物以及排程的情况反馈给厂家。 在没有系统之前，收货都是一件令人头疼的事情。月台的工作时紧时松，紧的时候外来的工厂送货车辆要排很长的队，而松的时候月台的工作量又不够。一个简单的预约就可以解决很重要的工厂物流和渠道物流之间的衔接问题。工厂或者通过其自身的物流中转站，或者直接运送货物过来，而苏宁则会根据系统生成的订单来完成收货。货物的数量、型号都必须吻合，不仅如此，订单号也要完全吻合，批次完整后，苏宁才会确认收到的就是自己想要的货。在货物收讫之后，工作人员就根据仓储的规则进行堆码、摆放。 而根据商品的不同，物流的流程也不一样。大件的商品基本上都进入了中心仓。但是对于小件商品，根据消费者自提的需求，有一部分需要直接放在门店中。这就导致其运送分成了两类，一类是工厂直接运送到门店，一类则依然被送到了中心仓。此时，就需要由采购部门在系统内给物流下一张调货单，再由中心仓运送到门店。与此类似，对于样品、赠品、样机的操作，也是先由采购向物流下调货订单，再运送到门店。 细分起来，苏宁的物流除了要承担运送商品给消费者的职能，还要为门店进行调拨补货。在仓库进行整合之后，RDC（区域配送中心）之间也会有一个整合衔接的问题。因此，物流还会承担中心仓之间的调拨的职能，例如从一个仓库送到另外一个仓库，从南京调拨到沈阳、北京等等。 需要注意的是，在苏宁物流的三级网络架构下，最底层的转配点（XD）实际上还不是一个仓库的概念。因为那里是没有库存的，在转配点暂存的货物都是已经卖出的货物，属于消费者。而转配点的用处就是货物在夜间经过长途运送后，比如说从南京运到镇江之后，一个“小小的落脚点”。这些转配点可以依附于门店的仓库，或者找如邮政这样的运输商，再或者由苏宁自己建个两三百平方米的“仓库”。 在第三代物流中，苏宁可以让整条供应链变得更短、更机动。以安徽为例，在以前与工厂的衔接中，工厂需要挨个运送货物到诸如滁州、阜阳、安庆等地，而当整合了物流之后，全安徽就只有三个中心仓，合肥、芜湖、蚌埠。通过这几个中心仓进行全省的覆盖，工厂就可以直接将货物送到中心仓。这样不仅使得工厂的库存数量更集中、更大，而且可以集中作业管理，使得资源也更为集中。 不过，尚待解决的问题是，供应链的整合面临很多复杂的因素，工厂可能不只供应苏宁一家，或者工厂在一些城市有自己的物流中转站，如果按照苏宁的模式来构建其自身的物流，对其本身并不是特别有利。这中间需要更为艰难的协调。

核心技术：WMS和TMS

——在WMS和TMS的支撑下，苏宁对物流的管理实现了精细化，实现了“在正确的时间将正确的商品送到正确的地方”的物流标准。 苏宁目前所建的86个中心仓中，大多数都是租用的，只有南京、北京、沈阳和杭州的四个仓库是自主建设的。但是，靠租用仓库已经不能解决苏宁在物流中所面对的现实问题。 当仓库实现共享时，一方面需要仓库的面积足够大，另一方面也要满足苏宁整进零出的物流特点。“送货到用户家，需要一家家跑，但是一辆车最多只能装25～30台货物，因此小货车的数量很多，就需要很大的运作场地。” 如果一天的出货量是1000台零配的话，这就意味着送货的车辆达到几百辆，必须要有一个大的场地。 因为这两方面的限制，苏宁在2005年着手物流基地的建设时，就提出要自主建设60个中心仓，实现标准化的管理，从而真正建立起自己的物流力量。苏宁第三代的物流已经实现了货架式管理，大幅度提高了机械化作业的程度，并且加大了信息化的作用。 对于WMS，赵蓓形象地将其描述为“旅馆管理”，“一个人住在哪一栋、哪一间、哪一房，都是在入住登记时安排好的。实际上商品进仓库也可以把它当成住旅馆的房间，也都是安排好的。这些货放在什么地方，那些货从哪里取，都是信息系统分配好的。这样不容易出差错，效率也高”。 如果细细观察苏宁物流系统的运转，会发现跟常见的物流模式很不一样。在苏宁，因为信息化的改造，物流已经高度机械化和信息化。无论是信息的传递，还是任务的分配都很快速。 当用户在苏宁的门店购买了一件商品，在用户付款之后，门店会开出票据。“前台”这样一个简单的动作就引发了“后台”一系列的工作流程。首先，门店开具票据的信息很快会通过全国联网的信息系统传递到其所在地的中心仓。比如镇江用户的购买信息在几秒钟之内就能被南京物流中心知悉。 然后物流中心就会分两头开始忙活。一部分是由专门的人员进行配送的配工安排，决定到底由哪一趟车来完成这个任务，与此同时，分管仓库的人员就会去拣货。配工的部分会调用到苏宁的TMS、POS系统、会员管理系统等，在很短的时间内就可以完成配工及科学排程。而仓库管理人员的检货则会调用到WMS，便捷地理出需要配送的货物来。 苏宁第三代物流中使用的最核心的信息技术是WMS和TMS。WMS主要包括库存管理、库位管理、越库管理、月台管理等功能，并拥有RF系统、托盘码技术、标签打印技术、LED显示屏技术等，能够很好地管理巨量仓位的作业，并有效支持不同用户的各项信息需求，更加合理地平衡工作负载。WMS从货位优化、减少包装损坏、减少商品识别错误、提高库存准确性等细节入手，能够提高有限仓储空间利用率，降低作业成本，在入库处理、库存管理、出库处理、费用结算等方面创造更多的物流价值。 2009年，苏宁启用了平库WMS管理，实现了对平面仓库商品仓位化、进出库系统指导化的操作管理。由于杭州平库WMS 试点的成功运作， 系统在公司后期物流基地上线时将由平库WMS 直接过渡到物流基地WMS的模式。 TMS将在解决订单的零售配送和长途配送、优化路线排程计划、显著减少配送里程和工作时间等方面发挥巨大作用，通过把人员从人工派工的不利局面中彻底解脱出来，极大地提高工作效率。 2009年8月， 苏宁在实行地址分段录入的基础上， 对南京、上海公司进行了地址、路况、车辆参数、派工方式的收集， 简化了派工作业， 直接以电子地图定位顾客地址信息。目前南京已启动了上线工作。 “作业机械化、管理信息化、网络集成化、人才知识化”，苏宁物流建设的目标就是努力实现更高程度的“四化”，在物流业务上实现更精细化的管理，实现“在正确的时间将正确的商品送到正确的地方”的物流标准。 但是，在物流的全程控制，实现更精细化的管理上，苏宁也经历过好几个阶段的发展。即便是如确认用户收到货这样简单的问题，也是如此。最开始苏宁采用的是送货工到达用户住址后打电话确认的方式。这会造成某一时段电话太集中太多，使物流无法做到有效接听，因此依然无法保证送货工是否送达以及是否正确送达。 接着，苏宁将送货任务完成的确认方式改成了发送短信。这虽然解决了电话集中的问题，但是依然无法确认司机是否正确送达。 直到苏宁采用了全程在线系统，联合通信运营商开发了ST（store，存储）卡，送货工的手机中有发货的信息，顾客手中有回执联密码，送货工只有将货物正确地送到用户家中才能将正确的密码输到手机中，再传回物流基地，才算完成一个配送任务。这样就可以保证送货工在正确的时间将正确的商品送到正确的地方。 再后来苏宁采用了TMS，系统会自动排程，用户可以精确地知道货物到达的时间，甚至可以精确到小时。在苏宁的规划中，下一步会在每辆运输车上安装GPS系统，要求车辆按路线行驶。“我们可以跟司机按公里数算钱，降低成本，达到成本管理、精细化管理的目的。”

突破极限

——人总会有自己的极限，而技术就是人为了突破自身极限所作的工具性的延伸。这是一棵“会思考的芦苇”值得敬畏的地方。 技术是什么？技术能给苏宁带来什么？ 张近东讲过的一句话让赵蓓印象很深：“企业在技术层面要有让人敬佩的东西，现在要讲科学技术。” 张近东是有感而发，零售业需要从以往的劳动密集型、资本密集型向技术密集型转变。技术于苏宁实际上就类似一条有力的臂膀，主脑没变，但是却可以通过这种更高效、更有力的臂膀实现更多的商业设想。 在物流领域，信息化实际上改变了物流在人们心目中的印象。从劳动密集型真正变为以信息技术为支撑，人运用信息化的工具实现了突破，突破了人的脑力和体力的极限。 信息化对物流的改造，使得苏宁的新旧物流体系像处于两个时代。深入到苏宁的物流体系中，我们可以看到信息化完全颠覆了苏宁的物流模式，使得苏宁彻底摆脱了以前手工式的低效运作，也极大地扩展了物流的承载空间及想象空间。 从手工到系统，从线下到线上，苏宁的信息系统在物流方面，从仓储到配送的派工、送货，以及后期的结算支付，对整个流程都进行了深入的改造。 在南京物流基地，笔者看到，进货月台上，一台夹抱机正在紧张地忙碌着。冰箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还会被抽检，开箱验机。经过流程优化之后，这样的送货流程只需5分钟就可以搞定。 优化的过程其实很简单，就是增加了一个预约环节。在送货之前进行预约，到送货时间，只需要在系统上打一张内项交货单，就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧忙慢赶40分钟。现在一个人拣货、一个人卸货，只需要20分钟。 入库商品的管理工作也因为有了WMS而轻松了很多。考虑到商品的流转问题，仓库在摆放商品时实行分类制。商品入库时，系统会自动根据前半个月、一个月的数据分配每个托盘应该到达的仓位。发货原则是先进先出，哪怕只是提前一分钟。在以前仓库是人工管理、平库管理时，先进先出是一件非常困难的事情。 没有管理系统之前，甚至需要员工凭印象去仓库拿货、发货，一些老员工因此会比新员工吃香不少。而现在只需要打印条形码，库单可以直接告诉仓库工作人员货物具体的仓位。使用了WMS之后，库存商品损毁的概率几乎为零。 因为系统平台的构建基于SOA架构的软件系统设计，各个业务模块的软件应用程序都与大的管理平台对接，WMS也不例外。 通过实现信息流共享，苏宁的服务反应机制发生了彻底的变化。每一次卖场销售发生后，配送中心、仓库都能知道具体的情况。除了消费者自提的商品，凡是需要物流配送的，其相关信息在卖场就会被录入配送服务单。之后，配送中心会根据作业量以及各个区域的情况具体分配送货任务。而在分配送货任务的同时，仓库已经知道要提的货是什么，就可以开始分配，工作人员去相应的仓位拿货。 通过系统管理的方式，仓库的作业时间、作业强度变得平均起来，并且整体的作业时间也缩短了。以前配一车货要2个小时，现在一般20分钟就好了，有时甚至只要十几分钟。而且现在经常是仓库理好了货在等物流配送的车辆。以前是车等货，现在是货等车。因为有了WMS，苏宁和上游供货商，以及大通、邮政、宅急送等外包服务运输公司的对接变得非常便捷。 对接让许多浪费的时间被节省了下来。在上游环节，以前没有经过系统进行的预约程序，就会出现或者仓库太小面积不够，需要临时整库，或者人员不够的情况。这都会让工厂送货的车辆等候很久，有时候甚至会等待一两天的时间，车辆排成长龙等待卸货是常有的事。而在下游的消费者环节，苏宁内部派工也变得简单了。 信息化最直观的作用就是减少了很多手工操作。手工操作不仅耗费了大量的劳动力，而且在零售这样烦琐的业态中，很容易出错。信息化则在很大程度上可以杜绝出错。 在SAP系统上线之前，苏宁会专门设置录单员的岗位。当消费者在前台购物之后，开票的同时会填写包含了住址、电话、姓名等信息的手工单据。而这些单据都需要专门的录单员将之录入到系统中。这样后台的配送及售后人员才能够看到这些需要跟进作业的单子。 据苏宁电器服务总部物流管理中心总监助理陈清回忆，1998年物流还叫储运部，负责仓储及配送，而且彼时更多的是配合批发进行操作。但是当时的所谓系统实际上只是一个最原始的DOS系统，在日常运作中基本上还是纯手工操作。仓管员需要用账本来记录货物进出的账目，然后由专门的总账室统账，并将所有的数据录入到DOS系统中。这个账目是无法实现共享的，被沉淀在物流的环节，无论是店面还是采购部门都无法实时知晓库存的信息。只有等到总账室将所有的账目信息全部录入之后形成一个库存报表，再由人工分送到各个门店及职能部门，供其参考。 通常来讲，这个过程会花费至少一天的时间。那时候在苏宁，大量的人力都消耗在类似这样的信息传递中。门店的销售信息传到储运部，储运部的库存信息传到门店，都需要人跑来跑去，弊端显而易见。早年因为跑丢了单，张近东才痛下决心要上SAP系统，上信息化系统。 到了2000年，在使用了金力系统之后，苏宁终于可以做到库存信息的共享，不再依赖于手工的信息传递。但是，供销存的关系依然没有理顺。在减少库存这一方面，苏宁还是需要总账室，还是需要录单员，只有系统录入之后才能真正减少库存。录单成为一件逃不开的事情。在销售旺季，苏宁的主要增援岗位就是录单员。而说到底，这只是一个数据信息的传递问题，还是不能实现如SAP时代通过前台开票的动作自动地减少库存。 苏宁先是逐步将手工的工作都搬到了线上，而且尽可能做到信息的共享。比如，将前台销售信息和库存信息共享起来，将各个分公司的数据信息共享起来，不再需要一台台登录服务器，而是全国性地调用数据信息。这些努力使得苏宁的所有作业过程及单据传递都可以在系统里操作。 在手工派工时期，传送到物流的订单全部需要由派工人员进行手工派分，再安排运输车辆行进的线路。这对派工员的要求就非常高，需要派工员熟悉当地的道路交通，只有这样才能实现合理派工。一些老派工员对路径的熟悉程度令人称奇，只要问到市区的某一条路，他马上就能告诉你具体的位置。 但是，人脑所能记忆的毕竟有限，而且这种能力没法复制，苏宁依然受限于此。直到早期的ERP系统上线后，苏宁还是沿袭了以前手工派工的做法，需要人工分单、手工排程。但是手工的做法已经越来越无法满足苏宁日益膨胀的业务规模。 2009年，苏宁开始在南京地区试点TMS，以解决送货不准时的问题。苏宁电器售后服务管理中心总监殷霞对这个系统的描述是：“这个系统可以根据顾客在商场购物时留下的地址，根据系统自带的电子地图以及顾客希望送货的时间，在店面关门的时候，将第二天要配送的商品集中到一辆车上，并打出一张线路图。这张线路图非常精确、合理，可以最大限度地省油，而且在时间上也有保证。去年我们在上海尝试配车，几十辆车一分钟不到就都配好了。以前人工配车至少要花半个小时。” 时间的节省是如何实现的？笔者看到，只要消费一产生，消费者的住址信息就会在系统自带的记忆地图上形成一个经纬度相交的点，然后根据相关规则、信息，比如南京地区的中心接到的一些交通管理的信息，如禁行、单行线等，这些信息都会纳入到系统，在此基础上，最终由软件来计算及分配，具体由哪辆车进行配送。 苏宁电器物流管理中心配送业务规划部经理李磊介绍说，系统可以辅助物流，将订单信息转化为物流所需要的信息，包括货物的内容、提货的地点、派送的时间。派送任务会被层层分解、分配。从依靠人的经验来区分到依靠系统辅助来作大的细分，效率大大提高了。基本上，依靠系统已经可以做到6～10分钟派好工。如果地址准确，则15分钟就可以到车。“以前手工派工的时候，因为没有地址录入，都是靠人工填写，准确度很差。有的时候有些顾客填写得很模糊，比如就写南京市某某花园，你就不知道这是哪的地址。虽然派工员可以根据他所留的座机判断出在什么区，但经常会出现地址和电话都不对的情况，就没有办法派发货物。”李磊说。 站在现时的基点上回头来看苏宁过去的物流，会有一种很原始的感觉。陈清对这种显著的变化感慨万千。在1998年时，派工还需要靠人来抄写。送到什么地方，送到哪些人的手中，哪怕要累积到1000～2000张工单，都需要司机自己去抄写。对车辆进行管理也是件累人的事情，派工员需要挨个翻着纸质的表格来看。与之相比，现在的物流实在是太轻松了。送货的任务清单可以直接打印出来，系统里也可以直接查到具体是哪个司机在送货，出去的是哪一辆车，状况如何等等。 甚至，物流配送人员的称呼也发生了变化，从以前的装卸工变成了送货服务人员，从以前简单的送货服务发展到更多的增值服务。比如，送货服务人员可以带着POS机上门送货收款，满足时尚用户刷卡的需求。这既是苏宁服务水平的提高，实际上也是苏宁对顾客日益增长的需求的满足。陈清记得以前送货可能还要向客户收取费用，现在不仅不收费还添加了很多增值服务。 物流的结算也发生了很大的变化，从分散到集中。2009年，苏宁将物流结算的工作全部转移到南京总部进行操作，不仅对许多线下不可控的工作进行了整合，而且也更节省人力。据陈清估算，如果以今天苏宁配送中心的规模计算，全国可能需要200多个结算员，但是经过整合调整，现在苏宁只需要4 个结算员就足够了。更多的事情都交给了系统，结算员的工作主要集中在监控结算过程是否出现异常。苏宁称之为流程的集中管控。 支付也从以往由子公司支付，每月与承运商对账，由其下属的财务出具财务报表的方式，变革为由总部统一线上支付运费。在陈清看来，这是苏宁2009年的一个很重要的变革。在由各分公司、子公司支付时，其支付的周期不可控，结算的准确性也不可控。“我记得有一年，北京分公司在年底的时候可能五六月的结算还没有做完，这就影响到我们和承运商的合作。因为我们的合同账期是一个月，但实际上分公司并没有做到这一点。”相反，总部统一线上支付，利用SAP系统上的相关模块，由物流执行到财务审核，之后再通过支付平台就可以线上直接支付了。效率大大提高了。 在与供应商的对接上，被改变的还不仅仅是结算方式。实际上，在前文中笔者已经提到，SAP系统对物流的改造更在于对逻辑和规则的要求更为严格。在收货入库方面，以前还可以考虑到物流具有很强的计划性，因此在货物要得很急的时候，手续不全也可以先收货再补办手续，后期再录入系统。但是在SAP系统上线之后，在严格要求的系统逻辑下，已经不再允许出现没有订单却收货，或者没有货物，却开“负卖”单提前销售的情况。虽然在上线之初，对于这一点，相关的物流、财务、销售、采购部门矛盾闹得不可开交，最后还是逐渐适应了这样的逻辑和规则。 系统让苏宁物流的管理方式发生了方方面面的变化。从以往无法及时得到有效经营信息到现在实现实时的管理，苏宁可以通过系统随时调用整理过的物流作业信息。这就使得苏宁的物流管理更为精细化。 苏宁还与通信运营服务商合作开发了一个全程在线系统。当送货工将一台货送达之后，能够通过短信的方式把信息发送到平台上面，告诉物流基地货到底有没有送达。如果没有送达，客服人员也能及时地告诉顾客是因为什么原因没有送达。这样就提高了送货效率。而在以前，则必须等待送货工回到物流基地才能知晓送货的结果。 陈清说，在以前纯手工作业的时代，物流基地只能跟踪一个结果。而在SAP系统之下，物流中心则可以通过SAP系统的端口对全国进行监管，实时掌握情况。“我们以前知道的只是一个送没送完货的结果。而现在每一个环节我们都会知道，比如提没提货、派没派工、最终有没有送到，包括具体是几点送到的，都可以看到。”依靠系统，苏宁已经能够建立物流配送的绩效管理，可以改善物流的送货及时率和消单率。 更为精细化的管理使得苏宁对员工也可以实现KPI的绩效管理。无论是派工还是送货，每个岗位都对应一个具体的指标。以前苏宁没有办法对派工进行管理，不知道送货员有没有送货，因为看不到具体数据。而现在派工有没有完成，完成率如何，都可以在系统中看到。 也许，以前的苏宁还可以依靠自觉性进行管理，但是当苏宁的组织规模越来越庞大的时候，自觉性必须被规则所代替。而且，以往一些好的个人经验也可以优化到系统中，进行全国范围的共享。 内部管理效率的提升及管理的精细化，最终带给消费者的就是服务效率的提升和满意度的提高。运用WMS和TMS，苏宁可以在很短的时间内将作业按照最优化的线路、时间、成本派发。以前都是通过派单，现在则是通过系统的信息化手段就能够把顾客的地址在电脑里面标出坐标，就像经纬度一样。有了坐标之后，系统会自动根据预设的算法计算出具体的路线，从而提高分派作业任务的效率。 正确的时间、正确的货物、正确的地点，这是物流的标准。以前消费者对此没有一个很实在的概念，但是现在消费者可以通过苏宁的统一展示平台，从订单下达开始到收货，全程了解订单的运行情况。从以前只能精确到天，到现在逐渐可以精确到小时，消费者减少了等待时间，必然会给予苏宁更高的满意度。 物流水平的提升，使得物流配送服务的承诺已经可以提前到销售端了。销售端可以先期对顾客作出大致的承诺，然后再由后端配送人员进行进一步的精确服务。 在以前，物流中心会买很多地图，把送货区域画出来。销售人员要自己看地图，自己去查记地址，然后才能告诉顾客如何送货，才能对顾客作出相应的承诺。而现在，物流中心在系统里开发了一个相关的功能模块，前台销售人员可以在系统里清楚地看到，某个区域允许作出什么样的服务承诺，这样传递给后台的送货任务就会更准确一些。比如，如果消费者住在市区，承诺的送货时间就可以精确到上午或者下午。而如果消费者住在郊区，就只能承诺是今天或者明天送货了。通过这样的方式，前台销售人员可以非常准确地把苏宁的物流能力展示给顾客。 从不可控到可控、从不能共享到能够共享、从滞后到实时、从粗放到精细，正是系统帮助苏宁突破了人力的极限，使得处理大量的物流作业也变得游刃有余，并且还将这种游刃有余明白地展示给了消费者。 第五章 信息化与优质服务 作为一家零售企业，服务在苏宁的发展史上占有很重要的地位。服务的定义和概念一直在不断地发生变化。优质服务的标准也在随着市场需求和时代的发展而变迁。这就意味着如果仅仅将服务看做是一种理念或者态度的话，服务就不可能做好。服务 672c." >本身体现了零售企业的一种能力。而信息化对苏宁服务的改造正是为了培养这种优质服务的能力。 苏宁的服务概念有别于其他企业，不仅包括对消费者的服务，也包括对合作企业以及对自己内部的共享服务。对上游企业，苏宁从一个供应链管理者的角度来为厂家提供自己的服务。对自己，苏宁通过在统一、透明、标准化的制度流程基础上建立的集中管理平台和共享服务模式，将那些重复度比较高的企业职能剥离、集中起来，使得企业变成一个更加紧密的整体，也使得企业业务与资源的一体化运作能力与规模经济优势更强。对下游消费者，苏宁则通过强大的CRM系统，通过高度的系统信息集成，依托系统不断挖掘消费者的需求。想顾客所想，甚至想顾客所未想，最终将自己的服务变成一种主动的服务。

服务是苏宁的唯一产品

——优质服务需要体现的不只是一种理念或态度，更需要的是相应的能力。信息化正是这种能力的核心内容。没有信息化的优质服务就可能仅仅只是一种美好而又无可奈何的愿望，或者只能基于现有人力的可能而为之，无法在深度、广度、时效性方面作进一步的拓展。 “什么是服务？服务就是务必让顾客信服。”张近东对服务的解释简单明了。2008年，在一次高管的例会上，张近东说：“对于要不要重视服务的问题，现在已经没有异议了。服务对苏宁未来的发展很重要，关键是怎么实现新的突破。” 在苏宁的品牌基因中有很深的服务烙印。苏宁是一个零售品牌，但从某种意义上说更是一个服务品牌。实际上，当代的零售业早已经从传统的商品交易演变成提供综合性服务。商业企业之间的竞争也正在从早期的产品竞争、价格竞争向服务竞争转移。沃尔玛的首席执行官李·斯科特（LeeScott）就表示：“当人们提到沃尔玛时，不要去想我们每年2000多亿美元的销售数字，那并不代表沃尔玛。我希望沃尔玛在人们心中的印象永远是蓝色的工作服，以及能让你们满意并再次光临的微笑。” 苏宁从一开始销售空调就明白了服务对空调销售的价值，而它唯一的产品就是服务。“服务是苏宁的唯一产品”，对于这句话的理解，苏宁人的感觉很直观。殷霞就坦言：“刚进苏宁的时候，我对这句话的理解就是，我看到商场里面的商品都是供应商制造的，不是苏宁生产的，包括价格也是工厂定的，促销员也是工厂派的，甚至房子都是租的，为什么消费者要到我们苏宁来买东西？我们给消费者提供的是什么？就是配送、安装这些内容。这样的服务才是苏宁自己的东西。” 张近东告诉笔者，企业的发展有主动追求定位的结果，但也有与时代背景相契合的偶然。对于将服务在苏宁定义成“唯一产品”这样一个品牌核心竞争力的高度，是有其内在的历史背景和自我抉择的。 在20世纪90年代，产品并不足够丰富，货源都很紧张，特别是彩电这样的紧俏货。“倒爷”在那时都还是个流行的词汇。用张近东的话说，其实当时苏宁也想过从彩电做起，卖彩电。因为卖彩电在当时看起来实在是一笔划算的买卖，利润巨大而且很方便，比需要后期安装的空调简单多了。但是在1994年之前，彩电基本上都是关系市场，彼时的苏宁是没有能力做彩电的。而机缘巧合，苏宁在空调方面有些资源，虽然空调因为安装辛苦没有人愿意干，当时的苏宁也只好先做了起来。 走到今天，苏宁已经走过了专卖空调的阶段，变成了综合家电企业，从批发变成了零售连锁。但是回忆起当年的抉择，张近东还是自认非常有眼光。这种眼光不仅仅在于他的抉择刚好契合了时代背景，契合了市场需求，从而使苏宁获得了爆发式的增长；更在于苏宁从难的、别人不愿意干的地方着手，却恰恰形成了自己后期得以纵横江湖的能力。 张近东说：“我们是无奈地‘舍热求冷’，因为做空调确实比做彩电难。但如果苏宁做彩电肯定没有今天的地位。因为做空调难，对企业要求高，市场变化大，我们就和供应商建立紧密的合作。那时空调的后台支持、配送、安装都是被动的。产品的特性决定了你必须要那么去做。” 与其他家电连锁企业相比，正是空调这种产品的特性将企业自身的文化、风格固化了下来。做空调必须建设扎实的配送、安装、服务的能力，这也奠定了苏宁专注于内功、专注于自身能力建设的文化及路径。 实际上，在当时的环境下，因为产品不愁销路，所以售货员的脸色并不太好看。消费者买一点东西甚至还要到处批条子、送礼品、拿名额。这也使得大部分企业并没有将服务放在很重要的位置。这当然是一个时代的烙印，但是在苏宁身上却看不到这种烙印的痕迹。在发展的前十年，苏宁与同行最大的区别就在于对树立企业品牌的追求，而不是追求赚快钱。企业的目标就是树立品牌，这并不是后来提出的概念，而是从企业创业开始，一点一点积累的东西。 但是品牌从哪里来？信誉从哪里来？ 作为一家真正依靠市场竞争手段、力争取得进入世界500强行列资格的企业，苏宁清楚自己的品牌只能依靠服务一点点地积累起来。张近东总是会想起1992年和1993年，他在南京宁海路的小店里忙前忙后、汗流浃背的情景。那个时候，即便是他，也扛过重重的货物穿行于仓库和小小的门店之间。遇到空调大忙，他甚至也可以三天三夜不睡觉，可以忙到声音嘶哑，以致到现在都还没有恢复过来。他所面对的是一个巨大的空白：大部分经销商都嫌弃这个业务，觉得不赚钱或者赚不了大钱，并且太麻烦。而厂家也无法负担这个业务，进行安装维修还要另外投入大量的人力和物力，在服务的及时性方面也存在问题。但这种服务又是消费者切实需要的。 空调是一种特殊的家电消费品，从厂家生产出来到摆放到零售商的柜台上出售给消费者时，还只能说是一个半成品。因为只有经过配送、安装等环节，消费者才能真正地使用和享受空调。并且，在未来想要正常使用，还需要不断提供维修保养。在当时，在炎热的夏季，能够买到空调并获得及时安装，并不是件容易的事情。而如果苏宁能帮助安装，而且还是免费，这无异于困乏之下有人送枕。 “早期还谈不上什么品牌信誉，我们是一点点地带给消费者感受和体验，靠的是持续的努力。所以对于服务的问题，我们有自己的理解，我们非常重视。”张近东说。 那时候，如果家里小孩太小，或者家里有老人，消费者都恨不得在买完空调以后就立即安装好，24小时都等不了，更别说三天五天了。这就是一种考验。当有了这种市场需求时，当有了这种机会时，你准备好了没有？如果没有准备好，就不能积累充足的资源，就赚不到钱，赚不到钱就熬不到下一个机会到来。所以，那么多企业前赴后继，成千上万地站起来，又成千上万地倒掉。在张近东看来，在当时的空调市场中，“苏宁是成千上万家企业中为数不多的，甚至可以说是唯一的生存者”。 正是基于对服务的这种认识以及对市场的深刻洞察，苏宁一早就确立了服务为本的理念：“服务是苏宁的唯一产品，消费者满意是苏宁服务的终极目标”，“至真至诚、苏宁服务”。 在苏宁，服务不仅是一种战略、一种核心竞争力，更是一种品牌精神。

四大终端

——苏宁正在建立自己的大营销、大服务体系。张近东说实现这个目标，要从两方面着手：第一是现有的物流、售后、客服要统一起来，真正成为支撑销售的后台体系；第二就是硬件的问题。服务体系建设现在必须要解决大服务工作平台的问题，要建立一个大后勤平台。 现在苏宁的服务体系已经是一个大服务的概念，形成了四大终端的架构，但是在原本苏宁的服务体系中只有店面、物流、售后三大终端。 三大终端各司其职，各自都有对外的热线电话，负责各自的咨询、问题处理、回访监督等工作。但由于数量少、用途多，高峰时顾客会打不进电话，有时甚至会出现客户打了店面的热线，店面说归物流管，物流接听后又说归售后负责。顾客就只好这样轮番拨打、转来转去，大大地影响了苏宁客户服务的工作效率。 虽然各个终端确实是各司其职，店面负责销售、物流负责配送、售后负责安装维修保养，但在顾客的概念中这些都是苏宁的服务。于是顾客就很容易认为各个终端之间可能是在相互推诿，不愿解决问题，就很容易感到不满。此外，各部门解决问题的口径还有可能不一致，从而导致资源的浪费。 而现在，客服也成了一个重要的终端。并且，客服中心的职能越来越多、越来越强大，这背后依靠的就是苏宁信息技术的支撑。 2002年初建客服中心时，苏宁在南京所着手建立的就是一个基于CRM系统的呼叫平台，当时苏宁投入了500万元为中心特别配置了60条线路的程控电话交换系统。这项被视为构建“苏宁服务IT神经系统”的工程是苏宁信息化的奠基工程。之后，在系统不断的优化过程中，客服中心的结构也在调整。 自2003年年初客服中心完成全国布点工作后，同年11月，苏宁将物流、售后的回访并入客服中心，统一监督服务质量。顾客接到的苏宁所有的回访电话都是从客服中心打来的。 自此，物流、售后负责作业，客服负责回访监督，这打破了原有的作业、监督一体的操作模式，使信息得以更全面地体现，服务质量监督也更趋客观性。 客服中心通过对所有顾客进行100%回访、投诉责任到人、满意率定期抽查、顾客月度交流等多种形式，对集团内部各服务终端的服务质量、服务水平、服务意识以至工作流程进行全面监督；再通过案例教学、内部通报、强化服务考核等手段杜绝同类问题的再次发生，最终使集团整体服务质量及管理水平得到提升。 在张近东看来，服务和营销转型一样，是必须站在一定的高度来认识的。投诉处理、客户回访等基础服务是最基本的、最永恒的，但能否满足现在和未来企业发展的需要、消费者日益增长的需求以及苏宁品牌提高的要求，这还是一个未知数。而在现阶段，客服需要用最好的信息手段，从管理能力、组织能力，通过信息化运用、系统集成等方式来解决问题，而不是回避问题。 张近东的思维跳跃性很强，善于把握大局，他也希望自己的属下能够站在一定的高度开展服务，而不是就服务谈服务。张近东觉得企业经营中的很多议题是相互关联、相互融入的，是可以举一反三、互相带动的。他甚至发下“狠话”：“客服不是简单的问题，而是意识认识的问题。” 苏宁正在建立自己的大营销、大服务体系。张近东说实现这个目标，要从两方面着手：第一是现有的物流、售后、客服要统一起来，真正成为支撑销售的后台体系；第二就是硬件的问题。服务体系建设现在必须要解决大服务工作平台的问题，建立一个大后勤平台。 实际上，呼叫中心面临的是定位更加明确的问题。张近东强调，呼叫中心面对广大消费者，必须要建立桥梁，无论售前、售后、售中，客服始终要和消费者保持联系。客服已不是依附于某一家店面或者归物流、售后管理的体系，而是整个集团对外的窗口。包括未来市场竞争中的会员服务、个性服务，以及进一步发展的互联网所产生的全面的实体和虚拟销售，客服在其中所起的作用都必须明确。 客服的第一个重要职能当然是作为企业和消费者的桥梁，承担对消费者和苏宁信息沟通的服务需求的响应，帮助消费者解决一些问题。其次，客服既要面对外部的消费者，也要面对内部的其他终端，实际上是作为物流、售后、店面这几大终端的一个支持平台。这几大终端在运作的时候都需要呼叫中心承担一定的任务，所以客服也会是一个内部终端支持部门。 而随着呼叫中心业务发展的成熟，也是因为集团的需要，苏宁在原来的职能基础上又增加了销售的职能。从2009年年底开始苏宁逐步试点。因为拥有大量的客户资源和信息，其中很多客户对苏宁来讲是忠诚的消费者，也有高消费的能力，苏宁可以针对这些客户的需求进行客户资源的开发再利用。苏宁在这方面尝试的效果很好。 随着客服的信息服务量越来越大，呼叫中心积淀了海量的信息，其在定位上也会逐步承担起对整个服务质量进行评估、管理的作用。 因为业务的拓展和消费群体的个性化需求越来越丰富，苏宁正在考虑在全国建立几个相对集中的呼叫中心。每一个呼叫中心的业务特点都更侧重结合区域的特点、类别的特点，再将其进行统一的规划，以满足全国的业务需求。 未来，呼叫中心的服务模式也会逐步发展变化，可以利用现代化的互联网技术和其他技术拓展网络的服务能力，从而破解目前电话存在的诸多局限。到那时，苏宁的消费者就可以通过网上社区进行自助服务。 而且，虽然在苏宁内部，职能都收归到了客服，但是消费者还是希望接触到的苏宁渠道更丰富些，希望满足自己获得个性化沟通渠道的需求。短信、电子邮件、视频、手机等服务方式都会被充分利用。

服务创造价值

——服务的定义和概念一直在不断地发生变化。优质服务的标准也在随着市场需求和时代的发展进行着变迁。与以前被动的服务不一样，苏宁依托系统不断挖掘消费者的需求，想顾客所想，甚至想顾客所未想，最终将自己的服务变成一种主动的服务。 服务既能给消费者创造价值，也能给企业创造价值。哈佛大学研究人员的调查发现，只要在被感知的客户关系质量方面稍作一些改进，就会产生巨大影响，几乎可以使每位客户产生的销售收入增加一倍。与此同时，《哈佛商业评论》1996年发表的一份研究报告指出：“再次光临”的顾客可以为公司带来25%～85%的利润，而吸引他们“再次光临”的因素首先是服务质量的好坏，其次是产品本身的品质，最后是价格。 在国内的企业当中，高喊“服务”口号的不在少数。因为喊一个口号并不是特别难，但是真正将这个口号落到实处的并不多。 在谈及多年前确定“至真至诚，苏宁服务”口号的初衷时，张近东说：“消费者是敏感的，只有带着一颗真诚的心去服务才能赢得顾客的心。”而在心智时代，赢得了消费者的心也就赢得了品牌的胜利。 苏宁以全面、多样而细致实在的服务形式和内容，超越同行，超越消费者期望，超越自己过去不断提高的服务标准，建立竞争对手无法匹敌的服务体系和提供说得到、做得更好的服务能力。 服务在苏宁是产品，也是唯一的产品。“既然服务是苏宁的唯一产品，那我们就把服务当产品来经营。”殷霞说。 在苏宁，服务过程与产品制造过程其实是一脉相承的，它也需要不断地推陈出新。苏宁每项新服务项目的推出都要经过这样的流程：前期的调研（如消费者研究）-确定服务内容-制定服务标准-确定工作流程-付诸实施-全程监控。这些步骤一个也不能少。 实际上，苏宁每年都会通过回访，不断地和消费者进行交流，还会通过聘请第三方对市场进行调查、自主调查等多种方式了解消费者。在了解消费者服务需求的基础上，苏宁整合形成了自己的“服务蓝皮书”。 这个蓝皮书实际上就是让苏宁选出消费者比较关注的服务产品甚至服务内容、项目，再由苏宁找人研究这里哪些确实是现在做得不好的，甚至是还没有开展的服务。一旦确定就将之转化为一个产品。然后这个产品就会经历上述的服务产品研发流程。在殷霞看来，这个流程跟实体的产品研发流程并没有太大的区别。 殷霞说：“一个产品不是简单地说做就做，肯定要研究标准流程，还要研究其成本、投入、设计等等，包括销售的价格，都需要市场部门进行多方面的研究。实际上服务产品线也有自己的市场部门。” 2010年苏宁新推出了空调健康检查服务。在推出之后，消费者的热衷程度决定了苏宁是否继续推销这个服务产品。在这个过程中，还需要考虑一些细节。比如，产品使用的原材料要不断地改善，如果出现新的环保材料，就需要有人不断地研究如何应用，再通过客服去回访这件产品推出之后消费者的评价怎么样，然后再进一步往下推。这实际上跟生产制造一件产品的过程是一致的。 但是，与以前被动的服务不一样，苏宁在不断地挖掘消费者的需求。想顾客所想，甚至想顾客所未想，最终将自己的服务变成一种主动的服务。 在苏宁电器连锁集团的组织机构设置的相关文件中，笔者看到，服务产品线拓展被确定为售后服务体系的一项基本职能。对此，殷霞解释道：“我们认为服务链和作业链是并驾齐驱的，所以在服务上也要不断地创新，拓展服务产品线。只有这样，我们才可以通过服务来为消费者创造价值，同时也能为企业赢取相应的利润，而且还可以实现服务的自我运转、自我创收能力，形成苏宁自身的服务产业。当然所有这些都是为了追逐一个终极目标，那就是顾客满意。” 实际上，服务的定义和概念一直在不断地发生变化。优质服务的标准也在随着市场需求和时代的发展进行着变迁。 服务一直是苏宁的传统强项，也是苏宁的品牌基础。但是当所有的商家都在强调服务的时候，你还能从中脱颖而出吗？可能当别的零售企业营业员态度冷淡，你有诚挚的微笑，你就赢了；当别的企业开始微笑了，你却能帮助消费者安装好空调，你就赢了；当别的企业也能安装空调，你却能更及时地在销售旺季把货送出去、安装好，你也能赢。 可是，这种服务观念的进步不会停下来，服务标准的进步不会停下来。因此，苏宁只有永远行进在为客户服务的路上，为了给客户提供更好、更满意的服务而不断向前。 苏宁拥有比较成熟的服务观，但是与这种服务观对应的是需要服务能力的不断提升。实际上，优质服务并不仅仅只是嘴上说说而已，优质服务需要体现的不只是一种理念或态度，更需要的是具备相应的能力。信息化正是这种能力的核心内容。 没有信息化的优质服务就可能仅仅只是一种美好而又无可奈何的愿望，或者只能基于人力的可能而为之，无法在深度、广度、时效性方面作进一步的拓展。 简单来讲，也许消费者看到的服务不过是一个购物查询、一个电话回访，但对于苏宁而言，这就意味着在终端销售和后台运作体系上，苏宁营销中心、市场中心、连锁店中心、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心的密切配合、有序运作。实际上，这背后是庞大的组织支持。专业的、标准化的、职业化的服务作业是一个系统流程，任何一环的缺失都会导致一个错误的购物查询、一个消费者怎么也等不来的电话回访…… 有理念、有能力，这才能称之为真正的服务。

伙伴天下

——苏宁的服务概念不仅包括服务消费者，也包括服务供应商。苏宁通过信息系统，在企业内部为供应商做了很多服务工作，从一个供应链管理者的角度来为厂家提供自己的服务。 谈及苏宁的服务，其概念要相对宽泛不少。在苏宁的定义中，服务不仅仅是服务消费者。苏宁立志要打造中国最优秀的连锁服务品牌，其服务定位还包括服务供应商和投资者。甚至在企业越来越大之后，将各个职能部门中一些重复进行但又必不可少的劳动抽离出来，供其他的部门随时调用也是服务。 “服务的定义和概念肯定在不断地发生变化。”金明说。从空调专营到全品类的经营，苏宁的服务概念已经从在销售旺季能及时地送装空调，延伸到了诸多产品的延保及提供增值服务产品。服务还进一步拓展到了前台，店面的购物环境和销售环境变得更为舒适，在细节设计方面更为注重以人为本等等，这点点滴滴都是服务。在苏宁，甚至新收银台的高度都是经过测算的，并且会在前面凸出一个边来方面顾客在交钱的时候放包。 在金明看来，苏宁作为一家零售企业，其方方面面的工作都是服务。比如，产品拓展，旗舰店单品的不断增加；设立理赔基金，让消费者购物更为放心；通过买断、包销、定制OEM产品等方式，逐步掌控定价权，实现如沃尔玛那样的天天平价，这些都可以说是服务。 服务的概念在苏宁要比以前大很多。很多人很容易理解服务消费者，但是对苏宁的服务包括服务供应商不太理解，或者虽能理解但却不怎么关注。实际上，苏宁通过信息系统，在企业内部为供应商做了很多服务工作，从一个供应链管理者的角度来为厂家提供自己的服务。 在第三章中，笔者很详尽地描述了苏宁是如何与供应商进行平台对接的。张近东的一大爱好就是游说厂家实现B2B系统的对接。 在对接之后，无论是发票的处理，还是合同的处理都变得非常便捷。双方的数据、单据、报表的交换不再像以前那样，必须依靠线下的电话沟通，或者发送电子邮件等方式。信息传递不仅更为及时，而且更为准确。 在流程上，通过厂商之间对业务操作流程的探讨和梳理，制定以及更改一些规则，业务操作的流程变得更加合理与流畅。企业与企业在系统对接之后，很多工作都可以在系统上完成，就解放了很多人力。 除了流程上的服务之外，苏宁也通过自己的信息化让合作伙伴在市场分析、反应判断上的能力得到了提高。 与厂家相比，苏宁更为接近消费者，特别是在实行了会员制后，苏宁的系统中已经沉淀了巨量的消费者信息。这些对厂家非常有价值的消费者信息就可以实现共享，帮助厂家在市场经营中做到以消费者为导向，面对市场的变化波动进行快速反应。 事实上，苏宁已经开始着手向部分供应商有偿地开放数据信息服务。 更重要的是，苏宁经过了多年的建设才取得了如今天这般大家都看得见的信息化成就，但是很多时候与苏宁合作的供应商的信息化水平并不能实现与苏宁的直接对接。在这种情况下，苏宁就会在一定程度上开放自己的系统，让对方在自己的系统中进行操作、达成交易。苏宁虽然还没有把信息化水平当做与自己合作的一个重要门槛，但是苏宁已经在对现有的大量供应商提出要求了。 在日常的交易中，苏宁引进了电子签章的功能，改变了以往需要供应商对结算清单盖章再邮寄过来的局面。现在，供应商只需要在苏宁的系统上进行确认。电子签章取代了以往在财务审计中需要盖章原件的内容，不仅加快了后台运行的速度，而且也规避了风险，让双方都变得更加安全。目前，在苏宁的大力宣传和推动下，也是因为电子签章的功能有着非常便利的优势，在行业内已经逐渐变成了通行的做法。 也就是说，通过与上游供应商的对接，不管是那些已经达到了一定信息化水平的供应商，还是暂时没有信息化能力的供应商，都在与苏宁的合作中获得了优质的服务。苏宁用自身信息化水平的提高拉动着合作伙伴的信息化水平。

把握消费者

——服务无止境。张近东认为，苏宁要打好自己的品牌，做好服务，让别人愿意来到苏宁购物。只有这样，苏宁才有继续发展的原动力。而系统只是帮助苏宁实现更有影响力、更有美誉度的品牌，帮助苏宁做好服务的一个工具而已。 苏宁不断地提升着自己的服务水平，不断地投入很多的精力到品牌的塑造中。作为行业内最早开始品牌运作，也是具有鲜明品牌个性的连锁企业，苏宁在行业内第一个请代言人，第一个使用统一的标志、门头、VI（Visual Identity）形象系统等等。 这一切的努力只是为了更好地把握消费者，给予消费者更好的消费体验。 沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿为沃尔玛留下了强大的企业文化和服务原则。沃尔玛服务顾客的秘诀之一就是“三米微笑原则”。每当沃尔顿巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“我希望你们能够保证，每当你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。” 在沃尔玛有三项基本信仰，其中一项就是“服务顾客”，另外还有“尊重个人”和“追求卓越”。 沃尔玛尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲松愉快的经历。“所有同事都是在为购买我们商品的顾客工作。事实上，顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需到其他地方去花钱，就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要标准就是看我们让顾客——‘我们的老板’满意的程度。让我们都来支持盛情服务的方式，每天都让我们的顾客百分之百地满意而归。” 山姆·沃尔顿说：“让我们成为最友善的员工—向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助。为顾客提供更好的服务—超越顾客的期望。我们没有理由不这样做。我们的员工是如此的出色、细心周到，他们可以做到，他们可以比世界上任何一家零售公司做得更好。超越顾客的期望，如果你做到了，你的顾客将会一次又一次地光临你的商场。”沃尔玛深知仅仅感谢顾客光临商场是远远不够的，还要竭尽全力、以各种细致入微的服务去表达谢意。这才是吸引顾客一次又一次光临商场的关键所在。 当企业越做越大、战线越拉越长时，人员和服务的内部管理都成为一个难题。不过，好在信息系统使苏宁对消费者服务的管理有了很大的改变。无论是在售后还是客服，抑或是B2C系统的多渠道、会员制，以及店面的营销服务创新上，苏宁都创造了一条很现实的服务路径。 “我们还是服务不足。我觉得我们在服务的能力、服务的内容、服务的品质等方面还有很多地方满足不了消费者的需求。因为现在这种传统的服务体系在面对新的多品类、多样化的产品，以及多样化的客户需求时，所提供的服务还是不够的。我们也在不断地进行改善。我们能感觉到如果不全力以赴就会跟不上发展趋势。”殷霞说。 2009年11月18日，苏宁全新的、更为独立的、功能强大的SAP/CRM系统（客户关系管理系统）成功上线。CRM（客户关系管理）是通过对客户详细资料的深入分析，有针对性地改善服务水平，提高客户满意程度，从而提高企业竞争力的一种手段。这一系统的升级上线，意味着苏宁希望在服务上更进一步，在服务以及服务的内部管理上做得更精细。 作为客服中心经理的董文清对于系统上线的日期记得非常清楚，因为她一进苏宁，就被派到了整合CRM系统的“前线”，参与了CRM系统上线的全过程。先是就业务需求进行蓝图设计，进行充分的业务分析研究和论证；接着还要经过测试、培训、优化、调优等多个环节。CRM系统的上线使得苏宁真正进入了以顾客为中心的销售模式时代。以往对顾客信息的管理存在的分散化、利用率不高的问题成为历史。苏宁可以依托CRM系统改变这一局面，利用顾客信息实现精准营销，真正为顾客提供个性化的服务。 CRM系统最终将实现对苏宁顾客信息的360度全方位视图呈现。具体表现为： 第一，购买服务方面，全国消费者可以通过CIC（er Iioer）呼叫平台享受到查询当地促销信息、产品价格，预约购买等服务。从查询到购买只需一个电话，减少消费者奔波之苦。 第二，售后服务方面，凭借录入系统的送货、安装师傅信息，实现送货、安装的自动派工，结合顾客需求和师傅信息使派工更合理、更优化。同时，对于苏宁VIP会员，系统会自动指派资质更高的安装师傅提供服务。另外，在电器安装时，顾客还可以通过苏宁电器客服电话4008-365-365 查询到所用配件的价格，实现服务报价更透明、更统一。 第三，顾客信息维护方面，顾客之前的购买资料、维修信息等等都会录入系统，为实现更方便、更个性化的服务奠定基础，有助于实现客户一对一、交互式的个性化服务。 第四，呼叫回访方面，由于对顾客信息的良好维护，以CRM系统为中心，便于各部门协调行动，客服将真正实现由被动服务变为主动服务，将服务做在前面。也就是说，在使用CRM系统后，消费者在苏宁电器的购买、服务、咨询、投诉信息等交互历史将被记录在用户的唯一账户下。 不过，CRM的逻辑是对数据库信息进行管理，一开始需要对客户进行分类。开拓一个新客户所花的成本绝对要比维护一个老客户所花的成本大。如果能够吸引老客户多次重复消费，甚至让其将自己的人生与苏宁绑定在一起，实现全生命周期的管理，那将是苏宁所希望达到的最优结果。 苏宁通过CRM系统已经对自己的客户群进行了划分，根据电话接听的通道、单据的类型，对客户进行识别，之后再为其提供不同的服务。但是在客户分类上，苏宁还有许多优化的工作要做。 目前，苏宁上线的CRM系统包含了客户服务中心的所有模块。 第一，作业的受理。也就是类似于4008-365-365、4008-198-198、4008-305-305的三条客服热线，它们的定位是不一样的，分别是基础服务热线、增值服务热线和空调服务热线。在苏宁，受理服务一般包括咨询服务、预约服务、会员服务、以旧换新的特色服务等等。 第二，回访。这又包含两个层面：首先是终端的作业质量监测，包括满意度的回访和物流的售后跟单；其次是专项调研，主要包括对于公司内部的营销、市场策划、监察部门的调研。 信息化平台让苏宁大量的受理及回访工作发生了显著的，甚至可以说是根本性的变化。 客服的日常工作基本上都要借助CRM系统，同时也要借助知识库。知识库里储存了非常多的服务方面的信息，可以供座席（呼叫中心业务员）来调用。董文清介绍说，当顾客要预约某一种服务的时候，就会引发苏宁一连串的动作：座席会查询库存，然后根据产品情况来查询客户所对应的区域编码以及编码所对应的配送方案、服务承诺等。 苏宁物流的网络是分布全国的，但是每个网络下服务的承诺到底是可以支持24小时内送到，还是12小时内送到，这并不一样，所以不同区域服务的时效性也不一样。苏宁的CRM系统就是把这些功能集成在一个平台上显示。这种作业信息的集成化，更便于员工提升作业效率、简化作业难度。苏宁有那么多的电器产品，关于电器的知识又非常繁杂和丰富，如果没有知识库的帮助，单靠座席的记忆是很难完成工作的。 在南京雨花物流基地的呼叫中心有几百位座席，笔者观察了其中一位座席的工作：当接到一个电话，座席一边通过华为的语音系统与对方交谈，一边在知识库里寻找客户关心问题的解答。抽屉式的页面被逐个打开，座席很快就找到了相关的信息，然后反馈给消费者，这中间几乎没有时间的耽搁。 苏宁将作业高度集成，将各个业务类型所含操作的一些必要要素全部都整合到一个平台上，最终实现了操作的简单化，既提升了效率，也提升了客户满意度。 在系统上线之前，苏宁做回访工作基本上是根据一张单打一个电话。“比如说他（客户）购买了10台电器，可能今天买了1 台，明天买了1 台，后天买了1台……这样客服就可能给他打了10个回访电话，他就很反感。”董文清介绍说。为了实现一个电话解决客户的所有业务问题，苏宁在系统的回访功能里建立了BP（business partner，业务合作伙伴）的概念。 “这是一个什么概念呢？每位用户都有一张‘025’开头的会员卡，在苏宁内部有一个‘100’开头的内卡号。实际上是给客户打上一种标记，包括对外的一次性标记，还有对内的唯一标记。”通过对顾客更有效的识别，苏宁可以更好地为顾客服务。 以前，前后台的信息没法共享，而现在在信息共享之后，苏宁就可以实现免访用户的目标。当客户表示不愿意接受回访、不愿意被人打扰的时候，苏宁就可以做到不打扰，只是送到商品即可。这是苏宁在系统的支持下所产生的新的能力。以前没法对客户进行分类，不管客户是否有需要都会打电话进行回访，从而达到100%的回访率，但是事实上却对一些客户造成了骚扰。在新的系统下，通过BP绑定，多次的打扰就变成了在某一段时间内苏宁会把所有需要回访、跟进的作业一次性交给座席，让座席一次性完成。 当顾客在苏宁买了一台电器之后，如果送货没有完成，苏宁的客服就会打电话询问，是什么原因导致原本安排的送货没有完成。顾客的回答可能有几种情况。比如，是因为顾客自己没有时间，这是顾客的原因；或者刚好顾客正要投诉，问为什么还没有送货，以及为什么没有人进行跟进解释，这个时候客服就会立即帮助顾客解决问题；再或者顾客会说物流已经与自己协商好了，因为货物太多，只能明天送。这时，顾客实际上并不算投诉，但是苏宁在内部还是会对工人进行一定的处理，因为这种情况属于私自改约。 总之，苏宁对未完成作业的一个跟单，后续都要去了解是因为什么原因。如果是客户的因素就没关系，如果是公司内部运作的因素，就会将之作为以后改善服务品质的一个依据。 董文清说，一系列规则的设定最终只有一个目的，就是为了使客户能够尽量少被打扰，同时给他们提供客户关怀。 至于调研，在客服组织架构上由专门的回访二部负责。在CRM系统上线之前，苏宁所有的调研都是在系统之外进行的，通过纸质或者电子档案进行信息采集、传递，很不规范。等到系统上线之后，全部的作业都实现了在系统内进行，从手工作业变成了系统化作业。无论是问卷的创建还是调研任务的下达，以及调研的实施、结果的采集，全部都可以在系统内完成。 现在系统可以直接创建某一张问卷，由苏宁自主选择内部的哪些人参加调研任务，再由系统自动通知。当一位座席正在做其他的事情，他可能会收到一封邮件，以弹屏的形式出现，“现在有一个调研任务，请你尽快结束现在的作业去作调研”。他就会接受这样一个信息去作调研。 系统在调研方面帮助苏宁实现了规范化作业，信息的传递和作业的管理方式都变得更为科学。 在苏宁内部，出于效率的考虑，将客服涉及的受理、投诉、回访、质检四大模块也进行了分工。因为线路资源有限，如果一个客户投诉就占用了半个小时以上的时间，那么一位座席一天接不了几个电话，这样的结果就是效率很低下。因此对于接到的受理电话，如果涉及投诉座席就会直接转给客服代表，形成专门的工单处理机制。 “工单是在客服内部产生的作业单，不是基于销售产生的，而是基于客户的需求。比如有一些客户需要投诉，因为受理只是一种信息受理的渠道，如果能解决问题就先解决问题，如果不能解决问题就建立工单转给客服代表去处理。”董文清介绍说。以前苏宁的工单处理全部都在与SAP平台对接的合力系统中完成。 合力系统由国内专业呼叫中心软件和服务提供商合力金桥软件公司开发。合力系统是客服中工单处理业务的基础作业平台，而销售订单、服务订单的查询则在SAP平台里完成。CRM系统上线后，采用同步机制对系统信息进行了集成，将所有系统的信息都展现在同一个平台，而不需要进行多界面的切换，实现操作上的简单和便利。 最初所设计的是，由系统将工单直接转到终端。比如说投诉作业不良，如果是物流的问题，系统就转给物流去处理；如果是售后的问题，系统就转给售后处理。后来客服部门考虑到这样操作非常耗费系统资源，现在暂时都在内部进行处理。 在新系统中，最大的变化则是实现了作业的告警，分别有接单的告警、处理的告警、完结的告警。 在苏宁，任何一张工单，比如投诉和咨询工单都需要后台进行处理。系统规定客服人员必须在30分钟之内将这张工单接起来，也就是说在前台受理之后，后台必须在30分钟之内点开这张单据，对它进行处理。这就是接单告警。 如果客服在30分钟之内没有处理，这时系统就会产生一种标记，比如红灯、橙色标记等，这样的告警就是为了提醒客服要及时地处理工单。处理的告警是指系统对各种类型的工单规定了不同的处理时效。比如咨询工单要在一天内处理完，投诉工单要在48 小时之内处理完。如果没有处理完，系统就会再一次产生另外一种标记的告警。同时，系统会把这张工单以邮件的形式自动发送到客服人员的上级部门，而上级部门也有规定的时间，如果没有在一天之内对客服人员进行指导并将工单处理>?完毕，这张工单就又会以另外一种形式传到总部。这样层层上传，对于整个作业形成了闭环的监管。 以前，苏宁是通过手工筛选一些条件把这些工单挑出来进行监测。现在系统会主动根据设置的业务规则发现整个作业的异常，及时提醒不同层级的管理人员，引起他们的重视。 苏宁将受理和回访的作业基本上都集中在南京的呼叫中心，但是对于投诉的处理人员则分散在全国各地。因为投诉处理涉及很多因素，不容易集中化。如果集中在一个地方，上门处理就很有难度。而将受理和回访集中在一个统一的平台上就容易得多。 CRM系统从外部来讲，能够使消费者的体验更为及时，减少其在回访方面受到的不必要的骚扰电话，但是CRM系统更多的还是对企业内部作业流程标准进行优化。 还是以已经上线的客服系统为例，在经过了受理、投诉、回访之后，就进入了质检环节，也就是企业内部对客服的工作进行监督评价。此时，系统也给予了很多方便。在此之前，质检采集的样本都是手工抽取的，在系统上线后就实现了自动抽取。 系统里设置了抽取质检样本的所有的规则，这些质检样本会自动地分配给一些座席进行取单。座席在“工作池”里只要点击按钮就可以取到需要他进行质检评分的样本。最终他填写的质检问卷会在系统里形成考核的报表和数据。 同时，质检信息也可以进行共享。因为苏宁的质检是对受理和回访人员进行的，质检信息的共享主要就是通过给他们开放相应的查询权限，使他们能够实时查询到自己当前业务的水平和状况，知道自己在哪方面做得不足，到底是话务方面的问题，还是没有给客户提供解决方案的问题，从而很快改进，提升服务水平。

B2C商城

——B2C电子商务的发展使得苏宁的服务水平得到进一步提升，某种意义上是开辟了一种全新的服务领域。 2010年，苏宁正在抓紧建设自己的多媒体呼叫中心平台，让顾客获得更明确的感知和体验。现在，苏宁的服务渠道相对来讲比较单一，主要还是电话的形式。但是多媒体呼叫中心建好之后，苏宁就可以实现语音自助导航服务和自助查询。 比如，如果顾客要查询送货时间，以前需要打热线电话进行人工服务，现在可以通过系统进行自动服务。像10086导航一样，顾客可以实现自助查询。这样做的好处是不需要受到线路忙等因素的影响，顾客可以通过自助方式满足服务需求。 还有一个渠道就是短信和邮件。以前苏宁所有的短信服务仅限于移动用户，2010年苏宁的短信平台有了一个很大的变革，就是移动、联通、电信用户都可以使用。以前顾客有任何的服务诉求主要都是通过电话来反馈，现在顾客有任何服务需求都可以编辑固定格式的短信，移动用户发送到10698836536540118，联通及电信用户则发送到10698836536518。客服部门还申请了跟服务热线4008-365-365等同的一个电子邮箱，即 href="/-cgi/l/email-prote" class="__cf_email__" data-cfemail="7d494d4d454e4b484e4b483d1e130e081314131a531e1210">[email protected]。 除了这些渠道之外，B2C也成了为消费者进行服务的“触点”。苏宁易购网上商城增添了服务的功能，所有的送货、安装、维修等服务都可以通过网络查询和预约。这些服务以往顾客只能通过电话进行，现在则只需要在网站输入会员卡号就可以办到。顾客还可以在网上提交投诉、进行咨询。 实际上，B2C电子商务的发展使得苏宁的服务水平得到进一步提升，某种意义上是构建了一种全新的服务。 苏宁易购作为苏宁新一代的B2C网上商城，于2009年8月18日上线运营。对于苏宁易购的未来发展战略，苏宁总裁金明表示，苏宁易购制定了明确的三年发展战略，要建成符合互联网经济的独立运营体系，组建1000人的B2C专业运营团队，形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制。苏宁易购以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面的协同上将定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯、服务状态查询等互动服务，并且作为新产品实验基地，将对消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商，提升整条供应链的柔性生产及大规模定制能力。 苏宁对B2C网上商城寄予了厚望，认为苏宁易购可以快速形成全国性销售，规模呈现几何级增长，并且计划在三年内就获得中国家电网购市场上超过20%的份额，从而成为中国最大的3C家电B2C网站。这是苏宁对“空军”业绩的期许。 B2C网站改变了以往客户接受渠道单一的状态。以前门店的单一渠道服务使顾客只能通过电话或者上门才能使用服务，但现在通过网络载体，顾客可以在网上直接使用完整的功能，更完美地获得苏宁的快速响应、至真至诚的阳光服务。同时，这种服务方式的成本非常低廉，可以通过系统很方便地扩展服务渠道。 通过网上商城，会员还可以实时查询自己的积分情况，并在购物的时候随时加以利用。网上商城也等于是为顾客增加了投诉的渠道，并且每位会员投诉的内容还可以在自己的个人空间里获得信息。 以前售后服务资源不能得到有效的充分利用，在空闲和大忙的时候利用率不一样。但通过网上商城，售后服务资源就可以实现更有效的利用。例如手机等数码产品的相关配件不方便单独购买，但网上商城可以吸引其他配件厂商进驻苏宁，在网上商铺销售配件。 以往顾客交流渠道单一，但网上商城通过BBS、商品评价、在线建议等多种渠道扩大了与客户的交流，并且可以在顾客群体之间形成一种互相交流的通道，提高苏宁电子商务系统的顾客忠诚度。甚至，会员招募渠道也可以从线下的门店扩展到网络上。B2C网站为苏宁的服务提供了非常多的便利。 总体来说，苏宁的B2C网站与目前大部分的电子商务网站定位都不太一样。大部分的电子商务网站所提供的仅仅是销售，而苏宁电子商务网站不只提供销售，同时还提供服务延伸功能，如完整的信息咨询、售后服务、一对一的跟踪服务等。 B2C商城通过与其他增值服务配套实施，为客户提供了完整的增值服务，让客户在购物的同时也能享受到苏宁的其他完美服务。苏宁站在更高的立场上，通过服务推动销售、推动品牌的延伸。

信息集成的会员系统

——服务所能达到的程度首先取决于系统信息集成的程度。这一点在对会员系统所作的集成中，表现得更为明显。苏宁是国内家电连锁企业中唯一一家使用信息化平台统一管理会员卡的企业。统一的会员系统管理，在给每位苏宁会员带来透明消费权益的同时，更利于对每位会员差异化需求的附加值优化。 信息系统改变了苏宁客户服务的整个流程。在绝大多数人心目中，客服的形象就是一张桌子前面有一台电脑和一部电话。客服完成自己的工作都是基于电脑提供的信息，而这些信息都要通过信息系统来集成。 当消费者问客服人员货物什么时候能送到的时候，其实客服人员并不知道。只有当信息系统把物流和售后的信息集成起来，展现在电脑屏幕上时，客服人员才知道这台货会在9点到10点之间，抑或是10点到11点之间送到。首先必须将物流的信息和售后的信息集成到客服管理的系统之中，然后再由客服人员告诉消费者。 未来的信息集成能更进一步实现更不一样的服务。比如，现在的物流配送只能看到具体的时间段，从天精确到小时，但是如果信息化再进一步，物流配送就可以提供可视化的服务。 “这辆车现在正在某一个位置，或者这辆车已经到了南京新街口淮海路多少号，与消费者之间的距离是多少公里，大约到达的时间是多少分钟，这样一种服务对于消费者来讲就是很大的提升，而其基础也是基于整个信息平台是不是能够把这些信息以集成的方式展现出来。”苏宁电器客户服务管理中心总监周若洪说。 服务所能达到的程度首先取决于系统信息集成的程度。这一点在对会员系统所作的集成中，表现得更为明显。 苏宁一直在大力发展自己的会员系统。会员人数从2008年的1500万猛增到目前的3000多万，可谓突飞猛进。但是从2008年年初开始，消费者对于会员卡异地使用的需求便已经开始凸显。实际上，会员卡无法异地使用并不是苏宁一家的问题，绝大部分的商家都无法实现“一卡通”。 2008年，在从各地呼入苏宁全国服务热线询问的各项内容中，有关会员卡异地使用功能何时开通的咨询量比2007年同比增长近100%。顾客有非常现实的异地用卡要求，因此苏宁随即开始着手升级会员后台管理系统平台。很快，2010年10月19日，苏宁率先开通了中国区域内无地域限制的会员卡购物积分制功能。也就是说，无论在哪座城市，只要持有苏宁会员卡，顾客均可在当地苏宁的消费中获得相应的积分累计并享受到现场礼品兑换等会员权益。 “一卡通”在前台的实现，端赖后台技术的支持。实现“一卡通”最根本的基础是“信息共享、集中控制”。因此“一卡通”系统的设计需要得到统一网络平台、统一数据库、统一的身份认证体系、数据传输安全、各类管理系统接口、异常处理等软件总体设计思路在技术层面的支持。苏宁实际上是国内家电连锁企业中唯一一家使用信息化平台统一管理会员卡的企业。 对苏宁会员来说，升级后的苏宁会员卡更是一本集多个账户于一体的消费“存折”。该“存折”不仅保留了原有的积分存储功能，同时还兼具电子消费券、预付款两个账户。电子消费券账户可直接将各种返券的抵用价值自动存储到会员卡上，消费者在付款后可以即刻获得二次购物的电子抵用券。与以往领取纸质抵用券相比，至少可以节省40%的时间。 统一的会员系统管理，在给每位苏宁会员带来透明消费权益的同时，更于对每位会员差异化需求的附加值优化。 从工程客户到SVIP、VIP及普通客户，苏宁分别提供不同的服务。这使得苏宁在服务上的投入更有含金量。对工程客户也就是大客户，苏宁在信息系统中提供了专属的服务通道，提供点对点的专人一站式服务。而对SVIP及VIP客户，苏宁则会提供一些顾问式的主动服务，包括客户关怀及电话营销，保障他们能够获得优先的服务资源。 比如，普通客户的维修服务只能在晚上8 点之前提供，而SVIP客户就可以享受紧急服务。在苏宁，还有一个“红名单”的概念，指的是有些客户可以优先分配到高技能的座席。也就是说，红名单客户享有服务的优先权。 如果没有信息系统，苏宁的服务可能还只是停留在原始的微笑服务阶段。虽然微笑在服务中必不可少，让顾客购物愉快也是服务的题中之义，但是仅仅有这些还不能算是具备了服务的能力。当消费者对服务标准的需求一再提高时，苏宁也必须不断地建设自己的服务能力。 系统让苏宁实现了更科学、更规范的服务管理，对全部作业环节都进行了整合，既提高了效率，也降低了工作难度，形成了建立在系统之上的更强大的服务能力。苏宁因此可以更有力地把握住消费者，同时也就把握住了自己成长的命脉。

蚂蚁分工学：共享的价值

——苏宁通过在统一、透明、标准化的制度流程基础上建立的集中管理平台和共享服务模式，将那些重复度比较高的企业职能抽离、集中起来。这种模式已经从统一采购、配送的领域成功延伸到财务、人事、办公、知识管理的各个环节，使得企业变成一个更加紧密的整体，也使得企业业务与资源的一体化运作能力与规模经济优势变得更强。 苏宁的服务不单单是指零售企业通常意义上对终端消费者的服务，而且还包括对合作企业以及对自身的服务。 为什么需要为自身服务？这是因为企业越做越大之后，企业的业务及资源将更为分散。受限于管理模式和管理手段，企业的业务和资源会越来越多地下沉到企业下属的各个单位和部门。这些单位和部门就会逐渐成为类似一个个五脏俱全的小企业，而整个企业似乎变成了由这些小企业组成的俱乐部，其结果必然是会严重削弱企业业务与资源的一体化运作能力与规模经济优势。 很多时候企业内部的各个部门之间在业务上是衔接的关系，但实际上是服务的关系。特别是那些在企业内部重复度比较高的职能，比如财务、人事等部门，包括后台支持服务部门。这些职能随着企业的地域跨度及业务层级的跨度变大之后也变得分散，不仅浪费资源，而且对于企业而言，其规模经济及业务与资源的一体化运作就无法实现。 因此，如果能够在统一、透明、标准化的制度流程基础上建立集中管理平台和共享服务模式，将那些重复度比较高的企业职能抽离并集中起来，供其他部门随时调用，这样不仅可以节约资源，使得财务、人事等部门变得更为专业化，而且可以使得企业各部门因为共享而变得联系更为紧密。这样，虽然企业规模巨大、业务复杂，但总部依然能够做到在保持下属机构与部门灵活反应的同时进行高度集中化管理，真正做到“大而不散、大而不乱”。 这是初步破解长期以来困扰企业界和管理理论界的在企业成长、规模扩大的同时伴生的“大企业病”的一剂良方。 建立共享服务中心是一种面向未来的管理构想，是为了应对企业不断庞大的躯体而作的一种管理上的改进，其在系统上的实现方式就是SOA。简单地讲，这种架构本身就是将各种软件应用程序转变为一个个的“构建模块”，这些模块之间有定义良好的接口和契约，从而使得各个功能单元（也就是服务）可以像“积木”一样，进行无限制的排列组合及快速部署，从而应对需求的变化。 在一次会议上，张近东说：“财务体系要适应企业快速发展带来的新的管理需求，苏宁要尽快梳理和重新建立组织架构，从核算不断规范、业务支持更加紧密、分析体系密切联系经营的三个原则出发，让财务更好地融入经营体系，把控企业的方向和风险。要全面推进共享服务中心建设。” 苏宁在2008年2月正式设立了自己的财务服务中心，将工业化流水线操作应用到了财务管理上，实现了现代化的财务管理模式—制度、标准、流程、操作的适度分离，对财务实行全流程、全维度、全时间的监控管理。“财务转型”是这一两年来苏宁财务服务中心的关键词。在2007年苏宁就启动了财务转型之路，其中一个重要的内容就是财务服务中心的设立。 财务转型是基于信息化平台的。现有的财务服务中心设有应收账款、应付账款、总账会计、资金结算、档案等十个部门，人数也从设立之初的几十人迅速增加到350人左右。同时基于公司业务流程和财务核算内容，各个部门又进行了进一步的细分，设置了不同的业务工作小组。 在财务服务中心，每位员工、每个小组、每个部门相互协同，共同完成公司的基础财务核算工作。任何一笔业务都是在经历了一系列的流程传递、有多方人员参与的情况下完成的。处于不同流程中的部门人员之间通过沟通、协作，达成了团队协作关系，出色地完成了工作任务。 拿发票处理来说，财务服务中心每月会收到大约8万张发票。如果仅依靠一两个人或是部门的力量完成如此数量的发票签收、记账、认证及归档工作，其困难程度可想而知。但通过专业分工、团队协作的方式，由档案管理部负责发票的签收、派工，应付账款部负责发票的记账，税务会计部负责发票的认证，之后再提交到档案部进行归档保管，就可以做到流程清晰、分工合理、环环相扣，共同组成发票处理工作的完整闭环。通过合理的分工，工作效率得到了提高，同时每个环节相互监督，风险也得到了控制，真正体现了团队的力量。 小企业靠经营技巧，大企业靠战略管理。在苏宁这样一个庞大的组织肌体里，各个组织部门之间互相协作的关系像极了一种渺小但是神奇的精灵—蚂蚁。蚂蚁的个体力量并不大，但是当它们成为一个社群，在分工有序、配合娴熟的情况下，其力量惊人。共享服务中心的概念就是应用了蚂蚁分工学。 苏宁电器财务总部财务服务中心常务副总监刘运强一进苏宁就被安排进了建立共享服务中心的项目里。据他介绍，2006年苏宁上线SAP系统之后，基本上已经可以实现“全国一盘棋”了，以往资源分散式的系统变成了一个集中式的系统。因为连锁发展的基本模式都是中央集权制的，每一个分支就是一个销售的末梢。在这样的情况下，就需要实现现代化的财务管理模式。 当时，苏宁的思路是财务要创造价值。但是财务如何创造价值？这就要求财务要做一些很有价值的工作。苏宁认为管理出效益，其中很重要的就是要让财务人员从事一些管理的工作，比如预算的控制、资金的控制。然而，在转型之前，财务体系的人员基本上都处于基础核算的工作中，无法抽身来参与管理的工作。所以，首先要将管理和作业进行分离。 分离就要建立共享。IBM的顾问为苏宁介绍了先进的财务共享概念。因为会计核算是一个相对来说可以规模化集中处理的工作，它是周而复始的，是一个简单的重复工作。“建立财务共享就是将能集中的进行集中，能分散的进行分散。哪些分散、哪些集中，就是在这个时候开始梳理的。我们认为会计核算这个部分要集中，因为它是作业执行的。”刘运强说。 在这样的思路下，苏宁对原有的财务部门和职能进行了梳理，将资金结算部、南京结算中心，以及专门负责总账、费用、税务的南京采购中心财务部都剥离了出来，于2008年10月搬到了南京江东门的办公地点。 在笔者看来，共享服务中心首先是一种管理思想，将共享、服务的概念从企业的外部引入到了企业的内部，实现资源的更优化利用。但是，共享服务中心的落地必须依赖信息系统，依赖日益发展的信息技术去帮助实现。 在苏宁，财务转型与系统开发是同步的。因为财务共享本身就是一个流程再造，需要重新梳理，而这个流程是嫁接在信息系统之上的。如果没有信息系统，这个流程就无法实施。要实现共享服务中心的构想，很多时候都需要进行远程作业。如果没有信息系统，共享的概念也就只剩下了一具空壳。从这个角度来看，苏宁的信息系统在对自身的管理和服务方面，同样影响深远。 苏宁在财务方面最大的业务量就是应付账款。在苏宁日常的业务中，涉及大量的票据往来、资金往来，票据的校验、认证、归档，货款的支付都是很庞大的工作量。 在开发票据平台之前，苏宁集中全国的发票量一个月就有四五万张，这个量很大，使得发票很难找，不仅不容易知道发票在哪里，也不容易知道它处在什么状态。当时发票还是纸质的传递，出现很多丢失发票的情况。 因此，苏宁开发了票据平台。在发票入账之前先进行签收，之后再派工，或者拿去校验，或者派去认证、归档、建立档案系统。通过流程的重新梳理，发票处理可以在系统中进行。在2008年6月票据平台上线后，发票校验就实现了系统运行。 发票校验原来分散在几十家、上百家公司进行，现在则统一由供应商将发票直接寄到南京总部的共享服务中心，由南京共享服务中心统一进行。 但是从纸质的发票到线上的数据，需要一个集中录入的过程。当时，考虑到工作量的问题，苏宁准备少录一点信息。一个很偶然的机会，苏宁发现了合力中税的一个系统可以把票据里面最重要的7个信息全部录入进去。 其实，苏宁早已发现手工录入根本就行不通。不仅仅是工作量的问题，而且还存在录入错误的问题。录入第一次、录入第二次，如果中间有差异，系统就会提示出错。 所以，苏宁采取了对发票信息进行扫描的方法。早期应用的扫描仪的速度太慢，精度也不够。因为发票并不是很规整，所以苏宁淘汰了这些扫描仪，换了高速机，由于业务规模不断扩大，现在已经升级到第三批了。 除了发票的录入，在认证方面，苏宁有两个来源。第一个来源是供应商把实物票给苏宁，由苏宁进行扫描。第二个来源是供应商开票之后点击发送到合力中税的平台，合力中税再把它发送到苏宁的平台，在发票校验之后，再把这个信息转到合力中税的平台，然后再去税务局的平台进行认证及抵扣税点。 除此以外，苏宁还开发建设了一个BYT资金平台系统（以下简称BYT系统）。这个系统在建设共享服务中心之前就已经存在，主要是因为当时苏宁的付款都集中在南京，需要一个能对接所有银行的系统。BYT系统就起到了这样的作用。从苏宁到BYT系统再到众多银行，资金信息得到了集中。 在共享之后，苏宁面对的就不仅仅是资金集中的问题，还有建立自己的“资金池”的问题。苏宁需要将所有网点的资金全部集中到“池子”里，再从这个“池子”中自主分配。这样能够使资源的利用更快捷、更高效。各个网点、大区可以互通有无，资源在企业内得到高效的流转，利用率得到了提升。 苏宁将采购集中后，采购都是由总部进行。所有的供应商先将货物卖给苏宁总部，然后再由采购中心卖给各个分公司、子公司，再由他们卖给客户。而资金的流向则是倒过来的，先由客户付给销售公司，销售公司再付给采购中心，采购中心再统一付给供应商。 以前每家分公司的销售不均衡，有的卖得多，有的卖得少，时间差也很难把握。建立“资金池”后，完成销售回笼的资金都要回到南京采购中心，回到这个资金平台上。这样就可以看出来哪些公司有钱，哪些公司没有钱。最终南京总部在对供应商付款时，就不用管具体是北京公司还是南京公司欠的款，只要统一支付就可以。这样资金流就可以得到充分利用。 从苏宁财务服务中心日常的工作来看，主要依赖的是合力中税、票据平台、BYT这三大系统。此外，与SAP/HR系统、SCS系统的关系也很密切。实际上，苏宁的系统异常庞杂，众多系统都要实现信息的互相交换。以简单的员工费用报销为例，整个工作流程必须要经过财务服务中心，但是又必须结合HR系统。 企业里的支出是有预算控制的，人力成本归集首先要找到部门。成本中心对应的是部门，部门有对应的岗位，岗位有对应的具体人员。假如将一个人的信息维护错了，比如本是会计部的但是维护到采购部了，那这个人的人力成本归集就错了，就会因此而被系统拒绝支付。 苏宁人员调动比较频繁，假如付钱给某个员工，钱是付了，但是记账的时候记错了，成本中心弄错了，或者预算调错了，整个费用报销就都错了。所以SAP/HR维护成本中心、基金中心、组织、岗位、人员、信息都非常重要。如果没有这些信息，员工费用的模块就不能上线。 因为这个缘故，苏宁在上线员工费用模块时，对SAP/HR系统进行了整合，将所有的员工信息、工号、岗位，部门、成本中心都对应地集成了起来。此外，还有管理信息系统。通过这个系统，当顾客在门店刷卡的时候，苏宁的POS系统实现收银，同时将银行的刷卡机整合到一起，每读一次卡，信息会被两边读取，然后进行后台的对账。比如苏宁收到100元钱的销售额，跟银行收到的100元刷卡钱是否一致，系统会进行自动的匹配对账。现在刷卡量占苏宁全国营业额的40%，但全国就五六个人负责对账，就是因为有管理信息系统。之前是每家公司都有人负责对账，一家公司1 个人，200家公司就是200个人，这是一个很重要的工作。 实际上，在上述这些信息化的应用基础上，才可以谈论共享服务中心的理念。共享服务中心彻底改造了苏宁的财务系统，完成了自己的“蚂蚁分工”。 在苏宁看来，进行财务转型、实现财务共享的最终结果，是使共享服务中心成为一家独立的第三方财务公司，不仅能够真正地为苏宁服务，而且还可以创造价值，承接财务外包业务。 共享服务中心的好处显而易见。 首先是控制风险。原本苏宁的财务核算分布在各个分公司，现在则可以统一在总部完成，这就保证了标准规范的统一。因为每个人的理解能力不一样的，人工作业就很难标准化，但是又不能100家公司有100个方法。实际上，这是一种扁平化的财务模型，顺应着现今财务协同的趋势。因为公司业务流程具有多样性、交叉性、地域性的特点，使得单纯的集中整合人员变得更加困难。现代化人员整合已从以“物理位置”为核心转移到以“信息沟通”为核心。当然，从风险的角度来讲，集中也有集中的风险—本来分散是小风险，现在集中起来就是大风险了。比如，以前一家分公司付错钱最多也就是错了几十万元而已，但是集中共享之后可能就是几亿元。但是，好在后者的概率比前者低了不少。这就如选择坐汽车还是乘飞机一样，看起来乘飞机的风险比坐汽车的风险更高，但关键是乘飞机出差错的概率低。 第二个好处就是降低成本。大量的工作集中起来，人力成本就降低了。“现在苏宁一个月要收到6万～8万张发票，只需要几十个人负责处理，但如果全国每家分公司都配一个人就要上百了。” 苏宁希望将财务部门打造成一条无形的生产线，实际上就是将财务当成一种作业进行管理。“人家生产的是一台电脑，我生产的是一种单据产品，最终生成一张报表。我们要实现流水线的作业，要借鉴一些工厂化的做法。其实共享服务中心最终肯定也会变成一家共享化的工厂。”任峻说。 流水线管理的做法并不太新鲜。比如在饮食业，麦当劳和肯德基餐厅实际上就已经引用了工业化的做法。而印度则把IT作业标准化。对于一些标准化的产品或者流程，可以通过工业化迅速实现成本的降低。但是，在财务领域实现工业化、标准化作业的企业并不太多。在家电零售行业，苏宁又可以算是第一家。 在财务领域实现流水线集中作业、实现共享，初看起来是一种对流程的再造，但实际上是对员工的再造，是对员工结构的再造。财务转型、实现共享，苏宁财务系统的人员结构从三角形变成了橄榄形。 原本发票的处理要经过很多环节，从签收、分理、扫描、派工（派工给校验就是记账，派工给认证就是抵扣），到最后返回归档，进入档案部门之后，还有调阅、复印、整理等很多环节。 在传统的财务模式下，一个财务会计会跟进全部的流程，一个人做完七八个环节的工作。但是当业务量变大之后，如果面对一万张发票依然采取这样的方式，工作肯定无法完成，这就需要将环节进行分理，每个人做一部分，专注于各自的部分。 流程再造后，一些流程进行了共享。对财务人员来说，可能原本需要经过他处理的一些流程不再需要他处理了，而另外又需要他处理一些新的流程。这造成财务人员心态上的波动。有些人觉得很失望，觉得自己的权力被剥夺了，还有一些人会觉得工作量增加了，心里也不舒服。 “所以这个流程再造有一个心态的问题。”任峻坦言。财务转型带来的压力还是很大的。一方面现有的财务人员不能适应这种改变，不能接受，或很难接受现有的核算流程方式。另一方面，财务转型要让财务人员做一些有管理价值的工作，这一点还需要更多的努力。 但转型绝对是苏宁财务管理的一个方向。苏宁认为，财务共享是一个切入口，或者说是实现财务转型的一块基石。在共享的基础上，财务的组织也进行了重新分配，把财务体系分成了三层。 最底层是财务共享服务中心的一般部门，负责为管理做基础的数据整理工作。中间层是财务支持部门。它按照财务的要求，深入到业务的层面进行管理，包括预算的控制、供应链的管理、市场商品的定价策略等等。第三层是规划部门，也是位于财务体系最高层的部门。它是首席财务官的助手，帮助首席财务官从财务的角度分析战略规划，以及投融资、内控的法规、内控的要求等等。这些都是核心财务人员要做的事情。

不仅是服务，还有管控

——财务是服务，也是一种管控。恰如一条锁链，对于苏宁而言，只要这把“锁”好，那么链条就是可以任意延长的。从理论上来说，业务可以无限扩张。 财务共享只是为整个财务组织的转型奠定了基础。控制风险、降低成本，确实是财务共享的基本理念和功能。但是对于苏宁的财务体系来说，还有一个很重要的职责，就是实现整个财务组织职能的转型，真正实现财务对业务端的控制、支持、服务。 财务是服务，也是一种管控。任峻将之比喻为一条锁链。对于苏宁而言，只要这把“锁”好，那么链条就是可以任意延长的。从理论上来说，业务可以无限扩张。 如果链条的每一个环节都能牢固锁紧，这根链条就可以做得长。当链条做到一万米的时候，链条的承载力就要更强。只有将锁头加大、加固，才能使链条伸得更长。这样，链条再长也不会断掉。而一旦锁头断了，也就意味着连锁事业的崩溃，资金流只是最后的表现形式而已。 哪一个财务的控制环节锁不住，就意味着资金流出血，入不敷出只是一种表现形式。 任峻说：“财务和信息的工作就是把这把锁锁紧。这对我们的连锁事业的发展非常重要。” 张近东在2009年的一次会议上要求，财务体系的转型必须建立在服务集团经营管理要求的基础上，绝不能闭门造车。要将财务与业务紧密结合起来，做到二者的协同。 他说：“要进一步完善以集团经营管理为核心的组织管理体系。在组织管理体系方面，要加强对大区的管理，增强大区财务的服务、管控能力，全面配合集团的连锁发展、营销转型。从财务角度全面支持租、建、购、并开发模式；从预测补货、提升供应链效率、定价模式与策略、商品与客户管理方面支持集团的营销变革。” 在张近东的心目中，财务不是被动的，而要系统 5730." >地进行协同；不是简单的管控、防守，而要主动参与，包括自建店预算、成本控制、投入产出都要预先建立标准、主动配合。财务要真正转换为支持经营的能力。财务体系的任命一定是总部统一管理，不允许任何高管凌驾于制度之上，必须实现对全国统一的绝对管控。 苏宁的财务共享，从子公司集中到南京总部，虽然脱离了当地的约束，但还在总部的约束之下。作为一种设想，也许有一天我们会看到作为独立第三方的苏宁财务部门，它完全按照服务承诺来运作，遵循的是税法、会计准则以及服务承诺，不仅为苏宁服务，也可以扩大到其他企业、行业。如此，苏宁的财务部门就真正实现了“走出去”，不仅是苏宁共享，而且是整个社会共享。 实际上，不仅仅是财务服务中心，共享的管理模式已经渗透到了苏宁企业管理的方方面面。从财务一直到人事、办公、知识管理，以及统一的采购、配送、客服回访等等，都是为了实现更为集中化的管理。在SOA的架构下，在共享服务的管理理念下，苏宁总部的控制力变得更强，但是同时苏宁各地的子公司、职能部门却不会受到更多的牵制，而是可以在规则与系统的管理和支持下放手去做事情，没有后顾之忧。总部的概念不仅仅是管理，更是服务，是大后方。 在笔者看来，苏宁依靠系统将管理变成了一门艺术，将收与放之间的分寸拿捏得很到位。虽然苏宁的组织越来越庞大，但是苏宁能够将管理延伸到最前方，到达最微小的末梢，同时又不会限制他们的创造性和积极性。这在大企业的管理中是很难做到的一件事情。 第六章 信息化与智慧型企业 苏宁在国内的零售企业中第一个喊出了要做“科技型企业”、“智慧化零售”。智慧企业在苏宁的定义中是一个什么样的概念？ 实际上，在笔者看来，智慧企业应该是能够最充分、敏捷、灵活有效地运用资源的企业。而这又意味着无论企业有多大，在信息系统的基础上，智慧企业可以突破人力的局限，将自己的管理边界扩展得更远。 原有的企业积淀下来的海量数据也从一个“死”的东西被挖掘出来成为“活”的信息，并且用于支持决策。这就意味着“智慧”实际上不仅仅是作为基础的系统的智慧，同时更应该理解为企业本身的智慧。

定义智慧企业

——苏宁希望将自己打造成一家智慧企业，而智慧企业应该是最具前瞻性的，能够最充分、敏捷、灵活有效地运用资源的企业。 苏宁在国内的零售企业中第一个提出了要做“科技型企业”、“智慧化零售”。这个概念经由IBM倡导，在过去双方已经成熟的合作体系下，成为了一个新的合作目标。 但是，智慧企业到底应该如何定义？这个目标如果能够被清晰地看到，它应该是个什么样子？估计没有一个很完美的标准答案。因为和美、精神这些抽象的词汇一样，智慧也可以被看做是一个抽象的词汇。对智慧的感知大家可能并不一样。 在笔者看来，如果要给智慧企业下定义，那么首先一点就是：智慧企业应该是最具前瞻性的，能够最充分、敏捷、灵活有效地运用资源的企业。 在企业发展的不同阶段，对智慧企业的定义和解读是不一样的。当企业规模尚小时，资源的调用都在人力可操控的范围之内，完全可以凭借出色的业务员，或者出色的企业管理者来实现资源的高效利用。与之相匹配的是，这个阶段的企业，还谈不上“智慧”的概念，其所有的经营行为可以定义为“聪明”，企业凭借经验和聪明征战市场。至于那些蕴涵了大智慧的管理思想，这个阶段的企业根本就用不着。 回顾苏宁20年的发展历程，它也是由小而大。在还是小企业的时候，张近东甚至可以靠“淡季订货、反季节打款”这样一招来赢得企业的快速发展。那时的企业还处于成长时期，张近东有很多事情都需要亲历亲为，需要运用自己的“聪明”，拟订广告语、与大的供应商斗智斗勇，进行“反季节打款”的“赌博”，这些都还称不上智慧。但是“聪明”也是有自己的边界效应的，过了临界点之后，效果就要大打折扣。聪明可以让你做成一件事，但只有智慧才会让你成就一番事业！ 在企业经营中，这个让“聪明”不再那么奏效的临界点就是规模。企业越做越大，到一定规模时，如果还是依靠人力来调配资源，就超出了人所能承受的极限。如果企业还是希望能实现充分、敏捷、灵活的状态，就需要运用信息化的工具。 信息化可以帮助企业解决规模倍增之后高效利用资源的问题，是智慧企业的基石，或者说是智慧企业的题中之义。 苏宁很早就确立了自己内生型的增长方式。在苏宁连锁扩张进行全国布局，同时也是中国家电零售行业竞争白热化的那两年，苏宁的高层思考最多的问题实际上主要就是管理的问题。 2005年的时候，苏宁已经可以实现在3天之内开设一家新店，但是企业规模的扩大，特别是企业上市后对内部管理方面要求的提高，反而让苏宁的管理团队更为紧张。 因为，如何构建一个高效的企业管理体系才是苏宁面临的真正问题。孙为民曾坦言：“我们预期苏宁未来的发展规模至少要再扩大5～8倍。但我们强烈地感受到，即使门店数量比现在略有增加，也会加大服务和管理的难度。” 所幸，苏宁找到了解决快速扩张与管理之间的矛盾的方法，找到了解决规模倍增与无法实现充分、敏捷、灵活地调用资源之间的矛盾的方法。从理念来讲，就是把轻的做得更轻，把重的做得更重。但是，从方法和路径上来看，信息化则是必由之路。 苏宁认为，未来企业比的不是规模、资产，而是智慧。如果没有智慧，那么再大的规模、再多的资产，也会因为无法把控而最终烟消云散。苏宁将自己所有的业务流程、所有的人员管理、资金管理、信息管理都置于先进的信息化系统之中，创造了让自己变得“智慧”的基础条件。 在对智慧企业的探索之路上，苏宁最终会变成什么样子？孙为民在接受媒体采访时曾说，当一家企业做大后，可以改进的空间也随之变大。对智慧企业的探索没有终点，但是最为直接而现实的目的是通过信息技术和经营经验相结合，更深层次地挖掘各种数据的价值，改进无序的、低效的流程，让企业资源发挥最大的商业价值，同时为客户提供更优质的购物体验。

像上帝一样感知世界

———系统让苏宁真正解决了很多大企业都可能会面对的“大而不强”、“大而低效”的问题。苏宁对企业的管控可以做到“无微不至”、“无远弗届”。 大企业的一个管理难题是：企业越大，管理难度越高。家电连锁零售的发展需要依靠规模优势。没有规模优势，连锁的价值也就不复存在。但是伴随着规模优势而来的往往是管理的难题。 人们经常说，百亿级别的企业和千亿级别的企业，其规模和管理难度并不是简单的累加。苏宁从当年的小企业逐渐发展为2010年销售额有望达到1500亿元的大企业集团，如果管理方式不对，很容易变成一盘散沙，更别提继续发展了。这和物理上的一个现象很类似—越重的物体，在高速旋转时，其离心力就越大，越容易散架。 很难想象，如果苏宁不是在高速发展中，拿出了很大一部分的精力打造自己的信息系统，锻炼自己的“内功”，夯实自己成就百年企业、百年品牌的根基，现在的苏宁还能否发展到如此的规模，还能否在确定的路径下，拥有美好的发展前景？也许，没有系统支撑，苏宁很快就会遇到发展瓶颈。 不过，这些到底都是假设，苏宁现在呈现在人们面前的是一套令人羡慕的健康的系统。而依托这个先进的信息化管理平台，苏宁可以将企业组织的各个部分有机协调在一起，实现对人力资源、组织和绩效、财务、供应链、物流、客服、连锁发展等企业诸多职能的一体化全方位管理。这种管理更为精细，甚至可以精确到每一个节点。 可以说，系统让苏宁真正解决了很多大企业都可能会面对的“大而不强”的问题。苏宁对企业的管控可以做到“无微不至”、“无远弗届”。在苏宁总部50层的环形办公室中，张近东可以很悠然地坐在办公室里，但是对企业的任何经营状况都了如指掌。 从张近东的工作状态中就可以很清楚地看到，信息化所带来的巨大改变。在创业及企业快速扩张、发展的时候，张近东与人谈事，经常是两三分钟就有一个电话进来，谈话时常被打断，有没完没了的事情需要他处理。 不过，随着系统的逐步完善，企业诸多的业务、流程全部都在系统中，按照系统设定好的规则运转。张近东的工作量少了很多。至少，在多次的访谈、对话中，笔者没有看到张近东接一个电话。但是，在谈及企业时，张近东却依然可以做到如当年亲历亲为时那般熟悉。不仅仅是对企业大的发展方向、战略规划的认识，在一些细节上，张近东也一清二楚。 为什么张近东能够从日常烦琐的事务中脱身出来， 同时却又对企业的运行状况如此熟悉？其缘由就在于苏宁将企业大小事务都从线下搬到了线上，能够用流程、系统固化下来的都加以固化，而对于那些突发事件，则又有专门的处理机制。系统使得企业的运作越发统一、透明、标准化，因此了解苏宁并不是件特别难的事情。 在大企业的管理中，管理幅度和管理层级的平衡矛盾也通过信息化得到了解决。从以往的层级化管理到现在的专业化服务，苏宁实现了从“物理集中、逻辑分散”到“物理集中，逻辑也集中”，实现了真正意义上的中央集权。 因为不断集中，总部的职能变大，其组织“躯体”也在不断膨胀。原来苏宁既在南京淮海路的苏宁电器大厦，又在南京山西路的苏宁银河国际广场履行一些总部的职能，但是如果再继续这样分散下去，又开始不能适应苏宁发展的需要了。 在南京徐庄软件园，苏宁正在紧锣密鼓地建设自己的“智慧总部”。在2010年苏宁庆祝自己的20周岁生日时，苏宁就会搬进徐庄软件园的新总部。据了解，徐庄软件基地自2001年正式立项以来，已吸纳了包括甲骨文、英特尔、微软在内的近百家企业入园。从这些企业的行业构成来看，苏宁转型高科技企业的雄心显而易见。 在苏宁创立20周年这样一个承上启下的阶段，面向未来，苏宁将如何规划和选择开拓自己的发展路径？每十年一个节点，苏宁已经走过了一个关键的节点，当走到现在这样一个关键的时间节点的时候，苏宁会怎样规划自己？张近东说：“未来十年苏宁已经有了明确的战略。这个战略从大的>方向上来说就是转型为科技型企业。” 在接受媒体采访时，任峻介绍说，为了新的十年战略，苏宁在前期已经作了很多铺垫。首先，是为未来十年的发展重建架构，但并不是重建应用和系统。针对零售业数据量巨大、业务分散、交易频繁的特点，网络的架构、数据的结构、应用的架构，必须既能支撑大范围的应用，又能够保证交易的可靠、安全、可用性、可扩展性，尤其是系统级别的安全性。很多系统会涉及ERP、客户( 会员) 分析、网站、内部管理等，根据企业信息结构大集中的管理特点，架构必须合理安全。 其次，是努力实现“智慧”的运作。当前系统中还存在很多被动获取的情况，苏宁将逐步改为主动推送。另外，大量数据的相关性、趋势性、特殊性研究是否为相关部门和人员所用，这就需要大力发展商业智能。 第三，进一步加强后台的技术能力，最主要的是物流的问题(2015年苏宁要完成60个新物流基地的建设)。过去只有大家电才能提供上门配送，大力发展B2C后将涉及小家电的配送。当店面延伸到县、镇级城市的时候，物流配送的路线就延长了，相应的技术也需要提升，才能使物流时间和成本达到最优质的状态。针对小件商品品种众多、体积不大、分量不重的特点，2010年12月底苏宁南京物流配送中心将启动第一个全自动的物流仓库，并将尽快逐步复制到北京、上海、广州等核心城市。 最后，重点完善的是共享服务的模式。为了保障企业稳健发展、管理模式不断配套、实现业务分散而管理不分散，总部的共享体系能力要越来越强，要为全国所有店面、所有员工提供服务，比如统一采购、统一财务核算管理、统一人力资源服务等。这样企业就可以扩张快，风险下降、企业运行效率提高，同时流程也更加清晰、透明、简便。 完成以上这些信息化的战略，最重要的“硬件”就是智慧总部。关于智慧总部，苏宁有很多规划。 首先，苏宁在新总部会设有近2万平方米的概念店模型。在那里苏宁会和供应商运用信息技术进行充分合作。苏宁将全面研究客户在未来店面里购物的习惯、模式以及苏宁提供的基于信息化的服务和支持，并将这些研究复制到实体店中。 其次，苏宁将组建B2C的研发团队。新总部可以提供实施B2C的环境，成为B2C的核心基地，并支撑B2C成为企业未来新的重点业务战略。其中客户需求分析人员、后台支持人员都将在总部办公。 第三，苏宁将与战略合作伙伴成立若干个实验室，形成一个实验基地。比如和知名IT公司IBM、思科、微软等企业成立实验室，分别就新的技术领域进行研究；和三星、LG等厂商成立产品实验室。如果将这两方面研究结合在一起，苏宁将在供应链的技术、物流的技术、消费者的销售流程的技术，包括服务等方面形成突破。 最后，在新总部里还将设有一个“智慧家庭”的区域。世博会等热点所讲的都是智慧的城市，而苏宁所指的是家庭。苏宁会在这个区域内模拟一个家庭的环境，包括灯光、空调、水、门锁等，同时思考未来家庭将会是怎样的生活模式。 在苏宁， 有专门的信息组负责搜集信息并反馈给张近东。而信息组隶属于品牌部，据品牌策划部经理闵涓清介绍，在企业发展的早期，以销售的快速扩张为导向，品牌定位更多是围绕促销。早期的品牌部为新闻部，随后改为品牌策划部，接着又一分为二，分成了品牌策划部及品牌推广部。 到了2010年，苏宁打造了一个大品牌部，将部门分为三个小组：品牌策划部、品牌推广部、信息部。品牌策划部的职能包括集团战略策划、集团业务策划和集团地区管理。策划的内容包括对内和对外，对内既要考虑地区的差异化，又要保证统一化；对外则负责外部接待。品牌推广部又分为三个小组，主要负责电视、杂志、活动、明星代言等策划活动。而信息部的职能就是收集各种资讯和信息，包括竞争对手、供应商、银行、政府等各方面的信息，最后再以一句话新闻的形式，反馈给张近东。 因为有了这样的一种信息反馈机制，张近东可以实时地掌握外部竞争环境信息和企业的内部信息。 此外，在苏宁有很多的知识和信息都被固化在了系统中，跟苏宁的日常运作和发展密切相关的知识与信息都被系统加以固化和锁定。苏宁的信息系统在初始的时候就搭建了一个好的架构，而在后期的发展中也一直在不断进行优化。这种优化有些是根据信息中心基于对信息技术和营销趋势的判断进行的，但更多的是各业务部门出于方便自己工作的需要主动提出的，而这就是一种知识的构建过程。 以往知识与信息分散在各个员工的头脑中，现在则集中在系统中展现，并得到了共享。当系统不断地优化，并不断地得到智慧化的生长，苏宁就将建立一个更高的门槛。这种门槛意味着，信息化的益处显而易见，但是要想搭建苏宁这样一个运转有效的系统并不能一蹴而就，甚至在系统发展的过程中，因为理念的区别也会产生歧路。 感知，像上帝一样感知世界。信息化平台让苏宁总部“一键通天下”，实现对企业内几乎所有事情的感知。

看见一切

——从数据到信息再到决策，苏宁将原本“死”的数据变成了活跃的信息，并从这些信息背后看到了商业机会与运筹帷幄的依据。 苏宁经过多年的发展已经积累了一个海量的、庞大的数据库。对于零售企业而言，这样的一个数据库是一笔宝贵的财富。如果使用得当，可以很好地改善、支撑经营。但是，数据库营销被国内企业界当做口号一样喊了很多年，可是对数据的把握、挖掘、综合分析的能力并没有得到很大的提高。如果没有有效的分析工具，就等于面对一座大金矿却不知道如何下手。 苏宁越发重视对数据库的挖掘，通过对多年经营过程中沉淀下来的经营信息的利用，构建了一条从数据到信息再到决策的路径，并且在企业内进行了多方面的应用，构建了自己的BI（BusinessIntelligence，商业智能）系统。 苏宁认为，无论是企业内部的绩效管理，还是对客户进行的深度挖掘、实现会员制营销，乃至全生命周期的营销管理，其背后实际上都是一个数据挖掘的过程。如果没有对数据按照一定的规则进行挖掘，数据就一直会是“死”的，不会变成对企业有用的信息，更别提支持决策。 BI系统包含三个不同层级。基础的是BW(BusinessWarehouse，数据仓库)，其作用就是将放在主系统中的零散的数据进行抽调，进行一些基本的整合。这些整合包括对比、分析、环比、同比等。在BW中多是一些基本的分析模型汇总。 之后BW的数据会通过BI系统进行展示。在这个阶段，系统会对这些归集了的数据进行切分，按照新的维度切割，再将抽调出的数据进行分析，做出报表。通过这些报表就可以看出一些信息，比如，南京地区销售最高的商品是什么，在一年内它的销售趋势是什么，前一年怎样，整个市场表现怎样等。当有了一个清晰的概念，数据就能够起到帮助决策的作用。 通过以多重的维度来分析从数据仓库中遴选出来的数据，就可以获得多方面的信息，帮助企业进行经营、决策，甚至绩效考核。比如，企业在采购时如果想知道供应商是不是一个优质的供应商，就可以通过进货、订单满足率和送货及时率等维度进行分析。而在销售方面，则可以进行产品线的销售分析、销售区域的销售分析、大区的品牌分析、品类分析，区域产品线分析等等。分析维度很容易就能找到。 采集、挖掘数据的目标不同，建立的维度也就不同。如果以商品、客户作为维度，目标就是数据库营销、精准营销；而如果针对内部的管理，针对不同岗位、不同部门、不同的人来建立指标，通过平衡计分卡去分析、量化，目标就是绩效管理。 从2010年开始，苏宁将进入深度的客户挖掘阶段。到今天苏宁已经有了3000万会员，在全会员的系统已经实施五年的时候，数据就更具有普遍意义，更值得去挖掘。如果没有这样一个积累客户的过程，没有那么多的客户以及客户行为记录在系统中，即使进行数据挖掘分析，得出的东西也会是片面的。 苏宁的数据挖掘对象包括店面客户也包括B2C客户。而且，对B2C客户的挖掘可能还会更加细致。因为店面看到的结果只是这个客户买了还是没买，而在B2C系统里面看到更多的是这个客户点击的是什么，最后又买了什么，停留在哪个页面的时间比较长等等，可供挖掘的东西会更多。 在这个基础上苏宁可以进行精准的营销。现在的营销是广播式的营销，类似于说教的模式，例如每周作一次大广告。而要抓住最广泛的消费群体，其实更多的是大众消费群体，低价、促销、店面触点多，这些优势在未来一个阶段还会存在，但是苏宁也可以拿出来一部分资源进行针对性分析，进行更为精准的营销。 “比如空调季节，我们找什么样的客户群体，做什么广告，手机季节怎么办，学生开学之前怎么办，放假之后怎么办，我们都会有不同的方案。”任峻介绍说。 在海量的信息背后，是更为广阔的操作空间和营销手法，苏宁对顾客的了解将会更加深刻。 实际上，苏宁在2009年就已经开始尝试数据库基础上的精准营销。通过在会员卡的基础上提炼一部分高端客户，通过模型分析，将其升级为SVIP会员，苏宁会定期向他推荐他可能需要的产品，并为他提供一些其他的增值服务。类似的尝试还有很多，在丰富的客户数据库的基础上，苏宁可以做很多事情，在经营上可以创新出很多种方法。 在数据库的基础上，苏宁还在设想对消费者的生命周期管理，想到消费者的前面，提前规划、引导和顺应消费者的需求，提升业绩，提升服务。 比如把一位购买新房的客户的家电消费分为三个阶段：第一个阶段可能是买空调、油烟机、灶具，这些与装修配套的家电；第二个阶段可能是买电视机、冰箱、洗衣机；第三个阶段可能是买搬进去还要补充的一些东西，比如小家电。 这样，根据消费数据就可以分析出背后可能的信息。如果一位顾客一下子购买了空调、油烟机、灶具，并且其地址还是一个新开的楼盘，系统就会分析可能三个月之后他就要买洗衣机、冰箱、彩电了。在这样的结论基础上，苏宁就可以作出是否要对其进行针对性营销的决策，从而主动向其推荐小家电、数码产品。 从被动到主动，苏宁设想的全生命周期的管理丰富多彩。对消费者而言，这是一种更深入的关怀。甚至，这个时间跨度可以更长。 比如苏宁设想，从青少年开始，顾客买了手机留下了客户资料，五年后其是否要准备搬新家，过了六年后，他是否要准备结婚，９９ｌiｂ?甚至再过五年后，他是不是要生小孩了，再晚一些，他的小孩是不是要上学了……苏宁就可以有针对性地进行营销，进行主动的销售服务。这种设想是苏宁未来一个很重要的营销方向，即从客户角度进行智能分析。

智能支撑的智慧企业

——苏宁很清楚地认识到，系统提供的只是工具价值，智慧一定不是系统创造出来的，而是人创造出来的，是人的管理思想的反映。但是系统提供了把这种管理思想更加智能化的可能性，使其变得更加迅速、快捷。 智能化的管理包括数据库，最终会涉及数据库的运用和分析问题。 以物流配送为例。在南京如果一天需要配送5000台货，订单到了系统中，会按照区域的标准进行划分，确定了区域之后再决定哪些货物可以装在一辆车上。由于事先在系统中内置了一些程序标准，比如订单货物的长宽高、车辆的装载率、车辆的限高等等，另外还有到底是先送距离最远的再回头送，还是先一路配送出去再空车回来，诸如此类的规则。 通过前置上述的相关规则，并进行不断地研究和优化，确定配送中的装车环节现在只需要3秒。而这个数据，在以前是3～4个小时。也就是说，派工的时间从以小时为单位计算节省到了以秒为单位计算。并且，经过同比测试，苏宁发现了更为合理的派送路程。以前5000台货在派工后车辆可能需要行驶2000公里才能送完，现在经过系统的计算，基本上平均能够节省30%的里程数。在系统的基础上融入苏宁的相关规则，带来的是人员、路程、成本等多方面的节约，效率也被大大提高了。 智能优化还表现在绩效管理上。每周，苏宁各地分公司的总经理都会开一个经营例会。在系统上，可以清楚地看到不同的店面、不同的产品在上一周的销售增长以及毛利情况、促销广告等资源的投入情况。通过对这些数据进行分析，可以预测出下一周，或者下一个月的经营状况，并且据此进行事先的调控，从而把未来可能的经营风险控制住，防患于未然。 在系统中，绩效考核也变得容易了，更重要的是变得科学、规范。比如，在对苏宁各地分公司的老总进行考核的过程中，以往可能会偏重于某一两个指标，从而出现不正确的导向，甚至失衡。但是在绩效管理中，通过定义多个指标，如库存周转、坏机率、毛利情况等，再将它们互相框定，就可以很清楚地定义分公司总经理的经营能力与绩效，同时，也能使他们对经营状况产生更清晰的认识，最终改进自己的工作，作出正确的决策。 比如，一家分公司的销售额可能很高，但却是其用大量资源换取得来的，从而导致毛利降低。在这种情况下，如果单看一个指标，他的销售额肯定是完成了。但是毛利率如果不理想，综合打分来看其月度考核还是不能通过。这样，分公司的总经理就会分析销售上去、毛利下来的原因，当他知道是用了过多资源的时候，在下个月的经营中他就会调整方向。再比如，也有可能一家分公司的销售额上去了，但是滞销货物却很多，可能就是在备货方面有问题，下一个月同样可以迅速纠正。 总之，通过一系列的相关指标，系统可以很清楚地告诉企业在运营中到底哪方面出了问题，需要进行哪些调整。 上文所罗列的只是一部分苏宁智慧、智能化的表现。实际上，当拥有了信息系统、拥有了完整且数量庞大的数据时，具体的运作只是一个偏好选择的问题。选择数据源，然后进行模型的叠加，就可以得出信息和结论，帮助思考和决策。 在这里我们可以清楚地看到，存在两方面的智慧：一方面是苏宁所特有的、通过分析研究制定的规则，苏宁将其前置于计算机的分析系统之中；另一方面是计算机系统本身，它所代表的是计算机系统研究者的智慧，是工具的智慧，只不过因为已经变成了通用的商品，谁都可以买得到。 只有这两方面的智慧结合在一起才能变成真正可以运用的商业智能。并且，苏宁的智慧在其中又发挥着核心的作用。苏宁先是通过信息化这种手段奠定了智能化的基础，然后将自己的商业智慧融入系统之中，通过信息化的手段提高自己对战略、业务、产品的全方位分析和研发的能力。 苏宁将自己的商业智能建立在已经成型的信息架构和数据完整性的基础之上，并且已经分布到了企业经营的各个环节，未来苏宁智能化的程度将会更强。但是苏宁很清楚地认识到，系统提供的只是工具价值，智慧一定不是系统创造出来的，而是人创造出来的，是人的管理思想的反映。但是系统提供了把这种管理思想更加智能化的可能性，使其变得更加迅速、快捷。 依靠系统，苏宁变得耳聪目明、心里透亮。 第七章 信息化与企业管理理念 信息化给苏宁带来的改变是方方面面的，不仅包括表面的各个业>９9lｉb.务流程，也包括内在的管理方式和企业文化。 即将进入世界500强的行列，苏宁在管理学上的一些突破更加令人关注，即苏宁是如何破解千亿级企业管理难题的，是如何改造了权力在组织中的运用，如何让企业变得更为简单、统一、透明而标准化的。

破解千亿级企业的管理难题

——小企业有小企业的艰难，大企业有大企业的困惑。如何实现跨区域、集中化的管理？从层级化管理到专业化服务，苏宁的信息化解决了企业管理中管理幅度和管理层级的平衡矛盾。从“物理集中、逻辑分散”到“物理集中，逻辑也集中”，苏宁实现了真正意义上的中央集权。信息化也使得统一、透明、标准化的制度流程得以现实地执行。 2010年8月29日，全国工商联“2010中国民营企业500家”榜单发布，苏宁电器以1170亿元名列第二。在中国民营企业500强的榜单中，大部分企业都是制造企业和房地产企业，苏宁以批发及零售企业的身份登上榜眼之位，很值得深入思考。 只用了20年，苏宁就造就了一家千亿级企业。用张近东的话说，苏宁还是一家完全靠市场竞争走出来的企业。和很多央企和国有背景的企业相比，苏宁的成长之路殊为不易，但是也更值得苏宁人自豪。 20年来风云变幻，苏宁可谓创造了一个中国商业史上的“奇迹”。用“奇迹”来形容苏宁并不夸张。实际上，在中国这片神奇的土地上，发生了太多的商业传奇。许多企业爆发式地增长，很快做大，声名如雷贯耳，可都无法持久，在绚烂一阵后，又如焰火般消散了。 甚至有调查称，中国民营企业的平均寿命只有3年，所谓的百年企业、百年品牌更像是一个不切实际的梦想。这种现象可以归结为中国市场竞争环境的云谲波诡，但是更多地要归结于企业自身发展理念、发展路径以及发展节奏的选择。 以这些企业做参照，苏宁在由小而大、由弱而强的逐步发展过程中，数次艰难甚至危险地转身，不断地调整自己的步伐，才真正做到了许多企业梦寐以求的稳定、持久、持续地经营。 经历了市场太多的起起伏伏，笔者所接触的许多企业家都有了自己的体悟：宁做百年企业，不做百强企业。在他们看来，基业长青更值得向往，只有企业活着才会有更好的未来。从这个角度来看，苏宁更值得艳羡了-做到了千亿的规模，有了20年的发展积淀，企业渐渐脱离了张近东这样的创业者，用体系的运转来代替自己直接的操控。只要不出什么大的变故，苏宁在未来十年以内的规模发展、稳定发展是可期的。 规模大、发展稳、基业长青，这些特质都集中在了苏宁这样一家民营企业身上。 苏宁现在已经是一家大企业了，对于其身处的零售行业而言，规模大可以帮助苏宁降低成本、增加谈判的砝码，让苏宁得以用自己的思路来组织供应链。成本优势实际上是大企业最重要的优势之一，它很容易转化为效益。但是，就像一枚硬币的两面，当你享受到大的好处时，也不得不承担大的麻烦。 对于苏宁这样的千亿级大型企业而言，其管理难度比中小企业大了不少。张近东就坦言，在企业的日常经营中经常会遇到“大企业病”的问题。如果苏宁，包括他自己不能警醒地看待这个问题，那就会非常危险。 大企业看起来很完美，但是细细深究一下，普遍都存在“大企业病”，进而影响了效率，对冲了成本的优势。 “大企业病”一词，是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的。1983年元旦，立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时，首次使用“大企业病”这个词。1979年，卸任总经理的他在总结自己企业的经营现状时发现，表面上看，企业不存在什么问题，因为各种经营活动进行得比较顺利，而且企业的销售额和利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理，就会发现的确存在着明显的问题。他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现；譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费两三个月的时间才能给予满意的答复；再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲儿地生产，并源源不断地发往市场。 站在医生的角度，立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”。他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。大企业病是无痛慢性病，立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病。 简单而言，“大企业病”就是企业在规模扩大、管理层级变多而幅度变大之后，出现的信息在组织中传递的衰减及失真、决策在执行中的打折及偏差、制度烦琐、流程缓慢、组织机构官僚化等问题。而这些组织上的问题最终会作用到市场上，使得企业响应市场的能力不断降低。 实际上，这最终又是一个管理主体和管理客体是否匹配的问题。也许，一种管理模式只适合一种企业规模，等到企业膨胀到超过了原有管理模式的极限时，原有的运转良好的模式就不再奏效了。当管理主体的体制、结构、制度逐渐无法适应在数量和内容上都变得更为复杂的管理客体时，“大企业病”就诞生了。 苏宁在一定程度上也面临大企业常见的问题。比如，创业的激情和冲动以及与之相对应的生机与活力在慢慢消退。由于组织庞大、部门林立，企业内部也形成了一定的壁垒。虽然系统帮助企业解决了许多问题，但是这也使得系统、流程成为了挡箭牌。办事程序变得复杂，官僚习气滋生，在一些事情上行动缓慢，企业丧失了雷厉风行的行动力。例如，强调流程化管理就容易出现一些部门和人员只对流程负责，却不对结果负责的现象。 但是，好在苏宁选择了正确的方向，及时对组织流程进行调整，以期能面对更为复杂的管理客体。苏宁先是运用信息化的手段对零售进行了彻底的改造，将人从烦琐的物流流转、信息流转、资金流转的过程中逐渐解脱出来，不仅可以将原本的工作做得更好，还能将更多的精力放到提升消费者、合作伙伴的感受方面，也就是放到品牌的营造上。 接着，面对区域跨度大的问题，苏宁又利用信息化实现了集中化的管理，不断升级、改造自己的信息系统，使其从“物理集中、逻辑分散”变为“物理集中，逻辑也集中”，实现了真正意义上的中央集权。苏宁从以往的层级化管理逐步向专业化的共享服务转变，彻底解决了大企业管理中的管理幅度和管理层级的平衡矛盾。 信息化对管理难题的破解可以从张近东身上很明显地体现出来。张近东对于企业的经营管理很有一套，他对一些事物的看法异于常人，但是又非常契合事物本身。在访谈的过程中，笔者发现张近东现在逐渐从具体的事物中脱出身来，将更多的精力放在了对公司大的战略方向，对公司未来十年、百年的发展考虑上。但是，这家企业并没有脱离他的掌控。张近东对于苏宁更像是一个精神上的领袖。他将自己的经营思想对下属进行灌输，再由下面的管理团队执行，并继续向下层灌输，以这样的方式，保持着整个企业在精神上的一致。 企业越做越大，苏宁现在就已经有了十几万的员工。在这么大一家企业中，一般的工人和管理人员很容易被淹没。他们可能会感觉自己是默默无闻的，辛勤的工作很难得到体现，企业的好坏跟自己关系不是特别大，因此积极性不高。特别是，当管理层级增多、人员流动加快之后，他们对企业的感情也会变得淡薄。“员工只知道是这个直接领导对我好，但是如果没有企业又怎么可能呢？我们要让员工知道企业是一个平台，会对其自身发展起到很重要的作用。”张近东希望企业的每位员工都能感受到他的关注与关心。在苏宁，他甚至为“1200 工程”的学员开辟了可以直接与他进行沟通的专门通道。 但是仅有这个通道还是不够的，还需要倚靠信息化手段来解决企业内部的信息传递问题，使企业内部上下层级之间，特别是高层与基层之间能够形成有效的沟通。 大企业管理实际上要解决的是两大问题：一是如何让企业“大而不散”；二是如何解决因管理范围大、内容庞杂、管理层级增加而导致的管理效率丧失的问题。前者通过制度、流程、强有力的中央集权化管理就可以做到，而后者却要借助信息化才能实现。 如何让大象跳舞？ 虽然说苏宁在一定程度上依靠信息化的手段破解了大企业管理的一些难题，但是大企业的力量和小企业的效率、灵活性，两者如何兼顾，是几乎所有正在做大做强的企业家都在思索的问题。 正如管理大师德鲁克所言：领导者不可推卸的责任就是在战略方向改变时破坏已经建立的系统。通过这样的破坏、建立，苏宁在不断地自我升华。而张近东对这种升华过程的描述是：以变应变，以不变应变，以变应不变。

改造权力

——信息化首先改变了人们对权力的看法。信息系统只认流程、制度，权力都被内化到流程、制度当中，强调标准性、规范..t>性，改变了随意性。企业只有做到了信息化才能够实现透明化和阳光化。过去对权力的约束来自于更高的权力，本质上还是来自于权力本身，而现在权力则会受到流程和制度的约束。 苏宁向来以严格的制度化管理著称。在苏宁看来，要实现制度化管理首先需要解决两大难题：一是如何看待制度，将制度置于怎样的地位；二是如何制定和执行制度，使其真正发挥作用，产生效果。 关于第一个问题，张近东在苏宁郑重提出“制度重于权力，我们苏宁不是人选人，而是制度选人”，并且带头将自己置于制度的管辖之下，模范地执行制度，从而保证了制度面前人人平等，也达到了上行下效的效果。 信息系统在“制度大于权力”的问题上主要是通过如下方式解决： 第一，将权力制度化、流程化。只要符合制度、流程，你就有充分、完全的权力；而一旦超越流程、制度，信息系统就会拒绝履行，或者关闭你的权力。实际上，是用系统对越权形成屏障。 第二，将权力的使用透明化，实现公开监督。 第三，权力的调整或是因为调整岗位或者层级，或是因为对制度流程本身的调整，但新的权力仍然是制度流程赋予的，仍然要通过系统来实现。这样，任何人都无权在未经组织认可的情况下，私自扩大自己的权力。 信息系统是一个工具，但是这个工具包含了许多管理思想。如果天天都依靠系统进行工作，人的思想也会逐步地发生变化。 信息化首先改变了人们对权力的看法。信息系统能够搭建成功并良性运转，这需要通过对流程的重造实现标准化的操作。而当系统代替了人力，企业大部分的业务都在系统上运转时，系统就只认流程和制度。以往被包含在人的职位、岗位之上的权力都被内化到流程、制度当中，更为强调标准性、规范性，改变了随意性。 信息化还改变了在国内企业随处可见的人情关系干扰管理的情况。很多企业在制度、规章、流程下的正常运转经常会受到人情关系的干扰。而在苏宁，因为系统只认流程、制度，而不认人情，绝对铁面无私。这样就彻底清除了管理中的人情障碍，人与人之间的关系也就变得简单起来。 苏宁对权力进行了彻底的改造。特别是在信息系统的基础上，将层级化管理改造成了专业化的服务，权力的概念也因此发生了变化。 以往，一件事情可能必须要通过一个在组织体系内比自己级别地位更高的人才能决定，这是层级化的管理中必然的事情。但是现在这种界限被打破了。当事情的处理在系统内按照流程和标准运行时，可能不管事情是由什么级别的人提出的，最后都是由一个文员进行审批。文员在做这件事情的时候也不是看级别，而是看系统，按照制度和流程做事。这就是流水线式的作业，将权力转化为制度的运转。 以往，权力依附于制度，由制度给予。但是更多时候两者往往是脱节的。制度给予权力，但权力并不为制度服务，而是为权力的拥有者服务。而现在权力的运用过程就是制度的执行过程，两者合二为一。 过去对权力的约束来自于更高的权力，本质上还是来自于权力本身，而现在权力则会受到流程和制度的约束。制度重于权力，很多企业都在提，但为什么做不到？就因为它们的信息化基础没有搭建好。光靠觉悟、品格、承诺是保证不了的。 与权力相关的还有企业的透明化和阳光化的问题。从苏宁的实践中我们可以看到，企业只有做到了信息化才能够实现透明化和阳光化。 以特别容易处于灰色地带的费用报销为例。过去对出差费用报销的监管比较让人头疼。业务招待有级别的规定，但当超过级别经常会出现将发票分成两张来报销的现象。而现在这种事情就很难发生。因为一次费用报销对应的只是一张单据、一个事件。票据必须一一对应。 此外，还有一种情况是，审核的明明是总经理的消费，但他自己审批自己的东西，在程序上说不过去，就让别人来代替。这种做法在过去的纸面操作上都能进行，只有在公司被审计抽查的时候才能发现这里面的问题。但现在这些问题都被杜绝了。 因为，假如一位总经理有招待活动，以别人的名义签字同意了，但如果那个人的岗位、级别和他不一样，在费用报销系统上就过不去。即使过去了，他也只能享受那个经办人的标准。所以，最终他还是只能自己做经办人。 就这样，苏宁通过制度解决了很多过去在管理上比较难解决的问题。

简单苏宁

——简单就是力量。管理的最高境界不是为了完美，而是为了公平与效率的和谐；不是为了管理而管理，而是为了有效才管理。即使现在拥有了庞大的组织，苏宁依然保持着简单的文化。 虽然苏宁拥有庞杂的组织结构，以及多达14万名的员工，但是在苏宁内部人际关系却相对比较简单，也没有像一些大企业那样，山头林立、各自为王。整体而言，苏宁在张近东的领导下，依然保持着创业时期精神上的一致，大家在企业发展的共同愿景下努力工作。信息系统的建立更强化了这一点。 苏宁希望实现管理的精细化，同时也希望实现管理的简单化。因为将管理移植到了系统中，苏宁绝大部分的业务都可以在系统上处理，大部分权力都被内化为制度。在苏宁，工作得是否顺畅、是否得心应手，并不在于人情关系有多广、与有权的领导是否亲近，而在于能否在流程和制度中工作。 简单化的工作作风和管理作风已经成为苏宁的一种文化。在苏宁看不到过多的繁文缛节，有的是尽量缩减事物处理的流程，高效率地响应市场、消费者的需求。管理学大师迈克尔·波特说道：长期以来，管理的层次高低往往和是否复杂高深联系到了一起。这除了偶尔的必要情况之外，很多潜在因素往往来自经理人对管理复杂化自身的需要：复杂化可以让工作看上去更重要，可以用来证明资金、时间和其他资源投入的合理性，可以为贻误时机、办事拖延找到借口，可以为逃避责任提供理由等等。 在苏宁，以上情况为其管理体系所排斥，而复杂化的反义词-简单化恰恰是苏宁管理制度化和标准化的内在要求。在苏宁看来，好的标准总是简单而富有效率。它摒弃烦琐，始终面对目标，显示出原因与结果。这也是苏宁制度化、标准化追求的目标。 如今，苏宁电器经营体系相当复杂，商品品种繁多，包括数种经营品类、几百种品牌、上万种规格型号；苏宁连锁店遍布全国，不同的地域有不同的文化、不同的消费习惯，以及不同的顾客群；而且苏宁的服务链很长，包括采购、店面销售、配送、安装、维修等，这些复杂的运作过程必须进行简单化处理。 苏宁的“简单化”就是对所有复杂问题进行“共性化”的提炼，寻找逻辑链中的主线。通过对复杂问题的“关键联系点”进行“因式分解”，实行“定点爆破”，将定性分析、定位分析与定量分析有机结合起来，建立了苏宁特色的简单化系统，也形成了苏宁特色的简单化管理。 在苏宁，人们对管理简单化的理解是：在确保达到管理目标的前提下，以最少的时间和资源投入，用最简便的方法和手段完成管理工作。一旦谁在某项管理工作上有所创新，实现了上述的简单化，公司就会将其工作方式、方法加以概括提炼，最终形成标准。其他人则可以通过这一标准的实施使相同的工作变得简单。 在实践中，苏宁人总结出一套管理简单化的方法：在明确目标和要求的基础上对其进行分解，使之尽量简明；精确地界定内容，明确工作的要点、难点和节点；将复杂的内容分解为简单的内容，用最简单的方法解决；对例行的事项采取标准化的操作，对例外的事项提倡因地制宜、创造性地解决；用机器替代人工，用电子化实现简单化。 我们已经迈入信息时代，这就意味着：简单就是力量。管理的最高境界不是为了完美，而是为了公平和效率的和谐；不是为了管理而管理，而是为了有效才管理。简单管理的宗旨是效率至上、快速反应。它试图打破的是原有阻碍效率提升和资源浪费的管理系统，使一切归于简明、合理、高效，并鼓励身在其中的人们进行创造性的思考。领导艺术大师沃伦· 本尼斯说过：“领导的任务是激发团队的创造性行为。”因此，简单化也是从人性出发，试图回归“以人为本”的理念—这些运用到苏宁就是：复杂的事情简单化，复杂的流程简单化，复杂的制度简单化，复杂的架构简单化，复杂的执行简单化。对此，张近东一言以蔽之：大道至简。 苏宁的简单从张近东身上就能看出来。虽然拥有巨大的身家，但是张近东依然保持着简单的生活。张近东做事风格平实，不太讲究排场，工作雷厉风行，这背后就是简单的内核。 简单化也是苏宁组织运作的要求。苏宁的庞大组织需要简单化的文化。如果不能化繁为简，苏宁迟早都会陷入大企业病的深潭中。随着各种制度标准的增加、执行力度的增强，管理的复杂性也会相应增加。但是，苏宁需要实现简单化。因为苏宁作为一家连锁企业，只有简单化的组织才能够更方便、更容易地进行复制。 简单与复杂在苏宁是一个大问题，因为连锁的本质是复制。比如，如果店面管理中的某一项内容不合理、过于复杂，那将意味着上千家店都在复制、重复这一同样的问题。反之，如果管理内容简单，那么上千家店也会同样照办。这一正一反，相差甚远。 实际上，在苏宁有一个“习惯”，一种好的方法或者说管理上的小创新，如果能够实现简单化，这种方法和创新就会很快被概括提炼，然后形成标准，从而使得大量相同的或者类似的工作变得简单。标准如果能够内置到系统中，就会被系统所消化，表现成系统的优化，从而通行于全国。 在这种机制下，苏宁的系统、制度、标准中沉淀了大量有效的个人经验，使得苏宁摆脱了一些企业做到一定的程度依然过于依赖个人经验的情况。系统让苏宁的管理变得简单，也让苏宁的文化基因中有了简单的元素。

信息化军规

——农业的时间单位是月，工业是天，信息化是秒。苏宁通过这种大规模的信息化建设，弥补了农业社会到工业社会的必修课，并且一步将自己带入到一个崭新的时代。信息化的水平实际上决定了零售企业所处的商业时代。 没有规矩不成方圆。连锁经营强调复制，只有复制才能扩大规模，而复制的另外一层含义就是标准。因为只有标准化的东西才有可能，也才容易被复制。 连锁的这种业态传到中国，本身大家都不是特别熟悉。作为国内最早做家电连锁的企业，苏宁也是一路摸索过来。从苏宁的企业经营历史就可以看出，信息化让苏宁的“内在气质”发生了根本性的改变。苏宁在大力发展连锁的过程中，发现了标准的重要性，发现了需要一个工具来帮助自己突破极限。因此，苏宁甚至愿意牺牲暂时的市场地位，埋头大力发展自己的“内功”。等到大规模的信息化建设告一段落，与苏宁的企业规模和连锁业态相适应的系统上线之后，立马产生了巨大的“核爆炸”，并迅速传导到市场。苏宁只花了几年时间，就夺得了家电连锁的市场首位。 这是信息系统的威力，也是连锁的威力、标准的威力。事实上，从传统的农业文明走向现代化的工业文明，其中显著标志之一就是企业生产和商业运作的标准化管理。在苏宁，标准化管理就是在整个管理体系中，针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人为最小管理元素，制定细而又细的科学化、量化的标准，并将其贯穿成一条环环相扣的流程，再按标准进行流程化运作和管理。这种管理，已经细化到每一个决定成败的细节，并关注每个标准之间的方向性和连贯性，目标是让每一个决定成败的细节标准化、流程化、规范化、程式化。 苏宁管理的标准化，主要通过制定规范化的流程来实现。对于已经明确的流程，苏宁的做法是通过各种作业指导书和工作表单将其固化。这样，不管是谁，只要按照流程操作，最终的结果都是一样的，与个人能力、经验、权力和地位无关；反过来，不管是谁，如果不按照流程操作，就会寸步难行，处处遭到“封杀”。不仅如此，流程还使得每项工作的结果都具有可追溯性，即谁的错，错在哪里，怎么错的，都能追查到，这样，流程就使得苏宁的各项工作越来越精细化。另外，流程还使各部门、各岗位的工作更有预见性和计划性。 值得强调的是，苏宁在固化一个流程之前，往往要做流程优化的工作。流程中的相关部门和人员要一起研讨整个流程中是否存在疏漏或不合理的环节与内容，是否能够给客户创造价值。在此，客户不单指企业外部的客户，还包括企业内部相关联的部门和岗位。 我们都知道，连锁经营最本质、最核心的问题就是标准化运作和管理，并且在这个基础上不断地复制延伸。这在苏宁看来，就是科学管理理论在流通领域管理实践中的延伸、复制和再创新。 工业革命时期，蒸汽机的广泛推广和使用促使自动化生产成为现实，社会生产力也随之得以大大提高。但与之不相匹配的是，大量工人因为缺乏标准化的训练、科学化的操作方法，导致对先进工具运用不熟练，进而出现了管理上的不适应。效率低下和成本浪费是那个时期生产领域的典型特征。 在这样的背景下，一个名叫阿尔弗雷德· 泰勒的美国人在工厂不断进行试验，系统地研究和分析了工人的操作方法和动作所花费的时间，并将其总结成高效生产的普遍规律—这就是科学管理的源头。科学管理强调操作方式标准化、培训标准化、工艺规程标准化，推行计件工资报酬制、管理和劳动分离。这些基本的管理原则随之带来的就是高效率、低劳动成本，最终扩大了再生产，造就了一个大工业生产时代。然而，以现在的眼光来看泰勒的科学管理，我们不难发现，科学管理体系中的标准化管理思想有着很大的局限。首先，他认为工人的主要动机是经济，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即“经济人”假设；其次，泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素；更重要的是，“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个系统整体如何经营和管理的问题。 苏宁所追求的标准化管理显然不是简单复制大工业生产时期的标准化管理思想，而是将标准化和“以人为本”的管理精神一起植入到苏宁的家电连锁经营体系之中，即在连锁标准化管理的前提下，苏宁的每一位员工都要对工作、对同事建立起责任观念；都要有很强的敬业心和事业心；从公司到员工个人都要把注意力从利益分配转移到价值创造上来。这样，通过双方的努力，企业就能够创造出比过去更大的价值，从而使员工和公司一起分享利益，在员工和公司之间建立同呼吸、共命运的关系。 苏宁会将严格的规则前置到系统之中，但是考虑到现实的复杂性，有时也会进行人工干预。比如，在派工上苏宁通过置入工人的资质、等级、服务范围、作业能力、时间等标准来进行自动化派工，但是有时也会根据特殊情况需要进行人工干预。 特别是在员工的管理上，通过强大的OA系统，员工可以依靠系统实现自助。普通员工可以使用对应的账号登录系统，通过系统满足自己在办公方面的需求。以请假为例，其在系统上的流程就是进入“我的请假”提出需求，然后进入“我的部门”进行审批，再进入到人事部门进行备档。管理人员也可以通过“经理自助”来实现对部门员工状况的了解和管控。 当员工需要进行培训的时候， E-Learning（电子学习）系统会根据员工的身份，自动为其分配由自己的培训讲师开发的课程。当员工参加完考试之后，其成绩的记录也会自动生成报表反馈给主管。 在系统上还建有档案库、知识库，员工也可以进行自主学习。在系统化生存的状态下，新员工根本不需要进行太多专门的培训，不用花很大的精力来了解企业的规章制度，也不用担心获取相关信息的路径会很困难。在系统规则之下，事情就变得标准、简单、透明。 甚至，当员工离职或者入职时，系统会自动根据其身份、职位，以及已经设定好的规则，冻结或者分配相应的权限。员工只能在权限之内做该做的事，没有权限则寸步难行。 可见，在苏宁的管理体系中，标准化不是一种简单的文字表述，也不是某种概念、口号，更不是一种简单的大工业时代流水线的管理思想，而是根据工作的需要严格将这些标准制度化，并固化到业务流程中去，同时用一种人性化的方式挑选合适的人、在合适的时间、用合适的方式去做合适的事情。连锁当然意味着需要有一个能放置到全国去推行，乃至将来在全世界的苏宁分部都能推行的制度，但是标准并不意味着不关注各种差异化的东西。苏宁尊重存在差异的事实，很多时候对于制度、标准不适用的问题，就通过整个操作过程中的沟通和一些特批的方式来解决。 在农业时代，社会并没有大规模的分工，农民日出而作，日落而息，并没有特别精确的时间概念。在那个时代，并不需要特别的智慧，也没有强有力的创新动力，日子过得非常缓慢。 到了工业时代，社会出现大规模的分工，在工业化大生产的要求下，分工越来越细，标准也变得越来越重要，而时间作为标准的一个衡量尺度也越来越精确。在工业制造领域，以福特式的流水线生产为代表，最能体现工业时代的精神。而在商业流通领域，工业时代的体现则是以沃尔玛为代表的连锁业态，其标准化的复制，以规模取胜，传承的也正是工业时代的精神。 但是，进入信息时代后，互联网、信息技术的迅猛发展所带来的多种可能性，使得原有的工业化时代的一些东西必须要改造。在工业制造领域，定制化生产是一种突破。而在商业流通领域，突破则是指运用信息技术对连锁业态进行改造，甚至在时代发展到一定程度时，就会彻底抛弃连锁这种工业时代的模式。. 农业的时间单位是月，工业是天，信息化是秒。苏宁通过这种大规模的信息化建设，弥补了农业社会到工业社会的必修课，并且一步将自己带入到一个崭新的时代。实际上，信息化的水平决定了零售企业所处的商业时代。苏宁已经凭借自己还在不断优化的系统，真正进入了信息化的商业时代，进入了智慧零售的时代。 结束语 唯一确定的东西 今天，苏宁走在一条风光无限的大路上。但是正如诗人所言，每一朵娇艳的花儿都是用鲜血和汗水浇灌而成的。回头看苏宁，我们依然能看到苏宁每一步抉择的艰辛。在今天看起来几乎是公理的做法，在当年实际上就只是一个模糊的认知。在所有今天看起来的“必然”背后，当年都隐藏着莫测的歧途。走过一个又一个十字路口，张近东带领着苏宁不断成长。而在这“小径分叉的花园”里，唯一可以确定的东西就是用信息化支撑苏宁的经营和管理。 循着信息化的路径走下去，我们可以很容易地展望到苏宁的发展前景。作为一家被温总理寄语“超越沃尔玛”的企业而言，信息化是苏宁跻身于世界级企业的基础、平台和条件。如果没有信息化bbr>的支撑，一切就都只能停留在想象的层面。信息化给苏宁打造了一个无限宽广的发展平台。 苏宁对连锁零售的定义和操作上的开拓将会影响深远。深入到苏宁的内部，你会发现，苏宁在很多方面已经做得很超前。它真正地依托信息化将连锁零售从以往的劳动密集型经济改造成了今天既受人尊敬，也非常有竞争力的技术密集型经济。 对商业价值的重新厘定，是苏宁最近十年很重要的成就之一。苏宁提出要上市之时，正值IT大热，有辅导的券商提出苏宁能否打IT概念牌，?因为大家都认为商业并没有什么大的价值。券商劝苏宁不要以商业公司的面目上市，否则没有什么人愿意买苏宁的股票。 但是，苏宁在经过反复的考虑之后，还是决定坚定不移地做连锁，强调自己的连锁概念。在苏宁看来，衣食住行是人永远无法摆脱的基本需求。而在商业领域，连锁是一棵常青树，绝对不是夕阳产业。只要有人类，就会有商业。基于这种认识，苏宁作出了自己战略性的判断和选择。 仅仅有战略方向的判断和选择还不够，很多企业都有与苏宁类似的眼光，都能看得很远，但是为什么苏宁能够成功？苏宁将自己在后台所做的许多事情，包括物流体系的扩张、售后服务的投入、信息系统的建设，叫做“看不见的苏宁”。从另外一个角度来讲，为什么苏宁要花大力气、坚定不移地去做这些看不见的事情呢？ 在苏宁20年的发展过程中，肯定有过非常多的选择，也许走另外的道路，苏宁可能会比今天发展得更好，当然也可能会很快地消失在商业历史的洪流中。但是，历史不容假设，今天的苏宁不容假设。苏宁之所以能够发展到今天，在战略方向正确的前提下，更有一种一条路走到底的执著和坚定。张近东在2006年的CCTV年度人物评选中，对执著进行了解释：“什么叫执著？当我们选定了一个发展目标的时候，我们一定是坚定不移地向这个目标努力，有能力抵制诱惑，也有能力经受挫折。” 执著是跟诱惑和挫折相关的。执著就是能抵制住诱惑也能经受住挫折。苏宁一路走来，历经风风雨雨。20年来不仅苏宁在不断裂变，大的商业环境也几经变换，但是苏宁要走的路却越来越清晰。 正如张近东所言，刚开始苏宁可能是摸着石头过河，很多时候都是靠灵感，凭商业直觉，对于企业的发展并没有明确的规划。现在回过头去看，即使没有什么激动人心的东西，更多的可能还是被动的。苏宁今天的成功有一定的偶然性，如果在发展的过程中有一次失败，可能苏宁就没有机会来总结成功的经验了。这是一个残酷的事实。 苏宁在发展中受到过很多思想、观念、现象的影响。很多新的行业，如房地产业、金融证券业等，都是能够一夜暴富或者获取超额利润的。而做商业客观来讲确实比较辛苦，利润率也很低。当面对那些诱惑的时候，苏宁需要保持自己不被其搅乱心神，坚持自己的目标，这就是抵制诱惑的能力。 另一方面，苏宁在发展的过程中肯定也会遇到来自内外部的各种各样的挑战、风险和困难。当企业面临这些问题的时候，是选择逃避、消沉，还是积极应对，这决定了企业的命运。苏宁具有一种坚韧的性格，遇到问题就解决，解决了再继续发展。因此苏宁能够在挫折和压力下，始终坚定信心，相信自己一定能成功，相信天道酬勤。这就是经受挫折的能力。 此外，踏实和敬业的风格也是苏宁成功的关键。企业要成功，最基本的就是要踏踏实实地做好每一件事情。做商业、做零售没有什么大事，都是细节小事。但细节决定成败，如果企业能够把每个细节、每件小事都做好，那么距离成功就不远了。在苏宁，整个企业的风格就是强调踏踏实实地做事，不急功近利。只要踏实地把事情做好，最后自然会水到渠成。敬业则是苏宁获得成功的又一原因，因为没有什么东西能够依靠投机取巧获得。苏宁在成立初期，一无资源，二无经验，只有靠比别人投入更多、付出更多，才有可能比别人领先发展。 人们常说性格决定命运，一家企业的风格实际上也决定了这家企业的命运。正确的方向、可行的路径，再加上对事业的执著和热情，终于造就 4e86." >了今天的苏宁。 倏忽之间，苏宁已经20周岁了。20岁的苏宁正站在一个历史的关口，站在一个徐徐开启的新时代的大幕之前。过去的20年，苏宁从无到有、从小到大、从大到强，如今的苏宁已经登上家电连锁王者的宝座，已经可以代表中国零售连锁的最高水平。但是，摆在苏宁面前的还有很多工作。 一方面，苏宁要真正承担起代表中国流通力量的责任，要继续深化自己的国际化，与之前学习的对象“沃尔玛们”进行正面的竞争，苏宁准备好了吗？ 另一方面，据不完全统计，2020年的时候，中国的城镇人口大约会变成9亿，农村人口大约会有6亿。那时城镇化率将会增长到60%，将有3亿人口进城，会是世界上最大的一次人口迁徙。对于未来需要开发的广阔的农村市场这样一块相对陌生的领域，苏宁在整个商业模式和服务体系上，要不要创新？怎样创新？ 苏宁拥有了更宽广的舞台，也正面对着更复杂的竞争环境。从过去不是产业的领跑者，到现在变成产业的领跑者，苏宁需要承担更大的创新任务。放眼望去，前面可能是一片坦途，也可能是看不见的深渊。现在的苏宁需要比以往更加清醒、更加执著。 而未来的苏宁引起人们惊叹的应该是，其引发的很多关于管理学的思考-企业能不能无限做大？极限在哪里？当苏宁扩张到3000家店，或者再大一点，3万家店的时候，苏宁将如何管理，如何建构自己的系统？这些既是苏宁本身要面临的问题，也是中国及世界的企业都在破解的管理学上的难题，也会是未来最值得期待的问题。这显然要比进入世界500强更令人激动。 下一个十年，苏宁将去往何方？凭借信息化的天梯，苏宁能达到怎样的新的高度？我们会和张近东，和苏宁的每一位员工一同思考、一同关注。 引言 改革开放30年带给中国企业的一大变化，是从没有营销、轻视营销，转为关注营销、倾藏书网力营销，甚至认为我们已进入了一个营销的时代。但是，在营销盛行的同时，现实中的许多现象又使我们产生了不少的困惑和担忧：从中央电视台广告“标王”的几度陨落，到虚假广告满天飞；从当年月饼裸着卖，到今天豪华包装的费用早已远远超过月饼本身的成本；而在家电行业，bbr>亦曾有过“空调论斤卖”这样颇为怪异、令人费解的促销之举。应该承认，我们的许多企业在营销创新上是作了巨大努力的，然而，层出不穷、花样翻新的各种营销术很多时候并没有让企业得到所期待的消费者的认可和满意，相反，消费者被围困于营销的海洋里，产生了越来越强烈的99ｌｉｂ.头晕目眩、窒息厌恶之感。这也许是一个出人意料的结果。 中国企业的营销创新路在何方？ 苏宁，用20年时间从200平方米的空调销售小店铺，发展成为中 56fd." >国零售业的领导企业。这20年里，苏宁正是通过一次次成功的营销创新，不仅赢得了客户的满意，推动了企业成长；而且改变了行业的发展格局与模式，引领和推动了整个中国家电行业快速健康的成长。 苏宁的营销创新何以成功？ 透过行业的差异、形式的差异，我们会发现，“回归营销的本质，从营销的本质出发进行创新”，是苏宁营销成功的重要经验。在苏宁，营销的内容、形式、手段可以因时因地而>?变，但坚持不变的是“服务于上游供应商、服务于下游消费者，为他们创造真正的价值”。 什么是营销的本质？ 营销创新的思想来自于何处？ 如何才能使得创新的理念、手段和方法协调一致？ 如何避免营销创新的误区？ 如何实现智慧化零售？ 相信这些问题正困扰着许多企业。 成功一定有理由，成功一定有方法。让我们沿着苏宁20年的营销创新之路进行深入的观察分析，我们一定能够发现值得借鉴的东西。 第一章 苏宁触发行业三次巨变的营销创新 当市场上有领先者的时候，胜利取决于能否超越同行；当自己是领先者的时候，胜利取决于你能否放下过往成功的包袱。 ——张近东 在许多人眼中，苏宁是一家拥有上千个店面的超级航母。“买电器，到苏宁”，这句耳熟能详的广告语，也让很多人把苏宁营销简单地理解为就是卖电器。事实上，终端店面的电器销售，只是苏宁企业营销的冰山一角。把苏宁简单化地看成是“卖电器的企业”，谈苏宁营销创新只看到店面的那一部分，是无从认识真实的苏宁的。苏宁营销正如那句西谚：“Morethaheeyes.（事实远比看起来复杂。）” 每每站在行业转型的角度，奉行大营销理念，坚定创新意识，是成就今日苏宁连锁奇迹的背后力量之一。可以说，苏宁20年的营销史，折射出的是整个家电行业的演变历程。苏宁每一次大的变革与创新，改变的是一个企业，影响的是整个行业。 苏宁创新营销之所以能够触发整个行业巨变，主要是因为以下两点： 其一，双重视野的企业战略观。张近东对苏宁营销高管常讲，既要低头拉车又要抬头看路，要看长远的路能不能行得通，要看眼前的路扎不扎实。卓越企业的共性是采用双重视野制定企业战略，通过商业直觉和有意识的规划，既专注于短期运营，不会为了未来极具诱惑的目标而无视和透支现实的生存条件；又着眼于长期运营，不会为了眼前的利益忽视和放弃未来的愿景。苏宁每一次创新，既有现实的考虑，又兼顾长远利益，立足当前，亦放眼未来。 其二，相容性增长的企业个性。苏宁的创新，追求的是在和谐的上下游关系中，专业分工，共同赢利，共同发展。面对同行业的竞争，苏宁一贯认为，竞争是永恒的、对手是相对的。要尊重对手、培育对手。有市场就有对手，有对手我们会更加警觉、自觉地发展。

No1.业态模式创新：开创家电零售连锁模式

20世纪90年代中期，随着中国经济的发展，中国家电消费者开始希望得到更快捷、更贴近生活、更优惠、更优质的服务，但当时的家电流通业无论是业态上还是规模上，流通企业也无论是在硬件还是软件上，显然是无法满足这些需求的；而中国家电市场从供不应求逐步转变为供过于求，对当时的多数厂家来说，也是无法适应的。所以无论是消费者还是厂家，都在呼唤中国家电流通业的突破，正是在这种背景下，苏宁电器果敢地站出来，顺应市场要求，进行业态的转变，率先转型作连锁零售，建立自己的零售终端体系。 在业界，苏宁因低调而出名，低调得让行业外的人士常常产生误会。当家电连锁席卷中国，人们在回溯中国家电连锁的历史之路时，许多人，甚至包括一些业内人士，都不知道这样一个事实：苏宁不是家电连锁的追随者，而是开创者；它是家电连锁业的探路先锋和开拓者，而非半路起家、横空出世的模仿者。 苏宁是中国整个家电业的全程见证者。苏宁认为，如果把自己的成长史作为一部营销发展史来看的话，其本身就是中国渠道商和上游制造企业分工协作的过程。在此过程中，中国市场上的家电产品从供不应求到供大于求，从大件的耐用消费品过渡到日常生活用品，从奢侈品逐步普及为必需品。其间，厂商之间的关系依据市场动态而不断演变，从卖方市场过渡到买方市场，其中的曲折坎坷，今天的绝大多数家电连锁企业并非这段历史的亲历者，没有亲身的参与是很难体会得到的。而正是这一特殊的转型时期，催生出中国家电连锁业态。 可以说，中国家电商业企业在20世纪末才进入快速成长期，而其得以快速成长的强劲动力来自于家电连锁模式。以苏宁为领跑者的中国商业企业总结自身实践、借鉴日本家电连锁企业的经验，结合中国国情和行业发展特点，开创了中国特色的家电连锁模式。经过短短6年的快速发展，中国家电连锁从区域走向全国，展现出旺盛的生命力。很多人开始熟悉家电连锁，是在2000年之后。毕竟，进入新世纪，满大街的家电连锁店和媒体上连篇累牍的促销广告，让人无法不关注它们。然而，世间万物皆有其来历，没有什么事会莫名从天而降。任何新事物的诞生，都必须经历一段痛苦的孕育过程。 追溯苏宁家电连锁之路的起点，就不得不把日历翻到1996年。 1996年，整个空调市场乃至家电市场，遭遇到一个历史性的拐点。 在此之前，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高额利润，经营粗放，更多关注的是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电产品生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家电制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格的意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。 家电行业的“暴利”产生了虹吸效应，众多企业在地方政府的支持下蜂拥而入，家电品牌“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。仅以空调为例，1996年，全国有18个省、市、自治区有空调生产厂家，共计近300家，当时市场上销售的空调品牌达百余个。面对高额利润的诱惑，很多人加入销售队伍当中，导致商业流通环节增多。与此同时，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。然而，物极必反，事物总是在最顶峰的时候不可遏止地走向反面。从家电制造商到渠道商的连带膨胀，致使家电产品供过于求的时代很快到来。 市场竞争日趋激烈，生存空间遭到压缩，利润被摊薄，家电制造企业坐不住了，他们开始关注市场。一开始，家电制造企业本能的反应是：吞噬业内同行。于是，家电厂家之间针尖对麦芒，一片厮杀。限于当时的营销理念，竞争的手法简单粗放，市场争夺战的主要手段就是广告大战和价格大战，而且一发而不可收。 在高空，生产厂家重金投入，通过各种媒体大作宣传，进行广告轰炸，提高自己品牌的知名度。只要翻开报纸、打开电视、收听广播，人们总是可以听到看到各种各样火.药味浓烈的广告。而伴随着广告大战愈演愈烈，作为一个特有的历史现象，“广告标王”应运而生。 在地面，厮杀更是血雨腥风。价格大战导致各厂家大伤元气。很快，整个家电业深陷于自相残杀的?９９lｉｂ?红海，市场维持了多年的均衡态势骤然间被打破。 战火很快殃及下游渠道商。当时，许多家电品牌商先后发起市场渠道模式变革，提出了“掌控终端、实现渠道扁平化”的变革思路与目标，纷纷向代理商“开刀”。他们一改以往的做法，不但不再扶持家电批发环节，而是采取行动封杀大户，以夺得终端市场控制权。20世纪90年代末，“砍大户”成为中国家电行业风行一时的词汇。 在这股浪潮中，作为空调行业“大鳄”的苏宁，首当其冲成为“削藩”的对象。先前互为援手的战略盟友，转瞬之间，一方就成了另一方“渠道扁平化”的绊脚石。面对家电制造企业“封杀”的做法，苏宁老总张近东从商业经营的角度表示理解：“其实这件事本身不是谁对谁错的问题，这是市场发展的一个必然规律。随着市场逐渐供大于求，对厂商来讲，出路是什么？就是降低产品的价格，渗透到更细分的市场中，进一步扩大市场空间。在这个过程中，就是要全面压缩成本，包括渠道等中间环节，肯定要进行一定的梳理。” 张近东认为，厂商之间在商业模式、营销手段上出现分歧是正常现象，但双方不可因此而根本对立。从博弈论的角度来讲，由于信息不对称，竞合关系演变成竞争对立关系，对立的结局是两败俱伤。如果竞合关系中有了信息沟通和相互理解，竞合关系就变成了合作共赢关系。一切竞合关系中，合作始终是一个整体最优的策略。 当时，张近东开导愤愤不平的苏宁人说：“企业与企业的关系，如同国家与国家的关系，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永恒的利益。厂商之间只要有专业分工，就有共同的利益基础。在面对重大考验的时候，我们不要去怨、去怪，反而要更加理性，要更加清楚必须提高自己，自己必须有能力，我们只有凸显自己，让别人再度发现你的存在价值和利用价值。根本的出路在于我们的运营模式要能帮助上游供应商解决问题，让供应商觉得我们确实有价值，我们有他们做不到的核心专长。” 正如西方古老的谚语所说，罗马不是一天建成的。微软从最基本的操作系统MS-DOS起步，转移到应用，再转移到Windows，一步步取得了成功。比尔·盖茨深有体会地说：“这个世界并不会在意你的自尊，而是要求你在自我感觉良好之前先有所成就。” 于是，苏宁选择主动调整自身的经营模式以适应变化。苏宁一方面抓住空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发流通业务优势；另一方面，重新为其驻外地办事处定位，以批发业务为重心转向以零售业务为重心，把一些办事处转变为子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，并尝试进行连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。 1996年2月，苏宁召开了一次高层会议，张近东正式作出战略转型决策：从“批发重心”回归“零售重心”，尝试进行连锁经营。 事实上，这对苏宁来说，是一个十分痛苦的决定。当时作出这个决策时，苏宁内部反对的声音很激烈，面对捉摸不定的未来，有人畏惧，有人担忧。因为，现实是所有人都感同身受的：批发业务，四五个人一年就能完成几个亿的业务，而未来之路却艰难、曲折；零售业务，直接面对诸多终端的竞争，将空调一台一台卖出去，上百个人忙活一年销售额不过一个亿。 这个局面让我们想到了这样一则故事：猎人开枪打到了狼的一条后腿，狼瘸着这条腿逃跑了；猎人继续追，受伤的后腿成了狼前进的阻碍，狼情急之下回过头去果断地咬断了受伤的腿，快速逃跑了。企业有时需要学习狼的这种“断腿保全身”的智慧，学会放弃，当断则断，不留后患。对很多企业来说，在成长的关键阶段，不能作到合理的取舍，后患无穷。 彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出，当企业管理者对放弃与否表示怀疑时，就必须认真问自己这样一个问题：“假如我们从未做过这件事，以我们今天的所知，会不会去做？”如果答案是否定的，管理者就应该继续追问：“我们现在应该怎么办？”通过这种追问，最终得出放弃与否的结论。他认为，当以往的优势还能让企业有“几年好日子”可过的时候，企业就应当选择放弃。 在《只有偏执狂才能生存》一书中，英特尔前董事长安迪·格鲁夫指出，作为影响特定企业具体力量的直接结果，所有的企业都会出现战略拐点。当以往的战略无法奏效时，必须启动新的战略，企业才会进入一个新的战略高地，这就是战略拐点。当年放弃存储器业务，专注于开发CPU芯片，英特尔敏锐地把握住了自己的战略拐点，在一片新兴的市场上，跑马圈地，划定了自己的市场疆界。 张近东是一位高瞻远瞩、具有战略眼光和超人胆识、决策果断的企业家。他清楚地意识到，家电批发业务给苏宁带来的优势，必将在家电制造企业“掌控终端、渠道扁平化”的过程中一点一点被蚕食掉，苏宁没有“几年好日子”可过了。变革势在必行。对于家电流通企业来讲，零售终端是未来自己生命的立足点与价值所在。 一方面是“落花流水春去也”，张近东不留恋过去的成就与辉煌，耐心地向员工做说服工作；另一方面是“青山遮不住，毕竟东流去”，张近东统一员工认识，壮士断腕，坚定不移地调整经营结构。当时，批发部门一年的销售额为20多亿元，在强力压缩下，苏宁将资源从批发部门撤出，集中转移到零售业务上。 张近东这样看待取舍：“放弃过去的成功很难，但不放弃就无法获得明天的成功。当你在市场上处于两难境地的时候，胜利取决于能否超越自己过去的成功。” 1996年3月28日，苏宁第一家异地子公司—扬州苏宁交家电公司成立，苏宁扬州空调专营店随即开张，苏宁由此开始走向连锁经营之路。 也许当时的苏宁人自己也没意识到，他们在开这家店的同时，竟然开启了一个崭新的中国家电连锁时代。当年美国阿波罗11号载人宇宙飞船登上月球时，宇航员阿姆斯特朗说：“对一个人来说这不过是一小步，可是对人类来说却是一大步。”苏宁迈出的这一小步，对于中国家电行业来说，却是史无前例的一大步。 1996年5月，营业面积1000平方米，当时国内最大的空调专营商场南京苏宁丁家桥商场建成开业。 1997年，针对厂家取消大户政策，苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、杭州、徐州、常州、无锡、镇江等地区，建立30多家空调连锁店。 1998年，苏宁的战略转型经过3年多的努力初见成效，苏宁以28亿元的销售业绩第六次蝉联中国最大空调经销商的桂冠，“苏宁”商标成为江苏首家服务类著名商标。与此同时，投资3000万元、占地30多亩的南京物流服务中心也在这一年投入使用。 “苏宁转型之后，供应商非常欢迎这种业态。”苏宁人回忆说。经过三年的转型探索，苏宁初步建立了一套全国性的家电连锁经营管理体系。许多家电制造商投入巨大的资源自建网络，效果并不理想，于是选择与苏宁继续合作。而苏宁家电连锁模式初战告捷，也让更多的商业流通企业看到了希望，走上了连锁发展之路。 然而，正当诸多商业流通企业效仿苏宁构建连锁网络之时，苏宁又一次作出战略决策：从单一的空调连锁零售转向综合家电连锁经营。 1999年，在号称“中华第一商圈”的南京新街口，经营面积近1万平方米的苏宁电器大厦开业，苏宁正式从单一的空调业务全面转向综合电器。 大型综合电器商场—苏宁电器大厦的开业，是苏宁发展史上又一个极其重要的战略拐点，将其引向一个更加广阔的市场，纵深介入中国市场，深刻地影响了中国家电行业的发展进程。告别一段历史意味着书写新的历史篇章。此后，在“规模压倒一切，速度决定命运”信念引导下，苏宁开始了家电连锁快速扩张。 如今，看惯了连锁经营的人，可能对苏宁开创的家电零售不以为然。但是，在当时批发业务还盛行的时代，作出这一选择的苏宁可谓“第一个吃螃蟹的人”。在还是国营卖场主导的年代，在厂家封杀的非常时刻，苏宁果断放弃自己作批发的优势，先行尝试一种业界全新的业态模式，这不啻为一种伟大的变革。 如今的人们也许很难想象，张近东引发一场伟大变革的商业动机竟然如此朴实。他说：“家电制造商和流通商是同一产业链中的两个环节，厂商之间是两种资源分工协作。厂家长于技术和制造，商家精于市场与流通。制造商与流通商应当谋求合作，实现两者优势资源的融合，双方互补，相得益彰。你不让我作批发，难道还不希望我作零售吗？！” 张近东创新性地提出的这种在今天看来很符合国际主流标准的厂商关系理论，在当时中国众多家电制造企业争先恐后自建专卖店网络的背景下，还显得人微言轻。 虽说张近东超前的见解未引起社会重视，但他由此启动的家电连锁模式及其遍布全国的终端网络，却让家电制造企业看到了苏宁的专业与高效。于是，家电制造企业再次把目光转向渠道企业，双方为了共同的目标，携手合作。事实上，家电制造企业绕开商业流通企业自建渠道，完全违背了现代工业社会大规模生产、大流通的分工协作规律，投入巨大，但效果甚微。 在一片繁荣景象里，苏宁舍批发专零售，放弃经营多年的二级、三级市场，加强自营零售终端建设，走上了直营连锁之路。苏宁的这一选择，对于中国家电业来说，是一次历史性的突破。将其纳入更为广阔的国际视野，则可以清晰地看出，苏宁在国内家电制造企业“砍大户”之下的无奈之举，竟与时代潮流相契合。 20世纪八九十年代，在西方发达国家，一些企业把社会化大生产高度专业化分工的原理广泛引入商业流通领域，以单一资本统一经营不同区域的众多店铺，通过大规模采购、大规模销售，获取规模优势，共享规模效益，日渐成为社会经济生活的主导力量。在美国、日本和欧洲，连锁业在全社会商品零售额总量中所占的比例不断攀升。如今，发展连锁业态已经成为世界性的潮流。世界零售巨头沃尔玛、家乐福在很短的时间内超过有着百年历史的通用汽车与福特汽车等老牌制造企业，充 5206." >分显示了连锁业态强大的生命力和旺盛的扩张力。苏宁引领的业态转型，弥补了中国家电行业的空白。 中国家电行业的发展，如果没有与之相适应的流通渠道和销售能力，就很难取得飞跃式突破。苏宁开创的家电连锁零售模式，对于中国家电行业的另外一个意义，就在于它以摧枯拉朽之势让旧的业态失去了其不应该有的强势，在满足消费者个性化需求的同时，满足了家电制造企业规模化生产迅速分流、销售产品的需要。国家提倡要由计划经济向市场经济过渡，而市场经济的最终实现，竞争是十分重要的一个因素。 以苏宁为代表的家电连锁企业从传统的百货业态手中争夺市场话语权，其实是在为家电制造企业扫除市场障碍。没有任何一种力量可以如此快速地淘汰旧业态。传统百货是一个非常大的平台，以高姿态致力于抓特定消费群体；而连锁家电企业，以品类专家的姿态吸引大众消费群体。可以说，正是专业零售连锁业态的引入，为家电业注入了前所未有的活力，一起营造了家用电器的大众化消费时代。 家电零售连锁业的蓬勃发展，最终改变了市场格局—家电制造企业单边主导市场的时代一去不返了，一个厂商协同促进经济增长、共享经济增长成果的时代到来了！

No2.竞合模式创新：建立全产业链协同竞争模式

很多企业将精力集中在传统营销理论所强调的4P上，在同质化的红海里，过度竞争。苏宁已认识到：“要做好市场，先要把自己后台服务的能力建设起来。”只有把后台的服务、物流、信息化建设好，苏宁才能实现质的飞跃。在外延扩张的同时，苏宁更看重后台支持体系的能力提升，从简单的规模与价格的竞争转向组织、人事、采购、服务、信息等综合竞争力的协同竞争。苏宁立体化协同竞争强调，竞争可以在多个点位立体化展开，而同时各点又是协同互补的。在构建内部后台优势的基础上，苏宁把内部优势外部化，以自己的专业、高效带动和提升整个产业链的效率。 企业史学家、战略管理奠基者之一艾尔弗雷德·钱德勒说：“每一次产业革命的长期领先者，都是遵循优势战略而获得成功的。”在战术同质化、市场白热化的阶段，如何建立持续竞争的优势战略，区隔对手、差异竞争，建立行业门槛，筑造企业防火墙，让对手无从竞争，显得尤为重要。 如果说开创家电零售连锁新业态，使苏宁找到了一条家电经销商的自我突变之路，成功避开上游制造商的封杀，以渠道的功能定位和价值回归扳正了上游矫枉过正的姿态，奠定了上下游产业链之间的相互依存关系，那么接下去，苏宁要解决两个问题。 其一，如何让利益相关者满意，特别是让上游家电制造企业不仅仅是“依赖”苏宁，而且是要“信赖”苏宁？ 其二，如何跳出同业间的同质化竞争，形成自己的基因和优势，令竞争对手无法复制？“我们开店，别人跟着开店，甚至比赛着开更多的店；我们在终端作促销，别人也搞促销……比速度、比规模、打价格战，这些传统套路，很容易被学去甚至被赶超，”张近东说，“我们要跳出来，寻找对方看不见的力量，练内功。” 2005年，中国家电连锁业态发展达到了一个令人惊诧的高峰：国美直营店新增280家，总店数高达430家。苏宁、永乐、大中年新增加店数分别为180家、90家、50家，总店数分别达到了280家、192家、115家。随着家电连锁店铺遍地开花，家电连锁企业为了吸引消费者，以促销为武器，疯狂血拼，中国家电连锁行业很快便进入群雄逐鹿的战国时代。 张近东明白，当初家电制造企业为了做大规模而恶性竞争，很快就摊薄了整个行业的利润，陷入泥潭之中，难以脱身。苏宁如果和竞争对手一样，单纯追求开店数量，一味扩大销售规模，只会加剧恶性竞争，从长期来看，不仅会危及自身的发展，也会拖累中国家电上下游产业链。 创新研究专家安娜·基拉说：“人们把企业看做服务本身。人们购买的是经历，而非产品，如果没有满足人们购买经历的期望，企业就要付出高昂的代价。” 张近东并非学院派出身的服务营销理论家，但他通过自己亲历亲为的商业实践，切切实实感受到“服务是苏宁唯一的产品”，而要做好这“唯一的产品”，苏宁必然的战略选项只能是“练内功、戒浮躁、强后台、谋发展”，持续不断地提高消费者、家电制造企业等利益相关者的满意度，最终惠及市场、消费者和整个家电产业链。 善弈者谋势，不善弈者谋子，谋十子不如谋一势。全国布局，开一家家的店，等于在一盘棋上谋子。高手对决，往往不在棋面，而是盘旋缭绕于其上的心智、气度交锋。 于是，苏宁致力于强化“后台的力量”，营造一种无形的气场。在国内同行通过资本运作模式疯狂地跑马圈地，比开店速度、规模，以价格为主要竞争手段的大背景下，苏宁选择了差异化的竞争路径，放弃了外延主导的扩张模式，为中国家电连锁业、家电产业链注入了全新的内涵。苏宁确立的竞争模式是：以内涵式增长为主，辅以外延式扩张；以后台建设为本，促进前台扩张，把内部优势外部化，以自己的专业、高效带动和提升整个产业链的效率，以自我约束的商业行为把中国家电行业引向集约化竞争。 “在早期的企业发展中，苏宁已形成了自己的特点，就是后台优先，这已经成为我们的一种思维定势。”张近东认为，行业竞争是一个永恒的存在。在多年竞争中，苏宁总结出了自己的制胜经验：不断创新平台，一定要在不同的平台上与对手动态竞争，而不是静态地较量。按照张近东讲的话就是：别人跟你赤手空拳，你要手里有家伙；别人有了棍棒刀剑，你就得有把枪，也许他武功很高强，但是他还没有接近你，你就已经一枪把他撂倒了。如果你的平台不优于对手，在竞争手段上没有领先对手，你就没有必胜的把握。 制造企业都强调“一定要有自己的核心技术”。多年来，与制造企业打交道的张近东坚持认为，商业企业也“一定要有自己的核心技术”。“零售不是没有技术门槛。”张近东对此很自信。在他看来，销售系统、物流配送、售后服务、人才储备等“看不见的后台”就是苏宁的核心技术，赋予苏宁品牌深厚的底蕴，是苏宁在家电连锁后规模时代制胜的力量源泉。 如果说全国连锁编织出了一张巨大的店面网络，那么，苏宁通过后台建设又编织出了外人看不见的、更为庞大的4张网—数字神经网络、物流配送网络、售后服务网络和人才梯队网络。 数字神经网络：零售业的实践表明，正是信息化系统，缔造了沃尔玛跨国连锁商业帝国。支撑沃尔玛“天天低价”神话的，是其世界上最为庞大的数据库系统。当一些家电连锁企业还在权衡信息化的利弊而犹豫不决的时候，苏宁行动了；等到他们意识到信息化管理是大势所趋、纷纷跟进的时候，苏宁的信息化平台早已升级换代。 如今，国内的许多家电连锁企业仍然沿用着最初在苏宁开发出来的早期ERP系统。时至今日，苏宁已经完成了多代信息化系统更新。差距之大，无须赘述。先进的信息化网络，不仅提高了苏宁的管理、营销、服务效率，更优化了供应链关系—高度信息化使得B2B无缝隙对接成为现实。通过B2B对接，透明化和公开化使得厂商博弈的程度降低，长期存在的供应链契合不佳的问题得到了解决。无出其右的信息化，令上游家电制造企业和竞争对手对苏宁刮目相看。 物流配送网络：与信息化建设一样，专业化的物流建设也是许多连锁企业最不愿意花大气力去做的事情。自建物流，就等于倍增连锁成本。每进入一座城市开设店铺，就要建设一个物流基地，这样巨大的资金和管理投入不是每家渠道商都愿意且能够承受的。与其他家电连锁企业效法欧美零售商将物流外包给第三方不同的是，苏宁愿意投入巨资自建物流体系。自建物流，看似发展慢，受益却是立竿见影，并具长远效应的。 庞大的自有物流网络的价值是显而易见的。首先，由于管理的可控性，苏宁品牌的美誉度不会因为受制于他人的物流网络而有所受损。其次，苏宁投资自建物流系统，相应地减轻上游家电制造企业的物流压力，他们因此更愿意选择与苏宁合作。最后，苏宁与家电制造企业共享中心仓，增强了物流配送的能力，加快了物流配送的速度，更好地满足了消费者及时、快捷、方便的购物需求。 售后服务网络：苏宁始终认为，“有多大的服务能力，才能做多大的销售业务”。在“快鱼吃慢鱼”浮躁心态的作用下，许多企业视服务为口号，流于形式。但由于市场的开放程度日益提高，信息传递更加广泛和快捷，可替代的产品越来越多，消费者日趋成熟、理性，越来越渴望得到个性化、专业化、定制化的服务，这就要求企业必须升级自己的产品和服务，从产品导向、推销导向转向营销导向，创造顾客价值，构建新型的顾客关系。 苏宁认为，服务资源是最值得投资、最具有长远价值的。苏宁所建构的服务网络与其连锁网络一样在国内无出其右者。也许消费者看到的服务不过是一个购物查询，不过是一个电话回访，但对于苏宁而言，这就意味着终端销售和后台运作体系—苏宁营销中心、连锁店中心、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心在高效率地有序交互运作下，快速响应市场变化，更为精准地满足消费者需求的一系列运作过程。 人才梯队网络：连锁经营是一个庞大的工程，涉及前台管理和后台信息化系统支持，需要方方面面的专业人才共同参与。相对于西方发达国家，中国连锁业态，尤其是家电连锁起步较晚，面临着行业性人才瓶颈。苏宁为了加快自身和连锁行业发展，推出了大规模人才培养模式，不仅为自己建立了人才梯队，也为外协企业培训了大量的专业化蓝领工人。中国家电行业售后服务水平的普遍提高，是与苏宁专业化的大规模正规培训密不可分的。尤其是外协企业员工接受苏宁的专业化培训，掌握了科学的标准化管理经验，从整体上提高了中国连锁业态的规范化水准。 在苏宁身上，我们看到，获得所谓的“关键优势”其实很简单，就是专做业内同行和上游不愿意做的“麻烦事”。通过不遗余力的后台建设所形成的这4个网络，再加上前台店面网络，苏宁最终呈现出来的是让人羡慕、无法企及的一套立体化竞争系统。苏宁以服务作为价值发现、生成的中枢，以共享价值作为终极目标，构建了“看得见”和“看不见”的两个交互作用的巨大网络，在形成商业生态系统的过程中，拥有了自己的立体化战略优势。 “当你只是一座桥的时候，你就得准备好别人有过河拆桥的那一天；可是当你是一条通达四方的路网的时候，别人就无法离开你了。”谈起寻找核心技术的初衷，张近东曾如是说。 终端“明修栈道”，后台“暗度陈仓”，苏宁内外兼修，成为一个名副其实的“建设者”，在供应商和消费者之间建设了一条无可替代的高速公路网，并使之成为良性运作的商业生态系统，促进系统内的成员共同发展，共享价值。 老子曰：“唯其不争，故天下莫能与之争。”苏宁率先从前端之争转战后台之争，开辟了与竞争者倚重资本强力推进前台扩张所截然不同的成长路径，在有效规避“规模不经济”风险的同时９9lib?，将自己的竞争模式与中国家电连锁业的同质化竞争模式区隔开来。与此同时，伴随着市场充满了更多的不确定性，经营风险加大，以及资本本能的逐利行为，苏宁的内涵式扩张模式受到了推崇，发挥出标杆效应，引领中国家电连锁行业集体转向，由粗放式经营时代进入集约化经营时代。 三星（中国）投资有限公司大中华区总裁朴根熙这样评价苏宁引发的这场转型：“以苏宁为代表的中国家电连锁业，以全球最快的速度，对中国流通体系进行了革命性的变革，对流通的现代化和效率化作出了很大的贡献。其结果是，家电连锁业在中国的零售流通方面占据了很大的比重，占据了中国零售流通的领头地位。”

No3.颠覆性大变革：引领零售业自营模式

在独树标杆，成就行业第一之后，苏宁开始新一轮认真改写行业规则的行为。按照行业规律、按照自己的规划，着力提升自身服务供应商、服务消费者的能力，从品类研究切入，丰富商品经营，从店面销售突破，建立专家型销售队伍，最终提高全产业链的效率和竞争力。 市场如同一个神奇莫测的万花筒，在政治、经济和社会各种力量的作用下，异彩纷呈，而竞争、变化则是永恒的主题。 面对不同阶段的竞争，张近东不断地一再告诫员工，特别是高管：“当市场上有领先者的时候，胜利取决于能否超越同行；当自己是领先者的时候，胜利取决于你能否放下过往成功的包袱。” 2009年，苏宁登上中国商业连锁业第一的宝座。面对一个全新时代，苏宁要怎么做？ 营销大师菲利普·科特勒说：“市场比营销变得更快。因而，营销一定是在随时变化中，是一个动态过程，必须随着企业战略定位、产品生命周期、市场发育程度、消费者需求特性、区域市场差异、企业资源匹配、社会人文环境以及竞争状况的不同而变化。” 虽说苏宁长期以来相当低调，内敛含蓄而不张扬，外界对苏宁内部的商业运作不甚了解，但业内人士普遍认为，苏宁从小到大、从弱到强，有一种内在的成长动能，在不断积聚的势能中，以动态力量“不断从一个战略高地转向另一个战略高地”。事实上，张近东的大营销思想，从苏宁诞生之日起，就为它奠定了有别于竞争对手的基因。 2008年3月，在苏宁电器和清华大学联合主办的中国家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会上，张近东第一次在公开场合表露了苏宁的雄心—三年之内领跑中国家电连锁行业。苏宁正式公布了未来三年的四个发展方向。 其一，以效益为导向，致力于提高单位面积产出、人均销售产出、可比店面增长，避免“规模不经济”。 其二，挖掘顾客需求，满足顾客的服务体验需求，引导市场消费，提升苏宁的品牌价值，回归零售的本质工作。 其三，深化与其相关联的上游制造业、下游消费者和横向合作伙伴的关系，共享价值。 其四，对组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等方面的发展瓶颈进行改进，弥补短板。 概括起来讲，未来三年苏宁的发展模式将遵循四大原则：“数量增加与质量提升平衡发展，前台扩张与后台建设协同进行，业务运营与资本经营理性互动，模式变革与组织优化同步开展。” 此次会议苏宁释放了一个信号，它要“回归零售的本质工作”和进行“模式变革”。2009年3月16日，苏宁连夜召开了一次高层会议，正式决定全面推进“营销大变革”。 从批发业务转向家电零售连锁业务，苏宁走上了做大规模之路；从店面扩张转向后台核心技术，苏宁走上了做强企业之路。那么，此次营销大变革，苏宁希望由此走上做久品牌之路。 此次营销大变革，表面上看是苏宁为了继续改善产业链上下游的生态关系，对自己的内部进行调整，而实际上它是一次颠覆性大变革。 随着竞争日益激烈，商业企业一味地以降低价格扩大规模，由扩大规模而增加扣点，从增加扣点来提高利润的商业模式走进了死胡同。因为生产企业为了满足自身利益和商业企业的要求，在供应链模式没有发生根本性变革的情况下，自然会在增加商家扣点的同时提高价格，提高厂家自身利润。结果，价格的提高带来客户的流失，最终丧失的是厂商赖以生存的市场空间。 营销转型变革的方向和关键点就是“实现市场导向，为客户服务，为客户的客户服务，建立自己的核心竞争能力”。在苏宁看来，核心竞争力与核心技术不完全是一回事。尽管在一段时期内已经拥有了领先的核心技术，但是苏宁还需找到自己的核心竞争力。 市场调研机构对中外家电连锁企业毛利水平的调研结果显示，以百思买和梅地亚为代表的欧美巨头的毛利率高达23%～25%，而国内连锁代表苏宁、国美的毛利率大约是17%。造成毛利率普遍较低的主要原因，就在于目前中国家电连锁企业的赢利模式仍以供应商的扣点和返点为主，缺乏自主采购定价权和销售定价权。苏宁营销变革的出发点在于，在赢利上摆脱过分依赖供应商返利的现状。一方面，各大厂家纷纷抱怨，苏宁一天天壮大，每年都要求增加0.5%～1%的毛利率；另一方面，苏宁也觉得无比委屈：房租上涨、人工费用上涨、规模扩大，毛利率提高也是理所当然。 按照国际惯例，上游供应商和渠道商应该分工明确，上游负责生产产品，营销环节则由渠道商负责，供应商和渠道商就是买卖关系，渠道商自主采购、自行定价、自行销售、自负盈亏，根本无须供应商的扣点、保证、毛利承诺。然而，在中国市场上，定价权和销售权都掌握在供应商的手里，产品的销售价格完全由供应商说了算。比如，苏宁连锁店里的销售人员，供应商派驻的人员占了一半以上。苏宁事实上只是提供了一个销售平台，无法向消费者争取利润，只好向供应商争取更高的扣点和返点。造成苏宁等商业企业今日被动局面的，其实是计划经济种下的因。由于中国幅员辽阔，不同的区域经济发展水平差距巨大，与此相对应的，是条块化的批发、零售流通体系，制造企业为了有效地管理市场，避免窜货，不得不控制产品的销售价格。 在条块化的流通体系下，传统的百货业态以国有商业企业为主导，热衷于赚取返点折扣，不关心产品本身，不关心价格，不关心库存；顾客需求、产品价格和商品进销存，都成了供应商考虑的事情。目前中国绝大多数制造企业，都是从传统的百货时代走过来的，养成了从生产到营销都直接掌控的习惯。在惯性的驱使下，他们不放心、不甘心轻易放弃终端销售权。 而零售商业的本质，就是面向消费者，通过附加在产品本身的流通及其他服务，实现产品的价值增值，在商品买卖中赚取利润。这是当今世界连锁零售商获取利润的普遍方式，也是未来中国家电零售业的发展方向。 苏宁非常清楚，历史有其惯性，通过圆桌会议沟通、谈判，不可能一下子解决历史遗留问题。改变他人难，改变自身易。苏宁按照一贯的做法，把变革的重任放在自己的一步步改变中。 通过考察、研究欧美和日本的连锁企业，苏宁发现，国外连锁零售巨头之所以有较高的毛利水平，在于它们有自主销售能力。于是，苏宁设计的变革路径，是从单纯联营逐渐扩大自主经销的比例。 苏宁设计的自营模式有两个维度。其一是产品维度，在加强消费者研究的基础上，丰富自己的零售专业知识，在产品采购选型上形成自己的主见，不断扩大产品种类。通过销售数据库分析，预判市场需求，将相关的数据信息反馈给制造企业，双方协作，以买断、包销的方式生产和销售更多适销对路的产品；同时，针对市场个性化、定制化需求，提前制订商品采购计划，以定制、代工、贴牌等形式，形成差异化的经营路线。其二是销售维度，通过精品店、社区店、乡镇店进行品类经营，建立专业化的营销队伍，积累经验，提高零售终端的运营效率。 以既有的渠道、物流、服务优势为基础，从商品研究到顾客研究到采销互动，苏宁营销变革的战略路线图清晰明了。从长远看，苏宁倡导、践行的正是真正意义上的零售企业的价值回归，它必然导致全产业链专业分工的新型竞合模式出现。 不难看出，以全产业链新型竞合模式作用于市场，苏宁作为一个组织者、建设者，将在更高的层面、更广的范围构建一个商业生态系统，制造商、代理商、零售商和消费者构成一个完整的供需链，利益协同，价值共享，实现规模化的相容性增长。 苏宁倡导的营销变革，完全符合现代大生产、大流通的发展趋势。经济学家指出，如今的国际竞争已经不是单纯的企业之间的竞争，而是进入到了一个前所未有的产业链竞合时代。 市场变化是莫测的，在任何一个行业里，谁都无法逃脱大势所趋。任何看似偶发的事件，犹如蝴蝶效应，都会导致企业丧失竞争优势。只有整个产业链从博弈走向分工合作，实现资源配置的最优化，提高抗风险能力，才能实现整个产业的良性发展。未来企业与企业的竞争，不再只是某个环节的竞争，单个产业链环节上的优势并不足以形成企业的最终优势，各环节的协同效应，才真正是产业链相对于单个产业链条环节的优势之所在。 因此，正是产业链和建立在此基础上的整个价值链的综合竞争力，决定了企业的竞争力。苏宁认为，构建商业生态系统，打造产业价值链，共生共赢，是自己与合作伙伴基业长青的必由之路。

苏宁营销之魂：“两个基本点”

在苏宁人一次又一次的大大小小营销创新中，有没有一种东西贯穿始终？也就是说，在应万变的过程中，不变的根本是什么？其实，苏宁的营销思想归根到底来说有两个基本点：其一，服务好供应商，其二，服务好消费者。供应商和消费者是苏宁每次营销变革与创新的出发点和最终归宿。苏宁“将服务视为永恒的看家本领”，不仅强化服务态度，更要提升服务能力，这是苏宁不断完善自我、突破自我的原动力。 纵观中外企业发展，一个显而易见的事实是：那些卓越的企业领袖，都为其企业打上了自己鲜明的烙印，以个人独特的思想与品格影响着企业的营运，形成了不同企业独特的企业文化和核心价值。一个企业的长久生存，最重要的条件不是企业的资本、产品或管理技能，而是正确的企业价值观和营销战略。企业的命运如何最终由价值观决定，核心价值观决定企业发展方式，决定企业对社会的贡献大小。 今日的苏宁，固然离不开成千上万个苏宁人的共同努力，但是谈苏宁，无论如何绕不开其创始人张近东。张近东的超前意识、长远目光、务实谨慎、低调稳健、认真执著和社会责任感，对苏宁的影响是深远的。 在业界，苏宁似乎是不折不扣的稳健派。“零售业是一场没有终点的马拉松，来不得半点投机，要坚持每一步踏踏实实，需要时间和耐力。”谈及企业的发展，张近东认为：“苏宁不排斥并购，但一定要清楚，零售网络并购，一加一不一定等于二，更不一定大于二。并购之后一定要全面整合。靠吃兴奋剂比赛是没有用的，只有靠内功才能赢得最终的成果。我知道这个市场一定是我们赢，因为苏宁追求的是长远的东西，我认为这是一个价值观决定的问题。” 在张近东看来，中国改革开放之后的30年是民营企业发展千载难逢的机遇期。有些创业者缺乏持续激情，小富即安，急流勇退；有些创业者急于求成，热衷快富暴富、希望瞬间把企业做大，浮躁的心态决定了“其兴也勃其亡也忽”的悲剧。虽然市场变化莫测，新技术蓬勃兴起，并不意味着踏踏实实、一步一个脚印的执著精神就过时了。张近东不仅身体力行，也一再要求苏宁高管要静下心，以负责任的心态踏踏实实地做事业、做实业。 张近东认为，中国经济转型，就是需要中国人踏踏实实来做。苏宁创业之初，没有任何背景，没有多少资本，是一个原生型民营企业，从一个经营面积仅为200平方米的小店起步进入中国500强，迈步世界500强。他相信，更多的企业只要踏踏实实做事，也可以成功。 有一种观点认为，苏宁踏踏实实创业、循序渐进发展比较吃亏。对此，张近东说：“确实，从短期看，我们在很多方面有付出，有投入，一时看不到回报，比如信息、物流、乡镇店等平台，苏宁也不一定非要自己做。事实上，我们的很多业内同行都是交给第三方承担的。媒体认为那才是主流……但是，我们不会因为别人怎么做，就放弃自己的价值观。我觉得能够带动、带领苏宁真正成为标杆，让整个行业合作共赢，这才是我们要达到的目的，期间所吃的亏也是必须付出的代价。” 张近东说：“现在提倡和谐发展，企业尤其是大企业不应该片面追求利润最大化，而应该追求利润长远化，只有企业社会价值最大化，企业利益才能长远化。即便在商言商，也一定要讲共赢。 苏宁相信这样的原始真理：付出才有回报。苏宁不崇尚侥幸，不相信奇迹。苏宁正直本分、勤逸稳健的价值观体系，可以简单概括为：在贡献社会、服务别人的过程中成就自己；在成长自己、壮大自己的过程中提高服务别人的能力，提升自己的行业地位。一方面强调服务他人，一方面强调做实自我。 苏宁的营销创新之路，可以说是苏宁不断升级服务供应商和消费者的过程，也是苏宁寻找自立、建立自己核心竞争力的过程。 在创业发展早期，张近东就意识到服务的价值，明确以服务为企业核心竞争力，坚持“服务是苏宁的唯一产品”，建立自营服务。 和一般企业的营销不同，苏宁从空调经营起家，空调是一个半成品，三分质量七分安装，没有服务就没有营销。很多企业的营销靠两张王牌：一个是以广告轰炸树立品牌，另一个就是价格促销，终端推广。零售企业普遍在用，但是苏宁跟别人不一样，苏宁是把服务作为自身营销中一个非常重要的王牌，这是苏宁的一个核心特色。早期苏宁在南京的口碑就是由服务态度决定的，上门服务不喝用户一口水，不吃用户一口饭，不抽用户一根烟，不收用户一分钱，做完之后擦拭干净……这些细节上的付出，为苏宁赢得了尊敬和回报。 一直以来，苏宁与广大供应商精诚合作，为打造和谐的厂商关系而不懈努力。苏宁秉承“服务供应商、服务消费者”的经营理念，以家电业上下游的共同利益为出发点，旨在建立平等互利的厂商合作关系。凭借着良好的商业信誉和品牌知名度，苏宁得到了国内外家电巨头的大力支持。 苏宁走上家电连锁之路，某种程度上也可以说是被家电制造企业“逼上梁山”的，但是苏宁对此却表示由衷地理解。即使成了“连锁之王”，苏宁对待供应商也从来没有“变脸”，没有自我膨胀，店大欺客。为什么无论地位和待遇如何，苏宁始终把自己定位在一个服务者的角色呢？ 苏宁的解释是：在行业里面，我们经历了产品供不应求到供大于求、利润从高毛利到微利的时代。在市场发生巨大变化的过程中，对厂家来讲，就是更进一步的拓展市场，建立渠道，树立品牌。而苏宁扮演的角色就是代理、批发，帮助厂商进一步拓宽市场，广泛建立渠道，实际上是在提供中间服务。特定的历史、特定的经历、特定的感受，是很多零售商所没有的，这就使得苏宁与厂家的合作有着很深的历史渊源和纽带关系。 而在众所周知的厂家“砍大户”过程中，苏宁从过去帮助上游企业发展的功臣，骤然间变成被封杀的对象。从苏宁自身来讲，当然有心理不平衡的地方，但理性来看，苏宁又认为，这是市场选择的必然。无论是从事批发业务还是零售业务，苏宁认为，自己只是以不同的方式为上游制造企业服务，自己的身份和角色发生了转变，但服务的本质没有变。正是由于理性地看待双方的利益，苏宁与厂家的合作始终没有根本的分歧，殊途同归，共同服务消费者。 而就苏宁与厂家的关系、情感来说，更是源远流长。仅以张近东个人来说，他就是从营销出身的，特别是在创业初期，苏宁的采购、销售、服务资源的调度，他都亲历亲为。在与厂家长期合作的过程中，他与上游厂家的中高层管理人员建立了深厚的感情。有这样一个事例，过去空调厂家派驻南京区域的分公司、办事处人员，后来在公司内部的地位都非常高，一方面是在南京这一个空调集散地与苏宁合作容易出业绩，另一方面是，高层在竞争激烈的市场制高点与张近东打交道，更锻炼人。因此，在家电行业，许多在南京工作过的人员被公司总部提升为高层管理人员，反过来，又进一步加强了与苏宁的合作关系。作为整个家电行业的见证者，苏宁和上游厂家可以说是一路同甘共苦的战友。张近东和很多家电制造企业的创始人与高层都是多年的朋友。相同的经历、同样的市场感受和理解、英雄惺惺相惜的情感认同，确保双方在利益不一致的时候，都不会作出过于激烈的反应。 尽管同甘共苦、建立感情是双方合作的基础，但是在商言商，苏宁清楚，弱国无外交，吨位决定地位，企业的市场地位是由其实力决定的，“厂商之间的合作始终是门当户对的”。苏宁不惜暂时放慢发展速度，投入巨额资金自建物流基地，自建信息化系统和服务体系，自己培养“正规军”，苦练内功，不断升级自己的服务平台，就是为了提高自己内在的实力和能力，与不断升级的供应商需求和消费者需求相匹配。“从今后的发展趋势来讲，一定会有很多厂商要依赖我们这样的渠道。我们必须要有能力让他们依赖，一定要保障他们的生存和发展，让他们信赖我们的渠道，没有后顾之忧。” 相融共生，这正是产业链的实质。一个企业要发展，必须处理好与周边经营环境的关系，营造一个良好的商业生态环境，进而在一个动态的系统内释放价值，共享社会经济增长的成果。 苏宁，从依靠厂家到为厂家所依靠、依赖、信赖，以内生增长为企业发展的价值观，以动态营销作为企业创新的驱动力，始终将服务作为商业运营和商业实践的灵魂，最终成就为中国家电流通行业的标杆。 第二章 20年的执著写就商业传奇 20年历程，有很多东西绝对不是今天回顾总结的时候那么激动人心或者是那么条理清晰，现在我们对企业的发展，规划明确，计划具体，路径清晰。我们在创业初期的时候，实际上更多是摸着石头过河，甚至凭直觉、灵感，我想这是很多创业者都会有过的。 ——张近东 1990年12月26日，张近东辞掉国企的工作，以10万元自有资金，在南京宁海路60号租下一个200平方米两层楼的门面房，开始专营空调。谁也不会想到，20年后，从这片幽静的民国使馆区的一个小门面，竟驶出中国商业的头号“航母”——苏宁电器。 12月26日，在当年圣诞节尚不流行的中国，本是一个再平淡不过的日子。但因为这一天跟毛泽东诞辰刚好是一天，于是苏宁此举被认为刻意的巧合。原来，“细心”的观察家发现，苏宁召开的重要会议大多以中国现代史上的红色经典战役命名。对此，张近东在接受采访时如是说：“我们的开店日与伟大领袖毛泽东的诞辰是同一天，我们对此感到很荣幸也很开心。但是，我必须要声明的是，这个日子绝对是巧合，当初我们谁也没有想到这一点。事实上，熟悉苏宁创业情况的人都知道，我们原计划开业的日子要早于这一天很多。但是，由于初次开店没有经验，装修布展反复琢磨，使得正式开业时间一拖再拖，一直到了12月底。我们也是在开业当日忙碌完毕，谈笑间发现，和毛主席生日是同一天。”

情非得已的舍“热”求“冷”

创业之初，如何选择行业切入点是关键。苏宁创业的时候，最热门也最赚钱的商品是家用电器，当时彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。进入20世纪90年代，80年代中国人居家生活的四大件消费品——手表、自行车、收音机、缝纫机，已变得平易近人，千元级的“新大四件”——彩电、冰箱、洗衣机、音响开始取代这百元级的“老大四件”。眼瞅着这些家电流水似的向普通家庭涌去，很多创业者都想尽办法去分一杯羹。但是苏宁专营的却是那时还属于奢侈品的空调。 2005年，钱·金和勒妮·莫博涅提出了蓝海战略，认为企业要突破血腥竞争形成的红海，只有通过差异化手法拓展非竞争性的蓝海，开拓新的市场领域，凭借创新能力获得更快的增长和更高的利润。于是，蓝海战略便成为一些不了解苏宁成长内幕的学者、媒体诠释其成功的理论工具。 在一个狭小的细分市场上销售空调，而非大众化需求旺盛的彩电，苏宁当初的选择在其做大、做强的今天，被一些不了解历史真相的局外人赞誉为“舍热求冷、剑走偏锋”的明智之举。一家媒体很有想象力、不无夸张地写道：“冷冷的冬日里，凭着初生牛犊不怕虎的劲头，张近东没有凑热闹，在冷静思考了几天后，他作出了令周围许多人惊讶的选择：冷冷的空调行业……” 媒体的分析有其合理之处，但多少偏离了历史真实。其实，回到历史的起点，以当时的眼光看待当时的事物，我们就不难发现张近东当时的选择和任何创业者的选择并无二致——机遇和努力。 当时，苏宁就不希望卖彩电吗？问题的关键不在于苏宁想不想卖，而在于苏宁有没有机会卖。正如张近东所坦言的：“我非常非常希望有彩电能够给我卖，但彩电当时很紧张，买彩电要凭票，国内彩电销售都走国有商业主渠道，进口彩电要凭海外关系。” 虽说都是家电产品，但空调和彩电在当时对于商业企业来说，其商品价值是有很大差异的。政府经济主管部门针对彩电要专门印制彩电票，而空调由于价格昂贵、用电量大，无论是一次性投入，还是长期使用，远远超出了普通消费者的承受能力，属于专控的设备采购范畴和奢侈品消费，大众消费者“敬而远之”，市场狭小，因此购买不需要空调票。彩电票、粮票、肉票、布票、油票、煤票、烟票、蔬菜票等，是商品短缺时代的必然产物。新中国成立后实行的票证制度，是特定历史时期计划经济的产物。对于如今的年轻人来说，彩电票、粮票、肉票等只是一种遥远的传说，他们难以理解票证对于家庭日常生活的重要性，更难以理解票证对于企业意味着什么。 彩电票由彩电厂家、行业主管单位（如电子工业公司）、地方政府主管部门（如冶金机电局）等印发，每张彩电票上写着“××（型号）彩电一台”字样，加盖公章后，持票人凭彩电票就可以在商场、厂家买到彩电。当时一台17英寸彩电出厂价为1350元，而市场售价上涨到2700元。即便如此，人们仍然难以买到彩电，彩电市场是有价无票。当时一些年轻人为了等到一张彩电票，婚期都可以推后。 这种局面一直延续到1993年才结束。1993年3月，第八届全国人民代表大会第一次会议通过了《宪法》修正案，将《宪法》第十五条关于国家实行计划经济的规定修改为：“国家实行社会主义市场经济。”社会主义市场经济体制以法律的形式确定下来。这导致曾经与老百姓息息相关的票证终于“寿终正寝”，退出了历史舞台。 而此时，已经是苏宁创业两年多之后的事情了。 有一句老话是这么说的：环境是人创造的，但它反过来又会制约人。很多事情不是个体能够凭自己的意愿所能改变的，尤其是彼时的大环境。所以，“存在虽然不一定合理，但存在一定是有原因的。” 张近东在创业的时候清醒地认识到了这一点：“当时家电尚处于垄断时期，我们是个体户，哪有资格来卖彩电？我们倒是可以卖进口彩电，但进口彩电大多靠走私。难道我们也去走私吗？这不可能。所以，在当时的背景、环境约束下，我们想卖彩电也没有这个条件，这绝不是说我们清高，所以不去凑热闹。” 也就是说，苏宁当时选择“非主流”的空调，主要是受到当时的市场条件和张近东个人社会关系以及财力的制约，是“不得已”的。但这并不是说，张近东的选择是被动的。他之所以主动选择空调而非进入其他行业，是因为他对空调市场未来的发展有着自己的洞察和判断。

不抢掉在地上的煤，深挖掩埋于地下的金矿

个体应该顺应时代潮流，适应置身其中的社会环境，但这并不意味着，个体在客观世界面前就无所作为。环境和机遇是创业的前置条件，但如何把握机遇，寻找适合自己创业的条件，则要充分发挥创业者的主观能动性。 张近东说：“人会有许多选择，但不管是主动的还是被动的，一旦作出了决定，就要把它作为自己最好的选择，用积极的心态、最有效的方式做好它。” “在产业发展中，机会是永远的，就是看大家怎么去创造条件寻找，以及我们寻找的时候，带着什么样的心态来把握。一开始的时候，我们也不是人高马大，所以不会去和别人抢，我们强调自己去挖掘——我们不会和别人抢掉在地上的煤，而要去深挖掩埋于地下的金矿。我们要发掘别人看不到的，以前瞻性眼光和行动超越别人。我们从来不去想如何搞投机，表面上看大家都是在找机会求发展，但在把握机会的具体行动上却有着天壤之别。我们永远在寻找机会，也永远都踏踏实实地在做，把机会变成事业。” 张近东的这番话，揭示了创业的真谛：发现潜在的需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。创业离不开市场，机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，这就需要创业者发现、分析消费者内心深处隐秘的需求。 苏宁当年之所以选择卖空调，是断定了南京这么热，空调肯定会有人要。但是关于这个市场的前景，苏宁人也无法预见到中国经济随后这么短时间内就会发展成这样，这在当时是根本不敢想象的。当时南京有很多有钱人能消费得起，但他们还不了解空调，需要苏宁引导、满足他们的需求，然后提供给他们解决方式。 老子说：“大道至简。”就是说大道理是极其简单的。“南京夏天这么热，有人需要空调，我们就卖空调”，这句看似简单的话语，正迎合了现代市场营销学的一个基本原理：满足需求。所谓市场营销，即以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场行为变潜在交换为现实交换的活动。需求是对有能力购买且愿意购买某个具体产品的欲望。当相当一部分消费者对某种物品有一种强烈的渴求，而现成的产品或服务却无法满足这种需求时，企业的机会就来了，提供有效的商品或服务来满足这些需求。创业关键的一点在于找准市场定位，满足需求。 南京、武汉、重庆及南昌被称为中国长江流域的“四大火炉城市”。从历史气象资料分析，这四座城市夏季高温天气多，夜间气温高，空气湿度大。按照资料统计，南京城夏季35℃以上高温天气平均每年19.3天，37℃以上高温天气平均每年4.5天；夜间最低气温在28℃以上的，平均每年13.2天，30℃以上的平均每年1.9天。南京人有一句“夏九九”民谚：“扇子勿离手，出汗如出浴。”这样的高温天气，决定了空调的市场需求。 发现市场需求，并不代表就找到了能为我所用的市场机会。 当时空调市场推广面临几个难题：其一，空调是一个新的品类，市场认知度低；其二，价格高，一般的工薪阶层没有消费能力；其三，如何组织货源，如果没有稳定的货源，就只能眼看着市场机会溜走。 张近东认为，前两个难题容易解决，只要加大营销的力度，以南京偌大的城市，一部分先富起来的人足可以让空调市场达到一定的规模。 然而，第三个难题却让张近东颇费思量：南京人需要空调，但空调货源何处可寻呢？ 当时，春兰在中国的空调业务做得最大。而春兰是江苏的企业，南京是江苏的省会，它走出市场的第一站应该是南京这个省会城市，只要能与春兰合作，就不愁满足不了南京有钱人的空调需求。 其实在创立苏宁之前，张近东早就开始接触空调业务了。他还亲自到江苏泰州春兰厂家参观过。正是在这次专门的参观过程中，双方敲下了经销合作的意向。 事实上，和春兰的合作，苏宁还扮演了春兰空调在南京的经营中心的角色。在创业当天，“苏宁交家电”的公司名字边还挂着另外一个牌子——“春兰空调南京经营部”。这种今日看来太普遍的专卖专营，在当时尚属首例，换句话说，苏宁开创了一个全新的商业形态——家电专营模式。此后，这种模式一度成为家电行业的流行模式。 有了和春兰合作的样板效应，很快，苏宁和松下、三洋、三菱、华宝等一线品牌纷纷取得了合作。自此，苏宁完成了“发现潜在需求，寻找市场机会，满足客户需求”的创业三部曲，也成功实现了“以空调为切入点，成功进入家电行业”的夙愿。

颠覆行业打款模式，奠定创新基因

“三条腿的桌子上有随意摆放的4个玻璃杯，一枪最多能打破几个？” 面对这个问题，几十年勤练硬功夫的神枪手很自信地说：“我能一枪打破在一条线上的玻璃杯，一枪能击中两个。”富甲天下能买到一切东西的富翁也很自信，他说：“我能买到杀伤力最强、子弹波及范围最广的枪，一枪至少能击破3个，运气好的话，能击破4个。”最后，轮到了智者，他不慌不忙地答道：“我不拥有神枪手的经验，不拥有富翁的资源，却可以轻松地打破所有的玻璃杯，不管是4个、5个，或是更多个。”智者以发散性思维，将攻击点从玻璃杯转到了桌子腿上。 张近东无疑是智者的思维。苏宁开业之初，根基不足，没有任何经验的积累。当时的空调市场由国有大商场一统天下，在空调销售旺季（空调夏、冬两季使用，以夏季为主），各大商场一拥而上到空调厂家订购空调，厂家的生产能力全面紧张，供货往往不及，一时间，供不应求，谁能抢购到更多的空调，谁就可能成为赢家。有人凭借着深厚的厂商关系独占先机，有人凭借着雄厚的资金实力力拔头筹，而苏宁初出茅庐，却不动声色地把所有的“玻璃杯”掌握在自己的手心，控制住了空调货源。那么，当时究竟发生了什么事情，让苏宁初试锋芒、崭露头角呢？ 20世纪90年代初，南京空调市场是由南京新街口百货商店、中央商场等国有商场绝对把控的，它们在夏季空调市场即将启动时，去空调生产企业订购提货、上柜销售，多年来一直如此操作。而由于它们是空调销售的主渠道，空调生产企业也没寻求到其他更好的厂商合作方式。 对国内空调生产企业而言，有一个十分头痛的问题，就是空调使用的季节性导致空调销售产生季节性，并进一步导致空调生产的季节性。每年销售旺季时，空调生产企业生产能力很紧张，加班加点供货，旺季一过，订货量又会急剧减少，生产能力就只能大量闲置。虽然空调生产企业可以在销售淡季时进行一些生产，库存一部分产品供旺季之用，但受制于资金能力、仓储能力有限，大量库存很难做到。多年来，淡旺季生产、销售的矛盾就一直困扰着空调生产企业。而商家也为旺季到来时到工厂拿不到货而头疼，每年一到空调销售旺季，到工厂拿货简直就是一场战斗。 上述空调生产与销售的厂商两难问题，张近东看得很清楚，而且他意识到，如果能破解这一难题，苏宁就能赢得竞争优势。这就是苏宁的突破口，是苏宁撬动南京空调大市场的支点。如果苏宁也按照常规的采购销售方式与工厂打交道，由于资金实力、企业关系及市场地位处于弱势，苏宁就无法在旺季争抢货源的竞争中与国有大商场较量。 张近东有大局观，他认为，静态地分析市场力量，大与小、强与弱是绝对的，但如果动态地运用力量，那么大与小、强与弱就是相对的，以弱小一方的长处攻击强大一方的软肋，避开对方的锋芒，竞争态势就会逆转。因此，当所有人把目光放在销售旺季货源争夺上时，张近东把目光放在了淡季的空调生产上。 张近东经过认真的分析，一个创新而又冒险的思路跃出脑海：在空调生产、销售淡季向空调生产企业订货，反季节打款——商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家，厂商携手，共进共退。具体讲，就是将一般商家旺季到来之前才向工厂订货的做法改为一进入销售淡季，苏宁就向工厂订购下一个空调年度的供货，与工厂约定好供货的价格，同时苏宁将相应的资金提前预付给工厂，工厂利用苏宁的资金进行生产，在旺季时保证优先将货供给苏宁。 此举不仅充分体现了张近东的营销智慧，而且展现了他的责任意识：为空调生产企业创造价值，实现自己的价值，合作共赢。 因为，对空调生产企业来讲，在实际的供货之前就早早地拿到苏宁的预付款，这样就可以在淡季时组织生产，避免生产能力的闲置浪费，而且淡季时生产，原材料、零部件的采购成本比较低，同时可以提高生产的计划性和稳定性，获取多方面的收益；而对苏宁来说，淡季订购，空调生产企业在价格上会有较大幅度的优惠，更为重要的是，淡季时就把旺季所需的货源敲定落实，苏宁可以先于同行一步，凭借价格、货源两大优势，掌握空调销售的主动权。 思路正确打胜仗，思路错误打败仗，没有思路乱打仗，张近东用实际行动证明：创新是创业的灵魂，是制胜的关键。商业企业没有自己的产品，营销是其竞争的核心手段。因此，商业企业要不断地进行营销创新，以动态的力量——时变、位变、量变、因变、性变，捕捉市场上有利于自己的因素，化腐朽为神奇，将弱势转化为胜势。 不过，这个创新设想还是伴有很大风险的，因为淡季提前订货是建立在对未来旺季销售的预测判断基础上的，如果预测不准，特别是一下子订购过多，将会给苏宁带来重大损失。 张近东说：“那时候我比谁都关心长期天气预报，关心明年是‘热夏’还是‘凉夏’，虽然有时专家们给予一些肯定的意见，但未来的天气，特别是长期天气趋势谁都说不准，因此，每次下订单时，我都要承受极大的压力，要有极大的勇气和毅力，才敢在订单上签字。有一次签付给春兰5000万元预付款，我在支票上签字时，脑子里还在想着未来的天气趋势。” 不过，张近东做事，虽说很有激情，但向来都非常理性，不会被某种过激的情绪所左右。认真思考的事，认准的事，他会毫不犹豫地去做，“把自己的选择作最坏的考虑，最好的准备，这样就能够做到最稳，做到最好。”张近东说，他一旦作出决定，就不会再考虑后果，而是考虑如何在做的过程中，排除障碍，化解不确定性，尽最大努力让事情处在可以控制的范围内。 从1991年起，苏宁每年在淡季都向空调生产企业（当时主要是春兰和华宝）预付订货款，最高时预付金额达到1亿元人民币。 张近东在他强大的对手毫不知情的情况下，悄然无息地更换了业内游戏规则，与工厂建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。 正是因为“淡季订货、反季节打款”这一业内创新的模式，苏宁在其后1993年爆发的那场轰动全国的“小舢板对阵联合舰队”（八大商场围攻苏宁）的经典商战中，四两拨千斤，巧胜对手。而这一“秘密武器”曝光之后，立即为业内同行所群起仿效，逐渐演变为中国空调行业公开的游戏规则。 制定行业规则历来是强者的专利，弱小者和后来者习惯于学习、遵从和等待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调行业的后来者、弱小者，张近东却以创新的淡季订货、反季节打款一举改写了行业的游戏规则，将业内同行本来拥有的巨大竞争优势消弭于无形。从传统上的旺季打款，到淡季打款，就形式而言，改变的仅仅是付款的时间，但其实质却是通过价值创造，构建了新型的厂商合作共赢关系，并由此改变了空调市场的竞争格局。苏宁的此次成功突围得益于张近东的创新思维，对于创新思维，哥伦布说：“在别人没有做之前，谁都不知怎么做，一旦别人做了之后，却又认为谁都可以做。”可就是这种先人一步的思维却让无数自认为可以成为英雄的人最终成不了英雄。

卖方市场下业内最先践行自营服务

企业的竞争优势在哪里？在对手经营模式的缺陷里。他是怎么做的，他的经营模式缺陷在哪里？你去做他还没有做的，你的优势就出来了。 苏宁创业的时候，整个家电市场尚处于卖方市场。尤其是空调的产量很少，全国的生产厂家不过10个，年产量只有区区24万台，属于紧俏商品。卖方市场的最大特点就是，市场竞争不充分，厂商因为自己的产品供不应求，所以处于主导地位。这时候消费者完全是被动的，只要能用钱买到产品以满足一定的生活需求就很满意了。 就是在这样一个普遍“重销售、轻服务”的卖方市场年代，苏宁最先看到了服务对于销售的价值，开创了中国家电行业专业自营服务的先河。 自1991年开始，苏宁成立了一支上百人的专业自营服务队伍，专门从事空调送货、安装、维修、保养全系列售后服务，首创中国空调行业专业自营服务的先河。到1993年，苏宁在南京就有300多人的专业服务队伍，这在当时的业内绝无仅有。 空调不像其他家电，当它从厂家生产出来到摆放在零售商的柜台出售给消费者时，其实还只能说是一个半成品。只有经过配送、安装等环节，消费者才能真正地使用和享受空调，并且，在未来要想正常使用，还需提供维修保养。在当时，空调上述环节的工作基本上是由厂家完成的，商家在这方面的投入很少。 而由厂家提供上述服务，不仅于厂家的人力、物力方面而言是一个沉重的负担，而且在服务的及时、到位方面会存在诸多问题。苏宁作为经销商投资建立了这么一个专业化的服务体系，不仅使消费者能得到及时、快捷、到位的服务，也使空调生产企业从繁杂的售后服务中摆脱出来，可以专心致志地专注于产品研发和生产。 所谓市场营销，其实就是两条腿走路，边销售边服务，两者必须同步进行。一个销售环节的终结是一个服务环节的开始，同时，又是一个销售环节的开始。服务促进销售，销售带动服务跟进。服务使客户重复购买，有力地保证了客户的忠诚度。根据美国哈佛的一项研究结果：90％的顾客会避开服务质量低的公司，其中80％的顾客会另找其他方面差不多，但服务更好的企业，20％的人宁愿为此多花钱；再次光临的顾客可为公司带来70％～80％的利润，企业失去的客户有60％是因为对服务质量不满意，每1位投诉的用户背后都有20位同样不满但没有投诉的用户，而他们会把自己的不满告诉8至16个人，所以走掉1位老顾客的损失是要争取10多位新客户才能弥补的，不满意的顾客会带来高成本。因此，在服务这方面，谁做得早，谁做得好，谁受益就多。 张近东在经营空调销售之初，通过对业内同行的观察和对消费者意见的了解就已经发现，许多商家只把注意力放在店面促销上，销售能力强，而售后服务能力弱、跟不上，常常是消费者把空调买回去，要过好几天才有人上门安装，消费者虽有抱怨，却也无可奈何。正是看准了这一点，张近东认为，投资于服务，打造一个属于苏宁的专业化服务体系，可以形成苏宁另一种强大的竞争力。 专营店开张之后，张近东亲历亲为，不仅忙着周旋采购业务，还直接销售空调，这些环节他都参与过。所以，他十分清楚当时顾客的心理，他知道顾客所购买的不只是冷冰冰的空调，同时在服务上要获得心理满足。 张近东在接受采访时曾说：“1991年我们决定把服务做成不吃、不喝、不抽、不收的‘四不’标准时，家电业的服务成本还普遍较低，利润率却相对较高，也就是当时老百姓付出的是高价钱，服务却几乎没有。” 如果说在买方市场，不满意的顾客将带来高成本，良好的服务是留住顾客的有效办法；那么在卖方市场，顾客的不满意就是市场的契机，领先服务是吸引顾客的一种力量。这时候，服务作为商品的附加价值，对于顾客来说，同样的价钱显得更值。这对于一个创业企业来说，无疑也是最值得的。在卖方市场年代，苏宁自动自发的服务，就像是一缕稀有的春风温暖着南京消费者的心。在接受苏宁人上门服务的过程中，他们看到了一个企业的诚信。 服务是投资，它能够取得丰厚的回报。张近东比谁都清楚，做好服务工作，走进消费者的内心，培养“永久顾客”，刺激重复购买，才是谋求企业长远利益的上策。所以，创业伊始，苏宁就确立了以服务为本的理念：“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的终极目标”，“至真至诚、苏宁服务”。 自营服务成为创业期苏宁重要的价值来源和最强大的竞争力与竞争优势，创业三年内，苏宁凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售3亿元的规模，主要得益于自营服务树立了品牌信誉。在苏宁人看来，服务是一种营销力量，更是一种品位、一种精神、一种境界。

整合内外部资源，以弱胜强

市场永远青睐善变、多思、用心者，张近东的独特经营方式使苏宁快速成长，开始在南京空调零售业崭露头角。 当时，成立不久的苏宁就已经连续两年成为春兰空调全国最大的经销商，这让许多人感到不可思议，认为苏宁区区一个个体商户，怎么能做到这一步。在那时作为主渠道的许多国有大商业企业看来，这既难以想象，又备感难堪。同时由于苏宁经销春兰空调的成功业绩，吸引了国内外相当一部分空调厂商对苏宁的关注，希望自己的产品进入华东、进入江苏市场时将代理权授予苏宁。苏宁的诞生与发展无疑打破了空调市场原有的利益关系格局，它也就无可避免地被推到空调市场的风口浪尖上。 每个企业都逃脱不开这样的轨迹：在企业发展初期，一开始默默无闻，也无人问津，当企业到一定规模、有一定影响力的时候，遭到行业原有强势者的打压，一场恶战在所难免。原本稚嫩的企业如果能够通过此次考验，将快速成熟起来，而不能通过考验，则将陷入 4e07." >万劫不复之地。苏宁能够通过考验吗？ 1993年，春寒未尽，南京各大媒体上“要想夏天过得好，去到苏宁买空调”的广告已是铺天盖地，仅头4个月，苏宁广告投放已超过50万元。虽然商家普遍认定的空调旺季还没到来，而苏宁的空调销售额却已突破9000万元，南京半数以上的空调市场归了这家当时还不很起眼的“个体户”。 1993年5月13日的《扬子晚报》刊登了一个通栏广告，大标题是“炎炎烈日无须东奔西跑，买空调只需到此一家”，下面的小标题是“南京苏宁集团公司‘空调宇宙’隆重推出了1993夏季进口、名优国产空调让利销售”。这则广告详细列出了各个厂家产品的型号、批发价、零售价，同时敬告用户：“自即日起实行让利销售。需购买的用户可参照市场现货，最低报价进行购买。”苏宁的这则广告成为导火线，点燃了南京空调市场营销大战的战火。 以当时华宝KFR27GW2为例，苏宁的广告价格为5562元一台，比一般市场价低700元。一时间，苏宁宁海路60号200平方米的店铺人如潮涌、生意火暴。 面对咄咄逼人的“黑马”，习惯于高高在上、风平浪静的国有商家再也坐不住了，反应激烈、针锋相对的广告相继登场，诉求只有一个：空调让利，矛头直指苏宁。 5月15日，南京新街口百货商店、中央商场、南京交家电总公司、太平商场、山西路百货大楼、鼓楼百货商店、南京商厦、家电商场八家南京主要的国有商场联手成立“南京家电拓展协调委员会”，并发出《致全国空调生产企业的一封信》，指出“商家单方面压价倾销商品，将损害大多数同行的利益”，为此，他们“将采取统一压价和停销等经济手段，对损害大多数同行利益的商家展开反击”，同时宣布八大商场将对空调实行统一销售、统一维修服务和统一调换。 一方是刚刚入行不到三年的民营企业苏宁，营业面积200平方米，1992年营业额才1.07亿元，作为对公有制经济的有益补充，苏宁只是一个“小舢板”；另一方是当时的市场主渠道八大国有商场，它们都是经营了几十年的老牌商业企业，占据黄金地段，规模大、实力强，营业面积达20多万平方米，年营业额达数十亿元，其中新街口百货商店与中央商场后来还成为上市公司，在全国国有商业企业中名列前茅。 八大国有商业企业联手，恰如组建了一个“联合舰队”。不难看出，无论是资金实力、营业面积，还是拥有的市场地位、社会资源，双方根本不在一个重量级上，力量对比过于悬殊。于是，一场极富戏剧性且意义极为深远的商战由此爆发。 企业如何在市场上获取竞争优势呢？营销学所说的竞争优势，有相对优势和绝对优势两种。绝对优势是整体优势、组合优势，是由多种因素组成的，比如，技术、对消费者的深入了解、市场份额、产品、广告设计、企业口号、市场渠道等等。如果静态地硬碰硬，比拼绝对优势，以当时苏宁的“小舢板”实力必然会被“联合舰队”撞翻，于是，顺理成章地，张近东理性地以己之长，攻彼之短，找准强者的弱点攻击，攻其一点，不及其余。事实证明，强者的弱处不经打。 首先，苏宁坚决全面应战，跟进降价，并且承诺：消费者在南京任何商场所购同类商品的价格，如果比苏宁价格低，苏宁就全额收购并支付差价。这一充满自信的创新之举使广大消费者为之一震，购买者趋之若鹜。在降价的第一天，消费者蜂拥而至，店内店外挤满了人，收银台前排起了长队，日销售额突破1000万元。 当时的苏宁在资金实力、营业面积、地理位置、市场地位、社会资源等方面都不及八大国有商场中的任何一个，苏宁却能赢得这场实力悬殊的商战，为什么？张近东总结说，苏宁的综合实力不如它们，但手中有三张王牌——厂商合作、专业化服务、规模化经营。正是凭借这三张王牌，苏宁有较低的进货成本、较低的运营成本、较大的利润空间，在降价之后仍然能够赢利，支撑企业正常运营，与八大国有商业企业对抗。 而且，正是由于“淡季订货、反季节打款”，支持空调生产企业在淡季生产，帮助它们获取更多的商业利益，张近东与空调生产企业有了共同的利益基础，建立了深厚的关系。在关键时刻，苏宁可以免除货源方面的后顾之忧，不必担心“巧妇难为无米之炊”。 5月19日，广东三洋空调生产厂在南京举行空调新闻发布会暨供货商会议，当主持人介绍与会来宾苏宁总经理张近东时，八大商场的代表立即起立，放下会议资料袋，集体退场。 多年后，张近东回忆当时的情景时说：“当时我的感觉是震惊，第一次体会到商战的可怕，原本和你称兄道弟的人忽然那么对你，一般人很难接受。但我还是镇定地把我的话讲完，我觉得我赢了。” 最让张近东感动的是，广东三洋当时的董事长陆维光当即发话，哪怕一台空调卖不出去，也要把空调代理权授予苏宁，明确表示力挺苏宁。 而春兰的回馈甚至在更早的时候。1992年，由于南京高温季节不太长，加上“复关”风声紧，空调市场陷入低谷。当年10月，春兰空调生产厂家在扬州召开1993年订货会，推出一系列优惠政策鼓励经销商多订货。然而，许多经销商担心未来一年空调销售不畅，空调压在手里，形成库存，不敢大批量订货。只有张近东毅然与厂家订立了4800万元的订货合同，成为订货会上订货最多的销售商。从1992年12月到1993年5月，苏宁公司每个月预付400万元的订货款，针对张近东的预付款，空调厂家则在货源与价格上给予充分的回报。就此，苏宁与厂商结成了以诚信为基础的稳固的合作伙伴，也为苏宁最终渡过危机埋下了伏笔。 这是中国家电业第一次在卖方市场条件下爆发的商业企业“价格战”。看似弱势的苏宁以一抗八，以相对优势战胜了强势实力的围攻，最终成为这场大战的赢家，一跃成为国内最大空调经销商，当年空调销售额达到3亿元。

借力打力，提升品牌影响力

危与机相伴而生、相反相成，危中有机，机中有危，危与机在一定的条件下是可以互相转化的。 换一个角度，如果合理地借用危机，借助舆论的影响力，为企业正本清源，不失为一种品牌推广的最佳途径。苏宁与八大商场的博弈，就是一次成功的转危为机、借力提升品牌的经典案例。 1993年5月24日，八大国有商场的总经理相约来到《扬子晚报》编辑部，就空调大战发表各自的看法，他们的主要观点是： 1.八大商场的联合主要是维护国家商业主渠道的作用，维护国家、消费者和企业的利益；我们要对国家负责，如果打价格战，企业损失不小，国家损失更大，工厂也倒霉。 2.市场竞争应该是商品质量和售后服务的竞争，打价格战是个体户的做法。 3.企业要对消费者负责，不能打一枪换一个地方。空调卖砸了，有的商店可以卖其他的，但消费者怎么办？八家国有商场的联合主要是维护国家、消费者和企业利益。 4.在市场经济条件下竞争，要走“大市场、大贸易、大联合”这条路。美国一些连锁店，全国价格都统一。美国也有反倾销法规，如果哪一家价格低，其他商店就联合起来反对它。 5.国家在税利上对一些企业实行优惠，是为了支持企业扩大再生产，而不是用来搞优惠让利，甚至打价格战。为消费者服务应体现在售前、售中、售后全过程中，压价倾销，企业无利可图，甚至亏本，受损的是国家。 除了在空调价格上针锋相对，交战双方也把战火引到了媒体上，发起了一场声势浩大的媒体舆论攻防战。 苏宁也毫不示弱，针锋相对，发起了反攻。 苏宁分别在《服务导报》和《南京日报》上公布苏宁在货源和价格两个方面取得秘密优势的做法，那就是他在淡季时的订购与打款，因此获得了相对较低的价格，苏宁把这些利润让给消费者，何“罪”之有？ 在采访中，张近东指出：“有人说这场空调大战是价格之争，我认为这只是问题的表象，适销产品的货源之争才是本质。有人指责我搞倾销，现在春兰与华宝供不应求，我们怎么会搞倾销呢？无论是我们公司还是我们的同行，都没有产品积压。至于我们采取薄利多销的经营方式加快周转，是企业正当的经营手段。” 苏宁在《扬子晚报》上刊登了一个名曰“后羿射日”的广告，真诚地表达了自己的诉求：让利消费者。后羿拉弓怒射，8个太阳应.?声而落。不言而喻，画面中的后羿是苏宁的化身，而坠落的8个太阳，就是八大商场。 苏宁公开了自己的“秘密武器”，公众恍然大悟，消费者与舆论开始同情、支持与声援苏宁。藏书网 苏宁面对危机时，张近东以社会公众和消费者的利益为重，迅速、恰当地作出反应，以真诚、负责任的心态与社会公众和消费者沟通，因势利导，借题发挥，强有力地提升了苏宁品牌的知名度和美誉度。 1992年前后，国内有关姓“资”与姓“社”、“计划”与“市场”的争论十分激烈。邓小平在南方视察时指出，计划经济和市场经济不是判断社会主义和资本主义的标准，市场经济不代表资本主义，社会主义也需要市场。在这一大趋势下，舆论正好需要找到现实的案例加以关注，苏宁就成了最好的样板。 很快，江苏乃至全国经济理论界开始高度关注这一事件，一些专家将此视为“市场经济与计划经济正面较量的一场交锋”，显然，这时舆论明显站到了苏宁这边。这样，苏宁就成了市场经济的代表，而八大商场就成了计划经济的象征。八大商场提前在舆论战上败下阵来。 著名管理大师彼得·德鲁克将创业者定义为：“那些能寻找变化，并积极反应，把它当做机会充分利用起来的人。”张近东被动应战，却主动地利用了此次事件，通过媒体和舆论的广泛宣传，对苏宁品牌进行推广，借势成为中国最大的空调经销商。 商战过后，1994年5月，中国家电行业产销双方都极为重视的全国春季家电交易会在南京举行，一时间万商云集。然而，令人不解的是，中国家电业内业外大名鼎鼎的苏宁居然没有被邀请参会。明眼人一看即知，这肯定与上一年的南京空调商战有关，或者说是那场商战中失利的一方在施加影响，阻止苏宁与会。 没有代表资格自然是进不了会场的，然而苏宁的影响力却是任何门卫、铁门都挡不住的，来自全国各地的许多客商有的先到交易大会会场露一下面，然后就悄悄地溜出来，去宁海路60号的苏宁公司洽谈生意，也有的客商干脆就直奔苏宁。敏锐的媒体记者发现这一现象时报道说，在本届交易会期间，苏宁公司所在地宁海路60号已成了本届交易会的分会场。没有参会资格的苏宁却享受了超级明星待遇，可谓意料之外，情理之中。

力争上游，探路共赢合作模式

“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”如果上游没有活水不断地补充进来，下游河道就可能干涸。 从战略上看，企业获取竞争优势的方向，是沿着一条产业价值链，要么向上游延伸掌控资源，要么向下游拓展掌控顾客，二者必居其一，或兼而有之。企业营销，就是沿着一条产业价值链，抓关键环节，掌控资源或顾客。如果说自营服务体现了苏宁人争取下游顾客的超前意识，那么随着苏宁与供应商共同成长，竭尽全力强化与上游供应商价值共享的关系，则体现了苏宁争取上游资源的高瞻远瞩。 张近东认为，在市场短缺、产品供不应求的情况下，构筑和强化与上游供应商牢固的合作关系，对苏宁未来的发展将起到极大的推动作用，尤其是与名牌厂家的合作关系，更是重中之重，因为“想要做多大的生意，就要去找多大的伙伴”。张近东甚至更为深刻而直白地说，与上游供应商的关系不仅是苏宁的资源，更应该是苏宁的核心资产，在商品短缺时如此，在未来复杂多变的市场上仍是如此。 企业与企业的竞争，在营销层面一开始可能是点对点的问题，但是竞争到了一定的阶段，就必然演变成面对面的问题，成为链与链的竞争。如果业内同行利用一条产业价值链的协同优势参与竞争，另一个企业还在孤军作战，劣势就很明显。反过来，如果业内同行还没有意识到链的竞争威力，一个企业就协同上游厂家编织了一张网，针对其他企业竞争，那么肯定拥有优势。 面对全国甚至国外寻求合作的厂商，张近东总是以礼相待，热情欢迎。本着诚信合作、共同发展的理念，他广交朋友，共谋利益。很快，重情意、讲义气的张近东结交了一批商界朋友，许多商家宁愿绕一道弯也愿意与苏宁合作。 张近东在与厂家交往的时候以厚道为原则，双方在价格方面公开、透明，一方赚多少，另一方一清二楚。而且，当很多小批发商遇到资金困难的时候，工厂不发货，苏宁会批发给他们，给予其一定的还款账期，赢得他们的感激与信任。正是这些情感因素，奠定了苏宁在家电行业中的重要地位。在关键的取舍之际，这种感情会发挥作用。 当时在对一些品牌的投款过程中，苏宁开创了许多投入上的第一。在1993年年底到1994年年初的淡季里，苏宁向华宝、春兰、松下、三菱、三洋等名牌厂家滚动投入超过1亿元的资金，得到的回报也十分诱人：与一般经销商相比，从华宝拿到的价格要低10%，从江南、美的等厂家拿到的价格甚至更低。 1994年年底，华宝、春兰、广东三洋三家是苏宁公司重点经营的品牌，这三家企业分别从苏宁获得了2亿、1亿和5000万元的资金支持。苏宁的这些资金都来自银行贷款，按当时的利率计算，苏宁为此要承担的利息就超过500万元。 企业需要利润，就像人体需要氧气、食物和水一样，没有它们就没有生命，但这些不是生命的意义和目的。正如彼得·德鲁克所说：“那些仅把眼光盯在利润上的企业总有一天会没有利润可赚。盯住高额的利润有时候并不能给你带来高额的利润。”高额利润是需要上游、中游和下游一起分享的，也只有分享才能创造心理价值。 正是一次次大手笔资金投入和以合作共赢为目的的签单，一次次化解了空调生产厂家为资金短缺所困的燃眉之急。苏宁的真情、真诚感动了很多合作厂家。在一个炎热的夏季，华宝柜机走俏市场，在要货客商手拿支票甚至有人手持现金排成长龙的情况下，华宝不为所动，不但在价格上给予苏宁额外的优惠，甚至把产量的一半拨给了苏宁。如此一来，连广东的一些经销商家要进华宝柜机也不得不向苏宁要货。 源头，在苏宁看来，不仅是商品的源头，是经济价值和功能价值的源头，更是心理价值、情感价值的源头。无数事实证明，互为依靠的企业要长久发展，仅仅以经济价值、功能价值作为纽带，其产业链的关系必然是脆弱的。 随后的日子，当苏宁与同行展开全国连锁交锋时，上游供应商对苏宁的支持常常让业内同行妒忌甚至愤怒，而苏宁方面也直言不讳地说，苏宁与上游供应商的关系是任何业内同行都难以比拟的，双方的关系不只是利益，还有患难之交的感情和人格魅力。应该说，从创业伊始，苏宁就有了朴实的商业生态意识，与合作伙伴一起营造一个良性的生态环境，共同创造价值，共谋发展。事实上，只要了解一下苏宁发展的历史就会明白，这种关系不是靠一时的投机取巧所能获得的，更不是凭着一股霸气威逼利诱所能达到的。 时间到了1996年，此时的苏宁营业额达到创纪录的15亿元，成为全国空调业最大的代理商。有数据显示，1996年，全国30个省、市、自治区中，除山西、内蒙古、吉林、西藏、甘肃、青海、宁夏、新疆等12个省、自治区不生产空调外，其他18个省、市、自治区均设有空调生产厂家，或大规模或小批量地生产空调。全国空调的主产区在珠江三角洲和长江三角洲，其中仅广东省、江苏省、山东省、上海市的空调产量就占全国总产量的80%以上。 从1990年一无所有，到1996年业内第一；从1990年初生牛犊，到1996年站稳脚跟，6年时间，苏宁取得了突飞猛进的发展，也遭遇了各种各样的变故。苏宁一路历经坎坷地走过来，回顾它的足迹，点点闪光的智慧引我们深思。 其一，创业选择需要务实。创业选择是一种重要的经济行为，这种行为受到“看不见的手”的引导，表现为“经济人”的理性选择，即趋利避害，追求利益最大化。苏宁选择冷门的空调切入市场，出于现实的考虑，也恰恰符合了“经济人”的理性选择，可以说是无心插柳，又可以说是有心种花。 其二，踏踏实实挖掘市场机遇。广义来讲，任何时间、任何地点，对任何人都有着无数的创业机会，但对个人来说，由于所处的环境、个人具备的条件不同，创业机会也就不同。有心创业的人不能甘于等待，也不能盲目追求。张近东先深做内功，然后深入分析市场需求，最后主动出击，最终擒得了难得的机遇。 其三，大胆创新，寻找行业新模式。很多创业者迫于生存压力，往往采取随大溜的做法，以避免风险，他们不敢怀疑，更不敢冒险去改变那些既定的、约定俗成、被业内奉为真理的规律和规则。而苏宁的行事风格则颇为另类，它以一个新进者，首创“淡季订货、反季打款”，率先开展自营服务。事实证明，这些大胆创新才最有价值：谁是规则的制定者，与进入时间没有必然关系！企业基于旧有规则而建立起来的优势地位，反过来并不一定能确保旧有规则永远继续下去。创新是后来者后来居上的捷径，守旧是守成者盛极而衰的滑梯。 其四，整合资源应对市场竞争。每个人都是巨人，有着无穷的潜能，这点同样适用于创业初期的企业。苏宁的经验告诉我们，创业初期的企业看似弱小，但是在遭遇业内同行的强烈攻击时，整合自身资源，发挥潜能作用；整合外部资源，为我所有；整合环境资源，发挥协同效应，借势借力，照样可以以弱胜强。 成功没有定规，条条大道通罗马。经历前更没有规律可循。“我们在每个阶段都碰到很多东西，我们做的只是以变应变，像足球比赛一样，在动态的对抗中把握射门的机会。”张近东坦言。的确，没有一个创业机会是完美的，也没有任何创业者是在完全适合自己的条件下开展创业活动的。世界上没有完全相似的两个事物，更不可能有完全相同的两段经历，创业这件事没有真理。那么，创业是否只能两眼一抹黑地摸索呢？或许张近东的这句话可以给创业者一些启迪：“可以跟着感觉走，但内心的价值观要恒定。” 第三章 率先踏上中国家电零售连锁之路 美国有一个沃尔玛，但只有3亿人，而中国有13亿人，将来至少能培育3个沃尔玛，苏宁的目标就是成为中国的沃尔玛。 ——张近东 1999年12月26日，南京新街口苏宁电器大厦盛大开业，苏宁从传统家电拓展到家电、消费电子、电脑、通信全系列综合电器经营。2000年，苏宁正式启动二次创业战略，开始综合家电经营的全国连锁化。 2004年3月，温家宝总理在无锡调研期间会见江苏企业家。当时，苏宁的家电连锁经营模式已获得成功，并得到了社会各界的肯定，企业正处于上市审核阶段。张近东向温总理介绍了苏宁电器的发展历程和未来规划：2004年新增100家店，新增100亿元销售，2009年集团营业额预计将突破1000亿元。温总理听了很高兴，对张近东说：“就凭你解决20多万人的就业，我们就要积极支持你。”并鼓励张近东要让苏宁“成为中国的沃尔玛”。 苏宁一直在朝着这个目标前进。一向低调的张近东在媒体面前毫不掩饰地展现了雄心：“美国有一个沃尔玛，但只有3亿人，而中国有13亿人，将来至少能培育3个沃尔玛，苏宁的目标就是成为中国的沃尔玛。”

“遵义会议”：决策全国连锁

从产品供不应求到供大于求，制造企业、渠道商、消费者、社会组织等力量此消彼长，造成市场环境始终处在动态的变化之中。从产品供不应求到供大于求，以及空调产品的单一性和季节性，中国空调制造企业开始承受巨大的竞争压力，除了采用价格手段打压其他空调制造企业，为了控制渠道和市场，制造商将矛头指向了渠道商。苏宁到底何去何从？在苏宁卖空调一片欣欣向荣的时候，领军人张近东却悄然决定将企业未来的经营战略从批发模式转向以零售为核心。到1999年，几经摸索的苏宁最终“舍批发专零售”，减少经营多年的二、三级市场批发渠道的比重，重点加强自营零售终端建设，走上了连锁之路。这是苏宁人主动跳出成功陷阱的自我革命。 纵观中国企业发展史，所有的民营企业都会在不同的发展阶段面临转折点。企业在创业、发展的过程中，很容易产生路径依赖心理——一旦进入某条成功的路径，就会习惯性地对这种路径产生依赖。具体而言，一旦企业选择了某种赢利方式，就如同走上了一条不归路，惯性的力量会不断强化企业对这种赢利模式的依赖。所谓当局者迷，企业难以发现自己的问题，或者发现了问题所在却找不到解决方案，无法走出迷宫。 事实上，成功是一个持续不断的过程。企业如果不能正确看待成功，成功就有可能构成迷障，遮蔽企业的视野，意识不到竞争者的威胁，为新进的竞争者、挑战者所颠覆。 《超级竞争：新时代的动态竞争理论与应用》一书的作者理查德·达文尼认为，企业无法长期维持竞争优势，随着更多的企业实施颠覆市场战略，技术和行业壁垒消失，竞争优势不断被创造、侵蚀、毁灭，然后是再创造。 如果说，理查德·达文尼的观点只是专家之见，那么，英国石油公司首席执行官约翰·布朗则是通过自己的商业实践，深刻地总结到：“放弃那些可以预测未来的不切实际的幻想。你唯一所能做的事情就是使自己能够应对不确定性——这也是生命中唯一可以确定的事。这种能力的形成就是战略规划的目的所在。” 成功是一种陷阱，因为任何经验模式都不足以保障永远成功。当既有的赢利模式不能适应变化了的客观实际，企业就要主动革自己的命，及时寻求转型。要想让企业继续发展下去，实现更高的目标，只有进行根本性的改造，才有可能让企业在一个新的台阶上重新开始发展。 1999年9月，空调大忙刚刚完毕，张近东召集全国中高层骨干近百人到中山陵疗养院，进行了为期10天的封闭式会议。正是这次会议的决策造就了今天的苏宁。 按照参会人的记忆，这次封闭式会议令人难忘：天气特别热，而参会人员每天早上要出操、军训，在被“折磨”得大汗淋漓之后，全天面对各种主题会议，展开激烈讨论。 这次会议的主题概括起来有二：充分研究连锁业态的发展、网络拓展的方向；同时，也对过去空调连锁探索过程中的一些问题作出总结，比如后台管理、信息化建设等。期间，张近东还专门请外部专家来谈互联网和无店铺销售的问题。 事实上，张近东早就敏锐地发现并提出中国的商业即将进入“终端网络为王”的时代。他曾经不止一次对自己的团队说：“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。” 20世纪80年代被称为中国家电业的产品年代，20世纪90年代是厂家主导的营销年代，而进入21世纪，中国家电业将迎来全新的商业流通与厂家共同主导的年代。事实上，到20世纪90年代末，连锁业已经发展成为震撼国际经济界的一支新生力量，在社会经济生活中占据了举足轻重的地位。其来势之猛烈、风头之强劲，引起专家学者的深入探讨和各国政府的重视。 在美国、日本、欧洲等西方发达国家及地区，连锁业占到全社会商品零售额总量中的50%以上。连锁经营，被称为“现代流通革命”的一大标志。根据美国商务部的一项统计，加入连锁经营的企业成功率高达90%以上。21世纪将是连锁业称雄商界的世纪。时刻关注着连锁业动态的张近东无时无刻不为这个信息所鼓舞。 做零售，他想了不是一天两天了。在张近东的心目中，批发早已成为过去，单卖空调也已经成为过去，摆在苏宁面前的是综合电器连锁化经营。 创业初期空调专营对苏宁的起步和快速发展起了非常大的作用，使苏宁能够心无旁骛，集中全部的资源和精力，专心致志地把空调业务做大做强。而之所以要转向综合家电业务，是因为张近东看到，规模做大之后，苏宁暴露出单一产品经营的缺陷：产品销售季节性强，导致苏宁的风险性较大，稳定性较差。 另外，中国消费者和厂家的变化不能不引起注意：家电产品不再像过去一样属于大件消费品，而变成日常普通用品，中国老百姓希望能在一个店内购买到各种家电。而中国越来越多的家电厂家已从单个产品的制造向综合家电方向发展。在此情况下，与厂家匹配的商业企业必须适应上游企业的变化，并且关注消费者所出现的新趋势。 适应市场变化的最佳方式就是建立大规模的零售终端体系，而建立大规模零售终端体系的方法就是连锁。“只有连锁的高度统一性，才能使这个网络牢不可破；只有连锁的高度可复制性，才能实现网络规模的高速扩张；只有连锁的唯一性，才能保证不管这个网络规模有多大，企业都能对之实施有效的控制和管理。”苏宁在前几年尝试连锁经营的经验也验证了张近东的上述看法。 一句话，在新的形势下，苏宁做大做强的最佳选择就是全力发展连锁经营。 单一的空调连锁刚刚取得一些经验，马上就要取消批发转向零售；综合家电零售还在酝酿，又要马不停蹄地转向全国性连锁经营。不要说社会上的许多人对此议论纷纷，认为苏宁是在搞“大跃进”，头脑发热，就是苏宁内部也有许多人不理解，甚至怀疑。有人担心苏宁启动综合家电零售经营，人力、物力、管理体系和经验都十分欠缺，进行全国性的大规模推广缺少起码的基础；也有人认为连锁说起来很好，但在国内特别是业内还没有成熟的经验，苏宁率先去做，风险太大，应该等一等、看一看…… 最后一天的会议由张近东亲自主持，针对企业内外诸多的担心和议论，张近东一锤定音：“搞连锁的事就这么定了，不准再议论，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就‘杀掉’谁！.9９lib?” 最后，他明确宣布两个决定：第一，苏宁将单一空调经营转为向综合家电经营进军；第二，苏宁要进军全国性连锁经营。 张近东的坚决态度让大家最终明白，在苏宁当家人的心目中，批发已经成为过去，苏宁必须把批发大户的荣誉彻底忘掉，与过去作彻底的道别，重新开辟茫茫未知的新世界。这个新世界是家电零售连锁，而且是综合电器。 有远见者能洞察事物未来的发展趋势。对于任何企业而言，发展的路径和结局不外乎三种：先知先觉者领导行业，后知后觉者被动跟随，不知不觉者被淘汰出局。有危机意识和前瞻意识的张近东选择了第一条路。“遵义会议”是苏宁腾飞的一次质变，开创了中国商业领域的新业态，使苏宁成为中国流通业的“领头羊”。

“淮海战役”：迂回开下“中华第一店”

1999年12月26日，苏宁打响了综合电器连锁的第一枪，在南京新街口，其自建的18层苏宁电器大厦开业，成为当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场。早上8点，顾客的队伍已经围着大厦绕了好几圈，熙熙攘攘，苏宁不得不提前开门。这一天的营业额竟然达到数千万元，南京城一时间为之哗然。 所谓万事开头难，但也有良好的开始是成功的一半之说，下围棋时落下的第一颗子，绝不是为了争寸土而去，而是为了争势而去。张近东深知这个道理，所以在开第一家综合家电店的时候，倾尽了心力。 在苏宁人今天看来，当年新街口店的开业颇不容易。当时苏宁要开业，必须解决两大难题：一个是引进品牌，一个是广而告之。 当苏宁决意走综合家电连锁的消息传出之后，很多上游厂商实际上并不是很在意。毕竟，苏宁多年来专一经销空调，对于黑色家电、电脑、手机以及厨卫行业尚不熟悉，一下子从单一品类经营到多品类经营，其大手笔令众厂家将信将疑。而且，苏宁一直以批发占主导，现在突然宣布要搞综合电器商场，要专心搞零售，而且一上来就开出面积这么大的家电商场，很多家电企业对苏宁究竟能撑多久心存疑虑，再加上传统的零售渠道商的拼命施压，在摸不清楚苏宁底子的情况下，很多厂商看到更多的是苏宁一口吃天的风险，纷纷拒绝直接供货。 “我们唯一的想法就是要开业，要开业我们的产品就要丰富，我们要直面消费者，要告诉他们，从此苏宁是经营多种产品和品牌的，是可以满足他们各种需求的。我们的目标是长远的，但当时阶段性的目标是：我们必须要有产品。这个问题无法回避，我们必须去解决它！”张近东如是说。 当时为了完成品牌引进的目标，苏宁一家企业一家企业地进行游说，很多时候张近东会亲自出马。张近东亲自回访同在南京的A.O.史密斯热水器工厂，获得对方的支持，成为第一个进场的非空调企业。 但在与飞利浦彩电谈判时，却没那么顺利，对方明确表示不会直接供货给苏宁。“为了让他们给我们一点空间，实现品牌采购的成功，我们一次就进了价值600万元的飞利浦电器，把600多万元的钱给了他们，没有特别优惠，没有账期，同样都是客户，为什么这样对我们苏宁？我们忍了。不赚钱，我们也忍了。最开始对方给我什么价，我就卖什么价。比如，他供给我3000元一台，我就卖3000元一台。我们要走连锁化，就不能受价格问题干扰。当时我早作好了亏本的打算，客观讲我亏不起，但我必须要告诉我的团队，我要让他们没有顾虑。现在亏本，我们今后再想办法弥补，但我绝不会停下来，绝不因此而破坏整个计划和目标。” 面对苏宁零利润、“巨亏”引进品牌的诱惑，很多厂家迅速改变了态度，争相前来洽谈。引进品牌的问题算是解决了。接下来的最大问题是，要开业，就要隆重告知天下。 听到苏宁要开大型综合电器商场的消息，苏宁的老对手——新街口百货商店、中央商场、南京交家电总公司再次备感压力。虽然经历了市场经济的洗礼，不会再上演1993年那一场八对一的恶战，但他们下的工夫也还是不小。在货源、促销方面，他们严密防守，围追堵截，制造障碍；而在媒体控制上，力度尤大。 为了迷惑对手以及提前把工作做到位，苏宁就对外宣称12月18日开业。而对手们就提前把广告全部买断。对手摆出的姿态明显是：没有广告，让你默默无闻，看你怎么开业？！ 那时候对手利用他们的实力，想让苏宁在媒体上无声无息。他们把媒体版面全部买断，打出和所有的供应商联合促销的广告，目的就是把苏宁的计划全部打乱。苏宁要开业，他们把广告全部包下来，还把苏宁的价格完全透明化。比如说某个彩电或某个冰箱，苏宁进价是2000元，他们就在广告中表明：苏宁进价2000元/台，我方现卖1700元。 面对这种情况，苏宁该怎么解决和应对呢？ 《孙子兵法·虚实篇》云：“致人而不致于人。”意思是，作战中要能调动对手而不被对手所调动，实质就是通过调动对手而掌握战场主动权。《百战奇略·致战篇》进一步阐释：“凡致敌来战，则彼势常虚；不能赴战，则我势常实。多方以致敌之来，我据便地而待之，无有不胜。”就是说，调动敌人前来交战，就会使敌人处于兵势常虚、被动不利的地位；我不受敌人调动，就会使我军处于兵势常实、主动有利的地位。作战中，只要千方百计地调动敌人就范，就可以无往不胜。 张近东清醒地认识到，当对方火力太盛的时候，最明智的措施就是什么也不做，以静制动，于无声处听惊雷。 “他们打出来的广告一下子就把消费者的眼球吸引过去了，把大家的购买欲给调动起来了，打彩电仗、空调仗、冰箱仗，这无疑给苏宁的开业作了铺垫，我们只需要在对方消停的时候，趁机把自己的广告推出来。” 12月初，几个大商场包下大幅整版甚至跨版的广告，推出一系列铺天盖地、火药很浓的活动：有低价的，有乱价的，还有推出零利润的……五花八门，万箭齐发。等到他们把广告促销资源全部用尽，却看到12月18日那天苏宁在《现代快报》刊登的开业预告：“到今天的苏宁来看一看——苏宁电器商场12月26日盛大开业”，弄得他们措手不及。 对手的广告拦截没有成功。1999年12月26日，南京新街口淮海路，苏宁自主开发的苏宁电器广场隆重开业，甫一开业便获得巨大的成功。当天南京新街口人满为患，苏宁电器商场门庭若市，挤得人都喘不过气来。 苏宁总部所在地的淮海路电器大厦的开业成功，标志着苏宁战略转型首战告捷。事实上，这家店到现在仍然令苏宁人自豪。一年十几亿元的销售让苏宁淮海路电器大厦成为中国家电专业零售店中的标志和典范，被誉为“中华第一店”，南京新街口也被誉为“中华第一商圈”。 苏宁人把这次综合电器首店开张称为“淮海战役”。一方面，因为这第一家综合家电卖场在淮海路；另一方面，它与历史上的淮海战役何其相像。我们都知道，著名的淮海战役正是解放军在兵力、装备都不占优势的情况下同国民党重兵集团展开的决定性的战略决战，最后以解放军的全面胜利而告终。在整个开业过程中，苏宁属于不折不扣的弱者。最后，苏宁“虚晃一枪”，迂回避开了对手的空中封锁，随后借力打力，成功开业，这绝对是淮海战役的现代商战再现。 第一家综合家电卖场的成功开业，让苏宁坚定了走连锁化之路的信念。张近东心中的大石头终于落地了，而所有苏宁人的信心牢固了。

布局全国：稳扎稳打的连锁风格

2000年，苏宁开始二次创业。在公司成立10周年之际，苏宁正式确定了全国连锁战略，横向扩张、纵向渗透，逐步建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，构建了核心商圈旗舰店、亚商圈中心店和区域商圈社区店的连锁网络布局。2001年，苏宁完成了江苏省内二级市场的网络布局。 2000年10月，苏宁10周年庆典前夕，张近东宣布：“苏宁要用3～5年的时间建1500家店，实现年销售额250亿～300亿元，打造全国最优秀的连锁网络服务品牌的‘跨世纪连锁计划’。”2000年12月，苏宁正式实施二次创业战略，全面推进全国电器连锁发展。 当企业在一个城市起家之后，追求连锁扩张是自然而然的想法。问题在于，如何连锁，如何扩张？企业发展讲究快速而稳健、有张有弛、攻守兼备，而不能连而不锁、大而不强、虚脱累垮。 不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一城。连锁的发展，首先要从“谋势”、“布局”开始。苏宁在确定新的连锁之路后，就开始考虑连锁的整体布局。成功的战略规划与快速布局，使苏宁的连锁拓展步伐走在了业内同行的前面。 规划：横向扩张，纵向渗透 在连锁全国的战略布局上，苏宁是按照纵横交错、联动发展的思路规划的。 在对目标市场的划分方面，横向上，苏宁按地区分为华东一、华东二、华南、华中、华北、西南、西北和东北8个片区。纵向上，则按照国家的行政区划将全国市场划分为一、二、三、四级市场，针对不同的市场区域采取不同的连锁拓展策略。一级市场包括直辖市、省会城市、副省级城市；二级市场是地级城市；三级市场指县级市和县；四级市场就是乡镇。与此同时，在一级市场、部分二级市场设立大区管理中心，其他二、三、四级市场设立公司，并接受大区管理中心的管理。 具体来讲，在连锁实践中，苏宁采取的是横向扩张与纵向渗透相结合的立体式拓展模式。此种模式既可有效避免盲目无序扩张，又可实现对市场在广度与深度上的有效扩张。先行建立大区管理中心实现横向扩张，然后以这些大区中心为组织单位和据点，纵向开拓二、三、四级市场，这样就实现了裂变式的、几何级数的、稳健可控的扩张。 横向扩张即是在不同的城市开新店。在苏宁全国网络布局图上，将按自然地理区域为依据划分出的8个片区作为基本的扩张区域，然后针对每个地区再细分纵向扩张区域。在这些一、二级市场，苏宁的拓展模式是首先抢占核心商业繁华区的有利位置，以高质量的单店切入，控制市场制高点；然后重新整合当地电器零售市场，通过纵向渗透进一步扩大战果。 所谓纵向渗透，就是在同一个城市下辖的市场开新店，尤其是在大城市通过密集布点最大限度地扩大市场份额，完善店面连锁网络布局。张近东说，这好比做一个锅盖，要把锅（城市）罩住。苏宁连锁发展的任务就是在覆盖现有门店网络的基础上，进一步布局全国连锁的空白地带。 路线：高举高打、成片开发 苏宁的连锁发展路线是先走全国战略城市，再到区域中心城市，再到一般大中型城市，换言之，是自上而下的高举高打。基于此，苏宁还提出了成片开发原则，先是到每个城市的核心商圈开旗舰店，然后成片开发，即抓住中心城市，锁定骨干城市、支点城市，控制卫星城市。 在苏宁的规划中，不仅要快速占领中心城市和骨干城市，而且也要尽快占领支点城市。从华东、华南等发达地区来看，苏宁是以南京为大本营，辐射江浙一带中心城市为战略构想，进而攻占如北京、上海、广州、深圳等一线核心城市，形成全国区域制高点。同时，苏宁向如东莞、中山、佛山、温州、宁波、扬州、无锡、苏州等二线骨干城市延伸；对于发达的三、四级市场也要分步开拓，以开设常规电器店为主，形成网络覆盖；针对欠发达的三、四级市场，进行乡镇店布局，获取更多的份额。 在这样的连锁发展模式下，目前苏宁在全国发展建立起了38个大区（含香港）、300多个子公司，形成了北至黑龙江、南至海南、西至新疆、东至上海的全国横向连锁网络布局；在进入的市场类别上形成了从直辖市到省会城市、从地级城市到发达县级市和发达乡镇的完整的纵向连锁架构；在同一城市的不同区域，形成了从核心商圈的3C+旗舰店到城市副商圈的中心店，再到区域商圈社区店的完整城市布局体系，从而使“苏宁”这同一连锁品牌但不同经营特性的各类连锁店体系基本上能够满足不同消费群体所形成的差异化需求。 执行：数量决定质量，速度决定高度 从竞争的角度来讲，谁慢一步，就可能丧失宝贵的资源，在竞争中落后一步。快速扩张之道就是快速增加连锁店的数量。在连锁伊始，数量不是万能的，但没有数量是万万不能的。和竞争者赛跑，比的是速度，这是制胜的关键。“数量决定质量，速度决定高度”，这就是苏宁连锁发展的阶段性策略。 下面一组数据足以说明苏宁连锁拓展的速度： 2001年，平均28天开一家店，净利润为2525.29万元。 2002年，苏宁平均30天开一家店，净利润为5856.31万元。 2003年，苏宁平均17天开一家店，净利润为9890.19万元。 2004年，苏宁平均9天开一家店，净利润为1.81亿元。 2005年，苏宁平均3天开一家店，净利润为3.51亿元。 2006年，苏宁平均3天开一家店，净利润为7.2亿元。 从时间维度来看，苏宁连锁布局基本是沿着以下几个阶段展开的。 2000～2001年，渗透苏浙皖，巩固大本营。2000年，在被誉为“中华第一商圈”的南京新街口开设了旗舰店，并精心将其打造成为中华电器第一店，占据了行业制高点。从2001年开始，苏宁又开始在南京周边地区迅速拓展，进驻合肥、扬州、无锡、苏州以及杭州等城市，将苏浙皖地区连成一片，组成了苏宁连锁全国的大本营，标志着苏宁全国连锁网络雏形已经开始显露。 2002年，重点进攻京沪，建立标杆效应。2002年5月1日，苏宁北京安贞店开业；同日，苏宁上海四川北路店开业。北京、上海的布点成功，为苏宁占据了市场销售和品牌宣传的战略高地，树立了苏宁良好的成长性连锁企业的形象。 2003～2005年，随着苏宁“总部——大区——分公司”的三级连锁管理体系建设已经相当成熟，苏宁全国扩张步伐加快。 2003年，苏宁提出“连锁进入快车道”，相继进入成都、广州、重庆、沈阳、济南等地，在全国范围内建成64个大规模的连锁店，拉开了苏宁“连锁全国”的基本框架。 2004年是苏宁连锁事业进入质变的一年，制订了新增100家连锁店、新增100亿销售额的“双百”计划。2004年1月1日，苏宁华南区3C旗舰店——广州苏宁天河北路店成功开业，标志着由苏宁首倡的“3C连锁经营”理念在苏宁连锁体系内由最初的探索升华为成熟的经营模式。2004年，苏宁在昆明、福州、长春、哈尔滨、青岛、长沙等一级城市迅速生根。 2005年，苏宁提出“连锁发展倍增”，以速度甩开业内同行。2005年上半年，苏宁分别在太原、郑州、呼和浩特、南昌开?９9ｌｉｂ.店成功。7月2日和9日，苏宁在武汉连开两店，大获成功，苏宁由此在国内率先胜利完成覆盖全国一级重点城市的家电连锁网络，连锁全国的目标顺利实现。

占据战略高地，发挥示范效应

2002年苏宁重点进攻京沪，5月1日，苏宁北京安贞店开业；同日，苏宁上海四川北路店开业。北京、上海的布点成功，使苏宁占据了全国市场和品牌的战略高地，树立了苏宁跨区良性成长的连锁企业形象，也培养了大量专业人才，检验了信息、服务、物流平台的威力。它意味着在中国国内，没有苏宁进不了的市场、站不住的地区。 对于一个登山运动员来说，要么不登山，要登就登最高的山，登顶珠穆朗玛峰。会当凌绝顶，一览众山小。只有抢占了制高点，后续的造势才能势如破竹。 2002年是苏宁连锁发展中最为重要的一年。这一年年初，苏宁把目标首先放在两个最重要的市场上：北京和上海。在苏宁公司发展战略蓝图上，上海和北京被圈定为全国战略重点市场，进入这两大市场就等于拉开了占据全国市场的序幕，所以苏宁人格外看重。 进军北京意味着苏宁全国连锁进入攻坚阶段 在苏宁连锁拓展的进程中，进军北京是其最浓墨重彩的一笔。毕竟，大举进军北京，参与北京家电市场的整合进程，可以在中国最大的消费城市的家电市场重新洗牌过程中分一杯羹。对苏宁来说，比这意义更加深远的是，北京作为首都有着特殊的政治意义，进入北京是苏宁成为全国连锁的成人礼。 苏宁电器总裁金明认为：“北京是全国的制高点，拿下北京就意味着苏宁全国连锁进入了攻坚阶段。” 北京作为全国的政治、经济、文化中心，市场资源禀赋丰富，战略地位不言而喻。同时北京也是业内同行聚合的大本营，如果此时苏宁强攻北京取得胜利，就可以在全国造成强大的舆论攻势，品牌即可上位。 2002年4月16日，苏宁宣布，“五一”将在北京开出第一家大型电器连锁店——苏宁安贞店。 苏宁挥戈北上的信息公布之后，业界哗然。苏宁进军北京，与身居主场的国美一旦强硬碰撞，会引发什么样的市场反应？当时苏宁在北京有两大主要业内同行：一是盘踞坐大北京的大中电器，2003年大中电器开店量已达32家，销售位居北京市场份额第一；第二位的是后来成为苏宁全国性竞争同行的国美电器，与苏宁低调经营路线不同，国美在前进过程中曾吸引了大批媒体关注，连锁迅速在全国铺开，在声势上超过了苏宁，但低调的苏宁却先声夺人，高调地进入国美的发祥地北京，提前三年客场作战。 苏宁要想在这两头巨鳄口中分得一块蛋糕，让它们挪一挪位置，难度可想而知。嗅觉敏锐的媒体从苏宁的到来看到了一场精彩的市场争夺战即将上演，当地的晚报打出这样的标题——《苏宁真的来了》！ 不仅外界担心，苏宁人自己也格外小心。据金明回忆：“安贞店是我们在北京开的第一个综合家电连锁店，如果这个店开不成功，我们将很难在北京立足。张董对此也相当重视，每天晚上都会给我们打电话了解进展。” 压力虽大，但是整体上对于拿下北京，苏宁信心十足。在媒体见面会上，苏宁人声称：“北京不只是北京人的市场，北京也是全国的市场甚至是国际市场。从2000年开始，北京出现了综合电器和连锁的整合格局，而且发展势头也比较快，我们在全国的连锁推进也看到了这种整合，此次要进入北京市场，就是要参与整个市场的整合。” 进军北京的苏宁中坚骨干们更是信心十足，他们的信心不是毫无根据的。事实上，苏宁筹备进入北京市场已不是一年两年的事情了。了解和考察多年，如今不过是时机成熟，水到渠成，正好强势出击而已。早在1998年，苏宁就已派出“先头部队”打入北京市场投石问路，开出批零兼营的空调专卖店。这些专卖店在北京家电市场进行了几年的探索，把握住市场脉搏，积累了一定的经验，培育了一批先遣人才，为苏宁大规模进军北京综合电器市场作好了充分准备。 而且苏宁通过调研发现，当时北京传统商业的家电经营正逐渐解体，越来越多的专业店正朝规模化方向发展，各种业态进入新的整合期。当时的数据显示，北京市场经营传统家电和3C、IT的经销商林林总总上千家，规模大小不一，市场极度分散。早年在北京赫赫有名的超音波电器、国通电器停止扩张步伐，新一轮整合正在进行，苏宁进北京成竹在胸，有得一拼，胜算在握。 除了前期的连锁铺垫，苏宁在北京筹建工作中作了详尽的市场调研。在实地调查中，苏宁人发现同行在营销策划、售后服务也有薄弱环节。比如在促销策划上，当时返券制度比较盛行，商家动辄返还上千元的购物券，此举虽然吸引了客流，但也造成商品价格“虚”高。针对对手营销成本较高的现实，苏宁只要在手段上创新，降低促销成本，就可以占据上风。 安贞店筹备过程中，大家白天分散在现场各忙各的工作，晚上回到宿舍之后集中开会讨论到底怎么做，研究市场，研究对手，研究产品，研究资源怎么分配，研究促销创新。 在开业的广告策划中，苏宁提出“实实在在让利，价格一步到位”的主题，并针对性地推出措施，只要消费者来苏宁就送购物券，只要购物就赠送套券。“对手是卖后送券，我们是卖前送券，针锋相对。”这种做法当时在全国其他市场上还没有见到过。另外，苏宁针对自己的服务，突出宣传其优势，提出苏宁的经营策略。临近开业前的那段时间，每个晚上北京苏宁公司都会召开协调工作会议。 5月1日，苏宁安贞店正式开业。 4月30日傍晚，很多北京周边的人就开车过来等开业，那一晚大概就有四五百人排队，他们都没有吃饭，金明组织后勤人员买来快餐和水，?给他们一人一个盒饭、一瓶矿泉水。“这些消费者的热情实在令人感动！那时北京的夜晚很冷，我们的高管为了检查现场都一夜未归。到凌晨4点半开门时，门外黑压压，足足围了有5000余人，真可谓摩肩接踵，我们顿时为前一晚的不眠和辛苦准备备感欣慰。”金明至今记忆犹新，“这个8000平方米的店开业非常成功，也发生了很多出乎意料的感人场面。一连7天，我们都是早晨4点到5点开始营业，很多北京的员工由于住得比较远，一连几天他们都没有回家，就在现场席地而睡；我们原预测火暴场面将会持续3天，消费者的消费热情也会逐渐减退，于是3号晚我们就把玻璃门装了上去。没想到4号早晨商场门前的广场上依然围满了热情的消费者，刚装上的门居然都被挤断了……这样的火暴场景一直持续到7号为止。” 开业中北京消费者的极度热情也让金明记忆深刻：“制订开业计划时，销售目标我们的定的是800万元，最后以900多万元的成绩超额完成。这个数字刷新了北京单店开业当日营业额的历史最高纪录。”在当时的北京家电市场，苏宁创造了一个销售奇迹。 日出青山遮不住，大江东去入海流。苏宁进军北京大获全胜。此次成功，苏宁靠的固然有谋略的成分，但实际上，其成功的根源在于背后的实力——自营服务。进北京，苏宁带去了自营服务的理念和模式，这显然和以传统黑色家电起家、缺乏自营服务传统的当地业内同行形成巨大的差异。在店面正式运作之前，苏宁在北京市区已经建立起7个售后服务网点，分布在各区的“重点部位”，已经做到“销售未上，服务先行”。苏宁进军北京要的绝不是短期利益，而是长远发展，树立在北京家电市场的牢固地位。 随着安贞店的旗开得胜，苏宁一鼓作气，北京地安门店、联想桥店于当年6月和10月相继成功开业。2003年，北京苏宁荣膺北京市商委颁发的“北京电器连锁最佳成长奖”殊荣。到2004年12月，苏宁在北京已经拥有12家店面，经营面积近6万平方米，连锁网络覆盖了北京城区，并开设了通州、大兴、顺义3家京郊店面。进军北京为苏宁全国连锁树立了标杆，苏宁人更有信心了；同时，此举对于北京家电市场可谓一石激起千层浪，加速了行业内洗牌的格局。 攻下上海是全国连锁升级提速的重要一环 2002年5月1日，在北京安贞桥店开业的同一天，苏宁的上海四川北路店同时开业。 在苏宁的战略布局中，上海可谓是苏宁家门前的战略据点。上海毕竟是中国经济的制高点，苏宁要在上海有一席之地。 上海和北京一样，是全国商业重地。业内人士都清楚，没有哪个商家会对上海家电每年400亿元的销售份额无动于衷。据有关统计，上海曲阳商务中心、上海华联、上海永乐等当时已占据了上海家电市场一半以上的份额。苏宁在上海面临的最大对手是永乐，2002年，永乐在苏浙沪已开设40家连锁店，占据上海市场主导地位。北京国美、北京国通在1999年进入上海，很快北京国通经营出现困难，被迫关店。国美虽然也开出十几家店，但一直到2002年，国美在上海的开拓仍属于破冰期。攻下上海，对于苏宁全国连锁的示范效应重大。从规模和意义上来说，这是苏宁连锁升级提速的重要一环。 苏宁对上海并不陌生，早在1998年苏宁就来沪设立了空调专营连锁店。2000年12月底，苏宁在共康路上开出一家空调为主兼营其他家电的连锁店。但在2002之前，苏宁进军上海综合家电市场的序幕一直没有拉开。 苏宁这次在店面装修上下了很大工夫，整个装修风格、档次是上海家电销售商场最好的；在营销准备上更是周密计划，前期宣传十分到位。 2002年5月1日早上，四川北路店正式开业。与北京安贞店一样，顾客像潮水一样涌进门来，当天该店的营业额将近800万元，也创下了上海单店销售的纪录。 众多的外来客进入上海，为什么是这一次，苏宁强势进军上海就成功了呢？按照苏宁人的总结，在“价格、管理、服务”这三张牌上打出自己的特色，坚决用“价值战”摒弃两败俱伤的“价格战”，是苏宁得以成功的奥秘。苏宁强调，真正制胜于市场的是包括价格、管理、服务、信誉等各方面的综合能力水平。 以服务为例，当时，苏宁在上海市区已经建立起近10个售后服务网点，分布在各区的“重点部位”。在2002年的“五一”到来之前，苏宁更是以实际行动将服务做在前面，让上海滩的广大消费者提前得到苏宁全新“阳光服务”的“普照”。 4月25日到29日之间，苏宁向上海空调消费者提供免费检修服务。即在该时段，上海凡是有空调的用户在试机时，如发现无法启动、制冷效果不好，甚至不制冷等问题，无论是在什么时候、在什么商家购买的空调，只要致电苏宁的24小时服务热线，苏宁在接到用户的报修信息后分配到就近网点，小区网点会像快速反应部队一样，及时落实到人，以最快的速度确保24小时服务到位。维修人员到位后，用娴熟标准的技术加以检修，并提出处理建议，供消费者选择。最后，苏宁将把接受服务的用户信息输入电脑，利用苏宁先进的ERP信息管理系统上传回苏宁服务管理中心的信息库，并将按严格的程序通过长途电话进行回访。此项服务足以展示苏宁的良好形象，再次提高其美誉度。 四川北路店的成功开业为苏宁人强势登陆上海滩树立了信心。苏宁决定在随后的两年内，加快抢占速度。按照张近东当时的规划，按每30万人口开一家店的标准，苏宁要在上海新开门店60家，包括在浦东、徐家汇、长宁地区建设2～3家3C旗舰店。 迈出了旗开得胜的第一步，接下去苏宁在上海的连锁拓展开始渐入佳境，2004年，苏宁一次开了6家店。不久，苏宁便成为上海家电零售市场举足轻重的角色，有效地支援了苏宁在全国的进军步伐。到2005年，苏宁在上海已经建立了包括旗舰店、中心店、社区店在内的三种模式，总计21家连锁店的销售网络，年营业额近30亿元。至此，苏宁在永乐的大本营上海牢牢站稳了脚跟，并在永乐、国美的一次又一次市场夹击中越战越强。

直面竞争，遇强更强

2005年盛夏，在南京外围盘桓已久的国美终于要进南京了。南京市场血拼的战略性绝不仅仅是两家全国连锁企业在最后一个一级市场布点的争夺，而是牵动行业终极对决的开始。根据测算，苏皖市场家电市场容量近千亿元，而苏宁销售业绩的25％恰恰来自于苏皖市场。面临对手血拼苏宁、三年不要利润、杀气腾腾的架势，苏宁从容笑对，运用内功，就是要和对手打阵地战、持久战。 21世纪最初的5年里，家电连锁零售业可能是中国发展最快的行业之一，整个行业处于群雄逐鹿的战国时代。一天天连锁壮大的苏宁，让竞争对手如芒在背、坐立不安，遭遇战打遍全国，却难阻苏宁高歌猛进。以往的小碰小撞终于发展成为南京市场大对决。2005年，国美不再隔靴搔痒，而是直接把店开到苏宁的“大本营”——南京，面对面高调施压，公然宣称：3年不赚钱，也要把苏宁的老巢端掉。南京家电市场容量为100亿，拥有“中华第一商圈”的新街口，而且南京是长江三角洲城市带的“桥头堡”，与上海各持一端，对华东区域主要省份有着强大的辐射。对于国美而言，进入苏皖市场是一场“核心利润之战”，更是名副其实的战略“收官”之战。2005年，南京正成为中国家电连锁巨头全国战略对决的最后一个高地。2005年7月23日，是一个南京乃至全国家电连锁卖场都难以忘记的日子。现场“战斗”的激烈程度超出一般人的想象，媒体称之为“南京大会战”、“美苏争霸战”。苏宁与国美两大商业巨头面对面短兵相接。 黄光裕亲临南京，声称国美在南京要超规格运作，3年内不要利润。国美在距离苏宁旗舰店东面和北面不足百米之处同时开了一大一小“双子星”卖场，对苏宁的“核心阵地”两面夹击。在国美南京开业前夕，国美史无前例地邀请召开全球家电总裁峰会“逼宫”上游厂商声援国美、站队国美。国美选择的开会时间也别具用心——7月19日，太平天国都城天京（南京）被攻克的日子。一时间，南京成了全国家电厂商的是非之地，家电大战的火药桶导火线。面对国美在南京摆下的鸿门宴，家电厂商的高层避之唯恐不及。面对名不副实的全球家电总裁峰会，黄光裕悻悻地说，不来的是朋友，来的是英雄。 2005年7月中旬，在国美南京“双子星”卖场开业的前一周，其五大中心总经理、总监级管理者悉数集结南京。与此同时，国美向南京1万名市民赠送了价值100元的购物券，准备了5000万元的特价机、1000万元的赠品、8000万元的让利，更绝的是，市民只要将报纸上的国美促销广告剪下，就可以在国美南京“双子星”卖场当现金使用…… 张近东的个性是“不惹事、不逞强，但也不怕事、不畏强，遇强更强。”。苏宁人从来都是欢迎竞争的，没有竞争就没有苏宁今天的发展。张近东曾语气轻松地对苏宁人说：“对手来了，这不是很好吗？这给了我们一个近距离观察了解他们的机会，看看他们到底怎么样，以前要看对手还得出差，现在他们送到门口来让我们看。” 巧合的是，国美进入南京的日子，正是苏宁上市一周年的纪念日。于是苏宁采取了以柔克刚的应对策略。一边是对手兵临城下，杀气腾腾，又是发宣言，又是下战书；一边是苏宁在打情感牌。 当时苏宁广告策略的重点是打亲和力品牌，在媒体上以整版整版的版面，诉求15年来消费者对苏宁的印象，苏宁全国各大区经理对于南京总部的信心，以及各个管理总部、员工终端体系对消费者的真实情感。用张近东的话，宣传不仅是给外面人看，其实对于员工也有很大的意义，能够把很多人说不出的话，通过一个很广泛的渠道告诉大家，表现出苏宁恢弘的气度。 在宣传方面是以柔克刚，但是在营销方面，苏宁却是绝对的硬碰硬。苏宁没有回避价格竞争这个敏感话题，因为消费者会比较价格。 张近东认为，苏宁要以服务营销创造价值，避免打价格战。但他同时认为，在特定的市场环境中，价格是一个关键的战略工具，在竞争中价格有很强大的杠杆效应。因此，在苏宁看来，自己在南京乃至江苏家电市场拥有绝对优势，家电厂家对苏宁的资源分配一直都有倾斜，在价格方面自己只会比同行更有优势，在关键时刻肯定会动用价格的杠杆效应。所以，在国美南京“双子星”卖场开业的晚上，“美苏”价格大战可谓是血流成河。 此次国美强攻南京市场颇有收获，据悉其“双子星”卖场开业当天营业额达4500万元，而苏宁当天的营业额也放量巨大，高达6000万元。 谈及苏宁应对国美的法宝，苏宁认为：“不管是连锁店面，还是服务、厂商支持，苏宁都具有其他家电连锁企业无法比拟的优势，外来家电要在南京立足，需要实力，也需要耐力。” 对于消费者而言，家电消费背后的服务是不可或缺的重要部分。苏宁一直有关注包括物流、售后、网点便利性等众多因素在内的整体价值意识。国美、永乐的物流和售后以外包为主，而苏宁扎根南京多年，物流、售后等服务均由苏宁自己的员工完成，服务网络遍布南京的大街小巷，这些都不是外来企业短期内能够复制和提供的。 进入南京的国美想方设法取悦南京消费者，不过要消除南京消费者的陌生感和种种疑虑，国美可能需要更长的时间、更多的耐心和付出。特别是南京的消费者并不特别看重一时的价格高低——对他们而言，能否“真诚到永远”是其评价商家们的终极依据。 在南京战役之前，两家家电连锁企业较量的可能是扩张的速度和发展的规模。在布局重合之处，双方偶尔爆发局部战争是在所难免的，没有谁主动地、有意识地组织过跨区域的集团攻坚战。在南京“七月流血战役”之后，以单店为单位的局部遭遇战不再重要，集合所有资源和智慧的、基于全局的战略对决却开始了。

制定标准，成就店面复制标本

苏宁连锁的最大特色就是标准化复制，先有标准，然后才是连锁的扩张。在连锁化之路上，有步骤有计划地稳步推进。制定和推行开店标准，加强执行力和控制力，成了日后苏宁之所以能够成功兼顾扩展速度与单店效益的基础。 2001年，苏宁平均40天新开1家店。2004年，苏宁集团制定了新增100家连锁店、新增100亿销售额的“双百”计划。到了2005年，苏宁开店年平均仅需2.2天。2005年“五一”，苏宁一天就在全国开了22家连锁店，创下了业界单日开店数量的最高纪录。 高速扩张的同时，苏宁亦有稳定的赢利。财务报表显示，2001年苏宁电器净利润2525万元，2002年为5856万元，2003年为9890万元。2004年销售业绩突破221亿元，名列商务部2004年全国商业连锁企业前三甲。 连锁速度不断提高，同时赢利水平同步上升，苏宁为什么能够“既快又好”？原因在于，苏宁逐渐形成了一套严格、科学的连锁标准。有了标准，连锁实质上就成了一项复制工作，速度就保证了；有了标准，开店就不会盲目，赢利也就有了保证。 苏宁认为，连锁的魅力在于通过标准化复制实现财富的倍增。连锁的实质就是一种店面的复制，而标准化是复制的必备前提。因为有自己的一套标准，肯德基、麦当劳、星巴克开遍全世界。张近东比谁都清楚，只有标准化的东西才有可能得到快速的复制和推广，中国连锁企业要想快速复制自己的连锁王国，就必须制定相应的标准。所以，在业内同行不惜一切代价疯狂扩张的时候，张近东要求自己的团队务必尽快形成自己的标准，宁缺毋滥。 有人曾用这样一个通俗的比喻来形容几家家电连锁企业的市场拓展：为了抢速度，有人光着脚就跑；有人随便穿上一双鞋就跑，鞋带都没系上；苏宁则是找了双合适的跑鞋，系紧鞋带再跑。 苏宁的开店有一套严格的程序和标准。 Step1：确定进入市场的规格和进入时机 在确定一个市场是不是能进入的时候，苏宁的做法是先了解这个市场。苏宁根据国家行政区划确定该市场的级别，组织人员进行城市和商圈调研。 一级市场是直辖市、省会城市、副省级城市；二级市场是地级城市；三级市场是县级市和县；四级市场是乡镇。与此同时，在一级市场、部分二级市场设立大区管理中心，其他二、三、四级市场接受大区管理中心的管理。在确定一个空白市场是否可以进驻的时候，苏宁人先对这个城市的基本资料进行分析，如城市的人口数量、GDP发展水平、社会零售总额等数据，进行收集整理和研究分析，参照苏宁内部的开发标准，结合城市人口规模、经济发展潜力、家电市场容量等指标对该市场进行综合判断。 然后，苏宁组织人员对目标市场进行实地调研。GDP、人口等指标数据相同的城市，实地调研的结果可能差异很大，当地的商业发展水平也可能不尽相同，对于苏宁而言，选择进入的时间也会不一样。 Step2：选择开店的商圈，排查适合的物业 在详细收集调研城市的城市发展规划、商圈分布、商圈级别等资料的基础上，确定商圈调研的先后顺序展开调研。 在进行商圈实地调研时，首先要明确商圈的辐射范围，对范围内各街道的商业物业、轨道交通站点等情况进行逐个排查，根据苏宁开发标准排查适合开店的商业物业。 在实地考察中，要求每一个规划调研员要把这个商圈内的每一条街和每一条街的人流聚合点找出来，这个聚合点可能有大、小之分，要区分出核心聚合点和核心商业物业。 苏宁要求规划人员把每一个商圈内的每一条街道、每一个聚合点里面的状况全部调研清楚。为什么这样做呢？主要是确定商圈内的人群流动线是什么样的。 苏宁还要求规划人员到当地进行实现调研时，要特别注意附近的公交车和地铁站点的数量与距离。在中国大多数市场，消费者以乘坐公共交通工具出行的比较多。公交车站、地铁站是一个大的人群流动线的起始点，可以看到人群具体会聚集到哪一块。如果公交显示人群流动线会到某广场，规划人员会画出一张图，描绘出人群具体从哪一条路、哪一个巷子穿过去到中心广场，然后调研团队按图索骥，要把这所有的线路都走一遍，以一个消费者的角度，亲身体验一下。一定要把每一条街道都体验清楚，看看消费者到底是不是这样走的，是不是走到某一条街道就拐弯了，再聚合到一个新的地方。 在对聚合点物业本身进行深入调研的时候，苏宁要求调研人员要带着两大任务。其一是看其商业的繁华程度。这个商圈内的聚合点、商业物业越多，就代表这个商圈越繁华。如一个只有一家超市的商圈，和另外一个有超市、百货、购物中心、餐饮汇集的商圈，这两个商业氛围肯定是不一样的。 接着就是详细的物业排查。苏宁要求调研每一个适合开店物业的所有楼层，仔细观察和记录该物业的业态和经营状况，包括记录商圈内所有商业的分布位置、名称、档次、经营品类、人群状况、物业状况、经营状况等。在选址这一方面，苏宁的宗旨是坚持核心商圈开大店的原则。苏宁的大店都建在核心商圈，每个城市都是首先进驻核心商圈。这是因为苏宁充分借鉴了自己的综合家电第一店南京新街口店的成功经验，从而奠定了这种模式。 Step3：确定开店数量和店面分布 一个城市要开多少家店，要考虑几方面因素。首先是该城市整体家电市场容量，然后是现有的家电销售渠道占比及苏宁在该城市的份额目标，再依据该城市商圈数量、等级及分布情况，确定苏宁开设的店面的数量和分布。比如，一个城市的家电市场容量经过具体测算是10亿元，苏宁要达到30%，就是销售要达到3亿元的规模。那具体这3亿元是开1家店，还是开5家店，就必须结合商圈大小、分布和竞争状况来确定。 Step4：确定开什么类型的店 通过商圈的调研，已经确定下来在哪里开、开几家店，接下来要确定的就是开什么类型的店，这也是根据商圈调研的结果。 当时，苏宁公司将连锁店分为旗舰店、中心店、社区店，这个划分主要依据店面的面积规模以及销售规模进行细分的。按照核心商圈旗舰店、区域商圈中心店、社区商圈社区店，以及乡镇连锁店来规划，分层次进行逐级连锁推广，不同性质的店有不同的定位。 旗舰店：一般位于一级市场的核心商圈和个别发达的二、三级市场的核心商圈核心位置，交通便利，让消费者购物来去无忧。作为家电与消费电子综合卖场，拥有8000～10000平方米的面积。 中心店：设在各级城市的二三级区域商圈、城郊交界商圈及特色商圈，与核心商圈大型旗舰店优势互补，满足市民多样的消费需求。商品出样的形式以两大类为主：一是以工厂标准形象的道具为承载体，二是以苏宁标准化道具为承载体。以工厂形象为主的商品出样区，既体现品牌的形象，又展示出产品的特性；以标准化道具出样的商品区，丰富的商品整齐地陈列在货架上，增加了顾客选择商品的范围。 社区店：在一、二级城市的大型社区和居住集中区开设，单店面积在3000平方米左右，对旗舰店、中心店形成补充，便于顾客就近购买。 乡镇店：特定消费群体主要以县、镇的居民和农民人群为主，其商品选择以中低档、高性价比为主。主要选择在传统门店服务覆盖的范围以外的偏远县城和较发达的乡镇，选取县、镇市场核心商圈的核心位置，单店面积在800～1500平方米。 Step5：店面标准化 从最基本的前期开发、店面规划、设计装修，包括店面的美陈布展、展台的设计和商品陈列，比如手机的柜台应该出什么样，主推机型放在哪边，价签是什么样的，怎么摆放，苏宁都有统一的标准。当然，这套标准也会更新、升级。 在苏宁，有专门的部门负责制定标准。电器店标准化设计部专门负责各类型电器店的标准制定；商业项目标准化设计部主要负责苏宁广场、苏宁电器广场标准；另外成立了物流基地标准化设计部门，专门负责苏宁物流基地的相关标准。在三个部门的牵头下，组织整个集团推进标准化工作的开展。除此之外，苏宁还成立了专门的标准监管部门，会对上述部门制定的一些标准进行监督、反馈，推进标准的执行。各个部门有标准方面的问题，可以通过各种途径反馈给标准监管部门，标准监管部门对标准进行梳理、评估，进而牵头对标准进行更新。 目前，前期开发、机电设备、装饰装潢、展台道具、商品规划、美陈布展、物资物料等部分已经形成了标准化手册，并整合为店面验收手册，除了通过内部信息化平台（OA）分享这些标准之外，总部还会把手册印刷好分发到各个大区。在标准手册里面，各个部分都有详细说明，具体的标准是什么、怎么来应用这些标准等。业务部门和操作部门一看就明了，相关部门均可以根据标准手册对各工作项目进行监管和反馈，强有力地推进标准不折不扣地执行。 当然，任何标准都是相对的，由于实际店面硬件等方面的限制，这套系统化的标准手册，未必所有的店面都完全适用。苏宁把标准做出来之后，会附注应用规范，解释哪些可以根据现场的情况如何进行调整，哪些是硬性标准不能变更；对于需要超出规定的，明确了具体的审批流程，在保障标准刚性的同时，确保不丧失灵活性。 比如店面办公区标准就是12～15平方米，一个店面有5个人，人均占地面积是2平方米左右，另外一个店面有6个人，增加1人就增加2平方米。再比如一楼原来的标准是500～800平方米，且整个楼层的布局会有一个商品的链接关系，比如一楼3C，二楼是家用电器。现在有一个店面租赁位置特别好，但只有500平方米，那么里面的面积、布局可以作一些适当的修改，但是大的商品链接关系是不变的，因为商品链接关系是集团根据多年的经验总结出来的。比如3C产品不能分割，因为有互动性和产品的关联性，冰箱、洗衣机也是在一个楼层，彩电、电子类消费产品尽量和3C比较贴近，这就有一些规则在里面。即便楼层变了，这个商品链接关系也是不变的。 此外，苏宁在持续发展，在不断引领新类型店面的涌现。对于这些新类型的店面，电器店标准化设计部会牵头集团各部门的力量进行设计，建立相关标准，为新类型店面的推广打下坚实的基础，进而推进店面标准化的不断循环优化。譬如，目前苏宁正在大力推进苏宁电器广场、苏宁广场等自建项目的建设，与此同时开展的，正是自建项目的相关标准的制定。 苏宁开店的标准化，最终集大成体现在一本手册——《连锁店筹建工作手册》上。这本筹建手册是单独印刷的，是苏宁的内部秘籍，涉及到各个业务体系的参考标准。具体包括市场调研、选址、工商注册登记、产品引进、资源谈判、装饰装修、美陈布展、公共关系、行政后勤事务、人员的招聘培训、信息管理建设、物流的安排、售后的安排、开业策划、开业后的评估等，都有详细的说明。《连锁店筹建工作手册》可谓苏宁连锁的教科书。

合作共赢，融化“反连锁寒流”

2005年，苏宁的全国连锁工程主体竣工，市场环境又有了新的变化，一些制造厂家开始“反连锁”。在厂商关系日趋紧张甚至对抗的背景下，苏宁高调提出厂商要构建“专业分工、合作共赢”的新型良好互动关系，重新整合供应链，以服务供应商的思想开展合作。 对于一个企业来说，狭义的竞争者是那些与本企业提供的产品或服务相似、服务的目标顾客也相似的其他企业，即人们通常所说的竞争对手。而广义的竞争者就是利益相关者，他们来自于方方面面，企业与自己的顾客、供应商之间，都存在着某种意义上的竞争关系。正如丘吉尔所说，没有永恒的朋友，只有永恒的利益。曾经的忠实顾客，昔日的合作伙伴，某一天保不住也会弃你而去。 2005年，中国家电市场的规模超过了5000亿元。在一级市场，家电连锁销售的比重超过了70%。据商务部公布的资料，2005年国美的门店总数达到426家，销售收入为498.4亿元；苏宁的门店总数达到363家，销售收入为397.2亿元。这一年，五星进军河南、浙江、成都市场，大中电器进入12个省会城市，中国家电连锁业呈现为蓬勃跃进的状态。 然而，超级连锁商的扩张行为引起了各大家电厂家的不安。2004年3月9日，国美总部向各地分公司下发了一份《关于清理格力空调库存的紧急通知》，要求其各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力随即反击，表示如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。国美、格力的隔阂由此而生。此后，双方经过短暂的对峙，同年3月以格力全线退出国美电器，宣告了双方合作的结束。 2005年5月初，TCL、创维、长虹、康佳等彩电巨头企业以首脑圆桌会议形式，联合商讨如何应对超级家电连锁企业。5月28日在北京举行的中国九大彩电企业峰会上，国内市场委员会成立，共同应对家电连锁企业成为一项重要议题。 大牌家电制造企业纷纷自建渠道引起了媒体的强烈关注。自2005年下半年以来，社会舆论对家电连锁扩张的质疑声一浪高过一浪，倒戈之声不绝于耳。苏宁将之概括为“反连锁寒流”。 厂商之间的关系是家电行业乃至其他行业老生常谈的话题。制造商与连锁零售商本来是销售通路的起点及终点，分别承担着各自的义务，起到相应的作用。为什么在国际成熟市场普遍被社会各界接受的连锁经营模式，在中国会受到上游制造厂家的掣肘？ 双方争端的原因在于厂商之间游戏规则的制定和执行。在国外，通常制造商和零售商谈判一个采购供价，零售商依据自己的赢利预期和法律规定，决定销售价格；在中国，制造商和零售商主要谈判扣点，或者叫综合毛利率，由制造商决定供价、零售挂牌价，随时调整促销让价。由于供价和零售挂牌价虚高，制造商通过返点、补差等形式弥补零售商的毛利率。在这种游戏规则下，如果市场零售价相对不变，厂商之间一般都会相安无事。但由于厂家与厂家、商家与商家之间相互竞争，零售市场上价格波动是不以任何人的意志为转移的。一旦动了零售价格这块奶酪，厂商之间的矛盾便会此起彼伏。 在曾经由制造商主导渠道的时代，企业的营销人员只要凭借强势品牌和一定的广告投入，渠道开发简直可以说是水到渠成。而零售商发展到今天的地步，也是经历了数不尽的艰难坎坷，才走上了蜕变之路。回顾中国家电行业的发展历史，从萌芽到成熟的20年间，整个行业发生了翻天覆地的变化。市场从极度供不应求演变到严重产能过剩，行业利润从极度暴利到严重微利，产品从简单单一到丰富多样，变化波及面广、速度快的演变过程中，整个产业的重心开始由关注产品制造向重视商品的顺畅流通、消费需求的准确把握转变，商业资本重新抬头。 事实上，2000年以来中国之所以涌现出家电连锁浪潮，并不是因为苏宁等大型连锁企业孤立的主观行为，也不是因为家电连锁企业一时兴起的追逐时尚之举，而是渠道专业化、规模化发展必然导致的结果。另一方面，中国家电连锁浪潮，也是家电制造企业突破条块化区域市场限制，实现大生产、大市场之后，对大流通、大渠道的必然需求所引发的。毋庸置疑，以苏宁等为代表的大连锁卖场以平价为竞争手段，迎合了消费者货比三家的购买心理，越来越受到消费者青睐。从消费者的角度讲，连锁零售企业掌握市场主导权，为他们提供更多的优惠、更丰富的产品、更快捷优质的服务，也是市场消费的必然结果。 “反连锁寒流”反映出了家电制造企业在市场变化中的不适感。简单地说家电连锁企业强势，未免有些牵强，至少商品的定价权就不在零售商手中，连锁店说到底一直都只是一个销售家电产品的平台而已。对此，张近东说：“欧美国家定价由零售商决定，但国内定价权在生产厂家手中。从家电产品的价格来看，不存在渠道挤压厂家之说，不是渠道商就能够把价格压下去的。供应商与渠道商是伙伴关系，只不过是渠道商冲在前面。” 事实上，制造商自建渠道也存在很大的风险。这是一把双刃剑，比如某些家电厂家，在全国的专卖店数量已经发展到数千家，他们之所以能这样大量地开设专卖店，是因为他们吸收了大量的社会资金，由此促进了厂家的家电产品销售，但同时也导致它们在管理和资金链上出现了一些问题。很多业内人士都对家电厂家自建渠道表示“不看好”。 竞争的最高境界在于“不争”，没有合作者就没有生意圈。合作共赢，企业要善于化竞争为竞合，营造一个良性的商业生态系统。 其实，制造商和连锁零售商是相辅相成的关系，双方有一个共同目的：把市场做大。苏宁认为，制造商和零售商之间不应该是你死我活的关系，而是相互依存、共生共赢的关系。 面对“反连锁寒流”，苏宁对一些家电制造企业的苦衷表示理解，也不愿意加入所谓的话语权争夺战中。苏宁真心倡导“专业分工、合作双赢、协同竞争”的新型厂商关系。 一方面，作为专业连锁零售企业，苏宁愿意依靠自身庞大网络的影响力和对家电消费者购买行为的准确把握，及时将这些信息反馈给厂家，用于改进产品设计。毕竟，苏宁直接与顾客面对面接触交流，直面消费者的需求心理、购买偏好以及产品认知，掌握着最及时最丰富的信息。苏宁聚集了众多知名品牌，吸引了大量的消费者，不仅可以反馈一个品牌的消费者需求，而且可以反馈相同类型产品消费群的需求。脱离了连锁大卖场的制造企业，在把握消费者需求方面无疑失去了一个重要的手段。如果继续漠视这种现实，陈旧的渠道模式将有可能导致制造企业输掉未来。 另一方面，苏宁愿意将自己的物流信息系统与制造商对接，使厂家能够随时掌握产品的销售动态，及时对生产进行调整，既避免库存积压，又能及时供应到位，实现互利双赢。基于电子商务平台的消费品制造商——零售商联盟已经在欧美出现。在国外，沃尔玛和宝洁推出的“共享信息、共同研发”的高效消费者需求响应系统，就是一个消费者、制造企业、连锁企业三方共赢的经典案例。在此种模式下，制造企业能够有针对性地改进、提高自己的生产方式和生产水平。 苏宁希望通过供应商、连锁零售商双方的努力，重新梳理合作关系，分工明确，在各自的专业领域做好各自的工作，建立一种以市场和消费者为中心、为消费者创造价值基础之上的新型合作关系。苏宁认为，只有这样的合作关系才可以长久持续下去，否则，市场经济的杠杆将会以无形的力量调控市场，对家电制造厂家和连锁零售企业都造成相当大的损失。 第四章 强化后台，建立核心技术 如果单纯以开店数量作为考核依据的话，那我们开店的数量还可以增长一倍、两倍甚至更多倍。虽然门店数量、规模很重要，但是企业的核心技术在后台。有了坚实后台才能获得持久的发展。 ——张近东 在零售连锁业，并非销售额决定一切，要做成一家百年老店，还有更多的事情。有经济学家曾经这样评论：发展连锁店的过程，实际上就是建立网络、整合网络以及控制网络的过程。在这三个环节中，建立网络并不难，难就难在网络建立之后，如何去有效整合运作连锁网络，使之成为一个统一的整体，真正发挥连锁网络的优势。 “对外行，数目可能很唬人；但对内行来说，店面数量多，给自己的压力也许会超过给对手的压力。”张近东说。在他看来，苏宁宏伟计划背后真正关键的是，在全国连锁布局的战略下，如何才能够“复制不走样”。 连锁扩张激情过后的苏宁，决定由速度、规模回归到做后台。正如张近东所指出的那样：“如果单纯以开店数量作为考核依据的话，那我们开店的数量还可以增长一倍、两倍甚至更多倍。虽然门店数量、规模很重要，但是企业的核心技术在后台。”在苏宁南京总部大厦办公区随处可见的标语是：“戒浮躁、练内功、强后台、谋发展。” 相对于后台而言，面向公众的连锁店面只不过是苏宁连锁体系的冰山一角。苏宁认为，后台服务能力将直接影响前台销售、企业运营成本和顾客满意度。寻找“后台的力量”，苏宁的远见，再次改变了中国家电行业的竞争模式。 和以往一样，搭建后台，向来注重内生式成长的苏宁凭借的依然是自己的力量。因为，苏宁是一个骨子里就写着“亲历亲为”四个字的企业。自己建设物流基地；自己管理家电服务，自己培养营销、服务、连锁、物流、信息化专业人才……苏宁认为，内生性的成长、发展，在家电连锁的后规模化时代，将让自己的优势更加明显。

温家宝总理说：“苏宁要超过沃尔玛！”

苏宁一直把沃尔玛作为自己的标杆。一般人往往看到的只是沃尔玛前台成功的结果，而沃尔玛的真正核心竞争力来自于其强大的后台支撑，而苏宁正是看到了沃尔玛后台的力量。在解决现实问题方面，苏宁可以学习沃尔玛；在解决未来问题方面，苏宁就要超越沃尔玛；所以沃尔玛既是苏宁学习的榜样，也是超越的目标。 张近东喜欢说零售的“核心技术”，因为有了“核心技术”，苏宁庞大的连锁体系就有了内功作为支撑，其内生性的力量才会不断增强，呵护、弘扬自己的价值主张，避开战略衰变的必然规律，离“超过沃尔玛”更近一步。 在国内零售业，许多把“成为中国的沃尔玛”作为自己奋斗目标的商业企业似乎都在作自己的测算：需要建设多少网点，实现多少销售额，大概需要多长时间，才能成为中国的沃尔玛。事实上，这些商业企业只看到了沃尔玛全球连锁的网络与规模的表象，把发展网络、扩大规模作为自己努力的唯一目标，却没有认识到沃尔玛如此庞大的网络规模其实都是建立在一个内在的核心基点上，这就是对消费者忠诚的服务，不仅要领会，还要有相应的能力。 2006年年初，苏宁制定了2006～2010年的第四个5年计划，即苏宁未来5年的目标就是要成为中国商业连锁的领跑者，而且第一次在公开场合披露了自己的战略目标。 2008年6月中旬，国际商会召开首次2008世界商业峰会，全球500多位商业领袖云集，首次邀请中国企业家张近东作为唯一一位民营企业家代表与会。回国后，张近东对媒体表示：“中国13亿人的消费市场足够培育3个中国的‘沃尔玛’，苏宁正朝着这一目标努力，但我们不能只停留在规模上，与全球接轨的商业价值观和秩序也是需要中国企业共同参与塑造的，中国商业企业未来一定能够在全球商业领域扮演更重要的角色。” 2009年11月29日上午，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝在中央多位部委、江苏省委、省政府主要领导的陪同下，来到位于南京雨花物流基地的苏宁电器全国数据中心，召开座谈会，听取苏宁信息化建设的汇报，观摩信息应用系统的操作演示，与苏宁员工亲切交流。 在苏宁电器南京雨花物流基地的全国数据中心，温家宝总理一行首先观看了中心机房和全国运营控制中心，了解了苏宁店面、物流的现场运行情况。随后，在座谈会上，张近东结合信息应用系统的操作演示，向温家宝总理汇报了苏宁利用信息化技术，在采销运营、顾客服务和内部管理三方面的应用情况。温家宝总理对苏宁信息化建设的应用水平和现代化管理思路表示肯定，并从流通的重要性、企业信息管理、信誉与服务、家电下乡及以旧换新等4个方面，作出了重要指示。 第一，生产决定流通，没有产品就没有流通。但是反过来讲，流通也决定了生产。因为流通一头连着生产，一头连着消费，它的作用非常重要。 第二，无论订货、服务还是配送，整个流通都要实现现代化。从理念来讲，就是抓绩效管理，从技术来讲，就是搞网络管理，即传感器技术加物联网。 第三，信誉是一个企业的生命。说苏宁赶上沃尔玛、超过沃尔玛，完全有条件，靠什么？靠信誉，靠产品的质量，更要靠优良的服务，企业才能有信誉，才能树立起消费者的信心。 第四，家电下乡的政策还要推进实行。希望苏宁电器能够在家电下乡上闯出一条新的路子。会见结束后，温家宝总理说：“我曾经讲过一句话，苏宁要成为中国的沃尔玛。我今天再讲一句，苏宁要超过沃尔玛！” 视察结束后，温家宝总理在数据中心一楼大厅与苏宁员工合影留念。乘车离开前，温家宝总理听到雨花物流基地广场成排的苏宁员工高喊“总理，您好”，他挥手致意并快步走到员工中间，与他们一一握手。温家宝总理与员工握手，足足走了100多米的路。 温家宝总理勉励“苏宁要成为中国的沃尔玛”，“苏宁要超过沃尔玛”，是对苏宁发展连锁事业的肯定，也更加坚定了苏宁人的信心。“成为中国的沃尔玛”、“超过沃尔玛”是苏宁人共同奋斗的目标。苏宁将坚定信念，全面加快店面、服务、信息、物流、人才等方面的建设。

从前台转向后台：决战场内，决胜场外

苏宁提出“四大终端”的概念，在全国连锁企业中第一次将物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心三个后台终端提到了与连锁店面同等重要的地位。四大终端运作模式要求苏宁每进入一个城市，必须同步建设物流、售后和客服三个中心，变成规定动作，从而形成支撑店面销售的铁三角。 1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，日本选手山田本一出人意料地夺得了世界马拉松冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。” 当时很多人都认为这个偶然跑到最前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实让人觉得有点勉强。 两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界马拉松冠军。记者又请他谈经验。 山田本一回答的仍是上次那句话：“用智慧战胜对手。”这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。 10年后，这个谜终于被解开了。山田本一在他的自传中是这么说的：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。” 山田本一的故事告诉我们，要想成为比赛场上的胜利者，你就必须成为一个在场外就作好充分准备的人。这也正如张近东所说：“我们要以百米冲刺的速度来跑马拉松！” 那么，这要靠什么呢？就是要靠你的智慧和内功，具体方法就是，场内竞争，场外取胜。没人关注的场外，才是胜利者真正的舞台。场内竞争，场外取胜，这样的道理对于企业竞争同样适应。 在2002年，苏宁就下决心跳出单纯终端店面的厮杀，创造性地提出了“四大终端”的概念，在全国家电连锁企业中第一次将物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心三个后台终端提到了与连锁店面同等重要的地位。 四大终端运作模式要求苏宁每进入一个城市，在筹备第一个店面的同时，同步建设物流、售后、客服三个管理职能体系，形成支撑连锁店面销售与服务的坚实后盾。苏宁的经营体系并不像其他连锁企业那样只是前台连锁店单兵作战，而是一个体系联合作战，四大终端各司其职，紧密配合，缺一不可。有了后台三个终端的强大服务支持，苏宁可以轻而易举地开出第二、第三个乃至更多的店面。 2005年，苏宁完成了全国一级市场布局，苏宁高层很清楚接下来是在这个平台上进行量的扩大。“在这种情况下进行扩张，原有的管理平台行不行，是最重要的问题。”如何让主干更为强壮，如何分出更多的枝丫来为自己争取更多的阳光和水分，如何在快速生长中不出现大而不强、外强中干的现象？在苏宁内部，修炼内功成为公认的必经之路。 通过后台找到真正的上升通道与力量！当苏宁作出这个决定的时候，业内同行国美实现了对永乐的合并，门店数量迅速超过苏宁200多家。 苏宁没有受此影响，坚持自己内生增长的发展方向。2006年，苏宁最终决定，未来将采取“练内功、戒浮躁、强后台、谋发展”的发展原则，有计划、有系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案，打造不容易被拷贝或超越的差异化竞争优势。 苏宁的选择与转型，让自己成了厚积薄发的企业。

物流创新：提高连锁扩张的作战半径

对家电连锁企业来讲，物流是其核心竞争力。它既决定了终端的数量规模，也决定了终端的效率效益。所以物流资产是家电连锁企业战略性的核心资产，物流战略是其核心战略。如果说开店是苏宁在建设“前台的苏宁”，那么物流基地建设是在建设一个“后台的苏宁”。 古人作战“兵马未动，粮草先行”。沿用到现代商业，其实就是强调物流配送的重要性。很多零售企业在店面快速发展的同时，疏于物流建设，或者事先没有规划好相应的物流系统，导致其发展受阻，配送成本居高不下，配送周期过长，不是店里缺货，就是消费者抱怨，疲于应付。 对于零售企业而言，物流是其顺畅运作、良性发展的动脉。在连锁经营四流（商流、物流、信息流和现金流）之中，物流是最主要的，没有物流，其他三流将无法实现。物流系统所起到的主要作用在于商品的集散，以及带动信息流、现金流三流合一运转。物流系统是连锁企业运作的前提和基础，是连锁经营市场供应的保障系统。零售企业能否将产品快速推向市场，对市场需求、顾客意见作出快速响应，取决于其流通能力的强弱，而实现商品的快速周转需要有一个高效、低成本运作的商业物流体系。与此同时，从采购、储存、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。 美国业内专家指出，沃尔玛之所以能够迅速增长，与其在节省成本以及在物流运送、配送系统方面取得的成就是分不开的。物流运输和配送一直是沃尔玛的焦点业务。在沃尔玛，有这样一个事实：公司的首席执行官和很多高管都出身于物流部门。这从一个侧面说明了物流和配送对于沃尔玛的重要性。多年来，正是通过无缝点对点的物流系统，沃尔玛的产品得以顺畅地从工厂到货架，高效而且成本低，支撑沃尔玛在全球各个国家各家商场的“天天平价”。 目前，苏宁在全国拥有4个第三代物流基地、89个配送中心、200多个配送点，物流体系提供零售配送、门店调拨、D到XD调拨、D-D调拨、家电以旧换新、城市快递、会员礼品及目录销售、异地送检送修等多项业务，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式。 苏宁物流以“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”为发展目标，借助自主开发的仓储管理系统（WMS）和运输管理系统（TMS）等管理系统建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，实现了两小时准时配送，为客户提供优质、快速、满意的物流服务。 “自己做物流，服务更放心” 有报告显示，国内物流行业内来自零售业的生意量最大，这是由于零售业的物流业务大多选择外包。很少有企业像苏宁一样自建物流基地。 苏宁为什么要坚持亲历亲为呢？ 苏宁的第一个考虑在于利润的长远性。对物流供应链的整合是行业最后一块可挖效益的部分，而且其中潜藏着更多的效益。业内人士都知道，家电连锁零售企业赢利大体有三个来源：一是进销差价；二是供应商返利；三是优化供应链，降低物流成本。依靠第一个和第二个来源所能提升的空间越来越有限。提高物流周转效率、降低物流成本获取利润成为中国连锁零售业的未来趋势。 国际连锁巨头沃尔玛的成功也证实了这一方式的优势。沃尔玛通过卫星和信息系统互联，其总部可以随时清点任何一家连锁店的库存、销售和商品上架情况，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。这样，沃尔玛最大限度地发挥了其运输潜能，提高工作效率。据调查，沃尔玛的库存流量速度远远高于美国零售业平均速度。通过降低成本，沃尔玛超市所售货物在价格上获得了绝对优势。 苏宁的第二个考虑在于更好地服务消费者。张近东始终认为：“自己做物流，服务更放心。”原因就在于自己做物流，可控，而且可以执行到位，无损品牌美誉。若纯粹依靠生产厂家的物流系统或者第三方物流，不了解细节，存在着遭遇大量顾客抱怨，又找不出问题的风险。“从形式上来讲，业内同行跟我们是一样的，也是租用一个仓库，然后也是找一些社会资源。这个跟我们的模式没有太大的不同。但是从性质上来讲是不一样的，主要在运营管理上，都是让承运商自己管自己，而我们的管理和运作是一体化的，承运人要按照公司规范和流程去做，接受考评。另外，对于整个运作来讲，都是承运商自己到他们租用仓库里面拿货、放货，实际上承运人就是一个仓库管理员的工作。而我们是自己做标准化的仓储管理模式。苏宁物流的先进性就体现在这个地方，我们不再只是一个仓库管理员，而是整个供应链的主导者。” 苏宁不遗余力自建物流体系的意义在于：通过自主建设大型物流基地和售后服务网络，结合遍布全国的终端销售网络，形成高效、快速运转的流通体系，改善以往复杂而易生纠纷的物流环境，彻底改变以往商品流通里面厂家“提着货找不到渠道”、商家“找不到货源”的尴尬情形，真正开创出一个一体化流通的商业格局。 因此，从某种意义上来讲，苏宁的物流战略旨在参与建设国家竞争优势，改变和提升中国落后的商业物流竞争力。作为全国政协委员，张近东曾在两会上提交一份提案，名为《扶持现代化流通基础平台建设，带动产业升级拉动内需消费》。在这份提案里，他强调指出，大型零售企业具备自主开发、落户发展的能力，在改变当地城市面貌的同时，还能够带来投资、就业、消费和税收增加。 目前，苏宁电器已在北京、杭州、南京、沈阳建成了四大物流基地，重庆、天津、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。按照规划，最终苏宁电器在全国的大型现代化物流基地将达60个左右。2009年年初，苏宁电器董事长张近东在接受媒体采访时表示，加快建设物流中心是苏宁电器为百年老店目标奠定的基础。苏宁电器将在60个物流基地中选取几个重要的城市，作为全国B2C商品调拨中心，真正做到集中存储、集中管理、加快周转、降低运营成本。 “物流的建设确实是我们连锁发展的一个根本，是一个长效项目。”张近东表示。根据苏宁测算，一个区域物流基地的投入平均在2亿元到3亿元之间，自建物流体系可以说是一项宏大的工程。张近东说，这一投入的意义重大。“它不是简单降低成本的问题，实际上也是支撑我们连锁事业稳定、持续发展的一个保障。” 共享中心仓，无缝点对点 所谓物流，是由“物”和“流”两个基本要素组成。其中物就是指的商品，流就是指的周转。所以物流基地不是存放商品的仓库，而是商品周转的平台。现代物流就是要从传统模式挖掘效益。 在传统的物流模式中，仓储是核心功能，在缺少科学管理的情况下，经常产生库存过多的情况，不合理的库存对企业的影响是很大的。 首先，库存占用了大量的流动资金，影响企业的资金运转效率。资金对于任何一个企业来说，都是最宝贵的，它是企业的血液，是企业持续经营的保证。然而，库存却占用了大量的资金，如果这些资金流动不畅，徒增利息，直接影响到企业的资产收益率，使企业的经济效益下降，资金回报降低。 其次，当库存增加时，就意味着要额外增加放置场所，造成多余的仓库建设投资浪费。库存需要存放的空间，因此占用了企业的另一个宝贵资源——仓储空间。库存不仅占用流动资金，而且还占用固定资产，从而进一步增加对企业资金的需求，使整体效益进一步恶化。库存增加时，搬运量也将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。库存管理是家电连锁企业供应链管理最基础的问题。 连锁经营，以大规模销售为支撑推行低价策略，扩大市场份额。连锁店的数量和销售规模为企业夺取市场份额奠定了基础，家电商品销量的剧增依赖庞大的备货库存，城市核心商圈地租的攀升迫使连锁企业把仓库设在郊区，实施商流在先、物流配送在后的销售配送模式。消费者虽然接纳了商流、物流分离的产品配送模式，但顾客可接受的商品配送时限一般在24小时以内。 为了满足顾客对物流服务及时性的要求，苏宁一开始和其他同行一样，采取了分散配送模式——在目标市场附近地区设立仓库，每个仓库负责几个连锁店所有商品的备货和配送。也就是说，每在一个城市开一家店，就要设立一个仓库。假如有1000家分公司，那么苏宁在全国就要有1000个仓库；苏宁卖一万种商品，每个仓库就必须存放一万种货物。 但是，随着连锁店面数量的快速扩张和销售数量的急剧膨胀，这种原始库存模式逐渐暴露出其弊端：其一，仓库数量多，每个仓库都要存放几乎相同的存货，很容易造成积压，影响现金流；其二，各分公司的平台不统一，相互之间商品调拨流通很困难，不论商品好卖与否，都要在仓库里备有存货，存放时间长达半年是常有的事。有时候为了防止大量货物突然到库，仓库往往会保留1/5的库房以备不时之需。 以江苏市场为例，镇江设一个仓库，泰州设一个仓库，在镇江下属的句容市也设一个仓库，这样就带来了很多仓库管理的问题。在一个小地方是不可能设立数万平方米的仓库的，而只有几百平方米的仓库又会导致货物不丰富，有时候还会出现断货现象。一个品种不能只放一台、两台，这么小的仓库，多了就不够放。怎么办呢？ 苏宁开始创新仓库管理。一方面，苏宁开始整合仓库，精简仓库数量，150公里之内不设仓库，比如镇江现在就没有设库，该区域用户在镇江的苏宁门店买的是南京仓库送来的货，这种方式即为“共享中心仓”。把镇江仓库拆掉，相应地扩大南京仓库，存货增多，就不会断货。这就解决了镇江断货的问题。 另一方面，物流运输除了白天给用户送货，晚上还要增加运作。比如，镇江用户下了订单，苏宁南京总部晚上配好货，夜间送货，第二天一早即可送到镇江用户家，对于消费者来说，同样不误时。 2005年，苏宁正式开始进行仓库整合计划。如今苏宁在全国设立的中心仓不到100个，不是所有城市都设配送中心。配送中心下设配送点，配送点不存未销售的货物其数量远远大于中心仓，目前已达200多个。 配送中心负责辐射地区所有商品的存储和配送业务，兼具城市配送和区域调拨功能。比如，苏宁在整个安徽省只有三个中心仓——蚌埠、合肥、芜湖配送中心，而合肥中心仓下面有6个配送点，都是由合肥仓库送货。过去工厂送货要送到阜阳、安庆，现在只要送到合肥就可以了。库存的数量集中在一个地方，量可以大一点，而且作业管理可以集中，资源可以集中。 配送点只是夜晚送货的落脚点，它的仓库里面是没有库存的。比如，当天白天接到镇江客户的订单，当天晚上南京物流配送中心会把货拉到镇江配送点里面暂存一下，第二天早上送到用户家中。 “苏宁在物流上已经打破了区域局限。比如从南京到句容，货不是从镇江到句容的，而是南京直接到句容，实现了点对点的网络化。”这正是业界所言的“无缝点对点”物流系统。 目前，苏宁的中心仓大部分是租用外面的仓库，而配送点则采取两种方式：其一是租赁仓库，大约为200～300平方米；其二是直接存放到门店，因为苏宁的门店本身是有仓库的。 “中心仓+配送点”的集中配送方式，有效减少了库存总量，加速了资金周转，摆脱了规模不经济的浪费。接到顾客订单后配送距离虽然增加了，但可靠的快速运输可以确保商品在顾客期望的配送时限内到达，产品只需一次装运，减少了交叉装运总量，避免在许多不同地点进行装卸和搬运，降低了运输总成本。 减轻上游供应商的物流压力 目前，家电业的物流形态大致如此：一般是供应商在主要城市设立仓库储存商品，收到商家的订单后自行将商品运到商家的仓库，商家再配送到门店或消费者家中。 而基于物流基地的配送，苏宁的做法是，供应商只需要负责从工厂到物流基地的费用，从物流基地到各门店或者是用户的物流成本由苏宁电器自己承担。这样的做法无疑减轻了上游供应商的压力。 打个比方，苏宁在南京有30个连锁店面，分布在不同地区，销售规模也不同。对于工厂来讲，如果送到苏宁设在远郊的一些相对小的店面，出于运输成本考虑，当那些小门店要货的时候，工厂就开始找各种理由推脱，导致苏宁的这些小门店缺货。而苏宁借助自己的渠道，工厂只需要把货送到苏宁南京中心仓，其余都可以交给苏宁。这样，一方面工厂运输成本降低了，另一方面苏宁店面可以避免出现缺货现象。 随着家电制造业和家电流通业集中度的提高，未来商家和供应商将会逐步共用一个仓库或物流中心，并实现信息共享。苏宁和厂商的新型合作方式，等于是让厂商分享了自己的物流基地，实现行业的供应链一体化。 通过这种新型的联合库存管理配送模式，厂家获得了稳定的订单，减少预测误差造成的大量库存积压，通过规模化运作有效降低物流成本；而苏宁可以获得稳定的商品供应，规避商品的补货风险和缺货风险，降低缺货频率，大幅度减少库存成本的支出。供应链环节的减少降低了整个供应链的总库存和物流成本，同时加快了满足顾客需求的反应速度，最大限度地发挥连锁协同、供应链协同效应，减少商品的生产、储存、销售风险，提升供应链整体的竞争实力，使供应链上的节点企业共同受益。 苏宁强大健全的物流系统，通过与厂家的直接对接，大幅降低运输成本、装卸成本、仓储成本及物流残损，物流总成本预计降低30％以上，为全国消费者减轻上亿元的物流费用。各大供应商正是看重苏宁强有力的物流保障和畅通无阻的配送渠道，纷纷与苏宁合作，结成联盟，利益共享。 以财务为中心，统一平台 苏宁的物流配送流程以财务为管控流程基础，将采购、销售、物流统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。所有送货车辆在完成一项任务前，都要先到配送大厅办理出库手续，领取出库单，然后去库房提货、送货；完成该项指令后，还要到配送大厅核销该项任务。 在先进的信息系统支撑下，苏宁对商品的流向进行了精准的控制。在仓库，配送单经过仓管员的仔细核对后，家电产品由库房搬运、装卸至车辆上，由于全程机械化，装运的效率非常高，装满一辆车只需十几分钟。 苏宁电器总裁金明解释说：“用户在商场开票付钱后，信息就同步传到我们这里的全国实时联网系统。比如，镇江的用户只要在镇江任何一个店购物，南京物流中心就能看到。配送派工、仓库拣货同步进行。派工是根据线路来分工的，比如用户在商场开票进了POS系统登记送货时间、地址，如果是苏宁会员，他只要交钱，POS机马上就能把发票打出来，所有数据就同步传到我们这里了。我们能看到具体单子是在从前台的订单转为交货单的时候，这个单子是按时间顺序出来的。接着，派工人员就把明天的交货单按照我们运输的区域和线路进行排程，排到一辆辆小车上面，一辆车装20多台。” 以财务为中心，还有一大好处就是对账轻松了。以前以业务为中心，各部门都有一笔账，如果账涉及两个部门就很难扯清。比如销售部门要求仓库给一些商品作样品展示，这无法进仓库的实物账，只能做手工账。而手工账一多，系统账和实物账对起来就十分麻烦，因此几乎无人知道苏宁仓库里具体有多少商品。而以财务为中心，统一了平台，物品在部门之间流动根本不用做手工账，各种信息能一目了然。 “高科技武装”提高配送能力 苏宁物流始终以“在正确的时间把正确的货物送到正确的地点”为最终目标，不断为顾客提供优质快捷的配送服务。 在苏宁的购物经历通常会让消费者大吃一惊。比如在上午10点58分时交钱下订单购买冰箱，在中午12点30分到家时，苏宁的送货人员就把冰箱送了过来。如今，在苏宁订购商品，配送两个小时内就可以完成。如此快捷，源自苏宁配送的“高科技武装”。 从2003年开始，苏宁就开始着手物流系统的改造。一直以沃尔玛为目标的苏宁首先想到的就是“高科技武装”。 金明举例说：“过去我们送货品到一个用户家，怎么知道这个货送到没送到呢？就是打电话到用户家询问。当时我们专设了一个统一电话号码6668800，就是商品送到用户家，用户打个电话过来，我们有专门的人进行登记，确认货收到了。但是有两个问题：其一是不确定是不是用户给我们打的电话；其二是送货的时间比较集中，电话打不进来，那送货员到底走不走呢？这样就出现了作业上的矛盾。后来经过研究，决定发短信。给送货工配手机，作业单上有单号，送货工把单号输进去，完成了写一，没有完成写二，发个短信过来，电脑接收，接线人员跟系统进行对接，这样就解决了电话打不进来的问题。但是仍然无法知道送货的准确性，怎么办呢？我们怎么对作业进行监控呢？于是我们和网络运营商合作专门开发了一个全程在线系统，跟我们的系统对接。这个系统荣获了一项全国二等奖。” 苏宁专门做了一个STK卡，这个卡有两个功能：其一，可以把当天送货工送一车的任务发到STK卡上，上面清清楚楚列着每个单号；其二，用户买商品的时候有一个回执单，上面有密码，只有用户自己知道，苏宁只有拿到用户的回执单才能知道用户的号码，通过回执单确定是否送到。安装工把回执单上面的密码输入到总部后台的电脑上，把这个密码输进去之后，如果系统提示是对的，就说明送去的用户家也是对的。如果没有成功，后台会告诉送货员错误了。通过STK卡，送货员是否正确地将商品送到用户家，什么时候送到的，以及当天总共送完多少台货，多少台货没有送到，后台都可以很快知道。 在苏宁电器的物流体系中，仓储管理系统和运输管理系统两个管理系统的应用十分关键。其中，仓储管理系统的功能主要包括库存管理、库位管理、月台管理等，能够很好地管理巨量仓位的作业，并有效支持不同用户的各项信息需求，更加合理地平衡工作负载，从货位优化、减少包装损坏、减少商品识别错误、提高库存准确性等细节入手，提高有限仓储空间的利用率，降低作业成本，在入库处理、库存管理、出库处理、费用结算等方面创造更多的物流价值。运输管理系统则主要针对订单的零售配送和长途配送，优化路线排程计划，在显著减少配送里程和工作时间等方面发挥了重要作用。 关于运输管理系统，金明作了这样的详细解释：“在导入运输管理系统之前，送货车辆的实际行驶路线与派工安排的路线是不是一致，很多时候我们的后台无从掌控。比如，后台给所派车辆安排了20家送货任务，在给这20家用户送货的过程中，司机是否按照设定路线执行，后台其实是不清楚的。运输管理系统就很好地解决了这个问题。通过运输管理系统，用户在购买的时候可以自主选择具体的送货日期和时间。如果是VIP用户，则有三种选择，一般用户有两种选择。比如用户选择上午10点到12点送货，苏宁后台就会自动派工，而且一定有一个地图，进行自动排程。运输管理系统有一个好处，就是能够把地图当中这个城市中的禁区排出来。如果遇到堵车或者其他突发状况，送货员可以发个信息回来，后台打开地图就可以看到当下车在哪里，及时告知应急措施。” 依靠“高科技武装”，苏宁对于配送人员的执行细节了如指掌，确保送货的速度和精准性。 从立体仓库到自动化仓库 在库存管理上，苏宁有一套严格的标准。工厂的货进到苏宁仓库的时候，具体放到哪个房间是由苏宁指定的。苏宁将所有商品按销售情况分为A、B、C三类，A类B类为销量还不错的商品，直接存储在城市小型仓库内，销量比较小的C类则集中存储在物流基地，由基地向一定半径内的门店统一供货。 “这三类商品摆放是有规则的，但比较复杂。我们原来的仓库是平库，从平库拿货最简单，后来变成货架式，从上层取货就很困难。我们从下层取货，然后用上层的货进行补货。叉车司机负责补货，从上层往下层补。实际上，从底层拿货，底层拣选的比例越高，就说明补货的速度越快。所以，按照ABC三类原则，肯定A类货靠近出货口，C类商品就往后面放，这样跑起来的周期就不会那么长了。这些都是系统放好的，所有人都有一个手持终端RF枪，只要扫描一下条码号，条码号在货架上面都有，叫仓位号，每个托盘上面有托盘号，托盘上面还有商品号。托盘跟仓位是捆绑的，所以这个货就固定在那个地方。等到取货的时候也是这样，系统会寻找哪个是最近的出货点，然后取货员就可以到这个地方取货。拣货人员也是一样，依据指令到某一个仓位取货。” ABC库存管理的好处很多，首先就是库存会减少，以前每个仓库都会存上一定量的C类商品，而规划之后只有大型物流基地的仓库才会存储；其次，库存周转率能大大提高，每个门店C类商品销量不大，所以C类商品会常年积压，而统一由物流基地配送的话，则一个基地辐射多个门店，库存周转率会大大提高。 ABC库存管理虽然有上述好处，但毕竟还是“机械+人工”的做法。目前，苏宁正在逐步启用全自动仓库。在全自动化仓库里，有一个堆垛机终日来回穿梭。系统发出一个指令，堆垛机就产生一个升降概念，还可以横向、纵向行走，完全自动化，十分智能快捷。 比如苏宁在南京有32个门店，每个门店陈列100～200件不同种类的商品。这么庞大的商品需求量，你靠人工在仓库分拣很麻烦，也很容易出错。自动化仓库就可以解决这一问题。当天厂家送来50台洗衣机，苏宁就根据门店需求，把洗衣机放到各个门店的货架区。等到发货的时候，通过自动化系统，把洗衣机从货架里取出来，之后送到捡配台，用机器捡，也就是拆零，机器设定好了，把每个门店作为一个道口，RF枪过来扫码的时候，就往不同的道口走，这就像机场的行李传输、邮局信件拣选一样，一个道口对应一个门店。

技术创新：信息化减少厂商博弈成分

什么是苏宁的“最长板”？业内人士常常说苏宁的内功相当出色，但是真正了解苏宁的人都知道，苏宁的内功相当出色是因为它有行业领先的信息化。经过前后四代信息化改造，苏宁为中国零售业信息化建设树立了新的里程碑，苏宁的第四代信息化工程被人们称为“SAP全球零售业信息化灯塔工程”。信息化让苏宁受益无穷，并遥遥领先于业内同行。 信息化是现代商业连锁的灵魂。各个行业对信息系统的依赖程度，除了金融业、电信业以外，就属零售业依赖程度最高了。全球大型的零售企业，如沃尔玛、家乐福等，对信息技术的平均投资每年要占到其利润的10％～17％。近年来苏宁一直坚持采取两种增长方式——内生式与外延式并重，并且一直保持着家电连锁企业中最高的单店赢利水平，其中一个重要的原因是苏宁基于后台信息平台系统的建设，为其内部管理带来了一系列变革性的影响。苏宁实施的以信息化建设为主导的后台战略，正在重新定义零售行业的技术标准，为其注入高科技内涵，加速推进中国现代服务业的发展进程。 苏宁信息化历程 苏宁信息化始终走在中国家电行业的最前端。 苏宁副总裁、信息化负责人任峻介绍说：“早在20世纪90年代中期销售空调的时候，苏宁就比较重视信息化。那个时候家电行业还普遍没有信息化的概念，只有电脑的概念，张总朦胧地感觉到信息技术是决定未来企业发展的一个重要因素。我们最早提出在前台的零售中要做电脑打印开票，中国第一张打印的增值税发票就是在苏宁诞生的。我们最早提出要求，对所有客户的服务要做到档案的信息化。今天看来这是最基本的，开一个杂货店都得做到。但这是我们在企业发展和管理过程中，在初始阶段就作为零售行业内在的要求被我们提出来的。在这一点上，苏宁是想得最早，也是实施最早的企业。” 2000年是苏宁实施信息化的一个重要年份。2000年，国内一个流行的说法是：“上ERP是找死，不上ERP是等死。”然而，苏宁却不为所动，针对自己设定的全国连锁战略目标，高瞻远瞩地实施了中国家电连锁业第一个ERP管理系统。此后，这套ERP管理系统成为中国家电连锁业的通用系统，沿用至今。 当苏宁提出在全国开设1500家连锁店的时候，所有人都很惊讶其是否能开到这么多店。其实，苏宁之所以有底气，是因为它提出开设1500家连锁店的战略目标时，做了一件很重要的事——建立一个配套的ERP系统。 零售业的架构基本上是分散式的，就是以店为单位，一个区域为一个单位。但是苏宁却采用了集中式的架构，整个服务器、机房全部集中在总部，所有分公司都是销售客户端，店面只是一台电脑终端。苏宁采用集中式的架构，是基于两个方面的考虑。 第一，苏宁认为系统架构必须是总部控制型的，这与连锁发展的原则是相对应的，而且系统的架构与企业的架构是有关系的。 第二，苏宁认为未来网络会越来越发达，以前之所以分散有网络的问题，但未来信息高速公路越来越发达，成本会越来越低。 在集中式系统支撑之下，2001年苏宁开始全面发展。到2004年上市为止，苏宁能够比较快速、稳健地发展，信息系统对苏宁来说是功不可没的，并且对整个行业也有着重要的历史意义。2000年最早开发的第一代ERP系统，是苏宁和武汉的一家企业一起开发的，其中安装、维修、配送系统就是苏宁自己开发的，由双方共同拥有。这个系统后来在中国家电连锁零售行业备受欢迎，所有家电连锁企业都在用，包括国美、五星电器到现在都在用这个系统。当时中国很多连锁企业还在考虑开多少家店、怎么谈判落实等问题，还没有想怎么梳理企业的流程。苏宁花费巨大精力研发ERP，对行业信息化作出了可贵的贡献。 2005年，苏宁完成了在全国一级城市的战略布点，进入第二个发展期。 此时苏宁考虑的问题主要有两个：一个是如何纵深式连锁发展；一个是如何实现跨区域、跨业务的资源整合，更好地体现连锁的规模效益。 2005年7月，苏宁启动了SAP/ERP。 新一轮SAP/ERP的启动，在以下几个方面有很重要的意义。 第一，进一步明确了信息化对苏宁的经营管理起到了支撑作用，具有重要的战略意义。信息化应用是苏宁连锁零售发展的基础，也是苏宁的“核武器”。 第二，通过SAP/ERP信息系统的应用，苏宁能实现跨区域和跨业务模块的整合。 上了SAP/ERP之后，苏宁的系统架构就变成了一个真正的大集中，不仅是物理上的大集中，而是实现了企业信息化应用架构的逻辑式大集中，可以随意调动企业的各种资源。 2007年，苏宁认为要持续深化SAP/ERP系统，不仅要在集团层面做到“大而全”，而且还要在部门应用层面做到“小而专”，大量开发一些专业化的系统，比如说如何实现配送效率的提高，如何实现产品管理的精准化，如何实现客户针对性等，所以引申出来很多应用功能方面的需求，这些问题不是SAP/ERP能够解决的。其中，有一些专业化软件是现成的；比较成熟，实践证明非常有效；有一些专业化软件是现成的还没有开发出来，需要苏宁自己去开发。 如何整合不同的系统，使其不成为一个个信息孤岛呢？2007年，苏宁在信息化方面提出了SOA（SOA，即Service-OrientedArchitecture，面向服务架构）理念，建立企业服务总线，把企业各个专业化系统互相之间的信息传递和功能的协同有效地整合起来。2008年，苏宁全面实现以SOA作为企业架构的完全整合的信息系统。 .９9lｉb?在新的信息化系统里面有哪些软件呢？最底层是ERP。ERP流程、财务的管理，由SAP系统实现。在这个基础上，苏宁有仓库管理的专门系统。比如立体仓库的管理，苏宁就有专门的系统，比如如何管理货架；在配送方面，苏宁和UPS公司共同开发了配送管理系统，可以实现自动排程、专载和客户服务时间的预计计算，包括定位，以提高派工效率，减少运输成本，提高对客户准时性的服务，以及监管整个服务流程；在客户服务方面，苏宁实施了CRM系统（客户关系管理系统）。总之，基于SOA理念的新系统是一个涵盖了方方面面管理的庞杂系统。“让我们能够精确管理到苏宁这个巨大连锁平台的每一根毛细血管。”苏宁人如此描述。 在SOA架构的支持下，流程效率得到了很大的提高，而且内部流程管理的透明性也提高了。从此以后，分公司只是做业务，真正的处理是在总部，这就意味着苏宁内部肯定是透明的，既是效率的提高，也是透明化的提高。另外，企业的绩效变得更加透明，每个人工作的结果是什么样的，可以看得很清楚。 如今，苏宁仍在加快信息化建设的步伐。2009年9月，苏宁再次与IBM合作，引进IBM“智慧的地球”理念，提出打造“智慧苏宁”：“当一个企业变大后，可以改进的空间也随之变大，但是最终目的是通过信息技术和经营经验相结合，更深层次地挖掘各种数据的价值，改进无序、低效的流程，让企业的资源发挥最大的商业价值，同时为客户提供更优质的购物体验。”在前一阶段，苏宁只是实现了与上游供应商的ERP系统互联，提升交易过程的效率。如今，在跟供应商的ERP系统互联中，除了共享业务信息外，“智慧的苏宁”还向供应商提供数据增值服务。通过双方系统的链接，供应商可以进入苏宁的信息系统，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，由此供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。 B2B对接使得厂商博弈成分减少 2004年11月，苏宁和海尔成立联合经营推进公司，全面创新同上游制造企业的整合模式，形成家电产业链的无缝对接，在业内引起轰动。成立联合经营推进公司以来，海尔在苏宁连锁体系内的销售增长高达100％，海尔产品在两天内可以送达苏宁任何一家连锁店，海尔新品在苏宁各地的核心旗舰店可以同时面市。同时，每天苏宁都将上百条市场反馈信息传送给海尔。海尔–苏宁的合作模式被评为中国家电业十大事件之一。 苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部，也对供应商开放。目前苏宁有1200多家零售终端门店，供应商达2万多家，供应链运作相当复杂。对于下游业务，苏宁要通过分布在全国各地的门店，将商品销售给最终消费者；对于上游业务，苏宁从商品、采购计划、订单、收发货、结算对账、信息交流等方面与供应商沟通，包括物流、资金流、信息流等交叉作业。因此，供应链上每一环节增值与否、增值多少都会影响苏宁与上游供应商的竞争能力。 苏宁与三星等企业的信息化合作也产生了巨大的效益。最初，苏宁与三星拥有各自独立的信息化系统，当时的合作模式是：三星根据苏宁的订单供货，至于具体的销售情况只能在月度或季度对账时才能了解。其结果是，热销产品缺货时往往无法及时补货，而滞销产品只能在库房中慢慢贬值。如今，苏宁通过B2B信息化技术直接与三星等供应商进行对接，可以有效弥补上述缺陷。 B2B对接后，三星可以随时进入苏宁的ERP系统，查看自己产品的销售进度和库存情况，减少了业务沟通成本，减轻了劳动强度。与此同时，利用苏宁与消费者直接接触获取的市场信息，三星可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。于是，供应链在良性循环中得以完善。 正因为如此，LG、索尼、海尔、摩托罗拉等与苏宁对接企业的客服在第一时间就掌握了其商品用户的信息，可以及时按照各自品牌的要求对用户进行回访，更好地完善售后服务环节。 通过B2B对接，透明化和公开化使得厂商博弈成分减少，上游厂家再也不会对苏宁的订单审来审去，双方在互利双赢中实现了良性合作，长期存在的供应链契合不佳的老问题也终于借助信息化得到了解决。 信息化大大提高了厂商效率 就现阶段而言，苏宁的订单在内部有需求预测、采购、补货、库存正常化四个环节。 苏宁内部下任何一个订单的时候，都要分析所采购的货物在店里的销售情况，预测不同的店面未来有多少销售量，然后汇总。在预测的基础上，苏宁向供应商采购，然后把货物通过物流分送到不同的店里，余下的进入库存。问题是，需求预测未必准确，虚拟的预测和假设有可能导致苏宁的采购出现与实际需求较大的偏差，并且还会将此传导给厂家。 从2005年开始，在SAP/ERP上线的同时，苏宁实施了面向所有供应商的B2B系统。苏宁和战略伙伴型的产品供应商已经形成了CPFR管理模式：协同、计划、预测、补货。苏宁把自己的需求预测和来自于市场第一线的信息，通过自己的总结和分析告诉供应商，供应商通知自己的生产环节，按计划生产。接下来供应商把货物发给苏宁，苏宁就进入了自己内部的分货环节。 以前这两个环节是断掉的，也就是说苏宁作苏宁的需求预测，比如苏宁对供应商说要1000台货，供应商说不行，现在只有500台货；供应商生产自己的，有时供应商说你得要1万台货，因为我们已经生产了10万台。两种情况都会出现，于是双方的谈判就开始了。 现在苏宁把自己的需求预测告诉供应商，供应商可能有自己的计划，但是供应商的计划要得到苏宁计划的验证，可能供应商生产出来的货很多，但是苏宁要的货很少。当这种情况出现之后，双方及时坐下来商量，分析是厂家的生产预测环节出现了问题，还是苏宁的市场预测环节出现了问题。这个环节做好了之后，供应商的库存既不会大量积压，也不会大量缺货，同时供应商的生产环节、零部件供应环节也会更加有序，组织生产更有计划性。 这样做的结果就是把流通渠道的作用真正发挥出来了，苏宁把市场的第一手信息最终传递到生产的研发环节。从宏观的角度讲，整个社会的需求和供应更加有序。从微观的角度讲，苏宁和供应商之间的供应链更有效率了。

服务创新：升级零售业的唯一产品

零售店之所以生意兴隆，本质不在于便宜，而在于其提供了满足顾客需要的产品和服务。任何零售店在创业初期都不会比其同行的价格具有更大的优势，最终推动一个零售店成长为具有规模效应的连锁体系甚至强势品牌，其根本在于“服务”这一关键因素。也就是说，是零售企业或其品牌独特的服务系统或文化在培养顾客的购物偏好，满足和提升消费者的购物感觉，而不是其售卖的便宜产品本身。 彼得·德鲁克说：“21世纪的跨国企业不太可能是制造业公司，而是服务业，新经济就是服务经济，服务就是竞争优势。” 当沃尔玛荣登全球500强企业之首的时候，有关其成功的原因，外界的结论是由于低价。沃尔玛的负责人对此感到很委屈：“当人们提到沃尔玛时，不要去想我们每年2000多亿美元的销售数字，那并不代表沃尔玛。我希望沃尔玛在人们心中的印象永远是蓝色的工作服，以及能让你们满意并再次光临的微笑。”很显然，沃尔玛希望人们关注自己的最大魅力——服务。 服务是在为消费者创造价值，又何尝不是在给企业本身创造价值？哈佛大学的一项调查指出，只需要在被感知的客户关系质量方面稍作一些改进，就会产生意想不到的巨大影响，几乎可以使销售收入增加一倍。这份调研报告还指出：“再次光临”的顾客可以为公司带来25%～85%的利润，而吸引他们“再次光临”的因素中，首先是服务质量的好坏，其次是产品本身的品质，最后是价格。 企业，首先必须明确自己的产品是什么，只有明确了自己的产品，才可能知道自己的消费者在哪里，他们对产品有什么要求，从而才能明确如何努力使自己的产品更好地满足消费者的需要。 对于连锁零售商而言，他们提供场所售卖商品，但售卖的不是自己的产品，换句话说，他们奉献最多的是提供服务和管理连锁店，所以从根本上来说，连锁商隶属于服务型企业，服务是他们“卖”的唯一产品。 作为商业零售企业的一员，苏宁经销的各类电器产品都是供应商直接提供的，真正属于自己的产品只有服务，自己真正能够掌控的手段也只有服务。强化服务意识，加强服务管理，丰富服务内容是苏宁必然的发展道路。这一点，张近东在决意开零售连锁店的第一天就早已意识到了。甚至早在创业卖空调的时候，他就已经将服务视做苏宁最核心的武器。可以说，服务是苏宁最天然的竞争力。 服务是苏宁品牌的核心品性和基础调性。在苏宁，服务是集团连锁网络发展重要的大后勤、大后方，是集团和消费者之间的桥梁。服务体系承担着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的重要职责。因此，苏宁一直致力于服务的创新研究和标准化建设。 苏宁服务在业内始终处于超前地位。在20世纪90年代初，众商家普遍不重视服务态度和服务作风的时候，1992年苏宁就率先严格服务的行为规范，提出上门服务的“四个不、三个一”，即“不喝用户一口水、不吃用户一口饭、不抽用户一根烟、不收用户一分钱”，“一块垫布、一块抹布、一副鞋套”。1994年对用户资料进行数据库管理，并实施全流程监督反馈管理，数千万客户资料成为苏宁最宝贵的一笔财富。1998年苏宁启动社区服务工程，1999年实施ERP管理，2000年启动苏宁“阳光服务”008工程。与此同时，苏宁还在众商家中领先一步，率先建立苏宁全国客服中心。 2001年11月，苏宁建立第一个标准化客户服务中心，苏宁四大终端服务体系“1+3模式”建立。2003年1月，苏宁最先启动会员制，为广大苏宁用户提供优质服务。2005年3月，苏宁电器启动“5315服务工程”，明确提出了未来5年服务网络布局规划和管理体系。 2006年，苏宁全面致力于服务升级。依靠强大的专业自营服务体系，苏宁将服务打造成自己攻占家电市场的一大利器。无论对采购、配送还是售后服务，苏宁电器都是全过程监控，为消费者提供集售前、售中、售后于一体的一流服务体系。 服务=至诚态度+专业实力 在如今这个服务流于口号、消费理性却趋于成熟的年代，单纯笑在脸上、挂在嘴边的服务已经无法满足消费者的诉求了，消费者越来越倾向于务实性服务。这就要求卖方不仅要服务态度好，还必须具备相应的实力。 在当前的商家服务中，普遍存在着两种情形：“有心无力”或者“有力无心”。前者是因为服务能力不到位影响到信誉，不敢服务；后者则是害怕影响到利润率，不愿服务。与社会上外包售后服务截然不同的是，苏宁认为，服务是最值得投资、最具有长远价值的。 在苏宁看来，如果商家提供的服务令顾客满意，那么由此带来的良好口碑与客户忠诚无疑将会提高企业价值。事实上，顾客对商家的服务感到满意时，是愿意作出相应付出的，这就直接增加了企业价值。 张近东说：“假如我们多一点意识，少一点口号，我们就一定能够打动消费者；假如我们多一点实实在在的行动，少一点浮躁，我们就一定能够感动更多消费者，进而为消费者、为公司创造更多更持久的价值。” 魔鬼就是以琐碎的方式存在于细节之中。 从最初强调态度的“阳光服务”到后来的“全员专业化服务”，苏宁持续创新、提升自身的服务品质，服务的内涵在不断拓展延伸。 那么，苏宁为什么一定要自己作服务呢？ 苏宁人如此解释： 第一，服务是苏宁的核心竞争力，服务本身就是产品的一部分，一些产品不安装就无法使用。 第二，从法律角度来讲，“谁销售，谁负责”，苏宁有责任去帮助消费者。 第三，从服务市场看，市场容量很大，有赢利的空间，谁投入服务，最终谁将赢利。 第四，家电销售淡旺季差异很大，工厂作服务影响销售，苏宁自营服务，坚持始终如一的服务承诺。 第五，从企业文化讲，苏宁尊重优良传统的延续性，从创业初期销售空调时首创自营服务，将服务的传统坚持了20年，以后还将坚持下去。 苏宁人眼中的服务 “什么是服务？服务就是务必让顾客信服。”张近东对服务的解释简单明了。 这样的解释来源于对“服务”两个字的拆解。所谓“服”就是信服、佩服，“务”就是务必、务实，合在一起，就是务必让顾客信服，用务实的服务让顾客折服。信服的意思也很简单，那就是相信并服气，也就是说因为你至真至诚的服务，客户因为满意而服气，并最终产生了信任感。这样的信任将促成客户的再次购买，并且产生良好的口碑效应，带来更多的客户群。 苏宁客服中心对全国5000万客户购买资料进行抽样分析，同一顾客1年之内到苏宁二次购物的比例为20％，3年之内二次购物的比例为50％，5年之内二次购物的比例为90％。实际上，维系企业发展的主导力量是老顾客的支持，而维系老顾客忠诚度最有效的手段是服务。 苏宁在企业文化中明确地将服务理念阐述为：“至真至诚，苏宁服务，服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。”寥寥数语道出了苏宁的服务理念和服务意识，也成为苏宁提供服务的准则。 至真至诚，苏宁服务 一天，一位美国老人在杂货商店购买了许多日常用品后对店老板说：“约翰，我已经12年没有到你的店里来了。你还记得吗？12年前，我可是每周都到你的店里买东西。可是，有一天，你的店员表情冷漠，态度实在糟糕，所以我就到其他店去了……”店老板听完，赶紧向他道歉。老人走后，约翰算了一笔账：如果老人每周在店里消费25美元，那么，12年就是1.56万美元，按照最保守的估算，他一年至少损失了1000美元，而这仅仅是因为一个面部表情。 “消费者是敏感的，只有带着一颗真诚的心去服务才能赢得顾客的心。”谈起“至真至诚，苏宁服务”口号的初衷，张近东如是说。 在长期为客户服务的过程中，苏宁深刻地认识到，消费者的需要不仅仅体现在对产品的物质性的使用上，它还应包括在购买和使用过程中的种种感受，即人文感情需求。在整个消费过程中，消费者需要苏宁提供的除了在使用上将半成品变为最终产品的功能性服务外，还需要苏宁能够提供购物时的便捷、安心、尊荣、舒适、愉悦、长期持续的关怀等人文方面的服务。 苏宁对“至真至诚，苏宁服务”是这样解释的。 “至真”：以全面、多样而细致实在的服务形式和内容，超越业内同行，超越消费者期望，超越自己的过去，不断提高服务标准，建立业内同行无法匹敌的服务体系和提供说得到、做得更好的服务能力。 “至诚”：持之以恒、始终如一地信守自己的服务理念与承诺，永无止境地追求客户满意。 “至真至诚”，既是苏宁对自身服务的要求，也是消费者对苏宁服务的切身感受和真实概括。 在服务人员行为准则的规定上，苏宁这样写着：“微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细致入微，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。”这些都是苏宁服务“至真至诚”的具体体现。 服务是苏宁的唯一产品 在人们的传统观念中，只有实物形态的才是产品，才是构成社会物质财富的内容。事实上，服务也是一种产品，和其他物质产品一样，目的都在于不断满足消费者的舒适性要求，构成了社会物质财富的内容。随着社会经济的发展，服务产品在社会总产品中的比重将不断增大。 苏宁一直把服务当产品来经营。苏宁人这样认为：“服务过程与产品制造过程其实是一脉相承的，它也需要不断地推陈出新。苏宁每项新的服务项目的推出都要经过这样的流程：前期调研（如消费者研究）——确定服务内容——制定服务标准——确定工作流程——付诸实施——全程监控。这些流程一个步骤也不能少，只有这样才能确保新的服务项目的成功。” 在苏宁组织机构设置的相关文件中，服务产品线拓展是作为售后服务体系的一项基本职能予以确定的。在苏宁人的观念里，服务链和作业链是并驾齐驱的，所以在服务上也要不断创新，拓展服务产品线。“只有这样，我们才不仅可以通过服务来为消费者创造价值，同时也能为企业赢取相应的利润，而且还可以实现服务的自我运转、自我创收能力，形成苏宁自身的服务产业。当然，所有这些都是为了追逐一个终极目标，那就是顾客满意。” 顾客满意是苏宁服务的终极目标 我们都知道，顾客的忠诚来自于顾客对服务的满意。所谓顾客满意，是指顾客对一件产品满足其需要的效果与期望进行比较所形成的感觉状态。如果效果低于期望，顾客就会不满意；如果可感知效果与期望相匹配，顾客就满意；如果可感知效果超过期望，顾客就会高度满意、高兴或欣喜。在企业与顾客建立长期伙伴关系的过程中，企业向顾客提供超过其期望的顾客价值，使顾客在每一次的购买过程和购后体验中都能获得满意，这每一次的满意就能增强顾客对企业的信任，从而使企业能够获得长期的赢利与发展。 苏宁从一开始就奉行大服务理念。无论是对上游供应商，还是对下游消费者，苏宁所提供的都不是单纯的买或卖。赢得顾客满意，从而吸引客户持续地与苏宁合作，这才是苏宁服务的宗旨。当苏宁将顾客满意作为自己服务的终极目标时，其实也相当于规定了苏宁的企业价值取向——顾客客利益至上，顾客满意高于一切；并规定了每个苏宁人的行为准则：一切为顾客着想。 有这样一个事例足以体现苏宁的这一理念。 2003年10月7日，芜湖苏宁店开业一个星期，苏宁售后部门的两位安装工人接到了一个空调安装任务。他们去安装时发现顾客家在二楼，但安装外机的房间窗户是旧式连体防盗窗，根本打不开。之前顾客也咨询过其他商家的空调安装师傅，对方表示，如果要安装，就必须把窗户换掉。 苏宁的两位师傅面对这样的难题没有一走了之或一拆了之，而是从顾客利益的角度出发，再三研究安装方法：一个人先依靠梯子站到一定高度，再由另一个人利用安全带把他拉升至安装位置，悬空作业安装外机支架，最后加长管线接到要装空调内机的房间。虽然这样安装有一定的危险，而且需要更长时间的工作，但两位师傅还是耐心地从下午1点半一直工作到晚上7点，终于在没有拆窗子的情况下将空调安装到位，并将空调调试好。 面对这样的服务，客户信服了：“这样的安装费时、费力，以前没人肯来做，只有苏宁的师傅来了，而且做得很好！” 面对夸奖，苏宁的两位师傅却说：“没什么，用户既然希望不拆窗户就安装空调，我们发现能行，就这么干了。其实，将心比心，你想想看，装个空调还得换个窗户，又费钱又麻烦，我们就想着自己多麻烦点，顾客就能少麻烦点。” “自己多麻烦点，顾客就能少麻烦点”，质朴的语言背后是一颗颗追求顾客满意的真诚的心。由于苏宁人在服务过程中，能够站在顾客的角度倾力为顾客解决问题，让顾客享受到最大化的独特价值，顾客满意自在情理之中。 但苏宁的追求还不只这些，因为在苏宁看来，让顾客满意是无止境的，服务还应与消费趋势相适应。10年前让顾客满意的服务，放在今天客户可能就不满意，因为时代在进步，人们的消费需求在不断提高，因此苏宁必须不断提升服务水平。此外，对苏宁来说，在同行竞争中，苏宁服务要做到最好是起码的要求，但他们自己还不能就此满足，他们要求自己必须做得更好，不断超越自己，超越标准。 标准化保证服务都是一样的 遍布全球的麦当劳，一样的M形标志，一样的憨态可掬的麦当劳小丑，一样的窗明几净的店堂，一样的笑容满面的服务员，一样的新鲜可口的汉堡包、炸薯条，一样的食品过时不售的硬性规定。这些“一样”，便是麦当劳制定的标准。正是标准化，才使其与众不同、非同凡响。 苏宁也为服务提供了一系列的标准，这些标准贯穿于整个服务过程，从服务人员上门服务开始的文明用语，到服务结束后100%的电话回访。苏宁将服务标准化管理思想成功地推演到各类家电产品上，包括空调安装维修标准、热水器安装作业标准、电脑调试作业标准、家庭影院调试作业标准等，构成了一个多层次、全方位、系列化的服务标准体系。 为了让服务质量实现标准化，苏宁对各项服务规范都明确了相应的标准。连锁店、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心，都分别编制了《经营管理手册》和相应的操作手册，多达数百页。手册将各项服务职责、流程、制度、质量指标都作了明确规定，所有部门与人员开展工作必须按照规范操作，并以此作为服务管理监督的基准。 《经营管理手册》中的规定标准细致入微。就拿空调安装工的工作流程而言，苏宁制定标准细致到敲门敲几下，门开后后退几步，在出示工号牌时，需要说什么样的标准问候语，征得主人同意后，进入顾客家时如何套鞋套都有规定，工人作业时必须严格遵照标准执行。比如套鞋套时，需先单脚穿上鞋套后，该脚才可踏入顾客家门，另一只脚的鞋套需悬空套好，然后才能整个人进入顾客家等等。再如对客服人员的电话应答时间也有严格的控制标准，简单的咨询必须在30秒内回答完毕，预约安装或送货控制在1分半钟，报修则控制在3分钟内，这样可以减少别的顾客打电话时的等待时间。输单员往电脑中每输入一单花6秒，准确率100%；客服受理员10秒钟查询一单，这样的标准比比皆是。正是这些看似严苛的标准使苏宁的服务保持了其一贯的良好性。 苏宁对自身的要求不仅于此，其标准化的工作一直在持续进行。2003年，四大服务终端进一步完善了管理手册和服务操作手册，统一、明确和提高了服务标准。2004年，为了将服务的标准化作业向全国推广，苏宁还特别组织拍摄了四大终端服务规范教学片，以教学片的推广结合服务操作手册的培训，加大服务标准的推广力度。2005年，苏宁完成了终端体系ISO9000服务认证，通过认证将苏宁服务与国际化的标准相结合，全面提升了苏宁的服务质量。 “这些服务标准都是在长期服务过程中积累并加以规范的，它其实是将服务人员在工作中最高效的行为进行固化、优化，最后转变为一种共同的、普遍的工作习惯。另外，我们还会在工作中持续创新标准，如我们提出的CSSC原则。”苏宁负责人金明面对笔者侃侃而谈。 在CSSC服务创新原则中，第一个字母“C”是英文er（顾客）的缩写，也就是说服务标准的创新应来自于客户，客户在消费过程中提出的要求，苏宁将全面予以考虑，并力求将之作为新的服务标准。苏宁不怕您的要求多，就怕您不提要求，因为有顾客的要求，才能鞭策苏宁不断地进步。 第二个字母“S”是英文Service（服务）的缩写，意思是服务标准的创新来源于服务过程，服务人员在服务过程中发现哪些服务特别受消费者欢迎时，也应把它记下来，看看能否成为新的服务标准。比如“做到使用清洁布带走安装垃圾”，就是因为苏宁的一位师傅在服务过程中想到用户家是新装潢的，就在地上垫了张报纸，等装完空调后，就用报纸把安装垃圾裹走，并用布把地面擦干净，结果客户非常感动，特地写了表扬信给苏宁。苏宁就把这项服务设置为新的服务标准。 第三个字母“S”是英文Standard（标准）的缩写，即在顾客要求和服务人员经验的基础上，由服务部门将这些服务加以标准化，设计得更为科学合理，并加以规范。 第四个字母“C”则是英文Copy（复制）的缩写，也就是说标准一旦制定下来，就应当迅速复制，将它推广下去，使更多的消费者享受创新的标准服务。 CSSC服务创新原则的运用，使苏宁的服务标准得以不断提高，顾客的满意度也随之提升。 苏宁创立的回访监控制度是保证服务标准执行到位的主要手段。苏宁要求所有送货与安装维修服务都必须做到100%回访。所有送货工、安装工、维修工在上门服务前都必须与顾客联系，在上门服务结束后必须与中心监管人员联系，汇报服务内容与结果，监管人员可以要求与顾客直接通话，确认作业人员陈述属实，任何很小的违规行为都会遭到严厉的处罚，在最终作业结束后要凭顾客书面评议来兑现工资。 上门施工作业同样有着严格的规范，通过改良作业工具，要求作到无尘安装，施工垃圾要随时袋装清运等等。这些细节要求无不体现出苏宁对于专业服务的高标准、严要求。有的顾客认为苏宁的规定似乎严得有点不近人情，服务人员大热天的忙得满头大汗，连口水都不喝顾客的，说是公司的规定，苏宁认为，今天服务人员喝顾客的一口水，明天再抽顾客的一支烟，苏宁的良好服务形象就很难维系。就是这些“不近人情”，保证了苏宁服务的规范性和纯洁性。 通过严格的管理制度，经过10多年的滚打磨炼，苏宁在服务领域已形成了固定的模式，无论是纵向延伸，还是横向发展，都能看出“严”字当头的工作作风。苏宁高层领导看报表，不仅要看销售报表，还要看投诉报表，并严格实行服务投诉“一票否决制”，对投诉处理不善的责任人严惩不贷。接到一个投诉，相关负责人就要受到警告、处分，甚至停职。 苏宁各地所有的连锁店、物流配送中心、售后服务中心都设有专门的服务监督部门，对一线员工服务质量进行监督。而客户服务中心作为独立的作业监督终端，承担二次监督职责，通过与顾客的沟通，及时发现服务问题，反馈调整，对各终端施加压力，迫使各终端向零投诉的方向努力。这样使货源的供应、广告真实性、现场服务质量、安装维修质量在顾客的监督下，通过内部的调整来提高公司的整体服务质量。 “阳光服务”——Suning永恒的魅力源 “苏宁”的汉语拼音“Suning”在英文里就是“sun”（太阳）和“ing”，而“Suning”的意思就是一直沐浴在阳光下。基于这样的品牌涵义，苏宁提出了“阳光服务”理念。“阳光服务”喻义“让每一位消费者在苏宁购物就像经历一次开心的阳光之旅”。 “四项基本原则” 消费者与苏宁的密切接触首先在购物现场。基于“阳光服务”原则，苏宁连锁终端推出购物现场的服务标准——“四项基本原则”。 第一，“三米原则”。顾客来到三米之内说声：“您好，欢迎光临！”具体包括顾客临柜要有“招呼声”，产品推荐要有“介绍声”，顾客离柜要有“道别声”。 第二，“区域负责制”。营业员及相关人员对所在区域一定范围内顾客的安全、卫生、销售工作负直接责任。 所谓安全责任，包括对所负责区域内的商品及其出样物品的安全负责，按照规定进行盘点交接；每日营业前和营业结束前，责任人必须检查内展台、货架有无起壳或者歪斜，公共区域及展台内电源是否开启或关闭，商品摆放是否存在安全隐患等问题，如有则应该主动告知顾客并及时补救，或者通知物业部处理；当连锁店内电梯运行出现故障时，首先要告知顾客当心危险，引导走安全楼梯，并主动联系物业人员进行维修；当地面湿滑或者有严重积水时，要提醒顾客避免摔倒，并主动与保洁人员联系，及时解决；当连锁店内有顾客抽烟时，应该主动上前礼貌劝阻；连锁店内出现其他对顾客的正常购物活动构成潜在危险的情况，要求及时提醒顾客注意安全，并主动与相关部门联系，以便及时解决。 所谓卫生责任，包括对所负责区域的展台、商品、卖场广告、价签、宣传单页等作到及时保洁和整理；当所属区域地面有废纸杂物时，保洁人员在现场时要及时请其清扫，保洁人员不在现场，责任人必须自己捡拾起来；当地面卫生出现较大问题，责任人必须及时通知保洁人员或者上级领导，与保洁人员联系，及时清理。 所谓销售责任，是指相邻柜台无人的时候，有顾客驻足时要主动顶岗，配合销售。 第三，“阳光服务原则”。实行“全员全程”服务。商场里面的每一个人都是顾客的服务员，从开门迎宾到打烊时的送宾服务，每个服务人员都向顾客提供阳光般温暖的热情亲切的服务。 第四，“首位负责制”。对每位进入苏宁连锁店购物的顾客，都将由现场首位接待的销售人员负责协助完成购物全过程；顾客购物后，因为某种原因到现场投诉时，也将由现场首位接待的人员协助其解决，并做好记录、回访工作，一旦出现超越个人权限的问题，要主动请领导协助解决，而不让顾客自己去找。 透明化 阳光的作用就在于净化这个世界，使得所有的黑暗势力在地球上无处可躲。在广告宣传的时候，苏宁绝不允许用欺诈的手段进行不实宣传，误导消费者。广告上的促销内容都要遵循“明示”的原则，什么样的机器有什么样的价格和数量等等都要明确写明，保证看到的就是真实的，说出去的就是要兑现的，尤其是在特价机销售、促销赠送方面，坚决杜绝虚假现象，杜绝故意利用虚假特价、虚假数量、虚假承诺炒作。 “阳光零距离” 苏宁还推出“服务进小区，阳光零距离”的活动，为顾客提供家电咨询和免费保养服务。 售后维修的王师傅就遇到过这样一件事。2005年2月5日上午，苏宁在合肥太宁花园举办“阳光零距离”活动，小区的住户张玉珠家里有两台空调，其中一台是在苏宁购买的，她看到苏宁打出免费保养空调的广告后，想出来询问自己家的空调能不能保养，但那天刚好下雨，雨天路滑，加上年龄大了，腿脚不便，张女士就打起了退堂鼓。 正在张女士犹豫的时候，苏宁活动人员按响了她家的门铃。当张女士把自己的想法告诉活动人员后，售后维修师傅二话没说拿起工具就开始工作了。维修师傅保养好第一台，准备保养第二台空调时，张女士面露难色地说道：“这一台不是在你们家买的，如果收钱就不保养了。”“您是我们苏宁的老顾客，我们非常愿意为您提供免费保养服务！”维修师傅的热情让张女士彻底放心了。 “阳光100·满意365” “阳光100”是指苏宁四大终端百条实用服务项目，如店面提供全程导购、三米微笑待客的服务；物流提供异地送货、预约送货，以及个性化定时、加急送货等服务项目；售后提供冰箱、洗衣机、电视、小家电以旧换新的服务，并在苏宁免费送货范围内确保24小时送货到位；在客服方面可提供足不出户电话购物的服务，还可提供多渠道客户受理的服务，消费者可通过电话、网络、短信、信件、E-mail等多种方式与苏宁客服取得联系。 “满意365”是指苏宁服务24小时无休息、365天不间断。自2006年10月1日起，苏宁启动了24小时全国统一服务热线——4008365365，无论消费者身在何处，无须加拨区号，系统会自动根据消费者所拨电话的位置，将电话转接到离消费者最近的客服中心。4008365365热线开通了咨询、预约、投诉、回访、电话销售等6项业务，消费者可通过热线对开业促销、会员信息、配送安装等内容进行咨询。 “阳光四度” 所谓“阳光四度”，就是讲究服务的密度、跨度、速度和精度，为顾客营造一个最佳购物空间。 密度是“阳光四度”服务的基础，即提供能够满足消费者平均服务需求量的服务软硬件配置密度。苏宁每年产生1500万人次的销售、1000万人次的配送、2000万人次的售后作业、5000万人次的客户回访、500万人次的电话受理。面对如此高密度的服务频次，苏宁特别重视在前后台服务基础设施上的建设和人力资源的投入。2006年“十一”黄金周期间，苏宁曾一次性增加25000名工厂紧急增援的临时促销员、8000名以学生为主的勤工俭学服务人员和7000名物流售后服务人员，最终组成12万人的规模庞大的商业销售集团军，保证售前售后服务的高质量，让消费者买得放心，用着开心。 针对人们越来越倾向于一站式购物，苏宁又提出一个新的名词——服务跨度。在苏宁连锁店内，我们可以看到，从传统家电到新兴消费电子产品，从单一的产品到配套的电器衍生内产品，产品丰富度完全跨越了传统与现代、单一与配套，让消费者可以享受到一站式购物服务，免去来回奔波之苦，而后续的售后服务也随着产品线进行了延伸。 服务速度则是苏宁值得自豪的核心竞争力。为提升服务速度，苏宁先后启动了“5315”服务工程，在行业内率先建立覆盖全国的服务网络平台，上马了国内最先进的零售系统SAP/ERP系统，全面缩减消费者购物耗费时间，实现了信息的快速有效传递，确保为全国消费者提供高效、快速的送货安装服务。 精度是苏宁在密度、跨度、速度基础上的又一提升，是为消费者提供“个性、针对性、自主性”贴心服务的浓缩概括。在苏宁的3C＋店里，促销员会根据顾客对产品的期望价位、性能、外观、品牌偏好度等给出合适的建议，并提供各种商品的详细资料，便于顾客选择。此外，苏宁还实现了和会员之间点对点销售，提供个性化营销策略和个性化服务。 5S服务模式——行业服务标准的尝试 2007年9月，苏宁首度提出了5S服务模式：Sele，优选精选；Saving，省心省钱；Service，售后无忧；Solution，整体解决；Satisfa，满意体验。 5S服务模式涵盖了售前、售中、售后的所有服务环节，给消费者全新的购物体验，引领消费者共臻品牌消费的新境界。售前，优选精选保证了家电产品质量和选择空间；售中，省钱省心、整体解决以及满意体验等服务氛围营造，在各个细节中，让消费者购物舒爽；售后，则注重突出无忧概念，以技术和实力确保消费者买后放心。 服务5S是苏宁为自己的服务制定的标准。为确保5S落到实处，苏宁进行了大量的研究和持续的投入来改善具体细节标准中的每一个数据，做到让消费者对全过程满意。 Sele——优选精选 苏宁设定了3道质检流程—采购前的产品样机质检，进货后的抽样质检，提供送货前的提前开箱质检；3类优先采购标准—上市新品优先采购权，个性精品优先采购权，优质产品优先采购权；3种出样标准等具体标准—3C+旗舰店8万件以上产品出样，中心店5万件以上产品出样，社区店3万件以上产品出样。三类门店用丰富的产品、多样的选择、差异化的售后服务，来保证消费者放心购物、丰富选择的权利。 Saving——省心省钱 一张苏宁会员卡让顾客体验便捷式购物和温馨服务。特别推出三米临柜距离的微笑接待服务、28秒确定购物到最终付款成交的高效体验、实惠的价格保障等。每个服务细节将缩短消费者购物的时间成本和价格优惠。 Service——售后无忧 服务新理念最终精致体现即在这里，苏宁的售后技师100%具备资质持证上岗，并保证产品送货安装服务在24小时内完成。售后服务有4小时标准响应时间，服务热线有完全受理6秒等待时间等具体服务标准。 Solution——整体解决 苏宁平均耗费两年时间培养一名合格的家电顾问，从室内装潢设计到家具的摆设，来为顾客设计相应的家电产品，家电顾问会根据顾客的厨房、卫生间，匹配相应的厨卫产品，为客厅、卧室设计符合个性化的平板彩电、双开门冰箱、滚筒洗衣机等，在家居的每个角落都提供细节化的生活舒适度方案。同时苏宁3C+旗舰店中的主力产品相关的周边配套产品的比例也设定在30%左右，以实现消费者的一站式购物。苏宁还在全国建立了5000家联盟商家，为苏宁会员提供贯穿衣食住行的全程服务优惠。 Satisfa——满意体验 苏宁对消费者接触最多的店面环境作了大量的研究，并根据消费者反馈结果设定了严格的体验标准。如店面设定的舒适环境温度为18℃～26℃；店面主通道必须确保的最佳宽度为3米；店面货架设置的最佳陈列高度为1.35米；店面设置的最佳室内灯光照明亮度为800～1200流明；全场采用实机出样，可供消费者直接体验产品等具体的要求。 “蓝领工程”——培养行业售后服务的正规军 百度网站联合中关村在线网站进行的《2008年家电行业报告》显示：在对家电相关信息的搜索中，网民最关注的诸多家电元素中，“维修”因素已经超越“价格”因素，关注度达35.31%。由此可见，在消费心理日渐成熟的今天，家电行业惯用的降价手段已经不再是吸引消费者的主要因素，服务质量才是消费者最看重的因素。 家电作为一种高科技产品，浓缩了当今科技精华，无论是制造环节还是售后服务环节，都有相当高的科技含量。这就要求商家在售后服务上，必须有一支正规化的服务队伍。国内大多数家电连锁企业均采用外包模式的后台服务体系，而苏宁则自建了后台服务，拥有一支庞大的物流售后服务大军。 当前，中国从事家电服务的安装维修员工60%以上来自农村，他们的客观素质与消费者越来越高的要求之间存在着一定的差距。为了确保家电维修的质量，苏宁率先开始了建设专业化的维修正规军，这项工程被称为“蓝领工程”。 首先，苏宁每年从正规职业高中、职业技校以及其他渠道录取大批素质较高的人员，他们迈进苏宁第一天就要面对一整套具有西点军校特色的军事化训练。长达1个月的军训中，凡是违反了纪律的人，绝不留情，轻则批评教育、罚训练科目，重则开除。经过专业、正规、严格的军事化培训，“新军”才成为“准蓝领工人”。 其次，“准蓝领工人”通过进一步强化培训，让他们掌握一技之长，成为某项业务的技师；再通过“蓝领工程”计划，逐步培养锻造出一批业务精良的工程师。经过“蓝领工程”培养合格的人就不再是简单的农民工，而是社会抢手的技术人才。 每年的3月、4月及10月、11月是苏宁企业内部全国售后服务工程师春秋两季定级考核的月份，每到这时，全国售后服务的技术人员都必须再集中接受封闭式的专业知识、服务技能及实际操作能力提升的培训与考核，获得各岗位资质等级证书后，方可返回岗位。 2008年11月，苏宁全国近5000名安装服务人员和1000名维修人员参与了考核认证。该次安装人员的资质认证共涉及六大品类，包括空调、中央空调、小家电、冰箱洗衣机、平板电视和电脑，安装分三个等级，维修分五个等级。通过这次理论和实践操作的培训考核，达到评定标准的高级安装工程师占所有安装工程师总人数的20%以上。 如今，数以万计的专业技术人员成为支撑苏宁庞大服务网络的软性核心。据统计，苏宁现拥有安装初级工程师1万多名，中高级工程师7000多名；维修初级工程师5000多名，中高级工程师5000多名……这支专业队伍仍在不断壮大。 服务创新——自主研发服务产品 这里所说的自主研发服务方面的产品，指的是由消费者支付费用的产品。目前成功运作的有“阳光包”延保和“IT帮客”。 “阳光包” 国内家电延保服务主要有两种模式，一种是制造商延保，另一种是专业延保机构与家电零售商合作延保。不过，此前在国内运营的专业延保机构均为国外品牌。随着全自营化后台建设的日臻完善，苏宁决定打破受制于国外延保公司条款的束缚，自主开发延保服务产品。 提供这样的服务要基于两个条件：一是后台的服务能力；另外是消费者能不能接受，毕竟中国消费者习惯免费服务，能不能接受花钱买未来的服务，这是一个问题，需要引导。 2006年，苏宁通过对南京1000名顾客的调研发现，60%的顾客愿意支付一定的费用获得延保，但是品类比较单一，主要是手机、数码、电脑之类的3C产品。消费者表示，这类产品保修期比较短，而且维修费用高。如果能够通过小额付费买到无忧，当然会欣然接受。 2006年10月，苏宁在南京试水数码产品延保，顾客支付69元延保一年。这在行业中立即引起注意，而且这款服务产品对数码产品的销售产生了一定的促进作用。 凭借苏宁多年积累的一般产品的故障率、维修费用以及试点时顾客的态度，苏宁认为这款服务产品是有商机的，加上有庞大的后台服务体系，于是2007年10月，苏宁正式推出“阳光保”服务。一开始是与美国的AIG公司合作，但基于AIG公司的研发速度太慢，无法满足苏宁试点三个月后全国推广的需求，2008年9月份，苏宁正式推出自主研发的第二期“阳光包”服务产品。 苏宁“阳光包”是独立于制造企业或国家规定的产品保修期之外的服务产品。“阳光包”向消费者承诺：（1）有故障包修：凡购买了“阳光包”服务的产品，在延保期内发生任何故障，苏宁都将及时提供维修；（2）维修费包免：凡购买了“阳光包”服务的产品，在延保期内因维修产生的一切费用包免；（3）难修复包换：凡购买了“阳光包”服务的产品，在延保期内发生故障，难以修复时，将为顾客免费换新机。 “阳光包”秉承“阳光服务”的理念，一切从顾客角度出发，为顾客省钱、省心。以市场价格在8000元左右的液晶电视为例，仅液晶屏的维修费用就超过6000元。而购买“阳光包”的话，则将以每天不到1元钱的支出来延长保修。具体而言，整机及主要零部件都可多保修一年。 苏宁“阳光包”服务已经覆盖3C、传统家电以及生活电器等所有品类，并推出了小家电只换不修的延保服务产品，产品覆盖更全面，服务更方便。顾客只要拨打4008365365，就可以享受苏宁“阳光包”提供的自主化服务。 “IT帮客” 随着苏宁3C产品销售额不断提升，消费者已经越来越习惯到苏宁电器店面购买个人电脑、手机和数码产品。此时售后服务管理中心开始思索这样一个问题：如何为消费者提供更加专业周到的服务，降低服务成本，增强苏宁电器在3C领域的竞争力？ 根据国家法律规定，电脑厂商只对电脑硬件故障负责维修。而电脑故障中90%以上是操作系统、病毒和软件问题，只有不到10%是硬件问题。采用传统上门方式解决软件故障，成本高，效率低，消费者难以接受。因此当消费者电脑出现软件故障后，一般找周围熟人、朋友帮忙解决，有时不得不支付高昂的费用找维修商进行维修。许多用户电脑都带病运行，降低了电脑使用效率。 苏宁售后管理中心针对这个问题推出了“IT帮客”远程电脑服务，重点通过互联网，远程为用户解决电脑软件故障。同时，一年内为用户提供两次市区范围内免费上门电脑检测服务，帮助用户更换配件、维护系统，为用户提供360度全方位电脑服务。 “IT帮客”目前共推出三种服务套装，分别是“家庭版三次服务套装”、“大众版包年服务套装”、“专业版豪华服务套装”。从2009年开始，销售占比达到15%，就是100个顾客买电脑有15个会买“IT帮客”。 借助于“IT帮客”客户端界面，苏宁可以及时向用户传达公司发展、产品销售等信息，增强售后服务管理部门与用户的联系度，从而带来更多的销售商机。 除了上述两款反映良好的服务产品之外，苏宁还在持续研发新型产品。根据呼叫中心和终端店面反馈的信息，售后部门定期进行调整，保证苏宁的服务产品更有生命力。

人力创新：家电连锁专业人才的摇篮

苏宁在人力资源上有一套自己独特的企业文化和管理运作模式。采取“自主引进、自主培养”、“提前培养、提前储备”的原则，实施了面向应届毕业生的“1200工程”，面向成熟人才的“梯队工程”、“百名店长工程”等人才引进和培养计划，丰富人才结构。 “握在我手里的最大法宝，是人才。”按照张近东的观点，“人力资本比货币资本更重要，是决胜的根本力量”。强大的企业竞争，归根到底拼的就是人才和团队。人才是苏宁这座金字塔的坚实基石。 在人才引进方面，苏宁严格坚持鲜明的人才观，“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”；在人才选拔方面，坚持“自主培养内部提拔为主、外部引进外部培训为辅”。在人才梯队组建方面，苏宁则通过薪资待遇与国际接轨、推行股权激励、完善的培训机制和广阔的发展平台等方法，来吸引从应届毕业生到国际化的高级零售人才在内的各种人才，培养起足够支持苏宁进入高速连锁扩张所需要的各类人才。 “1200工程”——后备军摇篮 “1200工程”是苏宁自主培养人才思路的集中体现，也是苏宁人才梯队建设的重要组成部分，已经在目标定位、职业规划、培训培养、激励考核等方面有了全套的规章制度，为苏宁稳定发展作出了重要贡献。 苏宁认为，经过发展所形成的独特而优秀的文化是企业得以发展的基础和精髓，因此必须注重对已有文化进行培育、传承和发扬。另一方面，苏宁快速发展的步伐，需要“激情与执著”的文化氛围的配合。 基于上述考量，苏宁将目光聚焦在具有培养发展空间和思想可塑性的大学应届毕业生上。这群人不仅在企业文化融合方面具有先天的优势，而且对未来充满憧憬和期望，犹如一股股新鲜血液注入公司，为苏宁提供了活力。而苏宁的快速发展也能为这群满怀激情的年轻人提供充足的成长空间。 “1200人才梯队工程”应运而生。“1200工程”是苏宁内部规模最大、管理最规范、引进和培养人才最多的专项人才工程，目的在于通过全面、系统、专业的培养，使大学应届毕业生在2～3年内，成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。为此，苏宁建立了从招聘选拔、轮岗实习、培训培养，到考核激励、晋升提拔的完善的制度和体系，专门成立“1200工程”项目组，全面负责“1200员工”的招聘、引进、培训、培养、选拔和任用，实现系统全面、专业专项的梯队和人员发展管理。 以培训为例，“1200员工”进入公司第一年内，苏宁会安排总部集训、终端轮岗、岗前培训等来着重培养他们的“激情、团队、执著”的品质，并尽快融入苏宁大家庭。在“1200员工”进入部门后，苏宁会安排部门带教人，进行一对一带教，使他们能明确自己的岗位职责，早日上岗，实现价值。此外，苏宁在坚持“自主培养、内部提拔”的原则下，建立起标准化人才培养体系，分层级全力打造出色的企业接班人。 据负责人力资源的苏宁电器副总裁孟祥胜介绍，随着公司的发展，苏宁已经形成了以南京雨花培训基地为中心，北京、杭州等自建培训基地为基站，各地培训点为基点，辐射包括“1200工程”员工在内的培训硬件体系。构建了集训——终端实习——月度评议——季度总结与实习汇报——定岗任用标准化培训体系，形成了软硬结合、以标准化为核心的培训理念。 人才梯队计划为苏宁横向扩张、纵向渗透的连锁发展事业注入了力量，巩固了基础。“1200工程”目前已实施了8期，共引进培养了11000多名高素质大学应届毕业生。“1200员工”作为集团接班人的定位得到广泛认同与重视，人员需求也从综合管理岗位向一线管理岗位扩展，成为公司各部门最抢手的人才。作为企业中高层干部的重要来源，部长级以上干部中“1200员工”达1190人，占同级别总人数的22%；其中46人走上大区、事业部、子公司总经理等高层岗位，480人担任部门负责人。 “百名店长工程”——干部层级梯队 店面是公司经营工作的核心。如果说公司是一支完整的足球队，那么店面就是骁勇善战的射手，起到临门一脚的关键性作用。 “店长就是未来的子公司老总。”随着公司连锁发展的不断扩大和深入，子公司主要职责已经开始转变为纯粹以销售为核心任务。而在店长这个平台上，可以全面了解公司的管理情况，市场需求可以从店长那里得到最及时、最直接、最全面的反馈。店长能够把公司的对内与对外结合起来，是企业中最有发展空间的岗位。 由于纷纷快速扩张，原来的管理人才，如店长、采购经理等都严重匮乏，于是其他家电连锁企业更多的是从传统渠道或上游企业处挖人。然而这种高薪挖人的模式却带来了不少问题。这些挖来的员工往往缺乏对企业文化的认同，他们更多的是为了金钱而来，常有“捞一把就走”的心态。 于是，苏宁以培养和储备自己的人才作为主要的人才机制。“百名店长工程”是苏宁在人才培养模式上的又一创新。“百名店长工程”建立专门的培训机构，每年培养200～300名店长，成为苏宁连锁店体系的“黄埔军校”。 内部培育一批优秀的店长人才是苏宁连锁事业快速发展的根基。根据苏宁现在的规划，到2010年年底，苏宁将发展成为最终拥有约1200家门店，从业人员接近20万，年销售额要达到1500亿元的超级家电连锁集团。与此同时，整个企业在连锁发展、经营方式、管理理念等多方面将会发生深刻的变化，所有的一切对苏宁连锁店长队伍的规模和素质都提出了更高的要求，原先传统的连锁店管理人才培养模式已经完全不能适应整个集团对连锁管理人才的需求。正是在这样的背景下，苏宁全面启动了“百名店长工程”，并组建了“百名店长工程”项目组。 经过一番酝酿与准备，2004年3月30日，苏宁总部、各大区、各子公司连锁体系管理人员通过全国视频会议系统召开了“百名店长工程”启动仪式暨动员大会，此次会议的召开标志着苏宁规划已久的“百名店长工程”正式启动，标志着苏宁连锁店管理人员培养工作正式步入规范化、系统化和科学化的轨道。 按照工程的相关要求，“百名店长工程”项目组在企业高层的直接领导下，以打造中国最优秀的连锁管理精英为己任，全面开展苏宁连锁店应聘和在职管理人员的培养与考核工作，以确保每年向企业提供300～400名思想作风过硬、业务熟练、管理高效的优秀连锁店长。 苏宁认为，未来的市场竞争必定是终端的竞争。企业形成的以顾客为导向的终端作业体系和以终端为导向的保障控制体系已经从制度的层面加强了终端的管理与控制。通过“百名店长工程”的运作，苏宁将培养出一批又一批的连锁店管理人才，而这支优秀的店长队伍必将成为苏宁未来的核心竞争力。 为了培养店长综合、多面的管理能力，苏宁的店长培训体系既注重理论知识的传导，也强调实践的重要意义。在整个培训中既有深入浅出的理论讲解，也有丰富精彩的案例分析；既有灵活多样的现场演示，也有优秀管理人员的经验分享。内容丰富、形式多样的培训使得整个工程的学员们在基本素质、理论知识、业务技能方面都得到了大幅度提升。 在组织安排上，店长工程组还制定科学的培训计划以全面掌控培训情况，细致到每天的安排；七大品类的轮岗让学员有机会与终端店面进行面对面的零距离接触，从而对店面的每一个环节都能熟悉和掌握，站在店长的角度投入到日常工作中去，以身作则，严于律己。 在理论专业课上，作为培训师的优秀店长们会告诉店长管理工作中的重点内容，包括店面和涉及其他相关部门的各种知识及规章制度等，并引导学员们积极交流讨论。这些课程非常之细，而且与实践紧密结合，如《如何组织和安排重大活动》、《如何提高现场销售人员的积极性》；市场策划讲课的主题是如何发现市场热点和兴奋点，怎样选择时机与活动方式等。 讲师们会从实际工作经验出发，针对促销活动的市场策划、组织安排、落实重点、现场调控和突发事件的应对之策等内容进行指导，并针对需要重点关注的内容进行案例分析，拓展学员们应对问题的思路。讲师们还会深刻剖析管理销售人员需要注意的重点，特别针对销售工作中经常出现的实际情况进行分析与指导，增强学员们解决实际难题的能力。 理论需要有效地嫁接到实际中来。在培训中，讲师们会带领学员进行现场参观实践，为此，苏宁在南京设立了两个实践标杆基地：山西路店和新街口店两个旗舰店，学员在店面进行工作实践。通过亲自参与布置卖场，进行针对性市场调查，使学员们对商品的陈列布展、现场促销氛围的营造、现场布置的细节有更加直观的认识，亲身感受苏宁全国连锁的气势，加深他们作为苏宁人的自豪感。 最后，所有学员都必须通过“模拟店长”和“见习店长”这两个真刀实枪的科目训练，才能正式毕业。 这些有针对性的培训计划，使“百名店长工程”的学员在理论和实践上都得以全面提升。同时，借此工程，苏宁在职员工培训机制将得到进一步的完善，形成苏宁特有的干部层级梯队，可适时启动造人工程，以满足公司快速扩张的战略需要。苏宁先后几期的“百名店长工程”的学员现在都全部担任各连锁店面的店长。 SSMS学院——制造商与渠道伙伴联手培养人才 2006年，SSMS学院（三星&苏宁营销学院，Samsung-SuningMarketingSchool）正式成立。SSMS学院的建立，为国内大型企业之间进行教育资源共享、提高专业培训质量提供了新思路。 三星&苏宁营销学院采取“联合办学、对等教育”的新模式。三星和苏宁分别抽调各自人事培训、营销管理方面的精英，共同组成33人的学院管理团队。双方在课件选择、教师选拔以及授课形式等方面进行紧密的支持与协作，每年对来自全国各地的305名三星和苏宁员工进行培训。 金明说：“三星电子作为全球消费类电子领域领导厂商，以一流的产品和服务赢得广大中国用户信赖，在员工培训方面也在国际上享有盛誉。通过三星&苏宁营销学院项目，有效提升双方人员对于广大用户需求的服务能力，在双方B2B信息系统成功对接的基础上，不断推出更加适用于中国市场和客户需求的领先销售方案，为中国消费者和全球最新最先进的产品架设最便捷的桥梁。” 目前国内销售培训模式较为单一，通常是厂商绝对主导，培训中也缺乏互动性和针对性，不能完全满足渠道销售培训的要求。与传统的渠道培训相比，三星&苏宁营销学院是双方共同投入软件和硬件，共同派出内部讲师，共同制定课件和教材，以及邀请外部讲师，授课也将增加最新的拓展和互动讨论等成人教育针对性强的模式，是对销售培训模式的一次创新。 苏宁和三星合作开展教育培训，超越以往厂商在资本、产品开发、信息技术、客户共享等传统领域上的合作模式，开始延伸到企业文化层面上的合作。这种厂商之间的“文化渗透”势必比“资本渗透”等形式能更好地稳固双方的战略合作关系。 团队作战——“人品优先、能力适度” 卓越的人才观不但可以培养有效的专业人才，还可以留住和吸引对企业发展有用的人才。“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，这是苏宁的人才观。 “人品优先”指的是在引进人才时，首先考虑其与企业价值观是否融合，企业员工的职务行为是否符合企业的根本利益。这实际上包含了三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质；其次是职业素养，也就是强调要有责任心、公私分明和敬业精神；第三是文化融入，也就是要考虑应聘者的价值观是否能和苏宁相融合。 “能力适度”指的是苏宁在引进人才时以岗位的要求为依据，不盲目.追求高学历。苏宁发展到今天，不是凭某个能力很强的人就能把企业做好，靠的是一支优秀的管理团队。个人的能力即使很突出，如果不能融入企业，也无法很好地完成上级下达的任务。苏宁需要的人才必须既有能力，同时又认同企业的价值观。 需要指出的是，能力适度并不是能力适中，更不是不注重能力。在苏宁，能力是相对于岗位而言的，只有将一个合适的员工放在合适的岗位上，才能充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会有成就感和高涨的工作积极性。因此，能力适度实际上是根据岗位的要求，选择适合的人才。另一方面，能力适度也意味着不求全责备。每个人都有自己的特长，要根据其特长安排适合的岗位，做到人尽其才。 “敬业为本，团队第一”指的是苏宁要求员工有很高的敬业精神，能为企业创造价值。苏宁强调团队的合作，因为苏宁是商业流通性企业，拥有自己的服务体系，整个销售和服务的环节非常多，如果没有团队的精诚合作，就不可能把事情做好。 总而言之，人品是能力得以发挥的基础，也是团队合作的基础。判断人才的标准是为企业作出的贡献的大小，而不是什么学历、资历或文凭。苏宁选拔人才强调能力适度，所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配，同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁对员工的基本要求。 苏宁在选人时，首先注重的是应聘者的综合素质，其次才是专业技能。苏宁认为这对自己今后的培养计划十分重要。在苏宁的招聘程序中，应聘者都要通过面试和笔试。第一轮面试主要是对应聘者基本面和综合素质的了解，然后由人力资源部门与专业部门共同完成复试，对应聘者的专业性方面作进一步的了解。比如，苏宁在招聘营销人员时，首先由人力资源部门对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值观取向进行全面的了解，然后考察应聘者相关专业背景和技能，并与专业部门进行探讨，达成基本共识。 针对核心人才的引进，苏宁制定了7项统一的优选标准： 1.热爱企业 忠诚于企业，共同成长，长久发展 2.热爱团队 维护团队荣誉，沟通协助，责任共当 3.热爱工作 发掘工作价值与乐趣，勤奋敬业，满怀激情 4.执著拼搏 对工作的目标与结果执著追求，永不言弃 5.踏实严谨 对工作的执行与落实严谨细致，一丝不苟 6.服从投入 对工作的分工与安排服从认同，全心投入 7.迅速行动 对工作的要求与部署积极响应，快速行动 苏宁发展到今天，强调更多的是团队作战。团队作战就是你作为团队的一个成员，要一专多能才能够迅速融入到团队作战中。比如在苏宁作采销，如果对财务知识一点都不懂的话，是根本作不了采销的。如果对物流、售后的工作不参与，也是做不好采销工作的。 苏宁负责人力资源的副总裁孟祥胜介绍说：“我们培养出来的团队做事情都没有问题，我们企业中低层也有一部分流动出去的人，别的企业知道是苏宁出去的人后，都是优先录用的。我们公司强调家庭式的氛围比较重要，我在公司工作这么些年，中餐、晚餐、住宿这一切都是公司安排的，这么大的企业做起来是比较辛苦的，在小企业可能比较简单。这么大的企业持续坚持做下去，更不是一件容易的事情。” “我们的工作很辛苦，高管下班时间都比较晚，但这并不是公司要求的，而是大家觉得事情做不完，因为零售企业需要你花一些时间去变化，需要靠时间努力把一些存在的隐性问题及时解决掉。如果大家没有一个家庭的氛围，做起来就比较辛苦。但是大家已经习惯了晚餐、中餐都在公司吃，最早的时候大家觉得吃饭就是吃饭，但现在的理解就是吃饭也是一个解决问题的好机会，大家聊着天就把很多问题解决掉了。” 苏宁电器总裁金明深有感触地说：“当人品和能力发生冲突的时候，我们会以人品为主，因为人品的好坏将直接决定能力所产生的影响力的好坏。只有人品符合我司内涵的，才可以与企业共成长，在企业实现价值的同时实现个人价值。” “所有的干部、总经理，都应该从营销这条线出来” 在苏宁内部有一句话：“苏宁营销是一，财务、人事相当于后面加一个零、两个零，但是没有一，加再多的零也没有用。”营销在集团当中的地位和其他总部之间的相互关系，都是以营销为中心。 在苏宁内部还有一句话：“所有的干部、总经理，都应该从营销这条线出来。”意思就是说，你要带过兵、打过仗才能够被提拔做将军。如果你没有在营销体系里面干过，要想做总经理是很难的事情。文官不能当将军，就是这个意思。 在苏宁，大学生进来都要到大营销体系去磨炼。所有的人都是以营销为核心的，都是为营销服务的。不光新员工如此，苏宁公司的核心人才也要到营销体系进行锤炼。以营销为纲，全员营销，全员服务，是苏宁一贯的宗旨。 从张近东个人来讲，他也是从作营销开始的，亲自上过一线，采购、销售，服务资源的调度、指挥，都曾亲历亲为。熟悉他的人都知道，张近东的嗓子比较沙哑，有种沧桑感。那都是因为在旺季的时候连轴转，要跟供应商谈进货、补货的问题，要指挥采购销售的问题，晚上还要调度安排物流的问题……那时因为没有其他好的方式，只能现场指挥，久而久之，嗓子喊破了。这样的一种经历，使得他对营销的理解有很多感性的东西。 张近东喜欢用“核心技术”这个词语，尽管这个词更适合制造业，但是多年与制造业打交道的他认为，商业企业也需要拥有属于自己的核心技术。服务、物流、信息化、人力资源，这些“看不见的苏宁”，正是苏宁的核心技术，是家电连锁后规模时代苏宁优胜于业内同行的秘密所在。 苏宁相信，只有练就了强大的内功的企业才能持续发展。 第五章 营销变革，建立核心竞争力 我们一直强调走自己的路，要坚持自己的发展方向，讲的就是不能一味地依赖任何人。我们不能要求工厂来承诺我们的利润，即使承诺了也不一定有能力来保证。营销必须要建立自己的核心竞争力。 ——张近东 市场变化莫测，任何一个行业都无法摆脱运势的控制。只有掌握产业链，实现资源配置的最优化，提高抗风险能力，企业才能稳健发展。一个流行的说法是：三流企业卖产品，二流企业树品牌，一流企业做标准，标准不是企业内部规范，而是行业的范式，是产业的标准。只有掌握产业链标准的企业，才能实现企业的持久利益。 从国外家电连锁企业的经营实践来看，它们成功的关键，一是与上游厂家建立长期稳定的供应链关系，形成供应链协同竞争；二是建立独立自主的终端销售服务体系，凭借对商品和顾客的充分了解，建立自身的销售能力。 苏宁营销变革，说复杂很复杂，说简单也简单。苏宁进行营销变革，就是要改变自己和供应商的采购模式，变虚高的供价、折让、补差、返利、促销，为简单的买卖关系；把多环节的代理简化为厂商的直供对接；就是要提高自身采购、销售的能力。苏宁的自主营销，是一种否定之否定，是一种商业回归，它呼唤的是超越产业上下游之争，也就是说，回归到以消费者为中心，向商品交易和服务要利润。 苏宁的自主营销，实际上牵动了整个产业链的竞合模式变革。苏宁寻求店面自营，自建销售队伍，旨在直接面对消费者，了解消费者对产品和服务的真实需求。苏宁倡导采购变革，从包销、定制到独销品牌，意味着苏宁开始全面研究商品，未来苏宁作为商品专家的身份，将与上游厂家一起提高产品研发与制造的效率与精准度。苏宁倡导回归客户导向，意在向产业链的末梢——消费者无限靠拢，重塑价值链。由此可见，苏宁的营销变革，实际上是在催生家电行业全产业链竞合模式。 通过营销变革，开启全新的全产业链竞合模式，是苏宁继“模式创新”、“后台创新”之后的又一次创新，也是苏宁“不断升级一个又一个平台，不和业内同行在一个平台层面竞争”的营销战略的再次体现。至此，苏宁的三次大创新，验证了这样一个道理：不争就是最大的竞争，“始终被模仿，从未被超越”是竞争的最高境界！

苏宁的“变革会议”

“优秀是卓越的大敌，如果满足现状，你将与卓越无缘。”吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说，“持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业策略和运营方式，以适应这个变幻莫测的世界。这就是发扬核心和促进发展的奇妙组合。” 无独有偶，英特尔公司前董事长兼首席执行官安迪·格鲁夫曾说过：“在雾中驾驶时，跟着前车尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯战略’的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。做一个追随者是没有前途的。那些早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。” 2009年，《福布斯》公布全球2000大企业排名，中国家电连锁领导企业苏宁排名1055位，成为排名最高的中国零售企业，同时也是排名第一的中国民营企业。 2006年，国美扬言要收购苏宁的时候，张近东曾借助《英才》杂志采访隔空回话：“苏宁哪一天做不过你，我一定送给你。”事实验证了张近东的底气。苏宁终于成为行业领跑者，但这是不是意味着苏宁从此可以一劳永逸？ 没有强有力的对手，只会迎来一种可怕的结局。如果没有百事可乐的存在，便成就不了今天的可口可乐。竞争，对于所有企业意味着威胁，但也意味着发展的动力。 “历经多年发展，在全体苏宁人艰苦卓绝的努力之下，在苏宁即将迎来第二十个年头的时候，苏宁的整体竞争优势终于进一步确立。这一点虽然值得欣慰和骄傲，但同时更需要警醒。我们需要的，不是欢庆，不是歌舞升平，我们要走的路还很长。一位媒体的朋友曾问我，过往的20年，在许许多多业内同行、既是对手也是朋友的企业纷纷离开这个行业的时候，你是不是觉得寂寞？苏宁没有时间寂寞，因为我们要做的事情还有很多。在新的征程上，我们的战略要更加明晰。多年来，正是清晰的企业战略成就了今日的苏宁。驱使我们前进的，是坚定的使命感以及强烈的危机感。”张近东如是说。 张近东指出，虽然中国本土家电连锁企业目前在行业内处于主导地位，但和国外的同行相比，中国家电连锁发展的时间还很短，与已经发展了三四十年的海外家电连锁企业还存在一定的差距。而且，目前海外家电连锁企业也正在逐步染指中国市场，狼不是要来而是早已经来了，只不过形式比较隐蔽而已。为此，苏宁应对不断改变的大环境和自身的市场定位，正逐步调整业务模式和与合作伙伴的关系。 2009年3月16日，刚刚参加完“两会”的张近东一回到南京就连夜召开了一次“营销变革”会议，直至凌晨5点。苏宁邀请罗兰·贝格等多家咨询公司，共同探讨如何重新整合业务和管理模式。在讨论到“做到行业第一的时候，苏宁应该怎么做”时，张近东非常坚定地说，一定要有自己的规划，按照自己的规划去做，实现营销的大变革。 苏宁究竟为什么要进行营销变革呢？ 原因在于中国家电行业的渠道发生了质的变化，随着苏宁规模化发展和行业地位的提高，苏宁作为渠道商，其销售规模、人员规模、投资规模超过了传统的大型家电制造企业。过去厂家规模大，苏宁可以信赖也可以依赖上游的厂家，现在苏宁要继续保持发展，过去习以为常的行业惯例沿袭不下去了。比如，苏宁开店，厂家提供促销员、样机和广告费用等资源协助，但随着苏宁开店的区域越来越广，越来越深入三、四级市场，厂家没有能力跟进投入，自然也就不愿意投入。如果这时还要强人所难，硬要工厂派驻人员，厂商矛盾肯定会恶化。 在这种背景下，苏宁为了适应变化了的市场需要和自己内生型规模化发展的需要，就必然要进行营销变革。苏宁营销变革具有怎样的含义呢？其实就是要真正形成苏宁强大的营销能力，改变自己的采购和销售模式。 过去，苏宁和工厂之间谈判就是谈扣点，总部对总部谈合同就是当年的基本扣率和规模返点。苏宁各大区一线采购部门和当地工厂业务人员之间谈什么呢？谈促销资源。“苏宁马上要搞促销了，请你们给我们多少广告费和促销资源，确定一下降价的幅度和礼品、赠品；开店就谈你们给我们多少人员支持和样机，一天到晚就谈这些东西。总之，苏宁为了让自己在市场上更加有竞争优势，希望得到厂家更多的支持，拓展市场。” 而当连锁业达到一定规模之后，尤其像苏宁开了很多非旗舰店，厂家在投入时就与苏宁有了分歧，原来苏宁开大店，厂家愿意提供支持，但是开社区店、乡镇店，厂家认为自己的投入费用和当下获得的销售回报不成正比，无力为长远利益投资。问题是，当连锁的规模越来越大的时候，苏宁本身也有降低成本的需求。当渠道建设成本分担无法达成一致的时候，传统开店模式的弊端就暴露出来了，厂家与连锁企业之间也就有了摩擦。此时，如果苏宁再按照过去的方式发展，厂家就认为苏宁变得强势了，要么不响应，予以消极抵制；要么另起炉灶，扶持区域的百货大楼、超市，或者自己建专卖店。出现这样的结果，是与苏宁发展连锁事业的初衷背道而驰的，也与市场经济条件下厂商之间大规模专业化分工、社会化协作的最终归宿大相径庭。显然，错不在厂家，也不在苏宁，而是双方的合作模式出现了问题。 所谓的营销变革，表面看起来是一个简单的苏宁和厂家之间合作的问题，而更深层次则是中国家电行业模式的问题，中国家电行业供应链要重新进行优化组合的问题。 为什么是中国家电行业模式的问题和中国家电行业供应链重新进行优化组合的问题呢？ 目前，家电行业分工，以国外为例，比如美国、日本等发展水平较高的国家，其制造商和分销商分工相当清楚：制造商专心致志于产品开发、技术创新、品质提升和品牌传播；而经销商，也就是零售企业，负责分销的整个环节，承担面向最终消费者一端的销售、市场推广、物流、售后服务和客户服务。双方的分工是很明确的，双方在利益分配上简单地说就是买卖关系。 什么叫买卖关系呢？举个例子，卖一台空调，正常情况下厂家给苏宁的初始价格是2000元，苏宁卖2400元，期间花多少广告费、服务费和终端促销费用，应该根据自己的能力斟酌投入。2000元买进，2400元卖出，苏宁的差价为400元，扣除各种广告费用、促销投入、物流费用等，苏宁可以剩下100元净利，这是一种简单明了的买卖关系。 但现在的问题是，中国家电行业没有采用这样的做法。一台空调明明应该按工厂生产成本加一定的利润2000元提供给苏宁，而工厂的合同供应价格却定在2700元，同时确定一定的折扣返利。因市场原因苏宁只能以2400元的价格销售，这样苏宁就可能有300元的负毛利。这时厂家就通过降价补差、规模返利、投款将励等形式弥补。当然，由于工厂虚高供价，工厂就额外补贴广告费、提供促销礼品、派驻促销人员，减少零售商的支出。如此下来，苏宁最终仍能保证一定的综合毛利率水平。 明明是简单的厂商买卖关系，为什么要搞得这么复杂？事实上，这是厂家控制零售企业很重要的一个手段。厂家把本来应该是零售企业的利润扣在自己手上，零售企业做一点，它们给一点钱，市场主动权始终掌握在自己手中。零售企业认为“哭闹的孩子有奶吃”，就想方设法搞促销，降价销售，再向厂家多要价差补贴，多争取规模返利。 以上是从财务角度进行分析，下面再从供应链分工的角度进行分析。销售、推广物流、售后本应该由零售企业负责，但是在中国家电市场上，厂家是又搞生产制造，又搞流通，自建渠道，自己生产，自己卖，一些厂家还在全国各地建物流仓库，建自己的售后服务网络，直接往终端派销售人员，直接打广告进行商品的促销。市场营销，厂家在做，零售企业也在做，于是就产生了供应链重合。 明明是一种浪费行为，为什么厂家还要乐此不疲呢？其实这与过去零售业态没有真正发展起来有关。在计划经济体制下，商业企业受制于条块化的市场分割和其僵化的管理体制、机制，不具备相应的销售和服务能力，习惯于依赖厂家讨饭吃，导致厂家得以“挟产品以令诸侯”。比如，厂家可以拒绝向渠道商提供零配件和安装、维修授权，以此控制或遏制渠道商。 然而，随着市场经济的快速发展，如今很多零售商都具备了营销服务能力，厂商之间自然而然就出现了职能重合问题，进而导致新的问题出现。例如，售后服务，厂家做，苏宁也做；物流，厂家做，苏宁也做；促销员，厂家有，苏宁也有……双方都在投入，这使得在产品的价值链里有一部分费用双方重复支出了。 苏宁规模越来越大，而中国家电行业仍在维持陈旧的“供应商供应一切”的模式。苏宁认为，如果供应商与渠道商合作，双方共同采取行动，采用全新的专业化分工、社会化协作的模式，是最为理想的一种状态。但是，如果供应商与渠道商无法采取一致行动，那么苏宁唯一能做的，就是改变自己。因此，苏宁选择了自己进行营销变革。 未来中国家电行业的供应链究竟怎么去发展？发展的方向是什么？苏宁的分工定位和赢利模式是什么？赢利的能力如何？围绕这些问题，苏宁推出营销变革的举措。营销变革，不是一刀切的休克疗法，苏宁人很清楚，经营模式必须有所突破，从目前依赖上游企业的合同扣点、返点和促销费用支持转为自己全面研究商品，逐步改变负毛利让价和事后补差的合作方式，从依赖上游扣点的经营模式转变成为建立以市场销售能力为导向的经营模式。 “我们一直强调走自己的路，要坚持自己的发展方向，讲的就是不能一味地依赖任何人。我们不能要求厂家承诺我们的利润，即使承诺了它们也不一定有能力来保证。营销必须要建立自己的核心竞争力。”张近东说。 因此，苏宁营销转型变革的方向和关键点就是“实现客户导向，建立自己的核心竞争能力”。苏宁希望从战略上明确自己未来的发展方向和营销模式，用战略引导战术操作。从苏宁的角度来说，就是要真正建立营销的核心能力，包括营销的采购能力、营销的销售能力、营销的高效供应链。通过营销核心能力建设，进一步扩大苏宁的市场份额和规模化销售。从厂商合作的角度来说，就是双方真正建立起买卖关系，逐步与厂家形成新型的分工和利润分配模式。 苏宁营销变革内涵： 1、从产品采购维度 （1）采销变革：改变工厂生产什么、商家就卖什么的被动局面，商家为厂家提供产品需求信息。 （2）品类研究：研究商品、研究供应，实现供应链自下而上的牵引驱动。 参与市场研究和产品选型开发 2、从商品销售维度 （1）自营店面：按照顾客需求，进行商品规划和店面布局、商品陈列 （2）顾客研究：建立专业化的营销队伍，逐步变厂家的导购员为苏宁的销售人员，推行自营销售 主导销售环节 3、从厂商合作维度 （1）买卖关系：形成“制造商负责产品设计生产，渠道商负责销售服务”的专业分工 （2）分工协同：淡化厂商之间话语权之争、利润分配之争，转向厂商战略合作，真正实现双赢 整合和优化供应链 4、从零售发展维度 （1）顾客导向：以消费者为中心，研究消费者需求，在此基础上联合开发产品和店面管理 （2）品牌定位：注重商业品牌在消费者心中的地位，拉近与消费者的心理距离 无限靠近产业末梢

采购变革：市场导向的买卖关系

苏宁采购变革的目的是要改变商家被动的局面，过去是“厂家提供什么，商家就进什么，只要毛利高就好”，商家不仅被动，而且提供的服务不专业。采购变革之后，苏宁将以商品为主导，合理进行商品规划，不断丰富商品品类与SKU数量。苏宁通过包销、定制、代工、贴牌等多样化的采购形式，强化自己的采购主导意识，进而提高综合毛利率。 针对苏宁的营销变革，张近东指出，苏宁要真正建立自己的核心能力，必须依赖基于商品规划的采购和基于客户导向的销售。苏宁过去在商品方面基本上可以说是无所作为的，很长一段时间内都是厂家给什么商品苏宁就进什么。提出营销变革之后，苏宁要根据市场的需求明确规划商品采购——通过建立一个庞大的商品规划体系，研究市场需要什么样的商品，决定自己销售什么样的商品，甚至具体到哪个店面适合销售什么样的商品、某个店面的某个区位适合销售什么样的商品。 研究消费者，以消费者的眼光去采购、定制商品，掌握商品的采购主动权，这正是苏宁变革的一个最直接表现。 多年来，在采购环节，苏宁过去一直在和厂家谈扣点、谈费用，关注的焦点在于利益，而没有充分关注产品本身。厂家给产品，只要利润可观，就一定进。现在，苏宁采购要变成从研究商品开始。 苏宁一方面围绕顾客需求，要拓展自己的品类，增加更多的商品；另一方面，开始研究商品组合，让苏宁的商品从店面的出样到商品的库存能够和顾客的需求保持一致。以往商业企业经常同步出现缺货和滞销现象，原因就在于他们没有搞清楚消费者到底需要什么样的商品、自己应该销售什么样的商品。苏宁要围绕市场需求，通过提高自己的商品规划能力，让自己的商品品类结构更加合理，更好地满足消费者的需求，实现服务增值，进而扩大自己的利润空间。 苏宁的采购变革，其实质就是要和厂家建立真正的买卖关系。其含义何在呢？比如，根据市场、产品和品牌状况，某款电器商品，厂家卖给苏宁2000元钱，剩下的营销工作厂家就不再参与了，由苏宁负责销售，所有的促销费用由苏宁出，如果实际售价达到2200元，苏宁就获利200元；如果实际售价为1800元，苏宁就亏损200元。真正的买卖关系，就是自负盈亏，由苏宁对营销结果承担责任。如此一来，厂商关系简单而明确，彼此之间没有太多的利益纠缠不清，各自专心做自己专业分工领域内的事。对于苏宁的采销变革，反对者有之，但支持者甚众，这从厂家不断上升的进店率就可以看出来。 苏宁电器总裁金明介绍说：“从目前来看，最大的变化就是工厂的进店率明显提高了。之前我们开1000家店，厂家可能只进其中的700家店。营销变革之后，实行采销一体化，很多门店的商品由苏宁自己经营，工厂只提供样机，进店率反而提高了。” 包销 零售商与家电生产厂家联手合作的包销定制，一直被业内公认为一种多方共赢的合作模式。包销是国外家电连锁常用的一种提高产品差异化的销售模式。由于是独家买断销售，可以规模化采购、预先保证厂家利润、一步到位降低采购价格，从而变相提升毛利空间。 包销是指家电生产厂家与家电连锁企业达成协议，在一定时间内，把指定产品在指定地区的独家经营权授予该连锁零售商。通过包销协议，双方建立起一种稳定的长期买卖关系，而具体的每一笔交易，则以包销协议为基础，另行订立买卖合同。 通过包销，厂家不但可以获得第一手的市场信息，还可以携手商家避免落入价格战泥潭；而消费者可以买到更便宜的产品，节省资金。因此，包销模式受到了厂家、商家，特别是消费者的欢迎。 事实上，苏宁介入上游、与上游企业深度合作的步伐早就迈出了。1998年苏宁全线主推过美国飞歌空调，2000年独家包销迎燕售价为999元的超低价空调。近年来，苏宁更是以多个品类为基础和国内外大品牌展开深度合作。惠而浦空调和热水器、伊莱克斯洗衣机、新科空调等，让苏宁和合作伙伴真正体会到了包销的甜头。 2010年8月，苏宁电器又与日本先锋在南京举行战略合作签约。日本先锋是影音娱乐及光盘技术的世界先驱，其在家用视听产品、车用影音产品、车载导航产品及商用影视系统等领域拥有享誉世界的技术优势。根据双方签署的合作协议，先锋彩电产品将由苏宁独家销售代理和售后服务代理，在卫星影院、家庭影院、迷你音响、DVD及蓝光DVD等先锋影音产品上，先锋将在新品首发、产品包销等方面与苏宁进行排他性合作，同时在市场推广、产品促销、终端培训等方面进行协同和支持。此外，双方还将借助苏宁旗下的日本Laox、香港镭射等海外销售渠道，加强双方在日本和中国香港等海外市场的销售合作力度。 可以说，目前与苏宁达成独家包销协议的家电品牌商，普遍技术能力强、营销能力弱。它们未能大范围地拓展中国市场，不是产品质量有问题，更不是产品设计、研发能力有问题，而是典型的营销、服务能力不足。而在了解消费者需求和市场营销方面，苏宁显然更为专业，所以与惠而浦等著名家电品牌商的合作才能获得成功。苏宁很清楚，要让自己强大的营销能力为大品牌认同，需要一个过程，需要苏宁在各个品类上不断积累成功的范例。强势品牌虽然不会走品牌包销的路线，但是阶段性的单品操作并非不可能。 定制 所谓定制采购，就是将顾客进行细分，根据特定需求来进行市场营销组合，以满足每位顾客的特定需求。“定制”一词来源于法国高级时装定制，原本为香奈儿、迪奥等顶级品牌的销售“专利”。如今，产品定制营销已经成为众多市场领域的操作手法。 在3C产品同质化的今天，个性化需求正日益高涨。定制正慢慢走入数码界：手机定制、数码相框定制、电脑定制、电视内容定制……为迎合定制化消费时代，苏宁开始尝试产品深度定制营销。如今家电产品价格越来越透明，利润降低明显，所以很多厂家也很乐意配合苏宁的定制采购。 “常规产品的竞争已经越来越同质化，个性化的定制产品才是今后市场发展的趋势。”金明指出，“由于定制产品可以指定厂家生产，包括定制外观、功能和材质，因此定制产品更具个性化，同时性价比也更高。” 2009年9月，由苏宁独家销售的索爱两款3G明星产品——W508、W715限量版正式上市销售，这是上游手机工厂、国代商、渠道和平台首次联手。W508定位于时尚音乐手机，限量版在原装基础上增加了5款随心换彩壳和一块电池，而W715则是高端商务型音乐手机。这两款产品由索尼爱立信、联通华盛、苏宁和普天泰利四方合作。 目前由苏宁定制、专供苏宁销售的机型涵盖了几乎所有品类。定制产品往往都是畅销型号，因此供货和销量方面都不存在问题。同时，定制产品数量巨大，可以降低厂家的生产成本。

品类研究，做商品专家

事实上，所有的国际连锁企业都有自主产品，这是国际零售市场发展的一个大趋势。作为中国家电连锁企业的代表，苏宁也在尝试自主开发产品，把更多的实惠回馈给消费者。苏宁开发自主产品，并不是要越俎代庖，取代上游厂家进入制造业，而是为了顺应“回归零售本质”的市场发展理念，通过自主开发产品的经营实践，丰富自己的产品知识，提高零售业的专业化程度。 作为一个专业的零售商，苏宁必须对经营的产品形成自己的主见，必须知道消费者需要什么样的商品。与以消费者的眼光去采购、定制商品的做法一样，苏宁自主开发产品的尝试，其实是通过消费者研究、消费者洞察，掌握产品主动权，提高中国零售行业的专业度。 要预知性地了解一个产品的适销性谈何容易。苏宁决定通过自己的开发实践，来强化自己在产品主导方面的专业度。 管理学上著名的“卢茨七律”有一条说，企业不要迷信市场调研，因为“上帝”有时候会欺骗企业。比如，顾客会在市场调查中说错话：善意地撒点儿小谎，为了表现“正确”而回答会选择某款产品。也就是说，完全依靠研究消费者行为，企业并不能掌握正确的产品知识，形成精准的市场预知。 苏宁知道，要对所经营的产品提出自己的主见，对厂家提出定制和联合生产，完全依赖于终端的调研信息是不够的。比如，苏宁发现，消费者对产品改进提出了很好的建议，但是反馈到了上游厂家那里，未必就能执行。一方面可能是有实际的操作困难，另一方面也可能是厂家根本不愿意改进。对此苏宁有时是无法作出判断的。因此，除了和厂家加强沟通交流之外，苏宁也在不断尝试自主开发，以提高自己在产品知识方面的专业能力。 日本著名流通专家久保村隆佑说：“一个零售商如果不开发自己的品牌，就不能算是真正地进行连锁经营。”比如沃尔玛、西尔斯、乐购等，基本上所有的国际连锁企业都有自主产品，这是一个基本趋势。2009年苏宁在其营销总部成立了专门的自主产品开发中心。张近东一再强调：要重视研究产品，做商品专家！ 苏宁历来强调专业分工、合作共赢。苏宁希望产业链专业分工，厂家不要直接介入渠道销售，销售由苏宁来专业完成。同时，苏宁也不会介入制造，苏宁的产品研发仅限于站在消费者的角度，研究产品功能、款式风格、价格定位，而不是站在工厂的角度研究技术工艺、质量控制，零售商不可能超越和取代制造厂家，而且这样做也有违专业化分工原则。 那么，苏宁自主开发产品，究竟是基于哪些考虑呢？ 第一，强化苏宁商品组合个性和差异化的需要。彼得·德鲁克在《成果管理》一书中谈到零售商坚持自主开发产品及品牌时这样写道：“零售商的行为是完全合理的，让它担心的是，无论从全国性品牌上获得多少利润，它都会因完全依赖全国性品牌而处于危险的境地。如果任何人在它的商店里看到、买到的东西是在全国做广告和在全国销售的品牌，他可以在所有其他地方买到同样的商品，而价格和质量都相同，那么他为什么还要光顾零售商的商店呢？如果一个商店的声誉完全取决于所有其他人都可以销售的品牌，那么它就根本没有声誉和个性。它拥有的只是一个地址……零售商靠自有品牌确立商店的个性的要求符合零售商自己的最佳利益。”因此，苏宁做大做强后，开发自主产品和品牌，强化其在商品组合方面的差异性就更加势在必行了。 第二，提高营销能力的需要。以前苏宁一直是作为一个渠道，销售和促销基本上还是靠厂家自己来做，苏宁真正的产品营销能力跟厂家是有差距的。苏宁希望通过自主产品，将这一部分能力锻炼出来，就是把采购人员的产品开发、营销能力以及终端零售人员的销售能力锻炼出来。 第三，协同售后服务网络拓展的需要。一旦有了自主产品，苏宁在售后服务方面的能力就可以得到显著提高。过去苏宁经营的很多产品都是以安装为主，甚至有的还是厂家自己去安装、自己去送货。可以说，苏宁的售后能力和苏宁的连锁事业发展要求尚有不匹配之处。在高速发展的情况下，苏宁要给客户提供最优质的服务，就要在产品安装、维修方面做得更全面、更深入、更细致。但是，很多品类苏宁以前没有涉足过，厂家也不愿意把售后服务下放给苏宁来做。自主产品是全品类拓展，既然全品类，苏宁就可以通过自主产品这个手段，把售后服务切入进来。通过三到五年的时间，苏宁就可以建立一支更为强大的售后服务团队，为消费者提供更全面、更深入、更细致的售后服务。 第四，增加产品丰富度的需要。苏宁正在迅速扩张店面，一些品牌厂家的进店铺货步伐明显跟不上苏宁的节奏，尤其苏宁在操作很多自营店、乡镇店的时候，店开起来了，但没有产品卖，怎么办？苏宁作为一个大型专业家电连锁企业，一旦品牌进驻不多，给消费者的印象就会是这似乎是一个专卖店。苏宁要通过自主产品补足整个卖场的商品品类，以丰富的商品展示，让消费者有更多的选择，这是苏宁从经营战略层面必须考虑的问题。 正是基于上述考虑，张近东定下了苏宁自主开发产品的发展方向。目前，苏宁已开始试验性地就松桥系列、惠而浦系列、法迪欧系列，以及伊莱克斯系列，进行综合性多品类深度自主产品的开发销售。 通过自主研发试验和品类理论分析研究的专业化探索，苏宁对掌握、消化消费者需求和市场需求有了切切实实的经验，同时对于上游供应商进行研发产品时的实际困难有了切身感受。通过自主研发，苏宁对服务上游供应商和下游消费者有了更深层次的认知。

顾客研究，做消费者顾问

如今国外主流的超市、百货和家电连锁企业都是由自营人员销售产品，包括家电产业比较发达的日本、美国和欧洲的一些国家，这是家电市场发展的一个趋势。在苏宁的终端店里，目前是厂家的销售人员主导销售，苏宁的销售人员起到辅助的作用。今后，苏宁将加大营销变革的力度，增强店面自营能力。 苏宁变革的第二个关键就是推进自主营销。张近东指出：“苏宁在创业最初的10年里，从来没有厂家促销员到苏宁店里销售商品的事。做了综合家电业务后，受制于厂家在百货商店里的操作模式，导购员才进了苏宁的店里。在日本，制造商就不可以向零售商派驻促销员。苏宁要作好准备，迎接这一时代的到来。” 店面自营始终是苏宁坚持的大方向，是其连锁发展必然的结果。“我们建设终端，但没有真正掌握终端，终端用了大量厂方促销员，从供应链角度看，效率不高。加强店面自营建设，将是实现变革的重要保证。” 以前是厂家的人员进行主导销售，苏宁的人员起到一个辅助作用。如今，苏宁已在自己的一些连锁店试点，全部用自己的人员销售商品。 苏宁南京珠江路店就是自营销售模式旗舰店。早在该店开业的时候，苏宁抽调了分布在南京各大连锁店的顶尖3C卖手，同时高薪招聘3C专业销售人员，要求他们必须掌握数码、IT全系列产品的知识，并具有良好的销售沟通技巧，同时对学历、形象、年龄也有比较高的要求。最后进入培训阶段的销售人员平均年龄为25.4岁，学历在大专以上的占90%，平均熟悉5种品牌以上的产品知识，并且100%是苏宁的自营员工。 专业性知识结构和特定的要求使得苏宁3C销售工程师成为中国家电零售行业的白领级员工，并且由于这种自营员工模式大大减少了单店所需销售人员数量，因此苏宁南京珠江路店员工的薪资最低也要比业内平均水平高出30%以上。一些旺销品类的销售人员，其毛利提成甚至能达到月入万元的金领级水平。 走向自营是中国家电连锁零售业未来的必然方向。但是，中国家电连锁企业实现自营绝不是一蹴而就的事情。 张近东反复强调：“关于自营的问题，不能一刀切，目前还处在摸索阶段，自营必须是逐渐的改变，不是剧变，不可能有时间节点，但是一定要去做。苏宁搞自营，完全是建立在消费者和市场需求的基础上，是奔着提高销售终端的效率而去的，绝不是针对厂家而为。凡是有助于服务消费者的，我们还是要坚持合作第一的原则。” 目前，苏宁选择“双轨制”，一方面在传统门店继续维持并优化与厂家终端人员合作的方式，另一方面，通过部分精品店与乡镇店的店面改革，尝试“终端自营”。 精品店 苏宁认为，零售商说到底就是一个平台，就是一个渠道，消费者需要什么，苏宁就卖什么。从消费者的未来消费趋势来讲，实际上就是个性化消费，他们对于品质的要求会越来越高，不像过去那样，在商品供不应求的情况下，能买到就很满足了，现在投票权和选择权在消费者手里，他们开始提出自己的要求了。同时，未来中国社会将会逐渐向小康生活过渡，消费者对产品品质的要求会自然提高。而且他们在消费的过程中，也会带有一定的个性化色彩，体现其地位、艺术品位等。 为什么苏宁现在对店面越来越细分化，在原有的旗舰店、中心店、社区店的基础上还要开精品店？就是为了迎合消费群体的现实分化。早期苏宁为什么不想这么多事情，因为当时的消费群体差异化不像现在这么明显。现在开始店面细分化，是因为苏宁看到了在未来的几年时间里消费者的需求变化。 就像厂商搞促销一样，说到打折，实际上现在有些消费者对促销、打折不感兴趣，他们不喜欢跟厂商讨价还价，就是喜欢购买明码标价的商品，他们很清楚厂商卖商品肯定要赚钱，他们唯一的希望就是厂商不要蒙他们！越高端的消费者在这方面的需求越强。正是针对这一部分高端群体，苏宁现在开始自营超级精品店。 苏宁精品店叫做SUE。精品店定位在中国城市白领、金领等中高端消费群体。与苏宁传统的大型旗舰店、中心店、社区店相比，SUE精品店在店面选址、设计、产品布局、产品陈列、产品选择、营销方式、售后服务及增值服务等方面均有不同。其中，SUE精品店平均面积约在1500～2500平方米之间，主要选择在购物中心、高消费核心商圈等地。SUE精品广告的商品全都是明码实价，没有厂家派驻的促销员，实行定制化的会籍管理制度及会员精准营销制度。 与以往连锁业态等大卖场相比，SUE精品店主要有以下特点： 无厂家促销员，全部为苏宁自己的营业员。消费者在进店后，都将有专业导购人员陪同购物，他们对产品知识非常精通。这些按品类设置的导购人员，在进行专业性极强的商品介绍时不带有品牌倾向性。如果消费者在购物后有什么问题，可以电话咨询其专属的服务人员。导购人员都拥有高学历，双语导购，经过五星级的酒店服务培训。 明码实价。与一般的家电连锁店气氛不同，不再是熙熙攘攘的“卖场”，而是一个个有着轻柔背景音乐的“客厅”，消费者身处其中十分放松。SUE精品店不存在讨价还价的空间。ELITE精品店实施定制化的会籍管理制度及会员精准营销制度，没有设立复杂的促销活动形式，而是以积分和礼品作为主要的回馈手段，价格一步到位，简单明了。 全开放式的陈列方式。值得一提的是，3C类都是真机出样，消费者可以自由体验，以自选方式进行购买。采用实物+购物卡的双重组合购物方式，顾客在购买配件及小件产品时，只需将实物或者自取购物卡前往收银处扫码付款即可快速完成购物。采取此种组合购物流程可至少节省30%的购物耗时。苏宁摒弃了传统家电卖场按品牌出样的方式，采用最新的专区出样方式。彩电按尺寸段出样，冰箱划分为酒柜、两门、三门、对开门及多门专区；洗衣机分为波轮、滚筒和干衣机专区；空调分为变频和定速空调专区，让消费者挑选更简单、购物更便捷。 高端精品多。为了满足高端消费者的需求，SUE精品店的高端精品电器非常多，来自日本、瑞典、意大利、韩国、比利时等国家的进口产品比比皆是。店面产品出样配比上，高端产品占20%，中端产品占60%，高性价比产品占20%。 体验式营销。SUE精品店分为Share（分享）、Enj藏书网oy（享受）、Live（生活）三大主题世界，配合产品的特性，开设多个专厅。如分享区设有Mac苹果体验厅，苹果系真机出样，涵盖周边多款配件产品。SUE精品店独有的DIY音响体验专厅，配备音响集成系统，杰士、CAV、先锋等国际顶级音响品牌云集于此，消费者可自己选择合适的音响自由匹配。数字一体化体验厅以电脑为“中枢神经”，彩电、冰箱、洗衣机、游戏网络、生活电器等，以智能化、科技化提供高新数字一体化体验，配合SUE精品店独有的“摘机系统”，消费者在摘下出样真机的同时，该机所有的功能将在22寸液晶屏上一览无余，简单快捷。 DIY服务体验。SUE精品店在销售完成之后的发货、试机、检测、安装等服务环节都在服务区为顾客提供一体化的整体解决，以一站式服务体现了更多的人性化。除了传统的故障检测和维修等基础服务之外，SUE精品店还增加了很多顾客DIY服务体验和自动增值服务的内容，如手机刻字、照片打印、挂件制作、软件服务、自助下载等。 乡镇店 2010年8月5日，《环球企业家》杂志与罗兰·贝格国际管理咨询公司联合主办的“最具全球竞争力中国公司”评选榜单全新出炉，宝钢、海尔、苏宁电器、百度、华为等20家企业成为最具全球竞争力的中国公司，其中苏宁电器作为唯一的零售企业入选，这也是中国零售企业首度入选该榜单。 主办方在苏宁的获奖理由中写了这样一条：“从2010年年初至今，苏宁在三、四线城市新开设门店数目已达100家，并以每个月新开20～30家的速度继续扩张。苏宁强化乡镇店建设，此举切合了国家新农村建设、家电下乡等国家政策的需求，更是要破解全国性家电零售企业在三、四级市场稍显薄弱的困境，对整个家电零售行业带来极大的冲击，可能再次改变全国性家电零售企业与地区性家电零售企业的竞争格局。” 乡镇店，对于品牌商而言，在三、四级市场设立品牌专区、提供专门的促销员，并不经济。他们既不愿意自己投资建渠道，也不愿意支持连锁商开店，因为这些店铺的赢利预期充满不确定性。有些厂商甚至都不愿意投入物流费用，连货都不愿意送。 针对这种情况，苏宁决定自营乡镇店。苏宁这样做主要基于三个原因：首先，苏宁之前一直坚持自主开店的原则，乡镇店可以作为自营的一种实践；其次，中国农村人口众多，农村家电市场还处于发展初级阶段，单纯发展一、二级市场，并不是真正意义上的全国连锁，抢占三、四级市场，做填补市场真空的先行者；最后则是出于当前低位的连锁开发成本，越早开发成本越低，这是苏宁开连锁店多年积累的经验。 苏宁认为：“我们做乡镇店一是完善网络，二是为了营销变革，培养自营人员。我们开乡镇店，厂家是举双手赞同的。他们覆盖不了，我们受益，他们也受益。作为厂家来讲，并不像以前，门店投入进去，人进去了，样机进去了，展台进去了，量没有卖出来，亏损了。现在他们改变了做法，就给我们一个基数，多卖了，反正是在他们可控范围内，他们的成本就是这么多，多卖多得，不卖不得。” 家电下乡、以旧换新政策，对中国家电连锁企业的阶段性发展是一个重要事件。如何能够把国家的政策最大化利用起来，并以此来提升支撑企业在一个阶段内的发展能力，一向眼光长远的苏宁在业内同行还在犹豫不决的时候，就开始将其纳入自己的发展战略。2010年年初，张近东就明确表示全年要新开300家乡镇店。他说：“我们今年定533家门店，其中300家是乡镇店，精品店是20家，其他的是一些常规门店，大概200家，香港10家，日本3家。” 开发乡镇店，的确不是一件容易的事情。首先，苏宁想建一个大规模的店都很难，对于乡镇店，苏宁在面积上的要求是1000～1500平方米，但是有的县和镇要想找1000平方米的物业都很难。 其次，到农村乡镇开店，网络建设对苏宁的人力资源部门是一个很大的挑战。苏宁副总裁孟祥胜坦言：“乡镇店小，我们自己不可能调配那么多人，毕竟人力成本太高，在城市做久了的员工也未必愿意下去。另外，通过对外招聘也很困难，能够满足我们企业要求的人员，在招的时候压根儿招不到。比如我们要求懂电脑知识，会操作电脑，这在很多农村城镇是很难招到的。那怎么办呢？就只能采取一些现实的措施，提前招聘，放点时间的余量，加大培训的力度。我们必须提前两个月把人招回来，再培训，旺季的时候还要派一帮人过去支援。” 针对农村消费者对现代家电产品普遍陌生的问题，为了让广大农村消费者更快速地接受和享受现代家电产品，苏宁通过发传单、赠送家电消费目录手册、开设培训和讲座等形式普及家电使用常识。 店的规模可以小，但是货却不能少。在门店布置上，苏宁推出符合乡镇特点的陈列模式，分种类或价位段陈列商品，在有限的空间内陈列尽可能多的品类，让农民消费者有更多的选择。 对于厂家不情愿到乡镇上门服务的客观现实，苏宁采用“专业自营”的售后服务模式，做到“谁销售，谁负责”，让消费者吃下“定心丸”。 苏宁一直强调自己是一家社会企业，自建乡镇店就是一个明证。苏宁也很清楚，开乡镇店利润有限且充满风险。农村的交通、物流都不发达，开设乡镇店成本很高，但对于广大农民消费者来说，经济负担降低了，购买、售后服务都有保障，苏宁认为很值得。

回归零售业本质，以消费者为导向

以消费者为导向，满足广大顾客的更多需求，才是零售业创新的根本出发点。苏宁将发挥自己的优势，发现未被满足的消费者，进行未被服务的顾客细分。苏宁以客户为导向，确保自己的自营实力不断增强。 一个企业经营成功与否，全靠对顾客需求了解到什么程度。看到了顾客的需求，企业就成功了一半；满足了.9９lib?顾客的需求，企业就成功了全部。 企业的利润来自于哪里？是产品吗？不是！很多企业仓库中有堆积如山的产品，但还是亏损，可见只有产品不能带来利润。 企业利润来自于核心技术吗？也不是！世界上有很多拥有核心技术的企业，例如美国企业宝丽来尽管拥有业内难以匹敌的一次成像核心技术，还是因为跟不上客户日益增长的需求而破产倒闭。 那么，企业利润来自于哪里呢？是客户！产品能否赢利是建立在客户是否购买上，技术是否真正具有核心竞争力还看客户是否需要。只有客户在为企业的产品、服务和技术买单，也只有客户是企业利润的唯一来源。 传统的管理者只低头关注产品，而忘记抬头关注市场需求的话，很容易把企业带入发展的死胡同，这也是很多企业难以持续发展，难以“基业长青”的关键，也是无数短命企业层出不穷的原因。 苏宁认为，“以客户为中心”，需要改变传统价值链的方向： 传统价值链，从资产与核心能力开始：资产、核心能力→投入、原材料→产品、服务→销售渠道→顾客 现代价值链：从顾客开始：顾客→销售渠道→产品、服务→投入、原材料→资产、核心能力 消费者研究 掌握信息越多或越新的人，就越能支配他人。要了解顾客的真正需求在哪里，企业就必须花精力去研究他们。 苏宁认为，过去家电连锁经营是粗放型，很少研究消费者，大多是研究商品。苏宁现在要转向对消费行为和消费者的研究。 苏宁非常注重消费者信息的搜集和科学分析。这个任务由苏宁的市场策划中心执行。苏宁的市场策划包含两个部门：促销策划部和会员管理部。这两个部门的分工定位是：促销策划部是对现阶段苏宁执行的市场推广经营活动，包括全国性的促销进行指导、部署和要求；会员管理部是对消费者进行研究和洞察，包括在未来会员营销方面的一些核心诉求。苏宁策划负责人说：“促销策划是基于现在作促销，会员管理是基于数据库作未来的营销，这两个部门是相辅相成的。” 苏宁人所谓的“作未来的营销”，即是培养潜在客户。会员部是一个独立的对潜在消费者进行研究和分析的部门。会员部又分两个组：一个是消费分析组，一个是会员卡务组。会员卡务组主要负责日常会员俱乐部的管理。消费分析组负责如何通过数据库的数据挖掘深层次地了解消费者，研究消费者的消费习惯和消费趋势。 苏宁获得消费者信息有三个途径：第一个是非常完整的信息反馈机制，分公司每天早上会把第一手的信息反馈给总部，总部进行综合和分析；第二个是会员卡，顾客在首次登记填写会员申请表时留下详细准确的个人资料，苏宁的新会员卡会储存持卡会员的详细个人资料和每次消费记录；第三个就是倾听工程，苏宁每年有倾听工程，倾听消费者对苏宁的批评。根据投诉录音，苏宁认真分析哪些是属于个性问题，哪些是属于共性问题，每年要提出第二年的服务改进方向，发布服务蓝皮书，针对之前出现的漏洞和消费者普遍不满意的地方，进行改善、提高。苏宁还及时将这些消费者意见反馈给厂家，便于厂家进一步进行产品开发与改进。 3C+模式 如何让消费者购物更舒适、方便、科学和满意，是苏宁在研究全新自营销售模式过程中始终围绕的中心主题。苏宁开创的3C+模式正是以消费者需求为核心的体现，它带给消费者的是更多便利和实惠；带给整个家电行业的是全新的行业标准。 3C+模式，其具体寓意为： “＋”就是“家”，3C+就是3C之家，是一个完全以“以顾客为中心”的3C经营模式； “＋”就是“加”，就是在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、购物更方便”这六大诉求； “＋”还是“佳”，永远追求更好，围绕消费者需求不断调整和升级，而不是一成不变的。 3C+模式下，由苏宁自营销售人员负责整个品类的产品介绍，消费者在购物时，销售人员将根据顾客的需求给出合适的建议，并提供各种商品的详细资料便于顾客选择，这就使苏宁销售人员的定位从过往的“推销员”转为了“3C电器顾问”。 3C+卖场在设计店面的时候基本上是为中国消费者量身定制的。就货架高度来说，国人的平均身高大约为160～175cm，按照人体工程学提供的标准，最适合的浏览高度在120～140cm，于是，苏宁所有货架的高度都以此为标准。通道宽度则是主通道两边应各有一人侧身浏览的宽度，人离商品最佳观察距离为30cm，中间有两个人并肩走过的宽度，肩宽则在60cm左右，苏宁卖场通道宽度即以此为标准。3C+卖场在细节上全面追求人性化。 在南京3C+第一店，随处设有免费的顾客休息区；设有大量的MP3、图铃下载、手机充电专区，并和手机运营商开设专厅提供各种手机业务；数码冲印专区能让试用相机、拍照手机的顾客第一时间冲洗出自己的照片；雨伞免费租赁让突如其来的大雨无法挡住顾客的脚步；幼儿看护专区让顾客购物期间能够让自己的孩子也有快乐的天空；机票预订、打印、复印等商务服务则让顾客怀疑自己是不是到了星级酒店；专设的残疾人洗手间则彰显苏宁服务更为人性化的一面…… “总之，每一个细节决定了消费者购物的心情，我们在这些细节问题上力求做得最好，接受顾客亲身检验。”苏宁人骄傲地说。 3C+模式到底对行业有什么样的影响呢？ 1.改变了中国家电连锁经营模式。苏宁的3C+模式引导的连锁店产业升级，首次从以产品线调整为核心转向以消费者需求为核心。 2.改变了家电行业厂商合作方式。从以往厂商博弈、重在产品销售利润的分配为主转向共同挖掘客户价值的合作模式。体现在厂商之间信息系统对接，通过数据的反馈和分析共同研究和开发具有个性化的产品，满足不同顾客的产品需求，并提供给消费者更多的增值服务，提升整个供应链的经营品质。 3.改变了中国消费电子市场格局。针对涵盖了数码、IT、通信产品的中国消费电子市场，按照份额高低划分，电脑城和家电连锁占据了主导地位，其中电脑城在数码、IT上目前依然占据着一定的优势。3C+模式使以苏宁为代表的中国家电连锁企业从以往单纯陈列售卖3C产品的形式升级为为消费者提供更为专业化的解决方案，迅速弥补过往在专业化服务上的不足，同时进一步发挥其规模、品牌、采购、信誉度等方面的优势，对中国消费电子市场展开新一轮的洗牌。 产品陈列变革 苏宁从消费者需求出发的一个细节表现就是自营店产品陈列的创新。“注重细节，让顾客更舒服一点”是苏宁布局创新的主要原则。苏宁积极借鉴欧美、日本等先进的卖场经营理念，在产品陈列上，采取品类+品牌相结合的布局方式，不再按照不同的厂家进行门户式陈列，而是按照品类陈列，打破品牌之间的人为间隔，更方便顾客选购。 按品类陈列商品，对消费者是一个极大的便利，可以减少盲目的购买行为。在传统卖场，消费者如果买彩电，可能得先看看国产的，比如海信、创维、TCL，再去看看国外的品牌，比如索尼、三星、夏普，总之需要一家家地看下来。在这个过程中，消费者很容易看花眼，各品牌同种产品的差别很难完全准确地体会和记下来，等到逛累了，最终凭感觉锁定一种。 按品牌摆放产品，消费者缺乏将不同品牌同类产品直接面对面比较的机会，差别化中的无形因素如品牌、陈列地点等发挥的作用比较大，品牌在消费者头脑中原已形成的印象发挥着较大的作用，本来是要买产品最终演化成买品牌。 苏宁打乱品牌，按品类划分，各品牌同种品类的产品有了同台竞技的机会，最大化地给顾客以精准选择的权利，无疑是对消费者最大的尊重。此时消费者先看准了某款产品，然后才发现是什么品牌的，品牌的差别化起到的作用可能仅仅是促使消费者最终购买的因素，最初引起消费者关注的因素则是产品本身的差别化。 苏宁陈列上的这一“小改变”却大大影响了制造厂家的产品研发和营销模式。品类陈列使制造厂家派出自己的销售人员变得不经济也不可行。此举在为厂家节约成本的同时，也将改变厂家在消费者信息获取上的“偏听则暗”，以前厂家只相信自家前线销售员提供的数据，厂家之间相互隐瞒，很难得到全面的信息；而厂家自己的销售人员撤离后，改由苏宁提供所有品牌的实际销售数据和消费者需求分析，厂家在开发产品之前就可以“兼听则明”。由此，厂商之间联合开发产品才能有一个质的突破。 培养潜在客户 公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。由此引发了企业对客户偏好的进一步细分，以便针对细分市场量身定做产品。一般而言，竞争越激烈，产品的专业化越明显。而在此过程中，目标市场将会变得十分狭小。 要想最大限度地打造客户群，就必须反其道而行之。企业应重点关注未来客户，而不应只着眼于现有客户；应致力于潜在客户的共同需求，而不是注重客户的差异化。这样才能让企业超越现有的市场需求，不仅仅满足市场消费，而且引导市场消费，开辟一片之前未曾有过的庞大的客户群。 彼得·德鲁克曾经提出过这样一个名词：“非顾客”。他说，即使一个企业拥有了30%的市场份额，仍有70%的群体不是它的顾客。企业就必须研究：为什么这70%的顾客不买自己的产品或服务？通过问“为什么他们（非顾客）不买我们的产品”，企业有可能发现更为庞大的新市场。 一直以来，家电零售作校园营销都很困难。苏宁一向给大学生的印象是很模糊的，一提到苏宁，他们可能觉得“买空调去苏宁”。如果提到买电脑，南京的学生会想去珠江路看看，北京的学生就会想去北京的中关村看看，或者在网上搜一搜，去京东等网站看看，这是一个苏宁不得不承认的现实。在苏宁连锁店的电脑柜台，有很多成年人的身影，有白领工作人士会在这里买笔记本，即使有学生模样的人，他们的身边也会有家长陪伴；相反，在百脑汇等一些专业的地方，则有大批学生在自购产品。 在3C产品的消费群体中，学生毕竟占有很大的比重。为了引导这一群体到苏宁去消费，苏宁率先启动了“校园行”计划，积极引导这些“非顾客”，拉近与这些年轻群体的距离，不惜血本培养潜在客户。 针对中国移动对校园年轻群体开设的动感地带，苏宁开发了校园卡。3年后，苏宁收回校园卡。为什么是3年？因为有了3～4年的亲密接触，这些原本对苏宁陌生、消费能力有限的年轻人，在踏上就业之路后，第一个想到的就是苏宁，就会成为苏宁的消费主体。在收回卡之后，虽然苏宁退回300～500元现金，但这一点也不吃亏，办卡时必须有学生证，苏宁由此拥有了一份数量可观的忠实客户名单。 加强与消费者情感沟通 2010年新年伊始，以黄晓明、王珞丹为代言人的苏宁电器新一轮形象广告开始在电视屏幕上播放。 苏宁第一期的代言人是潘玮柏和孙俪。早在2005年，苏宁进行过一次大规模的消费者调研，结果发现苏宁在消费者心中的形象稳重有余、时尚不足，给消费者的感觉是老成持重、坦克式企业的风格。 苏宁电器营销总部执行副总裁卜扬解释说：“当时的调研结果很出乎我们的意料，要知道苏宁的管理团队平均年龄不到28岁，企业内部更是激情澎湃、热火朝天。我们必须改变消费者对苏宁品牌的印象，于是我们从情感引导上入手，使苏宁的品牌大幅度年轻化、时尚化。” 代言人就是一个非常好的载体，当时选潘玮柏，就因为他很阳光时尚。但苏宁不能光走时尚路线，因为家用电器属于大众消费品，除了时尚人士之外还有一些居家人士，肯定要兼具家庭亲和力，孙俪就很有家庭亲和力——一个是时尚代表，一个是电视剧女王，具有很强的市场号召力。 苏宁主要是基于这样的考虑，既满足了商品的属性，同时又有一些差异化的特点。当时的效果是非常突出的。 那么，为什么后来苏宁要将代言人换成黄晓明和王珞丹呢？ 了解近年来家电产品消费群体发生的变化，就不难解读出苏宁此举中的智慧。传统家电产品主要以30岁以上的消费群体为主，随着电脑、手机等新兴3C电子产品销量的日益上升，其目标消费者——20～25岁的年轻人逐渐成为商家需要重点传播的对象。 卜扬解释说：“毕竟代言人有一定的周期，潘玮柏、孙俪为苏宁品牌代言的时间从一年延长到两年，后来又超期延续半年，我们很舍不得这两位艺人的代言。但从品牌代言人运用的角度来讲，消费者一般会产生审美疲劳。另外企业发展的定位也有了一定的变化，需要新的代言人面向消费者。” 苏宁第二次选择代言人要比第一次难很多，想突破，又不能把既有的品牌传播积累都抛弃掉。苏宁经过了很长时间的调研，不仅仅限于娱乐明星，也包括体育明星、科技工作者、表演艺术家、作家等，全方位进行筛选，最终选择了黄晓明和王珞丹。 此次苏宁的品牌代言人传播，一是要延续时尚、年轻的品牌路线，同时希望代言人把苏宁的行业地位体现出来。苏宁希望在时尚、年轻的基础上，品牌尽可能靠向实力派一线。黄晓明无论是受众认知度还是在娱乐圈的排名都比较靠前，在国内算是“一哥”，而此时的苏宁已成为行业第一也是毋庸置疑的。王珞丹属于新生代，针对她的影视作品影响力，苏宁通过市场调研发现她在“80后”、“90后”人群心中很有地位，属于上升期的明星。王珞丹在出演的《奋斗》、 href='4081/im'>《我的青春谁做主》等电视剧中，都是个性十足、气质活泼，有经典的语录，可以充分体现苏宁一贯推崇的内在实力与个性。 除了启用新的代言人，苏宁电器还将老口号“买电器，到苏宁”升级为“把幸福搬回家”。老口号更多地传达苏宁能为消费者提供什么和苏宁自身能做到什么；苏宁电器在国内家电消费市场实现领跑之后，发展的重心和焦点全部集中到对产品和消费者的研究中，要为消费者创造更好的消费体验，满足他们对生活品质的各种追求，因而，新的口号从为消费者创造更多价值的角度出发去阐释。 显然，相对初级、简单、直白的“买电器，到苏宁”，是苏宁电器初期提升品牌知名度和市场占有率的需要；当品牌发展到一定阶段，必然要进行升级，为品牌增添更多的附加值。对“幸福”的阐述，正是要引起消费者情感上的共鸣。

打造智慧化零售，提升顾客忠诚度

苏宁至今走过了20年的历程，面临一个新的承上启下的战略拐点。着眼于未来竞争，苏宁将选择一条什么样的发展路径？当走到现在这样一个关键的时间节点的时候，苏宁将怎么规划自己的战略蓝图？事实上，对于未来10年的发展，苏宁已经有了明确的战略，其战略方向就是将苏宁转型为科技型、智慧型零售企业。 零售经营比什么？在张近东看来：“让消费者最中意的商品能够最快地到达他们的手中。零售的本质就是要看你的这条通路能否给消费者带来价值，如果不能带来价值，你就要消失。这个行业一点投机都不能有。从苏宁的发展来看，我们肯定要做最先进、最难的东西。” 张近东此言非虚。从专业市场调查机构对于国内消费者的研究结果看，在所有商品细分中，最能吸引顾客忠诚度的，首要的是购物体验，其次是便捷性，再次是商品供货情况，接下来才是商品质量、客户服务、商品种类、价格和促销手段等。 面对数字化时代消费者需求的变化，在公司上市5周年庆典上，苏宁提出了未来5年打造一个“智慧苏宁”的新目标，实现向国际化智慧企业的成功转型。苏宁在国内的零售行业企业中第一个喊出了要做“智慧企业”、“科技零售”。 智慧化零售，这正是张近东所言的“最先进、最难的东西”。 苏宁认为未来企业不比规模、资产而是比智慧。如果没有智慧，那么再大的规模、再多的资产，也会因为无法把控，而最终烟消云散。企业越做越大，到了一定规模，人手再也够不上，如果还是依靠人力来调配资源，就超出了人所能承受的极限。如果还是希望能实现充分、快捷、敏感、灵活的状态，就需要运用信息化的工具。 可以说，信息化可以帮助企业解决规模倍增之后高效利用资源的问题，是智慧企业的基石，或者说是智慧企业的题中应有之意。苏宁将自己所有的业务流程，所有的人员管理、资金管理、信息管理都置于先进的信息化系统之上，创造了让自己变得“智慧”的基础条件。 到底智慧的苏宁会是什么样子？苏宁人解释说，当一个企业变大后，可以改进的空间也会随之变大，对智慧企业的探索没有终点，但是最终目的是通过信息技术和经营经验相结合，更深层次地挖掘各种数据的价值，改进无序低效的流程，让企业资源发挥最大的商业价值，同时为客户提供更优质的购物体验。 “智慧化零售”这个概念是苏宁和IBM联合提出的。IBM给苏宁的建议是，消费者的忠诚度对零售商业绩的提高至关重要，作为家电零售商的苏宁需要采用具有更透彻的感应和度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察特点的零售系统，达到降低成本、提高供应链各个环节效率、更好满足消费者需求、最终提升消费者忠诚度的目的。 概括起来，苏宁首倡的以信息化为基础的“智慧化零售”，旨在通过自营实践，持续从三个层面来满足更加“精明”的消费者，用顾客忠诚度来提升零售商业价值。 其一，更智能的购物体验。 更智能的购物体验意味着能使顾客可以接触到的任何渠道创建交互一致的体验，让他们在任何时间、任何地点都能以自己喜欢的任意方式买到自己想要的东西。通过为顾客提供更智能的购物体验，提高客户满意度，扩大营业额，加快资金周转，降低订单处理成本，提高店内销售效率。 其二，更智能的商品管理和供应。 通过持续搜集每个顾客接触点的数据，以及对消费者的深入洞察为依据，为客户呈现并时时优化按需而定的品类管理和供应链系统，帮助企业优化新品类的货品递送，提升产品销售总量，扩大利润空间，降低库存和成本，减少由于信息来源单一造成的经营风险。 其三，更智能的运营。 更智能的运营意味着能够了解实时的销售趋势，同时根据库存状况开展相应的促销活动；能够快速地将新商品融入到既有的品牌、既有的业务流程和系统中；能够在减少整体运营成本的同时，更快地完善新的顾客服务；能够保证消费者数据库的安全性。 数据库营销被国内的企业界当做口号一样喊了很多年，可是对数据的把握、挖掘、综合分析的能力并没有得到很大的提高。没有有效的分析工具，等于说面对一个大金矿，却不知道如何下手。苏宁经过多年的发展已经积累了一个海量的、庞大的数据库。如今，苏宁越发重视对数据库的挖掘，以及对多年经营过程中沉淀下来的经营信息的利用，构建了一条从数据到信息再到决策的路径。无论是企业内部的绩效管理，抑或是进行客户的深度挖掘，实现会员制营销，乃至全生命周期的营销管理，其背后实际上都是一个对数据的挖掘过程。 为了实现“智慧化零售”的战略目标，苏宁已开始筹划建设智慧总部。据负责信息化的任峻介绍说，在新总部会设有2万平方米的模拟店面，苏宁将充分运用信息技术，以及和供应商的合作。苏宁将全面研究客户在未来店面里购物的习惯、模式，以及苏宁基于信息化的服务和支持，然后将研究成果复制到实体店中去。其次，苏宁将组建B2C的研发团队，智慧总部可以提供实施B2C的环境，成为B2C的核心基地，支撑B2C成为企业未来的发展战略，其中客户需求分析人员、后台支持人员都将在智慧总部办公。 最后，“与战略合作伙伴成立若干个实验室，形成一个实验基地，比如与IBM、思科、微软等企业合作成立实验室，分别就新的技术领域进行研究；与三星、LG等厂家合作成立产品实验室。苏宁将以上两个方面的研究结合在一起，在供应链技术、物流技术、销售流程技术和服务等方面取得突破。 “智慧总部里设有一个‘智慧家庭’区域。上海世博会强调了‘智慧城市’的概念，我们所特指的是每一个家庭，我们模拟了一个家庭环境，包括灯光、空调、水、门锁等。我们思考未来家庭将是怎样的模式，包括高档消费群体，如别墅的设计，针对家庭娱乐、办公、和外界交流、知识获取等家庭和社会生活方面设计方案。智能家居体现的不仅仅是智能控制系统，其真正的侧重点是在后台为其建立一个智能的平台支撑。”任峻说。 根据“智慧化零售”战略，苏宁未来几年基本沿袭这样的发展思路：把该重的做得更重，该轻的做得更轻。重的部分是指店面和物流，做得更重的意思是继续加大店面建设方面的投入，同时在物流基地的数量、面积和配套设施上不断改进；轻的部分则是指管理，做得更轻的意思是借助于信息技术对整个企业的管理流程进行再造，包括供应链、顾客、销售等，使企业更易于管理。

整合供应链，超越竞争

“谈判谈不出市场，博弈博不出利润。”世界排名500强第一的企业沃尔玛，它的优势就在于整合供应链。企业做到一定程度的时候，赢利最大化不是最重要的，可持续赢利是最为重要的目的，要考虑长期和稳定的问题。每个企业发展到一定程度的时候，一定要有核心战略伙伴。核心战略伙伴并不一定是给予对方的直接利益最大，真正的战略合作伙伴是从各个不同的角度进行合作，并不是签了500亿元的订单，双方就是战略合作伙伴，而是双方进行全方位的合作。 市场竞争和战争不一样。战争是以消灭对手为目标，竞争是以超越同行为目标。 张近东说：“苏宁的发展壮大史就是一部不断加强厂商合作、整合资源、开创现代供应链下全新的厂商竞合关系的历史。”沃尔玛全球首席执行官李斯阁也说过：“市场经济中，一切交换都应使双方得益。那种靠压榨供应商利润的做法，对零售商的长远发展来说是相当危险的。中国作为全球家电制造中心的地位越来越强，社会配套能力和巨大的内需市场，直接涉及家电生产企业和流通企业供应链整合问题。” 苏宁营销变革，逐步走向自营，不是要摆脱上游，更不是要反过来控制上游。苏宁变革的目的，是要通过自营，进一步提高自己的竞争力，提高服务上下游的实力，提高与品牌厂家合作的能力。“翅膀一天天变硬”的苏宁，不是要去控制谁、消灭谁，而是更高效性地合作，尽可能地减少资源浪费，更好地服务消费者。苏宁所言的“超越竞争”，实际上是要超越此消彼长、牵制打压的厂商关系，建立分工合作、和谐双赢的新型关系。 家电的制造商和销售商是一个供应链体系上两个相互关联的环节。无论是渠道还是制造厂商，最终的利润来源一方面是消费者的规模消费，另一方面是双方高效率、低成本的运营合作。苏宁希望，厂商之间不要再拘泥于话语权和利润分配这样的低层次竞争上，而是要回归商业本质，把赢利的方向一起对准消费者和市场。 智慧化竞合 有业内人士把厂商之间的关系形象比喻为“谈恋爱”，其中免不了吵吵闹闹，但恋爱的最高形式是“结婚”，这就是一个从竞争到竞合的过程。 厂商之间始终存在着利益冲突，任何渠道成员都有控制别人和不受别人控制的欲望，这是不能回避的。大禹治水验证了这样一个道理，疏比堵有效。冲突本身不能有效解决冲突，合作才是解决冲突的最好形式。因此，渠道商和制造商最终必然寻求合作。 当年宝洁与沃尔玛剑拔弩张，谁也不屈服于谁，经过多年的纷争，双方最终达成了通力合作的共识，通过相互渗透的供应链管理，把双方的利益、前途捆绑在了一起，真正做到了“你中有我，我中有你”，真正建立起了“相互依存、共同发展”的战略合作伙伴关系。“结婚”后，沃尔玛给予宝洁产品最好最大的陈列空间，宝洁给予沃尔玛最优惠的价格和促销支持，双方携手共进。 张近东总是强调说：“没有永远的敌人，只有永远的利益。企业和企业之间存在的矛盾不过是利益问题。利益建立在相互平等的基础上，如果只顾自己的利益，合作不会长久。我认为厂商之间要处得好，一定要换位思考，智慧化思考，智慧化生存，寻找相互都能接受的条件，而不是一味地从自己的角度出发。谈判谈不出市场，博弈博不出利润。” 一直以来，苏宁都十分注重厂商合作，相互整合资源，坚持与国内外供应商探讨供应链整合。通过双方努力，苏宁在不同时期都与供应商合作共建了全新的供应链模式。 2004年，苏宁、海尔在南京成立经营推进公司。一场涵盖了信息、产品、渠道、服务等核心内容的行业革命已经开始了，两个力争进入世界500强企业之间的握手，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式的出现，宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。 在此合作基础上，双方完成了B2B系统的对接，建立了以销售、售后服务为中心的供应链管理运营模式：苏宁采购订单接口、海尔发货单接口、苏宁入库单接口、海尔销售发票接口、海尔可供库存数据接口、苏宁门店销售数据接口、苏宁公司库存接口等23个接口顺利对接。通过系统对接，业务处理速度和数据准确度提高，双方的业务流程更加合理，努力消除售后手工作业，提高售后结算对账效率，加速残次机的处理，加强对消费者的研究和分析，引导产品制造趋势，最终增强双方企业的竞争力。 2005年，苏宁和索尼“联姻”，确立知识管理和数据库营销的基本工作方式，标志着中国家电和消费电子类产品的供应链管理从上游厂商的制造环节，延伸到零售渠道环节，在技术上实现供应商管理库存的功能。 同年，三星与苏宁实现了B2B对接，双方围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等“一体化”进行全程合作，增强了双方的市场竞争力。随后，三星&苏宁营销学院成立。 2006年，苏宁SAP/ERP在全国成功上线，建立了国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应厂商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建立了功能强大的网链结构，实现了跨区域、跨行业的紧密协作，产生了巨大的产业合力。 苏宁希望所有的供应商都能与自己实现供应链对接，但能作到供应链对接的企业并不多。很多上游厂商的管理水平无法支持这种对接方式。三星跟苏宁的系统进行对接时，三星的供应部门只需要一个人就可以完成，而国内一些家电企业要与苏宁的供应链系统对接，要投入12个人才能完成对接。 提出营销变革之后，苏宁加强了与厂家的合作，将双方的合作提高到战略合作的高度。2010年2月，苏宁成为索尼电脑系列产品国内家电连锁唯一直供战略合作伙伴。双方将在2010年选择苏宁全国核心旗舰店，并在其中建设索尼笔记本、一体机全系产品旗舰体验店。首批体验店将在北京、上海等地的苏宁旗舰店亮相。 2010年3月，苏宁电器与韩国三星电子在延续多年的战略合作伙伴关系的基础上签署了2010年度战略合作协议，达成了全年销售冲刺100亿元的销售目标。三星由此成为继海尔之后加入苏宁“百亿伙伴俱乐部”的核心成员之一。 2010年4月，苏宁和联想战略合作升级。双方确定全面提升合作关系，签署全球性战略合作协议，明确3年内实现160亿元销售额的战略目标，并在产品供给、品牌合作、人员培训等多个领域达成合作意向。根据协议，除了在中国大陆地区外，双方将在苏宁海外公司所在地区展开合作。未来苏宁将在东京、香港地区全力支持联想全系列产品的展示和销售，而联想也将在以上地区与苏宁共同开展市场研究，分析消费者购物行为等，并加大向苏宁的资源倾斜力度，支持苏宁在上述地区的发展。 除了合作地域、合作档次提升以外，双方在产品品类、合作方式等方面也有了新的提高。在产品品类方面，苏宁与联想将在电脑产品合作的基础上，进一步扩展为电脑、通信、OA外设产品等诸多领域。合作方式也涵盖了信息系统的深度对接，面向三、四级市场共同研究家电下乡产品，联合品牌推广等方面。 2010年7月，联通和苏宁电器结成核心战略合作伙伴关系。根据双方达成的协议，双方全面战略合作包括中国联通授权苏宁电器全面代理和销售面向公众客户的3G、2G、宽带接入和固定电话等各项业务；苏宁电器全面开放全国门店，建立中国联通的业务受理及终端销售专区，推广中国联通的各项通信业务和产品。 针对战略合作伙伴的日渐增多，苏宁专门成立战略品牌合作推进部。目前该部门主要负责与5个超级大品牌——海尔、松下、三星、LG、苹果公司的合作推进。 对于前4个大品牌，主要在于战略合作。为什么选定这4个大品牌进行战略合作呢？对此战略品牌合作推进部负责人解释说：“从具体的业务经营来讲，选这4个大品牌，我们有几个依据。第一个依据是销售额排名，首先是海尔，其次是三星，LG和松下在家电企业里也能排到前十位。其次，这4个大品牌都是跨采销中心、跨品类经营。比如说海尔全品类的产品都有，三星、LG、松下也是。第三个特点，就是这4个大品牌跟苏宁打交道，都有一个统一的部门进行对接。基于以上三点，苏宁把这4个品牌定位为自己的大品牌。近年来这4个大品牌在苏宁销售系统中的销售规模和销售比重，包括战略合作关系，越来越强，比重越来越大。” 大品牌看重苏宁的是什么呢？它们对苏宁最认可的首先是信息系统。双方确实实现了无缝对接、信息化、办公无纸化，降低了中间的运营成本。降低成本，就意味着双方可以将更多的资源用于市场推广和商品销售。其次，它们认可苏宁分公司的执行力。从董事长开始，每个管理层级确定下来的合作方案，分公司严格执行，说一不二。海尔、松下、三星、LG对苏宁的这两点高度认可。苏宁与苹果公司的合作，与前4个大品牌的合作模式不一样，完全以自营新模式来操作，也就是说，与苹果的合作，正是苏宁营销变革的一个实践，是3C品牌苏宁自营的一个代表。为此，在苏宁的战略品牌合作推进部，专门分出一个苹果销售推进部，顾名思义就是专门针对苹果品牌进行经营。 与苹果公司合作，作为苏宁3C品类经营的一种探索和尝试，有别于传统的合作方式。苹果公司只负责供货，其他工作，包括人员招聘、培训，展台装修和营销策略的制定、投入，全都是苏宁自己在做。对于苏宁来说，苹果公司只有一个供货的功能。因此，近年来苏宁把苹果作为一个战略品牌来运营，也是为后期苏宁的一些门店或者针对一些品牌进行自营的尝试。 在苹果产品日常的经营业务中，苏宁是纯业务性的操作。这对苏宁传统的业务模式提出了更高的要求。苹果公司只负责定量提供产品，从进货到销售，到残次机、滞销机处理，包括促销方案制定、促销资源投入、销售价格确定，全由苏宁负责。也就是说，如何做到投入产出最大化，既不影响销售，又不损失毛利，全部由苏宁负责。苏宁负责的包括促销战略和销售方案的制定，以及进入哪些门店，从选位置、规划布局到展台的装修、施工，到最后收货、产品抽样，甚至到播放器底座的采购，都是苏宁直接在操作和经营。回归到业务的本质，就是要做到一个非常完善的零售闭环流程。 跨界合作 跨界合作将成为中国未来商业发展的新模式，商业企业如果坚持单一零售道路，必将面临发展的瓶颈，而跨界合作是企业做大做强的新途径。跨界合作，顾名思义，就是不同行业的两个品牌，甚至更多品牌的企业间合作。近年来的成功案例比比皆是，比如众所周知的索尼爱立信手机、富士–施乐复印机，中国移动、中国联通与手机生产企业的合作，可口可乐与联想的合作、联想与迪斯尼的合作等。苏宁首创的泛家消费产业联盟正是连锁零售主导的跨界合作尝试。 早在2008年9月，苏宁电器就联合东方家园、招商银行、中国民生银行、中国工商银行、光大银行、交通银行、中国康辉旅行社、红星家居、薇薇新娘等来自各行业的龙头企业，共同签署了围绕“家居、家装、婚庆、旅游、信贷消费一站式”消费模式为核心议题的战略合作协议，国内首个泛家消费产业联盟就此宣告诞生。 此后的这两年，泛家消费产业联盟在联盟数量、产业领域分割等方面全面延伸，并不断扩容。泛家消费产业联盟实现了资源的整合和服务模式的升级，在整个中国消费市场具有重大的标志性意义，代表着未来零售终端销售服务模式的必然趋势。 2010年7月，苏宁电器与移动通信产品和服务提供商联想移动携手盛大网络在上海共同举行了“苏宁、联想、盛大强强联合首次携手暨联想糖果手机i55苏宁首销签售会”新闻发布会，对外宣布三方将基于联想糖果手机i55展开一系列深度合作。这是苏宁深度参与的又一次跨界合作。在跨界合作中，联想移动和盛大网络旗下全新的互动娱乐社区糖果网负责联合推广，将联想糖果手机i55全面融入盛大网络糖果社区，如“恐龙时代大型狩猎活动”、“寻找你身边的糖果相册活动”、“潘多拉游戏”等项目中，为年轻人带来一种前所未有的网络社区生活，打造一种全新的时尚生活方式。而苏宁电器负责店面终端，上海苏宁作为联想移动i55手机的独家首销，展开一系列推广活动。 苏宁电器总裁金明认为，激烈的市场竞争中品牌的作用越来越突出，在相对饱和的市场和快速发展的市场，品牌竞争越来越成为市场竞争的核心。在这种竞争中，市场领先品牌希望建立强大的市场壁垒，阻碍业内同行的攻击和新企业的进入，而处于中间跟随地位和新进入的企业则希望稳占现有的市场份额或快速提高市场份额。 在这种情况下，与其他行业著名品牌、市场领先品牌合作，可以获得这些品牌背后广大忠实消费者的好感和喜爱，从而提高市场竞争力。与苏宁联盟的企业基本上都是行业龙头，同样有着加强行业市场集中度、提高消费者忠诚度以及防止品牌老化的需要。和其他行业中同样优秀的、著名的、拥有良好美誉度和消费者信赖的品牌企业合作，可以强化自身品牌的推广力度，并且可以延长或创造消费者对品牌的新鲜感。 苏宁之所以倡导泛家消费产业联盟，除了是基于营销变革等上述考虑之外，实际上也是为了迎合年轻群体的消费心理和习惯，通过品牌之间的强强合作，提高各自对年轻消费群体的吸引力。如今，年青一代的消费群体除了追求产品的特点之外，对商家服务也提出了更高的要求，他们追求一站式的消费方式，这也促使了跨界合作的产生。

与国际接轨，强化自营能力

一个企业即便做到了国内第一，仍有巨大的学习空间，比如向国际企业学习。苏宁的国际化既是为将来更纵深的国际化作铺垫，也是为了借鉴国际经验，更好地服务国内消费者。 在苏宁看来，国内模式和国外模式最大的区别就是国内是非自营、国外是自营，这是一个最本质的区别。借鉴一些国外的零售模式，把国外自营模式转换为苏宁的自营能力，也是实践营销变革的内容之一。 苏宁对国际市场尤其对海外的发达市场，一直进行着持续不断的跟踪观察。苏宁关注国际市场，其主要目的是为了了解产品制造领域的技术动态、渠道业态发展、信息技术进展、商业展示等方面的变化，进而指导自己在国内健康、稳健地发展。 并购日本Laox，国际化营销试水 收购日本Laox是苏宁的一项重大决策，最直接的目的是为进入国际市场，为未来国际化打下基础。无论制造、品牌还是市场需求、竞争等，日本都是全世界最值得参与和学习的地方。Laox就是苏宁的窗口，苏宁一方面是注资激活一个有着80年历史的日本老牌家电企业，支持Laox的经营活动；另一方面派大量的干部去学习和研究市场，进一步提高自营能力。 2009年8月27日晚10时，南京奥体中心，“苏宁之夏”晚会现场，这是苏宁一年一度内部自编自演的“苏宁春晚”，全国各地分公司员工正在表演精彩的节目。突然，全场灯光暗下来，亮如白昼的聚光灯打出，台上出现了一个表演团队——由日本Laox公司5名员工组成的乐队，穿着苏宁电器当晚的“会服”，唱起了深情款款的日文歌《秋叶原梦》。场内8000多名苏宁员工兴奋地挥着荧光棒，随着旋律摆动。当Laox秋叶原店店长用中文唱起《我只在乎你》时，场内气氛达到了沸点。 2009年6月24日，苏宁以5730万元人民币认购了Laox定向增发的6667万股股份，对Laox持股达27.36%，成为其第一大股东。除了资本进入之外，苏宁另派遣两名董事进入Laox的5人董事会。这是中国企业对日本上市公司的首个收购案，也是中国家电连锁企业首次涉足国外市场。苏宁此举引起了国内家电业的广泛关注。 2010年8月16日，苏宁签署《股份认购协议》，总投资额约为20亿日元（约1.59亿元人民币），认购日本Laox株式会社定向发行的2127.66万股，进一步巩固作为Laox第一大股东的地位。同时，苏宁再次提名两名董事进入Laox的董事会。至此，Laox彻底控股易主为中国的苏宁电器，日本媒体对此投以极大的关注热情。 日本Laox公司成立于1930年5月，属于日本不折不扣的老字号电器零售企业。苏宁并购前的Laox主营业务为家电数码产品、动漫产品、乐器零售，创业当年在日本全国5个地区拥有14家门店，经营规模在日本的家电零售业中排名大约第十位。截至2001年，Laox还拥有超过100家门店。近年来，受日本国内经济大环境整体不景气以及同业竞争日趋激烈等不利因素影响，Laox连年亏损，并大量关闭门店。 到苏宁电器收购的时候，这家辉煌时期曾拥有134家店铺的企业，其时只剩6家店铺，濒临破产。并购前的2008财年其销售收入406.48亿日元（约28.86亿元人民币），比2007年度减少31%，这已是它连续第九年出现亏损。有很多日本人非常讶异，因为他们不明白苏宁为什么要买Laox。看惯了大大小小企业破产的日本人，实在不懂来自中国的龙头连锁企业，此举意在何为。 《日本经济新闻》曾从三个方面综合分析了不看好的原因：首先，中国与日本的家电连锁市场有很多不同点，这种生态上的差异化将成为外来者的障碍；其次，日本家电市场是成熟的充分竞争市场，又受困于金融危机，其市场空间已不大，根本容不下更多的新参与者；其三，Laox业绩不佳，是明显的“输家”。 那么，苏宁究竟为什么慧眼独具，相中了Laox公司呢？苏宁主要是出于以下几个考虑。 第一，搭建平台。 日本对于中国企业国际化意义不同寻常，能不能成功打入日本市场，意味着国际化成功与否。某种程度上，日本市场代表着一种国际化标准。但是必须承认，日本又是一个很挑剔的国家，就是“你国外品牌可以自由进来，但是我不一定会消费，除非让日本消费者很信服”。 在这样一个看似开放的地方，外企是很难打入的。诺基亚、三星打不进日本市场，德国车、美国车也打不进，最后都挥泪撤退。世界零售巨头沃尔玛、家乐福也是频频折戟日本。中国很多企业试图打开日本市场，最终成功者无几。 在这样一个严酷的背景下，苏宁收购Laox，就是要借助Laox在日本的影响力和品牌效应，借由合作建立一个海外扩张平台，不失为登陆日本市场的一条捷径。苏宁并不是要现在进军日本市场，而是要通过登陆日本市场作一次国际化经营试水和洗礼。 第二，取人之长，不忌人短。 中国家电连锁发展的借鉴对象是欧美和日本，而日本市场的消费特性、消费习惯更接近中国，通过本次合作可获得多方面的益处。 首先，日本家电连锁市场就是最彻底的自营模式，一个根本原因是，日本的法律禁止家电制造商向卖场派促销员，否则视为厂家向商家输出利益，视同商业贿赂。这对于探索自营之路的苏宁来说，无疑是最大的启发。 其次，日本作为一个国土狭小的国家，在空间利用上有一套很科学的方法。同时，日本又是一个竞争充分的市场，零售商对于消费者的心理把握很到位，在产品陈列上很会迎合消费者的需求。苏宁在Laox身上可以学到精细化店面管理的经验。苏宁在考察Laox时发现，Laox虽然不是一家主流的零售店，但是却有着日本家电零售市场共有的特点和优势，比如商品布局的精细化。Laox在东京秋叶原的门店经营面积只有3000平方米，但陈列的商品种类竟远远超过面积上万平方米的苏宁旗舰店。为什么日本友都八喜（又名淀桥相机）只有20多家店，销售额却位居日本国内第二，且单店销售高达七八十亿元人民币，其核心秘密就是单品管理，为每一款进驻卖场的产品都量身打造合适的营销方案。收购Laox可以强化苏宁在单品管理上的优势。 再次，日本人的严谨是出了名的，而日本企业在管理方面也很成熟。苏宁通过派一些店长级和督导级员工去日本门店进行工作交流，可以学习到面向顾客的具体服务和经营上的细节管理。 第三，协同发展。 正如Laox公司社长所说，苏宁作为中国家电零售市场的领导企业，在流通资金、经营理念、内部管理、信息系统、物流平台等方面具有较强的优势，能够和苏宁电器展开合作，将有助于Laox公司在日本的经营发展，全面推进业务拓展，彻底改善惨淡的经营状况。 而且，Laox公司在日本免税商品的销售上拥有一定的优势，依托苏宁电器在中国拥有的完善的店面和售后服务网络，为在Laox购买免税3C家电商品的中国顾客提供长期的售后服务，将极大提升开通“日本自由行”后激增的中国游客在Laox购买的意愿和信任度。 对于日本顾客而言，Laox公司将通过与苏宁电器的联合采购，引入更多价格优惠的高品质家电产品，充分享受到中国家电制造的成本优势。而这对于众多的“中国制造”们，又是多么求之不得！苏宁与Laox分享采购，“中国制造”们可谓举双手赞成。 对于苏宁来说，Laox有“取长”之处，又何尝不是一个“补短”的对象呢？Laox的特色之一是，除经营传统家电产品外，还拥有三个子品类——动漫游戏、玩具模型、乐器产品，这也让苏宁很感兴趣。所谓隔行如隔山，卖电器苏宁可谓轻车熟路，但对于经销这三类年轻人青睐的产品，苏宁一时半会儿还不能上手。有了Laox，苏宁对于抢占年轻人市场更有信心了。苏宁计划将乐器变成未来苏宁卖场中的新产品。2010年4月23日，苏宁收购Laox之后在东京新宿车站周边的繁华商业区开张了第一家店——LaoxWatch。在苏宁的规划中，到2013年，将在内地一、二线城市开设10家乐器连锁店、100家“日本风尚”杂货店以及动漫店。 Laox被苏宁电器并购后已经实现赢利。截至2009年3月，Laox每股亏损仍然高达208.27日元，但自苏宁进驻后，股价就一飞冲天。自成为Laox第一大股东以来，苏宁电器从业务、经营、管理等方面也给予了Laox有力的支持，协助其制定中长期发展规划，完善企业管理，强化采购协同，Laox逐渐步入良性发展轨道。 根据Laox发布的2009财年（2009年4月1日～2010年3月31日）业绩报表显示，Laox实现销售收入96.93亿日元（约7.68亿元人民币），净资产35.04亿日元（约2.78亿元人民币），经营逐步稳定，赢利能力趋好。 取道香港，打造国际桥头堡 2010年3月1日晚，香港港丽酒店宴会厅，各家电厂商大佬云集。国内主流家电厂家TCL集团、美的电器、海尔集团、康佳集团、创维数码、格兰仕、志高空调、海信集团等均派出重量级人物出场，国外品牌西门子、惠而浦、伊莱克斯、索尼、三星、LG电子、佳能、苹果、奥林巴斯、尼康等公司高管也出席了晚宴。这一群大佬不是在参加论坛，而是专门庆祝苏宁电器成功收购香港著名零售品牌镭射公司（CiticallRetailMaLtd.）。 如果说收购日本Laox公司属于尝试性投资，那么收购镭射公司则属于深思熟虑之举，是进军国际化的实质性行为。与通过控股Laox公司“试水”日本电器零售市场的做法不同，苏宁此次收购并不涉及镭射股权，而是直接将对方旗下品牌、存货、业务与网络及相关资产一并拿下。苏宁电器以3500万港元的成本收获镭射公司22家门店，直面700万人口、年均人收入25430美元的市场空间。 创建于1976年的镭射公司，前身是香港旺角相机中心，后在香港地区开展连锁经营，主要从事各类摄像器材、电子产品、通信、影音、计算机等产品的零售和代理业务，位列香港电器连锁零售商前三甲。该公司在香港地区共有22家连锁店，不仅具有一定的规模优势，而且网络分布较为合理，其门店遍及香港主要商圈和区域，其中在主导香港电器市场的旺角商圈拥有店面数量7家，为该商圈之最，同时在尖沙咀、屯门、沙田等电器消费核心商圈以及各主要小区型商圈也均有门店分布。 早在2008年，眼光超前的张近东就计划把家电卖场开到香港。在开店计划初期，苏宁更希望自主开店。最终机缘巧合，苏宁和镭射的东家“香港铺王”邓成波一拍即合，苏宁以并购方式承接了镭射。 苏宁一直坚持“租、建、并、购”并行的连锁发展策略，对于空白市场而言，通过并购方式进入是国际上常见的方式。收购镭射，对于苏宁实施走出去战略非常有利。镭射资质较佳，历史悠久，具有一定的品牌基础，且较为合理的网络布局使苏宁能够在香港市场快速建立一个规模化的网络和本土化的经营管理团队，缩短进入市场的培育时间，且并购成本较初期进入市场时自行开店的资金投入和机会成本更加合理。总之，镭射公司规模适度、品牌资信良好、资产相对透明、业务规范、员工结构稳定、店面网络资源分布合理，符合作为苏宁收购目标的基本条件。 随着国内市场开发空间的日趋减少，“走出去”一直是张近东的扩张计划。张近东认为：“走出去战略，不但可以壮大自己，还避免了与对手的内战恶斗。中国家电流通领域，已经进入国内市场国际化竞争阶段，中国流通企业如果不能适应国际竞争，就无法在国内市场取得主导地位，更无法成为世界级的企业。” 那么，苏宁为什么选择香港作为跳板呢？ 首先，作为国际自由港和购物天堂，香港市场国际化程度比较高，是全球各大品牌“百花齐放、百家争鸣”之所，在产品流行趋势方面有风向标的作用，是商业信息的窗口；香港对于周边的亚洲市场有很大影响力，占领香港市场，对于下一步扩张很有利。 其次，香港市场本身潜力很大。据苏宁并购前的充分调查，包括传统家电、通信、消费类电子、摄像器材等产品在内的香港电器市场容量约250亿港元，与内地的北京、上海、广州等一线核心城市的水平基本相当。 另外，香港现有140家左右的电器连锁店，800多家电器专卖店、商场专柜、街铺从事电器销售，绝大多数经营面积不足100平方米，缺少规模化集成，未来具有较大的集成和优化潜质。 香港市场与国际市场融合度很高，苏宁电器意在将其作为拓展国际化市场的桥头堡。按照苏宁的规划，其国际化发展分两个阶段：第一个阶段是以香港为试验田，立足本土，强化苏宁在国内市场国际化经营模式的转型；第二个阶段，是以香港为桥头堡，熟悉国际市场运作的法律法规、文化习俗，建立苏宁国际化发展的组织体系，培育企业的国际化人才梯队，全面启动苏宁海外扩张战略。 把店开到香港，本身也是实力的一次验证。苏宁电器计划3年内在香港新开30家门店，完成香港市场店面网点开发规划，实现50家门店规模，占香港电器消费市场25%以上份额。 宣布收购香港镭射公司后，苏宁电器就派出包括管理、信息、财务等精兵强将进驻香港。香港大区与东京大区一样，直接隶属于苏宁电器总部管理，与南京大区并驾齐驱。 “除了传统的售后配送服务外，我们还将把近20年来在内地市场积累的自营服务经验移植到香港市场，重点推广内地和香港两地的产品联保服务，实现异地维修和退换货等。”苏宁电器总裁金明说，“我们将充分发挥内地采购平台、供应链的协同效应，提升产品价格竞争力，并引进更多内地品牌、产品，丰富香港电器消费市场。”这一做法无疑道出了“借船出海”的众商家的心声。苏宁将香港与内地联合规模化统一采购，这意味着未来更多的内地电器厂家和品牌，将通过苏宁的渠道把3C产品销往香港市场。 中国企业国际化是中国经济在全球地位提升的缩影，也是中国企业全面迈向成熟的标志。苏宁进驻中国香港、日本，走向世界，标志着全球性家电连锁发展的开启。“走出去，引进来”，这是张近东谈及国际化时，经常会说的一句话。建构国际化平台，帮助上游供应商走出去，同时将国际先进的服务经验引进来，把更优质的产品引进来，这正是苏宁一向提倡的大服务理念——“服务供销商，服务消费者”的又一次升级，也是苏宁国际化的真谛。

营销变革的终极目的：服务社会的责任

在张近东看来，一个长寿的企业不仅要有明确的发展方向、成熟的经营模式，严谨的组织管理体系，还要有全体员工的向心力和良性的社会互动。苏宁的社会责任与营销变革同等重要。 “我们不是做一时的生意，而是要做一个百年企业。苏宁做企业，不是为了简单地获得眼前的商业利益，而是要成为中国民族商业的一面旗帜。苏宁电器从创业第一天起就将责任和信誉作为企业不可动摇的使命。”张近东总是强调社会责任，“我希望苏宁每一名员工知道，苏宁早已不是哪个人的苏宁，而是全体员工的、全社会的苏宁。” 九九归一，万变不离其宗。苏宁变革为了什么？获得核心竞争力。获得核心竞争力为了什么？基业长青，做百年企业。做百年企业为了什么？反哺社会，更多地承担社会责任。 一个企业做不久，连生存都成问题，谈社会责任是空话；一个企业大而不强，没有能力，谈社会责任也是空话；一个企业做大做强做久，成为社会的有机组成部分，必须要谈社会责任。一个大企业不愿意为社会贡献，这样的企业是自私的赚钱机器。愿意奉献的企业才无愧于企业公民的称谓。苏宁愿意做社会公民。 不愿意承担社会责任的企业实际上是目光短浅、注定做不久的短命企业。因为他们体会不到这一点：企业承担社会责任是在增加企业的品牌信誉，维系企业长远发展。张近东很认同这样的观点，企业社会责任增加与竞争力提升同等重要，企业应该承担双重责任！首先承担并履行好经济责任，为极大丰富人民的物质生活，为国民经济的快速稳定发展发挥自己应有的作用。最直接地说就是赢利，尽可能扩大销售，降低成本，正确决策，保证利益相关者的合法权益。同时要承担并履行好社会责任，在遵纪守法、诚信经营和慈善责任方面作出表率，遵守所有的法律法规，增大企业吸纳就业的能力，为成为一个好的企业公民而对外捐助。 “坦率地说，作为民营企业，创业初期的我们更多的是希望通过努力改善自己的经济状况，生活得更好一点。但随着企业的不断发展，我们深刻地体会到，民营企业小的时候是个人的，大了就是员工的、社会的，社会的稳定和繁荣直接关系到像苏宁这样的大型企业的生存和发展。从这种意义上来讲，整个社会的健康和谐发展不仅是党和政府的问题，而且还是关系到社会购买力和社会消费信心，关系到能否获得一个有利于企业长远发展和可持续发展的良好社会环境的问题。”张近东如是说。 国内有一个“金蜜蜂奖”，专门评价企业的社会责任贡献。蜜蜂采蜜、酿蜜，供自己生存、人类享用的同时，为植物传粉，促进了植物的繁衍，也为自己带来了更多的花源。这种与自然界和谐共生的生存模式是地球上可持续生存发展模式的典范，而“金蜜蜂企业”就是具备可持续发展模式的企业代表和象征。“2009金蜜蜂企业社会责任·中国榜”揭晓，全国共有30家中外企业荣获“金蜜蜂企业”的称号，其中，苏宁电器凭借完善系统的社会责任战略以及在服务消费者方面的突出贡献，荣获最高奖“金蜜蜂奖·领袖型企业”，并成为中国家电零售行业唯一获奖企业。 2010年8月29日，全国工商联发布了“2010中国民营企业500家名单”、“2010中国民营企业制造业100家名单”以及《2010中国民营企业500家分析报告》。苏宁电器以1170.03亿元的销售额名列中国民企500家第二位，同时以39亿元纳税额和11.3万就业员工数量分别在民企中位列第一和第二。这也是自2005年以来，苏宁电器连续5年位居中国民企500家前三甲，苏宁也以此规模在2009年成为中国连锁百强榜首企业。 主办单位在会上如是评价苏宁：“中国经济未来的增长主要靠民间投资，这是中国经济发展的动力和源泉。在国际金融危机最严重的时刻，苏宁企业表现出了抵御危机的超强能力，坚持不裁员、积极创造新的就业岗位，成为国民经济一支重要的稳定力量。苏宁电器2009年度纳税额超过39亿元，解决就业总数达11.3万名，两项指标分别位列民企第一和第二。” 回顾苏宁电器20年的发展历程，除了资产规模、门店数量、销售业绩等经营指标不断增长外，公司在解决就业、关注民生、公益事业等方面，投入了巨大的人力、物力、财力，彰显了苏宁电器不断强化的社会责任感和“利益共享，责任共当”的企业价值观。 与大多数民营企业家相比，苏宁没有那么强烈的个人控制行为，作为目前沪深两市持股市值最高的个人，张近东更愿意同员工、投资者和社会分享财富。张近东深谙“财聚人散，财散人聚”这则中国古训。“当你赚1000万的时候，那是你自己的；当赚更多钱的时候，就是属于社会的。苏宁是社会的，我张近东只是管理者和责任人。重要的不是自己控制多少股权，而是让企业发展。” 正是基于这一思维，张近东数年来主动将个人的股权比例由100%稀释到29.69%，所稀释的股份一部分奖励给苏宁的骨干员工，比如最近的一次是在2010年8月26日，苏宁电器发布公告，苏宁电器拟向248位司龄达到或超过5年的员工推出首期股票期权激励计划，该部分人员包括公司的中高层管理人员、应届大学生梯队计划中的“1200工程”1～3期中已经成为核心经营管理骨干的部分员工，以及核心技术骨干人员，其中，拟授予期权的“1200工程”员工数量达到97名。 而另外一部分，张近东则是用来做慈善事业。苏宁企业20年来已累计捐赠公益事业数亿元，其中张近东在四川汶川大地震中个人捐赠5000万元，创国内个人捐赠之最。 据不完全统计，苏宁电器历年累计纳税上百亿元，直接吸纳解决就业人数突破14万，间接支撑就业人数100多万人。公司先后吸纳了数千名大龄下岗人员、近万名农村劳动力和上万名应届大学毕业生就业。对于农村劳动力，苏宁电器全部签订了合同，办理了统筹福利，并通过培训使他们成为有一技之长的专业技术人员。 大学生志愿服务西部计划是一项利国利民的伟业，苏宁响应国家号召，在2004～2008年之间每年都引进一批服务期满的大学生志愿者，为国家分忧，为志愿者提供就业机会，他们享受免面试、免试用的特殊待遇，并安排到集团重要的管理岗位上。 张近东非常注重公益事业。苏宁创立了中国首个大型企业社工制度——“1+1阳光行”社工志愿者行动，号召苏宁10万多名员工每人每年拿出一天的工资进行社会公益援助，拿出一天的时间参与社区公益活动。 “‘1+1阳光行’是让每位员工每年固化去做这个事情——发自内心对顾客和社会的关怀和投入。因为员工天天生活在自己的圈子里，每天工作，就是两点一线的生活，不去接触很多社会弱势群体，不接触很多需要帮扶的人群，久而久之就会失去爱心，就不能真正地作好服务。‘1+1阳光行’是树立员工爱心的一个重要方式，没有爱心的人是作不好服务的，即使作好的服务也是虚假的服务，或者仅仅是为了一个面子的服务。” 苏宁营销副总裁卜扬介绍说，“1+1阳光行”是苏宁员工自发的一种倡议，企业没有强制员工这样去做，所以属于鼓励性的倡议性制度。从第一年动员到现在，员工对这个活动的接受程度已经越来越高了。像苏宁品牌部，前两年一直帮扶南师大的一个学生，定期跟他进行交流和学习上的沟通。每个人还有一个志愿者手册，就是一个小黄本，每年一次的公益活动我用了两个小时，后面有证明人，可能是某某人，某某慈善组织作证明，这个不是强制性考核，属于鼓励性的，对于员工的奖励、评定和晋升有一定的参考，但不是绝对的。另外北京大区在昌平的农民工子弟小学建立了帮扶基地，每月一次派员工做义务老师，送去书籍和一些学习用品等等。这样的故事，在苏宁实在太多太多了…… 无论是在“非典”期间、2008年的南方雪灾、四川汶川地震，还是在西南五省抗旱、青海玉树地震中，苏宁电器始终按照做合格企业公民的理念，上下行动一致，第一时间参加到抗灾赈灾工作中去，积极回报社会。2010年8月11日，苏宁电器启动1+1重大自然灾害应急基金，向舟曲灾区捐赠500万元现金，委托江苏省慈善总会转交甘肃救灾部门，用于灾区的紧急救援和家园重建工作。苏宁电器近三年仅针对重大灾害捐款总额就达到了近亿元。 “社会责任不是口号，而是企业社会化的体现，是需要建立标准的制度、流程管理模块。在我们苏宁，企业社会责任与经营管理是在战略层次上并列的工作。”张近东说，“我们提出营销变革之后，更加要承担社会责任，将社会责任纳入发展进程。” 为了避免流于空谈，苏宁首次开发了具有行业特征和企业特质的社会责任战略模型，每年向社会公开提交企业社会责任报告，接受公众检验。2010年3月16日，苏宁电器在公布2009年度公司业绩的同时，发布了《阳光使命——苏宁电器2009企业社会责任报告》，这是公司继2009年7月发布中国零售业首份企业社会责任报告之后第二次发布此类报告，集中披露了苏宁电器2009年度在实现可持续经营与社会责任方面所开展的一系列行动，以及在承担企业社会责任方面所作出的努力。 该报告显示，2009年苏宁电器新增就业岗位16000多个；在金融危机各行业普遍不景气的环境下，苏宁仍为员工提供高于行业水平的有竞争力的薪酬，年度员工平均薪资涨幅14.8%；年度纳税31亿，同比增长达53.7%，是企业利润增幅的1.75倍，上市以来累计纳税近百亿元；年度公益捐款捐物总额3800万，“1+1阳光行”社工活动参与人次达数万人次。 在国外，越来越多的企业都把履行社会责任作为其不可推卸的责任。张近东说：“我希望和中国的企业家们能形成这样一个共识：企业成功与否的标志并不是企业家拥有财富的多少，而在于为社会创造财富的多少。企业家的核心价值就是为社会创造财富。” 付出与回报一时可能不成正比，但长远来看，是一种正比关系。苏宁这么多年的社会付出，未尝不是其今日成功的一个缘由。 第六章 苏宁的创新哲学 创新，实际上就是，在这个行业里面，无论竞争多么激烈，环境多么恶劣，利润多么微薄，你如何能长期健康地生存下去、发展起来、超越对手的智慧和行动。 ——张近东 拿破仑说：“世界上有两种东西最有力量，一种是剑，一种是思想，后者永远大于前者。”创新思维是企业发展的动力源，也是企业立足的根本。张近东说：“回顾20年的历程，我将苏宁的持续增长归纳为两个原因：第一是坚持，第二是创新。在这个行业里面，竞争那么激烈，环境那么恶劣，利润那么微薄，你如何能变换方式长期生存下去、发展起来、超越对手呢？我们靠的就是坚持和创新这两条。”

“趋”势与“驱”势

苏宁是在顺应国家政策、经济大势、行业发展、自身条件的基础上进行的营销创新，而同时又不会屈从于不利形势，而往往会因势利导，主动寻求突破，所以苏宁的每一次创新又呈现出一种“察先机而动者胜”的特点。 《黄帝阴符经》曰：“观天之道，执天之行，尽矣。”意思是说，看清大势，了解规律，然后照着发展趋势去做，那么一切问题都可迎刃而解。做任何事情，都必须在认识和领悟到大势所趋的基础上再作决定。创新也是如此，必须在顺应大势的情况下进行。但是，顺势而为，并不意味着要丧失主观能动性。即便是在严苛的经营环境之下，也不能因为空等而无所作为。 管理学上有一个“温水煮青蛙”的故事：将青蛙投入已经煮沸的开水中时，青蛙因受不了突如其来的高温刺激而会立即奋力从开水中跳出来，得以成功逃生；而当把青蛙先放入装着冷水的容器中，然后再加热，结果就不一样了。青蛙会因为开始时水温的舒适而在水中悠然自得。直至发现无法忍受高温时，已经心有余而力不足了，结果被活生生地烫死在热水中。 现实中，很多企业总是犯着类似的错误，因为对形势变化不敏感，当需要作出创新变革的时候，毫无行动。在看到同行取得新突破之后，才发现为时已晚。苏宁的每一次创新都是形势变迁的产物，但一向具备超前意识的苏宁总是在大势巨变之前，就作好了变革的准备，或者先行一步。 苏宁的第一次大创新——走家电连锁化道路，就是在行业变迁中的主动求变。1996年，整个空调市场乃至家电市场正面临巨大的转折。在此之前，空调市场供不应求，生产厂家关注的是产品的生产，无须为市场操心。供过于求时代到来后，利润空间压缩，厂家势必会关注营销，势必会对分蛋糕的经销商下手。 张近东认识到，在这样一个大势下，专心做经销商、搞批发，做不了多久了。于是，面对厂家“砍大户”的屠刀，他没有太多的怨愤，而是选择主动调整自身的经营模式以适应变化。苏宁旨在打造全新的运营模式，帮助供应商解决问题，让供应商觉得苏宁确实有价值，有他们做不到的核心专长。当时，苏宁完全可以迎合厂家的政策，缩减规模，做一个安分听话的批发商，照样可以存活下去。但是苏宁没有这么做，因为这违背了事物发展的正常规律。 张近东给出了最根本的解决对策：首先，我跳出空调圈，经营更多的产品，一家供应商限制我，我找其他的，空调不好做，那我做彩电、冰箱去；其次，你要把我限制在南京发展，我就要在全国建渠道，这样你总不能每个区域都限制吧？这就是走上综合家电全国连锁的初衷。 苏宁的第二次大创新——践行全产业链协同竞争模式，也是应对竞争的主动求变。在苏宁开辟的连锁化之路上，很多后来者蜂拥而上，经过一番跑马圈地的开店比拼之后，苏宁主动叫停了。张近东发现，与疯狂的开店速度不相称的是，中国家电连锁企业在人才储备、资金、管理产业链上下游协同等组织能力方面都显得相当薄弱，有些家电连锁商不会走就想跑。苏宁决定不要和对手在量和面上竞争，而是默默转入后台建设，在质和里上与对手无形中拉开距离。坚决不和对手在同一个平台比赛，这就是苏宁的智慧。每一场比赛，都有先后之分，当你觉得你是第一的时候，却发现我已经站在另一个更高级别的赛场上了。 苏宁的第三次大创新——通过营销变革走上自营之路，就更是一次应对未来趋势的主动求变。金融危机下全球经济下滑已导致海内外诸多零售企业陷入困顿，部分企业甚至破产倒闭。中国部分本土家电流通业，尤其是规模小、缺少核心竞争力、管理粗放、抗风险能力差、资金周转余地不大的中小企业，正遭受着寒意侵袭，甚至面临生死考验。许多厂家正无奈全力收缩“过冬”，苏宁却不愿意被拉下后腿，改变快速发展的节奏。张近东对业界一直谈论的“冬天”话题并不在意。他说，苏宁电器没有“冬天”。但危机时时存在，同时危险之中孕育着机会，苏宁决定把握这次机会，开始渗透产业链各个环节的全新尝试。 由上可见，苏宁的每一次营销创新，既是“趋”势之举，更是“驱”势之举。当转型和创新成为必然的时候，主动求变远胜于被迫改变。正所谓“不进则退”，在飞速发展、日新月异的今天，实际上慢进也是退。很多一流公司的成长经历告诉我们，一个企业如果没有创新远见，就像茫茫大海中失去方向感的船只，难以预测会走向何方，甚至随时可能会触礁身亡。

成长比成功重要

苏宁强调创新也宽容失败，认为成功的创新和失败的创新，都会推动企业的成长和发展；成功和失败，都是成长，从这个意义来讲，成长比成功更重要；如果把成功作为衡量创新唯一标准的话，有时实际上就是在扼杀创新。有很多在一段时间内被称为成功的企业，其悲剧就在于被固化在成功的那一个时空点上，而这一点就成了这个企业生命的顶点！苏宁的创新是摆脱了成功陷阱的动态创新。因为成长强调的是一种持续，而不是某一个时空节点上被定格的刹那辉煌。 企业是时代的产物，必须与时俱进。如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。经营环境的每一次改变，对企业的发展都是一次巨大的考验。行业的每一次巨变，都是一次洗牌的运动。任何一种优势，都不足以支持一个企业持久发展。 张近东很早就意识到了创新思维的重要性，在他的引导下，苏宁的创新思维颇具特色：既鼓励成功，也宽容失败。 对于成功的创新，每个企业都是十分向往并欢迎的；而对失败的创新，很多企业难免讳莫如深，因为创新的失败必然意味着前期的资金、人力投入付诸东流，甚至失败的创新会拖垮一个企业。对此，张近东认为，没有一点“闯”的精神，没有一点“冒”的干劲，做什么事情都要求有百分之百的把握，要求万无一失，那是干不出什么新事业的。“一旦有失败，就招致批评和棒喝，甚至被一棒子打死，在这样的氛围里，还有谁敢去创新。” 苏宁的每一次创新，都是在解决一个严峻的问题：面对外部环境的变化，面对行业的变化，苏宁到底何去何从？这是一种艰难的选择，也是一次探索未知世界的新征途。 张近东坦言，苏宁每次变革的时候，自己只是有一个大致的想法，怎么往前走，也还没有想好。但是，“不管怎么样都要去做，把命运掌握在自己手里”。张近东甚至感谢这种“来不及详细思考”，他认为正是关键时候的这种“不惜头破血流勇往直前”的劲头，成就了苏宁今天的辉煌。他认为很多企业之所以在发展的紧要时刻错失机会，就在于“思考”过多。激情在“思考”中耗尽，守旧在“思考”中滋养。 企业家的本质特性是什么？是责任？激情？还是…… 如果我们用一个最短的词语来表示的话，我认为应该是“执著”。“执著”是对未来不确定性的坚持。“执著”者，要能承担责任，要能坚忍不拔，要能审时度势…… 苏宁认为，很多东西不是在停止、静止状态解决问题的，企业的问题一定是在动态当中解决的。苏宁相信，只有动起来之后，有些问题自然就解决了。张近东说，问题永远不会解决完的。但是，解决问题的过程就是提高的过程。每解决一个问题，就等于上了一个台阶，你就开始在这个新的平台上解决问题了。 “失败并不可耻”，这是流传于美国硅谷的一句话，据了解，美国硅谷风险投资家在评估科技人员技术项目的科技含量和预期收益时，总会对曾经失败过的科技人员给予加分待遇，原因是你失败过，就意味着你创新过；你失败过，你成功的可能性就更大，而没有失败则意味着你没有坦然面对失败的勇气，也就无缘享受创新带来的喜悦。 美国3M公司也有一个异曲同工的口号是：为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。“接吻青蛙”意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是：如果你不想犯错误，那么唯一的选择就是什么也别干。在3M，有超过60%的新产品创意最终都失败了。这个数字还不包括3M研发实验室中每天所发生的不计其数的失败。在这一点上，张近东就像一个高瞻远瞩的风险投资家，他对于企业内部员工的大胆创新总是给予最大的支持。 苏宁营销副总卜扬对苏宁“既鼓励成功，也宽容失败”的创新思维也感触很深，对于一开始的促销策划工作，她用“跌跌撞撞”来形容：“因为苏宁走的是创新营销的推广路线，所以，我没有可模仿的对象，我们同行的路子，达不到我们的要求；国外卖场的案例，不适合中国国情，因此，我刚开始提出来的创意不是太‘阳春白雪’了，就是太‘下里巴人’了，分寸火候把握不好、效果达不到。最后，结合市场、消费者、企业现状等多方面信息不断融合，终于找到了最适合苏宁的促销路线。” 苏宁之所以允许创新的失败，根源就在其“成长比成功更重要”的价值观。企业的发展就是一个探索茫茫未知的旅程，成功是偶然的，失败却是必然的。所谓的成长过程就是由极个别的偶然的成功与无数个必然的失败连接而成的。今天的成功，只代表现在这个时刻，如果看得远些，就知道山外有山；如果看得长些，就知道山高路险。在成长的过程中，勇于犯错，不断学习，不断提高，才是最实实在在的收获，这种收获远比一时一事上的成功更重要。

同而不一，一而不同

人无我有，人有我优，创新本身不是唯一的目的，创新最终的结果，才是我们追求的东西。在现实中，有些企业从形式上虽然和苏宁也有相似或类似的东西，但是在内涵、本质和效果上，它们和苏宁却有着很大的差异甚至本质的区别。这就是苏宁创新所具有的差异化特征——要么在模式上不一样，要么在执行力上见高低。 中国零售业用10多年的时间完成了西方发达国家历经150年的商业历程，快速发展造就的一大批零售企业参差不齐。从表象看，似乎业内同行们的做法相似，但如果深入来看会有很多差异。表面上看，零售连锁业无非就是无限复制扩大规模，开一个店又一个店，然后一方面通过低价吸引消费者，一?９9lｉb.方面要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用，甚至要求垄断制造商提供特殊型号的产品，达到控制生产、赚取更多利润的目的。其实，仔细辨析，我们会发现苏宁和其他竞争者还是有很多不同之处。 从扩张途径上看，竞争者普遍采取依靠资本运作并购扩张的发展模式，而苏宁强调稳扎稳打、自行开店的发展模式。在支撑体系的布局上，竞争者的战术是强调对中心城市和附近区域的快速覆盖：每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，力图快速、最大限度地获得该地区的市场份额，等到份额确立后，再逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。与此不同的是，每到一个城市，苏宁一般只布下一个点，然后转身去搭建管理后台，直到平台完成到足够支撑运营之后，苏宁才会再回过头继续在同区域开店。 还有一个不同的诉求在于，竞争者追求的是整体规模，在具体的店面建设上不在乎统一，而苏宁追求的是标准化复制。在苏宁看来，连锁经营模式之所以能够快速在全球范围内刮起旋风，就是依赖于一套标准化的拓展运营体系，通过标准体系来快速地复制店面、产品和服务水平。对顾客而言，不论他们在世界哪个地方，只要走进麦当劳，汉堡的味道都是一个样，这才是连锁的价值所在。因为追求标准化，苏宁才重视后台自建，在物流和信息化投资上远远超过竞争者。不同的扩张方式和不同的店面管理，造就了不同的结果：苏宁兼顾数量和效益的模式，避免了规模不经济的命运，在单店效益上远远超过对手；很多同行边扩张边亏损，或者为了保证不亏损，只有降低服务质量或向合作伙伴转嫁危机，而苏宁一直依靠自身边扩张边收益。 从服务模式上看，苏宁一直坚持“专业自营”的方向，建立了具有雄厚实力的自有服务网络。目前国内传统家电连锁企业中，唯有苏宁电器一家拥有自己近万人的服务队伍，其售后的范围已经从原先的空调扩大到彩电、洗衣机、热水器、电脑等全品类家电领域。而其他竞争者主要采取外包或供应商自己安装的策略。从长远看，苏宁的策略是顺应家电流通业物流整合的要求的。专业自营服务不仅是苏宁服务质量的重要保证，也是实行差异化定位与满足个性化需求的重要手段，更是苏宁长期发展的重要利润来源之一。 从上市手段和最终的结果来看，苏宁与业内企业的意图和做法完全不同。在中国，上市公司意味着实力和信誉，是一个公司品牌的最好注解。同为上市公司，此地上市与彼地上市，还是有很大差别的。苏宁凭借多年的努力自主在内地A股市场上市。苏宁上市首先更多考虑的是美誉度和规范管理问题，而不是资本运作。苏宁要做百年企业，必须要走社会化道路，其中最主要的一条就是实现企业的社会化管理。 上市可以使苏宁成为公众性企业，证券市场严格的监管机制和透明化管理要求为苏宁的良性发展明确了规范。上市不仅能为苏宁募集资金，更重要的一点就是为企业带来了起码需要上亿广告费才能达到的宣传效果。在上市之前有非常多的境外投资者找苏宁，并极力推荐苏宁去香港上市，张近东都拒绝了，他认为虽然去香港或国外上市会给苏宁提供很多融资的便利，打上国际企业的标签，但苏宁更看重的是，上市后苏宁全面与现代企业管理制度接轨这样一种远景。 此外，张近东内心深处还有很深的民族情结，即必须保持苏宁作为民族企业的根本，苏宁可以开放，也会追求成为一家世界性的企业，但它首先是一家中国民族企业，由中国人控制和主导的企业。 从对待厂商的态度上，苏宁和竞争者也有所不同。在厂商合作时有共同利益也有不同利益，有意见统一的时候也有意见相左的时候，但是，苏宁更多是想办法通过扩大共同利益来努力消弭利益矛盾，更多是用对话而不是对抗来消除分歧。因此，和竞争者相比，苏宁的厂商关系要和谐、融洽许多。当年苏宁初崛起，与南京八大商家进行“决战”时，很多厂家都给予了支持，这就是一种明证。与竞争者相比，苏宁比较强调付出的对等性。苏宁从厂家处有所得之前，往往付出更多。苏宁是以不断增加平台建设，以增加渠道资源换来营销资源的支持的。 而从整体上来看，苏宁和其他业内同行的区别在于：在发展模式上有内生型增长和外生型扩长不同主导的差异；在运作重心上有实业经营和资本运营不同侧重的差异。

有效创新，以有效博高效

苏宁认为，我们倡导创新，允许创新失败并承担失败的风险和成本，但我们主观上是要努力保证创新的成功，即追求有效创新，在有效的基础上再追求高效。有效创新的前提是有序创新、组织创新，随时把创新的成果固化成为企业的生产力。 彼得·德鲁克曾经说过：企业的目标是创造客户，因此企业有两个并且只有两个基本功能——市场营销和创新。鼓励创新已经成为企业共识，同质化竞争日趋严重，善谋者赢，创新者胜。企业唯有不断创新，才能获得更大的市场及超常的投资回报率。如今，几乎所有的企业都在鼓励创新，翻开各大小企业的宣传手册，几乎都有“引领创新”的版块。在这个创新口号泛滥的时代，苏宁人的内部方针是：从自主创新意识上升到有效创新实践，把创新落到实处才是关键。 什么是有效创新？苏宁人的有效创新法则，包括以下几个方面： 其一，明确的目的导向，有效创新首先必须是有目的的创新。 如前所述，在实现创新目的的途径上，苏宁鼓励不拘一格、鼓励失败性尝试，前提是，带着问题去创新，创新的目的性一定要明确。苏宁坚决拒绝“为了创新而创新”。事实上，苏宁的营销创新都是问题驱动下的中国式创新，苏宁的每一次创新都是一次企业发展十字路口上的成功跨越。 开创连锁零售之路，源于原有的批发模式不能适应供不应求的时代，必须解决生存及发展问题。从前台转入后台，以后台创新促进前台竞争，源于规模扩张到了一个极致，苏宁必须解决如何规避规模不经济的恶性竞争问题。最新提出的回归商业本质的营销变革，源于厂商之间旧有赢利模式的难以为继，这一次苏宁要解决的是如何颠覆和创造更为合理的赢利模式的问题。“问题”，是苏宁创新的突破口，“解决问题”的思维导向，保证了苏宁创新的有效性。 其二，扎实的准备工作，有效创新必须是有基础的创新。 很多企业“为了创新而创新”，除了在目的上的“盲目”之外，还表现在不考虑实际情况的行为盲目。苏宁的每一次创新，都是在充分考虑自身实力、作好准备的基础上进行的。张近东绝不是一个草率行事的人，而是既大胆又谨慎，既果断又周密。譬如，在决策全国连锁之后，苏宁并没有马上就开店，而是先进行企业再造。 苏宁人深知，开展全国连锁经营所遇到的困难和挑战是苏宁诞生后前所未有的。企业整个管理体系需要作彻底的调整，包括组织结构、业务与管理流程、信息系统。更为重要的是，连锁计划一启动，集团总部各个部门和连锁店都需要成百上千名对连锁和零售有管理经验与能力的人才，这些人才不仅苏宁公司当时很少，社会上和行业里也没有现成的。 因此，围绕全国连锁经营的启动，苏宁首先展开系统化再造工程。再比如，第二次转型，提出寻找后台优势的大竞争战略之前，苏宁早已经历了三代信息化建设。苏宁的后台尝试可以追溯到1999年的“E连锁”理念，那时起，苏宁已耗资3000万元，实施ERP系统了。也就是说，在正式提出后台战略之前，苏宁已然做了不少后台功课。 如今，苏宁提出走向自营之路，也不是因为厂商摩擦下的冲动行为，事实上，苏宁在很多店面早已开始了自营的尝试，而在决心与厂家联合开发产品、包销定制之前，苏宁在内部已经成立了专门搜集消费者信息、研究消费者心理、研发产品的部门。 其三，符合主流价值观，有效创新必须是从消费者需求出发的创新。 我们说，苏宁20年的营销史，不单单是厂商关系的演化史，更是以顾客需求为导向的营销变革史。苏宁确定作连锁零售，是因为清醒地看到消费者购物的喜好在变化，传统百货那种不关心消费者的做法将不再适应未来的发展形势，所以苏宁才断定未来连锁零售将是21世纪的主流；苏宁做后台，一方面在于应对竞争提高自身优势的需求，另一方面，最主要的是提高服务消费者的能力。消费者购物不仅要方便，也要求快捷，苏宁在物流、信息化、专业服务方面的创新，就是为了满足消费者这方面的需求。 苏宁走自营之路，正是看到了消费者个性化需求越来越明显的趋势，苏宁认为无论厂家还是苏宁自己的营销人员，都不应该成为消费者自由购物的障碍，苏宁自己培养的营销人员，将不仅仅致力于某家产品的促销，而是提供专业的解决方案给顾客。 其四，不跟风，有效创新必须是以自我为中心的创新。 与竞争对手过多的借势、虚拟经营、依靠第三方的高成长高风险的营销模式相比，苏宁营销的总体态势是以自我为主，稳扎稳打、步步为营的稳健高效模式，既强调速度又强调效益。苏宁的平实和低调风格体现在营销上是务实、稳健，更有中国特色和中国传统风格。苏宁最先走上连锁化之路，最先搞信息化强化后台建设，主动提升自营能力，这些都是基于苏宁力求不和竞争者同处于一个平台PK的理念。 创新可以成就一个企业，也可以摧毁一个企业。盲动的创新，能把一个积聚多年的企业毁于一旦，这样的案例不少。只有有效创新，企业才会可持续发展。有效创新，是务实主义的创新。 在有效创新的理念指导下，苏宁的创新路径可以分成三个阶段：第一阶段的创新形式是持续创新，是基于现有的基础设置之上的不断创新，能给企业带来经营管理效率的持续提升；第二阶段的创新形式是系统创新，大规模的投入，对技术和组织机构整体提升，风险大，但会带来发展的加速度；第三阶段的创新形式是突破性创新，革命性地重新定义市场、技术或游戏规则，从而改变价值链，影响这个行业现有的商业模式。这种创新将给企业带来跨越式的发展。

东方智慧驾驭西方管理科学

在西方，连锁经营已有近百年历史，是一种比较成熟的商业模式。但是，在中国，家电流通行业不过20来年的历史。中国市场有个令人惊讶的现象，放眼望去，凡是对外开放的产业，几乎都为跨国公司或垄断，或控制，或主导，唯独中国家电流通业，外企或是在外徘徊很久而不敢入，或进入之后一直处于竞争劣势。苏宁用东方智慧，准确把握中国家电市场环境，巧妙地借鉴和运用西方在连锁经营中形成的科学方法，闯出了一条家电连锁的中国之路：苏宁模式。 学习是创新的基础，创新是学习的升华。如果不学习和借鉴他人的经验，片面地强调创新，那就是闭门造车。通过学习和研究先进企业，知道竞争者做过什么，已达到怎样的境界，自身才有可能做其未做，实现创新，后来居上。 他山之石可以攻玉。新中国成立60多年来，前30年，中国没有真正意义上的市场化企业，后30年才有真正意义上的企业。然而，中国却没有自己的创新思想、经营理论和管理模式，我们的营销理论大部分是从国外引进的，学习国外先进的经验是一条捷径。正如清代红顶商人胡雪岩说过：“有一国的眼光，就能做一国的生意；有一省的眼光，就只能做一省的生意。” 苏宁是一家注重学习、具有国际视野的企业。在进行大的创新之前，苏宁先后向欧美、日本及中国香港地区的同行学习过。 在从规模到集约的转型之前，张近东带领苏宁高管团队对欧美的卓越公司进行过一番详细的考察。2005年，张近东曾率苏宁高层赴美国商务考察，访问了美国最大的家电连锁集团，以及A.O.史密斯的整体厨卫和摩托罗拉的研发基地。在考察的过程中，苏宁发现，与国际巨头相比，最大的差距不是国际巨头发展的历程长，而是它们的理念超前。经过回国后的详细研究分析，苏宁发现，信息技术的大量应用使很多跨国企业处于业务的领先地位，强化了其自身在市场上的竞争力。 通用电气、福特公司、克莱斯勒公司等产业巨头通过实施原材料网上采购和销售系统的网上配送，使原材料采购成本和销售成本下降达20%～30%，高的达到40%。麦德龙、家乐福、欧尚等连锁企业的信息系统，很好地解决了管理面临的地域分散、品种繁多、信息处理量庞大等问题。而世界零售巨头也曾经因为销售增速下滑和赢利压力变大，而放慢了扩张步伐，集中精力在信息管理系统建设上。信息系统的投入保证了企业在高速扩张期的存货周转率始终高于主要业内同行，从而使其实现了较高的赢利能力。正是在这些欧美标杆企业的启发下，苏宁确立了以信息化为纽带的后台战略。 在处理上下游关系问题上，苏宁从沃尔玛身上学到了经验。对于早期的沃尔玛，像宝洁这样实力强大的供应商是很强硬的，但是沃尔玛自己强大之后，它并没有以牙还牙，反过来对宝洁强硬，而是选择了与宝洁结成伙伴关系，通过共享自己的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁成为与沃尔玛对接的第一家厂商。后来，宝洁成为沃尔玛最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务。苏宁学习了沃尔玛的这一态度和经验，在自己成为“连锁之王”的时候，以德报怨，通过中心仓的共享和信息化的对接，强化了厂商关系。 2006年，沃尔玛在中国的56家卖场中有高达1800种自有品牌的商品在销售，公司在中国每年上百亿美元的采购中，有90%以上是沃尔玛的自有品牌商品。自有品牌比起同类型的全国性品牌来说成本更低，因此这些产品在沃尔玛卖场里也以更低的价格赢得顾客的青睐。沃尔玛通过经营自有品牌，更加深度地挖掘利润。 如今，苏宁不满足于单纯地追求规模效益、市场占有率和联营扣点经营方式，旨在自建平台、自主营销，在供应链中掌控终端的营销变革理念，实际上是来自对欧美和日本的再考察和对比分析后的结晶。苏宁发现外国连锁企业的经营属性都是自营，所以在利润获得上才不依赖“吃上游”的被动方式。因此，苏宁提出了新的营销变革。 大艺术家齐白石说过这样一句话：“学我者生，像我者死。”就是说，你可以学习，但是不能机械模仿。橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。苏宁深知这个道理。学习别人的目的，绝对不是要成为别人，而是要在前人的基础上创新，找到真正属于自己的东西，超越别人。这也是苏宁为什么要从“做沃尔玛”，到“超越沃尔玛”。 我国古代哲学早就提出“通变”的思想，它揭示了世界上的万事万物运动发展的特征是新旧更替和新旧贯通的统一。凡事都得变，变则通，通则久。 《周易》中的八卦和六十四卦代表着世界上纷繁复杂的一切事物，但它们都是由阳爻和阴爻两个符号构成的，通过一定数量阴阳的不同结构关系，表示两种不同的事物。事实上，任何事物都是由正反两种极端构成的，并最终表现为这两种极端的调和。 《周易》的这一辩证思想对创新管理有两点启示。一是对于企业自主创新来说，创新过程是一个既自成一体又不断对外吸纳的过程。正所谓“易之为名，一名而含三义。易简一也，变易二也，不易三也”。企业“不易”的正是创新的“灵魂”。二是对企业通过与其他企业开展合作的方式实现集成创新和消化吸收再创新来说，企业与创新伙伴进行合作也要有辩证思维。这正如孔子的警示，“可与共学，未可与适道；可与适道，未可与立；可与立，未可与权”。 对于今天的中国企业来讲，在借鉴西方经验的同时，更加重要的是积累本土实践经验。在学习欧美和日本同行优秀经验的同时，苏宁不忘分析它们各自的弊端，在针对它们不适应中国国情的地方做足自我。比如，苏宁发现，欧美零售巨头在物流配送上普遍的做法都是依托第三方，或者像宜家那样让消费者自己解决。 苏宁认为，这种做法在欧美分工明确的国家行得通，但是在消费者普遍要求送货上门的中国，是没有竞争优势的，这正是一些国外巨头进军中国迟迟打不开局面的一个重要因素。正是诸如此类的差异化分析，让苏宁找到了建设本土化优势的发力点。如今，消化国际百家经验，立足本土化实践而形成的苏宁模式，正成为国际连锁零售界争相研究的先进模式。天涯在线书库《www.tianyabook.com》