天涯在线书库《www.tianyabook.com》 《销售经理实用全书》 第一章 销售部门的职能 销售部门是藏书网企业的龙头，是企业最直接的效益实现者，在企业中具有举足轻重的地位。销售工作的成功与否直接决定企业的成败。企业的各项工作最终是以市场为检验标准。销售是实现企业目标至关重要的一环。那么销售部门是干什么的呢？销售经理应该做些什么工作？这是作为一名职业销售经理首先应了解的问题。本章主要介绍销售部门在企业营销中的作用和职能、销售部门如何组织和建立，销售部门与相关部门之间的关系，以及作为销售部门的负责人，销售经理应履行的职责。

第一节 销售部门在企业营销中的作用

销售是营销管理的重要组成部分，是连接企业与市场的桥梁。 现在营销组织中，通常有两大职能部门：一为销售部；二为市场部。其中，销售部在营销组织中的作用主要是： (1)销售部门直接与市场和消费者相联系，它可以为市场分析及定位提供依据。 (2)销售部门通过一系列的销售活动可以配合营销策略组合。 (3)通过销售成果检验营销规划，与其他营销管理部门拟定竞争性营销策略，制99lib?定新的营销规划。 销售是企业活动的中心，销售部是企业“冲在最前沿的战士”，在瞬息万变的市场上，销售是连接企业与顾客之间的纽带，不断地进行着创造性的工作，为企业带来利润，并不断地满足顾客的各种需要。销售部门在公司整体营销工作中承担的核心工作是销售和服务。

第二节 销售部门的职能

一般来讲，销售部门具有以下职能： (1)进行市场一线信息收集、市场调研工作。 (2)提报年度销售预测给营销副总。 (3)制订年度销售计划，进行目标分解，并执行实施。 (4)管理、督导营销中心正常工作运作、正常业务运作。 (5)设立、管理、监督区域分支机构正常运作。.99ｌｉｂ. (6)开拓营销网络与合理布局。 (7)建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通。 (8)合理进行销售部门预算控制。 (9)把握销售员的需求，充分调动其积极性。 (10)制订业务人员行动计划，并予以检查控制。 (11)配合本系统内相关部门做好促销推广活动。 (12)预测渠道危机，呈报并处理。 (13)检查渠道阻碍，呈报并处理。 (14)按照推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的张贴及发放。 (15)按企业回款制度，催收或结算货款。

第三节 销售部门的职责分配

一、销售部助理职责： 1、负责协调与广告设计、推广制作、发布公司的合作；维系与媒介的良好关系等； 2、负责营销推广所有合同和付款的手续；将所有合同和每次付款都进行分类登记，形成明细账； 3、负责市场调研及销售信息、政策的收集、整理、上报； 4、负责销售中相关施工图纸的整理、打印； 5、负责销售合同的审核、盖章； 6、负责每月的绩效考核； 7、协助配合公司办公室、工程部等工作； 8、提交月度、年度工作小结； 9、完成领导交办的临时性工作。 二、销售部收银(出纳)职责： 1、受财务部与销售部双重领导； 2、负责销售房款的收银结算、银行进账； 3、负责财务日报、周报、月报的制作及相关台帐的登录； 4、负责与财务部进行定期对账； 5、负责pos机、验钞机的维护保养； 6、负责发票的统计、清算及申领； 7、负责向公司财务部门提供销售数据； 8、负责内部考勤、福利票据收取及上报办公室工作； 9、负责内部例会会议纪要的撰写及签收存档； 10、协助认购书、合同的打印、鉴证； 11、提交月度、年度工作小结； 12、完成领导交办的临时性工作。 三、销售部内勤（秘书）职责： 1、负责销售合同、销控、台帐、客户资料及各种销售资料的存档及调阅管理； 2、负责复印机、传真机等公共办公设备的维护管理； 3、负责办公用品、销售物料的采购、保管、领用； 4、负责销售日报、周报、月报的制作及相关台帐的登录； 5、负责认购书、合同的打印、鉴证； 6、负责房管局数据的统计、申报； 7、银行按揭催款工作及协助收银收款； 8、负责绩效奖金的报表制作、发放； 9、提交月度、年度工作小结； 10、完成领导交办的临时性工作。 四、销售部案场主管职责： 1、负责案场的置业顾问管理及考评； 2、负责每天销售情况的日报、周报、月报； 3、负责召集每天、每周、每月的销售例会； 4、负责案场的卫生保洁、安全保卫； 5、负责案场的日常现场接待及认购签约过程的控制； 6、负责案场的培训、督导。 7、提交月度、年度工作小结； 8、完成领导交办的临时性工作。 五、销售部置业顾问职责： 1、严格按照公司要求统一宣传口径； 2、严格执行工作流程及案场99lib.管理规定； 3、认真做好来访来电的接待工作，认真填写各项登记表格； 4、定期追踪客户，及时反馈客户意见和销售问题； 5、协助客户认购、签约、按揭手续的办理，做好全程服务； 6、按期催款； 7、每天做好工作笔记，详细记载客户信息； 8、提交销售周报，提交月度、年度工作小结； 9、积极参加公司组织的业务培训，不断提高自身能力，确保每月完成销售任务； 10、完成领导交办的临时性工作。 第二章 销售经理的职能定位 一个企业的营销系统组织通常由帅、将、兵组成：帅——用宏观战略的眼光去运筹帷幄、决胜千里；将——善于带兵拼杀，独当一面；兵——服从命令，完成任务。俗话说：“一将无能，累死千军。”销售经理在营销系统的组织中虽然有“帅”的工作职责与技能要求，但从严格意义上来说，销售经理应该是一个很好的“将”。 销售经理是企业营销系统中的一个非常特殊和重要的岗位，销售经理的下级是区域经理或省区经理，上级是销售部部长或销售总监、营销副总，它承上启下，统领一方，独当一面，是营销系统的中坚力量。明末清初的吴三桂、大清王朝年羹尧就是典型的“销售经理”、“封疆大吏”。 销售经理的任务重、压力大、事务多、工作细，但这个岗位富有挑战性，能锻炼人，是个人成长的阶梯。销售经理通常是因为业绩突出由区域经理或省区经理升职而上的，销售经理晋升的目标职位是销售部部长或者销售总监。 销售经理一般统领几个省的销售，承担着销售系统非常艰巨的销售任务和网络建设，是企业销售系统中的管理者，一个好的管理者，应该是能管理好自己及其属下，给企业和企业的员工带来好处的人，是善于激励他人去积极承担责任和积极完成共同目标、共同任务的人。

第一节 销售经理的管理职能

销售经理作为销售部门的管理者，发挥着管理的四大基本职能。管理的基本职能可以概括为计划、组织、领导和控制。 销售计划 计划是指对未来的行动或活动以及未来资源供给与使用的筹划。事实上，计划是对未来行为的一种筹划，就是希望通过事先的安排有准备地迎接未来，或按照设定的目标循序渐进地工作，从而减少未来不确定性对组织的冲击，减少未来工作过程本身可能产生的不确定性。 计划是所有管理职能中最重要的功能之一。切实可行而又富有挑战性的计划是其他工作顺利开展的前提。若计划做得不好，那么，在接下来的组织、领导、控制等工作中，就会陷于被动。 作为销售经理，要制订好销售计划，首先要了解公司总体战略计划及营销战略计划，因为如果没有战略目标，销售部门的工作也就没有方向或者偏离公司的战略方向。只有知道了目标是什么，才可能作出具体的销售计划，并决定如何行动、如何使用资源来实现销售计划，率领整个部门沿着正确的方向前进。 销售组织 组织工作犹如戏剧表演中的角色分配，人们分别扮演不同的角色而使整台戏剧成功。销售经理的组织工作就是要创造一种促使人们完成销售任务的环境，它要经过策划而建立起一种正式的角色分配结构体系，使得人们通过履行自己的职责而协调配合，顺利地实现销售计划所设定的目标。在各个角色岗位上工作的人，不仅明了自己的工作任务，意识到它如何构成集体工作的一个组成部分，同时拥有必要的权力、手段和信息去完成任务。建立有效的组织结构必须考虑的影响因素有：组织战略的要求，外部环境状况，组织规模与组织所处的发展阶段，技术及装备水平，人员思想与素质等。 组织设计的框架要能实际运行，需要为不同的工作岗位选配合适的人员。用人工作的基本要求是要分析人与事的不同特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。其具体工作内容包括人员需求的确定，人员招聘，员工的安置、提升、考评，业务计划的制订，报酬的确定以及培训安排等。 销售部门的创建与组织设计将在本书的第二部分进行详细的论述。 销售领导 为了保证销售业务的正常运作，销售经理需要对所有的销售员进行领导，指导他们做什么、如何做、为什么做和什么时候做。如果要想销售员的行动取得理想的成效，要设法让他们建立共识，赋予他们责任心和使命感，销售员也应当确切地知道公司对他们的要求。所以要确保销售员了解公司总体销售目标，他们必须做哪些具体工作和要求他们达到什么标准。 知道了工作的原因可使销售人员更有效地依照工作程序和标准开展工作。他们若明白了自己行动的目的，就能更加积极地发挥主动性。在指挥销售员工作时，销售经理要能够领导销售员沿着正确的方向前进，身先士卒，还要有亲和力，并且对部下要多褒少贬，以激励销售员做得更好。 销售控制 为落实计划和完成目标，销售经理需要时刻关注销售员和业务的发展动向，并制订各种衡量基准，掌握情报回馈，通过追踪考核来对整体销售业务与人员进行控制。同时，销售经理还应了解计划正在如何进行，并在必要时做一些调整，控制的主要任务就是针对计划，检查计划的执行情况，找出两者之间的差距以及造成差距的原因，以供修订计划和重新制订新计划时使用。销售经理实施控制的主要手段是财务分析和市场营销研究，包括： (1)保存执行利润计划的材料。 (2)保持媒体费用的紧密控制。 (3)编制产品经理的预算。 (4)就执行策略的最佳时机提出建议。 (5)测定促销的效果。 (6)分析媒体的生产费用。 (7)评估顾客以及地区的盈利能力。 (8)提出销售导向的财务报告。 (9)协助直接客户优化采购和存货政策。 (10)教育营销部门了解政策的财务意义。 良好的信誉与服务对公司来说至关重要，树立好的公司形象要花很长时间，而毁掉良好形象只需几分钟。因此要认真监视和控制产品及企业销售的整体服务质量。所以，销售经理要能做到全面了解企业状况、密切注意各项细节、定期评估绩效、判断员工如何表现，并注意重点管理等。 在图2-1所述的销售经理的四种职能中，虽然贯彻或执行战略计划会花去销售经理大部分的时间，但对于营销活动的成败来说，计划职能最为重要。而销售经理在计划中制订营销战略最为重要。因为一时的战略性决策，对于整个企业的经营将会产生长期的全面性影响。如果战略正确，执行较差一点也可取得成功；如果战略方向错了，再认真执行也不会取得成功的，甚至会使执行失真，造成巨大的损失。正如著名管理学家彼得·德鲁克所说：“做恰当的事比恰当地做事更重要。”

第二节 销售经理的管理对象

计划、组织、协调、控制是销售经理最基本的四大职能，但落实到具体工作中却经常顾此失彼，以偏概全，理不出头绪。实际上销售经理的管理对象不外乎以下三项。 管人 人是销售环节中最重要也是最具能动性的因素，也是一切活动的基础和保证。 1.选合适的人在合适的位置 每个企业都希望笼络优秀的销售精英，但实际往往事与愿违。首先，用什么样的人要与企业所能提供的资源相匹配，工作性质、薪资、职位、发展前景等都应该是要考虑的因素。其次，一个好的业务人员不一定能成为好的管理者，所以根据企业实际情况选择使用合适的人在合适的位置，才能为其搭建更好发挥才能的平台。某些公司在开拓市场初期挑选一线业务人员时，经常会选择那些出身农村的刚走入社会的中专生或大专生，一是他们比较珍惜这份工作，同时比城里的孩子更具备吃苦耐劳的精神和进取心。再次关注那些具有发展潜质的基层人员，为其提供更多的发展空间，销售管理是动态的管理，公司的不同发展阶段、市场环境的变化、人员的资历与技能的提高等，都是进行岗位设置和人员调整的基础，但敬业、勤奋、专业性、再学习能力永远是应首先考核的基础。 2.学会放权，并使下属承担责任 当初，管理之父泰勒通过工人姿势、动作、步骤的调整使生产效率大为提高，并由此创立了科学管理的理论，但销售人员的管理不同于制造企业，制造企业可以通过目视和现场管理来督促员工行为，而销售是一种流动性和自主性很强的工作，特别是那些驻外人员，使得销售成为一种个人能动性很强工作。另外，一线人员直接面对客户，既是产品的销售者，也是企业文化的传播者，每天都会遇到许多急需解决的问题，如果公司没有给予其适当的权利，并设计出许多审批的障碍，既降低销售人员在客户心中的地位，更影响市场反应速度，贻误时机。一个没有任何权利的销售人员只能是一个既不自信，又不能为客户提供任何帮助的机器。管理实际是权利与责任的统一，是可信与可控的结合，责任是权利使用后结果的承担，企业可以通过流程制度、权限设置、激励机制、效果评估、市场走访等手段来考核。最后，销售员工的自我管理才是管理关键，公司为员工营造良好的工作氛围，使其建立对企业的忠诚度和责任心，发挥最大潜能，因为他人的管理永远是被动的。 3.团队的力量 “团结就是力量”是过去革命时期的一句口号，但现实的意义则更加丰富。人作为一个独立的个体，需要社会的认可和接纳，由于销售人员经常在外，常感竞争的压力和市场无奈，作为一个管理者，如何帮助团队建立其共同的愿景和目标，通过上下的互动，左右的沟通，引导、协作、关怀、学习，使每一个员工感受到团队的支持和温情，使执行到位，而又不失激情和创造力。 管物 销售的本质是一种产品或服务从生产领域向?消费领域转化的过程。销售管理的一项重要功能是既保证产品的及时充足供应，又保证库存的优化和成本领先。 1.计划在先 销量的预算来自历史销售记录，来自对新年度市场预测，既要具有可操作性，又要设定一些挑战；既要考虑老产品与老市场的市场规模，又要充分考虑新产品与新市场的增长潜力。这些数据的获得既要一线销售人员的支持，又要管理者从公司战略角度考虑的科学分析。 生产部门与采购部门根据销售计划安排原料采购和生产，所以预测的准确性至关重要，预测过高，会造成库存的积压，甚至过期；预测太低，不能保证市场需求，贻误销售时机。 2.空间转移的管理 产品从生产单位到销售公司，再到经销商库存，直至摆到售点的货架并没有产生真正销售或者只是销售工作的一部分，只是一种库存的空间转移。很多公司通过前期招商、渠道促销等手段产生了表面意义的销售，但消费者没有产生真正购买，则为后期的销量产生障碍，甚至是市场隐患。所以，安全库存的管理不仅是企业内部的事情，更多地是对客户的库存管理。 跨国消费品公司在客户拜访工作中明确了库存管理的内容，既要适当地增加客户的库存量，又要保证产品的稳健出货。当然这与许多企业的激励设置有关。可口可乐公司曾经把业务员的考核分成1:1的关系，即：销量占50%，销售的表现占50%。另外，根据市场细分、目标市场定位、消费者行为分析、渠道构建等方式使产品合理地流动，分清各渠道的必备产品、应备产品和非主流产品，做到有的放矢。 3.时间转移的管理 物流是时间与空间转移，产品的流速是销售企业追求的又一个目标，无论新产品的上市、目标市场覆盖、产品的配送、促销的时效都与时间紧密挂钩，因为速度是超越竞争对手的法宝，机不可失，时不待人。 管财 1.追求利润 利润是企业追求的终极目标，良好的现金流是企业得以良性发展的保证。销售管理中主要包括货款管理和费用的管理。 2.保证货款安全 由于中国信用环境的缺失和机制的匮乏，原则上企业应做到先收款后发货或货到付款，但市场的需要或现代零售业态的变化，使得信用机制的建立非常重要。企业可以通过信用审批、信用考核、信用额度和期限的设置等手段来降低风险，并与销售人员收入挂钩。 3.控制销售费用 费用主要包括管理费用..和促销费用两类。各级管理人员都应有成本意识，既要开源节流，又要保证投入产出的最大化和最优化。既要事前做好费用使用的预算，又要对费用的使用过程实施监督，并定期做好效果评估分析。许多企业已经把外地的分公司从过去的销售中心重新定义为成本中心和利润中心。一位销售大区经理实际上就是当地的总经理。

第三节 销售经理的角色定位

人际关系方面的角色 1.“头”的角色 这是销售经理所担任的最基本的、最简单的角色。经理由于其正式权威，是一个部门的象征，必须履行许多这类性质的职责。这些职责中有些是例行公事，有些是带有鼓舞人心的性质，但全都涉及人际关系的活动，而没有一项涉及重大的信息处理或决策。在某些情况下，销售经理的角色是公司制度所要求的，如签署部门的文件；在另一些情况下，经理的角色则是一种社会的需要，如主持某些事件或仪式。 2.领导者角色 销售经理作为一个销售部的正式负责人，意味着要不断鼓励下属发挥出高水平的绩效.t>，还需要有计划地培训、指导下级以促使他们发挥全部的潜能。要负责对下属进行激励和引导，包括对下属中的雇用、培训、评价、报酬、提升、表扬、干预以致解雇。部门的节奏通常是由销售经理来决定的，销售部工作是否卓有成效，决定于销售经理向部门注入的力量和远见。销售经理的无能或疏忽往往使部门的工作处于停滞不前的状态。作为领导者的销售经理要把部门成员的个人需求同部门目标结合起来，以便促进有效的工作。 3.联络者的角色 联络者角色涉及的是销售经理同他所领导的部门以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。销售经理通过各种正式的和非正式的渠道来建立和维持本部门同外界的联系。这些渠道有：参加外部的各种会议，参加各种社会活动和公共事务，与其他部门经理互相访问或互通信息，与销售有关的其他机构人员进行各种正式和非正式的交往等。 联络者角色代表着销售经理职务中一个关键部分的开始。经理通过联络者角色同外界联系。然后，通过信息传播者和谈判者这些角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。 信息方面的角色 1.信息接受者的角色 销售活动需要大量的信息支持，知己知彼，百战不殆！销售经理必须及时把握竞争者的动向、消费者的反应、创新的销售方法等情报。信息不充分或不准确，就无法实施对自己有利的销售行动。销售经理得到的信息大致有以下五类： (1)内部业务的信息：通过标准的业务报告、下属的特别报告、对部门工作的检查等获得。 (2)外部事件的信息：如顾客、人事联系、竞争者、同行、市场变化、政治变动、工艺技术的发展等，通过下属、同业组织、报刊等获得。 (3)分析报告：从各种不同的来源(下属、同业组织或外界人员)得到各种不同事件的分析报告。 (4)各种意见和倾向：销售经理通过许多途径来更好地了解他的环境和获得各种新思想。他参加各种会议，注意阅读顾客的来信，浏览同业组织的报告，并从各种联系和下属那里获得各种意见和建议。 (5)压力：各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，其他部门的意见和社会机构的质问等。 此外，销售经理还应将收集到的信息及时反馈给有关部门，便于企业针对具体问题采取具体措施，生产适销对路的产品。 2.信息传播者的角色 这是指销售经理把外部信息传播给其部门，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。这种信息可分为两种： (1)有关事实的信息：这类信息可以用某种公认的衡量标准来判断是否正确。销售经理会收到许多有关事实的信息，并把其中的很大部分转给有关的下属。 (2)有关价值标准的信息：这类信息对信息传播者的一项重要作用就是在组织中传递有关价值标准的陈述，以便指导下属正确的决策。每当企业中对重要的问题进行讨论时，都可由各部门经理提出有关价值标准的信息。 销售经理向销售人员传播有关事实的信息或有关价值的信息，使下属了解情况，便于对他们的日常工作进行引导。信息传播者角色同授权问题有密切关系。因为，要把处理某些事务的职务委托给下属，就必须把处理该事务的有关信息传播给下属。 3.发言人的角色 销售经理是生产厂家与消费者之间的桥梁和情感纽带，将客户信息和市场信息反馈给厂家，还需要及时将有关企业新产品信息、价格变动及其他经营活动方面的信息传递给客户，以便于客户了解、争取更多消费者。“向消费者传递信息”本身也是很好的沟通机会。 销售经理的信息传播者的角色所面向的是部门内部，而其发言人角色则面向外部，把本部门的信息向周围的环境传播。 销售经理发言人的角色要求他把信息传递给两类人：第一类是其直接上级；第二类是企业之外的公众。销售经理只有把自己的信息同他所联系的人共享，才能维持他的联系网络。同时，销售经理的信息必须是即时的。 在发言人的角色中，销售经理被要求在销售部门中是一位专家。由于他的地位和信息，销售经理也应该拥有在他那个部门和行业的许多知识。因此，部门外的各种人往往就销售部门的工作中的一些问题征求销售经理的意见。销售经理在信息系统中的地位和作用如图2-2所示。 决策方面的角色 1.变革者角色 销售经理的变革者角色是指销售经理在其职权范围内充当本部门许多变革的发起者和设计者。变革者角色的活动开始于观察工作，寻找各种机会和问题。当发现一个问题或机会以后，如果销售经理认为有必要采取行动来改进其部门的目前状况，就应该提出改进方案，报上级批准后组织本部门进行实施。 2.故障排除者角色 一般来讲，销售团队中的故障有以下两种类型：第一种是下属之间的冲突：这是由于争夺资源的分配、个性之间的冲突或专业的重叠引起的；第二种是部门之间的冲突：这是由于资源的损失或有损失的危险引起的。 在故障的排除中，时机是极为重要的。故障很少在例行的信息流程(如报告)中被发觉，而通常采取“紧急情报”的形式由发现故障的人上报给经理。销售经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。他重新安排自己的工作日程，全力投入故障排除工作，以期早日解决，争取有较充裕的时间拟订出一项改进性方案。销售经理的故障排除者角色有重大的意义。因为，排除故障的决策会树立一个先例，因而会对销售部门今后产生或大或小的影响。 3.资源分配者角色 在销售团队中，销售经理的资源分配者角色有以下三个部分组成： (1)安排自己的时间。销售经理的时间宝贵的资源之一。销售经理通过时间安排来宣布某些问题的重要性，因为他在其上花了较多的时间。而另一些问题则是不重要的，因为他在其上只花了很少的时间或根本没有花时间。 (2)安排工作。销售经理的职责是为其部门建立工作制度，规定要做些什么事，由谁来做，通过什么机构去做，怎么做，等等，这类决策涉及基本的资源分配，一般是同改进方案相联系而作出的。这些实质上就是安排下属的工作。这是一种重要的资源分配形式。 (3)对重要决定的实施进行事先批准。这样销售经理就可以对资源的分配维持连续的控制。要由销售经理来批准的事项有：由下属拟订的改进性方案，对较为次要的故障的排除措施，现有程序和政策的例外情况，由下属谈判的合同，业务预算的要求等。销售经理保留销售部门所有重要决定的权力，就保证他能够把这些决定互相联系起来，使它们互相补充而防止冲突，并在资源有限的情况下选用最好的方案。假如他的这些权力分散了，就可能导致不连贯的决策和不一致的策略。 此外，对于销售经理来说，谈判者的角色显然是最重要的角色之一。这些谈判即包括正式的商务上的谈判，也包括非程式化的谈判。谈判就是当场的资源交易，要求能参加谈判的各种人有足够的权力来支配各种资源并迅速作出决定。对于销售经理来说，很多谈判场合都需要他的参加并作出决定。 内部交警 在企业内部，各个部门之间具有一定的独立性，这种独立性会在它们之间造成一些或大或小的摩擦，当这种摩擦过大的时候，就有可能影响到企业的生产与经营。而各个部门的自我约束和自我调节能力是有限的，因此，仅仅依靠部门的自觉性是很难达成协调一致的。在这种情况下，就需要有人充当调节者的角色，来协调各个部门之间的行为，以减少企业内部的摩擦和内耗，从而降低企业的运行成本，提高经营效率。但是，并不是随便一个人就可以扮演企业调节人这一“角色”的。作为一名企业的调节者，他必须具备这样几个条件： (1)必须在企业中具备较高的职位。 (2)必须具有较为全面的协调能力。 (3)必须清楚企业的最大利益所在，清楚企业各个发展阶段的不同目标。 (4)必须对企业的组织结构有一个比较清晰的认识，并且对各个部门的业务都比较熟悉。 从上述的四个条件来分析，如果企业的销售经理符合我们对一名优秀销售经理的各项要求，包括性格、能力和知识结构等，那么，他将会是企业内部矛盾调解人的最佳人选。由于营销部门的业务与企业各个部门都有联系，因而销售经理比其他人更了解企业的组织结构和各个部门的实际业务。另外，销售经理是企业的中、高层管理人员，他具有相当的职位，所以他作为调解人的权威性是不容置疑的，而且销售经理还扮演着企业总经理的“重要参谋”的角色，用俗话讲，就是所谓的“手眼通天的人物”，这更加强了他作为企业调解人的权威。总而言之，从各个方面来看，销售经理要义不容辞地担当起企业内部关系总协调员的角色。 所以，销售经理在进行自我“角色定位”时，需要把握的一个总体原则是：既不是主角，也并非龙套。因为，如果销售经理要作为企业中的“主角”的话，会引起不必要的麻烦；而他如果要作为“龙套”的话，又会逃避他理应承担的责任。扮演最佳配角是销售经理在企业中最适当的角色。这个“最佳配角”又扮演着三种“角色”，即部门主管、参谋人员和总协调员。只有完成了这三种角色所承担的任务，销售经理才算扮演好了自己在企业中的角色。

第四节 销售经理的职责、权限

1.销售经理的职能 (1)需求分析、销售预测。 (2)确定销售部门的目标体系和销售任务。 (3)负责公司的销售业务获取最新市场销售信息，为策划提供可靠信息和依据。 (4)销售预算和销售计划的制定。 (5)销售队伍的组织、销售人员的培训。 (6)销售人员的日常管理。 (7)销售团队建设与激励。 (8)编制本部门月、季、年度租售计划和工作总结，确保完成公司下达的各项任务，并监控本部门的销售费用。 (9)负责主动寻求各部门对销售的配合，并将信息反馈给相关部门。 (10)督促本部门人员妥善做好档案资料管理。 (11)妥善处理客户投诉。 (12)配合相关部门，协调好与客户之间的关系。 (13)收集和整理客户的租售资料，并妥善分类、保管和存档，每月编写统计及分析报表，呈送有关部门。 (14)协助办理客户签约手续。 (15)协助财务部做好应收款工作。 (16)协助公司其他部门的工作。 (17)积极完成副总经理临时安排的工作。 2.销售经理的责任 (1)对销售部工作目标的完成负责。 (2)对销售网络建设的合理性、健康性负责。 (3)对确保经销商信誉负责。 (4)对确保顺利回款、及时回笼资金负责。 (5)对销售指标制定和分解的合理性负责。 (6)对销售部给企业造成的影响负责。 (7)对所属下级员工的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责。 (8)对销售部门预算开支的合理支配负责。 (9)对销售部工作流程的正确执行负责。 (10)对销售部负责监督检查的规章制度的执行情况负责。 (11)对销售部所掌管的企业秘密的安全负责。 (12)对销售部给公司造成的影响负责。 3.销售经理的权限 (1)对销售部所属员工及各项业务工作的管理权。 (2)向营销副总报告权。 (3)对筛选客户有建议权。 (4)对重大促销活动有现场指挥权。 (5)对直接下级岗位调配的建议权和作用的提名权。 (6)对所属下级员工的工作有监督检查权。 (7)对所属下级员工的工作争议有裁决权。 (8)对直接下级有奖惩的建议权。 (9)对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权。 (10)对团队活动资金有支配权。 (11)代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力。 (12)在一定范围内的客户投诉赔偿权。 (13)在一定范围内的经销商授信额度权。 (14)退货处理权。 (15)在一定范围内的销货拆让权。 某化工公司是生产销售卫生面材的，销售部谢经理在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事： (1)该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费。 (2)售出的材料质量不稳定。 (3)时有交货不准时的现象。 面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部、技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。 谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑先生看了报告后把谢经理找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示谢经理与相关部门直接联系以解决这些问题。 谢经理根据郑先生的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复： 储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。” 生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去。” 供应部：“没有足够的资金，找财务部去。” 财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。” 技术部：“可以为客户提供技术支持。” 质管部：“质量控制太严，更无法交货。” 问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！”谢经理现在该怎么做呢？ 问题提示： 1.问题的关键在什么地方？ 2.作为销售经理，如何谨守职责？ 3.试指出谢经理下一步行动的方向。 第三章 销售经理的职业精神和职业观念 一台机器的正常运行，需要每个零部件正常的工作和密切的配合；一个团队的作用发挥，需要每个人做好自己分内的工作和密切的配合；一个企业的发展要求每个部门认真履行职责，每个岗位的工作人员要敬业、务实、严谨、认真，圆满完成本职工作。可以说，职业精神是做好任何工作的前提。 一个具有职业精神和职业观念的人，会把自己的职业当做一种天职，对自己的职业具有神圣感和使命感，并将自己的生命、信仰与自己的工作联系在一起。这样的职业精神，是任何外界力量都难以撼动的。

第一节 销售经理的职业精神

一个企业成功的最核心的东西是什么？那就是必须具备火一样的精神。火一样的精神是什么？就是职业精神。什么是职业精神？职业精神是与人们的职业活动紧密联系、具有自身职业特征的精神，它实际上就是一种职业化的精神，就是一种认真负责的精神。这种职业精神所表达出来的是一种态度，一种如何对待工作、对待社会的态度。这种态度蕴藏着创业精神、团结协作精神、知难而上精神、助人成长精神、举重若轻精神和船长精神等元素。 1.创新精神 出色的销售经理知道“老办法”并非总是“最佳办法”。在一个日新月异的市场中尤其如此。XO白兰地酒，因为品质比一般白兰地好，多为高级宴会选用，怎样继续提高它的知名度，让它为更多的顾客所熟悉呢？销售人员为此煞费苦心。后来他们的想法集中到了该酒瓶的设计上，既然它的品质高，其外观也应高出一筹。他们沿着主思路，不断充实发展，终于设计出了现在看到的XO白兰地酒瓶，它的外观非常富有特征，显得不同凡响。酒瓶的颈部特别长，相比之下显出了一种与众不同的华贵气派。根据销售的要求，他们为XO白兰地酒做的广告口号也更加幽默“长颈白兰地，高人一等级”，正好与它的形象彼此衬托，相得益彰。 从事销售工作，大至一个总体计划的制订，小到一份请柬、一张名片的印制，都可以有不同的做法。作为销售经理，首先要有唤醒自己的创造性天赋，要有一股“别出心裁”的创新精神，善于采用新方法，走新路子，这样才能引起广大顾客的注意。 2.团结协作精神 没有任何一个销售团队能够靠某个员工来单独完成所有的销售任务。销售部门成功的关键是需要所有成员能够集思广益，群策群力地来完成销售计划，需要团队成员之间的协作。总之，协作永远是使自己受益也让别人受益。一个放弃协作的人，也会被成功所放弃。作为销售经理更要树立团队至上的意识。 3.知难而上精神——企业目标的分解者 销售部门是企业的龙头，是企业最直接的效益实现者，在企业中具有举足轻重的地位。销售工作的成功与否直接决定企业的成败。企业的各项工作最终是以市场为检验标准。销售是实现企业目标至关重要的一环。销售部门是企业“冲在最前沿的战士”，在瞬息万变的市场上，销售是连接企业与顾客之间的纽带，不断地进行着创造性的工作，为企业带来利润，并不断地满足顾客的各种需要。因此，销售经理应该无条件承担公司下达的销售任务。 4.助人成长精神——优秀销售员的培训师 如果一个销售经理不培养优秀的销售员，而总觉得部下做得不好，总是亲自披挂上阵。久而久之，不仅自己累得不行，而且属下也没有成长起来。所以优秀的销售经理一定是一个场外教练，不会什么事情都抢过来自己做。销售经理可以考虑从以下几个方面培养其销售团队：人品方面的培养、知识方面的培养、销售技能方面的培养和管理技能方面的培养。 5.举重若轻精神——重大问题的排除者 下属之间有可能因为下属之间的冲突：这是由于争夺资源的分配、个性之间的冲突或专业的重叠引起的各种原因产生了冲突，如何处理和利用这些冲突是销售经理需要掌握的管理技能。在故障的排除中，时机是极为重要的。故障很少在例行的信息流程(如报告)中被发觉，而通常采取“紧急情报”的形式由发现故障的人上报给经理。销售经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。他重新安排自己的工作日程，全力投入故障排除工作，以期早日解决，争取有较充裕的时间拟定出一项改进性方案。经理的故障排除者角色有重大的意义。因为，排除故障的决策会树立一个先例，因而部门今后产生或大或小的影响。 6.船长精神——塑造同舟共济的团队氛围 (1)销售团队的业绩完成总会遵循“二八原则”，也就是80%的业绩往往来自于20%的销售人员。对销售精英的管理，销售经理花更多的时间去关注他们，为他们设定职业生涯的发展规划，保证他们的战斗力持久不衰。同时，对暂时处于困难的掉队者予以积极的鼓励。 (2)客户的分配：谁都希望能够拥有好的客户，所以在客户分配时一定要公平。 (3)压力管理：包括建立一套收集潜在客户最新信息的体系，保证公司能够及时准确地得到所有客户的信息。时间上和业绩上的压力，对于销售人员来说压力是动力的源泉。 (4)有效激励：对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的，任何一个销售经理肯定不希望自己的属下永远都看着钱。实践证明，非现金形式的激励更为有效，如一次参加外面培训的机会、带家属的度假旅游等。 (5)授权：因人而异给予销售人员一定的权利，更能够鼓舞他们的工作积极性，培养他们承担责任的能力。 最后千万要注意的一点是：销售经理本身就是一面镜子，销售团队中的所有人都在看着他，他的一举一动都将直接影响到他的团队。

第二节 销售经理的职业观念

今天中国企业的销售与10年前，甚至5年前已有很大的不同。中国的销售队伍也有了长足的发展。但是，如果在观念上仍然把销售看成是“卖东西”，就很难有出色的销售经理。出色的销售经理应该能够使销售队伍活力四射，激励他们达到看似不可能的目标，并确保销售流程运作正常。销售经理要有很强的使命感和目的性，并敢于创新。因此，销售经理要想取得自身职业生涯的成功，或家企业的优劣要看其从生产到营销、从雇佣到分销等的效率。例如，一个企业如能更快、更高效地生产某种产品，并将它以最快的速度和最好的服务提供给顾客，那么它不用花费太多的时间与财力，就能战胜它的竞争对手。在现代市场营销活动中，“快”是一大特点，市场机遇来得快，消失得也快，消费者需求变化也快，竞争对手崛起快，这就要求销售经理捕捉市场信息快，进行市场决策快，组织销售活动快，归根到底要求销售部门效率高，这样才能抓住市场机遇，掌握营销主动权。“廉”是销售的一大优势，可以赢得顾客，战胜竞争对手。而提高效率，就能减少劳动的支出，降低成本，为实施廉价策略创造条件。效果出自效率，效率要有速度。可以说，在企业的市场营销过程中，效率就是生命。因此，销售经理要树立效率观念，才能以快动作、低成本来捕捉到市场机遇，获得高收益。 6.竞争观念 俗话说，商场如战场。竞争的规律是市场经济发展的必然规律和客观要求，如果从市场营销的角度看，市场的本质不是交换关系，而是竞争关系。企业“在市场中搏击”，讲的就是企业间的竞争。逃避市场竞争就是自掘坟墓，营销其实就是一种竞争，就是要通过多种营销方式和手段击败竞争对手。销售经理时刻要意识到这一点，在市场上，要捕捉到市场机遇，就必须正确地看待竞争并积极参与市场竞争，在市场上争顾客，争质量，争效益。 7.质量观念 产品质量对于企业的重要性不言而喻，不注重产品质量，最终会寸步难行，功亏一篑。 在激烈的市场竞争中，市场营销活动处于主导地位，产品质量应服务、服从于市场营销的需要，这主要是因为市场营销活动是质量活动的基础和归宿。高质量的产品给企业的市场营销以十足的信心，是市场营销成功的保证。如果质量上不去，再有成效的市场营销也只能是前面开拓市场，后面丢失阵地，前面扩大销售，后面增加投诉。质量除了含有实物产品之外，还含有无形产品质量，即服务产品质量。对销售活动来说，售后服务在整个营销过程中具有举足轻重的作用，因此，作为销售经理一定要具备产品质量观念，树立服务意识，以此来指导实践，将质量视作企业的灵魂。 8.风险意识 在企业市场营销过程中，由于各种事先无法预料的不确定因素带来的影响，使企业营销的实际收益与预期收益发生一定的偏差，因而有蒙受损失和失去获得额外收益的机会或可能性。企业是营销风险主体，风险损失是企业违背市场规律或自身失误所遭受的惩罚。一个营销风险的发生，就可能使企业一年的盈利荡然无存，甚至遭遇灭顶之灾。销售风险表现在如下几个方面： (1)人员的流失会造成客户流失或账目混乱等风险。 (2)对销售客户的信誉考察也是十分必要的，如果对方是骗子，则这项风险带来的后果是惨痛的。 (3)对销售中货款的及时回笼风险也要考虑。卖出去的货，货款不回笼，那才是“赔了夫人又折兵”，不但没有要回钱，就连成本也搭进去了。 (4)对服务中的风险，如退换货制度的严密性要认真审查。 (5)对外部(公司以外)市场的市场风险也要进行比较和论证——最大的问题是：如何遏止竞争对手来分羹和如何从竞争对手处拦截客户。 (6)自身企业领导人的思维或志向改变也会导致销售风险。 (7)不可抗拒的自然风险、地震，如2008南方暴风雪灾。 因此，回避营销风险就成为销售管理者的主要职责。在市场竞争中，处处存在风险和机会，企业不可能完全消灭风险，企业的营销活动必须以敢于承担风险、善于避开风险、减少风险、分散风险、化风险为机遇为指导思想。销售经理要懂得：在风险发生之前，从营销制度、销售手段、渠道上尽可能防范风险的发生；在风险来临时，要正确、客观地面对；在风险过后要及时总结经验、吸取教训防范类似事件的发生。 9.成本效益观念 在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理者追求的首要目标，销售经理在工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，市场营销应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，销售部门的管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”(成本)与“产出”的对比分析来看待“投入”的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。 10.危机意识 物竞天择，适者生存。竞争已经无时不在、无处不在。营销工作要么做大要么回家，市场经济不存在等待，也不存在保持现状，今天保持现状，明天就会落后他人、后天就会被淘汰；营销人员也是一样，要么被人淘汰，要么淘汰他人，社会经济与大自然的竞争规律使得所有事情都有竞争，销售经理必须与时俱进、不断进步，做任何事都想着创新，时时想着不被对手淘汰，否则就会真的被淘汰。 11.人才观念 销售业绩的提升要靠销售部门的每一位成员的共同努力，作为销售经理，要深刻认识人才在整个销售过程中的重要性，要树立爱才、聚才、育才和合理用才的观念；讲究选才之道，重视培养和使用，从精神与物质、制度与政策等方面采取措施，为每位员工提供公平的机会和条件，对员工绩效作出公正的评价；承认和尊重员工的个人利益，与员工分享企业发展带来的好处，以发挥人才的积极性和创造性。销售经理还要不断创新人才工作机制，积极探索适应销售工作要求的人才队伍建设新途径，使销售管理人才队伍建设不断加强。 12.社会责任观念 企业在人们的心目中似乎是一种唯利是图的野生动物。在现代社会中，人们的价值观念已发生了变化，在竞争中获胜，仅仅依靠金钱是办不到的。俗话所讲的“得人心者可以得天下”，就是讲要树立社会责任观念。一方面，企业是社会的一部分，理所当然地履行其所应负的义务；另一方面，在履行义务的过程中，企业可以获得很多的机遇。一旦取得公众的同情和支持，从长期来看，企业的机遇之源就能永不枯竭。 第四章 销售经理的职业技能 作为一个成功的销售经理除了要具备职业精神和职业观念之外，还需要掌握与该职位相关的各项技能。总体来讲，销售经理的职业技能包括商务技能和管理技能。

第一节 销售经理的管理技能

作为销售部门各项工作的计划者、组织者、领导者和控制者，销售经理的管理技能包括：组织技能、策划技能、执行和变通技能、整合资源技能、管理技能、激励下属技能、斡旋客户技能和危机处理技能等。 组织技能 销售经理的工作是开展与销售相关各项工作，而这些工作都需要周密的计划和认真的组织。因此强有力的组织能力对一个销售经理来说是十分重要的。 例如，广州中国大酒店于开业1周年之际照了一张2000多名职工的“全家福”，制作成明信片寄给每一位在酒店住过的客人。这种别致的设想产生于酒店公关销售人员严密的组织创意。 2000多名职工集中在同一运动场，排成整整齐齐的28排，其中还有一部分职工穿上白色制服，红白相间形成一个“中”字，这项组织工作并不亚于组织一场运动会。试想，如果销售经理没有一定的组织能力，这样的一项工作能在2小时内完成吗？ 策划技能 根据管理学的观点，销售经理就是一个管理者，在进行任何一项工作之前，必须做好工作计划，包括执行公司既定的方案；根据营销学的观点，营销方案如何具体化执行，必须根据市场实际情况，制定执行方案。因此，面对具体市场，销售经理首先必须有策划技能。 执行和变通技能 销售经理就是公司所派出的带着作战方案、征战疆场的将军。作为一名士兵，他首先必须是一名不折不扣的执行者，是公司作战方案的完美诠释者。 销售经理容易犯的错误是经常自以为是，认为公司的市场部或决策者不了解市场，乱做方案，乱下指令。其很多认识是有价值的，但往往表现出本位主义或局域市场的片面性。在这种心理的指导下，销售经理在方案的执行上经常打折扣，影响了公司决策的效果。 但是，正如很多销售经理的认识一样，他们对市场直接的认识最深刻，有时候，市场的实际状况同公司的预设发生了很大变化，销售经理就应该在遵从公司指令的前提下，适度变通，提高执行的效果。例如，公司指令进行“五一大促销”，举行大规模路演，如果某市场当天下大雨，就应该及时变通为室内活动；公司主推保湿性护扶品，南方市场就应当适度变通，执行中的变通不是为了钻空子，而是为了更好执行；年度、季度、月度回款计划如何分解；通过何种方式实现回款，回款的节奏如何；公司的指导性市场推广方案，是否完全适合本地市场，哪些可以完全执行，哪些需要增加针对性；为了执行好公司的指标和方案，如何有效调配本市场的资源；本市场资源不足，如何向公司求助等。 一个合格的销售经bbr>９９lib?理，面对公司的指标，必须迅速判断，拿出应对的策划方案，从而使公司的指令真正落到实处。 整合资源技能 这里所说的整合资源的技能，包括如下方面的内容。 1.整合企业资源的技能 即销售经理要懂得如何根据企业给自己下达的销售目标，合理争取公司对自己以及区域的支持，如人力支持、培训支持、政策支持以及其他诸如物流、研发等方面的支持。销售经理要想达到以上目标，需做好如下工作： (1)根据责权利对等的原则，通过不断刷新自己的销售目标，来争取上司以及公司对自己的更大后台支持。 (2)与产、供、销、财务等相关部门处理好关系，确保企业的各项支持工作能够及时、到位，这也是不让自己的业务在关键时候“掉链子”的前提。 (3)与上司以及各部门保持一种双向、互动的良性沟通关系，它可以是定期的，也可以是主动邀约的，通过建立内部沟通机制，从而让自己能够赢得更多、更广泛的支持。 2.整合市场资源的技能 销售经理要能够根据企业对自己的目标期望，充分地调动和调配市场的多方资源，而不是单纯地对企业“等、靠、要”做市场，从而赢得企业对自己的信任和看重，也让客户对自己“掌舵”市场信心百倍，积极支持。为此，销售经理要做好两方面的工作：首先，让市场自生资源。即资源不是企业“自生”出来的，而一定是市场提供的。通过高价位、高促销、产品差异化等，合理实现资源取之于市场、用之于市场的目标。其次，借力使力，充分利用客户资源。依靠独特的市场操作模式，增大市场操作空间，吸引客户拿出资源做市场，从而大家有钱的出钱，没钱的出力，没钱又没力的，出智慧。借此，能够纵横捭阖，更好地掌控市场。 销售经理只有具备了如上整合资源的能力，才能更好地树立自己的威信，不断增强自己操作市场的专业度、职业度，从而达到取悦客户，走红企业，更好地达成自己销售目标的目的。 3.整合社会资源的技能 销售经理要能够在区域中，做好政府公关，做好与各个事业单位的关系营销，这样做的好处就是： (1)能够也可以减少些麻烦。 (2)可使政府在招标采购工作中优先考虑你。 (3)联合政府力量，可使企业增加美誉度。 (4)在(公众)消费者中树立良好公益形象。 管理技能 销售经理是经营活动的具体执行人，但他首先是一个管理者，必须为了完成经济指标而具备全面的管理能力。一个销售经理，应当具备下列方面的管理能力。 1.自我管理技能 常言道，将在外，君命有所不受。在这种状况下，销售经理的自我管理能力就非常重要。一个销售经理必须做好工作意识、工作状态、工作节奏、工作效率、工作目标、工作时间、工作作风和工作安全的管理。越是高级销售经理，面对的工作越是庞杂，面对的队伍也就越庞大，需要处理的事物就越多，需要达成的工作指标就越艰难，因此，自我管理也就越发重要。科学的自我管理，不仅提高销售经理的工作效率，而且能够带动其团队，树立良好的企业形象。 2.团队管理技能 一个好汉三个帮。建设能征惯战的队伍，业务做起来才省心。但是，建设队伍和管理队伍，并非容易的事。 队伍管理，首先是日常业务管理，目标明确、分工明确，责任明确；其次是建立基本规章制度，有法可依，有法必依；奖罚分明，张弛有度；再次是士气和风气管理，必须培养一种团结进取、昂扬向上、吃苦耐劳的队伍；最后是做好人才的吸纳和培养。连电影 href='/article/316.htm'>《天下无贼》里的贼头都在说“21世纪，人才最宝贵”，做销售，打天下，更离不开人才。业务队伍的积累，从招聘开始，不断培训，在业务锤炼中得到锻炼和提高，优胜劣汰，逐步形成一支具有高度凝聚力、高度认同感和强大战斗力的队伍。 3.经销商管理 经销商分销是目前主要的分销方式，因此，能否管理好经销商，是众多销售经理业务成败的关键。 4.财务管理 销售经理工作中大量涉及费用、票据、账目和收支的问题，因此，必须具备一定财务管理知识。 5.终端管理 随着卖场和连锁超市的发展，决战终端已经是任何品牌不能回避的课题。很多销售经理习惯于高举高打、天马行空式的流通操作手法，一方面对终端操作比较陌生，另一方面不愿意做艰苦细致的终端拓展和维护工作。 不懂终端，不能够有效运作终端，销售经理的路就会越走越窄。 6.广告管理 在很多公司里，销售经理对广告只有建议权，但是，即使只有建议权，销售经理也应该对广告高度关注，并在公司许可的范围内，发挥管理作用，借此提高广告空中支援的威力。 销售经理的广告管理主要体现在如下方面： (1)对广告媒体、时段(版面)、频次的建议。 (2)对广告刊播情况监控。 (3)对广告效果调查。 (4)对广告提出改进建议等 激励下属技能 在管理bbr>团队当中，作为销售经理最突出的一个能力，便是激励下属的能力。通过科学、合理而灵活的激励措施，销售经理可以实现用其他手段所不能达到的管理和激励效果。销售经理必须要有这种内在驱动力。销售经理不仅应能够说服客户，还应能够驱动自己去激励销售代表采取行动。 合理运用正负激励。所谓正负激励，就是奖励和处罚相结合，以此来实现激励、激发团队人员积极性、主动性的目的。正激励，就是要对业绩优秀的，进行重奖的方式，从正面影响他人。比如，可以通过发放奖金、奖励旅游或提供进修机会等，让优异者更优秀，让后进者也变得优秀。负激励，就是通过对不达标的个人，进行经济处罚，通过让其受到损失的方式，达到惊醒和激发的目的。比如，可以通过罚款、扣奖金等方式，让业绩不达标者受到损失，从而激发其内在动力，更好地迎头赶上。 斡旋客户的技能 客户是销售团队业绩产生的根本，销售经理虽然不是直接操作市场、管理客户，但也要通过自己的方式，达到影响和带动客户更好地销售产品的目的。销售经理作为团队的“幕后老板”和作战指挥员，只有更好地来斡旋客户，间接管理客户，才能实现掌控客户的目标。它包括如下几个方面。 1.“压” 即作为销售经理，要善于压货。井无压力不出油，人无压力轻飘飘。通过给销售人员压货，间接地给客户压货，可以激发销售团队以及客户挑战自我的意识，从而挖掘销售潜力，更好地完成企业下达的销售目标。合理压货，善于压货，科学压货，是优秀销售经理的一项基本功。 2.“疏” 光把产品压给客户还不行，销售经理一定要动员下属，让他们直接冲到市场一线，帮助客户把产品分销到下游渠道，最终把产品予以消化，实现从价格到价值的转变。光压不疏，是愚蠢的做法，最终会把客户压死。因此，如何在实现成功压货后，再快速地让产品高速流动起来，快速下沉到下游渠道，便是销售经理必须关注的问题。“疏”的能力，是对销售经理的最大考验。销售经理可以通过培训下属、提升其分销能力的方式，来实现为客户消化产品的目的。 3.“诱” 所谓“诱”，就是不断地要给客户以及下级，展示企业未来光辉前景，以及与企业、与自己合作的种种好处，如可以挣大钱、学东西、提升管理水平、寻找到更大的发展平台等，通过不断地抛出“诱饵”，把美的一面，把灿烂的“前景”与“钱景”展示给他们看，从而可以提升他们对于企业与团队的忠诚度，增强对企业、对团队的凝聚力、向心力，催发他们的工作激情，让销售目标更好地得以实现。 4.“吓” 以情动之，以利诱之，还是不够的。对于优秀的销售经理来讲，通过间接而不断地对客户予以“威吓”，有时也可以达到激励、激发的效果。比如，对于光会要政策做市场的客户，可以发出“不换思路，就换人”的“最后通牒”；对于懒惰的客户，可以通过建立终端档案，严密掌控下游渠道的方式，对其进行不断地间接“威胁”，改变其一些不好的市场做法。 总之，通过以上方面能力的培养和提升，作为销售经理就可以实现借别人之力，做自己之事的目的，在左右客户及下属的同时，更好地掌控自己的团队与市场，进而更好地实现企业以及自己的目标，让自己运筹帷幄，制胜千里，不断地挑战自己，迎来一个成 529f." >功又一个成功。 危机应变技能 在日常工作中，销售经理所接触的人很复杂，他们有不同的籍贯、性别、年龄、宗教信仰，有不同的文化背景、思想观念、社会阅历、生活习惯和交往方式。在销售过程中，销售方首先要认真观察对方的特点，掌握对方所在地的风土人情、生活习俗，了解社会各阶层的知识水平和涵养，适应不同顾客的具体要求。社会环境是不断变化的，每一个因素的变革都会对销售企业产生重要影响。如企业兼并、重组等现象。社会环境的复杂性和企业面临情况的多变性，都要求销售经理具有敌视适应变化的能力和技巧。 企业难免出现危机事件。例如，一个老汉喝死一个三株；非典期间，罗氏制药面对危机的不当反应；在苏丹红事件中，亨氏公司北京销售经理的不当表白；SK-Ⅱ化妆品事件的蔓延等，都反映出危机应变的重要性。生产性企业不可能避免各种危机，如何应变，对销售经理是个重大考验，应变得好，坏事可变成好事；应变不当，则有可能酿成重大灾祸。 对于危机，销售经理应当做到： (1)保持高度敏感性。 (2)遭遇危机时要迅速反应。 (3)预见危机的程度，制定反应方案。 (4)及时上报。 (5)坚决及时执行公司危机处理方案，未经公司许可，不得擅自发表言论。

第二节 销售经理的商务技能

交际技能 销售经理应是社会活动家，他必须视整个社会为自己工作的天地，具备与各式各样的人交往的能力。善于交际，除了具有经验和阅历外，还要有大量的信息，寻找一个双方都感受兴趣的话题，在自己的周围吸引一批忠实的听众朋友。 我们常常看到一些人一旦与他人相识，便能很快找到彼此有共同兴趣的话题，很善于与交往对象打交道，双方经过交谈加深了互相了解，彼此留下了良好的印象，关系也可以进一步改善；另有一些人，见了别人后只会平淡地寒暄几句后就不知所措了。这两种人的差别在于社交能力的强弱。社交能力是一个销售经理能作出业绩的必要条件。销售经理要善于与各界人士建立亲密的交往关系，而且还必须懂得各种社交礼仪。在与顾客洽谈的过程中，往往有些问题在正式谈判场合中不能得到解决，而在社交场合却能得到圆满解决。 表达技能 销售经理在工作中，要想赢得各方面的配合，就要在语言表达上有一定的训练。在众多的场合，需要销售经理介绍企业和产品。在买卖双方的谈判桌上，需要销售经理能言善辩。 表达能力包括口头表达能力和文字表达能力。两者虽有相通之处，却不是一回事。文笔流畅、才思敏捷的人未必能出口成章，有的人擅长动笔，而有的人口齿清爽。作为销售经理，不但要勤于动嘴，更要勤于动笔。在日常工作中撰写工作计划、工作报告、拟写演讲稿等，都需要销售经理承担。 洞察能力 由于不同的人在天资、能力、个性、生活阅历、社会经验等方面存在着不同的差异，因而对一件事情就可能产生不同的看法。又由于各人的地位、担负的工作及生活习惯不同，从不同的角度观察问题时，也会得出不同的结论。我们在日常工作和生活中可以发现，有些人擅长察言观色，而有些人对别人的态度变化则显得迟钝。这说明人们的敏感性和洞察力是有一定差别的。 一位成功的推销小姐这样说道：“只要你留心观察，你会发现对手虽然沉默不语，但你从他的神态和表情变化中能够发现内心思想感情的变化。例如，在正常情况下，顾客坐着的时候总是脚尖着地的，并且静止不动；但一到心情紧张的时候，对方的脚尖会不由自主的抬高起来，因此，我只要看到对方脚尖是着地还是抬高，就可以判断他的内心世界是平静还是紧张。又如，在正常的情况下，吸烟的人熄灭烟蒂大都保留一定的长度，可是一到非正常的情况下，放下的烟蒂就可能很长。所以，如果你发现对方手中的烟蒂还很长，却已放下熄灭了，你就要有所准备，对手可能打算告辞了。”从这位推销小姐的一席话中，可以看出她观察入微的工作作风，这也道出了她成功的奥秘。 公关技能 销售经理在推进和管理业务的同时，实际还承担着公司驻外大使的责任。一家公司越是知名，方方面面需要联络交际的就越多。驻外销售经理，至少要在以下两个方面发挥攻关交际能力：一是对各政府职能部门，如工商、技监、卫生、司法、检疫检验、消协等。二是各级各类媒体，例如，同政府各职能部门和媒体建立良好关系，就能争取支持和理解，或者至少能得到某种程度的宽容和信任。 耐压力和韧性 销售经理每天都承受着巨大的压力，还要忍受长期出差、居无定所、妻离子别的状况，对于工作来说，很多指标的达成无法一蹴而就。营销难免经历高峰和低谷，高峰时纵然是快意人生，低谷时能否忍受煎熬，目标没有达成时，能否坚忍不拔，对销售经理，时时都在提出考验。因此，没有承受和排解压力的能力，就不能做销售经理。 第五章 销售经理的营销意识 市场营销是个人和集体通过创造提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得其所需之物的一种社会和管理活动。市场营销的定义指出了市场在营销当中的重要性，无论是需要还是企业满足都要通过市场的交换来实现，因此营销观念要求从消费者需求出发，最终目的就是占领目标市场。而营销意识是销售经理对营销的认识和理解，它决定着销售经理的营销战略、计划、控制和管理。因此，对营销观念的选择与放弃是销售经理必须认真对待的。

第一节 重新审视营销

从揭示市场营销作为一种理念的内涵角度出发，营销名家菲利浦·科特勒对营销下了定义，详细阐释营销的多层次内涵。 菲利浦·科特勒将市场营销定义为：市场营销是个人和集体通过创造提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。 这一定义包含了以下几个层次： 首先，人类的需要、欲望和需求是市场营销产生的基础。人们需要食品、空气、水、衣服和住所以维持生存，对服务也有着强烈的欲望，对产品的具体形式也存在着爱好。 科特勒同时对需要、欲望和需求进行了区分，并指出：人类的需要是指没有得到某些基本满足的感受状态。这种感受状态是人生而有之的，并不是社会或营销者所能创造的，它们存在于人自身的生理结构和人类的条件之中。欲望指想得到这些基本需要的具体满足物的愿望。人的需要并不多，但欲望却是很多的，各种社会力量和各种机构会不断地激发人类形成和再形成种种欲望。需求指对有能力购买并且愿意购买的某个具体产品的欲望。只有在具有购买能力时，欲望才会转化成需求。 上述区别澄清了对市场营销的一点误解，即市场营销并不能创造需要，它只能通过制造适当的产品，使其富有吸引力，对应支付能力和使目标消费者容易得到，从而影响需求。换句话说，也就是因为消费者需求的可影响性才有市场营销存在的必要。影响需求也是市场营销的终极目的。而消费者对产品的价值判断，是市场营销影响需求的前提条件。 其次，消费者靠产品来满足自己的各种欲望、需要。在可能满足其某一特定需要的一组产品中，消费者就要依靠价值判断来进行选择。这些判断可以基于形形色色的消费者选择理论，但不外乎一点——消费者倾向于选择每一分钱都能带给他最大价值的产品。由于这一原因，企业营销影响需求的途径产生了，企业通过市场营销应该能够创造出与顾客理想产品最为接近的产品，影响消费者的价值判断，从而影响消费者对本产品的需求。 再次，促成在市场上的交换是营销目标的最终实现。人们存在的需要和欲望以及人们在购买产品时进行的价值判断是市场营销的必要条件，它们提供了市场营销者使潜在交换变为现实交换的可能性。这种可能性的实现必须通过在市场上的交换进行。营销者必须通过各种手段实现这一终极跳跃。 菲利浦·科特勒的这一营销定义涵盖了市场营销的起源、途径及其目标，使我们对市场营销的本源有了一个清楚的认识。

第二节 观念的对比与选择

对市场９９ｌiｂ?认识的不同就产生了不同的营销观念。其中一种是市场中心观念，即所谓的市场营销观念，这是一种以顾客需求为中心的营销观念。随着市场的发展，供过于求的矛盾仍未得到解决，市场竞争越来越激烈，消费需求也在发生着巨大的变化，人们对商品的要求越来越多样化。单纯的市场推销手段已不能适应日益多元化的市场。市场中心观念即是适应这种市场变化而产生的一种营销观念，这种观念采用从外向内的顺序，从明确的市场出发，以顾客需要为中心，协调所有影响顾客的活动，并通过创造性的顾客满足来获利。 西奥多·李维特对推销观念和营销观念作了深刻的比较：推销观念注重卖方的需要，营销观念则注重买方的需要；..推销以卖方需要为出发点，只考虑如何把产品变成现金，而营销则考虑如何通过产品以及与创造、传送产品和最终消费产品有关的所有事情，来满足顾客的需要。推销观念与营销观念的对比如下图所示。 另外一种是社会整体观念，这是一种将社会需要与顾客需要相结合的营销观念。在环境恶化、资源短缺、人口爆炸、世界性饥荒和贫困、社会服务被忽视的今天，市场中心观念对于企业而言已不能成为一个恰当的目标。消费者需要、消费者利益和长期社会福利之间的矛盾已不容企业忽视。如我国大量使用的一次性餐具、一次性针筒等，造成了资源的大量浪费，而且很多材料不能进行还原或分解，加剧了环境污染的程度。 上述情况的出现要求有一种新的观念来修正或取代市场中心观念。林林总总的如“人类观念”、“明智的消费观念”和“生态准则观念”等，都从不同角度探讨了这一问题。 总而言之，社会营销观念是对市场营销观念的一种补充，它认为除了目标市场的需要、欲望和利益外，还应以保护或者提高消费者和社会福利的方式，比竞争者更有效、更有利地向目标市场提供所期待的满足。 1976年，安妮塔·罗迪克在英国开了一家化妆品专卖店，每年的销售成长率在60%~100%。她的公司只生产和销售以天然配料为基础的化妆品，并且包装是可以回收利用的。她对自己事业是这样理解的：“最重要的是，我们的业务不仅是头发和皮肤的养护，而且还应包括社会、环境和除化妆品以外的更广大的外部世界。” 以新的营销观念代替旧的营销观念是市场不断发展的必然要求。对于企业而言，营销观念就是其经营之魂，只有树立正确的经营指导思想，才能面对市场的风云变幻而处变自如。显然在短缺经济和垄断市场条件下，企业不用做任何努力去取悦顾客。但在今天，市场特质已经发生了很大的变化，企业正面临着几十年来最为激烈的竞争，买方市场的形成使得顾客可以在众多的产品和服务中进行选择。企业必须提供可接受的质量，否则就会失去市场。消费者的特征也有了变化，他们往往受过较多的教育，要求更高，而且对产品质量的期望值也因一些优秀企业的引导而不断提高。在这样的一种经营环境中，死抱着过去的经营哲学只能是走向穷途末路。

第三节 重视顾客价值

营销的定义是简明的，但具体到销售经理个人，要在企业内部建立起营销观念就要对营销观念有全面的理解，并将其渗透到企业的理念中去。 企业建立营销观念的第一步就是要力求顾客满意。 顾客价值指的是消费者对产品的期望价值，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。满意则指的是一个人通过对产品的可感知的效果(或结果)与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。营销的核心是以市场为导向，即以顾客的满意为导向。如果对产品可感知的效果与顾客期望值相匹配甚或超出的话，那么顾客就会满意或高度满意。很多成功的公司就在执著地追求全面顾客满意(TCS)。如西那公司的广告宣称：“在你满意之前，我们将永远不会达到100%的满意。”本田公司的广告则称：“我们的顾客之所以这样满意的理由之一是我们不满意。” 事实上，对于那些以顾客为导向的公司来说，顾客满意既是目标，更是工具。追求顾客满意与企业的长期利益是高度一致的。高度满意和愉快创造了一种对品牌的共鸣，创造了顾客的品牌忠诚，保持了老顾客。同时，顾客满意率的宣传，增加了企业的知名度，提高了企业的形象，大大促进了企业的销售。戴尔计算机公司在个人电脑业的快速增长，其中一部分原因就是该公司达到并宣传了其第一流的顾客满意。 如何才能做到使顾客高度满意呢？对于企业来说，必须注意三个方面。 首先，在企业内部树立顾客至上的原则。其目的在于将顾客导向作为一种理念确立下来。美国一家超市的经理这样约束他的员工，他制定了两条原则：第一条：顾客永远是对的。第二条：如果顾客错了，参照第一条(见图5-2)。 其次，在企业内部建立顾客满意度的实时控制体系。今天的企业已经意识到保持顾客的重要性。存在着这么一个事实，即吸引一个新顾客所耗费的成本大概相当于保持一个现有顾客的5倍。因此，如果企业不能及时了解到顾客对企业产品的满意程度的话，老顾客极有可能就此流失。 再次，实施全面质量营销。这一点是顾客满意的最起码保证。世界上最伟大的营销部门也没有办法弥补劣质产品或服务，产品文字说明书让人看不懂等一些小问题都会让顾客对企业的印象大打折扣。今天的企业要想在竞争中取得胜利，除了进行全面质量管理，别无他途。通用电气公司前董事长杰克·韦尔奇说过：“质量是我们维护顾客忠诚最好的保证，是我们对付外国竞争最有力的武器，是我们保持增长和盈利的唯一途径。”

第四节 保持创新精神

保持创新精神是企业建立营销观念的第三步。现代科学技术的飞速发展，使新的科学发明创造转化为生产力的周期越来越短，生产设备产品更新换代的速度加快，迫使企业必须科学地预见未来发展可能带来的机会或挑战。 人们收入水平的提高，新的需求层出不穷，要求企业的产品具有更多的花色品种，更多的、更高的质量和服务。市场需求的不断发展变化，迫使企业必须不断地创新，开发出适销对路的新产品。 国际经济环境日益多变给企业带来了新的机会和新的威胁，不具有灵活多变能力的企业在一些巨变面前往往束手无策，听其灭亡。 3M公司为全世界企业树立了创新的典范。该公司能够做到这一点主要是因为公司的理念与制度。 一是公司极力培养员工一个重要的概念，即：忠诚、奉献的精神是产品开发成功的必要条件。这样就使得公司每个人在开发新产品时，不管是把别人没有信心的产品成功地推向市场还是想方设法大量生产以降低成本，都能把产品当作自己的事业来处理，而且上司多半都放手让他们这样做。 二是重视创新斗士的保护。创新斗士的上司或主管的重要职责就是负责保护年轻一辈的斗士，使他们免于公司职员的贸然干扰。 三是设立创新产品小组。这是公司创新的基本单位。这种专门小组具有三项重要特征：由各种专门人才全力共同参与，任务无限期；全是自愿者；具有相当的自主权。一个创新小组的成员至少包括技术人员、生产制造人员、行销人员、业务人员，甚至是财务人员，而且全部是专任的。这样虽然会造成人员的浪费，但公司似乎愿意付出这种代价，好让工作人员专心一致地埋头于工作。他们的论调是，只有指派专任工作，才能促使员工全力以赴，专注于一项任务之上。 四是良好的激励制度。公司的奖励制度，不论是对整个小组或具体个人，都有鼓励作用。当他们的产品发展计划越过重重障碍有所成就的时候，小组里每位成员，都会因此获得晋升。小组兴旺，创新斗士自然获益匪浅；反之亦然。在公司里，一个人只要参与新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职称与工资等级，自然就会随着其产品的营业业绩而改变。 五是重视荣誉。创新斗士的发明一旦成功，立刻就会受到公司英雄式的热烈款待。一旦有一种产品突破百万元销售大关，镁光灯、鸣钟、摄像机全都出笼，热烈赞扬这支企业锋队的成就。

第五节 注重分析、计划与控制

销售经理要在企业中贯彻营销观念，还必须建立起相应的流程。对营销的分析、计划与控制是保证上述三种思想得以执行的必须手段。 在与顾客协调关系、创新、定位等做得很完善的公司，如果没有一个健全的营销计划和控制制度，其营销观念是残缺的。营销计划是企业战略从宏观向微观的过渡，对目标市场需求的分析与预测是这种微观活动的开始，是具体的详细的计划。计划与控制是销售经理的首要职能，它统一指挥营销部门的各项销售活动。如果把营销部门比喻成一个人体，营销战略与计划相当于人的大脑，推陈出新的产品是它的生命血脉，各种人力、物力、财力资源相当于肌肉和骨骼，而牵动人体各部分活动的神经就是计划与控制，这个比喻生动地说明了计划与控制在营销活动中的地位和作用。因此作为销售经理对每一个环节都不能有丝毫的放松。例如，有一家大银行，每个会?９9liｂ.计年度负责商业贷款的高级职员向上面提出本年度的业务量指标，通常都要比上一年增长10%，与此同时，他们请求的预算也增加10%。他们在提出这些目标时并没有附上其相应的理由或计划。后来接任的一位年轻人，经过分析后，提出明年要增加贷款50%，该银行行长才痛苦地认识到，它没有去衡量不同市场的潜量，没有要求制订营销计划，没有确定定额，也没有建立一个适当的奖励制度。 没有在企业中建立注重分析、计划与控制的理念，并建立相应的制度，所有的营销观念都是空中楼阁。

第六节 从观念到管理

没有人会否认营销管理的必要性。从事交换活动需要相当多的工作和技艺，没有有效的营销管理就不能发挥营销的应有作用。 简单地讲，营销管理就是营销过程的计划、控制、指挥、协调和领导。也就是说营销管理是营销的具体化，将营销从一个理念具体化到企业的一种过程，一种通过各种手段实现企业和顾客目标的过程。现代营销管理模型如图5-3所示。 从图5-3中可以看出，成功的现代公司是受市场导向和战略计划所驱动的。 首先，公司战略计划确定了公司的总目标，但总目标仅仅是起点，它决定着公司的发展方向和要取得的成果。 销售经理的营销目标则紧随其后，它包括销量、市场份额、销售收入、盈利和产品开发等目标。在制定营销目标时要明确两点： 一是营销目标服从于企业的重大的目标并为新市场开拓、新产品开发、现有产品更新等服务。因此，营销在公司的整个运作中有举足轻重的作用，其运行方式也是有计划的。公司的既定政策对营销目标具有制约作用。低价的商场很难有很高的企业形象，伍尔沃斯商店以经营5~10美分的商品起步，尽管其提高形象的开支巨大，但仍被人视为低级市场零售商。 二是制定营销目标要和企业的其他职能部门的目标统筹起来考虑。生产是受到制约的，设备、员工等人、财、物将决定所要生产产品的种类和数量，生产成本以及控制方法将影响盈利从而影响资产的回报，公司筹措资金的能力将影响公司计划的拓展。 其次，销售经理要进行营销调研。这个环节主要是收集信息，并进行分析。信息在制定营销策略时极为重要。企业需要尽可能多地了解消费者，了解产品或服务如何适应市场需求，了解市场运行方式、竞争对手对现有产品和新产品有些什么动作及生产的灵活性等信息。 再次，销售经理必须展开市场细分与目标市场。市场调研的结果和企业有能力生产而营销部门也认为消费者需要的产品的内部信息常用来决定怎样最有效地改变现有产品结构。企业在设计产品结构并进行开发时，必须决定对有限资源进行最佳利用。比如，要打入新市场或开发现有产品的新用处，必须估计从中所获得的收益。与此同时，要开发全新产品取代老产品，在开发产品的策略上，要注意保持与新产品有关的短期费用和在市场上保持领先地位所获得的长期利益间的平衡，从而确保未来的收入。 接着，销售经理的任务是制订营销计划，设计营销策略。实现营销目标，或称为实践营销战略，必须有切实可行的实现方案，这就需要制订营销计划、设计营销策略。从广义上讲，营销计划还须包括制定营销目标，但这我们已经在前面提到了，所以这里所讲的计划与策略指在营销目标与目标市场已经确定的前提下，如何实现该目标的行动方案。营销计划是建立在市场信息和企业内部资料的基础上的，主要内容包括营销预算、营销组合和营销资源的分配。 在营销计划里首先要确定达到营销目标所需要的营销支出。营销支出与营销目标紧密相关。一家公司，如果其目标是抢占市场份额，那么其营销支出相对就要高些，营销支出必须在对为达到目标所需做的各种营销工作做一全面分析的基础上确定。 最后，对如何向市场展示产品的方式做一详细计划。这一部分主要是营销组合的确定。营销组合是现代营销的重要概念之一，指用来从目标市场寻求其营销目标的一套营销工具。营销组合必须针对产品和市场量体裁衣而制定。 营销组合有几十个要素，麦卡锡将这些变量概括为四类，称为“4P”(如下图所示)：产品(product)、价格(price)、渠道(place)和促销(promotion)。 产品是营销组合的中心，因为对经营产品战略方法的管理决定着商业冒险的成败。产品策略、产品开发、产品设计、产品生命周期过程中可能发生的任何改进以及产品的删除与增加都将影响营销其他部分的组成方式。 定价决策是关键，因为它决定着产品是以大批量还是以小批量销售形式在市场上推出。价格可以帮助消费者了解产品并影响购买量。并非所有的产品都对价格变更作出相同的反应，但是那些具有可替代性的产品如果要取得理想的市场份额的话，必须按竞争价格或者接近竞争价格进行定价。价格与销量一起决定着企业的收入。 渠道即分销渠道，它包括将产品送到消费者手中的各个环节。可使用的分销渠道范围很广，从厂家和消费者之间的直接联系(在工业营销中这种现象较普遍，同时有些消费品则通过邮购的渠道直接出售)到通过一系列的中间商，如代理商、批发商、零售商等。要想自己的产品达到最终的销量，企业必须决定对产品最终销售的控制水平以及它能承担的资金占用及分销费用支出的程度，而不能让有经验的中间商来决定这些。 促销指有关产品的信息如何在市场上传播。广告除了传递信息外，还用来塑造产品的形象。它通过提高使用产品所获得的满足感来增加产品的价值。如果销量增加，企业就可能获得规模经济效益，因而能够以较低价格销售产品。但是使用什么媒体，商业广告做多大以及对最终消费者和经销商的广告做到什么程度都要作出决策。企业的销售方针是：怎样将产品卖到经销商和消费者手中，将取决于产品的性质及在工业中使用的方法。贸易博览会、展览会、促销活动、销售队伍的大小都在营销组合管理中起重要作用。 上述四种营销工具代表了销售者的观点，即卖方用于影响买方的有用的营销工具。如果站在买方的角度，每一个营销工具是用来为顾客提供利益。所以罗伯特·劳特伯恩提出了与4“P”相应的顾客4“C”(如下图5-5所示)，即顾客的需求，对顾客的成本、对顾客的便利、对顾客的沟通。 4“C”的观点是：有竞争力的公司应该能够经济方便地满足顾客需要，同时和顾客保持有效的沟通。 销售经理营销管理的最后一个环节是组织营销及执行和控制营销计划。 一项计划必须转化为行动，否则就毫无意义。但在营销组织实施营销计划的行动过程中可能会出现许多意外情况。为了确保执行有效，就必须对执行过程进行控制，建立一套反馈和控制程序，以确保营销诸目标的实现。控制的主要任务就是针对计划检查和计划执行情况，找出两者之间的差距及造成差距的原因，以供修订计划和重新制订新计划使用。 营销控制有三种不同类型：年度计划控制、盈利能力控制和战略控制。年度计划控制是为了保证公司在年度计划中所制订的销售、盈利和其他目标的实现。为了进行控制，目标应该细分至每月、每季，必须确定如何衡量计划执行情况，必须能够确定执行过程中出现严重缺口的原因，因为这样才能选择最佳修正行动，以填补目标和执行之间的缺口。 盈利能力控制是对产品、顾客群、贸易渠道和订货量大小的实际盈利率进行测量。这必须在财务分析的基础上进行，利用现有的财务数据以及营销信息系统提供的信息进行测算。 战略控制是对公司的营销战略的再评估，看其是否还适合于市场条件。营销环境的多变性意味着公司的营销战略不可能一成不变，而必须通过战略控制，不断地进行分析测试，确定最恰当的营销战略。 第六章 销售组织的设计

第一节 销售组织的设计概述

对销售组织设计产生影响的因素众多，不同的因素会产生不同的结果。所以，在企业进行销售组织设计时，要对各因素综合考虑，做好整体设计工作。 销售组织设计的重要性 在日益激烈的竞争环境中，企业必须意识到建立完善的销售组织、保持通畅高效的销售渠道，才能有力地配合整个营销活动，竞争中取得胜利。 企业销售组织设计目标通常从三个方面考虑：对市场需求作出快速反应；使市场营销效率最大化；代表并维护消费者利益。 销售组织的设计合理与否对企业实现组织目标有重要影响。 1.对企业满足顾客需求的能力有重要的影响 销售组织首先应该是一个市场管理组织。只有通过这个市场管理组织的良好运用，企业的销售目标才有可能完成。很多企业想走捷径，只问结果，不问过程，走进了建立销售组织的最大误区，最终影响了企业为顾客服务能力的提高。 2.影响到企业的运营成本 任何一个企业的组织结构对其运营成本都具有很重要的影响，对于销售部门也不例外。如果销售部门的组织结构设计不合理，机构臃肿，人员冗余，不仅会影响到整个部门的运行效率和最终的效果，而且企业还必须支付必要的管理费用和人员的费用，这对企业来讲无疑是增加了不必要的成本负担。因此，销售部门组织结构的设计是否合理，对企业的运营成本和利润率都会造成很大的影响。 3.影响部门内部人与人之间的关系 在有的销售组织中，一些人为了维护自己的地位、获得职位的升迁，采取拉拢领导和下属的办法，试图得到领导的偏爱，而受到不公正待遇的员工心存抱怨或消极应付。组织的激励机制没有做到赏罚分明，或者奖惩机制没有做到客观公正，也会影响到员工的积极性，造成员工关系紧张。这样，整个销售组织的资源和力量就不会朝向同一个目标。沟通难度加大容易导致大家对一件事情互相踢皮球，领导决策需要认真平衡各方利益，否则工作效率必然受到影响。 影响销售组织设计的因素 1.市场类型对组织设计的影响 根据购买者及其购买目的的不同，营销学将市场分为两大类：消费者市场和组织市场。消费者市场是为了消费而购买的个人和家庭组成的市场，购买者的数量大，购买的规模小、品种多、频率高。组织市场是指为生产、转卖或公共消费而购买产品的各种组织机构、制造商、中间商、政府等组成的市场，购买者的数量少、购买的规模较大，多为专家购买。 企业的销售组织可能面对不同的市场，而这意味着在不同市场上从事销售活动的销售人员需要扮演不同的角色。销售经理必须深刻理解这些市场的具体特征，只有这样，才能明确销售组织应发挥的作用，合理地设计销售组织。 2.销售类型对组织设计的影响 对销售工作进行分类的一种比较好的方法是看它们在销售过程中遇到了什么样的问题，问题的数量有多少，问题的难度有多大，这些因素决定了销售工作的难易程度，并据此可以将销售工作分为以下几种类型： (1)开发性销售。开发性销售人员是企业销售收入的主要创造者，他们接收顾客订单，也创造顾客订单。他们所面临工作的难度是最大的，他们必须向新顾客说明和展示企业的产品和服务，说服老顾客购买更多的企业产品，或者激励老顾客购买新产品。这项工作非常具有挑战性，为了从竞争对手那里争取到更多的顾客，他们必须为顾客所面临的问题提供更好的解决方案，这无疑需要销售人员具有高超的解决问题的技巧及较强的创新精神。 (2)支持性销售。支持性销售人员为实际销售人员所进行的销售活动提供支持，他们所从事的主要工作包括进行促销及对客户进行培训和教育。在大多数情况下，支持性销售人员是销售队伍中不可或缺的组成部分，虽然他们并不负责具体的销售。所有支持性销售人员工作的核心都是提供技术帮助和信息服务，并解决顾客所面临的问题，从而满足顾客需要，达到争取新顾客和维系老顾客的目的。 (3)维护性销售。维护性销售人员是对客户订单进行处理及负责产品运输等后勤服务与保障的人员，有时将他们称为司机销售人员或者是订单处理员。例如，可口可乐公司销售代表的职责就是将产品送到零售商或连锁店。至于销售及销售后所出现的问题，他们是不负责的，全部交给组织中更高一级的全国性客户管理人员来处理，地方性销售代表的工作就是保证货架面积和促销工作到位。 开发性销售人员、支持性销售人员和维护性销售人员都是企业销售组织的重要成员。在建立销售组织时，需要考虑不同类型销售人员的规模及比例。 3.销售方式对组织设计的影响 从销售渠道环节和销售的组织形式来看，销售方式有直销、代销、经销、经纪销售和联营销售等。 (1)直销。直销是指企业自己直接把产品销售给最终的目标市场，而无须通过中间商的销售方式。直销可以通过自己设立的专卖店或特许经营连锁专卖店进行，也可以自找零售商，设立店中店或专柜。直销有利于减少销售环节、降低销售价格，并能及时地反馈市场信息，但也分散了企业的精力、增加了企业的投入，不利于社会专业化分工的发展。直销往往被一些专业性很强的企业或对销售策略有特殊要求的企业采用，如一些开展名牌战略的高档服装企业、要求现场咨询的化妆品企业、彩卷及专业冲扩企业等，往往在严格的销售培训后，通过有专业服务的直销网络来确保销售服务的质量与效果。 (2)代销。代销指企业将产品委托给中间商代理销售的方式。代销商不承担资金投入和销售风险，只按协议领取代销佣金。我国正处于市场经济初级阶段，面对买方市场的我国零售企业很多实行代销制。卖不出去的商品原封退还，这是一种利用买方市场向企业转嫁商业经营风险的错误策略，不但使企业有苦难诉，资金被严重挤占，而且也会导致商业企业放松经营管理，并最终丧失市场竞争力。代销是可以开展的，尤其是对一些有一定经营难度的新产品，是可以经双方协商而采用代销方式的。代销应以商业信誉为本，在互利互助下求得共同发展。 (3)经销。经销是一种通过中间商向企业买断产品所有权而开展商业经营的销售方式。在市场经济成熟的国家，中间商向企业买断产品经销是较为通行的做法。买断产品经销的实质，是工商企业按照各自的市场分工，建立的一种风险共担、利益共享的合作关系。开展规范的经销方式，可以促使商业企业研究市场，慎重进货，努力提高自己的经营与管理水平，增强市场竞争力。 (4)经纪销售。经纪销售是指供货商与销售商利用经纪人或经纪商沟通信息，达成交易的销售方式。经纪商不直接管理商品，对商品没有所有权，更不承担风险，只是通过为购销双方牵线搭桥、协助他们进行谈判，向雇用他们的一方收取佣金。 (5)联营销售。联营销售是由两个以上不同经营单位按自愿互利的原则，通过协议或合同，共同投资建立联营机构，联合经营某种销售业务，按投资比例或协议规定的比例分配销售利益。联营各方共同拥有商品的所有权。 企业销售产品的方式和策略直接影响企业的组织形式。 联想集团是我国PC行业的领导企业，戴尔公司是世界PC行业的领导企业。通过比较不难发现，两家公司的销售方式有明显不同。 联想集团的销售渠道经过多年的努力经营，才达到目前的规模和质量。十几年来，联想集团不断进行销售方式的改进。在1994年以前，联想集团的销售渠道只是简单地铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于低功能的初级状态。1994~1998年，联想集团放弃直销，专注于分销，并致力于渠道扁平化，密切关注与经销商之间的业务关系，形成“利益共同体”。1998~2001年，联想集团实现了“渠道信息化”，开始广泛地为各级经销商提供技术、培训和市场推广等方面的支持，提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率。2002年以来，联想集团的销售渠道向一体化方向发展，走出销售渠道中产品同质竞争的怪圈，踏上增值协同之路。这个阶段，联想集团开始把戴尔公司当做最具威胁力的竞争对 624b." >手，故联想集团的渠道改进措施更有针对性。 世界上最著名的直销模式之一是戴尔公司的直销体系，也正是这种销售模式给戴尔公司创造了巨大的财富。2003年，戴尔公司在台式机市场上占有15.8%的市场份额，排名世界第一。戴尔公司的成功得益于直销模式，其直销模式的精华在于“按需定制”。在明确客户需求后迅速作出回应，并向客户直接发货。戴尔公司成本上的竞争力来自三个方面：第一，没有经销商这个中间环节；第二，戴尔公司全球化的供应链管理；第三，戴尔公司的精细化管理，使得其库存量保持在4天以内。戴尔公司在价格上非常有竞争力，虽然价格这个武器一向是联想集团对付外国PC企业的杀手锏，但是在戴尔公司这里失效了。 戴尔公司直销模式的独到之处是直接和每个客户打交道，并掌握了所有客户的资料，从而使戴尔公司能够最大限度地细化消费者需求；捕捉微小的变动，并把对消费者的理解体现在产品战略上，从而始终保持对市场的敏感和快速反应。戴尔公司在刚进入中国市场时，其直销模式被认为不符合中国国情，不会取得成功。迄今为止，戴尔公司在中国的市场占有率虽然还非常低，到2003年年底大约为7%，但发展的态势非常迅猛，对“以分销模式为主”的联想集团构成越来越大的威胁。现在已经没有人低估戴尔模式在中国的生命力了。视戴尔公司为心腹大患的联想集团也在丰富自己的销售模式。在1994年完全放弃直销之后，又在2002年3月重新尝试直销，在国内市场加大了计算机直销的比重。为了不影响与经销商的关系，联想集团的直销业务暂时以商用机为主，毕竟联想集团在中国拥有3000多个经销商，这是联想集团能够稳占中国个人计算机龙头的关键。 直销与分销模式的胜败，并不完全是由于模式本身的优劣决定，而是在于对其如何理解和执行。例如，戴尔公司的库存量控制在4天之内，并不是采用直销模式的必然结果，而是戴尔公司精细化管理的成功。相信联想集团通过有效提升渠道效率、切实改进产品质量、加快市场反应速度，一定能够在新一轮的竞争中再现昔日辉煌。 4.产品销售范围对组织设计的影响 产品销售范围不同，对销售组织也有很大影响。有些产品受其自身特征的影响，只能在有限的区域内销售，并形成一定的销售区域。产品的销售区域小，其销售组织相对简单些；产品销售区域大，其销售组织相对复杂些。区域销售组织不是租一个办公室，招一个经理、一个主管、两三个业务员就够了。销售组织的设计涉及销售区域如何划分、费用如何投入、人员如何安排等一系列问题。同时，销售组织组建起来后，如何运作、如何管理、如何控制及如何达到组织目标，这些问题还需要进行周密的思考。 2004年，万家乐公司打破多年来销售区域一成不变的格局，历史性地将原来的18个销售区域拆分成34个销售区域。销售区域的拆分，意在扩大市场份额、拓展销售市场。近几年，公司销售区域主要集中在省区市场、靠近大客户的地方，这容易造成地(市)、县级以下市场的空缺。拆分为34个区域后，万家乐公司将几个大区域进一步划分，原粤琼区域1分为7，并新设了一个太阳能项目。公司提出了精耕细作的销售渠道策略，将市场营销工作向深度和广度同时推进。销售区域拆分后，依靠“万家乐”品牌、产品质量等优势，落实务实的管理政策，以及进一步调整新产品的开发策略，可望挖掘更大、更广的商机，取得更大的经济效益。 5.市场环境的变化对组织设计的影响 销售组织是一个开放的系统，它一定要与所处的市场环境进行物质和信息的交流，因而在构建销售组织时一定要考虑外部环境的影响，并与之保持平衡。市场环境处于不断变化之中，特别是随着技术的进步、市场需求的多样化，企业面对的销售环境的变化日益加剧，顾客主导、反应迅速成了新的销售组织必须具有的特征。企业外部环境的变化导致企业营销战略管理的改变，随之而来的是实现企业目标的形式和方法的调整，这必然使销售组织根据具体的情况作出适当的调整。 传统渠道日落西山，单店产出不断减少，而商场、超市等现代主流销售渠道的重要性越来越突出，从而引发销售急剧向终端寡头集中的倾向，企业销售渠道变得越来越僵化，变革刻不容缓。为解决这个问题，宝洁公司最早推出了基于DOS系统的分销商生意管理系统(DBS)，主要帮助分销商管理其进销存，它包括进货、销售、库存以及简单的应收账款管理等模块，以及基于DBS系统的订单生成系统(EDI)，其主要的功能是帮助分销商自动生成建议订单。宝洁公司还面向分销商管理，为了提供给分销商管理人员及时准确的报表建立了分销商一体化运作系统(IDS)。 在此基础上，2001年，宝洁公司携手富基公司建立了更为先进的DMS分销解决方案。该方案是一个完整的供应链协作与控制系统，包括：规范分销商行为的覆盖流程、高效分销商补货系统、考虑周全的订货管理、科学有效的信用控制，以及面向分销商提供宝洁公司系统专业化所需的接口编码和数据转移程序的文件和工具。 正是由于渠道信息化的独特魅力，不仅使分销商可以自动管理库存、自动填单订货、自动缩短订货周期、自动加快订货频率，而且使得宝洁公司和联合利华总部可以更加透明地了解产品在渠道内的流向和频率，从而不费吹灰之力进行有效的实时监控，这大大提高了公司渠道的竞争力，也真正体现了与分销商发展战略伙伴关系的战略构想。 销售组织设计的原则 根据销售管理的需要和销售组织的目标特征，在设计销售组织时，必须遵循下列原则。 1.顾客导向的原则 在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一支面向市场的销售队伍。 2.精简与高效的原则 精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的，而要提高组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简与高效包含三层含义：一是组织应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人；三是组织结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。 3.管理幅度合理的原则 管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数。管理幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质，以及经理人员和下属人员的工作能力。在正常情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。但随着企业组织结构的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。 4.稳定而有弹性的原则 组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系。藏书网同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被强风折断。组织的弹性，就短期而言，是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的流动性。 销售组织设计中常见的问题 合理的销售组织不一定能保证销售的成功，但不合理的销售组织一定会阻碍成功。有许多企业受到销售组织问题的困扰。 1.效率低下 有些企业在发展壮大的过程中，销售组织迅速扩张，但效率却日渐降低，最突出的表现就是人均销售额的下降。例如，某著名家电企业最近3年负责销售和营销方面的人员增加了15%，而销售额却下降了12%。在效率降低的同时，企业对市场的反应也变得迟钝，整个销售体系就像一个老态龙钟的老人一样举步维艰。 2.管理失控 有些企业在组织迅速扩张的过程中出现了管理失控的现象。 如财务失控，营销费用持续上涨，但销售额并没有增加。有的销售人员或地区销售经理将产品销售收入挪作他用，形成体外资金；还有一些企业销货款大量呆滞，逐步形成死账、坏账。 如信息失真，有些销售人员没有向总部及时传递市场信息和客户信息，甚至谎报军情，夸大竞争对手的竞争实力和促销力度，推卸责任，以掩盖自己的无能；有的甚至乘机要求公司提高奖励的比例，或要求加强广告或降价促销力度。 如人员失信，有些销售人员功高自恃，把持客户和经销商，建立私人关系，形成独立王国；有的甚至在向总部施加压力，要求降价和促销的同时，还向经销商要回扣，损公肥私。 如关系失控，有些企业规模大了之后，不注意与经销商和其他相关部门建立长期的合作关系，也没有建立一套市场危机处理系统，结果出现某些地区的经销商集体反水、消费者信用危机，这些情况直接危及整个销售体系和企业的形象。管理失控的结果使企业难以有效地运作，也难以快速地对现有的组织加以改造，最终使企业付出巨大的代价。 3.沟通不畅 由于企业发展速度很快，导致地区差异、顾客差异的出现，企业缺乏相应的反应能力，导致对市场信息把握不准，完全依赖于道听途说。例如，销售部门总是认为广告不够多、新产品入市不够快、价格不够低、质量不够好，却对顾客需要什么样的东西并不清楚，也不知道广告能产生多少效果、降价能产生多少销售增长。由于企业并不太清楚市场的情况，具体的销售人员和分销商往往对企业的销售政策起着巨大的影响，从而使企业的销售政策具有极大的随意性和盲目性。极少有企业进行长期系统地调研和顾客档案资料的积累，当然对竞争对手信息也基本上是事后的了解。有些公司虽有这方面的资料，又不知道如何加以利用。掌握信息的人不做决策，决策者得不到真实的信息，部门的利益冲突又会导致信息封锁。由于信息沟通不畅及部门间利益冲突，各种销售措施总是前后矛盾，影响销售效率的提高。 4.追求短期利益 由于企业在发展过程中，首先发展的是销售组织，企业也逐渐倚重于销售组织，但销售人员一般追求的是短期利益，结果导致企业整体销售追求短期利益，既不重视整体战略的发展，也不重视企业产品和服务的创新。当短期利益追求到一定程度，企业就面临困境，销售人员也会发现自己的传统技能已经不能适应新形势的需要。这样，当企业试图加强控制时，就会面临遭受巨大损失的风险，有时会导致企业内部人事上的巨大震荡和财务上的严重损失。 销售组织模式及特点 销售部门组织模式的选择要受到企业人力资源、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响，企业应根据自身的实力及企业发展规划，精心“排兵布阵”，量力而为，用最少的管理成本获得最大的经济效益。 以下将详细介绍几种常用的销售组织模式。

第二节 区域型销售组织模式

区域型销售组织模式是指将企业的目标市场划分为若干个地理区域，每个销售人员或销售小组负责在一个区域内全权代表企业进行销售活动的模式(见图6-1)。 区域型销售组织模式的优点 在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中易于管理；在区域内有利于迎接挑战。 区域负责制提高了销售人员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系，这对于销售代表的推销效果和个人生活都会有所帮助。 但销售人员要从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。 具体来讲，区域性销售组织模式具有以下优点： (1)它对销售人员的职责有明确的划分，一个地区仅有一位销售人员，其工作任务明确，职责清楚。一方面，公司根据该地区的销售潜力，可以规定该销售人员应完成的工作量，并能有效地考查该销售人员的工作量完成情况。作为该区域唯一的销售人员，因人员销售效益的不同，他可能独享荣誉，但也可能因该地区销售不佳而受到指责。另一方面，也可激励销售人员努力工作，完成所规定的工作量，并千方百计地超过工作量。 (2)有利于节约交通费用。由于每个销售人员的销售范围较小，交通费用也相对减少。 (3)由于每一个销售人员的销售范围固定，销售区域内顾客的关系如何将直接影响推销效果。因此，销售人员必然会自觉地以追求推销的长期效果为目标，在努力增加销售量的同时，也会努力关心顾客的需要，帮助顾客解决困难，取得顾客的信赖，与顾客建立良好的关系。 区域型销售组织模式的设计 在我国，因地域辽阔，各地区差别极大，所以大部分企业都采用地区性销售机构，各区域主管负责该地区所有企业产品的销售。从组织基层开始，经销商向销售员负责，销售员则向区域主管负责。 在划分销售区域范围时，可以有不同的标准，不一定按照行政区域来确定，但企业要分析一些地区特征：该地区便于管理；销售潜力易估计；能节省出差时间，使销售费用降到最低；每个销售员都要有一个合理充足的工作负荷和销售潜力。 总体来讲，在设计区域型销售组织模式时，要考虑以下影响因素。 1.区域规模 地区分支机构可以按销售潜力或工作负荷加以划定。每种划分法都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等的销售潜力的地区给每个销售员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作成绩的标准。各地销售额长时期的不同，可假定为是各销售员能力或努力程度不同的反映。销售员受到激励会尽全力工作。 但是，因各地区的消费者密度不同，具有相同潜力的地区因为面积的大小可能有很大的差别。在大城市地区，消费者在较小的区域内高度集中，该地区的销售潜力就相对要大。被分派到大城市的销售员，用较小的努力就可以达到同样的销售业绩。而被分到地域广阔且人烟稀少地区的销售代表，就可能在付出同样努力的情况下只取得较小的成绩，或付出更大的努力才能取得相同的成绩。 一个较好的解决办法是，给派驻到边远地区的销售员以较高的报酬，以补偿其额外的工作。但这削减了边远地区的销售利润。另一个解决办法是，承认各地区的吸引力不同，分派较好或较高级的销售员到较好的地区。 此外，可以按照相同的工作负荷标准来划分区域。每个销售代表都能到他能够胜任的区域，然而，这种方法可能会导致区域销售潜力的不一致。若销售队伍的工资是固定的，这就不成问题，但若销售队伍的工资是和他们的销售额挂钩时，尽管各地区的工作负荷一致，但吸引力也会不同。可以像具有较高销售潜力地区的销售代表支付较低的工资，或分派业绩较好的销售人员到销售潜力大的地区。 2.销售区域的形状 销售区域的形状，一般是由一些较小的单元组成，如市或县，这些单元组合在一起就形成了有一定销售潜力或工作负荷的销售区域。划分区域时要考虑地域的自然障碍、相邻区域的一致性、交通的便利性等。许多企业喜欢区域有一定形状，因为形状的不同会影响成本、覆盖的难易程度和销售队伍对工作的满意程度。比较常见的销售区域的形状有圆形、十字花形状和扇形。企业可以使用电脑程序来划分销售区域，使各个区域在顾客密度均衡、工作量或销售潜力和最小旅行时间等指标组合到最优。 (1)圆形区域。销售人员坐镇中心，做普遍拜访时，依圆周的路径拜访，无须重复往返，拜访终止时即可返回原地。需要拜访某一特殊顾客时，由于销售人员的住地在中心，距顾客的路程均相等，到每一个顾客处距离都不太远，费用也不会太高。因此，这种销售区域形状，无论是对普遍拜访还是对个别拜访都比较有利。 (2)十字花形区域。销售人员坐镇中心，除具有圆形区域的特点之外，销售人员依十字花形路径拜访，还可以有计划地规划时间，拜访完一个花瓣上的顾客以后，如到规定的休息时间可回原地休息，然后再拜访另一花瓣上的顾客。 例如，若规定对销售区域内的顾客，每月做一次常规拜访，即可定出每周拜访一个花瓣上的顾客，周末即可返回原地休息。这样，从原地出发至花瓣的起点，以及从花瓣的终点返回原地的距离都更短，更有利于节省推销费用。 (3)扇形区域。它是由一个大的圆形区域分成若干个区域。分别由几个销售人员负责销售时所选用的推销路径。这样划分销售区域，使每个区域既包括中心附近的都市地带，又包括离都市较远的边远地带，以保证每个区域的销售潜力和销售人员的工作负荷达到均等。但由于边远地区离销售人员驻地太远，若须作特殊拜访时，费用过高。 销售区域的形状的确定，可综合考虑区域的自然形状、区域内顾客的分布状况及潜在购买能力、推销成本、人员推销的便利程度等因素进行综合比较，然后作出最后决定。 产品型销售组织模式 产品型销售组织模式是指企业的销售人员按照产品来执行其任务的一种组织结构设计的模式(见图6-2)。在这种模式中，企业的产品被分成若干品种，每个销售人员或销售小组负责一种或几种产品的销售。 销售员对产品理解的重要性，加上产品部门和产品管理的发展，使许多企业都用产品线来建立销售队伍结构。当企业的产品技术复杂、专业性较强、产品线较多的且产品之间联系少或产品数量众多时，按产品专门化组成销售队伍就较合适。这样可以使企业的销售人员专门集中销售所负责的一种或几种产品，收到专业化经营的效果。但是这种模式也存在一定的缺陷，比如可能发生不同销售人员向同一顾客销售企业的不同产品的情况，这显然是不经济的。 这种结构方式生产与销售联系密切，产品供货及时，适合技术含量高、产品种类多的企业。但由于地域重叠，造成工作重复，成本高。 当企业的产品种类繁多时，不同的销售人员会面对同一顾客群。这样不仅使销售成本提高，而且也会引起顾客的反感，产品型组织显示出极大的不足。例如，庄臣企业有好几个产品分部，各个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天好几个庄臣企业的销售员到同一家医院去推销。如果只派一个销售员到该医院推销公司所有产品，可以省下许多费用。 客户型销售组织模式 客户型销售组织模式是指企业销售人员按顾客的不同分别执行销售任务的一种组织结构设计的模式(见图6-3)。在这种模式中，企业首先要对其顾客进行分类，然后不同的销售人员负责向不同类型的顾客进行销售活动。 顾客的分类依据可以是行业、顾客规模、销售渠道的种类等，甚至可以针对个别重要客户进行分类。如国际商用机器公司在纽约专为金融界和经纪人客户建立销售处，在底特律专为福特汽车设立了销售处。使用这种结构最为明显的优点就是销售人员能充分了解他所服务的顾客的特定需求，从而开展有针对性的有效的销售活动。有时还能降低销售队伍的费用支出，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。其缺点是当同一类型的顾客比较分散的时候，会增加销售人员的工作量，从而增加销售费用。当主要顾客减少时会给公司造成一定的威胁。 企业也可以按市场或消费者(即顾客类型)来组建自己的销售队伍。例如，一家兼容计算机厂商，可以把它的客户按顾客所处的行业(如金融、电信等)来加以划分。 按市场来划分建立销售组织的企业逐渐增多，而产品专业化组织在某些行业已经减少了。这种趋势还在蔓延，因为市场专业化与顾客导向理念一致，都强调了营销观念，按市场划分销售组织著名的公司有施乐、IBM、NCR、惠普、通用食品和通用电气公司等。 复合型销售组织模式 前面几种销售组织建设的基础都是假设企业只按照一种基础划分销售组织，如按区域或产品或顾客。事实上，许多企业使用的是这几种结构的组合。复合型销售组织模式是指企业混合使用以上三种组织模式(见图6-4)进行产品销售，如地区—产品、产品—顾客、地区—产品—顾客等组合模式。 如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者推销种类繁多的产品时，通常将以上几种模式混合使用，一个销售人员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。 复合型销售组织模式具有较大的机动性和适应性，能够充分发挥每一位团队成员的潜力，避免重复劳动，节约时间和成本，企业可以根据自身的实际情况进行选择。这种组织结构模式能够克服各种单一结构的缺陷，比较适合于产品类型繁多、顾客类别多且分散的企业。 正如我们所看到的那样，销售组织专业划分的趋势仍在继续，销售组织划分的基础——区域、产品或顾客或者其组合会因企业而异。 大客户销售组织模式 企业的大部分销售额来自少数的大客户。这些交易量大的客户对企业显然非常重要，企业在设计销售组织时必须予以特别关注。大客户组织模式是指以客户的规模和复杂性为划分依据的市场专业化销售组织，企业设专门的机构和人员来负责大客户销售业务的模式(见图6-5)。 大客户是指购买数目大且购买情况复杂的客户，当一个客户符合下列情形时，可以被视为是大客户。 (1)采购职能是集权化的。 (2)高层管理者能够影响组织的购买决策。 (3)存在多种购买影响因素。 (4)购买过程复杂且存在较大差异。 (5)要求企业提供特殊的价格折扣。 (6)要求企业提供特殊的服务。 (7)购买定制化的产品。 对大客户的销售业务管理，企业通常实行销售人员负责制。建立一支独立的大客户销售队伍，由专门的销售人员专门负责对大客户的销售和服务，给大客户提供一些特殊的关照。每位大客户销售人员通常负责一个或多个大客户，并且负责协调企业与大客户的关系。 于2002年进入上海市的花旗银行浦西支行让很多中国人大跌眼镜。与国内银行不同的是，上海花旗银行浦西支行的营业厅分为上下两层，现金柜台被安排在二楼，而方便大众服务的一楼则被设置成“一对一”理财咨询服务柜台和VIP服务。这样一来，那些只想存取现金的人只能花点时间走到二楼去了，而相对有闲钱有投资理财欲望的客户则可以在一楼享受“一对一”的个性化服务。同时，花旗银行还规定，总存款低于5000美元的客户还要收取每月6美元的服务费用，这样的策略显然和中国银行传统的服务是截然不同的。可以预见，个性化的营销模式将成为营销的主流方式，而个性化的核心就是从传统的“市场份额”转变成实用的“顾客份额”，所以加强管理这20%的大客户将是营销的重点。 团队销售组织模式 销售发展的趋势是由个人销售发展为团队销售，企业团队销售组织的设计与建立成为必然。团队销售组织的设计应富于弹性，因企业性质的不同而不同，因销售性.质的不同而不同，但基本上都是由销售人员和有关职能人员组成。 IBM、DEC等公司销售的产品是按客户要求定制的电脑硬件和软件，公司的销售团队由销售人员和技术人员组成，始终保持与客户的紧密联系。IBM公司的一个客户经理所管辖的销售团队除了销售人员外，还包括产品代理商、系统工程师和咨询师。在3M公司，每一销售区域都建立跨职能的销售团队，团队成员包括后勤人员、信息系统管理人员和销售人员。Black ＆Decker公司的销售团队中包括销售人员、营销人员、信息系统专家、销售预测人员和财务分析人员，他们共同致力于为沃尔玛和Home Depot这样的大客户提供服务。 销售团队近来发展的趋势，是吸收来自客户公司的代表。通用电气公司为了更好地为重要客户服务，成立了跨职能和跨公司的大型销售团队。针对南加州爱迪生公司从通用公司购买蒸汽涡轮发电机项目，通用公司专门成立了140人的跨公司团队以减少停工期。这个团队包括60名来自通用的员工，其他成员则来自爱迪生公司。Baxter公司更为超前，它们甚至与客户共同协商设立组织目标，并分享与之有关的成本和盈余。 一个企业在选择采用团队销售组织时，必须考虑很多的因素，诸如确定团队的规模和职能，以及团队整体和个人的报酬机制问题。这些决策在很大程度上取决于团队的战略目标。如果团队的主要任务是提供大量的售后服务，通常在团队中要包括支持人员，因为支持人员能更好地理解售后服务的需要，促进销售的完成。另外，随着销售团队规模的增长，个人有减少努力的倾向，因而有必要限制团队的规模。 M品牌销售团队的使命，是通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并推动生意的持续发展。销售团队的整体架构为“3+3”模式，即：3大硬件：销售领导小组、销售部秘书组、实地销售队伍；3大软件：品牌销售模式、销售团队操作系统、计划与评估体系。 销售领导小组由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售组织建设的领导工作。销售部秘书组负责销售部订货—发运—结算的运作和协调，以及信息交流体系的运转。实地销售队伍由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体销售运作。 品牌销售模式是指销售团队负责建立并管理整个销售渠道的运作。销售团队操作系统是销售团队组织结构的管理系统，包括整体架构、部门及人员的角色和职责、订货—发货—结算系统、信息交流体系以及规章制度。计划与评估体系包括按月度、季度、年度对销售团队各个部门和层次的计划制订、分析和评估。 团队销售并不是所有情况下的最佳选择。建立销售团队的成本很高，只有存在巨大的潜在销售量和利润时才适用，如公司只能利用团队为大客户而不是小客户提供服务。即使是客户的大规模购买，由销售代表和代理商能胜任客户需要的话，也不需要组织团队。设计团队销售组织时，最重要的考虑其是否与购买者的需求保持一致。如果企业的重要客户或潜在客户利用购买团队来实施复杂的购买决策，那么公司最好也采用跨职能的销售团队来服务客户。 除了上述几种基本划分方式外，这里需要说明，在实际工作中，这几种方式经常是交叉组合的。比如某集团先按照区域划分，将全国分成6个大区；然后6个大区下面按地区再设20多个销售办事处；最后每个办事处又按产品或者按客户群划分市场。这就是多种市场划分方式的交叉组合。但是实际上，“万变不离其宗”，具体划分市场的时候，交叉组合仍然是基于区域、产品或者客户群这三者来进行，其关键在于对几种基本划分方式的灵活运用。 销售部门在公司中的位置 销售经理必须很关心公司的组织结构，因为它帮助你完成工作。销售经理定时要和公司本部联系，要和不同的部门及公司层级接触，譬如财务部门、市场部、运输部门等，另外和生产、研究开发、行政及其他部门也有不经常但稳定的接触机会。只有这样才能保证客户能享受到满意的服务。销售部在公司内部组织结构中的位置如图6-6所示。

第三节 确定销售组织的规模

销售人员是企业生产效率最高也是成本最昂贵的资产。销售队伍规模的大小是设计销售组织结构的基本条件。然而，确定销售人员的数量却是一个两难的问题：随着销售队伍规模的扩大，一方面可以创造更多的销售额，另一方面又会增加销售成本。但是，销售量的增加和人员推销费用的增加并不成线性关系。在这两方面寻求平衡显得困难而且重要，因为它决定了销售利润水平。因此，科学合理地确定推销人员的数量，对提高企业的营销效率有直接的影响。对于企业推销人员数量的确定，不同企业可以有不同的确定方法，但常用的方法主要有以下几种。 销售额法 根据预期销售额的大小来确定推销人员数量的一种方法。 使用这种方法确定推销人员数量时，首先要确定每位推销人员平均每年的销售额，并预测每年企业的销售额，然后计算所需的推销人员数量。其计算公式为： 推销人员数量=企业年销售总额÷个人的年平均销售额 假定一家公司预测明年的销售额为5000万元，如果销售人员平均完成的销售额为200万元，那么该公司需要25(5000÷200)位销售人员来实现5000万元的销售额。 在这种方法的应用中，关键问题是如何合理制定每人每年的平均销售额指标。这一指标的确定，可根据企业推销人员前几年的工作情况，再考虑市场环境的变化对销售工作的影响。但需要注意的是，新增加的推销人员往往开始并不一定能像老推销人员那样卓有成效。 销售额法是相对简单的确定销售组织规模的方法。但是，这种方法在概念上是有缺陷的。这种方法的基础是销售额决定所需销售人员的数量，有点本末倒置了，应该说销售人员的数量是决定销售额的重要因素。销售额应建立在既定的销售队伍规模的基础上，增加销售人员将增加销售预期，而减少销售人员会降低销售预期。 虽然分解法有这样的缺陷，但它仍然是最常用的确定销售组织规模的方法。这种方法尤其适用于相对稳定的销售环境，销售变化缓慢并且可以预测，没有重要的战略调整。组织适用佣金作为薪酬方案，可保持较低的销售成本。 边际利润法 这种方法的基本概念来自经济学。其基本思想是根据推销人员创造的边际利润决定推销人员的数量。 首先，使用这种方法决定推销人员的数量时，只要增加推销人员后增加的利润大于零，就应该增加推销人员的数量。一般而言，销售人员数量与销售额之间存在较为密切的关系。因增加一位销售人员而增加的销售额部分受以往所雇用的销售人员数量的影响。换言之，若销售人员从10位增至11位，其销售额的增加量与销售人员从20位增加至21位时是不同的。其次，企业要决定在销售人员不同数目时增加1位销售人员所增加的不同的销售额。再次，企业要决定那个增加1名销售人员时所增加的边际收益。这个数值应该是边际销售额与销售成本之间的差额。 这种方法的应用过程如下： (1)建立推销人员的数量变化与销售额变化之间的关系。 (2)建立推销人员数量变化与成本变化之间的关系。 (3)计算有不同数量推销人员时的边际利润额(销售额增加额-成本增加额)。 这样，大于零的最小的一个边际利润额所对应的推销人员的数量即为最佳推销人员数量。 工作负荷量法 根据推销人员需要完成的工作量的大小来确定推销人员数量的方法。主要是利用拜访潜在顾客的次数，以相同工作量的原则来决定销售人员的数目。在实际应用中还是工作量法的应用比较普遍，应用这一方法的步骤如下。 1.确定总工作量 首先将所有的顾客进行分类，然后再确定每类顾客每年需要进行访问的次数。根据顾客的分类和每类顾客每年约访问次数，即可知道企业每年应进行的总访问次数，根据总访问次数即可确定企业推销人员的总工作量。 2.确定每位推销人员的年工作负荷 根据不同顾客的分布情况、每访问一个顾客需要花费的时间等因素，确定每位推销人员每年的平均访问次数，以此平均访问次数作为每位推销人员的年工作负荷。 3.确定推销人员数量 企业每年推销人员的总工作量除以每位推销人员的年工作负荷，即为企业所需的推销人员数量。 用公式表示如下： 企业所需的推销人员数量S=(第1类顾客的数量×第1类顾客每年的平均访问次数＋第2类顾客的数量×第2类顾客每年的平均访问次数＋第3类顾客的数量×第3类顾客每年的平均访问次数＋……)÷每位推销人员每年的平均访问次数 例如，某企业共有各种客户1200个，这些客户可分为三类：第一类客户有200个，每年需进行24次访问；第二类客户有400个，每年需进行18次访问；第三类客户有600个，每年需进行12次访问。如果每位推销人员每年的平均访问次数为300次，该企业共需推销人员多少名？根据公式，得：S=(200×24+400×18+600×12)÷300=64(名)，即该企业需要64名推销人员。 企业每年人员推销的总工作量，也可根据每类顾客访问一次所需的时间，将总访问次数折算成总访问时间，然后再根据每位推销人员每年可用于访问的时间，最后算出所需的推销人员数量。 虽然工作量法相对而言比较实用，但是，它并没有说明访问次数是如何确定的，也没有把销售队伍的规模当成能为企业带来利润的一项投资。实际上，企业利润同销售队伍的规模、报酬、预算等是紧密联系在一起的。如果假设最佳的销售队伍规模达到最大化，那么在利润最大化水平下，确定销售队伍的规模问题也就迎刃而解了，这就是市场反应模型。实际上，在许多行业，市场反应模型已经成为制定营销决策时普遍使用的工具。数据采集和计算机技术的快速发展，使市场反应模型在实际应用中更加可行和更易操作。这里只作一下简单的介绍，有兴趣的读者可以自己研究。 销售能力分析法 销售能力分析法是指通过测量每个销售人员在范围大小不同、销售潜力不同的区域内的销售能力，计算在各种可能的销售人员规模下，公司的总销售额及投资报酬率，以确定推销人员规模的方法。 销售能力法的分析有三个步骤。 1.测定销售人员在不同的销售潜力区域内的销售能力 销售潜力不同，销售人员的销售绩效也不相同。销售潜力高的区域，销售人员的销售绩效也高。但是，销售绩效的增加与销售潜力的增加并非同步，前者往往跟不上后者。例如，通过调查发现，某公司推销人员在具有全国1%销售潜力的区域内，其销售绩效为16万元；而在具有全国5%销售潜力的区域内，其销售绩效为20万元，即每1%平均绩效仅为4万元。因此，必须通过调查测定各种可能的销售潜力下销售人员的销售能力。 2.计算在各种可能的销售人员规模下公司的总销售额 这种方法的基本计算公式如下： 公司总销售额=每人销售额×销售人员数 例如，公司配备100位销售人员在全国范围内进行推销。为使每位销售人员的推销条件相同，可将全国分成100块具有相当销售潜力的区域，每块具有全国1%的销售潜力，其销售绩效为16万元。依以上公式计算可得，该公司的总销售额为1600万元(16×100)。公司若配备20位销售人员在全国范围内进行推销，即可将全国分成20块具有相当销售潜力的区域，每块具有全国的5%的销售潜力，其销售绩效为20万元。依公式计算可得，该公司的总销售额为400万元(20×20)。以此类推，可以根据各种可能的销售人员规模，测算出每个销售人员在不同销售潜力的区域内的销售绩效，从而计算出各种可能的销售人员规模的总销售额。 3.根据投资报酬率确定最佳销售人员规模 根据上述方法计算所得的各种可能的销售人员规模的总销售额(即销售收入)，以及通过调查得出各种相应情况的销售成本和投资情况，即可计算各种销售人员规模的投资报酬率。 其计算公式为： 投资报酬率=(销售收入-销售成本)÷投资额 其中，投资报酬率最高者即为最佳销售人员规模。 运用这种方法来确定销售人员规模，必>9９liｂ?须有足够的地区来做相同销售潜力的估计，运用时比较困难。另外，若仅将地区的销售潜力作为影响销售绩效的唯一因素，就会忽略地区性顾客的组成、其地理分散程度及其他因素的影响。 因此，只有当其他因素相当，且各种可能的销售人员规模的销售潜力资料很容易取得时才用此法。 第七章 销售人员的招聘与选拔 有效发挥销售在企业经营中的作用，让合适的人做合适的事，其中关键一点是找到合适的销售人员，并发挥其潜能来为企业创造效益。管理学者吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提到要“将合适的人请上车，不合适的人请下车”。 优秀的销售经理所做的第一件事不是决定去哪里，而是决定哪些人去。他首先要挑选合适的人上车，然后将合适的人安排到合适的位置上。因此，销售经理的首要工作之一就是建立一支合格的销售队伍。这就必须从销售人员的招聘与选拔上下工夫。

第一节 招聘是销售经理的必修课

招聘前的准备工作 招聘新的销售人员加入企业，对企业来说是其新陈代谢和成长的一个必经过程。为使招聘富有成效，要做好招聘前的准备工作。 第一，要做好销售人员需求计划。在企业进行招聘工作之前需要明确几个问题：需要多少人？需要什么样的人？将在什么时候需要他们？将从什么地方获得这些人才的供给？将如何获得这些人才？需求计划就是要对上述问题作出解答。 第二，对招聘工作职位进行分析，包括：要招聘的销售人员是什么层次？他要做的具体工作有哪些？他在组织中的位置是怎样的？具备什么样素质的人才能胜任？ 第三，根据企业的实际情况，有效地选择招聘形式和招聘媒介，并做好招聘广告的设计工作。 在确定了以上问题之后，销售部门要向人力资源部门提交销售人员招聘申请表(见表7-1)，以获得人力资源部门的协作。 招聘时应注意的问题 为了获取优秀的销售人员，不少公司已经采取了常年招聘的措施，但是能否招聘到优秀的员工取决于很多方面的因素，招聘工作本身的质量也是一个重要的因素。下面就是招聘过程中应该注意的7个问题。 1.简历并不代表本人 最通俗的一种说法是：简历的精美程度与应聘者的个人能力无关。招聘者可以通过简历大致地了解应聘者的情况，初步判断出是否需要安排面试。但招聘者应该尽量避免通过简历对应聘者作出深入的评价，也不应该因为简历对面试工作产生影响。虽然我们不能说应聘者的简历会有虚假的成分，但每个人都有美化自己的愿望，谁都希望将自己的全部优点(甚至夸大)写到简历中，同时将自己的缺点深深地隐藏。 2.工作经历也很重要 对于销售这个职业来说，工作经历远远比他的学历重要。他以前的工作经历能够反映他的能力特征。特别是一些从事过较长时间销售工作的人，他们身上都会积累一些为人处世、与顾客打交道的技巧，如果和他以前不是同一个行业的销售工作，那他就只需了解一些公司和产品的知识，就会很快进入状态。但这并不是说学历不重要，也不是说销售行业排斥应届毕业生，只是说对销售行业来说，学历不是那么重要。 3.不要忽视求职者的个性特征 对于岗位技能较为适合的应聘者，要注意考察他的个性特征。首先要考察他的个性在销售这个岗位上是否有发展潜力，有些应聘者可能在其他方面适合销售之一职位的要求，但个性特征却会限制他在该岗位上的发展。此外，由于销售工作并非一个人就能完成，需要团队合作，所以，团队合作精神已经越来越重要了。如果应聘者是一个非常固执和偏激的人，在招聘销售人员的时候就要慎重。 4.让应聘者更多 5730." >地了解公司 招聘和求职是一个双向选择的过程。招聘人员除了要更多地了解应聘人员外，还要让应聘者能够更充分地了解公司的情况。应该注意的是，当应聘者与公司进行接触时，因为公司的宣传材料或招聘人员的介绍，应聘者一般都会对公司有过高的估计，这种估计会形成一个应聘者与公司的“精神契约”。招聘人员让应聘者更多地了解公司的目的之一就是打破这种“精神契约”(而不是加强)。 应聘者对公司不切实际的期望越高，在他进入公司后，他的失望也就会越大。这种状况可能会导致销售人员对公司的不满，甚至离职。所以，让应聘者在应聘时更多地了解公司是非常重要的。 5.给应聘者更多的表现机会 招聘人员不能仅根据面试中标准的问答来确定对应聘者的认识。招聘人员应该尽可能为应聘者提供更多的表现机会。比如，在应聘者递交应聘材料时，可让应聘者提供更详尽的能证明自己工作能力的材料。另外，在面试时，招聘人员可以提一些能够让应聘者充分发挥自己才能的问题。如：“如果让你做这件事，你将怎么办？”“在以前的公司里，你最满意的是什么？”等。 6.面试安排要周到 为了保证面试工作的顺利进行，面试安排非常重要。首先是时间安排，面试时间既要保证应聘者有时间前来，也要保证公司相关负责人能够到场；其次是面试内容的设计，比如面试时需要提哪些问题，需要考察应聘者哪些方面的素质等，都需要提前做好准备；最后是要做好接待工作，要有应聘者等待面试的场所，最好备一些公司的宣传资料，以备应聘者等待时翻阅。面试的过程是一个双向交流的过程，面试安排得是否周到体现了一个公司的管理素质和企业形象。 7.注意自身面试时的形象 在面试时，招聘人员也应该注意自身的形象。前已述及面试的过程是一个双向交流的过程，不仅是公司在选择应聘者，也是应聘者在选择９9ｌｉb?公司。特别是那些高级人才更是如此。招聘人员首先应注意的是自己的仪表和举止，另外要注意自己的谈吐。在向应聘者提问时，应该显示出自己的能力和素养。因为招聘人员代表着公司的形象，所以面试不应该过于随便，更不能谈论一些有损公司形象的内容。

第二节 销售人员的招聘途径

销售人员招聘的途径很多，从大的方面看，主要有内部招聘和外部招聘两种。 内部招聘 内部招聘就是从企业内部人员选聘具有销售人员特质的人来充实销售队伍。在企业内部某些具有销售能力的人员，尤其是一些年轻人员，可能在其他岗位工作。当销售岗位需要补充人员时，在本人志愿的情况下，可以通过一定的测评方式，把具备销售能力的人充实到销售队伍中。 1.内部招聘的优点 (1)应聘者熟悉产品类型。应聘者中相当一部分人来自生产第一线，他们对产品的生产工艺流程、产品的包装、产品的规格等方面非常熟悉，所以他们从事销售工作不需要这方面的专门培训。 (2)比外部招聘成本低。内部招聘可以使企业节省诸如广告费、会务费、代理费等直接费用的开支，如果把一些间接成本考虑进去，节省的费用可能就更多。 (3)招聘的成功率较高，风险较小。由于对企业员工的各种能力非常熟悉，且员工愿意从事这种工作，所以这种招聘途经的成功率较高。同时，有调查表明这种方法比其他方法招聘来的员工任职时间更长，员工更忠诚于企业。 (4)树立了企业提供长期工作保障的形象，也有助于人员的稳定。这种招聘方式向员工传达了一个信息：企业会对每一员工负责，会把他们放到最适合自己的工作岗位。 2.内部招聘的缺点 (1)内部招聘可能会造成部门与部门之间的矛盾。应聘者在原来的岗位可能很出色，但他更爱销售工作，所以他才会应聘到销售部门来。但原部门会认为销售部门是在挖他们的墙脚，从而会产生一些不必要的矛盾。 (2)容易出现近亲繁殖的弊端。员工在内部招聘时往往推荐与自己关系密切的人，时间久了，员工中可能会出现一些小团体，这样非常不利于销售工作的开展和企业文化的融合。 (3)更换岗位的员工可能会有一个困难的适应期。销售工作是一项具有挑战性的工作，尽管有些销售人员在这方面的潜力很大，但一开始的工作表现可能不尽如人意，会受到本部门一些人员的非议。所以，如果应聘者没有一个良好的心态，就会产生悲观情绪，从而影响他目前的业绩。 外部招聘 外部招聘就是根据企业的需要，以公开的形式通过全面考核来录用销售人员。外部招聘对企业有很多好处，它可以利用外部候选人的能力与经验为企业补充新的生产力，而且能够给企业带来多元化的局面，可以避免近亲繁殖。 外部招聘的方法很多，有刊登广告、借助互联网、校园招聘、举行招聘会等，企业可以根据自己的实际情况作出灵活的选择。 1.人才交流中心 目前，在全国各大中城市，一般都会有人才交流服务机构。这些服务机构常年为企事业用人单位服务。他们一般都建有人才资料库，用人单位可以很方便地在资料库中查询到条件基本符合的人员的资料。通过人才交流中心选择被选人员，其优点是针对性强、费用低廉。 2.招聘洽谈会 人才交流中或其他人才服务机构每年或定期都要举办很多场人才招聘洽谈会。在洽谈会中，用人企业和应聘者可以直接进行洽谈和交流，节省了企业和应聘者的时间。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。有很多地方针对不同的工作性质组织专场招聘会。对于销售部门的招聘来讲，营销类专场招聘是不错的选择。 通过这种招聘形式，招聘人员不仅可以了解当地的人力资源的素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力资源的需求情况。 3.传统媒体 在传统媒体上刊登招聘广告可以减少招聘的工作量，广告刊登之后，只需在公司等待应聘者上门即可。在报纸、电视中刊登招聘广告费用较大，但容易体现公司形象。现在很多广播电台都有人才交流的节目，在广播电台播出招聘广告的费用会相对少一些，但效果似乎也要比报纸、电视广告要差一些。 此外，还有店头广告、传单广告等不一而足，不少企业根据自己的实态，对各种渠道进行整合，如果运用巧妙，也能收到不俗的效果。 4.校园招聘 这是招收应届毕业生和暑期临时工的主要途径，用人单位可以有选择地区学校物色人才，派人到各个有关学校召开招聘洽谈会。此外，还可以直接粘贴招聘广告，或者由学校毕业生就业指导中心进行推荐。为了让学生增进对企业的了解，鼓励学生毕业后到本企业工作，用人单位还可以印发公司简介的小册子，或制成录像带等进行宣传，树立企业形象。 5.网上招聘 通过因特网进行招聘是近几年来新兴的一种招聘方式，它具有费用低、覆盖面广、广告周期长、联系快捷方便等特点。但是由于许多企业没有上网条件，并且很多应聘者也无法上网，所以网上招聘目前还有一定的限制。 6.通过内部员工 内部职员既可以自行申请适当职位，又可以推荐其他候选人。员工的情绪可以由此得到改善，同时也能降低招聘的成本费用。但是内部来源如果处理不当，容易引起各种纠纷。所以招募时，一定要有相对固定并且严格的标准，以免招募人员徇私舞弊、送人情或受制于人。 许多规模较大、员工众多的公司都可以定期让内部职员动员自己的亲属、朋友、同学、熟人介绍别人加入公司的销售队伍。据了解，美国微软公司40%的员工都是通过员工推荐的方式获得的。利用这种途径有许多优点，如由于被介绍者对工作以及公司的性质有相当的了解，工作的时候可以减少因生疏而带来的不安和恐惧感，从而降低了辞退率。特别是有时因为录用者与大家比较熟悉，彼此有责任把工作做好，相互之间容易沟通，这样可以提高团队的整体效率。但是，如果利用不好这种特点，这种类型的关系也会带来诸多的弊端。为了鼓励员工的积极性，公司可以设立一些奖金，用来鼓励那些为公司推荐优秀人才的员工。 7.猎头公司 对于高级人才和管理人才，用传统的渠道往往很难获得，但这类人才对公司的作用是非常重要的。通过人才猎取的方式招聘人才可能会更加有效。人才猎取需要付出较高的招聘成本，一般委托猎头公司的专业人员来进行，费用原则上是被猎取人才年薪的30%。目前，在北京、上海和沿海地区猎头公司较为普遍。 媒体选择的标准 媒体选择非常重要，因为在一些媒体上即使投入再多的广告费，也招不到企业需要的人才；相反，有时只要花很少的钱，就能招到很多企业需要的人才。同时，优秀的销售人员和差的销售人员所关注的媒体也常常是不同的。 所以，媒体选择的标准是花同样的钱，选择录用人数最多的媒体，这就是考量的标准。通过上面的案例我们知道如何对企业的招聘渠道进行评价，以便在以后的工作中选择最经济实用的办法。 除了要把钱花在关键的媒体上，还应该研究招聘广告的刊登时间，比如说是周末刊登效果好还是平时刊登效果好；是每次刊登小面积广告好还是一次刊登大版面广告好；是集中几天刊登好还是间隔几天刊登好等，这些都是广告媒体研究衍生出来的新问题。如果能将这些问题搞清楚，也会给公司节省大量费用。

第三节 招聘文案的设计

招聘广告的设计 1.招聘广告的编写原则 (1)真实。真实是招聘广告编写的首要原则。招聘企业必须保证广告的内容客观、真实，并且要对虚假广告承担法律责任。对广告中涉及的对录用人员的劳动合同、薪酬、福利等政策必须兑现。 (2)合法。广告中出现的信息要符合国家法律和地方的法律、法规和规章。 (3)简洁。广告的编写要简洁明了，重点突出招聘岗位名称、任职资格、工作职责、工作地点、薪资水平、社会保障、福利待遇、联系方式等内容。对公司的介绍要简明扼要，不要喧宾夺主。 2.招聘广告的内容 招聘广告的内容包括以下几个方面： (1)广告题目。一般是×××公司招聘、高薪诚聘等。 (2)公司简介。包括公司的全称、性质、主营业务等，文字要简明扼要。 (3)审批机关。发布招聘广告一般要经过人力资源主管部门审批，一般是当地的人才交流中心。 (4)招聘岗位。包括岗位名称、任职资格、工作职责、工作地点等内容。 (5)人事政策。包括公司的薪酬制度、社会保障政策、福利政策、培训政策等内容。 (6)联系方式。包括公司地址、联系电话、传真、网址、电子邮箱、联系人等内容。 3.广告里不能遗漏的信息 假如招聘广告发布出去后，有很多感兴趣的人打电话询问，如果大部分人问的问题都一样，那就说明广告没有写好，遗漏了一些重要信息。 (1)工作性质。即工作的主要内容到底是什么，是做渠道还是做推广，销售主要的产品是什么等。 (2)工作地点。是在北京还是在外地，如果在大城市工作还要说得更具体点，比如在北京，就要说清是在海淀区、朝阳区还是东城区。这样就方便应聘者在同等的情况下选择一家离家比较近的公司。 (3)基本待遇。包括实习期(实习期的淘汰标准和转正标准)、底薪(底薪是责任薪资还是无责任薪资)、月度奖金、季度奖金、提成、其他福利和考评标准等。 总之，不能糊里糊涂地招人进来，等到员工发现公司提供的待遇或其他条件不合适的时候，才闹着要走，那就浪费了公司的大量时间和金钱。 4.招聘广告的刊出方式 招聘广告的刊出方式一般有两种：表明式招聘和隐蔽式招聘。 (1)表明式招聘，即在刊登的广告词上载明企业名称及职位、应聘条件，甚至说明条件不适者请勿前来应聘。一般此类广告应聘者数量较少，但素质较高。不过招聘主管在招聘时应注意：先求应聘者数量的增加，再求应聘者素质的提高。 (2)隐蔽式招聘，即不写明招聘企业的名称及招聘的职位，只表明企业欲招聘男女员工若干名、升迁机会和收入、待遇，凡有干劲、能吃苦耐劳者均可报名。把工作机会写出，但不明确地说明，有意者只有亲自联系才能获知详情。这是一般小型企业在职位不够吸引人时而采取的做法，想多次刊登招聘广告的企业有时也采用这种做法。用人企业的名称多次见报可能会破坏企业形象，因为若非企业有问题、人员流动率高，企业怎么会经常招人呢？ ×××网招聘销售人员 ××网是在××省委宣传部领导下，××省广播电影电视局主管，与××日报、××电台、××电视台处于同等地位的省级权威主流媒体。 ××网以新闻、宣传为核心，融合互联网、手机媒体等平台，以各类图文资讯、音视频信息以及丰富的无线产品组成多媒体门户平台；以论坛、博客、社区等互动版块为用户提供互动与交流的空间，立足××省，面向世界，努力打造××省信息资讯最权威、最及时、最准确、最全面的新闻网站。××网主要分为新闻信息、资讯服务、互动交流等3大版块，拥有48个频道，重点打造原创新闻、民声热线、汽车、房产、数码IT、人才、健康、旅游、论坛博客、新视听等特色频道和栏目。××网覆盖广阔，××网网民阅读覆盖人数超过1000万，仅××省的用户就接近900万户。现根据网站发展需要招聘广告销售人员若干名。 报名要求： 1.大专及以上学历，1年以上广告营销或销售工作经验。 2.熟悉广告销售运作模式，有丰富的市场推广/品牌经验者优先。 3.熟悉广告营销及电话销售的流程和技巧。 4.优秀的文字能力和策划能力，形象好、气质佳，成熟稳重、韧性好。 5.优秀的沟通技巧和谈判能力，出色的对内对外协调能力。 6.敬业、认真、学习能力强、团队合作好。 7.能承担较大的工作压力，能适应经常出差。 见习期待遇：无底薪，奖金+提成。见习期结束后特别优秀的予以录用。 报名方式：有意者请将个人简历、近期照片发至人力资源部邮箱××。本招聘长期有效。 公司地址：××市×××路×××号 咨询电话： 传真： 邮编： 应聘人员登记表的设计 1.设计应聘人员登记表的必要性 应聘者的简历往往是各式各样、五花八门。为了便于管理，很多企业都使用标准化的应聘者申请表。这样做可以方便简历的管理，可以控制申请者提供的信息内容，也可以使不同应聘者之间的比较更加容易。 一般的招聘申请表上填写的都是个人的一些基本信息，如姓名、性别、年龄、学历、经验等。在实际销售工作中，这些表面因素和销售人员的业绩并没有太大关系，所以这样的申请表不能帮助我们鉴别谁才是优秀的销售人员。所以，要重新设计招聘申请表。 2.优秀和普通的销售人员在应聘人员登记表填写上的差异 优秀销售人员和普通销售人员的差别就体现在他们对这些内容的不同认识上，具体来说有几个方面： (1)内容的完整性。优秀销售人员填写的内容完整性较好；而没有被录用的应聘者或者是普通销售人员则完整性较差，有些明显是敷衍了事。 (2)核心要点的把握。优秀销售人员能够把握问题的本质，掌握回答的核心要点，答案真切、生动；而其他人可能只是在讲理论，或者是闭门造车。 (3)笔迹是否工整，字迹是否向上。优秀销售人员的笔迹往往比较工整，结构严谨，字体向上偏。 (4)笔记是否偏重。优秀销售人员的笔迹偏重；而没有被录用的应聘者或者是普通销售人员则笔迹较轻。 为了全面了解一个人，除了要设计好招聘申请表的正面，还要把背面设计好。因为从正面我们只能获得一些基本信息，而背面的内容才是真正区别优秀者和普通者的关键。 3.如何设计应聘人员登记表的背面 应聘人员登记表背面的内容主要可以从以下5个方面着手设计： (1)对销售工作的认识。优秀的人对自己将要从事的工作有比较深刻的认识，而普通人的认识则很肤浅。 (2)如何规划自己的未来。优秀的人往往为自己设定了短期目标、中期目标和长期规划；而普通人则大多是得过且过，没有长远目标。 (3)胜任这份工作的理由。优秀的人对自己有比较清醒的认识，他知道自己的长处在哪里，是善于谈判还是善于推销，普通人则很少考虑这些问题。 (4)工作中的最大长处。结合自己的特点和工作的性质，优秀的人能够在工作中发挥自己与众不同的优势。 (5)工作中的最大不足。除了认识到自己的优势以外，优秀的人对自己的劣势也有清醒的认识。 这5个因素综合起来和销售人员将来取得的业绩有密切的关系，通过这些因素，公司也能更深入、更全面地了解应聘者。相比之下，单纯的履历表中则不能反映优秀人员和普通人员的差别。 登记表最好是统一的格式，可以传真、网络下载、总台索取。登记表的内容要有证明人。 另外，设计的应聘人员登记表中最好能有证明人的签字，在备注一栏中再添加一条：“如果公司核实的情况和您填写的内容不一致，将取消录取资格。特此说明。”有了这样的警示性说明之后，应聘者就会认真填写申请表，不敢再掉以轻心，也不敢再弄虚作假。 ××公司应聘人员登记表如表7-2所示。

第四节 招聘流程控制

初步筛选 1.如何识别假材料 据报道，在中国估计有50万人持有假文凭。文凭所代表的是一个人受教育的程度，与文凭相对应的，应该是持文凭者的学识和能力。在公司招聘新员工时，文凭仅仅是参考，关键是应聘者的学识和能力。如果学识和能力不过关，即便文凭是真的又能怎么样。 假文凭所带来的危害不仅仅是伪造学历本身，它会降低一个人的诚实度和进取心。对于持假文凭应聘者，公司一旦发现就应无条件地取消面试资格，因为对公司来讲，员工的诚实对公司才是最重要的。任何一家公司都不会接收不诚实的员工来公司工作。持假文凭者一般都没有进取心，这些人所持的假文凭一般都是大专或本科文凭，还有不少是自考和成人教育文凭。根据目前我国的高等教育体系，只要一个人有进取心，通过自己的努力来获取文凭的途径是非常多的。 持假文凭的人在学习方面肯定是没有进取心的，特别是当他拿着假文凭偶尔得逞的时候，他的不劳而获的欲望就会越来越强烈，不仅学习没有进取心，做其他事情也会没有进取心。久而久之可能会做假成瘾，甚至不惜在生活中做假，在工作中做假。对应聘者的假材料，作为用人单位并非束手无策，一般可以采取以下办法： 第一，观察法。观察法是指通过肉眼观察和与真文凭对比来识别假文凭。有些假文凭做工比较低劣，比如纸质硬度不够、没有水印、学校公章模糊、钢印不清等都可以用肉眼来识别。当然，现在的一些假文凭制作得比较逼真，水印、公章、钢印等一应俱全，通过肉眼很难识别。如果周围有真文凭，可以将它与需识别的文凭进行对比，这时往往可以很快发现文凭的真伪。如果假文凭做工精细，并且没有真文凭作为参照，可以使用提问法或核实法来进行识别。 第二，提问法。通过对应聘者的学识、常识和能力的提问来鉴别文凭的真假是最有效的方法。根据文凭中的专业，面试人员可以提一些专业性的问题，这些问题有的可能非常肤浅，有的甚至是错误的，通过应聘者对问题的反应就可以初步判断文凭的真伪性。 如果面试人员对应聘者的专业不甚了解，可以使用一些提问技巧。面试人员可以假装和文凭中的学校很熟的样子，随便聊一些学校里的事情，比如：“我有一个朋友叫×××，就在你们专业，还是学生会副主席，你应该很熟吧？”(其实，面试人员根本就没有这个朋友)；“×××学校的科技楼现在盖好了没有？”(没有人知道×××学校是否在盖什么科技楼)等等，根据应聘者的反应可以轻而易举地判断出文凭的真实性。 第三，核实法。通过观察法和提问法都没有办法确定文凭的真伪性时，可以采用核实法。面试人员可以与文凭所在学校的学籍管理部门取得联系，让他们协助调查该文凭的真伪性。一般而言，学校都能积极协助。 识别假材料通常有以下步骤： (1)将应聘者材料中的内容分为两类：一类是客观内容，如学习经历、工作经历、专业知识、技术经验等；另一类是主观内容，如个人兴趣、爱好、性格等。 (2)将无法证实的主观内容忽略掉，认真分析客观内容。 (3)将客观内容分为两类：常规客观内容和关键客观内容。常规客观内容是指普通的客观内容，如中小学学习经历、计算机的普通操作技能、普通的工作技能等；关键客观内容是指与应聘岗位直接相关的客观内容，如与岗位相关的知识、技术、工作经验等。 (4)由于应聘者是否能够通过面试，关键取决于关键客观内容的真实性。所以它也是识别假材料的重点内容。 (5)对关键客观内容进行认真分析，估计材料的可信度。 (6)以可信度最差的内容对应聘者进行提问。 (7)提问采用“步步紧逼”法，尽可能对其中的细节问题进行连续提问。 (8)面试人员不一定需要了解相关的技术知识，仅需要根据应聘者的反应就可以判断他是否在撒谎。 (9)一旦发现应聘者有撒谎行为，则立即停止面试，按未通过处理。 (10)如果通过提问还是很难估计材料的真伪性，人力资源部门可以向应聘者原单位进行联系，调查应聘者的实际工作表现。 核实法虽然比较复杂一些，但准确率可以达到百分之百。用人单位还可以登录中国高等教育学生信息网(网址：http：//.chsi..)，进入中国高等教育学历证书网上查询系统进行查询。 2.初步淘汰 通过多种途径获得的候选人通常比岗位所需要的人数要多，也免不了鱼目混珠。为了防止明显不合格的人员继续参加以后各阶段的选拔，以节省时间、费用和提高效率，要对应聘者进行初步淘汰。初步的筛选可以分为两种情况： 第一，直接在现场对应聘者的筛选。对于直接到现场的应聘者，可以先由负责派发申请表的人员对明显不适合做销售工作的应聘者予以婉言拒绝(不发申请表)。对初步印象(如年龄、性别、外貌、体格等)合格的应聘者发给申请表。发给申请表后，要让应聘者据实填写，必要时请他们出示有关证件资料。负责招聘的人可根据申请表的资料进行初步淘汰。淘汰标准可按销售工作的需要事先确定，衡量时可参考一些必备条件，如年龄、学历、工作经验等。 每个人都是有感情、有偏好的。大部分人认为帅哥、靓女做业务的能力会好一点，而看到一个相貌不好的人则可能从心底里不喜欢，实际上这些都是错误的看法。所以，在初步筛选的环节，要防止因个人的情感因素而导致偏差。 第二，间接对应聘者的筛选。发布了招聘信息或者参加各种招聘活动，可以得到众多应聘者的简历，对这些应聘者的简历根据销售岗位的需要进行认真的筛选，确定初步符合条件者进入下一个程序。 应聘者的简历往往是各式各样、五花八门。为了便于管理，很多企业可以使用标准化的应聘者申请表。这样做可以方便简历的管理，可以控制申请者提供的信息内容，也可以使不同应聘者之间的比较更加容易。 心理测试 我们常常用填写问卷或表格的方式进行心理测试，测试的目的是考察人的性格特征。这同样也是检测销售人员是否优秀的一个好办法。 1.心理测试的关键要点 从现场收集招聘申请表到初步筛选等一系列环节结束之后，下面要做的就是心理测试。做心理测试就是给应聘者发放心理测试题，要求他在规定的时间里，根据自己的真实情况回答问题，主要检测的是情商(EQ)、推销能力、应变能力、心理承受能力等方面的素质。情商是非常重要的一个考核点，它包括了为人处世的能力、应变能力、自我情绪控制能力、自我情绪认知能力、他人情绪认知能力等。不同的人之间在EQ上有很大的差异。所以，假如我们设计的情商测试满分是200分，那么达不到110分就不能录用。 在进行心理测试的时候，需要注意以下要点： (1)问卷的时间限制。应聘者必须在规定的时间里完成问卷，超过时间就表明应聘者在揣摩出题人的意图，所以超过时间的问卷是无效问卷。 (2)问卷的难度。通常，在问卷里会设计很多陷阱和逻辑问题，比如设置一些误导性的题目来干扰应聘者的思维，以便考察应聘者在受到诱惑的情况下能否从头到尾保持一致的选择。 (3)测试标准的适用性。另外大家还要注意，不同的行业、不同的企业所需要的销售人员的性格也是不尽相同的。每个公司都应该根据自己的文化、行业特征等实际情况确定测试标准。 (4)问卷没有方向性。没有方向性的意思是任何人都能看出问卷的意图，知道问卷想要考察的指标，所以这样的问卷是无效的问卷。举个最简单的例子，假如问卷中的问题是：您平时的业余时间是喜欢待在家里跟爸爸妈妈看电视，还是喜欢出去和朋友聚会聊天。即便是最傻的销售人员也会选择和朋友喝酒聊天，因为他知道待在家里和爸爸妈妈一起就代表没有开拓性、没有社会能力。所以，像这样一眼就能看出答案的题目是无法测试出销售人员的真正性格的，所以这样的问卷是无效问卷。 (5)好的和坏的要有所区分。在测试前如果把销售人员分成两组：一组是差的；另一组是优秀的。用同一份问卷进行检测的结果是优秀组平均得分62，差组平均得分63，两者没有明显的差异，那么这样的问卷不能区别谁是优秀的谁是差的。所以，这样的问卷也是无效的。 (6)和面试结果相近。如果问卷的方向性很好，对优秀组和差组的得分又有明显的区别，那么就可以用这样的问卷对应聘者进行心理测试。然后再将测试的结果与面试的结果进行对比和分析，如果两者基本一致，那么这样的心理测试就是有效的，它足以证明应聘者是优秀的。 2.心理测试表格举例 附带介绍一下，目前国内最权威的心理测试表格有两个：一个是16PF，共187道题，是国际上比较专业的测试题；另一个是目前常用的MBTI，共93道检测题，主要用于性格测试，该测试题把人分成了16种性格。如果能把这两种测试题综合使用，就可以对人进行深入的分析，得出更为科学的结论。此外还有很多心理测试的工具，这里略作介绍。 假如你是一个天使，从天堂来到人间，看到人间美丽的景色，有森林、草地、天空、大海、湖泊，那么你想停留在哪里？请你从下面的5个选项中选出一个。 A.茂密的森林 B.开满鲜花的草地 C.蓝蓝的天空 D.湛蓝的大海 E.静静的湖泊 用10套甚至20套这样的心理测试就可以挖掘出一个人的内心世界和性格特征，而性格决定了他适合的工作类型。有些人适合和机器打交道，有些人适合和人打交道。优秀的销售人员往往喜欢而且善于和人打交道，感觉和人打交道其乐无穷，但让他安安静静坐一会，他就受不了了。 目的与功能： 本测验考察个体的潜在销售能力。通过测量、分析个体与销售有关的各种潜质，为考察个体是否适合做销售工作作出一个较为客观的评价。本测验如果用于企业对员工的测验，可以为领导者甄选销售人才提供有益的参考，帮助企业管理者了解员工的销售潜力，为合理安排工作发挥个人特长提供必要的参考。 适用对象： 1.广泛适用于任何希望了解自己销售潜力的人员。 2.适用于对组织全体管理人员的集体施测，可了解各级管理者的销售潜力，为发现销售人才并知人善任提供建议和依据。 使用说明： 每道题目陈述一个观点，应试者根据他对此观点的同意与否作出选择。测验由20道题目组成。 测验时间约为15分钟，要求应试者凭直觉作答，不用过多考虑。 指导语： 这是一份关于个人观点的测验调查，下列每一句陈述是否与您的行为或想法一致，请用“1”、“2”、“3”表明您的观点，“1”表示“不符合”，“2”表示“基本符合”，“3”表示“非常符合”。请尽快回答，不要遗漏。 计分规则： 本测验题目全部为正向计分题目，即选择“1”记1分，选择“2”记2分，选择“3”记3分。合计后的总分即为测试者的销售潜力得分。 测验分数的解释： 不同的人，能力各不相同。销售潜力也是一样，分数的高低反映了销售人员工作潜力的差距。表7-5是对测验不同得分的评价。 心理测试工作不是高科技，既不高深也不复杂。如果想在招聘的过程中选拔出优秀的销售人才，那么就应该以现有的优秀人员为标准设计心理测试，把好的和差的划分出来，形成一个判别依据。从此以后就不必在招聘工作中以相貌、文凭、身高、谈吐等外在因素作为指标寻找人才，因为你已经掌握了决定销售人员是否优秀的深层次原因。这些工作做得越细，就能得到越可靠的测评依据。 面试 1.面试的作用 面试是招聘工作中非常重要的一环，也是企业能否招聘到合适的销售人员的关键所在，总体来说，面试有如下的作用： (1)核实申请表上的资料，询问相关情况。 (2)通过应聘者的表现，判断其未来实际工作的效果。 (3)使应聘者加深对企业和应聘职位的了解。 (4)可以听取应聘者对将来工作的设想。 2.面试的类型 依据不同的标准，面试可以有不同的分类方法。 根据面试达到的效果，可以将面试分为初步面试与诊断面试。 (1)初步面试。初步面试类似于面谈，比较简单、随意。它主要用来增进用人单位与应聘者的相互了解，起初步筛选作用。 (2)诊断面试。诊断面试是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试。这种面试对应聘者能否被录用至关重要。 根据参与面试过程的人员构成，可以将面试分为个别面试、小组面试、集体面试和流水式面试。 (1)个别面试。个别面试是一对一的面试，这种形式有利于双方深入了解，但结果易受面试人员的主观因素干扰。 (2)小组面试。小组面试是多对一的面试，可提高面试结果的准确性，可以克服个人的主观偏见。 (3)集体面试。集体面试是多对多的面试，通常是由主考官提出一个或几个问题，引导应聘者回答、讨论，从中发现、比较应聘者的表达能力、思维能力、组织能力、解决问题能力、交际能力等。集体面试的效率较高，但对面试主考官的素质要求也高，并且每位主考官在面试前对每位考生的情况要大致了解。 (4)流水式面试。流水式面试是每一个应聘者按次序分别与几个主试者面谈，面试结束后，主试人聚集在一起，汇合及比较对应聘者的观察与判断意见。这种方法能对应聘者所具有的兴趣、特质加以全面考察，具有较大的优越性。 根据面试组织形式标准化和程序化程度，可以将面试分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。 (1)结构化面试。结构化面试是指依据预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。在面试过程中，主试人必须根据事先拟定好的面试提纲逐项对被试人测试，不能随意变动面试提纲，被试人也必须针对问题进行回答，面试各个要素的评判也必须按分值结构合成。也就是说在结构化面试中，面试的程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高，使面试结构严密，层次性强，评分模式固定。结构化面试减少了主观性，对考官要求较小，不足是难以随机应变，收集信息的范围受限制。这种方法成功的关键在于事先要做充分的准备。 (2)非结构化面试。非结构化面试也称开放式面试，没有固定的面谈程序，面试者提问的内容和顺序都取决于面试者的兴趣和被试者现场的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。这种面试的优点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点。 (3)半结构化面试。半结构化面试是介于开放式面试和结构化面试之间的一种形式。它结合两者的优点，有效避免了单一方法上的不足。总起来说，半结构化面试有很多优势，在面试过程中的主动权主要控制在主试者手中，具有双向沟通性，可以获得比申请表中更为丰富、完整和深入的信息，并且，面试可以做到内容的结构性和灵活性相结合。 3.面试的过程 大部分的面试都包括五个阶段，在不同的阶段中，适用的面试题目类型也有所不同。 第一个阶段是建立阶段。这一阶段的主要任务是创造一种轻松、友好的氛围，便于双方在后面的面试过程中更好地沟通。在这一阶段通常讨论一些与工作无关的问题，如天气、交通等，这部分内容大致占整个面试内容2%的比重，在这个阶段主要采用一些简短回答的封闭性问题，例如，“今天天气真冷，是吧？”“我们这个地方容易找吗？路上堵车吗？” 第二个阶段是导入阶段。在导入阶段主要问被面试者有所准备的比较熟悉的题目，以缓解其紧张的情绪。这些问题比较宽泛，有较大的自由度，如让面试者介绍一下自己的经历、介绍自己过去的工作等。导入阶段占整个面试的比重大致为8%，这一阶段最适用的面试题目是开放性的题目，比如，“你能介绍一下你现在工作的主要职责吗？”“请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验”、“让我们从你最近的一份工作开始讨论一下你的工作经历吧，在这家公司，你主要负责哪些工作？”等。 第三个阶段是核心阶段。这一阶段是整个面试中最为重要的阶段，在核心阶段着重收集关于应聘者核心胜任力的信息，并依据这一阶段的信息在面试结束后对被面试者作出是否录用的决定。核心阶段占整个面试的比重为80%，在这个阶段可以将开放性问题、探索性问题、假设性问题、封闭性问题和行为性问题结合起来，这将会有效得出关于面试者的关键胜任能力的信息。 第四个阶段是确认阶段。在这一阶段要对应聘者关键胜任能力的判断进行确认，确认阶段在整个面试中所占的比重为5%。这一阶段所使用的问题最好是开放性的问题，例如，“在刚才的那个例子里，你妥善地处理了顾客的异议，你能不能概括一下处理顾客异议的基本步骤？” 第五个阶段是结束阶段。在结束阶段，主考官检查自己是否遗漏了关于哪些关键胜任能力的问题，并加以追问，而且应聘者也可以借这个机会来推销自己，表现职位所要求的关键胜任能力。结束阶段占整个面试的比重为5%，在这个阶段，可以适当采用一些关键胜任能力的行为性问题或开放性问题。例如，“你能够再举一个例子，说明一下你是怎样对待一个比较难对付的客户吗？” 面试提问设计 在面试中，一般应注意面试提问的技巧。主要包括以下几点： 首先，最好不要提出那些让被面试者直接描述自己能力、特点、个性的题目，因为对于他的回答无法判断真假。例如，假设问一名应聘者：“你认为自己最主要的优点是什么？”他可能回答：“我很善于沟通。”这样的答案是不能提供任何有价值的信息，因为无从验证他回答的真实性。比较好的一个解决办法就是追问一个行为性的问题，例如，“请你举出两个例子来说明你在工作中是怎样有效地与人打交道的？”这样，应聘者就必须讲出自己经历中的实例来证实自己的答案。 其次，要注意问话中的取悦性。为了避免应聘者为了取悦考官，伪装自己，要求考官在面试时最好能从头到尾一直保持微笑。因为人只有在最放松的情况下才袒露自己的真实想法。如果考官很严肃，应聘者就会打起十二分的精神，不敢有一丝松懈；如果考官满面笑容，应聘者就会很放松，说话时就会不自觉地表达真实情感。所以，一定要让应聘者彻底放松。 在面试过程中，不能给销售人员任何信号，只有在取悦他的情况下，他才会暴露自己最真实的一面。要做到这一点并不难，考官问话的时候可以扶在桌子上，不管应聘者回答的是对是错，都点点头。考官一点头，应聘者就误认为考官非常满意他的回答，说不定会兴奋起来滔滔不绝地讲个不停，但说得越多，暴露得越多。总之，考官任何不满意的手势、表情，都会让应聘者隐藏自己。所以，考官从头到尾都要微笑，不给应聘者任何反感的眼神、信号，要让他始终感觉状态良好。 再次，应该避免封闭式的问题，尽量采取开放式的问题。封闭式问题有点像对错判断或多项选择题，回答只需要一两个词。例如，“你是哪里人？”“你经常跑步吗？”通过这类问题，应试者可能会对主试者的意图作出猜测。如果单纯地使用封闭式问题，也会导致谈话枯燥，产生令人尴尬的沉默。因此，应该将这些问题改成开放性、诱导性的问题，并适当采用探寻式追问。在你提出开放式问题时，别人会感到放松，因为他们知道你希望他们参与进来，充分表达自己的想法。比如，“你和朋友发生矛盾的时候你是怎么做的？”等应试者回答完了之后还可以追问他：“这件事对你们以后的交往有什么影响？” 在实际面试中，对应试者的提问不外乎针对工作经验的提问、针对工作动机的提问、针对进取心的提问、针对工作态度的提问、针对分析判断能力的提问、针对应变能力的提问、针对自知力与自控力的提问、针对人际交往与适应性的提问、针对专业知识及特长的提问等。 1.针对工作经验的提问 近年来的工作经历，从事某项工作的经验及其丰富程度，工作职责的重要性，工作成就、职务的升迁状况以及工作的变换情况，工作后的收获与体会等都是工作经验提问的要点。从被试人所述工作经历中，可以判断其工作责任心、组织领导能力、开创精神与工作业绩等素质特征。 ·你毕业以后都做过什么工作？请谈谈工作的具体情况？ ·你现在或最近所做的工作是什么？你担任什么职务？ ·请谈谈你在这家单位的工作情况和受到的奖励与惩处。 ·你认为你在工作中的成就是什么？ ·在你主管的部门中，遇到过什么困难？你是如何处理或应付这些困难的？ ·你认为该工作的难点或挑战性在什么地方？ ·你在工作中有什么收获和体会？ ·请谈一下你在这个组织中的职务升迁和收入变化情况。 2.针对工作动机的提问 工作动机评价要点是：过去和现在对工作的态度，对所从事工作的评价，离职的原因，求职的目的，对所求工作的期望，对个人发展的打算，对个人收入的要求等，考官可从中了解本单位提供的岗位或工作条件是否满足应聘者的要求和期望。 ·请谈谈你现在的工作情况。包括待遇、工作性质、工作满意度等。 ·你对现在的同事和主管是怎么看的？你认为他们有什么优缺点？ ·你为什么决定调换工作？你认为原单位有什么缺点？你认为什么样的工作比较适合你？ ·你为何选择来我公司工作？ ·你对我公司了解有多少？ ·你对我公司提供的工作有什么希望和要求？ ·你为什么要报考这个职位？ ·你认为有哪些有利条件？还有哪些不利条件？怎么克服不利条件？ ·你在生活中追求什么？ ·近来个人有什么打算？如果你被录用，由于工作需要，领导(主管)把别人不愿做又瞧不起的工作交给你做，这时你该怎么办？ ·请结合这次报考，谈谈你在选择工作时考虑哪些因素？如何看待物质待遇和工作条件？ ·你所要求的工作条件和待遇大致是什么？如果相差很大，你怎么办？ ·你喜欢什么样的领导与同事？ ·对你来说，赚钱和一份令人满意的工作，哪一个更重要？ ·你认为在一个理想的工作单位里，个人事业的成败是由什么决定的？ 3.针对进取心的提问 奋斗目标、理想抱负及为之努力的程度，对现状的满意程度，工作的积极性、主动性、创造性，对工作是否严格要求等。通过这些方面了解被试人事业心和进取心，对自信心的判断主要靠身体语言，而并非靠回答的内容，主要依据是： (1)目光：被试人目光是否敢于正视主试人，目光是否平视、坦然。 (2)姿势：是否有小动作或不自然的举动，坐立不安或胆怯、拘谨。 (3)语言：表达是否声音低、弱、颤抖，语调平淡，情绪化，表达不流利。 ·你在工作中追求的是什么？ ·你个人有什么抱负和理想？准备怎样实现自己的理想？ ·你对现状满意吗？为什么？ ·你认为现在的工作有什么需要改进的地方？ ·你经常向领导提合理化建议吗？ ·你怎样看待你们部门中的应付工作、混日子的现象？ ·你的职业发展计划是什么？如何去实现这个计划？ ·你认为这次面试你能通过吗？ ·你对自己有什么工作要求？ ·领导交给你一个很重要但又很艰难的工作，你会怎么样去处理？ ·你认为成功的决定性因素是什么？ 4.针对工作态度的提问 工作态度如何，谈吐是否诚恳实在，是否遵守纪律，是否热爱工作、奋发向上？ ·你们单位管得严不严？迟到、早退、怠工现象是否经常发生？你在这方面表现怎么样？ ·你认为单位管得松一些好，还是严一些好？ ·你在工作中看到别人违反规定和制度，你怎么办？ ·你最喜欢这个工作的哪个方面？最不喜欢哪个方面？ ·你经常对工作做些改进或向领导提建议吗？ ·除本工作外，你还在其他单位兼职吗？做什么第二职业？ ·你在工作中常与主管沟通，向他汇报工作吗？ ·你对自己现在的工作状况满意吗？为什么？ ·如果我们雇用你，你准备为我们工作多少时间？ ·你认为你能对我公司做什么贡献？ ·你如何看待加班？ 5.针对分析判断能力的提问 对主试人所提问题是否能够通过分析、判断，抓住事物本质，说理透彻，分析全面，条理清晰，逻辑性强，是否能将自己的思想观点、意见用通顺、畅达清楚、明白的语言表达出来，口齿是否伶俐，音调、音量、节奏是否正确。 ·你认为大学生活和学习对你的工作有什么影响？ ·你认为怎样适应从学校到社会的转变？ ·你认为怎样才能跟上飞速发展的时代而不落后？ ·你认为如何解决我国的下岗待业问题、治安问题？ ·你认为成功的关键是什么？怎样才能做好本职工作？ ·你认为自己适合做什么样的工作？ ·提出一些小案例，要求其分析判断或简述： 案例一：吸烟有害健康，但烟草业对国家税收有很大的贡献，人们对政府采取措施禁烟各有不同的看法，你如何看待这个问题？ 案例二：有句名言：失去监督的权力，必然产生腐败。对这句话你是怎样理的？ 案例三：请你谈谈近年来走私贩私屡禁不止、屡打不绝的原因是什么？ 6.针对应变能力的提问 头脑的机敏程度，对突发事件或意外事件的应急处理能力，对主试人提出的问题是否迅速、准确地理解，并尽快作出合理、准确的回答。 ·我们认为你的条件与其他人相比并没有很大的优势，你怎样证明你能做好这项工作？ ·我们凭什么录用你？ ·案例一：你有个朋友生病，你带了礼物去看他，正好碰上你的领导，他认为你是来看他的，因此他接下礼物连连致谢，这时你如何向你的领导说明你是来看朋友的，而又不伤领导的面子？ ·案例二：在实际生活中，假设你做了一件好事，不但没有人理解，反而还遭到周围同志的讽刺挖苦，这时你会如何处理？ ·案例三：在一次重要会议上，领导在做报告时将一个重要的数字念错了，如不纠正会影响工作，遇到这种情况你应该怎么办？ ·案例四：在实际工作中，你的某个观点同事们非常赞同，而你的上级却不满意，这时你会怎么办？ ·案例五：王科长不苟言笑，平时神情很严肃，没有人不怕他。一天，你正和同事小张议论他，谈完一转身发现王科长就站在你们旁边，对此你怎么办？ ·请说出一块砖头的各种用途，越多越好。 ·请你谈谈蚊子和老虎的共同之处，越多越好。 7.针对自知力与自控力的提问 被面试人是否能够通过经常性的自我检查，善于发现自己的优缺点，正确地认识评价自己，在遇到批评、受到委屈、遭遇挫折、打击以及有工作压力时，是否能够克制、宽容、忍让、理智地对待与处理。 ·你认为自己的长处和短处是什么？怎样做到扬长避短？ ·你认为自己的工作有什么不足或欠缺？ ·你认为在你选择的工作领域里，要想取得事业的成功，自己的哪些个性和素质是必需的？ ·你的上级主管和同事怎么评价你？你认为评价得准确吗？ ·领导与同事批评你时，你如何对待？你听见有人背后议论你的不是或说风凉话，你怎么处理？ ·在部门大会上，领导当众错误地批评了你，你如何处理？ ·最近一段，你发脾气或与人争吵是什么原因？ ·你工作很努力，也有许多成果，但你总是没有别的同事收入高，你怎么办？ ·在一次业务会上，你的讲话，领导非常不满意，并当众批评你，你会怎么办？ ·假如这次考试你未被录取，你今后会做哪些努力？ 8.针对人际关系与适应性的提问 考察被试人是否乐于、善于与人交往，参加社交活动的频率和社交范围、人际关系处理艺术如何，有无人缘，对新环境、新工作的适应性如何等。 ·你担任过什么社会工作？你喜欢去做一种常与陌生人会谈的工作吗？ ·你经常参加哪些社团活动？喜欢哪种集体活动和聚会？ ·在聚会或集体活动中，你一般扮演什么角色？ ·你经常和同学、朋友聚会吗？你常常发起这样的聚会吗？ ·你喜欢和哪些人交朋友？你和同事之间相处得很好吗？ ·你习惯与陌生人交谈吗？是否只习惯和关系很亲密的人相处？ ·从一个熟悉的环境转入陌生的环境，你是否感到不适应？你能很快适应吗？ ·你是否愿意与不同地位、职业、年龄、经历、性格的人打交道？ ·你在单独外出旅行时，是否感到孤单？是否常能结识一些朋友？ ·你怎样与你不喜欢的同事安然相处、共同合作？ ·近来你有没有同朋友或同事闹过别扭？如果有，是什么原因？ ·你们处的副处长周某安排你撰写一项季度工作计划，当你完成后，送交副处长审阅时，他很不满意，但你计划中许多想法得到处长的赞同，遇到这种情况你该怎么办？ ·你是否认为自己是一个比较受欢迎的人物？ ·你在单位里的朋友多吗？ ·如果让你带队赴国企了解下岗再就业工作情况，你将如何组织？ ·如果你父亲要过70寿辰，由你负责筹备和主持生日宴会，你会怎么做？ ·假如你被录用后不久，你接到上级机关电话，通知你单位派人参加会议，你在电话中应问清哪些注意事项？ ·假如让你接待一起群众上访工作，你应考虑从哪几方面做好这项工作？ ·当你被安排做一件事，一把手和主管你的副手对这件事的意见不一致时，你该怎么办？ ·如果由你牵头，组织有关处室制定2011~2015年的5年发展规划，你应该如何开展工作？ ·你喜欢做什么运动？经常参加锻炼吗？你上班是坐车还是骑车？一般你什么时候休息？什么时候起床？ ·你在很疲惫的情况下，需要多长时间能恢复过来？ ·请谈谈你休病假的情况。 ·你业余时间是怎么度过的？你喜欢看什么电视节目？喜欢读哪些书籍？ ·你喜欢什么娱乐活动？有什么爱好？ ·你每月抽烟、喝酒、打麻将的消费是多少？ ·你常和朋友一起玩到很晚才休息吗？ 9.针对专业知识及特长的提问 专业知识及特长评价要点是：学习经历，专业，学位，主修课程，接受过的专业训练，做过的专业研究，专业特长等，掌握专业知识的深度和广度及灵活运用的能力。了解被面试人是否具有本岗位所需要的专业知识和专业技能。 ·你在大学里学的是什么专业？专业课程有哪些？该学校的本专业科研教学水平在全国处在什么位置？ ·你在大学的成绩怎样？哪些课程学得好？对哪些课程感兴趣？ ·你接受过哪些特殊专业训练？在哪里接受的训练？训练了多长时间？有什么收获？ ·你认为你有什么样的专业特长？你做过什么样的专业研究项目？ ·你有什么级别的专业资格证书或能力证明？ ·近年来你阅读、写作、发表了什么专业文章或书籍？是否参加过什么专业学习？ ·你对本专业的现时发展情况了解多少？ ·有关专业术语和有关专业领域的问题。 ·专业领域的案例分析或现场操作。 ·单位主管和同事对你的专业特长和能力如何评价？ 控制好面试现场 1.面试中的注意事项 在面试中，作为销售经理一定要控制好现场，为此要注意以下事项： 首先，在招聘的过程中一定要尊重应聘者，所以面试的时候要提前关闭手机，拔掉电话线，并通知助理人员不管发生什么事也不能影响面试。这一方面是对应聘者的尊重，另一方面也保证了考官能够集中精神做好面试工作。 其次，面试时，座位的布置也很重要。考官应该坐在桌子的后面，与应聘人员保持2~3米的距离。这个距离使应聘者只能看到考官的上半身，而看不到下半身，但考官可以看到应聘者的全身。如果考官和应聘者坐得太近，考官就丧失了威严；相反，坐得太远考官又看不清应聘者的表情。只有在距离2~3米时，应聘者才会处于一个开放式的、暴露式的环境里，使考官清楚地看到应聘者的全身，以便观察他的坐姿、说话时的身体语言、表情等。 再次，还需要注意的是给应聘者准备的椅子最好不要有扶手，因为扶手会遮掩应聘者的一些动作，还要尽量把椅子固定下来，因为有20%的应聘者有取悦性，他会主动把椅子搬得离考官近一点。 2.前后30分钟的评分差异 “不识庐山真面目，只缘身在此山中。”这句话说的是人们在身处其中时，往往会被当时的环境、情感所迷惑，丧失了原有的分析能力和判断能力。面试评分也是一样，现场评分往往要高于事后评分，这就是因为考官被当时的气氛干扰，不能作出比较客观的估计。所以建议不要给应聘人员现场打分，最好等30分钟以后，比较冷静清醒的时候再评分。事后评分就要求我们做好现场记录，将面试的点点滴滴都认认真真、仔仔细细记录下来。等面试结束后，休息20~30分钟，出去抽抽烟，喝喝茶，回过头来再打分。这样，评分的准确性就会大大提高。 要想提高评分的准确性，还要注意不能一个人评分，因为每个人都有偏好，结果难免有失偏颇。最好是由一个招聘小组集体打分，这样的结果会更客观，准确度也能大大提高。 招聘小组里最好有一个30岁以上的女性。女性，尤其是30岁以上已经结婚生子的女性更擅长考核应聘者。这是由于生活习惯形成的。男人们通常不带小孩，小孩的吃喝拉撒大多都是女人的事，所以做过母亲的人只要抱起孩子就知道他为什么哭闹，是饿了，要玩具，还是想让妈妈抱抱。在没有语言的时候女性就能够通过表情和身体语言判断一个孩子的需求，所以做了母亲的女性在评价人时准确率很高。招聘小组里最好有一个30岁以上的女性，这样可以大大地提高评分的准确性。 3.销售经理在招聘中容易犯的错误 在销售人员的招聘中，销售经理是至关重要的一个角色，但在实际当中，销售经理总会犯这样或那样的错误，销售经理在招聘中容易犯的错误主要有以下几种： 第一，按个人喜好招聘新人。在评价求职者时不同的人有不同的偏好，有人喜欢阳光型的，有人喜欢沉稳型的。销售经理也是一样，他们倾向于招聘一些自己喜欢的人。但这种做法显然是错误的，因为一个人是否优秀不能以衣着打扮、文凭经验为评价依据，为公司选拔人才必须符合公司的要求而不是招聘者个人的喜好。 第二，匆忙招聘销售新人。每个单位都应该建立人才库，一旦发现优秀的人才就要立即聘请，不能等到职位空缺时再慌慌张张地进行招聘。匆忙招聘会降低选人的标准，从而使公司招不到真正符合要求的人。 第三，销售经理是万能的。有些经理认为自己无所不能，招聘来的销售人员不够好也没关系，只要经过自己半年的调教、指导就能成为顶尖业务员。这样的想法大错特错。一个人从小到大，由父母教育十几年，学校教育十几年还未必能成才，单凭一个人的力量是不可能在短短的时间里转变一个人的性格和行为模式的。因为这些东西往往是天生的，改变的难度很大。 第四，找不到高手。有些公司没招到优秀的人才就找借口说自己公司既没品牌，也没名气，薪水还不高，当然吸引不到优秀人才。这种说法也是错误的。人才不是没有，而是缺乏选拔人才的好制度、好标准。 销售经理在招聘前应该先自我反省是否有下列情况： (1)对应聘者是否尊重，是否对每个应聘者都起立询问，“先生(女士)您好，这里是简历表，请您填一下”。相反，如果不尊重应聘者，“如果大学没毕业，我们公司是不要的”，这样就会伤害应聘者的感情。 (2)对公司内部员工怀有成见，也不尊重他们。 (3)绝对不招比自己能力强的人。“比我还厉害，那我还有饭吃吗，这样的人我可不敢用，还是招那些不如我的吧。” 如果销售经理存在以上错误行为的话，公司的情况一定是越来越糟，会逐渐形成恶性循环。实际上，对公司来说再没有比招聘更重要的事情了。不要过于相信销售经理有能力招到顶尖的销售人员，他的地位决定了他的局限性，必须靠有效的流程去辅助他。 第五，自己的话太多。有些销售经理的话很多，把一个招聘会变成了说明会。不管应聘者愿不愿意听，自己哇啦哇啦先说半天。实际上，有效的招聘是多听少说，通过应聘者的语言、表情等，考察他适不适合公司的岗位，是否具备这个岗位所需的天赋和才能，这才是最重要的。 非言语信息的含义 面试时除了仔细倾听应聘者的回答，还要特别观察应聘者的身体语言，这一点非常重要。一般来说，观察身体语言有以下几个步骤： 第一步：扫描。即全身扫描，主要观察应聘者的着装服饰是否专业，体现出什么样的审美和气质。 第二步：聚焦。全身扫描后，要将目光聚焦到对方的眼、嘴、手。眼睛是心灵的窗口，从眼睛能看到人的内心世界，而且，不同的眼神能传达不同的信息。嘴唇也能透露人的信息，大张着的嘴和禁闭着的嘴表达的情感肯定不一样。手势也会说话，不同的手势、动作表达了人当时的心态、情绪等。 第三步：放大、分析和判定。通过聚焦我们已经看到一个人主要的身体语言，那么接下来就是分析和判断这些身体语言传达的信息是什么，是否在说谎，情绪如何。 身体语言作为人的一种表达方式，在更大程度上较为真实地反映了人们的想法和意图，暴露出一个人很多潜在信息。从某种意义上说，甚至可以认为口头语言是身体语言的补充，故而在面试的过程中，主试者要注重对应试者身体语言的解读，这样才能更深入地了解他们的真实想法。那么如何通过身体语言识别一个人呢？ 1.空间语言 在面试的时候，取悦性很强的人会把椅子向考官移一移。而有些人又可能把椅子朝后移一移，所以从应聘者移动椅子可以判断一个人。 2.眼神 正如前面所说，眼睛是心灵的窗口，它不会欺骗人。所以观察一个人的眼神是否自然、专注还是游离不定就能知道他是否自信、是否坚定、是否在说谎。 应聘者在面试刚开始的时候都会有点紧张，这一点也可以从他们的眼神里看出来。这时考官要尽量缓解应聘者的紧张情绪，和他们随便聊几句，“路上还顺利吧，不堵车吧，你的简历我们看过了，还不错”。等三五分钟后，应聘者彻底放松了再开始面试。 3.手掌语言 有的销售人员在应聘时，整个手掌放在前面，呆若木鸡，自始至终不动一下，就像听报告；有的人在应聘时则有很丰富的肢体语言，这种人通常比较积极、有冲劲，而且对别人也有较好的影响力。 手掌语言有丰富的含义：指责、控制、摊牌。在面试的时候一些应聘者被考官紧紧追问，或者是销售人员在和客户谈判的时候，被客户逼得很紧，就双手一摊，“事实确实如此，我已经无能为力了，这是公司的原因造成的”，这说明他已经说真话了。 需要注意的是，撒谎的时候人往往也会用手掌来掩饰。举个简单的例子，小孩子说谎的时候往往有捂嘴的动作，成年人说谎的时候则是不自主地擦擦汗、摸摸头、扶扶眼镜或者是拧拧领带。手掌语言的一个重要的作用就是检测应聘者有没有掩饰撒谎。 还有一种手掌语言是抱胸，这种动作有几种含义：第一，排斥。如果应聘者有这样的动作，则说明他对公司不感兴趣；领导在听下属汇报工作时有这种动作，也说明他对员工的话题很没兴趣。第二，防备。举个简单的例子，在电梯里，一个女性遇到一个男性的时候，百分之六七十都会有这样的动作，她会把包抱在胸口，以防备坏人。 4.握手语言 握手是一种见面打招呼的常用礼节，面试时与应聘者第一次见面经常都要握手以表示礼貌。在我们的现实生活中经常见到以下几种形式： (1)上下级之间。邓小平主席和江泽民主席握手的时候，邓小平是上级、江泽民是下级，邓小平一定是把手掌盖住江泽民的手，而江泽民则略微鞠躬表示敬意。如果面试的时候应聘者也盖住考官的手，那这个人一定是狂妄自大。所以从握手的方式也能看出销售人员的自信程度。 (2)平级之间。平级之间的握手是垂直的。比如江泽民和克林顿就是垂直握手，因为两个主权国家的地位是平等的，与考官握手的正确方式是向后面偏一点，有一定的力度，但不能用力过大，也不能左右摇晃。考官也应该注意自己握手的方式，要有礼貌，尊重应聘者，且不能伸出一双没有任何感觉的手。在销售人员离开的时候，考官通过握手完全能感觉到应聘者的自信以及他对考官的尊重程度。 5.手势和臂语言 常见的手势和臂的语言有塔形手、防备型的、焦虑型的和决定型的。塔形手是专家常用的手势，在各种招标会、研讨会上能经常看到。如果在面试过程中，应聘者也摆出这种手势，那他就是把自己当成专家了，这是一种自大的表现。两只手交叉则说明人很焦虑。还有一些手势代表应聘者对这个职位很感兴趣，想说服考官；应聘者决定性的手势表达的意思是他太想得到这份工作了，这份工作太有诱惑了。 6.评价性手势 评价性手势也很重要，通常领导在讲台上讲话的时候，通过评价性手势可以了解人们当时的情绪： (1)呆若木鸡，两眼垂直，一副不愿意听的表情。这就暗含着因为是领导讲话，不得不听，但是又不愿意听，所以假装听。 (2)身体前倾，两眼发光。这表明听课的人对领导所讲的信息感兴趣或者非常重视。 (3)当听者跷二郎腿，身体向后倾斜的时候，代表的意思就是“怎么还没讲完，还要多久啊”。 7.座位的选择 我们还可以根据应聘者臀部坐在椅子上的位置判断他的性格。一般有三种方式：朝后仰，坐在中间和向前倾斜。有的人是坐满整个座位，然后靠在椅背上，这是一幅无所谓的样子；有的人警惕性很高只坐了一半；还有的人只坐了1/3~1/4，而且身体前倾，反映出他在认真倾听，想问话，想得到答案，这样的人往往是很积极的。一般来说，坐的位置越靠前代表他的亲和力和进取心越大。 8.视线的秘密 眼睛是心灵的窗户，透过窗户向内窥视，可以从中感受到对方的情绪和性格。正所谓：“语意不同，详焉各异。”人的眼神和视线往往是内心世界的反应，会透露出无法从语言观察出来的信息。 (1)视线朝下是怯懦的证明。一般而言，视线略微朝下，或一接触对方的眼睛就悄然地移开视线，是认为在年龄或社会地位上对方处于高位或认定对方为强悍之人，因而在谈话时多半会有一种紧张感。在这种场合下，手、脚的动作或坐的姿势会显得别扭，这种人多半是属于温和而内向的性格。 应聘者在面对考官时多少会有些紧张，这是难免的，因此，作为面试官，要懂得掌握好说话的技术，尽量让应聘者放松，这样才能看出他们的真实水平。 (2)笔直的视线是敌对的表示。牢牢地盯住某一点而凝视不动的眼神具有非常深刻的含义。当收到严重的打击或者带有强烈的敌对心理时，往往会出现这样的眼神。 (3)焦点不定是情绪不安的表现。当人们心不在焉或失去安定感的嗜好，就会出现茫然呆滞的眼神。而对他人的谈话毫不关心时，也会出现这种眼神。 (4)朝上的视线是自信的表现。谈话时视线略微上扬的人通常对自己的地位或能力充满自信，性格也属于外向而开朗的类型。政治家通常会表现出这种视线。视线略微上扬的人多见于官员或公司主管。 9.脚的前后幅度和摆放 身体语言的最后一个方面是脚的前后幅度和摆放。细心的人会发现国家领导人每次开会时的身体语言，一般都是坐在中间，呈一种放开型的姿态，脚基本上是向后，脚踝交叉，身体前倾。 我们在地铁里、公交车上、家里基本上是怎么舒服怎么坐。但是在面试招聘的时候任何细微的动作都会收入考官的眼里。正确的应聘方法是尊重人，双脚平放，身体前倾，并用感兴趣的眼神注视对方，还要做一些记录，认真回答考官的提问。 事实上，在面试的过程中，销售人员说的话反而是其次的，更重要的是观察他的身体语言，注意看他谈话时的整个面部表情、手势、脚的摆放等。通过这些信息，考官可以判断应聘者有没有撒谎，是否在积极倾听。 签约与试用 1.签订劳动合同 经过面试，把具备销售人员素质的应聘者选拔出来。接下来的工作就是对录用的应聘者办理好各种入职手续并签订劳动合同。 销售人员聘用合同范本 甲方：__________ 乙方：__________ 为拓展甲方产品市场，甲方现聘乙方为甲方在外地区的产品销售员，为互惠互利，促进销售，经双方商议，协议如下，望双方共同遵守。 一、聘用期 ___年__月__日至__年__月__日止(共__年，含3个月试用期)。 二、基本指标任务 从受聘之日起，乙方每月需按不低于甲方规定底价价格销售，并完成每月×××的基本定量任务，其他任务根据人员及市场实际情况确定。 三、底薪工资 乙方完成月指标任务(以货款到账为准)，甲方发给底薪工资×××元/月(按照员工试用期合同标准)。 四、销售对象 按公司规定的产品及产品型号而定。 五、业绩提成 1.所有产品原则不能低于底价销售，特殊情况需经甲方同意后方可实施，否则计入业绩，余后平衡处理。 2.超过每月销售任务的部分按2%提成。 3.原属甲方用户业务不计入提成。 六、结算 按月考核结算，以货款到账为准。 方法：扣除规定的月基本指标任务后，余额部分按计提方法结算并一次性支付乙方，特殊情况由甲方作出支付时间，但不超过1个月。若乙方未完成指标任务，可暂由甲方预支费用，由余后业务冲抵，但不超过3个月。 七、其他要求 1.所有产品实行全额货款到账后发货，不赊账欠款，特殊情况经甲方批准后，方可实施。 2.乙方不得在甲方产品用户中进行促销，否则将解除协议，造成的损失甲方有权追究乙方经济责任。 3.乙方须服从甲方安排的临时性任务，如内务、送货、接货、催款等。 4.礼貌待人，仪表端庄，遵守法律、法规，工作任劳任怨。 5.严守甲方商业秘密，不得出卖、泄露甲方商业机密；否则，甲方有权解除协议及有权追究乙方经济和刑事责任。 6.乙方不得利用甲方名义，从事非甲方所供产品销售和非甲方工作范围的其他事情，否则造成的损失由乙方自行承担，甲方有权追究责任。 7.所收货款(支票、汇票、现金)原则必须当天交予甲方财务主管和负责人，并办理交接手续，否则，造成的损失由乙方自行承担。 8.乙方连续3个月完不成甲方指标任务，甲方有权解除协议。 9.本合同未尽事宜由双方协商，并由甲方酌情处理。 10.甲、乙双方中，若一方要求解除协议(不含试用期)，需提前1个月通知对方，另一方须积极配合，5日内完成交接好一切工作手续；否则，造成损失甲、乙各方有权追究对方经济责任；协议解除后，乙方业务当属甲方所有，乙方不再计提。 协议一式两份，甲、乙双方各持一份，具有法律效力，未尽事宜，协商解决。此协议自签字之日起生效。 甲方：__________(签字或盖章) 乙方：__________(签字或盖章) 法定代表人(主要负责人)或委托代理人(签字或盖章) 签订日期：____年____月____日 2.计划第一周的工作 任何新工作，第一周都是比较紧张和不舒适的。销售经理的任务就是确保第一周尽可能有成效。这听起来简单，但有这样的现象：公司雇用了新人，然后因为销售经理忙于处理危机，而让他们第一周没有任何事情做。 在开始的几天，给新雇员分派一位指导或顾客，直到他们对公司感到适应。也可以在前几周为他们准备系列活动，目的就是使你的新职员能有效地很快融入到新的环境中去。一个销售人员在为公司工作的头一年，连续的指导很重要。高级销售人员在第一周担任新雇员的指导者，也可作为非管理上的辅导教师，帮助新人理解公司文化。对新雇员每个月要有一次会议，以确保对他们的行为满意，让销售人员了解他们自己正在做什么。在帮助新雇员度过工作的第一周上，下列建议可让新销售人员感到适应，也可帮助他们调整自己的新工作。 (1)如果是一家小公司，考虑做一本小册子，包括在公司中的每个人的照片、姓名、部门工作职责。新雇员将能够很快知道其他人的名字和如何使自己适应这个组织。 (2)安排和直接主管、部门经理、高级雇员一起午餐，这可使关键的人物能给新人提供建议和指导。 (3)让新招聘的销售员在每个部门工作一天的时间，这样一旦他们开始进行销售，他就可以对他要打交道的人比较熟悉。 (4)在经历了几个月工作后，一定要给新业务人员确切地评价反馈，无论是肯定的还是否定的。许多销售经理心里知道新人现在干得不错，什么也不说；也不给予鼓励，其实，对新雇员进行及时肯定很重要。 (5)尽可能让现有的业务代表和新人见面，这能使新雇员对销售情形有更广泛的考察和了解，也使他们熟悉其他团队成员。 (6)记住已经雇用了这些人来担当销售职位，要不断地培训他们，在销售过程控制、业务实践和技术上都要提高。许多公司雇用销售人员，头几个星期就让他们处理产品问题，而不是集中于销售问题，这是不对的。 3.入职一周的观察 招聘到一个差的销售人员，即便只有很短的时间，也会给公司带来巨大损失。公司除了要付给他一定的工资外，还要支付相关的电话费、办公费、差旅费等管理费用。除此以外，公司因为用错人，还可能丢掉客户，这一项机会成本是非常可观的。其实，只要通过一周的培训就能判断一个人是不是适合做销售。因为在这1周5天的工作日里，该销售人员80%的本性都会暴露出来，这是绝佳的观察日期。 (1)着装的清爽。有些人在面试的时候还是职业套装，培训的时候就走了形。作为销售人员最低要求是整洁、大方。衣服要洗干净；头发要梳理干净，胡子也要刮干净。如果连最基本的礼貌都没有，又怎么会去尊重客户。 (2)时间的先后。培训时每天早上8点半准时上课。有些人总是8点一刻就到教室，帮老师架笔记本，给老师倒水，准备白板刷，非常勤快；另一些人永远是8点半准时到；还有一些人永远是8点35分进来。这反映了销售人员做事的态度是否积极，也是我们考察的重点。 (3)座位的先后。在单位开会的时候，关心老板、关心课程的人会坐在前面，随时举手回答。而有些人永远都坐在后面，一会出去抽烟，一会去洗手间，不停地开小差。坐在后面的人常常是回避老师的眼光，怕老师提问。事实上，上课提前来的永远是那几个人，开会坐在前面的也永远是那几个人。这就是态度不同、人性不同的表现。 (4)眼神的好奇。当培训老师站在讲台上的时候，能够直接观察每个人，他一眼就能看出来谁是真点头，谁是假点头，有没有认真听课。认真听课的人头部都是倾斜的，假装听的则是呆头呆脑，眼睛乱转。有好奇的眼神的人代表他态度认真，有求知欲。 (5)提问和回答问题。在课堂上讲课，永远都存在一个二八定律：20%的人在积极回答提问又积极发表意见；80%的人永远是一言不发，回避提问，不想发表意见。这也是我们考察的一项重要内容。 (6)最后离开的人。吃快餐和公司聚餐不一样，快餐是工作餐，越快越好；而公司聚餐是个团聚，是大家相互交流、培养感情的好机会。这里要考察的是谁能留到最后。 在日常的公关活动中，每个人的心态会全部表现出来，是否乐意帮别人，是否有礼貌，做事是否主动积极，是否善于回答问题，是否尊重别人，这些问题对销售人员来说非常重要。如果你的公司没有条件做心理测试、现场招聘，那么就要做好新员工一周的考察工作。只有这样，招聘工作才会改善，才能选拔出顶尖的销售人才。 第八章 销售人员的培训 在实际工作中，没有多少人是天生的推销员，所有优秀的条件也很难都体现在一个人身上。所以，公司就面临这样的选择：要么下力气培养一支精干而卓越的销售队伍；要么将一群蹩脚的销售人员推到顾客面前，任由他们败坏企业的名声。明智的管理者会毫不犹豫地选择前者。尽管看起来要多花一点钱，但这么做带来的成果是不容忽视的。对员工的训练是销售经理一项非常重要的工作。作为销售经理，要建设一个高效团结的销售部门，你必须重视并能够培训好你的销售人员。

第一节 销售人员培训概述

销售人员培训的作用 销售业绩决定企业的成败。没有销售就没有企业，而要提高销售额，必须对销售人员进行培训，以提高销售员的工作能力。但销售人员培训的具体目的并不仅限于提高销售额，还有以下的特殊作用。 1.减少业销售人员的流动率 如果能给予充分而完整的培训，销售人员既不用花很长的时间和很大的代价，又可学习发展得很快且具相当实力。好的培训使销售人员具备信心、知识、能力和热情，这样士气高昂，销量自然好，收入也就多，自然降低了销售人员的流动率。由此形成一个良性循环，保证销售队伍的稳定。 2.满足员工需要 从员工的角度，培训可以满足销售人员的基本知识和销售技能的需要，为其发展奠定基础。只有经过严格、系统培训的销售人员才能很好地掌握销售的基本知识和技能，才能有效地开展销售业务，不断提升自己的销售业绩。 3.企业发展需要 从企业的角度，培训是企业长远战略发展的需要。可想而知，一个没有经过培训的销售队伍怎能领会管理层制定的销售战略与策略？怎能会与整个企业的发展战略相衔接？ 4.适应环境需要 从适应环境的角度，培训有利于销售人员不断更新知识，不断提高销售技术，与不断变化的竞争环境相适应。即使对最有经验的、熟练的销售人员，培训也是很必要的，因为市场环境在不断变化，新产品不断出现，顾客在不断变化。 5.企业管理的需要 从管理的角度，很多时候销售人员都是处在独立作战的环境中，所以很多销售人员都有孤立无援的感觉。而培训就像精神的兴奋剂，缺乏培训将使销售人员士气不振。培训是改变员工的工作态度和组织态度的重要方式。培训是提高员工销售技能的需要，更是让销售人员理解企业文化与价值的需要，从而改善销售人员对待工作的态度，增强企业的凝聚力。 销售人员培训的时机 通常在下列情况下，对销售人员进行培训比较合适： (1)新的销售人员刚刚招聘到本企业时。 (2)新的销售工作或销售团队刚刚成立时。 (3)旧工作将采用新方法、新技术来执行时。 (4)改进销售人员的工作状况时。 (5)顾客不满增加，当顾客抱怨员工对待他们的工作方式是明显错误的时候。 (6)使员工在接触不同的工作时，都能保持一定的工作水准。 (7)现有的销售人员以缺乏效率的方式执行目前的销售任务时。 (8)当公司推出新产品、或改变营销策略时。 (9)销售队伍的整体士气低落、缺乏战斗力时。 (10)销售人员现有的能力不足以完成销售任务时。 培训的原则 在销售人员的培训过程中，要注意把握好如下原则。 1.学以致用原则 企业的培训要有针对性，要根据企业的实际需要进行培训，一切从岗位的要求出发，既不能片面强调学历教育，又不能急功近利，盲目追求立竿见影。应该缺什么，补什么；学什么，用什么。 2.尊重差异的原则 从普通的推销员到各级销售主管，他们的工作性质不同，创造的绩效不同，能力与达到的工作标准也不相同。在培训中应充分考虑他们各自的特点，做到因材施教。 3.有效学习的原则 企业的员工都是成人，成人学习与未成年人不同，他们在培训中更知道有效地学习。 (1)有学习欲望时才能学习，没有学习欲望几乎不能学习。 (2)通过实践活动较易学习。 (3)联系过去的、现在的经验较易学习。 (4)联系未来情景，有指导意义的内容较易学习。 (5)在非正式的、无威胁的环境中学习，效果更佳。 4.效果反馈与结果强化的原则 在培训过程中要注意对培训效果的反馈和结果的强化。反馈的信息越及时、准确，培训的效果就越好。对结果的强化，不仅在培训结束后马上进行，还应在培训后的工作中对培训的效果给予进一步强化。 5.激励原则 培训也是一种激励，目的是让员工参与培训，感受到组织对他们的重视，提高他们对自我价值的认识，增加他们职业发展的机会。

第二节 销售人员培训的流程

对销售人员的培训，可以在公司由各级主管定期或随时进行，也可以让他们参加社会性及大专院校的培训学习，资金允许的话，最好委托专业培训机构完成，这样效果最好。 但很多时候，对于公司培训的效果评价并不好。主要原因是作为领导者没有真正重视培训，或培训仅是泛泛而论，不合销售员需要与水平，脱离实际工作。作为销售经理，是负有提升与锻炼销售人员实力的责任的。所以，销售经理应了解掌握正确的培训流程及方法。 一般来讲，销售人员培训的全过程包括：确定培训需求、设计和制订培训计划、实施培训、培训反馈四个部分。 1.确定培训需求 需求分析的目的就是要确定员工是否真的需要培训，哪些人员需要培训，哪方面需要培训。要求和现实之间的差距可能是由很多种因素造成的，并非都是人的素质和能力问题。所以，要对产生差距的原因进行全面的分析，如果不是人的因素就要排除培训的意向。如果是人为因素而产生的差距也要充分考虑现有人员是否具备销售工作的能力，培训教育费用的高低，或者在短时间内能否达到培训目标的要求。 2.设计和制订培训计划 有计划地培训是做好培训工作的重要环节，主要解决以下问题：谁来进行培训，何时培训，何地培训培训什么内容，采用何种方式培训等。 3.实施培训 这是培训的中心环节，这个环节主要在企业培训管理部门的组织下，由专门的教师实施培训，并由该培训项目的责任人组织考核和考评。 (1)培训。培训教师在规定的时间和场所内对所确定的受训人进行培训。 (2)受训考核。受训考核就是考核受训人员对受训内容的接受情况，也是督促受训人员认真接受培训的一种方法。 (3)培训奖惩。它是督促受训人员接受培训的一项激励措施，也是保障培训效果良好的一种重要手段。 4.培训反馈 这是培训的最后一个环节。它是对培训进行控制的一种手段，通过它来对培训进行修正、完善和提高。具体来讲，培训反馈包括以下几个内容： (1)培训教师考评。 (2)培训组织管理的考评。 (3)应用反馈。 (4)培训总结、资料归档。

第三节 培训需求分析

销售经理在没有对培训需求作清楚界定的情况下，就确定了培训的具体内容，如课程、时间安排等，并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准。这种过于浮躁的做法往往导致培训效果的不理想。 一般的销售培训从确定培训需求开始，销售经理要站在公司战略的角度审视销售，从公司发展找出销售人员面临的未来挑战，培训不仅是解决你的眼前问题，更是为了你的销售团队赢得未来竞争优势。对每一次销售培训，为了真正达到效果，在实施培训前，一定要先弄清楚如下几个问题： (1)这次培训你想让销售人员做些什么。 (2)需要什么知识。 (3)需要什么技巧。 (4)需要销售人员采取什么态度。 做培训需求分析时，可以通过对销售人员观察、面谈、问卷调查、自我诊断、调查等多种方式进行，以了解销售人员在哪些方面需要通过培训加以提高。

第四节 制订培训计划

销售人员培训计划是根据企业的近期、中期、远期的发展目标对企业销售人员培训的需求进行预测，并制定培训活动方案的过程。培训计划是一个系统工程，它包括确定培训目标、分析现阶段差距、确定培训范围、制定培训内容、选择培训方式、确认培训时间以及培训计划的调整和组织管理等工作。 确定培训目标 一般而言，目标不能太笼统，应当针对具体任务。对销售人员培训目标的设计，往往定位于提高销售效率、增加销售额。但是，一个有效的培训计划的目标，还应包括其他内容，如降低离职率、提高士气、促进沟通、改善顾客关系等。 1.提高销售效率 企业通过培训来提高销售效率，进而提高销售利润率。经过培训的销售人员可以提高人均销售额，也可以降低销售成本。 2.降低离职率 良好的培训计划可以降低离职率，培训有素的员工很少失败。设计良好的培训计划为受训者模拟真实的销售生活，包括销售早期可能遭遇的打击与失望。能解决这些问题的受训者失去信心和辞职的可能性很小。 3.增强士气 离职率与士气密切相关。没有经过适当培训就进入商界的销售人员可能会遇到士气低落的困境。目标不明是士气低落的重要原因，因此，销售培训计划必须要让受训者明确他们在企业和社会的目标。 4.促进沟通 培训还能使销售人员明确为企业提供顾客和市场信息的重要性。他们应该了解企业是如何使用这些信息的以及这些信息是如何影响企业销售业绩的。 5.改善顾客关系 良好的培训计划能帮助受训者明确建立与保持良好顾客关系的重要性。他们应该学会如何避免过度推销，如何确定顾客需要什么产品，如何解决顾客投诉。 6.加强自我管理 管理层越来越关心员工如何利用时间，如何用有限的工作时间获得更多的销售。销售人员必须有效组织和分配时间以取得销售的成功。 选择培训讲师 对培训公司和培训讲师要有一定的审核评估，通常一位培训讲师应具备下列基本要求： (1)丰富的市场及销售经验。 (2)有教学的欲望和热忱，这样学员容易受到影响和感染。 (3)通晓教学内容；通晓教学方法和技巧。 (4)了解如何学习，以便提高教学的有效性；具有适当的人格特质。 (5)沟通的能力强；富有弹性和灵活性。 培训教师在培训过程中具体承担培训的教学任务，是向受训者传授知识和技能的人。在培训中，培训老师的选择非常关键，培训教师的素质高低、意愿能力及教学方法都关系到培训的效果和培训的质量。面对不同的培训内容和培训对象，可供选择的培训教师有以下几种。 1.企业内部培训专家 很多企业拥有专职培训人员，他们负责管理和协调企业的销售管理部门以及建立销售机构的培训与开发计划。他们是企业的培训专家，有的还是行业的资深讲师。使用内部培训专家的优势是他们在销售培训方面有专长，而且培训成本比较低。不足之处在于不像外部专家那样能满足销售人员的特殊需要。 2.企业销售人员 企业的高级销售代表拥有多年的销售经验，可选择他们作为销售培训的讲师。当然，这类人员在绩效方面一定是最佳的，并且非常熟悉培训的主题。用企业销售人员作为培训教师的优势是现身说法，具有较强的说服力，而且他们有些还是销售人员崇拜的对象。不足之处在于，由于他们不是培训专家或专门的培训教师，缺少培训经验，效果不一定理想，需要对他们进行主题控制。 3.销售经理 由于销售经理特殊的位置，由他们来亲自培训下属，效果是最佳的，因为他了解销售人员的弱点并非常了解行业和产品特点。当然，经理们从事培训的缺点主要是销售人员(尤其是新手)可能震慑于“上司”的权力而进行培训，难免有演戏的成分。而且，他们通常事情太多，难以尽全力开展培训。 4.外部培训专家 来自企业外部的培训专家，可以是销售培训的专业顾问，也可以是著名商学院销售学科方面的资深讲师。使用外部培训专家的优势，是这些培训专家专攻销售培训项目，可能被认为比企业内部人员更可信，缺点是培训成本较高。 一般而言，企业大部分培训项目与内容都可以由企业内部自己解决，但涉及人员开发，诸如领导技能、团队建设、压力管理等培训项目应优先聘用外部培训专家。 确定培训内容 1.优秀销售人员的素质“铁三角” 尽管我们不能说成功的销售人员具备一套与不成功销售人员完全不同的特点，但成功的销售人员确实有某些共同之处。一些研究表明，一个优秀销售人员的素质，应该包括品质、技能和知识三者的有机结合。这三者就像一个三角形的三个顶点，支撑销售人员走向卓越。 顶点【1】——品质 (1)诚实。在好的销售人员的品质中诚实应该排在第一。这种品质也许是当今市场的关键，因为它是建立信任的基础。诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！ (2)信心。信心是人办事的动力，信心是一种力量，只要你对自己有信心，每天工作开始的时候，都要鼓励自己，我是最优秀的！我是最棒的！信心会使你更有活力，要相信公司，相信公司提供给消费者的是最优秀的产品，要相信自己所销售的产品是同类中的最优秀的，相信公司为你提供了能够实现自己价值的机会，相信你是能够做好自己的销售工作的。要能够看到公司和自己产品的优势，并把这些熟记于心，要和对手竞争，就要有自己的优势，就要用一种必胜的信念去面对客户和消费者。作为销售代表，你不仅仅是在销售商品，你也是在销售自己，客户接受了你，才会接受你的商品。 被称为汽车销售大王的世界基尼斯纪录创造者乔·吉拉德，曾在一年中零售推销汽车1600多辆，平均每天将近五辆。他去应聘汽车推销员时，老板问他，你推销过汽车吗？他说，没有，但是我推销过日用品，推销过电器，我能够推销它们，说明我能够推销自己，当然也能够推销汽车。 知道没有力量，相信才有力量。乔·吉拉德之所以能够成功，是因为他有一种自信，相信自己可以做到。 (3)乐观。时刻保持乐观的态度，在销售过程中，拒绝、挫折每天都会遇到，应该时刻保持乐观的心态去对待。销售人员的压力来自多方面，有领导施加的压力、有销售任务压力、来自客户的压力、来自竞争对手的压力等等，并且这些压力每时每刻都存在，是否能够承受工作中强大的压力，是销售人员能否成长的关键因素。 (4)自律。业务员是一个相对自由的职业，上班时不会有人跟在他们屁股后面。因此，销售员必须要学会自己管理好自己。很多销售人员就是因为时间上安排不好，造成业绩下降。究其原因，就是缺乏毅力，经不起诱惑，一连几个小时泡在娱乐桌上不肯下来，并喜欢睡懒觉和提前下班。不管做哪一行，养成良好的个人习惯，是成功的关键。 (5)意志力。刚做业务其实很辛苦的，每天要拜访很多的客户，每天都要写很多的报表，有人说：销售工作的一半是用脚跑出来的，一半是动脑子得来的，要不断地去拜访客户，去协调客户，甚至跟踪消费者提供服务，销售工作绝不是一帆风顺，会遇到很多困难，但要有解决的耐心，要有百折不挠的精神，要有坚强的意志力。每个销售人员都要懂得调整、控制自己的心情状态，这也是我们成功销售的第一步。 (6)责任心。一个营销人员的一言、一行、一举、一动都代表公司，公司形象通过销售人员向社会大众反映，可以说营销人员是一个企业的外交官。因此营销人员必须有一种强烈的责任心，把自己工作干好，产生更多的销量，为企业创造更多的效益；同时通过自身向社会反映企业的形象、精神面貌、企业文化、理念等。如果一个人没有责任心，他的业绩肯定上不去。他们公司对这个市场的开发工作将无疑受到影响，耽搁整个市场推进进度。如果销售人员不注重言行举止，给当地社会大众留下恶劣的形象，当地社会大众会认为该公司很差劲的。这个坏念头一旦产生，将很难扭转，即便派别人来，也不易开展。因此一个企业在选派、招聘营销人员时一定要看他的责任心怎样。 此外，销售人员还要能从他人的角度考虑问题。这有助于创造出一种和谐的氛围。有助于销售人员预测客户的行为和与客户建立良好的关系。如果顾客感觉到销售人员不了解他们的问题，这种关系难以建立。 (7)细心、耐心、认真。作为一名销售人员要有敏锐的洞察力，细心地观察每一位顾客，懂得抓住顾客的心理，了解顾客的需求，对不同类型的顾客，要懂得用不同的方法去解读顾客，通过闲谈的方式增进与顾客之间的交流与感情，让顾客去接受你，从而去达到你想要达的交易目的。耐心是销售过程中所必须具备的精神状态，否则很容易丢失顾客，丢失此次生意。做任何事情，都要有耐心、韧性，坚持不懈的精神，才有可能成功。在销售过程中要认真地向顾客介绍产品，一个心不在焉的销售人员，很容易让顾客感到反感，也会顾客觉得你很不专业，不买你的产品也罢。 顶点【2】——技能 仅有?9９ｌｉb?某些品质是不够的。成功销售员有着比一般销售人员更有效的技能。这此技能主要包括： (1)沟通技能。严格意义上来讲，沟通应该算是销售人员必备的基础素质。很多公司在招聘业务员的过程中，一直强调的“性格外向”，理应属于销售基本的入门法则。这里所说的“沟通力”，更多的是侧重于沟通的方法和技巧。沟通不当在业务开发阶段最直观的反应无非是业务的停滞不前，但是若是发生在维护公司老客户过程中，后果就比较严重了。 沟通是销售核心技能的过程中最重要的一个环节。 沟通最重要的不是察言观色，也不是善变的口才，而是学会倾听。比倾听更加重要的是，在沟通的过程中对人的赞扬。赞扬是销售沟通的一个非常重要的指标和技巧。其实赞扬他人的本领一般人都会，但缺乏的是如何系统地运用在销售过程中，运用在与客户沟通的过程中。沟通的终极技巧就是能在最短的时间内进入别人的内心，在最短的时间内得到客户的情感认同，真诚、率真、开朗的性格应该是叩开对方心扉的灵丹妙药，而倾听，则是制胜的关键所在。 (2)组织、分析技能。把问题分解并解决问题的能力在当今顾问型销售中来得特别重要。有这么一句话：“发现问题就是解决了一半的问题。”优秀的销售人员有通过表象看本质的能力。这种能力部分源于倾听，同时也来源于提问题的能力。 组织与时间管理技能是相关的，因为后者其实就是对时间的组织能力。组织能力就是使各种因素处于有序状况的能力。因为销售人员掌握着大量的顾客信息、产品信息、行业信息和经济信息。每种信息都必须以可用的方式组织起来。 (3)时间管理技能。正确估计时间需求和安排日常行动是非常重要的。因为，一个销售人员通常用1/3的时间来与顾客面对面交流。增加与顾客会面的时间就有助于增加销售额。优秀的销售员通常花大量的时间在20%的顾客身上，因为他们带来80%的销售额。同时，他不会忽视小顾客因为他们具有未来购买的潜力。 技能可以培养，它可以看作是销售人员品质的行动化。许多人害怕销售职业的挑战，而另一些人不愿选择销售职业。因为他们不相信他们能学会成功的技能。这种错误的观念在于把销售看作一个整体，而不是对技能和行为的组合。通过把销售工作拆分，人们就能从每个导致成功的工作做起。 顶点【3】——知识 使销售人员脱颖而出的就是知识。销售人员对内要了解本公司的产品、服务，了解特定行业的应用。对外要了解市场及竞争。跟踪并预测市场趋势和最新技术，了解目标市场里的竞争情况、优势劣势，清楚地差异化公司产品与服务。通常销售人员应该掌握的知识包括： (1)产品知识。优秀的销售人员要熟悉自己推销的产品的特点。如产品的优点、缺点、价格策略、技术、品种、规格、宣传促销、竞争产品、替代产品等。尤其在客户面前要注意显示对产品非常熟悉。 (2)客户知识。优秀的销售人员要熟悉自己推销产品的目标客户。这些目标客户要进行分类，哪些是核心客户，哪些是非核心客户，哪些是重点客户，哪些是非重点客户，客户可以分成几类，按照什么方式分类，针对不同的客户类别应该分别采用什么不同的策略和方法。对不同类型的客户所分配的时间和精力是不一样的。 (3)市场知识。优秀的销售人员，首先要熟悉产品的市场。如市场怎样细分，竞争对手有哪些，市场的容量如何，客户的地理分布和产品的时间分布如何，产品市场的短期发展趋势(未来2~3年的发展趋势)。其次要熟悉自己公司的知识。再次要熟悉本公司的现状、在业内的水平、核心竞争力等。 通常，前面两项被视为最重要的。培训是正式地提供给销售人员一些知识。但是，如果只是这样的话，销售员会很快落伍的。既然所有人不可能获得所有情况的信息，对于销售人员来说，在需要信息时知道如何去寻找和收集就特别重要。 总之，在聘销售人员时，销售经理必须记住那些导致成功的个人特点。但是，他必须认识到选择不是仅仅建立在一两个标准之上。当然，有此品质是非常重要的。好的销售人员会和他的顾客和行业一同成长。 当然，人没有十全十美的，也没有人能同时拥有上述所列的各种素质和技能，因为有时候，这些要素是相互冲突的。所以，只要能具备其中的几种能力，就已经是很优秀的销售人员了。上帝对每个人都是公平的，在资源的分配上也是如此，假如某个人在某一方面具有强势，那一定在另一方面有其弱势。所以，人没有强弱好坏之分。对于销售经理来说，贵在知人善任。 (4)培训的内容设置。一个好的培训课程，应该包括知识、技能和态度三者的结合。培训就好像一架天平，平衡才能产生好效果。作为销售经理，你要防止出现以下列举的不平衡： 第一种是只有指针，两边没有重挂物，即仅注重态度的培训。这种培训气氛可能很热烈，大家参与很积极，有很多游戏、角色的扮演。培训结束后，销售人员感到非常轻松，心情愉快，但再继续想一想，其实什么东西也没学到。偏重态度的培训，与其说是培训，不如说是心理辅导，它能调整销售人员的心态，减少销售上的心理压力，优化新销售人员信心，防止老业务的信心老化，但缺乏知识和技能的传授。 第二种是天平偏向于知识一边。在现代日益激烈的竞争市场中，职业销售人员的确需要营销学、管理学、心理学、行为学等方面的知识，但如果销售人员不知道如何将这些知识转变为实际的销售行为，并在销售中不去切身体验，当然不能把培训转换成绩效。参加完这种偏重知识传授的培训后，销售人员反映“比以前懂得多了”，有些人说得更直接——“以前不知道这么多知识，凭着感觉做，现在知道得越多，反而不会做了”。那种只顾讲授而没有角色演练的培训，产生的结果就是如此。 第三种是天平偏向于技能一边。此类培训的培训师对某行业经历丰富但缺乏理论教养和培训技巧。这些培训师会事无巨细，告诉你每一步怎么做，就像师傅手把手地教徒弟，销售人员很快就明白，“哦，原来就这么做”。这种偏重于技能的培训能有效地解决眼前的问题，但不符合销售人员的成长战略。如果只学会一些技能，没有深厚的专业知识，销售人员的发展就没有后劲；再说，那位资历丰富的培训师固然可以把以往的经验告诉你，但现在的销售情形变化很快，销售环境和以往大不一样，你能保证这些经验技能还可以继续有效吗？如果没有销售人员的主动创新，仅靠别人教的那点技能，你的销售团队的业绩能持续保持数年的增长吗？ 在培训之前，你可以对培训课程的内容进行评估，看看在态度、知识、技能上是否能很好地平衡。如某家公司，其销售经理对为期3天的培训确定的分配如下： (1)产品知识：25%。 (2)态度和自我意识：10%。 (3)推销技巧：25%。 (4)角色扮演：21%。 (5)购买者行为：5%。 (6)分组讨论：9%。 (7)公司政策目标：5%。 此培训课程内容的安排体现了态度、知识、技能的结合。 总之，培训的内容五花八门。企业自身情况不同，培训内容也各异。一些企业还注意加强销售人员在经济学、社会学等相关学科的修养，力图多侧面、全方位地塑造富于创造力与开拓性的销售人员。因此在筹划培训内容时，最重要的是要因地制宜、因人施教，保证内容的针对性。 确定培训的时间和地点 1.确定培训时间 培训时间可长可短并无定律。通常会从以下六个方面考虑确定：其一是产品的性质，产品性质复杂，培训时间也较长，反之则较短；其二是市场情况，主要考虑竞争的激烈程度和企业自身与竞争对手的力量对比；其三是销售人员素质状况；其四是要求的销售技巧，技巧复杂高深，则掌握它的时间相应要长；其五是管理的要求，一个要求严格的企业不会敷衍了事；其六是采取的培训方法。视听教材及多媒体的运用可以在不长的时间里收到预想的结果。 2.确定培训地点 培训地点的确定往往要和培训方法相结合。脱产式的培训要集中受训人员到指定的地点进行，这样显得更正规，培训工作的实施也更彻底；不脱产式的培训可以分散进行。销售人员一面受训一面工作，便于洞察实际市场情形和顾客需要。但培训地点确定后，要及时通知培训教师和受训人员。 规模较大的公司，在培训人数较多的情况下，应该有适应的培训地点，有可与业务隔绝的教室，便于学员安心听课或研讨。国外有些著名的大公司还有自己的设施完善的培训基地。如美国的麦当劳公司有自己的大学，日本松下公司有自己的商学院。相反，有些企业在培训上流于形式，把业务室做课堂，学员们边听课边打电话或谈生意，进进出出，像个茶馆。大多数小企业没有良好的条件，甚至可能拿不出一个房间当教室，培训人数也少。在这种情况下，可以搞非正式培训，在办公室或销售现场进行，这种方式针对性强，也可以因人施教。 选择培训形式bbr> 1.课堂培训 课堂培训是应用最广泛的一种培训方式，课堂培训本身能有效地传授一定类型的信息，特别是产品信息或行业知识。这种培训方法使企业能够以最直接的方式传授给受训者以信息，并且在相对较短的时间内传授大量的知识。在课堂上还可以采用电化教学等教学手段，帮助受训者理解培训内容。 当然，这种方式也有很多不足。首先，由于是单项沟通，受训者容易产生厌倦。其次，受训者通常对听到的内容保持很少的记忆，影响培训效果。再次，讲授者无法顾及受训者的个体差异，不能因材施教。 2.现场培训 现场培训就是让员工在工作现场边工作、边学习。这种方式省去了专门的培训场所和设备，受训者可以兼顾工作和学习。而且，有的培训必须在现场进行，由有经验的相关人员现身说法，所以这种方式被企业广泛采用。 现场培训的内容主要有以下几项：企业概况(包括企业历史和现状)、企业文化、企业行为规范、企业规章制度、产品知识、从事销售工作所应具备的专业技能、管理实务、思想道德等。 现场培训的对象主要有以下几类：一是从学校毕业的新员工，这类人员具备系统的专业知识，但他们不具备具体的产品知识，也可能不具备相关技能，不熟悉相关管理实务；二是有相关经验的新聘人员，虽然他们从事过与销售有关的工作，但由于不同企业产品存在差异，仍需要先对产品进行熟悉；三是有工作经历，但原先从事的工作与销售工作完全不同的员工；四是需要改善销售绩效的员工，这时培训的前提是员工要改进的项目适合于现场培训。 3.上岗培训 这是一种在工作岗位中对销售人员进行培训的方式。新招聘的销售人员在接受一定的课堂培训后，可安排其在工作岗位上由有经验的推销人员带几周，然后再让其独立工作。这种方法能够使受训者很快地熟悉业务，效果比较理想。但是这种方式一定要有实际经验的人员直接参与和指导，否则容易流于形式。 4.会议培训 这种方式是由企业聘请专家针对某一专题进行演讲，演讲结束后专家与受训者进行自由讨论。在这种讨论会上，围绕着某一专题主持人和受训人员进行双向沟通，达到交流思想、学识和经验的目的。这种方式适用于学习过基本理论、需要对某些问题进行深入研究的受训者。 5.模拟培训 这是一种使受训者亲自参与并使之有一定实战感受的培训方式。模拟培训有很多种方法，有角色扮演法、业务模拟法、实例研究法等。这种方法比较直观，培训的内容易被受训者接受。

第五节 培训实施和反馈

培训实施 从管理者的角度来看，培训工作的实施实际上就是管理与控制计划执行情况的过程。因此，实施的人员是否尽职尽责、各尽所能，直接关系到计划执行的效率与效果。在施 6559." >教的过程中，培训人员灵活把握、随机应变，针对受训人员的情况展开教学工作。对参加培训的受训人员也有相应的要求。受训人员对于所任工作富有兴趣并有完成任务的能力；受训人员有学习的愿望，即其个人希望在受训过程中获得所需的知识与技能；受训人员还应有学以致用的精神而不至于使培训努力付之东流。 培训的实施应遵循循序渐进的原则，使计划内容与受训人员的需求相配合，重复或脱节都会使受训人员的兴趣锐减或引起知识的混淆。这一问题可以从三个方面给予注意： (1)新人的培训也可称之为最初培训，着重在使受训人员获得推销工作所需的基本知识与销售技巧。 (2)在企业成长或产品线发生变更后，销售人员的知识有待更新，或销售人员由一地调往另一地，需要了解新市９9lｉb.场的情况，或者企业的生产程序及组织结构有了变化，依据上述情况展开督导培训。 (3)在顾客投诉增加或销售人员一般效力下降时，应举办所谓的复习培训，使销售人员获得复习推销技巧或讨论的机会，即引导销售人员循着正当途径努力学习，并在发生严重问题时，立即矫正所有不符合希望的行为。 销售培训的效果评估 作为销售经理，对销售人员的培训效果必须要进行评估。评估通常在培训之后进行，可让学员填写培训评估表，对培训内容、培训讲师、培训管理及培训效果等作出具体评价。在培训进行完一段时间内，销售经理可观察了解学员的实际工作技能是否有所改进和提高，针对个别人员可单独进行接触和辅导。 事实上，100%准确地评价一次培训的效果是不可能的，因为你没有一个真正有效的标准。目前大家普遍采取的是，由销售人员在培训结束时，给本次培训打分。有些评估表是有偏向性的，它只设了“不好”、“一般”、“较好”、“很好”四个选择，显然有过高评估的倾向。在每个评估项目上，都采用这四个顺序排列，这很容易让人产生惯性思维，如果你在第一个评估项目上选“很好”，第二个也是“很好”，第三个项目你就不会选择“不好”。 一般调查表使用7级评估，避免了那些“很好”、“很不好”之类的让受训者明显不易“下手”的选项。另外，每项的评分顺序不一样，避免惯性思维。 在销售培训评估的时间上，到底什么时间最适宜呢？一次销售培训的效果取决于销售人员在结束时的主观感受，如果销售人员当时感受就不好，那么他就很难对本次销售培训有过高的评价了。 此外，从销售培训作为公司销售管理的长期战略和持续行为来看，评估的意义在于，不断吸取经验，形成一套行之有效的销售培训管理方法，销售经理必须为此付出精力，进行跟踪评估，就是一个对销售培训效果的好办法。跟踪调查就是在培训结束实际工作了一段时间后，再让销售人员谈谈对该次培训在实际工作中是否收益，跟踪调查可在3个月后进行。 受训总结和改善行动方案 在一般的销售培训中，培训师会组织大家讨论，要求将传授的知识技能与自己的经验进行比照，让大家列出自己的成功之处和需改善之处，并提出具体的改善措施。但这仅是纸上谈兵，培训讲师离开公司后，就再也没有人过问，这就失去了一次利用培训督促销售人员提升技能的机会。 销售经理可以在培训结束后，利用当天晚上或第二天上午，组织销售人员对培训中的内容再进行讨论，要求他们写出个人的总结和具体改善措施，对采取的改善措施标明实施和达到目标的时间。销售经理应清楚地告诉他们，在3个月后还得就他们的培训总结，再作一次培训后的技能提升评估>。 一些销售人员在培训时，对培训内容的确深有感触，但一到实际工作中，又会把这些指导抛之脑后。受训总结和改善行动方案能使他们把培训中的知识技能应用到销售中去，从而大大提高销售培训的投资收益。 第九章 销售人员的日常行为管理 藏书网销售团队的管理方法和手段有很多，如日常管理、考核激励、沟通互动、心态培养等就是一些常用的管理形式。其中，销售团队的日常管理工作又是其他管理工作顺利开展的基石。万丈高楼平地起，越是最基础性日常管理工作，越是关系到整个销售团队成长。可以说，一个销售团队的学习交流、心态调整、信息反馈、重点明确、工作布置基本上是通过日常管理工作的开展来完成的。

第一节 销售管理表格的管理与控制

销售人员的销售活动，大部分是在公司所在地以外的场所进行的，也就是离开了主管可直接控制的领域，而投入客户所在的领域。销售人员都“必须”或“偏好”单兵作战、独立作业，因此销售员的活动除了开会时间、中午休息时间有机会被观察了解外，其他的时间，对销售人员的活动完全处于开放自由的状态。 销售人员的管理与控制最有效的做法之一，是填写销售管理表格。销售管理表格是每位销售人员每月、每周、每天的行动报告书，也是所有行动在人、事、时、地、结果、进度等方面的总记录。填写销售管理表格不单是销售人员日常管理的重要手段，也是改进销售工作的主要依据。但如果销售管理表格的设计思想不合理，利用得不充分，不仅不能起到预测或回顾销售过程的作用，还会耽误销售人员的时间，起不到应有的作用。实际上，在销售管理表格的推行过程中常常会遇到很多问题，销售人员刚开始时还能坚持填写，过一段时间后就会敷衍了事，推行销售管理表格的销售经理也只好不了了之。销售人员一般都愿意把工作过程说出来，而不喜欢在销售管理表格中写出来。但是，无论是公司规范化管理的要求，还是销售人员梳理整个业务情况的要求，销售管理表格都是非常重要的。销售经理一定要要求销售人员养成填写销售管理表格的习惯。 销售管理表格设计要点 销售管理表格对销售经理管理销售团队有着非常重要的意义。但是在销售管理表格的运用过程中，经常会出现这样或那样的问题：有的表格设计得过于复杂；有的表格设计出来了但销售人员不愿意填写；有的表格填完就完，无人问津。凡此种种，原因是多方面的，要想尽量减少这些问题的发生，就要注意销售管理表格的设计和应用。设计销售管理表格的总体原则是简单明了、分清轻重缓急、控制关键。设计销售管理表格的总体原则是：急用先行、控制关键是：删繁就简。控制关键，把繁琐的内容删掉，把关键的内容控制住，这是管理表格的核心。具体来说，管理表格的设计包括如下要点。 1.简洁 销售管理表格的设计一定要简洁，不能设计得太复杂。一般来说，销售人员填写销售管理表格的时间每天平均不超过半小时比较合适。因为如果超过了半小时，就会太多地占用销售人员有效拜访客户的时间，从而降低整体效率，对绩效产生负面影响。 销售人员的时间大致可以分为三部分：客户类时问、商务联络时间、零散时问。 (1)客户类时间，是指销售人员为客户帮忙、与客户谈话、给客户办事等为工作目的而接触客户的时间。 (2)商务联络时间，是指销售人员为了达到比较好的销售而进行计划、规划、内部沟通、联系资源的时间。 (3)零散时间，是指销售人员在办公室里闲谈、互相交流的时间。 一般来说，销售人员的上述三部分时间分配比较好的结构应当是“五、三、一”结构。销售人员应该至少将50%的时间放在直接与客户交往上；30%的时间放在支持客户，或者做支持客户的相关工作上，也包括参加例９9ｌｉｂ.会、培训等工作：20%的时间进行相互交流。 因此，如果销售管理表格的设计过于复杂，销售人员的填写时间每天超过半小时，就会占用销售人员的其他时间，销售人员就很难控制客户时间和商各联络时间了。 2.清晰 销售管理表格的栏目设计一定要清晰，不能模糊笼统。什么样的栏目是笼统的呢？例如要求销售人员填写与客户接洽过程的栏目，销售人员提笔就不知道该填写什么了，只能填写诸如与客户聊天、探讨之类的话。什么样的栏目是清晰的呢？如什么时间、拜访了哪个客户，客户的电话号码，达成了什么结果等栏目就比较清晰，填写要求也相对明确。 3.具有承上启下的延续性 销售管理表格的设计尽量要具有承上启下的延续性，即销售管理表格应当一环套一环。例如，工作计划表应当是季度工作计划、月工作计划、周工作计划和工作日志表，这样由远及近，每个表格之间都具有承上启下的连续性。 4.具有是否真实的可查性 销售管理表格的设计应该具有是否真实的可查性，即销售管理表格填完后，销售人员填写的内容是否属实应当可以查证。例如，在工作日志表中设计的诸如拜访客户、客户姓名、职务、联系电话等内容，配合客户档案表，就很容易查证。必要时，经理可以通过电话或拜访对销售人员的填写情况进行核实。 5.可发现问题并进行指导和修改 销售管理表格的设计应该可以使销售经理发现销售人员存在的问题，并进行指导和修改。销售经理通过看管理表格的填写内容，可以指导销售人员的具体工作。例如，在拜访过程类管理表格上，一定要体现出以下要点： (1)针对某客户所花费的时间。因为从对客户的时间投放上，可以看出这个销售人员所努力的客户群是否准确。 (2)针对客户是什么人。从此点可以看出这个销售人员接触的客户是哪个层次的，是一般员工、管理层还是决策层，将来就可以帮助他进行分析。 (3)与客户探讨了哪些话题。因为了解了这些信息，对销售人员的销售方式就有了一个初步的把握，将来就能够比较好地帮助他提高这个销售机会的几率。 根据这些原则设计的销售管理表格，能使销售人员简单快速地完成填写，并且对其销售工作有很好的指导作用。对于销售经理来讲，也便于控制、管理销售人员，及时地发现问题并采取相应的措施，以求更好地完成销售任务。相反，如果在销售管理表格里面，不设计这些对未来管理控制有益的栏目，就不能通过销售管理表格收集到这些关键步骤的信息，管理表格的应用效果就会大打折扣。 销售管理表格的类型 从销售人员日常工作分析的角度出发，监控销售活动的销售管理表格包括市场信息类表格和工作过程类表格两大类。 1.市场信息类表格 在市场信息类表格中，最常用的主要有以下三个： (1)竞争对手信息表。主要记录竞争对手各方面的情况，为销售人员提供对手的基础信息。从而使销售人员可以根据竞争对手的情况，采取相应的策略，在市场竞争中处于主动地位。 (2)客户档案表。用来记录重要客户中的相关人员、合作过程和特别事件等重要信息。客户档案表可以说是企业的机密文件。销售人员可以根据它取得重要客户的过往信息，预测客户将要采取的行动。 (3)客户漏斗表。主要记录分析客户各销售机会所进展到的不同阶段，及销售人员自己“销售漏斗”中的客户和销售机会结构。它是销售人员制定策略的重要依据。 2.工作过程类表格 在工作过程类表格里，以下四个常规表格是最基础的： (1)周期工作计划表，主要简略记录未来季度或是半年内应当完成的业绩指标和相应的指标分解。 (2)月工作计划表，用来比较详细地描述下个月该销售人员的业绩计划和销售支持计划等。 (3)周工作计划表，是对月工作计划表的适当分解，用来明确描述下一周销售人员的工作安排。主要包括本周人事、每天工作计划和财务考核情况。 (4)销售工作日报表，销售日报表就是销售人员一天的工作记录，主要记录销售人员一天的工作活动，包括拜访客户和必要的商务支持工作，这有助于销售经理掌握销售人员每一天的工作进程。 这里主要介绍三个非常重要且常用的表格：月工作计划表、周工作计划表和销售工作日报表。 月工作计划表 月工作计划表主要包括：回顾部分、事件部分、财务目标部分和特别纪要部分。如表9-1所示。 1.回顾部分 回顾部分就是销售人员对本月情况所做的回顾和总结。 (1)月工作计划表的填写时间。一般来说，月工作计划表的填写时间定在每个月的25日左右比较合适，销售人员回顾的是从上个月的25日到本月的25日这段时间的销售工作情况。把表格的填写时间定在每个月的最后一两天，如果出现特殊情祝，表格的填写时间往往会向后拖一段时间，也许会拖到下个月的中旬，这样，月度计划表就会给人一种不完整的感觉。如果把时间定在25日，即使往后拖几天，也不至于拖到下个月，计划表基本上是完整的。一般来说，如果认真填写这张表，尤其是第一次填写，大概需要1.5小时以上的时间。有些销售人员经常抱怨填写时间太长，但是这张表格1个月仅填写一次，而且，认真填写对销售人员下个月的工作有很好的指导意义。 (2)本月优点和不足。回顾部分的重点是本月的优点和不足。填写优点和不足时，一定要写明具体原因，原因的填写要求具体而明确，不能含糊笼统。如“我本月的销售额超过目标计划20%”、“我本月的优点是访问的客户量达到45个，比上个月多了15个”等，这样的填写就是明确而具体的。在填写本月优点时，有的销售人员喜欢填写诸如“我本月的优点是工作积极努力”、“我本月的优点就是服从管理”之类的话，这是毫无意义的。作为销售经理，如果发现下属有这样的习惯，就要及时加以纠正。 (3)考核达成。考核达成是要求销售人员填写销售指标的完成情况，在这个栏目中务必要写清楚指标完成情况的原因。分析原因有助于销售人员对自己业务完成情况进行梳理，有助于不断提高自己的业务水平。有的销售人员“丢了”销售订单以后，从来不去思考其中的原因；有的销售人员发现本月的销售额超过了50%，心里盲目的乐观，但如果仔细分析可能会发现其实有几张销售单公司已经努力几个月了，本月正好是回收期，本月销售业绩超额并不是销售人员本月努力的结果，以上这些类似的分析，可以通过认真填写考核达成情况得到结论。如果销售经理严格要求销售人员每月填写原因，销售人员就不会盲目乐观或悲观了。还有些销售人员对本月未完成任务的原因非常清楚，但在填写表格时，绝不会填写自己上月太懒惰，往往会找各种借口来搪塞。销售经理要求销售人员每月填写原因，至少有助于他们去进行认真的思考。 2.事件部分 (1)下月大事。下月大事实际上是下个月的工作目标。这里的目标不是指财务指标，而是指销售人员在工作上要做的三件事情。例如，销售人员下月要全面整理客户档案；要走访以前曾经买过产品的所有老客户；在这个地区有三个处长，都是在下个月过生日，销售人员要想个办法使他们的生日能过得非常难忘。这些计划都要提前拟订好，然后写进去。 (2)每周大事。每周大事这栏一共分成5周，要求每周至少填写一个确定的目标，每月的工作任务要落实到具体的每一周。例如，下月有三件事：整理客户档案、拜访客户和市场调查。第一周安排整理客户档案，第二周拜访客户，后三周安排分别在三个不同的区域进行市场调查。 3.财务目标部分 财务目标部分是指具体的财务分配指标。例如，下月要完成多少销售额，重点销售的是哪些型号的产品，有哪些客户的订单等，都要尽量明确地标明。也许下个月的实际情况与计划会有一些差别，但是作为销售经理，还是要督促销售人员认真填写，因为这是帮助他们思考下个月如何完成订单任务的重要过程，并可以及时提醒销售人员应做的事情。如果放松了，到了下个月，团队业绩就很容易出现“前松后紧”的情况。 4.特别纪要部分 在特别纪要部分，销售人员主要填写所发现的问题、原因分析、对策思考和提请支持。例如，销售人员发现市场上竞争对手现在都在降价促销，于是对降价问题分析具体原因，并作出思考对策，若自己实在无法应对，则可向销售经理或公司提请支持。 周工作计划表 用来明确描述下一周业务代表的工作安排。周工作计划表主要包括本周大事、每天工作计划、财务考核情况和其他等。如表9-2所示。 (1)周工作计划表的准确率。周工作计划表的准确率比月度计划高得多，月度工作计划表往往会产生偏差。月度工作计划表平均偏差将近50%，尤其是财务指标的完成偏差更高，而周工作计划表的偏差大概是20%左右。 随着时间的推移，销售团队素质的提高，对客户掌控程度的提高，对于有经验的销售人员来讲，周计划的实际偏差会非常小。 (2)本周大事的两个目标。本周大事主要是写两个目标，这两个目标不是财务指标，而是销售人员要做的两件事情。例如，约一个关键客户面谈，或者写关键的建议书，或者约某位技术工程师到客户那儿去做产品展示。 (3)每天填写内容。具体计划1周内每一天的工作计划，每天填写内容只写与工作相关的内容。 (4)财务指标分解。月工作计划里的财务指标，一定要充分体现在周计划表里。每周的工作任务要分解到每一天。例如，1个月要完成200万元的销售业绩，每周平均要完成50万元的业绩，每天至少要完成7万元左右的业绩才行。而且如果前一周完成的情况不好，下一周就要把落下的销售指标加上去。 周工作计划表要求在每周五的上午填好。周计划表和月工作计划表一样，都需要销售经理来签字认可。如果一些销售人员连续出差，每周工作计划表可以通过传真或电子邮件的方式来得到确认。 销售工作日报表 销售工作日报表就是销售人员一天的工作记录。销售工作日报表要求在每天下班之前填好，包括拜访客户和必要的商务支持工作。销售工作日报表的填写要注意如下问题： (1)销售工作日报表记录每天的工作情况。它并不是记流水账，不必严格要求时间的连续性。例如，由于堵车，销售人员有不少时间都花在路上，如果执意要求工作日报表的时间连贯，就会使销售人员苦苦地回忆自己等什么车花了多少时间，或某些时间在忙些什么，这是没有必要的。但与销售和客户相关的内容不能落下，并且起始时间要填写清楚。 (2)备注纪要体现了销售人员的认真程度。销售工作日报表最后的备注纪要，可以体现销售人员的认真程度，责任心强的销售人员会经常把市场上遇到的问题写在这里，销售经理在审看时也要认真留意这一部分，及时地给该销售人员反馈意见。 1.表格运用要点 月工作计划表、周工作计划表和销售工作日报表这三张工作表之间有一定的内在联系。月工作计划表从宏观上来掌控整个月度的销售活动；周工作计划表一般是销售经理控制的要点，销售工作日报表则是作为销售人员工作绩效分析的依据。 在应用这三张表格时，销售经理应该注意以下几点： (1)除非有特殊情况，4周的财务业绩分解应当充满月度财务计划。例如，本月的财务业绩是100万元，每周的财务业绩就要将近25万元。 (2)月工作计划表中强调的目标应当在周工作计划表里充分表现出来。例如，月工作计划表里提到要整理客户档案，这项任务就一定要在周工作计划表中体现出来。如果在周工作计划表中根本没有提到整理客户档案的事情，就说明销售人员在填写月计划表时态度不认真，或者周工作计划表没有参考月工作计划表来填写。 (3)周工作计划表中的大事应当与销售工作日报表相对应。例如，计划本周要拜访老客户，在销售工作日报表中就应该有所体现。 (4)销售工作日报表中的变化要与客户资料相对应。如果在周三的工作日报中谈到见到了客户企业的工程师，那么，在相应的客户档案中，就应当有这个总工程师的基础情况资料，如果在客户档案里长时间没有这个工程师的信息，就说明该销售人员在填写管理表格时缺乏计划性，或者说敷衍了事。 (5)对已建立的表格特别是档案类的表格要进行动态管理。建立表格档案并不是一项一劳永逸的工作，在填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的工作表格对营销工作毫无帮助。销售团队成员需要通过高频率回访，及时获悉客户、市场各方面的最新信息，将对应的表格信息内容更新，做好跟踪回访记录。 一般来讲，作为销售经理，还要对销售人员的综合业绩和销售效率进行分析，此时要用到销售人员综合业绩统计表(见表9-4)和销售效率分析表(见表9-5)。 销售管理表格的督导 销售管理表格的设计工作虽然复杂，但推行和督导销售人员填表更难。这其中，很可能需要销售经理长期坚持，直到销售人员从这些表格中获益，逐渐形成“团队习惯”为止。通常，针对团队成员在表格填写方面的不合作，销售经理可以采取有效的措施来进行管理表格的督导。 1.如何对待抵触现象 销售管理表格的推行与督导过程中的抵触现象主要表现为：一是销售人员提出反对意见。例如“计划不如变化快”、“没时间”、“没必要”等，甚至四处游说，散布抵触情绪。二是销售人员不执行，嘴上虽然不说，但就是不填不交、一拖再拖。抵触情况是很正常的，尤其是销售团队之前若缺乏规范的管理，突然加入销售管理表格的控制方法，大家都会不适应。当然，即便如此，跳出来抵触的，也仍然是少数。面对带有抵触情绪的个别销售人员或是一个小群体，销售经理可以采取以下方法来予以督导： (1)当众表明立场和决心。销售经理或是更高一级经理，应该反复向整个销售团队强调销售管理表格的重要意义——是企业运作规范化的标志。此外，销售管理表格对每个销售人员的销售活动也有很强的推动作用，国际知名企业也都是通过各种销售管理表格，来实现管理和业绩双丰收的。同时，在正式会议上，销售经理还要强调企业推广规范化管理的决心，并明确企业针对销售管理表格的奖惩措施。 (2)个别谈话。在强调销售管理表格的重要性之后，还可能会有个别销售人员明里或暗里抵触，这时，销售经理应当找他们进行个别谈话。谈话的内容不应是指责和教训，而是先听他们的真实想法，因为有的销售人员是因为对销售管理表格有偏见才抵触的，这时，应当再次强调管理表格对企业和个人的重要性。如果发现对方是由于懒散而不愿填写表格的话，就要明确警告，表明企业的立场。 (3)严格执行。在管理改造推进的过程中，可以设计2~4周的过渡，一旦过渡期结束，就一定要按企业规定，落实奖惩。销售团队在销售管理表格的管理上，一定要做到执法必严、违法必究。 对于表格的督导，不仅要落实到具体的奖惩措施上，而且对于那些积极配合管理、认真填写表格的销售人员，要不断鼓励，把他们树为榜样，鼓励大家向他们学习。这样做既可以表明企业的立场，销售经理也可以借此向大家表明自己的态度。 2.如何对待敷衍现象 销售管理表格的推行与督导过程中的敷衍现象主要表现为： (1)临近交表时，才临时突击，所填的表格，千篇一律，没有具体的内容且非常笼统。 (2)写的计划和实际执行的情况相距甚远，根本没有连续性，更不要说指导和备忘的意义。在销售队伍中，敷衍现象比抵触现象更为严重和普遍，对表格管理的伤害也更大，因为它是隐性的，所以处理起来也更难一些。 这时销售经理可以从以下几个方面着手： (1)明确如何填写和填写要求。有些销售人员确实不知道销售管理表格的某些项目应该怎么填，应该填什么，因为搞不清，又必须上交，只有敷衍了事。面对敷衍的表格，销售经理要尽快采取措施，详细具体地教他如何填写。 (2)严格要求。也有相当一部分的敷衍者，他们很清楚企业的要求，也很清楚表格的填法，但是由于想省事或是不愿让经理知道太多信息，就对填表敷衍了事。对待这样的人，最好的办法就是严格要求。如果填写得不合格，一次不行填两次、两次不行填三次，而且要详细核查，从月到周、从周到日，逐项询问，逐项落实更改的原因。只要严格要求，这些销售人员就会明白，与其敷衍了事不如认真一些，经理这一关不是好敷衍的，以后的表格自然就会准确而充实了。 (3)持有正确的态度。有的销售经理看所有的管理表格，目的只有一个，就是要找出销售人员是否有空闲时间，如果从销售工作日报表上看到销售人员有2个小时的空闲时间，就对他今天的表现人加指责，甚至口出恶语。如果那样的话，销售人员过不了多久就会明白，谁填得越仔细，谁就会更容易被抓住“把柄”，因此，很多销售人员就会视表格为“洪水猛兽”，其填写效果自然也可想而知了。事实上，销售管理表格，当然有监控销售人员工作的作用，但更重要的是为了推动销售人员的业绩水平，因此，销售经理不能仅仅把表格视为批判销售人员的工具。 3.如何对待不利用现象 销售管理表格的不利用现象主要表现为：销售人员把填表仅当做一项例行公事，没有深入地去思考。表格填了一大堆，可并没进行分析，或者没有从中分析出东西来。填表的目的在于应用，如果没有了应用，仅仅起到销售经理对销售团队的监控作用，不能起到促进销售人员分析问题、提高业绩的话，表格管理的作用还是要打折扣。而对不利用销售管理表格这个问题，销售经理可以采用以下办法： (1)经理示范。销售经理在与销售人员探讨表格的时候，要着力引导销售人员认真地分析这些表格。例如，在辅导销售人员订立月工作计划表的时候。第一次可能要帮助他每周分解，然后还要帮助他进一步分析当前正在接触的客户，看一看根据客户订单的情况，下一个月哪几个客户可以签约等。每个管理表格都有它的关键应用点，这些应用点做好了，就能够很好地规划销售人员的销售活动。但是一般的销售人员，能做到认真填写就已经很不错了，充分应用则一定要在销售经理的认真引导示范下进行。 (2)榜样的力量。销售经理可以让表格填写认真、对表格应用充分的销售人员在销售例会上介绍经验，让他拿出自己的表格现身说法，这样会大大调动大家挖掘表格的潜力，应用表格指导销售活动的积极性。 在设计好销售管理表格之后，最重要的就是表格的利用。只有利用好，才能真正发挥管理表格的功效。这就需要销售经理和销售人员共同来利用表格的作用。

第二节 销售例会

销售例会是指销售机构定期举行的会议，用于交流销售经验，解决销售中所遇到的问题及激励销售人员的一种方法。 销售例会是销售经理在营销管理当中，不可或缺的一种营销管理手段，作为销售经理，只有重视销售例会的作用，明白它的意义所在，才能在销售例会举行的过程中，从内容到形式，有一个全新的认识，从而精心准备，认真组织，灵活实施，严格考核，只有这样，销售例会才能发挥它的作用，才能更好地去指导销售，更好地去引导市场运作。 销售例会的误区 1.销售例会不是培训会 很多销售经理在组织销售例会时，总会把销售例会开成培训会，在销售例会上做一系列的培训，原因很简单，就是想提高会议效果。 国内一家销售额过10亿元的保健品企业，为一个新产品成立了专门的事业部，引进了很多管理与市场执行人员，都有一定经验，在培训方面也很有心得。由于是新组建的事业部，他们对于业务人员的培训也是非常在意的。每一次销售例会都会有一场培训。他们的销售队伍的整体水平在提高，可是销售过程中暴露出来的问题却在一点点积累，销量没有提升，人员流动性却加大了，每一次培训都是新人多，而老员工在不断减少。 分析： 培训解决的是人员能力提升的问题，是需要长期进行的一项工作，例会解决的是销售过程中需要解决的问题，就好像是远水与近水的关系一样，培训解决不了当前销售中的问题，所以培训会替代不了销售例会。 2.销售例会不是誓师会 销售例会也需要鼓舞一下一线将士，可是很多时候会议主持人把整个销售例会开成了誓师大会，表面上看会议开得非常好，大家信心十足，可是到了战场上没几天，上个月出现的问题又出现了。 某创业人员白手起家，依靠自己的苦心经营，手下有了近100人的队伍。创业之初，他亲临一线，把所有问题都在刚刚发生之初就解决了。可是，队伍壮大了，一些管理人员也多了起来，他没有更多的时间到市场一线去，就在每月的销售例会上解决上1个月所遇到的问题。由于他是市场实操出身，对于一线员工的士气非常重视，每一次销售例会上，他都会给大家通报一下好消息，借以鼓舞全员的士气，市场经理们也被这些好消息所激励，把所有问题都当成了自己可以解决的事，不去麻烦老总，自己回去解决。于是，形势一片大好。每一次销售例会通报的都是好消息，时间一长，大家养成了一个习惯，报喜不报忧。因为讲自己的问题，总感觉显得自己无能，所以，一些本来可以在萌芽状态解决的问题最后酿成了大问题；一些经理养成了自以为是的作风，好像自己已经是一方诸侯，所带的队伍却人心涣散，没有一点战斗力。 分析： 誓师会是为了鼓舞大家的斗志，可是经常开誓师大会，就会把会议变成喊口号的会议，甚至９9ｌiｂ?t>成为腐败的会议。销售例会上鼓舞一下士气是非常需要的，但是绝对不能把这作为会议的主导内容。 3.销售例会不是牢骚会 销售例会是解决销售过程中遇到的问题的，市场经理们也十分明白，一些经验老到的经理们非常珍惜这个机会，每一次销售例会上都会提出一些销售过程中遇到的问题。如果总部或者经理们对于这些问题不去解决，时间久了提出问题的人就会认为自己不被重视，或者是上级领导没有能力，每一次会上都会发一些牢骚，销售例会变成了牢骚会。 某公司的营销总监王总是该公司用高薪挖来的，为了做好工作，他带来了以前的同事。由于大家以前是同一个战壕的战友，每一次销售例会大家都会实话实说，把市场中出现的问题罗列出来。可是，几次例会上提出的问题没有得到妥善的解决，经理们的牢骚就开始多了起来，一到销售例会上就会有一大堆的牢骚，不再去反思市场中存在问题的真正原因。会中大家一起发牢骚，会后没有任何措施，销售一直徘徊不前。最后的结果是王总不得不离开这些以前的战友。 分析： 牢骚是应该发的，毕竟有一些市场问题不是市场经理或者销售人员自身就可以解决的，总部也许因为其他原因而没有去处理。一线的将士们在外面很辛苦，经常受气，就好像孩子在外面受了委屈，回到家里总要向大人诉苦，从大人那里找到安慰，这种安慰不一定就是帮助他解决问题，一种承认与鼓励也许就可以让他们感到欣慰。所以，例会上不怕有牢骚，最关键的是对这些牢骚做什么样的回应，是不管不问还是解决了根源，解决好了牢骚也就会提高销售例会的效果。 4.销售例会不是批判会 每一次召开销售例会，总是有一些经理不愿意去，原因就是他的销售业绩不好，怕回去受到批评，而销售业绩好的一些经理总会提前到，期望受到更多的表扬。事实上，很多公司的销售例会常常开成批判会。 某公司每月都会召开一次销售例会，每一次会议后都会有一个或者两个销售人员受到批评甚至一定的处分，销量好但存在问题也会受到批评。时间一长，销售例会成了述职会，每次都是喜讯加喜报，销售例会成了一种形式。公司为了了解市场问题，只好从总部派人去各市场调查。由于总部经常有人到市场，也给一些别有用心的人留下了可乘之机，经理的小报告经常会出现在总经理的办公桌上，人事斗争也多了起来，很多很有才能的经理只能“改嫁”他人，或者到了竞争对手那里，或者去了其他的企业。 分析： 销售例会开成批判会是一个不正常的现象，会议开得人人垂头丧气，斗志与自信全无，不但不能解决问题，而且只会使问题不断增多。其实出现这种情况的责任在于会议的主持人，销售例会不是批判会，而是一个分析问题、解决问题的会议，一旦销售例会上发现不了问题时，不是形势一片大好，而是有更多的问题出现了。给销售例会一个正常的发言渠道，这是提高会议效率和成效的基础。 如何有效地组织销售例会 有效地组织销售例会，是一个销售经理必须会做的一门“功课”，同时，也是销售经理作为一个管理者、领导者必须掌握的“基本功”。有效的例会不仅会让营销团队富有效率、充满激情，而且也便于营销部门制定的方针政策更迅速、更及时地准确传达，因此，销售例会能不能有效召开，对于凝聚团队士气、打造团队的执行力，至关重要。 但是，作为一个销售经理，应该如何去组织好和开好自己的例会呢？ 1.会前的准备 开销售例会要不打无准备之仗，“凡事预则立，不预则废”，销售经理要有效地组织和召开销售例会，必须要明确以下几个问题： (1)确定召开例会的必要性。即本次销售例会有没有必要组织召开，它的召开对于团队会有何激发和影响？ (2)确定销售例会的目的性。即销售例会的召开要有清晰的目的性，也就是要明确销售例会举行的目的和意义何在？它的召开要达到什么样的目标？ (3)确定例会的主要议题。即例会要解决哪些问题，是探讨和分析市场，还是回顾和展望以往工作；是“脑力激荡”激发团队智慧，还是“诊断市场”借以解决遗留问题？销售例会的议题确定很重要，因为，它主导着例会的方向，使例会的针对性更强。销售例会只有明确了清晰的主要议题，在例会召开的过程中才不易跑题，才能在预定的议题范围内顺利达到预期的效果。 (4)确定例会召开的时间和地点。即销售会议议题与内容确定后，通知销售人员举行例会的时间和地点，同时还要公布公司的销售例会纪律，比如，不准迟到和早退，不准无故请假、要进行充分的会前准备等。 (5)准备必要的会议资料和设备。即在例会举行之前，要把所需的销售报表、月度总结、各种表格等资料、投影仪、记录本等准备齐全，避免由于缺少设备而使会议推迟或中断。 销售经理只有明确了以上5个问题，才能在举行例会时有的放矢、有备无患，从而胸有成竹，避免因为准备不充分而“临时抱佛脚”现象的发生。 2.会中的主动与掌控 正式的销售例会开始后，作为主持人的销售经理还必须在会场做好以下几项工作： (1)把握好销售例会的时间。销售例会根据内容和目的的不同可以分阶段来召开，但每一场销售会议的时间最好不要超过1个小时，因为过了1个小时后，人的注意力会逐渐减弱，从而影响销售会议的质量与效果。 (2)销售内容要简明扼要、切中要害。即例会的议题要与销售人员的利益息息相关，要是销售人员所关心的和重视的。 销售例会的内容一般包括以下几种：①当月销售目标达成情况及其分析。②次月销售目标的分解与下达。③市场竞争表现及其趋势分析。④次月销售政策的制定和宣导。⑤当月及次月奖惩措施或结果的公布。⑥互动、沟通培训，比如成功经验分享、角色扮演、脑力激荡等。通过优化会议内容，从而吸引销售人员的注意力，以便更有效地把整个销售例会推向高潮。 (3)注意会议的组织形式。有些销售例会之所以不受欢迎，除了主题不明，内容冗杂外，恐怕就与那种死气沉沉的会场气氛、一言堂式的会议形式有关，因此，销售例会要想有效召开，销售经理就要讲究会议的互动性，即在销售例会过程中，注意发挥现场销售人员的积极性，通过共同参与，大家一起来把例会开得圆满成功。 (4)会议中异议问题的处理技巧。销售经理主持会议的一项重要技能就是要能控制现场，知道在有人持不同意见、有人在交头接耳、有人在打瞌睡、大多数人在保持沉默时，作为主持人应该采取哪些措施，既让现场不冷场，又能让相关人员有台阶下，促使销售例会顺利按流程进行。 销售经理在召开例会时，只有对例会过程有效地灵活掌控，及时“化干戈为玉帛”，并能够巧妙地对例会内容进行各种形式的宣导和灌输，时刻洞察与把握现场的“风吹草动”，才能真正地占据销售例会的主动权，使销售例会向着既定的目标顺利实施与推进。 3.会后的跟踪与落实 很多销售例会之所以没有效果，有时并不是会议的内容不好，在很多方面，往往都是因为会议议题非常精彩，但例会中提及的内容、确定的事项没有人跟踪与落实而已，因此，销售例会要想圆满而有效果，作为销售经理，就必须讲求会后的“秋后算账”。 (1)会议一定要有会议记录。销售经理组织召开例会，一定要找人专门记录。一份完整的会议记录包括以下几点内容：①会议的主题，即会议要表达的主题思想。②会议的时间，即会议举行的日期、时间。③会议的地点，即会议是在哪里举行的。④参加和出席人员，他们是会议的当事人或见证人。⑤例会的议题，即例会当中所宣导和传达的主要内容。⑥会议决议，即会议达成一种什么样的决定和共识，完成了议题中的哪几项？ (2)会议结束后，务必要签字确认。销售例会结束后，作为销售经理一定要让参加会议的所有销售人员针对会议的结果与达成的共识，也就是会议纪要签字确认，会议纪要一般包括达成事项、完成时间、责任人、考核标准等内容，只有让与会人员“签字画押”，此次会议内容的落实才有依据，当事销售人员才能有一种急迫感、压力感。 (3)确认的东西一定要落实兑现。对于例会中最终签字确认的会议纪要，一定要跟踪落实到底，杜绝那种“光打雷不下雨”或“雷声大，雨点小”的“半截子”工程。只有对例会中形成的决议严格奖惩，注重落实了，以后所开例会才能被越来越引起重视，越来越有效率和效果。 销售例会是销售经理在营销管理当中，不可或缺的一种营销管理手段，作为销售经理，只有重视销售例会的作用，明白它的意义所在，才能在销售例会举行的过程中，从内容到形式，有一个全新的认识，从而精心准备，认真组织，灵活实施，严格考核，只有这样，销售例会才能发挥它的作用，才能更好地去指导销售，更好地去引导市场运作。 利用工作例会提升销售队伍战斗力 营销工作例会是一个企业在营销过程中的阶段总结会。一般每月或每周一次，总结这个阶段在销售工作中的经验和教训，发扬成绩，避免失误。这就要解剖麻雀，抓准典型，针对一个片区、一个业务员、一个客户，把普遍性的经验和教训说深说透，以便借鉴。同时是销售人员一个阶段以来的成绩检查会。销售人员往往是“将在外君命有所不受”，很难管理和指挥。销售经理要珍惜每月见一次的难得机会，检查每个销售人员的市场布点、产品铺货、网络建设、客户管理、销售业绩等情况，以便进行有针对性的指导。 如何合理地安排工作例会及有效地利用工作例会提升销售队伍的执行能力，提升销售业绩是销售经理们必须面临的问题和学习的技能。“例会、工作报告、业务拜访”被销售管理者称为业务管理的三大法宝，“过程做得好、结果自然好”，注重过程管理与监督是国际化企业制胜的手段，其中工作例会成功有效地举行更是过程管理、打造销售执行力的主要手段，同时也是提升销售队伍战斗力的平台。为此，销售经理一定要明白销售例会的准确定位，才能有效利用销售例会提升团队的战斗力。 1.将例会成为以解决问题为核心的头脑风暴会 销售人员在销售工作会遇到复杂多样的问题，依靠个人的认识和能力往往难以寻找出理想的解决方法，销售经理如果根据市场状况和销售人员经常遇到的困难、将其分类整理，并利用周期性的工作例会有选择地提出来，利用大家的智慧，集体参与、群策群力，通过头脑风暴法共同寻找解决的思路和方法，往往能起到意想不到的效果，既能活跃气氛、提高销售人员的参与积极性，又能减轻主持人的压力，还能更加充分地了解销售人员的真实想法和收集市场一线的信息。 成功有效地举行头脑风暴例会的关键在于： (1)必须充分的准备，确定明确的主题并在例会举行前几天将会议的目的和需要讨论的提纲向与会人员传达，让大家拥有充分的时间思考和准备。 (2)营造现场和谐的会议氛围，比如，研讨的主题尽可能是销售人员最近关注的和最近急需解决的，管理者不能先做结论性的发言，会议上鼓励畅所欲言、不能随意否定和嘲笑别人的观点(哪怕再荒谬)，会议结束前要有思路汇总整理等，对每次例会上取得的成果应予以跟踪，以确保营销正确地实施并产生效果，并及时总结，作为下次例会主题选择的依据。 不要试图在一次会议上解决所有面临的问题，通过对问题的分析排序，找出紧急而又重要的前三个就足够了，如果想一次解决过多的问题很可能会造成什么问题都谈不透，什么问题都没解决。 2.将例会定位为成功经验分享会 选择在工作中某些方面表现比较突出的销售人员，就其所做得比较成功的地方在会上介绍、与大家分享探讨，既给予表现优秀的销售人员予以肯定，又能使得其他的与会者得到启示，如果介绍的成功案例是大家熟知的，则更加能够引起共鸣。 成功地举办经验分享会的关键在于： (1)选择有代表性的事例和业务比较成功的人员来做介绍，以营造积极正面的会议氛围。 (2)事前与介绍经验的人就介绍的方式与思路充分的沟通，确保思路清晰，目标明确； (3)及时给予分析评价，并请大家讨论，对好的给予提炼学习，对表现不佳的也要鼓励其参与的精神，因为业务能手不一定就是演讲高手。 3.将例会定位为市场特点、行业趋势研讨会 由于传统的金字塔形组织机构的信息层层过滤，导致越是高层领导越对真实而具体的市场信息麻木，这是决策失误的根本原因。每月一次的营销例会，将是企业老板的千里眼和顺风耳，充分收集全国各地鲜活的市场动态、竞争对手策略、产品走势、客户需求等信息情报，以便于科学决策。 了解市场特点、把握行业发展趋势、观察竞争对手的动态等是销售人员做好工作的基本功，但是很少有公司的例会能够把这些基本的信息与销售人员沟通，销售人员即使有所了解，由于市场的瞬息万变，也需要不断地了解和总结，而工作例会无疑是可以充分利用的一个交流市场信息、反馈和收集一线市场资料的绝好的平台。 成功的关键在于：信息的收集要注意平时的观察和积累，定期整理汇编，同时要以数据为依据进行分析，提出自己有效应对的建议、形成系统完善的市场报告，养成销售人员系统思考的习惯，避免把市场分析变成简单感性汇报的传声筒会议和“逼宫会”。 4.将例会定位为公司新产品、新政策宣导沟通会 对产品、公司营销政策的娴熟是销售人员树立信心和提高执行力的最直接有效的手段，而公司的新政策出台、新产品上市、新信息的发布，例会无疑也是最佳的方式和手段。 例如，在某公司的一次新产品推广宣传例会上，会议主持者打破了习惯性的宣传讲解形式，而是把新产品的特点、渠道政策、产品系列、营销政策分解成了若干问题，提前印发给销售人员，在例会上以头脑风暴的形式让大家讲解其新产品应该怎么推广才能更加有效；结果业务人员群情振奋，踊跃表达自己的想法，既为新产品的推广提供了很多创造性的思路，又通过集体的沟通和碰撞，对新产品推广安排有深入的理解。 特别提醒的是：对产品的充分理解、对政策的合理把握是新产品成功推广的关键，一次成功的新产品、新政策的推出无一不是经过精心组织战前动员会。 5.将例会定位为技能培训提升会 提升积极性靠激励，提高工作能力靠培训，靠公司培训部门的安排，不但时间和费用上的局限，而且针对性和持续性比较差，根据队伍的自身情况，利用例会拟订一个简单而持续的培训小课题，邀请有专长的销售人员或由销售经理讲解更加能够及时和有效地提升团队的技能水平。例如，可以制订一个例会培训计划，每次例会除了正常的工作总结和工作安排以外讲一个哲理小故事，做一个简单的培训游戏，讲解一个工作小技巧，内容提前准备，由业务骨干轮流主持，一段时间的实施后，员工参与例会的积极性增加，解决问题的能力增强，工作沟通的氛围和员工之间的感情亦会增加。 成功的关键在于：选择有针对性的培训课题，内容要能够贴近销售人员的需求，可以组织优秀的内部讲师，也可以选择外部专家，有时候勿忘旁观者清，请个营销专家参加营销例会，往往能一针见血地道破天机。若能请营销专家培训一下，销售人员充足了电、铆足了劲儿，将对以后的工作产生更大的积极意义。 6.将例会定位成为情感交流会 销售人员长期在外，每逢回单位，就应该有回家的温暖。各级干部要利用这个时机多与销售人员沟通，销售人员也要利用各种机会多与其他部门沟通，增加企业的凝聚力和向心力。除了正常的工作交流外，组织一些有益于身心健康和同事之间感情交流的文体娱乐活动，让平时紧张工作在一线的销售人员有一个放松身心的机会，不但有利于提高工作效率，也给大家一个轻松交流、增加感情的机会。 销售人员战斗力的提升是一项长期而又复杂的工作，充分利用例会是有效而又实用的手段，很多优秀的销售人员成长中都有这样的深刻感受，“初学三年、无所不能，又学三年、无所适从，再学三年、游刃有余”；《庄子·外篇》中也有这么一个故事：纪渻子为周宣王驯养斗鸡。过了10天，周宣王问：“鸡驯好了吗？”纪渻子回答说：“不行，正虚浮骄矜自恃意气哩。”10天后周宣王又问，回答说：“不行，还是听见响声就叫，看见影子就跳。”10天后，周宣王又问，回答说：“还是那么顾看迅疾，意气强盛。”又过了10天，周宣王问，回答说：“差不多了。别的鸡即使打鸣，它已不会有什么变化，看上去像木鸡一样，它的德行真可说是完备了，别的鸡没有敢于应战的，掉头就逃跑了。”优秀的销售人员也是在不断失误和总结中成长起来的，业务团队战斗力的提升是一项长期而又系统的工程，细节成就卓越，小事体现风范，看似平常的营销例会恰恰能奠定企业发展的基石，利用例会的总结分析来持续地提升队伍的执行力是一种直接、简单、有效且能够持续的手段，只有对其灵活运用、坚持并不断地总结改进，才能铸造一支战无不胜、具有强者风范的营销团队。

第三节 工作述职

销售人员工作述职的特点 1.业务控制管理的重要环节 如果工作述职运用得当，对销售经理的管理工作就会有很大的促进作用。销售人员平时有很多想法不好在公开或者私下的场合与经理交谈，因为销售人员担心在这种场合谈了以后，经理的想法会比较多。 如果有一个工作述职的环境，销售人员就能够很好地、很自然地把自己的想法说出来，因为既然是谈工作，就没有什么值得顾虑了。总之，工作述职是非常重要的，是业务控制管理的重要环节，但掌握起来确实有一定难度。 2.对经理和下属都是挑战 工作述职对经理和下属都是挑战。如果销售人员本月业绩做得不好，他会很害怕25日的到来，销售经理单独与他谈话时，他不知道如何解释为什么没有完成任务；如果销售人员本月的业绩非常好，他会盼望那一天到来，他可以在经理面前炫耀自己是如何的能干。 3.成功的工作述职在于平时的分析、观察和积累 销售经理平时分析、观察和积累得越细致，工作述职的效率就越高，对销售人员下个月的工作指导和未来的发展就越有利。 4.经理的认真与坚持最重要 经理阶层的认真与坚持是最重要的。有的公司开始时工作述职做得还不错，但后来销售经理慢慢松懈下来，工作述职这种有力的武器就慢慢地失掉了。 销售人员的工作述职并不是孤立的，在实际工作中，销售经理要将销售例会、工作述职和表格管理紧密结合起来，并坚持不懈地牢牢控制住每一天销售目标的完成，这样才能最终实现销售目标；否则，如果某一个环节跟不上，其他的管理工具也开始松散，最后管理工具的力度就一步一步地退回去了，这是非常可惜的。 销售人员工作述职的程序 1.平时积累 (1)工作日志和周工作计划的分析。在平时积累时，要注意分析销售人员的工作日志和周工作计划。工作述职的时间也是定在每月的25日左右，月度工作计划表填完后，正好可以进行工作述职。在工作述职时，销售经理和销售人员也正好可以一起探讨下个月大事的填写。在工作述职前，销售经理要注意查阅销售人员的工作日志和周工作计划，把平时发现的问题随时记录下来，为工作述职做准备。 (2)工作观察。销售经理除了要注意查阅销售人员的工作日志和周工作计划外，销售经理还要把平时观察到的一些问题及时的记录下来，为每月的工作述职做准备。例如，销售经理带销售人员出去拜访客户时发现，销售人员与客户说话太快、对客户的热情不够、报价不太合理等，这些问题都应该记录下来。为了不挫伤销售人员的工作积极性，也许当时不宜当面指出这些问题，但在工作述职时就不得不谈了。 2.述职准备 (1)准备各种报表。有了平时的积累后，在工作述职前还要做一些预备性的活动。销售经理要事先准备各种报表，把销售人员填写的月工作计划表、周工作计划表和销售工作日报表准备好，尤其是有问题的报表要特别地注意。 (2)重点谈论的问题。各种报表准备好后，还要特别地准备一下重点谈的问题。例如，销售经理平时发现，销售人员说话语速有点快，对客户有薄厚之分，“冲单”太急，这些问题都是工作述职时应该重点谈论的，事先也要做好准备。 3.述职进程控制 (1)寒暄开场。开展工作述职的第一个环节就是寒暄开场，也就是销售经理和销售人员见面后双方说些客套话。寒暄开场一般都是一些溢美之词，互相称赞对方工作努力和辛苦。寒暄是为了缩短双方的距离，营造一种轻松氛围的述职。例如： 王经理：你好！ 小刘：王经理好！ 王经理：你这个月的业绩还不错嘛，工作辛苦啦！ 小刘：这个月的业绩一般，有些业绩也是王经理领导有方啊！ 王经理：好好干，公司很重视你的！ 小刘：感谢公司的栽培！ (2)邀请描述。寒暄开场后，言归正传，转入正题。应该注意的是，销售经理先不要急于发言。有的销售经理在转入正题后，就摊开自己的记事本，迫不及待地指出销售人员工作中存在的问题，这是不合适的。工作述职是销售经理邀请销售人员来谈工作，就应该首先由销售人员来描述本月的工作情况。 销售人员应该从如下方面进行工作述职：回顾本月工作、分析本月的工作优点和不足、描述本月的关键动作、进行绩效分析、谈谈本月工作中的困扰问题、提出自己的工作建议、计划下月的工作。 在销售人员述职时，销售经理应该迅速地整理思路，分析述职内容，发现述职中的问题。例如，销售经理听完销售人员述职后，发现没有完成工作业绩的原因不是没有努力，而是销售人员有难言之隐。 (3)交流探讨。销售人员描述完工作后，双方就开始交流看法。应该注意的是，这里是交流探讨，不是命令，要用征询的语气，不能颐指气使。例如： 王经理：我个人觉得你当时的报价有点唐突。 小刘：哦！…… 王经理：你明确对方到底需要什么型号的产品吗？ 小刘：我还没有问。 王经理：你知道该公司是怎么运行吗？ 小刘：不知道。 王经理：你当时急于把价格报出去，是怎么想的呢？ 小刘：我当时觉得该客户有购买的愿望，我是个性急的人，很快就报价了，我真傻！ 王经理：哦，别自责啦，你只不过经验不足而已，下次记住别太急躁就是了。 小刘：谢谢王经理的指教！ (4)总结评价。双方交流探讨后，接着就是销售经理开始对销售人员的工作述职进行总结评价，重申重点问题。在总结评价时，一方面要指出本月工作中值得表扬的地方；另一方面还要指出工作中存在的问题。结束时还要向销售人员指明下个月的工作重点。例如： 王经理：好了，咱们刚才聊了1个多小时，现在咱们一起总结一下这次工作述职。你本月的工作有两点确实做得很好：第一，你的销售业绩完成了；第二，工作费用也控制得很好。 但也有三点做得还不够好：第一，报价有点唐突；第二，对客户的记录明显还不够详细，正如你刚才自己说的，你忽略了这方面的问题；第三，销售计划和完成情况不佳，第一周和第四周的计划制订得不太合理，导致你的工作还有点乱。 总的来说，你这月的工作还是不错的，要继续发扬。下个月在销售任务完成上要进一步努力，因为你现在手头的几个准客户基本已经落单了，下个月新客户的挖掘，就是你工作的重点。千万不能以为现在没事儿了，可以放松一下了，还要继续努力，因为半年的业绩压力还是不轻哟！ (5)填写述职记录表。工作述职结束后，由销售经理填写述职记录表。述职记录表基本上可以分成如下几个部分：表头、参与述职人、述职过程、销售人员述职要点、述职评价意见等。述职记录表一般是一式两份，销售经理和述职的销售人员各执一份。 (6)结束述职。最后一步是结束述职，销售经理鼓励鼓励销售人员继续努力工作，并感谢其工作述职。 4.述职跟进 述职结束后，销售经理还要对销售人员的工作进行跟进检查。在随后的1个月里，销售经理要对销售人员的工作进行观察、进一步分析报表、在岗指导和随机的工作交流等，也就是根据述职时对销售人员的工作建议，结合销售人员下个月的工作计划，销售经理可以进一步地跟进做工作。 销售人员的述职重点 述职重点是销售人员在工作述职时重点要讲述清楚的地方，也是销售经理特别要注意听的地方，述职重点主要有如下几个方面： (1)工作计划的完成情况和原因。在述职时，销售?９９ｌｉｂ?人员一定要讲清楚自己工作计划的完成情况，并且一定要说清楚其原因。例如，工作业绩超额完成了，是一个大单子“冒泡”了；本月的工作业绩没有完成，主要是因为前一个月的准客户就很少。 (2)现有客户群的整体状况。在述职时，销售人员一定要重点分析现有客户群的整体状况。例如，小秦是做销售方案的，在述职时，就要认真分析现有客户中初步接洽的有多少家，进入方案展示的有多少家，进入谈判的有多少家，最后正在出单、可能签约的有多少家等。 (3)下月的详细工作计划。在述职时，销售人员一定要重点讲清楚下月的详细工作计划，要把工作计划的目标、关键动作、工作细节、达成的工作结果以及它们之间的逻辑关系搞清楚。 (4)困扰销售人员的问题。在述职时，销售人员一定要讲清楚困扰自己的问题。例如，整个价格体系的制定与客户群的购买力是有联系的，本月的销售业绩不佳，其原因到底是客户群不太好，还是公司产品的定价有问题。 (5)销售人员的工作建议。在述职时，销售人员一定要讲清楚工作建议。例如，销售人员的工作建议，是以后技术支持部门应该尽快地介入整个项目展示阶段。 (6)计划调整和改进措施。最后，在述职时，销售人员一定要讲清楚计划调整和改进措施。 做好述职应注意的问题 要成功地做好销售人员的述职工作绝非易事，做好述职应注意如下问题： (1)准备充分。销售人员和销售经理都要充分准备，尤其是销售经理更应该积极准备，因为销售人员的业绩做好了，述职相对来说就很容易，而销售经理不管销售人员业绩的好坏，都要进行充分的准备。 (2)事先安排。销售经理应该事先排好计划，提前通知述职对象。哪天安排哪些销售人员述职，销售经理应该有一个详细的计划。还应该提前通知述职人，让其有充足的准备时间。最好的做法是述职时间固定下来，述职有规律可循，销售人员就会主动地为下一次的述职做准备。 (3)填好述职记录表。述职结束后，销售经理要做好述职记录，认真填写述职记录表。还要明确工作要求，做好跟进计划。 (4)营造平等的谈话氛围。注意营造平等的谈话氛围。工作述职是工作谈话，是平等的工作交流，不是发号施令。即使述职的销售人员确实有很大问题，销售经理也不宜过分指责。保持平等的态势有利于销售人员自由地表达自己的思想。 (5)单独述职。成功的述职应该是一对一的单独述职，不要“批处理”；否则，述职很容易流于形式，述职人往往敷衍了事。例如，王经理下属有6名销售人员，本打算利用本周的前3天进行述职，后来觉得太麻烦，王经理决定利用周一集中述职，6名销售员的述职在不到1天的时间内就结束了，结果发现述职的效果并不理想，6人的述职都是革命形势一片大好，基本上没有实质性的内容。 (6)期间避免打扰。销售人员在述职时，期间尽量避免打扰，如果述职中被打断，有的销售人员可能会推翻前面的述职。另外，述职的时间也要严格控制，最好不要多于90分钟。 (7)区分新老业务。工作述职还要区分新老业务。新业务，每周一次；老业务，每四周一次。 (8)经理要认真对待。工作述职时，销售经理必须认真对待，如果销售经理敷衍了事，工作述职最容易导致“流产”。尽管工作述职对销售经理是一个挑战，但只要销售经理下决心并养成习惯进行工作述职，工作述职的工具还是能够掌握的。 述职中如何与销售人员沟通 1.遵循沟通原则 (1)谈行为不谈个性。谈行为是指销售经理可以直接地指出销售人员工作中存在的问题。例如，销售经理可以直接地指出销售人员本月的业绩状况不理想，本月客户的拜访量明显低于往常的平均水平等。谈个性是指销售经理直接指出有关销售人员个人的某些事实。例如，销售经理直接指出有关销售人员工作太懒或者有“跳槽”的企图等。 (2)沟通内容要明确。沟通内容要明确，尤其是对销售人员的工作要求必须明确。例如，销售经理要求销售人员下周的客户拜访量必须达到10个；销售经理要求销售人员说清楚为什么客户会选择竞争对手的产品等。 (3)沟通过程中要有双向性。销售经理和销售人员的沟通过程中要有双向性，就是要鼓励销售人员说话，不能只由销售经理一人唱独角戏。有的销售经理与下属谈话时，喜欢个人滔滔不绝，不太注意谈话对方的反应，这样的沟通是达不到目的的。 (4)注意积极地聆听。销售经理还要注意积极聆听销售人员的谈话，不要打断对方的谈话，让其把话说完。有的销售经理不太注意聆听下属的谈话，还未等对方说完，就迫不及待地进行评论。例如，销售人员在谈到市场状况时，销售经理自认为对市场的把握很准确，就打断对方的话说：“你说的那个市场状况的确有，但那只是极少数。我了解市场大部分的情况，很多客户并不是只看价格，他们也看服务，也看公司的形象，而你谈的那个客户例子仅仅是少数……”不是不可以对销售人员的谈话进行评价，而是一定要先让对方把话说完。 (5)尽量多了解背景。销售经理与销售人员沟通时，要注意尽量多了解话题背景。销售人员在谈到某个话题时，销售经理要尽量“打破沙锅问到底”，多追问几个为什么。例如： 小刘：我想了各种办法，A客户就是搞不定！ 王经理：为什么搞不定？ 小刘：A客户是个穷光蛋，他根本买不起咱们公司的产品。 王经理：既然A客户没有钱，你为什么还花这么大的精力反反复复去拜访他呢？ 小刘：唉，A客户以前对我特别热情，我被这个客户迷惑住了，我把客户的购买力这点给忽略了。 王经理：这个客户虽然没有拿下来，但是咱们要记住这个教训，以后你在寻找客户的时候，不要老找那种面善热情而囊中羞涩的客户了。 小刘：对，谢谢王经理！ 2.从三个角度倾听 销售人员的谈话不能盲目轻信，销售经理要从三个角度考虑：辨真假、探原因和找对策。例如，销售人员说竞争对手在放低价，这一句话可以从如下三个角度来听： (1)辨真假。对销售人员的话，销售经理要听一听是不是真的，心里要仔细琢磨一下此话的真假，心里要多问几个为什么。例如，为什么放低价，价钱低到何种程度，竞争对手是怎么报价，哪几款产品组合起来的报价很低，等等。 (2)探原因。销售经理要思考销售人员为什么这么说。销售人员说竞争对手在放低价，为什么在这个时候谈这件事情？经过分析，销售经理获知，销售人员本月的业绩完成有点困难，现在说这话的目的是否在为25日的工作述职“打埋伏”？ (3)找对策。如果销售人员说的话是真的，销售经理就要考虑这种现象对未来的影响，寻找相应的对策。 销售经理与销售人员谈话时，还要注意把工作与生活的话题分开。在生活中整天嘻嘻哈哈很随便的销售经理，在工作中最好能严肃些。在生活中过于严肃的销售经理，在工作时别总是绷着脸。从职业的角度看，销售人员在外面受了那么多的挫折，回来以后看到经理是一脸的严肃，打内心会感到非常的凄苦。

第四节 如何管理不同性格类型的销售人员

识别销售人员的性格类型 销售经理们平时面临的挑战都来自于自己熟悉的具体销售人员，但是这些挑战都基本类似。在某个具体的销售组织内部，销售经理对销售人员的面对面培训过程中出现的困难是各种各样的，销售人员在这个培训过程中也表现出各种不同的性格类型。销售经理们需要根据这些销售人员的性格类型特点加以应对。表9-5所列的测验可以帮助销售经理们确定销售人员的性格类型，总结各种性格类型的销售销售人员的特点，并给出与每种类型的人员进行建设性交谈的建议，为销售经理们的管理培训工作提供一定的帮助。 测验说明 目的与功能： 本测验考察销售人员的性格类型。通过评估销售人员的几种性格类型，有助于管理者有效地认识销售员工，评估销售人员的职业发展前景，从而提高管理者的管理能力，为组织的诊断、管理、建设提供有益的参考。 适用对象： (1)广泛适用于从事销售管理工作的人员，本测验可以为他们提供应对各种类型的销售人员的建议，为组织的管理提供一定的帮助。 (2)适用于对组织全体销售人员的集体施测，可了解销售人员的性格类型构成，为实施有效管理、培训提供建议和依据。 使用说明： 请对表中所述35个陈述作出“是”或“否”的回答，如果你回答“是”就在“是”所对应的表格内打“√”，如果你回答“否”就在“否”所对应的表格内打“√”。 测验时间约为15分钟，要求应试者凭直觉作答，不用过多考虑。 原始计分规则： 本测验回答“是”记1分，回答“否”记0分。 根据表9-6销售人员性格类型与相关题号表，将测验题目归类，然后将各类型的题目分别合计后即为该品质类型的得分。 测验分数的解释： 依据得分，所得最高分的即为该销售人员的最具代表性的性格类型，得分在3分以上的，说明受测者具有这种性格类型的特点。 各种性格类型的特点如表9-7所示。 管理不同性格类型的销售人员 销售经理们在对销售人员进行面对面地培训时，应根据销售人员的性格类型特点同他们进行交谈，对不同性格类型的销售人员应该有不同的交谈应付方法；否则你的谈话只能是事倍功半。下面给出了一些同各种不同类型的销售人员交谈的具体做法，供销售经理们参考。 1.如何管理“推诿型”销售人员 这种人经常这样应付上级的提问：“那不是我的错。”面对这种人，你要关注比例和工作量，不要关心什么奇闻逸事；如果你被这种人关心的故事的细枝末节误导，那么你就“反主为客”了。 这种人善于用找借口、编谎话或者谈论些与工作无关的故事来搪塞你，对待这种销售人员，你可以问他：“好，请你具体回答我，在过去1周的时间里，你是如何按照销售计划去做的？你今天打算怎么做？”或者问：“小王，从上月我把这个小组召集起来开始，我们俩就一起工作了。我们曾告诉大家，我们将按照这个目标去工作，这是你的工作量，我觉得你在完成这些工作方面应该能做得很棒。” 有些时候，你要漫不经心地走到他的办公桌旁，以免引发那种老师与学生之间或者家长与孩子之间的抵触情绪。这样，就可以保证实质性的沟通不会发生意外，就可以让你们像同事一样进行交流。形象地说，这样走到别人的桌旁就好像是你把手臂搭在他的肩膀上。走到他桌旁的举动是非常主动、非常亲密的表示，通过他的工作量来看看你们是不是能改进一点点。如果你们的新主意奏效了，你们两个都将受到鼓舞；如果你们的主意不奏效，你们会再接再厉，试试其他办法。 如果你走过去、肩并肩地与一个防守型的人坐在一起，那么谈话陷入僵局的可能性就会小得多。出于同样的原因，如果话题跟他自己的腰包、打过的电话以及预约有关，那就实在没有什么事情值得你和他争吵了。 2.如何管理“模棱两可型”销售人员 这种性格类型的人经常说些模棱两可的话，如“要看情况而定”，或者说些意料之外的问题，如“我真正想知道的是……” 面对这种人，你应该只关心你提出的那个问题，必要时客气地复述一下。当遇到企图转移话题或者逃避问题的销售人员时，你要耐心地把谈话拉回到你提出的问题上，使谈话的主动权始终在你一边；当他试图转移话题时，你可以客气地重复你的问题，使谈话不至于远离了主题。例如，“你所说的是个很有趣的问题，我们可以在有时间的时候再讨论它；不过，现在我想知道的是……” 实际上，你不可能从某些销售人员那里得到一个直截了当的答案。曾经有一个最擅长这么做的人，他就是克林顿总统，他是个逃避问题的天才。如果你曾经跟模棱两可的销售人员打过交道，你就知道他们的话多么令人费解。如果你问克林顿总统一个他不想回答的问题。他就会说：“让我把那个问题重复一遍，这样，我们就能找到你真正想问的核心问题。”然后，他就会提出另一个问题——一个大概是他准备回答的问题，然后他就会回答后面的这个问题。 模棱两可的销售人员可以分成两种情况：一种情况是他们通过含糊的回答来搪塞；另一种情况是他们并不知道自己在说些什么。实际上，他们可能根本就没领会到经理提出问题的重要性，其结果是：如果让模棱两可的人士引导了你们的谈话，你最终会发现你们谈论了一些毫不相干的事情。这种情况很让人沮丧，甚至有时会导致销售经理和销售人员关系紧张。 一般来说，你不得不对销售人员——特别是模棱两可型的销售人员——做的一件事是：巧妙地把话题拉回到你最初的话题上来。这种事说起来容易但做起来却很难，因为如果你处理得不够巧妙，那么你们的谈话听起来就像你在对这位销售人员吹毛求疵或者嫌他太愚蠢。 对付模棱两可型的销售人员的技巧就是客气地拒绝，让模棱两可的销售人员摆脱困境，按照同样的方式反复拒绝，直到谈话按照你既定的方向进行为止。 只需要几次谈话之后，模棱两可的销售人员就会知道你问的问题是躲不过去的，他不得不为这些问题做好准备。例如，“这次出发你遇见了谁？那个人是怎样同你谈的，最大的销售阻力是什么？那家公司是做什么的？”等等，一连串的问题令他不容回避。 有一句谚语是这样说的：“君之所察，民之所重。”换句话说，如果把打听决策者以前的工作作为例行公事的一部分，那么最终销售人员会明白这是很有用的一条信息，几乎每次都会为自己获取这些信息。 3.如何管理“满口应承型”销售人员 销售人员对你提出的问题从不重视，总是心不在焉地说：“是是是！”不管你问他多少问题，他可能将对你一直“是”到底。 面对这种人，你应当按照想让这位销售人员执行的任务来让他进行角色扮演。不要幻想这个人说的“是”就是他能够照你所说的去做或者将要照你所说的去做，你可以通过问他这个问题来证实：“开会时，我问的前三个问题是什么？” 如果你说：“注意，我要你把天上的星星搞下来，你能办得到吗？”那些满口应承型的人会不假思索地说：“是的，没问题！”这种满口应承的做法背后所隐藏的是：“我根本就没听见。”实际上，他是这样想的：“我知道我一直在做什么，但是我一点儿都不想告诉你，因此我就一直这样点头，直到你离开。”这就是满口应承型的销售人员。 现在举一个例子：当你再次参加销售会议时，你知道对方事先没有看过你的报价，你觉得那可能是个问题，你可以这样去做：开门进去，走到那个人面前，在你跟他握手问候之后说：“某某先生，请让我告诉你上次开完会之后我做了些什么：我回到办公室，跟我的老板、信息主管、这次行动的副总以及整个团队都说了。根据我们上次讨论的问题，我做了一份详细的计划，我想你会喜欢的。不过，我想你对价格可能会有些疑问。”然后，你把报价单翻过来，正面朝下放在桌面上轻轻推过去。这样，这位客户就不得不捡起来，看看上面的价格，然后给你一个答复。在你把报价单推过去之后，什么都不要说。不管是否有问题，那位客户都会把报价单捡起来，看看价格，对你的报价或多或少都会有一个真实的反应，你就可以借此机会对报价展开讨论。 这个办法是为了跟客户进行讨论，当你吃了闭门羹的时候，接着问：“好，我还有多大差距？”这样一来，你实际上已经提前完成了大部分问题的商谈，而不必等到最后一刻再进行讨论；而且，当客户看价格时，你仔细观察他的表现，你就可以了解到他的兴趣所在。如果他一看到价格就差点晕倒或者手捂心脏，那你就知道你的报价可能太高了；如果他平静地点头并说：“嗯……我知道你的意思了。”那你们的讨论就完全不同了。 跟满口应承型的人打交道，你不得不反复进行角色扮演，直到他牢牢记住在什么样的场合该怎么做。 4.如何管理“万事通型”销售人员 这种销售人员经常不耐烦地说：“你怎么还不明白！” 面对这种销售人员，你应当关注比例，不要关注这个人，要提出问题让他回答。 这种销售人员一般并不总是比你年纪大，在你和他开始“吵架”之前，首先征求一下他的想法和建议，然后再开始培训。 你可以这样说：“你做销售工作几年了？”(回答：10年。) “好，我猜你做得一定很好，这大概就是对你的评价，对不对？”(他认可了，实际上，他有点儿不好意思) “那么，假设你是销售经理，我是销售人员，我刚刚交给你这样一份工作报告，你会对我怎么说？”(现在，他就被迫戴上“万事通”的高帽来回答你) 他可能会给你一个了不起的答案，如全面分析像他们这样的团队有什么优势，点评那些比较了解客户的人和一直拥有客户的人等。 然后你应该说：“是的，你刚才说的都是最好的建议，我都没法超越你的评价。你不需要我告诉你该怎么做了，你只需要照着你刚才说的那些话去做就行了。让我们做一下记录，1个月之后我们再回过头来看看事情进展得怎么样吧。” 5.如何管理“批评他人型”销售人员 批评他人型性格特点的销售人员可能这样说：“我没有得到……的支持”或者“某某人犯了一个错误，我没错。” 面对这种销售人员，你应当让他直接与其他人共事，让批评家参与相关的会议和讨论。 面对批评他人型销售人员时，你可以请求他的“帮助”，这会丰富他的经验：“我希望你出席讨论捐款问题的会议，今天下午你能帮他们洗洗脑吗？” 对付批评他人型销售人员最好的办法之一，就是把他交给他最可能指责的人。当你安排两位批评家一起对一位重要客户开展工作时，奇怪的事情发生了：他们两个都没有退却(你仔细想想，问题可能没有那么严重)，或者说，他们开始学着共事。 6.如何管理“害群之马型”销售人员 这种销售人员喜欢造谣传谣，对别人冷嘲热讽。 面对这种销售人员，如果你能做到，就把这个销售人员同团队中的其他成员隔离开。如果分裂活动继续发生，你应该考虑采取措施或解雇他。 对于这种销售人员，你应该加以约束，尽力减小其对团队的影响。 在销售团队中如果有些人顽固、消极，他们的消极情绪会影响其他人。对付这种人最好的办法首先是隔离他们，也就是说，把他们从办公室里“请”出去。如果由于某种原因，他不能在外上班，你就应该考虑跟人力资源部一起想办法对他做最后的处理。 如果你实在没有办法改变这种类型的销售人员，并且他们又没有突出贡献的话，那么就解雇他们。 7.如何管理“只顾眼前型”销售人员 这种销售人员可能经常说：“怎么这么烦？”或者“真烦人！” 这种销售人员可能没有很好地把短期的业绩和长期的回报联系起来，他可能只注重短期的工作。你可以和这种销售人员一起为他制定个人目标，然后每天都强调从事这项工作的回报。比如，“为了买到你梦寐以求的那辆赛车，你今天还需要再安排多少个预约？” 只顾眼前型销售人员从事销售工作时，马上就会面临挑战。毕竟，他们今天所做的工作并不都只是为自己工作。如果他们不能从今天所做的工作中得到满足，他们就不会有多大兴趣。既然不能每周、每月都得到报酬，他们为什么要在今天那么努力地工作呢？ 在面对只顾眼前的销售人员时，最佳的做法是：作为同事，尽量体贴他们，帮助他们确立真正能够鼓舞他们的目标，然后用大量的证据证明今天的工作和长期目标有什么联系，在一对一培训谈话中不断提醒、强调这些目标。当然，这条建议对所有的销售人员都适用。不过，当你面对这种人时，要把证据说得生动一些，这一点特别重要。 第十章 销售人员的绩效考核 如何进行销售人员的绩效考核是销售经理对销售人员进行管理的基本内容之一。绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核也是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果直接影响到薪酬的调整、奖金的发放及职务的升降等诸多员工的切身利益。 企业聘用销售人员，并对销售人员进行培训、激励、监督和控制，目的在于提高销售人员的业绩，进而提高企业的销售业绩。而这一切的关键又在于销售经理是否能够对销售人员进行客观、公正地考核与评估。

第一节 认识绩效与绩效考核

绩效的内涵 绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照他的工作性质，完成工作的结果或履行职务的结果，员工的绩效是员工在对待工作和进行工作时的外在表现。销售人员绩效考核是对销售人员的工作行为、态度、业绩等方面进行的综合考评。“绩效”一般包含两个方面的内容：一方面是指员工的工作结果。在企业里，员工的工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等；另一方面，绩效就是影响员工工作结果的行为、表现及素质。 (1)绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，它是客观存在的，而不是主观存在的东西。 (2)绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效。 (3)绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，它是在工作过程中产生的。 (4)绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对成员最终期望的达到程度。 销售人员绩效考核的作用 企业对销售员的绩效考核的目的和宗旨表现在以下几个方面。 1.保障销售目标的完成 销售目标是销售管理过程的起点，它对销售组织、销售区域的设计及销售定额的制定起着指导作用。这些工作完成之后，销售经理开始招聘、配置、培训和激励销售人员，促使他们朝着销售目标努力。同时，销售经理还应当定期收集、整理和分析有关销售计划执行情况的信息。这样做一方面有利于对计划的不合理处进行修改，另一方面则有利于发现实际情况与计划的差异，以便找出原因并寻求对策。可见，有效的绩效考评方案如同指南针，它保证销售人员实现企业的销售目标。 2.为销售人员的奖酬提供依据 科学的考核和公平的奖酬对激励销售人员有着重要的影响。有效的绩效考核方案是对销售人员的行为、态度、业绩等多方面进行全面而公正地考核，考核的结果不论是描述性的还是数量化的，都可以为销售人员酬薪>..的调整、奖金的发放提供重要的依据。而且，企业能够在客观评价的基础上给予销售人员合理的报酬或待遇，激励销售人员继续努力。 3.通过考核发掘销售人才 通过绩效考核能够查明销售人员的实际销售能力及效果。绩效考核的结果能够对销售人员是否适合销售岗位作出客观地、明确地评判。如果发现他们缺乏某一方面的能力，可以对之补充和加强；如果发现他们在某方面的能力没有得到充分的发挥，可以给予其更具挑战性的任务，为他们提供尽展才华的机会。另外，一个具有敏锐观察力的销售管理者，通过绩效考核也可能会发现具有某方面潜能的销售人才，从而采取措施发掘和培养他们。 4.加强对销售活动的管理 在销售管理过程中，销售经理一般每月对销售人员进行一次考核。有了每月的考核，各销售区域的业务活动量会有所增加，因为销售人员都希望获得较好的考核成绩。同时，销售活动的效率也会提高，因为绩效考核会让销售人员周密思考和谨慎行动，他们会用更理智的方式做事。绩效考核还能让销售经理监控销售人员的行动计划，及时发现问题。 5.让销售人员清楚企业对自己的评价和期望，引导销售人员的发展 虽然销售经理和销售人员会经常见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务，但是销售人员还是很难清楚地明白企业对自己的评价和期望。绩效考核是一种正规的、周期性的销售评价系统，绩效考核的结果是向员工公开的，员工有机会了解企业对他们的评价，从而正确地估计自己在组织中的位置和作用，减少不必要的抱怨。 每位员工都希望自己在企业有所发展，企业对员工的职业生涯规划就是为了满足员工自我发展的需要。绩效考核是一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的方向，为员工的自我发展铺平了道路.。 6.业绩考核是甄选、培训销售人员的依据 优秀的销售人员，其工作业绩也是优秀的，因此甄选优秀销售人员就要依靠对销售人员业绩的考核，通过对销售人员业绩的考核，不仅能甄选出优秀的销售人员，将其委派到重要的工作岗位，而且有助于发现每个销售人员的工作特点，为用人所长，更好地发挥每个销售人员的长处提供了依据。 这些不同的目的影响着企业的整个绩效考核过程。例如，确定物质奖励及奖励进步者的绩效考核应该把重点放９9ｌｉｂ?在销售人员当前的工作及与销售相关的活动上；把销售人员提升到管理职位的绩效考核应侧重于其作为销售经理的潜在效率之上，而不只是看其当前的工作绩效。所以，销售人员绩效评估必须谨慎地开发与实施，以便为完成既定目标提供必要的信息。 总之一句话，绩效考核的目的是通过考核提高每个销售人员现有的效率，实现整体的销售计划进而实现企业的目标。同时，绩效考核的结果也是销售管理者进行人事决策和甄选、培训销售人员的依据。 考核的内容 销售人员绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和考核销售人员对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。其目的主要在于通过对其全面、综合的评估，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证销售人员的报酬、晋升、调动、激励、辞退等工作的科学性。同时，也可以检查销售人员配置、销售培训等方面是否有失误。 对销售人员的考评要从多方面、多角度着眼进行立体的、多维的考评，主要包括：德、能、勤、绩几个方面。 1.德 德是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定一个人的行为方向——为什么而做；行为的强弱——做的努力程度；行为的方式——采取何种手段达到目的。如果一个销售人员同客户勾结或出于自私自利，实现了销量却不能保证资金的及时回笼，说明其销售伦理不健康，这在国内一些企业中表现得非常突出。因此，科学的销售评价体系中必须有这一指标，能常用客户满意度和资金回笼率来表示。德的标准不是抽象、一成不变的。不同时代、行业、层次对德有不同的标准。这里主要是指职业道德，包括纪律性、责任感和积极性等方面。 2.能 能是指销售人员的能力和素质。主要包括专业知识，销售技能、认识能力、沟通能力、协调能力、人际关系能力、开拓创新，发展潜力等方面。 3.勤 这里的勤指的不仅仅是出勤情况，而是指一种工作态度，它主要体现在销售人员的日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。有的销售人员虽然每天都很准时到公司报到，可是态度一点都不积极，没有进取心，因而对勤的评估不仅要有量的衡量，如出勤率，也要有质的评估，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。 4.绩 绩是指业务人员的销售业绩，包括完成的销售量、顾客的满意程度、完成的效率、经济效益、成本控制等。 考核的原则 为适应销售人员绩效考核的特征，同时要建立一套在完成公司业绩指标的基础上，使企业和员工双方满意的考核体系，避免操作过程陷入困境，其绩效考核要从遵循以下原则。 1.实事求是 实事求是就要求绩效考核的标准、数据的记录等要建立在客观实际的基础之上，对销售人员进行客观考核，用事实说话，切忌主观武断。缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从考察”、“有待深入调查”等意见，按客观的标准进行考核，引导成员不断改进工作，避免人与人之间的摩擦，破坏组织团结。 2.重点突出 为了提高考核效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的着重点，考核内容应该选择岗位工作的主要方面进行评价，突出重点。同时，考核内容不可能涵盖岗位工作的所有内容。考核的主要内容以影响销售利润和效率的因素为主，其他方面为辅。 3.公平公开 绩效考核应该最大限度地减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，绩效标准的制定应通过协商来进行。考核结果公开，使企业的考核工作制度化、规范化。 4.重视反馈 在绩效考核之后，企业要组织有关人员进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者。同时，考核者应注意听取被考核者的意见及自我评价。存在问题不要紧，应及时修改，建立起考核者与被考核者之间的互相信赖。 5.工作相关 绩效考核是对销售人员的工作评价，对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。比如员工的生活习惯、行为举行、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，更不可涉及销售人员的隐私。在现实的绩效考核中，往往分不清哪些内容和工作有直接联系，结果将许多有关人格问题的判断掺进评判的结论，这是不恰当的，考核过程应就事论事。 6.重视时效 绩效考核是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考核结果中，也不能选取近期的业绩或比较突出的业绩拿来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。 销售人员绩效考核的程序 销售人员的绩效考核工作应严格按照一定的程序进行，具体包括：收集考核资料、建立绩效标准、选择考核方法、进行绩效考核、反馈考核结果。只有这样才能对销售人员的业绩作出合理、全面、科学的评定。

第二节 收集业绩考核信息

作为公司的管理层，有好多方法获得有关销售人员的业绩，其中最重要的来源是销售人员的销售报告，其余的信息来自个人观察、企业的销售记录、消费者信件和投诉、消费者调查以及和其他销售代表的谈话。 企业内其他员工的意见 这一资料的来源，要来自销售经理或其他有关人员的意见。当然，销售人员的意见亦可作参考。这种资料的优点在于能补救公司档案和销售人员报告书提供资料的不足，因为这些数量性的资料无法提供有关销售人员的合作态度和领导才干的资料。 企业销售记录 企业内有关记录，如顾客记录、区域的销售记录、销售费用的支出等，都是提供业绩考核的宝贵资料。例如，利用这些资料计算的某一销售人员所接订单的毛利额或某一规模订单的毛利额，对于评估绩效有很大的帮助。 销售人员的工作报告书 报告书的种类极多，通常可分为两类：一类是计划报告书；另一类是完成工作的报告书。计划报告书是销售人员对未来工作提出的计划，其中包括区域的销售计划。已完成的报告书则是提供销售活动的成果。 销售人员呈交的报告非常丰富，但往往销售人员抱怨他们花费太多时间用于填写报告，而他们的报告最后竟没人阅读。因此管理者要在各种管理表格的设计和表格的督导上下工夫，针对报告书的用途简化报告，减少回报时间，是销售管理表格真正成为销售经理管理和控制销售人员的有效工具，同时为销售人员的绩效考核提供切实可信的信息依据。 许多公司要求他们的销售人员制订一个年度地区市场营销计划，在计划中要阐明他们开发新客户和提高现有客户业务的方案。这类报告使销售人员扮演了市场经理和利润中心的角色，他们的销售经理对他们的报告加以研究，提出建议，然后依据它来制定销售定额。 销售经理把他们的活动记录在访问报告中，访问报告向销售管理层汇报销售人员的行动，说明具体消费者的状况，为下期的访问提供有用的信息。销售人员还要提交费用报告、新业务报告、业务流失报告和当地业务及经济状况报告。这些报告提高了原始数据，销售经理从这些数据中提炼出有关销售业绩的关键指数。包括： (1)每个销售人员平均每天的销售访问次数。 (2)平均每次的访问时间。 (3)平均每次的访问费用。 (4)每次销售访问的平均收入。 (5)平均每次销售访问的招待费用。 (6)每百次访问收到订单的百分比。 (7)各期新客户数目。 (8)各期客户丢失数目。 (9)销售队伍支出占总支出的百分比。 …… 这些指标回答了下列几个有用的问题：销售人员每天的访问次数是不是太少？他们每次的访问费用是不是太高？他们是否在招待方面支出太多？他们每百次访问收到的订单数是否足够？他们是否开发了新客户且维持了原有客户？对这些问题的回答将是业绩考评的重要依据。 顾客意见 有一些销售人员的业绩很好，但是在客户服务方面做得并不是十分理想，特别是在商品短缺的时候更是如此。例如，某公司的一位销售人员负责某地区的销售，经常以产品紧张为由对其客户提出一些过分的要求(如要求提供用车)，从而影响了公司的形象。收集顾客意见的途径有两方面：一是顾客的信件和投诉；二是定期进行顾客调查。 销售人员本人意见 这部分包括被评价的销售人员本人所作出的反应和提出的意见以及看法。这样做的好处是允许销售人员有一个正式参与的机会，从而改善他们对绩效评价的认知。

第三节 建立业绩考核标准

要评估销售人员的绩效，一定要有良好而合理的标准。由于组织的效率缺陷和销售人员的人数限制，企业不宜制定一种以全体销售人员为对象而又超过实际能力的绩效标准。管理者应清楚明了整个市场的潜力和每一位销售人员在工作环境和销售能力上的差异。绩效的标准应与销售额、利润和企业的目标一致。 要评估销售人员的绩效，一定要有科学而合理的标准。所谓绩效标准，是指企业希望销售人员所能达到的绩效水平和标准，以及如何对具体的标准进行衡量。无论是销售人员的工作结果，还是他们实际的工作行为，都应该作为绩效标准的组成部分。 客观性绩效标准 在绩效标准中，客观性绩效标准因为是按职务标准进行的量化考评，因而能够最有效地对销售人员的业绩进行评价。 客观性绩效标准，包括以下几个方面。 1.销售量 大多数销售经理考核销售人员绩效的第一个标准就是销售量，抛开其他因素，销售最多的就是最好的。但是，销售量不能完全说明企业销售人员对企业利润和客户关系贡献的多少。为了使销售量评估更有价值，在实际考评时，一般将销售人员的总销售量按产品、客户或订单规模分类研究，并与产品、客户的分类定额指标相对比。 2.毛利 除了考核销售量外，销售经理应该更多地关心销售人员创造的毛利。毛利是销售人员工作效率的一个更好的考评标准，因为它在某种程度上显示了销售人员销售高利润产品的能力，个人对利润的直接贡献理所当然是考核销售人员绩效的重要标准。 3.订单的数量和订单平均规模 销售人员获得的订单数量和订单平均规模也是销售人员绩效考核的重要标准。这一分析按客户类型划分，更能了解销售人员的客户销售效率。有的销售人员得到了太多的小批量、非盈利的订单，尽管总销售量因为几个大的订单而令人满意。也有的销售人员很难从某些类型的客户得到订单，只能从其他客户那里取得订单来弥补。 4.平均每天访问顾客的次数(日访问率) 销售绩效的一个关键因素是访问客户的数量，销售人员如果不访问客户，就无法销售产品。通常访问次数越多，产品卖得越好。如果某销售人员每天访问三次客户，而合理的企业销售人员日访问客户的平均水平是四次，那么有足够的理由相信，销售人员将日访问率提高到平均水平上，其销售业绩一定会上升。 5.平均访问成功率 访问成功率即收到的订单数与访问次数的比率。作为绩效标准，访问的平均成功率表明销售人员选择和访问潜在客户的能力和成交能力。将平均成功率和日访问率进行结合分析更有意义。如果访问率高于平均水平，但是订单数量低于平均水平，那么可以推断销售人员可能没有在每个客户身上花足够的时间。或者，如果访问率和访问成功率都高于平均水平，而平均订单很小，说明销售人员的销售技能有待提高，应学会如何有效地访问客户。 6.直接销售成本 直接销售成本是销售人员所发生的销售费用之和，如出差费用、其他业务费用、奖酬等。绩效考评的成本标准一般采用销售费用率或者访问费用率。如果销售人员的销售费用率或访问费用率高于平均水平，可能表示该销售人员的工作表现差，或者销售地区缺乏潜力，或者面对的是新的销售区域。平均成功率低的销售人员，通常单位访问成本也高；日访问率低的销售人员，单位访问成本也高。 7.路线效率 路线效率即访问客户的单位平均里程，是出差里程与访问次数的比率。路线效率可以显示销售人员所在地区的客户密度或者衡量出差的效率。如果销售人员服务的市场规模和客户密度都大致相同，那么单位访问里程就是显示路线效率的重要标准，如果销售人员的单位访问里程相差较大，销售经理就应该考虑控制那些较差人员的拜访路线了。 主观绩效标准 在建立客观绩效标准的同时，也要建立主观定性的绩效标准，因为这类标准代表了销售人员的主要活动，并且也是对定量考评结果的解释。在考核定性绩效标准的时候，应当尽可能地把考核人的个人偏见和主观性的影响减少到最低程度。 主观性绩效标准，包括以下几点： (1)销售技巧标准，包括发现卖点、产品知识、倾听技巧、获得客户参与、克服客户异议、达成交易等。 (2)销售区域管理标准，包括销售计划、销售记录、客户服务、客户信息的收集与跟踪等。 (3)个人特点，包括工作态度、人际关系、团队精神、自我提高等。 有一位销售经理曾说过：“定性考评有助于解释定量考评的结果。比如，如果一名销售人员的销售量很低，其原因可能是交易方法不佳。只有同销售人员一起工作，我才能确定引起问题的原因。”因此，主观考核有时可以是销售经理直接与销售人员面谈，面谈的内容可能涉及：该段时间做了多少次客户拜访；客户及潜在客户的名称；拜访的结果；拜访后预期会接到的生意或订单及其总额；何时可接到确切订单；所订购的产品或服务有哪些；失去订单或客户的情况；潜在客户流失的原因；本月无法结案的潜在客户的状况；还有哪些未完成的任务；该销售人员是否按照行动计划工作；如果该销售人员尚未达到目标，是否有迎头赶上的计划；经理能提供什么明确的指导或帮助等。 考核指标设计的误区 1.只注重结果考核，考核财务指标，没有过程指标考核 由于结果考核是最容易、最直接的一种考核办法，很多企业都认为“以结果论英雄”，最常用的一种考核指标就是销量完成率。这样的考核指标明确地告诉销售人员只要竭尽全力完成销售任务就好了，对于其他过程指标都可以不考虑，往往会采用多种手段来操纵销售指标，而忽视市场基础工作建设，会带来很多的市场问题。如终端陈列不到位、串货现象增多、经销商库存压力增加等严重的市场后遗症，整个市场秩序混乱，使得企业失去了业绩持续成长的基础。 2.过程指标太多，考核就越全面，没有关键点 很多企业盲目追求考核指标的“全面性”，从结果指标到过程指标，把各种指标都罗列出来，考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。于是销售人员整天忙忙碌碌，但是没有工作重点，没有工作关键点。 同时，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，该指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。 3.所有层级人员的考核指标都是一样的 很多企业针对大区经理、省级经理、区域经理、城市主任等各个层级人员的考核指标都是一样的，只考核销量完成率，没有体现出高层岗位的销售管理性质的工作，同时没有体现出基层岗位的执行性质的工作。 4.考核指标长期不变，不能体现公司发展阶段的特殊要求，不符合公司的战略要求 企业在初期拓展市场和市场稳定期的考核指标一直没有变化，不能体现出公司特定发展阶段的战略要求，同时也不能有效引导销售人员的工作行为。 设计合理的考核指标体系 考核指标设计是否合理直接影响到绩效考核的实效性，它体现出企业不同发展阶段的具体工作要求，要能够有效引导销售人员的工作行为。在实际操作中，要从以下方面考虑，设计合理的考核指标体系。 1.结果性指标和过程性指标相结合 结果性指标主要有：一般考核销售目标完成率、市场费用率等。在考核过程性指标的同时，一定要根据市场发展的要求，对工作过程进行考虑。过程性指标要考虑终端覆盖率、终端价格稳定性、终端生动化、终端断货率、新品销售目标完成率、报表上交及时性、实效性等。 2.考虑人员的层次性 在销售系统中，越高级的职位所承担的主要是管理工作，所以绩效考核指标就要倾向于最终结果，越下级的职位所承担的主要工作则是执行工作，所以绩效考核指标就要越倾向于过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层次的针对性，真正能够有效引导各个层级销售人员的工作行为。 比如对于经验丰富的销售人员，其考核的重点还要包括指导新销售人员的成效等。而对于新销售人员，考核时则要注意基本的评价指标以及对销售培训的领悟程度等。 3.考虑企业的发展阶段 企业在不同的发展阶段，制定的营销策略和工作重点是不一样的，所以在设定考核指标时，一定要根据某一时期的策略要求来提炼考核指标。如新产品推广期，就要考核新品推广的效率，包含新品销量的比重、新品铺货率等指标。 4.考核周期 考核周期根据考核对象和考核指标而定。例如，对于营销总监的考核周期可能为半年或1年；对于一线销售人员，考核周期可能采取月度考核为宜。同时，有些指标的数据难以采集，如市场费用率指标，在运作现代零售终端时，根据零售系统的运作规则，很多费用的结算需要很长的时间，所以在考核费用率指标时，往往以年度考核为主。 最后，同时将各种考核指标详细说明考核标准，同时对每项考核指标附以不同的权重，形成考核表。 销售人员工作绩效考核标准 1.市场推广能力(市场拓展、产品推广的能力，以及市场的可接受程度)(15分) (1)在市场拓展、产品推广中工作能力强，市场的可接受程度高。 (2)在市场拓展、产品推广中工作能力较强，市场的可接受程度较高。 (3)在市场拓展、产品推广中工作能力一般，市场的可接受程度一般。 (4)在市场拓展、产品推广中工作能力较弱，市场的可接受程度较低。 (5)在市场拓展、产品推广中工作能力弱，市场的可接受程度低。 2.分析问题能力(获取相关信息，将显著相关事实从大量不相关事实中区分出来，辨明事情的内在关系，并得出实用性解决办法的能力)(15分) (1)分析和解决各种问题的能力强，在所完成的本职工作中应用程度高。 (2)分析和解决各种问题的能力较强，在所完成的本职工作中应用程度较高。 (3)分析和解决各种问题的能力一般，在所完成的本职工作中应用程度一般。 (4)分析和解决各种问题的能力较差，在所完成的本职工作中应用程度较低。 (5)分析和解决各种问题的能力差，在所完成的本职工作中应用程度低。 3.人际关系能力(在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力，客户需要的敏感程度)(15分) (1)在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力强，能清晰地向客户介绍公司与产品，对客户需求的敏感程度高。 (2)在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力较强，能较清晰地向客户介绍公司与产品，对客户需求的敏感程度较高。 (3)在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力一般，能一般清晰地向客户介绍公司与产品，对客户需求的敏感程度一般。 (4)在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力较差，较不清晰地向客户介绍公司与产品，对客户需求的敏感程度较低。 (5)在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力差，难以清晰地向客户介绍公司与产品，对客户需求的敏感程度低。 4.工作计划能力(进行预测、确定目标、制定战略和行动方案、编制预算、制作日程安排表、制定和描绘工作程序的能力，以及计划履行的可接受程度)(10分) (1)工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力强，计划履行的可接受程度高。 (2)工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力较强，计划履行的可接受程度较高。 (3)工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力一般，计划履行的可接受程度一般。 (4)工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力较差，计划履行的可接受程度较低。 (5)工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力差，计划履行的可接受程度低。 5.信息沟通能力(以一种清晰、具有说服力的方式告诉他人某种想法的能力，倾听并清楚地理解其他人观点的能力)(10分) (1)与他人进行信息沟通的主动性强，愿意接受他人的意见和建议，所完成本职工作效果好。 (2)与他人进行信息沟通的主动性较强，较愿意接受他人的意见和建议，所完成本职工作效果较好。 (3)与他人进行信息沟通的主动性一般，一般接受他人 7684." >的意见和建议，所完成本职工作效果一般。 (4)与他人进行信息沟通的主动性较差，较少接受他人的意见和建议，所完成本职工作效果较差。 (5)与他人进行信息沟通的主动性差，难以接受他人的意见和建议，所完成本职工作效果差。 6.协作信任能力(在完成任务和同事认可方面的可信任程度，以及工作协作精神、工作态度和敬业程度等)(10分) (1)工作态度积极认真，与他人的协作能力强，敬业程度和信任度高。 (2)工作态度较认真，与他人的协作能力较强，敬业程度和信任度较高。 (3)工作态度一般，与他人的协作能力一般，敬业程度和信任度一般。 (4)工作态度较不认真，与他人协作能力较差，敬业程度和99ｌｉb?信任度较低。 (5)工作态度不认真，与他人的协作能力差，敬业程度和信任度低。 7.规定执行能力(服从性、总体出勤率，主动执行公司各项规定的情况，以及维护公司的利益和形象程度)(10分) (1)公司各项规定的执行情况好，服从主管上级的工作安排；一切从公司利益出发，主动维护公司利益和形象，主动参与公司各项活动。 (2)公司各项规定的执行情况较好，较为服从主管上级的工作安排；自觉维护公司利益和形象，积极参与公司各项活动。 (3)公司各项规定的执行情况一般，一般服从主管上级的工作安排，维护公司利益和形象，参与公司各项活动。 (4)公司各项规定的执行情况较差，较不服从主管上级的工作安排，从事有损公司利益和形象的活动，偶尔参与公司各项活动。 (5)公司各项规定的执行情况差，不服从主管上级的工作安排，经常从事有损公司利益和形象的活动，不参与公司各项活动。 8.学习能力(学习产品专业知识、行业营销技能的能力，以及运用知识的可接受程度)(5分) (1)学习产品专业知识、行业营销技能的能力强，在本职工作中运用知识的可接受程度高。 (2)学习产品专业知识、行业营销技能的能力较强，在本职工作中运用知识的可接受程度较高。 (3)学习产品专业知识、行业营销技能的能力一般，在本职工作中运用知识的可接受程度一般。 (4)学习产品专业知识、行业营销技能的能力较弱，在本职工作中运用知识的可接受程度较低。 (5)学习产品专业知识、行业营销技能的能力弱，在本职工作中运用知识的可接受程度低。 9.保密意识(保守公司商业秘密、技术秘密的能力)(5分) (1)从不向相关人员透露公司商业与技术秘密，或携带市场秘密资料(非工作需要，下同)离开公司，对公司信息保密问题认识清楚，执行效果好。 (2)不向相关人员透露公司商业与技术秘密，或携带市场秘密资料(非工作需要，下同)离开公司，对公司信息保密问题认识较清楚，执行效果较好。 (3)一般不向相关人员透露公司商业与技术秘密，或携带市场秘密资料(非工作需要，下同)离开公司，对公司信息保密问题认识一般清楚，执行效果一般。 (4)无意识向相关人员透露公司商业与技术秘密，或携带市场秘密资料(非工作需要，下同)离开公司，对公司信息保密问题认识不太清楚，执行效果较差。 (5)向相关人员透露公司商业与技术秘密，或携带市场秘密资料(非工作需要，下同)离开公司，对公司信息保密问题认识不清楚，执行效果差。 10.客户资料(对客户资料收集、整理、分析的能力)(5分) (1)对客户资料收集、整理、归档工作规范，及时分析客户的潜在需求能力强，工作效果好。 (2)对客户资料收集、整理、归档工作较规范，及时分析客户的潜在需求能力较强，工作效果较好。 (3).对客户资料搜集、整理、归档工作一般，及时分析客户的潜在需求能力一般，工作效果一般。 (4)对客户资料搜集、整理、归档工作不太规范，及时分析客户的潜在需求能力较差，工作效果较差。 (5)对客户资料搜集、整理、归档工作不规范，及时分析客户的潜在需求能力差，工作效果差。 销售人员工作绩效考核用表 1.销售人员工作绩效考核范本(见表10-1) 说明：(1)照《工作绩效考核标准》，请选择A~N，并在此表对应得分值处打“√”。 (2)此考核最高分为100分，最低分为0分。 (3)上级主管对直接下级要如实考核。 2.销售人员考核指标体系分配表(见表10-2) 3.销售人员考核表 选择考核方法 根据考核内容的不同，考核方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考核，可以有效的减少考评误差，提高考核的准确度。常用的考核方法主要有以下几种。 1.横向比较法 这是一种把各位销售人员的销售业绩进行比较和排队的方法。这里不仅要对销售人员完成的销售额进行对比，而且还应考虑到销售人员的销售成本、销售利润、顾客对其服务的满意程度等。 下面假定以销售额、订单平均批量和每周平均访问次数三个因素来分别对销售人员A、B、C三人进行业绩考评，如表10-4所示。 由于销售额是最主要的因素，所以把权数定为5。另外，订单平均批量和每周平均访问次数的权数分别定为3、2。用三个因素分别建立目标，由于存在地区差异，所以每个因素对不同地区的销售人员建立的目标是不一样的。如销售人员C的销售额核定为60万元，高于销售人员A的50万元和B的40万元，这是考虑到他所在地区的潜在顾客较多，竞争对手较弱而决定的。由于销售人员A所在地区内有大批量的客户，所以其订单平均批量也相对较高。每个销售人员每项目标的达成率等于他所完成的工作量与目标的比率，将达成率与权数相乘就得出了各个销售人员的综合效率。可以看出，销售人员A、B、C的综合效率分别为85%、84%和90.5%，销售人员C的综合绩效最好。 2.纵向分析法 这是将同一推销人员现在和过去的工作实绩进行比较，包括对销售额、毛利、销售费用、新增顾客数、失去顾客数、每个顾客平均销售额、每个顾客平均毛利等数量指标的分析。这种方法有利于衡量推销人员工作的改善状况。下面举例说明(见表10-5)。 销售经理可以从表10-5中了解到有关销售人员W的许多情况。销售员W的销售额每年都在增长(第3行)，但并不一定说明W的工作很出色。对不同产品的分析表明，W推销产品B的销售量大于推销产品A的销售量(第1行和第2行)。对照产品A和B的定额达成率(第4行和第5行)，W在推销产品B上所取得的成绩很可能是以减少产品A的销售量为代价的。根据毛利额(第6行和第7行)可以看出推销产品A的平均利润要高于产品B，W可能靠牺牲毛利率较高的A产品为代价，推销了销量较大、毛利率较低的产品B。推销员W虽然在2003年比2002年增加了8000元的销售总额(第3行)，但其总销售额所获得毛利总额实际减少700元(第8行)。 销售费用占销售总额的百分比基本得到控制(第10行)，但销售费用是不断增长的(第9行)。销售费用上升的趋势似乎无法以访问次数的增加予以说明，因为总访问次数还有下降的趋势(第11行)，这可能与取得新顾客的成果有关(第14行)。但是该推销员在寻找新客户时，很可能忽略了现有客户，这可从每年失去客户数的上升趋势上得到说明(第15行)。最后两行每个客户平均购买额和每个客户平均毛利要与整个公司的平均数值进行对比时才更有意义。如果W的这些数值低于公司的平均数，也许是他的客户存在地区差异性，也许是他对每个客户的访问时间不够。可用他的年访问次数与公司推销员的平均访问次数相比较。如果他的平均访问次数比较少，而他所在销售区域的距离与其他推销员的平均距离并无多大差别，则说明他没有在整个工作日内工作，也许是他的访问路线计划不周。 3.尺度考核法 这是将考核的各个项目都配以考核尺度，制作出一份考核比例表，对销售人员的绩效加以考核的方法。在考核表中，可以将每项考核因素划分出不同的等级考核标准，然后根据每个销售人员的表现按标准评分，并对不同的考核因素按其重要程度给予不同的权数，最后核算出总的得分。 4.360度考核法 传统的绩效考核方法仅仅从一个角度对销售人员进行考核，这容易导致考核不够全面，甚至不够公平，在一定程度上失去了绩效考核原有的意义。如果由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对销售人员进行多层次、多维度的评价，则可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价结果，这就是360度考核体系，也称全视角考核法。 360度考核体系的特点如下： (1)企业销售工作越来越多的是由团队而不是个人完成的，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。这样，员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是了解销售员工作表现的领导都可能参与销售员的绩效考核。 (2)360度考核体系可以使销售员对管理者施加一定的压力，而不是完全处于被动。 (3)360度考核体系更为全面、客观地反映了销售员的贡献、长处和发展的需要。 (4)采用360度考核体系可以表明企业对销售员的考核非常重视。 实施360度考核的注意事项如下： (1)上级担心员工利用360度考核体系发泄对其不满，而下级则担心如实反映情况会被上级报复。因此，360度考核体系最为关键的是建立考核者和被考核者之间的相互信任，而且要做好考核结果的保密工作。 (2)样本的大小。为了保证考核的全面性，而且为了避免透露考核结果来源于哪个个体，考核最少需要4~5名下级。 (3)上级、下级、同事和客户对销售人员的各个方面不可能有同样准确的观察，所以不同评价者的评价表格是不同的，而且在综合整理各方面的评价结果时要特别注意以事实为依据。 5.目标管理法 目标管理(ma by objective，MBO)是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季度目标，最后分解到月度目标。它是一种以结果为基础的评价方法。 目标管理中每个人对其所在单位的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则其所在单位的目标也将达到。同样，如果各部门的目标都能得以实现，那么组织整体目标的实现也将成为现实。 每一名销售人员都有自己的销售目标，把他们的实际销售结果与销售目标对比，通过绩效指数(销售目标除以实际销售额再乘以100)评价他们的绩效水平。 为保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准确严格；目标管理应当与部门的年度和月度预算计划、工资等财务性指标相结合，部门每月费用和每月预算的差距不得大于10%，同时还要将对各个部门的非财务性指标进行严格的考核。 6.关键绩效指标考核法 关键绩效指标考核(key process indication，KPI)是通过对销售人员工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效考核。确定一些关键绩效指标十分重要，这些指标必须与企业的目标之间建立紧密的结合，并能突出强调那些在吸引、扩张和保留客户方面最有效的做法。如果企业跟踪的数据过多，必然造成考评成本的上升，影响考评工作的效率。 对销售人员进行的关键绩效考核有以下几种指标： (1)客户满意度，如客户满意度提高率或客户投诉量。 (2)平均销售订单数额，如平均销售订单额或销售订单额增长率。 (3)货款回收，如货款回收额或货款回收目标完成率。 (4)销售费用，如直接销售费用率或直接销售费用降低率。 除此之外，依据销售人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。 关键绩效指标是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征： (1)将销售人员的工作与公司的远景、战略相连接，层层分解，层层支持，使每一个销售人员的个人绩效与部门绩效、公司的整体效益直接挂钩。 (2)保证销售人员的绩效与内、外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 (3)销售人员绩效考核指标的设计是基于企业的发展战略与流程，而非依据岗位的职能。 所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整体的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且其简单明了，容易控制与管理。对于销售人员而言，关键绩效指标体系使得销售人员按照绩效的测量标准和奖励标准去工作，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 绩效考核中的误差 1.晕轮效应误差 考核者在对被考核者绩效考评时，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，而影响整体绩效的考核。晕轮效应会导致过高评价或过低评价。例如，某位被考核者比较会处理人际关系，谈吐彬彬有礼，考核者对他有好感，就认为他各方面能力很强；相反，另一位被考核者平时不修边幅、上班经常迟到，考核者就会对他产生工作极不负责的强烈印象。其实，后者在工作中创造力很强，工作实际成效不比前者差。 2.感情效应误差 人是有感情的，而且不可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自觉或不自觉地对被考核的绩效考核偏高或偏低。为了避免感情效应造成被考核者绩效考核的误差，考核者一定要克服绩效考核中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正。 3.偏见误差 由于考核者对被考核者的某种偏见而影响对其工作实际的考核而造成的误差就被称为是偏见误差。例如，如果销售组织里有理工科背景的销售人员，那么在考核时，就会倾向于认为理科出身的员工笨嘴拙舌、不善辞令、沟通能力差。这样，他们就忽视了考察员工本身。事实上，理科出身的某些员工可能比文科出身的候选人更能善辩，善于融洽和协调各种关系，但由于考核者的偏见，使得该销售人员的绩效考核出现偏差。这就是惯性思维——偏见造成的误差。绩效考核中的偏见可以是来自上级对下级，也可能是来自下级对上级的。由于管理者的主观成见或员工无意间造成的小差错，都容易产生绩效考核的错误。在绩效考核过程中，管理者有时难免有主观上的判断失误和偏见，影响组织员工的工作积极性。另外，组织常运用考核结果作多方面用途，如奖励或惩罚员工。基于这些考虑，管理者往往措施委婉，不愿意真实考核。通常一项考核的曝光频率越高，管理者所遭受的压力也越大，困扰也越多。管理者的偏见可使员工成为牺牲品。就员工本身而言，多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己表现好的一面难以被管理者发现。因此，他们常认为中等评价，如“普通”、“尚可”、“合乎要求”等，只不过是应付了事、令人泄气的评语。 4.近因误差 一般来说，人们对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效考核时往往会出现这种情况，考核者对被考核者某一阶段的工作绩效进行考核时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者在整个考核期的绩效表现情况，因而造成考核误差。有的被考核者往往会利用这种近因误差效应。例如，一位员工在1年中的前半年工作马马虎虎，等到最后几个月才开始表现较好，照样能够得到好的评价，这种情况在我国许多组织中经常出现。 5.暗示效应误差 暗示是人们的一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在管理者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考核的暗示效应。例如，在组织评选“先进工作者”时，首先组织管理者会对组织所有员工谈谈评选的重要意义，之后他们往往会有意无意地提到：“大家工作都很努力，尤其是某某，特别具有敬业精神，在本职岗位上勤勤恳恳，作出了不平凡的成绩……”这样，似乎不再需要选举，某某就被“任命”为“先进工作者”了。在考核中，暗示效应引起的误差是难以避免的。为了防止这种误差，在考核中将管理者或权威人士的发言放在最后，这样他们的讲话就很难起到暗示的作用。 考核实施和结果反馈 1.实施考核过程中的重要问题 在考核过程中，主要的问题是：定性的过程指标难以定量化，凭主观判断，情感因素严重，甘当老好人。 定性指标只有能够转化为定量的数据才能进行考核，所以在实际操作过程中缺少考核信息，就无法转化为数据。这就需要一套工作方法建立多渠道的信息获取方法，来获取这些信息，可以采取的方法有：设置销售督导人员，开展对整个市场的工作抽查。例如，考核零售终端A类店的产品断货率指标，需要销售督导定期在区域内选定一些终端进行抽查。假定抽查了10个A类终端，有2个门店出现断货现象，则断货率为20%，这样就能有效利用这些信息来评定销售人员的工作。实践证明，这种方式是行之有效的。在实际操作中，对销售督导人员提出了很高的素质要求，需要正直、无私、严谨的工作精神，确保信息真实可信。 (1)片面追求绩效考核流程的规范性。在与众多客户沟通过程中，发现一个很重要的现象，管理层和人力资源部门往往会进入一个追求完美绩效考核的误区，如追求绩效考核流程的规范性和完整性等。 (2)考核不够严肃，面子现象严重。特别是在定量考核操作中，打分失真的现象比较严重，面子问题普遍存在。从而就不能体现出考核的严肃性。部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分不相上下的局面，出现“看人打分”的现象。 以上问题的根本解决需要从以下三个方面着手： 首先，在实施绩效考核前，人力资源部要组织召开动员大会，详细宣导绩效考核的要求和重大意义，让所有人员都明白实施考核的具体办法；特别是销售经理要向本部门场宣讲，与销售人员做好绩效沟通，全力配合绩效考评并争取得到高层领导对实施考核的实际支持。 其次，要考虑根据企业发展的不同阶段，灵活调整绩效考核指标，使绩效考核指标和考核方法更科学、更切合实际，以适合实际工作的考核需要，更好地引导销售人员的工作。 再次，要建立上下级之间良好的沟通机制，在公司内形成“对事先对人”的工作文化。 2.考核结果应用 绩效考核完成以后，很多企业主要有以下现象： (1)考核流于形式，只用于发奖金，不重视绩效沟通。这样被考核者很难真正了解自己所存在的不足，这样到了下一个考核周期时，并不能实现绩效改善。 (2)有绩效沟通，但是后续工作缺乏持续跟进。 为什么要对销售人员进行考核？很多的企业都认为绩效考核的目的之一就是为了给销售人员发奖金，其实从严格意义上来说，这都不能算做真正的绩效考评，绩效考核的另外一个重要目的就是用来找出销售人员工作中的差距，再制定相应的改进策略，帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变，引导销售人员的工作行为，从而实现公司的营销策略规划。 很多企业都缺少绩效沟通环节的工作，有的企业进行了绩效沟通，也制订了改进计划，但是没有持续跟进指导，仍然还仅仅停留在一个较为初步的阶段，只做着一些表面上的工作，象征性地走走过场，并没有真正地重视，深入地研究、有效地开展绩效沟通和指导工作。 3.销售人员绩效考核的实际操作建议 由于销售人员经常出差在外，很难聚在一起，绩效沟通工作在实际操作中可以这样采取以下方法： (1)充分利用月度销售会议时间。公司可以制定省部定期召开月度销售会议制度，集中省部区域内所有的人员，在会议中让每个销售人员做工作汇报，省部经理根据绩效评价表，找出销售人员工作中存在的困难和不足之处，给出具体的工作指导，并填写沟通备忘录，以便在下一个月度中持续跟进对照。 (2)日常电话跟进指导。对于省部经理职位的人员，很难与销售总监直接见面，绩效沟通和指导就难以直接进行。可以采取电话沟通。 (3)查看每周工作计划及总结。对于沟通后制订的改进计划，各级销售人员应该积极推进，可以通过每周工作计划及总结的提报和查看，及时发现问题，进行有效指导。 对于中小企业来说，根据企业发展的阶段，基于整体营销策略的要求，合理制定绩效考核指标，同时重视绩效沟通，将绩效考核真正落实到实处，有效引导销售人员的工作行为，成为销售的指挥棒，才能真正建立起实效的绩效考核体系。 4.考核结果反馈 销售人员的绩效考核实施后，销售经理应该将考评结果反馈给销售人员，并从每个考核因素向他们解释绩效考核的结果，指出与标准的差距。然后，销售经理与销售人员一起分析绩效优于或低于标准的原因，为下一期销售目标的设定和规划提供指导。 5.考核反馈的方法 做到考核结果与本人见面，具体方法有以下几点： (1)通知和说服法。销售主管如实将考核结果告诉被考核人，并指出被考核人的优点和缺点，用实例说明考核结果的正确性，最后鼓励其发扬优点、改掉缺点、再创佳绩。 (2)通知和倾听法。销售主管如实将考核结果(优缺点)告诉被考核人，然后倾听对方意见，相互讨论。 (3)解决问题法。销售主管一般不将考核结果告诉被考核人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，并激励、督促其执行。 6.考核反馈应注意的问题 因为人们不喜欢批评，所以当面指出个人的缺点并不适当。为了达到考核的目的，在防止销售人员的弱点损害企业利益的同时，最大限度地发挥销售人员的优点和特长，考核反馈时应注意以下几点： (1)试探性的反馈。销售主管可以提出建设性的意见，但最好不要是指令性的。 (2)乐于倾听。销售人员对自己的工作最有经验，对于自己的能力和工作表现方面的不足也最清楚，所以最好让销售人员自己发表意见。销售人员在工作中可能会有一些意见和抱怨，最好能让他们表达出来，否则带着情绪很难完全投入工作。 (3)具体化。对销售人员提出的建议尽量具体，最好能落实到行为层面上。 (4..)尊重销售人员。销售主管要尽量对销售人员的意见表现出理解和接受，不要轻易否定他们的人格和价值。 (5)全面反馈。销售主管应明确指出销售人员的优点和缺点，而不能只强调一个方面。 (6)提出建设性的意见。向销售人员提供能解决问题的建议比批评和指责有效得多。 (7)不要过多地强调缺点。过多地强调缺点只会导致销售人员的抵触情绪，使销售人员处于一种自我保护的状态而不愿表达自己的观点。 7.建立绩效考核档案 为了减少在进行绩效考核时的矛盾和摩擦，需要企业建立绩效档案，以记录员工在绩效管理过程中的表现，为绩效考核提供依据和参考。销售经理要为每一名员工建立一份有效的绩效档案，记录销售人员的绩效目标、绩效能力、绩效表现、绩效考核结果以及需要改进的绩效缺陷等。 这个工作做起来可能会耽误经理的一些时间，会比较麻烦一些。但是这个工作又是必须得做的。在批评、处罚、解雇或提升某一名销售人员时，如果没有相应历史材料的记录，就无法让其他的人信服。一旦所采取的措施涉及争议、纠纷的时候，这些记录和档案就成为了有力的证据。没有完备的考核档案或档案记录混乱不清，都有可能给企业带来不必要的麻烦。 总之，绩效评估和考核体系的建立对于公司的现代化运营以及销售人员的良性成长具有促进作用，还需建立起绩效结果的应用和反馈制度，不要使绩效评价流于形式，真正发挥绩效评价的作用，激发销售人员的竞争活力和创新精神。 第十一章 销售人员的薪酬设计 事实上，为销售员建立一套系统的薪酬体系并非是件容易的事，而且将薪酬目标划分为长线目标与短线目标也不是件容易的事。因此，有关销售员薪酬问题，是销售管理中又一个重要课题。不同类型的销售员，不同类型的企业，不同类型的市场状况，销售经理要选择不同类型的薪酬制度，这样才能满足不同类型销售员的需要，并使他们创造更好的业绩。

第一节 确定薪酬水准的依据

销售人员的薪酬体系相对来讲比较简单，无非是在佣金与工资之间权衡，但是如何在两者之间进行平衡解决起来却是十分困难。无论是什么样的销售员，销售经理决定使用何种薪酬制度的依据是一样的，都必须依据公司、客户、市场和销售人员四个角度进行分析。 公司的情况 1.支付能力 一些小公司在初创期支付能力不足的情况下，受支付能力的掣肘，它们更加倾向于完全佣金制，将公司风险完全转嫁到销售人员身上，而随着公司的不断发展壮大，其实力和支付能力都不断发展，销售人员的薪酬体系则朝“佣金+工资”的方向发展，去降低和规避销售人员风险，直至公司的支付能力充裕后，公司的销售人员薪酬体系就应该根据自身的人事战略——吸引和保留什么样素质的销售人员——进行确定。 2.产品特性 公司的产品特性决定了公司面向的客户群和公司的交易模式，从而影响了销售难度，在相当大的程度上影响着公司对销售人员素质的要求。比如，产品的技术含量较高、单位产品价值也很高，这时公司的销售模式基本上要考虑为“团队销售”，分成售前、售中和售后，这就对行使着三部分职能的人员提出了不同的素质要求，而且对销售人员的素质要求相对较高。而如果产品的单位价值很低，产品的技术含量也比较低，不需要销售人员对客户仔细地讲解技术问题，公司普遍采用广泛分销模式，基本上面向广大批发商进行销售，相对来讲对销售人员的素质要求比较低。 3.培训成本 培训成本是指一个刚刚入职的销售人员成长为一个成熟的销售人员公司所必须花费的成本，如工资成本、差旅成本、销售损失风险等。我们知道，如果所销售的产品是一个低端产品，对销售人员的技术、技巧的要求不高，那么公司付出的培训成本就很低，销售人员的可替代性就很强。 4.销售管理 公司销售管理规范和成熟程度在很大程度上影响着公司对外部人才的吸引，从而影响公司从外部招聘合适人员的难度。有证据表明，新毕业的大学生在选择销售作为他们的职业时，更加关注的是公司销售管理的规范程度，而不是薪酬高低、升迁机会等其他因素。 5.退出机制 在我们的传统国有企业中，公司员工缺乏退出机制来约束，也成了影响销售人员薪酬设计的一个因素。如果使用了一个较差的人员，在当前稳定的大局下，公司还没有很好的办法来令其退出，在这种情况下，公司假如付出较高的基本工资，一方面对其他员工很不公平，另一方面公司也付出了不必要的人工成本。 6.企业内其他工作薪酬 确定薪酬水准也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准。如果欠公平，则容易影响员工们的工作情绪和积极性，尤其是销售部门内各种工作薪酬的一致性。 客户的情况 1.客户爱好 要考虑客户爱好，首先要对客户进行分类，找出它们的共性，比如家电生产商，可以将客户分为商场、大客户和普通经销商，商场经理喜欢与性格上成熟、稳重的人打交道，而大客户喜欢和谈判能力强、管理经验比较丰富的人打交道，普通经销商喜欢斤斤计较，选派耐心、仔细的销售人员与其打交道相形之下就有了很多优势。 2.交易行为 交易行为对销售人员薪酬的影响主要体现在不同的交易行为要求不同素质、不同层次的销售人员，而不同素质、不同层次的销售人员的市场价格是不同的。 3.管理水平 在很多情况下，客户或经销商选择厂商时经常考虑厂商的管理能力和水平，看厂商能否在销售管理上给予相应的支持。这时，经销商的管理水平就成了衡量厂商管理水平和销售人员管理经验的标杆，经销商不愿意与在管理能力方面比自己差的厂商交易。反映到销售人员薪酬体系中，就是具备一定管理能力的销售人员的价值问题。 4.客户期望 与管理水平类似，客户期望厂商是什么样子、销售人员是什么样子。销售人员是公司的窗口，销售人员的形象代表了公司的形象。销售人员的实际表现如何，以及通过销售人员的实际表现推断出厂商如何，这些都在影响着客户的满意度。 客户纬度的因素总体上均影响了公司对销售人员素质的选择，不同素质人员的价值不同，也就对应了公司应该支付不同水平的薪酬。 市场的情况 1.稀缺程度 稀缺程度表明公司在人才市场上获取同类人才的难易程度，如果公司销售人员在市场上较难招聘到，那么公司就应该提高销售人员的固定工资；相反，如果公司很容易在市场上招聘到销售人员，那么就相应地提高其佣金的比例。 像前文提到的一样，“招聘个把销售人员是一件十分简单的事情”，但是一定要注意是否你目前的销售人员能够达到公司要求，你是否要招聘类同于你目前销售人员水平的人员。 2.市场薪酬水平 如同在典型的薪酬设计技术中一致，市场薪酬水平基本上决定了公司该职位的薪酬水平，这是一个外部公平的问题。如果外部不公平，将导致的直接结果就是销售人员离职率高或他们会降低绩效来平衡他们所获得的薪酬。 3.竞争对手行为 竞争对手销售人员的薪酬体系如何？他们是如何设定各部分的比率的？竞争对手有没有采取非正常的，诸如挖墙脚之类的措施？ 这个时候，设计具有竞争力的薪酬对于稳定员工队伍起相当重要的作用；否则，公司将以丧失销售队伍和市场机会为代价。 销售人员的情况 1.销售人员期望 公司的销售人员对自己薪酬的期望值是多少？如果达不到自己的期望值，那么即使他在公司工作，那也仅仅是权宜之计。而且在这种状态下，销售人员的积极性肯定欠缺，不利于公司的长远发展。 2.销售人员绩效 销售员工的薪酬是一定要与其业绩结合起来的，也只有这样才会体现“多劳多得”的原则。但在有的企业或行业中，员工业绩其实是很难衡量的，因为大多数商品都有一个自然销量(除非是未上市商品)，也就是说在业绩中有多大比重是由于销售人员的个人努力来实现的难于衡量。

第二节 确定薪酬水准的原则

制定销售人员薪酬水准只可作为决定某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的销售人员应获得不同的薪水。无论企业生产的是何种产品，无论是销售部里的兼职销售人员还是专业销售人员，销售经理在确定报酬水准时，都必须遵循以下原则。 1.公平性原则 销售人员薪酬应建立在比较客观现实的基础上，使销售人员感到他们所获得的奖酬公平合理，而企业的销售成本也不至于过大。也就是说既不让销售人员感觉到吝啬，又要不给企业造成浪费。只有这样才能使销售费用保持在既现实又节省的程度上。销售人员薪酬要使销售人员的奖酬与其本人的能力相称，并且能够维持一种合理的生活水准。同时，销售人员的奖酬必须与企业内其他人员的奖酬相称，不可有任何歧视之嫌。 2.激励性原则 销售人员的薪酬水平必须能给销售人员一种强烈的激励作用，以便促使其取得最佳销售业绩。同时又能引导销售人员尽可能地努力工作，对企业各项工作的开展起到积极作用。当销售表现良好时，销售人员期望获得特别的奖酬。企业除了赋予销售人员稳定的岗位收入以外，还要善于依据其贡献的大小在总体奖酬上进行区分，并给予数额不同的额外奖酬，这是销售人员报酬真正实现激励作用的关键。当然，至于额外奖酬是多少，要依据综合的因素进行评定，而不能采取简单化的做法，认为奖励越高，激励也就越大。激励性原则还表现在销售人员的奖酬制度必须富有竞争性，给予的奖酬要高于竞争对手的规定，这样才能吸引最佳的销售人员加入本企业的销售组织。 3.灵活性原则 销售人员的薪酬水平应既能满足各种销售工作的需要，又能比较灵活地加以运用。即理想的销售人员薪酬制度应该具有变通性，能够结合不同的情况进行调整。实际上，不同企业的组织文化、经营状况、期望水平、市场风险存在很大的差异，这种差异导致不同行业或企业之间奖酬要求的不同。因此，企业在具体奖酬方式的选择上，应对各种相关因素进行综合评估，并进行科学的决策。 4.稳定性原则 优良的销售人员薪酬制度能够保证销售人员有稳定的收入，这样才不至于影响其正常的工作和生活。因为销售量常受一些外界因素的影响，销售人员通常期望自己的收入不会因这些因素的变动而下降至低于维持生计的水平，企业要尽可能解决销售人员的后顾之忧。除了正常的福利之外，还要为其提供一笔稳定的收入，而这笔收入主要与销售人员的销售岗位有关，而与其销售业绩不发生直接联系。 5.控制性原则 销售人员的薪酬制度应体现工作的倾向性，并能对销售人员的工作指引方向，能使销售人员发挥潜能，提高其工作效率。同时，奖酬制度的设立应能实现企业对销售人员的有效控制。企业所确立的销售人员薪酬制度，不能以牺牲必要的控制能力为代价，这是企业保持销售队伍稳定性并最终占有市场的关键。为了实现这一点，企业必须承担必要的投入风险，而不能把绝大部分的风险转嫁给销售人员。 一般说来，对于销售员人来说，销售经理应着重考虑企业的特征、企业的经营政策和目标、财务及成本上的考虑以及其他因素。而对于专业销售人员来说，销售经理则应着重考虑财务及成本、行政、管理等因素。当然各个企业的情况有所不同，市场在不断地变化，企业的情况也在不断地变化，销售经理应根据自身所处的具体情况及环境来确定所应考虑的因素。

第三节 销售人员薪酬设计方案

销售人员薪酬的构成 通常，一线销售人员的薪酬基本上采取结构工资制，即底薪加提成，到年底根据公司效益情况发放效益奖金。 1.底薪 底薪为销售人员提供了基本的生活保障，一些兼职销售人员大部分是无底薪提成。底薪一般有三种形式(见表11-1)。 第一种是无责任底薪，这种底薪与业绩完成情况无关，可以理解成固定工资。 第二种是责任底薪，这种形式的底薪和业绩完成情况直接相关，根据业绩完成率按比例或既定的标准发放。 第三种是混合底薪，就是底薪中有一定比例是无责任底薪，固定发放，其余部分和任务完成挂钩。 2.底薪和提成的组合形式 底薪和提成在工资总额中的比例设计可根据公司所在行业，以及公司在市场中的地位、品牌影响力以及产品特性等因素确定。表11-2是高底薪低提成和高提成低底薪两种组合的比较。 3.提成 关于提成的设计一般从两个方面考虑：一是提成基础的确定，也就是提成根据什么核算，是以合同额核算，还是以回款额核算；二是提成比例的确定。 (1)提成基础的确定。对于企业而言，根据回款提成是一种最为保险的方式，因为在复杂的市场环境中，客户的信用不确定，按合同额提成对企业可能仅仅意味着一场数字游戏，在没有实际的现金流入之前就兑现销售人员的提成至少存在着风险。销售人员单纯为了追求业绩的增长，而不考虑客户信用状况，一味地追求合同额，而不去考虑回款，企业的呆账、坏账比例会逐渐增多，没有人对此负责，企业的资金状况会日益恶化，最终导致企业无法正常运营，举步维艰。这当然是一种极端的状态，但也不是没有先例的。曾有一家国有企业就曾经有过类似的经历，其在计划经济时代，产品供不应求，销售人员简直是客户的上帝，货款回收自不必说，很多时候客户为了能及时得到产品，甚至是先付款再提货。随着市场经济的繁荣，业内竞争加剧，而该企业依然采取以合同额为提成的基础，后果可想而知，账面上趴着2亿多元的呆账坏账，当其意识到这个问题，再去追溯，很多都是无头账了。 完全根据回款提成，也不是在任何企业或任何阶段都适用的。比如说企业开展一项创新业务时，可能在初期以合同额提成会更加配合企业战略的实施，而在业务趋于成熟时，就应该考虑以回款考核了，所以在不同的阶段为实现战略目标可以灵活地调整提成的基础。 提成的基础也可根据销售人员的成熟度不同而有所不同。比如对于销售新人的激励，由于其经验和阅历有限，而相对于其他工作而言，销售更具挑战性，所以对于刚入行的新手而言，以合同额计提提成可能更能提高其对销售工作的信心和兴趣。而对于有经验的销售人员，他们已经具备一个合格销售的素质，也就是职业成熟度比较高，用回款计提成对公司比较有利，对个人的激励效果也不会有很大影响。 (2)提成比例的确定。提成比例的确定也是一个重点和难点，比例设高了，对于个人激励性增大，但企业的利益就相对降低了；设低了，对个人没有太大的激励性，不能促进其多开发客户，从而企业的利润也无从谈起了。一般而言，大的前提是根据企业的运营成本测算，保证企业最低净利润收入后确定可分配的利润，此外是考虑同行业的通行的提成比例。企业产品品牌优势较高时，比例可以适当的低一些，因为个人努力在销售中占的主导因素会较一般品牌公司低一些，而且企业产品上份额会较大一些，提成比例上的差距会因销量而弥补收入上的差距。如果是初创的企业可考虑在企业能承受的范围之内，适当地提高比例，因为在市场上没有品牌影响力，销售更多的是依靠销售人员个人的能力去实现，而且市场份额不大，总销量不高，提成比例不高会导致业务人员收入过低，从而导致销售人员流失率增大，影响公司的生存和发展。 另外一个难点是目标值的确定，如何使目标值设定的科学合理，也就是使劲跳一下，能够得着，太高了没有跳的欲望，目标值也没有任何激励意义，太低了，对企业而言是剩余利润的无谓损失。 没有基本工资，直接给销售提成 直接给销售提成，没有基本工资，是许多公司在创业时期采用的酬金方案，很多小公司仍然采取这种方法。销售人员只拿佣金意味着销售人员收到的唯一报酬就是根据已有销售量的一定比例，获取现金提成。有的公司还规定，如果销售人员年终销售超过某一指标，还可以拿到年度鼓励奖，但对销售过程中发生的费用，基本上由销售人员自己承担。这种方案对公司的好处是： (1)对每年的销售，公司都可以确切知道成本。因为公司的唯一销售成本，就是根据销售支取一定的佣金比例。 (2)不必为销量少的销售人员承担费用。大多数公司对新销售人员在3个月内，先每月预支一些钱给他做销售费用，他实现销量后，再从他的佣金中扣除预支的钱。如果3个月后这位销售人员还没有卖出产品得到提成，他要么自己掏钱，继续干下去；要么自己走人，也不必向公司辞职。 (3)利用这种方案，即使增加其他销售人员也没有什么花费。因为公司只需为头几个月预支一些费用，并可以在以后的佣金中扣除，而且头几个月可预支的费用有一个最高限额。 (4)公司对销售人员，基本上不需要什么管理。除了确定他们的提成比例、销售区域和产品价格，也就任其发挥了，因而也不需要很多管理成本。 这种酬金方案，对那些有销售经验或有一定的客户关系渠道的人，是有利的，而且从事销售时间越长，越有利。然而，此种酬金方案实施的年头长了，问题就会暴露出来。 例如，某家生产饲料的企业对所有的销售人员一律采取100%佣金方案，费用自己承担。在创业的前几年，有些销售人员由于销售业绩差，维持不下去了，慢慢被淘汰，自动离开公司。而那些销售能力强、业绩显著的销售人员则越做越大，在自己的销售区域招聘了几个销售助理，实际上变成了一个由他自己承包的销售分公司，甚至偷偷地卖起竞争对手的饲料，对公司布置的一些任务也漠不关心。当销售经理发现他在同时卖竞争对手的产品时，他说：“我又不拿公司一分钱，你管我卖什么？”销售经理现在对他毫无办法，因为如果不让他销售公司的产品，损失则更大，而且这一地区的市场也就丢了，此种现象说明只拿佣金的方案有如下弊端： (1)因为销售人员没有得到公司的销售支持，是凭自己的能力拿回扣，所以除了为自己着想外，不会考虑公司的利益。 (2)公司对销售人员的管理，控制能力差。随着销售人员完成的销售规模的增加，会出现“客大欺店”。河南省某家生产涂料的企业，采取这种提成方式销售，有两个销售人员的销售逐渐占了企业总销售额的80%。由于市场价格的下降，公司产品利润减少，年终，总经理希望把他俩的提成压低一些，这两位销售人员一气下，离开了该企业，自己成立了销售藏书网公司，销售竞争对手的产品，导致这家企业第二年因销售困难而倒闭。 (3)不利于新的销售人员的培养。销售人员只顾自己拿提成，不会指导新销售人员，甚至和新销售人员抢客户。 如果你的销售团队采取的是100%的佣金提成方案，你就要发挥它的优点，以弥补它的不足，你可以采取以下措施： 一是随着公司销售量的增大，不断增加对销售人员的销售支持，如促销用具、培训。同时，与销售人员就他所在的地区市场竞争、销售策略增加沟通，引入销售策略企划方案、销售计划、销售业绩指标管理，对市场、客户中出现的问题，公司应积极帮助销售人员解决，尽管这些成本会增加，但会让销售人员感到，自己完成的销售额，是与公司的支持帮助分不开的，而且这种支持帮助又会促进销量进一步增长，为公司带来更多利润。 二是适时地为销售规模扩张快的销售人员配置销售助理，销售助理的酬金一定要由公司支付，规定该地区老销售人员对培养销售助理负有责任。有些公司还规定，地区销售助理如果完不成销售任务，地区销售主管的年终提成将被打折扣，如果新销售人员销售超额，主管也能获得一份奖励。 三是对驻外办事处的销售人员而言，销售达到一定额度，可配备外源财务人员，负责区域贷款账目，工资由公司财务部发放。 100%佣金提成方案，在公司市场前途看好、销量持续增加时，无论是实施、运行还是对销售人员的控制都较易进行。但一旦市场竞争激烈，产品价格下降，销量滑坡时，由于没有新增销量，按此方案，就不可能有新销售人员加入和“生存”，而老销售人员随着年龄增长，精力下降，尤其是信心老化，没有了进取精神，公司将面临销量不振、销售人才“青黄不接”的危机。到了这个时候，可能就不完全是酬金方案改革的问题了。 基本工资加销售佣金 基本工资加销售佣金方案有两种形式：一是低基本工资、高提成比例；二是高基本工资、低提成比例。哪种形式更好一些呢？ 从对销售人员招聘的吸引力来看，第一种形式对销售人员的风险大，公司付出的成本低，所以对应聘者的吸引力不大，除非某些销售人员有许多原有的客户关系，而且一旦被聘用，马上就会有很大的销量，然而遗憾的是，此种情况很少见。第二种形式由于基本工资高，公司成本高，销售人员风险小，所以对应聘者的吸引大。显然，假如有A、B两家公司，A公司开出的底薪是600元，B公司开出的底薪是2000元，哪家公司能招到素质更高的销售人员呢？千万不要凭想象认为，销售人员都愿迎接挑战，承担风险，少拿工资，多拿提成，别人还没有进入你的公司之前，怎么能让他们相信你公司的产品就是非常容易销售的呢？ 在招收销售人员时，是追求数量还是质量呢？如果公司认为多多益善，任其大浪淘沙或悉心培养，可以采取低底薪高回扣；如果公司要坚持招到高素质的有经验的销售人员，并且宁缺毋滥，最好采取高底薪，低回扣。第一种形式会对销售人员的管理造成困难。由于给销售人员底薪低，他们不会太在意这份工作，如果公司让他们服从管理，威胁要炒他们的鱿鱼，他们会说，“想炒就炒吧，就给这么点工资，上别的公司也能找到这样的工作，谁在乎”。而第二种形式，业务员底薪高，他们会珍惜这份工作。原因是，如果失去这份工作，再找一家有这么高底薪的公司不太容易，他们会在管理上积极地配合公司。 第二种方式与第一种方式相比，公司支付的成本高，假如一年下来，这些高底薪的销售人员并没有实现很高的销量，公司的损失就比较高，这是第二种方案的缺点。 如何能把两种方案的优点结合起来呢？对底薪的分层设计可解决这一问题。公司可以把底薪分成几个级别，如表11-5所示。 对招聘的销售人员，根据他的销售经验和技能，分别确定级别。这样，给销售人员传达的信息就是：“你有多少经验和能力，公司就会用多少底薪‘养着’你，进入公司后，如果想获得更多的底薪，你就得用销量来证明你的能力”。 一些公司为了增加销售人员的挑战性，规定：如果一个达到高级别拿高底薪的销售人员，连续2年不能达到销售配额，就被降级，底薪减少；相反，一个新销售人员，如果连续几年大大超过销售配额，就会很快达到高级别，享受高底薪待遇。 底薪加佣金 我国许多企业尤其是民营企业，在创业发展时期，大多数采用100%佣金提成方案。如今，许多企业已达一定规模，此种酬金方案的弊端越来越严重，已极大影响了企业的发展。随着市场竞争的激烈，销售量增长变缓，问题就更加突出，到了不得不改变该方案的时候。 如何实现从100%佣金提成向底薪加佣金方案的平稳过渡呢？ 从表面上看，100%佣金提成是公司给其销售人员的利益分配，但公司和销售人员的关系实际上等同于公司与经销商的关系，两者成了两个不同利益的主体。数年以后，那些创业期的老销售人员成为100%佣金方案的既得利益者，成了一个个“山头”，当公司要改革这种方案时，他们成了最大的障碍，公司还不能主动消除这些障碍。因为一旦这些老销售人员“罢工”，销量大减，公司可能会遭受灭顶之灾。公司必须有步骤、循序渐进地展开“削藩”的工作。 公司所要做的第一项工作，就是让这些老销售人员认识到，如此下去，公司肯定会垮掉，如果公司破产了，他们就再也没有钱可挣了。无论从他们个人未来还是公司发展的角度，他们必须要进行角色转换，从创业型经理变成职业型经理。销售经理也可以请外部的培训师进行培训，实现老销售人员的观念转换和心态调整。 在销售人员观念上有所触动后，可以借新产品进入市场、增加销售新区域或区域调整等名义，增派销售助理，熟悉客户和当地业务。 然后，要求每个销售人员将自己负责的客户上报，建立客户资料库；同时，进行销售人员销售费用核算，把由销售人员自行消化的费用，由财务进行处理，将回扣总额减去费用部分返还业务员。 最后，导入底薪加提成酬金方案。这可能导致一些老销售人员收入减少，但到此步，已是水到渠成。 在此过渡过程中，销售经理会遇到个别业务员的激烈反对，也会遇见很多障碍，因此，在进行改革前，更要取得上级坚定的支持。 对于此项改革导致老销售人员收入的减少，销售经理可以给予解释，因为竞争激烈，市场价格下降，利润减少，公司规模扩大，管理成本提升，个人收入减少也是不可避免的。当然，如果销售经理引入股票期权激励方案，给予这些老销售人员一定的股票期权，问题就迎刃而解了。 当然，你应该明白，从100%佣金方案过渡到底薪加提成方案，实际上为公司节约了成本。例如，有A、B两家公司；以同样的价格销售同样的产品，两者的边际利润也相近。A公司采用100%佣金提成方案，按销售额的10%直接支付给销售人员佣金；B公司付给销售人员基本工资加5%佣金。把每个公司给员工的总费用进行比较，5年后，假如销售人员的销量增加1倍，情况如表11-6所示。 第一年，A、B两公司的销售人员都得到10万元，A公司销售人员完成100万元销售额提成10%得到10万元，B公司销售人员基本工资5万元，加上5%销售提成，也正好10万元，假如B公司因为区域内销量增长强劲，给他的员工基本工资每年增加5%，一直到第五年，基本工资达到6.0775万元；第五年A公司销售人员总收入为20万元，仍占公司销售额的10%，然而B公司只给销售人员16.0775万元，只占公司总销售额的8%。 这种随公司每位销售人员平均销量增加、公司总费用的下降的方案称为缓冲酬金方案。在这种方案下，随销售人员销量增加，公司实际提高了销售利润率。 指数佣金 在底薪加佣金提成酬金方案上，采取对底薪分级设计，比较科学，而对佣金提成，按什么比例设计呢？“缓冲酬金方案”虽然节约了公司成本，但实际上销售越多的人，暗中吃了亏，这是不公平的。如何在提成上增加激励呢？采用指数佣金方案可以克服这一缺点。 指数佣金方案指在基本底薪基础上，先确定每个业务员完成的定额指标，凡达到这一指标，给予固定的奖金，然后根据业务员实际完成的销售额占销售定额的百分比，再对百分比平方，乘以固定佣金数，就得出销售人员实际获得的佣金。 例如，有3个业务员甲、乙、丙，他们的销售定额都是200万元，达标固定佣金是10万元，到年底，甲只完成160万元，乙正好完成200万元，丙超额达240万元，其实际获得佣金如表11-7所示。 由此可见，指数佣金方案的意义在于，实现的销量比定额指标越低，你的佣金提成比例越低；相反，实际销量超过定额指标越大，你的佣金提成比例越高。 指数佣金方案的作用就是鼓励销售人员超额完配额指标，也间接地“惩罚”了没有完成定额指标的人。 佣金比例权重方案 对销售总额进行一定比例的佣金提成也有缺陷，就是对销售总额中不同种类的产品在不同地区销售未加区分，考虑到不同产品、不同地区销售的难度和工作量一样，而且公司对不同产品的销售重视也不一样，如何能把这种因素体现进去呢？ 可以采取加入权重的方法，来解决这些问题。假如有A、B、C三种产品，A产品已销售几年，一直畅销，不需要销售人员太大的努力；C是新产品，刚进入市场，公司希望销售人员能力推此产品。假如乙业务员完成200万元销售额中，A产品100万元，B产品50万元，C产品50万元，三种产品的权重分别是80%、100%、120%，那么乙可获得的佣金如表11-8所示。 乙只能拿到7.225万元，由于他在易销的A产品上销售量大，难销的新产品C销量少，所以总体的佣金下来了。 销售经理还可以对不同的销售地区，有些是已销售多年的区域，有些是正在开发的新区域，因工作量不同，设置不同的权重，体现对不同地区的销售人员在佣金上的公平。 如何选择薪酬方案 销售经理究竟应怎样选择报酬制度呢？可以根据企业在市场中所处的不同情况来选择报酬制度。例如，当企业处在导入期，需要开拓市场时，一般多聘用开拓型销９9ｌib?售人员，此时的报酬制度多会选择佣金制，以最大限度地刺激销售人员去开发市场。当企业的产品已经进入成熟期、市场需要维护和管理时，企业多会聘用管理型销售人员，此时的报酬制度多会采用薪水加奖金制度。 还可以根据企业所生产的产品来决定选择什么类型的报酬制度。当企业所生产的属于产业用品或工业用品时，所采用的销售方式多以“推”为主，销售人员大多直接与最终使用者见面，这时售后服务显得尤为重要，因此在选择报酬制度时可考虑采用薪水加佣金制度或薪水加佣金加奖金制度，这不但可以提高销售人员销售的积极性，也能提高售后服务的质量。当企业所生>产的产品属于日常用品或消费品时，这类产品大多销量大，周转率高，流转速度快，销售人员所采用的便不再以“推”销为主，更多的是使用专业销售的方式，这时可考虑选择纯粹佣金制度或薪水加佣金制度。 此外，销售经理也要注意在各类报酬制度不同收入水平之下，可能使企业获得的边际收入情况如何。从管理方面的观点来看，每种方法所支付1元所产生的边际收入，必须与每一元边际报酬成本相等。如果由多付1元奖金所增加的收入，大于减少1元薪水所降低的收入，则奖金的比例即可增加。但在这种情况下，奖金对收入的影响仍比薪水对收入的影响大。

第四节 薪酬实施

实施原则 无论哪一种模式的薪酬设计，薪酬的兑现无疑都是十分重要的一个环节，一些公司薪酬设计得十分合理和科学，但往往忽视了对薪酬兑现环节，而使薪酬的激励效果大打折扣。薪酬兑现环节应新遵循及时兑现和诚信的原则。 1.及时兑现 根据心理学的调查结果，对于员工一次激励的有效期限一般为30天，也就是说，两次激励的时间间隔不应超过这个期限。在管理学上也讲及时激励，激励的效果和效率才最高。而实际操作中，有些公司会因为销售的产品特性和回款周期的不同，兑现的时间也有所不同。如果根据回款提成的公司，如果产品的回款周期较长，短的半年、1年，长的甚至3~5年，有些公司，为了降低公司的运营风险，往往采取货款全部回收，或大部分回收后才实际兑现提成，这种做法对于销售人员而言，绩效的兑现周>?.期过长，而大大降低了激励力度，有些时候甚至会起到负激励的作用。 如何既考核到兑现的及时性，又考核到公司的经营风险，在提成的设计中不妨以应收账款延期扣除利润，根据回款比例兑现提成，同时扣除由于延期回款造成的公司利润损失，这样既达到及时激励销售人员的作用，又有效地降低了公司的呆坏账风险。 2.诚信原则 这里所说的诚信原则，主要是指公司对销售人员的诚信。 有些公司期初制定了销售政策及兑现奖励办法，在期末兑现时由于销售人员业绩明显高于目标值，提成或奖金的数额都比较高，公司因此制定了一些附加政策，导致销售人员的提成门槛提高，从而节省公司利润，这样做从表面上看对公司是有利的，起码从当期利益是有利的，但对于销售人员乃至公司信誉的损害都是非常巨大的，这种损失不只是公司对员工诚信的损失，最终将以未来的低绩效“回报”公司。 薪酬实施方法 销售人员得到合理公平的薪酬，必有利于企业的利益；而一旦销售人员认为其薪酬不合理，必将影响其销售额，因此，在实施销售人员的薪酬制度时，销售经理一定要先对薪酬制度进行预测，然后将其介绍给销售人员，并评价看其是否达到预期目的。 1.薪酬预测 先根据行业的特点及不同销售人员的情况，对薪酬进行预测。通常可通过以下方式对薪酬计划进行预测： (1)考虑有几种可行的方案可供选择。如果问题是佣金的不同水平及奖金的突破点，在计算机内创立电子数据表格就可解决问题。这种桌面预测可以利用历史数据、销售经理对各种影响销售主观因素的预测及销售人员对此种变化的估计三大因素。 (2)成立一个销售人员小组，对计划的运行在桌面上进行监督。在向全体销售人员公布前，桌面系统进行一次预测，决定该计划是否公平、有竞争力、可以理解、符合目标需要、可以在会计系统以及所得数据的支持下运行。 (3)介绍给全体销售人员。在向销售人员介绍薪酬计划时，应说明原因、计划的目标及其给销售人员带来的益处，并积极听取销售人员的意见。任何新的文件如月薪酬报表也应在这种场合进行解释。这种介绍要求销售经理具备变革管理的能力。 2.考察 销售奖酬制度的目的是检验试行或原有的薪酬方案制度是否有效。任何新订或修正的销售人员薪酬方案经过1年或一定时期的试用后，都必须对此制度实施的效果详加分析和考察，以确定是否可以正式实施或有无修正和调整的必要。考察的标准包括以下几个方面： (1)销售人员的绩效。销售人员薪酬方案不同，销售人员的绩效自然有显著的差异。应考察一项薪酬方案实施后，销售人员的销售绩效是提高了还是降低了。 (2)预算销售费用比率及毛利情况。将拟定薪酬方案的预算数字与实际发生值加以比较。如果实际发生值比预算的要大，说明该薪酬方案有问题。要分析原因所在，提出改进建议。 (3)对顾客的影响。如果企业的薪酬方案不是很合理，则常常会出现销售人员怠慢顾客的现象。一项新的薪酬方案实施后，如果客户投诉增加，说明新方案可能存在问题，要分析导致顾客投诉增加的原因，并提出改进建议。 销售经理的注意事项 销售经理怎样做才能保证企业的薪酬制度有利于提高销售竞争优势呢？在实施销售报酬制度的过程中，销售经理应做好以下几方面的工作。 1.协商底薪 在许多企业，聘用新销售人员时要协商底薪。协商底薪时，首先，销售经理要注意新进员工的底薪问题，并根据同行业的情况加以调整。其次，销售经理一定要注意公平问题和同工同酬的原则，例如，给一位男性求职者的底薪比女性高，可能会违反法律并引起争议。 2.把工作变动情况通知人力资源管理部门 销售经理在调整销售团队的工作内容或责任时，要及时通知人力资源管理部门，因为这些工作将被重新评价，而且可能改变相应的薪酬等级。 3.建议加薪和提升 销售经理通常会对销售人员加薪和提升提出建议，为此，提供精确的绩效评估具有非常重要的意义。不准确或者带偏见的评估会导致不公平的薪酬决策，其结果可能会导致员工不满、工作绩效降低，引发跳槽，甚至会引起有关歧视的法律争端。 4.帮助销售人员获得合理津贴 销售经理应该对企业所提供的津贴非常熟悉，应该把这方面的信息清楚地传达给应聘者和销售团队的成员。销售经理要帮助销售人员获得合理津贴，即使是对要离职的销售人员。例如，某销售人员工要跳槽时，销售经理应说服企业给予其应得的离职补助，以免此人离职后在外面说不利于企业的话，同时，还可与该离职者保持友好的关系，进一步树立企业的形象。 第十二章 销售部门的团队激励 很多企业都面临着销售队伍激励随着队伍的成熟在逐渐弱化的问题，进而影响整个营销系统的工作效能，使得企业产品要么还没有成长为一个市场的主流产品，便快速凋零；要么在成为主流产品，并开始大规模盈利之后，迅速进入衰退。这一切问题的根源就在于这个队伍的激励体系中，缺少一台能够为销售队伍提供永续动力的“永动机”——销售激励。 销售激励是销售动力的能量来源，销售激励的有效性直接关系着销售队伍的整体战斗力，关系着产品生命周期的延续、市场的掌控，甚至关系到企业的未来。

第一节 理解激励——梯子理论

销售激励是一个引导销售人员和强化行为的过程。激，就是诱发动机；励，就是强化干劲。激励对于团队工作而言是不可或缺的必要条件。销售团队的激励是保持高绩效的一个重要方面。 销售经理恰当地使用激励方式，可以使团队成员保持旺盛的斗志，积极地投入到销售工作中去，从而提升销售业绩。 为了有效地建立激励机制，可以用梯子定理形象地说明。该定理认为：一个独立稳定的梯子必定由四个纵边组成。其中，由两个纵边组成两个相对应的横梯。这四个纵边包括两对：一对是职务与职称为两纵边组成的晋升横梯等级即晋升激励。另一对是由物质与精神为两纵边组成的奖励横梯等级即奖励激励。 然而在现实中，不能过于强调某一种激励而忽略“梯子”的其他各边；否则，就会导致激励这个“梯子”的不稳定。作为销售经理，一定要把握好激励这架“梯子”四个纵边的平衡。 激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效、最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理者的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百元更能激发成员的热情和斗志。

第二节 消除反激励因素

在制订激励计划之前，必须彻底消除不良的工作环境，消除反激励因素。尽管这是一项非常艰巨的任务，但是如果销售经理认真分析，就可以找到一些有效的消除反激励因素的方法。 1.明晰地界定工作 模糊的工作职责和自相矛盾的工作标准是影响最严重的反激励因素。销售团队内的大多数销售人员对工作的不满是由于职责不清晰和职责冲突引起的。如果销售经理能在工作描述中明晰地定义销售人员的工作职责及其在团队工作中所处的地位，就能清除掉这一反激励因素。在销售团队发展壮大的过程中，各团队之间以及团队成员之间联系的纽带显得更为重要。而明确清晰地界定销售人员之间及各团队之间的工作职能是非常有必要的。 2.提供适当的指导 不适当的指导是最严重的反激励因素之一。它将导致销售额的短期以及长期的下降，使有潜力的销售人员得不到发展，恶化未解决的人事问题，以及导致优秀员工的流失。适当的指导离不开对管理层有力的培训与再培训。而对团队相关管理者的评估也不能只看他们所管辖区域的销售业绩，还要看他们的指导技巧。 3.提供发展机会 缺少晋升或个人发展机会也是严重的反激励因素之一。许多企业没有意识到，这些反激励因素将使它们失去有管理潜力的骨干人员。在对员工进行评估时，应该准确判断哪些人具有管理潜力，并提供给这些人以充分的发展空间与机会，不要让他们感觉“英雄无用武之地”，从而产生跳槽的念头。同时，这也是为企业培养和储备管理人才的好办法。 4.实施公平的报酬 薪酬和福利方案能够给销售人员以压力，能在很大程度上激励销售人员，但是，如果销售人员认为薪酬和福利存在着不足和不公平，它们会成为强大的反激励因素。企业应不断地评审薪酬计划，使它尽可能公平，并可以根据调查，与同行业其他竞争企业的薪酬计划相比较，最大可能地保证薪酬的公平性。 消除工作中的反激励因素是一个连续的过程。市场环境、企业的市场战略、国内外竞争形势以及政府规定的变化，都要求销售经理不断地反复检验销售团队的工作描述、评估系统和培训计划。另外，年龄分布情况、经济环境以及大学毕业生对销售事业的认识都可能改变可供聘用人员的状况。这些动态因素要求销售经理对销售环境不断地进行反复调查，以断定并减少反激励因素。

第三节 激励的方式

如果销售经理真正要激励销售团队，他们就必须选择合适的激励方式，并把针对团队成员个人进行的激励视为自己的职责。激励方式为激励实施提供了具体指导方法的选择。一般而言，针对销售团队成员个人的激励方式主要有以下几种。 1.目标激励 所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标相结合，销售团队确定一些可以达到的销售目标，使销售人员在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧联系，并以目标完成的情况来激励销售团队成员的一种激励方式。 作为销售经理，你应该让每个业务员感到，他的销售工作，对实现整体的团队目标同样重要。如果你忽视了哪怕一小部分销售人员，也就失去了他们产生销售收入的机会，重要的是，这些销售人员由于感到不被重视和认可，积极性和自尊心都会受到挫伤。让每个销售人员都感到他是这个团队的一部分，都在为团队目标的实现作贡献。销售经理在每次销售会议上，不能顾此失彼，要确切地体现“团队”销售的观念。 目标激励包括设置、实施和检查目标三个阶段。在制定目标时须注意，要根据团队的实际业务情况来制定可行的目标。一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气、激励团队成员的作用；相反，那些可望而不可即或既不可望又不可即的目标，会产生适得其反的作用。销售经理可以对团队或个人制定并下达切合实际的年度、半年、季度、月、日的销售目标任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力，去拼搏。 普遍使用的销售目标有销售量、销售额、新客户数、货款回收率等，有时还可以将这些目标综合运用。 2.榜样激励 榜样的力量是无穷的。在团队中，大多数人都不甘落后，但往往不知该怎么做，或在困难面前缺乏勇气。因而，销售经理可以在一定时间段内对销售人员进行评选，把优胜者作为榜样；通过树立销售团队中的典型人物和事例，表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体团队成员向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么样的思想、行为，鼓励团队成员学先进、帮后进、积极进取团结向上。同时，可以使团队成员找到一面镜子，树立一个榜样，为其增添克服困难、实现目标、争取成功的决心及信心。此外，作为团队管理者，销售经理要及时发现典型、总结典型，并用好、用足、用活典型。 3.工作激励 用其所能，扬其所长，投其所好，避其不足，丰富工作形式、工作内容，合理安排工作任务，通过工作本身对销售人员产生有效的激励作用。 4.培训激励 如今，许多企业把培训作为一种激励手段，效果十分好。对团队内的销售人员进行培训是一项投资——针对人力资源的投资、针对未来的投资。随着知识经济的发展，企业和销售人员对培训的作用越来越重视，甚至在转换职业时都把曾接受的培训作为一项资历。 5.授权激励 大多数人都愿意承担责任，愿意掌握权力。因此，销售经理要善于向销售人员授权，实行授权激励，把本来属于销售经理的某些权力授予销售人员代为行使。授权要将责任、权力一起授予，使销售人员承担更多的任务，并享有相应的权力，完成得好还应给予奖励。不过，要记住，授权和分权是不一样的。 6.环境激励 环境激励指创造一个良好的团队工作环境氛围，使销售人员能心情愉快地在团队内开展工作。环境激励可以直接满足销售人员的某些需要，还可以形成一定的压力和规范，推动销售人员努力工作，创造优良业绩。 7.民主激励 充分发挥销售人员的主人翁精神，邀请销售人员参与到企业的管理、企业的重大决策当中去，邀请销售人员参与销售计划的制订等销售管理工作当中去，让销售人员有归属感、荣誉感和责任感，从而充分调动销售人员的积极性和主动性。 8.物质激励 奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。物质激励是最基本的激励手段，通常也是最有效的手段。在物质奖励状态下，销售人员能发挥自身能力的50%～80%。可以运用的物质激励手段很多，包括工资、奖金、加薪以及各种福利。但奖励激励会养成人们的依赖心理，一旦把奖励的内容取消，销售人员就会失去工作的动力。 9.精神激励 当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而来自精神的奖励激励作用则更持久、更强大。在适当精神奖励的状态下，销售人员能发挥自身能力的80%～100%，甚至超过100%。精神激励包括表扬(尤其是公开场合的表扬)、发放荣誉奖品和奖章、与企业领导合影、授予称号等，这是对销售人员贡献的公开承认，可以满足销售人员的自尊需要，从而达到激励的目的。 在制定奖励办法时，最好本着物质和精神奖励相结合的原则。同时，方式要不断创新，要有新颖的刺激和变化的刺激。但反复多次地使用后，奖励的作用就会逐渐衰减；奖励过频，刺激作用也会减少。 10.竞赛激励 销售工作是一项很具挑战性的工作，充满艰辛和困难，因此，销售经理要不断地给予销售人员充电的机会。开展各类竞赛活动无疑是一个很好的方法。企业常用的竞赛激励有销售业绩竞赛、新客户开发竞赛、回款竞赛等。 11.进行工作调整 在识别销售人员的个人需求之后，销售经理就必须确认团队成员所从事的工作的确能使其受到激励。如果不能使其受到激励，则销售经理有以下几个选择： (1)停止对他(或她)的任命，将其调到更满意的岗位上去。 (2)进行工作调整以提供其更多机会，或者意识到该工作不能满足的个人需求而宽容其业绩不佳。 (3)根据销售人员目前以及今后对工作的需求为其进行工作调整。 12.关怀激励 了解是关怀的前提，作为团队管理者，销售经理对团队成员要做到“八个了解”，即了解成员的姓名、生日、籍贯、出身、家境、经历、特长、个性特征；“九个有数”，即对成员的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心里有数。销售经理经常与团队成员打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一个人。如果销售经理能做到这些，定能让销售人员倍感亲切，有团队如家的感觉，因此，其责任感也会大大加强。 13.支持激励 销售经理要善于支持团队成员的创造性建议，充分挖掘成员的聪明才智；使大家都想事，都干事，想创新。支持激励既是用人的高招，也是激励销售人员的办法之一。常见的支持激励包括以下几个方面： (1)尊重销售人员的人格、尊严、创造精神。 (2)爱护销售人员的积极性和创造性。 (3)信任团队成员，放手让其大胆工作。 (4)当销售人员工作遇到困难时，主动为销售人员排忧解难，增加销售人员的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。 (5)向上级夸奖团队成员。当销售经理向上级夸赞团队成员的成绩与为人时，团队成员是会心存感激的，这样便满足了团队成员渴望被认可的心理，其干劲会更足。

第四节 如何激励不同类型的销售人员

面对不同类型的销售人员，应该采取不同的方式进行激励，这样才能收到很好的效果。此处所指的不同类型的销售人员是从两个角度来分类的：一是针对从销售人员的特点进行激励；二是针对销售人员的招聘特点进行激励。 针对销售人员的特点进行激励 在销售团队中存在以下几种不同类型的销售人员。 1.善于指挥他人的销售人员 善于指挥他人的销售人员多以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢作敢当，办事客观，讲究事情的成败，不注重人际关系，务实并讲究效率，喜欢奖赏，重视结果，善于竞争。 针对此类型的销售人员，可以施行的激励方法主要有： (1)坚持他们的目标，赞扬他们的效率。 (2)帮助他们通融人际关系。 (3)让他们在工作中发现和弥补自己的不足，而不要指责他们。 (4)避免让效率低下和优柔弃断的销售人员去拖他们的后腿，当他们不请自来地帮忙时，不要拒绝。 (5)巧妙地安排他们的工作，授予他们一定的权力，使他们的工作有一定的自主性。 (6)要告诉他们怎么做，让他们保持自己做事的方法和风格。 2.善于思考业务的销售人员 善于思考业务的销售人员多富有智慧、勤于学习，偏好思考，富有探索精神，对事情的来龙去脉总是打破沙锅问到底，乐于收集信息，但不讲究信息的实用性。他们的想法有些偏激，不善于处理人际关系，进行人员管理并不是他们的长项。针对此类型的销售人员，可施行的激励方法主要有： (1)表扬他们的思考能力，对他们的分析表示很感兴趣，并希望他能坚持下去。 (2)提醒他们完成工作目标，别过高追求完美。 (3)不要直接批评他们，而是暗示或提解，让他们自己发现错误。 (4)不要突然打扰他们，他们不喜欢在思考时被于打扰。 (5)表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人表达诚意的真伪。 (6)赞美他们的一些发现和创意，因为这是他们努力思考的结果。 3.善于处理关系的销售人员 善于处理关系的销售人员多重人不重事，善于处理人际关系，为人随和，有很好的人缘，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些优柔寡断，有时不愿承担压力和贡任，他们希望能够受到别人的关注，没有观众，他们是不能努力工作的。 针对此类型的销售人员，可施行的激励方法主要有： (1)关心他们的生活，让他们感到受到重视和尊敬。 (2)在和他们谈话时要注意沟通技巧。由于他们比较缺乏责任心，所以应承诺为他们负一定的责任。 (3)给他们提供安全感。 (4)提供给他们充分地和他人分享感受的机会。 (5)告诉他建立融洽的人际关系也是团体的一项重要工作。 (6)安排工作时，强调工作完成对于团队和成员的重要性，指明不完成工作对他人的影响。 4.“老黄牛”型销售人员 “老黄牛”型销售人员是天生的执行者，乐于从事简单单重复性的工作，缺乏创意，对领导的指令会一丝不苟地去执行，但在旧环境中做熟悉的工作会让他们感到稳定和踏实。他们忠诚可靠，守纪律，清楚自己的职责，绝不会越雷池一步，他们只做分内之事，而且只要自己应得的那份报酬。 针对此类型的销售人员，可施行的激励方法主要有： (1)支持他们的工作，对于他们认真的态度和敬业的精神给予肯定和赞扬。 (2)给予他们相应的报酬，赞扬他们的勤勉。 (3)多给他们出主意、想办法。 5.明星销售人员 优秀的销售人员是销售团体的支柱，在实现销售目标方面起着举足轻重的作用，因此他们也被称为明星销售人员。 销售经理应当关注团队内优秀销售人员的需求，适时对其进行激励，以保证其可以再接再厉，为销售团队贡献更多的９9lｉｂ?智慧和力量。 根据实证统计资料，明星销售人员中，有人擅长促成交易，有人专精建议式销售，有人客户关系做得好，有人展示技巧有绝招。不论拿手绝活是什么，这些明星级人物也有他们共同的倾向及特性。 总体来说，最能激励明星销售人员的因素有： (1)优秀的销售人员通常追求地位，需要别人给予表扬认定。业绩出色的销售人员比任何人都更需要得到赞赏，以证明自己能力高超，重要性高人一等。他们要求享受权利及权威，而且相当注重自己的形象与声威。 (2)有许多误解，认为出色的销售人员都是独立的、独来独往的人，并且认为他们的自尊强烈得不愿意听销售经理对他们的建议和评价。事实上，他们喜欢与人相处，更热衷于影响他人。至于别人是否喜欢他，说实在的他们并不在乎，这种特性使他们能运用感性来说服别人，自己却不为情感所困。 (3)需要他人的尊敬。他们希望别人把他们当做专家，并且自认为自己用心良善，乐于帮助或指导别人，为别人排忧解难，因此也应当受到别人的尊敬。 (4)喜欢照旧路子来解决问题。优秀的销售人员人多喜欢沿袭旧例，痛恨别人干扰。他们较积极，而不喜欢只想不做的态度。 (5)追求成就感。起初都是要求物质上的满足及舒适，一旦钱赚得够多了，他们会不断地要求迎接新挑战，去追求“不可能的销售记录”，以保持对销售工作的热忱。 (6)追求刺激。优秀销售人员通常比一般人有更充沛的体力，因而很欢迎外来的刺激与挑战，以便使他们的活力得以适当的发泄并得到满足。 (7)希望真诚相待。销售高手对自己销售的产品通常有非常大的信心，要是企业产品品质失去信誉或对企业的新产品的质量产生怀疑，他们可能跳槽。但他们并非完全的道德主义者，经验会教他们认识到任何事物都不是完美的，要学着接受不完美。 拥有优秀销售人员的销售经理在了解上述这些最能激动他们的因素后，就可以利用不同的激励方式，为他们不断创造机会，让他们施展才能，获得成功，满足其成功的需求、控制的需求、自我实现的需求。 一般来说，在激励这些优秀的销售人员时，销售经理应该注意这样儿点：与销售明星保持密切联系，可能比与有问题的销售人员还要密切。寻求新的、非金钱的方式来奖励那些业绩出众者。因为成长和提高让人感觉良好，所以，对那些业绩出众者要时时给予反馈。 针对销售人员的招聘特点进行激励 根据销售人员招聘方式的不同，员工可以分为以下四种。 1.从企业内部招聘来的新成员 那些从本企业其他部门转来的销售人员，他们已经认同了企业的文化，并已经融入了企业的文化氛围。在这种情况下，销售经理有必要帮助他们融入销售团队，并明晰其工作职责。换言之，在销售方面要像对待团队的新成员那样去对待他们。 2.新招聘来的经验相对较少的销售人员 对于这些销售人员，销售经理对其进行激励时，可以采取以下几种方式： (1)安排导师，使他们融入团队。 (2)提供机会，使他们在当地扎根，如供给住房、联系银行等。 (3)介绍他们和同事认识。 (4)通过介绍工作内容、业绩考察标准、业绩评估表格、报酬机制、晋升途径等，让他们明晰各自的职责。 (5)在培训时，有意提早安排一些挫折，让他们有一定的“免疫力”，以便将今后可能会受到的心理伤害减少到最低程度。帮助找出他们的初期优势、基本需求并需要进行专门培训的领域。 (6)及早提供机会来安排和指引他们达到成功等。这些都能使新来的销售人员尽快进入状态，踏上正轨。 3.从别的企业招聘到的有经验的销售人员 有经验的新员工学习的时候进步很快，因为他们具有在另外某个企业从事销售工作的经验。对于这些同一行业转来的新成员，销售经理应该尽量帮助他们适应企业文化，并融入销售团队。文化是每个企业特有的，企业文化能提高销售额，减少销售人员流失，提高整个团队的凝聚力等，并对建立在价值观基础上的、企业内部特定的社会结构也能带来有益的影响。但那些由于其丰富经验而获招聘的销售人员，可能在另一类组织或销售队伍中已经受过原来企业文化的熏陶，如果新企业想要保留其文化优势，就必须让这些新人适应自己的企业文化。 4.企业的老成员 有经验的销售人员可以分为两类：一类是成功的，而另一类是目前面临着困难的。对于前者，销售经理可以为他们不断创造机会，让他们施展才能，获得成功，满足他们对成功的需求、控制的需求、实现自我的需求。赫兹伯格说过：“不是你激励人们去获得成功，相反，是你给他们成功的机会，然后他们就会被激励”说的正是这种情况。 要使那些业绩下降的老销售人员受到激励，的确存在一些特殊的困难。一般来说，销售经理可以尝试以下方法： (1)经常运用奖金、奖杯、内部刊物报道等物质与精神上的奖励。 (2)对已经努力但业绩下滑的老员工多给予指导和鼓励。 (3)在制订销售计划于目标时，多与企业老员工沟通，多征求他们的意见与看法，这样能激发他们的团队参与意识。 (4)提倡团队精神。为接近老化或正在老化的资深销售人员成立资深销售人员俱乐部，或进行其他类似性质的激励活动是一个好办法。 (5)增强他们对企业及对本人的信心，不断地予以刺激，提高士气。 (6)允许销售人员在企业内部调换工作。如有的资深销售人员可调到培训或研究发展部门。他们在开发新产品的工作中可能贡献出更多的价值。调换工作会使企业老销售人员激发出新的活力。

第五节 不同阶段的团队激励

激励是高绩效团队建设中的重要一部分，但是激励是一把双刃剑，如何利用团队成员的心理预期来不断调整激励机制，是销售经理工作重要的一部分。销售人员在每一个阶段的需求是不一样的，如何进行合理的激励？不能想当然地进行，而是要根据实际情况，通过挖掘他们的需求，运用适当的政策，激发销售人员的工作热情，完成每一阶段的任务。销售团队按照发展过程可以分为新成立阶段、摸索阶段、稳定阶段和成功阶段四个阶段。这四个阶段各自有其特征，作为销售团队的管理者，销售经理应该根据自己团队所处的阶段、特征来选择激励方式。 新成立团队的激励方法 对于团队来说，开始阶段是一个“蜜月阶段”。这一时期的特征是，团队成员既兴奋又焦虑。这一阶段没有多少有价值的工作，除非管理非常严格，否则一开始可能会有许多错误。对这个阶段的销售团队，销售经理可以采取如下的激励方式。 1.帮助人家尽快熟识 销售经理可以举办一些活动以营造轻松的气氛，并促进人家对未来的工作伙伴多一些认识和了解。在活动中可以介绍成员的特长，这样容易形成彼此间的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。 2.增进团队信赖感 虽然不能强迫团队成员相互信赖，但销售经理可以营造让成员相互信任的氛围。不妨采取戏剧或表演艺术的形式，例如，发掘对方的奇人奇事，一起玩游戏，编故事，合力解决难题，或是即兴表演有关团队的一分钟短剧，达到让大家打成一片的目的。演短剧可以让成员在短时间内建立起彼此间的信赖感与凝聚力。 3.宣布对团队的期望 在团队发展的开始阶段，尽管销售经理肩负着万事开头难的压力，但也应当对团队大方向即目标，有粗略的认识。因此，销售经理要尽快为团队提供工作方向，提供整个团队的动力。销售经理应当明确表明对团队建设在若干时间内取得什么样成就、达到什么样规模的期望。同时也可以征询每个团队成员的意见。 4.为团队提供明确的目标 在团队组建初期，应当制定简单易休且能振奋人心的目标，与团队成员讨论大家如何共同参与实现目标。同时，在与团队谈论目标时，应展示对目标的充分信心。 5.提供工作指导 大部分团队成员在团队刚刚诞生时，都会以对团队有所贡献为荣。此时，销售经理的责任就是激发大家的奉献精神，并控制团队在起步过程中，销售经理的方向和计划与顺其自然的发展之间达到平衡。如果能让团队成员有机会了解自己的任务，则更好。 摸索阶段的团队的激励方法 处于摸索阶段的销售团队，各人的不同性格、观点都显示出来，也受到了很多挫折。这一阶段团队成员提出了许多想法，不断地实施、修订计划，提出新的发展方向并对之进行评价。对这个阶段的销售团队，销售经理可以采取如下的激励方式。 1.安抚人心 不要否认危机的存在，而应该与团队成员分享对未来的信心，并保证一定会协助大家渡过难关。 2.妥善处理纷争 鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法，并及时处理各种矛盾和冲突。例如，某个人或某些人的力量过于强大，那么，作为领导者要适时地化解这些权威和权利，以防止形成小团体。 3.树立团队榜样 处于摸索阶段的团队成员还不太清楚团队领导者所要求的行为规范，自然希望销售经理能以身作则，包括展现自身高效工作、关心工作的品质以及示范如何进行沟通等。当然也不一定真的定下一条明确的规定，只要销售经理能够树立一个好榜样，团队成员就会接受其工作方式。 4.建立行为规范 虽然企业会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度体系，如人事制度、考核制度、奖惩制度等。但这些制度是在企业范围内制定和实施的，相对于小范围的团队来说未必有效，即针对性差。所以，在这个时期，销售经理应该建立适合自己团队的行为准则。 稳定阶段的团队的激励方法 在稳定阶段，团队有了明确的基本规则和规范。成员之间相互认识并了解；生产率提高，但并非十分突出；一些优缺点变得清晰起来；团队也形成了日常的行为规范。对处于这个阶段的销售团队，销售经理可以采取如下的激励方式。 1.鼓励团队分析讨论有争议的问题 空出足够的时间让团队可以定期地召开会议以及带有连续性的会议。让团队成员定期会面并不是浪费时间，而是协助团队迈向成功的必需要素。要避免成员有意避免冲突而不发表有争议的看法，或为了团队的和谐拒绝讨论各自的差异。 2.提高员工的责任心 通过提高团队成员的责任心和权威，可以帮助成员放弃沉默。即使企业对员工的工作内容和分配有很严格的规定，作为团队的领导者，销售经理还是应该做到既不违背企业的规定又能人尽其才。 3.合理分配角色 销售经理在此阶段的重点，在于细致分配每一个人所扮演的角色。例如，有些人思想很活跃，喜欢提供点子；有些人则喜欢收集资料和资源。根据成员的才能和特点，将他们安排到合适的位置，并使他们接受工作所需技能的培训。 4.强化行为规范 稳定阶段的团队，通常已经站稳脚步了。此时，销售经理应该强化行为规范，要求团队成员照章办事。任何成员要是无视规范行事，则应被逐出团队；而团队成员为了继续在团队中发挥作用，也会自觉遵守这些行为规范。 5.营造团队文化 团队文化营造了团队工作的氛围。如果一种文化环境是积极的、鼓舞人心的，那么成员对于承担风险就不会有很大顾虑，而是努力表现出越来越高的工作水平。销售经理可以鼓励、引导团队成员形成有本团队特色的，积极向上的团队文化氛围。 6.将工作重心从指导、教导转移到支持和领导 建立一个强大、公平的个人评价体系，与每个人都保持联系，增强个人的人际关系，并进行适当的授权，让团队成员也参与策略的制定与修改，征询成员的意见，与他们一起将计划付诸实施。 成功阶段团队的激励方法 成功阶段是一个协作的阶段，在这期间，团队获得发展并逐渐走向成熟。在这个阶段，团队成员对于团队的发展方向也形成了一致意见，并针对各项任务制定了一系列目标。处于成功阶段的团队具备创造力，勇于冒险，并且能够虚心学习他人的长处。此时，销售经理如想激励销售人员发挥更大的作用，可以采用以下的方法。 1.增强使命感 成功团队中的成员通常比领导者还了解自身的工作，所以，单凭管制已经发挥不了多大的作用。 销售经理唯一能依赖的是团队成员对自我的承诺，期望团队成员能够在决定工作内容、事情的优先顺序及如何运用资源等方面发扬对自己负责的精神。 2.尝试放松控制 成功团队更需要的是自治与挑战，而非销售经理的指令与口号。销售经理一方而要使团队能紧密团结，避免具有伤害性的内部竞争；另一方面要使团队成员担负更多的责任。如何控制与自治间的分寸，只有靠不断地进行调节。 3.鼓励团队成员轮换角色 这样可以使每个人都保持工作活力和兴趣，还可以为团队提供应付意外的后备力量。这还会产生一些新的力量和才能，而这些力量和才能在此之前团队及其成员可能都没有意识到。 4.监控工作进展，定期召开会议 要求团队成员就如何处理问题做正式的口头或书面报告。在进行监控反馈的过程中，既要承认个人的贡献，也要庆祝团队整体的成就，毕竟经过磨合已经形成了有效的协作精神，所以，团队的整体贡献是至关重要的，当然也要承认个人的努力。 5.培养成员领导能力 这要求销售经理能够进行更多授权，而成员也希望自己被作为未来的领导者来培养。不妨让成员轮流主持团队会议或者让他们自主负责一些项目，鼓励团队向自我管理的方向发展。

第六节 销售竞赛激励

销售竞赛是企业激励销售人员的常用工具，它可采取多种形式，充分发挥销售人员的潜力，促进销售工作的完成。 1.竞赛目标的设定 竞赛费用是企业常用的经费开支，西方企业调查表明，平均销售竞赛的费用约占销售额的2.67%～3.25%。销售经理做销售财务计划时可以按销售额的3%左右来提取竞赛奖励费用。 企业划拨了竞赛奖励费用，就应设定相应的竞赛目标。根据大多数企业销售竞赛的实际经验，下面提供一些可行的竞赛目标及奖励方式。 (1)提高销售业绩奖。达到目标或超过上次销售业绩、销售业绩名列前五名或团体销售名列前茅者都可以利用一定的积分或积点获得奖励。 (2)特殊产品销售奖。对特殊产品，如新产品、库存滞销品的销售业绩较好者给予积分或增加点数予以奖励。 (3)开发新客户奖。对开发新客户的数量及业绩量给予积分奖励。 (4)新人奖。对新吸引来的销售人员中的业绩高者予以奖励。 (5)培训奖。培训新人绩效最高者获得此项奖励。 (6)账目完好奖。对坏账率最低者、即期结账比例最高者或总额最高者给予奖励。 (7)淡季特别奖。在淡季、节假日可以举行定期定时竞赛，对优胜者给予奖励。 (8)市场情报奖。对协助企业收集市场情报最多、最准、最快者给予奖励。 (9)降低退货奖。对退货量最低者或退货占销售总额比例最低者给予奖励。 (10)最佳服务奖。根据客户反应和企业考察记录，对服务态度最好、服务质量最高者给予奖励。 以上列举了几种常用的销售竞赛目标及奖励方式。事实上，竞赛目标多种多样，销售经理应根据实际情况，运筹帷幄，巧妙运用，以达到预期的目的。按行业和产品的不同，竞赛体系可以是网络式的或多层次的。例如，家用电器产品是通过销售人员拜访零售商店(或专卖店)销售的，所以就可用两层式的竞赛，即同时激励销售人员和零售商店；汽车零部件则可设立包括制造商的销售人员、经销店及汽车修理厂在内的三层次竞赛。无论选用何种方式，目的是要把整个销售体系各有关人员同时纳入竞赛的激励对象。如果只以销售人员为竞赛对象，经销商或修理厂并不会积极参与产品的销售，就会造成负面效果或形成竞赛活动的障碍。所以，最好是让大家都来参与，调动大家的积极性。 2.销售竞赛的实施 销售竞赛的实施涉及竞赛主题、参赛对象、入围标准、奖励标准、竞赛办法、评审过程及奖品选择等内容。 (1)竞赛主题。任何竞赛都必须设想出一个主题，如新星奖、突破奖，或是南北对抗赛、周末大突击等。 (2)参赛对象。规定参赛资格，是只限外勤销售人员参加还是内外勤均可？还是经销商、销售网络人员都参加？ (3)入围标准。是按个人销售业绩累计？还是按个人业绩增长率？还是按团体业绩总额？是否考虑特殊情况或问题？ (4)奖励标准。获奖的标准是只取前几名还是凡达到标准者都给奖励？ (5)竞赛办法。制定详尽的竞赛规则，并附加解释及说明。 (6)评审过程。对竞赛的全过程进行追踪记录，评审工作要及时、合理、公平，防止执行漏洞和虚假现象的出现。 (7)奖品选择。奖品必须能有效地吸引参赛人员，可以是奖金、奖杯、奖章，还可以是抽奖券、购物券、汽车、电视机、录像机、手表、皮包、化妆品等。 3.销售竞赛活动的管理 (1)专项管理。竞赛活动是企业的一项重要活动，在销售经理的指导下，自始至终要有专人负责管理，一旦出了问题能够及时发现和解决。 (2)预算管理。竞赛是花钱的大事，绝不是把奖品宣布、办法公开就算了事，首先要进行成本效益分析。现举例说明竞赛预算的一般方法。 假定竞赛的目标是希望在竞赛期间能比平时增加15%的销售额，若平常每月是200万元的业绩，则目标就是达到约230万元的销售业绩。若企业销售利润率为20%，则竞赛所能达到的利润应为46万元。假设盈利的20%用来举办竞赛，则需花费9.2万元的竞赛费用。设定获奖最低标准后，估计会有多少人入围得奖，假定有20人入围，则平均每人可得奖金4600元。组织竞赛的活动经费估计约为1万元，则每位获奖者平均可获奖金的实际金额为4100元。 当然，以上只是拟定竞赛费用方法的一种，销售经理还可采用其他认为合适的方法。 (3)时间管理。竞赛要注意时间的掌握及时期长短的安排。在时机或时间上，最好要和年度销售计划以及特殊季节、节假日等因素相互配合。一般小型竞赛以2～6周为宜，大型竞赛约为1～3个月。时间太长，会使大家不愿太早冲刺或中途失去兴趣及热忱。 (4)组织管理。竞赛期间，为了引起大家的注意，应不断地宣传，创造竞赛气氛。销售经理应亲自到各销售单位宣布竞赛办法及奖励细则，以鼓励士气。在竞赛中应随时记录并公布竞赛的结果，如每日快讯、每周报道、倒计时、冲刺日报等。所有环节如存货的准备、后勤作业、送货及其他相关作业的配合都要谨慎安排，以免出现疏漏，影响竞赛效果。 (5)活动评估。许多销售经理在竞赛后仅把结果公布，成绩优良则风风光光颁奖表扬，成绩不佳则草草收场结束。竞赛结束应及时进行全面的评估与分析，检验目标是否达到，总结竞赛活动的经验和教训。发现有作弊行为，如开假订单、报假账、联合报账等，要严肃处理，树立诚信之风，提倡公平竞争。 4.竞赛激励应注意的问题 销售竞争能激发销售人员求胜的意志，提高销售人员的士气。销售竞赛的目的是鼓励销售人员作出比平时更多的努力，创造出比平时更高的业绩。竞赛要能激发销售人员的销售热忱，鼓励销售人员发扬不服输的拼劲，营造出积极争胜的活动氛围。 为顺利达成竞赛目标，在销售竞赛的实际操作中要注意以下问题： (1)奖励设置面要宽，奖励面太窄，会使业绩中下水平的销售人员失去信心。 (2)销售竞赛要和年度销售计划相配合，有利于企业整体销售目标顺利地完成。 (3)要建立具体的奖励标准，严格按实际成果实施奖励，杜绝奖励不公正现象。 (4)竞赛的内容、规则、实施办法力求通俗易懂、简单明了。 (5)竞赛的目标不宜过高，应使大多数人通过努力都能达到。 (6)专人负责竞赛活动的宣传，并将竞赛情况适时公布。 (7)安排竞赛会议，并以快讯、海报等形式进行追踪报道，渲染竞赛的激烈气氛。 (8)精心选择奖品，奖品最好是大家都希望得到，但自己又舍不得花钱买的东西。 (9)奖励的内容有时应把家属考虑进去，如奖励全家旅行。 (10)竞赛完毕，马上组织评选，公布结果，并颁发奖品，召开总结会。

第七节 做销售团队的激励专家

在激励销售人员士气的过程中，销售经理的作用是很重要的。要激励部属，销售经理要有旺盛的精力及坚定的决心。以下是激励工作对销售经理的要求。 1.贴心的主管，做销售员的知心朋友 (1)对每个销售人员详细了解，鼓励他们发挥自己的特长，以利于整个集体的发展和成长。 (2)注重销售人员最关心的事务，不要弄错了主题，从而不能抓住他们的心。 (3)注意销售人员未表现出来的欲求。销售人员有的希望升迁，有的寻求能力的认可，有的希望更多的培训发展，销售经理要考虑如何去满足下属的这些欲求。 (4)利用多种技巧去发掘部属的兴趣所在，并思考如何把他们的兴趣转移到工作上。时刻注意是否有人具有特殊才能可善加运用，是否有特殊的创意有助于团体目标的实现。 (5)多听部属的意见。要经常反省自己：部属说话时自己是否真正用心倾听？自己是否作结论太快？ (6)与部属交谈时，避免中断和打扰。不要心神不定，要全身心地倾听，这样才能通盘了解，避免以偏概全。 (7)在与部属交谈时，观察他们的手势、眼光及其他隐藏性的信号，以了解他们真实的未表达出来的意图。 (8)要能接受别人的看法见解，给人以改变看法或提出新见解的余地。 2.多面手主管，充当起多种角色 (1)销售经理是良师兼教练。要能增强部属的知识与信心，改变部属的态度，提高其销售技巧，给予各方面的指导，使其更有效地进行工作，达到目标。 (2)销售经理是评审官。要能把部属表现的绩效加以评估，并给予适当的反馈，这样才能给人指明方向。 (3)销售经理是团队的指挥官。指挥部属熟悉及使用每一种销售工具和技巧，使每个人充分发挥自己的才能，同心协力，步调一致，使全体人员都有突出的销售业绩。 (4)销售经理是鼓舞者。要把部属的希望与梦想从内心激发出来，并用文字或图案表现出来，使每个人对自己及整体的目标永怀希望。 3.高品质的主管，灵活运用各项管理技能 (1)销售经理应具备洞悉部属内心世界的能力。认真思考怎样才能促使部属主动地把时间精力放在工作上，及时掌握部属的动向，为进一步采取措施做好准备。 (2)销售经理应能以明确的方向指引部属。领导一个团队最重要的职责就是要制定一个合理可行的目标，使部属有明确的方向。要让部属了解全盘的计划及目标，并知道每个人的分量及应承担的角色，更重要的是要使每个人都有达成目标的决心，有完成所定目标的承诺。 (3)销售经理应具有督导激励的能力。目标一经制定，要能督导部属全力以赴，使之达成。经常利用公开的机会对部属的小成就加以认定，鼓励部属更上一层楼。 (4)销售经理应具有评估追踪的能力。目标经过共同讨论拟定后，销售经理要能在共同合作的气氛下解说明白。部属达成目标时，立即加以奖励和表扬；若有偏差，则应立即指出，并加以修正。 4.开明的主管，以豁达的胸怀容人 销售行业是人员流动率比较高的行业，其人员流动率一般比其他性质的工作都要高一些。从时间上说，每年新年前后的一段时间内，人员流动的数量要比平时多。从销售人员的离职原因看，有预期收入的不足、管理上的问题、销售人员的心态及其他环境或个人因素等。 在部属要求离职时，销售经理要认真分析其真正的原因。如能解决其问题，就加以挽留：如果部属执意要走，也不要找借口卡住不放，工作任务、账目交代清楚后，好聚好散，人虽然走了，但还是好朋友。常见在人员离职时企业和员工先弄得反目相向，继之不欢而散，甚至作出诬蔑对方的言辞或行动，造成两败俱伤，这是十分不好的结局。 销售人员对收入的不满意常常是他们离职的主要原因。至于能力的高低，通常不是流动的主要因素。如果真是能力不足或个性不适合，就不应留在销售岗位上，而应另择别的职业。 有些销售人员因心态不平衡，或由于长期工作压力所造成的疲倦等因素导致做法上的僵化，销售经理应设法和这些有异动心的人好好谈谈，加以解说开导。可以请他们休息一段时间，待心情平静或问题解决以后再进行工作。 确实有些人在一个岗位工作时间长了以后会有异动之心，此时如有其他同行或性质接近的企业以高职或高薪挖墙脚，常常导致人事变迁。这个问题的对策是请他三思而行：一定要离开现有的工作及职位吗？有无其他可行的做法？新的工作及环境是否适合于他的发展？当然，最后决定离职与否完全是当事人自己的权利。 如出于企业制度或管理上的问题，或与其他人员的误会、纠葛、恩怨等原因，销售经理要向欲离职人员抱有求教的态度，请他说出自己的缺点和失误，以发掘问题，采取对策。销售经理如果都有这样的认识及做法，就可减少不必要的困扰和伤害。比较前瞻性的做法，就是把离职的人当做良师益友，保存对方的资料，在特殊日子或一段时间后，不断保持联系，表示关怀和致意，对过去共处的日子表示怀念及珍惜。这样，对方会有再次共同合作或替你效力的可能。人员流失对销售经理来说是一种危机，也是一种挑战，但只要有正确的态度，以有备无患的心理、坦诚又开明的作风及接纳和学习的心境来处理人员的异动，贝危机可以转化为良机，人员的流失会转化为人员的增长，销售队伍会不断壮大。销售经理要具备各种能力，充当不同的角色，目的是激励全体部属。一个有效激励的团体，应该有良好的合作精神，这样才能成为一个常胜的团队。 第十三章 销售经理的领导艺术 现代的职业销售经理已经不再像从前的销售经理那样只是命令、监督、奖惩，而转向企划、沟通、激励和培训。销售经理的团队领导能力，主要体现在以下几个方面的发展上：销售经理在销售团队的管理中，要打开沟通渠道，运用各种沟通技巧与各层面建立共识采取不同的沟通方法，增加沟通的灵活性；要掌握激励、授权、培训及绩效的有效技巧，帮助达成团队的成功；要掌握团队冲突的解决方法。 总之，销售经理应该不断给整个团队推动力，不仅要给成员增加销售动力，更应通过积极地引导优化销售人员的销售动机，促进他们的销售兴趣和热情。

第一节 卓越的领导力——销售经理的五项修炼

在当今的企业里，平凡的销售经理比比皆是，而卓越的销售经理则如凤毛麟角般难得一见。作为销售团队的领军人物，销售经理必须要具备智慧、威信、仁爱、勇敢、严明这五种素养。因此，要想成为一位卓越的销售经理，其本身也需要在智、信、仁、勇、严这五项职业素养上加以修炼，才足以使自己成为卓越的领导者，自己所率领的团队最终从平凡走向卓越。 第一项：智的修炼 智，就是要有智慧。对于率领销售大军，驰骋在一线市场上的销售经理来说，智主要包括两层含义： 一是要有知识。这里的知识包含专业性知识和复合性知识两大类。专业性知识是指销售经理对所从事行业的了解与认知。如果是消费品领域的销售经理，就要通晓与本行业相关的宏观与微观方面的知识。如果是工业品的销售管理，也同样要了解工业品的相关知识。例如，在宏观方面，需要了解行业的市场现状、市场规模、发展趋势等；在微观领域，要掌握市场营销学的基本原理与方法，学会用SWOT法分析所在公司、团队或所经营产品的优势、劣势、机会、问题，并科学客观地制定出相应的策略以及解决办法。复合性知识是指专业性知识之外的，与销售本身并无直接联系的一种综合、系统性知识。对于销售经理来说，复合性知识主要是指开发(或学习)、交换、复制和管理的能力，这四种知识是在任何企业工作的销售经理都需要的能力。例如，销售经理开发出一种新型的市场运作方法(如深度分销)，通过交换(与销售人员及公司决策层的资讯交流、观念沟通)并实施，然后成功地复制此方法，在应用的过程中通过有效的管理(人事)而使销售团队产生更大的绩效。由于每一个行业所需要的知识不同，那么，若想成为一位卓越的销售经理，就必须了解在自己所从事的行业里，需要哪些知识，然后就不断地去充实，成为那个行业的专家。 二是要有判断力，要深入细节、追根究底。这是成为卓越销售经理的一个非常重要的素质。在工作中，常常会遇见这样的现象：有些销售经理的知识的确很渊博，可一旦碰到判断事情时就很不客观、不全面、不准确。为什么没有判断力？就是没有深入细节。判断力不是魄力或者聪不聪明的问题，而是有没有深入细节，有没有追根究底。要成为一个卓越的销售经理，一定要养成习惯，即无论碰到什么事，都要深入分析、追根溯源，从而养成敏锐的判断力。所以，销售经理培养自己充足的智慧和足以判断的能力，就完成了走向卓越的第一项修炼——智的修炼。 第二项：信的修炼 信主要包括两层含义： 一是身为销售经理要守信。守信就是要信守承诺，而一旦承诺了的事就是大事。百事可乐公司对这一点尤为重视，在业务培训中，每一次都会反复强调：“不要轻易承诺你的客户，只要承诺了客户的事情就必须要做到”。做一个卓越的销售经理，一定要有守信的素质——因为承诺的事就是大事。 二是要使下属信服。即要换位思考、感同身受。销售经理在销售团队中的地位很高、权力很大，所以在处理事情中就会比较顺利。有的销售经理常常因此会觉得很多事情下属怎么都做不好，但他没想到，这是因为手下的人没有他那么多资源，打电话不像他那么有效，事情做得自然不到位。所以，如果身为销售经理不能与下属易地而处、感同身受，而总是不断地指责下属的话，将很难使人信服。 因此，卓越的销售经理要守信用，让自己的部属信服。 第三项：仁的修炼 每一个人都需要别人的关心，尤其是在高强度、高压力之下鏖战沙场的销售大军，更是渴望得到主管的体恤。而一个销售经理是不是仁慈，那就是看他有没有很关心他的部属。 身为销售经理，如何去关心其部属呢？一是工作上的关心，二是生活上的关心。例如，销售代表在工作中遇到某些难题时，销售经理要和他们一同找原因，不遗余力地去帮助他们解决问题；员工过生日时，销售经理别忘了送个礼物表示祝贺；逢年过节时发个短信，打个电话向员工问候一下；员工的家人有了什么困难，要在能力范畴之内，尽可能给予他们无私的帮助……销售经理修炼仁的真正意义就是要做到和员工之间真正的产生了解：要了解他们想要什么？他们的需要有没有得到满足？怎样才能满足他们这些需要？这些问题销售经理都要去思考，若想得到完整的答案，就必须去了解其员工，去关心其员工。 有一些经理、总监级别的高级销售经理往往给员工一种高高在上的感觉，经常不与基层销售人员沟通，甚至连一些销售代表的名字都叫不出来。试想一下，当经理连员工的名字都叫不出来，或者也不知道他们在哪个岗位负责什么工作的话，那么怎么可能有人会替其卖命呢？ 第四项：勇的修炼 勇主要包括两层含义： 一是身先士卒。在现代的销售管理中，即使只是平常的业务运作，主管人员也必须起带头作用。作为销售经理，如果没有办法身先士卒，手下的人又如何能够全力以赴呢？因此，遇到棘手的难题要抢着冲上去，碰上强大的竞争对手，要冲杀在前。 二是勇于负责。卓越的销售经理一定是一个身先士卒，负责到底，而不是一出了问题的时候就把过错通通推给别人的人。只有勇取地担负起成败的责任，销售经理在整个销售团队中才能真正成为“头”的角色，通过自己的个人魅力获得团队成员的信任，这样“权力”才是领导的艺术所在。 第五项：严的修炼 严主要包括两层含义： 一是对人要赏罚分明。销售经理要向员工明确：在什么情况下会受到奖励，哪些情况下会受到处罚。然后，坚决做好评估与执行工作。譬如，每月销售业绩第一名的员工会受到奖励，连续3个月销量最差的员工就会被受到处罚等。奖励不仅会有肯定部属功劳的作用，如果运用得法更可以起到安定整个销售团队的作用。反过来，对失职部属的处罚也很重要。在现代企业管理中，处罚有时远比奖励还困难，尤其是销售经理对自己器重的人，或难得的人才，施以严厉的处罚是非常困难的。所以，销售经理在工作中要注意：有奖励，就要有处罚，赏罚一定要分明，激励与约束要并存，只有这样才会提升销售团队的士气，向预期的目标行进。 二是对事要贯彻始终，要养成对事情贯彻始终的习惯。严不是刻薄地对待别人，不是一天到晚把部属叫来大骂一通，而是要把决定了的事情执行好、贯彻好。要知道什么事情是对的，就要达到那个目标。譬如，某件事自己做错了，就要及时调整工作的方向或者方法，一点也不能耽误事情的进程，而这就应该是一个销售经理最基本的态度。 综上，销售经理加强自身对智、信、仁、勇、严等五项职业素质的修炼，才能迈上从平凡走向卓越的职场之路。

第二节 卓越的协调能力——销售经理的沟通艺术

沟通是信息传递及反馈的过程，是销售经理的必备技能，可以说，没有沟通就没有销售；没有沟通，就没有销售管理。事实上，销售经理每天都需要做大量的沟通工作(包括对内沟通和对外沟通)，因为他与上级、下属、客户、公众之间的交流几乎无处不在，无时不在。 内部沟通是企业提高效率和信息资源共享的重要途径之一。通过沟通，企业内部人员能够在合作与协调上达成一致，从而能够尽快地调整资源分配，提高工作效率。销售是企业最重要的职能之一，从某种意义上来说，销售产品并不仅仅是销售人员的工作，公司内部的所有人员都应该参与到销售工作中来。因此，企业的销售工作也离不开各部门之间的相互协调，没有其他部门的协调，再好的销售人员也不可能与顾客建立起长久的关系，再好的销售经理也无法达成业绩目标。 上述工作特性对销售经理的沟通能力提出了很高的要求，事实上，只有具备了卓越的对内沟通能力，销售经理才能胜任本岗位的管理工作，才有可能整合本企业的资源来顺利达成既定的目标。 沟通三原则 为确保各项既定目标得以顺利实现，销售经理必须设法取得各部门和人员的良好合作。这里介绍三条基本的沟通原则：准确、逐级和及时。 1.准确原则 准确是基本的原则和要求，在沟通中，只有当所用的语言和方式能为对方理解时，沟通也才有效。这一点看起来简单，做起来未必容易。在实际工作中，由于接收方对发送方的信息未必能完全理解，发送方应将信息加以综合并力求用容易理解的方式来表述，这就要求发送方具有较高的语言表达能力并熟悉下级、同级和上级所用的语言，如此，才能克服沟通过程中的各种障碍。 2.逐级原则 在开展纵向沟通(包括向下沟通和向上沟通)时，应尽量遵循“逐级”原则。 在向下沟通时，由于销售经理下面往往还有主管(如负责一方市场的区域主管)，主管下面还有普通职员(如业务代表)，销售经理应设法使主管人员位于信息交流的中心，尽量鼓励他们发挥核心作用。但在实际工作中，销售经理可能会忽视这一点，他会越过下级主管人员而直接向一线人员发号施令，这可能会引起许多不良后果。如果确实要这样做，销售经理也应事先与下级主管进行沟通，只有在万不得已的情况下(如紧急动员完成某项工作)才可以越级沟通。在向上沟通时，原则上也应该遵循“逐级”原则(销售经理一般直接向营销总监或销售总监报告工作)，在特殊情况下(如在提建议、出现紧急情况等情形下)才可以越级报告。 3.及时原则 信息只有得到及时反馈才有价值。在沟通时，不论是向下传达信息，还是向上提供信息，或者与横向部门沟通信息，销售经理都应遵循及时原则。遵循这一原则可以使自己容易得到各方的理解和支持，同时可以迅速了解同仁的思想和态度。在实际工作中，沟通常因信息传递不及时或接受者重视不够等原因而使效果大打折扣。 内部沟通渠道 企业内部沟通类型可分为两种：正式沟通和非正式沟通。正式沟通一般通过企业的组织架构或层次系统(目前许多企业已发展出专门的信息系统)来进行；非正式沟通一般通过正式系统以外的途径(如企业内的非正式组织)来进行。 1.正式沟通 正式沟通是指销售经理在组织内依据组织规定来传递信息并进行交流，其手段和形式有公函、文件、会议等。正式沟通一般分下向沟通、上向沟通、横向沟通三种形式：下向沟通是传统组织内最主要的沟通流向，一般以命令的方式来传达政策、计划、规定之类的信息；上向沟通指下属按照规定向上级报告工作(意见箱、建议、座谈会等也属于上向沟通)；横向沟通主要指与同层次不同部门之间的沟通。 正式沟通的约束力较强，效果较好且易于保密，通常，重要消息、文件、决策等都采用这种方式来进行沟通。但是，它也有缺点，由于需要依靠企业的系统来层层传递，所以很刻板，沟通速度也较慢，并且存在失真的可能。 2.非正式沟通 非正式沟通与正式沟通有所不同，其沟通对象、沟通时间及沟通内容等一般都没有计划性，且难以识别，其沟通主要借助于组织内的各种社会关系来进行(这种关系往往超越部门、单位及层次)。 但是，过分依赖非正式沟通这一途径也有风险，因为这种沟通方式导致信息歪曲或出错的可能性极大，且无从查证，尤其在与员工个人利益关系较密切的问题上(如晋升、待遇等)常常容易产生“谣言”(这种不实的信息散布对于组织可能会造成较大的困扰)。但是，任何组织都或多或少存在着这种非正式沟通途径，对于这种沟通方式，销售经理既不能完全依赖它来获取信息，也不能完全忽视它，而应当密切注意错误或不实信息发生的原因，并设法纠错或提供事实性信息。 团队内部沟通方法 企业内部沟通的方法很多，以下是三种常用的方法。 1.发布(或接受)指示 在指导下级工作或接受上级命令时，“指示”是销售经理或上级常用的一种沟通方法，它类似于指令，具有强制性，要求下属在一定的环境下执行某项任务或停止某项工作。指示的方式或性质可以有多种： (1)笼统VS具体。上级对下级的指示可以具体，也可以笼统。指示是笼统还是具体，主要取决于上级对周围环境的预见能力及下级的响应程度。对授权持有严格观点的上级倾向于做具体的指示，而在对实施“指示”的所有周围环境缺乏预见的情况下大多做笼统的指示。 (2)书面VS口头。上级对下级发布指示时可以采用书面的形式，也可以采用口头的形式。究竟采用哪种形式，需要考虑上下级之间关系的牢靠性、信任度等因素。如果与下级之间的关系牢靠、信任度高，则不必采用书面指示；如果为了防止指令重复和避免争执，或为了对所有相关人员宣布某具体任务，则应该以书面的形式发布指示。 (3)正式VS非正式。上级对下级发布指示时，可以采用正式的方式，也可以采用非正式的方式。究竟选择哪种方式也是一种艺术，一般来说，采用非正式的方式来启发下级，用正式的书面或口述的方式来命令、指挥下级。 2.召开或出席会议 沟通的过程也是思想、情感交流的过程，会议为实现这种交流提供了机会和平台。会议是企业的日常活动之一，企业的运营和重大决策都离不开会议这种形式。通过开会，可以集思广益，与会者可以通过交流达成共识，并密切彼此之间的关系；可以使大家了解共同的目标及彼此之间的工作关系，从而可以更好地确定自己的目标及工作方法；通过开会可以发现未注意到的问题并认真考虑、研究。 会议有工作汇报会、专题讨论会、员工座谈会等形式。虽然会议是经理人进行沟通的一种重要方法，但决不能完全依赖这种方法，而且，在召开会议或出席会议之前一定要有充分的准备，以免流于形式。 销售会议是销售人员(包括销售经理、区域主管、业务代表)的会议，也称业务会议，是企业销售工作中的一项重要活动。销售经理通过销售会议可以分配销售任务，可以掌控销售进度，可以及时发现存在的问题并提供建议或帮助，可以及时获取并反馈市场信息……销售会议可以不拘泥于形式，不限制人数，可以在任何地方以各种方式召开。需要提醒的是，明确会议目的很重要，销售经理开会时常犯的错误是未能把目的说清楚，有时甚至连自己也不清楚开会的目的。 3.个别交谈 这种形式大都建立在相互信任的基础之上，运用这种方式来沟通容易使双方产生亲切感，这对双方统一认识、体会各自的责任和义务都有好处。在这种情形下，双方往往都愿意表露真实的思想，提出不便在其他场合(如会议上)提出的问题，从而使上级能准确掌握下属的思想动态，并争取在认识、见解等方面取得一致。 常见沟通障碍 销售经理在沟通中的常见障碍可以归结为两种：主观障碍和客观障碍。 1.主观障碍 销售经理本人或上下级的性格、气质、态度、情绪、见解等方面存在差异，这会使信息在沟通过程中受个人主观心理因素的制约。 在沟通过程中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通障碍。 信息、沟通往往是根据企业组织架构分层、逐级传递的，但信息在传递的过程中常常受到个人的记忆、思维能力的影响而发生遗漏或失真现象，沟通效率也会降低。 每个人对信息的态度可能不完全相同，有些人会忽视对自己不重要的信息，也不关心组织目标、决策等信息，只重视、关心与自身利益密切相关的信息，从而使沟通发生障碍。 上下级之间缺乏信任，这种相互不信任会影响到沟通的正常进行。 下级人员的畏惧感也会对沟通形成障碍。 2.客观障碍 沟通双方如果在空间上相距太远，接触机会可能会很少，这可能也会造成沟通障碍。 社会及文化背景的差异、种族差异等差异也会影响到沟通工作。 当企业机构过于庞大、中间层次太多时，信息从最高决策层到下级基层单位时易失真且费时，从而影响到信息的及时性，这是由企业组织架构所造成的障碍。 上述沟通障碍一般都会或多或少地存在，销售经理应该设法消除这些障碍，从而为有效沟通创造条件。 纵向沟通 纵向沟通指上下级之间的沟通，如销售经理与区域主管之间的沟通、营销总监与销售经理之间的沟通、区域主管与业务代表之间的沟通等。 1.纵向沟通注意要点 (1)下级应该服从上级。没有服从，就没有管理。一般来说，下级无权判断上级的对错，上级的对错由上级的上级来裁定(对销售经理而言，其直接上级一般是营销总监或销售总监)。 (2)只有一个直接上级。每个岗位、每个人只有一个直接上级，只服从一个直接上级的指挥，只向这个上级汇报工作，它是一项普遍的、永久必要的准则。如果这条准则受到破坏，权力和纪律将会受到侵害，秩序将会受到扰乱，稳定将会受到威胁。 管理树上的每一领导岗位只有一个最高负责人，该岗位职务所规定的权力也只能赋予这个人，其责任也必须由这个人承担，这个人就是该岗位的正职，对营销和销售系统来说，通常的管理树形式是“营销副总―销售经理―区域主管―业务代表”。 管理树上的每个位置表示的都是正职，在正职下可以设副职，副职与正职在同一个岗位位置上，虽然副职经过授权可以拥有部分指挥权，但该部门的领导责任仍然由正职承担。 (3)应该逐级沟通。原则上，上级对下级可以越级检查，但不能越级指挥；下级对上级可以越级申诉，不能越级报告。也就是说，营销副总可以亲自或通过其他手段来检查区域主管、业务代表的工作，但他发现问题后一般不能越指挥区域主管或销售代表，而只能通过销售经理来发布指示(除非出现紧急情况或其他特殊情况时才可以越级指挥)。 2.销售经理VS营销副总(或销售副总) 销售经理应虚心接受营销副总(或销售副总)的指导和忠告，因为直接上级的指导、忠告(甚至批评)有助于自己改进工作。在实际工作中，一定要遵循“服从”这一原则，哪怕营销副总的决策是错误的。 营销副总也须遵循“逐级”这一沟通原则，即使他在销售工作中发现了问题，也应该将正确的指示下达给销售经理，再由销售经理(必要时通过区域主管)去执行他的指示，而不应该直接去指挥销售经理的下属。 3.销售经理VS区域主管 原则上，销售经理应该让每个区域主管来自行决定当地的人选和战术，区域主管的本职工作是受销售经理之命联络客户、销售产品、完成本区域的销售及回款目标。区域主管在某区域待到一定程度后，可能会产生一定的惰性，此时，销售经理可以采取轮换的方法来对各区域主管进行轮调。 4.销售经理VS客户服务主管 现在，客户服务工作正越来越受到重视，在很多企业里面，客户服务部已经独立出来，与市场部、销售部同属于平级单位。 在竞争日趋激烈的大环境下，企业服务质量的好坏直接影响到自己的形象和地位。许多客户已经习惯于把服务水平看作供应商竞争力的一个指标。而在日常销售和服务过程中，销售经理与客户服务主管沟通的程度直接影响到销售及回款工作，因此，应予以特别注意。 5.销售经理VS销售人员 根据垂直指挥的原则，销售经理不应该直接指挥业务代表(除非销售经理下面没有设区域主管一职或区域主管本身就是业务代表)，但销售经理又必须从业务代表手中获取第一手资料，该怎么办呢？最好的办法是通过区域主管让销售代表提交一系列报表(如果销售经理不清楚一线状况就无法做许多决定)，如销售日报表、销售周报表、市场信息反馈表等。 6.销售经理的述职 述职是许多企业都在开展的一项工作，通过述职可以对工作做一个全面的总结和计划。营销中心的述职一般有三种形式：首次述职、定期述职、特别述职。 (1)首次述职。即指上下级共同对下级的岗位条款进行讨论，一般在以下情况下进行：新进人员签订聘任合同前；新的管理模式将正式推行前；工作性质发生变化导致岗位变动；等等。述职内容包括工作辖区及范围、岗位直接责任、岗位领导责任、岗位主要权力等。通过述职，下级接受上级叙述的各项任务及责任，下级接受该岗位的待遇与报酬。 (2)定期述职。即指下级向上级定期述职。比如，销售经理每3个月向营销副总述职一次，区域主管每2个月向销售经理述职一次。定期述职的周期可按照行业、企业特点来确定。述职时，下级需根据岗位描述的内容逐条报告，出示相关证据及资料；需要结合周、季、年工作计划汇报进度；需要提出改进方案；需要对岗位描述中不完善、不合理的条款提出改进建议；需要对部门之间长期存在的协调障碍提出改进建议。在述职中，上级会对下级提出质询或回答下级的问题和建议。通过述职，上级对下级的工作最终作出评定，并且对下级提报的建议给出答复。 (3)特别述职。即指上级向下级就工作调整(或修正)的部分进行描述。一般在以下情况下进行：岗位描述条款极其不合理(此时，上、下级均可提出修正申请)；业务的调整带来职能的调整；出现调动或岗位轮换等人员变动情况；工作性质注入新的工作内容。主要述职内容包括：对岗位描述中不合理的条款进行修正；根据业务调整重新界定工作内容、责任、权力、利益及隶属关系；在进行岗位轮换时，提供新的岗位描述；上级向下级通报新注入的工作内容。 横向沟通 营销及销售工作不是一个完全独立的过程，营销系统内部、内部与外部(包括与其他兄弟部门)之间往往都有紧密的内在联系。它们之间既按照规定和流程各负其责，又相互服务和制约。 1.销售部VS市场部 市场部是与销售部联系最为紧密的部门之一，两个部相互依存，经常需要并肩作战(市场部提供的各项资源是销售部顺利完成业绩的重要保障)。 市场部与销售部密切相关的工作包括： (1)新产品的开发与上市；渠道的规划和设计。 (2)销售目标的制定；年度营销计划的制订。 (3)市场部将关于市场需求、竞争、环境等方面的调研信息向销售部转达。 (4)销售部配合、支持市场部的调研工作和请求。 2.销售部VS财务部 销售部是赚钱的部门，财务部是管钱的部门。财务部不仅要控管客户的回款，还要控管销售部门的费用支出。两个部门之间的相关工作包括发票的开立及管理、应收账款的管理、客户信用额度的管理、对账作业、销售费用管理、报销作业等。 首先，销售收入对企业的资金流影响很大，财务部应配合销售部做好收款、催款、审核等工作。其次，财务分析也是营销决策的重要依据，财务部要向销售部定期提供有关财务分析报告、销售费用分析报告、销售利润分析报告、产品结构分析报告等材料。再次，预算控制是降低销售费用的重要手段，这也是财务部与销售部沟通的一个重要方面。 3.销售部VS产品部 (1)以销定产。许多企业的营销观念已经发生变化，并能做到以销定产(根据销售计划制订生产计划)。企业定期召开的产销协调会(一般以月为单位)就是一种沟通方式，生产部主管及销售经理都会出席产销协调会，共同讨论下一步的产销目标。产销目标经过审批确定后，一般以书面的方式(公文)下达到生产单位。 (2)保质保量。产品品质及品质的稳定性是吸引客户重复购买的关键，为了确保品质如一，许多企业定期召开的产品质量研讨会就是一种包括销售部门在内的企业沟通平台。产品质量研讨会的议题通常是产品质量分析与改善，一般在公司会议室或发生质量问题的现场进行。与会人员通常包括营销副总、生产经理、市场经理、销售经理、研发经理及有关主管。 4.销售部VS研发部 (1)研发以市场为导向。销售部应将市场信息及产品开发建议不定期地提交给研发部门，研发人员也可以随同销售人员(或市场人员)共同考察市场以获取市场信息，研发人员还可以与销售部联合召开产品开发研讨会来研讨、解决产品改善与开发事宜。 (2)卖点以研发为后盾。技术的改进与升级会对产品有重大影响——可创造卖点、建立差异化和竞争优势，研发人员可以帮助提炼产品的卖点，可以协助销售，可以将样品通过销售部来试销并根据反馈信息对产品实施改进。 对销售团队而言，销售经理的4个关键因素——领导、沟通、销售、人际互动——决定着销售团队的命运，内部及部门间的沟通对销售工作的开展和销售目标的达成十分重要，销售经理在其中负有很重要的责任，他们不但要负责销售人员的成长和销售目标的达成，还要负责销售部门与其他部门的协调、沟通。事实上，对于大部分公司来说，销售经理及销售人员必须成为与其他部门打交道的催化剂。 沟通技巧 1.赞美的技巧 不断地赞美销售人员是激励的有效办法之一。每一个销售人员都希望得到赞美，但是，随随便便褒奖销售人员，可能会被销售人员误解或轻看，会认为领导没有原则。夸奖员工，要因时、因人不同，而采用不同的方法，懂得赞美技巧才是一个成功的领导者，以下提出各种赞美的方式： (1)赞美得很自然。刻意的赞美将导致销售人员不愉快，故赞美时必须自然。重要的是主管要对销售人员心中的个期待值有所了解，销售人员每次达到期待值时，就予以夸奖。 (2)赞美要简单扼要。一句“太棒了”，才是简单扼要的赞美方式。有些销售经理还不厌其烦，解释赞美的原因和理由，变成说教，反而模糊要点。 (3)掌握时机。赞美销售人员也要掌握时机，成果出现时立即夸奖。例如，销售人员来电告知销售成功时，当场就给了赞美，不要等回公司才夸奖。 (4)小题大做地赞美。没自信的销售人员成功时，主管可以夸大言词赞美，羞涩的主管可能不善于表演，但表演也是主管的工作之一。 (5)间接赞美。在其他的人面前赞美销售人员，间接传到当事人耳中也是方法之一。间接得到赞美，比上司直接赞美，更能激发员工的工作意愿。 (6)在全体员工面前赞美。表扬便是典型的例子，不过还有另外一个方法，在销售会议时夸耀销售人员的成功，让他发展成果。 (7)一对一赞美。上司对员工一对一的赞美，两人互相分享喜悦。例如，两人共同作战成功时，说句“这都要归功于你的努力”，互相确认彼此的秘密。 (8)自掏腰包请客。主管自掏腰包请客，庆祝部属的成功。这有别于公司内的交往，对保持上司和部属的信赖关系非常有效。 (9)对赞美内容要深思。面对有能力的销售人员，赞美其表面成果是一大禁忌。他们的战略程序值得激赏，故要赞美其工作内容。 2.批评的技巧 作为一个管理者一定要记住批评的目的是为了更好的激励。批评是从反面激励，有些销售经理以批评为业，专挑销售人员的缺点、错误做文章。批评要矫正缺点，提高销售能力，但一味地责备可能造成销售人员的自卑和不满，甚至不打招呼走人。 批评的本质在于经由斥责，提高销售人员的销售能力，故不能随意责备销售人员。批评的方式根据内容和对象不同，可分五个阶段。 第一阶段是暗示：以态度暗示的方法，如目光严厉、或态度不客气、或讨论失败的事例等。 第二阶段是忠告：模糊斥责对象的表现手法，如“回去好好想想”“会不会有问题”，让部属思考部门主管指的是什么。 第三阶段是引起部属的注意：明确指出具体的部分、方法，如“那种方式行不通”“考虑不够周详”。 第四阶段是申诫：情绪性的责骂，如“笨蛋”“重新进行”“难道你都没干劲吗？”(主管无计可施时，往往会采用这种方式)。 第五阶段是制裁：不派工作给他，把负责的客户交给别人，让他从事别的工作，减薪或降低奖金。 这五种批评方式，应该从第一阶段开始，依序进行才正确。若突然跳到第四、第五阶段，只会造成部属心中的疙瘩。在此有一点必须注意，仅是主管按阶段批评还不行，要让销售人员知道申诫的顺序，或是从周围的例子得知，销售经理以这五个阶段进行批评。但要注意以下几点： (1)不要造成心中疙瘩。部属一旦有意改进，就要停止斥责。 (2)锁定一件事。锁定某一件事斥责，千万不要把其他事情牵扯进来。 (3)最后要提供线索。批评之后，应提供正确的做法、线索作为总结。 (4)要有爱心。批评之间要让部属感受到爱。

第三节 卓越的问题解决能力——冲突管理

冲突产生的原因 妥善处理销售团队的冲突是销售经理应该具备的能力。销售团队内出现冲突现象是正常的，存在着必然性和偶然性。冲突的原因和性质是不一样的，因此，销售经理采取的措施也应该有所不同。有的冲突对于提高销售团队的工作效率是有利的，应该加以利用；有的冲突纯属团队成员之间的私怨，恶意报复，这时应该严厉加以制止。 1.缺乏沟通 缺乏沟通会导致冲突。沟通渠道不顺畅、成员之间沟通的积极性不高，会造成团队成员之间存在误解，当这些误解积累到一定程度而无法被化解时，冲突就会出现。当然，沟通过程中的一些不良因素，如语义理解困难、沟通中的噪音、多个渠道传播等也容易导致误解，出现冲突。 2.团队的内部结构 团队结构中的以下因素也会导致冲突的出现： (1)分工细致程度。当团队的规模越来越大、任务越来越专业化的时候，团队成员的分工就比较细致，都有明确的工作范围和界限，如果其他成员有所涉及或进行干预，发生冲突的可能性就会加入。 (2)任职的时间长短。任职的时间和冲突成反比例，团队成员越年轻，在团队工作的时间越短，发生冲突的可能性也就越大。相反，团队成员越成熟，积累的相关经验越多，越不容易出现冲突。 (3)管理范围的明确程度。管理范围的模糊性也增加了团队间为控制资源和领域而产生的冲突。 (4)参与的氛围。参与的风格和冲突也有高度相关性。参与性强，鼓励团队成员提出不同的见解，这时冲突的可能性就会加大。 3.个人因素 有些销售成员对于其他成员存在偏见，以至于连带对相关人员的某个观点也不赞成，甚至看不惯他们的一言一行，此时冲突就在所难免。 此外，价值观方面的差异对冲突的影响也很大，来自不同背景下的销心人员可能会因为观念的差异而引发冲突；而专制、缺乏自尊或者自尊心太强也是冲突潜在的原因，以上三点会成为冲突的根源，构成了冲突的隐性或潜在因素。一以遇到合适的机会，冲突的发生就在所难免。 冲突的两面性 1.冲突的有效性 冲突井不都是有害的，也有其积极的一面。其积极性主要表现在： (1)内部的分歧与对抗能形成各部门相互支持的体系。 (2)冲突暴露能使对抗的成员将心中的不满发泄出来，否则压抑怒气反而会造成极端反应。 (3)与外部团队或者成员的冲突可以增加销售团队的内部凝聚力。 (4)冲突可以使冲突部门充分表现各自的实力，并最后达到权力的平衡，以防止无休止的争斗。 (5)冲突可促使联合，以求生存或对付更强人的敌人。 2.冲突的有害性 团队中也有具损害性的或阻碍目标实现的冲突，有时有益冲突也可能会转化成有害冲突，团队管理者必须消除这种冲突。冲突的有害性主要表现在以下几点： (1)导致人力、物力分散，团队凝聚力降低。 (2)造成人们的紧张与敌意，影响团队成员之间的友谊与协作，降低人们对工作的关心程度。 (3)冲突严重时，会影响组织和团队的寿命，甚至会造成整个团队的解体。 冲突的有效性和有害性是依据它对团队绩效的影响来衡量的，销售经理不能简单地把一项冲突划归到某一类，必须在现实中根据它的建设性和破坏性加以确定。既然冲突的发生有着其必然性，销售经理就应该认清冲突的性质，充分利用它的有效性，来为销售团队的目标服务；同时，尽量避免有害冲突的发生。 冲突的发展阶段 和任何事物的发展过程一样，冲突的产生也有阶段性，在每个发展阶段都有一定的行为特点，因此，销售经理也应该根据每个阶段的不同特点采取恰当的措施来处理团队中的冲突。具体来讲，冲突的发展可以分为五个阶段。 第一阶段：出现可能引起冲突的潜在因素。在冲突过程的第一阶段存在一些因素，这些因素不一定会直接导致冲突，但它是产生冲突的必要条件，这些条件可以概括为沟通、团队的结构和个人因素。这三点会成为冲突的根源，构成了冲突的隐性或潜在因素。 第二阶段：冲突的外显。在冲突外显之前，冲突的双方会产生冲突出现的认知。认知即当潜在的对立和不一致显现出来后，双方意识到冲突出现，它表明冲突问题明朗化。情绪因素对于认知起很大作用，消极的情绪会导致问题非理性的处理，从而使冲突更加激化；而积极的情绪会使团队成员以一种开阔的眼光来发现潜在的联系，从而制定出更具创新性的解决方案。但认知到冲突并不代表着冲突已经外显，个性化的处理将决定冲突的性质，因为此时团队成员个人的情感已经介入其中。同时，由于该阶段冲突问题明朗化，冲突双方对于冲突的看法和态度将决定冲突的性质及冲突的升级，因此，在此阶段对于冲突性质的界定在很大程度上影响着解决的方法。 第三阶段：产生行为意向行为。意向一个人的产生认知、情感之后的想法，它指的是从事某种特定行为的决策，即个人认识到冲突已经发生和采取行为的意向。只有了解一个人的行为意向，才可能了解到下一步行为，但有时行为和行为意向之间会存在不一致的情况。就是说，团队成员也许想的是一套，而实际做的是另外一套。 第四阶段：冲突行为。人们有了行为意向，就会采取一定的行为，有时候行为意向和实际行为之间也可能会表现出不一致。冲突的行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度。也就是说，冲突一方的行为，是为了看一看对方如何反应。冲突的行为带有明显的刺激性，由于判断错误和缺乏经验，有时外显的行为会偏离原本的意图。而且，冲突的行为直接决定着冲突的结果。不理智的冲突行为会导致严重的后果。当冲突发生后，销售经理可以采用以下技术进行处理： (1)利用职权。团队管理成员用正式的权威来化解冲突，例如，销售经理通过官方命令来制止冲突，利用领导者的权威化解冲突。这要求冲突的双方遵循“矛盾上缴”原则，即销售人员之间的冲突由销售经理解决。职权控制法是一种直接处理团队冲突的方法。 (2)冲突缓冲。即进行冷处理，不急于处理冲突，待冲突双方均冷静后再来处理。 (3)暴露处理。此种方法就是干脆把矛盾展开，待充分暴露出问题的症结后再进行处理。采取此方法的前提是双方都有化解冲突、言归于好的意愿。当意见不一致时可以通过谈判来解决，必要时可以找第三方来调停。有的时候，参与的第三方在促成冲突双方和解方面起着重要的作用。通过第三方隔离的作用减少团队内一方在人员和权力方面对另外一方的威胁；当一方积极另一方冷淡时，中间人需要做大量细致的工作，消除双方的分歧；当一方对另一方的建议作出积极反应时，要适时把握时机，打破僵局并促成合作。 (4)引起冲突。它是一种对冲突主动积极的利用方式。销售经理在决策中可以有意识地引入两种对立的方案，鼓励大家进行讨论，在对立中找到统一性，从而使决策更全面。当销售团队没有生气、没有什么争议和新的观念出现时，就需要树立一个对立面，以一个方案作为蓝本，在这个基础上鼓励对方从反面或从不同的角度对这个方案提出批评，而不管这个方案是谁制定的，从而多角度、全方位地寻找方案的不足。 第五阶段：冲突产生结果。团队发生冲突可以产生以下两种结果： 一种是有利的结果。有利的结果主要是对那些功能正常的冲突而言。这种冲突能提高决策的质量，激发革新与创造，调动群体成员的兴趣，提供问题公开、提供紧张解除的渠道，促进团队成员的友谊，树立领导者的威严，培养自我评估与变革的环境。 另一种是有害的结果。有害的结果主要是对那些功能失调的冲突而言。这种冲突带来的不良影响，可能会降低群体的绩效：造成沟通不畅，团队成员之间误会重重；使团队的凝聚力降低，缺乏合作的意识；使团队工作以明争暗斗为主，销售目标降至次位；在极端情况下，还会威胁到整个销售团队的生死存亡。 冲突的处理方法 当团队发生冲突时，销售经理应首先对冲突的性质进行全面细致的分析，然后根据冲突的不同性质，采取适当的方法有针对性地加以解决。冲突可分为工作上的冲突和人际关系的冲突。其中，工作冲突是围绕某项具体工作而产生的意见分歧，人际冲突是指团队成员之间的对立情绪。这两种冲突在某些情况下可能会相互转换。因为工作冲突，团队成员可能会争得而红耳赤，再进一步可能就会影响到人际关系；反过来，人际冲突达到一定程度，团队成员也会因为对个别成员的偏见而影响到对其观点的看法。销售经理可以根据不同的情况采取不同的解决办法。总体来说，冲突发生后，销售经理可以采取以下措施来处理。 (1)竞争法。在团队冲突处理中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。它适用于当需要团队作出快速的、重大的决策，执行重要但不受欢迎的行动计划等情况时。这种做法的缺点是冲突的真正起因得不到很好的解决，而且使用此方法还应当充分考虑受负面影响一方的情绪。 (2)迁就法。在团队冲突中，为了维持相互友好的关系，一方愿意自我牺牲，以服从他人观点。它适用在当团队工作重点在于营造和谐、平静的气氛或为团队成员提供尝试错误的机会时。这种做法的不足之处是如果在重要问题上进行迁就，有可能让团队成员觉得领导者的做法过于软弱。 (3)回避法。当发生团队冲突时，由于希望抑制冲突而采取的既不合作，也不维护自身利益，使其不了了之的做法。它适用于当团队冲突起因只不过是琐碎小事或冲突带来的潜在利害关系得不偿失时。这种做法的缺点在于只能缓解团队冲突，而无法主动化解。 (4)合作法。在团队冲突中，通过与对方一起寻求解决问题、进行互惠互利的双赢谈判来解决冲突。它适用于冲突双方有着共同的目标，或冲突原因是误解或者缺乏交流等情况。缺点是需要一个漫长的谈判和达成协议的过程，而且有时在解决思想冲突上不一定有用。 (5)妥协法。冲突双方都放弃一些应得利益，以求共同承担后果。它适用于为复杂问题寻求一个暂时的解决方案或冲突双方势均力敌的时候。但这种做法是不可能通过妥协达成最佳解决问题的方案。 上述五种冲突处理方法各有优缺点。销售经理面对冲突情况时，应当具体问题具体分析并加以妥善解决。

第四节 用激励提供能量——销售经理的激励艺术

销售经理要不断为销售团队“提供”能量，激励每个销售人员实现销售目标。销售经理在激励技能上，要善于区别“动力”和“动机”。“动力”是外部压力的结果，即“我不得不干”，动机是个人内在的要求，是“我要干”。 许多销售经理在对销售人员的激励上，只注意“动力”原因，忽视“动机”原因。例如，过多地强调金钱刺激，动辄以“辞聘”威胁，未能给予销售人员应有的认同和尊重，尤其不能让销售人员有成就感。 俗话说，“你可以强行把马儿拉到河边，但你绝不能强迫它喝水”。也就是说，销售经理可以用种种手段对销售人员进行考核惩罚，但这绝不能保证每个销售人员都会发自内心地为销售尽心尽力。 销售经理应通过积极引导，优化销售人员的动机，使销售人员真正地热爱销售工作，自觉自愿地提升销售技巧，创造销售成绩。 销售经理可以扪心自问：“我为销售团队提供安全的组织环境了吗？”不要天天喊着“不好好干就炒你”。销售经理要始终如一地让其销售人员感到，不会轻易批评他，更不会因为一件事就轻易把其辞退。让销售人员有一定的工作安全感，让他们珍惜这份工作，因为珍惜是热爱的前提。 销售经理让销售人员感到自己对他们的认同和尊重了吗？采取肯定式沟通方式本身就是对销售人员的动机“激励”。 销售经理让每位销售人员都看到自己工作中的进步，对完成自己的任务，哪怕是很小的进步，都有一种自我成就感吗？ 成为一名优秀的销售人员，需要他开始就有积极的心态，一份学习销售技巧的热情，而“兴趣是最好的老师”。作为销售经理，与其天天压着推着手下人员去工作，不如让工作本身成为他的兴趣，成为他炙热的爱好。销售经理应该不断给整个团队推动力，不仅要给销售人员增加销售动力，更应通过积极地引导优化销售人员的销售动机，促进他们的销售兴趣和热情。 金钱不是唯一的激励因素 为销售人员营造一个积极追求成就感的组织环境和团从氛围，让每位销售人员保持销售热情，提高绩效，是销售经理面对的最困难的挑战。在激烈竞争的环境中，仅仅让销售人员把工作完成是不够的，如何激励自己的销售团队？当人们谈论建立有效的团队激励环境时，总是会提到金钱。有人会说，“如果你真要激发你的销售力量，多给他钱就行了”。钱作为激励因子，对销售经理和公司达到更高的目标，真是如此重要吗？ 金钱的确可以激励人，尤其是销售人员。当销售经理为更高的收益而支付更多的金钱补贴时，销售经理能顺利吸引更优秀的业务人员并保持更高质量的销售业绩，但金钱激励也有其局限性： 首先，公司的销售利益率有一个底线，不可能为了激励销售人员，在他们获取丰厚报酬时，让公司分文不赚。 其次，金钱激励不会持久有力。如果销售经理给一位销售业绩好的销售人员工资涨15%，这会使他以后连续几个月干得更加卖力，但不能保证1年以后还是如此。因为随着时间的推移，这次涨工资的激励效果会慢慢消失，销售人员觉得习以为常了。如果希望他再有热情和进步，就必须再加薪，但时间久了，又会习以为常，这种水涨船高式的循环，导致两个结果：公司不断加薪，才能确保刺激这位销售人员积极工作；销售人员变得唯利是图，加薪就干，不加薪就没干劲了。 对于刚从学校毕业经济条件较差的新销售人员，金钱的刺激的确能够让他们奋发进取，但那些工作5年、10年的老销售人员，收入可观，吃喝不愁，他们对再增加一点钱不稀罕，如何让他们还能像在创业初期时那样，不断挑战自我，始终保持生生不息的创业精神？这恐怕不仅仅是钱能解决的。 对销售人员的激励，金钱不是唯一因素，取决于销售经理是否营造一个良好的激励环境，尽管金钱是建立有效的激励环境的基础，但其关键的因素还包括机会、认知、培训、授权和目标。 给销售人员晋升的机会 如果说面对现在，金钱是激励销售人员的第一关键，那么面对未来，向销售人员的职业生涯，开放每一个晋升的机会，是增加激励环境的第一因素。 魏某是某家企业的销售代表，在该公司已工作近8年，每年的销售业绩都在公司所有业务中名列前三名，公司给予他的销售奖金也极其丰厚。有一天，他突然辞职了。他的销售经理后来得知，他到另一家公司担任经理，而且报酬并没有原来的高。当他的经理给他打电话，力劝他回原公司并承诺再给他加薪时，他道出了自己的心声。他说：“我在公司已干了8年之久，公司对我也不薄，但鉴于公司现在的官僚体系，干到我这种份上，也算封顶了，再干下去还有什么意思？再说我的年龄也大了，体力和精力越来越不如年轻的销售人员，再过几年，他们的业绩肯定会超过我。到那时，如果公司嫌弃我，那就惨了，这不是加薪就能解决的问题。” 魏某的想法反映了有远见的销售人员的共同观念，销售人员整年累月在外面东奔西走，既费体力又费精力，虽然凭着年轻、精力旺盛可以多挣点钱，但人需要“钱”途，更需要“前途”。销售人员希望，随着年龄、阅历的增加，能有晋升的机会，走上经理层，最后在年龄偏大时，凭自己的经验和能力在公司找到属于自己的位子。销售经理在销售人员的职业生涯规划中，要了解部下希望得到哪些提升，如果工作干得出色，在公司待了很长的时间，他们什么时候和如何能够提拔到公司更高级别。对大部分销售人员来说，在他们的职业生涯中，潜在的晋升机会意味着更好的工作职位、更多的责任和更高的报酬，这对他们的激励很大。 为了满足销售人员对晋升机会的要求，销售经理在自己的职责范围内，可对销售职称进行分层，建立不同的级别。表13-1是某家公司销售人员的级别设计。 建立业务人员考核晋升制度，能部分地满足销售人员对晋升机会的要求。作为整个公司来说，应向每位员工表明，只要他们干得出色，公司一有职位空缺，就会优先考虑公司内部员工，而且让每位员工看到，公司以往也一直是这么做的。对销售经理而言，其公司里有对其手下销售人员敞开的提升机会吗？如何增加和改善销售人员的工作职能和职业生涯规划？ 销售经理不能只把金钱看成是激励销售人员的唯一方法，销售人员随着收入的增加，会更多地追求职位上的晋升，公司应对每位销售人员开放晋升的机会。销售经理可通过职业生涯规划，清晰销售人员的未来追求，使他们个人成长目标跟公司的发展相一致。销售经理也可进行销售职业分级设计，满足销售人员不断晋升的要求。 对销售人员的认知管理 对销售人员的认知管理是建立激励的第二个关键因素。人是有思想的动物，人的行为是受其思想支配的，销售人员对公司和本职工作的认知，影响到他们实际工作的积极性。销售经理如何让销售人员对公司、本职工作和销售经理自身有高度认同？ 职业发展规划是赢得销售人员认同的最好方法之一。通过尊重销售人员对自己未来发展的需求，帮助他们实现自己的目标，从而赢得他们对公司目标的认同，这样就把销售人员个人目标和公司目标很好地统一起来了。 如果销售经理是在一个大公司工作，能规划一个工作职业发展方案，内容涉及更好的指标，更多报酬和更大责任。但如果销售经理在一家小公司工作，只有20个雇员和3个销售人员，怎么办？工作职称肯定不能成为提供激励方法了，因为没有公司领导层级供销售人员提升，这时候，销售经理可以采用两种增加业务人员认同的有效方法：关注和支持。 一个只有4个销售人员的办公复印机销售公司，为了让销售团队增加激励环境，老板分别与每位销售代表午餐，每个人至少一次，他告诉每个人员有一些事私下面谈。他总是利用午餐时审查一下销售人员的小进步，让每一位销售人员有机会提问题或表达自己关心的事、自己的挫折等。老板也有机会对他们的辛勤工作和努力表达个人的赞赏，对销售人员需要的一些支持和帮助也都会尽力解决。对他们提出的好建议，老板也会尽量采纳。在这样的一个小公司，没有过多的职位，但是，老板拿出一些额外的个人时间用于对销售人员的关注和支持，有利于增加激励氛围。 此外，增加销售人员认同销售经理的方法还有“特别的恩惠”。让那些干得出色的销售人员感到受到“优待”。 一家制造商公司，销售人员需要频繁出差，销售经理总给业务突出的人员一些小的非重要的津贴。该销售经理有一个政策，任何销售人员，只要他已达到完成本年度销售配额之时，就可以在本年以后的商务旅途中坐飞机头等舱，而且对年终100%完成销售配额的人，公司可免费赠给一次国内城市往返机票。 “特别的恩惠”虽然花钱不多，但让受“优待”的人感到，不仅是得到小的实惠，而且更多的是一种荣誉和承认。一家小的办公用品公司在星期天要调整4个仓库的存货和补货，要求销售人员帮助完成这项任务，销售人员对此不断抱怨。最后老板宣布，任何至今至少已100%完成销售配额的人，星期天可以不干此活，他将雇用临时工替代他们。这项举措激励如此明显，要比过去搞的其他销售评比激励更有用。 “特别的恩惠”还表现销售经理在给高级业务代表在开展他的工作时更多一些灵活性和自由，让优秀的销售经理参与销售策略制定，有更多的参与商业研讨会或商业联谊会等活动的机会，其目的就是用一些方法让销售人员感到被重视和认可。 “特别的恩惠”作为对销售人员的区别对待方式，可以产生激励效果，但也要防止造成内部关系紧张对立。有一家航空公司，对飞行员和乘务员实行两个等级，以便减少劳动力成本，同时给予飞行员许多特别的优待，由于报酬和利益区别很大，导致乘务员感到“飞行员是人，我就不是人，非得低人一等”，从而在飞行员与乘务员之间造成很大差距，严重影响到了整个飞行团队的协作和为旅客服务。鉴于这种关系对立和紧张的环境对团队工作和激励产生的危害，最终这家航空公司又回到为所有雇员提供更高的工资的原方案。 销售经理要注意管理销售人员的认知，保持他们对公司和销售经理本人的认同感。销售经理应对每位销售人员予以足够的关注和支持，对表现好的给予“特别的恩惠”。 向销售人员更多地授权 增强激励的第三个因素就是增加责任挑战。许多公司把它称作向雇员授权。销售经理可以通过向部下授权，给予他对责任和完成工作的权力，证明了对他们的支持。这并不意味着销售经理大权削弱，因为销售人员可能仍然没有权力主导决策。但是如果销售经理给其部下更多的自主权和在职责上自我表现，会让他们感到你对他们的完全信任，就会激发他们工作的积极主动性。试想一下，当你努力领导你的销售团队作决策时，你发现，你的老板没有爽快地给你不用请示他就可以作更大决定的权力，你的感受如何？你还有那种热情工作的劲头吗？对你的部下也是如此，没有权力的责任会导致极大的挫败和降低激励。 向你的部下授权，使他们有权力对自己某些工作职责自我掌握。授权的方法之一就是在价格和服务提供上给他们一定的灵活性。例如，一个配件制造商的业务竞争越来越激烈，客户对价格越来越敏感，老板决定允许销售人员在没有经理批准的情况下，可以在部分价格上进行谈判，不必再执行固定价格。他给销售人员一定的价格谈判幅度。为了确保在做交易时销售人员不会主动将价格降到最低，他也可以改变佣金结构，佣金随价格变动。按目录价格销售意味着能拿100%佣金，价格下降5%，佣金减低10%，价格下降10%，佣金下降20%。老板估计销售人员会对此变动感到不快，但令他惊讶的是，此变动却获得销售人员的积极赞同。销售团队成员希望在和客户谈判时有更多的主动权。销售人员说，不需要反复向老板请示和决断，他们会更快达成交易。虽然，对这家公司来说，这是一个小的变化，但由于增加了销售人员的责任和权力，其更多的好处是，提高了销售团队的士气和激励环境。 销售经理如何给你的销售人员更多的授权？ 为确保授权的激励效果，销售经理要注意以下几点： (1)注意把命令与正面评价相结合，批评工作行为而不是某个人。可以说：“尽管我们的送货员没有送货，但确保把货按时送到，仍然是你的责任，你有权要求送货员及时把货送到。”而不要说：“这是你的责任，但因为你根本就不当回事，货没有按时送到。” (2)在你赋予部下权力之前，询问你的部下，他觉得该怎么做。 (3)当你使用其他人的建议时，要表明你是采纳其他人的建议而行动的。 销售经理向部下授权，使他们有权力对自己的工作职责自我掌握，增加销售人员的自我实现感，从而提高销售团队的士气。 明确、公平的销售目标 建立激励的第四个关键因素是公平、清晰的目标。对销售人员来说，一次成功只会暂时激发其热情，但销售经理给他们的是1年的销售指标，如何清楚地确定销售经理的期望呢？ 模糊的或不断变动的目标会对激励环境造成极大的负面影响。有一个计算机软件公司，组织无序，销售人员到5月份还不知道当年的销售指标，1年中的5个月已过去了。如果在头半年，销售经理尚不知道自己的销售指标是什么，那如何才能激发销售人员的工作热情呢？ 一家向超市进行产品销售的公司就是一个最好的例子，该公司印刷了一本内容繁多的产品目录，邮寄给它的客户和潜在的顾客。它有两个独立的销售部门：一个部门被动销售，主要为那些通过电话按目录订购的顾客服务；另一个部门是按区域划分，每天由市场代表主动拜访客户。市场代表的主动销售占销量的60%，被动的电话订购完成其余40%的销量。对坐办公室进行销售的人员，公司支付基本工资加少量的与销售挂钩的奖金，市场代表则支付工资加佣金。 尽管公司非常依赖市场代表的努力工作，但很显然老板并不认同他们的重要性，他相信即使没有他们，他也会从他们的区域产生一定的销量(这种观念是非常错误的)。另外，他还把一定的销量作为任务指标和支付佣金的底线。 每年，以总的目标为基础，他为每个区域设定特别销售目标，每个人都不一样，老板确定指标的依据是他感觉到能完成，并不考虑到销售人员的投入。如果他决定某个区域在不需要销售人员努力的情况下，就能产生120万元的销量，公司就只为超过这一数量以上的销量支付佣金。老板说，他之所以单独确定这些目标，是因为他一开始就做这个生意，他比任何人都知道每个地方的潜力如何。 公司有两个业绩出色的顶级销售人员：王某和杜某，两个人完成的销量要比其他所有销售代表的销量总和还多。在某年，老板决定王某和杜某所在的区域，没有销售人员，就能产生200万元销售额，他给他们分派的指标是700万元，如果两个销售代表每年能销售800万～900万元，个人收入工资加佣金可达10万元。你对他们的业绩与收入满意吗？ 当老板判定来年的任务指标时，他决定王某和杜某所在的区域能产生500万元销售额，所以在他们各自的区域，500万元销售额以下没有佣金，他给他们下达了1000万元的指标，未达到此指标老板不愿意再支付王某和杜某的10万元。他还为酬劳计划封顶，以致任何销售人员在任何年份都不会挣到超过9万元。这两个销售人员被如此“激励”后，离开该公司，成立了自己的公司，直接和原来的老板竞争，挖走了他们所在区域的客户。 你和你的公司情况如何？你的目标设定程序和报酬方案公平和始终如一吗？几年以后，你的薪酬计划和奖金方案有多大的变化？或减少了多少？多数销售人员希望在工作中有挑战，每年被赋予与提高了收入相应的职责是可以理解的。应采取哪些措施使销量目标更加公平和保持一致呢？ 销售经理必须确保重要的口头宣传目标能变成白纸黑字并发给每位销售人员，以使内容不被误解。当这些销售团队目标一经公布，要准确地界定，出现不一致的问题时如何处理，通过对这些程序的文件化，经理层保证所有销售人员能理解，并确保公平一致地对待他们。 目标的公平，还体现在销售经理如何做到在个人英雄主义和团队集体主义之间的平衡。 销售经理既要让销售能力强的销售人员不被平均主义扼杀销售积极性，要给予他们特别优待，但又不能眼睛只是盯着他们，而忽视了其他销售人员对团队目标的贡献。 张某是一家出版公司图书销售经理，手下有7个销售代表，2个销售代表有经验，3个已适应工作，经验在提高，其他2个还是新手。张某不断抱怨工作太累，他把大部分时间花在2个顶级销售人员和大客户身上。他的目标是：“我没有时间和新手在一起工作，我为了保证高级销售代表完成任务，已经太忙了，为了保持精力，只能选择有助于我和我的团队达到最多业务的事情上。”他用在中低级业务员身上的唯一时间，就是在每个月的销售小组会议上，催着别人要订单。低级销售业务代表为争取与张某一起工作，浪费了许多时间，因为他们没有意识到张某有意忽视他们。由于张某不能到场，他们在项目上卖力工作，但收效甚微，其中一个销售代表遭受挫折，最终离开了公司。 作为销售经理，你应该让每个销售人员感到，他的销售工作，对实现整体的团队目标同样重要。如果你忽视了哪怕一小部分销售人员，也就失去了他们产生销售收入的机会，重要的是，这些销售人员由于感到不被重视和认可，积极性和自尊心都会受到挫伤。让每个销售人员都感到他是这个团队的一部分，都在为团队目标的实现作贡献。销售经理在每次销售会议上，不能顾此失彼，要确切地体现“团队”销售的观念。 模糊不清或不断变动的目标，对销售人员的激情损害很大。销售经理要以文件的形式为每位销售人员和团队确立清晰、公平的目标，确保每个人都能理解，在实现目标过程中，也要公正地对待每位销售人员，让他们每个人都能对团队目标的实现作贡献。 培训激励 一次富有成效的培训，应该使你的手下业务员信心大增，激情高涨，而不成功的培训会使销售人员感到自己的销售处处都有错误，进而唉声叹气，神情沮丧。销售经理如何使用培训手段，达到创造良好的激励环境呢？ 例如，为提升一个人的销售成功而进行的培训过程。作为销售经理，你必须向被培训的人显示，你非常尊重他们，关心他们每一个人，在你对他们的期望和你的行为上，始终如一。要向他们证明，你是他们的支持者。你不必紧紧抓住他们的错误不放，而是集中关注他们的正确行为，并对此直接给予奖励。要想培训成功，你就得做更多的投入，使其持续地进行下去。 这些观念有多少在你为销售人员营造的环境中存在呢？为了增加销售的成功和激励你的销售团队的每位成员，你愿意改变、提高哪些方面？ 团队激励理论认为，我们除了对食物、住房、安全的基本需求外，也需要爱和认同来推动。为什么一个销售人员在达成一笔大订单后，会冲进经理的办公室，告之他成功了？为什么许多销售人员为了获得经理和同事的注意和认同而奋力拼搏？这都是获取爱和被认同的表现。 培训作为激励的手段，能极大增进销售人员的自信和激情。销售经理必须在一种信任和尊重的气氛下，在与销售人员讨论互动中进行集体学习，认同销售人员的进步，多给予正面的积极鼓励，促使销售人员在培训中观念和行为的进步。 因人而异 如果一位销售经理，在酬金方案、晋升机会、管理认知、培训、目标、有效授权上做的如以上所述，是否意味着他肯定能建立良好的激励环境，创造每位销售人员都积极进取的团队氛围呢？ 激励专家Bm Me，指出激励的三条原则： (1)你不能激励任何人做任何事，理由在第二点。 (2)人们已经被高度激励了。他们认为，我们每天都在被广告、促销、学校、家庭等众多的沟通信息和物质刺激所激发。问题不是人们缺乏主动性的激励，而是他们有不同的动机。 (3)人们因为他们自己的原因被激发，而不是你的原因，看看那些你认为没有被激发的人，你开始并不知道他们行动的原因，除非你了解他们的背景和已往的经历。动机可能被偏见、自尊、信心、进取心、过去的待遇所改变。原因是各种各样的，每个人的动机激发点会和你不一样。 这三条经验对销售经理的意义是什么呢？ “你不能激励任何人做任何事”意味着，如果一个人内心真的对销售不感兴趣，待在你这里只是权宜之计，对这样的销售人员，你恐怕无能为力。激励不是万能的，只能在你找到了激励点时，才能通过具体的激励行动达到对销售人员的推动作用。 “人们已经被高度激励了”表明，现在的人不是缺乏激励，而是缺乏针对性的激励。销售经理应针对不同的人在不同时期或不同条件下的动机，采取不同的方法和手段，才能有激发效果。 “人们因为他们自己的原因被激发，而不是你的原因”意味着，销售经理不能想当然地认为，自己喜欢的就是每个销售人员想得到的，自己讨厌的，就是每个销售人员不喜欢的。销售经理必须了解每个销售人员以往的经历和背景，把握每个人不动的动机，采取因人而异的策略。 了解不同人的不同动机，采取不同的激励方法，这需要销售经理与销售人员之间公开、诚实地沟通。 通过回答下列几个问题，有助于销售经理对现状有一个准确的解释。 (1)你不在的时候，你的销售人员是如何被激发完成工作的？ (2)在重建或加强你的业务激励环境上，你投入多少的时间和努力？ (3)对于部下的工作环境，你从他们那儿获得哪些建议？ (4)对销售人员的出色表现，你给予哪些报酬和认同？决定最好的报酬给谁有助于增强激励环境？你在建立激励环境上，是征求部下意见还是根据自己的经验和假设来决定？ (5)对本章所述的激励环境几个要素，你每一项都做到了吗？ (6)对于你的销售人员，他们每个人真正想要什么？你如何采取因人而异的策略？ 一个良好的激励环境，是否真正发挥推动销售团队成员的作用，关键取决于销售经理对每个成员内心动机的把握。销售经理通过和销售人员真诚公开的沟通，了解他们真正想要什么，采取因人而异的策略，真正发挥一位销售团队领导者对团队的推动作用。

第五节 优化你的领导风格

销售经理应该具有良好的领导风格。好的领导风格会无形中激发销售人员的积极性和主动性，不好的领导风格会压制甚至扼杀销售人员的自尊心和进取心。销售经理的领导风格，涉及他对销售人员的看法、对待销售人员的方式和处理各种问题的方式方式，这会影响到整个团队组织的氛围和成员的成长。 在实际的销售管理过程中，存在着四种类型的管理风格：钻头经理、文书经理、枪头经理、教练经理。你可以看看你属于哪种类型，以便优化你的管理风格，增加销售管理的有效性。 钻头经理 之所以把这类销售经理叫“钻头”，是因为他们总是注意销售人员的弱点和做错的事，他们认为销售人员本质上讨厌工作，不愿承担责任。如果不连续密切地监督他们，他们就会钻空子，不好好干活，所有的人都尽可能不想干事，尽量寻找管理的弱点为自己牟私利。 这类经理在思想上不喜欢与销售团队在一起，在日常工作中也刻意与手下保持距离，他们从来不称赞自己的部下，理由是，如果赞扬某人工作干得不错，此人就会得寸进尺，立即要求提升或涨工资。钻头经理认为，作为一个团队领头人，只有不断地给部下挑毛病，而且最好让员工害怕你，他们才能够卖力工作，如果你对销售人员态度友好，这就会使你显得很软弱，如果你和你的销售人员走得太近，你的个人情感因素就会阻碍你对他们行使纪律。 这类经理相信：好的、努力工作的销售人员很难找到，他们并不相信销售人员，所以一旦销售人员有问题存在，他们总会设想最坏的结果。例如，如果一个客户打电话来抱怨销售人员没有按他承诺的话去做，钻头经理就会立即假设客户是对的，认为销售人员犯了错误，当他见到销售人员时，他会责怪销售人员。 根据钻头经理的想法，让所有的销售人员出成绩的唯一办法，就是紧紧“盯”着他们，朝他们喊叫，不断检查他们，要求他们一字不漏地填写拜访记录，并时刻受到审查。经理把每个人的时间都盯得很紧，每天只要看到有人站在他周围，就批评他们，仿佛销售人员一分钟不工作，就是在占公司的便宜。钻头经理每天工作得很辛苦，有时甚至是身心疲惫，但他感到最委屈的是，如此辛苦竟然没有人理解他，手下人虽然尊敬他害怕他，然而很难说是在全心全意为他做事。 对于一位钻头经理，此种情况再发展下去必然影响到销售团队的正常运转。问题出在哪儿呢？ 一些销售经理会说，“我知道我是一位‘钻头’，我也想力图改变自己的管理风格，”但在“血”的教训面前，他会找出各种理由： (1)某些业务员的确利用过他的信任，多次欺骗过他。 (2)曾因为称赞某销售人员工作出色，这位销售人员喜形于色，甚至目无尊长，不断抱怨自己薪水低，引起其他销售人员也对公司不满。 (3)“我的前任说过，对付手下的销售人员，就是要与他们保持距离，不要让他们摸透你的脾气，不断给他们施压。至今为止，我感到这个办法很有效。” 这些理由，表面上看是成立的，但不妨问一问：是因为不好的管理风格导致销售人员的欺骗、傲慢和互不信任，还是销售人员的欺骗、傲慢和不信任导致不好的管理风格？再重复一下以前所述的话：团队的问题就是领导的问题。如果销售人员有品质问题，你可以辞退他，但如果大多数销售人员可能都有这些问题或者你认为他们有这些问题，那肯定是你的领导有问题了。 钻头经理为自己的所作所为寻找的各种借口，不仅不是他们坚持“钻头”的原因，恰恰正是他们实施“钻头”式管理风格导致的结果！ 在钻头经理领导下的销售团队，必然会产生的结局有： (1)整个团队缺乏信任。因为你作为销售经理，根本就不信任你的下属，那么你的下属怎么会相信你呢？业务员欺骗你也就在所难免了。 (2)销售人员没有成就感。因为你总是在挑他们的“刺”，工作没做好，你会斥责他们，工作做好了，你也要挑出芝麻大的不足。由于得不到你的肯定，时间一长，他们也就没有了积极性，更为严重的是，因为销售人员看不到成就，可能对销售失去信心。当一个销售人员对自己的销售感到绝望时，你当然就要处处“盯”着他了！ (3)销售人员没有工作主动性和创造性。由于你的处处控制与监督，而且一有问题，就大喊大叫地指责，销售人员为了避免受到批评，就会事事向你请示，样样向你汇报，工作没有主动性和创造性，结果就成了销售经理推一步他们才走一步。 如果你是一位钻头经理，为了营造销售团队的合作气氛，发挥每个成员的主动性和创造性，你需要弱化你的钻头管理风格，你应该从改善你的沟通方式和建立相互信任这两方面入手。 1.改善你的沟通方式 沟通可分为肯定式沟通和否定式沟通。肯定式沟通指沟通双方相互肯定，赞许认同；否定式沟通指沟通双方相互否定、批评、指责。钻头经理在和销售人员沟通时，会采取什么方式呢？你可以通过以下问题对自己作一个评估： (1)你和你的销售人员的大部分沟通是肯定的还是否定的？ (2)你对你的销售人员最后一次赞扬或否定的评价是在什么时候？ (3)检查你的销售人员正在做的事是着眼于不是之处多一点还是着眼于进步之处多一点？ (4)对于顾客的抱怨问题，你如何对待和处理你的销售人员？ 人们一般很难做到完全对事不对人，一旦人们行为上有过失时，如销售人员销量大降或没有完成销售配额，为了维护自己的自尊心和面子，总会把自己的过失归因于其他的原因。销售人员通常认为是经理无能、公司不行、自己分管的区域有问题等。此外，如果你一味指责他们的行为过失时，他们会感到不是在说他们的行为不对，而是说他们自己无能，伤害了他们的自尊心。这不能真正解决问题，反而使他们要花很多时间来修复自己的自尊心。对一个人来说，重要的是承认行为的后果并自信地改正它。对于销售人员的行为及其过错，你如何既保住他的自尊心又能解决短期问题呢？ 一个方法就是在你与销售人员的对话中，注意把他们的行为与他本人区别开来，既肯定他本人，又提出他们的行为应改善之处。 假如，你的一位销售人员小黄，在订购上一时疏忽，犯了严重的错误，并因此失去了一笔业务。你如何处理这种情况？一个钻头经理将只会看到自己的挫败和小黄的无能，大叫大嚷，直到气出完了。与小黄的沟通完全是否定的和鲁莽的。 处理这个问题的较好办法是对小黄说：“我知道你做了很大的努力，但因为你对这个客户处理不当，我们公司损失数万元，我知道你对此事很难过，但你已造成了大问题，如果这种事再一次发生，我们不得不按纪律处理。按正常情况你会谨慎从事，但我们感到真正不满的是，你让整个局面失去了控制。你是一个好的销售代表，我们不想失去你，所以下次这类问题再发生，我想你知道该怎么处理……” 使用肯定与否定互相平衡的谈话，既能说清楚你的感受，又不伤害销售人员的自尊心。你认同了小黄本人，也促使他承认你的评论是中肯的，更有利于在相互信任的基础上，解决行为的过失。 2.建立相互信任 作为销售经理，的确需要通过自己的威信来推动工作，但采取与下属保持距离，并让他们害怕你，不是一种好方式。管理者要发挥在团队中的真正领导力，靠的是组织的规则、制度和个人魅力。一方面，你必须不折不扣地按组织规则办事，做到用人不疑、疑人不用，触犯规则，就要严加处理；另一方面，应该通过对每位销售人员的尊重、坦诚、公正，来赢得他们对你的尊重和信任。 这里要说明的是，销售经理面临很大的销售压力，一定要保持一个良好的心态。当销售业绩不理想时，销售经理往往是责怪手下销售人员，其实有时是自己急于完成销售任务，心情太急躁造成的，由于销售压力过大，导致在管理中行为扭曲，对手下叫嚷、训斥，久而久之，就会成为一种“管理风格”。销售经理要善于为自己的心理减压，保持平稳、良好的心态，处理好生活与工作的关系。 文书经理 文书经理对销售细节最感兴趣，1周中，对他来说，面面俱到地完成销售拜访记录比什么都重要，他相信管的事情越细小，事情自然会做得越好。文书经理对销售预测、销售计划、拜访记录、工作汇报等文字工作一丝不苟，对手下人员，不断要求写计划、做汇报、填表格，以至于用在文字上的时间占了工作的大部分。 因为如此关注文字性工作，文书经理把1天中的大部分时间花在办公桌上或开会，很少与业务员交谈，当与销售代表谈话时，大多数是讨论文书性工作、报告和工作中的细节。他们对销售预测、计划的准确性和完整性的强调，超过对销售人员实际完成多少销量的重视。 从未干过销售的新经理往往采纳这种管理方式。对他们来说，管理销售人员是一件新的、外行的事，他们没有经验，没有接受过培训，因此不知道工作要抓的关键点是什么。他们以为通过完成一些自己力所能及、可以衡量的工作就能对得起自己的经理职责。值得称赞的是，他们有服从组织的优点，在与其他部门经理的联系配合上，做得也不错。 文书经理工作的时间长，也很努力，但是他们的目标是错误的，对销售人员来说，文字性工作、细节和记录报告的准确性的确很重要，但必须建立在对销售人员管理和销售过程关注的基础上。销售经理的一个重要职责就是要让每个销售人员都有销售的战术和战略意识，并在这些方面给予指导，如果只注意文字性的细节，岂不只见树木不见森林？ 文书经理的当务之急，就是对自己的工作时间作一分析。可以先做每天的时间记录，坚持2个星期，以了解自己用在文字工作、销售人员指导工作上的时间。然后问自己，在文字工作上花这么多时间有必要吗？如果没有必要，大部分时间应用在哪儿？ 文书经理真正困难之处在于，除了把时间用在文字性工作上，自己也不知道在销售管理中要做些什么。 1.三个层面管理 销售管理可以划分三个层面：操作层面、战术层面和战略层面，对于销售中的问题，可以选择不同的解决方式。 (1)选择操作层面：操作层面往往是最简单和广泛使用的层面。询问方式是：“为什么现在可以解决这一问题？”操作层面解决问题的方式是限于问题的表面并被用在一些简单也容易尽快解决的问题上。 (2)选择战术层面：使用操作层面方法不能简单加以解决的，从战术层面上，我们将问：“真正的问题是什么？”许多操作层面的问题也是更大、更复杂问题的表征，如果你是治表不治里，即使它的表面征兆可以改变，但绝不会自行消失，反而还会出现和增加，通过应用战术性接近，你可以最终解决问题的根本。 (3)选择战略层面：战略层面问题的沟通是：“我们要处理的真正问题是什么？”它不仅检查问题本身，而且要考虑与此相关的整个环境。 例如，你的一个业务员向你汇报说，一个客户提出，要达成交易必须给5%的折扣，顾客只有在这个条件下才买，如果不立即调价，将会失去这个客户，你如何处理这种情况？ 如果你用操作层面来解决(你可以解决现在的问题)，那么就写报告向上面反映获准降价而做成生意；如果你用战术层面解决，问题可能变得更复杂：是不是你的销售人员没有把公司产品独到的优势与客户充分沟通或者没有了解顾客真正想要什么？竞争对手是谁？竞争对手是否已采取了手段，争取这位顾客是否已经太迟了？如果这些战术性问题是真正的问题，降价、打折只是解决了表面问题，你必须多次分析处理这一问题；如果你选择战略层面(我们要处理的真正问题是什么)，你的回答可能是顾客不能接受你的产品在市场上独一无二的优点，这对你的公司不是好事。尽管降价打折使得你看起来有竞争力，但实际上，暂时降低价格得到顾客可能导致未来的危机，因为你不能一如既往地满足顾客对产品和服务上的需求。文书经理在这三个层面上只是过渡应付，他们让销售人员和销售环境左右了，他们把所有时间都用在利用操作层面方法上解决问题，但这些问题实际上需要更复杂的方法去解决，这样导致他们所管辖的区域内某些问题一再出现，而不是得到根治。 文书经理应该妥善安排自己的工作，使每周花在战术层面、战略层面、操作层面上的时间得到平衡。 2.减少文字性工作 对自己的文字性工作，文书经理可以采用以下程序进行“减负”。 (1)目前所做的文字性工作哪些是必要的，哪些不是必要的？所谓必要，就是指真正有助于你和你的销售人员增加销售量。 (2)对于必要的文字性工作，是否一定都要由你自己亲自去做？是否可以把一部分文字性工作指派别人去做？ (3)对于你必须要做而别人又不能替代你的那部分文字工作，是否要做到面面俱到？是否可以做到简洁明了，突出重点？ 作为销售经理，要防止自己和你的销售人员沦为公司其他人收集情报的工具，并为此耽误时间，这无助于完成你的整体销售目标。你的工作的一个重要方面，就是对付那些来自公司其他部门对无意义的信息收集的要求，因为他们不断干扰你的正常工作。 文书经理的致命弱点就是：既没有销售战略战术意识，也缺乏对销售问题的经验判断，只是在忙着事务性工作，他必须在尽量短的时间内，学会应用营销战略思维分析市场、客户、竞争和销售过程，提高战略决策能力。为了克服销售经验的不足，应把大部分时间用来考核整个销售过程，熟悉各方面实际情况，把握销售环节中的重点，才能提升管理工作的有效性。 枪头经理 枪头经理无论何时何地，都会跳出来操纵销售人员的销售访问，他们相信自己的销售技巧在公司是最好的，而且这比管理技巧更需要。他们整天忙来忙去，救助他们认为陷入困境的销售人员，甚至于他们的帮助在被手下销售人员认为没有必要也不合适的情况下，仍然如此。如果他们觉得自己的销售方法、风格能达成交易，他们就会接手正在进行的推销访问。枪头经理把他驾驭的销售人员进行销售的时间看成自己的销售时间，每天早晨一到办公室，他就会说：“今天让我们出去，搞定几个单子！” 一些从成绩突出的销售人员新提拔上来的经理往往属于这种枪头经理。他们对整日从事管理感到不舒服，他们认为个人销售技巧才是他被提拔为经理的原因，公司提拔他的目的，就是要再次确认他个人的销售能力。这样的思想导致他们相信，所有的销售人员都应该按照与他们一样的销售方法去销售。一旦他们发现销售人员不是按他们的方法去销售，就会立即“亲自操刀”。 枪头经理仍然需要学习如何管理其他人，并承认自己的成功是以其他人的努力为基础的，如果你的行为像枪头经理，当你感到又有必要从你的一个手下接过他正在拜访的客户时，停下来，问你自己下列问题： (1)对这个客户的拜访的确有问题吗？销售人员处理这个客户和我处理有什么不同？ (2)我希望这一销售进程慢一点还是快一点？ (3)这位客户值得我操心吗？ (4)如果我干涉得太早，而负责此业务的销售人员认为客户销售正在顺利进行，会引起哪些问题？ (5)如果我跳出来接管销售业务，客户会如何反应？ 销售人员只有在遇到失败后，才学会了如何去做销售。业余教练和职业教练的区别是，他们知道要让新人受到多大的挫折时，才跳出来帮助。有经验的销售经理会让销售人员自己“挣扎”一段时间，因为他意识到，如果太早介入，销售人员可能不会认识到销售访问有问题，让销售人员在销售中经历一些困难将有助于他们懂得和珍视销售经理最后投入的帮助。 销售经理的工作就是培训和建立一支团队，而不是只去做推销工作。枪头经理在销售上有经验，应着重去帮助和培训他的销售人员。但如果他集中精力去达成交易的专业细节而忽视战术性销售和培训个人发展的需要，就有问题了。对销售经理来说，销售人员是通过自己做销售来学会销售的，而不是看着你怎么做销售来学会销售的。 教练经理 教练经理是销售经理的最好类型。“伟大的CEO就是伟大的教练”，通用公司前总裁杰克·韦尔奇如是说。在各种不同的公开场合，他不止一次地表达了类似的观点：“好的管理者一定是一个好的教练”。 随着销售人员的业务进一步发展和销售量增加，销售经理应该深入到销售人员中去，教他们一些基本规则，悉心去培养他们，使自己成为一名成功的教练。 1.做好教练的几项要点 好的教练一定不是手把手教销售人员动作和技巧，而是帮助他们克服“我不会”的心理障碍，树立“一定能行”的信念，也就是心态的改变；在此基础上把握关键的地方，从整个过程来把握他们的不足。 第一，教练的本质是激发。教练不仅仅是教方法，仅仅给下属一个方法会限制下属的主观能动性，教练型管理者更重要的是激励下属去找到有效的方法。 第二，教练的重点是心态。心态是重点，如果总是斤斤计较、消极应付，怎么可能让客户满意？信念是决定能不能走向成功的一项重要素质。 第三，教练的关键是引导。教练不仅是提供所有工具和方法，更关键的是指引销售人员找到那些重要的工具和方法。 第四，教练要发掘下属潜能。发现下属的潜力和潜能是销售教练的另外的一项素质。每个人的适应能力、喜欢和擅长的东西都不一样，善于从中发现下属的特有品质并和岗位需求相结合是教练型管理者的需要具备的。在大多情况下，人都是不完全能够了解和认识自己的，需要教练型管理者从旁发现和发掘，并将此类信息传递给下属，调整下属的发展方向和适应性。 第五，教练要建立学习型团队。培养学习氛围，充分发挥下属的创造性，建立一种有机的、高度柔性的、可持续发展的组织，并体现出持续的进步、具有高于个人绩效的综合绩效。 2.销售经理如何当好团队的教练 (1)又教又练。作９9lib?为一个企业的营销管理人员，一定要做到“教”与“练”的结合。“教”是教授，“练”是培训。但通常出现的情况大致是：要么做甩手放开，要么事必躬亲，这是管理者经常犯的错误。 某饮料企业负责中南区域的大区经理，此人在业务上的能力很强，通过几年时间从基层销售人员一直做到了大区经理。在做销售人员的时候主要靠勤奋就能解决很多问题(当然不是全部)，但到了大区经理后，涉及市场规划、品牌推广、组织架构和团队管理等内容。实际上此时在管理上的职能凸现出来了。此人事必躬亲，事事不放心，整个团队被这种管理风格搞得气氛紧张，团队变成了一个空壳。大家干得很辛苦，包括那个大区经理自己，但效果很差。 而另外一个负责西南的大区经理基本相反，什么事情，你们自己看着办，最好不要问我你分管的区域，我只要结果。其他你自己想办法搞定，1个月最多开一次会议，个人汇报一下区域情况。当然，这样的管理效果也好不到哪里去。所以在实际中，两种极端的做法都是要不得的。 以上的案例当然极端了一点，但在企业中还是可以见到的。 教练型的营销管理者一定不是事事冲在一线、身先士卒的人，而是能激励和启发下属，让其从内心上喜欢自己的工作和事业，并能很快地投入和坚持；当然也不是坐而论道，教练要从帮助解决问题入手，从实际的事情上着手，而不仅仅是告诉下属一个观念或一个道理。 (2)了解需求。下属特别希望上司给他们作出一些教练或辅导，但有时也不知道需要教他什么，所以上司在教练的时候比较被动。有时候是直到发现下属有些方面已经存在严重的绩效差距，上司才清楚需要在哪些方面做辅导，实际上情况已经很紧急，已经严重地影响了工作，所以上司需要事先了解下属的需求，然后对他进行弥补。 怎么了解下属的需求？要在日常的观察当中多加留意，多与下属交流和沟通。找到下属的短板，就是有缺陷的地方，有针对性地进行辅导。 管理要人性化，教练型管理更是注重人以及人性，人性化最基本的是个性化。不同的人要用不同的方法来进行管理，从本质来看，人都是有个体差异的，需要区别对待。 很多销售人员特别是刚刚步入销售行业的业务员，从刻苦、敬业、激情上是具有很大优势的，但对客户需求的把握可能会欠缺火候。比如，一个业务代表在进行终端铺货，销售人员是这样和终端老板对话的。 销售人员：老板，来几箱啤酒怎样？ 老板：不要，已经有很多啤酒了。 销售人员：我们现在有礼品送。 老板：多少钱1件啊？ 销售人员：36元/件。 老板：太贵了，不好卖的。 销售人员：我们的产品好啊，口感、水质、大品牌、消费者喜欢…… 老板：还是不要了，你看我这，放不下。 销售人员：…… 其实，这个销售人员是没有抓住终端老板的真实需求。该老板不是真正认为酒贵，也不是放不下这两箱酒；因为是新产品，他不进货的真正的原因是怕卖不掉。后来销售经理上去跟老板说，“我们在这里有办事处，这是这里办事处的电话；经销商和业务代表电话您已经有了，信息在客户卡上有的。现在我们在搞活动，进2箱啤酒现在可以送礼品，如果下次再来拜访您的时候，您还没有销售出去，我们可以帮你换货或退货，但是您必须要先付款。”生意最后达成了，很久以后，当销售经理再次去到他店里的时候，他一眼就认出了我。 (3)建立联系。建立联系最重要的是要融洽关系，建立彼此的信任。首先要做到不固执，不要一味坚持自己一定要怎么怎么样、不要控制和操纵结果，要懂得放弃，追求真实和实际。放弃也许是最难的，但是对团队最有力的鼓舞。 表达善意和真实的感受。消除紧张和隔阂的气氛，并运用同理心，深刻体察下属现有的处境，这样才会让团队产生安全和信任感，否则联系从何而来，关系怎么融洽。 建立信任，靠真诚、可靠、自信、谦虚。如果大家整天都是逢场作戏、疲于应付，市场开发、管理会有起色吗？自信不用多说了，那是源于对自身的深刻了解，有实力和能力的体现，自然能建立信任感；再说谦虚，谦虚其实和自信没有什么矛盾的地方，就是把下属放在一个较高的位置；把自己放在一个较低的位置。不要目空一切，瞧不上一切，特别是才进入销售行业几年的年轻人，因为失去了谦虚的本性，销售经理将失去一个对话、交流、分享的平台，对职业生涯以及营销的提升会是致命的打击，没有人喜欢一个极度狂妄的人。 (4)有效授权。做好管理，离不开授权。在这个过程中，不但管理者得到从事务性工作上解脱了出来，思考规划、原则、方向等打得战略、策略问题；下属也可以得到最大化的锻炼；在过程中可以对下属进行引导、指导和辅导。这样，下属才会快速成长，企业才会后继有人。 有的销售经理喜欢事事自己亲力亲为，总不放心下属，总以为下属做得不够好。但人的精力是有限的，而且没有授权就没有责任，下属当然也不会奋力拼搏，达成目标了，最重要的是，培养不了下属，团队的整体能力永远无法快速提升。 (5)促进学习。销售经理要解决下属的学习问题。第一是要有系统的观察；第二是要能解决工作中的问题并和职业规划相关联。对下属要鼓励为主，就算是批评也要正面来表达，不要仅仅是为批评而批评或纯粹变成了情绪的宣泄。交流问题和讨论问题以开发的方式进行，在这个时候就不是“指导”，而是“建议的可能”，给一个多种选择的机会，淡化命令的色彩。 (6)持续进步。欣赏与鼓励，由行为到习惯，并提供持续的支持。销售经理尽量避免直接为下属承担他应该承担的责任，但不妨提供支持。比如，不仅仅是制定目标，还有达成目标过程中的支持策略和措施。对下属完成此项工作或目标提供人、财、物、情感等全面的支持。经常问：“在完成这项任务或工作中，我还可以帮你什么？这样，下属就在你的教练型管理中得到了持续的进步。” 第十四章 市场策划与销售计划 销售计划是企业各项计划的基础。制订一个富有挑战性而又切实可行的销售计划对于企业经营目标的实现具有至关重要的作用。销售计划应贯彻落实企业营销战略，销售计划应相对稳定，同时，应根据市场环境的变化具有一定的灵活性。

第一节 市场营销环境分析

在市场环境瞬息万变的今天，销售经理只有通过系统地监视营销环境的变化，根据环境的实际与发展趋势，相应制定并不断调整营销策略，自觉地利用市场机会，防范可能出现的威胁，扬长避短，才能确保在市场竞争中立于不败之地。 一般而言，营销环境可以在微观和宏观两个层次上进行细分。 微观市场营销环境 微观营销环境是企业经营所面临的近层次、近距离的市场环境，它对企业的市场营销活动具有直接的影响。具体来说营销的微观环境可以包括企业内部环境、顾客、供应商、营销中介、竞争者和社会公众等与企业具体营销业务密切相关的各种组织与个人，见下图。 其中供应商、企业内部环境、营销中介、顾客这一链条构成企业的核心营销系统。企业市场营销活动的成败，还直接受到另外两个群体的影响，即竞争者和社会公众。 1.企业内部环境 企业为开展营销活动，必须设立某种形式的营销部门，而且营销部门不是孤立存在的，它还面对着财务、采购、制造、研究与开发等一系列职能部门。市场营销部门与这些部门在最高管理层的领导下，为实现企业目标而共同努力。此外，企业市场营销部门与这些部门之间既有多方面的合作，也存在争取资源方面的矛盾。例如，在产品品质方面，营销部门从顾客需求出发，会对产品品质提出更高的要求；而生产部门从成本的角度出发，可能会降低对品质的要求。又如，对营销推广费用的核定，营销部门与财务部门往往会不一致。因此这些部门的业务状况如何，它们与营销部门的合作以及它们之间是否协调发展，对营销决策的制定与实施影响极大。营销部门在制定和实施营销目标与计划时，要充分考虑企业内部环境，争取高层管理部门和其他职能部门的理解和支持。 2.顾客 顾客是企业服务的对象，同时也是产品销售的市场和企业利润的来源。理所当然是营销活动的极其重要的营销环境。企业要投入很多的精力去研究顾客的真实需求情况，在产品营销的方方面面都要充分考虑到他们的要求，并尽可能去满足他们的需求；否则，企业的营销活动就会陷入“对牛弹琴”的局面。企业营销活动本质上就是围绕顾客需求而展开的。如连锁经营之所以发展如此迅速，是因为他解决了顾客对企业信誉不放心的消费心理。 3.供应商 供应商是指向企业及竞争者提供生产经营所需资源的企业、单位或个人。供应者对企业营销活动有重要影响，其所供应的原材料数量和质量将直接影响企业产品的数量和质量，所供应原材料的价格会直接影响产品的成本、利润和价格。特别是在现代化生产方式下，企业的许多成品、半成品都是由许多企业合作生产的。 企业与供应商的关系，既是一种合作关系，也是一种竞争关系。竞争关系主要表现在交易条件方面的竞争。如供应商得利多了，企业得利就少了。在这种竞争关系中，谁处于优势，谁处于劣势，不同的企业、不同的供应商是不同的。例如，当某种产品供不应求时，供应商就处于优势地位，他所获得的交易条件会更有利一些。又如，随着连锁企业的市场声誉不断扩大，对零售渠道的控制能力也不断增大，连锁企业在双方关系中的优势也会不断增强，除不断要求降低进货价格外，可能对有些知名度不高的产品还要求增加诸如进场费之类的费用，供应商也只能接受。 4.营销中介 营销中介是协助企业促销和分销其产品给最终购买者的个人或组织。包括中间商(批发商、代理商、零售商)，物流配送公司(运输、仓储)，市场营销服务机构(广告、咨询、调研)以及财务中介机构(银行、信托、保险等)。这些组织都是营销所不可缺少的中间环节，大多数企业的营销活动都需要他们的协助才能顺利进行。商品经济愈发达，社会分工愈细，中介机构的作用愈大。如随着生产规模的增加，降低产品的配送成本就显得越来越重要。于是适应这种需求的生产性服务行业就得到了发展。企业在营销过程中，必须处理好同这些中介机构的合作关系。 5.竞争者 一个行业只有一个企业，或者说一个企业能够控制一个行业的完全垄断的情况在现实中很不容易见到。因此与同行的竞争是不可避免的。可以将企业的竞争对手分为四个层次： (1)产品品牌竞争者。这是指产品品牌不同，但满足需要的功能、形式相同的产品之间的竞争。如轿车中的“奔驰”、“宝马”以及“别克”等品牌之间的竞争。这是企业最直接而明显的竞争对手。这类竞争者的产品内在功能和外在形式基本相同，但因出于不同厂家之手而品牌不同。有关企业通过在消费者和用户中培植品牌偏好，而展开市场竞争。 (2)产品形式竞争者。这是较品牌竞争更深一层次的竞争者，即各个竞争者产品的基本功能相同，但形式、规格和性能或档次不同。如自行车既有普通轻便车，又有性能更优良的山地车，厂家通过在顾客中发掘和培养品牌偏好，来展开市场竞争。 (3)平行竞争者。这是潜伏程度更深的竞争者，这些竞争者所生产的产品种类不同，但所满足的需要相同。如汽车、摩托车或自行车都能满足消费者对交通工具的需要，消费者只能择其中一种。这属于较大范围的行业内部竞争。 (4)需求愿望竞争者。这是潜伏程度最深的竞争者，不同竞争者分属不同的产业，相互之间为争夺潜在需求而展开竞争。如房地产公司与汽车制造商为争夺顾客而展开的竞争。顾客现有的钱如用于汽车购买则不能用于房子购买，汽车制造商与房地产公司实际是针对购买者当前所要满足的各种愿望展开争夺。 在上述四个层次的竞争对手中，产品品牌竞争者是最常见、最外在的，其他层次的则相对比较隐蔽、深刻。正是如此，在许多行业里，企业的注意力总是集中在产品品牌竞争因素上，而对如何抓住机会扩大整个市场、开拓新的市场领域，或者说起码不让市场萎缩，经常被忽略不顾。所以，有远见的企业不会仅仅满足于品牌层次的竞争，关注市场发展趋势、维护和扩大基本需求优势更加重要。 6.社会公众 社会公众是指对企业实现营销目标的能力具有实际或潜在利害关系和影响力的团体或个人。公众对企业的感觉和与企业的关系对企业的市场营销活动有着很大的影响。所有的企业都必须采取积极措施，保持和主要公众之间的良好关系。通常，企业周围大致有七类公众： (1)金融界：对企业的融资能力有重要的影响。主要包括银行、投资公司、证券经纪行、股东。 (2)媒介公众：即指那些刊载、播送新闻、特写和社论的机构，特别是报纸、杂志、电台、电视台。它们主要通过社会舆论来影响其他公众对企业的态度。特别是主流媒体的报道，对企业影响极大，甚至可以达到“一条好的报道可以救活一个企业，一条负面的报道可以使一个企业破产”的程度。企业对待媒体要慎之又慎。 (3)政府机构：企业管理当局在制订营销计划时，必须认真研究与考虑政府政策与措施的发展变化。 (4)公民行动团体：一个企业营销活动可能会受到消费者组织、环境保护组织、少数民族团体等的质询。 (5)地方公众：每个企业都要同当地的公众团体，如邻里居民和社区组织，保持联系。 (6)一般公众：企业需要关注一般公众对企业产品及经营活动的态度。虽然一般公众并不是有组织地对企业采取行动，然而一般公众对企业的印象却影响着消费者对该企业及其产品的看法。 (7)内部公众：企业内部的公众包括生产一线的职工、职能部门员工以及中高层管理人员、董事会成员等。大公司还发行业务通讯和采用其他信息沟通方法，向企业内部公众通报信息并激励他们的积极性。当企业雇员对自己的企业感到满意的时候，他们的态度也就会感染企业以外的公众。 所有这些社会公众都对企业的市场营销具有直接或间接的影响，它们从不同角度和不同方面管组、监督、影响、制约着企业的经营活动。因此，作为营销者，要十分重视并妥善处理与周围各种公众的关系，努力塑造并保持企业良好的信誉和公众形象，创造一个良好的微观市场环境。 宏观市场营销环境 宏观市场营销环境主要包括人口、经济、自然、技术、政治法律、社会文化等一系列企业很难控制的大的负面环境因素。 1.人口环境 人口是构成宏观市场环境的第一位因素。因为人口的多少直接决定市场的潜在容量，人口越多，市场规模就越大。而人口的其他指标如年龄结构、地理分布、婚姻状况、出生率、死亡率、人口密度、人口流动性及其文化教育等，都会影响企业的市场营销活动。 (1)人口数量。人口数量是决定市场规模和潜量的一个基本要素，因此，按人口数目可大略推算出市场规模。我国人口众多，无疑是一个巨大的市场。 (2)人口结构。人口结构主要包括人口的年龄结构、性别结构、家庭结构、社会结构等。 □年龄结构。不同年龄的消费者对商品的需求不一样。老年人、中年人、青年人与儿童等的需要是大不相同的。目前，我国人口老龄化现象十分突出，这样，诸如保健用品、营养品、老年人生活必需品等市场将会兴旺。 □性别结构。反映到市场上就会出现男性用品市场和女性用品市场。男性与女性在消费心理与行为、购买商品类别、购买决策等方面有很大的不同。例如，在我国市场上，妇女通常购买自己的用品、杂货、衣服，男子购买大件物品等。 □家庭结构。家庭是购买、消费的基本单位。家庭的数量直接影响到以家庭为基本消费单位的商品的数量，如住房、家用电器、汽车等。 □社会结构。我国的人口绝大部分在农村，农村人口约占总人口的80%左右。这一社会结构的客观因素决定了企业在国内市场中，应当以农民为主要营销对象，市场开拓的重点也应放在农村。尤其是一些中小企业，更应注意开发价廉物美的商品以满足农民的需要。 2.经济环境 经济环境指影响企业营销活动的购买力因素，包括消费者的收入水平和消费支出模式等内容。 (1)消费者收入水平。“有钱才能消费”，消费者收入水平对企业营销活动影响极大。不同收入水平的消费者，其消费的项目是不同的，消费的品质是不同的，对价格的承受能力也是不同的。如价格昂贵的品牌服饰的购买对象高收入消费者。 在研究消费收入时，要注意以下几点： □个人可支配收入。这是在个人收入中扣除税款等后所得余额，它是个人收入中可以用于消费支出或储蓄的部分，它构成实际的购买力。 □个人可任意支配收入。这是在个人可支配收入中减去用于维持个人与家庭生存不可缺少的费用(如房租、水电、食物、燃料、衣着等项开支)后剩余的部分。这部分收入是消费需求变化中最活跃的因素，也是企业开展营销活动时所要考虑的主要对象。因为这部分收入主要用于满足人们基本生活需要之外的开支，一般用于购买高档耐用消费品、旅游、储蓄等，它是影响非生活必需品和劳务销售的主要因素。 □家庭收入。家庭收入的高低会影响很多产品的市场需求。一般来讲，家庭收入高，对消费品需求大，购买力也大；反之，需求小，购买力也小。 需要注意的是，企业营销人员在分析消费者收入时，还要区分货币收入和实际收入。只有实际收入才影响实际购买力。 (2)消费者支出模式。消费者支出模式是指消费者各种消费者支出的比例关系，也就是常说的支出结构。在收入一定的情况下，消费者会根据消费的急需程度，对自己的消费项目进行排序，一般先满足排序在前也即主要的消费。例如，温饱和治病肯定是第一位的消费，其次是住、行和教育；再次是舒适型、提高型的消费，如保健、娱乐等。 当家庭收入增加时，用于购买食物的支出比例下降，而用于服装、交通、保健、娱乐、教育的支出比例上升。这一研究结论被称为恩格尔定律。恩格尔定律的具体运用主要是通过计算恩格尔系数，恩格尔系数的计算公式： 恩格尔系数=食物支出÷总支出×100% 食物支出占总消费量的比重越大，恩格尔系数越高，生活水平越低；反之，食物支出所占比重越小，恩格尔系数越小，生活水平越高。恩格尔系数反映了人们收入增加时支出变化的一般趋势，已成为衡量一个国家、地区、城市、家庭生活水平高低的重要参数。 在分析消费者支出模式时，还必须考虑我国消费者储蓄意识比较浓厚的特征。存的钱越多，用于消费的钱就越少。近年来，我国居民储蓄额和储蓄增长率均较大，使得国内消费总规模始终不能显著增长，影响了很多商品的销售。 3.自然环境 自然环境是人类最基本的活动空间和物质来源，可以说，人类发展的历史就是人与自然关系发展的历史，自然环境的变化与人类活动休戚相关。 (1)目前自然环境面临危机。主要有以下内容： □自然资源逐渐枯竭。传统上，人们将地球上的自然资源分成三大类：取之不尽、用之不竭的资源，如空气、水等；有限但可再生的资源，如森林、粮食等；有限又不能再生的资源，如石油、煤及各种矿物。由于现代工业文明对自然资源无限度地索取和利用，导致矿产、森林、能源、耕地等日益枯竭，甚至连以前认为永不枯竭的水、空气也在某些地区出现短缺。目前，自然资源的短缺已经成为各国经济进一步发展的制约力甚至反作用力。 □自然环境受到严重污染。截至目前，世界经济是物质经济，是一种肆意挥霍原料、资源、能源等自然资源的经济，是一种严重依赖于矿物燃料作为发展动力的经济。这种经济模式粗放型的高速增长特点，不仅极大地消耗地球资源，而且使人类生存遭到空前污染。土壤沙化、温室效应、物种灭绝、臭氧层破坏等，环境的恶化正在使人类付出惨重的代价。 (2)自然环境的变化对营销的影响。这些影响从目前情况看，主要表现在以下方面： □企业经营成本的增加。自然环境变化对企业经营成本增加的影响主要通过两个方面表现出来：一方面，经济发展对自然资源严重依赖是传统经济发展模式的主要特征之一。自然资源日趋枯竭和开采成本的提高，必然导致生产成本提高。另一方面，环境污染造成的人类生存危机，使得人们对环境的观念发生改变，环保日益成为社会主流意识。昔日粗放模式下的生产方式必须进行彻底改变，企业不仅要担负治理污染的责任，还必须对现有可能产生污染的生产技术和所使用的原材料进行技术改造，而这不可避免地加大了企业生产成本。 □新兴产业市场机会增加。环境变化给企业带来的市场机会也主要体现在两个方面：一方面，为了应对环境变化，企业必须寻找替代的能源以及各种原材料，替代能源及材料生产企业面临大量的市场机会。如石油价格的居高不下和剧烈波动，激起企业对替代能源研究的大量投资，仅仅太阳能领域，已有成百上千的企业推出了更新一代具有实用价值的产品，用于家庭供暖和其他用途。另一方面，人们环保意识的增加和治理污染的各种立法，为污染控制技术及产品，如清洗器、回流装置等创造一个极大的市场，促使企业探索其他不破坏环境的方法去制造和包装产品。 4.技术环境 科学技术是社会生产力中最活跃的因素，作为营销环境的一部分，技术环境不仅直接影响企业内部的生产和经营，还同时与其他环境因素互相依赖、相互作用，特别与经济环境、社会文化环境的关系更紧密，尤其是新技术革命，既给企业市场营销既造就了机会，又带来了威胁。例如，一种新技术的应用，可以为企业创造一个明星产品，产生巨大的经济效益；也可以迫使企业的某一传统优势产品退出市场。 新技术的应用还会引起企业市场营销策略、经营管理方式以及消费者购物行为发生变化。 (1)新技术引起的企业市场营销策略的变化。新技术给企业带来巨大的压力，同时也改变了企业生产经营的内部因素和外部环境，而引起企业市场营销策略的变化，主要有以下几种： □产品策略。由于科学技术的迅速发展，新技术应用于新产品开发的周期大大缩短，产品更新换代加快。在世界市场的形成和竞争日趋剧烈的今天，开发新产品成了企业开拓新市场和赖以生存发展的根本条件。因此，要求企业营销人员不断寻找新市场，预测新需求，时刻注意新技术在产品开发中的应用，从而开发出能给消费者带来更多便利的新产品。 □分销策略。由于新技术的不断应用，技术环境的不断变化，使人们的工作及生活方式发生了重大变化。广大消费者的兴趣、思想等差异性扩大，自我意识的观念增强，从而引起分销机构与分销方式的不断变化，大量的特色商店和自我服务的商店不断出现。例如，20世纪30年代出现的超级市场，40年代出现的廉价商店，六七十年代出现的快餐服务、自助餐厅、特级商店、左撇子商店等。尤其在信息技术迅猛发展的今天，网上销售更成为未来企业产品分销的重要途径，同时也引起分销实体流动方式的变化。 □价格策略。科学技术的发展及应用，一方面降低了产品成本而使价格下降，另一方面使企业能够通过信息技术，加强信息反馈，正确应用价值规律，供求规律、竞争规律来制定和修改价格策略。 □促销策略。科学技术的应用引起促销手段的多样化，尤其是广告媒体的多样化，广告宣传方式的复杂化。如人造卫星成为全球范围内的信息沟通手段。信息沟通的效率、促销组合的效果、促销成本的降低、新的广告手段及方式将成为今后促销研究的主要内容。 (2)新技术引起的企业经营管理的变化。技术革命是管理改革或管理革命的动力，它向管理提出了新课题、新要求，又为企业改善经营管理、提高管理效率提供了物质基础。目前，许多企业在经营管理中都使用电脑、传真机等设备，这对于改善企业经营管理，提高企业经营效益起了很大作用。现在，凡是大众化的商品，在商品包装上都印有条纹码，使得结账作业迅速提高，大大提高了零售商店收款工作效率，缩短了顾客等候收款时间，提高了服务质量。 (3)新技术对零售商业和购物习惯的影响。自动售货机的出现，使销售形式得到改变，这种方式对卖方来说，不需要营业人员，只需少量的工作人员补充商品，回收现金，保养、修理机械；对买方来说，购货不受时间限制，在任何时间都可以买到商品和提供的服务。网络销售的出现，使消费者足不出户即可完成购物，大大方便了消费者，也改变了消费者的购物习惯和生活方式。 5.政治法律环境 政治法律是影响企业营销重要的宏观环境因素。政治因素像一只有形之手，调节着企业营销活动的方向，法律则为企业规定商贸活动行为准则。政治与法律相互联系，共同对企业的市场营销活动发挥影响和作用。 (1)政治环境。政治环境指企业市场营销活动的外部政治形势、国家方针政策及其变化。在国内，安定团结的政治局面不仅有利于经济的发展和人们收入的增加，而且影响到人们的心理状况，导致市场需求发生变化。党和政府的方针、政策，规定了国民经济的发展方向和速度，也直接关系到社会购买力的提高和市场消费需求的增长变化。 对国际政治环境的分析，应了解“政治权力”与“政治冲突”对企业市场营销活动的影响。政治权力对企业营销活动的影响主要表现在有关国家政府通过采取某种措施限制外来企业及产品的进入，如进口限制、外汇控制、劳工限制、绿色壁垒等等。政治冲突则指的是国际上重大事件和突发性事件，这类冲突即使在以和平和发展为主流的时代也从未绝迹过。这种冲突对企业的市场营销工作的影响或大或小，或意味着机会或产生巨大的威胁。 (2)法律环境。法律环境是指国家或地方政府颁布的各项法规、法令、条例等。法律环境不仅对企业的营销活动而且对市场消费需求的形成和实现具有一定的调节作用。企业研究并熟悉法律环境，不仅可以保证 81ea." >自身严格依法经营和运用法律手段保障自身权益，还可通过法律条文的变化对市场需求及其走势进行预测。 各个国家的社会制度不同，经济发展阶段和国情不同，体现统治阶级意志的法律制度也不同。从事国际市场营销的企业，必须对相关国家的法律制度和有关的国际法规、国际惯例和准则进行深入的学习研究并在实践中遵循。 6.社会文化环境 市场营销中所说的社会文化因素，一般指在一种社会形态下形成的价值观念、宗教信仰、道德规范以及世代相传的风俗习惯等被社会所公认的各种行为规范。具体包括一个国家或地区的价值观念、生活方式、风俗习惯、民族特征、宗教信仰、伦理道德、教育水平、文学艺术等内容的总和。主体文化占据主体地位，起凝聚整个国家和民族的作用，是千百年的历史沉淀，包括价值观、人生道德观等等；次级文化则是在主体文化支配下形成的文化分支，包括宗教、种族、地域习惯等等。文化对企业营销的影响是多层次、全方位、渗透性的。企业的市场营销人员应分析、研究和了解社会文化环境，以针对不同的文化环境制定不同的营销策略。 在研究社会文化环境时，还要重视亚文化群对消费需求的影响。每一种社会文化的内部都包含若干亚文化群。因此，企业市场营销人员在进行社会和文化环境分析时，可以把每一个亚文化群视为一个细分市场，生产经营适销对路的产品，满足顾客需求。 市场营销环境分析 通过对企业的宏观、微观环境的研究与分析，应对企业市场营销环境进行综合分析，以便对营销环境作出总体评价，为营销战略的制订提供可靠的依据。 市场营销环境的综合分析也称为机会和威胁分析，通常分为以下步骤。 1.环境扫描 所谓环境扫描，就是从市场环境中辨别出对企业经营有影响的、反映环境因素变化的某些事件。市场环境是动态变化的，每时每刻都在出现不同的事件，但并不是所有事件的发生都会对企业产生影响，即使对企业产生影响的事件也会由于本身性质而对企业产生影响的程度或迫切性有所不同，需要通过环境扫描对其进行识别。因此，环境扫描是企业进行环境分析的第一步。 通过科学系统的调查研究、预测分析，将所有可能影响企业经营的环境因素变化引发的事件一一罗列，然后加以讨论，逐一评审所有列为有关的环境事件的依据是否充分，从中筛选出对企业经营有不同程度影响的事件。 2.环境分析 经过环境扫描，甄别出环境中对企业产生影响的各种市场因素后，需要对这些影响因素的影响程度与影响方式进行评价。SWOT分析是个很好的方法，即全面分析企业及其竞争对手的优势(strengths)、劣势(weekness)、机会(opportunities)与威胁(threats)。 企业常见的竞争优势有如下内容： (1)成本优势。本公司的生产制造成本或其他营运成本，相对于其他企业较低，具有成本优势。成本低，公司的产品在定价上就有竞争力，这是一般企业追求的重要竞争优势之一。 (2)品质优势。一般产品或服务都有高、中、低等不同的质量等级，如果质量好而且被消费者认同，那这种产品或服务的质量就成为一种优势。因为消费者可能会愿意多花一些钱来购买这种产品，或在相同价格下，愿意多消费一些。 (3)品牌优势。这种优势不会是与生俱来的，想要拥有这种优势，通常企业都已投入了很多努力，如广告的投入、各项促销活动的推出，以及公益活动的参与；建立一个广受欢迎的品牌，是一件很困难的事，但在建立之后会成为最珍贵的优势。 (4)效率优势。效率优势也称生产力优势。生产效率或经营效率越高，其相对的成本越低，对竞争自然有好处。通常，企业员工精简和素质高比较拥有效率优势。 (5)规模优势。规模大是指市场规模大，营业额大以及市场占有率大。企业占有率大，并且具有规模经济，就具有了成本优势。 如果公司的产品并不是那种具有规模经济的产品，市场占有率大，仍然十分有利。通常市场上的第一品牌或大品牌，在销售、促销、铺货上都有很多便利；单单以登广告来说，登一次广告，摊销在每一个产品身上的广告费用就少，这又形成另一项成本优势，也是另一种形式的规模经济。 (6)技术优势。某些企业在市场上竞争，靠的不是成本与质量，而是拥有别人没有的技术，这种技术或许来自外国的授权，或许来自自己的研究开发。有独到的技术，通常表示这家企业可以生产出别人所不能生产的产品，还可能可以创造一项独门生意，这家公司的技术也可能生产出成本最低或质量最高的产品，从而拥有成本优势和质量优势。 (7)员工优势。员工的素质高低与凝聚力的高低也会影响到企业产品或服务的效率。自觉性高的员工，可减少公司的管理成本，认真负责又能集体合作的员工，可减少浪费，提高效率。 企业常见的竞争劣势有： (1)资金不足。 (2)季节限制。 (3)对某个顾客，某个供货商或某个员工的依赖程度太高。 (4)企业内部的瓶颈。 (5)体制因素。 (6)人才不足。 通过SWOT分析，可以结合环境对企业的内部能力和素质进行评价，弄清楚企业相对于其他竞争者所处的相对优势和劣势，帮助企业制定竞争战略。作为销售经理，要清楚地知道：竞争对手有哪些优势，自身有哪些优势，如何加强；竞争对手的劣势是什么，自身的劣势是什么，如何克服；市场中的机会在哪里，如何抓住；市场中的威胁又是什么，如何避免。

第二节 目标市场选择

市场细分 市场细分就是以顾客需求的某些特征或变量为依据，对消费市场进行分类的过程。如按性别分，可以把消费者分为男性消费者市场与女性消费者市场；如按收入水平分，可以把消费者分为高收入消费者市场、中等收入消费者市场、低收入消费者市场等。这个过程就是市场细分，所分出来的市场就是细分市场。 很显然，不同细分市场的消费需求是不同的。如在服装市场上，高收入消费者追求的是服装的高质量与品位，能够接受高价格；中等收入消费者追求的是较好的质量和适当的品位，能够接受中等的价格；而低收入消费者追求的则是低廉的价格，对质量和品位方面要求不高等。 经过市场细分，在同类产品市场上，某一细分市场的顾客需求具有较多的共同性，而不同的细分市场之间的需求具有较多的差异性。企业应该明确有多少细分市场及各细分市场的主要特征。 1.消费者市场细分的依据 消费者市场与生产者市场(组织市场)由于各自影响需求的因素不同，市场细分的标准也不一样。 从消费者市场来看，影响需求倾向的因素归纳起来主要有地理、人文、心理、行为等因素。以这些因素为依据细分市场，就形成了地理细分、人文细分、心理细分、行为细分这样四种市场细分的基本形式。 (1)地理细分。根据消费者所处的地理位置、自然环境等地理变量来细分市场称为地理环境细分。由于不同地区在自然条件、气候、文化传统和消费水平等方面的差别，使不同地区消费者的需求、习惯和偏好存在较大差异，他们对企业所采取的市场营销组合策略可能会有不同的反应。如就食品市场而言，我国就有“南甜、北咸、东辣、西酸”之说。所以，反映消费者地理特征的有关因素，可作为市场细分的重要变量。地理细分变量通常包括地理区域、城市规模、人口密度、气候等。 (2)人文细分。人文因素是反映消费者个人基本特点的变量。它包括消费者的年龄、家庭规模、家庭生命周期、性别、收入、职业、受教育程度、宗教信仰、民族、种族、国籍、社会阶层等。人文细分就是根据人文因素来细分市场，是非常重要的消费者市场细分变量。人文变量是区分消费者群体最常用的基础，原因之一是消费者的需求、偏好和使用率经常与人文变量有密切的联系，并且人文变量比大部分其他类型的变量更容易衡量。下面选择几个主要的人文因素进行分析，其他因素可以此类推。 □年龄。包括服装、饮料、食品、玩具等许多产品都可按照年龄来细分市场。这些产品有一个共同特点，那就是他们的消费需求与消费者的年龄有密切关系。不同年龄的消费者有不同的需求特点，消费者的需要和消费能力随年龄而变化。企业在按照年龄对消费者进行市场细分时，不仅要重视消费者的生理年龄，还要注意他们的心理年龄。 □性别。由于生理上的差别，男性与女性在产品需求与偏好上有很大的不同。对于提供服装、化妆品以及杂志等性别差异较大的产品或服务的企业来说，性别是一个效果很显著的细分变量。男性和女性消费者对这些产品或服务的需求，有明显的差异。企业将消费者按照性别加以区分，可以更有效地满足消费者的需要，可以发现新的市场机会和建立特色。越来越多以前不太重视性别这一细分变量的企业开始重视这一变量。例如，一些香烟制造商也在将整个市场划分为男性市场和女性市场；一些汽车制造商也开始生产吸引女性的轿车。 □收入。消费者收入是直接影响其需求的重要因素。高收入消费者与低收入消费者在产品选择、使用时间的安排、社会交往等方面都会有所不同。例如，同是外出旅游，在交通工具以及食宿地点的选择上，高收入者与低收入者都会有很大的不同。收入细分主要运用于汽车、旅游、服装、化妆品等行业。 □职业与教育。即按消费者职业的不同、所受教育的不同以及由此引起的需求差异细分市场。消费者的职业不同，其需求和购买行为也会有较大的差别。例如，某一大学知名教授和某一公司中层经理，其收入水平大体相同，但他们的消费行为、开支方向可能有很大的差异。消费者受教育的程度则影响他们的价值观和审美观，也会使其消费行为和需求具有不同的特点。因此，一些企业用职业与教育变量来细分市场。 □社会阶层。消费者所处的社会阶层不同，其在某些产品或服务的需求上会有不同的偏好。例如，消费者在汽车、服装、家具、业余爱好等方面的需求就会受到所在社会阶层的很大影响。 (3)心理细分。根据消费者心理变量细分市场称为心理细分。消费者心理变量包括消费者的生活方式和个性等变量。这类变量经常影响、决定着消费者的需求，使人文因素相同的消费群体，往往展示出明显的需求差异。所以，它们可作为市场细分的依据。 □生活方式。生活方式是指个体在成长过程中，在与社会诸要素相互作用下，表现出来的活动兴趣和态度模式。消费者的消费行为与其生活方式有着非常密切的关系。来自不同文化、社会阶层、职业的人有不同的生活方式。生活方式影响着人们对各种产品的兴趣和态度，人们的消费行为体现出他们的生活方式。目前以生活方式来细分市场的企业已越来越多。 □个性。消费者的个性对其需求和购买动机有较大的影响。虽然人们的个性千差万别，多种多样，但也可以找出共性，将其归类。有的企业使用个性因素来细分市场，设计出产品的品牌个性，以吸引那些相应个性的消费者。 (4)行为细分。根据消费者不同的消费行为细分市场称为行为细分。行为细分的变量反映消费者购买行为特点的变量，它包括消费者购买时机与使用时机、利益、进入市场的程度、使用频率、对品牌的忠实程度、购买阶段、对产品的态度等。 □根据消费者进入市场的程度情况，可将某种产品的整体市场分为经常购买者、初次购买者、潜在购买者等不同细分市场。 □根据消费者使用频率，可将某种产品的整体市场细分为大量使用者、中量使用者、少量使用者等细分市场。 □根据消费者的忠实程度，可将某种产品的消费者分为坚定忠诚者、中度忠诚者、转移型忠诚者、经常转换者。其中，坚定忠诚者始终只购买一种品牌的产品；中度忠诚者则是同时忠于两三个品牌；转移型忠诚者是从偏爱一种品牌转换为偏爱另一种品牌的消费者；经常转换者是指不忠实于任何品牌的消费者。 对于每一种产品来说，都可能同时存在对产品不了解、对产品有所了解、对产品感兴趣、想要购买、打算购买的各种各样的消费者。这些消费者处在购买过程中的不同阶段。消费者对企业产品的态度有五种：热爱、肯定、无差别、否定和敌对。企业必须针对不同态度的消费者，分别制定不同的营销策略，以巩固持热爱和喜欢态度的消费者，争取持无所谓态度的消费者。 2.市场细分过程中应注意的问题 对于大多数企业来说，市场细分是十分必要和非常重要的。它是企业营销活动中具有重大战略意义的环节。企业在认真选择市场细分变量的同时，还必须在市场细分过程中注意下列问题： 第一，不同企业的生产技术条件、资源和产品是不同的，市场细分时所应采用的标准和方法也应该是不同的，有些企业甚至是不需要进行市场细分的。例如，美国的可口可乐公司，就没有对其软饮料市场进行细分，它将整个市场视为同质的市场。 企业在对市场进行细分时，应注意下列几个方面的问题： (1)可测量性，即用来划分细分市场的变量应该是可以衡量的。 (2)可盈利性，即细分市场应拥有足够数量的潜在购买者和有效的需求量。 (3)可进入性，即企业有能力进入所选定的细分市场，并能为之提供有效的服务。 (4)差异性，即细分市场能够被区别开来，并且对企业不同的市场营销组合和方案具有十分明显的不同反应；否则，各细分市场就不能成立，企业也就没有必要针对各个市场部分分别制定不同的市场营销组合方案。 第二，企业并非只依据一个变量对市场进行细分，有时可以依据多个变量对市场进行细分，市场细分的标准很多，而且各种标准相互影响、相互作用，市场细分往往需要根据产品整体市场的特点，综合各种标准来进行。企业仅依据影响需求倾向的某一个变量或因素对某一产品的整体市场进行细分的方法叫单一变量法；企业依据影响需求倾向的两个以上的变量或因素对某一产品的整体市场进行细分的方法叫多变量法。企业应该根据企业的具体情况决定选择一个变量，还是选择多个变量，要选择哪些变量。 第三，市场细分不是越细越好。市场细分过细，会增加产品的品种，减小生产批量，提高产品的复杂性，从而降低企业的规模效益，提高生产成本。当市场细分过细而给企业带来不利影响时，就应采取反细分化策略，减少细分变量，将过小的细分市场进行合并，从而扩大细分市场的规模。 第四，市场细分的标准是动态的，它是随着市场营销环境的变化而变化的。许多地理因素，如城市的大小、人口密度的高低等也会随着社会经济的发展而不断变更；人口的年龄结构、家庭规模、消费者的教育、收入等也会随着时间变化而不断变化；消费者的生活方式、性格、追求的利益、使用率、对产品的态度也可能会发生变化；生产资料用户的生产经营结构及其对生产资料的要求、用户规模、用户的地理分布等也会随着时间的推移而发生变化。要使细分有效，企业必须树立动态观念，适时对市场细分变量的变化进行研究，以便更好地选择目标市场，采用适当的营销策略，保证营销的成功。 选择目标市场 市场细分的最终目的是为了选择和确定目标市场。企业的一切市场营销活动，都是围绕目标市场进行的。企业需要评价各种细分市场，根据企业的资源与能力来选择目标市场，并确定目标市场策略。 1.评估细分市场 目标市场是指在市场细分的基础上，企业要进入并开展营销活动的一个或一些细分市场。企业要确定细分市场，离不开对细分市场的评估。企业应从下两个方面分析和评估细分市场： (1)细分市场的吸引力。企业必须考虑潜在的细分市场的规模、成长潜力、盈利率、规模经济、风险等。大企业往往重视销售量大的细分市场，而小企业往往也避免进入大的细分市场，转而重视销售量小的细分市场。细分市场可能具有适度规模和成长潜力，然而如果这个细分市场的盈利率很低，则细分市场未必具有长期吸引力。 (2)企业的目标和资源。某些细分市场虽然有较大的吸引力，但不符合企业长远的目标，因此，企业不得不放弃。即使某一细分市场符合企业的战略目标，企业还要考虑是否具备在细分市场获胜所必需的资源和能力。如果企业在细分市场缺乏必要的资源，并且无获得必要资源的能力，企业就要放弃这个细分市场。企业的资源和能力与竞争对手相比应该有一定的优势。如果企业无法向细分市场的消费者提供某些更有价值的产品或服务，它就不应贸然进入该细分市场。 2.选择目标市场 在企业市场营销活动中，企业必须选择和确定目标市场。这是企业制定市场营销战略的首要内容和基本出发点。企业应该根据其能力和资源条件选择具有较强吸引力的细分市场。可供企业选择的目标市场范围策略主要有以下五种： (1)市场集中化策略。市场集中化策略是指企业只经营一种类型的产品，满足某一类顾客特定的需要。较小的企业通常采用这种策略。 (2)选择专业化策略。选择专业化策略是指企业决定有选择地同时进入若干个具有吸引力并且符合企业的目标和资源的细分市场作为目标市场，其中每个细分市场与其他细分市场之间的联系较小。企业要有针对性地向各个不同的顾客群提供不同类型的产品，以满足其特定的需要。这一般是生产经营能力较强的企业在几个细分市场均有较大吸引力时所采取的决策。其优点是可以有效地分散经营风险。 (3)产品专业化策略。产品专业化策略是指企业生产一种类型的系列产品，并将其销售给各个顾客群，满足其对一种类型产品的各不相同的需要。 (4)市场专业化策略。市场专业化策略是指企业决定生产多种不同类型的产品，只将其销售给某一个顾客群，满足其多种需要。 (5)全面进入策略。全面进入策略是指企业生产各种类型的产品，全面地满足市场上所有顾客群的不同需求。 显然，目标市场的选择对企业生产、经营、效益等活动都有重要影响。如果采用市场集中化策略，企业可能对市场需求的适应能力弱，经营风险大；如果采用全面进入战略，企业可能会增加生产经营的复杂性，难以提高企业的利润率。企业应该根据外部环境的变化、企业目标、资源、竞争对手的情况选择适当数量的细分市场。只有这样，才能保证目标市场营销战略的顺利实施。当企业实力较弱时，在运用上述策略时，一般先进入最有吸引力且最有条件进入的细分市场，只是在机会和条件成熟时才酌情有计划地进入其他细分市场，逐步发展壮大。 3.目标市场战略 企业在市场细分、选择目标市场之后还要确定目标市场营销战略。有无差异性营销战略、差异性营销战略、集中性营销战略三种不同的目标市场战略供企业选择。 (1)无差异性营销战略。无差异性营销战略也称大量营销，是指企业不考虑细分市场的差异性，把整体市场作为目标市场，只推出一种产品、只运用一种市场营销组合，为整个市场提供服务的营销战略。 □特点：企业不进行市场细分，把整个市场视作一个大的、同质的目标市场，营销活动只注意市场需求共性，而忽略其差异性。实施无差异市场营销战略的企业，可以推出一种类型的标准化产品，使用统一的包装与商标、相同的促销手段。试图以此吸引尽可能多的购买者，为整个市场服务。 一般来说，这种目标市场策略基于两种不同的指导思想：一种指导思想是市场上的消费者认为某些产品是同质的产品；另一种主导思想是从产品观念出发，忽视需求的差异，强调需求的共性。例如，在20世纪60年代前，美国可口可乐公司由于拥有世界性专利，曾经以单一的口味、单一的瓶装、统一的广告宣传，长期占领世界软饮料市场。 □优点：主要表现为成本的经济性。单一的产品，大批量的生产、储运和销售，必然降低单位产品的成本；无差异的广告宣传等促销活动可以减少促销费用；不进行市场细分也会相应地减少市场调研、产品开发、制定多种市场营销组合方案等方面的费用。 □缺点：首先，是不能满足消费者多样性需求。消费者需求客观上是千差万别并不断变化的。由于消费需求不断变化，许多过去的同质市场已经转变为异质市场或正在向异质市场转化，一种产品长期为所有消费者或用户接受的情况越来越少。其次，当众多企业都采用这一策略时，市场竞争会异常激烈，而一些小的细分市场上的需求却得不到满足，这对营销者和消费者都是不利的。再次，易于受到采用差异性营销战略的竞争对手的攻击。采用差异性营销战略的竞争对手想方设法为需求不同的顾客提供更适合他们的产品或服务。这使得采用无差异性营销战略的公司非常被动。所以，世界上一些曾经长期实行这一策略的企业最终也实行差异性营销战略了。 (2)差异性营销战略。差异性营销战略是在市场细分的基础上，选择两个或两个以上乃至全部细分市场作为目标市场，分别为之设计不同的市场营销组合，以满足各个细分市场的需要。这一策略认为消费者的需要是有差异的，不可能使用完全相同的、无差别的产品去满足各类消费者的需要。采用差异性营销战略的企业一般是大企业，较为雄厚的财力、较强的技术力量和素质较高的管理人员是实行差异市场营销战略的必要条件。由于采用差异性营销战略必然受到企业资源和条件的限制，小企业往往无力采用。 □优点：可以提高企业产品的适销率和竞争力，减少经营风险，提高市场占有率。因为多种产品能分别满足不同消费者群的需要，扩大产品销售。某一两种产品经营不善的风险可以由其他产品经营所弥补；如果企业在数个细分市场都能取得较好的经营效果，就能树立企业良好的市场形象，提高市场占有率。所以，目前有越来越多的企业采用差异性市场营销战略。 □缺点：由于运用这种策略的企业进入的细分市场较多，而且针对各个细分市场的需要实行了产品和市场营销组合的多样化策略，随着产品品种增加、销售渠道多样、以及市场调研和促销宣传活动的扩大与复杂，企业各方面经营成本支出必然会大幅度增加。 (3)集中性营销战略：集中性营销策略是指企业不是面向整体市场，也不是把力量分散使用于若干细分市场，而是以一个细分市场为目标市场，集中力量，实行专业化生产和经营的目标市场策略。采用这种策略通常是为了在一个较少的细分市场上取得较高的市场占有率，而不是追求在整体市场上占有较少的份额。 这种策略被人称为弥隙策略，即弥补市场空隙的策略，适合资源薄弱的小企业。用生态学的理论解释，必须找到一个其他生物不会占领、不会与之竞争，而自己却有适应本能的小生存环境。也就是说，如果小企业能够避开大企业竞争激烈的市场部分，选择一两个能够发挥自己技术、资源优势的小市场，往往容易获得成功。 集中性营销策略主要适用于资源有限的中小企业或是初次进入新市场的大企业。中小企业由于资源有限，无力在整体市场或多个细分市场上与大企业展开竞争，而在大企业未予注意或不愿顾及而自己又力所能及的某个细分市场上全力以赴，则往往容易取得成功。实行集中性营销策略是中小企业变劣势为优势的最佳选择。 □优点：目标市场集中，有助于企业更深入地注意、了解目标市场的消费者需求，使产品适销对路，有助于提高企业和产品在市场上的知名度。集中性营销策略还有利于企业集中资源，节约生产成本和各种费用，增加盈利，取得良好的经济效益。 □缺点：企业潜伏着较大的经营风险。由于目标市场集中，一旦市场出现意外变化，如顾客爱好转移(特别是时尚消费)、消费者需求的突然变化、价格猛跌或者出现强大的竞争对手等，企业就有可能因承受不了短时间的竞争压力，而立即陷入困境。所以，许多企业除非有特别的把握，否则宁可将目标市场分散些，学“狡兔”营造“三窟”，以防止倾覆的风险。 采用集中性营销策略的企业，要随时密切关注市场动向，充分考虑企业未来可能出现的意外情况以及各种对策和应急措施。 市场定位 市场定位是目标市场营销战略重要的组成部分。它关系到企业及其产品在激烈的市场竞争中，占领消费者心理，树立企业及产品形象，实现企业市场营销战略目标等一系列至关重要的问题。 1.市场定位的概念 市场定位是指企业根据竞争者的产品在细分市场所处的地位和顾客对产品某些属性的重视程度，塑造出本企业产品与众不同的鲜明的特色或个性，并传递给目标顾客，使该产品在目标顾客心中占有一个独特的位置。市场定位是塑造一种产品在细分市场中的形象，这种形象塑造得是否成功取决于消费者的认可与接受程度。产品的特色和个性，有的可以从产品属性上表现出来，如形状、成分、构造、性能等；有的可以从消费心理上反映出来，如豪华、朴素、时髦、典型等。 从理论上讲，凡是构成产品特色和个性的因>..素，都可以作为定位的因素。但是，企业在实际进行市场定位时，一般是依据目标市场对该产品各种属性的重视程度，综合考虑竞争企业及其产品状况、自身的条件等一系列问题，选择定位的因素，从而完成产品的市场定位。 2.市场定位的方式 在企业的目标市场中，通常竞争对手的产品已经在顾客心目中树立起了一定的形象，占有一定的位置。企业要想在目标市场上成功地树立自己产品的独特形象，就需要针对这些企业的产品，进行适当的定位。产品市场定位的基本方式主要有以下几种： (1)从时间过程来看，定位方式可以分为最初定位和重新定位。最初定位是指企业向市场推出一种新产品之前对其进行的第一次定位。重新定位也称为二次定位，是指企业改变产品特色或改变目标顾客对其原有的印象，使目标顾客重新认识其新形象的过程。当产品最初定位不合适，消费者或用户的需求与偏好发生了变化，竞争者推出的产品侵占了本企业品牌的部分市场时，企业往往调整定位。不过，有时重新定位也并不是因为产品陷入困境，而是因为产品意外地扩大了销售范围引起的。例如，专为青年人设计的某种款式的服装在中老年消费者中也流行起来，该服装可能需要重新定位。 (2)从竞争的内容来看，市场定位的方式可以划分为若干种。企业可以选择产品的某一种或几种因素，来为企业的产品定位。例如，富豪轿车宣传其安全性和耐用性，绅宝汽车则强调其技术和功能特色。企业应根据市场需求情况与本身条件，尽量突出其产品的特色。 (3)从竞争的关系来看，定位方式可以分为避强定位和迎头定位。避强定位是一种避开强有力的竞争对手的定位方式。企业通过分析市场中竞争对手的产品的定位状况，从中找出尚未被占领、但又为许多消费者所重视的“空白点”，来为本企业产品确定市场位置。采用这种定位方式一般能够比较迅速地进入目标市场、站稳脚跟，并能较快地在消费者或用户中树立起鲜明的形象。迎头定位是指企业选择靠近于现有竞争者或与现有竞争者重合的市场位置，争夺同样的消费者，彼此在产品、价格、分销及促销等各个方面差别不大。迎头定位策略就是与市场上最强的市场竞争对手“对着干”的定位方式。采用这种定位方式时，必须对企业和竞争对手的实力作出客观的分析与评价。这种定位方式虽然有较大的风险性，然而一旦成功就会取得较大的市场优势。采用这种策略不一定要打垮对手，只要能够平分秋色就是很大的成功。例如，百事可乐与可口可乐之间的长期争斗；日本丰田汽车进入美国、西欧市场，都是采用迎头定位的成功范例。 3.市场定位的方法 企业推出的每种产品，都需要选定其特色和形象。现有产品在其原有定位已经不再具有生命力时，亦需要重新作出定位决策，对产品的市场定位，可以应用多种方法，归纳起来有以下五种。 (1)根据产品的特色定位。这种定位可以强调与其他同类产品不同的某一特征。比如中国闽东电机公司，以东南亚别墅用户为目标市场，设计推出ST系列三相发电机。这种发电机电力负荷较大，符合当地用户习惯与汽车发动机配套的特殊要求，表面光洁度高，外表漆上玫瑰红、翡翠绿、孔雀蓝等鲜艳颜色，深受别墅用户喜欢，公司以产品的这些特色广为宣传，在目标顾客中形成突出的形象，结果在香港市场获得极高的占有率。 (2)根据为顾客带来的利益、解决问题的方式定位。产品本身的属性及由此获得的利益、解决问题的方法及需求满足的程度，能使顾客感受到它的定位。例如，在汽车市场，德国的“大众”享有“货币的坐标”之美誉，日本的“丰田”侧重于“经济可靠”，瑞典的“沃尔沃”讲究“耐用”。在有些情况下，新产品更应强调某一种属性。如果这种属性是竞争者无暇顾及的，这种策略就越容易见效。 (3)根据产品的专门用途定位。这是产品定位的好方法。为老产品找到一种新用途，也是为该产品创造新的市场定位的好方法。例如，石膏，建筑业作装饰材料，日用化工企业做化妆品原料，食品行业做添加剂，医疗单位做治疗骨折的夹板；维生素B5，用了几十年的老药，近年发现其有广泛的药理作用，可用于白内障、类风湿关节炎及某些皮肤病等许多中老年常见病的防治，所以临床应用日渐增多。 (4)按用户种类定位。即由产品使用者对产品的看法确定产品形象。例如，维生素C和含维生素C的产品已进入大众的日常生活，人们已经不再将其看作药品，而是作为营养品、添加剂，甚至作为保持好身材的助手，西方许多企业在奶制品、水果、蔬菜、粮食、化妆品、牙膏、点心和动物饲料中添加。又如，法国有一个制药厂，生产一种具有松弛肌肉和解热镇痛效果的药品。药厂针对不同用户作不同内容的宣传。法国人饮酒过量者较多，便宣传这种药品可以帮助酒后恢复体力；英、美洲人最怕感冒，便说明此药可以治疗头疼感冒；芬兰滑雪运动盛行，便强调该药品有助于消除疲劳；在意大利胃病较多，便又再三解释药品的止疼功能。因此，这种本来并不复杂的药品在不同市场上获得最适宜的形象，广销许多国家。 (5)与竞争同类产品对比定位。这是与竞争对手产品相比较后而进行的市场定位，有两种方式：一是迎头定位，即与竞争对手对着干。如百事可乐的市场定位是对着可口可乐而言；二是避强定位，即避开竞争锋芒，另辟蹊径，占领被竞争者忽略的某一市场空隙，突出宣传本产品在某一方面的特色。 凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。“王老吉”凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称，是众多老字号中最为著名的凉茶。 2002年以前，红色罐装王老吉(以下简称“红罐王老吉”)在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，销售业绩连续几年维持在1亿多元。从表面看，红罐王老吉是一个活得很不错的品牌。发展到这个规模后，加多宝公司的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。 而所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红罐王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？ 现实难题表现一：广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱。 在广东，传统凉茶(如颗粒冲剂、自家煲制、凉茶铺煲制等)因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到“王老吉”，说起“王老吉”就想到凉茶。因此，红罐王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。 此外，加多宝公司生产的红罐王老吉配方源自香港王氏后人，是经国家审核批准的食字号产品，其气味、颜色、包装都与广东消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，按中国“良药苦口”的传统观念，消费者自然感觉其“降火”药力不足，当产生“下火”需求时，不如到凉茶铺购买，或自家煎煮。所以对消费者来说，在最讲究“功效”的凉茶中，它也不是一个好的选择。 在广东区域，红罐王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。而在加多宝公司的另一个主要销售区域浙南，主要是温州、台州、丽水三地，消费者将红罐王老吉与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。加之当地在外华人众多，经他们的引导带动，红罐王老吉很快成为当地最畅销的产品。企业担心，红罐王老吉可能会成为来去匆匆的时尚，如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁，很快又被新的时髦产品替代，一夜之间在大街小巷上消失的干干净净。 面对消费者这些混乱的认知，企业急需通过广告提供一个强势的引导，明确红罐王老吉的核心价值，并与竞争对手区别开来。 现实难题表现二：红罐王老吉无法走出广东、浙南。 在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至在调查中频频出现“凉茶就是凉白开”、“我们不喝凉的茶水，泡热茶”这些看法。教育凉茶概念显然费用惊人。而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，他们大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。 做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。 而且，红罐王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小的障碍，加之红罐王老吉3.5元的零售价，如果加多宝公司不能使红罐王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业“列强”的阴影。这就使红罐王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两地，也无法在全国范围推广。 现实难题表现三：推广概念模糊。 如果用“凉茶”概念来推广，加多宝公司担心其销量将受到限制，但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔。在红罐王老吉前几年的推广中，消费者不知道为什么要买它，企业也不知道怎么去卖它。在这样的状态下，红罐王老吉居然还平平安安地度过了好几年。出现这种现象，外在的原因是中国市场还不成熟，存在着许多市场空白；内在的原因是这个产品本身具有一种不可替代性，刚好能够填补这个位置。在中国，容许这样一批中小企业糊里糊涂地赚得盆满钵满。但在发展到一定规模之后，企业要想做大，就必须搞清楚一个问题：消费者为什么买我的产品？ 重新定位： 红罐王老吉虽然销售了7年，其品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说了，完全不清楚为什么要买它——这是红罐王老吉缺乏品牌定位所致。 又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们心目中对红罐王老吉有了明确的看法，最好不要去尝试冒犯或挑战。就像消费者认为茅台不可能是一个好的啤酒一样。所以，红罐王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突，才可能稳定现有销量，为企业创造生存以及扩张的机会。 在研究中发现，广东的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山等场合。其原因不外乎“吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下”、“可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”。在对当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现：该地区消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及，如消费者座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐都被说成了“会上火”的危险品而无人问津。(后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后可口可乐和百事可乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放。)而他们对红罐王老吉的评价是“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。这些观念可能并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这是研究需要关注的“唯一的事实”。 消费者的这些认知和购买消费行为均表明，消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。 其品牌定位——“预防上火的饮料”。 独特的价值在于——喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球…… 这样定位红罐王老吉，是从现实格局通盘考虑，主要益处有三： 其一，利于红罐王老吉走出广东、浙南。由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红罐王老吉走向全国彻底扫除了障碍。 其二，避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔。 其三，成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势。 其四，淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑。 其五，3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功能，不再“高不可攀”。 其六，“王老吉”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火“正宗”的有力的支撑。

第三节 正确制订销售计划

根据营销环境的分析结果，在确定目标市场的基础上，销售经理就可以制定详细可行的销售目标和具体的销售计划。不过，制定目标时要具体、可衡量，切合实际以便可以按时完成，同时要制订具体的行动计划，将总体目标进行分解，所有的销售方案，都要作出具体的行动计划，并定期加以检查。 销售目标管理 销售部门的目标管理是指销售部门配合公司整体策略，制订目标计划，安排进度，将目标额分配到各单位、个人切实执行，并使其有效达成。同时，对其成果加以严格考核。 1.设定目标并加以执行 销售部门为达成本部门的销售任务，必须实行“设定目标，并加以执行”的“目标管理”方式；所设定的目标，必须与公司总体目标、部门目标有关联。设定目标具有下列好处： (1)提供方向。目标可以清楚地指出销售部门所要的最后结果。例如，当年销售量要比往年增长20%。目标就如同是灯塔的灯光，可以作为导引航行安全的工具。销售部门和人员可以依据目标提供的方向而努力。 (2)指引绩效标准。有了目标就有了用来衡量绩效的标准，比较实际成果与目标间的差距，了解自己执行的成效。例如，今年的销售量预估要比上年增长20%，到年底再衡量实际的绩效，就可知有没有达到预期中的增长。 (3)作为激励因子。目标可以激励销售人员努力去达成最后的理想。员工若知道目标所在，知道达成目标的好处，如奖金、红利，就可激励他们努力工作，以获取这些好处。 以“销售部门的销售目标”而言，从当年度开始，管理者依据上年度经营业绩、市场需求消长、逐年成长率、竞争对手动向、新产品推出、市场预测等，配合施政方针与经营政策而制定；各销售单位的目标则依企业总目标分分别拟定。 2.制定目标销售额的方法 制定与分配销售目标是销售经理的重要职责之一。合理的销售目标能激励销售人员努力去工作，而要制定一个合理的销售目标，需要充分了解市场、准确地预测市场，考虑区域的销售潜力。销售潜力可以反映企业销售额的成长机会，但销售潜力的预测费用高、时间长并且具有主观性。 总体而言，决定目标销售额的方法，有下列几种： 一是分配法，又称为根据经营负责人意见推测法或经营者意见交换法。自经营最高阶层起，依据销售经理经验与知觉，通过一个人或所有参与者的平均意见求出销售预测值，往下一层一层分配销售计划值的方法。这种此方法不需要经过精确的设计即可简单迅速的预测。当预测资料不足而预测者的经验相当丰富的时候，采用这种方法较为适宜。但是，这种方法以个人经验为基础，不如统计数字精确和令人信服。 二是上行法，又称为根据销售人员意见推测法。由第一线的销售人员估计销售计划值，然后再一层一层往上呈报。上行法具有如下优点：①简单明了，容易进行。②一线人员对市场的感觉更敏锐，预测值可靠性较大，风险较小。③适应范围广，各行各业均可应用。④销售人员直接参与公司预测，从而对公司下达的销售分配额有信心完成。⑤运用这种方法，也可以按产品、区域、顾客、或销售人员划分各种销售预测值。 其缺点主要是：①销售人员可能对宏观经济形势缺乏了解。②销售人员受知识、能力、兴趣的影响，其判断总会有误差。③如果由销售人员“自己申报”，并“自己加以执行”，将导致隐瞒本身实力，或是低估销售目标，这将是必然的缺失。 三是综合法。即先由上而下，再由下而上，最后，双方沟通协调而成。因此，在实际操作上，先根据经营最高阶层所提的基本方案，然后再编制到营业部门为止的计划草案，营业部门内各销售员以此计划草案为指标，依照产品别、月别编订计划销.９9ｌiｂ.售额，呈报至销售经理，以作为拟订计划的参考；销售经理再调节计划草案与计划销售额间之差异，据以编订未来目标。先由上而下，是为了保护公司的整体目标，以公司的生存、发展为首要，避免各单位本位主义，所以由上而下，明确示意公司的整体目标与方向。再由下而上，是为了提升各单位的参与感，取得各单位的配合执行意愿，让部属参与规划和决策，能提升目标的达成效率。但是此法花费时间长，制订计划成本高。 四是根据客户及客户意见推测法。通过征询客户或客户的潜在需求或未来购买商品计划的情况，了解客户购买商品的活动、变化及特征等，然后在收集消费者意见的基础上分析市场变化，预测未来市场需求。 一般征询意见的方法有：①销售现场直接询问法。②电话调查法。③入户调查法。 在生产资料商品、中高档耐用消费品的销售预测中常常用到此方法，这种方法不仅可以发挥预测组织人员的积极性，而且预测的客观性、准确性大大提高。但是，该方法涉及市场调查方面的知识，较复杂。 3.定目标管理必须考虑的因素 (1)区域产品的历史。 (2)区域购买力指数。 (3)各个产品的市场目标。 (4)各个产品的促销时间。 (5)各个产品的广告。 (6)每个区域前50名客户的收支分析。 (7)销售人员及区域收支分析。 (8)产品和产品组合收入分析。 4.合理的目标销售额的特点 (1)公平：定额真实地反映销售的潜力。 (2)可行：定额可行并具有挑战性。 (3)易于理解：易于理解定额数量及其分配理由。 (4)完整：与销售定额相关的各种定额明确。 (5)灵活：依据环境的改变而改变才能保持士气。 (6)可控：检查执行情况，以便采取措施。 制订销售计划 销售计划的制订与管理是销售经理的首要职能。销售计划是企业各项计划的基础。制订一个富有挑战性而又切实可行的销售计划对于企业经营目标的实现具有至关重要的作用。销售计划应贯彻落实企业营销战略，销售计划应相对稳定；同时，根据市场的变化具有一定的灵活性。 有效而正确的销售计划应当是切实可行的，并能指导和组织企业的全部营销活动、生产活动、采购供应活动、储存活动、财务活动与管理活动；激励着企业供销人员和其他人员目标一致，同心协力，千方百计地去扩大销售，完成销售任务，实现企业的销售目标和利润目标。同时，也是评价企业销售业绩、经营绩效，考核供销人员和其他有关人员的主要依据。如果一个企业没有有效而正确的销售计划，就不能科学地指导和组织企业的营销活动和其他一切活动，也不能激励人员去努力扩大销售，完成销售任务。所以，有效而又正确的销售计划是开展销售业务、扩大销售额的重要条件。 销售计划是指直接实现销售收入的一连串的过程与安排。具体地说，就是根据销售计划预测，设定销售目标额，进而为具体的实现目标而实施销售任务的分配作业，随后编制销售预算，支持一定时期内的目标达成。 综上所述，销售计划应包括下列几项内容： (1)决定销售收入的目标额。 (2)分配销售目标。 (3)销售费用预算。 (4)编制实施计划。 (5)销售计划的控制。 销售目标的分配 每个公司在经营政策上，一定会预定销售目标。为了达到预定销售额目标，也往往将这些任务分配给销售人员，但如何将这预定的销售额交给销售人员，是一个颇为重要的问题，如果不得要领地交给销售人员，在他们的心中，容易产生一种压迫感及被驱使感。因此，如何分配销售额，是经营者及销售经理必须重视的问题。 1.分配原则 将销售部整体的目标销售额，分配给相关的销售人员时，要合理的分配，才能使销售员心平气和的从事推销工作，因此在分配目标销售额时要遵守如下原则： (1)推销辖区大小的原则。推销辖区大小的原则，包括推销辖区的大小和推销辖区的价值两方面内容：①推销地区的大小。它直接影响销售人员的销售成绩，并直接决定销售人员是否能够达到预定销售额目标。如果公司在分配销售额时，不能考虑每位销售员所拥有的销售地区大小，那么，拥有地区较小的销售人员，就不能达到预定的销售目标，而拥有地区较大的人员，由于容易达到预定的销售目标，将疏忽(或懒于)开拓潜在的顾客。②推销辖区的价值。推销地区内人口，各行业密集度不同，其地区价值也是不一样的。例如，对于百货行业来说，北京的王府井、西单，其地区虽小，但其价值却很高。而营业人员所拥有的地区如在市郊一带，则其地区虽广大，但其价值却低。因此，在考虑推销地区大小之原则时，也应同时予以考虑所拥有的地区价值大小。 (2)潜在客户多寡的原则。在分配销售额时，必须考虑销售人员所辖区域内，潜在客户的多寡。如果不考虑潜在客户多寡，则无法刺激及促进销售人员，去从事开拓新客户的工作。如果销售人员由于分配的销售额易于达成，销售人员将不会再去寻找潜在客户，则公司的销售额无法有大幅度的进展；若产品是透过“经销店”代为销售，所分配的销售额必须考虑本公司经销店的店数多寡，这是影响辖区内销售绩效的重要指标。 (3)销售员能力高低的原则。在分配目标销售额时，销售部门应该依销售员能力高低，分配目标销售额，这是一个合情合理的原则。如果公司在分配销售目标额时，能够考虑到销售员能力的高低，不但能使所有销售员觉得合情，同时能力高的销售员，在心理上也较能获得满足；而能力较低之销售员，在心理上也较能有努力向上的愿望。如此，销售员个个在心理上觉得合理，那么所有销售员对于预定目标销售额的努力，应当能收到良好的效果。反之，如果公司在分配销售额时，不考虑销售员能力的高低，能力高的销售员易于达到目标，不力求更高的目标；而能力低的销售员，难以达到预定目标，工作情绪低落。这会造成所有营业人员的工作热情低落，那么预定目标销售额也难以达到，这对公司及营业人员都是很可惜的事情。 (4)商品类别市场需求性的原则。销售部门在分配销售额时，要注意不同商品其市场需求性也是不同的。因为市场对各个商品的需求性有高有低，这会直接影响到商品销售量的多寡。如果在分配销售额时，能够考虑市场对商品类别的需求弹性，对于分配的销售额，能有较公正的决定，销售员的工作情绪会较高昂，销售预定的目标也较易于达成；如果不考虑商品别的市场需求性，对于商品类别的销售预定目标无法掌握，则无法公正且合理地分配销售额给销售人员，最终必将无法达到销售目标。 2.分配的依据 (1)根据月份别(期别)分配。即将年度目标销售额，纯粹分配到1年12个月份或4个季度中，如此，由12个月份或4个季度来分摊目标销售额。 按月份类别分配销售额，对于销售员来说，是一种较不被欢迎的方法，完全忽略了销售员所拥有地区的大小及客户多寡的问题，只注重目标销售额的达成。如此，销售员对于自己所分配的销售额，不但不感兴趣，同时对于销售额努力达成信心不足，那么商品的销售，将无法达到预期的目标，也失去了分配销售额的意义。 但按月份类别分配销售额的优点在于公司当局较易掌握年预定销售额目标，同时对于所分配给销售员的月(或期)责任销售额，也较易于控制，这是目前公司所乐于采用的方法。 因此，改进的方法是将月别分配方法，再加上配合推销地区，或顾客类别或商品类别分配的特性，将目标销售额，分摊给各销售员负责，如此，销售员的销售目标，在两种方法的配合之下，应当更加努力达成。 (2)根据销售单位类别分配。销售单位类别分配销售额的方法是指在分配目标额销售时，纯粹以组为单位加以分配，也就是说，以某一营业单位为中心，分配销售额。 销售单位分配销售额方法的优点在于强调销售单位的团结合作，利用销售单位的力量，达成预定目标销售额；它的缺点是重视单位目标达成，而忽略了销售员个人的存在。 解决问题的方法是当公司将销售额分配到销售单位类别时，必须考虑到这个单位所辖的地区特性，如地区大小、潜在客户多寡、代销的经销店、商品多寡、市场的成长性等，如此销售单位才会为分配到的目标销售额而努力完成。 (3)根据地区类别分配。推销地区类别分配目标销售额的方法是指在分配销售额时，纯粹依销售人员所拥有销售地区的大小及潜在客户多寡，来制定应分配的销售额。 按推销地区类别分配销售额的方法，优点在于充分运用推销地区的价值，发掘推销地区内所潜在的客户，使商品在消费市场上的占有率能逐日提高，因此，较易为销售人员所接受。但是它的缺点是如何去判定推销地区内所需消费商品数量，及如何去判定推销地区内潜在的消费能力是一个相当困难的问题。 针对推销地区类别分配销售额的问题，在分配目标销售额时，应考虑推销地区内的人口户数、经济状况、生活水准及顾客的消费能力，如此才能了解推销地区内客户的消费能力趋向，及客户潜在的能力。如此，对于分配给销售人员的销售额也较趋向于公平合理。 (4)根据据商品类别分配。客户很容易受其他商品推销的影响而改变消费需求。这样分配的销售额，就失去了其价值性，销售员要完成销售额，将是一件相当困难的事情。因此，依商品类别分配销售额时，较易发生的问题在于，如何去判定消费市场及客户对商品消费需求的高低，以及应如何杜绝(或减少)消费需求的转移，这直接影响到预定销售额目标的完成。 解决商品类别分配销售额方法的问题，最主要的途径就是实施地区性市场调查工作，以了解地区性消费者对于商品的看法，随时将市场的消费趋向传递给公司。如此，才能控制消费市场。了解商品需求的变化情况，并了解本单位承担的目标销售额，才能正确分配目标销售额。 (5)根据客户类别分配。客户类别分配目标销售额的方法是指分配目标时，纯粹依客户数量的多寡及客户性质的要素加以决定。其优点在于以客户为导向。因为客户的多寡及消费程度，对于销售目标达成与否，有直接的影响。依照此因素而分配销售额，销售人员也较易于达成。它的缺点是销售人员会疏于开发新客户和准客户。 针对客户类别分配目标销售额的问题，要深入了解产品在该市场的接受度、市场空间的成长性，开发出新经销店。 (6)根据销售员类别分配。销售员类别分配责任销售额的方法是指纯粹依照销售人员能力的高低，制定销售目标。也就是说，将年预定销售额目标，依各销售人员推销能力的高低加以分配目标销售额。 销售人员类别分配销售额的目的，在于激发能力高的销售人员而对于能力低的销售人员，能鼓励辅导其提高销售能力。但是这种分配方法的缺点，易将销售人员有形地划分等级，致使销售人员的心理蒙受等级的影响。销售人员的心理如果受了这种心理的不良影响，能力高的销售人员较易养成骄傲、且不服从主管指挥的不良态度；而能力低的销售人员易于养成自卑、且不求进步的不良工作精神。 针对销售人员类别分配目标额的问题，首先，要依照能力高低而分别给予达成目标的奖励，高目标达成后，获得高奖金，低目标达成后，获得较低奖金。其次，所分配的目标销售额，要再细分为商品类别目标，避免大量销售低利润、好销的产品。销售经理在督促销售人员时，应有个人目标与团体目标的进度管理。 3.分配的具体方法 确定公司不同销售区域的目标销售额，主要有以下三种方法： (1)目标市场占有率法。具体步骤如下： □确定各地区市场需求构成比、目标市场占有率、公司整体市场占有率(如20%)。 □求出不同地区的市场构成比与占有率的乘积。 □把计算出的加权平均目标市场占有率(20.5%)作为分母与整体目标市场占有率相比，并计算定额指数。 □当后者大于或等于前者时，则以后者的结果(20.5%)作为分母计算定额指数。 如甲地区的定额指数为61%(12.5÷20.5)，当后者所求结果小于前者的结果，则只调整所差的那一部分： 如前者的目标市场占有率为20%，后者的各乘积之和为19.8%，其差为0.2%(所谓调整差异，即将相当于0.2%的市场占有率摊到某几个地区上去，使其平衡)。假定分摊给甲、乙地区各0.1%，然后与它们的需求构成比来除，即为甲、乙地区目标市场占有率的调整值。相关计算如下： 甲产品目标市场÷占有率的调整值=由差异所分摊到的百分比(0.1) ÷甲地区的需求构成比(50%)=0.2% 乙产品目标市场÷占有率的调整值=由差异所分摊到的百分比(0.1) ÷乙地区的需求构成比(50%)=0.3% 最后，甲产品目标市场占有率为25.2%，乙产品的市场占有率为20.3%，以调整后的相乘积来求定额指数。 假如目标销售额为1000万元，则：甲地区目标销售额为610万元(1000×61%)。 (2)销售构成比法。这种方法是根据各地区几年来销售构成的变化趋势来推测下一年度各地区的销售构成比并以此作为定额指数，将目标销售额分解到每个地区的一种分配方法。它是公司实际常用的方法。这种方法尽管考虑了过去的变化趋势，但还是有很大的主观性。因此，运用此方法要求有一定的实际经验，以提高其准确度。 若2011年的目标销售额为1000万元，则：甲地区的目标销售额为290万元；乙地区的目标销售额为240万元；丙地区的目标销售额为470万元。 (3)市场指数法。市场指数法是以各地区的市场因素为基础来计算的，一般包括常住人口、工资收入、地区零售额等与地区销售相关的因素。它是比较理想的分解方法，具体计算有单一因素法和组合因素法。 □单一因素法。它是以一项市场因素来求其市场指数的方法。例如，选择人口因素为市场因素，则市场指数就是不同地区的人口比例，以其作为定额指数；选择与复印纸相关的复印机为市场因素，则市场指数就是不同地区复印机台数比例，以此作为定额指数。 □组合因素法。它是以两项以上市场因素任意组合，求出市场指数的方法，如表14-4所示。组合因素法具体分为顺位法、评分法及构成比法三种。 顺位法的基本步骤如下： a.根据各要素的实际数大、小排出序号。 b.求各地区各顺序值合计。 c.按下列公式求出各地区期望的百分比。 d.将求出的地区百分比，以合计数为基准算出各地区所占百分比。 e.以所计算出的各地区百分比作为定额指数来进行目标销售额的分解。 例如，A地区的期望百分比为75%｛［3×（3＋1）－3］＋［3×（3＋1）］×100%｝；B地区的期望百分比为42%；C地区的期望百分比为33%。 则：A地区的定额指数为50%｛［75÷（75＋42＋33）］×100%｝；B地区的定额指数为28%；C地区的定额指数为22%。 B.评分法(见表14-6)。 评分法的基本步骤如下： a.求各要素的平均值。 b.求各地区要素占该平均要素的百分比。 c.算出不同地区各要素百分比的合计，然后对各地区的合计值求总和。 d.各地区合计的百分比值与总计百分比值相比，所得值即为定额指数。 例如，A地区的定额指数为56.5%［509÷901×100%］；B地区的定额指数为22.6%；C地区的定额指数为20.9%。 C.构成比法。 构成比法的基本步骤： a.求出各要素的不同地区的构成比。 b.以上一步求出的值乘以各因素的权数。 c.以第二步求出的各值按不同地区进行合计，并算出不同地区所占合计的百分比即为市场指数。 例如，若人口、工资、零售额的权数分别为0.2、0.5、0.3， 以A地区为例计算： 人口(7800÷15000)×100%×0.2=10.4% 工资(3900÷65000)×100%×0.5=30% 零售额(4600÷8000)×100%×0.3=17.3% 合计：57.75。则：A地区的定额指数为57.75%。同理可得：B地区的定额指数为21.5%；C地区的定额指数为20.3%。 销售预算 销售预算是对未来销售量和获得这些销售量的成本的财务计划。它包括完成销售计划的每一个目标所需要的费用，以保证公司销售利润的实现。销售预算是在销售预测完成之后才进行的，销售目标被分解为多个层次的子目标，一旦这些子目标确定后，其相应的销售费用也被确定下来。 1.为什么需要预算 财务计划是一个连续的过程，它对于计划中涉及各方的交流与沟通起着重要的作用。预算是计划的工具，也是实际工作的控制基准。预算主要有以下作用： (1)预算使销售机会、销售目标、销售定额清晰化和集中化。 (2)预算计划出为达到目标的合理费用投入。 (3)预算有助于促使各职能部门协调合作。 (4)预算有助于保持销售额、销售成本与计划结果之间的平衡。 (5)预算提供了一个评估结果的工具。 销售预算通过集中于有利可图的产品、市场区域、顾客和潜在顾客而使收益最大化。一般来说，利润目标的责任人应该参加预算的制定。如果一个区域经理对一项利润目标负责，那他应该加入预算制定的过程。但这并不意味着区域经理对预算有最终决定权。通常决定权在销售经理、销售委员会或营销副总那里。但是，如果下层销售经理参加财务预算的制定，他们会更倾向于支持预算。 2.销售预算内容 一般而言，销售部门的预算包括预测的销售额(分解为地域、产品、人员三部分)和以下的内容： (1)销售人员的费用。①工资、提成、津贴。②差旅费。包括住宿、餐饮、交通、杂费(娱乐、干洗等) (2)销售管理费用。①销售管理者的工资、提成、津贴。②销售管理者的差旅费。包括住宿、餐饮、交通、交际费等。 (3)其他人员费用。①培训师薪水。②被培训者的薪水。 (4)其他销售费用。①销售会议费用。②销售促进费用。③销售展示费用。④目录和价格清单费用。⑤招聘费用。⑥销售人员离职费用。 (5)通信费用。①邮寄费。②电话费。③上网费。 季度销售预算表如表14-7所示。 3.编制销售预算的方法 (1)自上而下：销售经理按公司战略目标，在预测后，了解可利用的费用，根据目标和活动，选择一种或多种决定预算水平的方法举例预测，分配给各部门。 (2)自下而上：销售人员根据上年度预算，结合去年的销售配额，用习惯的方法计算出预算，提交销售经理。 销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。销售预算的编制有利于公司目标及销售任务的实现；销售预算是为公司战略目标的实现而设置，公司的战略目标会根据环境变化而调整，所以，预算不是一成不变的。它应随市场而变，预算并不是一项约束条件，而是一件应付挑战的武器。 4.销售预算的过程 销售预算一般包括以下步骤： (1)确定公司销售和利润目标。通常，公司的销售和利润目标是由最高管理层决定的。最高管理层是公司所有者负责。为了吸引投资和贷款，公司必须保持足够的投资回报；否则，公司的成长机会和生存将受到严重的威胁。公司的营销总监和销售经理的责任就是创造能达到公司最高层的目标的销售额，但这样做必须考虑成本。 (2)销售预测。销售预测包括地区销售预测、产品销售预测和销售人员销售预测。一旦公司销售和利润目标已经确定，预测者就必须确定在公司的目标市场上，是否能够实现这个目标。如果总体销售目标与预测不一致，就需要重新调整公司销售和利润目标或公司营销体系需要变革。 (3)确定销售工作范围。为了达到既定的销售目标，就需要确定潜在顾客和他们的需求来设计产品、生产产品和为产品定价，通过各种方式与顾客接沟通，招聘、培训销售人员等。另外，必须开发具有销售管理潜能的人才。销售经理不会在3个月内成熟，公司必须投入1~3年的时间来培训他们。 (4)确定固定成本与变动成本。在一定销售额的范围内，不随销售额增减而变化的成本称为固定成本。而随着销售产品数量增减而同步变化的成本称为变动成本。 主要的固定成本包括销售经理和销售人员的工资、销售办公费用、培训师的工资、被培训销售人员的工资、例行的销售展示费用、保险、一些固定税收、固定交通费用、固定娱乐费用、折旧等。 变动成本通常包括提成和奖金、邮寄费、运输费、部分税收(增值税)、交通费、广告和销售促进费等。 (5)进行量本利分析。当区域销售经理被分配年度销售和利润目标后，他必须保持对达到目标过程的控制。这种控制最好按月进行。量本利分析法(BEA)是一种有效的分析方法。盈亏平衡点(BEP)是量本利分析法中最重要的概念。它指为了使收入能够弥补成本(包括固定成本和变动成本)的最低销售量。其计算公式如下： BEP=FC÷(P－VC) 式中　BEP为盈亏平衡点； FC为总固定成本； P为单位产品售价； VC为单位产品的变动成本。 通过调控变动成本和固定成本，就可以知它们对利润的影响。 (6)根据利润目标分析价格和费用的变化。 根据第(5)步，销售经理现在需要知道各种行动对公司盈亏平衡点(BEP)的影响。当公司的价格、成本、销售量处于盈亏平衡点时，销售收入刚好弥补所有的成本费用，公司处于零利润的状态。这只是一个理论上存在的状态，很少有公司刚好处于这种点上。但有些公司接近这种状态，也可以认为是处于盈亏平衡点，以便于分析和管理。 当固定成本先下降而后又上升，而价格和变动成本不变时，如一个销售人员离开公司，固定成本下降，盈亏平衡点下降。如果销售量不变，则利润会增加。 相反，销售经理决定将2个区域分割为4个，就需要增加2个销售员，这时，固定成本会上升，盈亏平衡点时的销售量会增加。如果销售量不变，则利润将下降。 如果销售经理决定削减交通费用，让销售人员更多地用电话。单位变动成本会下降。假定销售量没有损失，盈亏平衡时销售量就会下降，因此，利润会上升。另外，如果销售经理增加销售员的交通费用，变动成本会上升，从而盈亏平衡点也会上升，如果销售量不增加，则利润会很快下降。 通过试验各种价格和成本的变化，销售经理可以看到其对盈亏平衡点和利润的影响。 (7)提交最后预算给公司最高管理层。在进行量本利分析之后，销售经理要确定为达到最高管理层确定的销售额和利润目标所必需的成本费用，要知道各种变量的变化对利润的影响，还应该了解哪种变化是可行的。 (8)用销售预算来控制销售工作。从一定意义上讲，量本利分析是一个预测工具，因为它预示了成本费用变化对盈亏平衡点和利润的影响。这种方法同样可以用作评估和控制的工具。当实际费用发生时，销售经理也可以根据不同变量对目标影响的重要性来分析偏差发生的原因，进行有针对性的调控。 5.确定销售预算水平的方法 销售经理在确定销售预算水平时，采用何种方法应根据公司的历史、产品的特点、营销组合的方式和市场的开发程度等多方面因素加以确定。各公司采用的预算方法各种各样，这里介绍几种常用的方法。销售经理可根据实际情况加以选择。 (1)最大费用法。这种方法是在公司总费用中减去其他部门的费用，余下的全部作为销售预算。这个方法的缺点在于费用偏差太大，在不同的计划年度里，销售预算也不同，不利于销售经理稳步地开展工作。 (2)销售百分比法。用这种方法确定销售预算时，最常用的做法是用上年的费用与销售百分比，结合预算年度的预测销售量来确定销售预算。还有一种做法是把最近几年的费用的销售百分比进行加权平均，其结果作为预算年度的销售预算。销售百分比法往往忽视了公司的长期目标，不利于开拓新的市场，比较适合于销售市场比较成熟的公司。同时，这种方法不利于公司吸纳新的销售人才，因为从长远来看，吸引有发展潜力的销售人员对公司的长期发展是必不可少的，但这种方法促使销售经理只注重短期目标，而忽视对公司具有长期意义的人才培养。 (3)同等竞争法。同等竞争法是以行业内，主要竞争对手的销售费用为基础来制定的。用这种方法的销售经理都认为销售成果取决于竞争实力，用这种方法必须对行业及竞争对手有充分的了解，做到这点需要及时得到大量的行业及竞争对手的资料，但在通常情况下，得到的资料是反映以往年度的市场及竞争状况。因此用这种方法分配销售预算，有时不能达到同等竞争的目的。 (4)边际收益法。这里的边际收益指每增加一名销售人员所获得的效益。由于销售潜力是有限的，随着销售人员的增加，其收益会越来越少，而每个销售人员的费用是大致不变的，因此，存在一个点，再增加一个销售人员，其收益和费用接近，再增加销售人员，费用反而比收益要大。边际收益法要求销售人员的边际收益大于零。边际收益法也有一个很大的缺点，在销售水平、竞争状况和市场其他因素变化的情况下，确定销售人员的边际收益是很困难的。 (5)零基预算法。在一个预算期内一项活动都从零开始。销售经理提出销售活动必需的费用，并且对这次活动进行投入产出分析，优先选择那些对组织目标贡献大的活动。这样反复分析，直到把所有活动贡献的大小排序，然后将费用按照这个序列进行分配。这样有时贡献小的项目可能得不到费用。另外，使用这种方法需经过反复论证才能确定所需的预算。 (6)任务目标法。任务目标法是一个非常有用的方法。它可以有效地分配达成目标的任务。以下举例说明这种方法。如果公司计划实现销售额140000000元时的销售费用为5000000元。其中，销售水平对总任务的贡献水平若为64%，那么，用于销售人员努力获得的销售收入为9600000元(140000000×64%)，那么，费用÷销售额=5.6%，假设广告费用为2000000元，广告对总任务的贡献水平为25.6%，由于广告实现销售收入为35840000元(140000000×25.6%)。广告的费用÷销售额=5.6%在这种情况下，两种活动对任务的贡献是一致的。否则，如果广告的贡献较低，公司可以考虑减少广告费，增加人员销售费用。这种方法要数据充分，因而管理工作量较大，但由于它直观易懂，所以很多公司使用这种方法。 (7)投入产出法。这种方法是对目标任务法的改进。任务目标法是一定时间内费用与销售量的比较。但有时有些费用投入后，其效应在当期显示不出来，则无法真实反映费用销售量比率，投入产出法，不强调时间性，而是强调投入与产出的实际关系，因此一定程度上克服了任务目标法的缺点。 预算控制 预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法，它是用数字形式编制的未来一定时期的计划。利用预算，管理者可以准确衡量部门生产经营情况和效益好坏，有利于管理者对各部门工作进行评价和控制。这里对预算控制作一个简单的介绍。 1.预算类型 预算不仅表现为货币形式的预算，有时也有用产品单位数量或时间数量来进行预算，种类比较多，有以下三种类型的预算： (1)财务预算。财务预算主要反映一个组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些资金的使用情况，简言之就是资金收支情况。财务预算可细分为现金预算、基本建设费用预算、国家财政预算等。 □现金预算。现金流量预算是把每月、每周、甚至每天的现金收入和支出列出明细账，以便于管理者能确保某一时期目标的实现。利用现金预算控制，便于公司掌握多余现金的使用情况，避免公司利润以库存、机器或其他非现金积压下来，从而为剩余现金编制投资计划提供依据。 □基本建设费用预算。基本建设费用预算主要是指购买新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面的投资计划。由于基本建设项目一般都要花较多的钱，因此，各公司都很重视基本建设费用的预算工作。 □国家预算。要有效地进行全面宏观的经济管理，还必须对整个国家的财政平衡体系进行控制，以实现财政平衡。 (2)营业预算。营业预算是组织计划中的营业活动在财务上的表现形式，它反映了一个组织(单位)某一时期收入和支出的内容与数量。营业预算具体有以下三种预算方法： □收支预算。对公司而言，最常用的预算都是以货币形式把收入和经营费用支出计划表示出来，这就是收支预算。收支预算包括销售预算、经营费用预算和利润预算三方面内容。 □资产负债表预算。资产负债表预算是对将来某一特定时期的资产、负债和资本账户的状况进行预测。由于资产负债表中项目的变化是由各种其他预算引起的，所以资产负债表也能起到衡量所有其他预算的精确度的作用。 □预算汇总表。预算汇总表也称总营业预算，它是把各部门的预算集中归纳在一起，然后编制预测利润表和预测资产负债表。预算汇总表是对工作成效进行全面控制所采用的一种形式，它向最高主管部门表明公司在总体上实现其目标的进展情况。 (3)非货币式预算。这种预算是以产品单位或直接工时为单位的预算。较常见的实物单位预算有：直接工时数、台时数、单位原材料、划拨的平方米面积和生产数量等。在预算控制中，有时用时间、面积、产品数量等实物单位表示更好。例如，一个自行车装配车间的管理人员，知道每周有8000工时劳动力预算，要比知道每周7万元工资的工人数更容易安排工作。 2.预算编制 不同组织的预算过程和方式可能差别很大。有的单位有专门的预算部门协助高级领导人审批下级各部门的预算方案；有的单位则是上面先有一个预算的总设想，高层领导人再向下级提出一些预算要求，便于下级在预制预算草案时了解预算的可行性。大多数单位都采用从下至上式的预算方式，从基层开始，逐级编制各自的预算，最后形成总预算。 3.预算控制方法 预算控制在很大程度上就是财务控制，它具有全面控制的约束力。预算就是将公司各种管理活动贯穿在表格形式中，通过预算报表反映公司经营状况，便于管理者及时了解销售量、成本、利润、资金利用率、投资回收率等各种指标消涨情况。 在预算控制操作中，有两种比较典型的应用方法： (1)费用专控目标体系。这是由公司单项费用指标和无程序性的随机费用指标组成的目标体系，专项控制主要内容有：单位成本、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、储备资金周转天数等。这些专项控制费９９lｉb?用量大、面广、随机性强，在预算中很难进行有效控制，因此需要采用专控目标体系方法，强化管理。 (2)定额管理。定额是公司及职工从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵守的标准。定额管理是为了以尽可能少的消耗，完成尽可能多的工作量，提高工作效率，从而提高公司经济效益。它是对整个公司各项工作、各个生产岗位的定员进行核实，重新编制定员，使工作人员与工作任务相适应。在此基础上健全完善各工种劳动定额、各处物资消耗劳动定额、各种资金、费用、劳务结算定额。 最好的销售预算包括两部分：第一部分是满足按月进行的营销花费的数量。第二部分是帮助应付预料不到的销售需求的备用预算。例如可能有一个新市场出现，或者有竞争对手退出，或者新的竞争对手出现。怎样回应这些机遇和挑战都受到销售预算的影响。 没有钱的销售犹如无米之炊，半途而废的销售活动也会使利润受损。因此，一定要保证有足够的钱来完成销售活动。 作出一份有价值且值得遵循的预算要求很多技能。必须充分利用资源，要同相关部门进行沟通，获取有价值的建议，这样才能更有效地把钱花在目标上。 销售计划的控制 销售部门的工作是计划、实施和控制营销活动。由于销售计划在实施过程中会发生许多意外的事件，销售部门必须对销售活动进行控制。销售控制是销售部进行有效经营的基本保证。 为达成计划，必须强调“过程控制”。以“年度销售目标”而言，若到年底才清算实际达成状况，总有“时不我予”的遗憾，过程管理强调将工作拆开，缩小管理周期、管理幅度。 例如，1年12个月，故1年的销售考核应该逐月考核。每个月业绩考核，众多产品混杂其内，无法区分优劣，应将每个月的业绩依产品别加以区分；销售团队人数众多，也必须区分每个人优劣胜败，加以奖惩；为了提升管理效果，原来每个月的个人业绩评估，可以缩短改为每半个月评估一次，虽然相对耗费更多时间成本，但优点是可以保持机动性，了解计划执行进度，可随时加以跟踪改善。 1.每日的销售活动检查 有每日、每周的业绩，才能创造每月的销售业绩。只要每日按照计划执行，必可获得当日的业绩，逐日加总即可成当月业绩。将每日的目标计划数字累计起来即成为月目标计划数字。 每日的检查，即是为了及时检讨营业员的状况，了解每日实绩与每日目标的差距。为了达成目标，主管应督促销售员，并坚持下去。每日的销售活动检查，能够确实地实施，可给销售员紧张感，尤其对新手，更有监督作用。 2.每周的销售活动检查 周检查，1个月实施4次，对于该月的业绩推进管理有重要的价值。 销售计划以周为单位加以分割，其方法并非以月成绩除以4的实际数字来计算，而是以第一周占月计划的15%，第二周累计40%，第三周累计70%，第四周100%等比例来分配。 周检查要召集各销售员开会。它不像月检查那样有强烈的反省意识。相反地，周调查要具有临场感。在管理者的领导下，能提升营业员的斗志。管理者可根据每周的检查，为下周的销售执行提出建议。 3.每月的销售活动检查 每月的销售告一段落时，在业绩报告会议上，将当月的实际绩效加以检讨评估，提报主管审核。每月的销售活动检查，应列出重点评估项目，如销售目标完成率、原因为何、下个月的计划完成等。 4.善用图表管理 计划一旦执行，必须了解执行效果的好坏，而其中管理的奥妙，在于善用图表管理。企业如果深刻了解了图表管理的好处，将使企业在经营过程中受益匪浅。 5.建立销售团队与销售个人挑战目标 了解上级要求本单位达成的门标，并自我挑战，努力执行自己期许的目标，并且落实个人目标销售额到经销店(客户)。 各销售员将各产品月份应完成的销售额，依责任区内的各经销商性质，过去业绩，市场特性，加以分配，以备未来目标额与实际额加以比较，以考核业绩。 6.监督销售计划的完成状况 销售经理对部属的实际业绩必须加以了解与关心，并分割时间，加以督促。例如，按日、周、月为单位来考核目标销售计划的进度，比较实绩与目标值，并依产品别、部门别、地域别、客户别进行销售控制，分析差异所在，将考核成果回馈到下次销售行动，以得知今后应如何达成目标。销售经理还应利用销售会议、本月销售报告会议等机会，加以督促部属。 销售计划的修正 在销售计划的执行过程中，如果发现销售额的分配有不均衡现象时，要进行调整。这是一个相当困难的问题。一方面，一定会获得无法完成目标的销售人员的支持与赞同；另一方面却无法获得已完成目标的销售人员的谅解。 但是如果不加以协议调整，分配不均的不良后果将长期存在，不但影响商品销售的前途，同时也将造成销售员流动率提高。 对于分配销售额实施后的监督与检查，其处理方法甚多，其中之一，就是通过协议，将销售地区或客户有限度移转，但必须以不影响已完成目标人员的工作情绪，同时不影响其完成销售目标为前提。这样做，不影响容易完成目标销售人员的积极性，对于无法完成目标的营业人员却有很大影响。 1.落实销售计划后的工作重点 (1)分配决定后，其检讨要点着重在分配是否公平合理。 (2)分配决定后，销售人员如有异议，应让销售人员于某一时限内申请重新分配，并列明要求申请重新分配销售额的原因。 (3)销售额决定之后，如所有销售人员没有异议，应请所有销售人员对于该分配的销售额加以承认。 (4)除了把具体化的数字(目标销售额)分配到销售人员，更应该在精神上加强销售人员信心。 (5)分配决定之后，应同时公布达成销售额将获得何种奖励，以刺激销售人员努力。 (6)公布的销售额目标完成奖金，其内容及幅度，应具有某种弹性。 2.销售计划执行后，需要修正时的工作重点 (1)分配销售额实施后，如发现有分配不均衡的现象，应重新加以调整；一定要获得有关销售员的支持。 (2)对于已完成销售额目标人员，应先在精神上予以鼓励，然后在协议调整。 (3)对于已完成销售额目标人员，若提高销售目标，应给予某种幅度的津贴，但该津贴的幅度不能太高，以便日后有调整可能。 (4)对于未能完成销售目标人员，销售目标减少时，应同时予以暗示，必须努力完成未来销售目标，否则是不可能再有调整的机会。 第十五章 产品策略与管理 产品策略是市场营销组合首要和基本的要素，是价格策略、分销策略和促销策略的基础。当代社会高科技发展迅速，产品更新换代速度加快，企业的成败越来越与企业能否生产出能够切合消费者需要的产品相联系。 产品营销已经成为企业营销的基础。因此，产品的营销?策划不能局限于所生产的某种产品，而应从上述产品的定义出发，以产品开发为起点，以定位、组合和品牌为手段，同时考虑产品生命周期进行全面的策划。

第一节 营销组合

营销组合的含义及特点 所谓营销组合，就是在市场营销过程中，将各个具体策略进行最佳组合，产生一种协调作战的综合作用，以实现企业的战略目标，即企业根据目标市场的需要对自己可控制的各种营销因素(质量、包装、服务、价格、渠道、广告等)的优化组合和综合运用，使之协调配合，扬长避短，发挥综合优势。 1.影响营销组合的因素 影响企业营销的因素有两类：一类是企业外部环境给企业带来的机会和威胁，这些是企业很难改变的；另一类则是企业本身可以通过决策加以控制的。通常所说的营销组合是指下列四大企业本身可以控制的因素： (1)产品策略。产品策略包括产品发展、产品计划、产品设计、交货期等决策的内容。其影响因素包括产品的特性、质量、外观、附件、品牌、商标、包装、担保、服务等。 (2)价格策略。价格策略包括确定定价目标、制定产品价格原则与技巧等内容。其影响因素包括分销渠道、区域分布、中间商类型、运输方式、存储条件等。 (3)促销策略。促销策略是指如何促进顾客购买商品以实现扩大销售的策略。其影响因素包括广告、人员推销、宣传、营业推广、公共关系等。 (4)分销策略。分销策略是使商品顺利到达消费者手中的途径和方式等方面的策略。其影响因素包括付款方式、信用条件、基本价格、折扣、批发价、零售价等。 上述四个方面的策略组合起来总称为营销组合策略。营销组合策略的基本思想在于：从制定产品策略入手，同时制定价格、促销及分销渠道策略，组合成策略总体，以便达到以合适的商品、合适的价格、合适的促销方式，把产品送到合适地点的目的。企业经营的成败，在很大程度上取决于这些组合策略的选择和它们的综合运用效果。 由于这四种营销手段的英文字头都是P，所以经常简称“4P”组合，营销组合也就是对这四种基本手段进行最优化组合。 2.营销组合的特点 (1)营销组合指的是企业可以控制的各种因素的组合。影响市场活动的因素很多，大体上可以分为可控因素和非可控因素两大类。可控因素是指企业为了达到市场营销目标，针对不同的市场营销环境所采取的能满足目标市场需求的营销手段。非可控因素即市场环境，是指企业不能完全控制或完全不能控制的外部环境。 (2)营销因素是一个动态组合。在实际的营销过程中，营销组合不仅要受到企业自身资源条件和目标的影响和制约，还要受到企业外部营销环境，尤其是宏观环境的影响和制约。宏观环境作为一种社会力量，包括人口环境、经济环境、技术环境、自然环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。这些社会力量企业难以控制，它会给企业造成许多环境威胁和环境机会。所以企业必须密切监视宏观环境的动向，及时调整企业的营销组合，千方百计地使企业的营销组合和外部环境相适应，这是企业能否在市场上取得主动，能否成功、发展的关键。 (3)营销因素是一个多层次的组合。四大营销策略是个大组合，各种营销策略内部又包含着许多具体的营销因素，这就形成了四个更小的系统组合或者叫次组合，如果在每个营销策略包含的许多具体因素中选择四个因素，总共就会有16个因素，组成四个次组合。围绕目标市场，企业的营销活动就会形成一个开放的系统。企业可以从各种组合中选择最佳组合，以适应外部环境和目标市场的要求。 (4)营销组合的整体协同作用。企业必须在准确地分析、判断特定的市场营销环境、企业资源及目标市场需求特点的基础上，才能制定出最佳的营销组合。所以，最佳的营销组合的作用，绝不是产品、价格、渠道、促销四个营销要素的简单数字相加，即4Ps≠P+P+P+P，而是使它们产生一种整体协同作用。就像中医开出的重要处方，四种草药各有不同的效力，治疗效果不同，所治疗的病症也相异，而且这四种中药配合在一起的治疗，其作用大于原来每一种药物的作用之和。市场营销组合也.９９ｌiｂ.t>是如此，只有它们的最佳组合，才能产生一种整体协同作用。正是从这个意义上讲，市场营销组合又是一种经营的艺术和技巧。 (5)营销组合必须具有充分的应变能力。营销组合作为企业营销管理的可控要素，一般来说，企业具有充分的决策权。例如，企业可以根据市场需求来选择确定产品结构，制定具有竞争力的价格，选择最恰当的销售渠道和促销媒体。但是，企业并不是在真空中制定市场营销组合，随着市场竞争和顾客需求特点及外界环境的变化，必须对营销组合随时纠正、调整，使其保持竞争力。总之，营销组合对外界环境必须具有充分的适应力和灵敏的应变能力。 产品的整体含义 对于产品的理解，是在不断深化和发展的。最开始人们往往关注的是产品的物质属性，即其所具有的不同的使用价值，随着科学技术的快速发展，社会的不断进步，消费者需求特征的日趋个性化，市场竞争程度的加深加广，导致了产品的内涵和外延也在不断扩大。这一定义显得过于简单，市场营销学家从市场营销的角度对产品提出了新的定义，以现代观念对产品进行界定，产品是指为留意、获取、使用或消费以满足某种欲望和需要而提供给市场的一切东西(菲利普·科特勒)。这一定义更为宽泛，从而给了市场营销者更为广阔的空间。电视机、化妆品、家具等有形物品已不能涵盖现代观念的产品，产品的内涵已从有形物品扩大到服务(如美容、咨询)、人员(如体育、影视明星等)、地点(如桂林、维也纳)、组织(如保护消费者协会)和观念(如环保、公德意识)等；产品的外延也从其核心产品(如基本功能)向一般产品(如产品的基本形式)、期望产品(如期望的产品属性和条件)、附加产品(如附加利益和服务)和潜在产品(如产品的未来发展)拓展。 (1)核心产品。即向消费者提供的产品基本效用和利益，是产品所给予顾客的本质的东西，也是消费者真正要购买的利益和服务。消费者购买某种产品并非是为了拥有该产品实体，而是为了获得能满足自身某种需要的效用和利益。如消费者购买洗衣机并不是为了拥有洗衣机这种物品本身，而是为了获得方便、省力、省时地清洗衣物。核心产品是消费者追求的最基本的内容，也是他们所真正要购买的东西。 (2)形式产品。形式产品是指产品展现在消费者面前的外观形态，主要包括产品的外观设计、品牌、商标、包装、装潢、色彩等一系列指标，是产品核心部分的外在表现形式。良好的产品性能是需要通过相应的产品形式加以表现的。人们在购买商品时，除了要考虑产品能够给自己带来的利益之外，还要对其外观形式进行选择，而当产品的形式和协调一致时，就会给购买者带来一种心理上的满足，并促使他迅速采取购买行为。随着经济的发展，人们消费水平的提高，对产品的形式越来越重视，因此，企业绝不能忽视对形式产品的塑造。 (3)期望产品。期望产品是消费者在购买该产品时，期望得到的与产品密切相关的一系列属性和特征。这是满足顾客最基本要求产品所应具有的属性和特征，比如，旅馆的住客期望得到整洁的床位、洗浴香波、浴巾、衣帽间的服务等，由于大多数旅馆都能满足旅客的一般期望，因此旅客在选择档次条件大致相同的旅馆时，通常不是选择哪家旅馆能够提供所期望的产品，而是根据哪家旅馆就近和方便而定。 (4)附加产品层。附加产品又称延伸产品，是指顾客购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益，实际上是在交易时供货方对消费者所作出的承诺或附加条件。具体包括质量保证、商业信用、销售服务(如送货上门、安装调试、售后“三包”、使用培训、供应零配件等)。附加产品的概念来源于人们对市场需要的深入认识。因为购买者的目的是为了满足某种需要，因而他们希望得到与满足这项需要相关的一切。美国营销学者西奥多·莱维特曾经指出：“新的竞争不是发生在各个公司的工厂生产什么产品，而是发生在其产品能提供何种附加利益上。”因此，企业要提供良好的附加产品，就必须建立保障体系，如建立用户档案、制定各种服务标准以及对服务人员进行培训者管理等。 (5)潜在产品层。潜在产品预示着该产品最终可能的所有增加和改变，这一层次是附加产品的一种变形和延伸，指明了产品可能的演变给顾客带来的价值。潜在产品是吸引顾客购买非必需品、非渴求品最重要的因素。比如人们购买保险产品，在购买当时并未得到可即刻实现的利益，而是一种承诺，即未来可以实现的理贴收益。 现代企业产品外延的不断拓展缘于消费者需求的复杂化和竞争的白热化。在产品的核心功能趋同的情况下，谁能更快、更多、更好地满足消费者的复杂利益整合的需要，谁就能拥有消费者，占有市场，取得竞争优势。不断地拓展产品的外延部分已成为现代企业产品竞争的焦点，消费者对产品的期望价值越来越多地包含了其所能提供的服务、企业人员的素质及企业整体形象的综合价值。目前，发达国家企业的产品竞争多集中在附加产品层次，而发展中国家企业的产品竞争则主要集中在期望产品层次。若产品在核心利益上相同，但附加产品所提供的服务不同，则可能被消费者看成是两种不同的产品，因此也会造成两种截然不同的销售状况。

第二节 产品组合

产品组合是企业营销决策的重要组成部分，产品组合的确定在很大程度上决定了企业未来的发展。产品组合的好坏，某种程度上决定了企业的成败。 基本概念 产品组合指的是企业制造或经营的全部商品的有机构成方式，是企业生产和销售的全部商品的结构。当代社会的发展，一方面企业要以大批量生产获得较大的经济效益，另一方面又由于市场、消费需求的变化，要发展多品种的产品以适应消费需求的多样化。如何在生产和经销中进行产品的搭配和组合就成为企业在经营决策中必须要面对的重要问题。 产品组合的特征可以从以下几个维度进行分析： (1)产品线。产品线指一组密切相关的产品，这些产品功能相同，售给同类顾客群，通过同一类的渠道销售出去，售价在一定幅度内变动。有了产品线的定义作为基础，就可以定义产品组合的宽度，产品组合的宽度是指公司所拥有的产品线的数目。例如，宝洁公司产品组合的宽度为7，分别为清洁剂、牙膏、条状肥皂、纸尿布、纸巾、漱口剂和卫生纸等产品线。 (2)产品项目。产品项目指在同一产品线或产品系列下不同型号、规格、款式、质地、颜色或品牌的产品。例如，百货公司经营金银首饰、化妆品、服装鞋帽、家用电器、食品、文教用品等，各大类就是产品线，每一大类里面包括的具体品牌、品种为产品项目。 (3)产品组合的广度。产品组合的广度又称产品组合的宽度，是指企业生产经营的产品线的数量。大中型的多元化经营的企业集团产品组合的广度较宽，而专业化的企业和专营性商店生产和经营的产品品类较少，产品组合的广度较窄。 (4)产品组合的长度。每一条产品线内的产品项目的总数数称为该产品线的长度，当然如果一个公司具有多条产品线，可以将所有产品线的长度加起来，得 5230." >到公司产品组合的总长度，将其除以宽度则可以得到公司平均产品线长度。 (5)产品组合的深度。产品组合的深度是指企业生产经营的每条产品线中，每种产品品牌所包含的产品项目的数量。一个企业每条产品线中所包含的产品品牌数往往各不相等，每一产品品牌下又有不同的品种、规格、型号、花色的产品项目。例如，两面针牙膏具有多种口味与香型，这些就构成了两面针牙膏的深度，而佳洁士牙膏有三种规格和两种配方，佳洁士牙膏的深度是6。 (6)产品组合的关联度。企业生产和经营的各条不同产品线的产品在最终用途、生产条件、分销渠道或者其他方面相互联系的密切程度，这种关联性将其称为相关度。 产品组合的四个方面为公司确定产品战略提供了依据。公司可以采用四种方法发展其经营业务：公司可以增加新的产品线，以扩大产品组合的宽度；也可以伸长它现有的产品线，成为有更完全产品线的公司；可以更多地增加每一产品的品种，以增加产品组合的深度；还可以使产品线具有或多或少的相关度，开拓新的领域或收缩领域。 产品组合策略的类型 产品组合策略是制定其他各项决策的基础，产品组合确定之后，企业的投资组合、定价分销渠道、促销策略以及各项资源的配置都基本确定。企业对产品组合进行选择既不是一味追求宽、深、长，也不是越专业化越好，而是立足于准确的市场调研，全面考虑市场需求、竞争态势、外部环境以及企业自身实力和营销目标，遵循有利于促进销售、提高总利润的原则，正确决策，慎重行动。常见的产品组合策略有以下六种： (1)全线全面型组合。即企业生产经营多条产品线，每一条中又有多个产品项目，产品项目的宽度和深度都较大，各条产品线之间的关联度可松可紧。该策略的特点是力争向尽可能多的顾客提供他们所需要的多种产品，满足他们尽可能多的需求，以占领较为广阔的市场。只有规模巨大、实力雄厚、资源丰富的企业才能做到。如美国宝洁公司就有洗涤剂、牙膏、洗发水、香皂、除臭剂、润肤液、婴儿尿布和饮料等多条产品线，并且都是日常生活用品，各条产品线之间的关联度较强，而中国的联想集团现在不仅生产计算机，还生产手机，并且进军房地产，各条产品线之间的关联度就较弱。 (2)市场专业型组合。即企业以某一特定市场为目标市场，为该市场的消费者群体提供多条产品线和多个产品项目，以满足他们多方面的需求。这种组合策略的特点是宽度和深度大，而关联度较小，并且能全面了解本企业目标顾客的各类需求，以全面牢固地占领本企业目标市场为目的。这种组合策略仍是规模较大的企业才适合，如金利来公司主要是专门为成功的男士生产西服、领带、皮具、领带夹、香水等用品。 (3)产品系列专业型组合。即企业生产相互之间关联度较强的少数几条产品线中的几个产品项目，以满足不同消费者对这几类产品的差异需求。这种组合策略的特点是宽度和深度小而关联度密切，产品的技术要求接近，生产专业化程度高，有利于延伸技术优势提高生产效率。如科龙公司一直致力于制冷产品的生产，只拥有空调、冰箱等少数儿条产品线，每一条产品线的产品项目也较为有限，而生产量较大。 (4)产品系列集中型组合。即企业集中各种资源，生产单一产品线中的几个产品项目，以便更有效地满足某一部分消费者对这一类产品的需求。该组合策略的特点是宽度最小、深度略大、关联度密切，且产品和目标市场都比较集中，有利于企业较好地，占领市场。这是中小企业经常采用的组合策略。如格兰仕公司在创业初期和早期只生产微波炉这一大类产品其花色、品种也较为有限。 (5)特殊产品专业型组合。即企业凭借自己所拥有的特殊技术和生产条件，生产能满足某些特殊需求的产品。这一组合策略的特点是宽度、深度、长度都小，目标顾客具有特殊需求，生产的针对性、目的性都很强。在很多情况下是根据顾客特殊的个性化需求定制产品。如某企业专门生产残疾人使用的假肢、轮椅、康复器械等。 (6)单一产品组合。即企业只生产一种或为数有限的几个产品项目，以适应和满足单一的市场需求。这一组合策略的特点是产品线简化，生产过程单纯，能大批量生产，有利厂于提高劳动效率，降低成本；技术上也易精益求精，有利于提高产品质量和档次。但是由于生产经营的产品单一企业对产品的依赖性太强，因而对市场需求的适应性差，风险较大。 产品组合分析 产品组合状况直接关系到企业销售额和利润水平，企业必须对产品组合以及对未来销售额、利润水平的发展和影响进行系统客观的分析和评估，并对是否增加或删减某些产品线或产品项目作出决策，以实现产品组合优化。常用的产品组合分析方法主要有以下几种。 1.产品处境的分析 产品处境分析法由美国市场营销学者杜拉克首先提出，他将企业现有产品分为六个层次，然后分析研究各个层次产品在未来销售成长中的潜力，以此来决定现行产品组合的调整。 杜拉克划分的六个层次的产品和相关的策略是： (1)目前的主要产品，其策略是稳定市场地位，以增加企业利润收入。 (2)未来的主要产品，其策略是作为企业投资和保护的重点，促使其发展和壮大。 (3)过去的主要产品，由于目前市场需求下降，销售萎缩，其策略是或者对产品进行改进，如多功能开发以求东山再起，或者予以淘汰。 (4)需改进的产品，应根据市场需求和竞争对手产品的变化，加紧改进提高，力促成为今天或明天的主要产品。 (5)需维持的产品，则继续经营，保持市场，争取创造更多利润。 (6)失去销路的产品，应立即转产或淘汰，以便集中企业资源生产经经营盈利丰厚的产品，或者有发展前途的品。 企业将产品组合中全部产品项目的“处境”进行判定后，再决定每一个项目的剔除、保留和发展。对产品的分析，要结合对产品的经济生命周期的研究。 2.产品线销售额和利润分析 产品线销售额和利润分析是对现行产品线上不同产品项目所提供的销售额和利润水平进行分析和评价，以此为依据制定产品线的调整决策。 3.利润增长目标分析 利润增长目标分析是结合企业利润增长目标对企业现有产品组合的利润增长结构进行分析和评价的一种方法。如果企业现行的产品组合尚不能有效地达到企业的利润目标，就必须进行科学的调整，实现产品组合的优化，以确保企业利润目标的实现。 产品组合调整策略 对企业现行产品组合进行分析和评估之后，找出存在的问题，就要采取相应的措施，调整产品组合，一切达到最佳的组合状态，一般来讲，产品调整策略有以下几种。 1.扩展策略 扩展策略包括扩展产品组合的宽度和长度。前者是在原产品组合中增加一条或几条产品线，扩大企业的经营范围；后者是在原有产品线内增加新的产品项目，发展系列产品。 一般当企业预测现有产品线的销售额和盈利率在未来几年要下降时，往往就会考虑这一策略。这一策略可以充分利用企业的人力等各项资源，深挖潜力，分散风险，增强竞争能力。当然，扩展策略也往往会分散经营者的精力，增加管理困难，有时会使边际成本加大，甚至由于新产品的质量、功能等问题，而影响企业原有产品的信誉。 2.缩减策略 缩减策略是企业从产品组合中剔除那些获利小的产品线或产品项目，集中经营那些获利最多的产品线和产品项目。 缩减策略可使企业集中精力对少数产品改进品质，降低成本，删除得不偿失的产品，提高经济效益。当然，企业失去了部分市场，也会增加企业的风险。 3.产品延伸策略 每一个企业的产品都有其特定的市场定位，如我国大陆的轿车市场，“别克”、“奥迪”、“帕萨特”等定位于中偏高档汽车市场，“桑塔纳”定位于中档市场，“夏利”、“奥拓”等则定位于低档市场。产品延伸策略是指全部或部分地改变公司原有产品的市场定位。具体做法有向下延伸、向上延伸、双向延伸。 (1)向下延伸。向下延伸是企业原来生产高档产品，以后增加低档产品。企业在下列情况下可以考虑实施这一策略： □高档产品在市场上受到竞争者的威胁，本企业产品在该市场的销售增长速度趋于缓慢，为了维持销售，占领和开拓市场，将产品线扩展，增加产品项目，增加中低档产品。 □企业的高档产品遇到了强硬的竞争对手，进入中低档产品市场可以获得回旋余地。 □企业进入高档产品市场，建立高品质名牌形象，扩大声誉的目的已经达到，生产中低档产品可以丰富品品种，增加花色，扩大市场。 □填补市场空缺，抵制竞争者进入中低档产品市场同企业抗衡。 向下延伸策略的优势是显而易见的，即可以节约新品牌的推广费用，又可使新产品搭乘原品牌的声誉便车，很快得到消费者承认。企业还可以充分利用各项资源。但同时也存在风险。因为在高档产品线中推出低档产品，容易影响和损害企业及原有品牌产品的形象，降低原有产品的档次，还可能刺激本来生产低档产品的企业进入高档产品市场，促使竞争加剧。 (2)向上延伸。向上延伸指企业原来生产低档产品，后来决定增加高档产品。企业在下列情况下可以考虑实施这一策略： □抬高产品的市场形象。 □市场对高档产品需求增加，高档产品销路广，利润率高。 □高档产品市场竞争者实力较弱，可以取而代之。 □企业的实力增加，希望发展高中低档各类产品。 向上延伸也有可能带来风险：一是可能引起原来生产高档产品的竞争者采取向下延伸策略，从而增加自己的竞争压力。二是市场可能对该企业生产高档产品的能力缺乏信任。三是原来的生产、销售等环节没有这方面足够的技能和经验。 (3)双向延伸。原来生产经营中档产品，现在同时向高档和低档产品延伸，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵地。

第三节 产品生命周期与营销战略

产品的生命周期是一种产品在市场上的产生、发展和衰亡的过程在时间上的表现。这说明产品是一个有限的生命，产品的销售要经过不同的阶段，每一阶段产品利润有高有低，对销售者提出了不同的挑战，这就必然要求在不同的阶段要有不同的营销策略。 产品生命周期 产品生命周期是指一种产品从投放市场开始经历成长、成熟和衰退阶段，直至被市场淘汰的整个过程。典型的产品生命周期曲线呈S型，如图15-3所示。该曲线可分为导入期、成长期、成熟期和衰退期五个阶段。 1.导入期 在产品生命周期的导入期，企业采用全方位营销计划推出新产品。企业经历了各种产品开发阶段，包括创意评估、开发产品原型和市场测试。产品可能是完全创新的产品，如MP3、U盘，也有可能是因知名度、独特的特色而创造出的新产品类别，如数码相机。 全新产品一般没有什么直接竞争者。不过，假如该产品前景很好，许多企业将快速进入这一行业。由于消费者不熟悉创新产品或其特色，企业促销活动的诉求主要是刺激市场对整体产品类别的需求，而不只是针对某一品牌。导入期是风险最大、成本最高的一个阶段，因为这一阶段需要投入大量资金开发市场，让尽可能多的消费者接受产品。很多新产品尚没有足够的消费者购买便在这一阶段就夭折了。 2.成长期 在成长期，销售量与利润快速增长。竞争者开始进入市场，如果盈利前景特别好，就会引来一大群竞争者。在成长期的最后阶段，因竞争激烈而导致利润开始下降。 企业即使努力提升销售量，这一阶段的市场占有率和价格还是会逐渐下降。高科技产品(如微处理器)的价格将会大幅下滑，即使行业仍持续增长。 3.成熟期 在成熟期的初期，销售量持续增长，但增长速度逐渐减缓。销售量不再增长时，制造商和中间商两者的利润则开始下滑，主要原因是激烈的价格竞争。 为了实现产品差异化，有些企业扩张产品线增加新产品，有些企业则致力于新的改良产品。对于追随市场领导品牌的其他产品来说，这一阶段的压力最大。在成熟期的后期，成本高或无差异优势、利润微薄的厂商因没有足够的消费者或利润将会选择退出市场。 4.衰退期 衰退期指的是销售下降的趋势增强和利润不断下降的时期。对大部分产品来说，衰退期是不可避免的，这是因为： (1)市场开发出较佳或较便宜产品来填补相同需求。微处理器让很多替代产品梦想成真，如掌上电脑(取代计算器)、电子游戏机(将棋盘游戏推向衰退期)。 (2)产品需求消失，大部分原因是替代产品成功上市。当录音带和CD取代了唱片后，市场就不再需要唱片机了。 (3)大家对某一产品感到厌倦(如衣服样式)，该产品就会在市场上消失。 如果难以再次提升销售量或利润，大部分竞争者会在衰退期退出市场。不过，仍有些企业得以开发出利于市场需求的产品，并在衰退期保持一定的成功。 并非所有的产品都呈现S型产品生命周期。例如，电动刀具在首次导入时的销量迅速上升，然后就稳定或“僵化”在该水平上。这一僵化水平之所以能维持，是因为后期采用者的首次购买与早期采用者之间的相互更换。 如果一种产品的用途一个接一个地被发现，它的产品生命周期就呈现出一种“扇形”的特征。例如，尼龙销售就显示了这种特征，因为许多新的用途——降落伞、袜子、衬衫、地毯，一个接一个地被发现。 针对产品生命周期的营销策略 产品生命周期概念可以用来描述生命周期不同阶段的特点及企业可能采取的竞争性营销策略，有助于策划人员依据各个不同阶段的不同特点，进行有针对性的策略谋划，并促使他们预先设计产品的新用途、新特色，开拓新的细分市场，以延长产品的全部生命周期。 1.导入期的营销策略 此阶段的特点如下： 首先，从产品方面来看，产品初步研制成功，开始投放市场，产品的结构和工艺尚未完全定型，产品还有待于进一步完善，此时还不能大批量生产，加上推销费用高、产品成本高，只有少量创新者才能接受这种产品，因而销售量小，增长缓慢，利润率较低，甚至亏损。销售渠道窄且不够稳定，竞争尚不激烈，很可能只有少数企业出售这种产品甚至可能是独家经营。 其次，从消费者方面来看，产品以全新的形象出现在市场上，这时一般只有少数求新求异的消费者率先购买。对于大多数消费者来说，他们对这种产品的有关信息了解得很少，因而他们只是有关心这种新产品的兴趣，并希望继续了解它、认识它。在他们得到有关产品的比较充足的信息之前，一般不会贸然购买。 基于以上特点，企业在介绍期，一般采取以下策略： (1)要把主要精力放在解决人们对产品不认识或不熟悉的问题上，要千方百计使人们熟悉，使自己经营的产品站得住脚。一是这时的产品还立足未稳，要大量地做广告，扩大对该产品的宣传，建立产品信誉。二是对企业来讲，要建立长期的形象，此时恰当的广告宣传是很重要的。 (2)利用辅助发展的办法，用本企业的名牌产品或别企业的名牌产品带一下，提升新产品的社会接受度。 (3)可以采取试用的办法。这种办法在国外比较普遍。最近我国企业也开始采用这种方法，有的企业由此取得了很大的成功。 (4)给经营产品的批发、零售或其他类型后续经销企业加大折扣，刺激中间商的积极性，使中间商卖力气推销。 2.成长期的营销策略 这是产品打开销路的时期，也是市场需要迅速发展的时期。这个时期的特点是，产品经过试销和改进已基本定型，新产品开始转入大批量生产。广大消费者和用户已开始迅速接受新产品，需求量增加，加上分销渠道已疏通，销售量迅速增长，大批量生产使单位产品的生产成本降低，大量销售使促销费用与销售额的比率降低，从而带来了较高的利润，高利润势必会吸引越来越多的竞争者涌入，使竞争日趋激烈。 该阶段应采取的营销策略应是： (1)提高产品质量，并改进产品的性能、色彩、式样及包装等，增强产品的竞争力。 (2)广告宣传要从介绍产品转为宣传产品特色，树立产品形象，争取创立名牌，使消费者产生偏爱。 (3)努力开拓新市场，深入了解消费者需求，进一步进行市场细分，争取更多的消费者。 (4)在扩大生产的基础上，对价格较高的产品应选择适当时机降低价格，以应付竞争对手的进入。如前期价格较低的产品，也可以适当提高产品价格，以提高产品的市场形象。 3.成熟期的营销策略 这是产品畅销的全盛时期，这时消费者对产品已产生了信赖感，并形成了消费习惯，产品的产量和销量最大，利润最高。消费者对产品的式样、花色、品种、规格的挑选性增加，同行业之间的竞争也达到高潮，市场开始出现饱和，销售量增长速度减慢。 这一阶段的营销策略有以下几种： (1)千方百计稳定目标市场，让原有的消费者继续消费该产品，提高消费者对本品牌的忠诚度，主要采取稳定目标市场的策略。 (2)增加产品的系列，使产品多样化，增加花色、规格、档次、扩大目标市场，最少也要维持原市场占有率，改变广告宣传的重点和服务措施。 (3)要重点宣传企业的信誉。这时的广告宣传和试销阶段的情况不同，不能单纯介绍某种产品。这时市场上同类产品很多，再做那样的宣传稍有失误便会替别人花了广告费。同时还要加强售后服务工作。 (4)研制第二代产品，为原有产品的消亡做好准备，这是这一时期企业应当具有的远见。一旦这个产品一蹶不振，马上有新的产品问世。 (5)改变原有的营销手段，如调整产品价格、改变产品包装、加强售后服务、扩展销售网点、增加广告费用和推销人员等。 4.衰退期的营销策略 这一时期是产品将被市场淘汰，生命周期即将结束的时期。产品销售增长量和利润急剧下降，产品库存开始积压，竞争者相继退出市场。 这一阶段采取什么策略呢？一个比较普遍的办法就是转移，撤出现有市场，有经验的营销人员总结了三个字：“撤”、“转”、“攻”。 “撤”：“甩卖”是“撤”的一种，“撤”还要讲究方法和策略。 “转”：包含几层意思：一是转移目标市场，其中包括地域上的“转”。大城市没销路转向中小城市、城镇乃至乡村，有时一种产品在某地区已经无人问津了，但转到另一个地区可能顾客盈门。二是转移产品的用途，实际上是寻找和开发产品的新用途。 “攻”：指的是在撤出旧市场的同时，推出新产品。在这一阶段推出新产品已经属于比较迟了，因为此时企业现金流量不多，不比成熟期有不断的现金流入，因此进行新产品的开发对企业来讲，显得仓促而且往往会力不从心，但如能成功推出新产品，也是摆脱旧产品衰退期一个好方法。 超越产品生命周期 经典市场营销理论往往认为，一个产品的市场的演进要经过四个阶段：出现、成长、成熟和衰退。在市场的成熟阶段，每个市场的进入者都极力争取某个位置，直到全部的细分市场都被竞争者占领并提供服务。事实上，他们继续发展和互相侵入对方的细分市场，在此过程中减少了彼此的利润，市场发展缓慢并分裂为越来越多的细分市场。 但对于产品生命周期理论，营销者既应尊重产品发展的客观规律，又应超越它的限制，充分发挥自身的想象力，于不可能处发现可能，在产品市场重新发现机会。成功企业的成功营销策划，往往具有这类特点。 例如，中国的洗发水市场几乎被宝洁公司与联合利华公司的几大品牌瓜分殆尽，而且从功能上看，护发、乌发、去头屑、防脱发一应俱全，使其他各大厂商都感到无计可施，创新空间十分狭小，即使有一些新概念(比如果酸护发)也因与现有功能差异不大而无功而返。因此按传统观点来看，洗发水市场已进入成熟阶段，市场份额变化不大，利润额处于稳定水平。但是宝洁公司不囿于常规，积极拓展产品的生命周期，赋予产品新的用途与生命力，公司宣布1999年10月在中国大连首推其全新产品“飘柔定型洗发露”，这一新产品突破原有的洗发概念，将洗发和定型融为一体，产品还未上市就使得消费者希望不已。 为什么在其他公司已经觉得市场进入成熟期，无文章可做时，宝洁公司却能无视似乎铁律的产品生命周期理论，而创出一片新的天地呢？事实上，对产品周期的考虑不应仅从产品的物理特性或产品的技术特征出发，而应从产品的根本目的出发。一件产品归根结底是要满足顾客的内在需要，产品只是满足需要的一种工具，因此对产品的周期的考虑不能局限于产品的技术周期，而应从需求的高度来考虑产品的周期，拿洗发水来说，企业不应局限于创造“洗发水”，而应视为对“使头发更加健康美丽”这一需求的满足。宝洁公司正是这样看待产品，从而克服了其他厂商的营销局限和市场盲区。

第四节 新产品开发

一个公司一旦细分了市场，选择了它的目标顾客群，确定了所希望的市场位置，它就准备开发和推出希望能够成功的合适的产品。特定产品的开发不仅是研究与开发部门的事情，营销部门在这其中也应该发挥重要的作用，参与新产品开发的每一步骤。 新产品的概念及分类 为了便于对新产品进行分析研究，可以从多个角度对它进行分类。 1.按新产品所在的地域特征分类 (1)国际新产品。即指在世界范围内首次研制成功并生产销售的产品。 (2)国内新产品。即指在国外已经试制成功，但国内尚属首次生产和销售的产品。 (3)地区或企业新产品。即指在国内其他地区或企业已经生产，但本地区或本企业首次生产和销售的产品。 2.按产品研究开发过程分类 (1)全新产品。即是指应用新原理、新技术、新材料，具有新结构、新功能的产品。该新产品在全世界首先开发，能开创全新的市场。它占新产品的比例为10%左右。 (2)改进型新产品。即指在原有老产品的基础上进行改进，使产品在结构、功能、品质、花色、款式及包装上具有新的特点和新的突破，改进后的新产品，其结构更加合理，功能更加齐全，品质更加优质，能更多地满足消费者不断变化的需要。它占新产品的26%左右。 (3)模仿型新产品。即指企业对国内外市场上已有的产品进行模仿生产，成为本企业的新产品。模仿型新产品约占新产品的20%左右。 (4)形成系列型新产品。即指在原有的产品大类中开发出新的品种、花色、规格等，从而与企业原有产品形成系列，扩大产品的目标市场。该类型新产品占新产品的26%左右。 (5)降低成本型新产品。即指以较低的成本提供同样性能的新产品，主要是指企业利用新科技，改进生产工艺或提高生产效率，削减原产品的成本，但保持原有功能不变的新产品。这种新产品的比重为11%左右。 (6)重新定位型新产品。即指企业的老产品进入新的市场而被称为该市场的新产品。这类新产品约占全部新产品的7%左右。 3.按新产品的开发方式分类 (1)独立开发新产品。即指从用户所需要的产品功能出发，探索能够满足功能需求的原理和结构，结合新技术、新材料的研究独立开发制造的产品。 (2)技术引进新产品。即指避开自身开发能力较弱的难点，直接引进市场上已有的成熟技术制造的产品。 (3)混合开发的新产品。即指新产品的开发过程中，既有独立开发的部分，又有直接引进的部分，将两者有机结合在一起而制造出的新产品。 新产品开发策略选择 新产品开发战略的类型是根据新产品战略的维度组合而成，产品的竞争领域、新产品开发的目标及实现目标的措施是新产品战略的三个维度。对各维度及维度的诸要素组合便形成各种新产品开发战略。几种典型的新产品开发战略如下。 1.领先策略 这种策略就是在激烈的产品竞争中采用新的原理、新技术、新结构优先开发出全新产品，从而捷足先登，领略市场上的无限风光。这类产品的开发多属于发明创造范围，采用这种策略，投资数额大，科学研究工作量大，新产品实验时间长。故而采用此种策略的企业往往须有一支人员素质高、实力雄厚的科研队伍，这支队伍可为企业提供外界不具备的科学技术成果，具有更快、更强的开发新技术和运用新技术开发新产品的能力。实施该新产品战略的企业须具备领先的技术、巨大的资金实力、强有力的营销运作能力，中小企业显然不适合运用此新产品开发战略。 日本索尼公司素有“先驱者”的美称，总是率先推出新产品以领导电器发展的新潮流，如随身听等产品改变了多少人的业余生活，它之所以能够做到这一点，不仅仅由于其拥有一支高水平、高素质的科学研究队伍和一流的实验设备，也源于公司的价值观：索尼公司是开拓者，永远向着那未知的世界探索，朝气蓬勃，充满青春气息。 要做到领先，就应能够领导市场，而不是跟随市场，企业应该注意研究消费者的心理，注意分析、预测市场趋势，才能抢先一步研制生产新产品，激起消费者的消费欲望，引导市场走向。 柯达公司在发明自动式照相机后，敏锐地捕捉到胶卷的巨大商机，公开宣布放弃柯达照相机的专利，随着许多厂商纷纷仿造这种被称为“傻瓜”的相机，对胶卷的需求量剧增，柯达胶卷很快就席卷了全球。 2.紧跟策略 紧跟战略是指企业紧跟本行业实力强大的竞争者，迅速仿制竞争者已成功上市的新产品，来维持企业的生存和发展。厂商紧跟既定技术的先驱者，以求用较少的投资得到成熟的定型技术，然后利用其特有的市场或价格方面的优势，在竞争中对早期开发者的商业地位进行侵蚀。采用这类策略的厂商往往针对市场已有的产品，进行仿制或进行局部的改进和创新，但基本原理和结构是仿制的。 许多中小企业在发展之初常采用该新产品开发战略。该战略的特点是：产品的战略竞争领域是由竞争对手所选定的产品或产品的最终用途，本企业无法也无须选定；企业新产品开发的目标是维持或提高市场占有率；仿制新产品的创新程度不高；产品进入市场的时机选择具有灵活性；开发方式多为自主开发或委托开发；紧跟战略的研究开发费用小，但市场营销风险相对要大。实施该新产品战略的关键，首先，是紧跟要及时，全面、快速和准确地获得竞争者有关新产品开发的信息是仿制新产品开发战略成功的前提；其次，对竞争者的新产品进行模仿式改进会使其新产品更具竞争力；强有力的市场营销运作是该战略的保障。 松下电器公司就是一家专门模仿他人产品的公司，松下电器公司拥有20多个技术先进的研究室，这些研究室不仅设备精良，而且研究人员不乏电器行业的精英，但是松下电器公司的老板却很少让他们做领头羊，开发研制新产品。而是命令他们专门分析同行业竞争对手的产品，从中发现不足或缺点，寻找改进的办法，努力使自己产品的质量和功能在竞争对手已有产品的基础上更加完善。 3.补缺策略 任何一个企业都不可能满足市场的所有需求，因此在市场上总存在着未被满足的需求，这就为厂商留下了一定的发展空间。这就要求企业对市场上现有的产品以及消费者的需求进行详细的分析，从中发现尚未被占领的市场。这种策略可以用日本电脑公司的创始人佐木明的一句话来概括：用并不比别人高明的技术去开发别人还没有注意到的社会需要。 日本泡泡糖市场原来大部分为劳特公司所占领，但江崎通过周密细致的调查发现，成年人泡泡糖的潜在市场很大，而且消费需求呈多样化趋势。而劳特公司一直将重点放在儿童泡泡糖市场上，其花色品种及其目标顾客群都比较单一。 江崎根据这一特点，研制出了功能性泡泡糖，并根据市场细分原理对产，对产品开发创新，先后研制生产了具有不同功能、适应于不同目标顾客群的新产品，投放市场后，一举获得了成功。 成功的新产品开发 1.成功开发的新产品特征 新产品开发的风险是很大的。如果不进行周密的计划，产品开发将归于失败，但一般来说成功开发新产品都具有以下特征： (1)相对优点突出，新产品相对于市场原有的产品来说具有独特的长处，如性能好、质量高、使用方便、携带容易或价格低廉等。 (2)适应性强，新产品必须适应人们的消费习惯和人们对产品的观念。如试制幼教系统用电子琴，就要使产品适用此系统使用者的使用习惯和产品观念。 (3)利于保护环境，新产品属节能型，或对原材料的消耗很低，或者有利于保护环境，对“三废”、“三害”能有效消除。 (4)时代感强，新产品能体现时代精神，培植和引发新的需求，形成新的市场。 (5)多功能化，使新产品具有多种用途，既方便购买者的使用，又能提高购买者的购买兴趣。 (6)人体工程化，对生活消费品要更多地考虑这一点。 (7)简易化，尽量在结构和使用方法上９9ｌｉb?使使用者方便和容易维修。 (8)微型化、轻便化，在保障质量的前提下使产品的体积变小、重量变轻，便于移动。 以上几方面是对企业发展新产品的要求，也标明了今后新产品的发展趋向。 2.成功开发新产品的保证 对于企业来说，新产品开发成功的最根本保证主要要做好两个方面： 首先，必须进行细致的市场调查。一项调查表明，相比于竞争者有更高优势的产品成功率为98%，较占优势者有58%的成功率，稍占优势者为18%成功率。可见，一项新产品的开发必须首先仔细地界定和估计目标市场、产品要求和利益，这就需要进行深入细致的市场调查。 其次，要有可靠有效的组织保证。公司在处理新产品开发中有以下几种方法： (1)把新产品开发工作交给它们的产品经理。这种制度存在缺陷，因为产品经理们很少有时间考虑新产品；同时，他们也缺乏开发新产品所需的专有技能和知识。 (2)在公司内部设有属产品经理领导的新产品经理职位。一方面，这个职位使得开发新产品的功能专业化；另一方面，新产品经理的工作局限于他们的产品市场范围的产品改进和产品线的扩展。 (3)组建一个高层管理委员会负责审核新产品。 (4)常设一个新产品部，该部的主管拥有实权并与高层管理当局密切联系。其主要职责包括产生和筛选新构思，指挥和协调研究开发工作，进行实地试销和商品化。 例如，3M公司把新产品开发的主要工作指派给新产品试验组。新产品试验组由各业务部门的人员组成，负责把一种特定产品或服务投入市场。他们暂时解除其他职务，制定预算、时间期限与“战斗任务”。 为了加快新产品的开发，许多公司采用了小组导向的方法，并称之为同时并进的产品开发。这种组织架构保证了产品开发要求与开发、工程、制造、采购和营销等各部门的人一开始就密切配合。 新产品开发的过程 1.新产品构想的产生 新产品的构想是在企业战略基础上开发的。也有人称为创意或设想。新产品构想的主要来源有购买者(包括消费者和工业用户)、专家、批发商、零售商、竞争者、企业的营销人员及各级决策人员。 企业对以上人员的工作有： (1)寻找构想，设法从环境中发掘好的关于产品的构想，如从消费者对现有产品的意见中发现，从专家的新的科技成果中寻找，也可以从竞争对手企业的产品上思索。 (2)激励构想，设法鼓励企业内部工作人员产生和发展新构想，在这项工作中，不可忽视营销人员的作用，因其经常与顾客打交道，了解顾客对产品的喜恶，往往能产生出新的构想。 (3)增修构想，将收集到的、汇集好的构想送到企业内部有关部门，征求修正和补充意见，以完善最初构想。 在收集构想过程中，怎样才能最有效地发掘出构想需要一定的方法。可用的方法有如下几种： (1)特点罗列法，把某一产品的特点列出，然后逐一推敲，以便找寻出另一组特点的组合来对本产品进行改进。 (2)硬性结合法，将不同产品项目排列出来，通过自由联想，考虑不同的产品的关系，进而组合成新的产品的构想。 (3)多因素分析法，将存在的几个重要因素提出来，考虑每一个变化的可能性，在这几种因素的基础上，试验其改进的可能性。 (4)头脑风暴法，可采用几个人一组的方法(6~10人最宜)，将问题告诉大家，任他们对所遇问题发表看法，这样一个想法会激起另一个新的构想的产生。 2.开发概念 产品设想是指企业准备推向市场的可能产品，这种作为企业希望提供给消费者的可能产品的构思必须要经过反复的筛选，优选出好的构思进一步开发，及时剔除那些不能达到预期经营目标或虽能达到目标而企业力所不及的、不经济的产品构思。产品构思的筛选，一是要防止误舍，即对好的构思没有认真分析，轻率放弃；二要防止误用，对不好的构思错误地估计该产品的发展前景，轻率采纳。 要科学地进行构思的筛选，就应该根据企业内部和外部的具体条件进行全面的衡量。美国企业界普遍采用一种评估新产品构思的方法，该方法首先将决定新产品成功的因素细分成七个方面，对这七个方面的重要性给予不同的权数，然后针对每种构思对其在这七个方面的表现进行评分，加权之后得到每种构思的总得分，从而得到对构思的量的评价。这七个方面分别为： (1)企业策略与目标。 (2)营销技术与经验。 (3)财务状况。 (4)分销渠道。 (5)生产能力。 (6)科研与开发能力。 (7)供应能力。 经过筛选后的新产品构思还必须经过具体化，形成比较完整的产品概念。产品的概念应该能够明确、清晰地表达产品策划的意图。所谓的产品概念，是指用有意义的消费术语表达精心的构思。消费者不会去购买产品构思，他们要买的是产品概念。一个产品构思可以通过不同的具体化转化成几种产品概念。营销者选用何种产品概念，就必须对有不同偏好的细分市场的规模进行研究。 3.财务分析 这主要是测算、估计新产品的销售量，成本与利润，以及投资收益率等，判断它是否符合企业的目标，这对企业决策十分重要。 有的企业在这阶段就初步拟定了营销组合策略的方案，如产品的结构，目标市场，消费者购买行为及新产品的市场定位；产品的定价，销售渠道策略，短期的销售量的预计及销售费用的预算；预计长期销售量和各个阶段的利润目标及销售策略。这种分析即财务可行性分析。 由于营销环境的不确定性，在财务分析当中，最复杂也是最重要的一部分是风险分析。上述的测算和估计都应该对其可能出现的结果进行预测，可以简单地进行三种估计，乐观、悲观和最可能，采用何种估计则视公司战略而定。 4.试制生产 这是指新产品在正式投产前的试验性生产。进行试制生产，可以避免因设计和工艺的缺陷未经发现就正式投产所造成的人力、物力和财力上的浪费。试制生产又分为样品试制和小批试制。样品试制是通过一件或几件样品来验证产品的结构、性能、主要工艺以及设计图纸和设计质量的可靠性和合理性，使产品设计基本定型；小批试制是在样品试制完成后，根据成批大量生产的要求，考核产品的工艺、验证图纸的工艺性、工艺文件和工艺装备，然后在生产线上试制出一小批产品来试验和调整所设计的工艺规程和工艺装备，为成批大量生产做好必要的技术准备。 试制的新产品必须通过鉴定，从技术、经济和生产准备等方面，对新产品作出全面评价，以确定可否进行下一阶段试制或成批大量生产。鉴定的内容一般包括：检查工艺产品的结构、性能、工艺性及对产品进行技术经济分析等。 5.市场试销 这一阶段并非必需的，但对于高风险产品或具有新奇特点的产品，市场试销是必需的。市场试销的目的是了解消费者和经销商对处理、使用和再购买该实际产品有何反应，以及该市场容量有多大。通过市场试销能够获得有价值的信息，如购买者、经销商、营销方案的有效性、市场潜量和其他事项等。 市场试销方法可有多种，这几种试销方法的成本不一： (1)最便宜的是通过几次免费或低价提供本企业的产品或竞争者的产品后，公司密切注意有多少消费者再次选择本公司的产品和他们对满意程度的评论。当然也可以不提供产品，只是让消费者接触到几次本公司的广告，然后观察他们的购买行为。 (2)模拟销售法，由公司选择一些消费者，预先并不告诉其本公司的产品，而提供其一定数量的金钱，然后观察其购买行为，确定他们对产品的态度、使用情况、满意程度和再购买意图。这种方法的准确性常是比较高的。 (3)控制销售法，由公司选定一些商店，给予折让或一定费用，让其试销本公司的新产品，控制销售可以使公司得以测试店内因素的影响。并在随后再用抽样调查的方法抽选一部分消费者，征求他们对产品的印象。公司可以不动用自己的销售力量，但这种方法使自己的产品暴露在竞争者面前。 (4)最昂贵的一种方法是全面测试法。一般来说，公司需要与外界的调研公司合作，以选定少数有代表性的测试城市，在那儿，公司的销售队伍努力把该产品推销给商业部门经销以及为它取得良好的货架陈列的机会，这样全面的测试费用是相当可观的，是正式销售的一次预演。 6.正式销售 新产品决定进入市场后，企业就必须建立或租赁一个全面的生产制造设施。并抓住时机进行推广，把新产品引进市场并达到使消费者普遍接受的目的。这一阶段主要考虑四个方面：一是何时引入，介入时机的好坏影响企业是否能够达到预期的效果，如有的产品具有季节性，在淡季推出，企业将遭受不必要的损失。二是推向何地，即销售面的问题，是推向单一地区，还是面向区域。三是目标市场的再确定，在新产品开发时所确定的目标市场可能跟实际的购买者不相吻合，此时公司就应对目标市场再重新界定，以寻找最有希望的顾客群体。四是导入策略，这主要指的是公司把新产品引入市场的实施计划，主要是在营销组合中如何搭配，分配营销预算。

第五节 让包装为产品说话

包装是指产品的外部包扎或容器。目前，包装已成为强有力的营销手段。设计良好的包装.9９ｌib.能为消费者创造方便价值，为生产者创造促销价值。多种多样的因素会促进产品包装作为一种营销手段在应用方面的进一步发展。由于越来越多的产品在超级市场上和折扣商店里以自助的形式出售。现在，包装必须执行许多推销任务。包装具有多方面的意义。在市场营销过程中，包装作为产品的“外衣”，发挥着极其重要的作用。 包装的作用、分类及原则 1.包装的作用 产品包装的作用，表现在以下三个方面： (1)保护产品，便于储运。产品包装最基本的功能便是保护商品，便于储运。有效的产品包装可以起到防潮、防热、防冷、防挥发、防污染、保鲜、防易碎、防变形等系列保护产品的作用。因此，在产品包装时，要注意对产品包装材料的选择以及包装的技术控制。 (2)促进销售。包装具有识别、美化产品的作用，可以吸引购买、指导消费。作为形式产品的重要组成部分，独特的包装可以提高产品的竞争能力，并形成与竞争者之间的产品差别，在销售现场，包装是货架上的广告，是“无声的推销员”。国外学者曾作过一项研究，发现由媒体广告招来的顾客中，有33%的人在销售现场而另行选择包装吸引人的品牌。因此，一些市场营销人员甚至把包装称为市场营销组合中的第五个“P”，与产品、价格、地点、促销等因素并列。 (3)增加利润，包装还具有增值的功能。好的包装，不仅可与好的产品相得益彰，避免“一等产品，二等包装，三等价格”，而且还能提高产品档次，获得超值，由于包装产品便于储存管理，方便运输，减少损耗等，可以提高市场营销中各环节的效率，也能相对增加盈利。 2.包装的分类 (1)按包装所处的层次分类。 □首要包装：是指最贴近产品的直接包装，如牙膏皮、酒瓶等。 □运输包装：是指产品储存、运输和识别所用的包装，又称大包装、外包装。 □次要包装：是指用于保护首要包装的第二层次包装，一般在产品使用时被丢弃。如包装牙膏、瓶酒所用的硬纸盒。 (2)按包装的促销用途分类。 □相似包装，在企业生产的各种产品或某类产品上，采用相同的图案、色彩或其他共同特征，以提醒顾客这是同一企业或品牌的产品，这种政策具有与统一品牌政策相似的好处与不足，常与统一品牌策略等结合使用。与这种做法相对的，是不同包装政策，即不同产品采用不同包装。 □组合包装，又称多种包装。采用这种做法的企业，常把相关用途的产品纳入同一容器或包扎，同时出售，如工具箱、救急箱等。我国曾有企业把家庭常用的手工缝针，按使用频率的高低组合多种型号，放入巧妙设计、便于取用的针线盒内，不仅提高了价格，而且颇受顾客欢迎，与组合包装相对的政策，是个别包装。 □多用途包装，即产品用完之后，包装可作他用的包装，如饮料或酒所用的杯形包装，以后可作水杯、酒杯等；糖果、糕点的金属包装盒，可以改作文具盒、针线盒等。这种做法容易激发顾客购买兴趣，发挥广告作用。 □附赠品包装，这是较为流行的包装化政策，即在包装内放入给顾客的赠品或赠奖券。例如，在儿童饮料包装中放入图片、学习卡等。 3.产品包装基本原则 (1)适用原则。包装的主要目的是保护商品。因此，首先要根据产品的不同性质和特点，合理地选用包装材料和包装技术，确保产品不损坏、不变质、不变形等，尽量使用符合环保标准的包装材料；其次要合理设计包装，便于运输等。 (2)美观原则。销售包装具有美化商品的作用，因此在设计上要求外形新颖、大方、美观，具有较强的艺术性。 (3)经济原则。在符合营销策略的前提下，应尽量降低包装成本。 包装的策略选择 在现代市场营销中，包装所处的地位不仅起作保护商品的重要功能，同时具有特殊的自我推广效应，树立企业形象，促进和扩大商品销售的“无声推销员”的重要作用。特别是近年来大商场和超市在销售市场中迅速崛起，开放式货架上的商品包装已成为与消费者直接沟通，建立起购货情感的一个渠道，而这种情感行为其中往往是由于消费者对商品包装的第一感受的好与坏瞬间形成的，消费者对那些有较强吸引力，包括在包装装潢设计上新颖大方别具一格，具有较强的视觉冲击力，使消费者通过包装对内装物一目了然，而产生强烈的购买欲望。一个成功的包装还能给消费者带来附加利益，提高商品售价作用，特别是对一些高档的、出口的消费品和工艺品，包装所起的决策作用更显得十分重要。据英国有关市场调查报道，一般上超级市场购买物品的妇女，由于精美包装装潢的吸引，所购买物常超出出门欲购的45%。 为此，企业应根据市场不同的营销方式，采用不同的商品包装策略，满足不同层次消费者的需求，使商品在营销中处于主动地位，采用包装策略是多方面的，一般主要有以下策略。 1.系列化包装策略 即企业的产品包装采用相同材料、造型、图案、色彩(或近似和不同产品色彩)，显示出共同的特色。这种商品包装决策同群体品牌决策一样，群体品牌决策主要是突显出动家族品牌的优点，建立品牌信誉，带动企业生产的系列产品，提高企业在消费者心中的威望，树立起企业公众形象。同样系列化包装策略，除上述优点外，可以节约设计和印刷成本，提高企业声誉，有利于新产品的推销，在销售货架上更具有较强视觉冲击力，容易吸引消费者选择。 常见饮料类的包装中，如汇源果汁包装就是其中一例。它由多个包装组成家族式系列包装，如鲜橙汁、苹果汁等不同饮料汁组成系列，在单体包装群中，多个近似包装系列形成一个统一的整体，在众多的饮料商品中，颇有“鹤立鸡群”的效应，展现在消费者面前，起到了很好的促销作用。 2.异类型包装策略 即一家企业生产多种产品，由于企业有较强的生产能力和资源优势，不断开发出新的产品满足社会需求。针对企业生产的各种产品特点采用各自独特的包装，在各包装设计定位上采用不同的风格、不同图案、使用不同的包装材料，达到不同的市场营销效果。 如杭州娃哈哈集团生产不同的儿童饮料，深受儿童们的喜爱。该集团科学、合理分析市场后，把儿童饮料作为主要的目标市场，同时考虑到社会各不同层次对其他饮料的需求也作为目标市场，开发各种饮料来满足广大消费者的需要，因此生产各种不同类型的瓶装果汁、可乐、纯净水等食品，其包装风格定位根据饮料食品销售对象各异，有塑料、纸制品、金属包装等，形成多方位包装饮料及食品，吸引不同层次消费者的需要。由于全方位进入市场，在销售市场很快占有一个强有力的主导市场地位，增强企业的知名度，提高企业品牌效应，而企业通过异类型包装的自我宣传，在消费市场具有较强的竞争优势。 3.配套包装策略 配套包装是方便消费者、节省消费者购物的时间，将多种相关的商品配套在同一包装内，满足消费者的购买和使用，同时以求增加商品销售的一种行之有效的销售包装形式。目前，国外和国内大商场与超市广泛采用这一种包装的销售手段，并带动多种产品的销售，特别有利于新产品的推销。配套包装大致可分三类：一类是同品种而不同规格的商品配套；另一类是将不同品种但用途有密切联系的商品配套；还有一类是既非同品种也非用途有关的商品配套。现今采用配套包装的商品繁多，在市场营销中常见的有各种酒类、日用消费品、玩具、五金工具、文具、化妆品、服装、瓷器、家电等商品的配套包装。配套包装也是根据消费者的购物心理特点，诱发消费者的购买欲望，从而扩大商品销售。 浙江绍兴一包装设计师曾设计出一种新颖包装，将绍兴名酒中的加饭酒、花雕酒、善酿酒、元红酒、绍兴酒、土绍酒六种不同风味酒，组合在一个包装盒内，并且和六只酒盅配套在一起组成一个花瓣形图案，并采用开窗式盒盖的可提携细瓦楞包装，不仅使消费者对包装物一目了然，外形设计美观大方，便于消费者品尝不同风味的酒，还不必为品酒而另找酒杯所带来的不便，同时携带又方便，充分满足消费者的要求，深受消费者青睐。配套包装应严格区分那些利用品牌优质商品强行搭配低劣商品的不正当商业行为。 4.复用包装策略 复用包装策略也称双重用途包装策略。即包装内容物在使用完后，其包装可移作他用，充分发挥其包装的使用价值，提高包装利用率，通过给消费者带来的额外利益，提高消费者的购买兴趣，从而促进商品的销售。 如浙江龙泉一家酒厂利用当地久负盛名的青瓷制成酒的包装，其形犹如仿古花瓶，造型优美、别具一格，有较高的欣赏和收藏价值，因此酒用毕后，可作为一对青瓷花瓶摆饰，成为很好的工艺装饰品。将包装设计与工艺品相结合，不仅提高酒的档次和附加值，增加人们的文化情趣，同时通过包装物上留有企业名称或标志提高企业的知名度，增强产品在市场营销中的竞争力。复用包装在销售市场中可以经常看到，如食品的印铁制罐包装、酒类包装等都能有被重新利用的机会。 5.等级包装策略 即对一种商品根据不同层次的消费者需要而采用不同等级的包装。这种不同层次的消费者主要以购买水平和满足不同顾客购买心理而定。在消费市场中，各消费者购买动机不尽相同，有的则只是将购来的物品作为自己消费，对于商品包装看得并不十分重要，因此这类包装尽可能简化一些，一般可采用中、低档包装形式；而有些消费者购物的目的则是作为礼品馈赠亲朋好友，十分注重商品的包装，因此这类商品的包装就应该突显出高档华贵。针对不同的消费者对商品包装要求不同，而采用等级包装更能促进商品的销售。 例如，一家月饼生产企业，将月饼包装分为三个不同的等级，低档月饼只是用一张印有厂标的纸将月饼裹成筒状，价格低廉，便于一般消费者购后拆去简易包装后就可直接食用；而中档的月饼包装是印刷精美盒装月饼并配有手提袋，也可作为走亲访友的馈送礼品；而高档月饼包装则是制作精致、印刷华丽的使用凹凸工艺的印铁盒包装，内有吸塑成型的月饼金色衬垫，更显华贵，价格不菲，而有的消费者就冲着这种高档包装月饼前来购买，作为一种高级的节日礼品在消费市场已是十分普遍。采用较为灵活不同等级的包装，满足各层次消费者的需求，无疑能起着促销的作用。 6.情趣包装策略 情趣包装是利用消费者购买商品时一种好奇求知的心理，在包装上采用别出心裁的设计，充分利用包装这一独特的功能特点，进一步在包装上做文章，扩大包装设计思路，使包装不仅完成上述的功能的同时为消费者提供多功能的服务，深受消费者欢迎。这就是情趣包装所具有的特点，表现形式则是多方面的。如利用消费者常用的日用商品包装上设计一种娱乐用玩具，使消费者在使用完商品后，充分利用留下的包装作为娱乐之用。 例如，一家牙膏生产企业将消费者日常用的牙膏盖上设计成帅、将、车、兵、卒等不同的象棋子，并将牙膏外包装内印上一张棋盘，消费者在购买牙膏后很快发现牙膏盖和外包装可作另一种娱乐之用，为此感到特别新鲜，几乎大家都来买这一种牙膏以便收集到这一套设计独具匠心的象棋。其意义远远超过包装本身这一特定的功能作用，使包装更有情趣。 又如，杭州一家保健品生产企业，利用旅游者旅游和购买当地旅游纪念品的心理，在商品包装底部巧妙地印上一幅杭州风景导游图，并突出杭州的重点景区和景点，旅游者在使用商品或作为礼品馈赠亲朋好友时，不仅展示商品来自旅游胜地杭州，起到很好的宣传作用外，同时为旅游者提供了一张导游图，更增加了包装所带来的文化情趣，使包装起着导游的作用。另外，又利用当地所具有的文化特色、乡土民情，别出心裁地设计出反映当地文化民宅建设特色的积木式组合包装，而包装内又正是当地的土特产品，这种包装形式非常吸引旅游者。 情趣包装设计形式不拘，针对人们对玩具的喜爱，将包装设计成某种玩具形状，如动物、汽车、飞机、娃娃等玩具式包装，内装糖果和巧克力等食品，由于外观造型美观，深受消费者喜欢，常常把这类包装作为装饰品摆放在室内，增加室内一种温馨气氛。 7.个性包装策略 即有些特殊的商品具有个性特征，应分别采取各种不同有针对性的包装，其目的主要一方面突显出产品档次和价值，另一方面起着较好的保护作用，所使用的包装材料应根据商品而定，包装不能过于简化。这类的商品一般是有较高价值的工艺品、首饰品、高档礼品等。 浙江青田和昌化是我国著名的青田石和鸡血石产地，历史悠久，数百年来经过工匠们的精雕细刻，造型十分优美，一件件精美绝伦的工艺品展现在人们面前，人人为之惊叹。20世纪80年代初，青田石雕工艺品出口到国外，包装只是用稻草作为内衬，外面钉上几块木板就算出口的包装，不仅造成大量工艺精品损坏外，还因无包装卖不出好的价钱，其原因就是由于包装不善影响工艺品出口，严重制约了这些高档工艺品在国外销售。通过后来的不断包装改进，彻底改变这种落后的面貌，根据大小不同的工艺品采用塑料发泡新材料进行现场发泡，使每件工艺品得到了较好的保护，同时又根据每件工艺品使用大小不同的包装，使工艺品不会因包装不合而碰撞损坏，而一些较小的工艺品则用做工精致的锦缎金，内用衬垫，使工艺品更显高档华贵，突显出高档工艺品的个性特征。这些高档工艺品通过包装的改进，又采用集装箱运输，更使商品得到有效的保护，在国外工艺品市场上深受欢迎，从而增强市场竞争力。 8.不断更换新的包装策略 即某些商品通过不断改变包装的设计，变换不同的包装材料方式，给消费者带来一种新鲜感，起着促进销售的作用。比较有代表性的就是在国内销售的柯达胶卷的包装，虽然包装材料并没有改变，但外包装装潢设计变化不断。 例如，20世纪80年代初，当时进入国内的柯达胶卷外包装文字全是外文，人们只是从“Kodak”知道柯达胶卷，而今的柯达胶卷几乎已全是中文，包装装潢经过多次的变化，从全外文逐步改变为全中文，中间曾多次出现不同的包装过程，以适应中国市场。新包装给人们一种新的感觉，更贴近摄影爱好者，据有关资料显示，胶卷销售量占目前国内市场首位。 又如，浙江古城绍兴不仅是一个文化旅游之城，同时盛产名酒。20世纪80年代前出口的绍兴酒包装是做工十分简陋、粗糙、外观十分难看的坛子，上面用一块封泥封上口就算数了，因此出口的绍兴酒大都经国外二次包装后再销售，其价格远远高出数十倍。之后，国内开始重视包装，在绍兴酒包装上狠下工夫，取得十分可喜的成绩。现在的绍兴坛装酒坛不仅做工精细，封泥还具有较高的工艺美术造型艺术，极大地提高了绍兴酒在国际上的地位，同时绍兴酒还不断开发出其他包装，有瓶装、无毒的PE塑料壶装、袋装等，外包装设计不断更新，不断推出新的产品。为纪念鲁迅先生120周年诞辰，还专门设计出以鲁迅先生雕像为外形的鲁迅先生纪念酒包装，吸引广大消费者，这也可说是包装上的一大创举。 从上述包装各策略来看，在包装决策过程中，包装不仅仅只局限于起着保护商品的唯一作用，而是通过各种包装策略的实施，充分发挥包装的其他多功能作用，宣传商品、美化商品、给消费者带来附加利益、提高商品价值、保护环境、增强消费者的购买商品兴趣，从而最终达到促销的目的。因此，好的商品促进包装发展，而好的包装又推动商品销售，这两者是紧紧地联系在一起。 第十六章 定价策略与价格管理 价格是公司经营者最重要的决策之一，是市场营销组合中唯一为公司提供收益的因素，是市场竞争中的一种重要手段。在大多数情况下，就商品型产品而言，价格一直是购买者选择的主要决定因素。定价是否得当，将直接关系到产品的销售量和公司的利润额。企业应顺应市场的变化，灵活多变地制定产品价格。确定合理的定价和价格策略，是各类公司经营者面临的具有现实意义的重大课题。

第一节 定价概述

在营销组合中，价格是营销组合中唯一能创造收益的因素，其他因素都表现为成本。价格是最容易调节的营销组合因素，同时也是企业或产品或品牌的意愿价格同市场交流的纽带。价格通常是营销产品销售的关键因素，是营销成功与否的决定性因素之一。首先要弄清楚价格的内涵及其构成。 价格的定义 从最狭义的角度来说，价格是对一种产品或服务的标价；从广义的角度来看，价格是消费者在交换中所获得的产品或服务的价值。历史上，价格是通过买卖双方的协商来确定的。价格并非是一个数字或一种术语，它可以以许多名目出现，它大致可以分为商品价格和服务价格两大类。商品价格是各类有形产品和无形产品的价格，货物贸易中的商品价格称为价格；服务价格是各类有偿服务的收费，服务贸易中的商品价格称为费，如运输费或交通费、保险费、利息、学费、服务费、租金、特殊收费、贿赂、薪金、佣金、工资等。 价格构成要素分析 商品价格的形成要素及其组合，亦称价格组成。它反映商品在生产和流通过程中物质耗费的补偿，以及新创造价值的分配。虽然在市场上商品所处的环节有所不同，构成价格的要素也有所区别，但是所有商品价格都是由生产成本、流通费用、税金和利润四个部分组成。 价格=生产成本+流通费用+税金+利润 1.生产成本的内容与分类 生产成本是指企业生产一定数量的某种商品所支出的物质费用和人工报酬的总和。凡是与上述有关系的费用都应计入生产成本，具体包括： (1)材料费用。即属于劳动对象和相关辅助材料消耗的那部分费用。表现为产品生产中已耗费的各种材料物质费，如原材料费、燃料、动力、半成品、辅助材料等费用的支出。 (2)劳动手段消耗的费用。表现为生产过程中已消耗的劳动手段的费用，如折旧费用等。 (3)工资费用。即指属于企业支付活劳动消耗的费用，包括劳动者工资、津贴、奖金等费用。 (4)其他费用。由于企业经营活动不仅仅包括生产过程还包括经营管理过程，因此生产成本还包括与企业生产经营活动有关的其他费用，即企业组织管理过程中发生的物质消费和劳动消耗的费用，如管理费用等。 生产成本按不同的标准有不同的分类，适用于不同的目的。从与价格关系的角度划分，生产成本可有以下分类： (1)从成本与产量的关系看，生产成本可以分为总成本、单位成本、变动成本与固定成本等。 □总成本是指企业生产一定数量产品所发生的成本总额。它是企业生产经营过程中发生的各种费用之和。总成本的计算和分析，可以考核产品成本计划的完成情况，并能进一步分析成本超支或节约的原因。 □单位成本是平均成本，是总成本除以产量得出的成本。它反映了企业生产力水平和管理水平的高低。单位产品成本是制定商品价格的直接依据，同时还可以利用它与同行企业成本进行比较，同历史上的成本水平进行比较，从而发现差距，挖掘潜力，降低成本。 □变动成本与固定成本。在生产成本中，有一部分成本的金额随产量变动，而且是成正方向变动，这部分成本称之为变动成本，如原材料、燃料、动力等费用，都随着产量的增减而增减。而另外一部分费用金额，如厂房费、机器折旧费等在一定产量范围内不随产量变动而变动，只要企业开工生产，无论生产量大小，这部分费用相对固定，因而称之为固定成本。固定成本与总变动成本之和便为总成本。同样，单位成本是由总变动成本分摊到单位产品上得出的。产量增减，总变动成本亦成比例增减，而单位变动成本保持基本不变。单位固定成本是总固定成本除以产量的结果，由于总固定成本在一定时间和一定产量范围内是不变的，所以随着产品的增加，单位产品固定成本会下降，即两者成反方向变化。 在生产成本中区分固定成本和变动成本，有利于企业进行盈亏临界分析，充分利用生产能力，对企业进行合理价格策划具有积极作用。 (2)按生产成本所反映的经济关系划分，有个别生产成本和社会生产成本，这是决定企业竞争能力的一个关键因素。 □个别生产成本是各企业生产某种产品所花费的实际成本，它反映该企业生产中物质费用和人工费用的实际支出，是企业用来考核经济效益的重要手段，也是企业进行横向比较的主要特征。 □社会成本是同一部门内部不同企业生产同一产品的平均成本，又称部门成本，反映的是在现有生产力水平下，全社会生产某种商品的平均消耗，具有社会性。在一个国家内，某产业部门有多少企业就有多少个别成本，但部门平均的社会成本却只有一个，因而社会成本是企业制定价格的依据。 2.流通费用 流通费用是商品经营者在流通领域支付的物质费用和劳动报酬的总和。任何商品从生产领域到消费领域都必须经过流通过程，从事流通领域内的经营活动就必须投入必要的人力、物力和财力，因而流通费用的实质是为组织商品流通所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，具体说就是商品经营者从事商品购进、运输、保管、销售等活动所支出的各项费用。工业企业在把商品出售给商业企业之前发生的流通费用已计入了生产成本，成为工业企业价格的组成部分，这里指的流通费用是商业企业发生的流通费用，它是商业价格的组成部分。 现行商品流通企业财务把流通费用的内容分为三个部分： (1)经营费用。即指企业在整个经营环节发生的各种费用。如运输费、装卸费、整理费、包装费、保险费、保管费、检验费、中转费、商品损耗、经营人员工资、广告费、进出口商品佣金及福利费等。 (2)管理费用。即指企业行政管理部门为管理和组织商品经营活动而产生的费用。它包括由企业统一负担的管理人员工资及职工福利费、职工待业保险费、业务招待费、技术开发费、董事会费、工会经费、职工教育费、折旧费、修理费等。 (3)财务费用。即指企业为筹集资金而发生的各项费用，如利息支出、银行手续费等。 3.税金 税金是国家按法律规定对经济单位和个人无偿征收的实物的货币。它是国家凭借政治权力，参与国民收入分配和再分配，以取得财富的一种手段。它具有强制性和无偿性的特点，任何纳税人必须依法纳税，否则即是违法行为。同时国家征收的税金形成财政收入，归国家支配，不再直接归还纳税人。 税金从不同的角度看有不同的分类，从税金与价格的关系看，税金分为价外税和价内税两大类。 一类是价外税，即指对生产经营者收益征收的税金，纳税人缴纳的税金不能计入价格，即不能通过计入价格转嫁出去，而是由纳税人自己负担。价外税是国家对创造利润的再分配，属于直接税性质。如工商企业所得税、个人所得税等。 另一类是价内税，即指按商品流转额计征的税金，这种税从形式上是由纳税人缴纳，但它可以计入价格并通过价格转嫁给消费者或用户，它属于间接性质的税。如增值税、消费税、营业税、资源税等。 价格中所包括的税金指的是价内税税金。根据我国现行税制列举以下主要税金加以分析。 (1)增值税。按现行税制规定，增值税不计入价格，单独计算，但实际操作中增值税核算与价格有密切关系。增值税是以产品新增价值额为征税对象的一种税。纳税人是指在我国境内从事销售货物或者提供加工、修理修配劳动以及进口货物的单位和个人，从范围上看，包括工业、商业和部分服务业及外贸进口的单位和个人。增值税的计算方法为： 应纳税额=销项税额-进项税额 (2)消费税。消费税是对生产和进口某些特殊消费品的单位和个人征收的税。应纳消费税的商品包括：烟、酒、鞭炮、礼花、贵重首饰、化妆品、小轿车、摩托车等十几大类。 (3)营业税。营业税是对销售劳务、转让无形资产或销售不动产的单位和个人征收的一种税。征税范围包括交通运输业、建筑业、金融保险业、邮政电信业、文化体育业、娱乐业、服务业、转让无形资产、销售不动产等。 (4)资源税。资源税是对开发采掘矿产品和盐资源的单位和个人征收的一种税。征税的产品包括矿产品(原油、天然气、煤炭等)和盐。资源税实行从量定额征收，根据课税数量和纳税定额计算。 4.利润 价格中的利润是商品销售价格与生产成本、流通费用和税金之藏书网间的差额。利润是体现生产经营活动成果的重要经济指标，也是企业发展的源泉。 价格中的利润分为生产利润和商业利润等。生产利润具体分为工业利润和农业纯收益，商业利润分为批发利润和零售利润。 商品价格中利润的确定。价格中利润的确定，从企业自身角度看应考虑以下因素： (1)企业所面临的市场状态。 (2)企业产品的自身条件，在市场上有无优势，企业营销组合的力度。 (3)竞争对手同种商品的利润水平。 (4)同行业内利润平均水平，以及国家对利润水平的限制。 利润额的确定一般是通过利润率来控制。我国在工业企业中习惯采用生产成本利润率，商业中习惯采用销售利润率，计算公式为： 成本利润率=产品销售利润额÷产品生产成本×100% 销售利润率=商业销售利润额÷销售收入×100% 不同类型的价格，其构成的要素及其组合状态也不完全相同。例如，工业品出厂价格是由产品的生产成本加利润、税金构成；工业品零售价格由工业品批发价格加零售企业的流通费用、利润、销售税金构成。这两种价格的各个要素所占的比重也略有不同，如工业品出厂价格中利润所占的比重一般要高于工业品零售价格中的利润比重。 制定价格需考虑的因素 价格策略是企业营销组合的重要因素之一，它直接决定着企业市场份额的大小和盈利率高低。企业的定价决策受企业内部因素的影响，也受外部环境因素的影响(见图16-1)。随着营销环境的日益复杂，制定价格策略的难度越来越大，不仅要考虑成本补偿问题，还要考虑消费者接受能力和竞争状况。 1.影响定价决策的内部因素 (1)营销目标。产品的定价要遵循市场规律，讲究定价策略，而定价策略又是以企业的营销目标为转移的，不同的目标决定了不同的策略和不同的定价方法和技巧。同时，价格策略作为企业实现经营目标的手段，直接影响企业的经营成效，具体表现在不同的价格水平会对企业的利润、销售额和市场占有率产生不同的影响，因此，企业在实施定价策略时，要结合企业内部情况、目标市场的经济、人文情况及竞争对手情况，根据对企业的生存和发展影响最大的战略因素来选择定价目标。 (2)营销组合战略。由于价格是市场营销组合因素之一，产品定价时要注意价格策略与产品的整体设计、分销和促销策略相匹配，形成一个协调的营销组合。如果产品是根据非价格图表来定位的，那么有关质量、促销和销售的决策就会极大地影响价格；如果价格是一个重要的定位因素，那么价格就会极大地影响其他营销组合因素的决策。因此，营销人员在定价时必须考虑到整个营销组合，不能脱离其他营销组合而单独决定。 (3)商品的特性。商品的属性或特征也是企业定价时应考虑的因素之一。在消费者心目中，不同的商品具有不同的满足需要的特性，如可以是日用必需品、地位特征品或功能性商品，不同的种类对价格有不同的影响。如购功能性商品，消费者着重考虑的主要是商品的实用价值和功能是否与价格相符，而对地位特征品，消费者则一般较少考虑价格与效用的适应，而注重其地位和威望的显示。另外，商品的易腐性、易毁性和季节性，还有商品的时尚性，所处的产品生命周期等特性都会对商品的价格有一定的影响。 (4)成本。产品从原材料到成品要经过一系列复杂的过程，在这个过程中必定要耗费一定的资金和劳动，这种在产品的生产经营中所产生的实际耗费的货币表现就是成本，它是产品价值的基础，也是制定产品价格的最低经济界限，是维持简单再生产和经营活动的基本前提。产品的价格必须能够补偿产品生产、分销和促销的所有支出，并能补偿企业为产品承担风险所付出的代价。低成本的企业能设定较低的价格，从而取得较高的销售量和利润额。因此，企业想扩大销售或增加利润，就必须降低成本，从而降低价格，提高产品在市场上的竞争力。如果企业生产和销售产品的成本大于竞争对手，那么企业将不得不设定较高的价格或减少利润，从而使自己处于竞争劣势。 (5)自身的实力。企业的生产经营能力和企业经营管理水平对制定价格也会产生一定的影响。规模与实力比较强的企业价格方面就具有优势，由于企业的规模经济，一般劳动生产率较高，单位成本较低，这样就使得企业在定价方面更有余地。销售渠道如果畅通，控制程度高，那么企业的价格决定能力也就比较大，信息沟通顺畅，与消费者保持良好的关系也可比较容易地调整价格。 2.影响定价的外部因素 (1)市场和需求的性质。与成本决定价格的下限相反，市场和需求决定价格的上限。在设定价格之前，营销人员必须理解产品价格与产品需求之间的关系。 在市场经济条件下，市场结构不同，即企业及其产品在市场上的竞争状况不同，企业的定价策略也不同。企业价格决策面临的竞争主要来自同行业生产者、经营者之间的竞争，尤其是市场处于买方市场的势态下，卖方间的竞争十分激烈，企业价格决策者必须熟悉本企业产品在市场竞争中所处的地位，分析市场中竞争对手的数量，它们的生产、供应能力及市场行为，从而作出相应的价格策略。不同的市场结构而采用的定价策略是不同的。根据市场竞争程度的具体因素，可以把市场结构划分为完全竞争市场、垄断竞争市场、完全垄断市场和寡头垄断市场四种类型。 □完全竞争市场。在完全竞争市场上，由于市场上有许多企业从事商品的买与卖，各个企业买卖的数量相差不大，且只占市场商品总量的一部分，他们买卖的商品是相同的，新的企业可随时进入市场，信息是完全的自由流动，生产要素也可以自由配置，在这样的一种情形下，企业只能是价格的接受者，而不是价格的决定者，价格完全由供求关系决定，企业无需去进行市场分析、营销调研，也就无从谈定价。 □垄断竞争市场。垄断竞争市场是介于完全竞争与完全垄断的一种市场，这是一种既含独占倾向又含竞争成分的、常见的状况。不同于完全竞争，不完全竞争的市场上的众多卖方企业的产品在质量、外观、花色、式样、包装、品牌上存在着差异，而且即便相同的产品，企业也可以通过不同的渠道使产品差异化。这种市场条件赋予了企业一定的定价权，而且如果差异确实有价值的话，消费者也愿意接受高价格。 □完全垄断市场。完全竞争市场的假设在现实中很难找到，现实中常见的主要有这么几种市场，垄断竞争、完全垄断和寡头垄断。在完全垄断下则某种产品或服务完全被一个企业所独占。在现实中一些公用事业，或一些重要的产业，在政府支持下具有这样的特征。完全垄断的企业完全有能力自由定价，他们可以根据消费者的需求函数，制定利润最大化的价格，获取垄断利润。 □寡头垄断市场。寡头垄断市场也是一种不完全竞争市场，是指一个行业中几家企业生产和销售的产品占此市场销售量的绝大部分，价格实际上由它们共同控制。各个寡头之间相互依存、影响，一个寡头企业调整价格都会引起其他寡头企业的连锁反应。因此，寡头企业必须互相密切注意对方战略的变化和价格的调整。至今对寡头企业的反应函数仍没有一个令人满意的模型，所以寡头垄断市场的定价行为仍停留在经验与猜测上。 政府对市场的作用在一些国家是非常大的，这也会影响到企业的定价行为。世界各国政府对价格的直接干预和控制是普遍存在的，只是干预和控制的程度不同而已。我国政府同样对产品的价格有着一定的控制。我国有实行国家定价的产品，有实行国家指导价的产品，有实行自由定价的产品。比如，由于一些市场出现了厂商大打价格战，导致一些企业亏损的情况，国家为了稳定市场，推出了行业自律价，这种价格形式其实是政府干预市场的一种表现，它在实际上已经影响到了企业的定价行为。对于政府干预市场价格的行为，企业不能无视，但也应该看到，这种干预市场的行为扭曲了市场配置资源的功能，必然是不长久的，所以企业不能长期在国家价格规定的保护下生存，只有能够应对市场风云的企业才能赢得竞争。 同时市场供求状况也是企业价格决策的主要依据之一。企业对产品的定价，一方面必须补偿经营所耗费的成本费用并保证一定的利润；另一方面也必须适应市场对该产品的供求变化，能够为消费者所接受。例如，企业的产品是哪一个人群使用，是儿童、老人、男士、女性，还是用于家庭消费，团体消费，普通消费，一般来讲用于儿童、女性、团体消费的产品价格都相应高，企业采用多是高价位，反之亦然；否则，企业的价格决策会陷入一厢情愿的境地。企业需考虑整体消费水平、消费习性、市场规模和容量以及市场发展趋势几个因素来对产品进行综合评价制定价格。 (2)竞争对手。竞争价格因素对定价的影响主要表现为竞争价格对产品价格水平的约束。同类产品的竞争最直接表现为价格竞争。如果企业采取高价格、高利润的战略，就会引来竞争；而低价格、低利润的战略可以阻止竞争对手进入市场或者把它们赶出市场。如果企业试图通过适当的价格和及时的价格调整来争取更多顾客，这就意味着其他同类企业将失去部分市场，或维持原有市场份额要付出更多的营销努力，因而在竞争激烈的市场上，企业都会认真分析竞争对手的价格策略，密切关注其价格动向并及时作出反应。 (3)其他外部因素(经济、中间商、政府、社会关注问题)。在设定价格时，企业还必须考虑外部环境中的其他因素。经济条件对企业的定价策略有很大影响，如经济增长和衰退、通货膨胀和利率等因素会影响产品的生产成本以及消费者对产品和价值的看法。企业制定价格时应该能够给销售商带去可观的利润，鼓励他们对产品的支持，以及帮助他们有效地销售产品。营销人员需要了解影响价格的政府法律法规，并确保自己的定价决策具有可辩护性。同时企业在制定价格时，企业的短期销售、市场份额和目标利润将必须服从于整个社会的需要。 定价的原则 企业定价是企业经营中一项至关重要的工作，定价的成功与否对企业经营成败有着决定性的影响。在市场上，企业拓宽市场营销成功与否，在很大程度上要看价格定得是否合理。如果合理，就能够促进销售；反之，则只能导致经营的失败，在这方面一些企业有着惨痛的教训。为了进行适当的定价，在定价过程中掌握原则与实行科学的定价程序是非常必要的。 根据上面所讲的影响价格的制定因素和企业的定价实践，这里抽象出几个企业定价时必须遵守的原则。 1.目标原则 在制定价格时，企业必须了解上述的影响因素，如市场状况等，但是这些属于背景因素，在实际定价时，企业必须确定制定价格的目的，亦即制定价格所要达到的目标，这样才能做到有的放矢。企业确定价格后的目标一般有五个：一是生存，这是企业最基本的目标，但在一些场合却可能是企业最迫切的需要，如生产力过剩、竞争激烈或产品处于衰退期；二是寻求最大当前利润，这是经济学上最主要的一个假设，在现实当中，比较少的企业会去考虑这种目标；三是追求最高当期收入，有的企业可能把销售收入的最大化当成其最高的目标，认为最高销售收入将会导致利润的最大化和市场份额的成长；四是最高销售成长，企业追求销售额的最高成长，这种企业往往追求长期的利润，因此往往采用渗透定价的策略，将价格定得较低，希望赢得很高的市场份额；五是产品质量领先，企业为了树立其在市场上产品质量领先地位，此时价格也应配合其目标，如有的公司采取高质量/高价格策略，获得了成功。 2.顾客原则 价格归根结底要能够让顾客接受。价格的提高或降低将会引起顾客的反应。顾客的反应基于其对价格变更的理解，不同的顾客对企业的价格行为的解释可能是不同的。如对于企业的降价，顾客可能会认为这种产品将被更新的产品所替代，或企业可以遇到麻烦了，或这种产品的质量可能发生了下降；对于企业的提价，顾客也会有多种理解：这种产品比较热门，这种产品质量提高了，企业主非常贪婪，准备获取超额利润。 企业在定价时，掌握顾客原则是相当重要的，因为一厢情愿的定价是不能得到顾客的理解的，顾客可能对企业的定价行为作出相反的理解，从而影响了企业定价的效果。 3.竞争原则 企业定价时必须考虑竞争者的反应，处于完全垄断地位的厂商毕竟是少数，大多数企业在市场中总会碰到各种各样的竞争，即便是处于垄断地位的厂商，其垄断地位也往往是暂时的，如微软公司碰到的麻烦也说明了垄断是不能长久的，市场毕竟还是崇尚竞争，这就要求企业在定价时也要掌握竞争原则。掌握竞争原则要求企业能预期到它的竞争者们对自身定价的反应。这就要求企业要调查竞争者的财务状况、最近的销售量与生产能力、忠诚的顾客和公司目标。而且竞争者与顾客一样对于企业的定价可能也会作出不同的解释，因此企业的定价对竞争者的影响也是相当复杂的，这就需要企业进行一定的决策分析。

第二节 定价的基本流程

商品价格的制定需全面考虑，一般可以分为六个步骤，即确定定价目标、测定市场需求、估算成本、分析竞争状况、选择定价方法、确定最终价格。 确定定价目标 企业定价目标是指企业对其产品定价时预先确定所要达到的目的和标准，是企业营销目标在价格决策上的反映，一般可分为利润目标、销售额目标、市场占有率目标和稳定价格目标。企业在定价时，应根据营销总目标、面临的市场环境、产品特点等多种因素来选择定价目标。定价目标是以满足市场需要和实现企业盈利为基础的，它是实现企业经营总目标的保证和手段。同时，又是企业定价策略和定价方法的依据。 1.生存导向定价目标 生存导向定价目标又称为维持生存的目标，是特定时期过渡性目标。当企业经营不善，或由于市场竞争激烈、顾客需求偏好突然变化时，会造成产品销路不畅，大量积压，资金周转不灵，甚至面临破产危险时，企业应以维持生存作为主要目标。短期而言，只要售价高过产品变动成本，足以弥补部分固定成本支出，则可继续经营。企业长期目标还是要获得发展。 2.利润导向定价目标 利润目标是企业定价目标的重要组成部分，获取利润是企业生存和发展的必要条件，是企业经营的直接动力和最终目的。因此，利润导向定价目标为大多数企业所采用。 (1)以利润最大化为定价目标。以最大利润为定价目标是指企业在一定时期内综合考虑各种因素后，以总收入减去总成本的最大差额为基点，确定单位产品的价格，以获得最大利润总额。最大利润有长期和短期之分，还有单一产品最大利润和企业全部产品综合最大利润之别。一般而言，企业追求的应该是长期的、全部产品的综合最大利润，企业就可以取得较大的市场竞争优势，占领和扩大更多的市场份额。对于一些中小型、产品生命周期较短、产品在市场上供不应求的企业来说，也可以谋求短期最大利润。价格太高会导致销售量下降，利润总额可能因此而减少。高额利润是可以通过采用低价策略，待占领市场后再逐步提价来获得的；同时企业也可以通过对部分产品定低价、甚至亏本销售，以招徕顾客，带动其他产品的销售，进而谋取最大的整体效益。因而高价策略而达到的利润最大化只能是一种短期行为，最大利润应以公司长期最大利润和全部产品的总利润为目标。 (2)以投资收益为定价目标。投资收益定价目标是指使企业实现在一定时期内能够收回投资并能获取预期的投资报酬的一种定价目标。投资收益率又称为投资报酬率，是衡量企业经营实力和经营成果的重要标志，它等于净利润与总投资之比，一般以1年为计算期，其值越高，企业的经营状况就越好。采用这种定价目标的企业，一般是根据投资额规定的收益率，计算出单位产品的利润额，加上产品成本作为销售价格。但必须注意两个问题：第一，要确定适度的投资收益率。一般来说，投资收益率应该高于同期的银行存款利息率。但不可过高，否则消费者难以接受。第二，企业生产经营的必须是畅销产品。与竞争对手相比，产品具有明显的优势。 (3)以合理利润为定价目标。合理利润定价目标是指企业为避免不必要的价格竞争，在补偿正常情况下的社会平均成本的基础上，适当地加上一定量的利润作为产品价格，以适中、稳定的价格获得长期利润的一种定价目标。采用这种定价目标有各种原因：以适度利润为目标使产品价格不会显得太高，从而可以阻止激烈的市场竞争；某些企业为了协调投资者和消费者的关系，树立良好的企业形象，不仅使企业可以避免不必要的竞争，又能获得长期利润，而且由于价格适中，消费者愿意接受，还符合政府的价格指导方针，因此这是一种兼顾企业利益和社会利益的定价目标。但实际运用时常常会受到各种限制，必须充分考虑产销量、投资成本、竞争格局和市场接受程度等因素。临时性的企业一般不宜采用这种定价目标。 3.销售导向定价目标 销售导向定价目标，又称为市场占有率目标，是在保证一定利润水平的前提下，谋求某种水平的销售量或市场占有率而确定的目标。以销售额为定价目标具有获取长期较好利润的可能性。 采用销售额目标时，确保企业的利润水平尤为重要，销售额和利润必须同时考虑。因为某种产品在一定时期、一定市场状况下的销售额由该产品的销售量和价格共同决定，销售额的增加，并不必然带来利润的增加。有些企业的销售额上升到一定程度，利润就很难上升，甚至销售额越大，亏损越多。因此，对于需求的价格弹性较大的商品，降低价格而导致的损失可以由销量的增加而得到补偿，因此企业宜采用薄利多销策略，保证在总利润不低于企业最低利润的条件下，尽量降低价格，促进销售，扩大盈利；反之，若商品的需求的价格弹性较小时，降价会导致收入减少，而提价则使销售额增加，企业应该采用高价、厚利、限销的策略。 4.竞争导向定价目标 在产品的营销竞争中，价格竞争是最有效、最敏感的手段。企业在设定价格前，一般要广泛收集信息，把自己产品的质量、特点和成本与竞争者的产品进行比较，然后制定本企业的产品价格。根据企业的不同条件，一般有以下决策目标可供选择。 (1)稳定价格目标。稳定价格目标是指以保持价格相对稳定，避免正面价格竞争为目标的定价。稳定的价格通常是大多数企业获得一定目标收益的必要条件。其实质是通过本企业产品的定价来左右整个市场价格，可以使市场价格在一个较长的时期内相对稳定，减少企业之间因价格竞争而发生的损失。为达到稳定价格的目的，在通常情况下，是由那些拥有较高的市场占有率、经营实力较强或具有竞争力和影响力的领导者企业采用的定价目标，其他企业的价格则与之保持一定的距离或比例关系。这样，对大企业是稳妥的价格保护政策，中小企业也以此避免因价格竞争带来的风险。在钢铁、采矿业、石油化工等行业内，稳定价格目标得到最广泛的应用。 (2)追随定价目标。企业有意识地通过给产品定价主动应付和避免市场竞争。企业价格的制定，主要以对市场价格有影响的竞争者的价格为依据，根据具体产品的情况稍高或稍低于竞争者。竞争者的价格不变，实行此目标的企业也维持原价，竞争者的价格变动，此类企业也相应地参照调整价格。在一般情况下，中小企业的产品价格定得略低于行业中占主导地位的企业的价格。 (3)挑战定价目标。如果企业具备强大的实力和特殊优越的条件，可以主动出击，挑战竞争对手，获取更大的市场份额。一般常用的策略目标有：打击定价，实力较强的企业主动挑战竞争对手，扩大市场占有率，可采用低于竞争者的价格出售产品；特色定价，实力雄厚并拥有特殊技术或产品品质优良或能为消费者提供更多服务的企业，可采用高于竞争者的价格出售产品；阻截定价，为了防止其他竞争者加入同类产品的竞争行列，在一定条件下，往往采用低价入市，迫使弱小企业无利可图而退出市场或阻止竞争对手进入市场。 测定市场需求 商品价格与市场需求在一般情况下是成反比关系的。价格会影响需求，在正常情况下，市场需求会按照和价格相反的方向变动。价格提高，市场需求就会减少。企业商品的价格会影响需求，需求的变化影响企业的产品销售以至企业营销目标的实现。因此，估计市场需求状况是制定价格的重要工作。 1.估计需求的价格弹性 对需求的估计，首先要估计需求的价格弹性，了解市场需求对价格变动的反应。需求的价格弹性可用公式表示为： 需求的价格弹性=需求变化百分比÷价格变动百分比 如果某商品的价格有变动，但市场需求没什么变化，叫做需求无弹性：商品价格有变动，而需求的变化很大，叫做需求有弹性。当需求的价格弹性＞1时，表明价格变动率小于需求量变动率，此产品富于需求弹性，或称为弹性大；当需求的价格弹性=1时，表明价格变动率同需求量的变动率一致，此产品具有一般需求弹性；当需求的价格弹性＜1时，表明价格的变动率大于需求量的变动率，此产品缺乏需求弹性。 影响商品需求价格弹性主要有三个因素： (1)替代品的数目和相近程度。如一种商品有许多相近的代用品，它的需求几乎一定是有弹性的，如价格上涨，消费者就少买这种商品。把商品限定得越狭窄、越具体，相近的替代品就越多。如某一种品牌的檀香皂，弹性就大于一般的檀香皂。而一般的檀香皂比普通的香皂更有弹性，檀香皂贵，消费者可以买留兰香型的、茉莉香型的。如果一种商品有可以完全被代替的代用品，它就是非常富有商品需求弹性的。 (2)商品在消费者收入中的重要位置也影响它的弹性。如肥皂、盐、火柴、墨水、急救药品等，在消费者收入中有一席之地，相对重要，是比较缺乏弹性的商品。 (3)商品有多少用途。一种商品可派的用场越多，需求弹性越大。如果价格很高，消费者只购买少量用在最重要的用途上，价格连续下降，则买较多的商品用在不太重要的用途上。 2.估计需求弹性的影响 商品需求弹性的?9９ｌｉｂ?不同对企业的定价有不同的影响。要注意以下几方面： (1)不同产品的需求弹性不同，企业的定价应不同。分为以下几种情况： □当商品富于需求弹性时，商品价格稍微下降一点，销售量就会显著增加，企业的总收入也会增加；相反，稍微提一点价，销售量就会明显下降，企业的总收入也会减少。价格变动方向同总收入的变动方向成反比。对于这类商品，企业采取低价销售有利。 □当商品具有一般需求弹性时，价格变动幅度与销售量变动幅度大小一致，方向相反，总收入不变。对于这类商品，企业不宜采用价格手段进行竞争。 □在商品缺乏需求弹性情况下，商品价格下降很多，销售量也只有较少的增加，企业总收入减少；相反，价格提高很多，销售量也只有较小的减少。价格的变动趋势同总收入的变动趋势方向相同。对于这类商品采用低价达不到销售量增加和效益提高的目的，而有限制的较高的定价对企业有利。 (2)同一产品在不同时期内或不同的价格区段需求弹性有所不同，企业也应采用对需求价格弹性还必须估计其在不同的销售时期和处于不同的价格区段上的情况。许多商品弹性不是始终如一的，如某商品单价在30~50元这个价格区段中需求弹性＞1，而在15~30元这个价格区段中需求弹性＜1，企业要具体测定各价格区段的需求弹性，以决定正确的方法并找出理想定价点。 (3)不同的消费者对同一产品的需求弹性有所不同。有时需求强度不同的消费者对同种产品的需求弹性不一样，要认真加以区别，制定不同的方法。这正是差别定价理论的基础。 3.企业估计需求要注意“反常”现象 在用需求规律分析消费者需求及变化时，发现有这样的例外，即在一定条件下，商品的价格上涨，消费者的需求量反而增加，价格下跌，消费者的需求量反而减少。这种“反常”现象主要可以归结为两大类： 一类是所谓的吉芬商品。19世纪，英国经济学家罗伯特·吉芬爵士最先发现，人们对某些商品的需求表现为例外的上升的需求曲线。在需求曲线的某一部分，商品价格的上升导致一个较大的而不是较小的商品需求量，这种类型的商品被称之为低档商品或吉芬商品。如当时爱尔兰穷人吃的土豆是吉芬商品的一个典型例子。如果土豆价格上升，意味着穷人的实际收入减少，将迫使穷人减少较昂贵食物(如肉类)的消费，以致有可能购买更多的土豆来弥补食物的不足；反之，土豆价格下跌，意味着穷人实际收入增加，他们将有可能少吃些土豆，以购买一点较贵的食物。深入的经济分析可以证明，导致吉芬商品的需求曲线反向上升的原因是由于此类商品的收入效应的作用与替代效应的作用方向相反，而且收入效应的作用大于替代效应的作用。 另一类是市场营销学中心理定价策略的运用。研究发现，消费者的购买行为与消费者心理密切相关。消费者根据自己以往的购买经验认为，质量好的商品的价格总是要比质量差的商品价格高。因此，在消费者的心目中，价格高的商品就是质量好的商品。而且，人们通常认为，消费者享用的商品档次的高低反映着消费者经济地位和社会地位的高低。高档商品在一定程度上成了一个人经济地位和社会声望的象征正是由于这种心理因素的作用，使消费者在某些情况下趋向于选购价格较高的商品。这样，有些商品的价格定得较高，对这些商品的需求量就越大；如果定得较低，对这些商品的需求量反而会下降。企业可以利用消费者对商品价格的这种心理反应，制定较产的商品价格。从而不仅从较高的价格中获得较大的单位产品销售利润，而且可以高价吸引更多的顾客，以扩大市场份额，从增长的销售量中获取丰厚的销售总利润适用“心理定价策略”的商品的需求曲线也是一条斜率大于零、向右上方倾斜的曲线。不过，不同于吉芬商品，导致适用“心理定价策略”的商品的需求曲线向右上方倾斜的原因不是商品价格变动的收入效用，而是消费者对商品价格变化的特殊心理因素。 估算成本 企业在制定商品价格时，要进行成本估算，这对任何企业都不能例外。企业商品价格的上限取决于市场需求及有关限制因素，而最低价格不能低于商品的经营成本费用，这是企业价格的下限(这里不包括短期的、由于某种原因个别品种的价格低于成本费用的例外情况)，低于这个限度，企业无法维持再生产和继续经营。因此，制定价格要在企业目标已定、市场需求已摸清的情况下作产品的成本估算。 企业的成本包括两种：一种是固定成本，指在一定时期不随企业产量变化而变化的成本费用。如固定资产的折旧费、产品设计费、租金、利息、管理费用等。它不能计入某阶段的某项产品之中，而是以多种费用的方式分别计入各种产品之中。另一种是变动成本，或称可变成本、直接成本，指随着企业的产品产量和销售收入变化的成本，如原材料、辅助材料、生产用燃料等。这部分成本随产品产量的变动成正比例变化，它可直接计入各种具体产品之中。 固定成本与变动成本之和即为某产品的总成本。当企业不开工生产，产量为零，变动成本就等于零，总成本等于固定成本。 在成本估算中，离不开对“产量—成本—利润”关系的分析，在经济学上一个重要的工具是分析“边际成本”，所谓边际成本，是指企业生产最后一单位产品所花费的成本，或每增加(减少)一个单位生产量引起的总成本变动的数值。其计算公式为： 边际成本=总成本的增加量÷产量的增加量 在价格已定的情况下，如果边际成本等于企业的边际收益，企业就能达到利润最大化。这是因为边际成本在生产的一定阶段(初期)呈下降的趋势，低于产品的平均成本(单位产品的总成本、单位产品的固定成本与单位产品变动成本之和)，在这阶段，产量增加，平均成本递减。而当产量增加超过一定限度时，平均成本由递减转为递增，边际成本高于平均成本，企业平均成本水平会上升。因此，企业为了找到获得高利润的产量点，要搞清企业产品的边际成本。 分析竞争状况 企业价格的制定除取决于需求状况、成本状况之外，还受着市场竞争状况的强烈影响。对竞争状况的分析，包括三个方面的内容。 1.分析企业竞争地位 企业及其产品在市场上的竞争地位对最后制定价格有重要的意义，要在企业的主要市场和竞争能力方面作出基本的估计。列出企业目前处于何种状况，并在分析过程中考虑有关显要的非商品竞争能力，如服务质量、渠道状况、定价方式等。 2.协调企业的定价方向企业要通过各种公开发表的财务资料或其他资料中 或者从以购物者身份索要的价目表中了解竞争对手的产品价格，以使本企业价格制定更主动。这方面工作要考虑到竞争企业的定价目标及主要策略。 3.估计竞争企业的反应 企业要把即将可能采用的价格及策略排列出来，进行试分析，估计和预测采用某些具体价格和策略可能引起的主要竞争企业及同行业的反应。企业的营销情报信息系统要提供有关竞争企业的材料，如财务、技术、管理方面的优势和劣势，非价格因素的长处与缺点，现行的营销策略以及对竞争的反应的历史资料，使企业的有关决策人员知己知彼，以制定相应的策略和采用适当的方法。 选择定价方法 定价方法是企业在特定的定价目标指导下，依据对成本、需求及竞争等状况的研究，运用价格决策理论，对产品价格进行计算的具体方法。定价方法主要包括基于成本的定价法、基于需求的定价和基于竞争的定价法三种类型。 1.基于成本的定价法 基于成本的定价法是以产品成本为基础，加上目标利润来确定产品价格的成本导向定价法，是企业最常用、最基本的定价方法。主要有总成本加成定价法、目标收益定价法、边际成本定价法、盈亏平衡定价法等几种具体的定价方法。 (1)总成本加成定价法。总成本加成定价法是指按照单位成本加上一定百分比的加成来制定产品的销售价格，即把所有为生产某种产品而发生的耗费均计入成本的范围，计算单位产品的变动成本，合理分摊相应的固定成本，再按一定的目标利润率来决定价格。其计算公式为： 单位产品价格(P)=［总成本(TC)÷总产量(Q)］×［1+目标利润率(R)］ 例如，某皮具厂生产1000个皮箱，固定成本3000元，每个皮箱的变动成本45元，企业确定的成本利润率为30%，用成本加成定价法进行定价： 采用成本加成定价法，关键问题是确定合理的成本利润率。而成本利润率的确定，必须考虑市场环境、行业特点等多种因素。这种方法的优点是：简化了定价工作，便于经济核算；价格竞争就会减到最少；在成本加成的基础上制定出来的价格对买卖双方来说都比较公平。 (2)目标收益定价法。目标收益定价法又称投资收益率定价法，是根据企业的总成本或投资总额、预期销量和投资回收期等因素来确定价格，如图16-2所示。企业试图确定能带来它正在追求的目标投资收益。它是根据估计的总销售收入(销售额)和估计的产量(销售量)来制定价格的一种方法。其计算公式为： 单位产品价格=(总成本+目标收益额)÷预期销量 目标利润价格=单位成本+(目标利润率×投资成本)÷销售量 目标利润率或目标收益率=1÷投资回收期 例如，某企业预计其产品的销量为10万件，总成本740万元，决定完成目标利润为160万元，用目标收益定价法进行定价： 与成本加成定价法相类似，目标收益定价法也是一种生产者导向的产物。其缺陷表现为：一是很少考虑到市场竞争和需求的实际情况，只是从保证生产者的利益出发制定价格；二是先确定产品销量，再计算产品价格的做法完全颠倒了价格与销量的因果关系，把销量看成是价格的决定因素，在实际上很难行得通。尤其是对于那些需求的价格弹性较大的产品，用这种方法制定出来的价格，无法保证销量的必然实现。 (3)边际成本定价法。边际成本是指每增加或减少单位产品所引起的总成本的变化量。边际成本定价法又称边际贡献法，其基本思想是只考虑变动成本，不考虑固定成本，以预期的边际贡献补偿固定成本并获得盈利。采用边际成本定价法时是以单位产品变动成本作为定价依据和可接受价格的最低界限。在价格高于变动成本的情况下，企业出售产品的收入除完全补偿变动成本外，尚可用来补偿一部分固定成本，甚至可能提供利润。其计算公式为： 单位产品价格=单位产品变动成本+单位产品边际贡献 其中，单位产品边际贡献是指企业增加一个单位的销售，所获得的收入减去边际成本的数值。边际贡献=销售收入-变动成本，若边际贡献大于固定成本，企业就有盈利；若边际贡献小于固定成本，企业就会亏本；若边际贡献等于固定成本，企业盈亏平衡。只要边际贡献≥0，企业就可以考虑生产。这种定价方法适合于企业存在生产能力过剩、市场供过于求等的情况。 (4)盈亏平衡定价法。盈亏平衡定价法又称收支平衡法，是利用收支平衡点来确定产品的价格，即在销量达到一定水平时，企业应如何定价才不至于发生亏损；反过来说，已知价格在某一水平上，应销售多少产品才能保本的方法。其计算公式为： 盈亏平衡点价格=固定总成本÷销量+单位变动成本 用字母表示为： P=FC÷Q+VC 例如，某产品生产的固定成本是150000元，单位变动成本为15元，若销量为3000件，则价格应定多少企业才不会亏损？若销售价格为40元，则企业必须销售多少，才能保本？ 实际上，这种定价法的实质就是确定总收入等于总支出时的价格，以盈亏平衡点确定价格只能使企业的生产耗费得以补偿，而不能得到收益。若实际价格超过收支平衡价格，企业就可盈利。科学地预测销量和已知固定成本、变动成本是盈亏平衡定价的前提。有时，为了开展价格竞争或应付供过于求的市场格局，企业采用这种定价方式以取得市场竞争的主动权。 从本质上说，成本导向定价法是一种卖方定价导向。它忽视了市场需求、竞争和价格水平的变化，有时候与定价目标相脱节。此外，运用这一方法制定的价格均是建立在对销量主观预测的基础上，从而降低了价格制定的科学性。因此，在采用成本导向定价法时，还需要充分考虑需求和竞争状况，来确定最终的市场价格水平。 2.基于需求的定价法 市场营销观念要求企业的一切生产经营必须以消费者需求为中心，并在产品、价格、分销和促销等方面予以充分体现。 基于需求的定价方法是根据市场需求状况和消费者对产品的感觉差异来确定价格的方法，又称“市场导向定价法”。需求导向定价法主要包括认知价值定价法、需求差别定价法和逆向定价法。 (1)认知价值定价法。认知价值定价法是根据顾客对产品价值的认知程度，即产品在顾客心目中的价值观念为定价依据，运用各种营销策略和手段，影响顾客对产品价值的认知的定价方法。它是伴随现代营销观念而产生的一种新型定价方法。 企业制定价格时，应考虑到买主对产品价值的评判。买主在购买商品时总会对其进行比较与鉴别，形成不同的价格限度。如果价格刚好定在这一限度内，买主就会顺利购买。为此，企业应当搞好产品的市场定位，突出产品的特性，综合运用各种营销手段，提高产品的知名度，使买主感到购买这些产品能够获得更多的相对利益，从而提高他们接受价格的限度。企业可据此拟定一个可销价格，进而估计此价格水平下的销量、成本及盈利情况，最后确定实际价格。 认知价值的关键在于准确地估计买主对产品的认知价值。如果估计过高，定价就会过高，这样销售就会减少；如果估计过低，定价就会过低，这样固然可以多销，但收入就会减少。为准确把握市场认知价值，必须进行市场营销研究。 (2)需求差别定价法。所谓需求差别定价法，是指产品价格的确定以需求为依据，首先强调适应消费者需求的不同特性，而将成本补偿只放在次要地位的定价方法。这种定价方法，对同一商品在同一市场上制定两个或两个以上的价格，或使不同商品价格之间的差额大于其成本之间的差额。其好处是可以使企业定价最大限度地符合市场需求，促进商品销售，有利于企业获取最佳的经济效益。根据需求特性的不同，需求差异定价法通常有以下几种形式：以用户为基础的差别定价、以地点为基础的差别定价、以时间为基础的差别定价、以产品为基础的差别定价、以流转环节为基础的差别定价。 企业采取差别定价必须具备的条件如下： □市场必须是可以细分的，而且各个细分市场须表现出不同的需求程度。 □以较低价格购买某种产品的顾客没有可能以较高价格把这种产品倒卖给别人。 □竞争者没有可能在企业以较高销售产品的市场上以低价竞销。 □细分市场和控制市场的成本费用不得超过因实行价格歧视而得到的额外收入，这就是说，不能得不偿失。 □价格歧视不会引起顾客反感而放弃购买，影响销售。 □采取的价格歧视形式不能违法。 (3)逆向定价法。逆向定价法也称零售价格定价法，是依据消费者能够接受的最终销售价格，逆向推算出中间商的批发价和生产企业的出厂价格。这种定价方法主要不是考虑产品成本，而重点考虑需求状况。逆向定价法的特点是：价格能反映市场需求情况，有利于加强与中间商的良好关系，保证中间商的正常利润，使产品迅速向市场渗透，并可根据市场供求情况及时调整，定价比较灵活。其计算公式为： 批发价格=市场可销价格×(1-批零差率) 出厂价格=批发价格×(1-销进差率)=市场可销价格×(1-销进差率)×(1-批零差率) 3.基于竞争的定价法 对于一些市场竞争十分激烈的产品，许多企业制定价格时，往往不是根据成本和需求，而是以竞争者的价格水平为基础进行定价。 基于竞争的定价法亦称竞争导向定价法，是指通过研究竞争对手同类产品的商品价格、生产条件、服务状况等，结合企业自身的发展需求，以竞争对手的价格为基础进行产品定价的一种方法。其特点是价格与成本和市场需求不发生直接关系。当然，为实现企业的定价目标和总体经营战略目标，谋求企业的生存或发展，企业可以在其他营销手段的配合下，将价格定得高于或低于竞争者的价格，并不一定要求和竞争对手的产品价格完全保持一致。基于竞争的定价主要包括随行就市定价法、价格领袖定价法、竞争投标定价法和拍卖定价法。 (1)随行就市定价法。随行就市定价法又称流行水准定价法，是指在一个竞争比较激烈的行业或部门中，某个企业根据市场竞争格局，跟随行业或部门中主要竞争者的价格，或各企业的平均价格，或市场上一般采用的价格，来确定自己产品的价格的方法。即企业按照行业的平均现行价格水平来定价。采用随行就市定价法，企业就不必去全面了解消费者对不同价差的反应，也不会引起价格波动，从而为营销、定价人员节约了很多时间。 在以下情况下往往采取随行就市定价法： □难以估算成本。 □主要适合同质产品市场，其目的是为了与同行业企业和平共处，避免发生激烈的竞争。 □如果另行定价，很难了解购买者和竞争者对本企业的价格的反应。 □在完全竞争与寡头竞争的条件下，这种定价方法经常使用。 但值得注意：这种定价法以竞争对手的价格为依据，并不否认本企业商品的成本、质量等因素对价格形成的直接作用。 (2)价格领袖定价法又称主动竞争定价法或寡头定价法，是指在某个行业或部门中，由一个或少数几个大企业首先定价，其余企业参考定价或追随定价的方法。这一个或少数几个大企业就是价格领袖。它们的价格变动往往会引起其他企业的价格随之变动。其实，这种定价法与前一种定价法有相通之处。不追随竞争者的价格，而是根据本企业产品的实际情况给予竞争对手产品的差异来确定产品的价格。 (3)竞争投标定价法。竞争投标定价法又称为密封投标定价法，是指一个企业根据招标方的条件，主要考虑竞争情况来确定标的价格的一种方法。在国内外，许多大宗商品、原材料、成套设备和建筑工程项目的买卖和承包，以及征招经营协作单位、出租出售小型企业等，往往采用发包人招标、承包人投标的方式来选择承包者，确定最终承包价格。 一般说来，招标方只有一个，处于相对垄断地位，而投标方有多个，处于相互竞争地位。一个企业能否中标，在很大程度上取决于该企业与竞争者投标报价水平的比较。标的物的价格是由参与投标的各个企业在相互独立的条件下确定，在买方招标的所有投标者中，报价最低的投标者通常中标，其报价就是承包价格，这种竞争性的定价方法就是密封投标定价法。 (4)拍卖定价法。拍卖定价法是由卖方预先发表公告，展示拍卖物品，买方预先看货，在规定时间公开拍卖，由买方公开叫价，不再有人竞争的最高价格即为成交价格，卖方按此价格拍板成交。拍卖式定价越来越被广泛地使用，其作用之一是处置积压商品或旧货。有三种主要的拍卖形式： □英国式拍卖。一个卖方和多个买方，是一种加价拍卖方式。卖方出示一个商品，买方不断加价竞标，直到达到最高价格。英国式拍卖经常被用来出售古董、家畜、不动产和旧设备、车辆等。 □荷兰式拍卖。一个卖方多个买方，或者一个买方多个卖方，是一种降价拍卖方式。在一个卖方多个买方情况下，拍卖人宣布一个最高的价格然后逐渐降低价格直至出价人接受为止；在一个买方多个卖方情况下，买方宣布他想买的商品，多个卖方不断压低价格以寻求最后中标。每个卖方都能看到当前最低价格，从而决定是否继续降价。 □封闭式投标拍卖。供应商只能提供一份报价，并且不知道其他人的报价如何。供应商不会低于自己的成本报价，但是考虑到可能失去订单也不会报得太高。政府部门经常利用这种方法采购。 拍卖价格的确定要综合各种情况，首先确定大致的市场价格，需要评估的要进行评估，和意向购买人沟通，即询价，结合询价结果和标的实际情况确定保留价。一般保留价比市场价格低一些，以形成竞价空间，特别优秀的资产除外，也可以高于市场价。合理的保留价对下一步的拍卖成交起到很重要的作用，关键是要给竞价人留出竞价空间。

第三节 定价策略

在确定企业定价目标、定价方法，得出产品的基本价格之后，还要根据市场环境、产品特点等采用不同的定价策略。企业定价策略是指企业为实现企业定价目标，根据市场中影响产品价格的不同因素，在制定价格时灵活采取的各种定价手段和定价技巧。主要有四种定价策略：新产品定价策略、产品组合定价策略、价格调整策略和针对产品生命周期的定价策略。 新产品定价策略 新产品定价关系到新产品能否顺利进入市场，企业能否站稳脚跟，能否取得较大的经济效益。常见的新产品定价策略主要有三种，即撇脂定价策略、渗透定价策略和满意定价策略。 1.撇脂定价策略 撇脂定价策略又称去脂定价策略，指新产品上市之初，将其价格定得较高，以便在短期内获取厚利，迅速收回投资，减少经营风险，待竞争者进入市场，再按正常价格水平定价。这一定价策略有如从鲜奶中撇去其中所含的奶油一样，取其精华，所以称为撇脂定价策略。 一般而言，对于全新产品、受专利保护的产品、需求的价格弹性小的产品、流行产品、未来市场形势难以测定的产品等，可以采用撇脂定价策略，其优点表现为： (1)新产品上市之初，顾客对其尚无理性认识，此时的购买动机多属于求新求奇，利用较高价格可以提高产品身份，适应顾客求新心理，创造高价、优质、名牌的印象，有助于开拓市场。 (2)主动性大，先制定较高的价格，在其新产品进入成熟期后可以拥有较大的调价余地，不仅可以通过逐步降价保持企业的竞争力，而且可以从现有的目标市场上吸引潜在需求者，甚至可以争取到低收入阶层和对价格比较敏感的顾客。 (3)在新产品开发之初，由于资金、技术、资源、人力等条件的限制，企业很难以现有的规模满足所有的需求，利用高价可以限制需求的过快增长，缓解产品供不应求状况，并且可以利用高价获取的高额利润进行投资，逐步扩大生产规模，使之与需求状况相适应。 (4)在短期内可以收回大量资金，用作新的投资。 撇脂定价策略也存在着某些缺点： (1)高价产品的需求规模毕竟有限，过高的价格不利于市场开拓、增加销量。 (2)不利于占领和稳定市场，容易导致新产品开发失败。 (3)高价高利容易引来大量的竞争者，仿制品、替代品迅速出现，从而迫使价格急剧下降。此时若无其他有效策略相配合，则企业苦心营造的高价优质形象可能会受到损害，失去一部分消费者。 (4)价格远远高于价值，在某种程度上损害了消费者利益，容易招致公众的反对和消费者抵制，甚至会被当作暴利来加以取缔，诱发公共关系问题。 2.渗透定价策略 这是与撇脂定价策略相反的一种定价策略，即企业在新产品上市之初将其价格定得较低，吸引大量的购买者，借以打开产品销路，扩大市场占有率，谋求较长时期的市场领先地位。 它是当新产品没有显著特色，竞争激烈，需求弹性较大时宜采用渗透定价法。其优点是： (1)低价可以使产品迅速为市场所接受，并借助大批量销售来降低成本，获得长期稳定的市场地位。 (2)微利可以阻止竞争对手的进入，减缓竞争，获得一定市场优势。 其缺点是：投资回收期较长，见效慢，风险大。 利用渗透定价策略的前提条件有：新产品的需求价格弹性较大、新产品存在着规模经济效益。对于企业来说，采取撇脂定价策略还是渗透定价策略，需要综合考虑市场需求、竞争、供给、市场潜力、价格弹性、产品特性，企业发展战略等因素。 3.满意定价策略 满意定价策略又称为适中定价策略，是一种介于撇脂定价策略与渗透定价策略之间的定价策略，以获取社会平均利润为目标。它既不是利用价格来获取高额利润，也不是让价格制约占领市场，而是尽量降低价格在营销手段中的地位，重视其他在产品市场中更有效的营销手段，是一种较为公平、正常的定价策略。当不存在适合于采用取脂定价或渗透定价的环境时，企业一般采取满意定价。其优点是： (1)产品能较快为市场接受且不会引起竞争对手的对抗。 (2)可以适当延长产品的生命周期。 (3)有利于企业树立信誉，稳步调价并使顾客满意。 虽然与撇脂定价策略或渗透定价策略相比，满意定价策略缺乏主动进攻性，但并不是说正确执行它就非常容易。满意定价策略没有必要将价格定得与竞争者一样或者接近平均水平。与撇脂价格和渗透价格类似，满意价格也是参考产品的经济价值决定的。当大多数潜在的购买者认为产品的价值与价格相当时，纵使价格很高也属适中价格。 产品组合定价策略 产品组合定价是指企业为了实现整个产品组合(或整体)利润最大化，在充分考虑不同产品之间的关系，以及个别产品定价高低对企业总利润的影响等因素基础上，系统地调整产品组合中相关产品的价格。主要的策略有：产品线定价、任选品定价、连带品定价、分级定价、副产品定价、产品捆绑定价。 (1)产品线定价。企业为追求整体收益的最大化，为同一产品线中不同的产品确立不同的角色，制定 9ad8." >高低不等的价格。若产品线中的两个前后连接的产品之间价格差额小，顾客就会购买先进的产品，此时若两个产品的成本差额小于价格差额，企业的利润就会增加，若价格差额大，顾客就会更多的购买较差的产品。如某品牌西服有300、800、1500元3种价格。产品线定价策略的关键在于合理确定价格差距。 (2)任选品定价。任选品是指那些与主要产品密切相关的可任意选择的产品。如饭菜是主要产品，酒水为任选品。不同的饭店定价策略不同，有的可能把酒水的价格定得高，把饭菜的价格定得低；有的把饭菜的价格定得高，把酒水的价格定得低。 (3)连带品定价。连带品又称互补品，是指必须与主要产品一同使用的产品，如胶卷是相机的连带品，磁带与录音机、隐形眼镜与护理液、饮水机与桶装水等。许多企业往往是将主要产品(价值量高的产品)定价较低，连带品定价较高，这样有利于整体销量的增加，增加企业利润。 (4)分级定价。分级定价又称分部定价或两段定价法。服务性企业经常收取一笔固定的费用，再加上可变的使用费。如游乐园一般收门票，如果游玩的地方超过规定，就再交费。 (5)副产品定价。在生产加工肉类、石油产品和其他化工产品的过程中，经常有副产品。如果副产品定价过低，处理费用昂贵，就会影响到主产品的定价。制造商确定的价格必须能够弥补副产品的处理费用。如果副产品对某一顾客群有价值，就应该按其价值定价。副产品如果能带来收入，将有助于公司在迫于竞争压力时制定较低的价格。 (6)产品捆绑定价。产品捆绑定价又称组合产品定价。企业经常将一些藏书网产品组合在一起定价销售。完全捆绑是指公司仅仅把它的产品捆绑在一起。在一个组合捆绑中，卖方经常比单件出售要少收很多钱，以此来推动顾客购买。如对于成套设备、服务性产品等，为鼓励顾客成套购买，以扩大企业销售，加快资金周转，可以使成套购买的价格低于单独购买其中每一产品的费用总和。 价格调整策略 企业通常还需要针对顾客差异及形势变化调整它们的基础价格。在此介绍以下五种价格调整战略：折扣定价、差别定价、心理定价、促销定价和地理定价。 1.折扣定价 大多数企业为了鼓励顾客及早付清货款，或鼓励大量购买，或为了增加淡季销售量，还常常需酌情给顾客一定的优惠，这种价格的调整叫做价格折扣和折让。折扣定价是指对基本价格作出一定的让步，直接或间接降低价格，以争取顾客，扩大销量。其中，直接折扣的形式有数量折扣、现金折扣、功能折扣、季节折扣，间接折扣的形式有回扣和津贴。 (1)数量折扣。数量折扣指按购买数量的多少，分别给予不同的折扣，购买数量越多，折扣越大。其目的是企业给那些大量购买某种产品的顾客的一种减价，鼓励大量购买或集中向本企业购买。数量折扣包括累计数量折扣和一次性数量折扣两种形式。数量折扣的优点是：促销作用非常明显，企业因单位产品利润减少而产生的损失完全可以从销量的增加中得到补偿；销售速度的加快，促使企业资金周转次数增加，流通费用下降，产品成本降低，从而导致企业总盈利水平上升。例如，顾客购买某种商品100单位以下，每单位10元；购买100单位以上，每单位9元。 (2)现金折扣。现金折扣是给予在规定的时间内提前付款或用现金付款者的一种价格折扣，其目的是鼓励顾客尽早付款，加速资金周转，降低销售费用，减少财务风险。采用现金折扣一般要考虑三个因素：折扣比例、给予折扣的时间限制与付清全部货款的期限。例如，“2/10，n/30”，表示付款期是30天，但如果在成交后10天内付款，给予2%的现金折扣。许多行业习惯采用此法以加速资金周转，减少收账费用和坏账。 (3)功能折扣。功能折扣也叫贸易折扣或交易折扣，是指中间商在产品分销过程中所处的环节不同，其所承担的功能、责任和风险也不同，企业据此给予不同的折扣，即制造商给某些批发商或零售商的一种额外折扣，促使他们执行某种市场营销功能如推销、储存、服务等。其目的是：鼓励中间商大批量订货，扩大销售，争取顾客，并与生产企业建立长期、稳定、良好的合作关系；对中间商经营的有关产品的成本和费用进行补偿，并让中间商有一定的盈利。功能折扣的比例，主要考虑中间商在分销渠道中的地位、对生产企业产品销售的重要性、购买批量、完成的促销功能、承担的风险、服务水平、履行的商业责任，以及产品在分销中所经历的层次和在市场上的最终售价等。 (4)季节折扣。季节折扣是企业鼓励顾客淡季购买的一种减让，以使企业的生产和销售一年四季能保持相对稳定。有些商品的生产是连续的，而其消费却具有明显的季节性。为了调节供需矛盾，生产企业对在淡季购买商品的顾客给予一定的优惠，使企业的生产和销售在1年四季能保持相对稳定。例如啤酒生产厂家对在冬季进货的商业单位给予大幅度让利；羽绒服生产企业则为夏季购买其产品的客户提供折扣；旅馆和航空公司在它们经营淡季期间也提供优惠。季节折扣比例的确定，应考虑成本、储存费用、基价和资金利息等因素。季节折扣有利于减轻库存，加速商品流通，迅速收回资金，促进企业均衡生产，充分发挥生产和销售潜力，避免因季节需求变化所带来的市场风险。 (5)回扣和津贴。 □回扣是间接折扣的一种形式，它是指购买者在按价格目录将货款全部付给销售者以后，销售者再按一定比例将货款的一部分返还给购买者。 □津贴又称为折让，是根据价目表给顾客以价格折扣的另一种类型。津贴是企业为特殊目的，对特殊顾客以特定形式所给予的价格补贴或其他补贴。如售商为企业产品刊登广告或设立橱窗，生产企业除负担部分广告费外，还在产品价格上给予一定优惠。旧货折价折让就是当顾客买了一件新品目的商品时，允许交还同类商品的旧货，在新货价格上给予折让；促销折让是卖方为了报答经销商参加广告和支持销售活动而支付的款项或给予的价格折让。 2.差别定价 由于市场上存在着不同的顾客群体、不同的消费需求和偏好，企业为了适应在顾客、产品、地理等方面的差异，常常采用差别定价策略。所谓差别定价(歧视定价)是指企业以两种或两种以上不同的价格来销售一种产品或服务，价格的差异并不是基于成本的不同，而是企业为满足不同消费层次的要求而构建的价格结构。差别定价有以下几种形式：顾客差别定价、产品差别定价、地点差别定价和时间的差别定价。 (1)顾客差别定价。企业把同一种商品或服务按照不同的价格卖给不同的顾客。例如，公园、旅游景点、博物馆将顾客分为学生、年长者和一般顾客，对学生和年长者收取较低的费用；铁路公司对学生、军人售票的价格往往低于一般乘客；自来水公司根据需要把用水分为生活用水、生产用水，并收取不同的费用；电力公司将电分为居民用电、商业用电、工业用电，对不同的用电收取不同的电费。 (2)产品差别定价。企业根据产品的不同型号、不同式样，制定不同的价格，但并不与各自的成本成比例。如：33吋彩电比29吋彩电的价格高出一大截，可其成本差额远没有这么大；一件裙子70元，成本50元，可是在裙子上绣一组花，追加成本5元，但价格却可定到100元。一般来说，新式样产品的价格会高一些。 (3)地点差别定价。指对处于不同地点或场所的产品或服务制定不同的价格，即使每个地点的产品或服务的成本是相同的。例如，影剧院不同座位的成本费用都一样，却按不同的座位收取不同价格，因为公众对不同座位的偏好不同；火车卧铺从上铺到中铺、下铺，价格逐渐增高。 (4)时间差别定价。产品或服务的价格因季节、时期或钟点的变化而变化。一些公用事业公司，对于用户按一天的不同时间、周末和平常日子的不同标准来收费。长途电信公司制定的定价策略是晚上、清晨的电话费用可能只有白天的一半；航空公司或旅游公司在淡季的价格便宜，而旺季一到价格立即上涨。这样可以促使消费需求均匀化，避免企业资源的闲置或超负荷运转。 企业采取差别定价策略的前提条件是：①市场必须是可以细分的，而且各个细分市场表现出的需求程度不同。②细分市场间不会因价格差异而发生转手或转销行为，且各销售区域的市场秩序不会受到破坏。③市场细分与控制的费用不应超过价格差别所带来的额外收益。④以较高价销售的细分市场中，竞争者不可能低价竞销。⑤推行这种定价法不会招致顾客的反感、不满和抵触。 3.心理定价 心理定价是根据消费者不同的消费心理而制定相应的产品价格，以引导和刺激购买的价格策略。常用的心理定价策略有数字定价、声望定价、招徕定价、习惯定价等策略。 (1)数字定价策略。分以下三种情况： □尾数定价策略。它又称零数定价、奇数定价、非整数定价，指企业利用消费者求廉的心理，制定非整数价格，而且常常以零数作尾数。例如，某种产品价格定价为19.99元而不是20元。使用尾数定价，可以使价格在消费者心中产生三种特殊的效应：便宜、精确、中意，一般适应于日常消费品等价格低廉的产品。 □整数定价策略。与尾数定价相反，整数定价针对的是消费者的求名、自豪心理，将产品价格有意定为整数。对于那些无法明确显示其内在质量的商品，消费者往往通过其价格的高低来判断其质量的好坏。但是，在整数定价方法下，价格的高并不是绝对的高，而只是凭借整数价格来给消费者造成高价的印象。整数定价常常以偶数，特别是“0”作尾数。整数定价策略适用于需求的价格弹性小、价格高低不会对需求产生较大影响的中高档产品，如流行品、时尚品、奢侈品、礼品、星级宾馆、高级文化娱乐城等。整数定价的好处：可以满足购买者显示地位、崇尚名牌、炫耀富有、购买精品的虚荣心；利用高价效应，在顾客心目中树立高档、高价、优质的产品形象。 □愿望数字定价策略。由于民族习惯、社会风俗、文化传统和价值观念的影响，某些数字常常会被赋予一些独特的含义，企业在定价时如能加以巧用，则其产品将因之而得到消费者的偏爱。当然，某些为消费者所忌讳的数字，如西方国家的“13”、日本国的“4”，企业在定价时则应有意识地避开，以免引起消费者的厌恶和反感。 (2)声望定价策略。声望定价策略指根据产品在顾客心中的声望、信任度和社会地位来确定价格的一种定价策略。例如，一些名牌产品，企业往往可以利用消费者仰慕名牌的心理而制定大大高于其他同类产品的价格，国际著名的欧米茄手表，在我国市场上的销价从1万元到几十万元不等。消费者在购买这些名牌产品时，特别关注其品牌，标价所体现出的炫耀价值，目的是通过消费获得极大的心理满足。声望定价的目的是：可以满足某些顾客的特殊欲望，如地位、身份、财富、名望和自我形象，可以通过高价显示名贵优质。声望定价策略适用于一些知名度高、具有较大的市场影响、深受市场欢迎的驰名商标的产品。 (3)招徕定价策略。招徕定价又称特价商品定价，是指企业将某几种产品的价格定得非常之高，或者非常之低，在引起顾客的好奇心理和观望行为之后，带动其他产品的销售，加速资金周转。这一定价策略常为综合性百货商店、超级市场甚至高档商品的专卖店所采用。 值得企业注意的是，用于招徕的降价品，应该与低劣、过时商品明显地区别开来，必须是品种新、质量优的适销产品，而不能是处理品；否则，不仅达不到招徕顾客的目的，反而可能使企业声誉受到影响。 北京地铁有家每日商场，每逢节假日都要举办“1元拍卖活动”，所有拍卖商品均以1元起价，报价每次增加5元，直至最后定夺。但这种由每日商场举办的拍卖活动由于基价定得过低，最后的成交价就比市场价低得多，因此会给人们产生一种“卖得越多，赔得越多”的感觉。岂不知，该商场用的是招徕定价术，它以低廉的拍卖品活跃商场气氛，增大客流量，带动了整个商场的销售额上升，这里需要说明的是，应用此术所选的降价商品，必须是顾客都需要而且市场价为人们所熟知的才行。 (4)习惯定价策略。习惯定价策略是指根据消费市场长期形成的习惯性价格定价的策略。对于经常性、重复性购买的商品，尤其是家庭生活日常用品，在消费者心理上已经“定格”，其价格已成为习惯性价格，并且消费者只愿付出这么大的代价。有些商品，消费者在长期的消费中，已在头脑中形成了一个参考价格水准，个别企业难于改变。降价易引起消费者对品质的怀疑，涨价则可能受到消费者的抵制。企业定价时常常要迎合消费者的这种习惯心理。 4.促销定价 促销定价指企业暂时将其产品价格定得低于目录价格，有时甚至低于成本，从而达到促进销售的目的。促销定价有以下几种形式： (1)牺牲品定价。一些超市和百货商店会用几个产品作为牺牲品招徕客户，希望他们购买其他有正常加成的产品。 (2)特殊事件定价。销售者在某些季节还可以用特殊事件定价来吸引更多的客户。例如，企业在利用开业庆典或开业纪念日或节假日等时机，降低某些产品的价格，以吸引更多的顾客。 (3)现金回扣。制造商对在特定的时间内购买企业产品的顾客给予现金回扣，以清理存货，减少积压。回扣最近在汽车制造商、耐用品和小器具生产商中间十分流行。一些制造商提供低息贷款，较长期担保或者免费保养来减让消费者的“价格”。这一做法最近极受汽车行业的推崇。 (4)心理折扣。企业开始时给产品制定很高的价格，然后大幅度降价出售，刺激顾客购买。企业可以从正常价格中简单地提供折扣，以增加销售量和减少库存。 5.地理定价 地理定价指由企业承担部分或全部运输费用的定价策略。当市场竞争激烈，或企业急于打开新的市场时常采取这种做法。通常一个企业的产品不仅在本地销售，同时还要销往其他地区，而产品从产地运到销地要花费一定的运输、仓储等费用。那么应如何合理分摊这些费用？不同地区的价格应如何制定，就是地区定价策略所要解决的问题。具体有五种方法： (1)产地定价策略。顾客(买方)以产地价格或出厂价格为交货价格，企业(卖方)只负责将这种产品运到产地某种运输工具(如卡车、火车等)上交货，运杂费和运输风险全部由买方承担。这种做法适用于销路好、市场紧俏的商品，但不利于吸引路途较远的顾客。 (2)统一交货价策略。统一交货定价策略也称邮资定价策略，它和产地定价策略相反，企业对不同地区的顾客实行统一的价格，即按出厂价加平均运费制定统一交货价。这种方法简便易行，但实际上是由近处的顾客承担了部分远方顾客的运费，对近处的顾客不利，而比较受远方顾客的欢迎。 (3)分区定价策略。此策略介于前两种策略之间，企业把销售市场划分为远近不同的区域，各区域因运距差异而实行不同的价格，同区域内实行统一价格。分区定价类似于邮政包裹、长途电话的收费。对企业来讲，可以较为简便地协调不同地理位置用户的运费负担问题，但对处于分界线两侧的顾客而言，还会存在一定的矛盾。 (4)基点定价策略。企业在产品销售的地理范围内选择某些城市作为定价基点，然后按照出厂价加上基点城市到顾客所在地的运费来定价。在这种情况下，运杂费用等是以各基点城市为界由买卖双方分担的。该策略适用于体积大、费占成本比重较高、销售范围广、需求弹性小的产品。有些企业为了提高灵活性，选定许多个基点城市，按照顾客最近的基点计算运费。 (5)津贴运费定价。该策略又称为减免运费定价，指由企业承担部分或全部运输费用的定价策略。有些企业因为急于和某些地区做生意，负担全部或部分实际运费。这些卖主认为，如果生意扩大，其平均成本就会降低，因此足以抵偿这些费用开支。此种定价方法有利于企业加深市场渗透。当市场竞争激烈，或企业急于打开新的市场时常采取这种做法。 针对产品生命周期的定价策略 在产品生命周期的不同阶段，所采取价格和营销策略是不同的。 1.导入期定价 导入期开始于新产品首次在市场上普通销售之时。新产品进入导入期以前，需要经历开发、研制、试销等过程。 当新产品投入市场，进入导入期，顾客对产品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，销售量很低。 为了扩展销路，需要大量的促销费用，对产品进行宣传。在这一阶段，由于技术方面的原因，产品不能大批量生产，因而成本高，销售额增长缓慢，企业不但得不到利润，反而可能亏损。 导入期产品的市场特点是：产品销量少，促销费用高，制造成本高，销售利润常常很低甚至为负值。 在导入期，企业有以下两种定价策略： 第一种是撇脂定价法。新产品上市之初，将价格定得较高，在短期内获取厚利，尽快收回投资。就像从牛奶中撇去所含的奶油一样，取其精华，称之为“撇脂定价”法。这种方法较适合需求弹性较小的细分市场，特别是对于有专利保护的新产品的定价。 (1)快速撇脂策略。这种策略采用高价格、高促销费用，以求迅速扩大销售量，取得较高的市场占有率。采取这种策略必须有一定的市场环境，如大多数潜在消费者还不了解这种新产品，已经了解这种新产品的人急于求购，并且愿意按价购买；企业面临潜在竞争者的威胁，应该迅速使消费者建立对自己产品的偏好。 (2)缓慢撇脂策略。以高价格、低促消费用的形式进行经营，以求得到更多的利润。这种策略可以在市场面比较小，市场上大多数的消费者已熟悉该新产品，购买者愿意出高价，潜在竞争威胁不大的市场环境下使用。 撇脂定价法适合需求弹性较小的细分市场，新产品上市，顾客对其无理性认识，利用较高价格可以提高身价，适应顾客求新心理，有助于开拓市场；这样做企业的主动性大，产品进入成熟期后，价格可分阶段逐步下降，有利于吸引新的购买者；由于价格较高，限制需求量过于迅速增加，使其与生产能力相适应。但是这种方法不利于扩大市场，并会很快招徕竞争者，会迫使价格下降，好景不长。 第二种是渗透定价法。在新产品投放市场时，价格定的尽可能低一些，其目的是获得最高销售量和最大市场占有率。这种方法适用于没有显著特色的产品。 (1)快速渗透策略。实行低价格、高促销费用的策略，迅速打入市场，取得尽可能高的市场占有率。在市场容量很大，消费者对这种产品不熟悉，但对价格非常敏感、潜在竞争激烈、企业随着生产规模的扩大可以降低单位生产成本的情况下适合采用快速渗透策略。 (2)缓慢渗透策略。这种策略是以低价格、低促销费用来推出新产品。这种策略适用于市场容量很大、消费者熟悉这种产品但对价格反应敏感，并且存在潜在竞争者的市场环境。 对于企业来说，采取撇脂定价法还是渗透定价法，需要综合考虑市场需求、竞争、供给、市场潜力、价格弹性、产品特性，企业发展战略等因素。 2.成长期定价 新产品经过市场介绍期以后，消费者对该产品已经熟悉，消费习惯业已形成，销售量迅速增长，这种新产品就进入了成长期。进入成长期以后，老顾客重复购买，并且带来了新的顾客，销售量剧增，企业利润迅速增长，在这一阶段利润达到最大。 随着销售量的增大，企业生产规模也逐步扩大，产品成本逐步降低，新的竞争者会投入竞争。随着竞争的加剧，新的产品特性开始出现，产品市场开始细分，分销渠道增加。企业为维持市场继续成长，需要保持或稍微增加促销费用，但由于销量增加，平均促销费用有所下降。 在产品的成长阶段，价格制定应视导入期采用的是撇脂定价法还是渗透定价法而定。在适当的时机，可以采取降价策略，以激发那些对价格比较敏感的消费者产生购买动机和采取购买行动。 3.成熟期定价 产品经过成长期的一段时间以后，销售量的增长会缓慢下来，利润开始缓慢下降，这表明产品已开始走向成熟期。进入成熟期以后，产品的销售量增长缓慢，逐步达到最高峰，然后缓慢下降；该产品的销售利润也从成长期的最高点开始下降；市场竞争非常激烈；各种品牌、各种款式的同类产品不断出现。对成熟的产品，只能采取主动出击的策略，使成熟期延长，或使产品生命周期出现再循环。此时企业首要工作是降低价格。大量小型企业将在竞争中被淘汰，从而形成以大型企业为主的垄断局面。 长虹电视机厂1984年生产电视机不过7.6万台。1989年，长虹第一次降价，便将全国电视机生产厂家杀伤一大半！近300家电视机生产厂仅余100多家。1994年，长虹电视机厂规模扩大到308万台，销售收入80亿元，当年国内市场占有率为22%。 1996年，长虹又一次首先发难，拉开了又一轮价格战序幕。当时，长虹就已达到国际公认的“规模经济”标准，跻身于国际彩电生产大型企业的行列。1996年，中国的电视机生产已达到2 000万台，成为世界上首屈一指的彩电生产大国。国内市场竞争更加残酷。这次降价的结果使中国市场的电视机品牌从100多个锐减到30多个。 到了2000年，当人们走进各大商场时，满目都是名牌产品。有谁还担心会买到假冒的电视机呢？通过一浪高过一浪的价格战。倪润峰成功地把“四川长虹”的市场占有率，从不到10%，提高到了超过中国彩电市场的半壁河山。 4.衰退期定价 在成熟期，产品的销售量从缓慢增加直到缓慢下降，如果销售量的下降速度开始加剧，利润水平很低，在一般情况下，就可以认为这种产品已进入市场生命周期的衰退期。衰退期的主要特点是：产品的销售量急剧下降；企业从这种产品中获得的利润很低甚至为零；大量的竞争企业退出市场；消费者的消费习惯已发生转变等。面对处于衰退期的产品，企业需要进行认真的研究分析，决定采取什么策略、在什么时间退出市场。通常有以下几种策略可供选择： (1)继续策略。继续沿用过去的策略，仍按原来的细分市场、使用相同的分销渠道、定价及促销方式，直到这种产品完全退出市场为止。 (2)集中策略。把企业能力和资源集中在最有利的细分市场和销售渠道上，从中获取利润。这样有利于缩短产品退出市场的时间，同时又能为企业创造更多的利润。 (3)收缩策略。大幅度降低促销水平，尽量减少销售和推销费用，以增加目前的利润。这样可能导致产品在市场上的衰退加速，但又能从忠实于这种产品的顾客中得到利润。 (4)放弃策略。对于衰落期比较迅速的产品，应该当机立断，放弃经营。可以采取完全放弃的形式，如把产品完全转移出去或立即停止生产；也可以采取逐步形成的方式，使其所占用的资源逐步转向其他的产品。

第四节 应对价格战

企业在产品价格确定后，由于客观环境和市场情况的变化，往往会对现行价格进行修改和调整。企业产品价格调整的动力既可能来自于内部，也可能来自外部。倘若企业利用自身的产品或成本优势，主动地对价格予以调整，将价格作为竞争的利器，这称为主动调整价格。有时，价格的调整出于应付竞争的需要，即竞争对手主动调整价格，而企业也相应地被动调整价格。无论是主动调整，还是被动调整，其形式不外乎是削价和提价两种。 发动价格改变策划 企业常面临是否需要降低或提高价格问题。 1.企业提价 企业提价一般会遭到消费者和经销商反对，但在以下情况下企业可能会提价： (1)产品已经改进。 (2)应付产品成本增加，减少成本压力。 (3)适应通货膨胀，物价普遍上涨，企业生产成本必然增加，为保证利润，减少企业损失，不得不提价。 (4)产品供不应求，遏制过度消费。一方面买方之间展开激烈竞争，争夺货源，为企业创造有利条件；另一方面也可以抑制需求过快增长，保持供求平衡。 (5)利用顾客心理，创造优质高价效应。 (6)政府或行业协会的影响。 2.企业降价 这是定价者面临的最严峻且具有持续威胁力量的问题。企业在以下情况须考虑降价： (1)生产能力过剩，产品供过于求，急需回笼资金，企业以降价来刺激市场需求。 (2)市场份额下降，通过降价来开拓新市场。 (3)决策者决定排斥现有市场的竞争者。 (4)由于技术的进步而使行业生产成本大大降低，费用减少，使企业降价成为可能，并预期降价会扩大销售量。 (5)政治、法律环境及经济形势的变化，迫使企业降价。 价格变动的反应 任何价格变化都将受到购买者、竞争者、分销商、供应商，甚至政府的注意。 1.顾客对价格变动的反应 不同市场的消费者对价格变动的反应是不同的，即使处在同一市场的消费者对价格变动的反应也可能不同。顾客对提价的可能反应有：产品很畅销，不赶快买就买不到了；产品很有价值；卖主想赚取更多利润。顾客对降价可能有以下看法：产品样式老了，将被新产品代替；产品有某些缺点，销售不畅；企业财务困难，难以继续经营；价格还要进一步下跌；产品质量下降了。 购买者对价值不同的产品价格的反应也有所不同。对于价值高，经常购买的产品的价格变动，购买者较为敏感；而对于价值低，不经常购买的产品，即使单位价格高，购买者也不大在意。此外，购买者通常更关心取得、使用和维修产品的总费用，因此卖方可以把产品的价格定得比竞争者高，取得较多利润。 2.竞争者对价格变动的反应 虽然透彻地了解竞争者对价格变动的反应几乎不可能，但为了保证调价策略的成功，主动调价的企业又必须考虑竞争者的价格反应。没有估计竞争者反应的调价，往往难以成功，至少不会取得预期效果。 在实践中，为了减少因无法确知竞争者对价格变化的反应而带来的风险，企业在主动调价之前必须明确回答以下问题：本行业产品有何特点？本企业在行业中处于何种地位？主要竞争者是谁？竞争对手会怎样理解我方的价格调整？针对本企业的价格调整，竞争者会采取什么对策？这些对策是价格性的还是非价格性的？它们是否会联合作出反应？针对竞争者可能的反应，企业的对策又是什么？有几种可行的应对方案？在细致分析的基础上，企业方可确定价格调整的幅度和时机。 竞争者对调价的反应有以下几种类型： (1)相向式反应。你提价，他涨价；你降价，他也降价。这样一致的行为，对企业影响不太大，不会导致严重后果。企业坚持合理营销策略，不会失掉市场和减少市场份额。 (2)逆向式反应。你提价，他降价或维持原价不变；你降价，他提价或维持原价不变。这种相互冲突的行为，影响很严重，竞争者的目的也十分清楚，就是乘机争夺市场。对此，企业要进行调查分析，首先摸清竞争者的具体目的，其次要估计竞争者的实力，再次要了解市场的竞争格局。 (3)交叉式反应。众多竞争者对企业调价反应不一，有相向的，有逆向的，有不变的，情况错综复杂。企业在不得不进行价格调整时应注意提高产品质量，加强广告宣传，保持分销渠道畅通等。 3.企业对竞争者调价的反应 企业对竞争者调价的反应依产品类型的不同而不同，通常有以下两种情况： (1)在同质产品市场，如果竞争者降价，企业必随之降价，否则企业会失去顾客。某一企业提价，其他企业随之提价(如果提价对整个行业有利)，但如有一个企业不提价，最先提价的企业和其他企业将不得不取消提价。 (2)在异质产品市场，购买者不仅考虑产品价格高低，而且考虑质量、服务、可靠性等因素，因此购买者对较小价格差额无反应或不敏感，则企业对竞争者价格调整的反应有较多自由。 应对价格战的策略 竞争对手在实施价格调整策略之前，一般都要经过长时间来深思得失，仔细权衡调价的利害，但是，一旦调价成为现实，则这个过程相当迅速，并且在调价之前大多要采取保密措施，以保证发动价格竞争的突然性。企业在作出反应时，先必须分析：竞争者调价的目的是什么？调价是暂时的，还是长期的？能否持久？企业面临竞争者应权衡得失：是否应作出反应？如何反应？另外还必须分析价格的需求弹性，产品成本和销售量之间的关系等复杂问题。企业要作出迅速反应，最好事先制定反应程序，到时按程序处理，提高反应的灵活性和有效性，如图16-3所示。 一般来说，在同质产品市场上，如果竞争者降价，企业必随之降价，否则企业会失去大部分顾客。但面对竞争者的提价，本企业既可跟进，也可以暂且观望。如果大多数企业都维持原价，则最终迫使竞争者把价格降低，从而使竞争者涨价失败。 在异质产品市场，由于每个企业的产品质量、品牌、服务和消费者偏好等方面有着明显的不同，因而面对竞争者的调价策略，企业有较大的选择余地： (1)价格不变，任其自然。 (2)价格不变，加强非价格竞争：广告、售后服务、销售网点等。 (3)部分或完全跟随竞争者的价格变动。 (4)以优越于竞争者的价格跟进并结合非价格手段进行反击，如比竞争者更大的幅度降价，更小的幅度提价。

第五节 服务的定价

服务与有形产品的差异 服务是一方能够向另一方提供的任何一项活动或利益，并且不导致任何所有权的产生。它的产生可能与某种有形产品联系在一起，也可能毫无关联。按市场营销学中关于整体产品的描述，整体产品包括核心产品、形式产品和附加产品。其中的附加产品即是服务，服务也是企业营销的对象，它可能以实体产品为依托，也可能与实体产品没有任何关系，只是一种技术或者智力付出。这种付出可以使接受者获得某种利益或满足。服务不会产生物权，即不会导致所有权的产生与转移，但可能产生债权，因为服务是有价的。 1.服务的特性 同有形产品相比，服务有其特殊性，这些特性对服务的定价有不同程度的正反两方面的影响。一般来讲服务具有以下四个特征： (1)无形性。服务是无形的。服务与有形产品不同，在被购买之前，它们是看不见、尝不到、摸不着、听不见、唤不到的。例如，想要“整容”的人在购买这种服务之前是看不到整容结果的；在精神病医生的诊所内看病的人，不可能预先知道医疗结果。所以，要求服务的购买者必须信任服务的提供者，服务的提供者一定要在增强顾客信心方面发挥作用。具体的措施有以下几种： 第一，可以增加服务的有形性，化无形为有形，整容医生可以为病人事先出示图样，表示病人整容后所发生的变化。 第二，可以强调服务给顾客带来的好处，而不只是描述服务的特点。例如，某校的招生负责人可以对有希望的考生谈谈学校毕业生良好的职业前景，而不只是描绘校园内的生活。 第三，可以为其服务确定品牌，以增加顾客的信任感，如“曼捷凯斯特”清洁服务，联合航空公司“红地毯服务”。 第四，可以利用名人做广告宣传，为服务创造信任感。 (2)不可分离性。一般来说，服务的产生和消费是同时进行的，这与有形产品不同。有形产品是先被制造出来，然后进入存储、销售、消费等环节。而服务是由人提供的，服务提供者就是服务的一部分。当服务者提供服务时，顾客也在场，服务提供者与顾客的相互作用是服务营销的一个重要特征。 (3)可变性。服务具有极大的可变性，因为服务取决于由什么人提供及在何时何地提供。克里斯琴·巴纳德医生心脏移植手术的质量可能比新医生的要好，但在每次心脏移植手术中，手术质量也会随着他的精力和思想状况的变化而变化。服务购买者意识到服务具有高度的可变性，因此在选择服务提供者前经常向其他人咨询这一问题。服务公司可以采取三个步骤来开展服务质量的控制。 第一步，为选择和培训良好的服务人员进行投资。航空公司、银行和饭店在提供优质服务方面都花费了大量资金来培训他们的雇员，所以人们在每个高档酒店都能看到同样友好和乐于提供帮助的服务人员。 第二步，将服务实施过程标准化。这有助于公司建立一个服务蓝图，即用一个流程图描绘出服务工作的全过程。如某花卉公司的服务执行过程包括：接收订单、花卉包装、送货、收款。顾客要做的只是拨电话，选择所要的花及提出订货的要求，花卉公司则要收集鲜花，将花插入容器，然后送花，最后收取货款。 第三步，通过建议和投诉、顾客调查和购买比较，追踪顾客的满意情况，从而找出服务中的问题并加以改进。 (4)易消失性。服务不能储存，许多医生为什么会指责病人误了约定时间呢？这是因为服务的价值只存在于病人前来就医的那段时间。当需求处于稳定状态时，服务的易消失性算不上个问题，因为服务所需物品和人员可以在服务之前配备。当需求上下波动时，企业就碰到了难题。企业一般可以从服务提供和调控需求两个方面保证对顾客的服务。 在服务提供方面，可以在需求高峰时雇用兼职人员服务；采用更有效率的服务程序；鼓励顾客参与部分工作；发展共用的服务设备；发展扩大将来业务的设施；等等。 在调控需求方面，采用差别定价方法来使某些需求从高峰时期转移到非高峰时期；开发非高峰需求；在高峰时期开展补充性服务，供等候接待的顾客选择；实施预定制度也是一种管理需求的好方法。 2.政府法规的限制 服务的无形和难以精确判断，很容易导致政府立法管制服务的营销活动。由于服务的消费与生产之间同时进行的，因而即使购买者不满意，服务也不能被退回。在购买之前进行服务的展示常常是做不到的，而且服务也不能被重新获得，因此，也需要制定法规对消费者采取一定的保护措施。政府法规限制方式之一是对娱乐、餐饮等特殊行业设立特许经营执照；之二是对医生、律师、会计师等职业采用资格执照或职称证书制度。 3.服务与有形产品价格效应的差异 有形产品与服务之间的差异常常表现为价格上的差异。如果一项服务能够增加有形性，服务企业常常索要较高的价格。一家经过认可并提供毕业文凭的教机构，可以比其他做不到这一点的机构更能增进顾客的兴趣和信心，从而有可能索要更多的费用。 此外，特许经营权、资格考试执照、职业证书对及执行政府法规等，都会引起服务价格的提高。而一旦这些管制因素消失，例如，减少对航空业、运输业、银行、经纪业和电信业的控制，允许其放开经营，则价格自然会下降。市场竞争的加剧，要求服务企业必须更加熟练地运用各种营销手段，使市场营销组合各因素之间相互配合，而不能只注意价格因素。 服务定价方法 和经营有形产品的中间商一样，服务企业也要赚取利润以维持企业生存和求得发展。除了非营业时间外，服务企业还要对营为营业时间进行合理分配，以拓宽并维持收入的来源。服务企业在努力获取利润的同时，还要随社会公众要求降低服务费用的压力。这就使得决策者在政府法规和公众舆论下，常常不得不放弃最佳定价。 1.客观定价法 所谓客观定价法，是指不论顾客种类，而是先设定服务的单价，再乘以实际提供的服务单位数，即得该项服务的售价。例如，每小时讲课酬金50元，实际授课4小时，则该项服务的价格为200元。这种定价法常见于律师、管理咨询公司、心理医生、家庭教师等。服务的收费标准通常根据经验或市场价格来确定，但其前提条件必须是该项服务可以被分割。客观定价法具有连贯性和易于计费的特点。不足之处是它不能反映顾客对服务价格的感受。而且，价格固定的费用也使顾客无法讨价还价，结果导致定价有时对某些顾客过于昂贵，而在另一些人那里，可能被当成档次过低的廉价服务，从而降低了服务的竞争力。 2.主观定价法 主观定价法是根据顾客对服务的感觉价值和接受程度来主观的调整服务的标准价格。在服务时间无法精确的情况下，服务的价格只好依靠主观的大致估计。服务定价主观因素包括： (1)服务效率的估计。 (2)服务企业的经验和能力。 (3)服务企业的知名度。 (4)服务工作的类型和难度。 (5)服务的便利性。 (6)额外的特殊开销。 (7)市场价格水平。 (8)加班费。 (9)顾客对服务的感觉价值和接受程度。 许多服务都是千篇一律、有固定方式的，因此，客观定价法颇为合适。然而，对于趋近于艺术化的服务工作，由于其服务对象和服务状况各种各样，所以，必须采取主观的定价法，根据情况的不同灵活调整服务的价格。 第十七章 销售渠道策略 销售渠道策略(place)是市场营销战略中的一个重要环节，是4P中的place，直接影响产品销售的实现。产品从生产者转移到最终使用者，须经由一定的渠道，或由两者直接交易，或经由功能不同的营销中间机构。产品的销售渠道策略，不仅影响其他营销决策，影响整个营销策略，还影响与其他企业的长期协作关系。

第一节 销售渠道的基本概念

销售渠道也称为配销渠道、营销渠道或销售通路，一般是指产品从制造商向最终消费者(用户)转移时所经过的整个通道，由商品所有权从制造商转移到最终消费者所经过的组织机构构成。广义的销售渠道包括介入某个生产商的产品的生产、分销和消费的所有企业及个人，包括供应商、制造商、中间代理商辅助商和最终使用者。而狭义的概念仅指介于制造商和最终使用者的中介机构。制造商是销售渠道的起点，最终消费者是其终点，其间便是职能不同的中间机构。他们为使商品到达企业用户和最终消费者而发挥各自的职能，通力合作，有效地满足市场需求。 销售渠道的特征 销售渠道是促使产品或服务顺利地经过市场交换过程转移给消费者(用户)使用或消费的一整套相互依存的组织机构。它具有如下特征： (1)销售渠道是由一系列相互依存的组织机构结合起来的网络系统。其组织成员通常包括生产者、批发商、零售商和消费者，以及一些支持营销的机构，如运输公司、独立仓库、银行和市场研究公司、广告公司等。这些组织为实现其共同的目标发挥各自的营销功能，因共同的利益而合作，也会因不同的利益和其他原因发生矛盾和冲突，需要协调和管理。 (2)销售渠道的核心业务是购销。产品在渠道中通过一次或多次购销转移所有权或使用权，最终流向客户。购销次数的多寡，决定了渠道层次和参与渠道的组织的多少，形成或长或短的销售渠道。渠道的长短通常由比较利益决定。 (3)销售渠道是一个多功能系统。它不仅要发挥调研、购销、融资、储运等多种智能，在适当的地点，以适当的质量、数量和价格供应产品和服务，满足目标市场的需求，而且要通过各个渠道长远的营销努力，开拓市场、刺激需求。在系统之间，面对竞争渠道，营销系统还需要有自我调节与创新功能，以便建立与细分市场之间的更加精确有效的联系。 销售渠道的层次 在销售渠道这一流程中，产品的所有权每经历一次转移，就构成一个销售渠道层次。根据层次的不同，可分零阶、一阶、二阶、三阶和四阶渠道。据此还可以分为直接渠道和间接渠道、短渠道和长渠道几种类型。渠道的类型结构如图17-1和图17-2所示。 (1)零阶售渠道：制造商→消费者。制造商将产品直接销售给消费者的直销。其特点是没有中间商的参与转手。直销的主要方式有上门推销、邮购、网络直销以及厂商自设机构销售。直销是工业品销售渠道的主要方式。大型设备、专业工具以及需要提供专门服务的工业品，几乎都采用直销的渠道。随着网络经济的到来，网上销售的规模越来越大，零级销售渠道日益成为销售渠道中的重要渠道。服务业的生产与消费在时空上具有同一性，可以看作是一种零级销售渠道。 (2)一阶销售渠道：制造商→零售商→消费者。在消费品市场，这个中间商通常是零售商；而在工业品市场，它可以是代理商或经销商。 (3)二阶销售渠道：制造商→批发商→零售商→消费者。消费品二层渠道的典型模式是经由批发和零售两级转手营销。在工业品市场，这两级中间商多是由代理商以及批发经销商组成。 (4)三阶销售渠道：制造商→批发商→专业经销商→零售商→消费者。一些消费面宽的日用品，如肉类食品以及包装方便食品，需要大量零售机构营销，其中许多小型零售商通常不是大型批发商的服务对象。为此，有必要在批发商和零售商之间增加一级专业性经销商，为小型零售商服务。 (5)四阶销售渠道：制造商→全国批发商→地区批发商→零售商→消费者。四层及层次更高的销售渠道也还有，但比较罕见，一般地说，渠道层级越多越难协调和控制，会给渠道管理者带来许多问题。在实际营销中，层次并非这样明晰，可能批发商兼营零售业务，专业经销商直接零售。 根据销售的层级结构，可以得到直接渠道、间接渠道，短渠道、长渠道的概念。 直接渠道是指没有中间商的参与，产品由生产者直接销售给消费者(用户)的渠道类型。间接渠道是指由一级或多级中间商参与，产品要由一个或多个商业环节销售给消费者的渠道类型。上述零阶渠道即为直接渠道；一阶、二阶、三阶、四阶渠道统称为间接渠道。为分析和决策方便，有些学者将间接渠道中的一阶渠道定义为短渠道，而将二阶、三阶、四阶渠道定义为长渠道。显然，短渠道较为适合在小地区范围内销售产品或服务，长渠道则能适应在较大范围和更多的细分市场销售产品或服务。 销售渠道的宽度 这是指销售渠道同一环节或层次选用的中间商的数量多少来划分渠道的宽度结构，多者为宽，少者为窄。选择宽销售渠道还是窄销售渠道取决于企业的战略目标、产品特点、市场特征和顾客分散程度等因素。一般而言，批发环节较窄，零售环节较宽。在零售环节，不同商品的宽度也不同，销售渠道的宽度结构有下列三种类型： (1)高宽度销售渠道。即制造商通过尽可能多的批发商、零售商经销其产品所形成的销售渠道。高宽度渠道通常能扩大市场覆盖面，或使某产品快速进入新市场，使众多消费者和用户能随时随地买到这些产品。消费品中的便利品(如方便食品、饮料、日用品等)和工业品中的作业品(如办公用品)，通常使用高宽度渠道。 (2)中宽度销售渠道。即制造商按一定条件选择少数几个同类中间商经销其产品所形成的销售渠道。中宽度渠道通常由市场较全的若干个中间商组成，能较有效地维护制造商的品牌信誉，建立稳定的市场和竞争优势。这类渠道多为消费品中的选购品和特殊品、工业品种的零配件等生产厂商所采用。 (3)独家销售渠道。即制造商在某一地区市场只选择一家批发商或经销商经销其产品所形成的销售渠道。独家销售渠道属于窄渠道。独家代理(或独家经销)有利于控制市场，强化产品形象，争抢厂商和中间商的合作以及简化管理程序，多由其产品和市场具有特异性(如专门技术、品牌优势、专门用户等)的制造商所采用。 销售渠道的作用 销售渠道是由各个复杂环节组成的一个纽带，它的主要作用是不断把产品或服务，从生产商传递给消费者，实现商品或服务的有效转移与流通。这中间的要素包括生产商、公司办事处、批发商、零售商、代理商等。具体来讲，销售渠道有以下三点作用。 1.产品的集中与再分配 如图17-3所示，中间商的最直接和最主要的作用就是将产品从制造商那里集中起来，再根据客户的具体要求将其进行重新包装、组合和分配。并不是所有的公司都有能力和资源进行直接销售，这就是中间商存在的价值和原因所在。即便是那些有能力建立自己的销售渠道的厂家，也可以借助中间商的资源和其高度专业化的优势扩大自己的市场覆盖率。 2.信息的收集与反馈 在产品的流通过程中，各个中间商可获取有关客户、市场和竞争者的信息，通过收集整理并反馈给公司。事实上，经销商和零售商对公司而言是极其重要的信息来源。他们最接近市场，可以和终端客户保持经常的联系，获取有关他们的各种信息。同时，许多经销商和零售商也销售竞争厂商的产品，有助于他们了解客户对各种产品的真实反映。 3.资金的流动 渠道的最后一个重要作用就是实现了资金在渠道中的流动。这使得公司缓解了资金上的压力。一般来说，销售渠道的资金流动作用主要通过付款、信用、融资等几种方式来实现。具体分析如下： ■付款：是指货款通过销售渠道从最终客户流向公司。在产品流通过程中，由于中间商的存在提供了多种多样的、灵活方便的付款方式。 ■信用：经销商和零售商为公司提供了重要的信用。对购买产品的支付几乎都是以购买日为准，而不是以产品最终卖出去的时间为准这一做法对公司和上一级经销商都具有重要意义，使得他们能够准确地估计先进流量的大小。 ■融资：通过销售渠道成员自己的努力和信用进行融资，扩大了产品流通过程所需要的资金来源，使得渠道的资金雄厚，便于更广泛的产品推销。 中间商的作用 1.中间商对消费者的作用 在传统消费者市场中，中间商对消费者提供各种明确的和隐含的服务。 首先，可帮助消费者搜索和评价，消费者再根据自己的判断和标准选择合适的零售店进行购物。而且，中间商通过对质量控制和产品评估，为消费者提供适当的服务，如跳蚤市场、折扣商店、专卖店等多种不同的零售服务。中间商提供的不同类型的评价和搜索标准服务，可以方便消费者进行产品选择和组合。 其次，帮助定位需求和选择适当产品。由于信息不对称，消费者不可能对产品很多知识和判断能力，需要中间商提供增值服务，帮助消费者进行决策。如许多硬件销售商在展示不同硬件的同时，为顾客讲解有关知识并根据顾客需求和承受能力提供选择意见。因此中间商不但提供产品信息，还需要帮助顾客识别自己的特定需求。 再次，可降低消费者风险。由于消费者不可能了解所有的有关产品的信息，购买的产品与自己的需求会存在差异，因而在交易中，消费者面临许多潜在风险，中间商通过自己的产品专业知识和经验，可以帮助消费者合理选择和使用产品。 最后，提供产品包装运送服务。许多中间商为消费者提供便捷服务，降低消费者因购买产品而支付的交通成本。显然一个离消费者家只有2千米远的超市与有20千米远的超市提供服务的差别很大。最典型的例子是美国联邦快递公司，它利用信息技术辅助公司为顾客提供快速邮寄服务，成为专业运送服务中间商。 2.中间商对生产者的作用 中间商可以帮助生产者获取和传播产品信息、了解产品使用情况。生产者在告知消费者产品信息时，经常要依赖于各种各样中间商包括零售店、目录邮寄公司、广告代理。 中间商还可以帮助生产者促销，影响消费者的购买决策。中间商有很多途径来影响消费者的购买行为，比如产品布置摆放、广告宣传以及特别折扣等。生产者为推销其产品一般都与零售商建立起紧密的合作关系，使零售商在影响消费者时，自己的产品能处于有利位置。 中间商可以为生产者提供消费者信息。由于直接与消费者进行交易，中间商拥有消费者对产品的评价和购买情况等大量数据和信息，特别是POS系统在零售业的使用，使得零售商收集了大量有关产品购买行为和需求的有用信息，而这恰好是生产者所缺乏和需要的。 由于消费者千差万别，难免出现欺诈和偷盗行为，中间商作为专业机构可以替生产者分担此类风险，而生产者与中间商的交易由于规范和规模化，风险很低。 此外，中间商还可协调消费者和生产者双方的需求。当消费者与生产者需求产生矛盾时，中间商必须在两者之间进行协调以使双方均可以接受，如生产者希望多展示介绍其产品，提高产品知名度和拓展市场；而消费者则希望多展示自己需要的部分产品，其他产品予以忽略，以节省搜索寻找的费用。因而，中间商不仅需降低交易费用，还需提供其他诸多附加服务和社会功能。

第二节 市场销售渠道的新发展

1.渠道系统的一体化 传统的销售渠道是一种高度松散的、通过临时契约结合的网络。现代销售渠道逐渐向稳定紧密结合的方向发展，主要表现为以下形式： (1)垂直营销系统。垂直营销系统是生产者、批发商和零售商组成的统一联合体。通过产权结合方式和特约代营关系组成市场效果目标和业绩目标一致的实体。垂直营销系统在美国已成为消费者市场的主要营销系统模式，占全部消费者市场经营额的70%~80%。根据其成员间的所有权关系及控制程度不同，可分成三种类型，具体为：一是公司式垂直营销系统，即一家公司在单一所有权下将生产与分销结合在一起，所有者可以是大工业公司或大零售公司。如美国以零售业著称的西尔斯公司，其货源的50%来自该公司握有股权的生产企业。二是管理式垂直营销系统，由有实力、规模、品牌优势的企业出面组织、建立的稳定协作关系的营销系统。如柯达、吉列、宝洁等公司都能获得经销商在产品陈列、货架空间和促销方面的积极合作。三是契约式垂直营销系统，是指产权独立的企业在不同的生产和分配水平上组成的以契约为基础的营销系统。包括批发商倡办的自愿连锁组织、零售商合作组织、特许经营组织。 (2)水平营销系统。是指两个或多个公司联合开发营销机会，通过横向联合，共同承担的营销系统。 (3)多渠道营销系统。多渠道零售组织也称为商业联合集团，这种营销系统之间既有合作又有竞争，可以扩大企业的市场占有率。 2.渠道系统的数字化与网络化 随着计算机信息技术的高度发展，尤其是随着国际互联网应用的普及，电子商务成为21世纪人类贸易活动的主要方式。电子商务的迅猛发展，使全球贸易和营销进入一个全新的时代，即“没有EDI(电子数据交换)就没有订单”的网络营销时代。企业必须利用和适应知识经济时代所提供的技术优势、信息优势和网络优势，实现贸易方式的根本改变，借助电子商务系统尤其是网络系统，使参加交易的各渠道成员以及银行、税务、海关等部门密切结合，共同从事网络环境下的电子商务。 3.以网络技术为基础的“直通渠道” 电子商务既包括企业与企业之间的贸易，同时也包括企业与消费者之间的贸易。随着各种现代化通讯设施的普及，尤其是居民中拥有电脑的人数以及上网的人数不断增加，通过各种电子媒介，直接连接生产者和消费者的“直通渠道”将日趋成为渠道模式中的主体。渠道模式的这种变化，既为生产企业的发展带来机遇，同时也为消费者购物带来方便。企业在对原有渠道进行改造的同时，加快建设起以网络技术为基础，以跨时空、交互式、拟人化、高效率为特征的“直通渠道”，以适应终端消费者快速、便捷并富有个性的消费需求。“直通渠道”的出现，无疑削弱了中间商的地位与作用。

第三节 销售渠道的基本类型

销售渠道由各种中介组织构成，其中最基本、最传统的中间商是批发商，零售商和代理商。了解这三类中介组织的经营特点对确定整个市场营销策略十分重要。 批发商 批发商是位于商业流通起点的中间环节。批发商从生产厂家购进商品，然后转售给其他批发商、零售商、产业用户或各种非营利组织。 1.批发商的特点 相对于零售商，批发商有以下特点： (1)批发业务主要是大批量采购，大批量销售，业务量大，业务覆盖的市场区域也大。 (2)由于不直接面对个人消费者，所以批发商所处地理位置是否接近商业中心并不十分重要，而交通便利、通讯条件更为重要。 (3)批发商的客户均属于产业市场，因此批发商的促销方式主要依靠人员的推销，很少做广告。 (4)批发商在其专营的产品线内，通常同时经销多家同类企业相互竞争的产品，包括全国所有品牌、厂家和进口品牌的高中低档产品。一般而言，生产企业不能指望一家批发商专营某一家企业的产品。 2.批发商的类型 对批发商可以从不同的角度分类。 按经营商品范围分类有： (1)普通商品批发商。其经营的商品范围较广，包括纺织品、文化用品、小五金、小电器、洗涤品、化妆品。批发对象主要是小百货店、杂货店、五金店、小电器店，是最接近零售商的批发商。 (2)大类商品批发商。这类批发商专营某大类商品，经营该类商品的花色、品种、品牌、规格齐全，如糖酒、纺织品批发商。 (3)专业批发商。该类批发商的专业化程度较高，专营某类商品中的某个品种。这类批发商最接近生产企业，是第一道大宗货物单一品种的批发商。它们将不同企业的同类产品集中起来，再按不同地区的客户需要批发出去。它们经营的商品品种范围虽然单一，但业务活动范围和市场覆盖面却大，通常是全国性、甚至是世界级批发商。如石油、木材、谷物批发商。 按所承担的职能和提供的服务多少可分为两类： (1)完全职能的批发商。即不仅从事商品的买进卖出，还承担商品的运输、存储、编配，还要向生产商或零售商提供融资活动。 (2)有限职能批发商。为减少经营资金的占用和降低风险，这类批发商只承担典型批发商的一部分职能。有先收取客户的订单再向生产商订货的承销批发商；有由客户上门挑货提货并用现金结算的现购批发商；还有货架直接设在零售商店内自己管理送货、上架、持有存货和融资的货架批发商等。 此外，按经营地理范围划分，有从事国际贸易进出口的批发商、在全国范围从事商品批发经营的全国批发商、在局部从事批发交易的区域批发商。 3.对批发商的选择 生产商在选择批发商时，应根据自身产品特点、市场分布范围及财务状况等条件，制定对批发商的选择标准。 (1)要考虑批发商业务范围的地理分布区域与企业目标区域是否一致。大多数企业在推出某种商品时，首先是在有限的市场上销售成功，因而应选择区域批发商而不是全国性的批发商。 (2)要考虑批发商所经营商品的范围及其顾客群的分布是否与本企业产品的目标顾客一致。如普通洗发水生产商选择普通商品批发商，因为其顾客范围分布广，属于便利品，可在小百货店或超市出售；高档有特殊功效的洗发水生产商则选择专业批发商。 (3)要考虑批发商的市场营销能力。主要指批发商的业务联系面是否宽、人员素质是否高、促销能力是否强以及经营规模是否大，这些因素都决定产品的价值实现。 (4)要考虑批发商掌握和反馈市场信息的能力。生产企业通常不直接接触最终用户，但又十分需要来自用户的信息反馈，来调整产品及营销策略组合。 因此，企业往往倾向于拥有专业市场供求信息和顾客反馈信息的批发商。 (5)批发商的合作精神和能力。生产企业总希望选择那些乐于合作的批发商作为销售渠道。 经纪人、代理商和信托商 代理商和经纪人与商业批发商的本质区别在于他们对商品没有所有权，他们只是代理买卖双方牵线搭桥，代表一方签订合同，并以赚取佣金为目的，因此又称作为居间商人。 代理商的经营范围一般较窄，专业性较强，承担的职能是协助完成商品所有权的转移，不涉及商业批发商所承担的实体分销、融资、风险承担等职能。但代理商凭借其专业的市场、商品知识，行业内广泛的客户联系，迅速获取信息的能力以及强有力的谈判、推销能力，为社会所需，亦为企业开拓市场所需。 1.经纪人 经纪人是在买方卖方之间牵线搭桥，或协助双方谈判，并向雇佣其的乙方收取佣金。在西方国家，商品经纪人主要经营食品与农产品。农产品和食品的生产和销售有季节性，且农场主和小商品制造商生产规模有限，不值得拥有自己的推销力量，所以商品经纪人是较合适的选择。 2.制造业公司代理商 制造企业公司代理商也称制造商代表，主要任务是为签约的制造商推销产品，而且通常无权决定交易条件和价格。它们通常与两个或以上的生产互补产品的制造商签约在制造商分配的销售区域，按与制造商约定的价格政策、订单处理程序和各种保证为制造商推销产品。可见，制造商的代理商更像是其推销员。 根据在约定的地区是否享有专营权可分为独家代理商(在约定地区一定时期内，对某些产品享有独家代理权)，一般代理商(不享有独家专营权，被代理人在同一地区委托多个代理商，自己也可以直接销售)。 制造商代理主要适用以下情况： (1)小企业、新企业或企业产品十分有限，自己没有力量雇佣外勤推销人员。 (2)大企业在开发新的地区市场时，因不确定因素较多，一般也可先雇佣代理商，待销路打开，再派自己的推销人员或设立销售办事处。若潜在购买者数量有限，可仍委托代理商推销。 3.销售代理商 销售代理商通常被授权销售制造商的全部产品，并对交易条件、销售价格有较大的影响，其销售推销范围一般不受地区限制，一般一个制造商只能使用一个销售代理商，而不得委托其他代理商或自己设置推销机构。制造商使用代理商实际是将全部的营销工作委托给销售代理商，后者成为该商品的全权代理。企业一般在那些需要集中精力解决生产和技术问题或自感营销力量有限时寻求销售代理商。销售代理商通常规模很大，不仅负责推销，还负责广告促销，参加国内外展销，调查市场需求变化，向生产企业提出产品设计、款式、定价等方面的建议。 4.采购代理商 采购代理商根据协议为委托人采购、收货、验货、储运及运交货物。例如，服装市场上通常有大量常驻采购员，他们专为小城市的零售商采购适销的服装产品。 5.佣金商 佣金商在欧洲多从事生鲜农产品的代销业务，他们在批发市场上有自己的货位和仓库，可替代委托人储存、保管货物，并有责任代替委托人发现潜在的顾客，并以较好的价格促成交易。 6.进口和出口代理商 进口和出口代理商专门替委托人从国外寻找供需来源或向国外推销产品。 7.信托商 信托商是接受他人委托，以自己名义购销或寄售物品，并获取报酬的法人机构。具体形式一般有信托公司、寄售商店(以寄售的形式接受顾客委托，代办转让出售，主要是耐用消费信托)、贸易货栈(在买卖之间起代理作用，即代客买卖、代购、代销，同时也兼其他服务功能，如代存、代运)、拍卖行。 零售商 零售商由从事零售经营的企业和个人组成，它直接面对个人消费者市场，是销售渠道的出口，商品流通的最后环节。零售商面对的顾客十分分散，其经营形式也十分多样化。 改革开放前，我国的零售商根据商品经营范围可分为百货商店，专业商店、副食品及分散于居民住宅区的杂货店。20世纪80年代后，西方国家的主要的零售经营形式被大量引进，与我国原有的零售经营形式相结合。 1.百货商店 百货商店有多个商品部组成，经营商品品种多、范围广。传统百货商店以经营高级软性商品为主，如服装、纺织品、化妆品，后来增加了诸如小五金、家具用品、体育用品、家用电器等硬性商品。 百货商店的规模一般较大，经营的每大类商品的花色品种齐全，内部装饰华丽，讲究商品陈列与橱窗布置。百货商店一般有较多的售货服务员，可提供商品咨询，提供广泛的服务。 制造商选择百货商店作为销售渠道时，首先，考察百货商店在当地消费者心目中的形象是否与本企业产品的形象一致。其次，要考察该百货商店销售商品的品种、顾客情况、设施、门面、职工素质及所处地点。 2.综合商店 综合商店实质是规模较小的百货店，只是每大类商品中的品种较少，档次较低，提供的服务项目较少。 3.折扣商店 折扣商店是第二次世界大战后发展起来的零售方式，其突出的特点是以比一般商店便宜得多的价格大量销售商品。为达到低价的目的，折扣商店采用以下措施：连锁经营、位置远离市区、简易装修、自助购货。近年来由于竞争激烈，折扣商店扩大经营范围、提供更多服务，并向专业商店发展。 4.专营商店 专营商店的特点是经营单一大类，花色、品种规格齐全的商店。 5.便利商店 便利商店是接近居民生活区的小型商店。营业时间长，以销售方便品、应急品等周转快的商品和服务为主。近年来以特许加盟的形式迅速扩展。 6.超级市场 超级市场是一种综合型食品零售商店。超级市场开创消费者自我服务的零售经营方式，并以大规模、快周转、低价格、低成本为其经营特色。 现在超级市场的发展趋势是面积更大，品种更多，并扩展到其他行业如体育用具、药店、玩具等。 7.仓储商店或批发俱乐部 仓储商店的最大特点是成包装出售，加价率更低。仓储商店鼓励大批量购物，将个人和小零售商一起作为目标顾客。 无门市零售 无门市零售是近年来在西方国家发展较快的零售方式，有人预言，在21世纪，无门市零售将占到零售总额的1/3。 1.上门推销 上门推销是营销人员直接上门，挨家挨户逐个办公室推销或举行家庭销售会。例如，在化妆品市场上的雅芳公司就是典范。其特点是利用朋友、邻居、亲戚等关系，以减少阻力，增加亲和力，采用非专职的推销员业余推销。 2.自动售货机 自动售货机现在已普遍运用于出售饮料、报刊、糖果、香烟等。它最大的优点是方便，24小时工作，分布广泛，但机器设备昂贵，也可能被损坏，不便退货。 3.直复式营销 直复式营销是一种为了在任何地方产生可度量的反应和达成协议而使用一种或多种广告媒体相互作用的市场营销系统。简而言之，它是指使用多种媒体向消费者宣传商品，传递信息，然后通过互联网、电话、或信函给予订货答复，订购货物通过邮寄送抵顾客，用信用卡或支票方式付款。直复式营销的“直”是指消费者能直接对经营者的促销作用作出答复，欲购商品时可以马上订货。直复式营销一般利用互联网、广播、电视、电话等媒体向消费者实施促销。营销方式包括发送网上营销、邮寄广告、邮寄商品目录、电话营销、电视营销等。 4.邮购目录 现在的消费者几乎可从邮购上买到任何一种东西，从最普遍的书籍、音乐和马球衫，到无奇不有的伦敦计程车、英国乡间领地或镶满钻石的胸罩等，都有可能。美国每年约有130亿份目录会被邮寄出去，照这个数字算起来，全美国的每一个男性、女性和小孩平均都会收到51份目录。一般来说，一户家庭每4~5天就会接到新的邮购目录。 5.电话营销 电话营销就是利用电话直接向消费者兜售商品。它包括了拨出的推销电话以及拨入的电话，也就是800免付费电话或900开头的付费电话。 拨出的电话营销是一种极具吸引力的直接营销技巧，因为邮资不断地提高，但长途电话费却日益地降低。另外，销售成本的不断提高也迫使营销经理开始利用电话营销的做法。营销经理在寻找方法控制成本的同时，也注意到应该如何快速地找到潜在顾客群，不要和太过严肃的买主扯太多以及和定期购买的顾客保持密切的友善关系。同时，他们也会为即将成交的业绩，进行比较长时间的电话沟通。 许多消费者都认定这种电话营销的做法相当地扰人，他们讨厌在不当的时间里，接到这种喋喋不休的推销电话，推销的东西五花八门，从杂志到铝型材都有可能。若是这通电话是电脑语音式的，消费者就更生气了。虽然电话营销的形象是如此的糟糕，拨出式的电话营销却已渐渐成为一种极度精密复杂的事业。特别是因为先进的科技可让电话营销公司在寻找潜在顾客和销售线索这方面，有更大的精准度。 拨入式的电话营销活动，它所使用的800或900号码，主要是用来作为订货专线、提供消费者服务，以及在其中找寻销售线索之用的。拨入式的800电话营销曾经很成功地和电视、电台以及平面媒体等立即回电活动合作长达25年之久。但是最近出现消费者必须付费的900电话号码，却越来越受到营销公司的欢迎，因为这种方法可让公司在节省成本的情况下，找到自己的目标顾客群。而900付费电话的好处之一就是它可让营销人员找到合乎要求的来电者。虽然付费的方式会让整体来电量减少，可是打进来的电话却往往真的是对商品有兴趣的顾客。 6.电子零售 电子零售包括了24小时播放的在家购物电视网，以及通过电脑的网上购物。 尽管电子零售业务的利润空间还不尽如人意，却并未因此而影响到传统零售商将业务向在线空间迁移的热情，许多传统零售商，尤其是曾尝试过邮购业务运营的商家，仍对在线业务趋之若鹜。 因为对传统零售商而言，电子零售吸引他们的并非仅仅限于此前被大肆渲染的虚幻的高额利润，更重要的是网络为传统零售商提供了摆脱时空限制、实现与客户更好交流、并为其提供更理想的购物服务渠道。在这方面，电子零售无疑有着传统零售无从比拟的巨大优势。 另外，电子零售模式的出现有助于商家借助价格优势吸引更多客户，因为在线购物用户可以很方便地通过鼠标点击，比较不同商家同类商品的价格。 7.电视购物 电视购物是直接回应营销中很特殊的一种形式。这些节目会展示商品，收视者可拨免付费电话直接向厂商以信用卡的方式订货。随着忠诚顾客群的扩大，电视购物已快速成长为数十亿美元的消费市场了。事实上，电视购物可以将销售讯息传达到拥有电视机的每一户家庭里。 这些业者预见到家庭购物电视网将会在未来的互动式和多重媒体服务中，扮演一个非常重要的角色。而未来的家庭购物服务也会把消费者的电视转变成一台智慧型的电脑和现金收银机，可让消费者从中观赏付费电影和体育节目、进行电视购物以及其他类似活动。事实上，美国佛罗里达州的收视用户现在已经可以从电视上浏览某一家超级市场2万种以上的商品目录，以及某药房所卖的7500种药品项目。只要使用遥控器，就可以轮替观赏这些商品，找出其中的指示用法或了解其中的成分。 8.互联网网上购物 网上零售就是以个人电脑上网浏览购物网站、网上购物，这样一种双向互动式的服务。它可为顾客提供各式各样的资讯，包括新闻、天气、证券资讯、运动消息和购物新知等。使用者通常可以每月付费的方式，“订阅”这些资讯，并得到购物上的服务。他们经由电脑“进入”网上服务中；或者，零售商也可以开发并配销自己的商品目录光碟，专门用于个人电脑上。举例来说，史宾吉尔公司就希望能改变电子购物的外貌，以全新的光碟目录来诱导女性购物者上门。 奇才、电脑服务、吉尼和美国在线就是最受欢迎的几家电子购物资讯网站。用户可通过各商家的网上服务，浏览到手册、目录和其他套装资料的广告宣传品，购物者还可以查询到更多的相关资讯或直接订购该商品。举例来说，想要购买儿童自行车的家庭，可以在电脑上看到他们所要购买的自行车款式，然后找到能提供最优惠价格的厂商。一旦决定之后，他们就可以使用电脑将讯息传送给该零售商，然后再以电子传输方式，从自己的银行账户付款给零售商。最后，零售商再以快递服务将自行车送到买主家中。 尽管在便利性方面的潜力无穷，网上购物还是有它的问题存在。其中最大的问题就是参加网上服务的人数并不太多，而参加者往往并不是典型的购物者。大多数的使用者都是男性，可是一般来说，购物支出仍是以女性为主。 除此之外，对大多数的美国家庭来说，购物是一种有趣的活动，而电脑却不是那么的有趣。但是，现在有许多商家也正朝着这个方向努力当中。PC花卉就是奇才服务站里头规模最大的全国性花店。网上订花服务对网上的使用人口来说是再适合不过了，因为买花的人口大多集中于男性身上。 零售经营的战略 对于通过零售方式推销产品的企业来说，除了了解零售经营形式外，还应了解零售企业的战略选择特点和未来发展趋势。 1.零售企业的战略组合 销售比较独特的商品和位居最好的商业地段远远不是现代零售商经营战略的全部，这是因为，大规模和集中化的生产，交通的发达便利，使得各个商店经营的商品种类、品牌突破了地域限制，相差无几，同时商业繁华区的概念也日趋模糊。现代零售商的经营决策实际上已成为一个多方位因素的组合，并力求组合中凸显自己的特色。 零售战略组合的因素主要有：目标顾客(区域、收入水平)、经营商品品种的宽深度、商品品质的高低、为顾客提供服务(完全服务或顾客自我服务)、购物环境、促销与广告、商品订价(高加价低销量或者低加价高销量)、地点选择(地点的位置、网点数量)。 确定战略组合后，进一步是制定差异化策略，包括产品差异化、服务差异化。例如，有些企业经营全国性品牌为主，有些经营自有品牌；除了售前、售后服务，还提供各种附加的特色服务如免费停车、分期付款等。 2.现代零售业的发展 现代零售业的发展呈现以下主要趋势： 在组织管理上，传统的独立零售商日益被连锁经营和特许经营所代替。 新的零售方式不断出现，由于竞争的加剧，每一种经营形式生命周期越来越短。 经营战略相互渗透，经营范围突破传统范围。如超市经营处方药，百货店经营超市和汽车零配件。 在顾客购物方式上，不断倾向于自我服务、开架售货。这要求制造企业增加广告并改进包装，以便于消费者认识和挑选商品。 存货管理和售货管理计算机化、商品条码化，实行了科学管理，提高了经营效率。 零售企业品牌迅速发展。使用自己品牌的零售商对生产商实际上已形成竞争的关系，制造商在利用零售商销售产品时，应对使用谁的商品品牌.作出决策。 总之，对生产企业来说，尤其是那些以消费者为目标的企业，了解中间商的分类，其各自不同的经营特色及未来发展趋势，对组建自己的销售网络系统是十分必要的。

第四节 新型中间商

传统中间商大多是独立、分散的，而现代营销网络是由系统化、集团化的大集团组织构成，它们的代表形式有连锁商店、特许经营、购物中心和制造商的销售公司。本节主要介绍连锁商店、特许经营，这两种形式的中间商在西方销售体系中已占主导地位，在我国的发展也比较迅猛。 连锁商店 连锁商店是由同一公司所有并统一经营管理，包括两个或以上的商店。这些商店有相类似的商品大类，实行集中采购和销售，甚至有相似的建筑风格和标志。在世界零售行业中排名第一的美国沃尔玛公司，在全美有3000多家连锁店，在世界其他各地的连锁店有近2000家。 真正意义的连锁商店是由单一资本经营，是一个权力集中的大资本，对企业的各方面实行高度统一的管理，包括采购、人事、财务、广告、定价，分店只负责组织分店的销售和提供服务。在实际发展中还有其他形式，如自愿连锁和特许连锁。自愿连锁是由批发企业牵头，成员在保持资本独立前提下自愿组织的零售集团，成员店在资产上独立，人事上自主，在经营上也有很大的自主权，但所经营的商品必须大部分或全部从总部或同盟的批发企业进货。特许连锁是由企业将自己开发的商品、服务、营销技巧，以特许形式授予加盟店在规定的区域内的经销权，加盟店则需交纳一定的营业使用费。关于特许形式以下还有详述。 连锁商店的优势在于以下方面： (1)销售规模大，可大量进货，充分利用数量折扣和较低的单位定价和运输成本。 (2)集中管理，连锁公司内部实行专业分工，雇佣优秀专业人员，在总体策划、存货、配送、定价、促销等决策方面实行科学管理。 (3)结合批发与零售功能，尽可能直接对国内外制造商订货。 (4)统一做广告，可使各分店均受益，费用分摊后，达到促销的经济有效，同时还可以利用自己的声誉扩展市场。 (5)连锁经营将分散的盈利集中使用，投资于设施和管理的现代化，如建立现代化的配送中心、信息中心，租用通信卫星网的线路。 (6)各分店可以有一定的自由，如商品构成的地方特色，一定幅度的灵活定价。 总之，连锁商店的优势来源于它的规模。它突破了传统零售商业因顾客和市场分散而单店规模发展的局限，通过集中达到规模。规模不但带来强大的讨价还价能力，从而可以压低进价成本，而且获取经营中的规模效益，如设备的现代化、人员的分工、费用的分摊等。 连锁商店的巨大采购与销售能力和规划的管理，特别适合大型、成熟的制造商，尤其是产品相对标准化而销售面较广的企业，两者之间甚至可通过计算机网络实现自行订货。中小企业也可以利用连锁商店的品牌扩展市场，同时连锁店在熟悉消费者的需求基础上，自行确定产品的设计、品质、价格和数量，按计划组织中小生产企业进行生产，然后收购。对农业生产者来说，连锁店强大的食品销售能力，可以加快生鲜易腐农业、畜牧业、渔业产品的周转，减少损耗，扩大销售。 连锁商店在我国的发展大致从20世纪90年代初开始，此后得到迅猛发展。现有连锁商店的经营形式主要有超级市场、方便店、百货商店、平价商店(类似折扣商店)、餐饮店、专卖店和服务行业的干洗、彩扩、维修等连锁店。连锁经营可通过科学化、规范化、集中化管理，提高我国商业、服务业的管理水平和经营效率。此外，发展连锁业也是一条使我国分散的中小商业形成规模经济的道路。对制造企业来说，认清这一发展趋势，开发适合连锁经营方式的商品，与连锁商业集团建立稳定的供货关系，将有助于为本企业产品建立有效的销售渠道。 特许经营 特许经营是广义连锁经营的一种，但又有所区别。特许经营是指特许授予人与被特许授予人之间通过协议授予受许人使用特许人已经开发出来的品牌、商号、经营技术或经营模式的权利。为此，受许人必须先付一笔首期特许费，此后每年按销售收入的一定百分比支付特许费。受许人一般是零售商，特许人可以是制造商、批发商、服务公司。特许经营涉及的行业很多，包括汽车经销商、加油站、餐饮业等。 特许经营是当今零售和服务行业最具有潜力和效率的经营组织方式，特别适合那些规模小且分散的零售和服务业。 与其他的经营方式相比，特许经营的独特之处在于：特许经营系统的核心是特许权的转让，特许人与被特许人之间关系由协议规定，但人事财务是独立的，双方没有代理或隶属关系，各受许人之间相互独立没有横向联系；特许人在特许期间向受许人提供必要的信息、技术、知识、培训，受许人在特定的期间、特定的区域享有特许人商号、产品和经营技术权利，同时须按协议规定从事经营活动并交纳管理费。 特许经营可分两种类型： 第一种是产品和商标特许经营。在这种形式中，特许人通常是制造商，同意授权受许人对特许产品进行商业开发。在美国最典型的是汽车制造商，石油公司授权的加油站，以及可口可乐等饮料公司。 第二种是经营模式特许经营。这种形式的特许人与受许人之间的关系更为密切，受许人不仅被授权使用特许人的商号，还有全套的经营方式的指导和帮助，包括商店选址、产品和职务的质量控制，人员培训、广告、财务系统和商品供应等。这种特许经营形式常见于餐馆、旅店、洗衣店及照片冲洗等，麦当劳是这一模式最成功的例子。 特许经营对特许人来说有以下好处： (1)以较小资本便可获得业务的较大扩张，自己不必维持庞大的管理机构，承担的风险较小。 (2)受许人是自己企业的所有者，因而能更投入地经营，而且作为当地人能熟知当地的兴趣偏好，这有利于特许人事业的发展。 (3)通过协议，特许人可要求受许人遵守有关经营规定，保证服务质量。 另一方面，特许人面临的风险是： (1)若受许人未按合同规定严格保证服务和产品的质量标准，特许人的商誉会受到影响。 (2)由于两者独立的利益关系，从而产生摩擦，这要求特许人必须善于处理人际关系。 (3)受许人可能会隐瞒销售收入以减少支付特许费。 (4)成功的受许人可能产生独立的想法，成为以后的竞争对手。 对受许人来说，他可以从特许经销关系中得到以下好处：在自己独立经营的同时得到经营方面的知识、经验和关系，享受已有品牌及相应的广告宣传所带来的利润，并得到特许人在专业方面的指导、培训采购等服务，这些对新企业尤为重要。受许人面临的潜在问题是：同一地区受许人之间的竞争，特许人由于扩张太快而服务、产品供应能力和促销跟不上，或者受许人有时会感到特许人的干预太多，无法发挥自己的才能。 从整体来看，特许经营主要适合小企业和市场分散的服务业。对小私人资本来说，特许经营减少了独立开业的失败风险；对市场分散的服务业，一家具有良好商誉和经营技术的企业要接近尽可能广的消费者，特许经营是最快捷也是最经济的方法。 对消费者来说，特许经营可使特许人的优质产品或服务更容易得到，并使产品的标准、质量得到保证。如美国麦当劳的汉堡包，中国东来顺的涮羊肉、全聚德的北京烤鸭。 制造企业的销售分支机构 制造企业的销售分支机构是与制造企业内的生产经营部门相对独立的销售组织，它承担实际的分销职能。当企业决定不采用或仅部分利用中间商时，企业的销售分支机构就要负责完成中间商的职能。 随着制造企业的规模越来越大，以及竞争的激化，自组销售网络及承担分销职能呈上升趋势，尤其在批发领域。 早在20世纪70年代中期，美国制造业的销售分支机构完成的批发销售额在总批发销售中所占比例就已高达36%，且经营效率较独立的批发商高得多。原因在于制造企业的销售分支机构所从事的批发业务直接与生产相连，减少中间环节，并且通过在企业内部协调生产与销售获得到效益。 一般而言，产业用户市场上的那些专业性较强的产品，如生产设备、原材料、零配件，由于用户集中于某些行业和地区，生产企业自组销售难度不大。 在制造业所处行业竞争相对集中，企业规模庞大的情况下，即使是面对个人消费者市场，采取自组分销系统的情况也较多，因为制造企业可以利用自己垄断性的地位，寻求通过自组分销网加强对最终市场的控制，加强与竞争对手的对抗，并有效协调生产与销售各环节的矛盾。

第五节 销售渠道的选择

影响销售渠道选择的因素 销售渠道的确定会影响企业营销策略组合的其他方面，而且渠道一经确定，本企业与其他企业的关系在相当长的时间里就基本确定下来。不仅如此，中间商的加入使企业对市场的控制有较大的影响，相关企业之间的利益冲突也可能形成销售渠道之间的摩擦。因此，企业在选择销售渠道时应充分考虑各种因素的影响，以作出合理的决策。影响销售渠道选择的因素有以下几方面。 1.产品的特征 产品的特征包括产品的单价、技术服务标准、物理特性、自然属性、时尚性、是否是新产品等。单价高的产品一般由企业的推销员销售，较少通过中间商，因为高价带来的高利润足以弥补直接销售的费用。技术服务难度大的产品可选择短而窄的渠道，满足市场对推销人员的技术要求。体积大、重量大的产品适合采用短的销售渠道，避免重复装卸搬运造成物流成本增加。易损易腐的商品要求直接的销售，以减少损失。款式、花色变化快的流行商品需选择短而宽的销售渠道，利用较多的中间商迅速占领市场，力争在流行期内及时售出。非标准化的产品需由顾客直接定制或特制的产品，要由企业的销售代表直接销售。新产品的上市更需要生产企业的自行促销。 2.中间商的特征 选择与设计销售渠道时，应当根据渠道销售中介机构在目标顾客、销售能力和成绩、促销能力、声誉、市场覆盖、经理素质、物流状况和营销成本等方面的不同，扬其长、避其短，组建成科学实用的销售渠道组合。 (1)中间商的不同对生产企业分销渠道的影响。例如，汽车收音机厂家考虑分销渠道时其选择方案有以下几种：与汽车厂家签订独家合同，要求汽车厂家只安装该品牌的收音机；借助通常使用的渠道，要求批发商将收音机转卖给零售商；寻找一些愿意经销其品牌的汽车经销商；在加油站设立汽车收音机装配站，直接销售给汽车使用者，并与当地电台协商，为其推销产品并付给相应的佣金。 (2)中间商不同数目的影响。按中间商的数目的多少的不同的情况，可选择密集式分销、选择性分销和独家分销。 □密集式分销，指生产企业同时选择较多的经销代理商销售产品。一般来说，日用品多采用这种分销形式。工业品中的一般原材料，小工具，标准件等也可用此分销形式。 □选择性分销，指在同一目标市场上，选择一个以上的中间商销售企业产品，而不是选择所有愿意经销本企业产品的所有中间商。这有利于提高企业经营效益。一般说，消费品中的选购品和特殊品，工业品中的零配件宜采用此分销形式。 □独家分销，指企业在某一目标市场，在一定时间内，只选择一个中间商销售本企业的产品，双方签订合同，规定中间商不得经营竞争者的产品，制造商则只对选定的经销商供藏书网货，一般说，此分销形式适用于消费品中的家用电器，工业品中专用机械设备，这种形式有利于双方协作，以便更好地控制市场。 3.竞争特征 选择销售渠道时必然会受到竞争者使用渠道的制约，企业必须根据不同的策略，有时与对手争夺现有渠道，有时避开竞争，改变销售方式，采用不同层次的销售渠道。如果本企业在竞争中处于领先位置，其销售渠道的设计一般从继续扩大市场占有和降低销售渠道费用出发，提高利润。在寡头竞争条件下，由于实力雄厚，发展自己直接控制的销售渠道是十分普遍的。行业竞争的方式同样影响渠道的选择。价格竞争为主的行业，必须选择费用最低的销售渠道。在以产品差异、服务差异、广告诱导等非价格竞争为主的行业中，要求营销网络成员完善自身功能。 4.顾客特征 顾客的购买习惯、市场分布状况、市场需求容量的大小都制约销售渠道的选择。购买量小、购买次数多的商品需要较长的渠道，以降低少量频繁订货的成本。目标市场集中则可选择较短的销售渠道。市场容量大、潜在购买者多的商品，可以选择较长的销售渠道，通过中间商扩大销售量。 5.企业自身的条件 企业自身的规模和实力决定了它的市场销售渠道策略。企业生产能力强、资金雄厚，选择销售渠道的余地相对较大。企业的产品组合宽度大，则直接销售的能力就越大。产品组合越深，就更倾向于采用独家经销或选择较少的中间商。产品组合的关联度大，一般采用相似的销售渠道。企业的销售能力强，可选择较短的渠道。如果企业要建立稳固的销售渠道，往往以控股、联营、协议等方式达到目的。 6.政策法规环境 经济的景气状况和宏观经济的政策法规会对销售渠道的选择有所影响。经济状况不佳时，渠道的成本约束就更强，须采用最经济的方法。政策法规如专卖制度、反垄断法、进出口规定、税法等对渠道的安排有严格的制约作用。税收政策、价格政策等因素都影响企业对分销渠道的选择，诸如烟酒实行专卖制度时，这些企业就应当依法选择分销渠藏书网道。 渠道选择方案的确定 对于目标市场和企业的市场定位均已确定的制造商来说，其渠道选择就由三方面来确定，即商业机构的类型、中介机构的数量和每个渠道的成员的条件及其相互责任。 1.企业首先要了解承担其渠道工作的商业中介机构的类型 对列入选择范围的每一类经销商的目标顾客、销售能力和成绩、促销能力、声誉、市场覆盖、经理素质、物流状况等各方面进行考察，来确定是否需要中间商、需要什么样的中间商、是长销售渠道还是短销售渠道。 2.企业必须决定每一层次使用中介机构的数量 可供选择的战略有三种： (1)密集分销。出售商品的商店越多越好，如方便商品和一般原料商品的生产厂家常采用这一办法。 (2)独家分销。生产者有意识地限制经营其商品的家数，最极端的是独家销售，进行排他性专营。 (3)选择型分销。介于两者之间，利用一家以上的，但又不让所有意愿经销的中介机构都来经营某一特定产品，目的是和经过选择的中间商建立良好的工作关系，以获得较好的成效。 3.渠道成员的条件和责任 企业必须确定渠道成员的条件和责任。主要包括： (1)制定公平合理的价目表和折扣表。 (2)对提早付款的分销商给予现金折扣或其他特殊保证。 (3)地区权利划分，即分销商在什么地区范围内享有特许经营权。范围和责任必须划分清楚，尤其是对于特许经营和独家分销。 例如，麦当劳向其特许经营商提供店面、促销支持、培训、通用管理和技术支持等；与之对应，特许经营商必须达到有关物资设备的标准；适应新的促销方案，提供所需信息及购买指定的食品原料等。 在确定了渠道选择的几种方案后，企业还需按照经济性、可控性和适应性三个标准来进行评估和选择。 首先是经济性标准，用来衡量各渠道方案的销售量大小以及各自达到不同销售水平时的成本大小。主要是比较每个方案可能达到的销售额及费用水平；比较由本企业推销人员直接推销与使用销售代理商哪种方式销售额水平更高；比较由本企业设立销售网点直接销售所花费用与使用销售代理商所花费用，看那种方式支出的费用小，企业对上述情况进行权衡，从中选择最佳分销方式。 其次是可控性标准，涉及对于销售渠道的控制问题。一般来说，采用中间商可控性小些，企业直接销售可控性大，分销渠道长，可控性难度大，分销渠道短，可控性较容易些，企业必须进行全面比较、权衡，选择最优方案。 再次是适应性标准，考虑每种渠道的延续时间、获得新的销售渠道的可能性等问题。如果生产企业同所选择的中间商的合约时间过长，而在此期间，其他销售方法如直接邮购更有效，但生产企业不能随便解除合同，这样企业选择分销渠道便缺乏灵活性。因此，生产企业必须考虑选择策略的灵活性，不签订时间过长的合约，除非在经济或控制方面具有十分优越的条件。从经济和可控的角度考虑，含有长期义务承诺的渠道更为优越。

第六节 销售渠道的管理

为了保证系统能长期高效地运作，以实现企业的分销目标和整体目标，企业还必须对销售渠道进行管理和控制，包括必要时对渠道进行调整。 销售渠道成员关系管理 生产企业的销售渠道管理的一个重点是处理与各网络成员的关系。 1.建立销售渠道资料库 企业要注意与渠道成员进行双向沟通，注意收集、整理各销售渠道成员的信息资料，分别为他们建立资料库。凡是与销售渠道成员有关的信息，如市场覆盖面、营销额、商品构成、价格、广告、资本、声誉、竞争地位等都可收集，并分别为每一个成员建立一份档案，作为评估和管理销售渠道成员的依据。 2.密切与中间商的关系 传统处理中间商关系的方法是以自己为中心，采取胡萝卜加大棒的两面手法，如高利润、补贴与推迟交货、终止供货的方法，从长远来看，这种合作方式也不稳固。如何建立与中间商长期稳定的合作关系？只有在加深对中间商的了解基础上，建立一套有计划、实行专业化管理、垂直的市场营销系统，把生产企业与中间商牢牢地结合在一起。 了解中间商的需要和对生产企业的愿望，包括在价格、交货情况、促销、市场调研、培训和售后服务方面所需要的合作。在此基础上，确定双方的合作目标、存货水平、广告、促销和培训方案。 3.激励中间商 通过对中间商的有效激励可达到对销售渠道成员的有效控制和管理，所有激励中间商的方式归纳起来有三种： (1)评奖，通过设置目标奖、成本奖、合作奖、付款奖的方式激励中间商。 (2)竞赛，通过在营销网络内开展销售竞赛、服务竞赛、促销竞赛，调动成员的经营积极性。 (3)地位提升，如评选最佳经销商，或由一般经销商提升为特约经销商，或提升为地区、全国总代理等。 4.渠道冲突管理 一方面要采取措施预防冲突。在营销网络中获取领导地位，取得信任和尊重；网络成员之间加强沟通，协同工作；在生产企业决策时，必须考虑中间商的利益，以适当的方式帮助中间商，以利开展工作；预先进行损失投保。另一方面妥善处理冲突。冲突产生后，营销网络领袖有责任制定明确的解决方案，采取有效的协调方式，控制局势，避免事态的恶化。当事的双方应头脑冷静，共同对问题调查，澄清事实，明确责任，探讨解决的办法。 实体分配管理 实体分配即通常所说的“物流”，指的是商品从供应方到需求方的物理空间的移动，包括存货控制和配送等环节。实体分配管理包括如下方面。 1.存货控制 存货控制的方法是在科学预测商家的订货时间和数量的基础上，调整企业的生产，确定其库存数量。 首先是商家订货时间预测。虽然经验是决定订货时间的常用方式，但以下公式为确定订货时间提供重要依据： 安全订货点=订货前置时间×使用率 式中，安全订货点是发出订单时，商家为了防止商品脱销需要维持的最低存货量；订货前置时间是自订单发出以后到收到货物所需要的平均时间；使用率是在某一段时间内，顾客每天购买数量。 其次是商家订购数量的预测。商家在确定订购数量时主要考虑订货成本和存货成本。订货成本是从发出订单到收到货、验货发生的订货处理费用。存货成本包括仓储费、资本成本、税金保险费、折旧与废品损失。 再次是服务水平。企业制定存货水平时，要考虑到提供给客户的服务是否令其满意，保证客户的订单及时处理。企业在制定服务水平时应考虑的因素有：信任度、沟通情况、事先通知、送货时间、财务问题、商家对企业的服务期望及竞争状况。 最后是存货水平控制。 在确定以上要素后，一方面企业可以帮助客户建立科学的存货制度，尽量使客户的成本降低。例如，发达国家正推行的EOS系统就是一种用于零售商盘点和处理订货的管理设备。另一方面预测客户订货时间和订货数量，适时地调整生产，控制库存量。 2.配送 配送是按照用户的要求，在物流据点进行分货、配货工作，并将货物交给收货人的过程。它要求在完全配货的基础上，完全按照客户的要求，包括种类、品种搭配，数量、时间等要求进行运送，是“配”和“送”的有机结合。 从服务方式上讲，配送是一种“门对门”的方式，将货物从配运中心送到客户的仓库或家中。由于现代消费的“多样化、个性化”，配送要求是“多品种、少批量”。企业在满足客户的要求基础上，为了降低经营成本，要求将小批量的订货转为大批量商品集合，充分利用运输能力。于是产生了“共同配运”的方式，也就是几个企业联合起来，共同组建和使用一个配运中心，共同制订配运计划，使用配运车辆，共同对某一地区的用户进行配送。 销售渠道信息管理 有战略眼光的企业都非常注意利用销售渠道收集信息。例如，日本的三菱商社，在128个国家建立了124个分支机构，雇员3700多名，总部每天从各分支机构收到的电报4万多份，电话6万多次，邮件3万多份。 首先是信息的收集。企业利用销售渠道收集以下信息：市场信息，包括竞争产品和竞争者信息；用户需求及售后评价信息；有关未来产品变化方向及开发信息、与未来企业目标市场的发展与扩大有关的市场开发信息；有关顾客私人背景的档案信息；销售渠道成员的经营实力和经营特征信息。 信息收集要做到快、真、新、廉。收集的方法一般有以下几种： (1)固定反馈制度，利用计算机网络和现代通信工具及时接受反馈信息，如我国以经营绸布闻名的“谦祥益”，早在1919年就建立了“一天一封挂号信”。 (2)调查表，专门为深入研究某一问题而设计，以收集全面、具体的信息。 (3)销售会议，利用企业举办的各种订货会、展览会、洽谈会、展销会、座谈会等形式收集第一手资料。 (4)联谊活动，经常举办一些由企业管理人员、销售人员和营销成员的代表参加的旅游活动、联谊会、舞会和研讨会。 其次是信息整理、分析与使用。整理信息就是使信息系统化、条理化，便于储存与分析。企业收集到的信９9ｌｉb?息往往是鱼目混珠、真假难辨，剔除其中错误、片面或虚假的信息是整理的第一步。第二步是将性质相同的资料按一定的标准进行归类、编号整理。第三步是对经过整理的资料进行定量和定性的分析，揭示信息背后的规律。第四步是利用分析的结果用于管理实体分配、评价或调整销售渠道成员，以及调整营销整体策略。

第七节 渠道创新

无论是哪种创新方法，都需要企业有清晰的创新观念和很强的市场运作和掌控能力，因为所动用的资源比较多，风险也比较大。但在成功之后，会在其他竞争者面前树立一个强大的渠道壁垒，使其难以扩展。这种销售创新一般是一种“破坏”，它打破现有渠道之间的平衡状态，侵占了现在或潜在的渠道利益，有些还是公司本身短期的利益，必然引起波动。销售创新一般都会引起销售管理方面的变化，如销售政策、销售人员、销售方式，这些成了引发渠道产生动荡的另一个因素，所以渠道变化和冲突一般是由公司的内部销售管理、销售方式和产品在市场本身的发展两种原因共同作用的。 成功的渠道创新 在渠道的自身不断变化中，存在着大量销售创新的机会。这是一般管理者所忽略的，因为这种渠道变化中的机会牵扯面较广，比较隐蔽，其本身比较难以发现，需要管理者有很强的市场观察能力和分析能力。如何利用渠道的变化和冲突是销售创新成败一个关键要点，有些销售的改革就是因为新的销售方式还没有建立起来就被原有的渠道冲突所冲击而导致一败涂地。这些渠道链之间已经有的较深的利益联系，或企业内部的本身固有观念成了销售创新的主要阻力。在这个过程中有些是和原有的渠道资源相接的，有的则是完全不同的，企业牺牲部分现有利益有时是必要的。一般来说，销售创新如果能达到以下几点，便能基本成功。 (1)销售方式肯定是最大化地满足和方便消费者的购物和精神需求。 (2)能有效地调动渠道各方面的积极性，跟随创新政策来抵销不良冲突。 (3)有较强的自我资源作为保障。 (4)很重要的一点，创新过程中的执行和整合能力。 销售创新是必要的，渠道的利用和冲突是不可避免的。有时候成功的销售创新会改变整个渠道的面貌和销售方式，因为销售创新的起因就在于渠道本身不能满足或落后于产品在市场上的发展。在构成市场的主要因素中，消费者需求和消费观念、企业经营理念、产品技术发展，还有大市场之间的不断融合等，它们的发展和进步相对于现有渠道的发展变化得要快一些，从某个角度，如政策面、地域因素来看，渠道的发展过慢，有时会限制整体市场的向前发展，阻碍了消费需求和企业经营理念。有些渠道并不是靠真正的竞争实力立足于市场中的，这一点，是国内市场的一个比较特殊的地方。所以对于企业来讲，不能坐等周围环境的变化后，才采取行动，那时已经晚了，因为现有的环境本身就是不真实的，企业是不能完全依靠现有的渠道的，要依靠自己的力量，利用渠道的变化和冲突，主动出击，进行销售创新，从经营理念、内部组织结构、人员思想、对外销售政策、销售方式、产品的经销平台、经销商合作基础等方面进行改革，从而带动整个渠道的提升，同时也稳固了自己渠道的核心竞争力，建立自己在未来市场中的领导地位。 渠道创新的障碍 技术发展正不断加速渠道的演进，渠道管理所面临的挑战和机遇将以倍速增长。信息网络已经能够使产品、服务提供者跳过传统营销商与最终客户直接打交道，在线机票预订渐渐取代传统的旅行社机票预订便是“非中介化”的一个例证。此外，物流领域也涌现出大量革新，包括可靠、高效的隔夜快递和即时跟踪营销商库存状况的信息系统等，这些革新开始淘汰原有的产品和部件库存系统，并为营销渠道网络的再造创造了条件。 与此同时，在各行各业也出现了许多新兴的营销渠道，比如直接邮购、仓储式大型超市和在线订购等，这些新渠道对消费品制造商的重要性正与日俱增，为企业削减成本，迅速占领特定的细分市场创造了机会。但尽管有范围如此广泛的重要机遇，但却很少有公司能够充分利用。为什么在这样一个有着如此战略战术意义的管理领域，企业的表现却都不理想呢？ 1.渠道机遇很难发现 造成渠道机遇辨别困难的原因很多，主要有以下几个： (1)消费者的购物习惯并非一夜之间所能改变的，而是潜移默化地发生着变化。例如，人们用了很长时间才接受了信用卡和银行提款机(也还不彻底)，而目前在中国电话付款和在线付款这两种方式也还很不普遍。又如，仓储式大型超市已经在中国的许多城市开业，这种既不损害传统营销渠道，又为消费者所接受的新型渠道并没有引起大多数制造商的关注和兴趣。 (2)中国企业普遍使用外部渠道，与自己的最终用户很少有直接接触，不得不依赖外部营销渠道来传递市场信息，这便使企业过度仰仗营销商对于市场新兴渠道的敏感性，即寄希望于营销商发现和利用新渠道。但是，这种模式必然导致营销商对新兴渠道的排斥，因为新兴渠道往往拒绝从营销商那里采购，而倾向于直接与企业打交道。 (3)渠道创新的最大障碍往往在企业内部。从管理上说，企业往往专注于对营销渠道的控制和管理(尽管并没有真正做到)，忽视保持与消费者合理接触的重要性；不能及时、全面和准确了解消费者的感受和意见，许多企业甚至不能准确地掌握消费者的购买习惯。 对于一家希望发现和利用渠道机遇的企业，只有一种方法能够帮助其达到目的，就是加强与最终用户的接触，从他们那里发现购买习惯。企业必须注意，即使企业内部人员是自己的最终用户，他们的购买经历和习惯也难以代表普通消费者，因为内部人员往往能够享受到某种特权，他们无法体会到普通消费者的购买感受。 2.渠道决策受感情因素左右 由于受传统营销商日益深厚的关系的制约和影响，许多企业不愿意退出获利性很差的渠道，甩掉业绩不好的营销商。许多企业的业务员，甚至是营销管理人员，都与自己的营销商形成了千丝万缕的关系，为营销商所左右。更有甚者，由于管理不到位，为货款(营销商欠款)或合同(经销合同)所累，被营销商所控制。 优秀的企业往往能对传统营销渠道的束缚有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地进行改变；而另外一些企业则会一筹莫展，找不到融通的办法以改变渠道。企业不断开发新的产品，有很多产品是在更加市场细分的前提下为满足更加个性化的需求研发的，甚至有一些产品和以前的产品根本就不是同类产品了。那些和企业一起起家的经销商能够经销好这些新产品吗？ 特别是那些推出新产品科技含量高、品类跨越大的企业，一定要弄明白自己原有的渠道成员是不是跟得上产品的变化，是不是有足够的能力来做这些产品。 产品变化了，往往会出现原有的经销商不能适应这种变化的情形。如果不能及时改造他们，却将新产品的经销权交给他们，那好比是将新产品往火坑里推。 渠道创新的基本表现 对于规模较大、产品多样化发展且有相当品牌影响力，处于相对成熟行业的企业来说，目前渠道模式和管理方式进行调整和创新的基本表现有如下几方面。 1.直面终端 以家电行业为例，据深入调查，不少企业都面临同样的问题：中间商协助产品推广的作用已越来越小，而厂商冲突却越来越大，表现在中间商对厂家的渠道反控制、截留零售商利润、促销执行走样等方面，直接面对零售终端已成为家电厂家渠道模式的取向。直接控制零售终端是厂家提高市场辐射力和控制力的关键所在。海尔集团是采用这一模式最早、最坚决，也是最有效果的企业。西门子冰箱、科龙冰箱也采取这一手段，就连还暂时实行传统渠道模式的品牌，有些(如容声等)也开始越过批发商，加强零售终端的产品推广工作。 2.厂商合作 表现形式上并未改变传统的渠道结构，但本质上却由松散的、利益相对独立的关系变为紧密的、利益融为一体的关系，简单地说，即由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系。这种公司式的合伙关系可以消除厂家与商家为追求各自利益而造成的冲突，厂家与商家结成利益共同体，共同致力于提高市场营销网络的运行效率，由于优势互补、减少重复服务而增加经营利润。格力空调与经销商共同组成销售公司就是一个例子。 3.多路并用 多路并用即多渠道安排，可分为两种表现。 (1)采用多种渠道模式。随着市场竞争的愈加充分，细分市场增加，新的渠道形式出现，为了更大量、更有效地接触目标市场，未来的企业已很难做到只采用单一渠道模式。海尔集团已率先在家电领域采用网络营销方式，进行企业对个人的销售活动，同时在各个市场建立海尔专卖店。五粮液集团除了沿用原有渠道销售产品外，近年来在各大城市开设了不少品牌专卖店。 (2)利用多条渠道关系。比如某家电企业存在冰箱、空调、洗衣机三条自成体系的渠道关系，尽管渠道模式、管理系统不作任何调整和改变，但渠道关系还是可以互相利用的。 4.渠道整合 目前，在家电、食品饮料、药品、洗涤用品等行业，规模较大的企业很少有不进行产品多样化生产的。而企业各类产品经营初期，为了产品开发及进入市场的顺利，往往实行专门化运作，多数采用产品事业部制定的运作方式，这样形成了同一企业在同一行业不同类别产品的销售渠道组成体系。比如，健力宝集团现在就存在罐橙(易拉罐橙味健力宝)、罐柠(易拉罐柠檬味健力宝)、果汁饮料和纯净水四套销售系统。对于一牌多品或一品多牌的企业来说，出于挖掘渠道潜力、提升竞争优势的需要，普遍面临渠道整合的问题，即通过销售流程及管理方式的调整、改进，充分发挥渠道关系、销售人员、配送体系、促销配套等方面的资源效用，实现渠道效率的提高和费用的节约。 渠道创新的发展趋向 在一线做市场的人已经很清醒地看到，传统的销售渠道正发生着不可逆转的变化。其特点可归纳为以下几条。 1.渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变 厂家—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售店—消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。然而众多的厂家却有“养虎遗患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，变成说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。 传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家—经销商—零售商，一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。 2.渠道运作：由总经销商为中心变为终端市场建设为中心 销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐意买。不同时期，企业解决这两个问题的方式是不同的。 即便是在20世纪90年代后期，企业还多是在销售渠道的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端就表现得越来越明显了。 (1)企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地营销下去，由于网络不健全、渠道不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品营销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐意买。 (2)产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告(买点广告)如何张贴、补货能否及时等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。 (3)厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。 (4)厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。 (5)厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营，如此等等。 实践证明，这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使自身的产品能够及时、准确而迅速地，通过各种渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐意买。 此外，在渠道运作中的另一个创新的趋势是渠道关系互动化。这里同样分两种情况：一种情况是对消费者而言，随着互联网技术的发展和网上交易环境的配套，网络营销逐渐兴起且呈普及趋势。而网络营销的最大特性就是互动，制造商与消费者的互动，最大限度地使供需关系得到协调。另一种情况是厂家与商家的互动，利用互联网技术使销售活动电子化，在供货、配送等环节提高效率和准确性。 3.渠道终端：直面消费者与零售商 这里分两种情况：一种是直接面对消费者的情况，由于生活要求不断提高，消费需求千差万别，消费将进入个性化时代，所谓“一对一营销”、“定制营销”将越来越凸显。另一种是直接面对零售商的情况，顺应消费个性化的需要，零售业态将更加丰富，诸如特色商店(集中经营特定的商品)、特许经营店、品牌专卖店等将更多涌现，形形色色的零售业态使企业面对更加个性化的销售终端。 在渠道终端的渠道商品也体现了多样化的趋势。这是相对于购买要求专业化而言的。几年前，除了专业的电信门市外，没人敢在别的地方购买手机，大家电也未进入超市，但随着耐用高值商品逐渐向普通消费品过渡，也随着更多的品牌被认可，消费者对购买专业化要求逐渐降低，更多的商品将进入更多的零售场所，使渠道所承载的商品更加多样。事实上，海尔集团经过渠道调整后，要求零售商大、小家电一起卖，这就使原来只卖大家电或只卖小家电的零售商增加了商品的多样化。 4.渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变 传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。 在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。 厂家与经销商合作的形式很多，可包括以下几项： (1)联合促销。厂家与经销商共同进行促销，如合作广告——经销商发布广告，厂家给予一定金额的补贴(从货款中扣除或凭单据报销)；陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售；销售工具——厂家为经销商提供样品、POP(买点广告)等。 (2)专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家为大的零售商专门生产某一产品，以及经销商买断某一品牌经营等。 (3)信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。 (4)培训。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，以提高经销商的销售和管理水平。 在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率，降低费用，管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制订销售计划)，渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制)，积极、妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。 在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系。 (1)合同式体系。在厂家与经销商之间，经销商与经销商之间，以一定的合约为约束，在一定的利益基础上，把渠道中各个独立的实体联合起来，形成一个合同式的营销体系。特许经营就是一个典型的合同式体系，通过特许权，将生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端的经营体系。 (2)管理式体系。一些厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及其他力量，成为整体流通通路的主导成员，从而将销售渠道中的不同成员联合成一个体系。 (3)所有权式体系。厂家以入股的方式来控制销售渠道，如格力空调西南销售公司就是由格力集团与经销商共同人股组成的。所有权经营体系的整合水平最高，厂家与经销商的联系最为巩固。在这一体系中，渠道成员的独立性部分或全部丧失，整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标，渠道的经营能力也大大提高。 5.市场重心：由大城市向地、县市场下沉 以往许多企业是以大城市为重点，开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，如双汇集团在一个省设立的办事处多达一二十个。企业以大城市为销售重心，靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城—乡镇—村级市场。 市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市９９lｉｂ?场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。 企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持二三批经销商。美的集团的小家电经销商以前多在省会城市，现在要让地、县级经销商占全部经销商的2/3，把市场发展的重心真正放到地、县市场上，一级市场的经销商只负责给美的集团提供资金，让二三级经销商去做市场。一个地区级的经销商的销售量可能只有一级经销商的1/10，但得到的美的集团的支持可能会比大客户更好。通过提高地、县级经销商市场竞争力，做“小方块”的规范来实施更大市场的规范，美的现在的渠道战略就是“弱化一级(经销商)、加强二级(经销商)、决胜三级(终端商)”。 6.渠道激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法 我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：市场开发能力不足，促销能力不足，管理能力不足，自我提高能力不足。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。 美的集团认为，经销商要与美的集团一同进步，如果他们跟不上美的集团的步伐，难道要让美的集团停下来等经销商上来？所以美的集团要送经销商去上MBA，要与新加坡及中国香港的大学合作，把经销商送去强化培训，真正学到东西，实实在在提高。这也是厂家给经销商的一份长远利益。 总之，营销环境的变化要求企业的经营必须作出相应调整。目前，一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的制胜筹码。 7.相关行业渠道交错共享 渠道创新的另一发展趋势是相关行业渠道交错共享，如电脑、家电、通讯渠道的共享趋势。降低交易成本，实现大市场、大流通是市场经济发展的内在要求和必然结果。流通的变革进一步促进了生产的社会化、专业化，整个社会的劳动生产率不断提高。发展大势不可阻挡，传统代理业受到前所未有的冲击。挑战与机遇并存，主动变革自身去适应市场，代理业可进入一个崭新的天地，获得长足的发展。 以加倍佳与康师傅控股有限公司共享渠道为例。全球销量最大的棒棒糖品牌加倍佳，产品行销全球超过150个国家，市场经营十分稳定。加倍佳多年前看好大陆市场，前往发展，并在上海松江设厂，却一直未能有效地切入当地市场，近来他们积极寻找已具备销售渠道基础的合作伙伴。据了解，加倍佳有感于大陆市场经营不易，再加上与统一集团关系友好，曾经与统一集团积极接洽，探寻携手发展大陆市场的可能性，但一直没有具体定案。而以方便面起家的康师傅控股有限公司，几年前破釜沉舟展开渠道精耕作业，如今已陆续尝到开花结果的滋味，目前该公司在大陆共有40多个物流站、300多个营业所、100多座发货仓库与3万多个直营所，不但成为康师傅控股有限公司发展大陆市场的强势后盾，而且同时成为加倍佳寻找合作伙伴的重要标的。事实上，康师傅控股有限公司拥有优势的物流销售系统，并积极增加产品种类，目前该公司旗下共分为方便面、饮料与糕饼等三大事业部，其中方便面已稳居大陆市场龙头，饮料事业也在大陆聚酯(PET)瓶饮料异军突起的带动下，成为最赚钱的金母鸡，只有糕饼事业还在持续亏损中，因此康师傅控股有限公司早已经把与国际品牌展开策略联盟、取得技术或品牌力列为扩大糕饼事业经营规模的不二法门。康师傅控股有限公司后来与擅长生产巧克力的宏亚食品合作，由宏亚租用康师傅的厂房生产，推出以“康师傅”为品牌的巧克力，上市后通过康师傅控股有限公司销售渠道布建至全国各地，市场反应颇佳。两者的共享渠道必将为双方创造双赢。 第十八章 促销策略与管理 促销策略是企业营销策略的重要组成部分，是4P中的promotion。现代企业管理不仅要求企业生产适销对路的产品，提供完善的销售服务，制定有吸引力的价格，通过畅通的销售渠道使产品易于达到目标顾客，而且还要求企业控制其在市场上的形象，设计并传播有关产品的外观、特色、购买条件以及能给目标顾客带来利益等方面的信息，这样才能保证营销活动的成功。促销活动在现代市场营销组合中的作用已经越来越受到人们重视。

第一节 促销的概念与作用

1.促销的概念 促销(promotion)是指提供产品和劳务的企业以多种多样的方式，向消费者、中间商以及其他公众传播信息，树立形象，赢得好感，以影响和促进人们的购买行为和消费的活动。促销是企业营销活动的基本策略之一，促销的实质是一种沟通活动，是信息提供者发出作为刺激物的信息，并把信息传递到一个或更多的目标对象，以影响其态度和行为。在分配通路上促进产品或服务销售的沟通活动，不仅要传播信息，并且要说服消费者接受这些产品或服务，它一般包括广告、人员推销、公共关系和营业推广。 2.促销的功能和作用 (1)传播信息。通过促销宣传，可以使顾客了解企业生产经营什么产品，有哪些特点，到什么地方购买，购买的条件是什么等，从而引起顾客注意，激发其购买欲望，为实现和扩大销售作好舆论准备。 (2)扩大销售。由于市场竞争日益激烈和藏书网企业自身的各种因素，使得企业各期的销售量呈曲线式波动，有时甚至产生持续下滑的趋势。为了拓展市场规模，达到稳定和扩大销售的目的，企业仅有质量上乘的产品和通畅的流通渠道是不够的，还必须通过有效的促销活动建立起企业和产品的良好形象，使消费者产生偏爱，从而促进购买，起到扩大销售，提高企业市场占有率的作用。在激烈的市场竞争中，企业通过促销活动，宣传本企业产品的特点，努力提高产品和企业的知名度，促使顾客加深对本企业产品的了解和喜爱，增强信任感，从而也就提高了企业和产品的竞争力。 (3)强化企业形象，巩固市场地位。通过促销活动，可以树立良好的企业形象和商品形象，尤其是通过对名、优、特产品的宣传，更能促使顾客对企业产品及企业本身产生好感，从而培养和提高“品牌忠诚度”，巩固和扩大市场占有率。 (4)树立企业和产品形象，即在扩大销售的同时，树立企业及其产品在公众心目中的形象，培养消费者对产品品牌和企业的忠诚，从而扩大营销策略选择空间，为企业的长远发展创造有利条件。

第二节 促销信息的有效沟通

现代企业促销是企业应用各种沟通方式、手段，向消费者传递商品或服务与企业信息，实现双向沟通，是消费者对企业以及商品或服务产生兴趣、好感与信任，进而作出购买决策的活动。 促销沟通的目标 沟通是信息提供者或发送者发出作为刺激物的信息，并把信息传递到一个或更多的目标对象，以影响其态度和行为。在现代社会化大生产和市场经济条件下，企业必须与其顾客、供应商、经销商、社会公众进行广泛的信息沟通活动。促销在把产品以及相关信息传递给目标顾客的同时，试图在特定目标顾客中唤起沟通者的预期意念，从而对目标顾客的行为和态度产生有效的影响，实现增进销售效果的根本目标。但在达到这一状态之前，随着促销的进展，顾客要经历一个从认知到感知进而行动的阶段。因此，从企业促销活动推动目标顾客经历对企业及其产品反应程度的不同阶段的角度，将促销的目标分为以下六个： (1)认识。目标顾客对企业或产品名称的认知。如果绝大多数目标顾客对企业或产品名称等简单信息一无所知，则促销目的应当是帮助人们建立知晓，可以通过重复这些简单信息达到目的。比如，中国深圳康佳集团的家电产品需要进入东欧市场，但问题是该品牌在东欧国家没有名气。所以该集团在一段时间内可能的促销目标是，让该地区的顾客尽快知道“康佳(Kon-ka)”这一名称。 (2)了解。促使目标顾客从仅仅知道其名称的阶段到了解企业及其产品的基本情况。在对目标顾客进行调查的基础上，康佳可能会决定把其产品知识作为首要的传播目标。 (3)喜爱。企业要力图使目标顾客建立起对企业及产品的良好印象。如果目标顾客了解企业的产品，但并不看好企业的产品，那么促销的工作着重于塑造企业形象。如果实际工作中有不足，就必须弥补，并将弥补后的品质向大众传播。 (4)偏好。目标顾客可能喜欢某种产品，但不一定有偏爱。在这种情况下，传播者必须努力创造消费者偏好，比如对产品的品质、价值、性能以及奇特的特征进行宣传。 (5)说服。目标顾客可能对某产品有了偏好，但不一定到了为产品所折服而去购买的程度。比如，某消费者欲购买彩电，认为康佳彩电也不错，但拿不准是否就购买该产品，此时促销人员的目的就是让消费者相信，购买康佳彩电是其最好选择。 (6)购买。目标顾客中有一部分人可能对产品产生信任感，却不打算购买，他们期待更多的信息或日后再作决定。促销者的目标是引导这部分消费者迈出最后一步。刺激行动的策略包含低价、优惠奖励等。 促销信息的沟通过程 促销过程是一种信息沟通过程。企业与中间商、消费者、不同的公众进行沟通，中间商与消费者、不同的公众进行沟通，另外消费者之间也存在着信息的交流。企业对消费者和社会公众的信息沟通主要有广告、营业推广、公共关系和人员推销四种方式。 信息沟通过程是一个完整的行动过程。图18-2所示的是最典型的一种九要素信息沟通模式。 信息发送者是信息发送的主体，也叫信息源或沟通者。 编码是指把信息编成符号的过程。 信息是被传播的基本内容，经过编码后表现为一组信号。 媒介是信息传播所依赖的途径和渠道。 解码是接收者确认发送者所传递符号的意义的过程。 信息接收者是视听群众或信息传播的终点，也称受众。 噪音则是沟通过程中非计划的干扰或歪曲，结果可能使得接收者接收到与发送者所传递出的信息不同的信息。 上述沟通模式强调了有效沟通中的一些关键性因素： (1)发送者必须了解受众、确定沟通的目标，并能够根据受众对信息进行有效的编码，采用有效的传播渠道，此外还必须建立信息反馈渠道以了解接收者对信息的反应。 (2)要使信息有效，发送者的编码过程必须与接收者的解码过程吻合一致，发送者与接收者的经验重叠越多，信息产生的效果越好。 (3)噪音对信息沟通的影响主要基于以下原因：首先，接收者是有选择地注意，不可能注意所有的刺激因素；其次，接收者会有选择地曲解，将信息按自己的意图加以理解；再次，接收者会有选择地记忆，可能只记住所得信息中很少的一部分。 建立有效的促销系统包括以下过程：营销的信息发送者必须确定目标顾客，了解目标顾客的特征，然后确定企业的沟通的目标，决定信息内容，选择有效的信息沟通渠道，编制促销总预算，制定促销组合，评价促销效果，并对营销沟通过程加以管理和协调。 目标顾客研究 研究目标顾客的特征，从促销方面要求企业了解目标顾客对本企业及产品的认识深度和印象。 1.认识深度 认识深度是指目标顾客对企业及其产品的了解情况。研究目标顾客对企业及其产品的认识深度，通常可使用评分法。如将顾客的认识深度从根本不知道到非常了解分五档，即： (1)根本不知道。 (2)略有所闻。 (3)了解一些。 (4)了解较多。 (5)非常熟悉。 当然也可根据需要将档次划分得更多或更少。再通过调查，就可以知道目标顾客对企业及其产品的认识情况。 2.印象 印象是指企业及其产品在目标顾客心目中已树立的形象。为了便于企业制定出具有针对性的促销目标，在了解目标顾客的认识深度后，还要知道目标顾客对企业及其产品的印象。这一方面的研究，仍可采用上述评分法。如将顾客对企业及其产品的印象从印象很差到印象很好分为五档： (1)印象很差。 (2)印象不太好。 (3)印象一般。 (4)印象较好。 (5)印象很好。 同样，分的档次也可以更多或更少。 3.综合 若分别以认识深度和印象为横轴和纵轴，可建立如图18-3所示的分析框图。图中认识深度从“略有所闻”开始，因为当认识深度为“根本不知道”时，就谈不上印象的好坏。将对企业及其产品的调查结果标在图上，根据其在图中所处的位置，可以大致了解企业所面对的目标顾客的基本特征。如A企业通过对目标顾客的调查，发现目标顾客对企业认识深度平均得分为5，印象平均得分为3，该企业在图中的位置就在A点，即顾客对企业了解较多，但企业在目标顾客心中的形象较差。 设计沟通信息 信息的设计内容包括决定信息的内容、确定信息的结构、选定信息的格式和选择信息的来源和选择沟通的渠道等。 1.决定信息的内容 信息内容是信息沟通所要表达的主题，是阐述目标顾客对产品感兴趣的原因。信息内容有三种类型： 一是理性诉求。理性诉求是展示产品确实具有的利益，比如展示产品的质量、经济、价值和性能的有关信息。 二是感性诉求。感性诉求是利用喜爱、幽默、愉悦、害怕、内疚等情感来说服人们做或者不做某事。比如用可怕的后果来劝阻人们吸毒、酗酒等。 三是道德诉求。针对目标顾客的价值观念而设定，用来激发人们支持社会公众事业，如利用“环保”概念激发消费者购买无氟制冷产品。 2.确定信息的结构 信息结构是沟通所要传递信息的表述方式。信息发送者的具体选择包括：是否应为受众提出一个明确的结论，或者留给受众自己解决；是否仅仅赞誉产品，或者同时提及其某些缺点；最有利的强烈论点是先展示，还是最后展示。 信息结构往往有很重要的影响，比如，过于明确的结论会限制产品被顾客接受的程度，如果“盖中盖”强调它是中老年患者的产品，这就可能会赶走其他年龄段的患者。模棱两可的刺激可导致更广阔市场界限。而对于复杂产品以及倾向于单一和明确使用的专门产品，为其下明确的结论是必要的。 3.选定信息的格式 信息的格式要结合传播媒体的具体特点来确定。在印刷广告中，信息沟通者要决定标题、文本、插图和颜色等内容；在广告中，策划者必须措辞谨慎，认真选择发音和音质；如果信息通过电视或人际传播，还必须对身体语言及其他非语言因素加以考虑。 4.选择信息的来源 受众对信息来源或宣传者的态度对信息沟通效果有重要的影响。广告商常常会选择影视明星、体育明星等拍广告，就是为了利用名人效应的说服力。如英国足球明星贝克汉姆为百事可乐做广告。 信息源的可信度是由专业性、可靠程度和喜爱度共同决定的。专业性是指信息传递者具有足以反驳不同意见的专业知识，比如，用医生或医学专家做药品广告，以利用其专业权威性。可靠程度与信息来源的表面客观公正程度有关，一般来说，朋友往往比陌生人或销售人员更值得信任。喜爱度用来描述来源对接受者的吸引力。比如热情、幽默、自然等优点可以使来源更有吸引力。 5.选择沟通的渠道 信息发送者必须选择有效的信息沟通渠道来传播信息。沟通渠道可分为人员信息沟通渠道和非人员的信息沟通渠道。 人员信息沟通渠道是两人或多人相互直接沟通信息，可以采用面对面交谈、一人说一人听、打电话等方式，或通过书面邮件或电子邮件发生联系。具体包括企业的销售人员、有关专家或社会上其他人员与目标顾客所做的接触。人员影响在产品的价格昂贵、有风险、购买不频繁或产品具有一定社会意义特征的情况下可发挥较大的作用。 非人员信息沟通渠道是指信息传播不需要人员接触或相互作用，它包括媒体、气氛和事件三要素。媒体包括针对大量目标顾客的大众性媒体和针对特殊观众的选择性媒体，比如印刷媒体(报纸、杂志)、广播媒体(收音机、电视)、电子媒体(互联网、录像带)以及陈列媒体(广告牌、标牌、海报)。气氛是指为强化购买者对产品的了解而设计的特定环境，如法律事务所用东方色彩的地毯与橡木家具来传递一种“稳重”与“经验”的感觉。事件是指偶尔用来对目标顾客传播特别信息的活动，如公共关系部门安排的新闻发布会、大型开幕式、体育赞助等，从而实现对目标顾客的特殊沟通效果。

第三节 促销预算与费用控制

促销费用的构成 促销是一项庞大而复杂的活动，必然需要大量的活动经费，没有足够的费用作为基础，在完善的促销计划也只是美妙的空中楼阁。根据促销过程所涉及的各项业务内容，促销费用由下列费用构成。 1.销售人员报酬 销售人员报酬是促销经费的重要组成部分，报酬水平的高低以及报酬形式或构成的不同，直接影响销售活动的效果。销售人员报酬一般由基本工资、奖金(包括佣金或利润提成)、津贴、福利(包括保险)、特殊奖励等构成。其中，基本工资和福利属于固定费用；奖金和津贴属于变动费用，按照业务量比率提取。需要注意的是，这里的销售人员指的是从事与促销活动相关的各类人员，包括推销人员、销售机构管理人员、市场研究人员、维修报务人员、司机以及仓库报关员等。 2.广告费用 广告是树立企业形象、增强竞争能力、扩大销售渠道的重要手段。广告费用是企业用于广告活动的各种费用，包括广告策划费用(含广告调研费)、媒体费、制作费、管理费以及其他的相关支出等。 3.公关费用 公关活动也是一种重要的促销攻击，由于它具有新闻价值，可信度高，因而其成本效果有时候甚至超过广告。公关活动的形式是灵活多样的，所需要的费用也是千差万别，多少不一。通常将公关的费用分为日常行政费用和专项费用。日常行政费用由公关人员报酬、设施材料费用和管理费用构成。若公关活动完全由公关公司代理，则按照公关公司的收费标准支付公关费用。专项费用包括赞助费、会议费(新闻发布会、记者招待会和展览会等)和庆典活动等。 4.业务费用 业务费用是销售人员从事具体业务工作所需的费用。随着市场竞争的日趋激烈，业务范围已经从具体的销售工作扩展为顺利完成销售任务所应具备的前提条件，如销售人员的培训等。相应的业务费用包括培训费、差旅费、会议费(订货会和展览会)、业务招待费、销售折扣与折让、坏账损失和印刷费等。 5.售后服务费用 现在市场上硝烟弥漫，市场竞争异常激烈，可以用残酷来相容。市场竞争已经从单一的价格竞争转向全方位的竞争，提供优质的售后服务已经成为企业提高市场竞争力的重要武器。售后服务的费用一般包括：消耗材料与燃料动力费、工资以及附加费、顾客损失赔偿费和部分管理费用。 6.销售物流费用 在销售过程中，伴随着商品所有权在生产者与消费者之间的转移，商品在时间和空间上的位移(即物流活动)也需支付费用。比如，企业需要有足够的库存，以满足可能的销售量和避免缺货的机会成本，而库存本身需负担场地费用和借贷利息等。物流费用主要包括库存费、包装费和运输费。 影响促销预算编制的因素 1.经济状况 经济不景气时期，有些公司往往会削减促销预算，而在经营鼎盛时期，则会增加促销预算。依据这种做法的公司，往往把促销当作“费用”看待，而不是当作投资。 2.公司盈利情况 基于达到公司下年度利润的需要，可能限制或减少促销预算。很少有公司能一方面提供让促销经理为所欲为的促销预算，另一方面又源源不断地创造出让股东满意的利润。加强促销和增加利润，在某种程度而言，通常是互相对立的。 3.市场的竞争状况 在编制促销费用预算时，有许多公司是以其竞争者的促销费用为指标。例如，丰田汽车厂商大量增加促销经费、广告经费在电视媒体大量曝光之下，其他的汽车厂商若不跟进，可能会逐渐丧失市场占有率，因此不得不也跟进竞争。 4.产品生命周期的阶段 产品在不同生命周期内，其促销方式、促销工具不同，促销费用也有差异。新产品在生命周期的上市期，广泛向市场推广时，通常需要相当大的促销资金。在成长阶段，为了成功地促销产品，仍然需要有大笔的促销费用。处在成熟期或衰退期的产品，往往从价格竞争来着手，并不需要有很大的促销预算。 5.产品利润的高低 产品的利润高，可轻易拨出部分预期利润当作促销经费，若产品利润低，由于促销预算受到限制，费用要花在刀刃上，只有设法广辟各种渠道加以促销。 6.产品属性 消费品需要大量的促销费用，因为它采用密集式配销方式，所以偏重于采用大量广告，在顾客到自助商店购买之前，做预先推销的工作。时髦产品所需的促销较少，因为购买者通常认为他们可以自己判断产品的品质。 7.以往促销费用的使用状况 有些公司认为促销活动，每年都大致固定，而以绝对数字来编制预算，参考以往年度的资料，如果情况没有太大的变化，公司所编制的预算都尽可能与上年度相接近。 8.时间长短 公司都以特定时间长短来编制促销预算，多数状况是以“年”为计算基础。碰到需要长期性投资时，可能采用更长的时间，来编制促销预算。 促销费用的分配 1.促销费用在营销组合中的分配 利润最大化是每个企业所追求的目标，促销活动的开展有利于扩大销售，但同时又不得不支付销售费用。每种销售活动都需要花费一定的费用，费用多少有别，其效果也各有差异。如何将优先的销售总费用合理地分配到各种营销活动中去，发挥每一分钱的作用，达到最合理的利用是企业管理人员一项重大的任务。比如广告费应支用出应占多大比例，人员推销上应安排多少费用，市场研究的费用占多大比重等。 在销售总费用一定的条件下，营销组合中的各种销售活动均可以互相替代，其费用应按下列方式分配在各销售活动之间，即用在每一营销手段上的边际支出所得的边际利润都相等的方法来分配。 促销费用的分配受多方面因素的影响。各营销组合要素之间存在相互作用，如较高的广告费用支出可预先使消费者产生购买的欲望，可降低人员推销费用。除此之外，促销费用的分配还受企业中非营销要素的影响，如企业的劳动生产率、人事政策、投资决策等。 2.促销费用在目标市场间的分配 一个企业肯定不止面临一个目标市场，它会面临几个不同的目标市场，企业管理人员还面临着促销费用在不同的目标市场间分配的问题。促销费用的分配应以边际销售反应而不是以平均销售反应为依据。 假定某公司在两个目标市场上的促销费用支出都是3000万元，在目标市场A上，公司的销售额为4亿元，而在目标市场B上的销售额为2亿元。因此目标市场A的每1元营销努力的平均销售反应大于目标市场B，目标市场A为40/3，目标市场B为20/3。但是不能简单地以此为依据分配费用，而应进一步分析它们的边际效用。边际反应是销售函数在该点上的斜率。假如目标市场B的斜率比目标市场A大，当促销费用再增加1000万元时，目标市场B将增加1亿元销售额，而目标市场A可能仅增加2000万元的销售额，因此应以边际效用来引导促销费用的分配。 3.促销费用在各种产品间的分配 每个企业不可能只生产单一的商品，每个公司都有多种不同产品组成，所以促销费用要采用适当的标准分配到各种产品中，从而计算各种产品应负担的促销费用，为每种产品的价格决策提供依据。 促销费用的分配，原则上应按各种不同的业务项目分别按其受益对象进行。如果费用不大也可以合并分配，或者只将其中费用较大的项目单独分配，其余合并分配。分配的标准一般是： (1)运杂费按装运产品的重量或体积分配。 (2)包装费按各种产品包装费用定额进行分配。 (3)若是单项产品的广告费直接计入该产品成本，如是联合广告费则按销售额在多种产品中分配。 (4)展览费按产品的价值分配。 (5)保险费按各种产品分别确定。 (6)专设销售机构费按独立销售机构所销产品的销售额分配。 (7)其他费用按产品销售额分配。 4.整体促销活动的效果评估 厂商运用各种促销组合及设计各种促销策略来推动营销的进展，但效果如何，必须经过整体促销活动效果的评估，其具体评估项目如下： (1)销售额。在整体效果评估中，销售额是首当其冲的评估项目。销售额的测定，必须有具体、数量化的依据，并利用前后数据的变化作为效果检测。例如，“执行促销活动前产品每个月卖出500万元”、“促销后第一个月产品卖出670万元”、“促销后第二个月产品卖出570万元”等。 销售额必须先扣除销货退回及折让，这是评价厂商经营效果的重要标准。销售净额可用金额或数量单位表示。当公司销售多种产品时，通常都采用产品别销售净额，所计算出来的差额，无论是增加或减少，都是公司促销状况的指标。同理，本年度的销售额也可与历年的销售额相比较，以观察销售趋势。 尤其是整体促销的效果，销售额必须与预先拟定的目标额作比较，通过对比促销效果的成功率大小便一目了然。 (2)铺货率。所谓铺货率是指自身品牌在同类型产品的铺货渠道上所占的比率。铺货点开发得越多，铺货率相对就越高，产品面对消费者的曝光度也增加，因此，产品销售渠道也就越广泛，其销售机会也越来越多。 促销活动针对铺货率的评估效果，首先必须准备行销地图，将目标区域内的经销商，加以明确标示出来；其次是设定此次的促销目标是铺货率多寡。每增加一个铺货点，铺货率就增加(1/所有铺货点)×100%。要知道这方面的目标是否达到，只要在促销结束后，将新增加的铺货数除以所有的铺货数即可得知铺货率的提升状况。 (3)参加促销人数。促销人数与销售额促销效果成正比关系促销；促销人数多，采购商品的成效概率相对提高；人潮流动量大，就买卖而言，销售量自然增加。因此，参与者多寡，是整个促.9９lｉｂ.销活动效果评估的重中之重。 企业举办促销活动，若能说服更多的经销商参与促销，肯定能提升业绩；若能吸引更多的参与人潮，促销活动会取得更好的业绩。 例如，企业举办购货即享有摸奖活动之促销，若参与者多，表示成交客户多，销售量高；对零售商而言，吸引人潮是一项重要的促销目标，如超市以特定商品作为赠送品，借以吸引人潮。 (4)产品试用数量。百闻不如一见，百见不如一试。若产品本身强而有力的特性难以解说，则直接诉诸试用手法，令消费者当场试用后，可立即明白产品的特点，消费者因明白产品特性，因此容易产生购买需求。例如，在超市举办试吃活动，在媒体宣传举办超市试吃，并搭配一组培训过的产品宣传人员，穿着亮丽、鲜明的统一服装，在现场解说产品特性、推销产品。企业为评估整体促销活动效果，可评估现场聆听产品介绍的人数多少，现场试吃、试用人数多少，当场购买的成交客数多少，现场成交量总数多少。 常用的促销预算编制方法 建立促销预算是最重要的促销决策之一。美国百货业巨子约翰·华纳梅克说过：“我知道我的广告费有一半浪费了，但我不知道是哪一半。”不同行业的促销费用差异很大，如化妆品行业的促销费用占销售额的比例高达30%~50%，而机械行业的这一比例只有10%~20%。同一行业不同企业的促销费用差别也很大。 企业应该如何决定其促销预算呢？常用的有下列四种。 1.销售百分比法 销售百分比法是根据企业目前或预测的销售额的百分比决定促销费用的大小。其优点在于： (1)促销费用将随着整个公司的支付能力变化而变化，保证公司财务状况的稳定健康。 (2)激发管理层努力协调促销成本、销售价格和单位利润三者之间的平衡关系，在此基础上考虑公司的发展。 (3)如果各个竞争公司都采用销售百分比的方法，在一定程度上能保持竞争的稳定性。 尽管如此，销售额百分比法并不实用，把销售量作为促销原因而非结果，在逻辑上存在混乱。同时，运用该法不利于公司根据销售状况实施反周期的促销战略和进取性促销战略。 2.量力而行法 量力而行法即指企业根据自身的承受能力来确定促销预算，能拿出多少钱，就用多少钱做促销宣传。这种确定预算的方法不考虑促销作为一种投资以及促销对销售的直接影响。往往导致年度预算的不确定性，从而使长期的市场沟通计划工作变得十分困难。 3.目标任务法 目标任务法指企业事先确定其促销目标，然后根据所要完成的促销目标决定所需的促销支出。运用目标任务法时，企业首先要确定市场份额的目标，然后推测促销方式所能达到的市场广度和公众对促销的反应强度，进而确定促销的力度、 9891." >频率和费用。. 4.竞争对手法 企业在决定促销预算时以竞争对手所花费的促销费用来决定本企业的促销费用支出，保持与竞争对手相同的销售百分比。运用该法的目的在于保持市场竞争的均势和稳定的市场份额。但是以对手的促销费用作为依据，科学性不是很强，因为促销的效果除了与费用有关，还与公司的商誉、资源、机会以及目标有关。

第四节 促销组合

促销组合是指为达到企业促销目标而将不同促销方式进行组合所形成的有机整体。企业应根据促销组合的特点和影响促销的因素，对广告、人员推销、营业推广和公共关系等四类促销方式进行有效的组合，进行适当选择，综合使用，使企业能够以最低的促销费用投入达成最好的促销效果。 促销基本策略选择 1.推式策略 推式策略是指企业主要采取各种营销方式，将产品推向市场，从制造商推向批发商，再从批发商推向零售商，直至最终推向消费者的策略(见图18-4)。 在这种策略中，促销的方向与产品在销售渠道中流动的方向是一致的。推式策略通常以中间商为主要促销对象，采用人员推销和营业推广方式。对于价格比较昂贵的产品，特别是一些专用产品，多以推式策略为主，要求推销人员针对不同的商品、不同的客户，使用不同的方式方法。 2.拉式策略 拉式策略是指企业直接针对消费者进行营销，刺激消费者对产品的购买需求，进而促使消费者向中间商求购产品，中间商在此消费者需求的拉动下，向企业订购产品，以此达到向市场推销产品的目的的策略(见图18-5)。在拉式策略中，主要使用广告和公共关系促销方式。对于一些价格低廉或销售对象广泛的产品，尤其是日用消费品，多以拉式策略为主。新产品上市、需要扩大知名度时，也经常采用拉式策略。 3.推拉结合策略 在通常情况下，企业也可以把上述两种策略配合起来运用，在向中间商进行大力促销的同时，通过广告刺激市场需求，这种策略称为推拉结合策略。其程序如图18-6所示。 在推式促销的同时进行拉式促销，用双向的促销努力把商品推向市场，这比单独地利用推式策略或拉式策略更为有效。 促销的基本方式 现代促销的沟通方式有四大类：人员推销、广告、营业推广和公共关系与宣传等，它们具有各自的沟通特性。 1.人员推销 人员推销是指企业派出销售人员亲自向目标顾客对产品进行介绍、推广、宣传与销售，是与消费者或用户面对面的口头洽谈交易的一种促销方式。在现代营销观念的指导下，人员推销的作用不仅是出售现有货物，而且要配合企业的整体营销活动来满足顾客的需要。推销人员在与顾客进行面对面的、无拘束的洽谈过程中，能更具体地了解顾客的要求，收集到更准确的有关信息。另外，推销人员与顾客的关系可从原先单纯的买卖关系向人际友谊与感情方面发展，建立一种长期的合作关系，这是其他促销方式所不能及的。 2.广告 广告是指企业按照一定的预算方式，支付一定的费用，通过一定的媒体把商品信息传送给广大目标顾客的一种促销方式。在信息化程度越来越高的现代社会中，广告是企业促销活动中最有效和最常见的手段。广告能迅速而广泛地向消费者和用户提供产品信息，因为广告媒体通常是大众化的传播方式，如广播、电视、互联网、报纸、杂志及其他醒目的有形物体等。 3.营业推广 营业推广是指企业运用各种短期诱因鼓励购买以促进企业产品或服务的销售的一种方式。营业推广方式包括以消费者或用户为对象的推广方式、以中间商为对象的推广方式以及以推销人员为对象的推广方式。营业推广的最大特点是即期效用明显。在推销新产品或服务时或为了与竞争对手进行直接竞争时，营业推广的作用非常明显。 4.公共关系与宣传 公共关系与宣传是指企业为了获得人们的信赖，树立企业或产品的形象，或者帮助实施销售的活动，用非付款的方式通过各种公共宣传工具所进行的活动。公共关系活动包括一切对企业有利的公共宣传。为达到预期目的，企业组织的公共关系部门可运用加强与新闻界的关系、产品宣传、企业内部与外部的信息沟通、对立法者和政府官员进行游说及提出建议和提供咨询等各种方式方法。 影响促销组合的因素 促销组合不是绝对的，在实际的促销活动中不存在绝对单一的促销方式，促销以及促销组合在如今硝烟弥漫的商战中发挥着重要的战略作用，越来越受到大家的认知和重视，因而需要有效的促销策划。对企业来说，有诸多复杂的因素影响到促销形式和手段的选择，于是，依据不同的因素就应该形成不同的促销组合策略。一般来讲，影响促销组合的因素有以下几种。 1.促销目标 企业在不同时期及不同的市场环境下有不同的具体的促销目标。由于目标重点各异，因此促销组合策略应因地因时而异。 比如在一定时期内，某企业的促销目标是在某一特定市场迅速增加销售量，扩大市场份额，则其促销组合应更注重于广告和营业推广，强调短期效益。 若企业的目标是塑造企业在消费者心目中的形象，为其产品今后占领市场、赢得有利的竞争地位奠定基础，则促销组合应更注重于公共关系并辅之以必要的公益性广告，强调长期效益。 2.产品因素 不同类型的产品，面对的购买者不同，购买的要求和目标自然也不同，因此所使用的促销组合也应不同。比如，消费品和业务产品所适用的促销组合就存在很大的差异，不同的促销方式对其促销效果的相对重要性是不同的，如图18-7所示。 如图18-7所示，对于消费品，首先广告是最重要的促销方式，其次是营业推广、人员推销，公共关系的相对重要性最小。而对于业务产品，首先最重要的促销方式是人员推销，其次是营业推广、广告、公共关系。可见，对这两种不同类型的产品，广告和人员推销的相对重要程度差别很大。一般消费品的技术结构比较简单，购买者众多，销售范围广且分散，所以广告方式促销最为有效；而业务产品技术性及专用性都较强，需要专人操作示范和讲解，所以人员推销的方式最为有效。但是，除此之外的其他促销方式的结合运用对于提高促销效益的作用也是不容忽视的。比如，根据美国Morrill的研究结果，在业务产品的营销中，人员推销结合广告实现的销售额比没有广告的情况下的销售额高23%，同时还可以减少20%的促销成本。所以，应当灵活运用各种促销方式，发挥组合的优势。 此外，同一类型的不同产品，由于价格、规格、结构、购买量等各方面的差异，所适用的促销方式及促销组合应该也是各有侧重的。 3.顾客与市场特性 根据顾客对企业或产品的认知程度，可以将购买行为过程划分为知晓、了解、信任和购买四个阶段。在不同的认知阶段，不同促销方式的促销效果是不同的。如图18-8所示，在建立购买者知晓阶段，广告和公共关系与宣传促销的作用最大；在促进顾客对企业及其产品的了解阶段，除了广告和公共关系与宣传外，人员推销也起着重要的作用；在信任阶段，首先为顾客对企业及产品的信任程度受人员推销的影响最大，其次为广告、公共关系与宣传和营业推广；在促成顾客购买的阶段，首先是人员推销发挥最主要的作用，其次是营业推广。了解不同促销方式在不同认知阶段的效果差异，有助于企业克服促销工作中的盲目性，以有限投入取得最大的效益。 对于不同的市场，各种促销方式的作用大小也是不一样的。而且，不同的市场对不同的促销方式的接受程度也不同。如在某些地区，顾客在选购产品时比较信赖推销人员的推荐，此时人员推销就显得较为重要。而对于一些消费者对广告普遍持不信任态度的地区，广告的效果显然就不会高。 因此，企业在选择促销方式的时候，必须首先对所面临市场的特性有充分的了解，然后再选用与之相适应的促销组合。 4.促销的基本策略 促销策略根据直接和间接促销的方法可以分为推式策略还是拉式策略，企业是采取推式策略还是拉式策略，对于促销组合的影响也很大。 5.产品生命周期阶段 在产品生命周期的不同阶段，各种促销方式的促销效果相差较大，因此也应该使用不同的促销组合。图18-9为产品生命周期不同阶段不同促销方式的相对效果。 在导入期，促销的目的主要是建立产品的知名度，让更多的顾客认识并了解新产品，所以广告和公共关系在这方面具有最显著的作用。在成长期，由于有了导入期强大的促销攻势，整体促销水平可能降低，但影响最大的促销方式仍是广告和公共关系促销。在成熟期，因为顾客对产品已经比较熟悉，所以，广告和公共关系与宣传方式虽具有较强的促销效果，但营业推广的作用已开始超过广告和公共关系与宣传促销。在衰退期，除了营业推广的效果继续进一步提高外，其他各种促销方式的效果都在显著下降。因此，在产品寿命周期的不同阶段，应根据不同促销方式的相对效果，选择相应的促销组合。 6.促销预算 促销方式的选择在很大程度上受促销预算的制约。在促销预算不足的情况下，费用比较昂贵的促销方式，如电视广告、高强度的营业推广促销就无法使用。只有在促销预算充足，或者采取目标任务法决定促销预算的情况下，促销预算才不会对促销组合的选择产生实质性的影响。 7.实际因素 任何商品都会面临销售时机和非销售时机。显然，在销售时机(如销售旺季、流行期、特别活动和节假日等)应当限期促销商潮。一般都要以广告、销售促进为重点，而在平时则应以公共关系与宣传和人员促销为主。 8.其他营销因素 促销组合的确定还需要与其他营销策略相配合。例如，价格策略，如果企业实行的是薄利多销的低价策略，可能就无力承担较高的促销费用；相反，如果企业实行高价策略，则可以支出较多的促销费用，进行更多的促销活动。又如，渠道策略，若企业采取直接渠道模式，则主要由人员推销来完成促销过程，同时辅之以少量广告即可；反之，若采取的是间接渠道模式，则应以广告为主要信息传播方式，同时辅之以其他促销方式。 促销组合决策 在对不同促销方式特点以及促销组合影响因素的研究基础上，结合其他企业的成功经验和本企业的实践，企业一般便可制定出比较合理的促销组合策略。但是，要使企业有效利用各种促销方式，实现最大促销效果，也即达到最佳促销组合，必须依靠科学的决策方法。在实际的促销组合决策中，一般按照图18-10所示的程序进行。 第一阶段，在对企业所面对的目标顾客特征研究的基础上，确定企业相应的促销目标，是提供顾客所需信息，或是稳定销售等。 第二阶段，根据企业促销目标，采取一种或几种促销方式进行促销，即为建立初始的促销组合。 第三阶段，对企业的促销组合及其所产生的效果进行评价。促销组合评价是下一阶段促销调整的依据。在对促销组合进行评价之前，首先必须选择评价指标，评价指标应该反映企业的促销目标，据此才能对促销组合效果进行判断。不同的促销目标，反映促销组合效果的指标不同。如果企业的促销目标是提供信息，则可以以接触到相应信息的人数作为反映促销效果的指标；若企业的促销目标是在淡季稳定销售，则可以以淡季销售量与旺季销售量的差额作为促销效果评价指标；对于其他促销目标，同样也可以选择相对应的指标。如果企业促销目标发生变化，反映促销效果的指标也应相应地变化。通过对促销组合进行评价，可以分析促销组合中所存在的问题和不足，从而以此为依据对企业的促销组合进行调整。根据促销组合决策的理论模式，最佳促销组合只有在各种促销方式的边际促销效果相等时才能达到。因此，这一条件就是是否需要对促销组合进行进一步调整的判断标准。达到了这一条件，促销组合就不需要调整了；否则，还需要对促销组合进行调整。 第四阶段，促销组合调整。促销组合评价是促销组合调整的依据。在对促销组合进行调整时，一般是对促销费用的分配进行少量调整；或是对某类促销方式去掉效果明显很小的促销方法，而增加可能会产生较大促销效果的促销方法。这种调整一般应该使得每种促销方式逐步发挥其最大作用。经过调整后的促销组合，需要再进行促销组合评价，直至达到最佳。 在进行促销组合评价以及调整时，必须考虑到促销效果的显现具有滞后性。只有将滞后时间考虑在内所进行的评价才可能是客观真实的，据此评价结果而进行的调整才会有效。

第五节 营业推广

由于市场竞争日趋激烈，企业越来越多地运用一些营业推广方式来刺激中间商和消费者的购买行为，以达到带动销售的目的。如何作出正确的营业推广决策是企业面临的重要课题之一。 营业推广的作用与特征 营业推广又称销售促进，是指企业运用各种短期诱因鼓励购买以促进企业产品或服务的销售的活动。营业推广的形式多样，有赠送优惠券、折扣优待、付费赠送、陈列、演示、展览等，几乎包括除人员推销、广告和公共关系以外的各种促销手段的总和。美国市场营销委员会的定义就是：除了人员推广、广告和宣传报道以外的刺激消费者购买和经销商效益的种种企业市场营销行为。 营业推广在20世纪六七十年代得到迅速发展，1969~1976年，美国营业推广的支出额每年增加9.4%，而同期的广告支出每年增长5.4%。1986年，美国营业推广的费用高达1020亿美元，占促销活动总费用的64.4%，而广告费只占35.65%。我国企业在20世纪80年代后也开始使用某些营业推广方式来刺激购买、招徕顾客，如奖券、竞猜等。 1.营业推广的作用 (1)沟通作用。企业可通过各种营业推广的方式，使消费者尤其是潜在消费者体会到产品的实际功效，获得对该产品的了解，达到加强与消费者沟通的目的。在买卖行为发生的特定时间和空间，广告和公共关系等促销方式的效果可能消失，而在这种情况下，销售人员如果在购买地点和购买时间及时运用适当的营业推广促销方式来通知、提醒、刺激顾客，可以促成立即交易，使潜在购买变为现实购买。 (2)激励作用。企业可以运用营业推广方式来吸引产品的新试用者和报答忠于本企业的老顾客。比如向买主提供某些额外的利益、赠送样品、价格让利等，从而刺激消费者试用和购买。在品牌繁多、竞争激烈的产品推广和新产品进入市场的过程中，运用营业推广方式是必要的。先让消费者免费使用新产品样品，可引起消费者对新产品的兴趣。 (3)协调作用。制造商在销售过程中可以与中间商发展和保持良好的关系，取得他们的合作是至关重要的。比如向中间商提供购买馈赠、陈列馈赠以鼓励订货；向零售商提供交易补贴以弥补其制作产品广告、张贴商业通知或布置产品陈列时所花费的费用；通过批量折扣、类别顾客折扣、经销竞赛等方式来诱导中间商购买更多的商品。 (4)竞争作用。当竞争者大规模地发起促销活动时，如不及时地采取针锋相对的促销措施，往往会大面积地损失已享有的市场份额。对此，可采用减价赠券或减价包装的方式来增强企业经营的同类产品对顾客的吸引力，以此来稳定和扩大自己的顾客队伍。此外，还可采用购货累计折扣和优待的方式来促使顾客增加购货数量和提高购货频率等。 2.营业推广的特征 (1)非连续性。典型的营业推广不像广告、人员推销、公共关系那样作为一种常规性的促销活动出现，而是用于短期的和额外的促销工作，其着眼点在于解决某些更为具体的促销问题，因而是非规则性、非连续性的使用和出现的。 (2)形式多样。营业推广的工具多种多样，这些方式各有其长处与特点，可以根据企业经营的不同商品的特点和面临的不同市场营销环境灵活地加以选择和运用。主要有以下三种： ·针对消费者，有赠送样品、提供各种价格折扣、消费信用、赠券、竞赛、现场表演和服务促销等。 ·针对中间商，包括批量折扣、现金折扣、购买折让、合作广告津贴、经销商销售竞赛、为经销商培训销售人员、展览会和联合促销等。 ·针对销售队伍，比如奖金、红利提成、推销竞赛和推销宣传材料等。 (3)即期效应。营业推广往往是在某一特定的时间里，针对某方面的消费者或中间商提供一定特殊优惠购买条件，能给买方以强烈的刺激作用。一般来说，该方式如果运用得当，其效果可以很快地在经营活动中显示出来，而不像其他的促销方式那样有一个较长的滞后期。因此，营业推广最适宜应用于完成短期的具体目标。 营业推广的决策过程 1.建立营业推广的目标 营业推广目标在总体上是受企业市场营销总目标制约的，是这一总目标在促销策略方面的具体化。在不同类型的目标市场上，营业推广的目标是各不相同的。 对消费者来说，推广目标可以确定为鼓励经常和重复购买、吸引新购买者试用，改进和树立品牌形象等。 对中间商来说，推广目标可以确定为促使零售商购买新的产品项目和提高购买水平，鼓励非季节性购买，建立起零售商对该品牌的忠诚度，打进新的零售行业等。 对推销人员来说，推广目标可以确定为鼓励对新产品成熟型号的支持，鼓励更高的销售水平等。企业营销部门要通过多因素的分析，确定一定时期内营业推广的目标并尽可能使之数量化。 2.选择营业推广的工具 营业推广的工具是多种多样的，各有其特点和使用范围，在选择使用何种营业推广工具来达到以上目标时，推广策划人员需要综合考虑的主要因素包括： (1)营业推广目标。营业推广目标是选择营业推广工具时应考虑的首要因素，它决定营业推广工具的选择范围及其必备条件。若营业推广的目标是吸引新试用者，一般主要采用赠送样品、免费使用等营业推广工具；若营业推广的目标是增加中间商的库存，则价格折扣是最直接的工具。 (2)产品类型。不同的产品，面临不同的目标顾客，因而使用的营业推广工具也应不同。对于日常用品，可以向消费者赠送样品；对生产资料则通常使用数量或价格折扣方式。 (3)市场环境。不同市场的营业推广对象因市场环境的差异，对不同营业推广方式有不同的反应。如对于抽奖活动，有的市场反应热烈，而有的市场反应冷淡。所以应对不同的市场有针对性地选择推广工具。 (4)竞争状况。一是要针对竞争者所使用的营业推广工具，选择有利于本企业竞争的推广工具。二是要分析企业采用某种营业推广工具以后，是否会引发竞争者的强烈反应及强硬的应对措施。 (5)各种营业推广工具的成本与效益。企业市场营销费用预算中多少用于促销，促销预算中多少用于营业推广，这是对营业推广工具选择的硬约束。另外，每种营业推广工具的成本效益以及不同工具组合的综合效益也是不同的。 3.制定营业推广方案 营业推广方案是指营业推广活动实施的具体安排，也即企业对推广的刺激强度、对象、途径、时间及营业推广的预算作出具体安排。 (1)激励的强度。激励的强度是指企业营业推广活动所产生的刺激程度的大小或规模的大小。一般来说，营业推广的强度越高，对推广对象产生的刺激越大，可能产生的营业推广效果越大。但营业推广强度与效果并不是呈线性关系，一般随营业推广强度的提高，营业推广效果的提高呈递减规律。因此，对营业推广强度的决定，应以达到预期推广目的为原则。 (2)激励的对象。由于不同营业推广工具对推广对象的作用差别较大，所以，在确定了具体的营业推广工具以后，应选择对这种工具反映强烈的顾客、中间商或推销人员开展营业推广活动。对营业推广的范围，可选择目标市场的一部分，也可以是选择整个目标市场；可选择对整个营业推广对象施以相同营业推广工具，也可以针对不同的对象，以不同的推广工具开展营业推广活动。 (3)营业推广途径。具体的营业推广方式，往往可以通过多种途径来实施，而不同的实施办法，常会产生不同的效果。如对消费者以奖金方法开展营业推广活动，可将现金装在包装袋里，可在包装袋中附上标有特定标志或金额的奖券，也可以通过广告媒介进行宣传，对买够特定数量的消费者给予奖励等。每一种途径的成本与效率都不相同。因而，面对可供选择的多种推广途径，企业须作出合适的决策，使营业推广活动能够传递到目标顾客中间。 (4)营业推广的时间。营业推广的时间决策包括营业推广活动的起始安排和持续的时间长短。营业推广的起始时间安排应根据产品的特性和整个生产、促销的战略确定，如对在节假日需求量大的产品，选择的时间应是节假日到来前的某一日期，选择其他日期则会大大降低营业推广的效果；炎热的夏季是消暑饮料的营业推广良好时机。一般营业推广时间的长度应与平均购买周期的长度相同，并综合考虑产品特点、消费者购买习惯、促销目标、竞争者策略以及其他因素。 (5)营业推广预算。营业推广预算的决定可以采取两种方法：一是综合分析法，即根据营业推广目标、方法和其他因素，分别计算营业推广活动各环节所需费用，这个费用包括管理费用和刺激费用；二是总促销预算百分比法，即根据企业的促销组合策略，将总促销预算在不同促销方式上，按一定的比例关系进行分配，这是目前使用较多的一种营业推广预算确定方法。 4.实施和控制营业推广方案 虽然营业推广方案是在经验的基础上确定的，但仍然需要进行必要的实验来检验推广工具的选择是否适当，刺激程度是否理想，现有的途径是否有效。实验可采取询问消费者、填调研表、在有限的地区内试行方案等方式进行，当实验同预期相近时，便可进入实施阶段。在实施中，要密切注意和测量市场反应，并及时进行必要的推广范围、强度、频度和重点的调整，保持对推广方案实施的良好控制，以顺利实现预期的目标。 5.评估营业推广的效果 评估营业推广效果是一项重要而又困难的工作。应当明确，评估工作事实上在选择推广手段前就已经开始了。如制造商向推广对象的中间商说明将要使用的推广手段，听取他们的意见，通过获得这些人对这些手段的反应来作出某种判断。营销者也可以通过各种方法来了解消费者的意见。 对营业推广效果评价方法的选择，应根据营业推广目标的要求或营业推广活动中所要控制的各种指标具体而定。常用的营业推广效果评价方法有： (1)销售量变化比较评价法。销售量变化比较评价法是通过比较营业推广前、中、后各时期销售量的变化情况，以评价营业推广效果的一种方法。一般来说，营业推广会带来销售量的增加，但有些情况需要具体分析： 第一种情况是营业推广时的销售量增加，但一段时间后销售量下降，并逐渐恢复到正常水平，而且不会比营业推广以前水平更高，这说明营业推广促销只是改变了顾客购买的时间，没有扩大产品的总需求量，不具有长期效果。 第二种情况是营业推广时销量增加，之后销售量下降，但过一段时间后，销售量再次增加，达到比以前更高的水平，这说明营业推广在扩大产品销售量的同时吸引了新客户，取得了长期的效果。 第三种情况是企业产品的市场份额在营业推广期间只上升了很少或没有改变，活动期一过，销售量就回落并停留在比原来更低的水平上。这说明该产品基本上处于销售衰退阶段，促销活动只是延缓了衰退速度，但无法改变衰退的趋势。 (2)推广对象调查法。推广对象调查评价法是通过对推广对象进行调查，了解他们对营业推广促销的反应和行动。如推广对象对营业推广活动的印象，是否购买了本企业的产品，对企业或产品的意见和建议。 (3)实验评价法。实验评价法是指通过选择一定的推广对象进行实验，测定能够反映企业营业推广目标的有关指标的变化情况，以评价营业推广效果的一种方法。通过实验评价，可以弥补营业推广决策或方案中某些可能给企业带来更大的损失的缺陷。 一般来说，营业推广促销在短期内可以刺激产品销量迅速上升，赢得一定的竞争优势。但从长期来看，营业推广促销不可能建立品牌忠诚度，也不能拯救走向衰退的产品，因此其长期效果一般不是太大。另外，营业推广促销不可频繁使用，否则会影响企业声誉。所以，对已具有竞争优势的品牌应谨慎使用营业推广促销。 营业推广工具 1.针对消费者的营业推广工具 (1)样品。样品是指免费提供给消费者或供其试用的产品。样品可以挨家挨户地送上门，邮寄发送，在商店内提供，附在其他产品上赠送，或作为广告品。赠送样品是最有效也是最昂贵的介绍新产品的方式。 (2)优惠券。优惠券是一个证明，证明持有者在购买某特定产品时可凭此优惠券按规定少付若干钱。优惠券可以邮寄、包进其他产品内或附在其他产品上，也可刊登在杂志和报纸广告上。其回收率随分送的方式不同而不同；用报纸刊登优惠券的回收率约为2%，直接邮寄分送优惠券的回收率约为8%，附在包装内分送约为17%。优惠券可以有效地刺激成熟期产品的销售，诱导对新产品的早期使用。专家们认为，优惠券必须提供15%~20%的价格减让才有效果。例如，宝洁公司将福佳牌咖啡打入匹堡市场时，通过邮寄的方法向该区域的家庭提供一种优惠券，当他们购买1磅重罐装咖啡时可获35美分的价格折让，并在罐内还装有一张减价10美分的优惠券。 (3)现金折款(退款)。现金折款是在购物完毕后提供减价，而不是在零售店购买之时。消费者购物后将一张指定的“购物证明”寄给制造商，制造商用邮寄的方式“退还”部分购物款项。 (4)特价包(小额折价交易)。向消费者以低于常规的价格来销售商品，其做法是在商品包装上或标签上加以附带标明。它们可以采取减价包的形式，即将商品单独包装起来减价出售(譬如原来买一件商品的价格现有可以买两件)，或者可以采取组合包的形式，即将两件相关的商品并在一起(譬如牙刷和牙膏)。特价包对于刺激短期销路方面甚至比折价券更有效。 例如，空气清新剂公司有时在特价包中把几种空气清新剂放在一起：例如，喷雾、地毯清洗剂和固体的空气清新剂。 (5)赠品(礼品)。比较低的代价或免费向消费者提供一特殊产品，以刺激其购买某一特定产品：第一种是附包装赠品，即将赠品附在产品内(包装内附赠品)，或附在包装上面(包装上附赠品)；第二种是免费邮寄赠品，即消费者交还诸如盒盖之类的购物证据就可获得一份邮寄赠品；第三种是自我清偿性赠品，即以低于一般零售价的价格向需要此种商品的消费者出售的商品。目前，制造商给予消费者目繁多的赠品，这些赠品上都印有公司的名字。例如，桂格麦片公司举行了一次促销活动，它在健尔·拉森牌狗食品的包装内放入了价值500万美元的金币和银币。如果包装物本身是一种可再次使用的容器，那么包装物还可以起到赠品的作用。百威商标迷可以定购印有百威名字的T恤衫、热气球和许许多多其他商品品目。 (6)奖品(竞赛、抽奖、游戏)。奖品是指消费者在购买某物品后，向他们提供赢得现金、旅游或物品的各种获奖机会。竞赛要求消费者呈上一个参赛项目——一句诗、一种判断、一个建议——然后由一个评判小组确定哪些人被选为最佳参赛者。抽奖则要求消费者写有其名字的纸务放入一个抽签箱中。游戏则在消费者每次购买商品时送给他们某样东西，如纸牌号码、字母填空等，这些有可能中奖，也可能一无所获。所有这些都将比优惠券或者几件小礼品赢得更多的注意。例如，一家英国烟草公司在每一产品包装内放一张奖券，如果中奖的话，中奖人可获得达1万美元的奖金。有时候奖励物只给一个人，如加拿大德拉公司向中奖者提供的奖赏可以是100万美元，也可以是和女演员琼·柯林斯共进晚餐(在这种情况下100万美元奖金就没有了)。 (7)光顾奖励。它是指以现金或其他形式按比例地用来奖励某一主顾或主顾集团的光顾。交易积分票也是一种光顾奖励，因为顾客得到的是可从特定的商人那里购物的证券，顾客可凭票在交易积分票回收中心或通过邮购目录得到商品。例如，大多数航空公司搞的“经常乘机者计划”是为航空旅行达到一定英里数的乘客提供免费航空旅游。马里奥特旅馆采用“忠诚的住客”计划来奖励达到一定积分的住客。消费合作社根据其成员每年的光顾情况向这些成员支付一定的报酬。 (8)免费试用。免费试用指邀请潜在顾客免费试用产品，以期他们购买此产品。例如，汽车经销商鼓励人们免费试用，以刺激人们的购买兴趣。 (9)产品保证。由销售者保证按规定产品无明显缺陷或毛病，如果在规定期内出毛病，销售者会免费修理或退款给顾客。例如，某汽车公司提供了为期5年的保修期，其保修期之长远远超过其他汽车公司，因此引起消费者的注意。某百货公司提供了汽车蓄电池寿命内终身保证。 (10)联合促销。两个或两个以上的品牌或公司在优惠券、付现金折款和竞争中进行合作，以扩大它们的影响力。各公司统筹资金，以期扩大其知名度，而一些推销人员则促使零售商参与这些促销活动，通过增加陈列和广告面积使它们更好地显露出来。 (11)交叉促销。交叉促销是一种品牌为另一种非竞争的品牌做广告。例如，美国饼干公司的饼干广告说，它们包装中有赫尔希巧克力棒，并且该包装盒在购买赫尔希产品时还能折价。 (12)售点陈列和商品示范(POP)。售点陈列和商品示范发生在购买现场或者销售现场。可惜许多零售商不喜欢放置来自制造商的数以百计的陈列品、广告牌和广告招贴。对此，制造商作出的反应是提供较好的售点陈列资料，并将它们与电视或者印刷品宣传结合起来运用，努力建立起这种方式。例如，雷格女用连裤袜展示是有史以来最有创造性的售点陈列之一，这也是其获得成功的一个主要因素。 2.针对中间商(经销商)的营业推广工具 (1)价格折扣(又称发票折扣或价目单折扣)。在某段指定的时期内，每次购货都给予低于价目单定价的直接折扣。这一优待鼓励了经销商去购买在一般情况下不愿购买的数量或新产品。中间商可将购货补贴用作直接利润、广告费用或零售价减价。 (2)津贴。津贴是指因为零售商在某些地方为企业产品作出了奉献，企业给予他们某种形式的利益以示鼓励和酬谢。例如，广告津贴是对经销商为产品代做广告的酬谢；陈列津贴是为了酬谢经销商举办特别展示的活动。 (3)免费商品。制造商还可提供免费产品给购买某种质量特色的或购买达到一定数量的中间商，即额外赠送几箱产品。他们也可提供促销资金，如一些现金或者礼品。制造商还免费赠送附有公司名字的特别广告赠品，譬如钢笔、铅笔、年历、镇纸、备忘录和码尺等。 3.制造商的挑战 零售商有时不会把购买补贴转变为给予消费者的减价优待，甚至在他们得到商品补贴或陈列补贴后，有时还不为制造商提供额外的货架或特别的陈列。制造商越来越坚持要看到零售商的实际促销证据后才支付这些补偿。 更多的零售商正在进行超前购买(forward buying)，即在交易期间购买的商品数量多于他们在该期间可以售出的数量。 零售商还在大搞转移(diverting)工作，即在制造商提供交易优惠的地区购买超过实际所需的商品箱数，然后将这些商品运往无交易优惠的地区去销售。 4.主要的商业推广工具 (1)商业展览和会议。全国性商业组织、地区商业机构和行业协会每年都要组织展览和会议，向一定范围的企业出租场地，以在展览会上展示他们的产品。参加者可利用这种机会用宣传材料视听广告影响消费者，以寻找新的销售机会，维持并向消费者销售更多的产品。据调查，大约85%商业展览会的参加者会对一种以上的商品展示作出最终购买决定；每位参加者的平均接触成本(包括展览开支、路费、生活费及薪金开支和会前促销成本等)比用电话销售的成本还低得多。 (2)销售竞赛。销售竞赛对象包括推销人员和中间商，目的是通过对成功者进行奖励以激励他们提高一定时期内的销售额。大多数的企业每年都举办一次或多次的销售竞赛。销售竞赛能够鼓舞士气并引起对企业良好业绩的关注，表现优异者可以得到旅行、奖金或礼物等奖励。一些企业往往会制定业绩表彰点，达到者即可获得某种奖励。 (3)特殊广告品。特殊广告品指推销人员免费送给潜在顾客或消费者的价格低廉而又有用的礼品，这些礼品上印有公司名和广告信息。较常见的礼品有圆珠笔、日历、打火机等。因这些物品经常使用，能使公司名称能经常出现在潜在顾客面前且能令人产生好感。一项调查表明，80%的美国厂商都给他们的销售队伍配备特殊广告品。

第六节 广告

广告及其功能 1.广告的概念 广告具有悠久的历史。自从人类社会出现商品交换和市场以来，就产生了广告。商品生产初期，社会分工使剩余产品进一步增加，交易日益增多，生产者和中间商为了广为招徕，就已开始利用一些比较原始的手段进行促销活动，广告便应运而生，如街头叫卖、悬挂招牌等。随着商品经济和科学技术的发展，广告形式也日益丰富。15世纪中叶，美国第一位印刷家威廉·凯克斯顿引出第一张文学广告。1662年，英国《每日新闻》开始刊登报纸广告。1882年，哈默在伦敦安装了第一个灯光广告。20世纪20年代出现了广播广告，20世纪40年代出现了电视广告。 广告的定义随着时代的发展而变迁。早期人们通常把凡是以说服方式(包括口头方式和文字、图画等)、有助于商品和劳务销售的公开宣传，都称为广告。这是所谓广义的广告。随着时代的发展，人们逐步把广告的概念进一步界定，形成狭义的广告，或营销活动中的广告。 在营销活动中，广告是指由特定的广告主，有偿使用一定的媒体，传播商品和劳务信息给目标顾客的促销行为。这个概念包含了以下含义： (1)广告应有特定的广告主并由其付给一定的代价。这是广告与其他宣传形式的根本区别。企业为了扩大其知名度，推广其产品，都需要利用一定的大众传播媒介，如果由传媒本身组织的宣传报道，则无需付费；而由企业组织的宣传，则要向传媒付费。 (2)广告是市场经济活动的一种传播手段。广告本身不是一个独立的实体，广告是市场营销活动的组成部分，它的真正目标是为增加销售作有效传播。因而广告的最后效果在于修正消费者的态度和行为。 (3)广告以非人员方式有计划地进行促销活动。广告活动必须通过一定的媒体，并且要为之支付费用，它是一种系列活动，包括计划、准备和通过大众传播媒体作信息的传递。 (4)商品广告的范围主要包括商品与劳务两大部分。商品与劳务构成市场经济活动的物质基础，广告活动与市场经济紧密结合。通过广告活动，能唤起有关商品与劳务的需求，诱导和促进购买动机的产生。广告有时以树立产品和劳务的观念为目标，最终仍然是为了销售商品与劳务。 2.广告的功能与作用 在市场经济条件下，无数生产者、中间商和消费者构成了错综复杂的经济联系。他们之间的联系，首先是进行信息沟通。通过传播商品信息，才能激起消费者的购买欲望，引起中间商和消费者的购买行为。如果这种 4fe1." >信息传播单靠由生产者向中间藏书网商推销，中间商再向消费者推销的方式，则不仅信息传递速度较慢，传递范围也有限，并且整个沟通、传递过程的费用也将是极为庞大的。广告作为促销的一种重要形式，对于迅速、广泛地传播信息，沟通产销联系发挥了重要的作用。相对来说，利用广告传播信息，使整个产销联系的费用大为节省。从市场经济总体运行上看，广告节约了社会交易费用，是市场活动中必不可少的促销手段。 我国经济改革的市场取向，决定了广告在国民经济中的重要作用。广告是社会生产总过程的润滑剂，它有利于开展竞争，促进生产，指导消费，活跃经济，方便人民生活，加速商品流通，扩大对外交流。在市场营销活动中，广告的功能主要包括以下几个方面： (1)认识的功能。多种广告媒体传播面广而及时，深入到社会各个角落，传递到千家万户。对某些商品购买的决策人，人员推销反而不易接近，唯有广告才能迅速缩短距离，减少隔阂。广告可为企业敲开广大消费者之门，使他们对企业、产品、品牌、商标等有所认识。通过广告的介绍可帮助消费者认识新产品的质量、性能、用途、保养使用方法和购买地点、手续以及各种售后服务情况。 (2)心理的功能。广告可使消费者对企业和产品具有良好的印象，诱发消费者的感情，引起购买的欲望，促进消费者采取购买行为。成功的广告活动，可以吸引顾客对企业和产品的偏爱，增加习惯性购买，防止销路萎缩，延长产品生命周期。在大多数情况下，利用广告来扩大销路比削价的办法更为有效。削价不仅易遭到竞争者的报复，而且引起消费者对产品的不信任感。生产者的广告活动，还可以增强中间商对产品的信心，密切工商关系。 (3)美学的功能。广告也是一种艺术，好的广告能给人以美的享受，能使店容店貌更加宜人，能美化市容环境。广告设计能选择令人感兴趣的题材，进行艺术加工，形成形式与内容的统一，引人入胜。 (4)教育的功能。广告题材十分广泛，它不仅来自商品本身，而且可选择与人们身心健康有关的题材，与儿童成长有关的题材，与社交活动有关的题材，有助于人们发愤进取的题材等，从而起到帮助消费者树立新的道德观、人生观和良好道德风尚的作用。 广告策略 1.广告目标的确定 决定广告策略，首先要考虑的因素是广告欲达成的目标。依据对增加销售和利润的重要程度，广告目标可以有以下四种： (1)显现。目标在于透过广告把商标、企业名称传送给社会，要让大家知道这家企业的存在，当推销人员去拜访时，脑子里已有印象。 (2)认识。企业在目标顾客已看到或听到其广告后，进一步要通过广告让顾客充分认识企业和产品，记住产品的性能、品质特点。 (3)态度。目标在于增进目标顾客对企业和产品的喜爱程度，希望通过广告改变人们的态度和思考方式，更倾向于本企业的产品。 (4)销售。一切广告的最终目标都在于增加销售，但是广告本身很可能并不会达成某一交易。以销售为目标的广告，重点是宣传现在就买的理由。 由于广告目标的差别，可将广告分为两种类型：一是企业广告，目的在于提高企业的名望，属于商誉广告，可间接加强产品的推广；二是产品广告，目的在于提供产品信息，增进商品销售。产品广告又分为开拓性广告和竞争性广告，前者的目的在于唤起初级需求，适用于产品初期推广阶段；后者的目的在于唤起选择性需求，适用于市场成长阶段及成熟阶段。 企业究竟选择什么样的广告目标，需要具体分析以下一些重要因素： (1)企业的市场发展总策略，广告目标必须与之相协调。 (2)产品的市场生命周期，处于不同阶段的产品，广告目标也必然不同。 (3)消费者特征及所处的行为程序阶段。 消费者对不同的产品有不同的购买特点，在购买过程中也有不同阶段的行为特征，广告必然要针对具体的情况和要求选择相应的目标。 2.广告预算的安排 广告预算从财务上决定了企业广告宣传的规模和进程。广告预算大，企业可以从事许多种类的广告，也可选择一些花费高昂的广告；反之，则只可能进行有限的选择。 影响广告预算的因素主要有：产品新颖程度，产品差别的可能性，产品竞争能力，目标市场的大小，竞争对手的强弱等。当然，最根本的是企业自身的实力如何。企业的实力雄厚，财务状况良好，预算的额度就可能大一些。 广告预算的主要方法有： (1)倾力投掷法。在企业实力雄厚的情况下，广告预算采取广告费用能支付多少，就定多少的办法。这种方法的优点在于有利于大力宣传企业的产品，易于迅速扩大知名度。缺点是广告费用的支出不一定符合市场开发的需要，可能出现浪费。 (2)销售百分比法。按销售额的一定百分比确定预算。其中因销售额的选择不同，如可选上年的销售额、本年计划的销售额，以及前几年平均的销售额等，可能有不同的销售百分比。这种方法的优点是：广告费与销售额挂钩，使企业的每一笔广告费支出都与企业盈亏息息相关。其缺点是：倒果为因，把销售额的变动作为广告费变动的原因而不是结果，由于不区分市场情况，常依过去的经验采取同一百分比，缺乏机动性。 (3)竞争对等法。以竞争对手的广告支出作为参照来确定企业的广告预算。其基本假定是竞争对手的支出行为在本行业中有一定的代表性，同时本企业有能力赶上竞争对手的广告努力。这种方法的优点是有利于企业竞争；缺点是竞争对手的广告费用不易确定，并且很多方面难于模仿。 (4)目标任务法。在确定广告预算时主要考虑企业广告所要达到的目标。首先尽可能的明确广告的目标；其次确定这些目标所要从事的工作；最后估计每项工作所需的成本，各项成本相加即广告预算。这种方法的优点是逻辑上合理，使企业的特定目标与广告努力联系起来；缺点是广告目标不易确定，预算也就不易控制。 3.广告媒体的选择 广告所发出的各种信息，必须通过或负载到一定的媒介载体上才能传达到消费者。广告媒体是在广告主与广告接受者之间起媒介作用的物体。广告所运用的媒体，有报纸、杂志、广播、电视、电影、幻灯片、户外张贴、广告牌、霓虹灯、样本、传单、书刊和包装纸等，其中最常用的四大媒体是报纸、杂志、广播、电视。同时，作为一种新兴的广告媒体的网络广告，在营销传播中，正扮演着越来越重要的角色。由于不同的广告媒体有不同的特点，起不同的作用，各有其优缺点，在广告活动中应根据实际情况择善而行。 就五大媒体来说，其优缺点主要如表18-2所示。 根据各种媒体客观上存在的优缺点，在选择时应着重考虑以下因素： (1)产品的性质。工业品和消费品，高技术性能产品和一般性产品，应分别选用不同的媒体。如服装广告，重要的是显示其式样、颜色，最好在电视和杂志上用彩色画面做广告，可以增加美感和吸引力；高技术性能的机械电子产品，则宜用样品做广告，可详细说明其性能。 (2)消费者的媒体习性。不同媒体可将广告传播到不同的市场，而不同的消费者对杂志、报纸、广播、电视等媒体有不同阅读、视听习惯和偏好。广告媒体的选择要适应消费者的这些习惯和偏好才能成功。如妇女用品广告，刊登在妇女杂志上较好；学龄前儿童广告，最好的媒体是电视。 (3)媒体的流通性。不同的媒体传播的范围有大有小，能接近的人口有多有少。市场的地理范围关系到媒体的选择。目标市场面向全国的产品，宜在全国性报刊杂志和广播、电视上做广告；局部地区销售的产品，则可选用地方性的广告媒体。 (4)媒体的影响力。报刊杂志的发行量，广播电视的收听、收视率、互联网广告的点击率，是媒体影响力标志。媒体的影响深入到市场的每一个角落，但越出目标市场则浪费发行；需要一定频率才能加深消费者印象的，消费者接触少就不易收效；需要把握季节性宣传的，不能及时刊登就会丧失机会。 (5)媒体的成本。广告活动应考虑企业的经济负担能力，力求在一定预算条件下，达成一定的触及、频率、冲击与持续。 4.广告的步骤与方法 为使广告活动取得预期效果，除认真研究各种主客观因素、选择广告媒体、拟定广告预算外，还必须精心设计和制作广告。好的广告必须先有好的广告稿本。创作良好的广告稿本应遵照以下四个步骤： (1)引起注意。只有引起消费者的注意，才能达到广告宣传的目的。因此，制作广告首先要使消费者对宣传的事物产生注意力，通过各种方式吸引消费者。从心理学上说，注意分为无意注意和有意注意。前者是指无目的的、由外部刺激引起的注意，后者指自觉的、由本身发生的刺激所引起的注意。在现实生活中，大部分的注意都是无意注意。广告的制作，要力求使顾客由无意注意转化为有意注意。在广告内容、构图上力求中心突出，才能引起注意；否则，内容过于庞杂零乱，使人不知所云。 (2)把握兴趣。在引起注意的基础上，要进一步诱发顾客兴趣。强调产品利益，可以引起顾客的关注和好奇心，这是把握兴趣的关键。此外，由于消费者的文化、职业、年龄的不同，兴趣各异，应针对具体情况，从广告语言、气氛、造型等方面适应消费者的不同需要。 (3)形成愿望。在拟定广告稿本时，应运用心理学或社会学的技巧，以理智和情感，触动消费者对某一产品产生需求，诱发其购买动机。 (4)诱导行为。必须使消费者深信企业的产品确实可满足其个人需求，并使其态度倾向于广告提示。由于消费者需求不同，故应区分异质产品，区分潜在市场，并分别作提示，建立商标印象，促进诱导工作的完成。 5.广告效果的测定 广告应讲求经济效果。要提高广告宣传的经济效果，首先应对广告效果进行测定和分析，找出广告活动中的问题所在，改进广告设计及制作，避免有形损失和无形损失，发现提高广告效果的方法。 测定广告效果，可以从广告引起的销售效果和广告本身效果两个方面来进行。 (1)销售效果是把广告费用与销售额的增加作比较。计算公式为： 广告效果比率=×100% 采用此法测算广告效果，只能作衡量广告效果的参数。因为商品销售的增减及增长的快慢，是由多种因素决定的，广告的影响只是诸因素之一。而在诸因素中要把广告因素单独抽出来，又是难以办到的。并且广告作用的发生，不一定有立即性，常常附有延迟性的影响。所以，广告效果测定还应主要从广告本身的效果来测定。 (2)广告本身效果是以广告的收视率、收听率、产品知名度等间接促进销售的因素为根据的。广告本身效果的测定，主要包括以下项目： ·注意度测定。所谓注意度测定，是指对各种媒体广告的读者率、收听率、收视率的测定。 ·记忆度测定。指对广告重点内容的记忆，如企业名称、商品名称、商标、商品性能等，其中主要是知名度的测定。目的是了解消费者对广告印象的深刻程度。 ·理解度测定。指消费者对广告所表达的内容和信息的理解程度的测定。测定理解度，对改进广告创作技术有重要参考价值。 6.购买动机形成测定 目的是测定广告对顾客的购买动机形成究竟起多大作用。 广告自身效果测定的方法，可采取市场调查、实验以及专家评价等形式。当然，仅有上述广告的经济效果测定还不够。广告所传播的范围广，对社会影响大，因此，广告也要注意对社会的影响，其效果测定也应包括社会效应的内容。 广告的社会效应如何，主要是看它是否对社会负责，具有社会责任感。广告的社会责任包括： (1)实事求是。广告的生命在于真实，切不可作欺骗性宣传。 (2)不可诽谤。广告要受法律责任的约束。 (3)造福社会。从社会道德观念出发，以增进社会福利为准则。 (4)团结人民。广告要尊重各民族人民的风俗习惯，加强各民族人民的团结。 (5)遵守国家政策法令。

第七节 公共关系

公共关系的概念与特征 公共关系是指一个组织为改善与社会公众的联系状况，增进公众对组织的认识、理解与支持，树立良好的组织形象而进行的一系列活动。企业公共关系作为一种特殊的促销形式，包含了更为具体的内容。 1.企业公共关系是指企业与其相关的社会公众的相互关系 这些社会公众主要包括：供应商、中间商、消费者、竞争者、信贷机构、保险机构、政府部门、新闻传媒等。企业不是孤立的经济组织，而是相互联系的“社会大家庭”中的一分子，每时每刻都与其相关的社会公众发生着频繁广泛的经济联系和社会联系。所谓企业公共关系，就是指要同这些社会公众建立良好的关系。 2.企业形象是企业公共关系的核心 企业公共关系的一切措施，都是围绕着建立良好的企业形象来进行的。企业形象一般是指社会公众对企业的综合评价，表明企业在社会公众心目中的印象和价值。在激烈的市场竞争中，一旦企业建立了良好的形象，就拥有不凡的商誉，供应商愿意提供货源，甚至同意赊欠；中间商和消费者愿意购买产品；信贷机构愿意提供贷款；企业也容易寻求合作伙伴，开拓市场，从而使企业在竞争中占据有利地位；反之，一旦企业在社会公众中造成恶劣印象，则可能逐步被市场淘汰。 3.企业公共关系的最终目的，是促进商品销售，提高市场竞争力 从表面上看，企业公共关系仅仅是为了建立良好的形象，同其他促销方式相比，企业公共关系的促销性似乎并不存在。但从本质上看，企业作为社会经济生活基本的经济组织形式，营利性是它的基本准则。公共关系的最终目的，无疑仍然是促进商品销售。正因为如此，公共关系才成为促销的一个重要方式，只不过它是一种隐性的促销方式。通过企业公共关系达成促销的目的，首先经历了一个树立企业形象的环节，经由良好的企业形象，企业首先推销了自身，从而促进自身产品的销售。 4.公共关系属于一种长效促销方式 公共关系比广告等活动成本少得多，有时甚至不需支付费用，而其效果却大得多，尤其是需要使消费者建立信任感的商品。因为消费者对广告存有戒心，使广告显得无能为力，而通过公共关系的活动却能消除疑义，获取信赖。 公共关系的主要方法 企业公共关系直接的目标是树立良好的社会形象。良好形象的树立，一方面，企业要在生产中创造优质名牌产品，树立形象，在经营中重合同、守信用，诚实、热忱地对待客户；另一方面，则需要开动传播机器，提高企业的知名度和美誉度，即广泛展开公关活动。 公共关系活动的主要方法有以下几个方面。 1.利用新闻媒介 利用新闻媒介宣传企业及产品是企业乐意运用的公关手段。新闻媒介宣传是一种免费的广告。由大众传媒进行宣传，具有客观性或真实感，消费者在心理上往往不设防，传媒客观性带来的社会经济效益往往高于单纯使用商业广告。企业应善于将其生产经营活动和社会活动发展成为新闻。企业活动中经常会出现许多新情况、新事物、新动向，因而要学会与传媒建立和保持良好的合作关系。努力引起社会公众的关注，通过新闻媒介达到比广告更为有效的宣传。 2.参与社会活动 企业是社会的一分子，在主要从事生产经营活动的同时，也应积极参与广泛的社会活动，在广泛的社会交往中发挥自己的能动作用，赢得社会公众的爱戴。例如，参与上级和社会组织的各种文化、娱乐、体育活动；参与赞助办学、扶贫、救灾活动等。通过参与各种社会活动，一方面，充分表现企业对社会的一片爱心，展示企业良好的精神风貌；另一方面，广交朋友，亲善人际关系，从而以企业对社会的关心换来社会对企业的关心。 3.组织宣传展览 企业可以组织编印宣传性的文字、图像材料，拍摄宣传影像带以及组织展览等方式开展公共关系活动。通过一系列形式多样、活泼生动的宣传，让社会各界认识企业、理解企业，从而达到树立企业形象的目的。企业宣传展示的内容既可以是企业历史、企业优秀人物、企业取得的优异成绩，也可以是企业技术实力、名牌产品等。企业宣传展示的形式尽可能多样化，利用光电、声音、图像、文字模型等，从不同侧面充分展示企业形象。 4.塑造企业形象 企业形象的传播，一个重要的方面是要通过全体职工的言谈举止来进行的。社会各界从与之交往的企业职工身上，同时可以感受到该企业的形象。因此，企业应结合实际情况，有计划、有步骤、有重点地建设企业文化，提高企业职工素质，活跃企业文化氛围，美化企业环境，从深层次有效地进行公关活动。同时，企业要建立和完善企业识别系统，以鲜明的企业特色，使社会公众获得深刻的印象，便于社会公众识别并产生忠诚扩散效应。 公共关系促销的目标与实施步骤 1.公共关系促销的目标 在通常情况下，企业开展公关活动的目标有以下几种： (1)配合新产品上市公关。新产品上市前，通过恰当的公关宣传，让消费者和中间商对企业的新产品有足够的了解，提高知名度，扩大声誉。 (2)结合企业转产、改制公关。 (3)展示企业成果公关。 (4)消除不良影响公关。当企业的意图受到误解时，积极的公关活动，可以有效地让公众了解企业，密切同消费者的关系，消除他们的误解。当企业的产品或服务经营造成不良后果时，应立即向新闻媒体和有关部门通报情况，解释原因。向受损的消费者赔礼道歉，采取补救措施，积极地承担责任。 (5)改善企业环境公关。 (6)利用活动、庆典公关。配合企业组织的展销会、订货会以及开业、挂牌、纪念等庆典组织宣传报道，举办得体适宜的公关活动。企业对体育、教育、福利等公益事业的赞助，公关部门要大力组织宣传，以扩大企业影响，提高企业知名度。 2.公共关系的实施步骤 公关关系的主要职能是信息采集、传播沟通、咨询建议、协调引导。作为一个完整的工作过程，应包括四个相互衔接的步骤： (1)调查研究。调查研究是做好公共关系工作的基础。企业公共关系工作要做到有的放矢，应先了解与企业及其所实施的政策有关的公众的意见和反映。公共关系要把企业领导层的意图告知公众，也要把公众的意见和要求反映到领导层。因此，公关部门必须收集整理提供信息交流所必需的各种材料。 (2)确定目标。在调查分析的基础上明确了问题的重要性和紧迫性，进而根据企业的总目标的要求和各方面的情况，确定具体的公共关系目标。一般来说，企业的公共关系的直接目标是：促成企业与公众的相互理解，影响和改变公众的态度和行为，建立良好的企业形象。公关工作是围绕着信息的提供和分享展开的，因而具体的公关目标又分为：传播信息、转变态度、唤起需求。企业不同时期的公关目标，应综合公众对企业理解、信赖的实际状况，分别确定以传递公众急切想了解的情况，改变公众的态度，或是以唤起需求，引起购买行为为重点。 (3)交流信息。公关工作即是以有说服力的传播去影响公众，因而公关工作过程也是交流信息的过程。企业面对广大的社会公众，与小生产条件下简单的人际关系大不相同。必须学会运用大众传播媒介及其他交流信息的方式，从而达到良好的公关效果。 (4)评价结果。应对公共关系活动是否实现了既定目标及时评价。公关工作的成效，可从定性与定量两方面评价。信息传播可以强化或转变受传者固有的观念与态度，但人们对信息的接受、理解和记忆都具有选择性。传播成效的取得，是一个潜移默化的过程，在一定时期内很难用统计数据衡量。有些公关活动的成效，可以进行数量统计，如理解程度、抱怨者数量、传媒宣传次数、赞助活动等。评价的目的，在于为今后公关工作提供资料和经验，也可向企业领导层提供咨询。

第八节 人员推销

人员推销是促销组合中最传统的、也是最不可缺少的一种促销方式。因其沟通方式的直接性以及易于与顾客建立亲密的长期合作关系等特点，它在现代企业市场营销中仍然具有很重要的地位。 人员推销的特点与作用 人员推销是指企业派出推销人员现场向顾客做宣传，以达到推销产品，实现企业营销目标的一种直接销售方式。具体而言，人员推销的任务包括在营业场所接受订单、上门征订、建立信誉、培养现有或潜在客户、充当技术顾问、运送产品等。 人员推销必须依靠推销人员来完成。企业可以建立自己的推销组织，使用本企业的销售人员来推销产品，也可以使用合同推销组织，如销售代理商、经纪人等。推销人员直接面对广大消费者，是连接生产者和消费者的桥梁和纽带。他们的主要工作就是寻求客户、沟通技术和服务信息、提供便利服务、销售产品、收集市场状况资料。推销人员的工作直接关系到人员推销活动的成败，关系到企业生产和经营的好坏。 1.人员推销的特点 人员推销与广告、营业推广等非人员推销相比，具有无法比拟的优势，归纳起来，人员推销有如下特点： (1)信息传递的双向性。双向的信息沟通是区别于其他促销手段的重要标志。在推销过程中，一方面，推销人员与推销对象(顾客)直接对话，可以面对面地观察对方的态度，了解对方的需求，并及时采用适当的措施和语言来排除顾虑、解答疑难，达到促进产品销售的目的；另一方面，推销人员必须把从顾客那里了解到的有关产品和企业的信息，诸如顾客对产品的意见、要求，对企业的态度、信誉、产品市场占有率等反馈给企业，以便更好地满足需求，扩大销售，取得良好的营销效果。 (2)推销过程的灵活性。在人员推销过程中，买卖双方直接联系、现场洽谈、互动灵活、反应迅速。推销人员要根据顾客的态度和反映，把握对方的心理，从顾客感兴趣的角度介绍商品以吸引其注意。要及时地发现问题，进行解释和协调，抓住有利时机促成顾客的购买行为。必须注意，即使未能成交，推销人员也应与顾客之间保持和建立起良好的人际关系。 (3)推销目的的双重性。在人员推销活动中，推销人员不仅通过交往、鼓励、讨价还价，将商品卖出去，还要通过宣传、答疑、微笑、参谋、承诺来促使顾客愿意购买，并在购买中获得满意和满足。可见，人员推销不是单纯意义的买卖关系，它一方面要推介企业、推销产品；另一方面要满足顾客需要，建立同顾客的情感友谊和良好关系，以利于开展“关系营销”。人员推销的双重目的是相辅相成、相互联系的。 (4)满足需求的多样性。人员推销满足顾客的需求是多种多样的。通过推销人员有针对性的宣传、介绍，满足顾客对商品信息的需求；通过直接销售方式，满足顾客方便购买的需求；通过为顾客提供售前、售中、售后服务，满足顾客在技术服务方面的需求；通过推销人员礼貌、真诚、热情的服务，满足顾客消费心理上的需求；最重要的还是通过产品的使用效能来满足顾客对商品使用价值的需求。 (5)人员推销具有选择性和针对性。在每次推销之前，可以选好具有较大购买可能的顾客进行推销，并有针对性地对未来顾客作一番研究，拟定具体的推销方案、策略、技巧等，以提高推销成功率。这是广告所不及的，广告促销往往包括许多非可能顾客在内。 (6)人员推销具有完整性。推销人员的工作从寻找顾客开始，到接触、洽谈，最后达成交易，除此以外，推销员还可以担负其他营销任务，如安装、维修、了解顾客使用后的反应等，而广告则不具有这种完整性。 2.人员推销的作用 人员推销是一种双向沟通。人员推销通常是和顾客面对面地进行交易商谈，具有交流充分、服务方式灵活、适应性强、弹性大、效果明显但推销费用高的特点。即使是在通讯手段日益先进的现代，人员推销与其他促销方式相比仍然具有不可替代的作用。其作用主要表现在以下方面。 (1)寻求顾客。巩固老顾客，吸引新顾客，不断发现潜在的需求和市场是人员推销的一项最经常性的工作。为此，推销人员必须首先研究与需求相关的资料，如市场调研资料、中间商提供的有关资料等，从而明确并了解自己的目标顾客，提供相应的服务满足其需求。 (2)传递信息。人员推销是信息传递的使者。人员推销通过销售人员把企业产品的信息准确有效地传递给潜在的顾客，以使其了解本企业的产品，激发其对本企业产品产生需求；同时，还能将顾客对本企业的产品的反映、意见、要求以及其他需求信息及时反馈给企业，促进企业改进产品或其他方面的营销策略，更好地满足顾客的消费需求。人员推销起到的是一种信息双向传递作用。 (3)扩大销售。人员推销的中心任务就是推销产品，扩大本企业的销售。推销人员与顾客直接接触，面对面地为顾客解答疑问，可以增强顾客购买产品的信心；并且通过销售技的运用，可以诱发顾客的购买欲望，从而达到扩大销售的目的。 (4)提供服务。服务贯穿于人员推销的全过程。推销人员为顾客提供的服务，按销售过程划分，有售前、售中、售后服务。不能将产品推销出，去当作是唯一的和最终的目标，不但要注重售前、售中服务，更要重视和加强售后服务。推销人员提供的服务包括给顾客供咨询、给予技术帮助、安排资金融通和加快交货等。 (5)分配调剂。推销人员可以利用自身接触的点多面广的优势，为产需双方“穿针引线”。比如对市场供应紧张的产品，在企业不能保证满足所有顾客需求数量的情况下，推销人员应进行协商分配；而对于供应有余的产品，推销人员应积极寻找销路，实现此地积压彼地脱销的产品的余缺调剂。 (6)建立关系。在建立与顾客的良好合作关系，尤其是长期关系方面，人员推销具有独特的作用。通过建立顾客档案、定期回访、与顾客进行经常性沟通、为顾客提供必要的服务等方式，可以为企业建立起稳定牢固的顾客基础，有利于企业的长期发展。 人员推销的基本策略和步骤 1.人员推销的基本策略 人员推销具有很强的灵活性。在推销过程中，有经验的推销人员善于审时度势，并巧妙地运用推销策略，促成交易。人员推销的策略主要有以下三种： 第一种是试探性策略。试探性策略即“刺激—反应”策略，是推销人员利用刺激性的方法引发顾客的购买行为。推销人员通过事先设计好的能够引起顾客兴趣，刺激顾客购买欲望的推销语言，投石问路地对顾客进行试探，观察其反应，然后采取相应的措施。因此，运用试探性策略的关键是要引起顾客的积极反应，激发顾客的购买欲望。 第二种是针对性策略。针对性策略即“配方—成交”策略，是通过推销人员利用针对性较强的说服方法，促成顾客购买行为的发生。针对性的前提必须是推销人员事先已基本掌握了顾客的需求状况和消费心理，这样才能够有效地设计好推销措施和语言，做到言辞恳切，实事求是，有目的地宣传、展示和介绍商品，说服顾客购买。让顾客感到推销员的确是真正为自己服务，从而愉快地成交。因此，运用针对性策略的关键是促使顾客产生强烈的信任感。 第三种是诱导性策略。诱导性策略即“诱发—满足”策略，是推销人员通过运用能激起顾客某种欲望的说服方法，唤起顾客的潜在需求，诱导顾客采取购买行为。运用诱导性策略的关键是推销人员要有较高的推销技巧和艺术，能够诱发顾客产生某方面的需求，然后抓住时机，向顾客介绍产品的功效，说明所推销的产品正好能满足顾客的需要，从而诱导顾客购买。 2.人员推销的基本步骤 (1)发掘顾客，是推销工作的第一步。推销人员首先要做的就是寻找可能愿意或正准备购买的潜在消费者，即确定目标顾客。在寻找顾客时，可以使用细分标准，根据年龄、性别、收入、受教育程度等对顾客进行识别区分。比如年轻父母是婴儿服装、食品和玩具市场的顾客，新婚夫妇会寻求房子、家具、电器和银行贷款。另外，还可以根据消费者的爱好、生活方式来选择目标顾客，比如旅游爱好者当然是旅游用品市场的理想顾客。 推销人员获取潜在顾客信息的途径主要有以下几种： □市场调查。市场调查既可以由企业自己进行，也可以委托专门的市场调查咨询公司来进行。根据对调查结果的分析，可以发现潜在的顾客。 □资料查询。现有的各种信息资料是推销人员可以利用的最便捷的信息来源。如工商企业名录、各种统计资料和年鉴、电话簿、有关的信息书报杂志等。 □客户介绍。现有客户的推荐、介绍是招徕新顾客的一种很重要的方式。这种方法的关键在于推销人员首先要获取现有顾客的信任，然后利用现有顾客的社会关系，找到更多的潜在顾客。 寻找到潜在顾客后，还需要对他们进行评估，以确认是否真正值得开发。只有那些需求比较强烈且具有支付能力的潜在顾客，才是理想的目标顾客，是推销人员时间和精力关注的重点。这样，可以减少不必要的支出，提高推销的效益。 (2)事前作好充分准备。在走出去推销之前，推销人员必须知己知彼，掌握三方面的知识： □产品知识——关于本企业、本企业产品的特点、用途、功能等各方面纳情况。 □顾客知识——包括潜在顾客的个人情况，所在企业的情况，具体用户的生产、技术、资金情况，用户的需要，购买决策者的性格特点等。 □竞争者知识——竞争者的能力、地位和它们的产品特点。同时，还要准备好样品、说明材料，选定接近顾客的方式、访问时间、应变语言等。 (3)接近顾客，即开始登门访问，与潜在客户开始面对面交谈。这一阶段推销员要注意： □给顾客一个好印象，并引起顾客的注意。因而，穿着、举止、言谈、自信而友好的态度都是必不可少的。 □验证在准备阶段所准备的全部情况。 □为后面的谈话做好准备。在接近时，时刻使自己有一个正确的心态：友好、自信。友好：自己与对方是进行利益交换，是互惠互利的交换。自信：你不是低人一等求别人。你的企业产品是能经得起考验的。 (4)介绍情况。这是推销过程中的重要一步。任何产品都可以也必须用某种方法进行介绍。即使那些无形产品(如保险，金融，投资业务)，也可以采用图形、坐标图、小册子等形式加以说明。介绍要注意通过顾客的视、听、触摸等感官向顾客传递信息，其中视觉是最重要的。在介绍产品时，要特别注意说明该产品可能给顾客带来的利益，要注意倾听对方的发言，以判断顾客的真实意图。 (5)应付异议、克服障碍。推销人员应随时准备处理不同意见。顾客在听取介绍的过程中，总会提出一些异议，如怀疑产品的价值，不喜欢交易的条件。这就需要推销员应当具有与持不同意见的买方洽谈的语言能力和技巧，要善于倾听反对意见，能解释、协商，随时有应对否定意见的措施和论据，但必须注意，应付异议要有理有据，娓娓道来，切忌激烈冲突和争吵。 (6)签约成交，即推销人员要求对方采取行动，订货购买。有经验的推销人员认为，接近和成交是推销过程中两个最困难的步骤。在洽谈、协商过程中，推销人员要随时给予对方能够成交的机会。有些买主不需要全面的介绍，介绍过程中如发现顾客表现出愿意购买的意图，应立即抓住时机成交。在这个阶段，推销人员还可以提供一些优惠条件，以尽快促成交易。 (7)事后跟踪。达成交易不是推销的结束，而是下一轮推销的起点。如果推销人员希望顾客满意并重复购买，希望他们传播企业的好名声，则必须坚持售后追踪。售后追踪访问调查的直接目的是了解顾客是否满意己购买的产品，发现可能产生的各种问题，表示推销人员的诚意和关心。另外一个重要的目的，是促使顾客传播企业及产品的好名声，听取顾客的改进建议。 第十九章 销售签约与合同管理 销售活动是市场中最活跃、最广泛的经济活动形式，因此销售合同也是日常生活中很常用的一种合同。然而，在现实生活中，利用合同进行欺诈的事件不断增加，欺诈手段也各式各样，骗子们精心编织着一个又一个圈套，使合同签约者很难防范，稍不注意就会掉进合同的陷阱，导致企业或个人债台高筑，甚至濒于破产。 因此，了解销售合同的相关知识，懂得如何识破签约中的欺诈，避免遭受不必要的损失，维护自身的合法权益，对销售经理来说尤为重要。显然，销售合同在合同法中属于买卖合同。本章将依据合同法的有关法条介绍买卖合同的相关知识，讨论签订销售合同时容易出现的问题以及如何防范。

第一节 买卖合同的基本概念

买卖合同的法律特征 买卖合同是当事人双方约定，一方交付标的物并转移标的物所有权于另一方，另一方受领标的物并支付价款的合同。其中，交付标的物并转移其所有权的一方当事人称为出卖人，在合同实践中习惯上称之为甲方，受领标的物并支付价款的一方当事人称为买受人，在合同实践中习惯上称之为乙方。买卖的双方当事人可以是自然人，也可以是法人或其他组织。 销售是商品交换最普遍的形式，而销售合同是对销售行为的规范，合同的平等自愿性与商品经济中销售行为的平等自愿互利的原则相吻合。因此，销售合同是规范销售行为最有效、最普遍的方式，也是市场经济的法律基础。 1.销售合同是有偿合同 出卖人交付标的物并转移其所有权于买受人，是以获取买受人支付的相应价款为目的；买受人支付价款，是以获取出卖人交付标的物并转移其所有权为目的，两者互为对价、具有明显的有偿性。这是销售合同的基本特征，也是买卖合同区别于赠与合同的显著标志。 2.销售合同是双务合同 销售合同双方当事人的权利和义务互相对应互为条件，一方当事人的权利，恰是另一方当事人的义务，一方当事人的义务恰是另一方当事人的权利。出卖人的权利是获取对应的价款，而这恰是买受人的义务；出卖人交付标的物并转移其所有权是其义务，这恰是买受人的权利，因此，销售合同是一种典型的双务合同。 3.销售合同是诺成合同 一般当事人就买卖达成合意，销售合同即成立，而不以标的物或者价款的现实交付为成立的要件。这在有的国家的法律中是明确规定的，如法国民法典规定，当事人就标的物及其价金相互同意时，即使标的物尚未交付、价金尚未支付，买卖即告成立。但是，买卖合同当事人也可以在合同中作出这样的约定，标的物或者价款交付时，买卖合同始为成立。此时的买卖合同即为实践合同或者称要物合同。 4.买卖合同是不要式合同 买卖合同的成立没有规定必须符合一定的形式，即可有要式合同，又可有不要式合同，如书面形式，只要双方意见表示一致，合同就宣告成立。因此，买卖合同属不要式合同，不以履行一定的形式为必要。也就是说，买卖合同可以是口头形式、书面形式或其他合法形式。书面形式是指合同书、信件和数据电文(包括电报、电传、传真、电子数据交换和电子邮件)等可以有形地表现所载内容的形式。 买卖合同分类 1.一般买卖合同和特种买卖合同 一般买卖合同是指一般情况之下所进行的买卖合同，日常生活中的买卖合同绝大多数是一般买卖合同。 特种买卖合同可包括以下几种：一是附买回条款买卖合同，即出卖人和买受人约定，在一定的条件下或期限内出卖人可将标的物买回，买受人必须出卖。二是所有权保留条款买卖合同，即在一定的时间内，虽然标的物已经由出卖人交付给了买受人，但出卖人仍然掌握标的物的所有权。三是分期付款的买卖合同，即价款并非一次付清，而是分时间多次付清。四是样品买卖合同，即双方确定一个样品，以样品的质量为标的物的质量，日后履行即以样品为准。五是连续买卖合同，即买受人向同一出卖人连续购买同一种类型的标的物。 2.非竞争买卖合同和竞争买卖合同 非竞争买卖合同是指双方当事人通过要约、承诺阶段达成的协议。竞争买卖合同是指买受人通过竞争方式与出卖人达成交易的合同，如招投标的方式、拍卖的方式等。 3.即时买卖合同和非即时买卖合同 即时买卖合同是指当时钱货两清的合同。非即时买卖合同是指当时不进行付款和交货，而是在以后的某一时期进行付款和交货。 4.特定物的买卖合同和种类物的买卖合同 买卖特定物的合同是特定物的买卖合同，买卖种类物的合同是种类物的买卖合同。特定物可包括两种：一种是物品本身即是独一无二的，如名画家的画；另一种是经过买受人指定后由种类物变为特定物。 5.一般程序的买卖合同和特殊程序的买卖合同 特殊程序的买卖合同即是上述所说的经过拍卖，招投标方式订立的合同，也包括必须经过特定的程序如批准、登记等手续才能生效的合同。 6.工矿产品买卖合同和农副产品买卖合同 工矿产品买卖合同是指买卖双方为一定数量的工业品生产资料和工业品生活资料，协商一致达成的明确的相互间权利义务的协议。工矿产品买卖合同涉及面广、金额大，对经济生活有重要影响。 农副产品买卖合同是指买卖双方根据双方协商一致的意见，将农副产品出售给买方，买方接受农副产品后，按约定支付价款的协议。 买卖合同的当事人及标的物 1.买卖合同的当事人 买卖合同的当事人包括出卖人和买受人。 对于买卖人，依据合同法的规定，须具备相应的民事行为能力。除此以外，依据民法的基本原则、其他法律的规定以及特定买卖合同的性质，某些具有特别身份的人不得成为特定买卖合同中的买受人。例如，监护人不得成为被监护人财产的买受人，拍卖公司及其职员不得购买接受委托拍卖的财产等。 对于出卖人，除须具备相应的民事行为能力之外，根据合同法的规定，应当是买卖合同标的物的所有权人或其他有处分权人。该项规定属于倡导性规定，这表明，出卖人的资格应当符合法律的特别限定。所有权人是依法对自己的财产享有占有、使用、收益和处分权利的人；有处分权人是经过所有权人授权或基于法律的规定，可以对他人的财产为出卖行为的人。有处分权的人在我国现行立法上主要包括：抵押权人和质权人、留置权人、法定优先权人、行纪人、经营权人、人民法院等。 如果订立买卖合同的出卖人，既非标的物的所有权人，又非标的物的有处分权人，出卖人与买受人之间的合同即为出卖他人之物的买卖合同。我国民法采取债权形式主义的物权变动模式，买受人取得标的物的所有权属于出卖人履行合同义务的法律效果，而非买卖合同生效的法律效果。买受人不能取得标的物的所有权，属于出卖人未能履行自己的合同义务，并不影响买卖合同的效力，因此，出卖他人之物的买卖合同同样应当认定为可以生效的合同。 2.买卖合同的标的物 关于买卖合同标的物的范围，各个国家和地区的规定不尽一致。英美法系国家的商事买卖法上一般将其限定为货物的买卖，也即事物买卖(《美国同意商法典》第2~105条)。在日本民法和我国台湾地区的民法上，买卖合同的标的物既包括实物，又包括其他的财产权利(《日本民法典》第555条，我国台湾地区《民法》第345条)。在我国合同法中，买卖合同的标的物，依据《合同法》第130条的规定，应认定为实物。 买卖合同的标的物可以是现实存在的物，也可以是将来产生的物；可以是特定物，也可以是不特定物。当然，以不特定物为买卖合同的标的物，在合同履行时，标的物也应当特定。 如果买卖合同的标的物是禁止流通物，该买卖合同应认定为无效合同(我国《合同法》第52条第5项)；如果买卖合同的标的物是限制流通物，对于买卖合同的效力应区别而论：订立买卖合同的当事人无取得该标的物经营资格可能的，该买卖合同由于标的不可能，应认定为不生效合同；订立合同的双方当事人可以经由审批手续取得标的物的经营资格的，该合同为尚未完全生效合同(我国《合同法》第44条第2款)；合同当事人有义务去办理审批手续，促成买卖合同的完全生效。当事人不履行办理审批手续的义务，致使买卖合同未能完全生效的，应承担缔约过失责任。 买卖合同的内容 买卖合同的内容主要由当事人约定，除了标的、数量和质量、价款、履行期限、履行地点、履行方式、违约责任、解决争议的方法等条款以外，买卖合同的当事人还可就包装方式、检验标准和方法、结算方式以及合同适用的文字及其效力等内容进行约定。 在买卖合同中，标的是买卖合同双方当事人权利义务指向的对象。买卖合同不规定标的，就会失去目的和意义。因此，标的是买卖合同的必要条款。标的条款必须清楚地写明标的物的名称；数量是确定买卖合同标的具体条件之一，也属于买卖合同成立应当具备的必要条款。 在一般情形下，欠缺质量、履行期限、地点和方式、价款、违约责任、包装方式、检验标准和方法、结算方式、合同使用的文字及其效力等条款的，并不影响买卖合同的成立，可以通过合同法认可的补充确定方式予以确定。例如，当事人没有约定质量条款或者约定的不明确，可以依照我国《合同法》第61条以及第62条的第1项补充确定。 买卖合同的效力 买卖合同的效力是指生效的买卖合同所具有的法律效力。广义的买卖合同的效力既包括买卖合同的对外效力，也包括买卖合同的对内效力。买卖合同对外效力的核心是合同债权的不可侵性，主要通过侵权行为法的规定予以调整(《民法通则》第106条第2款)。买卖合同的对内效力以买卖合同的内容为基础，主要表现为出卖人和买受人双方所享有的权利和所负担的义务。狭义的买卖合同的效力仅指买卖合同的对内效力。买卖合同的对内效力可以通过双方当事人所负担的合同义务来体现。 1.出卖人的义务 (1)交付标的物并转移标的物的所有权于买受人。交付标的物并转移标的物的所有权于买受人是出卖人的主合同义务，它由两方面的内容组成： 一是交付标的物。在买卖合同中，出卖人应将买卖合同的标的物交付给买受人。交付标的物的方式可以是现实交付，也可以是简易交付、占有改定、指示交付等观念交付。出卖人交付标的物应当符合下列要求： 出卖人交付标的物时，如标的物有从物，若当事人无另外的约定，应当一并交付从物。出卖人交付标的物的义务可以亲自履行，也可以由第三人履行。在第三人代为交付时，对交付中出现的违约情形，第三人不负违约责任，仍应由出卖人承担违约责任。 出卖人应当按照约定的期限交付标的物。约定交付期间的，出卖人可以在该交付期间内的任何时间交付，但应当于交付前通知买受人。出卖人提前交付标的物的，应取得买受人的同意，否则买受人有权拒收，但出卖人的提前交付不损害买受人利益的除外(《合同法》第71条第1款)。出卖人提前交付给买受人增加的费用，由出卖人负担(《合同法》第71条第2款)。当事人未约定标的物的交付期限或者约定不明确的，可以协议补充；不能达成补充协议的，按照合同有关条款或交易习惯确定；仍不能确定的，可以随时交付，但应当给买受人必要的准备时间。 出卖人应当按照约定的地点交付标的物。当事人未约定交付地点或者约定不明确，可以协议补充；不能达成补充协议的，按照合同有关条款或者交易习惯确定；仍不能确定的，适用下列两项规定：第一，标的物需要运输的，出卖人应当将标的物交付给第一承运人以运交给买受人。第二，标的物不需要运输的，出卖人和买受人订立合同时知道标的物在某一地点的，出卖人应当在该地点交付标的物；不知道标的物在某一地点的，应当在出卖人订立合同时的营业地交付标的物(《合同法》第141条)。 出卖人应当按照约定的数量交付标的物。出卖人多交标的物的，买受人可以接受或者拒绝接收多交的部分。买受人接收多交部分的，按照原合同的价格交付价款；出卖人少交付标的物的，除不损害买受人利益的以外，买受人可以拒绝接收。买受人拒绝接收标的物的，应当及时通知出卖人。买受人怠于通知的，应当承担因此产生的损害赔偿责任。但出卖人交付的标的物数量在合理的磅差或尾差之内的，应为交付的数量符合约定的标准。合同中约定分批交付的，出卖人应按照约定的批量分批交付。出卖人未按照约定的时间和数量交付的，应就每一次的不适当交付负违约责任。 出卖人应当按照约定的包装方式交付标的物。对包装方式没有约定或者约定不明确的，可以协议补充；不能达成补充协议的，按照合同有关条款或者交易习惯确定；仍不能确定的，应当按照通用的方式包装，没有通用方式的，应当采取足以保护标的物的包装方式(《合同法》第156条)。 二是转移标的物的所有权于买受人。取得标的物的所有权是买受人的主要交易目地，因此，将标的物的所有权转移给买受人，是出卖人的一项主要义务。转移标的物的所有权，是在交付标的物的基础上，实现标的物的所有权的转移，使买受人获得标的物的所有权。依《合同法》第133条的规定，标的物的所有权自标的物交付时起转移，但法律另有规定或者当事人另有约定的除外。这表明，标的物所有权的转移方法，可以有所不同： 就动产而言，除法律有特别规定或当事人另有约定的以外，所有权依交付而移转。这表明，合同法通过法律上的任意性规范，就动产所有权的转移，确立了债权形式主义的物权变动模式。所谓当事人另有约定，包括当事人可以约定出卖人先行交付标的物，在买受人未履行支付价款或者其他义务的，标的物的所有权仍归出卖人所有，以担保买受人合同义务的履行，这就是所谓的所有权保留制度(《合同法》第134条)。就船舶、航空器、车辆等特殊类型的动产，所有权一般也自交付之时起转移，但未依法办理登记手续的，所有权的转移不具有对抗第三人的效力。 不动产所有权的转移须依法办理所有权的转移登记。未办理登记的，尽管合同已经生效，但标的物的所有权不发生转移。这表明，合同法就不动产所有权的转移，经由法律的强行性规定，确立了债权形式主义的物权变动模式。 依据《合同法》第137条的规定，出卖具有知识产权的计算机软件等标的物的，除法律另有规定或当事人另有约定的以外，该标的物的知识产权并不随同标的物的所有权一并转移于买受人。 (2)标的物的瑕疵担保义务。依据《合同法》第153条的规定，出卖人应当按照约定的质量要求交付标的物。出卖人提供有关标的物质量说明的，交付的标的物应当符合该说明的质量要求。这一义务被称为标的物的瑕疵担保义务。出卖人负担标的物的瑕疵担保义务，是由买卖合同的有偿性决定的。在我国合同法上，标的物的瑕疵担保义务被表述为质量担保义务，即出卖人应当担保其交付给买受人的标的物符合合同约定的或者法律确定的质量标准。因此，确定标的物的质量标准，是判断出卖人是否全面履行该项义务的前提。在买卖合同中，当事人对标的物的质量标准没有约定或约定不明确的，可以协议补充；不能达成补充协议的，按照合同有关条款或者交易习惯确定；仍不能确定的，出卖人交付标的物，应当具有某种物的通常标准或者为了实现合同该物应当具有的特定标准。 出卖人交付的标的物不符合质量标准的，属于对物的瑕疵担保义务的违反，属于在传统民法上发生物的瑕疵担保责任的承担。我国合同法上，由于就违约责任的规责原则，一般(尤其是就商事合同)采用严格责任原则，传统民法上违约责任与物的瑕疵担保责任的区别，丧失了依据。因此，出卖人应当按照当事人的约定承当违约责任。对违约责任没有约定或者约定不明确，也不能达成补充协议或者按照合同有关条款以及交易习惯仍不能确定的，受损害方根据标的物的性质以及损失的大小，可以合理选择请求修理、更换、退货或者减少价款(《合同法》第155条)。 买受人要求出卖人承担违反物的瑕疵担保义务的违约责任，除非法律另有规定，以买受人及时向出卖人通知标的物质量不合格为条件(《合同法》第158条)。买受人在订立合同时知道或者应当知道标的物质量不合格的，不得向出卖人主张违反物的瑕疵担保义务的违约责任。 买受人应当按照约定的时间支付价款。合同对支付时间没有约定或约定不明确的，当事人可以协议补充；不能达成协议的，按照合同有关条款或交易习惯确定；仍不能确定的，买受人应当在收到标的物或提取标的物单证的同时支付(《合同法》第161条)。 2.买受人的义务 (1)支付价款。价款是标的物所有权转让的代价，因此，支付价款是买受人的主要义务。 买受人应当按照约定的数额支付价款。合同对价款没有约定或约定不明确的，当事人可以协议补充；不能达成补充协议的，按照合同有关条款或交易习惯确定；仍不能确定的，按照订立合同时履行地的市场价格履行，依法应当执行政府定价或政府指导价的，按照规定履行(《合同法》第159条)。执行政府定价或政府指导价的，在合同约定的交付期限内政府价格调整时，按照交付时的价格计价。逾期交付标的物的，遇价格上涨时，按照原价格执行；价格下降时，按照新价格执行。逾期提取标的物或者逾期付款的，遇价格上涨时，按照新价格执行；价格下降时，按照原价格执行(《合同法》第63条)。 买受人应当按照约定的地点支付价款。合同对支付地点没有约定或约定不明确的，当事人可以协议补充；不能达成补充协议的，按照合同有关条款或交易习惯确定；仍不能确定的，买受人应当在出卖人的营业地支付，但约定支付价款以交付标的物或者提取标的物单证为条件的，在交付标的物或提取标的物单证的所在地支付(《合同法》第160条)。 买受人应当按照约定的时间支付价款。合同对支付时间没有约定或约定不明确的，当事人可以协议补充；不能达成补充协议的，按照合同有关条款或交易习惯确定；仍不能确定的，买受人应当在收到标的物或提取标的物单证的同时支付(《合同法》第161条)。 (2)受领标的物。买受人有依照合同约定或者交易惯例受领标的物的义务。对于出卖人不按合同约定条件交付的标的物，如多交付、提前交付、交付的标的物有瑕疵等，买受人有权拒绝接受。 (3)及时检验出卖人交付的标的物。买受人收到标的物时，有及时检验的义务。当事人约定检验期间的，买受人应当在约定期间内，将标的物的数量或质量不符合约定的情形通知出卖人，买受人怠于通知的，视为标的物的数量或质量符合约定。当事人没有约定期间的，买受人应当在发现或者应当发现标的物数量或质量不符合约定的合理期间内通知出卖人。买受人在合理期间内未通知或者自标的物收到之日起2年内未通知出卖人的，视为标的物数量或质量符合约定；但对标的物有质量保证期的，适用质量保证期，不适用该2年的规定(《合同法》第157条、第158条)。 在上述期间内，买受人没有通知标的物的数量和质量不符合约定的，通知期间过后，标的物的数量和质量视为是符合约定的，但出卖人知道或应当知道提供的标的物不符合约定的除外。 及时检验出卖人交付的标的物属买受人所负担的不真正义务。该项义务的违反不发生违约责任的承担，但由此造成的损失由买受人自己负担。 (4)暂时保管及应急处置拒绝受领的标的物。在特定情况下，买受人对于出卖人所交付的标的物，虽可作出拒绝接受的意思表示，但有暂时保管并应急处置标的物的义务。该项义务属于买受人所应负担的附随义务。 买受人拒绝接受时的保管义务具备下列条件时才能成立： 首先，必须是异地交付，货物到达交付地点时，买受人发现标的物的品质瑕疵而作出拒绝接受的意思表示。 其次，出卖人在标的物接受交付的地点没有代理人，即标的物在法律上已处于无人管理的状态。 再次，一般物品由买受人暂时保管，但出卖人接到买受人的拒绝接受通知时应立即以自己的费用将标的物提回或作其他处置，并支付买受人的保管费用。 最后，对于不易保管的易变质物品如水果、蔬菜等，买受人可以紧急变卖，但变卖所得在扣除变卖费用后须退回出卖人。 买受人在拒绝接受交付时为出卖人保管及紧急变卖标的物的行为必须是基于善良的动机，不得扩大出卖人的损失。出卖人也不能因买受人上述情况下的保管或紧急变卖行为而免除责任。

第二节 销售经理必知的签约技巧

签约前的审查工作 在签订合同之前，要审查签约伙伴是否具备订立合同的主体资格，这是一项很重要的工作，但是在签订合同的时候这个问题往往被人们忽视，这主要表现在以下几个方面： (1)在签订合同时，不注意审查当事人的营业执照。当事人一方是否具备签订合同的主体资格，当事人的营业执照是否是过期，是否做年审，是否被吊销等，不认真进行审查就匆忙与其签合同。这样，容易造成所签合同没有法律效力或者在发生纠纷时难以追究当事人的违约责任。 (2)不注意审查当事人一方生产或经营能力和行为能力，造成所签合同的内容不符合法律或行政法规的规定。例如，有的产品的生产、经营须特别许可或者经过国家有关部门批准，获得生产、经营资格，才能具备法律规定的经营能力；否则，会因不具备这一能力而导致合同无效。 (3)不注意审查法定代表人的资格。例如，不注意把对方所提交的法人代表资格证与营业执照互相对照，不搞清楚该法人代表是否在任或者法人公章是否真实等就与之签合同。在现实生活中常有企图以合同进行诈骗的犯罪分子使用盗刻的公章或者已作废的印章来签订合同，当诈骗得手后逃之夭夭，无从查找。 (4)不注意审查委托代理人的资格、权限。如委托代理人所持的授权委托书是否真实，所授权限与合同规定的权限是否相一致，代理权是否已过期或被取消等，不注意这些问题，容易给不法分子可乘之机，同时也容易造成所签合同无效。 2000年5月28日，M县建材厂与D市建筑工程队签订一份铝合金窗购销合同。合同规定：M县建材厂向D市建筑工程队供给五种不同型号和规格的铝合金窗250件，总金额25万元，M县建材厂于2000年7月20日前送货给D市建筑工程队，D市建筑工程队在收货后15日内付清货款。此外，合同还对产品质量、验收方法、包装和运输方式等条款作了规定。2000年7月18日，D市建筑工程队收到M县建材厂送来的铝合金窗后，立即向建材厂出具了收到铝合金窗250件的收条，并注明总金额为25万元。之后，D市建筑工程队仅于2000年7月29日付给M县建材厂货款13万元，余额12万元未付。同时，D市建筑工程队将所收铝合金窗全部委托给C市贸易有限公司销售，该公司以D市建筑工程队尚欠自己货款，其铝合金窗又不足抵偿其损失为由，对D市建筑工程队委托销售的全部铝合金窗予以留置。 M县建材厂为追索货款，遂诉诸D市人民法院，要求D市建筑工程队支付其所欠货款并赔偿银行利息；D市建筑工程队则辩称：“我方所收铝合金窗已被C市贸易公司留置，M县建材厂应向C市贸易公司索款，我方不承担付款责任”。 D市人民法院经审理查明：D市建筑工程队虽有《企业法人营业执照》，但并无经销铝合金窗的经营范围，认定本案买卖合同为无效合同，D市建筑工程队对本案应负主要责任；又查明M县建材厂在签订合同时将没有国家标准的产品签为一二级标准，认为M县建材厂对自己的这种错误行为亦应承担次要责任。法院作出以下的判决： (1)D市建筑工程队返还所欠货款12万元给M县建材厂。 (2)本案货款12万元的利息损失计1723.3元，由D市建筑工程队承担1206.3元，M县建材厂承担517元。本案诉讼费5500元，由D市建筑工程队承担3850元，M县建材厂承担1650元。 因此，在签订合同前一定要做好签约伙伴的审查工作。签订合同前的审查工作主要包括这四个方面：主体的资格审查、信誉审查、履约能力审查以及合同承办人的资格审查。 (1)主体资格审查。在签订买卖合同之前，要认真审查合同的主体是否合格。如要查验单位的营业执照，要注意营业执照是否伪造品或者是偷窃品，是否由工商行政管理部门核发，是否具备生产、经营的行为能力和权利能力。根据我国《民法通则》及其他民事法律的规定，法人依法成立，一是要有名称、组织机构和章程；二是有固定的经营场所和必要的设施；三是有符合国家法律规定并与其生产经营和服务规模相适应的资金数额和从业人数；四是能够自主经营，自负盈亏，独立承担民事责任；五是经主管机关核准登记。在审查法人的民事行为能力时，要看上述五个依法成立的要件是否齐全。 (2)信誉审查。在实践中，合同的主体合格并不意味着他们签订买卖合同之后就一定能真的完全按合同约定履行义务。如果对方的合同义务不能全面正确实际履行，当事人就不能实现签订买卖合同的目的。特别是在一方当事人使用欺诈手段与对方签订合同的时候，往往使被欺诈方遭受损失。为了减少发生不必要的损失，在签订买卖合同之前，必须要调查对方当事人的商业信誉。信誉较好的当事人一般都能自觉信守合同，而信誉较差的当事人往往失信食言。通过信誉审查，选择信誉较好的当事人作为签约伙伴。 (3)履约能力审查。无论是与公民签订买卖合同，还是与法人签订买卖合同；无论是签订工矿产品买卖合同，还是签订农副产品买卖合同，都要调查对方的履约能力；否则，偏听一面之词，很容易上当受骗。 对于卖方而言，依照买卖合同的约定，应负交付货物的义务和保证货物质量的义务。审查卖方的履约能力，可以通过审查对方的经营范围和经营方式进行，也可以实地参观审查。 对于买方而言，依照买卖合同的约定，主要应负交付货款的义务。审查买方的履约能力，可以审查买方的注册资金和归其所有的财产。 对于公民(包括个体工商户、农村承包经营户)而言，可以通过其所在单位以及其亲戚、邻居、同学、朋友等熟人调查此人的履约能力。 对于法人而言，可以通过当地工商行政管理部门、上级主管部门等多种途径了解其是否具有履约能力。 (4)合同承办人的资格审查。个体工商户、农村承包经营和公民签订买卖合同一般是由他自己亲自过问，而法人的业务活动通常是由法人代表来进行的，有时还要委托其他人经办买卖合同签订的具体事宜。买卖合同的承办人无论是法人代表还是其委托的人，还是公民个人，其签约的法律后果由签约单位或个人承受。这就给一些不法分子以可乘之机，他们冒用或盗用其他单位或个人的名义签订买卖合同进行欺诈活动，给有关单位或个人造成不必要的损失。所以在签订买卖合同之前，一定要审查合同承办人的资格。 对合同承办人的资格审查，主要包括对法定代表人的审查，对法人工作人员的审查和对委托代理人的资格审查。在买卖合同的签订中，常有不法分子假冒代理人签订合同损害合同当事人的利益，因此，如果买卖合同由委托代理人代理签订，就要着重审查委托代理人的签约资格。根据国家法律规定，代理签订买卖合同的委托代理人必须具备三个条件，所以对委托代理人要进行三方面的审查：审查其委托证明，审查其代理权限和审查其签约时是否以委托人的名义进行。 写明产品的名称、技术标准和质量要求 在买卖合同中，产品的品名是合同中最主要的条款之一。产品的品名与产品的质量是密切相关连的，产品因其品质而得名，产品品名反映了质量，产品品名不同，其品质也是不同的。 在签订买卖合同时，尤其是农副产品买卖合同，有的当事人往往不注意准确表述产品的名称。有时使用当地的俗称，发生纠纷时不好区别。例如，马鲛鱼，沿海很多地方称之为“黑鱼”，而内地有些城市却另有叫法；香菇，有干有鲜，水果有鲜有冻等，不作具体准确的表述，在发生纠纷时，会出现难以说清的局面；在工矿产品买卖合同中，有的当事人不注意填写产品的用途；某一些医药、化工试剂、食品等由于用途不一，质量要求不同，不写清楚可能导致在履行中发生纠纷；同一产品由于用途不同，生产的工艺和品位不一样，如果不标明，可能会造成供货不符合使用要求，或者给卖方提供粗劣产品的机会。此外，有的当事人还可能出现不注意写明产品的识别标志的情况。如产品名称不注明牌号、商标以及品种规格、型号、等级、花色等只写简称，不注明全称或随意省略。这些都会导致在发生合同纠纷的时候无从下手。因此，在签订买卖合同时一定要写清楚产品的名称。 产品的技术标准是合同中对产品的质量要求，根据技术标准，卖方安排产品的生产，买方在接受产品时对产品进行验收，在发生纠纷时判定产品质量的责任归属。但是，在签订合同的时候，合同双方当事人往往不注意写明产品的技术标准和质量要求，由于对技术质量标准不作具体规定，经常在履行中引起很多纠纷。在现实生活中，许多不法分子都是利用买卖合同中质量条款的漏洞，以达到骗取对方财物的目的。 某手推车制造厂与某施工队于2000年4月签订了一份购销工用手推车100辆的合同。双方在合同中对标的、数量、规格、价款、履行期限、提货方式和地点都作了约定，但对质量要求和违约责任没有做具体要求。手推车制造厂按合同条款规定于同年6月1日将其中60辆手推车交付施工队，施工队试用后发现组装车子的材料有问题，且焊接处又有开焊现象，便将其中的20辆手推车退给手推车制造厂。7月1日，当推车制造厂通知施工队将余下的车子提走时，施工队以手推车质量不合格为由拒绝受领，双方发生纠纷，诉至法院。 在上面的案例中，买卖双方所签订合同显然是条款不完备。虽然在本案中发生纠纷是由于手推车制造厂生产的手推车质量不合格造成的，但是合同中无质量条款也是发生纠纷的另一个重要原因；如果买卖双方当初签订合同时明确约定手推车的具体质量标准，那么手推车制造厂也会严格履行其义务，发生纠纷之后也便于协商解决。 在签订买卖合同的时候，必须在合同中把产品的技术标准明确规定下来。另外，在合同中要明确规定卖方对产品质量负责的条件和期限。对成套产品，在合同中要明确规定附件的质量要求。对某些必须安装运转后才能发现内在质量缺陷的产品，除主管部门另有规定者外，合同中应具体规定提出质量异议的条件和时间。实行抽样检验质量的产品，所采用的抽样标准或抽检方法比例也应该在合同中注明。同时要认真审核合同中的质量条款。审查质量条款要看产品的质量标准是否模糊不清，有无缺陷和错误。质量标准分为强制性质量标准和推荐性标准。保障人体健康、人身财产安全的标准和法律法规规定强制执行的标准是强制性标准，其他标准为推荐性标准。在家用电器、饮料酒类等产品的买卖合同中，必须审查有无规定强制性的质量标准。在有些农副产品的买卖合同中，如果质量标准以样品为准，也要在合同中注明，并且把样品保存好。这样既可以避免产生欺诈现象，又可以在发生合同纠纷时便于解决。 数量和计量单位 产品的数量是卖方应当交付给买方产品的总量，也包括在连续供货合同中每一批的数量，产品的数量是买卖合同中最核心、最基本的条款，没有产品的数量就无法进行交易。 在实践中，订立数量条款时，一般存在以下几个问题。 1.约定的数量不符合实际 标的数量是决定合同总金额的主要因素之一，数量越多，总金额就越大；相反，数量越少，金额也越少。对于合同当事人来说，在订立合同时要确定数量，数量的多少，除了要考虑价格或酬金的因素外，还要根据各自的需要与可能，并不是数量越多越好。买卖合同的标的数量，卖方要考虑自己的供货能力，如生产经营规模或货源有没有保证等多方面因素，而买方则应考虑该批货物的销路以及货款的支付能力等。在实践中，有的当事人不注意合同约定的数量是否符合实际，盲目签订数量很大的合同，脱离了自己的需要与可能，造成不良后果。一方面，合同标的数量超过了自有资金或已有资源，又没有正当渠道筹集到资金和货源保证，这样的合同就会因当事人一方无实际履行能力而被确认为无效合同；另一方面，即使合同有效，但所订的数量与自己履行能力不相适应，在合同规定的履行期限内，卖方不能按期供货或买方收了货付不了款，也会构成违约，要承担违约责任，达不到签合同的预期效果。 近年来，在经济领域发生的诈骗犯罪当中，经常出现通过签订数量大、金额大的合同，骗取大笔预付定金、预付货款，这是需要引起注意的。 2.数量不具体 数量是衡量标的大小的计量尺度，必须是具体的、明确的。 在实践中，约定数量不符合要求的情况时有发生，一般有以下几种情形： (1)采用模糊的提法，如“按库存数量交货”、“买方要多少交多少”，这样的约定是不确定的，容易发生扯皮现象。 (2)数字误写。如有的合同本来数量为1000箱，却误写为10000箱，如果这种情况没有其他条款或证据表明，在发生纠纷的时候会出现有口难辩的情况。 3.数量条款不使用法定的计量单位 计量单位是标的数量的构成要件，只有数字而没有计量单位，没有办法确定数量。在实践中，有很多合同纠纷是由于合同中使用不符合国家规定的计量标准和方法，或者含混抽象的计量概念。 某贸易公司与实业公司于2000年6月5日经双方充分商讨，签订了旧西服买卖合同。合同规定：由某贸易公司向某实业公司销售旧西服，数量200包，质量为八成新，无破口，每包500元，共计价款100000元。交货日期为2001年8月8日前分两批交清。交货地点为XX车站，双方交接顺利，实业公司在7月20日通过银行汇款50000元。同年12月5日，贸易公司第二批货到，实业公司在验收时发现第二批西服不但达不到合同中规定的八成新的标准，而且每包都比原来第一批所交的包小。为此，实业公司中拒绝接收货物，双方协商未决，诉至法庭。 在上面的案例中在数量条款中，“包”不是一个符合国家规定的计量单位。因为包有大有小，容量不一，在质量条款中，双方的协定只简单笼统地写了“八成新，无破口”，对于一般的质量要求也没做规定。这样的合同很明显是存在漏洞的。 在签订合同的时候要注意审查数量条款。审查数量条款，主要审查数字、计量单位、计量方法。要审查数字是否准确，计量单位是否属于国家法定计量单位，计量器具是否经过合格检定。对于有些产品根据自身的性质要审查在数量条款中有无规定正负尾差，合理磅差、在途自然增减量和超欠幅度。对于..机电设备，要审查在数量条款中有无规定主机的辅件、附件、配套产品、易损耗备品、配件和安装修理工具。对于成套产品，要审查有没有写清楚成套供应范围，对方是否提供了成套供应清单。 包装 出卖人包装标的物的方式是否适当引起纠纷，其解决的关键在于确定该标的物应当采用的包装方式的标准。如果在合同中约定了采用不适合于标的物的包装方式，则在出卖人依约定进行包装并发运后，即使标的物因包装不当而受损坏，买受人也不能要求出卖人就此负责，因此对买受人而言，很有必须在买卖合同中约定合适的包装条款。 买卖合同标的物的包装与运输的关系紧密。在异地交货的情况下，必然涉及标的物的运输问题，而在运输过程中，如果标的物包装方式不够妥当，则难免会造成标的物受损。但也有些货物不需要包装，如矿石、煤炭、木材等往往散装即可；车辆、船舶、飞机等通常也可以裸装运输。而食品、易燃易爆物品或家用电器等类别的物品则需要采用与其性质、特点相适应的包装方式。此外，运输方式不同，对包装方式的要求也有所不同。陆路、水路或航空运输各自都对承载货物应采用的包装方式有不完全一致的要求，货物的包装也应符合相应的要求条件。 买卖合同当事人在约定包装方式时，采用的运输方式是一个重要因素，同时，还应注意根据运输距离的远近，在途日期的长短，标的物本身的特点和性质等诸因素确定包装方式。在一般情况下，在订立包装条款时，还应该考虑到包装材料和包装标志、包装牢固程度等问题。根据不同的标的物的性质和不同运输方式的要求，应采用不同的包装材料。根据正常装卸和运输的需要，还应注意其外部的包装标志，即在包装外部用醒目的字体标明标的物的名称、规格、目的地和装卸注意事项等，以使承运人在运送过程中根据货物运输的需要适当的注意，避免误装误卸或者损坏标的物。 标的物的风险负担 买卖合同的标的物毁损或灭失事关重大，其风险负担的确定往往是实践中双方当事人争议的焦点，因此应注意以我国有关法律就标的物风险负担所作的原则性规定和特定情形下确定风险负担的具体规定为依据，确定标的物风险转移的具体时间。 我国《民法通则》第72条第2款规定：“按照合同或其他合法方式取得财产的，财产所有权自财产交付时转移……”《合同法》第142条也规定：“标的物毁损、灭失的风险，在标的物交付之前由出卖人承担，交付之后由买受人承担，但法律另有规定或者当事人另有约定的除外。”可见，我国立法对买卖合同标的物的风险转移是以“交付转移风险”为一般原则的。标的物的风险负担，在标的物交付前由出卖人承担，交付后由买受人承担。但在法律另有规定或当事人另有约定时，则应依该种约定来确风险负担的转移时间。 《合同法》第142条的规定应属任意性规范，即除法律另有规定之外，买卖合同当事人可以自行经协商对风险负担的转移另作约定。法律另有规定或当事人另有约定包括两种情形：一种情形是在标的物交付之前，风险负担即由买受人承担，如在标的物交付给买受人之前，其毁损、灭失的风险即由买受人承担；另一种情形是，在买卖合同标的物交付之后一定时间内出卖人仍然承担风险。 例如，某甲公司向某电脑公司乙购买电脑50台，双方在合同中约定，使用乙电脑公司提供的杀毒软件，甲公司在电脑交付1年后因“感染病毒”而造成的损失由乙电脑公司承担。这样，乙电脑公司作为出卖人，在标的物电脑交付1年后，仍应承担该批电脑因病毒侵袭而造成损失的风险。 写清交货期限和交货地点 产品的交货期限就是卖方交付产品，买方接受产品的期限。实践中出卖人与买受人常常围绕出卖人是否构成逾期交付发生争议。因此，产品的交(提)货期限必须在合同中明确规定，不能言词模糊，避免产生纠纷。同时应当注意在当事人约定交付期限或交付期间的情况下，该期限如何确定或该期间如何计算。 W市机床厂与W市钢窗厂于2001年12月签订一份购销合同，合同规定：机床厂为钢窗厂制造直径250高率焊管机1台，价格34万元；2002年5月底交货，预付货款30万元，提货时付4万元；产品质量实行三包，安装机器时机床厂帮助调试等。合同签订后，钢窗厂预付机床厂货款30万元，机床厂自2002年7月上旬陆续交货，到同年11月20日，主机和辅机等配套设备全部交完。钢窗厂安装时，因牛皮垫件不够用，于2003年3月下旬和4月7日，两次去机床厂取牛皮垫件700多个。机床厂多次催促钢窗厂给付余欠货款，钢窗厂以机床厂延期交货138天造成严重损失为由，拒绝给付。 机床厂于2003年9月诉诸W市中级人民法院，要求钢窗厂偿付货款不足部分和银行利息，机床厂承认未按合同规定时间交货，但又提出直径250高率焊管机是单台制造，配套设备有委托其他单位加工部分，故拖延了工期，合同又未规定提前或延期交货的奖惩条款，钢窗厂余欠的4万元货款应予承付。钢窗厂则提出反诉，认为购买机床厂该设备的资金来源是建设银行专项贷款，计划投产后以盈利偿还，由于机床厂不按期交货，造成计划落空，损失很大，故以机床厂4万元贷款弥补损失。 W市中级人民法院认为；机床厂对延期交货应承担违约金；机床厂预收贷款30万元，在延期交货期间，属于占用钢窗厂资金，应按流动资金贷款利率计算利息，返还钢窗厂。经调解，机床厂认识到了延期交货的责任。经双方协商，机床厂同意承担延期交货违约金17646元；返还延期交货期间占用钢窗厂资金30万元的利息18660元；偿付牛皮垫件延期交货的违约金3694元。以上三项合计为4万元，与钢窗厂反诉要求赔偿损失的款额相等。在此情况下，机床厂申请撤诉，钢窗厂亦表示同意。W市中级人民法院考虑到双方争议的事实已经查清，是非责任已经明确，纠纷实际已经解决，故书面裁定准予机床厂撤诉。 关于交付期限，如前所述，它是指合同当事人约定的一个具体的时间，如买卖双方在合同中约定，出卖人应于3月5日在某车站向买方交付买方所购化肥，则3月5口即为交付期限，不能提前或者延期交货。 买卖合同当事人约定了交付期间的，则应依据有关法律规定的方法计算该期间。根据我国《民法通则》第154条规定，民法所称的期间按照公历年、月、日、小时计算。规定按照小时计算期间的，开始的当天不算入，从下一天开始计算。期间的最后一天是星期日或者其他法定休假日的，以休假日的次日为期间的最后一天。期间最后一天的24∶00点为截止时间。有业务时间的，到停止业务活动的时间截止。此外，当事人约定的期间不是以月、年的第一天起算的，1个月为30日，1年为365日。期间的最后一天是星期日或者其他法定休假日，而星期日或者其他法定休假日有变通的，以实际休假日的次日为期间的最后一天，按照日、月、年计算期间，当事人对起算时间有约定的，按约定办理。 产品的交货地点是合同中的履行地点，它在合同中具有十分重要的意义： (1)履行地点直接关系到合同履行的时间、履行的费用开支，合同约定了履行地点，如一方不按约定的地点履行，自变更履行地点造成了经济损失要承担责任，卖方发货到错误的地点由此产生的一切费用应由卖方承担。履行地点不明确或者搞错往往也会拖延合同的履行期限。 (2)履行地点是判断合同当事人是否违约的一种标志。如果合同一方不按约定的地点履行义务，对方可以追究其违约责任。 (3)履行地点还关系到合同发生纠纷由哪个法院管辖。《民事诉讼》法第24条规定：“因合同纠纷提起的诉讼，由被告所在地或合同履行地人民法院管辖”，可见，履行地点是确定合同案件管辖的标志之一，最高人民法院有关司法解释进一步明确，合同约定履行地的，约定优先。因此，一旦合同双方约定了合同履行地点，也就确定了合同纠纷的管辖地。相反，如果合同没有约定履行地点或约定履行地点不明确，双方有可能发生管辖权的争议。在实践中，当事人相互争管辖权，主要原因就在于合同没有明确约定履行地点。 在约定合同履行地点时应注意两点： (1)应选择对自己有利的履行地点，在买卖合同，当作为卖方当事人时，你应争取把履行地点放在发货地；作为买方也一样，应争取以收货地点作为合同履行地点。这样即使在价款或运杂费上自己多承担一点，但对于避免承担标的物的风险责任以及争取案件的管辖权是有很大的益处的。 (2)履行地点应写详细。切莫简写，跨省、地、县时，应在履行地点前面分别冠上省名、地区或市名、县名，在一定范围内有重复地名站名的，更不能简写，否则搞错交货地点，造成不必要的损失。 写清验收方式 买卖合同双方当事人之间常常因为出卖人交付的标的物是否符合约定问题而发生纠纷，尤其是在当事人在合同中就检验条款疏于约定，买受人收货后怠于检验，或检验后怠于通知的情况下，双方更易发生争议，因此，在买卖合同订立及履行过程中，为了保证合同标的物的质量达到规定标准，必须进行产品的验收。在约定验收条款时，应当注意以下几方面的问题。 1.在买卖合同中就标的物检验作出约定 毫无疑问，只有经过检验，买受人才能知道出卖人所交付的标的物是否符合约定。除双方当事人另有约定外，买受人有检验所收到的标的物的权利，而检验的结果对双方当事人利益影响也至关重要。为避免履行中，其内容和履行后双方发生不必要的纠纷，买卖合同的双方当事人应在合同中明确规定检验条款，其内容应包括检验地点、检验时间、检验主体、检验费用的承担、检验的方法等。在一般情况下，除当事人另有约定外，检验标的物的地点应该是合同中约定的交付标的物地点，而检验时间则通常是标的物的交付时间，但双方根据需要也可约定检验时间为标的物运出卖方营业地时、装运时、卸载时或到达买方营业地时；关于检验主体，在出卖人信誉良好的情况下可以约定由出卖人自行检验并出具合格证书，也可约定由政府商检机构、双方共同认可的民间检验机构或由买受人自行检验；关于检验费用，通常采用的方法则是，如标的物经检验合格，由买受人承担；反之则应由出卖人承担并负相应的违约责任。此外，买卖双方还应就检验标的物的方法作出约定，检验标的物方法通常依标的物自身的性质、特点和复杂程度而定，对于一些技术含量较高的标的物还应约定出卖人提供检验所需的必要的技术资料。 2.买受人应当及时检验 所谓及时检验，是指买受人应当不加拖延地对标的物进行检验，并在合理期限内将检验结果告知出卖人。 由于出卖人是否承担违约责任是由检验结果来确定的，买受人应承担标的物不符约定时的举证之责。如果买受人故意拖延时日，则可能丧失对出卖人违约予以索赔的权利。在一般情况下，买受人收到标的物后，即应根据在该标的物实施正常检验所需要的时间所确定的合理期限内，亲自或委托检验机构予以检验。 3.买受人对标的物数量和质量提出异议的期限 根据《合同法》第158条的规定，买卖合同的买受人在对出卖人所交付的标的物实施检验后，如果认为标的物的数量或者质量不符合合同约定，应及时通知出卖人。 买卖合同双方当事人在合同中约定检验期间的情况下，买受人应在该约定期间内将标的数量中质量不符合同的情形通知出卖人；否则，如果买受人没有在该约定期间内通知出卖人，则视为买受人默认出卖人提供的标的物的数量或质量符合合同约定。 在当事人没有就标的物检验期间作出约定的情况下，买受人应当在发现或者应当发现标的物的数量或者质量不符合约定的合理期限内通知出卖人。所谓应当发现，是指买受人在对标的物进行正常的检验的情况下可以发现标的物存在的质量、数量瑕疵。而合理期间则是指根据一般的交易习惯，结合标的物的性质和特点对该标的物实施正常检验所需要的时间。在一般情况下，对于标的物存在的数量和表面瑕疵，买受人比较容易发现，因此买受人提出异议的合理期间应比较短，通常为15天或1个月，而对于标的物存在的隐蔽瑕疵，甚至有些瑕疵须经在使用标的物过程中才能发现，则买受人提出异议的合理期间就相应较长。 买受人在合理期间内未就标的物数量、质量瑕疵通知出卖人，或者自标的物收到之日起2年内未向出卖人提出异议的，视为出卖人交付的标的物的数量或质量符合约定。但是，由于前述的2年期限属任意性规定，因此如果出卖人对标的物有明示的质量保证期的，适用该质量保证期而不适应2年期限的规定。买受人在出卖人所承诺的质量保证期未提出异议的，视为默认标的物符合合同的约定。 写清价款和支付方式以及支付期限 在买卖合同的履行过程中，围绕标的物的价款支付问题而产生的纠纷比较常见。在实践中产生的纠纷包括关于价款支付数额的纠纷以及关于价款的支付时间和支付地点方面的争议，尤其是在双方当事人就价款的支付数额、时间、地点未作约定或者约定不明确的情况下，更是如此。因此，上述三方面无疑是当事人在买卖合同的订立和履行过程中最应注意的问题。 1.标的物价款的支付数额问题 在买卖合同中，买受人的一项主要义务是按照合同约定的数额支付价款。标的物价款通常分为单价和总价款，总价款为标的物的数量与该单价乘积，当事人不能证明总价属优惠价的情况下，产生争议时原则上应以单价与标的物数量的乘积所得出的数额为准。除有关法律、法规规定应执行政策定价或政府指导价的情形外，如何确定标的物的价格和价款总额属于当事人自由约定范围之内的事项。 依照《合同法》第63条的规定，在买卖合同执行政府定价或政府指导价的情况下，出卖人在合同约定的期限内交付标的物而遇政府价格调整时，买受人应按照出卖人交付标的物时政府价格计算价款总额向出卖人支付。出卖人逾期交付标的物时，如遇政府价格上涨，则买受人可仍按政府原价格计价支付，如遇政府价格下降，则买受人可按下降后的价格计价支付。显然，上述有关规定体现了对未按期履行义务的当事方的惩罚性原则。 由于标的物价款是买卖合同的双方当事人共同关注的核心问题。因此双方在合同中对价款一般都会作出较明确的约定，约定不明确甚至不作约定的情形是比较少见的。但有些情形的约定，如在远期交货买卖中，对方当事人会因标的物价格浮动而决定在合同中规定一个确定价格的原则。 买卖合同双方当事人在约定价款时，还应就支付方式、价格条件来作出约定，如支付方式在实践中一般包括汇款、托收、信用证、银行转账、直接现金支付等。在实践中还要约定清楚由哪一方当事人承担标的物的运输费、保险费、装卸费等费用。 2.标的物价款支付的地点问题 买卖合同的买受人支付价款的地点与双方当事人的利益密切相关，显然，买受人在自己一方的营业地支付价款，其承担的费用少且风险较小；反之，如果买受人须在出卖人营业地支付价款，其承担的费用就相对较多且风险也较大。因此，买卖合同的双方当事人往往会在合同中就支付地点作出约定，买受人应当按照约定的地点支付价款。 在买卖合同双方当事人对价款支付没有约定或者约定不明确的情况下，双方当事人应通过协商达成协议，不能达成协议的，则应按该买卖合同的有关条款或者交易习惯确定。采用上述方法仍不能确定的，买受人有义务在出卖人的营业地履行支付价款，但在买卖双方的约定支付价款以交付标的物或者交付提取标的物的单证为条件的情况下，买受人应在出卖人交付标的物的所在地或者交付提取标的物的单证的所在地履行支付义务。 3.标的物价款支付的时间问题 根据《合同法》第161条的规定：买受人应当按照约定的时间支付价款。在实践中，买受人因某种原因拖延支付价款而引起的纠纷比较常见，显然，在买卖合同就支付价款的时间明确作了约定的情况下，买受人如果拖延支付，除符合法定或者当事人约定不予负责的情形外，应负迟延履行的违约责任，不但要向出卖人支付迟延履行的逾期利息，在造成出卖人损失的情况下还应赔偿损失。 在当事人在买卖合同中没有对标的物的价款支付时间作出约定或所作约定不明确的情况下，应依《合同法》和《民法通则》的有关规定确定支付时间，即当事人应尽可能通过协商达成协议，协商未果时应依合同其他条款或交易习惯确定，仍不能定的，则买受人应当在收到买卖合同标的物或者提取标的物单证(如仓单、提单等)的同时向出卖人支付价款。 K县5569户玉米种植户(以下简称玉米种户)与K县种子公司(以下简称种子公司)于2003年9月24日签订了63份玉米制种购销合同。合同规定：①种子公司负责制种技术指导，及时提供制种亲本种子、制种所需标准氮肥(每亩为150斤)、柴油、薄膜、农药等。②2004年的玉米种成熟后，种子公司按兑换或议价的办法收购玉米种。兑换，每斤玉米种换9斤稻谷；议价，每斤玉米种甲级为2.05元，乙级为2元，玉米种收购完毕，种子公司在20天内，按合同规定的价格，付清价款。③玉米种户应听从种子公司统一指导，以村民小组统一规划隔离区，统一制种田的播种时间，统一规划父本育苗点，统一母本催芽分广播种，统一时间交售玉米种。④一般玉米与种玉米相互间距必须在5丈以上，在隔离区内栽种其他玉米，种子公司有权割除，损失由玉米种户自负。⑤制种田当年小春作物只准种油莱，不准种小麦，不准用冬田作制种田。⑥玉米种纯度必须达97%以上，如杂株超过5%，种子公司有权罚款。⑦玉米种交售前，用清水选种，做到一干、二净、三饱满、四无黑粉病粒。⑧玉米种户自用种，不得超过制玉米种总产量的5%，除自用种外，其余全部交种子公司收购，玉米种户不得外流串换；否则，种子公司将对每亩制种田罚款50~200元。 合同签订后，玉米种户严格按合同规定进行制种生产。至2004年7月31日，种子公司在收购玉米种前，未与玉米种户协商修改合同，却代K县人民政府起草了《关于今年两杂(杂交水稻、杂交玉米)种子收购有关问题的通知》，对议价收购杂交玉米种子价格规定为；甲级每斤1.59元，乙级每斤1.55元。8月，种子公司按上述通知规定的价格收购玉米种。玉米种户对种子公司违反合同、擅自降低收购价格不满，3天交售玉米种不到30000斤。种子公司见此情况，便向玉米种户宣传玉米种要提价收购，并通过行政手段向玉米种户施加压力，警告玉米种户如外流串换玉米种，要按合同规定罚款。因此，玉米种户积极向种子公司交售玉米种，10天内共交售甲级玉米种635833.8斤，乙级玉米种1001.5斤，甲级玉米种占99%以上，完全符合合同规定的质量标准。在绝大多数玉米种户交售玉米种后，种子公司不按合同规定付款，坚持按上述通知规定的价格付款，并决定将分别有8年和2年种子基地历史的稻种户所在的乡不再作为种子基地。 玉米种户诉诸K县人民法院，要求种子公司按《合同法》办事，赔偿因种子公司擅自降低玉米种价格使他们少收入292934元的损失，偿付违约金和因种子公司违约给玉米种户造成的误工、车旅费用，并提出制种基地不应变更。种子公司则辩称：①合同规定的玉米种价格违反了县政府文件的规定，故该合同无效。②收购玉米种时，市场玉米种价格已下降，如按合同规定价格履行合诉玉米种户要降低玉米种收购价格，玉米种户自愿制种，自觉出售，应视为玉米种户实际上同意变更合同价格。故种子公司不负任何责任。 受理法院经审理认为；玉米种户与种子公司签订的玉米制种购销合同有效。种子公司未经协商单方面以行政手段改变合同规定的玉米种收购价格，属违约行为。 在法院主持下，双方当事人自愿达成如下协议： (1)玉米种收购价格由种子公司每斤补给0.14元，即甲级改按每斤1.73元，乙级每斤1.69元。种子公司应补付1569户稻种户89156.9元。 (2)由于种子公司违约，按延期付款总额每日万分之三计算，应付延期违约金18000元：玉米种户作了让步，只要求对方付给上访车旅费及误工补贴费，故由种子公司付给玉米种户违约金4000元。 (3)玉米种户尚未交完的1600斤玉米种，按合同规定的质量交售；种子公司按本协议规定的价格付款。本案诉讼费4906.61元，由种子公司承担。 在签订合同的时候一定要审查支付条款。审查支付条款，除要审查支付时间、支付方式和支付地点外还要审查预付款或定金的支付，这是因为不法分子常常利用签订买卖合同骗取预付款或定金。要审查支付时间是否明确具体到日期，而结算时间往往关系着是否延期付款和货款利息问题，也关系着是否给不法分子留下可乘之机的问题。不法分子能成功地利用签订假合同进行欺诈主要的原因是支付方式和支付时间没有约定清楚。 另外，合同中应明确拒付货款的条件。其条件可以单独列明，也可以分散记载在各个具体条款中，但必须明确是部分拒付还是全部拒付。一般地说，部分拒付的条件可以是：结算凭证或者发票所列的价格与合同规定不符，可以拒付差额部分；还有多发的产品，买方不需要的货物的货款以及其他与合同规定不符的款项，都可以成为部分拒付的条件。全部拒付的条件可以是：全部货物的质量或标的物不符合合同的规定，或者是卖方不按合同规定的交货期交货，或者其他违反合同规定的交货行为所要求支付的货款，都可以成为全部拒付的理由。 合同中要约定违约的处理方法 违约责任是指合同当事人不履行或者不完全履行合同规定的义务所应承担的法律责任。违约责任是制裁违约当事人的法律手段。在合同中约定违约责任条款目的是为了维护合同的严肃性，督促合同当事人重合同、守信用，全面地履行合同；一旦发生违约行为，也便于按合同的约定追究违约方的法律责任。因此违约责任是所有合同必不可少的条款。在实践中，有些合同当事人对这一主要条款尚未引起足够重视。这主要表现在： (1)担心订立违约责任会影响双方的信任关系，或者轻信对方会履行合同，因而错误地认为无必要事先约定违约责任。 (2)急于签订合同，不敢提出违约责任，害怕提出违约责任条款后双方不能达成协议。 (3)笼统地约定“双方要恪守合同，不得违约”，或者“合同生效后，如一方违反合同，应承担法律责任”，而没有明确违约责任的范围及承担违约责任的形式，以致等同于没有约定。 (4)有的合同违约责任条款中是只针对一方当事人，或者承担违约责任大小不对等，违背了公平原则，此外有些合同违约金的约定不符合法律规定，明显超出法定幅度。 在买卖合同中，该怎样约定违约责任条款呢？根据合同法及有关条例、司法解释的规定，一般应注意以下几个方面的问题： (1)违约责任应包括两部分：一是在合同履行中可能出现的违约情况；二是一旦发生了这种违约情况时，违约方应承担的责任。前者是假定条件，后者是结果，假定条件可以针对整个合同，也可以针对其中某项条款，结果可以是一种责任，也可以是多种责任方式并用，这些都是由双方当事人根据合同的具体情况来共同商定。在议定违约责任条款时，一方面要写明在何种情况下算是违约，另一方面要明确某种违约情况出现时，违约方承担责任的方式及责任大小范围。 (2)约定违约责任应对合同双方一视同仁，不要订立只针对某一方当事人的违约责任条款；否则，该条款会因显失公平而无效。此外，双方承担责任的大小也应对等。 (3)违约金的约定既要体现双方当事人的意愿，又要符合有关法律规定。违约金是订立合同的一方或双方当事人不履行或不完全履行合同时，根据法律或合同约定向对方支付一定数额的货币。违约金一般是由当事人协商确定的，但当事人在行使自行约定的权利时，必须在一定的范围内行使，不能随意滥用。从法律上讲，违约金一般分为法定违约金和约定违约金两大类。凡是法律和法规明确规定的违约金属于法定违约金，而由当事人自行约定的违约金属于约定违约金。我国有关经济合同实施条例或实施细则将违约金分为四种： □固定计算标准的违约金。 □浮动比例违约金。 □合同条例或细则规定了违约金的数额但又允许当事人在合同中另行约定的违约金。 □完全由当事人自行约定的违约金。

第三节 销售经理必备的合同范本

商品购销合同范本 销货方：(以下简称甲方) 购货方：(以下简称乙方) 签约时间： 签约地点： 第一条　 经购销双方协商交易活动，必须履行本合同条款。具体品类(种)，需签订要货成交单，并作为本购销合同的附件；本合同中的未尽事宜经双方协商需补充的条款可另附协议书，亦视为合同附件。合同附件与本合同具有同等效力。经双方确认的往来信函、传真、电子邮件等，将作为本合同的组成部分，具有合同的效力。 签订成交单，除上级规定按计划分配成交外，其余商品一律采取自由选购，看样成交的方式。 第二条　 合同签订后，不得擅自变更和解除。如甲方遇不可抗拒的原因，确实无法履行合同；乙方因市场发生骤变或不能防止的原因，经双方协商同意后，可予变更或解除合同。但提出方应提前通知对方，并将“合同变更通知单”寄给对方，办理变更或解除合同的手续。 按乙方指定花色、品种、规格生产的商品，在安排生产后，双方都需严格执行合同。如需变更，由此而产生的损失，乙方负担；如甲方不能按期、按质、按量按指定要求履行合同，其损失，甲方负担。 第三条　成交单中的商品价格，由双方当事人商议决定，或以国家定价决定。 在签订合同时，确定价格有困难，可以暂定价格成交，上下幅度双方商定。 国家定价的商品，在合同规定的交(提)货期限内，如遇国家或地方行政部门调整价格，按交货(指运出)时的价格执行。 逾期交货的，如遇价格上调时，按原价执行；遇价格下调时，按新价执行。逾期提货的，遇价格上调时，按新价执行，遇价格下调时，按原价执行。由于调整价格而发生的差价，购销双方另行结算。 第四条　运输方式及运输费用等费用，由双方当事人协商决定。 第五条　各类商品质量标准，甲方严格执行合同规定的质量标准，保证商品质量。 第六条　商品包装，必须牢固，甲方应保障商品在运输途中的安全。乙方对商品包装有特殊要求，双方应具体合同中注明，增加的包装费用，由乙方负担。 第七条　 商品调拨，应做到均衡、及时。对合同期内的商品可考虑按3∶3∶4的比例分批发货；季节性商品按承运部门所规定的最迟、最早日期一次发货；当令商品，零配件和数量较少的品种，可一次发货。 第八条　对有有效期限的商品，其有效期在2/3以上的，甲方可以发货；有效期在2/3以下的，甲方应征得乙方同意后才能发货。 第九条　甲方应按乙方确定的合理运输路线、工具、到达站(港)委托承运单位发运，力求装足容量或吨位，以节约费用。 如一方需要变更运输路线、工具、到达站时，应及时通知对方，并进行协商，取得一致意见后，再办理发运，由此而影响合同期限，不以违约处理。 第十条　 商品从到达承运部门时起，所有权即属乙方。在运输途中发生的丢失、缺少、残损等责任事故，由乙方负责向承运部门交涉赔偿，需要甲方协助时，甲方应积极提供有关资料。乙方在接收商品时发现问题，应及时向承运部门索取规定的记录和证明并立即详细检查，及时向有关责任方提出索赔；若因有关单据未能随货同行，货到后，乙方可先向承运部门具结接收，同时立即通知甲方，甲方在接到通知后5日内答复；属于多发、错运商品，乙方应做好详细记录，妥为保管，收货后10日内通知甲方，不能自行动用，因此而发生的一切费用由甲方负担。 第十一条　商品的外包装完整，发现溢缺、残损串错和商品质量等问题，在货到半年内(贵重商品在7天内)，责任确属甲方的，乙方可向甲方提出查询。 发现商品霉烂变质，应在30天内通知甲方，经双方共同研究，明确责任，损失由责任方负担。 接收进口商品和外贸库存转内销的商品，因关系到外贸查询，查询期为乙方收货后的60天，逾期甲方不再受理。 乙方向甲方提出查询时，应填写“查询单”，一货一单，不要混列。查询单的内容应包括唛头、品名、规格、单价、装箱单、开单日期、到货日期、溢缺数量、残损程度、合同号码、生产厂名、调拨单号等资料，并保留实物；甲方接到“查询单”后，10日内作出答复，要在30天内处理完毕。 为减少部分查询业务，凡一张调拨单所列一个品种损溢在2元以下、残损在5元以下均不做查询处理(零件除外)。对笨重商品的查询(如缝纫机头、部件等的残品)，乙方将残品直接寄运工厂，查询单寄交甲方并在单上注明寄运日期。 第十二条　商品货款、运杂费等款项的结算，购销双方应按中国人民银行结算办法的规定，商定适宜的结算方式，及时妥善办理。 货款结算中，要遵守结算纪律，坚持“钱货两清”原则，分期付款应在成交单上注明。有固定购销关系的国营、供销合作社商业企业，异地货款结算可采用“托收承付”结算方式；对情况不明的交易单位，可采用信用证结算方式，或先收款后付货。 第十三条　 甲、乙双方的任何一方有违约行为的，应负违约责任并向对方支付违约金。因违约使对方遭受损失的，如违约金不足以抵补损失时，还应支付赔偿金以补偿其差额。如违约金过分高于或者低于造成的损失的，当事人可以请求人民法院或者仲裁机构予以适当减少或者增加。 1.甲、乙两方所签订的具体合同要求，一方未能履行或未能完全履行合同时，应向对方支付违约合同货款总值_____%的违约金。但遇双方协商办理变更或解除合同手续的，不按违约处理。 2.自提商品，甲方未能按期发货，应负逾期交货责任，并承担乙方因此而支付的实际费用；乙方未按期提货，应按中国人民银行有关延期付款的规定，按逾期提货部分货款总值计算，向甲方偿付逾期提货的违约金，并承担甲方实际支付的保管费用。 3.甲方提前交货和多交、错发货而造成的乙方在代保管期内实际支付的费用，应由甲方负担，乙方逾期付款的，应按照人民银行有关逾期付款的规定，向甲方偿付逾期付款违约金。 4.对应偿付的违约金，赔偿金，保管、保养费用和各种经济损失，应在明确责任后，10天内主动汇给对方；否则，按逾期付款处理，但任何一方不得自行用扣发货物或扣付货款充抵。 第十四条　甲、乙两方履行合同，发生纠纷时，应及时协商解决；协商不成时，任何一方均可向仲裁机构申请仲裁或向人民法院起诉。(两者选一) 第十五条　本合同一式肆份，甲、乙两方各执贰份，并送交当地人民银行及有关部门，监督执行。 第十六条　本合同(协议)双方签章，依法生效，有效期为1年，期满双方如无异议，合同自动延长。凡涉及日期的，按收件人签收日期和邮局戳记日期为准。 开户银行：_______开户银行：_______ 账号：_______账号：_______ 地址：_______地址：_______ 传真：_______传真：_______ 电话：_______电话：_______ 销货方(甲方)签章：_______购货方(乙方)签章：_______ _____年_____月_____日 赊销协议书 编号：_______ 需方：_______ 供方：_______ 经协商，供需双方同意就购销____产品事宜达成协议如下。 一、产品价格 1.具体货品的价格，双方协商后，供方以传真方式向需方发出书面报价，并据此作为本协议书的附件。 二、付款条件 1.供方以限期限额赊销的形式向需方供应货品，需方收货后必须在供方出具的《发货通知/回执》或《送货单》或《货物签收单》填开日期后_____将货款付讫给供方。 2.供方向需方提供人民币_____万元整为上限的购货授信额度，超出此上限额度的订购货品，需方必须凭现金(现款)向供方采购。 三、订购单 1.需方向供方订购时，需方必须向供方提供书面的订购单方为有效(订购单上必须盖有需方公司公章/业务专用章/财务专用章的任一印章方为有效)。 2.供方恕不接受需方的口头订单。 3.订购单以传真方式送达供方有效。 4.订购单作为本协议书的有效延伸文件。 四、收货回执 1.供方向需方每送达一批货品，供方应向需方提供《送货单》或《货物签收单》，需方收到货品后即盖章签字后回送供方。 五、往来账目核对 供需双方必须每月书面核对往来账目一次，以确认供需双方货款往来的真实性。 六、其他 1.本协议书在深圳市仲裁机构仲裁有效。 2.本协议书有效期自供需双方盖章签字日起至___年___月___日止。 3.本协议书一式两份，供需双方各执壹份。 需方(盖章)：_______供方(盖章)：_______ 需方法人签字：_______供方法人签字：_______ 日期：年___月___日 产品代理销售合同范本 北京××通信设备有限公司产品代理销售合同 立约人：_______ 甲方：北京××通信设备有限公司 地址：_______ 邮编：_______ 电话：_______ 传真：_______ 法人代表：_______ 电子邮件：_______ 乙方：_______ 地址：_______ 邮编：_______ 电话：_______ 传真：_______ 联系人：_______ 电子邮件：_______ 甲、乙双方依据平等互利、公平自愿的原则，经友好协商，就甲方授权乙方获得其相关产品代理商资格之事宜达成一致。为明确双方权责以及合法权益，规范代理关系及相应市场行为，特签订本代理合同。 第1章　权利和义务 第1条　甲方享有如下权利： 1.对地区或项目代理经销行为进行考察、评判，以确立、取消或处罚地区或项目代理。 2.销售区域和行业项目的划分及确定代理产品类别。 3.产品价格的决定。 4.企业形象设计及产品广告形式的决定。 5.审核和支持乙方广告宣传与维护甲方利益的活动支持。 6.区域或项目营销模式的决定。 第2条　甲方应履行的义务： 1.不断推出适销对路，具有较强市场竞争力的新款产品。 2.不断进行广告宣传和形象宣传。 3.协助指导乙方开展产品广告宣传、促销活动。 4.帮助乙方拓展市场，进行入围招标等工作的协助开展等。 5.协助乙方培训具有专业技术知识的经销和售后服务人员。 6.保证乙方所售商品的售后服务。 第3条　乙方享有如下权利： 1.在甲方授权的代理区域或项目内代理甲方产品。 2.共享××公司的销售文档与市场资料。 3.可在代理产品的资料上打上代理商的商标，但不得去掉××公司的商标。 4.放弃地区代理资格(须提前2个月向甲方提出书面报告)。 第4条　乙方应履行的义务： 1.严格遵守甲方的销售政策，包括价格政策、回款制度等。 2.积极拓展市场，扩大销售。 3.配合甲方对假冒、侵权产品的打击。 4.按期提出需货计划、发货安排及市场预测。 5.按甲方提出的有关售后服务要求，作好售后服务工作，反馈产品质量信息。 6.配合甲方做好市场调查、广告宣传等工作。 7.遵守甲方的有关政策和规定。 8.在合作中所获知的××公司的商业资料与客户资料应负保密义务，不得泄露给第三方得知。 第2章　代理标的物 1.本节协议涉及的甲方授权代理销售的产品包括：杭州××通信设备有限公司所属无线网络产品中的所有产品。 2.用户可以通过互联网进入甲方网站，获取甲方拥有的各类资料数据及实时信息产品的全部内容。 第3章　品牌所有权 甲方所供应产品的商品品牌、形象及标识之版权为甲方所拥有，乙方在行使代理商职责期间应对甲方品牌、形象及标识进行义务保护。 第4章　代理商行为规范 1.在协议期间，乙方应自觉维护甲方(被代理人)的利益，其经营活动不得损害甲方权益。 2.乙方应自觉保护甲方产品权益。 3.价格规范： 甲方产品实行全国统一定价。 乙方不能擅自进行降价销售，包括降价形式的促销活动。 乙方根据地区市场实际情况进行价格调整时应事先向甲方通报，在取得甲方认可同意后方可实施。 4.销售定额： 甲、乙双方根据代理地区市场或项目情况制定代理商销售定额，乙方无特别原因应完成规定的销售定额。 乙方如果未能完成规定销售定额，甲方将视原因给予撤销代理资格的处理。 乙方代理甲方产品最低经营额为60万元人民币1年。 5.代理制度的使用规范： 乙方使用甲方统一标准格式的产品销售代理合同(本代理合同)； 申请表内容必须如实填写完整，并加盖有用户与代理商(乙方)双方签章后生效。 有效申请表须传真或复印件送至甲方备档，原件由乙方保存管理。 6.代理商利益协调： 甲方保证乙方的代理商利益，在代理范围内，乙方享有优先权，双方在销售当中如遭遇相同客户时，由乙方完成跟进工作，但如乙方未能在2个月内完成销售，则甲方销售员可跟进这客户。 7.信息沟通： 乙方每月10日前向甲方提供前一月的代理工作报告，汇报业务发展情况，便于双方协调业务关系。 第5章　代理商资格授权 1.甲方授权乙方获得其地区代理商之资格(加盖甲方公章的北京××通信设备有限公司代理授权书)。 2.乙方在获得甲方授权后，在本协议规定之权限内以甲方代理商的身份从事指定产品的代理销售工作及与之相关的市场活动。 3.甲方以甲方提供附件《产品价格单》所列价格向乙方提供代理产品。 第1条　加盟费用标准和支付 1.所有甲方的产品代理商都应交纳贰万元信誉保证金，信誉保证金在项目顺利实施后甲方以设备款的方式返还乙方。 2.季度销售回款：所有代理商季度销售回款不得低于销售额的85%。 第2条　代理区域 1.甲方授权乙方在_________地区或_________项目行使其代理商的职责，不得跨区和跨范围操作。 2.如参与代理区域外业务时，应知会甲方，并由甲方与当地代理商协调处理。 第3条　市场推广及商标使用 1.乙方负责代理区域内的市场销售活动，并承担相关的费用。为鼓励乙方的市场行为，甲方将提供相应的支持。 2.合约期间，乙方在代理区域内以“××通信代理商”的身份从事销售无线网络产品的相关市场活动；待本合同期满或终止后，乙方不得再以此身份进行任何活动。 3.未在甲方书面同意下，乙方不能使用甲方一切注册商标或被确认是甲方所有公司及产品的商标。 4.乙方如在进行市场推广活动中需要使用甲方的商标、披露双方合作关系或介绍甲方公司及产品(如名片、宣传资料等)时，必须事先向甲方申请，由甲方提供商标及文字使用规范，经甲方审核后给予书面同意。 第6章　代理商考察期制度 1.对于初次合作的代理商，甲方制定了代理商考察期制度。考察期为1个月。 2.甲方对乙方工作的考察标准包括：乙方业绩情况、乙方相关公关能力、公司运作状况和商业信誉。 3.考察期满前5天乙方向甲方提交工作总结报告，提出代理资格转正申请，甲方在5天内确定是否授权相应的代理商资格，并向乙方说明原因。 第7章　保密条款 合同双方相互承担保密义务，任何一方在履行本合同的过程中所获得的对方商业秘密(商业秘密指属于一方和/或其关联企业所有的，并被其视为秘密的技术、商业或任何其他方面的信息，此信息不为公众所知悉，能带来经济效益，具有实用性，并采取保护措施)。 应予保密，不得披露，且仅为实施本合同之目的使用。 第8章　承诺与违约 第1条　甲方承诺： 1.甲方在协议期内，在乙方所属代理区域内独家向乙方供货。 2.为配合乙方销售，扩大甲方产品销量，甲方根据乙方的销量向乙方提供广告宣传和相关促销。 第2条　乙方承诺： 1.设有专门的经营场地、人员，并保证充裕的资金销售甲方的产品。 2.努力完成甲方制订的销售任务。乙方向甲方承诺：协议期完成销售任务_____万元，并且每月任务不低于_____万元，如连续2个月完不成最低销售任务，则甲方有权停止向乙方供货，并取消乙方总代理资格。 3.对甲方所有销售文件严格保密。 4.乙方工商登记资料需要变更时，应提前2个月将变更事项通报甲方，并在变更后10天内报甲方备案。 第3条　违约条款： 1.甲方违反此协议所规定的条款，乙方可以书面提出异议及补偿要求，甲方应在尊重事实及双方利益基础上尽快给予解决。 2.乙方违反此协议所规定的条款，甲方有权根据乙方违约情况作出处理决定并有权通报相关的其他分销商。 3.乙方违反此协议所规定的条款，甲方可采取的措施包括：警告、加价供货、某一时间内断货(在此期间由甲方直接向其二级分销商或客户供货)、取消代理资格等方式。 4.乙方经营严重不景气或不积极推销甲方产品或有其他严重违约行为的，甲方可以终止代理资格。 5.乙方的严重违约行为造成甲方损失的应承担违约责任并赔偿甲方损失。 6.甲方决定取消乙方代理资格前1个月应书面通知乙方。 7.在甲方书面通知乙方取消其代理资格起3个月内，双方结清往来账务。 8.本条款未尽事项，参照甲方其他制度执行。 第9章　不可抗力 1.不可抗力指立约双方在订立合同时无法预见、对其发生和后果不能避免且不能克服的事件。如地震、水灾等自然灾害和政策法规的变更等。 2.若由于不可抗力致使一方未能全部或部分履行本协议，经书面通知另一方，本合同内受到影响之条款可在不能履行之期间及受影响之范围内终止履行。 第10章　适用法律及正义的解决 1.本协议签署、效力、解释、执行和争议的解决均适用中华人民共和国相关法规。 2.甲、乙双方如发生之争议无法协商解决，将提交甲方所在区域仲裁委员会裁决，该裁定为终极裁决，对双方均具法律效力。 第11章　协议的变更和补充 本协议的变更需经双方同意，并以书面形式体现。协议未尽事宜，经双方友好协商后，以补充协议的方式加以完善。补充协议与本合同享受同等法律效力。 本协议一式两份，双方各持一份，自双方签字盖章日起生效。协议有效期以附件一(北京××通信设备有限公司代理授权书)注明，任何一方至少在协议期满前30天给予另一方提前续约或到期终止协议的书面通知。如双方在本协议到期时能达成续约合同，本协议自动失效。 本协议未经甲方同意不得涂改，本协议传真及复印件具有同等法律效力。 附件1：代理授权书 附件2：产品价格单 立约人(甲方)：北京××通信设备有限公司_______立约人(乙方)： 开户行：_______开户行：_______ 账号：_______账号：_______ 税号：_______税号：_______ 代表：_______代表：_______ ____年___月____日____年___月___日 产品经销合同范本 甲方：_______ 乙方：_______ 鉴于双方在平等自愿的基础上就甲方委托乙方作为上述产品的___地区经销商事宜，特订立协议如下： 第一条　定义： 一、产品本协议中所称“产品”，系指系列产品。 二、地区本协议中所称“地区”，系指经双方经书面同意的其他地区。 三、商标和专名本协议中所称“商标”和“专名”，系分别指(商标的全称和专名的全称)。指定产品的中文名称：(暂定名，乙方将可能在此产品的整体CI策划中，给予其名称全新策划) 第二条　经销权甲方兹给予乙方以“商标”和“专名”向“地区”内客户总经销“产品”的权利。 第三条　专管权： 一、交易甲方不得再将“产品”售予、让予或以其他方式使“地区”内乙方以外的任何个人、公司或其他主体取得“产品”。 二、委托甲方不得委托“地区”内乙方以外的其他个人、公司或其他主体作为其经销商，以进口和销售“产品”。 三、询购甲方收到“地区”内任何客户有关“产品”的询购，均应交给乙方。 四、再进口甲方应采取适当措施防止他人在“地区”内出售“产品”，并不得将“产品”卖给甲方知道的或有理由相信拟在“地区”内再进口或出售“产品”的第三者。 第四条　价格、条件： 一、价格。 1.甲方给予乙方的价格和条件，应随时由甲方和乙方商定，此项价格和条件的确定并应考虑到正常贸易惯例及经常存在的市场竞争情况，使双方从销售中获得相当利润。 2.甲方给予乙方一个较稳定的市场价格，如有变动，也是每年年初发给的年度价格表。 3.如有产品价格变动，甲方应在改变价格和折扣的30天前书面通知乙方，所有改变价格期限之前双方签订的合同一律保证价格，并按正常交货期交货。 4.乙方所享受的代理折扣由双方另行商定，但甲方应当保证乙方应获得不低于_______的折扣。 二、单独合同在每次具体购买产品时，双方应缔结单独合同。 三、最惠条款甲方声明，本协议中各项条款是甲方现在给予经销商和制造商最优惠的条款，今后如甲方向任何其他经销商或制造商销售“产品”时提供比本协议更有利于买方的条件时，甲方应立即以书面通知乙方，并向乙方提供此项更有利的条件。 第五条　甲方的责任甲方同意在下列方面承担义务： 1.承诺并保证作为产品的中国总代理完全有资格与乙方签订本协议。 2.自费提供样品和一切可以供应的广告资料。 3.提供现行的国内价目表，并将价目表内任何预期的变更迅速通知乙方。 4.甲方将向乙方免费提供一定数量的产品资料。大批量的资料在必要的情况下可由乙方申请甲方提供。 5.应及时向乙方提供其产品在国际市场上最新的行业动态信息，经常提供有利于推销产品的意见，以便乙方能采取多元化的市场推广策略和销售方式。 6.甲方将对乙方的工程师提供全面的技术培训，并提供足够的技术支持。 7.甲方对于乙方售出的产品，凡是属于产品质量问题的而引起的损失，一切均由甲方承担责任或给予免费更换。 第六条　乙方的责任： 1.为在“地区”内推销“产品”并为客户服务，应自费提供和保持一个有经营能力的机构，并尽一切努力争取达到有利于甲方为利用“地区”内各种销售机会而制定的销售指标。 2.乙方应根据需要，在“地区”内发展区域性代理商和分销商，签订合同和管理将由乙方独立负责。 3.乙方将配备足够的销售工程师和技术工程师来配合市场销售的需求，他们会全面了解系列产品的特性及用途，并能够承担培训，现场检测服务和操作示范等任务。 4.供给甲方有关销售“产品”的详细报告，以及尽可能多的有关“地区”内各种销售机会和竞争者推销活动的情报。 5.乙方应尊重和保护甲方的知识产权，并保证不将售出的任何甲方产品复制后用于商业目的。 第七条　 双方关系根据本协议所建立的甲方和乙方，在协议有效期内的关系仅属卖方和买方的关系。任何一方均无权对某一第三者代表另一方，或以另一方的名义签订合同。本协议并不产生代理权，如果任何一方以另一方的名义或以另一方代理人的名义行事，以致另一方遭受损失时，该导致损失的一方，应使受害的一方不负担由此而发生的费用。双方并未也无意建立任何代理、合伙、合营企业或雇主和雇员的关系。 第八条　甲方名称等的使用： 一、特许乙方得为商业上的目的使用“商标”和“行名”或它们的简称或变称，并得标明自己为“地区”内“产品”的经销商。 二、注册如乙方提出要求，甲方应自费负责为“商标”和“专名”在“地区”内办理申请、正式注册并保持其效力。 第九条　期限、终止本协议自__年__月__日起生效，有效期为___年，如遇下列情况和条件，本协议应终止： 1.如任何一方有违背本协议的实质行为，另一方得以书面通知该方，叙述此种违约行为，并说明除非该方对此种违约行为按本节规定加以纠正；否则，另一方将按照本节规定终止本协议。如该通知发出后90天内仍未得到纠正，则本协议根据这一事实在上述90天期终时即时终止。 2.如任何一方根据破产法或债务人救济法提出或同意提出破产申请或其他救济申请，或被裁定破产，或解散，或清理，或对债权人作任何转让，或对该方指定了产业管理人或类似人员，则在上述任何情况下，另一方得在任何时候以书面通知即终止本协议。 3.如遇本协议所规定的某种不可抗力事由，以致协议一方在超过___天期限后尚无法履行其义务时，则另一方可在任何时候以书面通知立即终止本协议。 第十条　 解约的影响凡在本协议终止前双方间已发生而尚未了结的任何债务，或在本协议终止前由于一方违约而发生的另一方的损害赔偿请求权，均不受本协议终止的影响。 第十一条　保证： 一、标准甲方向乙方保证，所有“产品”均符合“地区”内的标准。可以出售，并适合销售目的。甲方并保证“产品”在原料和制造工艺方面均符合质量标准。 二、免受损失凡因“产品”被指称质量低劣，或因侵犯专利、商标，或因在“地区”内销售或使用“产品”而引起的其他任何类似的责任事由，甲方应保护乙方，使之不受损失。 三、质量如乙方发现任何“产品”质量低劣，并将此事实通知甲方，甲方应按乙方提出的要求，立即予以调换或对乙方给予补偿，其费用由甲方自行负担。对由于上述调换或补偿而引起的损害，乙方不丧失其索赔权。 第十二条　一般条款： 一、不可抗力。本协议任何一方如遇到非所能控制的事由，以致直接或间接地造成任何延误或无法履行本协议及(或)各个单独合同的一部或全部条款时，则在此范围内得以免除其责任。此类事由包括但不限于：水灾、火灾、海啸、地震以外事故或机械故障、天灾、战争、封锁、禁运、劫持、战争威胁、战争性情况、扣押、暴动、动员、暴乱、非暴力骚乱、革命、制裁、抢劫、罢工、劳动纠纷、工业干扰、动力供应不足、缺乏正常运输工具、金融恐慌、交易所关闭、国有化、禁止进口或出口、拒发政府命令、敌对行动或其他类似或不类似上述原因而非该方或双方所能控制的。如由于立法或政府行政命令以致任何一方或双方失去根据本协议应得的利益时，双方应重新审查本协议的条款以便恢复任何一方或双方根据本协议原已取得的同样的相应的地位。 由于发生不可抗力事由的书面的通知，应由受影响一方以合理速度送达另一方。 二、转让本协议。任何一方在未征得另一方书面同意之前，不得转让本协议或本协议内规定的任何权利和义务。任何转让在未征得对方事前明确的书面同意之前，应属无效。 三、商业机密。本协议任何一方均不得在本协议期限内或期满后内，对不论与另一方有否竞争的任何个人、行号或公司泄漏有关另一方业务经营或行情的任何消息或情报。 四、通知。根据本协议规定所发出的任何通知应以中文和英文作成书面，并以预付邮资的航空挂号信，按上文载明的地址或本协议任何一方可能按本节规定通知送达的其他地址，送交收件人。任何此种通知应视为在付邮日后第个营业日送达。而此种通知正式付邮的证件，应视为送达此种通知的充分证明。 五、适用法律和贸易条款。本协议的成立、效力、解释和履行，应以国家法律为准。本协议内的贸易条件应服从最新修订的条款的规定和解释。 六、仲裁。所有其他一切来自本协议或关于本协议、或关于违背本协议的争执或异议，在双方通过善意协商未能达成和解时，应提交××市仲裁委员会按其仲裁规则进行仲裁，裁决应视为终局裁决，对协议双方均有约束力。 七、可分割性。本协议内各条款应视为可以分割，本协议内任何条款的无效，不应影响本协议其余条款的效力。 八、保留权利。协议任何一方在任何时候不坚持另一方执行本协议的任何条款时，不应视为放弃此项条款或放弃以后坚持另一方执行此项条款的权利。 九、其他约定。本协议包括双方关于本协议主题的全部协议和谅解，并取代双方以前关于本协议主题以书面或口头提出的任何性质的讨论所达成的一切协议和谅解，除本协议有明文规定者外，其他有关本协议主题的任何条件、定义、保证或声明，对双方均无约束力。 关于本协议的任何更正、修改、更换或变更，以书面为之，并明确与本协议有关、由协议双方正式授权的人员或代表签署。 为证明起见，本协议作成一两份，在本协议起自所载的日期内双方正式授权的人员或代表签署。 甲方：_______ 乙方：_______ 加盟连锁合同书 合同编号：_______ 甲方：(以下简称甲方) 乙方：以下简称乙方) 经乙方申请，甲方审核批准同意，就乙方以连锁经营形式加盟“_____”专卖店/柜事宜，经甲乙双方友好协商，达成以下条款，以便共同遵守。 第一条　本合同使用的有关文字定义 “公司经营技术资产”：由甲方开发、完善成型，用于“_____”加盟连锁专卖店/柜经营的具有统一性的独自的经营技术，是甲方的注册商号、商标、标志和与服务标志、模式、样式、加盟连锁专卖店/柜管理方式、商品陈列设备设施、商品陈列技术、会计系统、专业教育研修程序及有关营运的不可分的统一系统。 “加盟连锁专卖店/柜”：指使用属于甲方所有的经营技术资产及商标的专卖店/柜。 “公司商标”：指称为甲方的商标和服务标志及表示甲方的标记、记号、招牌、标签、样式及其他一切营业象征。 “公司形象”：乙方因使用公司经营技术资产和商标，而使其统一性被公众广泛认识，获得了信誉，并在定型的统一形象下营运。 第二条　独立的当事者 1.合同当事双方为各自独立的事业者，双方之间不存在任何共同投资、代理、雇佣、承包关系。 2.乙方不具有代行甲方而发生任何行为的权力。乙方员工不是甲方的员工，也不是甲方的代理人。甲方对其劳动关系及员工行为不承担任何责任。 3.加盟连锁专卖店/柜的经营由加盟连锁专卖店/柜自立，独立承担责任，经营决策是加盟连锁专卖店/柜自行判断，自主运作的行为。 第三条　授权 1.甲方书面授权乙方，在_____省_____市(县)_____街/路_____商场_____层以“_____”加盟连锁专卖店/柜形式进行经营。 2.本合同授权使用期限，自_____年_____月_____日起至_____年_____月_____日止。 第四条　商标的使用与承诺 1.甲方承诺在本合同执行期间，加盟连锁专卖店/柜可以使用甲方商标、服务标志及表示这些标志、记号、样式、标签、招牌。 2.甲方商标：_____，具体设计见附图样。 3.乙方不得在本合同规定以外的场所使用甲方商号、商标、标志、记号、样式、标签和招牌等，同时严禁使用与甲方商标相同或相似的作为乙方公司名的全部或一部分，或作其他用途。 4.本合同终止或解除后，乙方不得以任何理由再使用甲方商标、标志、样式、招牌等。 第五条　使用范围和使用要求 1.乙方只能按甲方承诺的范围和方法使用甲方商标及经营技术资产，按甲方统一形象经营加盟连锁专卖店/柜。 2.在合同期内，乙方不得有以下行bbr>99ｌib?为： (1)降低公司形象，损害公司商标和经营技术资产。 (2)除为加盟连锁专卖店/柜所经营而向加盟连锁专卖店/柜员工传授公司经营技术及甲方有书面指示外，不得向第三者泄密、传递公司经营技术资产。 (3)加盟连锁专卖店/柜为第三者模仿公司商标和经营技术资产，或帮助第三者模仿。 第六条　店面形象要求 1.乙方必须按甲方的要求标准进行装修和经营。 2.设备、设施由甲方统一策划、统一提供。甲方有各种店面设备、设施标准效果图及预算可供乙方选择。 3.标准加盟连锁专卖店/柜的设备、设施，甲方按实际成本价_____折收取费用，名称、报价见合同附件一，超出标准的设备按实际成本价收费。 4.统一服装：必须使用“_____”导购服，特殊原因必须以书面形式申请征得甲方同意后可以使用商场规定的服装。 第七条　供货方式及要求 1.加盟连锁专卖店/柜经营产品和其他物品必须由甲方提供、配备。 2.加盟连锁专卖店/柜每次订货，应以书面形式发出订货清单，并列明所订货品的名称、编号、规格、数量、运输方式及收货地址、收货人、联系电话等。 3.加盟连锁专卖店/柜根据甲方销售合同的金额将款汇至甲方指定账号。 4.甲方在收到乙方货款后7日内发货。 5.甲方代办托运，甲方办理完托运手续即视为交货，运费及保险费用由乙方负责。如在运输过程发生货损时，由乙方接货时向承运人索赔。 第八条　甲方责任 1.提供加盟连锁专卖店/柜经营的相关资料。 2.免费提供加盟连锁专卖店/柜面形象设计，装修方案。 3.派员指导乙方开业。 4.培训相关销售人员及销售技巧，传授经营理念、管理理念，提供市场信息等。 5.为加盟连锁专卖店/柜提供充足合格的货品，如遇部分品种短缺，为乙方推荐其他对路适销的产品。 6.负责加盟连锁专卖店/柜第一次开业的货品配备。 7.加盟连锁专卖店/柜对在第一次配备的货品中，不适销对路的货品，乙方要求换货时，在包装完好、保质期不低于6个月且不影响销售的原则下，经甲方书面同意后，可以调换其他品种，所发生的运费双方各负担_____%。 8.甲方原因造成货品有质量问题，乙方在收到货物____日之内，书面提出退换要求，方可退换，运费由甲方负责。 9.免费提供有关的促销方案及资料。 第九条　乙方责任 1.必须经营甲方所提供的货品，未经甲方书面同意不得经营非甲方货品。 2.因经营环境变化及其他原因，乙方希望变更本合同第三条的第1条授权的加盟连锁专卖店/柜的经营地点及位置时，必须向甲方提出书面变更申请，经甲方书面同意后方可变更。 3.除第三条的第1条授权加盟连锁专卖店/柜外，乙方另新增开加盟连锁专卖店/柜时，必须与甲方另签订加盟连锁合同书后方可经营。 4.加盟连锁专卖店/柜必须每月_____日前按时向甲方递交上月营业报告书，并保证所递交营业报告书情况属实。 5.乙方未征得甲方书面同意认可，不得将本合同规定的任何权利、加盟连锁专卖店/柜营业的全部或一部分转让给予第三者。 6.乙方在经营期间因自己的经营、管理等问题损害了他人利益时，由乙方自行承担赔偿损失的责任，甲方不承担任何责任。 7.因乙方行为造成甲方被索赔责任时，乙方负担因此而产生的全部费用。 8.乙方在经营期间，如因不可抗拒的困难可能发生营业中断或不能再继续营业时，必须以书面形式向甲方提出申请协商。 9.乙方无论在何情况下不想再继续经营加盟连锁专卖店/柜时，甲方拥有第一接任者的权利，同时乙方有责任配合甲方做好相关转接工作。 10.合同无论在何种情况下终止，乙方必须立即自行拆除公司招牌，并从设备、设施、用品等上消除公司商标、服务标志、和特定名称等一切营业象征。如乙方不主动拆除，甲方可以自行拆除作业，乙方必须负担为之产生的一切费用。 11.乙方必须保证，在遇前第9项情况时，不再使用相同的或类似的，或容易引起混淆的商标、服务标志、特定名称等营业象征和甲方经营技术资产，不发生有损于甲方名誉、信誉、妨碍甲方和甲方其他加盟连锁专卖店/柜的业务。 12.乙方不得向第三者泄露甲方按合同规定提供的加盟连锁专卖店/柜的经营技术资产、秘密及有损甲方利益的情报，并有责任保证其员工不向第三者泄露及传递，此项在合同终止后仍然有效。 13.乙方在本合同执行期间，必须全力以赴提高加盟连锁专卖店/柜的营业成绩。 14.甲方提供给乙方的特许经营授权牌、报价单、培训资料等相关文件在合同终止之日，乙方必须全部退还给甲方。 第十条　开业指导收费标准(免收□　收全□) 1.加盟连锁专卖店/柜开业时，甲方派员指导，乙方负责甲方指导开业人员的交通费、住宿费及相关生活费等。其他收费标准为： (1)经理级人员按_____元/天计收。 (2)其他人员按_____元/天计收。 (3)时间_____至_____天，最长不超过_____天，费用结算时间按出发日到返回日计算。 2.乙方须在指导人员返回日结清费用，由指导人员带回公司。 第十一条　保证金和风险金 1.本合同签订生效之日，乙方须向甲方交纳每一家加盟连锁专卖店/柜捌仟元保证金，作为乙方忠实执行合同的担保，从第四家(含第四家)加盟专卖店/柜开始，甲方不再收取加盟连锁专卖店/柜保证金，已收取的三家加盟连锁专卖店/柜保证金作为乙方在加盟期内的所有加盟连锁专卖店/柜的保证金。 2.乙方用甲方公司名义或甲方增值税发票与加盟连锁专卖店/柜所在的经营场所的单位签订合同和财务结算，须交纳的风险金，作为乙方在本合同期内信用的保证。 3.如乙方需甲方开出增值税发票与加盟连锁专卖店/柜所在的经营场所的单位进行销售货款的?９９ｌｉｂ.结算，则乙方需支付增值税发票总额___%的税项，即增值税发票税额的____%中，甲方负责____%，乙方负责_____%。增值税发票总额_____%的税项在甲方给乙方开税票时支付，否则不予开具。 4.乙方必须保证将所开税票款及时返回甲方账户，如未及时返款到甲方账户，甲方停止提供税票给乙方。 5.甲方在收到乙方返款后，一部分作为预留进货款，另一部分_____日内将款返给乙方。 6.保证金、风险金不计息。 7.乙方未按合同第四条、第五条和第九条中的第1、第2、第3项规定执行的，甲方扣除乙方保证金充抵违约金。 8.除前本条第7项和第十二条的第1、第2、第3项解约外，合同期满或解除合同后，在乙方撤除公司的全部招牌、标志等其他营业象征后且无其他纠纷，甲方于3个月后返还保证金。风险金在所开税票全款到账3月后返还。 第十二条　加盟费 本合同签订生效之日，乙方须向甲方交纳一次性加盟费： □(1)单店：_____万元(_____万元)。 □(2)市级：_____万元(_____万元)。 □(3)省级：_____万元(_____万元)。 第十三条　合同续签 本合同距到期日_____天时，由乙方书面提出申请，经双方协商续签或终止合同。 第十四条　合同终止 1.本合同期内，加盟连锁专卖店/柜连续_____天未从甲方进货，或加盟连锁专卖店/柜购货款(以销售单为准且购货款到账)连续_____天累计不足_____万元，视为违约，甲方有权单方终止合同。 2.本合同期内，甲方有权对乙方的加盟连锁专卖店/柜的形象、服务质量等进行监督，对不符合标准的，甲方要求乙方限期进行整改，如乙方仍未达到要求标准，本合同自动终止。 3.本合同期内终止或期满不再续签，乙方均须提前_____天提出书面申请，否则视为违约。 4.本合同期满终止合同时，乙方在甲方办理好一切相关手续，_____个月后由甲方返还风险金、保证金(凭原始收据)。 5.乙方未履行或未完全履行本合同第四、第六、第九条和第十二条的第1、第2、第3项的均视为违约，违约造成的合同终止时须付壹万元违约金，用保证金、风险金的款项充抵。 第十五条　其他 1.乙方经甲方书面同意，用甲方名义开设加盟连锁专卖店/柜，并进行相关财务结算，应提交经营场所签订合同的正本，经甲方审定同意盖章后方可实施；所签署的合同正本须存放于甲方。 2.乙方以个人名义加盟的，需提供本人身份证、户口簿复印件；以公司名义加盟的，需提供相关证件的复印件(营业执照、国税和地税登记证、卫生许可证、组织机构代码证书，法人身份证等)给甲方作为本合同之附件。 3.加盟连锁专卖店/柜销售单作为购货凭证，作为本合同附件，与本合同具同等法律效力。 4.相关附件与本合同具同等法律效力。 第十六条　协商及受理法院 本合同未尽事宜，由当事者双方本着发展事业的愿望，坦诚地协商解决。本合同发生纠纷交付法律审理时，甲方所在地法院为专属受理法院。 第十七条　本合同一式肆份，甲乙双方各执贰份，自双方签字盖章之日起生效。 甲方(盖章)：_____乙方(盖章)：_____ 代表人(签章)：_____代表人(签章)：_____ 身份证号：_____ 地址：_____地址：_____ 邮编：_____邮编：_____ 电话：_____电话：_____ 传真：_____传真：_____ 合同签订日期：_____年_____月 独家经销合同范本 经双方友好协商，甲方愿意委任_____作为在_____销售其产品的独家经销商。为了明确双方的权利和义务，特订立本协议。 甲方：_____公司(以下简称甲方) 地址：_____ 电话：_____ 传真：_____ E-mail：_____ 乙方：_____ 地址：_____ 电话：_____ 传真：_____ E-mail：_____ 第一条　 双方关系：在本协议的有效期内，甲方和___公司的关系纯属卖方和买方的关系。本协议不产生代理权，任何一方不能向第三者代表另一方，若由此而致使另一方受损，则越权的一方须承担赔偿责任和法律责任。 第二条　产品。本协议所称的产品，系指甲方所制造的产品。 第三条　经销权甲方给予_____公司在的范围内以独家进口并销售其产品的权利。 第四条　专营权除_____公司外，甲方不得再委任范围内的其他公司为其经销商和代理商。 第五条　价格甲方必须向乙方提供最优惠的价格。最优惠的价格即必须低于正常贸易的价格。 第六条　交易方式发生在双方间的每一笔交易都必须订立合同，双方均须受到每一个合同的约束。 第七条　卖方责任： 1.自费向乙方提供新产品的样品，每个样品为1～2个。 2.同意乙方在进行业务推广时向客户介绍甲方的网站，并表明其独家经销的身份。 3.在协议的有效期限内：甲方如获得专利产品的注册或商标或其他商业标志，均须立即向乙方提供。 4.甲方必须将希望与其建立商业关系的境内新客户转给乙方。 5.不断提供有助于推销产品的意见和资料。 第八条　经销商责任： 1.自费维持一个有经营能力的机构，切实地为甲方推销产品。 2.自费参加一些交易会或制作为了推销甲方产品的网站、目录等广告物。 3.在本协议的有效时限内，第一年的每个月的交易额必须达到万元，以后每年递增20%。 4.向甲方提供一个由甲方认可的银行为结算银行。 5.不得购买和销售其他公司的同类产品。 6.不断地向甲方提供国内相关的商业情报。 第九条　 有效时限本协议自_______生效，有效期为_______年。期满前3个月内，双方如未能在续签本协议上达成一致，则本协议在期满时自动失效，双方再不受其约束。 第十条　违约本协议的任何一方发生了违约行为，另一方得以书面的形式通知其纠正。如若违约一方在3个月内仍未纠正其违约行为，则另一方有权中止本协议。 第十一条　一般条款： 1.不可抗力：本协议的任何一方如遭遇到所力不能及的事由，以致全部或部分无法履行本协议，则可在下列范围内免除其责任：火灾、水灾、海啸、地震、雷击、台风、旋风、疫病、爆炸、机械事故、战争、暴乱、制裁、劳工纠纷或政府的政策性行为，或其他的确实非人力所能抗拒的原因。但一方必须将得到政府或有关机构证明的不可抗力原因的书面通知，以最快的速度送达另一方并直到另一方确认收到该通知时为止。 2.转让：本协议在任何一方在未征得另一方以书面的方式明确表示同意之前，任何涉及本协议所规定的权利和义务的转让均属无效。 3.商业机密本协议的任何一方均不得在有效期内及期满的一年内向第三者泄漏双方之间的商业秘密，若由此而造成另一方的利益损失，则另一方有追索泄漏商业秘密一方的经济责任的权利。 4.仲裁凡因本协议或其相关的事情而导致争执时，双方应当友好协商解决，解决不成，应提请中国贸易促进委员会进行仲裁，该仲裁是终局的，双方由于进行仲裁而发生的合理费用均由败诉方负担。 5.协议文本本协议以英文和中文两种文字书就，如若两种文字在字义上产生抵触时，必须按照两种文字的意义作出折中判断。本协议一式两份，双方各执壹份。本协议经双方签字后将于所约定的时间生效。 签订地点：_______ 甲方：_____ 乙方：_____ 第二十章 应收账款管理 在市场经济条件下，随着竞争激烈的白热化，企业为了稳住自己的销售渠道、扩大产品销路、减少存货、增加收入，常常需要向客户提供信用业务，这样就导致了应收账款的产生。应收账款的形成增加了企业经营的风险，影响企业营运资金的周转和经济效益。企业若要保证不出现资金周转不灵、市场损失惨重等状况的出现，首先要解决的就是如何加强应收账款的管理工作，减少应收账款给企业带来的损失。因此，如何监控应收账款的产生以及如何处理应收账款，已经成为销售管理中不容回避的一个重大课题。

第一节 应收账款的相关知识

应收账款的性质和作用 应收账款原是一个财务概念，是指因对外销售产品、材料、提供劳务等业务而应向购货方、接收劳务的单位或个人收取的款项。我国《物权法》颁布后，引入了“应收账款质押”的概念，根据《物权法》的配套法律《应收账款质押登记办法》的规定，应收账款是指权利人因提供一定的货物、服务或设施而获得的要求义务人付款的权利，包括现有的和未来的金钱债权及其产生的收益。 1.应收账款的性质 商业信用是信用发展的最初形式。伴随着经济的不断发展，过去存在于简单商品经济条件下的赊购和赊销现象得到了广泛的发展。在企业资本循环过程中，企业之间的生产时间和流通时间存在不一致，造成了一些企业的商品正待出售，而另一些需要这些商品的企业又因为现金不足无法立即购买的现象。倘若只允许现金销售，必然会导致商品待售时间的延长和企业生产过程的延迟和中断，进而将会导致整个国民经济再生产过程的延迟和中断。因此，基于经济发展需要，赊购和赊销现象的产生和发展就有了客观基础。 在整个信用体系中，商业信用和银行信用是基本的信用形式，商业信用又是银行信用乃至整个信用体系的基础。商业信用的不断发展推动着银行信用、消费信用和国家信用的产生和发展。 在企业资产中，赊销行为的表现形式是应收账款。应收账款在本质上是商业信用。一般把企业因销售商品、产品或提供劳务而应向购货单位或接受劳务单位收取的款项称为应收账款。 随着改革开放和现代化建设事业的不断推进，我国社会主义市场经济体制逐步确立，国民经济的市场化程度日益提高，企业应收账款的数额迅速增加，应收账款管理也日益成为企业资产管理尤其是流动资产管理的重要组成部分。 2.应收账款的作用 (1)扩大销售，增加企业的市场份额。企业要在竞争激烈的市场经济环境中不断发展壮大，就必须不断扩大销售，提高产品或服务的市场占有率，增加企业的赢利水平。采用赊销方式是扩大销售的最有效手段之一，特别是在宏观经济不景气、市场萎缩和资金匮乏的情况下，赊销更是一种抢占市场的主要手段。此外，在企业开发新产品、开拓新市场时，采用赊销方式也是增加企业市场占有率的有力武器。 (2)减少存货占用水平。企业存货占用水平影响到企业的费用支出水平。一般来说，存货占用的增加在很大程度上会导致仓储费、保险费和保管费等营业费用的相应增加。因此，无论是季节性生产企业还是非季节性生产企业，当存货占用水平过大时，为了减少可能发生的费用或损失，都会采用较为优惠的条件进行赊销，将存货转化为应收账款。这样不但可以提高企业的偿债水平，增加资产的流动性，而且也能减少费用支出和损失的发生。 认识到应收账款的性质和意义，就不会产生为了提高收账比率而一味地采取现金销售的现象，从而有利于企业经营业绩的提高。 应收账款形成的原因 发生应收账款的原因，一般可分为企业内部原因和企业外部原因。 1.企业内部原因 (1)赊销行为。企业为了扩大销售份额，提高产品的市场占有率，或为了与配套企业巩固业务渠道，获取稳定的经济收益，往往在制定本企业营销策略时，就确定了赊销的对象和数额。 (2)产品特性。由于产品本身特性使销售行为不能一次完成，必然造成应收账款的产生，如某些机器设备、建筑物、劳务和技术等在交付后需经过一段时间的使用和检验。通常买方以质保金形式扣押卖方一定比例的货款，待其使用和检验合格后再支付质保金，这时才能收回全部货款。 (3)管理上的漏洞。这是大多数企业形成应收账款的主要原因之一，体现在产品销售的各个环节。在销售合同订立环节中，由于对有关合同条款文字表达不清，使合同双方产生歧义；或重要概念表述不准，对对方没有约束力；或由于主要合同条款漏项、关键词语书写不规范甚至使用了错别字等，使对方有可乘之机。在产品发运过程中，所选择的运输方式、运输工具、装卸方式、装卸工具、产品包装、运输线路、发货批量、发货时间等方面一旦因自身原因发生变化或出错，与合同约定有出入，引起产品受损、费用增加、到货时间提前或延误，在没有取得对方同意的情况下，容易造成纠纷，进而影响和延迟货款的结算。在产品的验收环节中，取样、化验、计量的方式和标准以及产品附件的范围和数量(包括所有图纸、数据和文字资料)等方面，由于某些产品确实存在事前约定与实际操作出现误差的可能，同样也会出现产品验收纠纷，从而使货款难以及时回笼。在货款结算环节中，由于所选择的结算方式不同，货款到账的时间也不同。如商业汇票、委托收款、托收承付等结算方式，因中转环节多、变化因素多，所以货款到账的时间也较长。销售部门与财务部门沟通不够，销售与收款脱节，导致应收账款的产生。部分工作人员由于工作失误或责任心不强，造成票据错误、丢失，致使货款不能及时收回。 2.企业外部原因 (1)恶意拖欠。这是造成企业应收账款大量增加的最直接最主要的原因。由于我国从计划经济向社会主义市场经济转变的时间不长，国家宏观信用体系尚未建立，企业对信用作用的重要性认识不足，特别是企业的失信成本极低或根本没有，因此企业间的相互拖欠非常严重，有些企业甚至认为“欠债有理”，欠债是企业经营能力“强”的一种表现。 (2)买方市场的优势。在市场经济条件下，产品供大于求时，买方始终处于优势地位，往往把延迟付款作为购买条件强加给卖方。而卖方由于处于劣势地位，没有回旋余地，不得不被动地接受。 (3)执法不严和地方保护主义。当前企业间的经济纠纷诉诸法律后，存在着一些执法部门执法不严和地方保护主义，“赢了官司输了钱”的现象比较普遍，其后果一是造成既有的应收账款无法收回，二是助长了拖欠货款风气的蔓延。 (4)恶意诈骗。少数不法企业和犯罪分子利用各种手段，对企业进行诈骗。这也是部分企业形成应收账款的原因之一。 应收账款管理不善的弊端 1.降低企业信用，影响企业形象 企业应收账款余额过大，占用大量资金，如果到期不能收回，导致企业不能偿还到期债务，将使企业丧失信用，进而失去金融机构的支持。企业因此无法从供应商得到折扣，从而增加交易成本。同时，企业保持过高的应收账款余额极易产生坏账，给企业带来损失，增加企业的财务风险，严重时甚至会导致企业破产。另外，应收账款长期占用过多资金还会影响企业形象。 2.降低了企业的资金使用效率 由于企业的物流与资金流不一致，发出商品、开出销售发票，货款却不能同步回收，而销售已告成立，这种没有货款回笼的入账销售收入，势必产生没有现金流入的销售业务损益产生、销售税金上交及年内所得税预交，如果涉及跨年度销售收入导致的应收账款，则可产生企业流动资产垫付股东年度分红。企业因上述追求表面效益而产生的垫交税款及垫付股东分红，占用了大量的流动资金，久而久之必将影响企业资金的周转，进而导致企业经营实际状况被掩盖，影响企业生产计划、销售计划等，无法实现既定的效益目标。 3.虚拟企业经营成果，增加经营风险 由于我国企业实行的记账基础是权责发生制，发生的当期赊销收入全部计入当期收入。因此，企业账上的利润的增加并不表示能如期实现现金流入。会计制度要求企业按照应收账款余额的百分比来提取坏账准备，坏账准备率一般为3%~5%(特殊企业除外)。如果实际发生的坏账损失超过提取的坏账准备，会给企业带来很大的损失。因此，企业应收账款的大量存在，虚增了账面上的销售收入，在一定程度上夸大了企业经营成果，增加了企业的风险成本。 4.加速了企业的现金流出 赊销虽然能使企业产生较多的利润，但是并未真正使企业现金流入增加，反而使企业不得不运用有限的流动资金来垫付各种税金和费用，加速了企业的现金流出，主要表现为： (1)企业流转税的支出。应收账款带来销售收入，并未实际收到现金，流转税是以销售为计算依据的，企业必须按时以现金交纳。企业交纳的流转税如增值税、营业税、消费税、资源税以及城市维护建设税等，必然会随着销售收入的增加而增加。 (2)所得税的支出。应收账款产生了利润，但并未以现金实现，而交纳所得税必须按时以现金支付。 (3)现金利润的分配，也同样存在这样的问题。 另外，应收账款的管理成本、应收账款的回收成本都会加速企业现金流出。 5.延长企业营业周期，延缓资金周转速度 营业周期即从取得存货到销售存货，并收回现金为止的这段时间，营业周期的长短取决于存货周转天数和应收账款周转天数，营业周期为两者之和。由此看９9ｌiｂ?出，不合理应收账款的存在，使营业周期延长，影响了企业资金循环，使大量的流动资金沉淀在非生产环节上，致使企业现金短缺，影响工资的发放和原材料的购买，严重影响了企业正常的生产经营。 6.增加了应收账款管理过程中的出错概率 企业面对复杂的应收款类账户，核算差错难以及时发现，不能及时了解应收款动态情况以及应收款对方企业的详情，造成责任不明确，应收账款的合同、合约、承诺、审批手续等资料的散落、遗失有可能使企业已发生的应收账款该按时收回的不能按时收回，该全部收回的只有部分收回，能通过法律手段收回的，却由于资料不全而不能收回，直至到最终形成企业单位资产的损失。

第二节 应收账款风险的防范与控制

开展信用调查，建立客户信用资料 信用调查是取得真实可靠的客户信息的必要手段，也是加强应收账款管理的源头。只有取得了丰富翔实的客户信用资料，才能有效分析评价客户资信程度，制定合理的信用政策，从而有效地加强应收账款的管理。对客户的信用调查方法包括直接调查法和间接调查法。直接调查法指采用实地考察、访谈法、客户填写申请表、问卷调查等方法来获取客户的第一手资料；间接调查法指采用获取并分析客户的财务报表、客户内部数据库，或者取得外部信用评级机构的信用评级报告，以及从公共机构及公共信息渠道获得资料。 开展信用调查，不但是收集并处理客户信用信息，而且要对客户信用档案实施动态管理，建立客户信用管理信息系统。信用管理部门对客户档案实施动态管理，目的是随着客户的财务、经营、人事变动情况，定期调整对客户的授信额度。合格的客户档案要求其客户信息是动态的，这是一项很重要的指标。所谓动态信息，指的是对于客户档案信息不断地更新。 客户信用信息的收集并处理需要建立客户信用管理系统，包括建立客户信息数据库。通过建立客户信用管理信息系统，能够方便存储、分析和使用大量的客户信息，使信用管理人员脱离繁重的手工劳动，使部门间的信息沟通和管理流程更加顺畅，随时间、空间、客户信用风险和业务的进展情况，有效地提高企业信用管理的效率和水平。 分析、评价客户的信用状况 企业信用管理的根本目的不是去限制、阻碍销售，而是通过对企业客户的管理，来达到优化企业的客户群体的作用，是防患于未然，即在与客户交易之前，就对客户的信用状况进行分析评价，也就是筛选有资格享受赊购产品优待的客户进行授信。 在充分获取客户信用资料的基础上，需要采用科学、合理的分析和评估方法，客观地评价客户的信用状况。信用分析的基本方法主要有两类方法：一类是定性分析方法，另一类是定量分析方法。定量分析方法更多地依赖公司的财务数据，而定性分析则更多地依赖于专家综合判断。信用分析的定性分析和定量分析方法各有特点。美国的评级界认为，利用数学模型对过去的财务数据分析，仅仅是信用分析的出发点。如果不在此基础上对市场环境、竞争能力、经营者的素质等各种因素进行分析调查，则信用分析很难得出正确的结论，从而否定了仅仅依靠定量指标分析的方法，并推崇相对信用分析方式，即分析方法时强调定性分析与定量分析方法相结合。 1.定性分析方法 定性分析方法是指依靠企业的信用分析专家的主观判断对客户的信用进行分析的方法。这种分析方法的特点是完全依赖于专家的经验积累，一般是由许多专家组成评估小组，每个专家依据企业所确定的信用评判标准自己作出估计，然后根据专家的投票结果确定客户的信用等级或是否授信。企业信用评判的标准是由企业根据自己的实际经验和参照同行业的标准所确定，不同的企业其信用评判的标准不同，最常见的为信用分析的5C评估法。 5C评估法是指对影响企业信用状况的五个方面的因素进行评价的方法。由于这五个方面的英文的第一个字母都是C，因此被称为5C评估法。这五个方面分别是客户的品德(character)、能力(capacity)、资本(capital)、抵押(collateral)和环境(dition)。其中，品德是指企业履约的意思，是影响企业信用的首要因素，客户的品德如何一般可以从客户的履约记录、企业管理人员的素质和品德方面来衡量；能力是指客户的即期支付和偿债能力，通常可以通过对企业经营的财务分析和非财务分析来判定，通常客户的流动资产越多，其转换为现金支付款项的能力越强，同时，还应注意客户流动资产的质量，看是否有存货过多、过时或质量下降，影响其变现能力；资本是指企业的财务实力，它决定了企业的最终清偿能力，也可以通过相应的财务指标来判定；抵押是指企业提供的备用偿债保证，包括抵押、担保、留置等方式，通常需要对抵押资产进行估价，对担保人进行信用分析来确定抵押担保的价值；环境虽然它被列为5C的最后一个因素，但这并不意味着它是不重要的，相反，作为5C评估法中唯一的一个外部因素，环境对其他内部因素的变化有着重要的作用，企业的商业行为往往会受到环境因素的影响，通常，通过行业分析和竞争分析来确定企业所面临的环境风险。 2.定量分析方法 定量分析是企业通过开发信用模型而进行的一种分析方法。一般通过设计一整套客观的指标，每个指标明确评分标准及权重，然后根据给定的信用模型确定客户的信用分数，确定客户信用等级，以此作为客户信用分析的结果。 (1)客户评分卡法。客户评分卡法是等级预测模型和评分模型的一种组合，其通过对一系列可能影响客户信用状况的因素分别赋予不同的数值和权重，然后采用加权平均的方法来计算客户的综合信用分数，以此来比较和评价不同客户的信用状况。 这种客户评分卡法的优点是相当明显的。首先，它比较适合我国目前的国情。评分卡既考虑到定性因素，比如个人品质，又考虑到了一些定量因素，比如财务指标。其次，由于某些因素的选择以及因素的分组需要管理层或第一线人员的经验判断，这样制定出来的客户评分卡比较符合企业的实际情况，同时又容易被企业各个部门接受。再次，客户评分卡的制定、维护以及修改的成本相对比较低。如果公司的客户数量并不是很多(100~500个)，而且在对信息准确性并不是要求太高的前提下，采用评分卡法是一个比较好的方法。 总之，客户评分卡模型最大的优点是其可操作性相当强。其同时考虑主观和客观因素，既保留了数据统计的优点，又有主观的调整。这就使得其更加灵活，同时对数据要求有所降低。这种方法另外一个优点是能够在最初测试模型的准确性。 (2)期权分析法。期权分析法以Black-Scholes-Merton模型为基础来衡量公司违约的几率。公司举债经营，就好像是股东向债权人买进期权，公司的资产即是买权的标的资产，而债权则为履约价格，故可以用期权模型来估算处公司价值，当公司资产价值低于债权时，股东会选择违约，因此，公司违约几率即是公司资产价值低于债权的几率。 强化应收账款的管理工作 1.加强应收账款的日常管理工作 公司在应收账款的日常管理工作中，有些方面做得不够细，如账龄分析表的编制等。具体来讲，可以从以下几方面做好应收账款的日常管理工作： (1)做好基础记录，了解客户(包括子公司)付款的及时程度。基础记录工作包括企业对客户提供的信用条件，建立信用关系的日期，客户付款的时间，目前尚欠款数额以及客户信用等级变化等，企业只有掌握这些信息，才能及时采取相应的对策。 (2)检查客户是否突破信用额度。企业对客户提供的每一笔赊销业务，都要检查是否有超过信用期限的记录，并注意检验客户所欠债务总额是否突破了信用额度。 (3)掌握客户已过信用期限的债务，密切监控客户已到期债务的增减动态，以便及时采取措施与客户联系提醒其尽快付款。 (4)分析应收账款周转率和平均收账期，看流动资金是否处于正常水平，企业可通过该项指标，与以前实际、现在计划及同行业相比，借以评价应收账款管理中的成绩与不足，并修正信用条件。 (5)企业要遵循谨慎性的会计信息质量特征，对坏账损失的可能性预先进行估计，积极建立弥补坏账损失的准备制度，并考察拒付状况，考察应收账款被拒付的百分比，即坏账准备率，以决定企业信用政策是否应改变，如实际坏账准备率大于或低于预计坏账准备率，企业必须看信用标准是否过于严格或太松，从而修正信用标准。 (6)编制账龄分析表，检查应收账款的实际占用天数，企业对其收回的监督，可通过编制账龄分析表进行，据此了解，有多少欠款尚在信用期内，应及时监督，有多少欠款已超过信用期，计算出超时长短的款项各占多少百分比，估计有多少欠款会造成坏账，如有大部分超期，企业应检查其信用政策。 2.加强应收账款的事后管理 对于逾期拖欠的应收账款应进行账龄分析，并加紧催收，因为账款最忌讳不及时追讨。据美国收账者协会统计，超过半年的账款回收成功率为57.8%，超过1年的账款回收成功率为26.6%，超过2年的账款只有13.6%可以收回。收账管理包括如下两部分工作： 首先，确定合理的收账程序，催收账款的程序一般为：信函通知、电报电话传真催收、派人面谈、诉诸法律等，在采取法律行动前应考虑成本效益原则，遇以下几种情况则不必起诉：诉讼费用超过债务求偿额；客户抵押品折现可冲销债务；客户的债款额不大，起诉可能使企业运行受到损害；起诉后收回账款的可能性有限。 其次，确定合理的讨债方法。若客户确实遇到暂时的困难，经努力可东山再起，企业帮助其渡过难关，以便收回账款，一般做法为进行应收账款债权重整：接受欠款户按市价以低于债务额的非货币性资产予以抵偿；改变债务形式为“长期应收款”，确定一个合理的利率，同意客户制订分期偿债计划；修改债务条件，延长付款期，甚至减少本金鼓励其还款；在共同经济利益驱动下，将债权转变为对客户的“长期股权投资”，协助启动亏损企业，达到收回款项的目的。如客户已达到破产界限的情况，则应及时向法院起诉，以期在破产清算时得到部分清偿。针对客户故意拖欠的债务，可供选择的方法有讲理法、疲劳战法、激将法、软硬兼施法等。 建立针对赊销业务的内部控制制度 企业应该针对赊销业务制定一整套科学规范的惯例办法和程序。这些方法和程序主要包括以下五个方面的关键内容。 1.岗位分工控制 建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责和权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。将办理销售、发货、收款三项业务的部门分别设立，明确各自的职责和权限；建立专门的信用管理部门(或岗位)的单位，应将信用管理岗位与销售业务岗位分设。 2.授权批准控制 明确审批人员对销售业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。审批人员不得越权审批。明确经办人员的职责范围和工作要求。金额较大或情况特殊的销售业务和特殊信用条件，实行集体决策。未经授权人员不得经办销售与收款业务。 3.销售与发货控制 建立销售预算惯例制度，制定销售目标，确立销售惯例责任制。建立销售定价控制制度，制定价目表、折扣政策、付款政策并严格执行。加强赊销惯例，对于超出销售政策和信用政策的赊销业务，实行集体决策审批。明确规定销售谈判、合同签订、合同审批、销售、发货等环节的岗位责任制、职责权限及管理措施，并严格执行。建立退回管理制度。销售退回必须经销售主管审批。建立完整的销售登记制度，加强销售合同、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票等的核对工作。销售部门应当设置销售台账。 4.收款控制 销售收入及时入账，不得账外设账，不得擅自坐支现金。销售与收款职能应当分开，销售人员应当避免接触现款。建立应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。按客户设置应收账款台账。加强应收账款的管理，及时足额收回款项。对于可能成为坏账的应收账款应当报告有关决策机构，以确定是否确认为坏账。发生的坏账应查明原因，明确责任。对已注销的坏账进行备查登记，做到账销案存。收回已注销的坏账应及时入账。加强对应收票据的管理，其取得和贴现必须由保管票据以外的主管人员书面批准。定期与客户核对往来款项，如有不符，应查明原因及时处理。 5.监督检查 定期检查销售与收款业务相关岗位及人员的设置情况；定期检查销售与收款业务授权批准制度的执行情况；定期检查销售的管理情况；定期检查收款的管理情况；定期检查销售退回的管理情况。 加强应收账款的回收 企业应该采用账龄分析的方法计算每一笔应收账款的账龄和所有应收账款的平均账龄，并以此来强化应收账款的回收工作。为了加快应收账款的变现速度，企业除了制定合理的奖惩措施外，也应该制定合理有效的收账程序和方法，如采用电话、信函和发电子邮件等通信方式，也可采用个人拜访或委托专门收账机构进行回款，在必要情况下，企业也可以对欠账客户采取提起法律诉讼的方式来收回应收账款。 这里介绍一种POWER法则(取其五个阶段的英文翻译的第一个字母)。 1.事前准备(preparation) 在进行任何收款行动(包括打电话)以前都应该进行适当的准备，以估计客户可能的借口与反应，提高收款工作的效率。准备的主要内容有：回顾上次收款行动的过程与结果、客户可能的理由、我方是否有过错、是否解决、本次行动与对方何人联系、需要达到什么目的等。是否进行分类收账？是否能按时进行收款行动？是否存有收款过程的书面记录？收款过程是否循序渐进？等。 2.表达明确(open strongly) 收款行动中应该明确表达收款的意向，如金额多少、何时偿还等，并且要确定对方有权限人员得到、明白我方的意见。这样使收款行动比较正式，有很强的针对性。 3.掌握进度，克服困难(work with objes) 在收款行动中，甲方具有绝对的正当理由，因此应该毫不放松地掌握谈话或会面的进度、话题、方式，以果断、坚决的态度打消客户可能提出的借口与不合作行为，推动收款行动。 4.确认承诺(end with itment) 收款行动即将结束时，收款人员必须与客户清楚地确认已经达成的共识，已经作出的承诺，对一些纠纷事项的明确意见，一方面提醒客户以后遵守承诺，另一方面也确认收款行动的成果。 5.对再次违约迅速行动(react quickly for broken promises) 有些客户经常空口允诺，事后又反悔或毫无动作。对于这样的客户，一定要迅速表达我方的严重关注和不满。如果对方确无诚意，应采取适当地升级行动。 POWER法则虽然简单，却适用于电话催收、面访收款等。它不仅可以用于单笔账款的催收，还可以用于指导整体的应收账款的收款工作，因此还是一种比较可行、有价值的方法。 法律保障 为了最大限度地保证应收账款的安全和完整，企业应在分析、评价客户信用状况的基础上，采用资产保全的方式来防范和化解可能出现的各种风险。企业通常可在合同、保证、抵押、质押、留置和诉讼等方面防范风险。此外，债务重组也是最大限度地保全应收账款的有效选择方式之一。 总之，风险管理的目标是保证企业一定收益的前提下风险最小化。企业为了谋求高收益，就要发挥应收账款扩大销售的功能，通过赊销来增加收入、增加利润，但较多的应收账款又使企业面临着较大的风险。风险管理的艺术就在于使风险性、盈利性得到最佳的统一，达到总效用的最大化。而通过应收账款风险管理机制的建立，对应收账款全程实行风险化管理，就能使企业在保证一定收益水平的情况下，降低风险水平，保证企业经营的安全。

第三节 应收账款的日常管理

应收账款管理制度范例 现以某企业应收账款管理制度为例，说明应收账款管理制度的具体内容。 第1章　总则 第1条　目的。 为保证企业最大可能地利用客户信用拓展市场，同时防范应收账款管理过程中的各种风险，减少坏账损失，加快企业资金周转，提高企业资金的使用效率，特制定本制度。 第2条　适用范围。 本制度所称的应收账款，包括赊销业务所产生的应收账款和企业经营中发生的各类债权，主要包括应收销货款、预付购货款、其他应收款三个方面的内容。 第2章　赊销业务管理 第3条　在货物销售业务中，凡客户利用信用额度赊销的，须由经办销售业务员填写赊销的“开具发票申请单”，注明赊销期限。 第4条　销售经理按照客户信用限额对赊销业务签批后，财务部门方可开票，仓库管理部门方可凭单办理发货手续。 第5条　应收账款主管应定期按照“信用额度期限表”核对应收账款的回款和结算情况，严格监督每笔账款的回.9９liｂ.收和结算。 第6条　应收账款超过信用期限××日内仍未回款的，应及时上报财务经理，并及时通知销售经理组织销售业务员联系客户清收。 第7条　凡前次赊销未在约定时间结算的，除在特殊情况下客户能提供可靠的资金担保外，一律不再发货和赊销。 第8条　销售业务员在签订合同和组织发货时，须按照信用等级和授信额度确定销售方式，所有签发赊销的销售合同都必须经销售经理签字后方可盖章发出。 第3章　应收账款监控制度 第9条　应收账款主管应于每月最后××日前提供一份当月尚未收款的《应收账款账龄明细表》，提交给财务经理、销售经理及营销总监。 第10条　 销售业务员在与客户签订合同或协议书时，应按照《信用额度表》中对应的客户信用额度和期限，约定单次销售金额和结算期限，并在期限内负责经手相关账款的催收和联络。 第11条　销售部应严格按照《信用额度表》和财务部门的《应收账款账龄明细表》，及时核对、跟踪赊销客户的回款情况。 第12条　 清收账款由销售部统一安排路线和客户，并确定返回时间，销售业务员在外清收账款时，无论是否清结完毕，均需随时向销售经理电话汇报工作进度和行程。 第13条　销售业务员于每日收到货款后，应于当日填写收款日报表一式四份，一份自留，三份交企业财务部。 第14条　销售业务员收取的汇票金额大于应收账款时，非经销售经理同意，现场不得以现金找还客户，而应作为暂收款收回，并抵扣下次账款。 第15条　 销售业务员收款时对于客户现场反映的价格、交货期限、质量、运输问题，在业务权限内时可立即给予答复，若在权限外需立即汇报销售经理，并在不超过××个工作日内给予客户答复。 第16条　销售业务员在销售产品和清收账款时不得有下列行为，一经发现，分别给予罚款或者开除处分，并限期补正或赔偿，情节严重者移交司法部门处理。 1.收款不报或积压收款。 2.退货不报或积压退货。 3.转售不依规定或转售图利。 4.代销其他厂家产品。 5.截留、挪用、坐支货款不及时上交。 6.收取现金改换承兑汇票。 第4章　应收账款交接 第17条　销售业务员岗位调换、离职，必须对经手的应收账款进行交接。 第18条　 凡销售业务员调岗的，必须先办理包括应收账款、库存产品等在内的工作交接，交接未完，不得离岗，交接不清的，责任由移交者负责，交接清楚后，责任由接替者负责。 第19条　 凡销售业务员离职的，应在××日前向企业提出申请，经批准后办理交接手续，未办理交接手续而自行离开者其薪资和离职补贴不予发放，由此给企业造成损失的，将依法追究法律责任。 第20条　离职交接以最后在交接单上批示的生效日期为准，在生效日期前要完成交接，若交接不清又离职时，仍将依照法律程序追究当事人的责任。 第21条　 销售业务员提出离职后须把经手的应收账款全部收回或取得客户付款的承诺担保，若在××个月内未能收回或取得客户付款承诺担保的则不予办理离职手续。 第22条　 离职销售业务员经手的坏账理赔事宜如已取得客户的书面确认，则不影响离职手续的办理，其追诉工作由接替人员接办。理赔不因经手人的离职而无效。 第23条　“离职移交清单”至少一式三份，由移交、接交人核对内容无误后双方签字，保存在移交人一份，接交人一份，企业档案存留一份。 第24条　销售业务员接交时，应与客户核对账单，遇有疑问或账目不清时应立即向销售经理反映，未立即呈报，有意代为隐瞒者应与离职人员同负全部责任。 第25条　 销售业务员办交接时由销售经理监督；移交时发现有贪污公款、短缺物品、现金、票据或其他凭证者，除限期赔还外，情节重大时依法追究其民事、刑事责任。 第26条　应收账款交接后××个月内应全部逐一核对，无异议的账款由接交人负责接手清收。 第27条　 交接前应核对全部账目报表，有关交接项目概以交接清单为准，交接清单若经交、接、监三方签署盖章即视为完成交接，日后若发现账目不符时由接交人负责。 第28条　本制度自颁布之日起执行。 应收票据、应收账款处理准则范例 现以某企业应收票据、应收账款处理准则为例，说明应收票据、应收账款管理的具体内容。 1.为确保公司权益，减少坏账损失，依国内营业处理办法第六条的规定，特制定本准则，以资遵行。 2.各营业部门应依国内营业处理办法第四条的规定办妥客户征信调查，并随时侦查客户信用的变化(要利用机会通过A客户调查B客户的信用情形)，签注于征信调查表相关栏内。但政府机关、国营事业、信用良好的民营大企业及机会性的小金额或现金交易客户应不受此限。 3.营业部最迟应于出货日起30日内收款，唯不锈钢及特殊钢因限于同业习惯，应于55日内收款。如超过上述期限者，总管理处即依查得的资料，就其未收款项详细列表通告各营业部门主管核阅以督促加强催收。如超过60天尚未收回其金额在5万元以上者，营业部门应立即填列应收账款未收报告表送总管理处参考办理。但政府机关、国营事业及民营大型企业等订有其内部付款程序者，依其规定。 4.赊售货品收受支票时，应注意下列事项： (1)注意发票人有无权限签发支票。 (2)非该商号或本人签发的支票，应要求交付支票人背书。 (3)注意查明支票有效的绝对必要记载事项，如文字、金额、到期日、发票人盖章等是否齐全。 (4)注意所收支票账号号码越少表示与该银行往来期间越长，信用较为可靠(可直接向付款银行查明或请财务部协办)。 (5)注意所收支票账户与银行往来的期间、金额、退票记录情形(可直接向付款银行查明或请财务部协办)。 (6)支票上文字有否涂改、涂销或变造。 (7)注意支票记载何处不能修改(如大写金额)，可更改者是否于更改处加盖原印鉴章，如有背书人时应同时盖章。 (8)注意支票上的文字记载(如“禁止背书转让”字样)。 (9)注意支票是否已逾到期日1年(逾期1年失效)，如有背书人，应注意支票提示日期是否超过第六条的规定。 (10)尽量利用机会通过A客户注意B户支票(或客票)的信用。 5.本公司收受的支票提示付款期限，最迟应于到期日后6日内办理。 6.本公司收受的支票“到期日”与“兑现日”的计算如下： (1)本埠支票到期日当日兑现。 (2)近郊到期日2日内兑现。 7.所收支票已缴交者，如退票或因客户存款不足，或其他因素，要求退回兑现或换票时，营业单位应填具票据撤回申请书经部门主管签准后，送总管理处办理，营业部门取回原支票后，送总管理处办理，营业部门取回原支票后，必须先向客户取得相当于原支票金额的现金或担保品，或新开支票，或将原支票交付，但仍须依上列规定办理。 8.应收账款发生折让时，应填具折让证明单，并呈主管批准后始得办理(如急需时得先行以电话取得主管的同意，而后补办)，或遇有销货退回时，应于出货日起60天内将交寄货运收据及原始统一发票取回，送交会计人办理(如不能取回时，应向客户取得销货退回证明)，其折让或退回部分，应设销货折让及销货退回科目表示，不得直接由销货收入项下减除。 9.财务部门接到银行通知客户退票时，应即转告营业部门，营业部门对于退票，无法换回现金或新票时，应即寄发存证信函通知发票人以及背书人，并迅速拟定善策处理，并由营业部门填送呆账(退票)处理报告表，随附支票正本(副本留营业部门供备忘催办)及退票理由单，径送总管理处依法办理。 10.营业部门对退票申诉案件送请总管理处办理应提供下列资料： (1)发票人及背书人户籍所在地(先以电话告知财务部)。 (2)发票人及背书人财产(土地应注明所有权人、地段、地号、面积、持分、设定抵押、建物(土地改良物)应注明所有权人、建号、建坪持分、设定抵押，其他财产应注明名称存放地点、现值等。 (3)其他投资事业。 11.总管理处接到呆账(退票)处理报告表，经呈准后2日内应依法申诉，并随时将处理情形通知各有关单位。 12.上列债权确认无法收回时，应专案列表送总管理处，并附原呆账(退票)处理报告表存根联及税捐机关认可的合法凭证(如法院裁定书，或当地警察证明文件，或邮政信函等)呈总管理处总经理核准后，直接冲销应收账款。 13.依法申诉而无法收回债权部分，应取得法院债权凭证，交财务部列册保管，倘事后发现债务人(利益偿还请求权时效为15年内)有偿还能力时，应依上列有关规定申请法院执行。 14.本公司营业人员不依本准则的各项规定办理或有勾结行为，致使本公司权益蒙受损失者，依人事管理规则议处，情节重大者移送法办。 15.本准则经呈准后公布实施，修订时亦同。 呆账管理办法范例 现以某企业呆账管理办法为例，说明呆账管理的具体内容。 1.本公司为处理呆账，确保公司在法律上的各项权益，特制定本办法。 2.各分公司应对所有客户建立“客户信用卡”，并由业务代表依照过去半年内的销售实绩及信用的判断，拟定其信用限额(若有设立抵押的客户，以其抵押标的担保值为信用限额)，经主管核准后，应转交会计人员善加保管，并填记于该客户的应收账款明细账中。 3.信用限额系指公司可赊销给某客户的最高限额，即指客户的未到期票据及应收账款 603b." >总和的最高极限。任何客户的未到期票款，不得超过信用限额，否则应由业务代表及业务主管、会计人员负责，并负所发生倒账的赔偿责任。 4.为适应市场，并配合客户的营业消长，每年分两次，可由业务代表呈请调整客户的信用限额，第一次为6月30日，第二次为12月31日，核定方式如第2点。 分公司主管视客户的临时变化，应要求业务代表随时调整各客户的信用限额，但若因主管要求业务代表提高某客户信用限额所招致的倒账，其较原来核定为高的部分全数由主管负责赔偿。 5.业务代表所收受支票的发票人非客户本人时，应交客户以盖章及签名背书，经分公司主管核阅后缴交出纳，若因疏忽所招致的损失，则应由业务代表及分公司主管各负1/2的赔偿责任。 6.各种票据应按记载日期提示，不得因客户的要求不提示或迟延提示，但经分公司主管核准者不在此限。催讨换延票时，原票尽可能留待新票兑现后再返还票主。 7.业务代表不得以其本人的支票或代换其他支票充缴货款，如经发现，除应负该支票兑现的责任外，以侵占货款为由依法追究其责任。 8.分公司收到退票资料后，倘退票支票有背书人时，应即填写支票退票通知单，一联送背书人，一联存查，并进行催讨工作，若因违误所造成的损失，概由分公司主管及业务代表共同负责。 9.各分公司对催收票款的处理，在1个月内经催告仍无法达到催收目的，其金额在2万元以上者，应即将该案移送法务室依法追诉。 10.催收或诉讼案件中，有部分或全部票款未能收回者，应取具警察机关证明、邮局存证信函及债权凭证、法院和解笔录、申请调解的裁决凭证、破产宣告裁定等，其中的任何一种证件，送财务部做冲账准备。 11.没有核定信用限额或超过信用限额的销售而招致倒账，其无信用限额的交易金额，由业务代表负全数赔偿责任。而超过信用限额部分，若经会计或主管阻止者，全数由业务代表负责赔偿，若会计或主管未加阻止者，则业务代表赔偿80%，会计及主管各赔偿10%。 若超过信用限额达20%以上的倒账，除由业务代表负责赔偿外，分公司主管则视情节轻重予以惩处。 12.业务代表应防止而来防止或有勾结行为者，以及没有合法营业场所或虚设行号的客户，不论信用限额如何，全数由业务代表负赔偿责任。送货签单因归罪于业务代表的疏忽而遗失，以致货款无法回收者亦同。 13.设立未满半年的客户，其信用限额不得超过人民币2万元，如违反规定而发生呆账，由业务代表负责赔偿全额。 14.各分公司业务主管，业务代表于其所负责的销售区域内，容许呆账率(即实际发生呆账金额除以全年销售净额的比率)设定为全年的5%。 15.各分公司业务主管，业务代表其每年发生的呆账率超过容许呆账率的惩处如下： (1)超过5‰，未满6‰者，警告一次，减发年终奖金10%。 (2)超过6‰，未满8‰，申诫一次，减发年终奖金20%。 (3)超过8‰，未满10‰，小过一次，减发年终奖金30%。 (4)超过10‰，未满12‰，小过二次，减发年终奖金40%。 (5)超过12‰，未满15‰，大过一次，减发年终奖金50%。 (6)超过15‰以上，即行调职，不发年终奖金。 若中途离职，于其任期中的呆账率达到上列的某项程度时，减发奖金的比例，以离职金计算。 16.各分公司业务主管、业务代表其每年发生的呆账率低于5‰时的奖励如下： (1)低于5‰(不包括5‰)，高于4‰(包括4‰)，嘉奖一次，加发年终奖金10%。 (2)低于4‰，高于3‰，嘉奖二次，加发年终奖金20%。 (3)低于3‰，高于2‰，小功一次，加发年终奖金30%。 (4)低于2‰，高于1‰，小功二次，加发年终奖金40%。 (5)低于1‰，大功一次，加发年终奖金50%。 若中途离职，不予计算奖金。 17.各分公司业务主管，业务代表以外人员的奖励、以该分公司每年所发生的呆账率，低于容许呆账率时实行。内容如下： (1)低于5‰(不包括5‰)，高于4‰(包括4‰)，每人加发年终奖金5%。 (2)低于4‰，高于3‰，每人加发年终奖金10%。 (3)低于3‰，高于2‰，每人加发年终奖金15%。 (4)低于2‰，高于1‰，每人加发年终奖金20%。 (5)低于1‰，每人加发年终奖金25%。 18.分公司因倒账催讨回收的票款，可作为其发生呆账金额的减项。 19.法务室依第9条接办的呆账，依法催讨收回的票款减除诉讼过程的一切费用的余额，其承办人员可获得如下的奖金： (1)在受理后6个月内催讨收回者，得20%的奖金。 (2)在受理后1年内催讨收回者，得10%的奖金。 20.依第11条已提列坏账损失或已从呆账准备冲转的呆账，业务人员及稽核人员仍应视其必要性继续催收，其收回的票款，由催收回者获得30%奖金。 21.本办法的呆账赔偿款项，均在该负责人员的薪资中，自确定月份开始，逐月扣赔，每月的扣赔金额，由其主管签呈核准的金额为准。 问题账款管理办法范例 现以某企业问题帐管理办法为例，说明问题账管理的具体内容。 1.为妥善处理“问题账款”，争取时效，维护本公司与营业人员的权益，特制定本办法。 2.本办法所称的“问题账款”，系指本公司营业人员于销货过程中所发生被骗、被倒账、收回票据无法如期兑现或部分货款未能如期收回等情况的案件。 3.因销货而发生的应收账款，自发票开立之日起，逾2个月尚未收回，亦未按公司规定办理销货退回者，视同“问题账款”。但情况特殊经呈报总经理特准者，不在此限。 4.“问题账款”发生后，该单位应于2日内，据实填妥“问题账款报告书”，并检附有关证据、资料等，依序呈请单位主管查证并签注意见后，转请法务室协助处理。 5.前条报告书上的基本资料栏，由单位会计员填写，经过情况、处理意见及附件明细等栏，由营业人员填写。 6.法务室应于收到报告书后2日内，与经办人及单位主管协商，了解情况后拟订处理办法，呈请总经理批示，并即协助经办人处理。 7.经指示后的报告书，法务室应复印一份通知财务部备案，如为尚未开立发票的“问题账款”，则应另复印一份通知财务部备案。 8.经办人填写报告书，应注意： (1)务必亲自据实填写，不得遗漏。 (2)发生原因栏如勾填“其他”时，应在括弧内简略注明原因。 (3)经过情况栏应从与客户接洽时，依时间的先后，逐一载明至填报日期止的所有经过情况。本栏空白若不敷填写，可另加粘白纸填写。 9.处理意见栏乃供经办人自己拟具赔偿意见之用，如有需公司协助者，亦请在本栏内填明。 10.报告书未依前条规定填写者，法务室得退回经办人，请其于收到原报告书2天内重新填写提出。 11.“问题账款”发生后，经办人未依规定期限提出报告书，请求协助处理者，法务室不予受理。逾15天仍未提出者，该“问题账款”应由经办人负全额赔偿责任。 12.会计人员未主动填写报告书的基本资料，或单位主管疏于督促经办人于规定期限内填妥并提出报告书，致经办人应负全额赔偿责任时，该单位主管或会计人员应连带受行政处分。 13.“问题账款”处理期间，经办人及其单位主管应与法务室充分合作，必要时，法务室得借阅有关单位的账册、资料，并得请求有关单位主管或人员配合查证，该单位主管或人员不得拒绝或借故推脱。 14.法务室协助营业单位处理的“问题账款”，自该“问题账款”发生之日起40天内，尚未能处理完毕，除情况特殊经报请总经理核准延期赔偿者外，签拟经办人应赔偿的金额及偿付方式，呈请总经理核定。 15.人员销售时，应负责收回全部货款，遇倒账或收回票据未能如期兑现时，经办人应负责赔偿售价或损失的50%(所售对象为私人时，经办人员应负赔偿售价或损失的100%)。但收回的票据，若非统一发票抬头客户正式背书，因而未能如期兑现或交货尚未收回货款，而不按公司规定作业，手续不全者，其经办人应负责赔偿售价或损失的80%。产品遗失时，经办人应负责赔偿底价的100%(以上所称的售价如高于底价时，以底价计算)。上述赔偿应于发生后即行签报，若经办人于事后追回产品或货款时，应悉数缴回公司，再由公司就其原先赔偿的金额依比例发还。 16.本办法各条文中所称“问题账款发生之日”，如为票据未能兑现，系指第一次收回票据的到期日，如为被骗，则为被骗的当日，此外的原因，则为该笔交易发票开立之日起算第60天。 17.经核定由经办人先行赔偿的“问题账款”，法务室仍应寻求一切可能的途径继续处理。若事后追回产品或货款时，应通知财务部于追回之日起4天内，依比率一次退还原经办人。 18.法务室对“问题账款”的受理，以报告书的收受为依据，如情况紧急时，得由经办人先以口头提请法务室处理，但经办人应于次日补具报告书。 19.经办人未据实填写报告书，以致妨碍“问题账款”的处理者，除应负全额赔偿责任外，法务室得视情节轻重签请惩处。 20.本办法经总经理核准后公布实施，修正时亦同。 核准：________复核：________制表：________ 逾期账款管理流程 应收账款账龄分析 企业已发生的应收账款时间长短不一，有的尚未超过信用期，有的则逾期拖欠。一般来讲，逾期拖欠时间越长，账款催收的难度越大，成为坏账的可能性也就越高。因此，进行账龄分析，密切注意应收账款的回收情况，是提高应收账款收现效率的重要环节。 应收账款账龄分析即应收账款账龄结构分析。所谓应收账款的账龄结构，是指企业在一基本时点，将各应收账款按照开票日期进行归类(即确定账龄)，并计算出各账龄应收账款的余额占总计余额的比重。 账龄结构向企业财务管理人员提供了应收账款占用状况的翔实资料。在通常情况下，赊销信用期越短，应收账款的过期数额、比重及坏账风险相应越高。例如，截至2001年3月底某企业应收账款余额中，有600万元尚在信用期内，占全部应收账款的60%。过期数额400万元，占全部应收账款的40%，其中逾期1、2、3、4、5、6个月的分别为10%、6%、4%、7%、5%、2%，另有6%的应收账款已经逾期半年以上。对不同拖欠时间的账款及不同信用品质的客户，企业应采取不同的收账方法，制定出经济可行的不同收账政策、收账方案；对可能发生的坏账损失，需提前作出准备，充分估计这一因素对企业损益的影响。对尚未过期的应收账款，也不能放松管理、监督，以防成为新的拖欠。通过应收账款账龄分析，提示财务管理人员在把逾期款项视为工作重点的同时，有必要进一步研究与制定新的信用政策。 在作应收账款账龄分析时，也可以选择重要的顾客及其余额，编制应收账款账龄分析表，不重要的或余额较小的，可以汇总列示。应收账款账龄分析表的合计数减去计提的相应坏账准备后的净额应该等于资产负债表中的应收账款数。 应收账款管理政策 信用政策即应收账款的管理政策，是指企业为对应收账款投资进行规划与控制而确立的基本原则与行为规范，包括信用标准、信用条件和收账政策三部分内容。 1.信用标准 信用标准指的是客户获得企业商业信用所应具备的最低条件，通常以预期的坏账损失率表示。企业采用较高的信用标准，只对预计坏账损失率小的企业提供商业信用，有利于降低违约风险及收账费用，但不利于企业市场竞争能力的提高和销售收入的扩大。相反，如果企业采取较低的信用标准，虽然有利于企业扩大销售，提高市场竞争力和占有率，但同时也会导致坏账损失风险加大和收账费用增加。 2.信用条件 信用条件指的是企业接受客户信用订单时所提出的付款要求，主要包括信用期限、折扣期限及现金折扣等。例如，“2/10，n/45”表示的意思是：若客户能够在发票开出后的10日内付款，可以享受2%的现金折扣；如果放弃折扣优惠，则全部款项必须在45日内付清。在此，45天为信用期限，10天为折扣期限，2%为现金折扣率。 (1)信用期限。它指的是企业允许客户从购货到支付货款的时间限定。通常，延长信用期限，可以在一定程度上扩大销售量，从而增加毛利。但不适当地延长信用期限，会给企业带来不良后果：一是使平均收账期延长，占用在应收账款上的资金相应增加，引起机会成本增加；二是引起坏账损失和收账费用的增加。因此，企业是否给客户延长信用期限，应视延长信用期限增加的边际收入是否大于增加的边际成本而定。 (2)现金折扣和折扣期限。延长信用期限会增加应收账款占用的时间和金额。许多企业为了加速资金周转，及时收回货款，减少坏账损失，往往在延长信用期限的同时，采用一定的优惠措施。即在规定的时间内提前偿付货款的客户可按销售收入的一定比率享受折扣。所谓折扣期限，是指为顾客规定的可享受现金折扣的付款时间；所谓现金折扣是指在顾客提前付款时所给予的价格优惠。如前面所述的“2/10，n/45”表示赊销期限为45天，若客户在10天内付款，则可享受货款2%的现金折扣。企业决定是否提供以及提供多大程度的现金折扣，着重考虑的是提供折扣后所得的收益是否大于现金折扣的成本。 (3)信用条件备选方案的评价。虽然企业在信用管理政策中，已对可接受的信用风险水平作了规定，当企业的生产经营环境发生变化时，就需要对信用管理政策中的某些规定进行修改和调整，并对改变条件的各种备选方案进行认真的评价。 例如，某企业预测的年度赊销收入净额为2400万元，其信用条件是“n/30”，变动成本率为65%，资金成本率(或有价证券利息率)为20%。假设企业收账政策不变，固定成本总额不变。该企业准备了三个信用条件的备选方案： A：维持“n/30”的信用条件。 B：将信用条件放宽到“n/60”。 C：将信用条件放宽到“n/90”。 为各种备选方案估计的赊销水平、坏账百分比和收账费用等有关数据如表20-4所示，试分析备选方案。 根据表20-5中的资料可知，在这三种方案中，B方案(n/60)的获利最大，它比A方案(n/30)增加收益5.6万元(747.6-742)；比/90)增加收益54.6万元(747.6-693)。因此，在其他条件不变的情况下，应以B方案为最佳。 又如仍按上例，如果企业选择了B方案，但为了加速应收账款的回收，决定将赊销条件改为“2/10，1/20，n/60”(D方案)，估计约有60%的客户(按赊销额计算)会利用2%的折扣，15%的客户将利用1%的折扣。坏账损失降为2%，收账费用降为30万元。试分析以上情况。 根据上述资料，有关指标可计算如下： 应收账款周转期=60%×10+15%×20+25%×60=24(天) 应收账款周转率=360÷24=15(次) 应收账款平均余额=2640÷15=176(万元) 维持赊销业务所需要的资金=176×65%=114.4(万元) 应收账款机会成本=114.4×20%=22.88(万元) 坏账损失=2640×2%=52.8(万元) 现金折扣=2640×(2%×60%+1%×15%)=35.64(万元) 计算结果表明，实行现金折扣以后，企业的收益增加35.08万元(782.68-747.6)，因此，企业最终应选择D方案(2/10，1/20，n/60)作为最佳方案。 3.收账政策 收账政策是指当客户违反信用条件，拖欠甚至拒付账款时企业所采取的收账策略与措施，在企业向客户提供商业信用时，必须考虑三个问题：第一，客户是否会拖欠或拒付账款，程度如何。第二，怎样最大限度地防止客户拖欠账款。第三，一旦账款遭到拖欠甚至拒付，企业应采取怎样的对策。前两个问题的解决主要靠信用调查和严格信用审批制度。第三个问题则必须通过制度完善的收账政策，采取有效的收账措施予以解决。 应收账款保理业务 应收账款保理业务是指企业把由于赊销而形成的应收账款有条件地转让给银行，银行为企业提供资金，并负责管理、催收应收账款和坏账担保等业务，企业可借此收回账款，加快资金周转。 1.保理业务的基本分类 在现实运作中，保理业务有不同的操作方式，因而有多种类型。按照风险承担方式，保理可以分为如下几种： (1)有追索权的保理和无追索权的保理。如果按照保理商是否有追索权来划分，保理可以分为有追索权的保理和无追索权的保理。如果保理商对毫无争议的已核准应收账款提供坏账担保，则称为无追索权保理，此时保理商必须为每个买方客户确定赊销额，以区分已核准与未核准应收账款，此类保理业务较常见。如果保理商不负责审核买方资信，不确定赊销额度，也不提供坏账担保，仅提供贸易融资、账户管理及债款回收等服务，则称为有追索权保理。如果出现坏账，无论其原因如何，保理商都有权向供货商追索预付款。 (2)明保理和暗保理。按保理商是否将保理业务通知买方来划分，保理可以分为明保理和暗保理。明保理是指供货商在债权转让的时候应立即将保理情况告知购货商，并指示购货商将货款直接付给保理商。暗保理即供货商为了避免让对方知道自己因流动资金不足而转让应收账款，并不将保理商的参与通知给买方，货款到期时仍由供货商出面催款，再向保理商偿还预付款。 (3)折扣保理和到期保理。如果保理商提供预付款融资，则为融资保理，又称为折扣保理。因为供货商将发票交给保理商时，只要在信用销售额度内的已核准应收账款，保理商立即支付不超过发票金额80%的现款，余额待收妥后结清，如果保理商不提供预付账款融资，而是在赊销到期时才支付，则为到期保理，届时不管货款是否收到，保理商都必须支付货款。 2.保理业务在企业应收账款管理中的作用 保理业务是一种集融资、结算、账务管理和风险担保于一体的综合性服务业务，对于销售企业来说，它能使供应企业免除应收账款管理的麻烦，提高企业的竞争力。 (1)获取融资上的好处。从理论上来说，企业可以通过自有资金和银行贷款来保证资金顺利的运转，但是对于那些规模小、销售业务少的公司来说，向银行贷款将会受到很大限制，然而自身的原始积累不能支撑企业高速发展，通过保理业务进行融资可能是企业最为明智的选择。保理商通过管理企业应收账款，预先付给企业的资金来支持企业的发展。 (2)完善销售渠道。推行保理业务是市场分工思想的运用，面对市场的激烈竞争，企业可以把应收账款让与专门的保理商进行管理，使企业从应收账款的管理之中解脱出来，但是企业并没有完全脱离销售商，而是利用保理商的专业知识、专业技能和信息，建立企业的客户体系，完善企业的销售渠道，提高企业的销售能力。 (3)提高收款的能力和收款的及时性。由于专业的保理公司对销售企业应收账款的管理，销售企业可以免去对应收账款管理上的负担，同时，保理公司具备专业技术人员和业务运行机制，它会详细地对客户的信用状况进行调查，建立一套有效的收款政策，及时收回账款。 3.企业对应收账款进行保理的程序 第一步是在推行保理业务过程中，对于销售商来说，首先应根据自身企业的经营情况、筹资能力和承担风险的能力，选择不同的保理业务将应收账款让与他人管理。 无追索权的保理适合销售企业对买方的信誉不是很了解，或者是面对信誉较差的客户，但是，保理商也会就保理业务的风险来收取保理费用，所以企业应充分考虑成本和收益；相反，有追索权保理对销售企业来说风险转移的力度不明显，但是成本相对较低。 折扣保理比较适合于资金不是很宽余、资金周转速度快的企..业。为了保证企业资金充分供应，实现企业的快速发展，将应收账款实行折扣保理，可以提前获得现金，以投入新一轮的生产。这种保理与应收账款的贴现相似，唯一不同的是应收账款的贴现到期不能收回账款，销售企业必须承担应有的风险。然而，保理则可以把风险转移给保理商，分散企业的风险。可是，这种保理所付出的代价相当的高，也需企业权衡风险和收益，使风险和收益相匹配。对应的到期保理只承担不能收回应收账款的风险，不提前融资。在选择这两种保理业务时，主要考虑企业的筹资能力。 第二步是如何签订好保理合同，使得销售企业在委托应收账款管理和应收账款融资方面得到应有的保证。 (1)明确保理合同的内容。债权应该具有可让与性，销售商应该确定应收账款能够转让，否则即使签订了合同，到时却很难执行，对销售企业不利。为了保证保理业务能够在客户拒付时收回账款，销售企业和保理商在合同之中必须注明应收账款的支付方式和期限。一般支付方式有两种：一是到期日方式，二是收款日方式。到期日方式有保理商与卖方约定自发票日、自债权让与日或自发票提交保理商日等，保理商向卖方支付价款。收款日方式即在买方债务人向保理商支付货款后，保理商再向卖方支付债权价款。或自应收账款到期日一定期限后，买方未付款时，保理商担保付款等。 (2)为保理合同提供公证，能够更好地保证当事人的权利。公证人可以为银行与买卖双方签订保理合同提供法律咨询，规范保理业务市场。作为保理商的银行也未必能够全面了解保理合同的各方面内容。因此，应通过公证来保障合同的有效性。 (3)签订合同，转让应收账款的债权。此时，销售企业可以比较放心地把应收账款让与保理商管理，减少销售人员的后顾之忧，使销售部门能够集中精力做好销售和服务工作。

第四节 应收账款催收的必备知识

业务员收款守则 1.账单分发 (1)财务部账款组依业务员类别整理账单，定期汇集编制账单清表一式三份，将账单清表两份连同账单寄交业务人员签收。 (2)业务人员收到账单清表时，一份自行留存，另一份应尽速签还财务部账款组，如发现有不属本身的账单，应立即以挂号寄回。 (3)客户要求寄存账单时，应填写“寄存账单证明单”一份，详列笔数金额等交由客户签认，收款时才交还予客户。如因寄存账单未取得客户签认致不能收款时，由业务人员负责赔偿。 (4)收到公司寄来的账单后，于访问时如未能立即收款，则应取得客户于账单上的签认，若未能取得客户的签认，则应尽快于发货日起3个月内，向财务部申请取得邮局包裹追踪执据，凭执收款。逾期不办致无法收取货款时，由业务人员负责赔偿。 2.收款处理程序 (1)业务人员于每日收到货款后，应于当日填写收款日报表一式四份(一份自留，三份寄交公司财务部出纳组)。 (2)属于本市的直接将现金或支票连同收款日报表第一、第三联亲交出纳并取得签认。 (3)外埠地区的应将现金部分填写××银行送款单或邮划拨储金通知单，存入附近××银行分行或邮局。 次日上午将支票、××银行送款单存根或邮政划拨单存根用回形针别于收款日报表第一、第二、第三联，以挂号寄交财务部出纳组。 业务人员应将挂号收执贴于自存的收款日报表左下角备查。 3.收款票期规定 (1)依客户的区别规定如下： ·直接客户：以货到收款为条件者，由送货员收取现金，签收的客户，则为销货日起1个月内的支票或现金期。 ·一般商店：自销货日期起3个月内的票期。 (2)收款票期超过公司的规定时，依下列方式计算收款成绩： ·超过1~30天时，扣该票金额20%的成绩。 ·超过31~60天时，扣该票金额40%的成绩。 ·超过61~90天时，扣该票金额60%的成绩。 ·超过91~120天时，扣该票金额80%的成绩。 ·超过121天以上时，扣该票金额100%的成绩。 4.收取票据须知 (1)法定支票记载的金额、发票人图章、发票年月日、付款地，均应齐全，大写金额绝对不可更改，否则盖章属无效，其他有更改之处，务必加盖负责人印章。 (2)支票的抬头请写上“××股份有限公司”全衔。 (3)跨年度时，日期易生笔误，应特别注意。 (4)字迹模糊不清时，应予退回重新开立。 (5)收取客票时，应请客户背书，并且写上“背书人××股份有限公司”，千万不可代客户签名背书。 (6)有“禁止背书转让”字样 7684." >的客票，一律不予收取。 (7)收取客户客票大于应收账款时，不应以现金或其他客户的款项找钱，应依下列方式处理：①支票到期后，由公司以现金找还。②另行订购抵账，或抵交未付账款中的一部分。 (8)本公司无销货折让的办法，如因发票金额误开，需将原开统一发票收回，寄交公司更改或重新开立发票。 如无法收回而不得已需抵扣时，则于下次向公司订货时，以备忘录说明，经业务经理核准后扣除，不得于收款时扣除货款或以销货折让方式处理；否则，尾数由业务人员负责。 应收账款的回收方式 若在货款到期日企业没有收到客户的付款，应该立即着手进行催收。下一步的工作就是选择恰当的应收账款回收方式。追讨账款的基本方法主要有以下四种。 1.企业自行追讨 企业自行追讨是处理拖欠时间不长的应收账款的首选方式，可选用的方法有电话收款、收账信收款和上门追讨三种。这种通过双方协商清偿债务的方式主要适用于债权债务关系比较明晰、各方对拖欠债务的事实无争议或争议不大的情况，而且这种方式简便、易行，能够及时地解决问题。企业自行追讨，追账成本最小，也利于维护双方当事人的良好业务关系。但自行追讨的力度不大，对恶意拖欠客户的作用不太明显。 2.委托专业机构追讨 如果客户一再拖欠，企业自行追讨一段时间后仍没有实质性的效果，而又不想马上诉诸法律时，企业可以委托专业机构代为追讨。这些机构包括律师事务所、会计师事务所、收账公司等专业机构。委托专业机构代为追讨有以下好处： (1)追讨力度加大。专业收账机构具有丰富的收账经验和知识，对每一类的拖欠都会制定一套有效的措施，灵活性强，手段多样化，对客户的压力逐渐增加。无论是在追讨形式和实际追讨效果上，还是对债务人的心理压力上，有远远大于企业自行追讨的力度。 (2)节约成本和费用。企业在产生逾期账款拖欠后，已经负担了相当大的损失，从心理上说，就不愿支付过多的追讨费用，造成更大的损失。而专业收账机构除收取小比例的手续费外，一般都采用“不追回账款，不收取佣金”的收费政策，这对客户来说，是一种减少损失而又不必冒额外损失的风险的方法。 (3)有利于维护客户关系。委托专业机构收款，由第三方与客户进行沟通、交涉，双方贸易纠纷并没有公开，较之诉讼等造成与债务人关系恶化的法律手段，不严重损害买卖双方的合作关系，便于日后与客户修复业务关系，为将来的再次合作留有余地。 3.仲裁追讨 此方式适用于双方纠纷导致的账款拖欠。申请仲裁有以下好处： (1)程序简便。仲裁实行“一裁终局”制度，没有上诉或再审程序，裁决自作出之日起立即发生法律效力，具有强制执行力。因而仲裁程序简化，审理时间较短，争议解决的效率提高。简易程序由独任仲裁员审理，审理期限更短，效率更高。小额争议自动适用简易程序，争议金额大的案件经当事人协商同意也可以适用简易程序。 (2)充分自治。选择仲裁方式，当事人可享有最大限度的自主权，包括自主选择仲裁机构、仲裁员、仲裁地点、仲裁所使用的语言、仲裁规则以及仲裁所适用的法律。 (3)易于执行。1958年联合国在纽约通过的《关于承认和执行外国仲裁裁决公约》(简称《纽约公约》)为国际社会提供了一项普遍接受的、简便的承认及执行外国仲裁裁决的制度。根据《纽约公约)的规定，缔约国的仲裁裁决能直接申请在145个缔约国法院予以强制执行。 (4)为当事人保密。仲裁审理不公开进行。未经当事人的同意和仲裁庭的允许，第三人不可旁听案件审理，仲裁程序及裁决不公布于媒体。另外，裁决一经作出即发生法律效力，裁决是终局的，对双方当事人均有约束力。任何一方当事人均不得向法院起诉，也不得向其他任何机构提出变更仲裁裁决的请求。 与诉讼相比，仲裁避免了繁杂的程序和巨大的成本，可以节省时间和金钱，能够尽快解决问题。但它仅适用于双方都自愿以仲裁解决问题的情况。 4.诉讼追讨 通过法律诉讼收回应收账款，由于程序复杂，通常要拖1年或者半年以上，与其他方式相比效率最低；同时，这也是冲突性最强的方法，会导致与客户关系的完全破裂；诉讼的法律费用很高，而且随着时间增加，没有确定数目。 但通过法律诉讼收回应收账款的优点也是明显的，就是说它具有强制性，可以用法律的威严强制不遵守信用规则的客户承担其所应尽的义务。法律诉讼是企业为收回欠款所作的最后努力。当企业与客户发生债务纠纷，协商、调节无法达成一致，或者双方不愿采用仲裁方式解决，客户无理拒不付账时，企业司诉诸法律解决。 企业应根据自己的实际情况，综合考虑客户欠款的金额、拖欠时间、客户情况、专业机构收费情况等因素，选择有针对性的、恰当的回收方式。 收款实用表格 1.收款政策分析评价表 收账政策亦称收账方针，是指当客户违反信用条件，拖欠甚至拒付账款时企业所采取的收账策略与措施。对这些拖欠的应收账款，无论采用何种方式进行催收，都需要付出一定的代价，即收账费用，收款政策分析评价表的格式见表20-7所示。 一般而言，加强收账管理，及时收回贷款，可减少坏账损失，但会增加收账费用。因此，制定收账政策就是要在增加费用与减少坏账、减少收账机会成本之间权衡，只有前者小于后者的收账政策才是可取的。 2.应收账款收款日程安排表(见表20-8) 应收账款是企业为促进销售而给客户提供的信用上的优惠。但无论现销还是赊销，企业最终目的是为了获得利润，因此企业应做好应收账款的收账安排工作。应收账款收款日程安排表正是这样辅助企业制订收款计划的书面资料。 3.收款通知单(见表20-9) 收款通知单与前面的收款日程安排表一样，都是辅助收款工作完成的表格。收款通知单对企业应收回的应收账款作出记录，及时发放，是收款单位与客户密切沟通的联系纽带。 债务纠纷与讨债 1.债务纠纷 所谓债务纠纷，是指债的当事人对彼此间的债权债务关系产生分歧，发生争议。债务纠纷的主要表现为债务人不履行债务——即赖债或对债务履行不当。 在我国，“三角债”已经成为严重影响社会经济健康发展的痼疾。究竟是什么原因造成债务人不履行债务，或者故意拖欠债务、或者干脆存心赖账呢？可以从以下四个方面进行分析： (1)债权人与债务人双方对债权债务的某一方面或者某些方面存有争议，这种争议或者是由于一方的过错造成，或者是由于双方的过错造成。 (2)由于种种原因造成债务人已无力偿还。出现这种情况后，相当一部分债务人对所欠之债视若无睹、无动于衷，正如老百姓常说的“虱多不痒，账多不愁”。 (3)债务人虽有偿债能力，却找出种种借口拖延履行债务，千方百计地欠债，有的甚至干脆摆出一副赖债的姿态。 (4)最根本的原因是由于我国还没有系统的债学理论和立法机关对借债、用债、还债等问题加以研究，从而建立一套完整的法律法规管理体制。 2.讨债 讨债是一种自古就有的普遍的社会经济现象。讨债是指债权人运用合法手段通过书面或口头等形式向债务人发出催告，要求债务人立即清偿债务的行为。 讨债是债权人维护自身利益的一种手段。讨债行为受到法律的保护。也就是说，讨债是债权人向债务人取回本就属于他自己的利益的一种合法的正当的行为，这是讨债的实质。而且，讨债并不是随意性行为，讨债必须以有合法的、有效的、已经到了催讨期限的债权存在事实为前提条件和客观依据。虽然讨债行为在债权人和债务人之间已经导致对立关系的产生，但是讨债是以催告效力为后果的法律事实。讨债的法律后果表现在：首先，当债权人向债务人发出要求清偿债务的催告之后，即表明债权人已经行使其权利，这时，如果债务人不按时清偿债务就构成对债权人的权利的侵犯；其次，债权人实施讨债权利可以使诉讼时效中断，保证债权效力的延续，也即债权人的债权能在较长时间内受到法律的保护。

第五节 催款、回款技巧

债务催收方法 1.电话催收 电话催收在收账过程中起着非常重要的作用。但是，需要注意的是电话催收只是催收手段的一种，其效果在很大程度上取决于使用者。 电话催款人员应该具备以下条件： (1)专业知识(合同、付款条件、供应商和客户的权利和义务等)。 (2)技巧(电话沟通的步骤、说话的语气、火候的掌握等)。 (3)权利(与客户谈判的权力、是否有权对欠账进行打折、是否有权决定停止向债务人供货以及停止提供赊销等)。 对不同的企业，电话追账的适用性也不一样。例如，对于拥有大量客户但每个客户的账款都很小的供应商来说，采用电话进行催款也许会很不划算，因为不仅增加通讯成本，也会耗费比较大的人力。但是，对于客户数量不大，但每个客户的欠款金额都比较大的供应商来说，采用电话催款会比较常用。 2.传真催收 传真的最大优点是速度快，可以在最短的时间内以书面的形式让客户了解你的要求。其缺点是先看到传真的人很可能不是传真上注明的收件人。因此，采用传真进行催收时必须慎之又慎。应该尽量避免使用威胁性的语言。 3.信函催收 随着电话和传真机的普及，很多企业已经不再使用信函进行催收账款了。但信函催收是有其优点的： (1)信函可以一次性发给众多的客户。 (2)价格便宜。 (3)可以使电话催收集中于大客户，提高催账人员的工作效率。 (4)可以通过其设计精美的格式和内容提高供应商的信用管理形象。 (5)与传真相比，拥有更大的私密性。 采用信函进行催账是非常正式的。必须明确地向债务人传递一个信息，你需要他按照双方约定的时间付款，不要过多地使用恭维性的语言。信函的结尾处一定要给对方确定的付款或回复信函的时间。 下面举例说明提醒性催收信的书写。 尊敬的×××： 敝公司谨在此提醒您，您账户中有一笔金额为10万元的款项逾期未付，详情请见信件所附之发票。 我已经附上填好我方名址的回执信封，请将支票开好，并尽快寄给我方。 十分感谢。 敬祝商祺！ 应收账款负责人：××× ××××年×月×日 这种提醒信，适合在刚刚超过付款期时使用。对于那些长期来往的老客户，这是一种善意提醒的催收信，告诉他们该付款了。如果你的付款期限是30天，在第31天就寄出此信，如果信寄出后2个星期，你仍未收到欠款，再采用电话方式与对方联系。 下面举例说明逾期时间较长催收信的书写。 尊敬的×××： 贵公司所欠我公司的货款人民币20万元，已引起我公司领导和财务部门的高度注意。希望贵公司迅速与我们联系，并对于未能及时付款的原因作出合理解释，给我们打电话或写信均可。如有需要我们协助的地方也请尽快通知我们。 贵公司是我们信用良好的客户，我们非常重双方的合作，我们也衷心地期望贵公司的信用等级仍然能够在我公司保持不变，以保持今后长远的合作关系。因此，请贵公司迅速将欠款归还我们，或立即做出合理的解释。 应收账款负责人：××× ××××年×月×日 下面举例说明多次电话催收无果后催收信的书写。 尊敬的×××： 在我们今天早晨的通话中，您提出我方不断地就应收账款问题打电话或写信给您，对您造成骚扰。为此，我方愿意保证您不会再收到任何关于此事的电话或信件。 然而我必须提醒您，应收账款若不能在2011年1月15日前收讫，我方将按公司政策办事，委托×律师(或××财务管理公司)处理此笔应收账款。 一份付款用回执信封已奉上。 敬祝商祺！ 应收账款负责人：××× 2010年12月27日 这封信是写给那些警告你以后不要再打催收电话或写信给他的债务人的最后通牒。用挂号信方式寄出此信，并保留好收执联，以备法庭上的不时之需。 4.面访催收 通过面访催收是催账方法中成本最高的一种。但对于欠款金额较高的债务人，采用面访进行催账是非常有价值的。面访催账应该只对重要债务人或在紧急情况下采用。 管理规范的公司一般都很重视自身的信誉，不希望拖欠事实公布于众。收账员上门前应提前与合适级别的人预约好，精心计划、安排，深入讨论，搞清双方公司运转环节的各个方面会有助于加速未来的收款。 但若对方是小型企业，就要采取另一种策略。催收时要找准关键人，向做不了主的人提结款要求，只能是徒劳无益，要找到老板或公司负责人，如若对方以各种理由推辞，收账员应针对不同的拒付借口、不同类型的客户作出灵活多变的处理。 (1)针对不同的借口采取不同的行动。当客户以某某人不在为借口不付款时，可以联合其他厂家的业务人员一起，以众人的力量给其施加压力；而当其资金确实紧张时，则应避开其他厂家的业务人员，单独行动。如果拒付原因涉及自己的产品或公司时，收账员则应反省是促销不力产品滞销、奖金返利未曾兑现，还是其他政策没有落实到位影响了客户的积极性，并即时整改。 (2)分清客户类型。信用管理制度中应该明确规定在什么情况下，什么样的催款人员应该对什么样的债务人通过面访进行催账。 对付款不爽快却十分爱面子者，可以在办公场所当着其员工和顾客，要求他付款，此时他会顾及公司的信誉形象而结清货款；甚至可以在下班时间到他家里去，他不愿家庭生活受到干扰也会立即结款。对付款爽快的，则应明确向其告知结款的原因及依据；并可经常地鼓励他，将其纳入信誉好的代理商之列，引导客户良性发展。 (3)选择时间。有的客户忌讳一个工作周期的头一天或几天往外支付资金，因为他认为这样预示着生意的亏本。所以这种客户不愿意营销人员在一个星期的第一天，1个月的头两天和每天的上午找他结款。此外，最好不要选择在负责人心情不好、情绪不稳定时提出结款要求。 在催收账款过程中获取客户对债务的书面确认或要求对方提供书面的付款计划是非常重要的。首先，书面确认和付款计划比较正式，能给客户留下比较深刻的印象。其次，书面确认和付款计划对于日后通过法律或其他严厉手段追讨欠款将起到至关重要的作用。 实施上门追讨应收账款是企业实行自行追讨的最后选择。收款时要以理服人，灵活地采用各种战术，如恻隐术、疲劳战术、激将法等，软硬兼施，对客户施加不断的压力。客户为了使自己的长远利益不受损害，一般均会如约付款。 5.索要确认函和书面付款计划 在催收账款过程中，获取客户对债务的书面确认或要求对方提供书面的付款计划是非常重要的。首先，书面确认和付款计划比较真实，能给客户留下比较深刻的印象。其次，书面确认和付款计划对于日后通过法律或其他严厉手段追收欠款将起到非常重要的作用。而且，书面确认或付款计划越早拿到越好，因为随着催账手段越来越严厉，就越不容易拿到。而且，在特殊情况下，债务人可能在催收账款的过程中更换人员，如果早拿到这样的书面确认，催款会更加容易。 6.账款未收回的惩罚措施 若在应收账款管理政策规定卖方可以接受的时间内买方仍然没有付款，卖方应考虑采取商业性的惩罚措施。商业惩罚措施包括： (1)停止或中止供货。停止或中止供货是一种非常严重的行为。对于供应商来说，它可能丧失了一个客户；对于客户来说，它可能需要供应商继续供货以维持其生产或经营。 对于供应商来说，损失客户可能是非常严重的事项。但是，停止供货不仅是一项商业惩罚措施，更是降低信用风险的一种手段。对于不付款的客户继续供货只会增加供应商的坏账风险。 在很多情况下，客户不按时付款是因为供应商允许的结果。对于财务出现临时困难的客户，供应商应该与其商谈新的合作基础。 (2)征收逾期账款利息。在销售合同中，一般都规定有延期付款的利息，即：供应商有权对逾期账款收取利息。当然，是否收取利息完全取决于供应商的态度。对于出现临时财务困难的客户，供应商没有必要行使这一权力。但对于长期拖欠货款的客户，供应商应该行使这一权力。 (3)委托专业追账机构进行追收。供应商把逾期账款委托给专业追账机构进行追收是一种商业性的惩罚措施，同时也是供应商所作的最后努力的一部分。委托专业追账机构的好处包括：①成本较低，收不回欠款不收取佣金。②不严重损害买卖双方的合作关系，为将来的再次合作留有余地。③突出和解决客户的投诉和疑问。④提高卖方的信用管理形象。⑤收账方式灵活。 专业收账机构通常都根据账龄和收回的金额收取一定比例的佣金，若收不回来，不收取佣金。另外，专业收账机构一般都会收取小额的手续费。 回款的具体技巧 在回款的整个过程中，应该了解客户的结算周期挤进头班车。如果企业没有抓住客户的进货规律和各种周期，企业的业务人员每次去收款自然就会十分被动。 企业发给客户的商品及其计划的货款回笼周期已到，企业的业务人员在向客户提出结款时，往往得到的回答是：“这两天银根周转不灵，能不能过几天再说”。 客户的仓库里，本企业的货物库存已经不多，该再进货了。当企业收款人员上门洽谈时，得到的答案极有可能是：“进货可以，但现在我账户上的资金不足，要到下月初才能支付上一笔货款，请帮一个忙”。 企业的收款员每次去客户处收款，总是“不巧”，客户经销商账上的钱刚好给别的公司拿走了。从下面的具体环节做起，可以争取解决这些问题。 1.尽可能地全面了解经销客户的经营状况 具体包括进货周期、结账周期。关键是，你要每次比其他企业能领先一步拿到应收的账款。因为大多数客户的资金周转都不会十分宽松，你能挤进头班车，其他企业的业务人员只能等下一班车了。 2.以诚待人，纯粹的讨债者是不可能与商人合作成功 有时候，为了达到既完成销量又货款回笼这两个指标，企业的个别业务人员通过耍小聪明，以骗得客户的信任，而轻易收到了某一笔货款。这种行为其实并不可取，因为等客户觉醒过来，业务人员以后的收款工作难免就不会顺利。 曾经有个企业的业务人员每次去收款都不顺利，后来在一次与客户一起喝酒的时候，客户无意中提及：如果有事要找到该收款人员，只要打电话叫他来收款，他肯定准时赶到。不要为了讨债而去收款，而是协助客户一起去经营好其货款，这才是降低企业应收款的根本所在。一个纯粹的讨债人是不可能与商人合作成功的。 养成“说到做到”的好习惯，在与客户平时的交往中，就作出规矩：“我决不食言，你也应说话算数”。 虽然开始时，其动机不一定完全是为了货款，但当你真正涉及收款时，对客户就是一种无形的压力；反之，如果一些企业的收款人员自己已经常食言，那么他也会较势利地来对待你。 在平时就多多关心客户，不要等到收款时，才想起他们。在他们需要帮助之时，而你又力所能及帮一把，他自然会记住的。 在每次账款周期到来之前，如果能象征性地帮助客户去回收几笔他的应收款，有可能此货款是属于企业的收款人员曾为其开发的零售点，也可能是客户自己来不及去催收的款项，不管是哪种情况，你这样做了，会对你的收款工作带来积极的作用。 适当地与客户的财务人员搞好关系，经常送他们一些礼品。虽然他们对你的销量贡献关系不大，但你如果也能够像关注客户的销售经理那样，同时也能经常想到他们的财务主管，其效果往往在关键的时刻就能呈现出来。 3.寻找第三者担保 企业可以要求你的客户在与你发生货款往来之前，寻找第三者(或上级单位)担保，最好其担保书能伴以相应的公证手续。这样做，至少万一在未来发生货款纠纷时，你还能找到一位相应的相关债权人。同时，这对客户本身来说也是一种约束行为。 4.事前催收 对于支付货款不干脆的客户，如果只是在约定的收款日期前往，在一般情况下是收不到货款的，必须在事前就催收。 事前上门催收时要确认对方所欠金额，并告诉他下次收款日一定准时前来，请他事先准备好这些款项。这样做，一定比收款日当天来催讨要有效得多。 如果距离又远，可事先通过电话催收，确认对方所欠金额，并告知收款日前来的准确时间。或者把催款单邮寄给对方，请他签字确认后再寄回。 5.上门要早 到了合同规定的收款日，上门的时间一定要提早，这是收款的一个诀窍；否则客户有时还会反咬一口，说等了你好久，你没来，就去做其他更要紧的事了，你就无话好说。 6.高频次，小金额 对新客户或没有把握的老客户，无论是代销或赊销，交易的金额都不宜过大。宁可自己多跑几趟路，多结几次账，多磨几次嘴皮，也不能图方便省事，把大批货物交给对方代销或赊销。须知欠款越多越难收回，这一点非常重要。 很多销售人员都有这样的经验：有些新客户，一开口就要大量进货，并且不问质量，不问价格，不提任何附加条件，对卖方提出的所有要求都满口应承，这样的客户风险最大。 7.不空许诺言 不空许诺言，不答应自己权限以外的条件。业务员擅自答应客户自己权限以外的条件，在受到领导指责后再向客户表示拒绝，就会产生麻烦。这样，业务员就失去了客户的信赖，造成清款困难，客户甚至会停止与业务员的交易，使业务员进退两难。所以业务员不要为了博得客户的欢心而任意答应条件。 8.推销员应注意的细节 (1)在日期、付款期限、付款条件变更的情况下，业务员与客户未能相互了解，业务员仍按原来的情况收款。 (2)客户对合同内容提出变更但业务员未给予处理。 (3)有退还品却不加以完全处理、扣除。 (4)收款单未在指定的日期送去等。 9.不要急于销售，风险责任明确 货款无归的风险有时是由销售人员造成的。有些销售人员唯恐产品卖不出去(特别是在市场上处于弱势的产品)，因此在对客户信用状况没有把握的情况下，就采用代销或赊销方式，结果给企业造成重大损失。 而且，不应实行强迫性销售。一些业务员急于得到业绩，就采取导致回收困难的强迫式销售。这样会被客户抓住弱点，在回收货款时，客户会说：“我不愿意进货，是你千拜托万拜托，不得已才进货的。如果你急于收钱，反正产品还没有卖出去，你带回去好了。”这样，业务员也不敢坚持收款了。 10.严密的合同 为预防客户拖欠货款，在交易当时就要规定清楚交易条件，尤其是对收款日期要作没有任何弹性的规定。例如，有的代销合同或收据上写着“售完后付款”，只要客户还有一件货物没有卖完，他就可以名正言顺地不付货款；还有的合同或收据上写着“10月以后付款”，这样的规定今后也容易扯皮。 另外，交易条件不能由双方口头约定，必须使用书面形式(合同、契约、收据等)，并加盖客户单位的合同专用章。有些客户在合同或收据上仅盖上经手人的私章，几个月或半年之后再去结账时，对方有可能说，“这个人早就走了，他签的合同不能代表我们单位”；有的甚至说“我们单位根本没有这个人”。如果加盖的是单位的合同专用章，无论经手人在与不在，对方都无法推脱或抵赖。 11.随时观察动向 掌握债务债权，掌握其物品情况，了解其有无上下级单位可追讨，了解对他们公司有影响力的重点人物，掌握他的习惯付款时间。交易达成之后，要经常观察客户的经营状况，及时察觉其异动。如果客户出现异常的变化，一般事先会有一些征兆出现。例如： (1)进货额突然减少。 (2)处理并不滞销的库存商品。 (3)拖延付款。 (4)客户单位的员工辞职者突然增多。 (5)老板插手毫不相干的事业或整天沉溺于声色之中。 (6)客户附近的房子上用红漆写下了“拆迁”字样。 (7)因为讨债人增多老板避而不见。 (8)下层客户赊销过多，贷款回收困难。 (9)内部矛盾加剧，业主转移。 一旦发现倒闭，马上连夜行动，了解他有无债权可以划拨，了解他有无上下级单位可以追索。尽可能拿回物品以减少损失。 12.了解他的财务状况 如果经过多次催讨，对方还是拖拖拉拉不肯还款，一定要表现出相当的缠劲功夫，或者在获悉对方手头有现金时，或对方账户上刚好进一笔款项时，就即刻赶去，逮个正着。 13.利用第三者 登门催款时，不要看到客户处有另外的客人就走开，一定要说明来意，专门在旁边等候，这本身就是一种很有效的催款方式。因为客户不希望他的客人看到债主登门，这样做会搞砸他别的生意，或者在亲朋好友面前没有面子。在这种情况下，只要所欠不多，一般会赶快还款，打发你了事。 收款人员在旁边等候的时候，还可听听客户与其客人交谈的内容，并观察对方内部的情况，也可找机会从对方员工口中了解对方现状到底如何，说不定你会有所收获。 14.直截了当 对于付款情况不佳的客户，一碰面不必跟他寒暄太久，应直截了当地告诉他你来的目的就是专程收款。如果收款人员吞吞吐吐、羞羞答答的，反而会使对方在精神上处于主动地位，在时间上做好如何对付你的思想准备。 如果只收到一部分货款，与约定有出入时，你要马上提出纠正，而不要等待对方说明。另外，要注意在收款完毕后再谈新的生意。这样，生意谈起来也就比较顺利。 一般来说，欠款的客户也知道这是不应该的，他们一面感到欠债的内疚，另一面又找出各种理由要求延期还款。一开始就认为延期还款是理所当然的，这种客户结清这笔货款后，最好不要再跟他来往。 15.小心他溜掉 如果客户一见面就开始讨好你，或请你稍等一下，他马上去某处取钱还你(对方说去某处取钱，这个钱十有八九是取不回来的，并且对方还会有“最充分”的理由，满嘴的“对不住”)，这时，一定要揭穿对方的“把戏”，根据当时的具体情况，采取实质性的措施，迫其还款。 16.不给他提出分外要求的机会 如果你的运气好，在一个付款情况不好的客户处出乎意料地收到很多货款时，就要及早离开，以免他觉得心疼，并告诉他××产品现在正是进货的好机会，再过10天就要涨价若干元，请速做决定以免失去机会等，还要告诉他与自己联系的时间和方法，再度谢谢他之后，马上就走。 17.利用人情关系 在商场上，业务员之间历来提倡重合同、讲信誉、诚信无欺好商量的人际关系。而信守合同按期付款是双方长期合作的开始，追债人应先尽力说服对方讲人情、重友谊、看发展，在他的付款能力之中优先考虑付你的款。 18.借助对方上司的压力 债权人首先要想办法找到债务人的上级主管，利用其上司的权力给欠款人说理讲法，施加压力，令其服从领导组织的决定。 19.以物品抵债 有时客户在市场上因竞争不力，经营不善，导致产品积压，不要因为觉得不值得而拒绝。对于的确无力付款的客户，往往稍一延迟连物品也没有了。 20.聘请律师或追债能手 律师和追债能手学法懂法，见多识广、能言善辩，以案说法，会事半功倍，又不会违规犯法。 21.利用领导作当事人去追债 领导亲自出马威力大，他们讲策略又有指导能力，如能和经办人一齐去追讨债务，可以引起对方领导的重视，互相催促拿出解决问题的方法，减少下级敷衍拖赖踢皮球。 22.利用还款保证追债 勤写法律文书函件追债，并请客户签认回执为证。如债务人公司较有实力又是长期合作者，只是一时资金周转困难，那么业务员每次去讨债要他首先写下分期还款保证书、欠条或开出定期支票汇票，这样既保证诉讼时效连续，又给他一次次加上紧箍咒。 欠款合同手续齐全，证据又确实，因债务人在外地上门讨债花销费用大又不方便，债权人可每月写信索债，发出律师函追债。但所发信件均要挂号，保存好邮戳票以备作为打官司时的有效证据。避免讨债时作废。 23.调动公司群体力量追债 适当地组织群众代表上门讨债，因人多势众造成高压，胁迫他就范还债。 24.巧妙运用钓鱼法 这是复杂情况下妙不可言的高招。先请吃饭等小诱饵，钓出对方违约根据、账号、银行存款、商品等，掌握钱货后，业务员便可以促使其就范了。 25.责令债权当事人追债 有些不正常的业务成为烂账，或因有关人员贪小便宜而使公司吃大亏，或因某些经办人玩忽职守，造成老大难问题，公司领导可以责令经办人专门追债直到收回货款。 26.让财务人员“活账本”追债 财务人员应对公司业务往来中的购销调存资金流向、客户欠款情况进行全面了解，积极支持并参与追债。 27.小心诈票 核对品项、单价、数量、总价、地址、兑号及票据有无错字，钢印等有无涂改。 28.坚持到底 不分昼夜，不卑不亢，软硬兼施；态度坚决，口气和顺；不碍情面，依时结清；分清形势，壮士断腕。 第二十一章 客户关系管理 进入21世纪，随着全球经济一体化进程的加快和竞争的加剧，企业已逐步由传统的以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式向以客户为中心、服务至上、实现客户价值和达到企业利润最大化的集约化经营管理模式转变，良好的客户关系是企业求得生存与发展的重要资源。企业为获得满意的客户关系，重要的思路是通过实施客户关系管理项目来实现。 客户关系管理是销售人员的重要职责之一，通过对客户科学而有效的分析与管理，销售人员可以从中了解客户的需求状况及其发展趋势，从而对市场需求作出正确的判断，同时采取相应的对策满足客户的需要，真正做到以客户为中心，提升企业的销售业绩。

第一节 客户关系的建立

客户的分类 按不同的依据，客户的分类有多种方法，这里按照客户与企业之间距离的远近，关系的疏与密，将客户分为五类：非客户、潜在客户、目标客户、现实客户和流失客户。 1.非客户 非客户是指那些与企业的产品或服务无关或对企业有敌意，不可能购买企业产品或服务的人群。 2.潜在客户 潜在客户是指对企业的产品或服务有需求和欲望，并有购买能力，但还没有产生购买行为的人群。例如，已经怀孕的妈妈很可能就是婴幼儿产品的潜在客户。 3.目标客户 目标客户是企业经过挑选后确定的力图开发为现实客户的人群。例如，劳斯莱斯公司就把具有很高地位的社会名流或取得巨大成就的人士作为自己的目标顾客。 潜在客户与目标客户的区别在于，潜在客户是指主动“瞄上”企业，有可能购买但还没有购买行动的客户；目标客户则是企业主动“瞄上”的尚未有购买行动的客户。当然，客户与企业可以同时相互欣赏，也就是说，潜在客户和目标客户是可以重叠或者部分重叠的。 4.现实客户 现实客户是指企业的产品或者服务的现实购买者，可分为初次购买客户、重复购买客户和忠诚客户三类。 (1)初次购买客户(新客户)是对企业的产品或者服务进行第一次尝试性购买的客户。 (2)重复购买客户是对企业的产品或者服务进行第二次及第二次以上购买的客户。 (3)忠诚客户是对企业的产品或者服务连续不断地、指向性地重复购买的客户。 5.流失客户 流失客户是指曾经是企业的客户，但由于种种原因，现在不再购买企业的产品或服务的客户。 以上五类客户之间是流动的，可以相互转化的。比如，潜在客户或目标客户一旦采取购买行为，就变成企业的初次购买客户；初次购买客户如果经常购买同一企业的产品或者服务，就可能发展成为企业的重复购买客户，甚至成为忠诚客户；但是，初次购买客户、重复购买客户、忠诚客户也会因其他企业的更有诱惑的条件或因为对企业不满而成为流失客户；而流失客户如果被成功挽回，就可以直接成为重复购买客户或者忠诚客户，如果无法挽回，他们就将永远流失，成为企业的非客户。客户流转模式如图21-1所示。 对各类客户的管理 忠诚客户来源于重复购买客户，重复购买客户来源于初次购买客户，初次购买客户来源于潜在客户和目标客户。可见，企业要获得尽量多的忠诚客户，就必须对重复购买客户加强管理，而要获得尽量多的重复购买客户，又必须对初次购买客户加强管理，而要获得尽可能多的初次购买客户，就必须对潜在客户和目标客户进行管理。 1.对潜在客户和目标客户的管理 潜在客户和目标客户虽然没有购买过企业的产品或服务，但是他们是有可能在将来与企业进行交易的客户。当他们对企业的产品或者服务产生兴趣并通过某种渠道与企业接触时，企业应当详细介绍产品或者服务，耐心解答他们提出的各种问题，帮助潜在客户和目标客户建立对企业及其产品或者服务的信心和认同，这是促使其与企业建立交易关系的关键。对潜在客户和目标客户的管理目标是先将他们发展为初次购买客户，再培养其成为重复购买客户，乃至忠诚客户。 虽然潜在客户和目标客户还没有与企业发生过交易关系，企业无从记录和跟踪他们的交易行为数据，但并不等于企业就不能对潜在客户和目标客户的价值进行合理的判断。企业仍然可以通过交易以外的其他途径收集反映潜在客户和目标客户基本属性的数据(如年龄、性别、收入、教育程度、婚姻状况等)，然后利用这些属性数据，分析他们的潜在价值。 2.对初次购买客户的管理 对初次购买客户的管理目标是将他们发展为忠诚客户或重复购买客户。 虽然初次购买客户已经对企业有了初步的认同并接受了企业的产品，但是，初次购买客户在与企业初次交易过程中的体验以及对所购买的产品的价值判断，将会影响到他们今后是否愿意继续与企业进行重复的交易——第一次购买如果感觉不好，很可能就没有第二次了。 初次购买是客户成长的一个关键性的阶段，企业要抱着与客户建立终生关系的目标与客户进行第一次交易，让产品和服务符合或超过初次购买客户的期望。另外，企业还要跳开针对大众的媒体广告，与初次购买客户进行个性化的交流，保持与他们的联系和沟通，呵护和关心他们，并且尽量提供满足其个性化需求的产品或者服务，努力与他们建立起一种互相信任的关系，这是让初次购买客户再次与企业交易的基础。 通常，企业很难在第一次交易时就收集到完整的客户信息，而需要在反复的交易过程中对客户信息进行完善。因此，相对于忠诚客户来说，企业很难对初次购买客户的价值进行有根据和有效的判断。此时，企业应该注意收集和积累初次购买客户的后续购买的每次交易数据，并跟踪和完善初次购买客户的其他信息，以便为今后的客户价值评价做好准备。 3.对重复购买客户和忠诚客户的管理 研究表明，销售给潜在客户和目标客户的成功率为6%，而销售给初次购买客户，即新客户的成功率为15%。销售给重复购买客户和忠诚客户，即老客户的成功率为50%，可见，对重复购买客户和忠诚客户的管理是客户管理工作的重点。企业应努力加强与这些客户建立联系，听取他们的意见，与他们进行沟通，然后根据其要求及时对产品或者服务进行改进。同时，对这些客户提供“特殊关照”，甚至可以成立专门的部门来负责管理和服务这些客户，以加深与他们的感情交融，这样，企业就有可能将重复购买客户培养成忠诚客户，并且使忠诚客户继续对企业及其产品或者服务保持最高的信任度和忠诚度；反之，如果企业对重复购买客户和忠诚客户关注不够，就可能使他们流失，甚至成为非客户——再也不购买企业的产品或服务，那企业就会出现危机了。 总之，企业对各类客户的管理必须环环相扣，从潜在客户、目标客户开始，直到对初次购买客户、重复购买客户及忠诚客户都必须加强跟踪管理，绝不能放松。 客户的选择 目标客户是企业在市场细分的基础上，对各细分客户群的盈利水平、需求潜力、发展趋势等情况进行分析、研究和预测，最后根据自身状况、市场状况及竞争状况，集中力量选择和确定的一个或几个细分客户群，企业选择目标客户当然要尽量选择好的客户。 1.什么样的客户是好客户 好客户指的是客户本身的“素质”好，对企业贡献大的客户，至少是给企业带来的收入要比企业为其提供产品或者服务所花费的成本高，这样才基本上算是个好客户。也就是说，好客户最起码的条件是能够给企业带来盈利。菲利浦·科特勒将一个有利益的客户定义为：能不断产生收入流的个人、家庭或公司，其为企业带来的长期收入应该超过企业长期吸引、销售和服务该客户所花费的可接受范围内的成本。一般来说，好客户通常要满足以下几个方面要求： (1)购买欲望强烈、购买力大，有足够大的需求量来吸收企业提供的产品或者服务，特别是对企业的高利润产品的采购数量多。 (2)能够保证企业盈利，对价格的敏感度低，付款及时，有良好的信誉——信誉是合作的基础，不讲信誉的客户，条件再好也不能合作。 (3)服务成本较低，最好是不需要多少服务或对服务的要求低。但这里的服务成本是相对而言的，而不是绝对数据上的比较。例如，一个大客户的服务成本是200元，银行净收益是10万元，那这200元的服务成本就显得微不足道；而一个小客户的服务成本是10元，但银行的净收益只有20元，虽然10元的服务成本在绝对数值上比200元小了很多，但相对服务成本却大了很多倍。 (4)经营风险小，有良好的发展前景。例如，银行选择好的贷款客户的标准如下：客户的经营现状、成长性、核心竞争力、资金实力、合作潜力，还有国家的支持状况、法律条文的限制情况等都对客户的经营风险有很大的影响。企业要对客户的发展背景与前景进行全面、客观、远景性的分析，这样才能有个准确的判断。 (5)让企业做擅长的事，通过提出新的要求，友善地教导企业如何超越现有的产品或服务，从而提高企业的服务水平。 (6)能够正确处理与企业的关系，合作意愿高，忠诚度高，积极与企业建立长期伙伴关系。总之，好客户就是能够给企业带来尽可能多的利润，而占用企业的资源尽可能少的客户。 相对来说，坏客户就是： (1)只向企业购买很少一部分产品或者服务，但要求却很多，花费了企业高额的服务费用，使企业为其消耗的成本远远超过他们给企业带来的收入。 (2)不讲信誉，给企业带来呆账、坏账、死账以及诉讼等，给企业带来负效益，是一群时时刻刻在消耗企业资产的“蛀虫”，他们也许>9９ｌiｂ?会让企业连本带利输个精光！ (3)让企业做不擅长或做不了的事，分散企业的注意力，使企业改变方向，与企业的战略和计划相脱离。应当注意的是，好客户与坏客户是相对而言的，只要具备一定的条件，他们之间是有可能相互转化的，好客户也会变成坏客户，坏客户也会变成好客户。因此，不要认为客户一时好就是永远好，企业要用动态的眼光来评价客户的好与坏。企业如果不注意及时全面地掌握、了解与追踪客户的动态，如客户的资金周转情况、资产负债情况、利润分配情况，等到好客户变为坏客户时，将为时晚矣、追悔莫及！ 2.大客户不等于好客户 通常，购买量大的客户被称为大客户，购买量小的则为小客户，显然，大客户往往是所有企业关注的重点。但是，如果认为所有的大客户都是好客户，而不惜一切代价角逐和保持大客户，这就是一个误区了，企业就要为之承担风险了。这是因为许多大客户存在很多问题。 (1)财务风险大。大客户在付款方式上通常要求赊销，这就容易使企业产生大量的应收账款，而较长的账期可能会给企业经营带来资金风险，因而大客户往往也容易成为“欠款大户”，甚至使企业承担呆账、坏账、死账的风险。例如，美国能源巨头安然公司一夜之间轰然倒塌，为其提供服务的安达信公司受其牵连而破产。这个例子很好地说明了规模有时候带来的可能只是更大的风险。 (2)利润风险大。大客户有大客户的通病，客户越大，脾气、架子就越大！另外，大客户所期望获得的利益也大，某些大客户还会凭借其强大的买方优势和砍价实力，或利用自身的特殊影响与企业讨价还价，向企业提出诸如减价、价格折扣、强索回扣、提供超值服务甚至无偿占用资金等方面的额外要求。因此，这些订单量大的客户往往不但没有给企业带来大的价值，没有为企业带来预期的盈利，反而使企业陷于被动局面，减少了企业的获利水平。例如，很多大型零售商巧立进场费、赞助费、广告费、专营费、促销费、上架费等费用，而使企业(供应商或生产商)的资金压力很大，增加了企业的利润风险。 (3)管理风险大。大客户往往容易滥用其强大的市场运作能力，扰乱市场秩序，如串货、私自提价或降价等，给企业的正常管理造成负面影响，尤其对小客户的生存构成威胁，而市场上却需要这些小客户起拾遗补缺的作用。 (4)流失风险大。一方面，激烈的市场竞争往往使大客户成为众多商家尽力争夺的对象，大客户因而很容易被腐蚀、利诱而背叛。另一方面，在经济过剩的背景下，产品或者服务日趋同质化，品牌之间的差异越来越小，大客户选择新的合作伙伴的风险不断降低。这两个方面决定大客户流失的可能性加大了，他们随时都可能叛离企业。 (5)常常另起炉灶。大客户往往拥有强大实力，容易采取纵向一体化战略，自己开发品牌，经营与企业相同的产品，例如，恒基伟业的老板原本是名人掌上电脑的经销商，结果其利用自身的渠道优势自立了门户。可见，大客户未必都是好客户，为企业带来最大利润和价值的通常并不是购买量最大的客户。此外，团购也未必都是好客户，因为团购未必忠于企业，像团购礼品，往往追求时尚，总是流行什么就买什么，而不能够持续、恒久地为企业创造利润。 3.小客户有可能是好客户 在什么样的客户是好客户的标准上，要从客户的终生价值来衡量。然而，通常许多企业缺乏战略思维，对好客户的认识，只是着眼于眼前能够给企业带来利润的客户，只追求短期利益和眼前利益，而不顾长远利益，很少去考虑客户在未来可预期的时间内能带来多少利润。因此，一些暂时不能带来利润甚至有些亏损，但长远来说很有发展潜力的客户没有引起企业足够的重视，甚至往往被遗弃，更不要说得到企业的扶持。实际上，小客户不等于劣质客户，过分强调当前客户给企业带来的利润，其结果有可能会忽视客户将来的合作潜力。因为今天的好客户也经历过创立阶段，也有一个从小到大的过程。 可见，衡量客户对企业的价值要用动态的眼光，要从客户的成长性、增长潜力及其对企业的长期价值来判断。一些处于成长期的绩优中小客户，如一些中小型高新技术企业一旦得到大力支持，往往能快速成长为大客户，而且可能成为好客户。 支持客户在很大程度上就是支持自己，因为客户与企业处在同一条价值链上，根本利益是一致的，只有客户发展了，才可能对自己的产品或者服务产生越来越大的需求。因此，企业要善于发现和果断选择可以从“蚂蚁”变为“大象”的有潜力的小客户，给予重点支持和培养，甚至可以考虑与管理咨询公司合作，提升有潜力的小客户的“品质”。这样，小客户在企业的关照下成长壮大后，它们对企业的产品或者服务的需求也将随之膨胀，而且会知恩图报，对培养它们的企业有感情，有更强的忠诚度。在几乎所有优质客户都被各大企业瓜分殆尽的今天，这显然是培养优质客户的好途径。 客户开发的方法 1.逐户访问 逐户访问法又被称为地毯式寻找法，指推销人员在所选择的目标客户群的活动区域内，对目标客户进行挨家挨户的访问，然后进行说服的方法。一般来说，推销人员采用此法成功开发客户的数量与走访的人数成正比，要想获得更多的客户，就得访问更多数量的人。 2.会议 会议寻找法是指到目标客户出席的各种会议中，如订货会、采购会、交易会、展览会和博览会，捕捉机会与目标客户建立联系，从中寻找开发客户的机会的方法。如出版社利用全国书市聚集全国各地的大小书店、图书馆等的机会，与他们接触、交谈，争取把他们培养成为自己的客户。运用会议寻找法时要注意技巧，否则有时容易引起对方的反感。 3.俱乐部 物以类聚、人以群分，每个人都有自己的小圈子和自己特定的活动场所，因此，如果能够进入目标客户的社交圈子，对其的开发工作也就容易进行了，胜算也大一些。 例如，打高尔夫球的一般是高收入阶层的人士，有个叫小张的保险推销员为了能够接触到这类人士，很用心，也花了不少钱，参加了一家高尔夫球俱乐部，这使他有机会经常与这些高收入人士交流球技，与他们做朋友……结果，他签到了许类多大的保险单。 4.在亲朋故旧中寻找 将自己接触过的亲戚、朋友列出清单，然后一一拜访，争取在这些亲朋故旧中寻找自己的客户的方法。每个人都有一个关系网，如同学、同乡、同事等，可以依靠关系网进行客户开发。 5.资料查询 资料查询法是指通过查询目标客户的资料来寻找目标客户的方法。可供查询的资料如下： (1)电话号码簿——记录了公司或机构的名称、地址和电话号码。 (2)团体会员名册——如刊物订阅者的名册、协会会员名册、股份公司的股东名册、行业的公司名册、工商企业名录等。 (3)证照核发机构——如企业经营许可证、烟酒专卖证、驾驶执照等。 (4)税收名册——有助于确定一定财力范围的人员名单，可向他们营销诸如汽车、楼房一类的高档品。 (6)报纸、杂志登载的信息——如新公司的成立、新商店的开业、新工程的修建等，往往需要多种产品，他们都可能会成为企业的客户。 6.咨询寻找法 咨询寻找法是指利用信息服务机构所提供的有偿咨询服务来寻找目标客户的方法。 (1)咨询寻找法的优点方便快捷，节省时间。 (2)咨询寻找法的缺点咨询机构的可靠性很难判断。此外，成本比较高，一般咨询机构都是有偿服务。 7.“猎犬”法 “猎犬”法又称委托助手法，指委托与目标客户有联系的人士协助寻找目标客户的方法。委托的助手所从事的职业都是在直接使用推销品的行业或与之对口、相关的行业，这有利于捕捉有效信息，扩大信息情报网，甚至可用职业关系，并且又以第三者的公正形象出现，说服能力可能更强。 8.介绍法 介绍法是指通过老客户的介绍来寻找有可能购买的客户的一种方法，又称介绍寻找法或无限寻找法。 人与人之间有着普遍的交往与联系，消费需求和购买动机常常互相影响，同一个社交圈内的人可能具有某种共同的消费需求。只要取得现有客户的信任，就可以通过现有客户的自愿介绍，寻找到可能成为客户的其他人，而且说服的可能性较大。 此外，商业伙伴也可以帮助介绍和推荐。企业是无法单独生存的，至少它必须有进货的上家和销售的下家。由于大家都处在同一利益链中，很容易因唇亡齿寒的同伴意识而互相照顾、互相捧场，如果能利用这种心态和利害关系，请上家和下家帮助介绍客户，将会有不小的收获。 另外，有的企业客户很多，甚至没有时间招呼客户，如果与这类企业搞好关系，就可能得到他们的帮助——将自己来不及照顾、顾不上招呼的客户介绍给我们。当然，这里的关键点在于处理好与这类企业的关系，这样他们才可能做介绍。 9.“中心开花”法 “中心开花”法是指在某一特定的目标客户群中选择有影响的人物或组织，并使其成为自己的客户，借助其帮助和协作，将该目标客户群中的其他对象转化为现实客户。 一般来说，可作为“中心”的人物或组织，有政商要人、文体巨星、知名学者，名牌大学、星级酒店、知名企业等，他(它)们往往在公众中具有很强的影响力和很高的社会地位，拥有很多的崇拜者，他们的购买与消费行为有示范作用和先份作用，从而引发甚至左右崇拜者的购买与消费行为。 10.电话寻找法 电话寻找法是指以打电话给目标客户的形式来寻找客户的方法。电话最能突破时间与空间的限制，是最经济、有效的接触工具之一，若是能够坚持，每天找出时间至少打5个电话给新客户，1年下来就是1500个与潜在客户接触的机会。 11.信函寻找法 信函寻找法是指以邮寄信函的方式来寻找客户的方法。如向目标客户寄送邮购产品目录、宣传单、插页等，向他们介绍公司的产品或者服务以及订购和联系的方式。同时可以邮寄适用品，如DHC公司的宣传信函就会附带各种新产品的小小样，以供潜在客户适用。 12.网络 借助互联网宣传、介绍自己的产品从而寻找客户的方法。随着上网人数的日渐增多，企业很容易在网络上找到客户，因此网络寻找法前景广阔，其方式如下： 首先，根据自己的经营范围登录专业网站，浏览国内外的需求信息，并与这些有需求的客户联系，还可以在网上发布供应信息，吸引客户，进而积累客户资源。 其次，登录专门的商务网站，例如，登录阿里巴巴的商务通、贸易通去寻找客户并与客户即时沟通，从而挖掘和开发客户。 再次，还可以进入聊天室，广交海内外的朋友，从中寻找客户，或者请结交的朋友帮忙介绍客户。 最后，企业可以自建网页，吸引和方便潜在的客户主动与自己联系。 13.抢夺对手的客户 抢夺对手的客户是指企业运用各种竞争手段，如通过创新的产品、免费的培训和优惠的价格等方式，从竞争对手手中抢夺目标客户的方法。当对手的产品、服务明显不能满足目标客户的需求时，此法最适合采用。例如，2002年中国联通推出CDMA时，采用“预存话费、赠送手机”的销售方式，吸引了众多其他通讯企业的客户跳槽到联通，使联通当年实现了新增700万客户的目标。又如，有家企业想把自己的高档写字楼租出去，而当时写字楼出租市场处于严重的供过于求状态。经过分析，公司认为客户来源只能来自在其他写字楼办公的公司，于是派销售人员收集客户情报，与这些客户保持密切联系，并赠送一些内部刊物，即把工作做在前面，以使自己处在“替补”地位。果然，有些租期满、而又对现租的写字楼不满意的客户纷纷选择了这家“替补”的写字楼。

第二节 客户关系的维护

客户关系的维护是指企业通过努力来巩固及进一步发展与客户长期、稳定关系的动态过程和策略。客户关系的维护不只是现有关系水平的维持问题，而且是一个驱动客户关系水平不断升级发展的过程。 客户关系的维护需要企业与客户的相互了解、相互适应、相互沟通、相互协调、相互满意、相互忠诚，这就要求企业必须全面掌握客户信息、对客户进行分级管理、与客户进行有效沟通、让客户满意、最终实现客户的忠诚……围绕客户开展工作是维护良好的客户关系的基石，没有这个前提，谈维护客户关系就是空中楼阁。 应掌握的客户信息 1.个人客户的信息 对于个人客户，应当包括以下几个方面的内容。 (1)基本信息：姓名、户籍、籍贯、血型、身高、体重、出生日期、性格特征，身份证号码、家庭住址、电话、传真、手机、电子邮箱，所在单位的名称、职务，单位地址、电话、传真等。 (2)教育情况：高中、大学、研究生的起止时问，最高学历、所修专业、主要课程，在校期间所获奖励、参加的社团、最喜欢的运动项目等。 (3)事业情况：以往就业情况、单位名称、地点、职务、年收入，在目前单位的职务、年收入、对目前单位的态度，对事业的态度、长期事业目标是什么、中期事业目标是什么、最得意的个人成就是什么等。 (4)家庭情况：已婚或未婚、结婚纪念日、如何庆祝结婚纪念日，配偶姓名、生日及血型、教育情况、兴趣专长及爱好，有无子女，子女的姓名、年龄、生日、教育程度，对婚姻的看法、对子女教育的看法等。 (5)生活情况：过去的医疗病史、目前的健康状况，是否喝酒(种类、数量)、对喝酒的看法，是否吸烟(种类、数量)、对吸烟的看法，喜欢在何处用餐、喜欢吃什么菜，对生活的态度、有没有座右铭，休闲习惯是什么、度假习惯是什么，喜欢哪种运动、喜欢聊的话题是什么，最喜欢哪类媒体，个人生活的中期目标是什么、长期目标是什么。 (6)个性情况：曾参加过什么俱乐部或社团、目前所在的俱乐部或社团，是否热衷于政治活动、宗教信仰或态度，喜欢看哪些类型的书，忌讳哪些事、重视哪些事，固执吗、重视别人的意见吗，待人处事的风格，自己认为自己的个性如何、家人认为他的个性如何、朋友认为他的个性如何、同事认为他的个性如何。 (7)人际情况：亲戚情况、与亲戚相处的情况、最要好的亲戚，朋友情况、与朋友相处的情况、最要好的朋友，邻居情况、与邻居相处的情况、最要好的邻居，对人际关系的看法。 例如，房地产企业在收集客户信息时，通常关注客户目前拥有房地产的数量、品牌、购买时间等，而这些在结合家庭人口、职业、年龄和收入等数据进行分析后，往往能够得出该客户是否具有购买需求、预计购买的时间和数量、消费的档次等结论。 2.企业客户的信息 对于企业客户，应掌握的信息内容应当由以下几个方而组成： (1)基本信息：企业的名称、地址、电话、创立时间、组织方式、业种、资产等。 (2)客户特征：规模、服务区域、经营观念、经营方向、经营特点、企业形象、声誉等。 (3)业务状况：销售能力、销售业绩、发展潜力与优势、存在的问题及未来的对策等。 (4)交易状况：交易条件、信用状况及出现过的信用问题、与客户的关系及合作态度等。 (5)负责人信息：所有者、经营管理者、法人代表，及其姓名、年龄、学历、个性、兴趣、爱好、家庭、能力、素质等。 客户的分级 企业可以根据客户给企业创造的利润和价值的大小进行分级，按照客户创造价值由小到大的顺序就可以得到一个客户金字塔模型，给企业创造利润和价值最大的客户位于客户金字塔模型的顶部，给企业创造利润和价值最小的客户位于客户金字塔模型的最底部，按照客户金字塔模型将客户分为重要客户、主要客户、普通客户和小客户，如图21-2所示。 1.重要客户 重要客户是客户金字塔模型中最高层的客户，是指能够给企业带来最大价值的1%的客户。 重要客户往往是产品的重度用户，他们对企业忠诚，是企业客户资产中最稳定的部分，他们为企业创造了绝大部分和长期的利润，而企业却只需支付较低的服务成本；他们对价格不敏感，也乐意试用新产品，还可帮助企业介绍潜在客户，为企业节省开发新客户的成本；他们不但有很高的当前价值，而且有巨大的增值潜力，其业务总量在不断增大，未来在增量销量、交叉销售等方面仍有潜力可挖。重要客户是最有吸引力的一类客户，可以说，企业拥有重要客户的多少，决定了其在市场上的竞争地位。 2.主要客户 主要客户是客户金字塔模型中次高层的客户，是除重要客户以外给企业带来重大价值的前20%的客户，一般占客户总数的19%。主要客户，也许是企业产品或者服务的大量使用者，也许是中度使用者，但是他们对价格的敏感度比较高，因而为企业创造的利润和价值没有重要客户那么高；他们也没有重要客户那么忠诚，为了降低风险他们会同时与多家同类型的企业(供应商)保持长期关系；他们也在真诚、积极地为本企业介绍新客户，但在增量销售、交叉销传方面已经没有多少潜力可供进一步挖掘。 重要客户和主要客户构成了企业的关键客户，他们是企业的核心客户，一般占企业客户总数的20%，企业50%的利润靠他们贡献，是企业的重点保护对象。 3.普通客户 普通客户是客户金字塔模型中处在第三层的客户，是除重要客户与主要客户之外的为企业创造最大价值的前50%的客户，一般占客户总数的30%。普通客户包含的客户数量较大，但他们的购买力、忠诚度、能够带来的价值却远比不上重要客户与主要客户，不值得企业去特殊对待。 4.小客户 小客户是客户金字塔模型中最底层的客户，指除了上述三种客户外，剩下的后50%的客户。小客户既包含了利润低的“小客户”，也包含了信用低的“劣质客户”。 这类客户是最没有吸引力的一类客户，购买量不多，忠诚度也很低，偶尔购买，却经常延期支付甚至不付款；他们还经常提出苛刻的服务要求，几乎不能给企业带来盈利，而又消耗企业的资源；有时他们是问题客户，会向他人抱怨，破坏企业的形象。 图21-3是“客户数量金字塔”和“客户利润提供能力倒金字塔”，体现了客户类型、数量分布和创造利润能力之间的关系。 客户关系金字塔划分方法包含着一种重要的思想，那就是企业应为对本企业的利润贡献最大的关键客户，尤其是重要客户提供最优质的服务，配置最强大的资源，并加强与这类客户的关系，从而使企业的盈利能力最大化。 对客户的分级管理 客户分级管理是指企业在依据客户带来利润和价值的多少对客户进行分级的基础上，依据客户级别高低的不同设计不同的客户服务和关怀项目——不是对所有客户都平等对待，而是区别对待不同贡献的客户，将重点放在为企业提供80%利润的关键客户上，为他们提供上乘的服务，给他们特殊的礼遇和关照，努力提高他们的满意度，从而维系他们对企业的忠诚，同时，积极提升各级客户在客户金字塔中的级别，放弃不具盈利能力的客户，尤其是劣质客户，避免将大把银子花在不带来利润的客户上，从而使企业资源与客户价值得到有效的平衡。 1.关键客户管理 关键客户是所创造的利润占整个企业总利润很大比例(约80%)的客户，是企业利润的基石，是企业可持续发展的最重要的保障之一。关键客户的管理在企业管理中处于重要的地位，关键客户管理的成功与否，对整个企业的经营业绩具有决定性的作用。 关键客户管理是一种投资管理，是企业对未来业务的一种投资，它直接影响着企业未来的发展。牢牢地抓住关键客户这个龙头，才能以点带面、以大带小，才能使企业保持竞争优势及对竞争对手的顽强抵御力，才能在市场竞争日益激烈的今天，屹立潮头，稳操胜券。 关键客户管理的目标是提高关键客户的忠诚度，并且在“保持关系”的基础上，提升关键客户给企业带来的价值。为此，要做好以下三方面的工作： (1)成立为关键客户服务的专门机构。目前，许多企业对关键客户都比较重视，经常由管理高层亲自出面处理与这些客户的关系，但是这样势必分散高层管理者的精力。如果企业成立一个专门服务于关键客户的机构，便可一举两得——一方面可使企业高层不会因为频繁处理与关键客户的关系分散精力，而能够集中精力考虑企业的战略和重大决策，另一方面也有利于企业对关键客户的管理系统化、规范化。 为关键客户服务的机构要负责联系关键客户，一般来说，要给重要的关键客户安排一名优秀的客户经理并长期固定地为其服务，规模较小的关键客户可以几个客户安排一个客户经理。例如，英国巴克莱银行为其重要的个人客户(收入或金融资产5万英镑以上)设立了要客经理，为特大户(收入或金融资产在25万英镑以上)设立了私人银行部。该行在全英设立了42个与分行并行的要客中心，700多名要客经理，每人配一名助理，每个要客经理大约负责为300名要客提供全面的服务。 关键客户服务机构还要为企业高层提供准确的关键客户信息，包括获取关键客户相关人员的个人资料，并协调技术、生产、企划、销售、运输等部门，根据关键客户的不同要求设计不同的产品和服务方案。 关键客户服务机构还要利用客户数据库分析每位关键客户的交易历史，注意了解关键客户的需求和采购情况，及时与关键客户就市场趋势、合理的库存量进行商讨。在销售旺季到来之前，要协调好生产及运输等部门，保证在旺季对关键客户的供应，避免出现因缺货而导致关键客户的不满。 关键客户服务机构还要关心关键客户的利益得失，把服务做在前面，并且注意竞争对手对他们所抛的“媚眼”，千方百计地保持关键客户，决不能让他们转向竞争对手。 此外，关键客户服务机构要关注关键客户的动态，并强化对关键客户的跟踪管理，对出现衰退和困难的关键客户要进行深入分析，必要时伸出援手。当然，也要密切注意其经营状况、财务状况、人事状况的异常动向等，以避免出现倒账的风险。 对关键客户的服务与管理是一项涉及部门多、要求非常细的工作，只有调动企业的一切积极因素，创造客户导向特别是关键客户导向的组织文化，才能做好这项工作。 (2)集中优势资源服务于关键客户。由于关键客户对企业的价值贡献最大，因而对服务的要求也比较高，但是目前有些企业没有为关键客户提供特殊服务，而让关键客户与小客户享受同等待遇，以至于关键客户的不满情绪不断地增长。 为了进一步提高企业的盈利水平，按帕累托定律的反向操作就是：要为20%的客户花上80%的努力。即企业要将有限的资源用在前20%的最有价值的客户上，用在能为企业创造80%利润的关键客户上——好钢要用在“刀刃”上！ 为此，企业应该保证足够的投入，集中优势“兵力”，优先配置最多最好的资源，加大对关键客户的服务力度，采取倾斜政策加强对关键客户的营销工作，并向关键客户提供“优质、优先、优惠”的个性化服务，从而提高关键客户的满意度和忠诚度。 除了为关键客户优先安排生产、提供能令其满意的产品外，还要主动提供售前、售中、售后的全程、全面、高档次的服务，包括专门定制的服务，以及针对性、个性化、一对一、精细化的服务，甚至可以邀请关键客户参与企业产品或服务的研发、决策，从而更好地满足关键客户的需要。 企业还要准确预测关键客户的需求，把服务想到他们的前面，领先一步为他们提供能为其带来最大效益的全套方案，持续不断地向他们提供超预期的价值，给关键客户更多的惊喜。例如，当出现供货紧张的现象时，要优先保证关键客户的需要，从而提高关键客户的满意度，使他们坚信本企业是他们最好的供应商。 此外，企业也要增加关键客户的财务利益，为他们提供优惠的价格和折扣。如一次性数量折扣、定期累计数量折扣、无期限累计数量折扣、直接折扣等，以及为关键客户提供灵活的支付条件和安全便利的支付方式，并且适当放宽付款时间限制，甚至允许关键客户一定时间的赊账，目的是奖励关键客户的忠诚，提高其流失成本。 另外，还可实行VIP制，创建VIP客户服务通道，从而更好地为关键客户服务，这对拓展和巩固与关键客户的关系，提高关键客户的忠诚度，可以起到很好的作用。 通讯企业在对关键客户的服务方面，较普遍的做法是为关键客户提供“优惠”服务，这种方式虽然使关键客户感到了企业的关心，但是，对于关键客户来说，他们并不看重话费的优惠，而看重企业带给他们的超值服务以及良好的企业形象，他们更需要的是表明其地位和身份的“特别关心”，这是他们的真正需要。如在机场的贵宾候机室里找到“贵族”的感觉，优先免费使用时尚的无线上网业务等，都会使关键客户觉得自己与众不同，有一种优越感。例如，中国移动通信公司的全球通VIP客户和中国联通的CDMA高端客户分别享受着特别的优待，从而造就了一批忠诚的高端客户，也激励了一批中低端客户。 (3)通过沟通和感情交流，密切双方的关系。具体要做到以下几点： 第一，有目的、有计划地拜访关键客户。一般来说，有着良好业绩的企业营销主管每年大约有1/3的时间是在拜访客户中度过的，其中关键客户正是他们拜访的主要对象。对关键客户的定期拜访，有利于熟悉关键客户的经营动态，并且能够及时发现问题和有效解决问题，有利于与关键客户搞好关系。 第二，经常性地征求关键客户的意见。企业高层经常性地征求关键客户的意见，将有助于增加关键客户的信任度。例如，每年组织一次企业高层与关键客户之间的座谈会，听取关键客户对企业的产品、服务、营销、产品开发等方面的意见和建议，以及对企业下一步的发展计划进行研讨等，这些都有益于企业与关键客户建立长期、稳定的战略合作伙伴关系。为了随时了解关键客户的意见和问题，企业应适当增加与其沟通的次数和时间，并且提高沟通的有效性。 第三，及时、有效地处理关键客户的投诉或者抱怨。客户的问题体现了客户的需求，无论是投诉或者抱怨，都是寻求答案的标志。处理投诉或者抱怨是企业向关键客户提供售后服务的必不可少的环节之一，企业要积极建立有效的机制，优先、认真、迅速、有效及专业地处理关键客户的投诉或者抱怨。 第四，充分利用包括网络在内的各种手段与关键客户建立快速、双向的沟通渠道，不断地、主动地与关键客户进行有效沟通，真正地了解他们的需求，甚至了解他们的客户的需求或能影响他们购买决策的群体的偏好，只有这样才能够密切与关键客户的关系，促使关键客户成为企业的忠诚客户。 第五，增进与关键客户的感情交流。企业应利用一切机会，如关键客户开业周年庆典，或者关键客户获得特别荣誉之时，或者关键客户有重大商业举措的时候，表示祝贺与支持，这些都能加强企业与关键客户之间的感情。此外，当关键客户有困难时，如果企业能够及时伸出援手，这也能提升关键客户对企业的感情。 应该意识到，企业与客户之间的关系是动态的，企业识别关键客户也应该是一个动态的过程。一方面，现有的关键客户可能因为自身的原因或企业的原因而流失，另一方面，又会有新的关键客户与企业建立关系。因此，企业应对关键客户的动向，作出及时的反应，既要避免现有关键客户的流失，又要及时对先出现的关键客户采取积极的行动。 2.普通客户管理法 根据普通客户给企业创造的利润和价值，对于普通客户的管理，主要强调提升级别和控制成本两个方面。 (1)针对有升值潜力的普通客户，努力培养其成为关键客户。企业要增加从普通客户上获得的价值，就要设计鼓励普通客户消费的项目，如常客奖励计划，及对一次性或累积购买达到一定标准的客户给予相应级别的奖励，或者让其参加相应级别的抽奖活动等，以鼓励普通客户购买更多数量的产品或服务。例如，影音租赁连锁店运用“放长线钓大鱼”策略，让客户以约10美元的会费获得各种组片优惠，包括每月租5张送1张、每周一到周三租1张送1张等，从而提升了客户的层级。 企业还可根据普通客户的需要扩充相关的产品线，或者为普通客户提供“一条龙”服务，以充分满足他们的潜在需求，这样就可以增加普通客户的购买量，提升他们的层级，使企业进一步获利。例如，美国时装零售业巨头丽姿·克莱朋通过扩充产品线涵盖了上班服、休闲服、超大号服装及设计师服装等系列，有效地增加了客户的购买量，从而实现了客户层级的提升。 此外，还可以鼓励现有客户购买更高价值的产品或服务，如饭店鼓励老客户吃更贵的菜等。 总之，对于有升级潜力的普通客户，企业要制订周密、可行的升级计划，吸引普通客户不由自主的加强与企业的合作。当然，随着普通客户升级为关键客户，他们理当获得更多更好的服务。 (2)针对没有升级潜力的普通客户减少服务，降低成本。针对没有升级潜力的普通客户减少服务，企业可以采取维持战略，在人力、财力、物力等限制条件下不增加投入，甚至减少促销努力，以降低交易成本，还可以要求普通客户以现款支付，甚至提前预付。 另外，还可以缩减对普通用户的服务时间、服务项目、服务内容，或对普通客户只提供普通档次的产品或一般性的服务，甚至不提供任何附加服务。例如，航空公司用豪华车接送能带来高额利润的关键客户，而普通客户则没有此种待遇。 3.小客户管理法 对于低价值的小客户，企业通常的做法会有两种：一种是“坚决剔除”，不再与他们联系和交易；另一种是“坚决保留”，“客户就是上帝”，无论小客户多么难缠，都不遗余力地与其保持关系。这两种做法都过于极端，不可取。企业应当突破“客户就是上帝”这种传统观念的束缚，在经过反复权衡利弊得失后再决定是不是要淘汰，怎么淘汰。 (1)判断有没有升级的可能。企业应在认真分析小客户价值低的原因之后，判断和甄别这类客户是否有升级的可能。 对小客户的评判要科学，不能只看目前的表象，要立足于一段时间的跟踪，而不能根据某一时点的表现就轻易否定，那样就可能使小客户被“误杀”——看似丢了一个“芝麻”，实际上是丢了一个“西瓜”。因此，不要因为目前客户“小”，就盲目抛弃，而要用动态的眼光，要看趋势。 如果这类小客户有升级的可能，企业就应加强对他们的培育，帮助其成长，挖掘其潜力，可通过客户回访、邮寄赠品或刊物等不同的手段与这类小客户建立特殊的关系。例如，全球知名的贺卡礼品业者贺轩推出“金冠会员卡项目”，除多种优惠之外，还针对每个客户最有兴趣的产品，逐一与他们建立关系——喜欢传统圣诞装饰的客户会收到专门介绍这类装饰品的刊物，常买卡片的客户则会在新系列卡片推出时收到免费新品。通过这样密切的联系往往可以促使小客户上升为普通客户甚至关键客户，那么伴随着小客户的成长，企业利润就可以不断得到提升。 如果这类小客户没有升级的可能(通常来说，把小客户转变成高层级客户不是一件容易的事，除非深具未来获利潜力，如目前还是赔钱客户的大学生，可能在就业后会成为好客户)，企业也不能说淘汰就淘汰，而要搞清楚是不是非淘汰不可。 (2)是不是非淘汰不可。开发一个新客户的成本相当于维护5~6个老客户的成本，因此，企业必须珍惜现有的每一个客户，慎重对待每一个客户。 客户在自己手里的时候，企业往往不珍惜，虽然一些小客户给企业带来的利润很少甚至根本没有利润，但是他们仍然为企业创造和形成了规模优势，在降低企业成本方面功不可没。因此，保持一定数量的低价值客户是企业实现规模经济的重要保证，是企业保住市场份额、保持成本优势、遏制竞争对手的重要手段。 然而，企业一旦放弃这些低价值的小客户，听任其流失到竞争对手那边，就可能会使企业失去成本优势，同时可能壮大了竞争对手的客户队伍和规模，而一旦竞争对手由于客户多了、生产服务规模大了，成本得以下降了，就会对企业不利。所以，企业在决定淘汰小客户时，要权衡利弊得失，综观全局，认真地研究是不是非淘汰不可。 (3)有理有节地淘汰。假如企业非淘汰某些小客户不可，那么也应当做到有理有节地淘汰。 如果企业直接、生硬地把小客户“扫地出门”或“拒之门外”，这样做可能会引发小客户对企业的不良口碑，对企业不满的小客户可能会向其他客户或者亲戚朋友表达他们的不满，使企业遭遇“口水”之害，从而给企业形象造成不良的影响。 此外，被“裁减”的小客户还可能投诉企业，而且媒体、行业协会等社会力量也有介入的可能性，弄不好企业就会背上“歧视消费者”这个“黑锅”。所以企业不能直接拒绝为小客户提供产品或服务，不能简单、随意地把小客户甩掉，而只能小心谨慎，间接地、变相地、有理有节地将其淘汰。 选择中止客户关系只能作为一种最后的手段，而且必须稳妥、专业地进行，千万不能刺激这些客户，可以考虑采取提高价格或降低成本两种基本方法： ■提高价格。一是向小客户收取以前属于免费服务的费用。这样，真正的小客户就会流失掉，因为他们不会付费，而其他选择留下的小客户就会增加企业的收入，从而壮大普通客户的行列。例如，香港汇丰银行对存款不足5000港元的储户每月征收40港元的服务费，这样储户要么增加存款达到5000港元，要么自行退出。二是提高无利润产品或服务的价格，或者取消这些无利润的产品或服务。如果该产品或者服务在市场上仍然有良好的发展前景、值得保留，那么可以提高其价格，从而使其变成盈利产品。如果该产品或者服务已经没有发展前景，根本不值得保留，那么就应该放弃它，取消这些无利润的产品或者服务，把资源转到能带来更大利润的产品或者服务上去。三是向小客户推销高利润的产品，使其变成有利可图的客户。 ■降低成本。一是适当限制为小客户提供的服务内容和范围，压缩、减少为小客户服务的时间。如从原来的天天服务改为每周一大提供服务，从而降低成本、节约企业的资源。二是运用更经济、更省钱的方式提供服务，如从原来面对面的直接销售方式转为电话销售或由经销商销售，这样不仅保证了销售收入，也减少了成本，提高了利润水平。例如，银行通过减少分支机构的数量，以及用ATM机代替柜员和银行职工，从而降低服务成本。如果能够削减花在低价值客户上的成本，企业就能创造出更高的收益。实际上，提高价格或降低成本的目的是让不带来利润的客户，要么接受提高价格或降低成本，成为产生利润的客户，要么选择离开。通过这样间接的、软的方式，让小客户自行选择去留。 (4)坚决淘汰劣质客户。并非目前所有的客户关系都值得保留——劣质客户吞噬、蚕食着企业的利润，与其让他们消耗企业的利润，还不如及早终止与他们的关系，压缩、减少直至终止与其的业务往来，以减少利润损失，将企业的资源尽快投入其他客户群体中。如银行对信用状况差、没有发展前途的劣质客户采取停贷、清算等措施。 对于赖账的客户，一是“先礼后兵”，动员各种力量对其施加压力；二是要“还以颜色”，直至“对簿公堂”，绝不手软。 适时终止与没有价值、负价值或者前景不好的客户的关系，企业才能节省有限的资源去寻找和服务于能够更好地与企业的利润、成长和定位目标相匹配的新客户和老客户。 企业针对不同级别的客户采取分级管理和差异化的激励措施，可以使关键客户自豪地享受企业提供的特殊待遇，并激励他们努力保持这种尊贵地位；可以刺激和鞭策有潜力的客户不断升级，以争取享受更高级别客户所拥有的“优待”；还可以让不带来利润的客户要么成为产生利润的客户，要么选择离开。这样，就可以使企业在成本不变的情况下，产生可观的利润增长——这就是对客户进行分级管理的理想境界。 正确处理客户抱怨与投诉 1.顾客抱怨与投诉的原因 (1)产品或服务的质量问题。如质量没有达到标准，或者经常出现故障。例如，其他通讯企业给客户提供越来越多的功能，网络覆盖不断扩大，接通率提高，掉线率下降。而本企业提供的通讯服务却在很多地方打不通，或者经常掉线，那么客户的埋怨就会不断增加，从而产生投诉。 (2)服务态度或服务方式问题。如对客户冷漠、粗鲁，表情僵硬，或者表示出不屑；不尊重客户，不礼貌，缺乏耐心，对客户的提问和要求表示烦躁；服务僵化、被动，没有迅速、准确处理客户的问题；措辞不当，引起客户的误解。 (3)受骗上当。企业在广告中过分夸大宣传产品的某些性能，引诱客户上当，造成客户预期的落空；或者企业对客户作了某种承诺而没有兑现，使客户的期望没有得到满足。例如，有的商场承诺包退包换，但是一旦客户提出退换要求时，商场总是找理由拒绝。 2.处理顾客投诉与抱怨的程序 (1)建立客户意见表(或投诉登记表)之类的表格。接到客户投诉或抱怨的信息，在表格上记录下来，如公司名称、地址、电话号码以及投诉原因等，并及时将表格传递到售后服务人员手中，记录的人(如办公室文员、接待员或业务员等)要签名确认。 (2)售后服务人员接到信息后立即通过电话、传真或到客户所在地进行面对面的交流沟通，详细了解投诉或抱怨的内容，如问题电脑名称、规格、生产日期、生产批号、何时使用、问题表现状况、在使用此品牌前曾使用何种品牌、状况如何、最近使用状况如何等。 (3)分析这些问题信息，并向客户说明及解释工作，规定与客户沟通协商。 (4)将处理情况向领导汇报，服务人员提出自己的处理意见，申请领导批准后，要及时答复客户。 (5)客户确认处理方案后，签下处理协议。 (6)将协议反馈回企业有关部门并有效实施，如需补偿油品的，通知仓管出货；如需送小礼物的，通知市场管理人员发出等。 (7)跟踪处理结果的落实，直到客户答复满意为止。 3.处理客户抱怨与投诉的方法 (1)确认问题。仔细、耐心地听申诉者说话，并边听边记录，在对方陈述过程中判断问题的起因，抓住关键因素。 尽量了解投诉或抱怨问题发生的全过程，听不清楚的，要用委婉的语气进行详细询问，注意不要用攻击性言辞，如“请你再详细讲一次”或者“请等一下，我有些不清楚……” 把你所了解的问题向客户复述一次，让客户予以确认。 了解完问题之后征求客户的意见，如他们认为如何处理才合适、有什么要求等。 (2)分析问题。在自己没有把握情况下，现场不要下结论，要下判断，也不要轻易承诺。最好将问题与同行服务人员协商一下，或者向企业领导汇报一下，共同分析问题。问题的严重性，到何种程度？你掌握的问题达到何种程度？是否有必要再到其他地方作进一步了解？如听了代理商陈述后，是否应到具体用户那儿了解一下。如果客户所提问题不合理，或无事实依据，如何让客户认识到此点？解决问题时，抱怨者除要求经济补偿外，还有什么要求？如有些代理商会提出促销，开分店帮助等要求。 (3)互相协商。在与同行服务人员或者与公司领导协商之后，得到明确意见之后，由在现场的服务人员负责与客户交涉协商，进行协商之前，要考虑以下问题： ■公司与抱怨者之间，是否有长期的交易关系？ ■当你努力把问题解决之后，客户有无今后再度购买的希望？ ■争执的结果可能会造成怎样的善意与非善意口传(即口碑)的影响？ ■客户的要求是什么？是不是无理要求或过分要求？ ■公司方面有无过失？过失程度多大？ 作为公司意见的代理人，要决定给投诉或抱怨者提供某种补偿时，一定要考虑以上条件，如果属公司过失造成的，对受害者的补偿应更丰厚一些，如果是客户方面不合理，且日后不可再有业务来往，你大方明确地向对方说“不”。 与客户协商时同样要注意言词表达，要表达清楚明确，尽可能听取客户的意见和观察反应，抓住要点，妥善解决。 (4)处理及落实处理方案。协助有了结论后，接下来就要作适当的处置，将结论汇报公司领导并征得领导同意后，要明确直接地通知客户，并且在以后的工作中要跟踪落实结果，处理方案中有涉及公司内部其他部门的，要将相关信息传达到执行的部门中，如应允客户补偿产品的，要通知仓管及发货部门，如客户要求产品特殊包装的或附加其他识别标志的，应通知相应的生产部门，相关部门是否落实这些方案，售后服务便一定要进行监督和追踪，直到客户反映满意为止。 4.处理客户抱怨与投诉要点 (1)耐心。在实际处理中，要耐心地倾听客户的抱怨，不要轻易打断客户的叙述，不要批评客户的不足，而是鼓励客户倾诉下去让他们尽情倾泻心中的不满，当耐心地听完了客户的倾诉与抱怨后，当他们得到了发泄或满足之后，就能够比较自然地听得进服务人员解释和道歉了。 (2)态度。客户有抱怨或投诉就是表现出客户对企业的产品及服务不满意，从心理上来说，他们会觉得企业亏待了他，因此，如果在处理过程中态度不友好，会让他们心理感受及情绪很差，会恶化与客户之间关系；反之，若服务人员态度诚恳，礼貌热情，会降低客户的抵融情绪。俗话说：“怒者不打笑脸人”，态度谦和友好，会促使客户平解心绪，理智地与服务人员协商解决问题。 (3)动作要快。处理投诉和抱怨的动作要快，一来可让客户感觉被尊重，二来表示企业解决问题的诚意，三来可以及时防止客户的负面污染对企业造成更大的伤害，四来可以将损失减至最少，如停车费、停机费等，一般接到客户投诉或抱怨的信息，即向客户电话或传真等方式了解具体内容，然后在企业内部协商好处理方案，最好当天给客户答复。 (4)语言要得体。客户对企业不满，在发泄不满的言语陈述中有可能会言语过激，如果服务人员与之针锋相对，势必恶化彼此关系，在解释问题过程中，措词也要十分注意，要合情合理，得体大方，不要一开口就说“你怎么连用也不会？”“你懂不懂最基本的技巧？”等伤人自尊的语言，尽量用婉转的语言与客户沟通，即使是客户存在不合理的地方，也不要过于冲动；否则，只会使客户失望并很快离去。 (5)补偿要多。客户抱怨或投诉，在很大程度上是因为他们采用该企业的产品后，利益受损，因此，客户抱或投诉之后，往往会希望得到补偿，这种补偿有可能是物质上如更换产品、退货或赠送产品使用等，也可能是精神上的，如道歉等。在补偿时，企业认为有发票进行补偿才能定位客户的，应该尽量补偿多一点，有时是物质及精神补偿同时进行，多一点的补偿金(当然，这点得按公司规定)，客户得到额外的收获，他们会理解企业的诚意而对企业再建信心的。 (6)层次要高。客户提出投诉和抱怨之后都希望自己和问题受到重视，往往处理这些问题的人员层次会影响客户的期待解决问题的情绪。如果高层次的领导能够亲自到客户处处理或亲自打电话慰问，会化解许多客户的怨气和不满，比较容易配合服务人员进行问题处理。因此，处理投诉和抱怨时，如果条件许可，应尽可能提高处理问题服务人员的级别，如本企业领导出面(或服务人员任职为某部门领导)或聘请知名人士协助等。 (7)解决办法要多。很多企业处理客户投诉和抱怨的结果，就是给他们慰问、道歉或补偿产品，赠送小礼品等等，其实解决问题的办法有许多种，除上所述手段外，可邀请客户参观成功经营或无此问题出现的客户，或邀请他们参加企业内部讨论会，或给他们奖励等。 5.如何平息顾客的不满 (1)让顾客发泄。要知道，顾客的愤怒就像充气的气球一样，当你给客户发泄后，他就没有愤怒了。毕竟客户的本意是：表达他的感情并把他的问题解决掉。 当顾客发泄时，你最好的方式是：闭口不言、仔细聆听。当然，不要让客户觉得你在敷衍他。要保持情感上的交流，认真听取顾客的话，把顾客遇到的问题判断清楚。 (2)充分的道歉，让顾客知道你已经了解了他的问题。道歉并不意味着你做错了什么。顾客的对错并不重要，重要的是你该如何解决问题而不让他蔓延。不要像某些公司一样花费大量的时间去弄清楚究竟是谁对谁错，这样对己对人都没有好处。当年的恒升电脑不就是为了一个小小的对错问题，丢掉了大陆的市场吗？向顾客说，你已经了解了他的问题，并请他确认是否正确。你要善于把顾客的抱怨归纳起来。 (3)收集事故信息。顾客有时候会省略一些重要的信息，因为他们以为这并不重要，或者恰恰忘了告诉你。当然，也有的顾客自己知道自己也有错而刻意隐瞒的。销售人员的任务就是：了解当时的实际情况。 除此以外，还要搞清楚顾客到底要的是什么？如果顾客跟你说：“你们的产品不好，我要换货。”你能知道他内心的想法吗？不能。你要了解顾客对品质的评判标准是什么，又是如何使用的，他想换成什么样的产品。 此时，售后人员要做到：①知道问什么样的问题。②问足够的问题。③倾听回答。 (4)提出解决办法。对顾客的问题提出解决办法才是根本。试想，当你在饭店等候多时，饭菜才来时饭店老板是如何做的？可能是给你一盘小菜或者是一杯免费的酒，对吗？作为公司可以有更多的选择，比如：打折；免费赠品，包括礼物、商品或其他；对顾客的意见表示感谢；以个人的名义给予顾客关怀。 (5)询问顾客的意见。顾客的想法有时和公司想象的差许多。你最好在提供了解决方案后再询问顾客的意见。如果顾客的要求可以接受，那最好的办法是迅速、愉快的完成。要记住：开发一个新客户的费用是维护老客户费用的5倍！当所有的投诉发生时，解决问题的关键是——干净彻底地、令顾客满意地处理掉。 (6)跟踪服务。是否处理完成后就万事大吉了呢？不是，上面的五步都做了，表明你?9９ｌib?的公司是一个优秀的公司；如果你继续跟踪顾客，你的公司是一个出类拔萃的公司。 不要心疼钱，给顾客一个电话或者传真，当然，亲自去一趟更好。看顾客对该解决方案有什么不满意的地方，是否需要更改方案。

第三节 客户关系的恢复

市场竞争就是企业争夺客户的竞争，吸引和保持客户是企业生存和发展的使命。企业既要不断争取新客户，开辟新市场，提高市场占有率，又要努力保持现有客户，稳定市场占有率。然而，在企业的实际经营运作中，由于受传统思想的影响，绝大多数企业把主要的资源都用在了对新客户的开发上面，只关心如何获取新客户，招揽新客户，而忽略了如何保持已有的老客户，如何从老客户身上挖掘更多的价值。于是伴随着新客户的到来，老客户却流失了，这就是西方营销界所称的“漏桶”现象——一方面企业开发新客户就像是往桶里添水，另一方面老客户不断流失就像桶里的水因为漏洞而不断流失，漏洞的大小实际上代表着企业客户流失的速度。客户流失是指企业的客户由于种种原因不再忠诚，而转向购买其他企业的产品或服务的现象。 客户流失的原因 客户流失已成为很多企业所面临的尴尬，实际上，客户流失的原因一般表现在以下几个方面： (1)企业产品质量不稳定，客户利益受损。例如，凭产品新鲜的口味及厂家的高返利政策，经销商张某与A啤酒厂签订了经销合同，首批货很快在当地试销成功。但第二批货因产品质量不太稳定，消费者纷纷转移消费视线，无奈之下张某只好退出该产品的运作。 (2)企业缺乏创新，客户“移情别恋”。任何产品都有自己的生命周期，随着市场的成熟及产品价格透明度的增高，产品带给客户的利益空间往往越来越小。若企业不能及时进行创新，客户自然就会另寻他路，毕竟利益才是维系厂商关系的最佳杠杆。 (3)企业内部服务意识淡薄。员工傲慢、客户提出的问题不能得到及时解决、咨询无人理睬、投诉没人处理、服务人员工作效率低下也是直接导致客户流失的重要因素。例如，某顾客的家用电器都是B牌电器，很少出现故障，不料前几天空调坏了，电话好不容易接通，结果生产该B牌电器的企业的销售部门与服务部门相互推诿，一来二去，耽误了时间事情却没得到解决。最后该顾客发誓再也不用B牌电器了。 (4)市场监控不力，销售渠道不畅。例如，某食品企业在进行山西市场开发时，对经销商投入了较高的营销费用，而在相邻的河南三门峡这个老市场企业营销费用的投入却较低，结果山西市场的营销经理与当地经销商联通，向三门峡市场肆意串货。三门峡市场经销商无利可图，只好“忍痛割爱”，放弃了该企业产品的经营。 (5)员工跳槽，带走客户。很多企业由于在客户关系管理方面不够细腻、规范，客户与企业之间业务人员的桥梁作用就被发挥得淋漓尽致，而企业自身对客户影响相对乏力，一旦业务人员跳槽，老客户就随之而去。与此带来的是竞争对手实力的增强。 (6)客户遭遇新的诱惑。市场竞争激烈，为能够迅速在市场上获得有利地位，竞争对手往往会不惜代价以优厚条件来吸引那些资源丰厚的客户。“重金之下，必有勇夫”，客户“变节”也不是什么奇怪现象了。 堵住客户流失的缺口 一般来讲，客户的需求不能得到切实有效的满足往往是导致企业客户流失的最关键因素。企业应从bbr>?9９lｉｂ.以下几个方面入手来堵住客户流失的缺口。 1.实施全面质量营销 顾客追求的是较高质量的产品和服务，如果企业不能给客户提供优质的产品和服务，终端顾客就不会对他们的上游供应者满意，更不会建立较高的顾客忠诚度。因此，企业应实施全面质量营销，在产品质量、服务质量、客户满意和企业赢利方面形成密切关系。 另外，企业在竞争中为防止竞争对手挖走自己的客户，战胜对手，吸引更多的客户，就必须向客户提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品，这样，才能提高客户满意度并加大双方深入合作的可能性。为此，企业可以从两个方面改进自己的工作：一是通过改进产品、服务、人员和形象，提高产品的总价值；二是通过改善服务和促销网络系统，减少客户购买产品的时间、体力和精力的消耗，从而降低货币成本和非货币成本。 某企业为了更好地吸引客户，将销售收入..的3%用于新产品的研制开发，生产市场上有良好需求的产品，还投入了大量的费用改进产品的各种性能，提高产品的价值。而且把全国市场划分为华东、华西、华中、华南、华北五个部分，出资建立了五个仓库，每个仓库都配备专门的送货车。另外，企业承诺客户不管什么时间要货，只要一个电话，保证24小时内送到。解决了客户缺少货源问题，节省了货物运输的时间、费用，客户购买产品的成本大大降低，受到众多客户的好评，企业当年的销售额就比往年增加了23.5%。 很多企业为了发现自身存在的问题，经常雇一些人，装扮成潜在顾客，报告潜在购买者在购买公司及其竞争者产品的过程中发现的优缺点，并不断改进。 著名的肯德基国际公司就经常采用这种方法。美国的肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个，但如何保证其下属能循规蹈矩呢？一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。分公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么定的呢？原来，肯德基国际公司雇用、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分来监督企业完善服务。这些佯装购物者甚至可以故意提出一些问题，以测试企业的销售人员能否适当处理。例如，一个佯装购物者可以对餐馆的食品表示不满意，以试验餐馆如何处理这些抱怨。 企业不仅应该雇用佯装购物者，经理们还应经常走出他们的办公室，进入他们不熟悉的企业以及竞争者的实际销售环境，以亲身体验作为“客户”所受到的待遇。经理们也可以采用另一种方法来做这件事，他们可以打电话到自己的企业，提出各种不同的问题和抱怨，看企业的员工如何处理这样的电话。从中很容易发现客户的流失是不是由于员工的态度而流失，发现公司的制度及服务中存在哪些不足，以便改进。 2.提高市场反应速度 (1)善于倾听客户的意见和建议。客户与企业间是一种平等的交易关系，在双方获利的同时，企业还应尊重客户，认真对待客户提出的各种意见及抱怨，并真正重视起来，才能得到有效改进。在客户抱怨时，认真坐下来倾听，扮好听众的角色，有必要的话，甚至拿出笔记本将其要求记录下来，要让客户觉得自己得到了重视，自己的意见得到了重视。当然光仅仅听还是不够，还应及时调查客户的反映是否属实，迅速将解决方法及结果反馈给客户，并提请其监督。 客户意见是企业创新的源泉。很多企业要求其管理人员都去聆听客户服务区域的电话交流或客户返回的信息。通过倾听，可以得到有效的信息，并可据此进行创新，促进企业更好地发展，为客户创造更多的经营价值。当然，还要求企业的管理人员能正确识别客户的要求，正确地传达给产品设计者，以最快的速度生产出最符合客户要求的产品，满足客户的需求。 在一次进货时，某家具厂的一个客户向其经理抱怨，由于沙发的体积相对大，而仓库的门小，搬出搬进的很不方便，还往往会在沙发上留下划痕，顾客有意见，不好销。要是沙发可以拆卸，也就不存在这种问题了。2个月后，可以拆卸的沙发运到了客户的仓库里，不仅节省了库存空间，而且给客户带来了方便。而这个创意正是从客户的抱怨中得到的。 (2)客户流失分析。对于那些已停止购买或转向其他供应商的客户，企业应该与其接触一下以了解发生这种情况的原因，区分客户流失的原因。客户流失的原因，有些是企业无能为力的，如客户离开了当地，或者改行了、破产了，除此之外，其他的因素有：他们发现了更好的产品；供应商的问题或产品没有吸引力。这些都是企业可以改进的，如客户流失是因为服务差、产品次、价格太高等。 对流失的客户进行成本分析。部分的企业员工会认为，客户流失了就流失了，旧的不去，新的不来。而根本就不知道，流失一个客户，企业要损失多少。一个企业如果每年降低5%的客户流失率，利润每年可增加25%～85%，因此对客户进行成本分析是必要的。 蜂窝电话的经营者每年为失去的25%的客户支付20亿～40亿美元的成本。例如，美国一家大型的运输公司对其流失的客户进行了成本分析。该公司有64000个客户，某年由于服务质量问题，该公司丧失了5%的客户，也就是有3200(64000×5%)个客户流失。平均每流失一个客户，营业收入就损失40000美元，相当于公司一共损失了128000000美元(3200×40000)的营业收入。假如公司的盈利率为10%，那这一年公司就损失了12800000美元(128000000×10%)的利润，但是随着时间的推移，公司的损失会更大。 面对单个客户的流失，很多企业或许会不以为然，而一旦看到这个惊人的数字，不由会从心中重视起来。获取一个新客户的成本是保留一个老客户的5倍，而且一个不满意的客户平均要影响5个人，依此类推，企业每失去一个客户，其实意味着失去了一系列的客户，其口碑效应的影响是巨大的。 (3)建立强力督办系统，迅速解决市场问题，保证客户利益。如串货问题导致客户无利可图，企业应迅速解决。某分销商是A品牌在东南地区的销售大户。有一段时间，该分销商为谋取年底丰厚的扣点返利，自恃在A品牌销售体系中的销售地位及预期利润回报，开始以低价向邻近省市串货，给相邻的经销商带来了很大的损失。A品牌及时发现了该经销商“图谋不轨”的行为，并果断采取了断货的措施。除此之外，还以年终扣点向该分销商提出了严厉的警告。没想到A品牌会动真格的，该分销商眼见自己的大批下游客户因拿不到货倒戈相向、另投明主，迫于内外交困的言论，迅速恢复了正常的区域分销及价格体系。而A品牌为了保证其他客户的利益，承诺承担因串货而导致的损失，有效防止了客户的流失。 企业应定期派出业务人员到市场上进行巡查。业务人员一旦发现有串货迹象，要及时向企业反映，以争取充足的时间来采取措施控制串货的发生，从而降低经营风险。因为，在很多情况下，猖獗的串货往往致使客户无利可图，最后客户才无奈放弃产品经营而离企业而去。 对串货的监督是必要的，而对业务人员来说，检查客户在有关如何使用产品方面是否得到了适当的指导、培训和技术性的帮助也是其职责。 (4)建立投诉和建议制度。95%的不满意客户是不会投诉的，仅仅是停止购买，最好的方法是要方便客户投诉。一个以客户为中心的企业，应为其客户投诉和提建议提供方便。许多饭店和旅馆都备有不同的表格，请客人诉说他们的喜忧。宝洁、通用电器、惠而浦等很多著名企业，都开设了免费电话热线。很多企业还增加了网站和电子信箱，以方便双向沟通。这些信息流为企业带来了大量好创意，使它们能更快地采取行动，解决问题。3M公司声称它的产品改进建议有超过2/3的是来自客户的意见。 例如，长春一宾馆用品商店的老板就接到了客户的一个建议，建议其销售的卫生纸纸卷小点。原来商店的客户是一家低档宾馆，入住的客人素质很差，服务员每天放在卫生间的一大卷卫生纸，客人用不完也都全部拿走了。本来可以用两三天的卫生纸，当天就不见了踪影，第二天只好再上新的，结果导致管理成本上升。商店老板了解到这个情况，立即从造纸厂订购了大量小卷卫生纸，派人去本市各低档宾馆推销。由于小卷卫生纸解了宾馆经理的难心事而受到欢迎，销量大增。 (5)建立预测系统，为客户提供有价值的信息。例如，商丘一饲料厂的厂长曾谈到这个问题，企业真正为客户着想，在预测到饲料价格短期内将上浮的消息时，总会及时告诉经销商，而了解到这个消息的经销商就会大批量地进货，以赚取更多的差价。而一旦预测到近期内，市场的需求量将下降，企业在减少生产量的同时，也通知经销商降低库存，以减少不必要的资金积压和成本费用。信息就是财富，客户对厂家自然是感激不尽。 3.与客户建立关联 (1)向客户灌输长远合作的意义。企业与客户合作的过程经常会发生很多的短期行为，这就需要企业对其客户灌输长期合作的好处，对其短期行为进行成本分析，指出其短期行为不仅给企业带来很多的不利，而且还给客户本身带来了资源和成本的浪费。企业应该向老客户充分阐述自己企业的美好远景，使老客户认识到自己只有跟随企业才能够获得长期的利益，这样才能使客户与企业同甘苦、共患难，不会被短期的高额利润所迷惑，而投奔竞争对手。 例如，某兽药厂的一位区域经理，面对市场上众多的竞争对手和别的厂家的高额返利，他没有盲从，而是与经销商进行推心置腹的谈话：“很多厂家以高利润和高返利来吸引客户，但我们可以分析一下，差异化程度不大的产品，成本相差不大的情况下，其高额利润从哪里来呢？‘羊毛出在羊身上’，厂家一定不会做亏本买卖的，一定在产品的质量上打了折扣。我们的产品虽说价格高了点，但产品质量可以保证，而且我们生..产的这种饲料还有一定的科技含量，企业发展潜力非常巨大，返利也可以顺利地返还到经销商的手中，你经营我们兽药厂的产品保证你会得到稳定的收益。”这样做的结果使很多经销商放弃了眼前的利益，追求更为长远的打算，该企业也赢得了一大批稳定的老客户。 (2)深入与客户进行沟通，防止出现误解。主要包括下三个方面： 第一，将厂家的信息及时反映给客户。企业应及时将企业经营战略与策略的变化信息传递给客户，便于客户工作的顺利开展。同时，把客户对企业产品、服务及其他方面的意见、建议收集上来，将其融入企业各项工作的改进之中。这样，一方面可以使老客户知晓企业的经营意图；另一方面可以有效调整企业的营销策略以适应顾客需求的变化。当然，这里的信息不仅包括企业的一些政策，如新制定的对客户奖励政策、返利的变化、促销活动的开展、广告的发放等，而且还包括产品的相关信息，如新产品的开发、产品价格的变动信息等。 第二，加强对客户的了解。很多销售人员跳槽带走客户，主要原因就是企业对客户情况不了解，缺乏与客户的沟通和联系。企业只有详细地收集客户资料，建立客户档案，进行归类管理并适时把握客户需求才能真正实现“控制”客户的目的。企业还要确保客户的订货能正确及时地得到满足，收集客户有关改进产品服务方面的意见，并将其反馈到企业的各个部门。 目前，市场上流行的CRM管理系统给企业提供了了解客户和掌握客户资料的条件，主要是使用IT和互联网技术实现对客户的统一管理，建立客户的档案，注明其名称、公司地址、资金实力、经营范围、信用情况、销售记录、库存情况等，做到对客户的情况了然于心，并为其提供完善的服务，这样才能留住客户。 第三，经常进行客户满意度的调查。一些研究表明，客户每四次购买中会有一次不满意，而只有5%的不满意客户会抱怨，大多数客户会少买或转向其他企业。所以，企业不能以抱怨水平来衡量客户满意度。企业应通过定期调查，直接测定客户满意状况。可以在现有的客户中随机抽取样本，向其发送问卷或打电话咨询，以了解客户对公司业绩各方面的印象。也可以通过电话向最近的买主询问他们的满意度是多少，测试可以分为：高度满意、一般满意、无意见、有些不满意、极不满意。在收集有关客户满意的信息时，询问一些其他问题以了解客户再购买的意图将是十分有利的。一般而言，客户越是满意，再购买的可能性就越高。衡量客户是否愿意向其他人推荐本公司及其产品也是很有用的，好的口碑意味着企业创造了高的客户满意。了解了客户不满意所在才能更好地改进，赢得客户满意度，防止老客户的流失。 (3)优化客户关系。感情是维系客户关系的重要方式，日常的拜访、节日的真诚问候、婚庆喜事、过生日时的一句真诚祝福、一束鲜花，都会使客户深为感动。交易的结束并不意味着客户关系的结束，在售后还须与客户保持联系，以确保他们的满足持续下去。例如，某公司销售总经理会在每年的大年三十拿上漂亮的鲜花和丰盛的年货，到公司最优秀的客户家中，并和客户家属围坐圆桌包饺子、畅谈公司远景。 防范客户流失工作既是一门艺术，又是一门科学，它需要企业不断地去创造、传递和沟通优质的客户价值，这样才能最终获得、保持和增加客户，锻造企业的核心竞争力，使企业拥有立足市场的资本。 第二十二章 货品管理 货品管理是销售管理的重要组成部分。订货和发货流程是否顺畅，直接影响产品能否及时、准确地到达目标顾客手中；退货制度是否健全，直接影响目标客户对企业的满意度和忠诚度。良好的货品管理可以帮助提高销售业绩、减少库存和货品的积压、从而提高企业运营效率和利润率。

第一节 订单、发货与退货的管理

企业接受客户的订单，按订单组织生产，按期、保质、保量地向客户发货与交货，已是订单生产方式下企业销售业务的基本形态。当然，如果企业在供货的某一环节发生问题，就有可能导致客户的退货。所以，在企业的销售管理中必须重视订单、发货、退货的管理。 订单管理 要提高企业的供货水平，首先必须加强订单的管理。销售人员处理订单是否准确、快速，能否保证对客户的不间断供应，都取决于订单的计划管理和控制。订单管理主要根据客户需求和企业的生产能力，制订企业的供货计划，接受客户订单，同时协调客户上内部各部门尤其是生产和储运部门的工作，确保销售订单按时完成，并做好售后服务等相关事宜。 一份订单处理不好，很有可能给企业带来无法估量的损失。温州的65家家具企业结成联盟，不仅在温州家具界引起了轰动，在外界的反响也很大。一名著名家具公司的采购商就慕名而来，并且带来了一个组合方桌的样品。温州家具集团的技术部门看了之后，胸有成竹地表示：要达到样品的要求，技术上一点问题都没有。但是，采购商一报订单量，集团人员大吃一惊：合同期限4年，合同总金额高达1亿元人民币。 面对如此诱人的订单，温州家具集团制定了两套紧急方案。第一套方案是，专门组织一个新车间，马上采购相关设备，找一个1万平方米以上的厂房，组织工人，建一条流水线。第二套方案是整合现有资源：木材烘干由欧亚木业公司负责，木材加工在顶丰公司内进行，油漆加工在另一家企业进行，木材和原材料采购以及包装等由家具集团组织实施。但是，经过考察，温州家具集团发现，生产用的橡胶木让他们无法签下这1亿元的订单。因为橡胶木的进口有配额限制，完成这笔订单每月需要上千立方米的木材，根本得不到材料完成订单。事实上，以目前温州家具集团的生产模式，就是接下了这亿元订单，根本无法履约。即使履约，成本也很高昂。 1.订单的内容 一份订单，通常涉及以下内容：订单号、客户代码、订单类型、订单内容(如项目号、描述、数量、单价、金额、需求日期、交运日期以及是否要交税、是否单独装运等)、日期信息(如订货日期、登记日期以及最后确认日期)、交运信息(如运输地点、所有权变更地点、运输路线等)、客户信息(如客户号、采购者姓名等)等。 2.订单报价的管理 在实际操作过程中，订单的报价方式主要有两种： (1)直接报价法。直接报价，即在客户对产品产生购买愿望并询问产品价格后，直接告知客户产品的成交价格。我国大多数企业都有一定的存货，而且对产品的价格范围也有明确规定，在这种情况下，报价就比较容易，可以采取直接报价法。 (2)估价报价法。如果客户需要的产品企业没有库存，必须根据客户的具体要求为客户组织生产，那么只能对价格进行一个估计，在有了准确的定价信息后才能向客户报价，这就是估价报价法。估价，一般由销售部门与生产计划部门协调，对涉及交货应注意的问题加以严格确认，如：订货的品名、规格和数量；付款的条件、日期、地点和方式；运送方式和交货条件；安装、转运及修理费用的协定。对这些问题确认无误后才能进行订单估价。 不管是哪一种报价方式，销售人员在承接订单后，必须区别所承接的客户是老客户还是新客户。对于忠诚的老客户，如果其订单金额符合其信用额度，可依照惯例认可本次交易；与新客户的交易，原则上必须交纳一定数额的保证金，并在交货的同时收取现金；对于过去曾经发生过支票不兑现或不信守契约的客户，一概不接受代理付款以外的订货方式。在对订单进行仔细评估后，连同客户支付的订货保证金、合同文本以及金额差额证明等订货的事实资料，一并交所属主管审阅，在取得主管的同意后，才能对客户订单报价。 3.订单的流程管理 由于企业生产模式的不同，接受订单的处理方式也大不相同。 (1)“存货生产模式”下的订单流程管理。存货生产模式，即企业以自己库存的商品来满足客户的需求。这种生产模式有利于更快捷地为客户服务。但是，这种模式下的企业必须具备强大、准确的销售预测能力；否则，在市场需求千变万化的今天，很容易造成库存积压和资金占用。 在实际工作中，每个月的实际销售量往往与销售预测有出入，有时甚至相差悬殊。比如，我国某知名奶粉生产企业的陕西区域经理认为，4月份该公司在陕西的奶粉销售量会达到100吨，而实际上只销售了15吨，结果造成了85吨的库存积压。为了尽量避免这种被动局面，销售部门应对销售资料进行科学分析，判断产品畅销或滞销的可能性，再与生产部门召开产销协调会来定期研讨。 (2)“订单生产模式”下的订单流程管理。近年来，许多企业提出了“零库存”和个性化定制的概念。它们要么没有库存，要么有很少量的库存，不是用生产出来的产品去满足客户的需求，而是根据客户的需求来生产产品。这就避免了大量的产品积压，大大提高了资金周转率。比如戴尔公司，之所以能在短短几年内发展成全球性的大企业，完全取决于它采取的“零库存”、“个性化定制”和“直销”等模式，这就是戴尔的订单生产模式。 在“订单生产模式”下，订单的流程大体包括以下几个环节：客户调查，接受样品及询价，样品分析，客户认可，商定价格，正式接单。 第一步，客户调查。销售部门在接受客户的订单之前，必须做好两件事情：一是获得生产计划部门的确认，以避免产销不协调；二是确定客户是否符合企业的信用管理标准，评估其信用额度，再决定是否接受订单，以免使企业蒙受损失。 第二步，接受样品及询价。销售部门接受客户的订单样品及询价，并将样品交给研发部门设计打样。 第三步，样品分析。销售部门根据研发部门制作完成的产品样品，在与生产部门讨论制造流程及可能需要的生产日程后，拟出样品成本分析报告，呈报总经理核准。 第四步，客户认可。销售部门将制作完成的产品样品及设计图样交给客户，由其对样品进行认可并商议产品的交货期。如果客户对样品不满意，那么研发部门依据客户意见进行重新修改。如果客户对交货日期不满意，则由销售部门与生产部门及实际生产作业单位研究后，再与客户协商。交货日期必须在认真平衡客户的需求和企业的生产能力之后确定，不能只满足一方的要求。 第五步，商定价格。客户同意交货期和样品后，则由销售部门与客户商定最终的产品价格。客户对样品和交货日期都没有任何意见后，销售部门应该根据样品成本分析报告，再加计运费、保险费等各项费用及预期利润，定出售价，并列表呈报给总经理核准。 第六步，正式接单。总经理同意并签字后，由销售部门负责向客户报价。如果客户接受报价，会出具正式订单。销售部门接到客户正式订单后，必须检查订单的各项资料是否齐全，订购内容是否清楚，若有涂改应盖章注记，然后将订单交给生产部门。如果客户对报价不满意，销售部门需与客户谈判解决。 昌河汽车公司提出了实现订单市场化、管理程序化、定制规模化的订单生产模式。 订单市场化，就是尽可能地在更大的市场空间里，建立更多的信息渠道，把订单的触角延伸到个生化需求之中，从而保证订单的持续不断。公司在这方面采取的主要措施如下：一是以“随时定、随时干”的服务方式，在交货周期上、定制质量上使顾客称心如意，让更多的老顾客不寻第二家，只认“昌河”牌。二是对老市场以新的多样化产品和服务加强刺激，对新市场发挥个别定制的领头效应。新疆原是公司产品市场占有率非常少的地区，1999年7月，有一位顾客定制了6台需开天窗的“昌河”牌CH5018XYZ型产品，公司迅速满足其要求，带动了新疆市场的开发。三是各类定制车型频频亮相各种汽车博览会、交易会，吸引社会的高度关注。 管理程序化，这是订单管理的基本要求。公司订单的正式接单单位是生产管理部门，目的是使定制与规模化生产迅速衔接。接单后必须经过确认：首先是与顾客进行订单内容有效性的确认；其次交销售部门确认，因为销售的实现与定制的输出管理最终由销售部门负责；再次交技术、产品资源、财务部门进行相关内容的确认，以便各项工作迅速接轨。各方确认后，生产管理部门正式下达定制任务，各生产环节进入定制生产阶段。 定制规模化，是指以市场需求为基础，利用每一个定制需求的市场机会，获取更大的市场发展空间，进而拉动企业内部定制的规模化生产。用定制来培育市场和创造定制新需求，是定制规模化经营的更高境界。为此，昌河汽车公司提出了“与顾客共创市场”的规模定制经营理念，从最小需求开始，力争能扩大订单数量或能形成批量订单，从而实现规模化的生产经营。如宝洁公司1999年10月递交昌河汽车公司的第一份订单仅为10台销售配送专用车，由于昌河汽车公司的良好销售服务，宝洁公司非常满意，将此类订单都交给了昌河公司，到2000年累计定制了350台。 发货管理 所谓发货，就是商品交运，是指将企业生产的产品交到客户手中的过程。产品能否及时、安全、准确地到达客户指定的地点，将直接影响到顾客的满意度，直接决定货款能否按时全额收回。一般来说，发货管理主要包括以下内容。 1.备货 在合理控制订货的基础上，按时、按质、按量地准备好应交的货物，这是做好发货工作的前提。 (1)备货准备。根据合同规定的日期，及早向生产部门、供货部门联系，确定提货时间，或安排库存商品进行加工整理。准备装运货物，要注意核查产品品质、规格、花色搭配等。在备货或加工整理中，如发现产品品质问题应及早研究解决；如发现数量短缺而合同中又不准分批装运或未签订溢短装条款，应采取有力的措施补货。由于在搬运过程中可能发生意外损坏，因而备货数量应留有余地，以免因部分货物损坏，一时不能补齐而影响发货。 (2)检查货物包装。对备运货物的包装材料、包装方法、包装质量等认真进行检查，既要符合运输的包装要求，也要与合同要求相符。 (3)刷制货物的标签和标志。合同中如有规定，备货时应按规定预先刷制标签和标志；如合同未规定，应催促对方提货，并在接到客户通知后及时刷签。刷签时要注意图形和字迹清楚、位置醒目、大小适当。 2.编制货物发运分析单 根据合同规定和汇款、回函情况，编制货物发运分析单。它是企业内部各个环节和外部各单位办理货物发运工作的联系单，它把发货各环节与各个部门的工作联系起来，使发运工作密切配合、顺利进行。发运工作各环节，如报检、储运、投保、制单、结算等，均按分析单的要求办理。内容按合同有关条款逐项复核，以防出现差错。因交易条件及各部门需要的不同，货物发运分析单一般应一式数份，分送仓库、统计、财会、报检、储运、投保、制单、结算等各部门。单据是商品交易过程中各部门联系的主要依据，也是发货、结算的主要凭证。制单工作必须做到正确、完整、及时，单证要简明、整洁。 3.检验货物 凡合同中规定产品必须出具检验证明的，在货物备齐和收到对方来函后，即向有关部门申请检验。按合同要求，可以由商检机关检验，可以委托技术监督部门检验，也可以由买方或卖方自己检验。检验不合格的货物，一律不能发运。 4.联系车船 联系车船是做好发运工作的基础，没有车船计划，货物备齐也难以发走。特别是在运力紧张的情况下，车船问题是直接制约发货的关键。 (1)汽车运输的货物，企业要及时与承运部门或单位联系，经协商达成一致后，即可开具“货物发运单”，与承运部门或单位办理承运事宜。“货物发运单”通常一式五联，第一联为储运存查，第二联为运输部门交货签收后结算运费，第三联为收货单位备查，第四联为收货单位签收后退回作托收凭证，第五联为收货单位签收后退回。 (2)火车运输的货物，应先查明货运车皮计划、车次等，根据货物发运要求填写托运单，截至收单期前送车站货运部门作为定车依据。车站收到托运单后，根据车皮计划、货物性质、货运数量、目的站安排车次。 (3)车次时间确定后，车站即签发托运单作为收货装车的凭证。 (4)船运联系手续与联系车皮基本相同。 5.装车(船) 销售部门应在托运单位规定时间前组织人力把货物运至车站货台或货舱。车站(或船运公司)凭装货单核对验收货物，收货完毕，由车站(或船运公司)签发收货收据。所装货物如有包装损坏、件数短缺等情况，应立即进行调换或补救。发货人凭收货收据及时向车站(或船运公司)换取正式提单并办理运费结算。“铁路运单”一式五联：第一联正本和第五联货物到达通知，由铁路货运部门交给收货人，第二联是运行报单，第三联交给发货人，第四联由铁路部门交给到达车站。 6.投保 有些商品运输，根据合同规定或车(船)要求，要办理保险。投保时，由销售部门填具投保单，送交到运输部门或与车船运输部门同时办理，一旦签发保险单，保险即按规定生效。一笔销售业务，货物从销售单位交至买方手中，都要经过距离长短不等的运输及多次装卸和储存。在此过程中，货物很可能遇到自然灾害或意外事故，受到损失。为了保障货物发生损失后企业可以得到经济上的补偿，企业通常都要投保货物运输险，以达到转移风险的目的。 7.寄送装车(船)通知 货物装车(船)完毕，并取得提单后，按惯例要把货物实际装车(船)情况用电传、电报、电子邮件或特快专递寄送单据副本的办法通知买方，便于买方了解装运情况，做好收货准备。如果货物由买方负责保险，企业应及时通知买方办理投保。 退货管理 依据买卖合同而出货的商品，由于某些因素会发生客户将商品退回企业的现象，这就是退货。发生客户退货，企业应检讨销售管理工作，努力减少退货。为此，企业应该查明退货的原因，并对退货进行严格的管理。 1.退货的原因分析 客户退货会给企业经营造成影响，所以企业要了解造成退货的真正原因，以便完善今后的工作。在分析退货的原因时，企业应从两个方面着手： (1)企业自身问题分析。退货的原因有时是由于企业自身工作的问题造成的，如产品的质量问题、包装问题，以及产品在宣传时名不副实等。这些原因需要企业认真对待并不断地进行自我完善。 (2)外部问题分析。当企业的产品运出仓库后，也可能发生一些意外，从而造成对产品的损害，这些因素虽然不是企业所能控制的，但企业应采取一定的措施来避免这些问题的发生。 2.退货管理中位注意的问题 企业在管理退货时，有一些问题值得注意： (1)退货率与总体经济形势相联系。退货率，即退货额占同期销售额的比率。企业要与经济景气指数相联系分析近期的退货率是否增加。在经济景气和不景气时退货率大不相同。例如，退货率在经济景气时较低，可能为5%；而在经济不景气时退货率较高，可能为15%。 (2)部门间的责任要明确。不同的部门负有不同的责任，只有在责任明确的情况下企业的退货管理才能真正达到目的。具体来说，“清点退货商品”、“商品数量准确性”属于仓储部门的责任；“对退货商品确保品质无误”属于产品检验部门的责任；“调整应收账款余额”、“发票重新处理”属于会计部门的责任。 (3)销售部门要了解、分析和判断“客户为何会退货”、“按规定是否接受退货”。 3.退货管理中应坚持的原则 企业处理客户退货，不管是“经销商的退货”还是“使用者的退货”，必须坚持一定的原则，若是无条件地接受退货，就会给企业带来100%的损失。更有甚者，买方不认真办理订购之有关事项，零售商不积极销售，这就更加扩大了企业本身无法控制的风险。因此，交易时应当事先决定接受何种程度的退货，或者在何种情况下接受退货，这些作为销售条件的一部分。 (1)建立商品退货管理规则。企业应该建立一定的退货管理规则，按照规则来对退货进行管理，例如，企业应该规定“仅对不良品或商品损伤的情况接受退货”或“接受销售额10%以内的退货”或“7天之内保证退货”等。企业制定商品退货规则后，应及时通知经销商。 Hobby Easy是一家电子商务公司，为众多的制造商、批发商、零售商及独立制作者提供销售平台。它要求全部的销售商接受除了顾客改变主意以外的退货。具体地说，订单可在以下任何一个理由下退回：产品与描述不符、产品被损坏、不正确的产品运送、产品没有到达。关于退货期限，Hobby Easy规定任何产品在收件后7日内可以凭以上任何理由提出退货，销售商可决定是否接受7日以外的退货。 (2)建立标准的退货工作流程。企业对外要订立接受退货条件的“退货规则”，对内要有一套企业标准的“退货工作流程”。接到商品退货信息，要了解是否符合企业所规定的退货规则，只有符合条件者，才能进行退货处理。 在建立退货规则和工作流程时，应该注意以下两个问题： 一是当客户欲退货时，应事先与承办退货的销售人员接洽，未事先接洽者，或销售人员不接受退货者，原则上均不接受其退货。企业销售人员应与客户交涉，并调查造成退货的原因。退货原因属于本企业者，应予受理退货；退货原因不属于本企业者，不予受理退货；退货原因是否应属于本企业尚待讨论者，则应暂时保留退货，会同有关部门进行货品检查，或送产品检验部门检查，然后决定应否受理退货。 二是零售商每月(或每周)在固定时间将退货商品分类集中，打印退货清单，由企业送货取款时将退货商品一并带回。产品退货处理应迅速，否则影响当期应付账款。 美国得克萨斯州达拉斯市的一家服务于高消费阶层的零售商Neiman Marcus，采用New Gistics公司的tc敏捷标签解决方案，实现了小包装客户退货产品在供应链上的逆向传输。Neiman Marcus公司在运输一件产品的时候，会将运输标签和拣选单据放入包装箱(盒)中，这张标签记录了产品的信息。同时，拣选单据附有一个便于退货处理的cc敏捷标签。“敏捷标签”的条形码上记录了装运的所有必要信息。如果客户决定退回产品时，他可以使用同样的包装材料和这个敏捷标签。客户可以把包装好的退货产品送到任意一家邮局，或者放进附近的邮筒。然后，New Gistics公司从邮局取出这些包裹，运送到自己的工厂进行拣选。而且Newgistics公司会送出运前通知，这使得Neiman Marcus公司能够非常快地处理好退货。在通常情况下，Neiman Marcus公司处理一件退货只需要3天。在退货的同一天，企业就能处理50%的退货商品，这大大提高了客户满意度。在一项对客户满意度的调查中，超过90%的客户认为New Gistics公司的服务是五星级，这也是最高的等级。此外，这项服务使零售商也非常满意。 4.退货流程的管理 在管理退货时，企业内部必须有一套标准的工作流程，运用表格式的管理制度，以多联式验收单在各部门流动，控制客户所退商品，并在账款管理上加以调整。这个流程中涉及的部门主要有商品验收部门、信用部门、开单部门、编制应收账款明细账的部门和编制总账的部门。在具体设计时，如果企业人员少，部门不多，可将上述部门的工作集中到相关部门进行统一处理。 具体来说，企业的退货工作流程应包括如下几方面的内容： (1)客户退回货品后，送至验收部门。验收部门验收完毕后，填制验收单，一式两联，第一联送交企业信用部门核准销货退回，第二联依验收单按照号码顺序存档。 (2)信用部门收到验收单后，依验收部门之报告核准销货退回，并在验收单上签名核准，以示负责；同时将核准后的验收单送至开单部门。 (3)开单部门接到信用部门转来的验收单后，编制贷项通知单一式三联，第一联连同核准后验收单，送至会计部门贷记“应收账款”账户；第二联通知客户，销货退回并核准入账；第三联贷项通知单依号码顺序存档。 (4)会计部门收到开单部门转来的贷项通知单第一联，核准验收单，核对其正确无误后，于“应收账款明细账”记入客户明细账，并将贷项通知单及核准后验收单存档。 (5)每月月底编制总账人员由开单部门取出存档的贷项通知单，核对编号顺序，无误后加总，记入总分类账。 5.退货商品的清点 接到客户退货，首先要查点数量与品质，确认退货种类、项目、名称是否与客户发货单记载相同。在清点时应注意的问题如下： (1)数量是否正确。 (2)确定退货物品有无损伤，是否为商品的正常状态。 (3)清点后，仓库的库存量要迅速加以调整，而且要尽快制作退货受理报告书，以作为商品入库和冲销销货额、应收账款的基础资料。此程序若不及时实施，“应收账款余额”与“存货余额”在账面上都会不正确，给企业造成麻烦。 英特尔公司在1994年11月突然发现，它面对着一群愤怒的消费者，他们要求更换一个据报道说影响数学计算有瑕疵的奔腾微处理器。公司的第一反应是要求消费者证明公司的芯片有问题，否则公司不予更换。英特尔公司宣称，大多数用户不可能受到这一瑕疵的影响，因为在90亿次随机运算中才可能有一次出现问题。但消费者对这一产品的信心已经开始减退。 面对抗议的风暴，公司顽固地坚持它的立场达1个月之久。此时，奔腾微处理器的主要购买者停止了对装有这种芯片的电脑的销售。最后，在市场灾难即将发生时，英特尔公司出台了一项“不问原因”的退货政策，这次产品退货的费用高达5亿美元。

第二节 终端管理

终端市场就是产品销售渠道的末端，是企业销售的最终目的地。终端市场担负着承上启下的重任。承上，就是上联厂家、批发商；启下，就是下联消费者，企业产品的最终顾客。当今企业销售的基本法则就是“谁掌握了销售终端，谁就是市场赢家”。在进行产品分销的过程中，真正能够产生销售的是终端，激烈竞争的最后一个环节也是终端，消费者对产品..的选择与消费也在终端。如何有效地突破终端，是销售管理的一个重要课题。 终端管理的常见问题 对终端销售的管理，是现代市场竞争对企业销售工作的基本要求。然而，我国大多数企业的终端销售管理工作做得并不理想，一些企业甚至没有形成这方面的工作计划，也就是说，一些企业在销售工作中并没有把终端销售作为企业重要的促销领域来看待，有意或无意地忽略了这一环节。我国企业在终端销售工作中常常出现以下一些问题。 1.终端销售意识不强 这一点与国外许多先进企业形成明显差异。国外一些医药企业、保健品企业、食品企业在进入中国市场后，非常重视对药店、商店、饭店等终端销售领域的促销工作，有的甚至把终端销售作为企业促销的第一战略来对待，从而使其产品很快地进入中国消费者当中。而国内一些企业却对这个环节视而不见，认为太麻烦、太费事，不愿为此作出努力。还有不少企业宁愿在广告投入上一掷千金，注重所谓的轰动效应，而不愿采用更为节约的方式在终端销售上下工夫，表明我国不少企业在销售工作上还处于粗放式的经营阶段，尚不懂得如何进行“精耕细作”。 2.终端销售范围过窄 终端销售的范围，从概念上讲，应是针对企业产品销售所经历的一切终端环节，包括批发商、零售商和其他终端消费场所。如从批发商来看，包括总经销商(或代理商)、一批、二批、三批以及各级批发市场等；从零售商看，包括大中型商场、百货店、便民店、超级市场、连锁商店等。当然，每个企业所选择的终端环节可能不尽相同，在终端销售上也可以有重点、分层次地进行，但这并不等于只抓上层环节，如只关注经销商、代理商等，也不等于只抓销售大户。企业必须为此制订严密的计划，方能有所作为。 3.对终端环节服务不到位 搞好终端销售，要求企业必须遵循市场营销原则，把对终端环节的优质服务作为一项重要内容抓好，如铺货要求、信息支持、管理帮助、促销配合、营业辅导等，均应进行认真研究和规划。服务也不仅是销售部门的事情，它在很大程度上涉及企业的各个环节，因此必须在企业内部确立服务至上的理念。 4.管理水平跟不上 管理水平跟不上的主要原因是从事终端销售人员的素质适应不了管理工作的要求。终端销售工作的管理，不同于企业的内部管理。相比之下，终端销售的管理面对的情况更为复杂，要求更高。对于许多企业来说，要组织一批擅长终端管理的人员，并不是一件很容易的事。但无论如何，企业为了适应终端管理的要求，积极参与来自终端的销售竞争，必须在人才的培养上下工夫，从而确保终端销售工作的顺利进行。 5.对终端商家防范不严 一些私营性质的中小型商场、股东人数较少的商贸有限公司等，不遵守商业信用，甚至采用转移地点、改头换面、蓄意破产、故意拖欠等方式逃避债务，使企业陷入困境。这就要求企业必须树立防范意识，并积极采取措施避免各类风险的发生。 终端管理的主要内容 1.终端商品陈列 市场调查发现，在日用消费品市场，有70%的顾客在终端会发生冲动性购买。在冲动性购买的诱因主导之下，品牌的力量在终端似乎并不能产生不可替代的作用，企业应该采取其他的策略来引起他们的兴趣及好奇心，并通过终端商品陈列的吸引力刺激他们的购买欲望，实现消费目的。 终端商品陈列一般由以下几个要素组成，将这几大要素进行充分整合，往往能够收到葸想不到的效果。 (1)商品陈列。一个良好的商品陈列，为终端分销搭建了良好的销售平台。但仅仅重视这一点还是不够的，还必须根据产品及分销环境的特点进行充分的研究。一般来说，主要有以下几项工作： 第一，要充分利用既有的陈列空间，发挥它的最大效用和魅力，切忌发生空间闲置或货源不足的现象，以免竞争者乘虚而入。如今，对货架位置的争夺已成为商战焦点，稍不留意，就会被竞争对手挤进来。 第二，陈列商品的所有规格，以便消费者视自己的需要选购；否则，消费者可能因为找不到适用的规格而购买竞争者的产品。但如果货架陈列面积有限，则应重点陈列周转速度快的商品。 第三，系列商品集中陈列，目的是增加系列商品的陈列效果，使系列商品能一目了然地呈现在消费者面前，让他们看到并了解企业的所有产品，进而吸引消费者的注意力，刺激他们的冲动性购买。此外，也可以通过集中陈列系列产品中的强势产品，带动系列产品中弱势产品的销售，有助于带动整体销售。 第四，争取人流较多的陈列位置。在销售点，销售人员一定要掌握顾客的移动路线，并将产品尽量摆放在消费者经常走动的地方，如端架、靠近入口的转角处等。一般而言，看到产品的人越多，产品被购买的几率就越大。若放在偏僻的角落里，产品不易被消费者看到，销路也就不会好。所以，销售人员一定要争取最好的陈列空间。 第五，把产品放到顾客举手可得的货架位置上。要吸引人们前来购买，销售人员必须按照消费者的身高，把商品摆在与他们视线平行、抬手可得的地方，太高或太低的陈列位置，都会造成购买障碍。如以儿童为目标市场，商品应摆放在货架低层，甚至地上。也就是说，陈列高度应视目标消费者而异，以便于他们选购。 第六，经常维护产品的价值。在陈列的过程中，除了要保持产品本身的清洁外，还必须随时更换商店中的损坏品、瑕疵品和到期品。如有滞销品，应想办法处理，不能任其蒙尘，有损品牌形象。将产品的正面朝向顾客、排列整齐、避免缺货、保持货架干净，这些也是维护产品价值的基本要求。总之，就是要让商品以最好的面貌(整齐、清洁、新鲜)面对消费者。 陈列工作是一项长期的工作，必须持之以恒，每日辛勤经营，时刻保持清洁的陈列面，获得最好的陈列效果，只有这样才能累积出长期的优异成果。 (2)附属性广告制造氛围。消费者都喜欢在一个良好的氛围中购物，这是已经被实践证明了的。比如在卖场播放强劲的音乐来刺激人们的听觉，效果显示，这样的消费氛围更有利于调动消费者冲动性购买“神经”，对于产品销售有着很好的促进作用。同时，在产品销售的现场，应当运用能够引起注意的POP(买点广告)、立牌、产品展示柜等营造购物的氛围，通过售点广告凸显企业品牌、形象和产品性能与价值等。 (3)分销设备要全面、个性。分销设备在终端设置主要是为了满足产品的特殊性要求或对产品采用新的卖法。有时一个好的设备本身就是良好的促销工具，如饮料调制机、冰激凌速冻柜、自动售货机等。在实际的分销工作中，依据品牌自身的特点，制作一些有利于销售的分销硬件，也是分销终端的一个重要组成部分。 (4)信息传递。信息传递指在产品卖场向顾客传达分销及销售促进的信息。如折扣价签、特价牌、赠品展示、买一赠一大包装等现场促销活动和卖场广播等，都是比较好的促销方式。 2.终端销售促进 随着终端抢夺战的加剧，只有好的陈列还不够，在终端运作各种销售促进的手段及方法，也能够加强终端分销的竞争力。终端销售促进主要表现在以下两个方面： (1)销售促进。所谓销售促进，是指企业运用各种短期诱因，为鼓励顾客购买或销售企业产品而进行的促销活动。近年来，在各大卖场出现的导购服务，也是比较好的销售促进方式。导购服务主要通过导购人员的讲解、推荐和演示，调动消费者的兴趣，使消费者认可产品。比如，伊利集团奶粉事业部在各地主要的大卖场都设有导购员，该集团领导和消费者都认为，导购员在奶粉的销售过程中起着不可低估的作用。 (2)公关促销。终端销售促进也表现在与终端卖场的公关及争取更好的销售机会方面，这就要求企业必须开展关系营销，与终端客户建立良好的合作关系。比如，可口可乐公司为了能使其产品无所不在，采取了多种销售促进策略：跟客户打招呼、检查户内外广告、了解客户的销售情况、检查陈列情况、了解剩余库存、与客户探讨销售技巧、帮助客户寻找滞销产品的销售途径、索取订单等。 现在，越来越多的企业开始意识到公关促进的重要性，纷纷采取各种方式对零售终端进行支援和辅导。通常包括以下一些方面： 第一，筹划商品再加工活动。即利用商店的二次加工能力，以低成本竞争优势开发商品，通过商店的高品质、高附加值的转换程序，使这些原始产品转换成被赋予商店生命和魅力的二次加工商品。由此可见，关于商品再加工活动的筹划，不仅对商店具有重要意义，而且对于推动企业的产品销售也具有直接影响。 第二，传授销售促进方法。零售商店常因缺乏某些商品的销售技术而丧失商机，这实际上为生产企业的辅导活动提供了机遇。诸如店头广告、商品说明书、海报、赠品安排及各种展示活动等，均可由生产企业帮助设计。 第三，塑造店头魅力。在消费活动日益个性化的时代，店头魅力对吸引顾客来店选购影响极大，尤其是感性的购买行为。因此，商店的外观、橱窗布置、装潢、商品陈列与结构、照明、色彩等，都是不可或缺的辅导项目。 第四，协助建立内部管理制度。成功的商店所获得的利润来自经营管理的合理化，这依靠商店内部的各项管理制度，如财务和人事制度等，能有效地减少不必要的浪费，降低管理成本，这也就相对地增加了利润。经营辅导的要旨就在于通过建立合理的内部管理制度，创造出较高的管理绩效。 第五，提供市场信息。商店丧失经营机会，往往起因于缺乏收集市场信息的能力。因此，企业应该系统地提供市场价格、竞争方面的信息，以作为商店进行决策的依据。另外，业界成败的事例，企业也可提供给零售商作为其经营管理的借鉴。 需要指出的是，对零售商的辅导一定要尊重零售商的意愿，切不可喧宾夺主。因此，企业辅导人员必须与商店经营者进行充分的沟通，在弄清楚商店的特点和需要后，再设计具体的辅导计划。为了确保辅导工作的稳定性，建议企业除了强化销售人员的辅导功能外，还应设立由资深销售人员及经营管理专家组成的专门的经营辅导部门，并制订专门的辅导拓展计划，以配合企业总体的销售安排。 3.对终端工作人员的管理 由于销售工作的特殊性，终端工作人员70%以上的工作是在办公室以外进行的，因此，企业对终端工作人员的有效管理是零售终端管理中的重要环节。企业对终端工作人员的管理表现在以下几个方面： (1)严格的报表管理。运用工作报表追踪终端人员的工作情况，是规范终端工作人员行为的一种行之有效的方法。严格的报表制度，不仅可以使终端工作人员产生动力，督促他们克服惰性，而且会使终端人员做事有目标、有计划、有规律。报表也是企业了解员工工作情况和终端市场信息的有效工具。同时，精心填制的工作报表，也是销售人员培养良好的工作习惯、避免工作杂乱无章、提高工作效率的有效方法。主要报表有：工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等。此外，还有主管要求定期填报或临时填报的、用于反映终端市场信息的特殊报表。终端工作人员一定要按时、准确填写报表，不得编造，以防止因信息不实而误导企业决策者，并及时通过互联网传达给企业。 (2)对终端人员进行培训。一方面，加强在线培训，增强终端工作人员的责任感和成就感，让其独立工作。另一方面，给予其理论和实践的指导，发现问题及时解决，使终端工作人员的业务水平不断提高，以适应更高的工作要求。这样可以增进主管人员对终端人员各方面工作情况的了解，对制订培训计划和增加团队稳定性有不可忽视的作用。 (3)进行终端工作监督。管理者要定期走访市场，对市场销售情况作出藏书网客观的记录、评估，并公布结果。终端市场检查的结果直接反映了终端人员的工作情况。同时，建立健全的竞争激励机制，对于成绩一般的人员，主管一方面要帮助他们改进工作方法，另一方面要督促他们更加努力地工作；对那些完全丧失工作热情、应付的工作人员，要坚决辞退；对于成绩突出的工作人员，要充分肯定成绩，并鼓励他们向更高的目标冲击。 (4)搞好终端协调。企业对终端工作人员所反映的问题，一定要给予高度重视，摸清情况后尽力解决。这样既可体现终端人员的价值，增强其归属感、认同感，又可提高其工作的积极性，同时鼓励他们更深入、全面地思考问题，培养自信心。企业拥有一套完善的终端人员管理制度，并通过它来约束终端工作人员的行为，保证终端管理的效果。 终端管理的要求 终端销售绝不是一种简单的组合，往往需要企业运用各方面的资源协调完成。特别是竞争的压力使得终端销售的技术日益精进，对管理工作提出了十分严格的要求。终端销售管理必须做到以下几点。 1.选择适宜的终端类型 选择何种业态、哪种商店或消费场合，必须经过认真地考虑，同时还必须对这种业态或商店的商圈特征，如人口结构、地理环境、生活形态及竞争态势进行评估。并非选择有利的商圈位置或有名的商店就一定能促进销售，应该认真研究自己的实力和目标，从而选择合适的形式。 2.争取店方的合作 这是提高终端销售效益工作的难点之一。在通常情况下，店方更愿意把机会给予知名的企业或品牌，但新品牌或新企业也并非没有自己的优势。这就要求企业必须懂得谈判的艺术，把自己的特点和优势准确地告诉对方。与此同时，强化其他促销形式的配合，并通过严格的管理和良好的沟通赢得与店方长久的合.９9ｌｉｂ.作。 3.增加人力的支持 许多终端销售活动要靠大量的人力去实现。而对于大多数企业而言，要在短时间内培训一支符合要求的队伍并非易事。为了解决这一问题，一些企业开始雇用临时的专业人员或商业学校的学生从事这一工作。实践证明，这是一种既经济又有效率的做法。但企业必须加强监督与管理，以确保整个销售活动朝着自己确定的方向进行。 4.提高促销的整体配合 强调终端销售的价值，并非排斥其他形式的促销活动。而且，终端销售的实现，往往以企业形象的确立和品牌价值的塑造为前提，这也就是一些知名的品牌往往能在商店占据有利位置的原因。事实上，终端销售与其他促销形式存在彼此呼应的关系，运用得当会发挥意想不到的效果。 建设好0TC(over the ter，非处方药)市场终端网络有利于推进市场有序地发展，有利于对终端进行有效的管理控制，有利于完善各种服务体系。那么，如何做好OTC市场终端呢？ (1)看户外。看户外广告有没有，若没有应及时补上，做好硬包装。 (2)勤问候。向营业员问候，经常带些小礼品便于感情沟通，同时询问本企业产品的销售情况和竞争对手的销售情况，以及营业员对本企业的意见和建议。 (3)查户内。检查户内POP广告(买点广告)的产品摆放，及时调整，以达到最佳状态。 (4)快记录。把询问的各种情况如实记录。若与营业员的关系较好，可当面做好记录，否则离店后立即补好记录。 (5)提要求。针对实际问题，提出企业的具体要求，尽量达到目的。 (6)总结分析。OTC市场人员根据当天的走访情况进行总结分析，具体包括包装到位、产品销售情况汇总、竞争对手情况汇总、营销态势分析、提出建议，并在企业的销售总结例会上交流。

第三节 销售经理的串货管理

在销售管理实践中，很多企业都会遇到一个让销售人员头疼的问题——串货。串货又称倒货或冲货，特指产品的越区销售或者跨区销售。企业对串货问题处理不好，可能引发诸多市场问题的连带发生。因此，企业在对市场制定相关销售政策的同时，一定要制定防止串货、打击串货、惩罚串货主体的一系列措施。 串货的主体 构成串货的首要因素是串货能力，客户如果不具备串货能力，就是让他串货他也无能为力。那么，市场上谁有串货的能力呢？ 1.代理商或经销商 目前，许多企业的销售体系大多是采用市场总代理或总经销的模式。..所谓总代理或总经销，就是企业把产品在某区域或省份的销售权交给某一个人或贸易公司去实现企业在该区域市场的销售任务。既然一个区域或省份只有一个代理商或经销商，那么也就决定了在这个区域或省份只有一家客户有资格获得企业最优惠的产品购进价格。代理商或经销商然后又按企业制定的二级价、三级价、批发价等价格再往下销售。如果各种渠道成员都能遵守这种游戏规则，则市场上相安无事。一旦某区域总代理或总经销或他的二级客户不按规则进行销售，这时就可能引发串货问题。 2.分公司或办事处 在一些大型企业，尤其是从事家电和电子产品、药品、饮料等产品销售的企业，由于产品销售量大，而且市场相对稳定，它们一般都采用分公司或办事处为主的运作方式。分公司或办事处属企业派出机构，人员都是在企业营销工作中比较优秀的骨干中选拔出来的，对企业忠诚。同时，在企业中担任某一区域的分公司经理实际上就是一方“诸侯”，他们对市场从产品、价格、渠道到操作方法等方面有绝对控制权，企业该给总代理的政策和优惠对他们也全给了，有的甚至比总代理或总经销获得更多更大的支持。但是，当某一位“诸侯”头脑发热，或当月销售任务完成情况较差时，串货问题就可能发生。 3.企业自身 在一般情况下，除了总代理、总经销和分公司、办事处及区域市场的一些较有实力的二级代理客户，可能因为某种原因而主动或被动窜货外，其他主体就不会再有进行串货行为了。但是，当某一区域代理或分公司出现高价违规等销售问题而屡禁不止时，企业考虑到整体市场的利益，就可能通过暗示或明示周边临近市场的客户，或者干脆直接向该区域发货以平抑产品高价销售的现状，这也形成了事实上的串货。 串货的形式 按串货的不同动机，可以将串货分为三类。 1.恶意串货 恶性串货是指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。经销商向辖区以外倾销产品最常用的方法是降价销售，主要是以低于厂家规定的价格向非辖区销货。恶意串货给企业造成的危害是巨大的，它扰乱了企业整个经销网络的价格体系，容易引发经销商之间的价格战，降低通路利润；它使得经销商对企业产品失去信心，丧失积极性并最终放弃经销企业的产品；混乱的价格将导致企业的产品和品牌失去消费者的信任与支持。 另外，市场上还有一种更为恶劣的串货现象，即经销商销售假冒伪劣产品。假冒伪劣产品以其超低价诱惑着经销商铤而走险。经销商将假冒伪劣产品与正规渠道的产品混在一起销售，掠夺合法产品的市场份额，或者直接以低于市场价的价格进行倾销，打击了其他经销商对品牌的信心。 2.自然性串货 自然性串货是指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。这种串货在市场上是不可避免的，只要有市场的分割就会有此类串货。其主要表现为相邻辖区的边界附近互相串货，或是在流通型市场上，产品随物流走向而倾销到其他地区。这种形式的串货，如果串货量大，该区域的通路价格体系就会受到影响，从而使通路的利润下降，这会影响到二级批发商的积极性，严重时可引发二级批发商之间的恶性串货。 3.良性串货 良性串货是指企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流通性较强的经销商，使其产品流向非经营区域或空白市场的现象。在市场的开发初期，良性串货对企业是有好处的：一方面，在空白市场上企业无须投入，就提高了知名度和市场占有率；另一方面，企业不但可以增加销售量，还可以节省运输成本。不过，在具体操作中，企业应该注意，空白市场上的价格体系处于自然形态，企业在重点经营该区域市场时，应对价格体系需进行重新调整。 由此可见，不是所有的串货都具有危害性，也不是所有的串货都应及时加以制止。市场上有一句话：“没有串货的销售是不红火的销售，大量串货的销售是很危险的销售。”适度的串货会形成一种热热闹闹的销售局面，有利于提高产品的市场占有率和品牌知名度。所以，企业要严加防范和坚决打击的是恶性串货。 串货的原因 从一定程度上说，串货具有必然性。因为商品流通的本性就是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动。同种商品，只要价格存在地区差异，或者只要同种商品在不同地区的畅销程度不同，就必然产生地区间的流动。“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，“利”字贯穿了串货的全过程，串货是渠道成员过度追逐自身利益的必然结果。 1.主动串货原因 (1)不论是代理商、经销商还是分公司，都有一个最基本目标，就是完成企业的销售任务。因为企业是以销售业绩对他们进行考核的，并以业绩考核的结果为依据决定其销售政策的，销售业绩也就直接影响其经销产品的利益。如果代理商或经销商不能完成双方约定的销售任务，那就意味着要受到惩罚，而这种惩罚有可能就是判处“死刑”——清盘换人。这对绝大多数经销商或业务经理来说都是很没“面子”的事情，也是很痛苦的事情，尤其是那些有知名度、有品牌的企业的产品。因此，当某区域或省份市场的经销商或代理商的销售任务不能完成的时候，经理就有可能为了保住这来之不易的产品代理权或经销权，将产品压低价格向邻省或周边市场适量销售或大量抛售，以保证销售任务的完成。 (2)当某一区域或省份市场的二级、三级批发商的市场销售任务完成情况较差时，总代理或分公司也会暗示或明示他们，为了完成任务或超额完成任务而向周边和临近外省市场低价串货。 (3)不同区域市场之间因销售价格不同，以及为争夺周边临界客户，而导致相互间的串货冲突。这是许多企业的产品销售市场上都曾发生过的问题。开始可能是无意识的，只是二级、三级经销商之间的串货，但后来愈演愈烈，演变为公开串货，不得不由企业营销主管或销售经理出面处罚裁决。 2.被动串货原因 (1)企业的区域总代理或分公司根本就不知道自己的产品已经跑到自己辖区以外的市场，这种情况一般要等到被串货市场发现自己市场上出现外地或外省的同品牌产品时，通过调查、取证等一定的程序才能确定是哪个区域或省份的产品。这种串货的量一般不是很大，属总代理或分公司下面的客户所为，故属于被动串货。 (2)某区域或省份以外的客户，或区域与区域之间临界的外省客户到当地代理处或分公司进货，而总代理或分公司在不知情的情况下出货，这也造成串货行为，也属于被动串货。 (3)还有一种被动串货行为，就是零星串货。零星串货是指某一区域市场所处地９９ｌｉb?理位置正好是全国或者是某大区市场的商品集散和批发中心。如浙江的义乌小商品批发市场、沈阳的五爱批发市场、湖南的邵东批发市场等，这些市场都可能是当地产品零星串货的源头，这种串货也是被动串货。 3.搭配串货的原因 所谓搭配串货，是指某一区域总代理或二级、三级代理在自己的分销渠道中有一些是外省客户，而这些客户一般又是自己商圈里关系比较好的客户。总代理只应做某一家的品牌代理，但实际上他们经营的却不止一家的产品，当外省老客户在购进产品时，提出搭配购进其他企业的产品要求，代理商没有不答应的道理。 4.恶意串货的原因 如果企业在销售管理中加强对销售渠道的控制，一般不会发生恶意串货行为。之所以叫恶意串货，就是指某个别区域市场的总代理或下属二级、三级代理，为了达到某种目的而有意识地直接向外省低价发货，冲击对方市场。更有甚者，干脆到要串货的目标市场用正常批发价买进来，而经过某种处理后，如消除识别产品的有关编号和区号等货源证据，又返回其市场进行低价销售。这种行为自然损害了企业的声誉，扰乱了市场价格体系，破坏了企业的市场秩序。 串货的治理 正所谓“一物降一物”，串货乱价并不是不治之症。企业面对串货现象，应加大管理与控制的力度，尤其要消除恶意串货现象的发生。 1.建立、健全市场管理制度，严惩恶意串货行为 (1)在制定企业市场销售政策的同时，要专门制定市场管理政策，严禁串货、制止串货和制裁串货行为，形成对渠道客户的威慑力。如钱江摩托车的销售体系是每个县找一家代理，代理商每跨区销售一台钱江摩托车罚款1000元。 (2)在企业制定的对串货的管理规定中，一定要明确多少量以上才构成串货，以什么方法取证来确定目标串货人。 (3)确定了取证方法和串货数量后，还要确定处罚金额、处罚幅度和力度，对那些恶意串货行为要加大打击力度。 (4)对恶意串货，有意损害企业形象、破坏产品价格体系、扰乱市场秩序的个别客户要毫不手软地给予打击，直至取消其经营权，绝不姑息。 2.用胡萝卜加大棒，治理被动串货和搭配串货 (1)企业加强对渠道的管理，如进行代理商的资格审查，设立市场总监，建立巡视员制度，防止串货现象的发生。发现串货现象，要调查核实，掌握充分的证据，让恶意串货的客户无理申辩。经调查核实属于被动串货的客户，要区别对待，视具体情况而定，在处理和处罚时既要讲原则性，也要注意灵活性。毕竟大家是利益合作，如果处理得过于严格，搞得客户在当地“颜面全无”又得不到“心灵慰藉”时，客户也会与企业终止合作，并将库存产品全部低价倾销，令企业在当地市场遭受严重打击。而后客户转为代理竞争者的产品，企业的损失会更大。 (2)对于搭配串货问题，在一般情况下企业可不必追究，有些边远地区需要靠一些零散客户的零星搭配销售将企业的产品销往全国各地。在一些边远地区，即使有些产品是通过非正常渠道进入的，如果不造成对当地市场的冲击和影响，企业最好是“睁一只眼闭一只眼”。 3.治理串货，重在防范 “一个不会发生串货的产品，不是好产品”，客户自己都卖不动了，还串给谁？实际上，市场串货行为的发生，除了人为因素外，更多的是市场自然调节和经济区域的自然形成而产生的一种销售行为。企业要正确认识串货问题，真正从如何打击串货、杜绝串货调整到如何防范串货、如何引导市场少发生串货或不发生有意或恶意串货上来。 (1)利益驱动，合理策划。给予经销商合理的利益，并让这种利益对其串货行为形成制约，这对杜绝串货将会起到重要作用。如某企业对经销商实行每月返利加上季度奖金、年度奖金。月度返利仅返70%，剩余30%到年终发放，若经销商中途违规串货，这30%的返利将被取消。这样一来，经销商不敢轻易串货，毕竟不值得冒险。同时企业还规定，一旦发现市场串货行为，对违规方的处罚金全额给予举报人及受害方，这样加大了经销商及销售人员对自己管控区域的市场防范能力。 (2)包装加印，产品喷号。企业在产品包装箱上打印区域标记，或者对不同区域设计专门的包装。为防止经销商擦去或割去标记，企业还可以在内外包装上都盖上印鉴，外包标记被抹去了，但内包标记没那么容易抹去。还有的企业要求所有外包装统一回收，就更加约束了经销商的串货行为。也有的企业在每一件产品上喷注生产日期，精确到每一分钟，产品出库时，管理人员记录发给经销商的每一批货的生产时间段，经销商就没有机会串货了。这些防范措施，对市场稽查人员在调查取证时非常有帮助，有效地防范了市场串货行为。 (3)科学分析，完备资料。企业要建立经销商进货信息库，通过对经销商的进货数据分析，可以对串货起到一定的防范作用。这种科学的分析，是建立在企业拥有客户关系管理的完备资料库的前提之下。某区域经销商，当时在没有厂商任何促销的情况下，也没有能令销售迅速提升的可能性因素，与历年同期相比市场上也没有特殊情况促进销售，如果本年度同期他的进货量忽然猛增，这时就应该通知该区业务人员对其货源出入进行严格监控和分析，甚至控制发货，如发现串货，及时制止。 (4)货畅其流，协助分销。串货很多时候是经销商的一种利益驱动行为。例如，经销商因为合同销量无法完成，担心得不到返利，或者担心产品过期造成损失，这就有可能会引发经销商不求获利而低价抛售。如果能预防这种行为的发生，串货的现象就少多了。帮助经销商货畅其流，这是最好的解决串货的办法，只要经销商的销售货品能快速流转，经销商自然会减少“串货谋利”的想法。当然，这需要销售人员具备管理市场的“真工夫”，要为经销商多开发有效分销商，多开发有效终端网点，多协助经销商进行送货上门，多去经销商供货的卖场巡视，发现缺货。及时通知经销商补货。平时多与经销商沟通，在如何更有效的分销产品上下工夫。 第二十三章 销售经理如何与上级协作 在一个企业中，销售经理最恰当的角色应该“既不是主角，也不是龙套”，而是介于主角和龙套之间的“最佳配角”。因为，销售经理虽然有一定的、可以自由行使的权力，但是，他并不是企业权力的中心。从一定意义上说，他在企业中是上级领导的替身，其最主要的作用是当好助手，扮演好执行者的角色。

第一节 作为执行者的销售经理

销售经理是总经理的替身 只有3～5个人的小公司并不需要职业经理。随着公司的扩大，经营者分身乏术，不可能完成所有的管理事务，于是就需要职业经理为自己分担某一方面的工作，如设置财务经理负责财务管理、设置生产经理负责产品生产、设置销售经理负责销售等。这种管理分工基础上的协作，大大提高了整个组织的效能和生产力。销售经理因高层经营者或总经理分身乏术而出现。 1.销售经理的四项准则 作为下属的销售经理实际上就是总经理的替身，必须要遵守“四项准则”(见图23-1)。 (1)代表公司。首先，销售经理代表公司进行管理。销售经理是有公司任命的，代表公司，或者说，代表总经理对销售部门实施管理。销售经理的言行是一种职务行为，或者说，是一种公司行为。销售经理在本部门内部进行工作安排，并非依据他个人的意志，而是根据职务的需要，因而他的一言一行实际上都是代表了公司，或者说是代表了经营者或总经理的意志。其次，销售经理代表公司承担相关责任。对于权限范围内的事，公司必须全力支持，并承担相关责任。不管销售经理的工作为公司带来的是良好的效益还是负面的效应，公司都要为他的行为后果承担全部责任。关于这个问题存在两种常见现象：一种情况是：一个销售经理批评一个下属，假设他的处理方式难以使下属接受，但是只要这个销售经理是按照公司的规章制度行事的，那么，即使这个经理采取的方式有不妥之处，公司方面也是要维护这个经理的权威，因为他是代表公司与下属进行对话的。另一种情况是销售经理代表公司和客户谈判，只要他在授权范围内行事，即使谈判出现问题，企业也要承担这个后果。 (2)体现经营者的意志。销售经理与高层决策层实际上形成了委托代理的关系，销售经理的权力是高层赋予的，他的行为要体现高层的意志，他的所有工作都是要实现高层的目标。假如一个销售经理有这样的想法：老总最近又胡思乱想了，又要搞什么新花样，老总的决定不现实等，可以说，这个经理是不称职的。作为职业经理人，销售经理必须意识到他是经营者的替身，不管上司的想法是对是错，首先要做的是执行。当然，销售经理有义务指出上司的错误决定，但前提是要有充分的证据，而在上司改变他的决定之前，他的首要任务是执行。 (3)从经营者的角度考虑问题。首先，销售经理要具有全局观。从本部门的角度去考虑问题，对于销售经理来说是不够的。因为销售经理是经营者的替身，就必须具有全局观，他的想法要和公司的整体战略以及和其他部门的工作相衔接。如果只是考虑本部门的工作，当销售部门与其他部门发生冲突时，销售经理可能就会维护本部门的利益，而没有从公司的全局来分析问题。这种现象称为“角色错位”。从经营者的角度考虑问题，主要体现为两个方面：一方面是如何使企业的资产增值，另一方面是如何提升营业利润。其次，要做正确的事情。传统的管理要求职业经理正确地做事情，现代管理则要求职业经理做正确的事情。正确地做事，就是按照规章制度的要求和标准做事，或者按照上司的要求做事。而做正确的事，则是做有助于公司目标或部门目标达成的事。正确地做事可能会离成功越来越远，因为很可能越正确就错得越厉害。而做正确的事，就会离成功越来越近。 (4)实现个体价值。销售经理在为公司创造价值的同时，也要实现个体的价值。销售经理与高层之间是委托代理的关系，有权利按照约定享受一定的权力，并获取相应的利益。 2.销售经理的常见误区 (1)内部人控制。职业经理应该体现的是公司的意志，但是在实际工作中，某些销售经理由于对本部门的业务情况比上司清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际情况不符。在这种情况下，销售经理可能产生抵触心理，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的想法。这种现象就称为内部人控制，是销售经理最为忌讳的。 (2)充当同情者的角色。这种做法是销售经理应当避免的，因为员工对销售经理是从公司方面来理解的，销售经理在员工的眼中的形象代表着公司，扮演同情者的角色，可能导致员工的误解。 销售经理的执行力 执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的销售经理的定位应该是“做事正确”：相对于销售员“做事正确”的定位来说，作为执行层的销售经理的定位又应该是“做正确的事”。一句话：销售经理既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是企业高层联系基层销售人员的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层管理者与基层销售人员之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到销售经理以及其下属各层的严格执行和组织实施。如果销售经理层的执行力很弱，无法与公司整体营销战略相匹配，那么企业的各种营销方案都是无法实施成功的。 1.执行力不强的三大表现 大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和作出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。 销售经理执行力不强的表现包括：在总经理面前说的话拥有相当的分量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。 销售经理的执行力不强具体表现在以下三个“度”上： (1)高度：企业的整体营销方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。 (2)速度：总经理与企业决策层制订的战略计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了销售计划的执行速度。 (3)力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效。 2.对上提高执行力、对下提升领导力 销售经理不论是作为一名执行者，还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的销售经理，应该有意识地提高以下八项能力： (1)领悟能力。作为销售经理，做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。 (2)计划能力。执行任何任务都要制订计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。销售经理要把眼光放在整个销售部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。 (3)指挥能力。无论销售计划制订得如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制订的计划，适当的指挥是有必要的。 指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式。语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。 (4)控制能力。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。 (5)协调能力。任何工作，如能照上述所说的要求，制订完善的计划，再下达适当的命令，采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，销售经理的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚，最好的协调关系就是实现共赢。 (6)授权能力。任何人的能力都是有限的，作为销售经理不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。 (7)判断能力。判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要销售经理去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。 (8)创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。 解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。 领导力更需提升销售经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对销售部门员工领导力的过程。因为要提高销售部门的执行力，不是光靠销售经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。 那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点： (1)学会用老板的眼光看企业。在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收入；二是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。归根到底，老板是看利润的，利润要从管理中来。 (2)从被领导中学习领导。在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，都会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。 “管理”上司 1.对上司的三种错误态度 作为一个销售经理在对待上司的态度中有三种态度是“红灯信号”。 第一种是唯业绩论，认为只要本部门的销售完成得好，对上司就有了讨价还价的资本，这种销售经理虽然在遇到江湖作风的上司(一般指该上司也是因为业绩完成出色而提升的业务型管理者)时能在一段时间之内得到赏识，但当此类型领导慢慢成熟起来之后，就会明白这种销售经理是不可取的。 第二种是不想拘泥于规则，认为做销售工作的灵活性较大，中间过程就不需要用各种规定加以束缚，放手自己的销售人员，只要月底交出成果就行。在上司提出批评时此类销售经理也会找一万个借口来为自己开脱。上司面对这种态度的销售经理时，开始的时候并不会给以什么公开的处罚，而是会重新申明制度，然后给予名正言顺的处罚。这个时候销售经理往往会很不服气，认为自己的业绩完成了，还有什么理由来惩罚呢。这种怨气的开始会让当事人认为上司是在故意找茬从而酿成抵触情绪。 第三种是依赖上司，把上司看做无所不能的人，在工作中缺乏主见，遇到任何问题都希望上司能帮助其解决，这种态度虽然在遇到官僚作风的领导时，在一定时间内能满足上司的领导欲望和虚荣心，但长久以往便会让上司对其的工作能力表示怀疑甚至产生厌烦。 2.“管理”上司 (1)不要背后议论和诋毁上司。在中国的企业有一个普通的现象：当面不说背后乱说，会上不说会后乱说。从上司的穿衣打扮、言行举止的评议开始，到道听途说的八卦新闻；从对上司的不满宣泄开始，肆意谩骂、诅咒和诋毁上司。俗话说：“世上没有不透风的墙”， 5728." >在对上司进行议论和诋毁的时候，“管理上司”的那盏红灯就已经亮起来了，很快你说的话将传递到上司的耳朵里。 无论是国家总统或者是公司经理都是普通的人，都希望得到起码的尊重，一次议论和诋毁可能满足了你一时的好奇或发泄了你的不满情绪，但接下来的将是缩短你的仕途，减少你的人生价值。同样，与上司争吵，不管多小，都会毁坏你的名声，招致更大的约束和更少的权限。 在著名家电企业的A分公司曾发生过这样的事情，李经理调到A分公司后有针对性地推行了一些管理措施。A分公司的员工黄某、金某对新政颇有不满，开始的时候只是在公司内部制造谣言，看李经理没有理睬，便联名写了一封投诉信通过邮件的形式发给了总部领导。在投诉信中罗列了李经理的十大罪状，总部接到投诉信后立即派出了调查小组，经过1周时间的调查确认该投诉信的内容90%都属于杜撰，也掌握了黄某和金某制造投诉事件的真相，1周之后公司公布了对黄某、金某的处罚，让其对李经理进行公开道歉并将两人从公司开除。 要想上司信任你，你必须先信任他们。一旦你和他们建立了双向信任，不管在什么样的战场上，你的队伍都会拥有无与伦比的竞争优势。跟上司作对，特别是在公共场合下，等于放弃建议权。相反，学会私下向上司质疑，将使你的想法进入决策层，免去权力之争。私下批评加上公开支持将确保你的想法得到同事、上司和整个公司的支持。 (2)不要抱怨要建议。很多人抱怨自己业绩不佳，是因为上司没有远见；是因为上司不肯授权；因为任务分配不合理；因为资源配备不合理；因为上司之间相互拉帮结派，使得自己无所适从。如果不幸遇到这样的环境，而又不愿无所事事，大概只有一走了之。逃避是弱者的归宿，如果你不想成为弱者就要学会“管理上司”，在向着组织目标的方向进发时，实现自己的目标，并在此过程中领导你的上司，帮助他实现自身目标并成为卓越的上司。 例如，在某公司4月的销售例会上，首先由各省级经理对上月的工作进行总结，其次是对下月目标进行有效分解，最后讨论各市场存在的主要问题。其中一省区陈经理在说到自身市场存在的问题时，从总部对市场管控的措施乏力致使邻省串货到本区域开始，陈述了总部广告效果差、投放少，促销品单一数量少，导够自愿匮乏等，半个小时过去了陈经理还在痛陈市场存在的问题都是总部的原因，好像自身没有什么事。这时主管陈经理的上司脸上一阵比一阵难看，而陈经理还在不停地述说中，虽然陈经理说的事情都是客观存在的，但他没有发现越来越亮的“红灯”，第二天陈经理就得到了免职的通知。 销售经理们在反映市场客观问题的时候，最好的办法是针对每一个问题给出自己的解决建议，给上司去决策，做上司最过瘾的地方就在于决策。 “管理上司”是一个双赢的活动，营销经理只有在掌握上司的行为方式和各阶段不同的关注点时，才能有的放矢地进行“管理上司”的活动。要创造“管理上司”的双赢，就要警惕管理过程中出现的那一盏盏红灯，严格遵循“绿灯行，红灯停”的行走规则，你将以最快的速度到达目标的彼岸。

第二节 向上司请示汇报的程序和要点

请示与汇报的基本态度 1.尊重而不吹捧 作为下属，一定要充分尊重上司，在各方面维护上司的权威，支持上司的工作，这也是下属的本分。首先，对上司工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要关心；再次，在难题面前解围，有时上司处于矛盾的焦点上，下属要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，排忧解难。 2.请示而不依赖 一般说来，作为销售部门的经理在自己职权范围内大胆负责，并进行创造性工作，是值得倡导的，也是为上司所欢迎的。销售经理不能事事请示，遇事没有主见，大小事不能作主。这样会让上司觉得办事不力。需要请示汇报的必须请示汇报，但决不要依赖、等待。 3.主动而不越权 对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见。不能唯唯诺诺，四平八稳。在处理同上司的关系上要克服两种错误认识：一是上司说怎么样就怎么样，让干什么就干什么，好坏没有自己的责任；二是自恃高明，对上司的工作思路不研究，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。当然，下属的积极主动、大胆负责是有条件的，要有利于维护上司的权威，维护团体内部的团结，在某些工作上不能擅自超越自己的职权。 向上司请示汇报的程序 1.仔细聆听上司的命令 如果上司给销售部门下达任务，销售经理一定要用最简洁有效的方式明白上司的意图和工作的重点。此时不妨利用传统的5W2H的方法来快速纪录工作要点，即弄清楚该命令的时间(when)、地点(where)、执行者(who)、为了什么目的(why)、需要做什么工作(what)、怎么样去做(how)、需要多少工作量(how　 many)。在上司下达完命令之后，立即将自己的记录进行整理，再次简明扼要地向上司复述一遍，看是否还有遗漏或者自己没有领会清楚的地方，并请上司加以确认。如果上司认可了，那么销售经理就可以进入下一个环节。 2.与上司探讨目标的可行性 上司在下达了命令之后，往往会关注下属对该问题的解决方案，他希望下属能够对该问题有一个大致的思路，以便在宏观上把握工作的进展。所以，作为下属的销售经理，在接受命令之后，应该积极开动脑筋，对即将负责的工作有一个初步的认识，告诉上司初步解决方案，尤其是对于可能在工作中出现的困难要有充分的认识，对于在自己能力范围之外的困难，应提请上司协调别的部门加以解决。 3.拟订详细的工作计划 在明确工作目标并和上司就该工作的可行性进行讨论之后，应该尽快拟订一份工作计划，再次交与上司审批。在该工作计划中，应该详细阐述行动方案与步骤，尤其是工作时间进度要给出明确的时间表，以便于上司进行监控。 4.在工作进行之中随时向上司汇报 在工作的进行和执行过程中，应该留意自己工作的进度是否和计划书一致，无论是提前还是延迟了工期，都应该及时向你的上司汇报，让上司知道你现在在干什么，取得了什么成效，并及时听取上司的意见和建议。 5.在工作完成后及时总结汇报 在工作完成之后，应该及时将此次工作进行总结汇报，总结成功的经验和其中的不足之处，以便于在下一次的工作中改进提高。同时，不要忘记在总结报告中提及上司的正确指导和下属的辛勤工作。至此，一项工作的请示与汇报才算基本结束。 千万不要忽视请示与汇报的作用，因为它是销售经理和上司进行沟通的主要渠道。 虚心接受上司批评 在受到上司批评时，应把握以下几条原则。 1.认真对待批评 上司一般不会把批评、责训别人当成自己的乐趣。既然批评，尤其是训斥容易伤和气，那么他在提出批评时一般是比较谨慎的。而一旦批评了别人，就有一个权威问题和尊严问题。如果把批评当耳旁风，我行我素，其效果也许比当面顶撞更糟。因为，这样会让上司面子尽失。 2.对批评不要不服气和牢骚满腹 批评有批评的道理，即使错误的批评也有其可接受的地方。聪明的下属应该学会“利用”批评。上司的错误批评，只要处理得当，有时会变成有利因素。但是，如果不服气，发牢骚，那么，这种做法产生的负效应将会让双方的感情距离拉大，关系恶化。 3.切勿当面顶撞 当然，公开场合受到不公正的批评、不应该的指责，会给自己难堪。可以一方面私下耐心做些解释，另一方面用行动证明自己，当面顶撞是最不明智的做法。如果能在上司发其威风时给足他面子，起码能说明你大气、大度、理智、成熟。只要这上司不是存心找茬，冷静下来他一定会反思，一定会给他留下深刻而难于磨灭的印象，他的心里一定会有歉疚之情。 4.不要把批评看得太重 一两次受到批评并不代表自己就没前途了，更没必要觉得一切都完了。如果受到一两次批评就一蹶不振，打不起精神，这样会让上司看不起，今后也就得不到上司的信任和提拔了。 5.受到批评不要过多解释 受到上级批评时，反复纠缠、争辩是没有必要的。那么，确有冤情，确有误解怎么办？可找一两次机会表白，但应点到为止。即使上司没有为你“平反昭雪”，也用不着纠缠不休。这种斤斤计较型的部下，是很让上司头疼的。如果你的目的仅仅是为了不受批评，当然可以“寸土必争”、“寸理不让”。可是，一个把上司搞得筋疲力尽的人，又谈何晋升呢？ 准确领会上司的意图 一切工作都是从接受上级指示和命令开始的。上司要委派工作时，应立即停下自己手中的工作，准备记录。在上司布置任务时，切勿打断上司的话，应该边听边总结要点，要充分理解指示的内容，明确完成工作的期限和主次顺序。 如果上司作出的决策确实与你的思路大相径庭，那也不妨首先执行这个决策，然后私下里找上司交流一下，提出你的看法，通过交流弄清上司作出此等决策的意图。这样，你才能知道在实际工作中，通过何种途径更好地完成任务。 不过无条件执行并不表示不能没有个人看法，但是上司出于对全局的考虑所做的决策一定有他的道理，千万不要干出彻底否定上司决策的事儿。对上司的决策应在实行的过程中思考其目的，把握好加入个人意见的分寸，进而达到预期的工作效果。

第三节 销售经理如何写好工作计划

工作计划的作用 计划对工作既有指导作用，又有推动作用，搞好工作计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，有较强的约束和督促作用。 总的来说，工作计划具有如下作用： (1)工作计划就是对即将开展的工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。 (2)工作计划是提高工作效率的有效手段。 (3)工作计划是走向积极式工作的起点。 (4)工作计划能力是干部管理水平的体现。 一般来讲，工作计划有两种形式：消极式的工作计划(救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理)和积极式的工作计划(防火式的工作：预见灾难和错误，提前计划，消除错误)。 当然，作为销售经理一定要做好积极的工作计划，重视管理中的事前预防，尽量不要等到事情发生了再去救火。 写好工作计划的要求 (1)工作计划不是写出来的，而是做出来的。 (2)计划的内容远比形式重要。要拒绝华丽的辞藻，欢迎实实在在的内容。 (3)工作计划要求简明扼要、具体明确，用词造句必须准确，不能含糊。 (4)简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。 制订工作计划的步骤 (1)根据上级的指示精神和市场的现实情况，确定工作方针、工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作具体步骤。环环紧扣，付诸实现。 (2)根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难，确定预定克服的办法和措施，以免发生问题时，工作陷于被动。 (3)根据工作任务的需要，组织并分配力量、资源，明确分工。 (4)计划草案制订后，应交相关联的人员讨论。 (5)在实践中进一步修订、补充和完善计划。 工作计划的表现形式 (1)条文形式：一般详细的计划多采用条文形式。 (2)>..表格形式：简单的计划多采用表格形式。 (3)文件形式：时限长的计划多采用文件形式。 工作计划的一般格式 1.标题 一般来说，计划的标题，有四种成分：计划单位名称、计划时限、计划内容摘要、计划名称。 (1)计划单位名称，要用规范的称呼。 (2)计划时限，要具体写明，一般时限不明显的，可以省略。 (3)计划内容，摘要，要标明计划所针对的问题。 (4)计划名称要根据计划的实际，确切地使用名称。 如所订计划还需要讨论定稿或经上级批准，就应该在标题的后面或下方用括号加?９9ｌｉb?注“草案”、“初稿”或“讨论稿”字样。如果是个人计划，则不必在标题中写上名字，而须在正文右下方的日期之上具名。 2.正文 (1)情况分析(制订计划的根据)。制订计划前，要分析研究工作现状，充分了解下一步工作是在什么基础上进行的，是依据什么来制订这个计划的。 (2)工作目标、任务和要求(做什么)。这是计划的灵魂。计划就是为了完成一定任务而制订的。目标是计划产生的导因，也是计划奋斗方向。因此，计划应根据需要与可能，规定出在一定时间内所完成的任务和应达到的要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。 (3)工作的方法、步骤和措施(怎样做)。在明确了工作任务以后，还需要根据主客观条件，确定工作的方法和步骤，采取必要的措施与策略，以保证工作任务的完成。 写好工作计划四大要素 1.工作内容：做什么(what)——工作目标、任务 计划应规定在一定时间内所完成的目标、任务和应达到要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。 2.工作方法：怎么做(how)——采取措施、策略 要明确何时实现目标和完成任务，就必须制定出相应的措施和办法，这是实现计划的保证。措施和方法主要指达到既定目标需要采取什么手段，动员哪些力量与资源，创造什么条件，排除哪些困难等。 总之，要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题的分析，拟订解决问题的方法。 3.工作分工：谁来做(who)——工作负责 这里指的是执行计划的工作程序和时间安排。每项任务，在完成过程中都有阶段性，而每个阶段又有许多环节，它们之间常常是互相交错的。因此，制订计划必须胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而在实施当中，又有轻重缓急之分，哪些是重点，哪些是一般，也应该明确。 在时间安排上，要有总的时限，又要有每个阶段的时间要求及人力、物力的安排。这样，使有关单位和人员知道在一定的时间内、一定的条件下，把工作做到什么程度，以便争取主动，有条不紊地协调进行。 4.工作进度：什么时间做(when)——完成期限 工作计划的有效执行 销售经理编制计划要求胸怀全局，计划目标要科学、先进，是跳起来能够摘到的桃子，如果不用跳轻易便可摘到，既不利于企业的发展，也不利于调动销售人员的积极性；反过来，如果付出巨大的努力，再跳也摘不到桃子，那么，这样的营销计划便具有虚假欺骗性，不完全具有可操作性。 工作计划要有实现计划的具体保障措施和出现“意外”的补救措施。没有实现计划的具体保障措施和补救措施，只是纸上的计划，再完善也只是一个“画饼”。因此，销售经理的工作计划要具有可执行性，就必须要符合以下原则： (1)对上负责的原则。要坚决执行上级的指示精神，服从全局利益，反对本位主义。 (2)切实可行的原则。要从实际情况出发定目标、定任务、定标准。 (3)集思广益的原则。广泛听取意见、博采众长，众人参与，反对主观臆断。 (4)突出重点的原则。分清轻重缓急，突出重点，以点带面，不能眉毛胡子一把抓。 (5)防患于未然的原则。写明相关保护或者防备的措施。 工作计划写出来，目的就是要执行。执行不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了，执行是执行人员的事情。出了问题也是执行人员自身的水平问题”，计划能不能真正得到贯彻执行，不仅仅是执行人员的问题，也是写计划的人的问题。 首先，要调查实际情况，根据本部门结合企业现实情况，作出的计划才会被很好执行。 其次，各部门每月的工作计划应该拿到例会上进行公开讨论。 最后，修订后的工作计划应该有上级领导审核与签字，并负责跟踪执行和检查。 工作计划应该是可以调整的。当工作计划的执行偏离或违背了目标时，需要对其作出调整，不能为了计划而计划。 此外，在工作计划的执行过程中，销售经理要经常跟踪检查执行情况和进度。发现问题时，就地解决并继续前进。 销售经理工作计划书范文 2011年销售的初步设想 销售目标： 初步设想2011年在上一年的基础上增长40%左右，其中一车间蝶阀为1700万个左右，球阀2 800万个左右，其他2500万个左右。这一具体目标的制定希望公司老板能结合实际，综合各方面条件和意见来制定，并在销售人员中大张旗鼓地提出。为什么要明确地提出销售任务呢？因为明确的销售目标既是公司的阶段性奋斗方向，且又能给销售人员增加压力，使其产生动力。 销售策略： 思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略指导下才能产生正确的销售手段，完成既定目标。销售策略不是一成不变的，在执行一定时间后，可以检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整。 1.办事处为重点，大客户为中心，在保持合理增幅前提下，重点推广“双达”品牌。长远看来，我们最后依靠的对象是在“双达”品牌上投入较多的办事处和部分大客户，那些只以价格为衡量尺度的福建客户无法信任。鉴于此，2011年要有一个合理的价格体系，办事处、大客户、散户、直接用户等要有一个价格梯度，如办事处100，小客户105，直接用户200等比例。给办事处的许诺要尽量兑现，特别是那些推广双达品牌的办事处，一定要给他们合理的保护，给他们周到的服务，这样他们才能尽力为“双达”品牌推广。 2.销售部安排专人负责办事处和大客户沟通，了解他们的需求，了解他们的销售情况，特别对待，多开绿灯，让客户觉得“双达”品牌很重视他们，而且服务也很好。定期安排区域经理走访，加深了解增加信任。 3.扩展销售途径，尝试直销。阀门行业的进入门槛很低，通用阀门价格战已进入白热化，微利时代已经来临。公司可以选择某些资信比较好的，货款支付合理的工程尝试直销。这条路资金上或许有风险，但相对较高的利润可以消除这种风险，况且如果某一天竞争激烈到公司必须做直销时那我们就没有选择了。 4.强化服务理念，服务思想深入每一位员工心中。为客户服务不仅是直接面对客户的销售人员和市场人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都息息相关。 5.收缩销售产品线。销售线太长，容易让客户感觉公司产品不够专业，而且一旦发现实情可能失去对公司的信任。现在的大公司采购都分得非常仔细，太多产品线可能会失去公司特色(这里是指不要外协太杂的产品如减压阀、煤气阀、软密封闸阀等)。 销售部管理： 1.人员安排。包括以下几个方面： (1)一人负责生产任务安排，车间货物跟单、发货，并做好销售统计报表。 (2)一人负责对外采购，外协催货及销售流水账、财务对账，并做好区域经理业绩统计，第一时间明确应收账款。 (3)一人负责重要客户联络和跟踪，第一时间将客户货物数量、重量、运费及到达时间告知，了解客户需求和传递公司政策信息等。 (4)一人负责外贸跟单、报检、出货并和外贸公司沟通，包括包装尺寸、唛头等问题。 (5)专人负责客户接待，带领客户进入车间参观并沟通。 (6)所有人员都应积极参与客户报价，处理销售中产生的问题。 2.绩效考核销售部是一支团队，每一笔销售的完成都是销售部成员共同完成，因此不能单以业绩来考核成员，要综合各方面的表现加以评定；同样公司对销售部的考核也不能单一以业绩为尺度，因为我们还要负责售前、售中、售后的方方面面事务。销售成员的绩效考核分以下几个方面： (1)出勤率销售部是公司的对外窗口，它既是公司的对外形象又是内部的风标，公司在此方面要坚决，绝不能因人而异，姑息养奸，助长这种陋习。 (2)业务熟练程度及完成业务情况业务熟练程度能够反映出销售人员业务知识水平，以此作为考核内容，可以促进员工学习、创新，把销售部打造成一支学习型的团队。 (3)工作态度服务领域中有一句话叫做“态度决定一切”，没有积极的工作态度、热情的服务意识，有再大的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马。 3.培训是员工成长的助推剂，也是公司财富增值的一种方式。一是销售部举办不定期内部培训，二是请技术部人员为销售部做培训。培训内容包括销售技巧、礼仪、技术等方面。 4.安装专业报价软件，提高报价效率，储存报价结果，方便以后查找。 以上只是对2010年销售部的初步设想，不够完整，也不够成熟，最终方案还请各位领导们考虑、定夺。

第四节 销售经理如何做好工作总结

工作总结，也就是看看取得了哪些成绩，存在哪些缺点和不足，取得什么经验与教训。 如何针对存在的问题与不足，充分进行分析，采取相应的应对策略与改进措施，提高今后的工作效率与质量。好的工作总结是寻找工作规律的重要手段，是培养、提高工作能力的重要途径，是团结基层员工争取领导支持的好渠道。 1.如何写好工作总结 通常，工作总结包括以下几个部分：首先是标题，它通常表明总结的部门名称、总结的时间、概况的内容，有时也可以分为正副标题。其次是正文部分，这是总结的主体部分。再次是总结的结尾处，要写明日期。正文是工作总结最重要的部分，在编写的时候条理要清楚，要剪裁得体，详略适宜。正文一般包括以下内容： (1)基本情况概述。将总结的中心内容、主要经验、成绩与效果等作概括的提示，或者将工作的过程、基本情况、突出的成绩作简洁介绍，目的在于对总结的全貌有一个概括的了解。 (2)成绩和经验。这是总结的目的，是正文的关键部分，一般是写出做法，成绩之后再写经验。即表述成绩、做法之后，从分析成功的原因、主客观条件中得出经验教训。 (3)存在的问题和教训。总结存在的问题与教训更为重要，是正文的关键部分，一般放在成绩与经验之后写。 (4)今后工作努力的方向与思路。根据今后的工作任务和要求，吸取前一时期总结出来工作的经验和教训，明确努力方向，成功的经验与方法，要继续发挥、完善，针对存在的问题，提出解决方法与改进措施等。 2.写工作总结需注意的问题 (1)总结前要充分收集材料。一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。这是正确分析、得出经验与教训的基础。 (2)总结中若无数字，就没有说服力。如主要预算指标完成数据、成本降低数据、业务增长率、市场占有率、顾客投诉减少率、接待了多少来访者、节约了多少开支、平均每天接电话多少个、平均每年有多少天在外出差等。但切记，数字也不是多多益善，能说明成绩与问题就可以了。如果把一片密密麻麻的数字写在总结上，估计看到一半就晕了。也可以适当把数据做成饼形图、条形图等种种直观、可视的图表。 (3)工作总结切忌回避问题。要体现实事求是、一分为二的原则。总结的目的全在于应用、发展和提高。“成绩不讲跑不掉，问题不讲不得了。”在总结成绩的同时，要客观地查找工作中存在的不足和问题，正视缺点，以警示今后的工作，少走弯路，避免在将来的工作中犯同样的错误。 (4)要避免成绩注水，体现实事求是的原则。这就是从实际出发，有一说一，有二说二，老老实实，认真负责。写总结要防止几种情况：一是因领导让写，不得不写，写几行敷衍过去，这不是严肃的态度；二是把写总结当作吹嘘自己、捞取好处的机会，在总结里将小事说成大事，甚至捏造事实，弄虚作假；三是出于所谓的“谦虚”，该写的不写，或是写了怕人讽刺就不写。这些都不是实事求是的态度。 在工作总结中，常常出现两种倾向：一种是好大喜功，搞浮夸，只讲成绩，不谈问题；另一种是将总结写成了“检讨书”，把工作说成一无是处。这两种都不是实事求是的态度。总结成绩必须是事实成果的汇总归类和条理化，既不能人为拔高，注水膨胀，也不能把别人成果拿来共享，更不能笔下生花，无中生有，闭门造车。 (5)避免简单罗列，体现依事说理的原则。工作总结不仅仅是工作量的罗列汇总，而是要通过总结上升到理性的高度来认识所做的工作。要通过对全年的工作总结得出一般性规律，形成有益的经验，达成一致的认识，使其对今后工作具有指导作用，对他人具有借鉴作用，没有经验体会的总结是不全面、不完整的，也是毫无意义的。 (6)总结要写得有理论价值。一方面，要抓主要矛盾，无论谈成绩或谈存在问题，都不要面面俱到。另一方面，对主要矛盾要进行深入细致的分析，谈成绩要写清怎么做的，为什么这样做，效果如何，经验是什么；谈存在问题，要写清是什么问题，为什么会出现这种问题，其性质是什么，教训是什么。这样的总结，才能对前一段的工作有所反思，并由感性认识上升到理性认识。 (7)忌事无巨细，体现突出重点的原则。经营工作方方面面，大小事情很多，无需事无巨细地对所有工作进行总结，芝麻西瓜一起抓。重点应该是承担的任务指标完成情况、队伍建设情况以及为完成指标克服困难所采取的措施等。 销售经理年终总结范文 2010年销售部工作总结 转眼间，2010年已成为历史，但我们仍然记得2010年激烈的竞争。天气虽不是特别的严寒，但大街上四处飘飘的招聘条幅足以让人体会到2011年阀门行业将会又是一个大市场，竞争将更加白热化。市场总监、销售经理、区域经理，大大小小上百家企业都在抢人才、抢市场，大家已经真实地感受到市场的残酷，不能坐以待毙。总结是为了来年扬长避短，对自己有个全面的认识。 一、任务完成情况 2010年实际完成销售量为5000万个，其中一车间球阀2000万个，蝶阀1200万个，其他1800万个，基本完成年初既定目标。 球阀常规产品比去年有所下降，偏心半球增长较快，锻钢球阀相比去年有少量增长；但蝶阀销售不够理想(计划是在1500万个左右)，大口径蝶阀(DN1000以上)销售量很少，软密封蝶阀有少量增幅。 总的说来是销售量正常，OEM增长较快，但公司自身产品增长不够理想，“双达”品牌增长也不理想。 二、客户反映较多的情况 对于我们生产销售型企业来说，质量和服务就是我们的生命，如果这两方面做不好，企业的发展壮大就是纸上谈兵。 1.质量状况：质量不稳定，退、换货情况较多。如XXX客户的球阀、XXX客户的蝶阀等，发生的质量问题接二连三，客户怨声载道。 2.细节注意不够：如大块焊疤、表面不光洁，油漆颜色出错，发货时手轮落下等。虽然是小问题却影响了整个产品的质量，并给客户造成很坏的印象。 3.交货不及时：生产周期计划不准，生产调度不当常造成货期拖延，也有发货人员人为因素造成的交期延迟。 4.运费问题：关于运费问题客户投诉较多，尤其是老客户，如XXX、XXX、XXX等人都说比别人的要贵，而且同样的货，同样的运输工具，今天和昨天不一样的价。 5.技术支持问题：客户的问题不回答或者含糊其辞，造成客户对公司抱怨和误解，XXX、XXX等人均有提到这类问题。问题不大，但与公司“客户至上”、“客户就是上帝”的宗旨不和谐。 6.报价问题：因公司内部价格体系不完整，所以不同的客户等级无法体现，老客户、大客户体会不到公司的照顾与优惠。 三、销售中的问题 经过近两年的磨合，销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。团队有分工，有合作，人员之间沟通顺利，相处融洽；销售人员已掌握了一定的销售技巧，并增强了为客户服务的思想；业务比较熟练，都能独当一面，而且工作中的问题善于总结、归纳，找到合理的解决方法，XXX在这方面做得尤其突出。各相关部门的配合也日趋顺利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再厉，发扬光大，但问题方面也不少。 1.人员工作热情不高，自主性不强。上班聊天、看电影，打游戏等现象时有发生。究其原因，一是制度监管不力，二则销售人员待遇较低，感觉事情做得不少，但和其他部门相比工资却偏低，导致心理不平衡。 2.组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生。这种情况存在于公司各个部门，公司应该有适当的考勤制度，有不良现象发生时不应该仅有部门领导管理，而且公司领导要出面制止。 3.发货人员的观念问题：发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务，以为货物出厂就行，缺少为客户服务的理念。其实细节上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚，比如货物的包装、清晰的标记，及时告知客户货物的重量、到货时间，为客户尽量把运输费用降低等。 4.统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每一次销售部都需要向车间询问货物库存状况，这样一来可能造成销售机会丢失，造成劳动浪费，而且客户也怀疑公司的办事效率。成品仓库和半成品仓库应定时提供报表，告知库存状况以便及时准备货品和告知客户具体生产周期。 5.销售、生产、采购等流程衔接不顺，常有造成交期延误事件且推脱责任，互相指责。 6.技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺。 7.部门责任不清，本末倒置，导致销售部人员没有时间主动争取客户。 以上问题只是诸多问题中的一小部分，也是销售过程中时有发生的问题，虽不致于影响公司的根本，但不加以重视，最终可能给公司的未来发展带来重大的损失。 四、关于公司管理的想法 公司经过这两年的发展，已拥有先进的硬件设施，完善的组织结构，生产管理也进步明显，在温州乃至阀门行业都小有名气。应该说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景将是非常美好的。 “管理出效益”，这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是件容易的事。公司比较注重感情管理，但制度化管理不够。严格说来，公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样才能取得管理成果的最大化。例如，拿考勤来说，卡天天打，可是迟到、早退的没有处罚，加班的也没有奖励，那么打不打卡有什么区别？不如不打。又如，员工工作怠慢没人批评指正，即使有人提起最后也是不了了之，只是姑息、纵容，长此以往，公司利益必然受损。 过程决定结果，细节决定成败。公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果？比如说公司年初订的仓库报表、成本核算等，开会时一遍又一遍地说，可就是没有结果，为什么？这就是政令不通，执行力度不够啊。这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因，执行力从哪里来？过程控制就是一个关键！完整的过程控制分以下四个方面： (1)工作报告由相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，给予工作上的指导。 (2)定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计献策，并相互沟通。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老板们对工作的计划，对自己工作的看法，而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的需要。 (3)定期检查计划或方案执行一段时期后，公司定期检查其执行情况，是否偏离计划，要否调整，并布置下一段时期的工作任务。 (4)公平激励建立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制；否则，会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性。就我的个人看法，我认为销售部的工资偏低，大环境比较行业内各个阀门厂销售人员的待遇，小环境比较公司内各部门的待遇。虽然销售部各员工做得都很敬业，实际上大家内心都有一些意见。如果公司认为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛苦，希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应调整，毕竟失去一位员工的损失太大了。 另外，就是公司管理结构和用人问题。由于公司自身结构的特殊性，人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度管理等现象。越级管理容易造成部门经理威信丧失，积极性丧失，最后是部门内领导与员工不融洽，遇事没人担当责任；多头管理则容易让员工工作无法适从，担心工作失误；过度管理可能造成员工失去创造性，员工对自己不自信，难以培养出独当一面的人才。 以上只是个人之见，不一定都对，但我是真心实意想着公司未来的发展，一心一意想把销售部搞好，为公司也为自己争些体面，请各位老总们斟灼。 2010年12月20日

第五节 与上司有效沟通

与各种性格的上司打交道 由于个人的素质和经历不同，不同的上司就会有不同的上司风格。仔细揣摩每一位上司的不同性格，在与他们交往的过程中区别对待，运用不同的沟通技巧，会获得更好的沟通效果。 1.控制型 控制型的上司一般具有以下性格特征： (1)强硬的态度。 (2)充满竞争心态。 (3)要求下属立即服从。 (4)实际，果决，旨在求胜。 (5)对琐事不感兴趣。 对这类人而言，与他们相处，重在简明扼要，干脆利索，不拖泥带水，不拐弯抹角。面对这一类人时，无关紧要的话少说，直截了当、开门见山地谈即可。 此外，他们很重视自己的权威性，不喜欢部下违抗自己的命令。所以应该更加尊重他们的权威，认真对待他们的命令，在称赞他们时，也应该称赞他们的成就，而不是他们的个性或人品。 2.互动型 互动型的上司一般具有下列性格特征： (1)善于交际，喜欢与他人互动交流。 (2)喜欢享受他人对他们的赞美。 (3)凡事喜欢参与。 面对这一类型上司，切记要公开赞美，而且赞美的话语一定要出自真心诚意，言之有物，否则虚情假意的赞美会被他们认为是阿谀奉承，从而影响他们对你个人能力的整体看法。 要亲近这一类人，应该和蔼友善，也不要忘记留意自己的肢体语言，因为他们对一举一动都会十分敏感。另外，他们还喜欢与部下当面沟通，喜欢部下能与自己开诚布公地谈问题，即使对他有意见，也希望能够摆在桌面上交谈，而厌恶在私下里发泄不满情绪的部下。 3.实事求是型 这种类型的上司具有如下的性格特征： (1)讲究逻辑而不喜欢感情用事。 (2)为人处世自有一套标准。 (3)喜欢弄清楚事情的来龙去脉。 (4)理性思考而缺乏想象力。 (5)是方法论的最佳实践者。 与这一类上司沟通时，可以省掉话家常的时间，直接谈他们感兴趣而且实质性的东西。他们同样喜欢直截了当的方式，对他们提出的问题也最好直接作答。同时，在进行工作汇报时，多就一些关键性的细节加以说明。 说服上司的技巧 对于上司的指示，要认真执行。那么，怎样说服上司，让上司理解自己的主张、同意自己的看法呢？请看以下要点。 1.选择恰当的提议时机 向上司提建议有很大的学问，一定要选择时机，切忌在不适合的时候或用不妥的方法提出。 大多数上司虽然谈不上日理万机，但也非常忙碌，有时还有许多烦恼缠绕着他。当他心情好的时候，有些建议尽管不太中听，他还是能接受的；如果他工作没做好或者家中有什么不快的事，他正憋着一肚子火无处发泄，你这时提建议，特别是刺耳的良言，那就正好撞在枪口上了。即使你的建议好得让他不能不采纳，但他也不会记着你的功，反而会因为你当时戳着他的痛处而记恨你，甚至找机会给你点颜色看看。 刚上班时，上司会因事情多而繁忙，到快下班时，上司又会疲倦心烦，显然，这都不是提议的好时机。总之，记住一点，当上司心情不太好时，无论多么好的建议，都难以细心静听。 那么，什么时候会比较好呢？通常推荐在上午10点左右，此时上司可能刚刚处理完清晨的业务，有一种如释重负的感觉，同时正在进行当日的工作安排，你适时地以委婉方式提出你的意见，会比较容易引起上司的思考和重视。还有一个较好的时间段是在午休结束后的半个小时里，此时上司经过短暂的休息，可能会有更好的体力和精力，比较容易听取别人的建议。总之，要选择上司时间充分、心情舒畅的时候提出改进方案。 如果建议对公司有益，最好在开会时提出，但切忌批评上司。你想提出与上司不同的意见，可以在私下里单独向上司提。因为别人听不到，加上你的态度谦虚诚恳，上司肯定会慎重考虑。 2.资讯及数据都极具说服力 对改进工作的建议，如果只凭嘴讲，是没有太大说服力的。但如果事先收集整理好有关数据和资料，做成书面材料，借助视觉力量，就会加强说服力。 3.设想上司质疑，事先准备答案 上司对于你的方案提出疑问，如果你事先毫无准备，吞吞吐吐，前言不搭后语，自相矛盾，当然不能说服上司。因此，应事先设想上司会提什么问题，自己该如何回答。 4.说话简明扼要，重点突出 在与上司交谈时，一定要简单明了。对于上司最关心的问题要重点突出、言简意赅。如对于设立新厂的方案，上司最关心的还是投资的回收问题。他希望了解投资的数额、投资回收期、项目的盈利点、盈利的持续性等问题。因此你在说服上司时，就要重点突出，简明扼要地回答上司最关心的问题，而不要东拉西扯，分散上司的注意力。 5.面带微笑，充满自信 在与人交谈的时候，一个人的语言和肢体语言所传达的信息各占50%。一个人若是对自己的计划和建议充满信心，那么他无论面对的是谁，都会表情自然；反之，如果他对自己的提议缺乏必要的信心，也会在言谈举止上有所流露。试想一下，如果你的下属表情紧张、局促不安地对你说：“经理，我们对这个项目有信心。”你会不会相信他？从他的肢体语言上，你读到了“不自信”这三个字，不太敢相信他的建议是可信任的。同样道理，在你面对自己的上司时，要学会用你自信的微笑去感染上司，征服上司。 6.尊敬上司，勿伤上司自尊 最后要注意一点，上司毕竟是上司，因此，无论你的可行性分析和项目计划有多么完美无缺，你也不能强迫上司接受他们。毕竟，上司统管全局，他需要考虑和协调的事情你并不完全明白，你应该在阐述完自己的意见之后礼貌的告辞，给上司一段思考和决策的时间。即使上司不愿采纳你的意见，你也应该感谢上司倾听你的意见和建议，同时让上司感觉到你工作的积极性和主动性即可。 第二十四章 销售经理如何与财务部门协作 在销售领域中，最受人关注的要数销售经理了。但现在的销售经理的内涵已发生了变化。它不再是任何一个销售精英就能胜任的职位，而需要一个具有综合知识和能力的人来担当。也就是说，销售经理不仅要谙熟营销知识，还要对和销售有直接关系的边缘学科也有所涉足。销售活动的最终结果会体现为财务数据。作为销售经理，在开展销售工作的过程中，必然会遇到支付、结算、预算等与财务相关的问题，很显然，良好的财务知识背景会有助于其顺利开展各项工作。基本的财务知识就是销售经理必须学习和了解的。当营销和财务有效地结合后，销售经理就能更清楚地了解企业的销售状况，并有的放矢地给企业打造一个利润可观的营销环境。

第一节 销售经理必备的财务知识

常见的支付、结算手段 1.国内常见的支付、结算手段 国内常见的支付和结算手段主要有以下几种： (1)汇票：包括银行汇票和商业汇票(商业汇票又包括银行承兑汇票、商业承兑汇票)。 (2)银行本票：包括定额银行本票、不定额银行本票。 (3)支票：包括现金支票、转账支票、普通支票。 (4)汇兑：包括电汇、信汇两种。 (5)委托收款：包括异地委托收款、同地委托收款。 (6)信用证：企业间的一种结算工具。 2.银行汇票 这是由出票银行签发，是银行见票时按实际结算金额无条件支付给收款人或持票人的票据。单位和个人的各种款项结算均可借助于银行汇票。银行汇票可用于转账，注明“现金”字样的银行汇票也可以用于支取现金。银行汇票主要有以下几个特点： (1)无起点金额。 (2)无地域限制。 (3)企业和个人均可申请。 (4)收付款人均为个人时可申请现金银行汇票。 (5)有效期一般为1个月。 (6)现金银行汇票可以挂失。 (7)见票即付。 (8)在票据有效期内可以办理退票。 3.银行本票 这是由银行签发的、承诺自己在见票时无条件支付指定金额给收款人或持票人的票据。单位和个人在同一票据交换区域需支取各种款项时均可使用银行本票。银行本票主要有以下几个特点： (1)不定额银行本票无起点金额限制。 (2)银行本票一律记名。 (3)收付款人为个人的可申请现金银行本票，现金银行本票绵委托人可向出票行提示付款。 (4)银行本票见票即付。 (5)银行本票付款期限一般不超过2个月。 4.支票 这是由出票人签发的、委托办理支票存款业务的银行见票时无条件支付指定金额给收款人或持票人的票据，单位和个人在同城的款项结算均可使用支票，支票出票人为在中国人民银行当地分行批准办理业务的银行机构开立可以使用支票的存款账户单位和个人。支票主要具有以下几个特点： (1)无起点金额限制。 (2)可支取现金或用于转账。 (3)有效期为10天(从签发之日起计算，到期日为节假日时顺延)。 (4)可以挂失。 5.汇兑 这是汇款人委托银行将款项支付给收款人的一种结算方式，单位和个人的各种款项结算均可使用这种结算方式。汇兑业务主要具有以下几个特点： (1)汇兑分电汇、信汇两种，由汇款人选择使用。 (2)汇兑不受金额起点限制。 6.委托收款 这是收款人委托银行向付款人收取款项的一种结算方式，单位和个人凭承兑商业汇票、债券、存单等付款人债务证明办理款项结算均可使用委托收款的结算方式。委托收款业务主要具有以下几个特点： (1)无起点金额限制。 (2)同城、异地均可办理。 (3)有邮寄和电划两种收款方式供收款人选用。 7.信用证 这是指开证行依照申请人的申请开出的、凭符合信用条款单据支付的付款承诺。国内信用证是由银行提供担保的国内企业之间商品交易结算工具。 与销售相关的财务术语 销售的最终成果得通过财务来体现。企业往往通过投资回报率、每股收益率等指标来评估销售成果，因此，销售人员必须对销售活动的财务指标进行评估，管理人员则更要善于通过财务指标来提交方案。很难想象，当你为开一家新分公司或某广告做了100万元预算时，老板在没有看到相关财务说明的情况下就会批准你的方案。常见的财务术语有成本、盈亏平衡点、利润目标、市场占有率、资本支出、相关成本和毛利率等。 1.成本 在确定贡献毛利与利润时，我们使用了变动成本和固定成本项目。变动成本是那些在单位产品上固定的、在总额上依据制造数量和销售数量而变动的成本；固定成本是那些与生产和销售不紧密相关的、在总量上保持不变的成本。单位产品的成本由上述两种成本共同决定，分清哪些成本是变动成本、哪些成本是固定成本很重要。如果某成本随产量变化而变化，它就是变动成本(如劳动、原材料、包装、销售人员的佣金等)。值得注意的是，除佣金外的所有营销成本都被视为固定成本。 2.盈亏平衡点 盈亏平衡点又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。通常在确定为补偿所有相关固定成本而必须销售的数量或金额时，这样的销售水平被称为盈亏平衡点。企业应以以盈亏平衡点为界限，当销售收入高于盈亏平衡点时，企业盈利；反之，企业亏损。盈亏平衡点可以用销售量来表示，即盈亏平衡点的销售量；也可以用销售额来表示，即盈亏平衡点的销售额。相关计算公式为： 以数量表示的盈亏平衡点=总固定成本÷单位贡献毛利 以金额表示的盈亏平衡点=总固定成本÷［1-(单位变动成本÷单位销售价格)］ =以数量表示的盈亏平衡点×单位销售价格 3.利润目标 盈亏平衡并不像盈利目标那么诱人，因此，常常需要在计算中体现一个利润目标下的销量目标，即在哪个销量水平上可获利x元。换句话说，盈亏平衡分析告诉我们必须售出多少，利润目标则告诉我们将要售出多少。 4.市场占有率 市场占有率的计算公式为： 市场占有率=公司销售水平÷市场总量 假设某产品的市场总量为29万件，盈亏平衡销售水平为4万件，这样，盈亏平衡所要达到的市场占有率为13.8%(40000÷290000)。 5.资本支出 通常，某销售方案的计算会涉及费用分摊问题。例如，假定使用期为10年的设备价值500万元，如果把这500万元全部归入第一年盈亏平衡点的计算中去，则盈亏平衡点将很高，所以，通常是将这500万元平均分摊到10个年度内，这样，可以把每年有与该设备有关的50万元作为一项固定成本。为此，管理人员需要对固定资产的有效寿命作出合理预测，并且将总成本分摊到各个使用时间段内。 6.相关成本 在判断哪些固定成本与某方案相关时会涉及这个概念。判断法则如下：如果支出水平因采纳了该计划而发生变化，则该固定成本就是相关成本，因此，新设备、新研究和开发等成本都是相关成本；反之，上一年度的广告费或以前的研发费则不会随现在的决策而有所变化，因此，就不是该销售方案的相关成本，一般被视为滞留成本且不会被计入现在的决策。 7.毛利率 企业成本价与售价之间的差额被称为毛利或加价，因此，销售价格=成本+毛利。在营销中，最通行的惯例是将毛利率表示为售价的百分比，以这种方式表示毛利更易于操作。 销售管理中的财务运用 1.维持良好的资金流 企业在销售产品的过程中一方面表现为产品流，另一方面又伴随着资金流(资金的流入和流出)。企业的销售活动与资金流密切相关，销售管理人员必须正确规划资金流量，用好、用活资金，从而提高资金使用效率。 2.应收账款管理 为提高市场占有率，企业经常会采用各种促销手段(这里指狭义促销)，促销手段虽然花样繁多，但从结算方式上来说可归结为两种：现销和赊销。现销的优点是应计现金流量与实际现金流量相吻合，能避免呆账、坏账，也能及时将收回的款项投入再运营，因而，它是企业最期望的一种结算方式。然而，在竞争激烈的今天，单纯依赖现销往往很难，况且，企业为了抑制风险而一味追求现销也会坐失良机，久而久之，可能导致市场萎缩，市场占有率下降，从而使企业的长远利益受损。 为适应竞争需要，适时采用赊销方式可弥补现销的不足。而且，从商品流通的角度来看，赊销在强化企业市场地位、扩大销售收益、节约存货资金占用、降低存货管理成本等方面也有着现销无法比拟的优势。但是，从另外一个角度来看，赊销会产生应收账款问题、坏账问题，有一定的风险；同时，这部分应收款项因被客户占用而无法用来投入运营并增值，从而形成机会损失，而且企业还得为之付出一定的管理费用。 不难看出，应收账款的投资收益与投资风险是客观并存的，它既是流通顺利实现的保证，又是流通顺利实现的障碍。那么，该如何有效地管理应收账款呢，通常，可以遵循以下几条原则： (1)通过票据加强商业信用约束力，以提高交易效率，减少应收账款的发生。 (2)建立、健全应收账款管理，建立坏账准备金制度，以防不测。 (3)贯彻“促销与收回”并重的原则，财务应根据调查资料正确评判客户的偿债能力和信用程度，在此基础上合理确定信用期限，避免盲目赊销。 (4)确定应收账款政策时，应在赊销收益与赊销成本及损失之间进行权衡。 (5)可以运用现金折扣来减少应收账款。 财务部门应定期?编制“应收账款账龄分析表”，列出信用期内和信用期外的客户数量和金额，同时计算、分析应收账款周转率、平均收账期等考核指标，及时反馈给业务部门，从而共同商讨收账对策。 建立、完善风险机制，对促销人员加大约束力度，以增强销售人员的危机感、压力感，使其工作重点始终放在销量和资金回笼上。 3.财务VS业务 财务为销售服务，但它不依附于销售。有时，销售部门为了开拓市场，提高市场占有率，可能会在某种程度上不计成本，但财务人员需认真核算每笔业务的经营成本和最终成果。比如，客户在货款不足的情况下还想多提货时，销售人员出于与客户发展关系的目的可能会答应对方的要求，而财务人员则可能以“无欠款销售”等原则予以拒绝，财务和销售双方就会形成矛盾。为了解决这个矛盾，企业需制定客户欠款相关规定，并加强销售部门与其他职能部门之间的沟通。例如，财务部可以把客户的资信情况提供给销售人员，由销售人员出面，让客户写出具有法律效力的欠款证明，以在规定期限内收回货款，这样既能使客户满意，又能使销售业务不断发展。 另外，销售管理中的财务工作并不是一个狭义上的会计概念，财务工作应体现出对经营活动的反映和监督，销售人员应当以实现所有者权益最大化为己任。为此，首先，销售部门应编制销售报表并按时上报，以便于公司有关部门随时了解销售状况，进而有计划地调整库存结构，使库存管理处于最佳状态，这样可减少库存管理成本，统一调配资金，使资金达到安全、高效运转。其次，在财务部门的配合下，销售部门还应积极实现销售资金回笼，有计划地完成销售回款任务。再次，销售部门还应及时处理积压商品，清仓盘库，调整合理的库存结构，努力盘活资金存量，争取资金周转的最大回款效益。对销售部门而言，财务与业务始终是矛盾的统一体。

第二节 销售部门与财务部门的协调

谁都知道，销售是企业最重要的业务，这是企业的一张王牌，也是总经理最看重的部门。即使销售还没有发生，比如说尚在市场考察和调研阶段，费用也已经发生。所以，财务部是企业的第二张王牌。只会打第一张牌的总经理，容易后院起火，最后导致“金融危机”中的企业“休克”。只有同时打好两张牌，将后方(财务)与前方(销售)实行“兼容”，才能在融会贯通中达到事半功倍的效果。 所以，作为销售经理，眼睛要紧盯着销售，通过各种途径，在熟悉整个销售环节的过程中找出财务管理的不足，理解销售人员的心态和苦恼，发现个别销售人员的猫腻，得以在全局上加强财务管理的科学性。化解财务部门与销售部门的矛盾。 财务部门与销售部门的矛盾 销售与财务的矛盾，基本上有以下几个方面： 一是“前、前矛盾”，即销售部与客户的矛盾。客户买空调，销售人员卖空调，一买一卖中发生的金额，会出现让利幅度、返利点、回款时间与速度等一系列问题，这些问题全都和财务部发生着千丝万缕的联系。如果协调不好，不但导致销售不畅，买卖不成，而且会破坏财务管理的原则，导致公司利益受损。 二是“内、内矛盾”，即销售部内部人与人之间的矛盾。销售人员的区域划分、定额管理、包干办法和工资、奖金及提成比例等涉及每个人切身利益的政策规定，都是财务部通过财务分析、企业核算和盈利指标等与销售部联合制定的，由此造成业务员之间的矛盾就多如牛毛。 三是“前、后矛盾”，即前方销售与后方财务的矛盾。就像踢足球，有防守有进攻，传球不到位，组织不了真正的进攻；光有进攻，后防线散漫，就会让对手进球，最后导致自己的阵脚大乱。 上述矛盾通常又表现为下面两个矛盾： 第一是“松、紧矛盾”。销售部希望财务管理“松”一些，从资金额度、投资力度和回款速度等方面都比较宽松。因为这是他们与客户交易过程中每时每刻都遇到的问题。而财务部因为担负着资金使用的重大使命，稍有“松懈”都可能造成直接的经济损失，使企业目标管理功亏一篑。这一“松”一“紧”的矛盾制约着所有企业，而管理的艺术恰恰也体现在这里。 第二是“粗、细矛盾”。销售部人员因为不懂财务专业，在报表、账目往来和资金调度等方面粗枝大叶，这是令财务部非常头痛的问题。财务部不得不先为他们“擦屁股”，然后才能细致地完成上级通得过的财务管理规范。如果这个矛盾解决不好，就会造成效率低下、运转失灵、人事纠纷和种种扯皮的状况。 化干戈为玉帛 要解决销售部门与财务部门的这些矛盾，就要首先抓住主要矛盾，就是“资金流”问题。 财务部的本职业务是收入与支出，这与销售部的核心业务买入与卖出其实是一回事。区别在于，财务部是收入在前，销售部则是支出在前。只有在财务部的统一核算下，严把销售部买卖的资金管理关，才能使销售部门健康发展。一句话，没有财务部科学管理下的良性循环，就没有销售部的健康发展。同时，发展才是硬道理的观念之所以正确，是因为企业财务管理是否科学，最终要看销售业绩——以合理的支出和最低的成本获得最大的效益，使企业不致发生资金短缺的危机。 1.总经理“双肩挑” 公司可以实施“剥离”，要做到销售部和财务部一碗水端平，其尺度就是公司1年的销售指标。这个指标就像“紧箍咒”一样，是整个团队的任务。销售经理要对这个目标进行二次分解，一是销售部要制定日、周、旬、月、季、年的指标分解方案，二是财务部要制定与销售部销售指标完全配合的资金管理完成方案。 2.销售部与财务部“合署办公” 除了班前会、碰头会和现场办公以外，销售部和财务部分别设立办公桌，隔日分别参加两个部门的日常工作，变听汇报为“挖情报”、“找死角”和“挑毛病”。这种方式的效果，是使两个部门成为相互协调和飞速运转的两个轮子，使公司业绩不断上升。 3.“换岗”和“输氧” 为了使整个企业发生一种质变，可对公司的基础部分进行改造：一是让销售部的核算员与财务部的核算员以及相关出纳人员进行换岗，都做一做对方的工作，在换岗中换思想、换思路，更改作业流程和操作规程，使两家变成一家，彻底解决“大企业病”。二是提高全员素质，强调“集体缺氧”的“输氧”。财务部的考核中增加了销售知识的考核，要求他们读销售类书籍、进行兼职销售，并且财务人员全年要有一定时间的市场销售实践。在销售部则要求销售人员学习财务和统计等课程，而且对所有人员全年的各类报表和合同等实行档案管理，并定期举行财务部与销售部共同参加的市场论证会和财务分析会，让全体员工都变成多面手。 4.建立销、统、审、财“一条龙” 以销售为龙头，建立统计、审计和财务有机运转的一条龙。以销售为龙头，整个企业管理的线条就特别清晰；以财务为龙心，企业管理的质量和效率就能做到一流。同时，以统计为龙身，以审计为龙脊，才能实现真正的腾飞。财务管理强调直角，资金流转越流畅越好；而流到销售部的资金，却总是曲线，弄不好就成为死结。所以，要解决这些矛盾，单靠这几个部门去协商是不行的，必须由总经理牵头，建立这样一条龙的资金运 4f5c." >作渠道，使企业发展水到渠成。 做管理，有人把它看得很神秘，还有人认为很困难。其实，只要认真地结合本企业的实际，摸索适合自己特点的办法，就可以实现真正的盈利。无论是哪行哪业或大小公司，解决好销售部门与财务部门的关系，是重中之重。

第三节 销售环节的财务管理

销售财务工作是企业开展销售活动中得一项重要方面，所谓销售，是指企业按计划和合同发出商品，按照等价交换原则收回货款，实现产品价值的过程。在这一过程中，第一，按计划和合同发出商品，是销售人员的职责；第二，按照等价交换的原则收回货款，是销售财务人员的职责。 签订合同发出商品是决定企业有没有活干、能否生存发展的前提；而收回货款则是企业付出和经营能否获得回报和持续发展的关键。随着市场经济活动的逐步完善和发展，销售财务的地位越来越显得重要，原有计划经济的一套销售会计结算模式已不能适应新形势的需要，必须不断进行补充、完善和发展。 业务独立运行，建立健全销售财务制度 随着市场发展，销售财务所包含的业务内容越来越多，内部分工也越来越细，而且不同于生产、供应等财务部门的日常收付、月终核算，是具有相对独立内容的针对产品销售的货款回收，因此，企业应当单独设立销售财务机构或专职销售会计，以统一管理用户信用等级考评、预收款、应收账款核对、销售费用、清理欠款等会计业务，并协调处理好同销售业务人员之间的关系，以共同研究、开发市场，同用户建立长期的相互信任、彼此了解伙伴关系。 同时，要在遵守我国《会计法》和国家有关财经法规的前提下，结合我国《合同法》等经济法规，建立健全“销售财务人员职责和标准”、“专款专用管理制度”、“应收账款管理办法”等内部管理和考核制度，规范指导销售财务日常工作的开展。 财务会计业务控制程序 规定财务会计业务控制程序，主要是收入控制程序这个基本控制程序以防止内部舞弊。下面是制造企业收入控制程序的一般情况：三线两点企业的收入业务涉及钱、单、货三个方面。产品销售后或提供了劳务，账单(发票)就得开出去，货币就会跟着收进来，或者随之形成账款的追索权。在钱、单、货三个方面，产品是前提，如果产品不销售，其余都是空的；货币是中心，因为所有的控制都是紧紧围绕账款的收进而进行的，保证货币正确无误地收进，是控制程序的基本任务；单据?９９ｌib?是关键，产品是根据单据发出的，账款是根据单据计列和收取的，失去了单据，则控制就失去了依据。 因此，收入业务控制程序的设计，既要把握这三个方面的有机联系进行综合考虑，又要将这三方面分开单独进行考察和控制。而“三线两点”，就是从这一设计原则里概括出来的，也是目前比较完善、比较完整的收入控制程序。 所谓“三线”，是指发票传递线、货币传递线、产品传递线。所谓“两点”，是指发票与货币核对点、产品与发票核对点。“三线两点”的主要精神就是把单、钱、货分离成三条互相独立的业务线进行传递，在三条传递线的终端设置两个核对点把这三条线联结起来进行控制。使经手产品的人，不经手发票账单和货币；经手发票账单的人，不经手产品和货币；经手货币的人，不经手产品和发票账单。从而形成三条业务传递线，而每一条业务传递线又由许多传递链条或传递环节所组成，这些链条和.99lｉｂ?环节分别由不同的人员或部门担任，一环接一环，环环相扣，缺一不可，每向前传递一步，就对上一步的传递工作进行核查一次，以保证每条传递线、传递结果的正确性。最后再将三个传递结果集中在一起进行核对，这就进一步提高了整个控制系统的可靠程度。“三线两点”的运作程序如下。 1.发票传递线 发票传递线路的具体步骤(采用现款销售的程序)如下： (1)除个别零星销售外，企业所有的销售业务都应有销售合同。销售合同一般由销售部门与购货单位签订，合同应载明本企业与购货单位之间就产品销售过程中的有关品种、质量、数量、价格、交货方式、交货期限、付款方式、交货地点、违约责任等方面达成一致意见，并以此作为规范销售行为的直接依据。销售合同的副本要送一份给财务会计部门。 (2)在销售业务发生时，开票员根据销售合同开具销货发票(一般纳税人开具增值税专用发票)。增值税专用发票一式三联。第一联：记账联，是销货方的记账凭证，即是开票方作为销货的原始凭证，在票面上的“税额”指的是“销项税额”，“金额”指的是销售货物的“不含税金额收入”。第二联：抵扣联，是购货方扣税凭证，即是购货方可以进行抵扣的进项发票，在票面上的“税额”指的是“进项税额”，“金额”指的是购入货物的“不含税金额价格”。第三联：发票联，是销货方的记账凭证，即是购货方作为购进货物的原始凭证，在票面上的“税额”指的是“进项税额”，“金额”指的是购入货物的“不含税金额价格”。这三联发票是具有复写功能的，一次开具，三联的内容一致。 (3)发票开好后，交收款处办理结算手续。 (4)每日下班前，开票员将收款员退回的发票记账联与存根联进行核对后，根据发票记账联编制销售日报。 (5)将发票记账联附在销售日报的后面，一并送交的销售会计。 2.货币传递线 货币传递的具体步骤如下： (1)收款员接到销售发票时，应审核发票上的购货单位、产品名称及规格、产品数量及单价，应复核销售发票上金额的计算是否正确。 (2)复核后，收款员按照发票金额收款。如属转账结算的销售业务，收款员应核实其通过银行转账的款项是否已确实到账；客户拿来支票和汇票结算的，应按有关支票和汇票收受程序办理；挂账结算的，>应审核其有无经规定的程序批准或合同上有无此约定。 (3)货款点收或查实无误后，在发票上加盖“现金收讫”或“转账收讫”的财务印章。如合同上规定或企业领导层批准属于“先提货后付款”的，应加盖其他财务印章或由批准人签字，并将发票的记账联留下，退给开票员。 (4)每天下班前，将本班收到的现金清点整理好后，编制收款报表。 (5)将收款日报与现金一起交给出纳员。 (6)出纳员将各收款处交来的现金送存银行，并汇总编制每日收款报告，把送存银行的回单附在其后，送交销售会计。 3.产品传递线 一般来说，产品的传递是实物的传递。但实物的传递给内部控制带来诸多不便。故从内部控制上来看，产品传递控制的主要对象是代表产品实物运动的单据的传递。即对提出产品的有关单据进行控制。 产品传递的具体步骤如下： (1)仓库保管人员根据盖有“现金收讫”、“转账收讫”等财务会计确认印章的发票提货联发货。 (2)发货后，仓库保管员在发票上加盖“货已发”的仓库印戳，将提货联留下。 (3)产品出厂时，门卫人员应索回发票的出门证联，检查出门联上有无财务和仓库上述印戳，核对产品的数量后放行。 (4)仓库保管员在下班前，将留下的发票提货联按顺序整理好，填制“发货日报表”，然后将提货联附在“发货日报表”后面送交财务会计部。 (5)门卫人员也必须将收回的出门证交到财务会计部。 4.发票与货币核对点 发票与货币的核对实际上是销售部门交来的销售日报与出纳部门汇总编制的每日收款报告的核对，但从根本上说仍是发票和货币的核对。核对的执行人是销售会计人员或其他专设的稽核人员。 发票与货币核对的具体步骤是： (1)复核销售部门交来的销售日报及其所附的发票；检查销售日报上的数量金额与发票加总的数量金额是否一致。 (2)审核出纳部门交来的每日收款报告及所附银行回单或现金入库(入本企业保险柜)单是否合法、真实、正确；检查银行回单或现金入库单与收款报告的有关项目是否相符。 (3)最后将审核后的收款报告、销售日报的有关数额相核对。 5.产品与发票核对点 核对的执行人仍然是销售会计人员或其他专设的稽核人。方法是： (1)先将仓库交来的提货联与发货日报表进行核对，检查发货日报表有关数字编制的正确性。 (2)再将发货日报表的有关数量数据与销售日报的有关数量数据相核对，以验证产品发出的数量与销售记账的数量是否相符。 (3)必要时将门卫交回的出门证与销售发票相核对。 后边这两个核对点，是整个收入程序的关键控制点。发票与货币的核对，是保证账款相符、揭露现金结算错弊的关键；产品与发票的核对，是保证单单相符、账实相符的重要环节。两者缺一不可，如果缺少发票与货币的核对，则应该收进的款项是否全部收入、现金是否发生短缺或被截留等现象都很难发现并控制；如果缺少产品与发票的核对点，则实际收入与产品的实际发生是否一致，以及有无利用发票作弊，开出大头小尾、上联与下联不一致的发票以及涂改发货数量等问题，也很难被揭露和控制。 因此，对于销售会计来说，在销售收入记账前，认真进行上述两项核对，是极其重要的。发票与货币、产品与发票不核对清楚，不能记账。 充实会计业务内容 销售业务人员在开发市场承揽合同时，遇到的用户千差万别，各有各自的特点，如有的用户信誉很好，但合同需求量不大；有的用户信用不好，但合同需求量很大；有的用户前期信誉良好，但后期信誉大大下降等，在对待各不同用户货款结算的政策上，需采取不同的办法，这些以前都是没有的。综合起来，应充实的内容如下： (1)加强对用户信用等级和考察评定。建立用户档案，针对用户的订货量、存欠款、存欠料等具体情况，对用户进行信用等级测定，可分为A、B、C、D、E五个信用等级。 (2)对预收款比例的掌握控制。依据五个信用等级对用户采取不同的预收款比例，按100%、80%、60%、40%、20%等订货合同金额收预收款。 (3)规范对用户来料受托加工产品货款和来料的清算。用户来料加工的货款和来料必须按所签订合同的执行情况随时掌握，以避免欠款、欠料情况。 (4)加大对用户有老欠款又订新合同货款的控制。对历史形成的老欠款用户只要仍和企业有合同往来的，采取新订合同货款不能拖欠，老欠款慢慢归还的办法，这样，一方面，企业有了合同有了市场；另一方面，也避免老欠款成为呆坏账，并可慢慢收回。 (5)规范企业对有意垫资的新产品的货款管理。企业开发研制的新产品为了抢占市场开发市场，而垫资推销试用的产品，销售财务必须有一套供需双方签订的正式合同文本，以确保垫资的产品能最终收回货款或收回产品样本。 按“专款专用”原则进行货款结算。专款专用是指销售财务在按合同编号收到预收款后，分合同号登记账簿，一款一用，直到合同执行完毕后结算时，按合同号结清预收款。这是企业财务结算中必须遵循的一项基本原则，也是保障企业利益，防止“死合同”给企业造成损失的重要措施之一。因此，企业应对此进行详细研究，并根据企业实际情况，制定出“专款专用”管理办法，并检查督促，认真执行。 严格控制销售费用 根据销售财务的工作流程，即：见到合同→收预收款→执行完毕→收齐货款→填制记账凭证→开发票→审核→发票交用户提货或通知铁路发运→核算。审核岗位是销售财务工作的“守门员”性质的岗位，它关系到货款是否正确无误收到、记账科目是否合乎规定。此岗位的设立，在很大程度上为销售收入的实现、降低应收账款金额提供了保障，要选择责任心强、素质高、经验丰富的人员负责此岗位。另外，对销售费用等销售产品发生的支出，也要经过审核后方可支出，从总体上保证销售财务在货款收入和销售费用支出上按规定、按制度执行，杜绝或避免呆、坏账和不合理支出给企业造成损失的现象发生。 减少呆、坏账损失 由于过去赊销形成的大量应收账款中有相当一部分要成为呆、坏账，若不加大力度清理，必将给企业造成很大损失，企业要坚持上门催要、磨账、以物抵债、新订合同货款不欠，老欠款慢慢还、运用法律等多种手段大力进行清欠，９9ｌｉb?努力降低应收账款的金额，为企业收回资金，避免损失。同时，在新的销售业务往来中也不可避免地要形成呆账，这些需要加大清欠力度，抽调专门人员负责此项工作。 重视其他业务收入管理 企业在销售产品的同时，要相应地为用户提供辅助性劳务和垫付产品的铁路运费、汽车运费、保险费、包装费等费用，还有对使用企业包装周转箱收周转使用费、对超过合同约定提货期的货物收取一定的仓储保管费等，这些收入也是企业收入的一个重要方面，是企业总收入的补充，也是对企业付出的部分补偿，其他业务收入占产品销售收入的1%~3%，数额相当可观，如果稍有不注意，将会造成应收的收入收不回来，使企业蒙受损失。因此，在销售财务实际工作中，应改变过去只重视产品收入管理，忽视其他业务收入的做法，把其他业务收入提高到和产品收入同等重要的地位加以规范管理，保证每一笔其他业务收入按时收回。 分析货款回收好坏，为开发市场提供信息 销售财务应每月每季进行简单和半年进行详细的销售资金回收情况分析，对合同执行中货款回收、欠款清理、销售费用等进行系统分析，并对高附加值、高收入的产品，有市场开发潜力的产品提出意见，充分发挥销售财务的作用，变“算死账”为“算活账”；为企业经营决策和开发市场提供信息。同时，财务人员也要和用户建立良好的商业信誉关系，做到优质、高效地服务市场服务用户。 销售财务作为企业财务管理中的一个主要方面，其完善和发展同企业的管理水平、社会经济环境紧密相关，应作为企业财务管理系统中的一个方面加以重视和研究，最大限度地发挥其作用，为企业生产经营作出应有的贡献。

第四节 销售部与财务部的信息沟通

在公司中，销售部是赚钱的部门，财务部是管钱的部门，财务部不仅要控管客户的回款，还要控管销售部门的费用支出。其与销售部门相关的工作主要有以下几个方面： (1)发票的开立及管理。 (2)应收账款的管理、客户信用额度的管理。 (3)与客户对账作业。 (4)销售回款及折让作业。 (4)销售费用管理。 (5)报销作业。 销售收入是流动资金的重要来源，财务部要配合销售部做好收款业务、催款业务、商务审核；财务分析是营销决策的重要依据，财务部要向销售部定期提供有关财务分析报告、销售费用分析、销售利润分析、产品结构分析等；预算控制是降低销售费用的重要手段，这也是财务部与销售部信息沟通的核心所在。 第二十五章 销售经理如何与产品开发部门协作 市场营销部门的出现给企业中的其他部门造成了很大的冲击，企业内部的其他部门，尤其是生产部门和研发部门不愿意看到市场营销部门有所建树，因为这会影响到他们在企业中的地位。于是在企业内部，营销部门与产品开发部门出现了许多不协调的现象，尤其是两个部门之间壁垒较厚，部门之间沟通困难，特别是产品开发过程中市场部门与研发部门配合脱节，市场人员所了解的客户需求得不到向开发人员平滑转移，或者移交到开发人员的市场需求由于不系统、不详细等原因得不到重视，导致开发人员闭门臆造客户需求来形成产品概念，以至于开发出来的产品不能真正满足客户需求，产品销售不出去，从而导致产品市场表现不成功。因此，作为销售经理要学会与产品开发部门通力协作，公共完成企业目标。

第一节 市场信息的作用

市场信息是企业科学的重要前提和依据，抓好市场信息是企业发展的必要手段。从一定意义上说，现代市场经济就是信息经济，占领市场是企业生存和发展的前提，市场竞争非常激烈，市场变化纷繁复杂，哪个企业能够最快、最全面、最可靠地掌握市场的供求及其变化趋势的信息，哪个企业就能够作出正确决策，占领市场，取得主动，夺取成功。因而，坚持及时、快捷、准确地捕捉各种有用信息，充分开发利用，是企业在风云变化的市场竞争中稳操胜券的必然选择。 市场信息在企业生产经营过程中的作用表现在三个方面： (1)市场信息是新产品开发的决策依据。任何企业的产品都有生命周期，企业要保持生机，就必须开发新产品，开发什么产品，如何开发，必须依据市场需求，而市场又是不断运动和变化的，只有及时、准确地掌握市场信息，才能使企业生产与市场协调，当产品由胜转衰时，能及时更新产品，才能保证企业长盛不衰。 (2)市场信息是产品销售的决策依据。现代商品经济充满着激烈的竞争，企业必须以适销对路的产品投入市场，开拓现有市场，发展潜在市场，并预测未来市场，要做到这一点，必须善于捕捉市场信息，利用市场信息，抓住机遇，及时作出正确决策，才能在竞争中立于不败之地。 (3)市场信息能及时修正和补充企业的经营决策。企业是在特定环境之下作出决策的，需要密切注视市场信息变化，重视信息反馈，以便及时修正补充原有决策的不足和失误，只有这样，才能使企业沿着正确的经营轨道前进。 ■产品开发的方向以满足市场需求为前提。销售部要将营销信息及新产品开发建议，以公文的方式不定期传给研发部门。研发部人员可携同销售部人员(或市场部人员)考察市场，直接掌握市场需求信息。研发部人员还可与销售部召开“产品开发讨论会”，共同研讨解决产品的改善与开发事宜。 ■产品销售的卖点产生以研发技术能力为后盾。任何产品的产生都涉及某种技术，技术的变革与改善直接影响到产品的核心利益，可创造产品的卖点，产生竞争差异化，塑造竞争优势。技术的变革与改善还可以直接影响到产品的成本，产品成本的改善可直接产生竞争中的价格优势。研发部人员可将试制出来的产品通过销售部进行“市场试消费”，将信息反馈回来，不断改进直bbr>至产品定型上市。 ■产量的指标来源于销售。销量的指标并非取决于产能，而产量的指标却来源于销售。根据销售计划制定生产安排。公司每月要定期召开产销协调会，请生产部门主管参与讨论产销目标，形成定案。产销目标审批后，以书面方式(公文)下达到生产单位。月产销目标表在产销计划执行过程中，由销售经理进行产销控制与协调。

第二节 新产品开发与销售布局的误区

产品是企业、经销商、市场之间进行沟通的重要载体，是企业盈亏的主要源泉，也是企业与经销商、企业与市场、经销商与市场进行有效沟通的重要桥梁和纽带。为了保持企业的市场活力，扩大市场份额，强化厂商之间的品牌亲和力，很多企业试图通过持续不断地开发新产品来推动企业销售增长，结果出现了“产品结构乱，品种上量难，品牌提升慢”的现象，打乱了整体市场的销售布局。现就新产品开发与营销中存在的误区列举如下，仅供参考。 1.重视主观定位，忽视市场需求，闭门造车开发新产品 开发新产品必须建立在充分的市场调查基础之上，先发掘消费者的市场需求，再生产出适当的产品来满足这种消费者的需求，但现实中的企业由于开发人员受决策者主观定位的限制，往往会淡化市场调查工作，忽视市场消费需求；或进行了市场调查，仍摆脱不了决策者开发新产品思路的制约，仍然是先把产品生产出来，再考虑满足哪部分消费者，新产品开发的失败率很高。其原因是，不少企业先有一个决策者关于新产品的构思定位，然后再去论证这种新产品构思定位实现的可能性和必要性，当不少消费者的思维被决策者的灵感所激发、拍手称是的时候，就鼓励了企业决策者加速“构思”到“成品”的过程。此时的新产品是决策者的新产品，并非消费者心中诞生并真正需求的新产品，消费者充其量是决策者的赞同者。因而，新产品开发要广开言路，注意收集市场反馈和调查的信息，客观地评价产品的市场现状，形成集思广益的构思，开发适销对路的新产品，切忌在产品开发中“闭门造车”。 2.重视产品本身，忽视系统消费，紧跟市场寻找新产品 企业开发的新产品要满足市场需求，处于市场领先地位，必须研究老产品在使用过程中消费者遇到的问题(即由产品缺陷造成的)，这些问题反映了现实产品的功能、性能与满足消费者需求之间的差距，谁善于发现并及时解决了消费者的问题，谁就能开发出适销对路的新产品。要做到这一点，企业研发人员不仅要从产品本身角度来考虑问题，还要从消费者对产品完整乃至完美需求的角度去考虑问题。企业既要把产品视为消费者需求的物品，更应该把产品视为消费者追求的一个整体消费系统。例如，当人们饮用啤酒饮料时，所要求的不仅仅是消津解渴，同时对啤酒饮料提出有味道、有营养、有外观、有情绪的系统要求。这就使得企业生产的产品不仅要色、香、味、形、质好，还要营养均衡，消费者追求的是一个消费系统。如果企业产品开发只考虑产品本身某一方面的需求，其新产品不会有旺盛的生命力。同时，企业要使新产品具有独特的市场竞争力，更不要习惯于“紧跟市场找产品”；否则，开发的新产品不仅没有新意，还会永远步人后尘。 3.重视产品开发，轻视产品策划，简单盲目投放新产品 市场开发人员.设计完新产品之后，不是进行简单的产品市场投放，而是和营销策划人员、市场业务人员(或市场总部人员和销售公司人员)一起，重点研究新产品投放市场之前的策划方案，其内容包括：如何将新产品投放到目标市场；如何进行新产品的铺货；如何消除消费者的顾虑，使其尝试新产品；如何进行新产品的促销；新产品上市如何做到一举成功等。因为新产品开发像一把双刃剑，在企业投下重重的筹码之后，新产品可能成为企业实现利润和资源配置最优化的重要保证，也可能令企业一蹶不振，跌入新产品开发的陷阱。因而企业在新产品投放市场之前一定要重视产品的市场定位，认真做好产品投放市场之前的策划工作。任何简单盲目、急于求成的产品投放，都会招致新产品开发的失败。 4.重视内部定价，轻视同行竞争，幻想市场消化新产品 确定合理的产品价格，是新产品能否顺利进入市场的关键。很多企业确定新产品价格时，仅根据产品的品质、性能、包装、成本和税利等因素，由财务部门协同研发部门，测算产品的成本价，而新产品的出厂指导价和批发零售价由决策者主观决定，缺少对竞争对手同类产品的市场价格的调查与分析。企业在“高价位高促销”促销策略的引导下，决策者幻想把产品通过定价而增加的成本让市场去消化，使得消费者无法接受新产品。因为在日益竞争激烈的今天，任何产品的定价都不会因为企业成本高而一意孤行地通过提高产品市场价格来解决。毫不顾及同行同类产品的市场竞争价格，人为地提高新产品市场价格的做法是不可取的。企业正确的做法是：必须通过严格的内部挖潜，降低成本费用，提高产品质量，增加规模产品生产量的方式来解决。企业应该牢记：由企业内部承担的成本，不要盲目地寄托于市场来消化，否则将无法和竞争对手进行竞争。 5.重视产品铺货，轻视顾客沟通，急于求成热销新产品 企业为使新入市的产品在竞争激烈的市场上脱颖而出，往往特别强调产品的市场铺货率。在公司销售人员受市场铺货、销售指标和考核等因素的影响下，一时间以到处能看到自己的产品为荣，殊不知盲目的铺货会给企业造成很大的资金沉淀，坏账和呆账就会增加，铺货风险加大。为解决这一问题，新产品铺货一定要先消除消费者的顾虑，加强与顾客的沟通，并在铺货时结合市场业务员、经销商、产品、促销和市场等情况综合考虑。企业铺货时应牢记：培训有素的销售人员是有效铺货的关键；“少量多次”、“让利现款”和签订“供货合约”等方式是有效铺货的保障；细致的市场调查是有的放矢铺货的重要前提；促销是新产品进入市场初期实现铺货的最直接手段；精美的包装和合理的价格是新产品顺利铺货的基础。不与顾客进行沟通，急于求成地进行产品铺货，想在较短时期内形成产品热销，只会适得其反。 6.重视产品上市，轻视政策稳定，难以形成核心新产品 企业在新产品投放市场初期，往往会进行比较大的广告投入，制定相当优惠的促销政策，经销商看到有利可图，会采取一切办法引进新产品；业务员为完成新产品面市任务，也会把主要精力放在新产品上，甚至不惜在同一市场投放相同价位或相近价位的产品。在新产品销售的热潮中，新产品如何定位(是形象产品、核心主推产品还是低档上量产品；投放到哪一个市场)；新产品和老产品之间有没有价格冲突，会不会影响老产品的销量；市场上的产品结构是否合理等，都没有进行理性的调查分析。由于市场投入初期铺货形成了一定的假销售量(未被消费者真正消化)，促销政策实行一定期限后又被取消，出现了促销一停、销售就下滑的局面。市场上老产品无人问津，新产品库存积压开始滞销。经销商为尽快解决资金周转问题，会铤而走险，采取低价倾销的办法，刚刚上市的产品就此夭折。究其原因：一是产品的品牌缺少一定的基础；二是消费者对新产品没有产生真正的认同感；三是新产品促销政策缺少稳定性；四是企业过分追求新产品上市，忽视产品市场规划，高中低档产品结构不明晰，消费者不清楚哪一个产品作为市场的领导者，近价位产品自相残杀；五是缺少新产品投放时间段的具体定位。企业正确的做法是：要重视新产品上市，但必须在投放时间、产品价位、产品定位、政策实施步骤，在政策的稳定性上多加考虑，力争使新产品上市一个，成功一个，并发展成为核心主推新产品。 7.重视产品销量，轻视品牌培育，无本之木发展新产品 新产品投放市场后，企业总希望在较短的时期内形成产品热销，无论产品有没有品牌做基础。在“不做品牌做销量”的营销方针指导下，企业为“没有做品牌的钱也可以有效提高销量”而振奋，经常会忽视三大问题：其一，没有搞清企业生产的产品究竟满足的是什么需求，哪个层次的需求，尽管在广告和促销的引导下，实现了部分销量，终因没有目标消费者和缺少重复购买的消费者而导致失败；其二，形成的销量没有相应的推销能力做支撑，企业缺少一支优秀的销售队伍和健全的销售管理体系；其三，忽视品牌在销售网络中的建设，超出企业产品正常利润的网络建设投资成为企业沉重的负担，没有知名度的产品，网点的要价越来越高。随着上述三大问题的出现，企业会发现相同外形、相同质量、相同价格的产品，却因拥有不同的品牌而命运迥异，这就是没有品牌基础的结果。正确的认识是：品牌与销量是相辅相成的，两者不可偏废。企业要提高品牌的生命力，只能从提高企业的推销能力入手，扎扎实实地做好销售的基础工作；企业的销量如果没有品牌做基础，发展新产品将成为无本之木。 8.重视产品普销，轻视产品直销，弱化管理对待新产品 新产品在投放市场前，根据产品价位、包装和竞争对手产品情况，企业有一个初步产品定位。一般情况是，高档价位产品作为形象产品，在比较大的直销场所进行产品展示，用于满足特殊的消费者需求，不求有量，但求所在；中档价位的产品作为核心主推产品，要求在直销场所进行产品展示的同时，也要进行通路产品的销售，用于满足城市主要消费者的需求，既要有形象，也要求上量，直销和普销双推进双到位；低档价位产品作为上量占有市场份额的产品，在所有的通路网络上都要进行展示，占有的市场份额越大越好，用于满足县级乡镇和农村市场消费者的需求。为了把新产品做好，要求企业在新产品市场运作时，坚持直销、普销产品双推进、双到位，把直销视为销售基础，销售形象，其目的是为了引导消费，以利于在品牌进入成熟期后实现销售上量；普销视为直销的支撑，只做直销而放弃普销，不仅不能实现稳固占有市场的目的，也不会使直销进行长久。只有这样，才能确保市场稳固。因此，企业应根据目标市场的实际需求，进行普销和直销的定位，但无论采取何种方式，企业必须做到“强营销，强管理”。实践证明，“弱营销，弱管理”；“强营销，弱管理”；“弱营销，强管理”，都是行不通的。 9.重视产品(新)促销，轻视产品(老)维护，增加客户增加新产品 新产品开发成功，既令人兴奋又令人冲动，正是这种心态让企业宁愿花较多的资金来寻找新客户销售新产品，而不肯多花一些精力维持老客户运作老产品。此外，大多数企业认为，既然老产品完全可以自己照顾自己，多做稳定老产品的广告和促销就成了一种浪费，而新产品的宣传和促销更需要较大的投入。事实上，稳定老产品的广告和促销虽然不能大幅度的提高销售额，但通常可以赚取相当的利润，因为广告和促销能够加强品牌的特别定位，强化过去或现.9９ｌｉｂ.在的满意客户对产品既存的良好印象，增加产品的销量。替新产品寻找、增加新客户要比替稳定的老产品维持增加销量更难，花费也更多。因此，企业不要在开发新产品之后，忽略老产品的维护，一味追求新客户进行新产品的运作，而陷入开发新产品—增加新客户—增加新产品的陷阱之中，导致成本费用的增加。最好的方法是：新产品要做，老产品更要做好，并尽量找出新老产品之间的联系，降低新老产品销售的综合成本。 10.重视销售范围，轻视个性需求，无情竞争淘汰新产品 新产品发挥品牌效应需要一个成长过程，如果企业过分追求市场份额和销售数量，不是针对目标市场销售产品，而是将销售对象、范围扩大到全部消费群体，向所有消费者推销其产品，消费者就会失去对该品牌的信任，并影响到其目标消费者，缩小品牌的消费群体，最终导致新产品的衰败。这就是三株、盖中盖等新产品生存寿命较短的原因。随着企业销售范围的扩大，企业应不断加强对新产品的个性化服务，站在消费者的角度，把握新产品效益与顾客需求的吻合点，即：把新产品的特点转化为顾客的需要，做到“把特别的爱给特别的他”。 在市场竞争越来越激烈的今天，市场需求呈现多样化的趋势，企业要认真研究产品的特点和个性化需求，针对目标市场销售新产品。企业始终要牢记把产品卖给真正需要你产品的消费者，而不要推销给不需要你产品的消费者。如“商务通”进入市场之初，即明确定位其目标市场为从事商务活动的群体，并针对这一群体制定了相应的营销策略，其新产品很快被市场所认同。新产品不能体现个性化需求，必然会被无情的市场竞争所淘汰。

第三节 如何加强销售部门和开发部门的协作

销售部门与产品开发部门的沟通障碍 许多企业要么没有建立真正的市场营销部门、只有销售部门；要么建立了市场营销部门和销售部门，但在产品开发过程中没有真正参与产品开发团队，销售部门和产品开发部门之间没有充分的信息沟通，他们认为产品开发就是研发部门的事情。 在企业中，营销部门主要职责是收集市场需求，规划产品开发，而销售部门的主要职责是通过和客户接触，把产品卖出去。这两个部门都会通过和客户接触，收集到客户的需求，但他们对产品开发人员而言所起的作用是不同的：营销部门通过产品规划拉动产品开发，销售部门通过销售产品推动产品开发。总之，两个部门对产品开发来说都是起着至关重要的作用：针对产品开发人员，它们都是产品开发市场需求的源头。 许多企业按照职能式管理方式进行产品开发，遗憾的是：部门之间壁垒墙较厚，部门之间沟通困难，特别是产品开发过程中市场部门与研发部门配合脱节，市场人员所了解的客户需求得不到向开发人员平滑转移，或者移交到开发人员的市场需求由于不系统、不详细等原因得不到重视，导致开发人员闭门臆造客户需求来形成产品概念，以至于开发出来的产品不能真正满足客户需求，产品销售不出去，从而导致产品市场表现不成功。 在市场需求的收集和传递方面发现如下典型问题： (1)“我们公司没有专门的市场营销部门，只有销售部门，销售人员只管销售目标的完成，对客户反映的信息不能传递到研发部门，而研发部门主动到销售人员那里了解市场信息时，销售人员往往对我们说‘我只管销售，你先把产品拿出来再说’。” (2)“我们公司从销售部门那里得到的市场信息不系统、不详细，对于我们研发部门来说只能起参考作用，但真正的客户需求我们也不知道，只能闭门造车。” (3)“当现有的产品在市场上出现了问题，我们公司才去组织跨部门团队主动收集市场信息，所以我们开发人员处处去救火，成了救火队员了。” (4)“我们公司没有建立清晰的信息传递流程和模板，也没有建立由市场人员和开发人员组成的跨部门团队负责市场信息收集，有时通过文件、有时通过会议、有时通过电话、有时通过邮件传递市场需求，所以导致信息传递的阻滞和失真。” (5)“公司没有客户需求收集工具来指导我们工作，所以收集的客户需求信息不系统、不全面，客户的真正需求没有发掘出来，研发人员得到部分市场需求就开始开发产品，开发过程中老是需求变更。” …… 一个企业的产品开发，不光是开发部门的事情(但许多企业的人员甚至企业的领导者都认为，产品开发就是开发部门的事情，把产品开发市场表现不成功的责任都推给研发部门)，而是整个公司业务职能部门的事情，如公司的高层领导要在关键决策点上进行决策(如立项决策、发布决策)，市场人员要组织广告宣传、提供市场需求和客户需求，生产人员要对新产品进行生产策略制定和试产，销售人员要建立销售渠道和进行销售，财务人员要进行收益分析等。因此，企业要想成功开发新产品就一定要重视职能部门之间产品开发信息的传递，尤其是营销部门，它们处于整个销售工作的前沿阵地，对于市场需求和顾客的个性化要求最有发言权，它们关注的是产品在市场上表现的成功，如产品的累积收益、市场占有率等指标，这些指标正是一个企业要真正关注的产品目标。 尽管在销售部门和研发部门之间存在着文化背景等各个方面的差异，但是只有让这两个部门紧密地联系在一起才能够让它们发挥出最大的功效。一个产品从概念阶段到.９9liｂ?变成现实创造利润需要这两个部门紧密联系在一起才能够完成。但是，在现实中，这两个部门的人员往往却认识不到这一点：产品开发人员经常会认为销售人员对客户的种种承诺从技术角度来看难以实现，而销售人员也常常会抱怨开发人员不能够按时完成产品的开发工作。 对于开发人员来说，产品何时能够真正的完成并进行销售并不完全取决于他们。甚至在非常好的情况下，产品销售的周期也可能会达到3~4个月之久，甚至有可能持续更长的时间。为了能够得到足够的资金支持，销售部门不得不在开发部门把产品真正完成之前就向用户推销这些有可能还处于试验阶段的产品。这就意味着销售部门和开发部门之间必须相互协调合作以确保产品能够取得成功。 加强销售部门与开发部门的协作 1.为销售人员设置预期值 为了能够顺利地完成工作，销售部门必须要获得开发部门所掌握的有关产品各个方面情况的精确资料和数据。为了让销售部门能够更准确地向客户推销产品，开发人员需要对产品的开发作出适当的承诺，其中包括资源以及各种时间限制。过多或者过少的承诺都会延长这件正在研发制中产品的销售周期。销售部门在推销这件产品的时候，一定要向客户们展示最能引起他们兴趣的各种资料，但是，一定要遵守的是，只能向客户们展示开发部门提供的确实可信的信息。 此外，开发部门还应该对产品进行详细的说明，其中应该包括该产品现在能提供的功能，而且还应该对未来它的功能和性能还会有什么样的提升都叙述得清清楚楚。开发部门还应该针对一些产品的技术难题设立专门的工作区，以便为永久地解决这些难题制定相应的办法。 2.为开发人员设置预期值 开发部门要向销售部门提供有关产品的各方面信息；反过来，销售部门也应该让开发部门了解，为了更好的销售该产品，它们需要开发部门如何完成产品的开发工作的要求。这些销售部门向开发部门提供的信息应该包括：要向开发部门指明有关产品开发的各种期限，其中包括功能细节、产品说明指南，以及能够给客户进行产品功能展示的版本；产品都需要具备哪些功能。 3.建立良好的沟通交流 在销售部门和开发部门之间建立良好的通讯交流听上去是一个不错的建议，但是在实际情况下，怎样才能建立这种良好的通讯交流呢？在具体实现的时候，不同的公司会需要不同的解决办法。 销售部门和开发部门之间交流的最好渠道是通过对产品的经营来进行的，对产品的经营是一种典型的市场职能。产品管理人员应该负起这些方面的责任，包括审核资格、区别优先次序以及证明产品的功能和提升空间等方面。要保持有数个销售人员能够随时和开发部门进行沟通，这些沟通的内容包括了相互冲突的需求以及需要解决的问题等方面，这是一种避免发生灾难的好办法。 如果可以的话，让这两个部门都体会一下对方的角色。让开发人员体验一下销售产品的具体工作；让销售人员和开发人员一起体验一下花时间进行软件测试的感觉。这两种工作都不是很容易完成的，但是在他们扮演对方角色的同时，他们相互之间的了解以及尊重也慢慢地建立起来了。一旦他们有了这种体验，并且对对方的工作变得尊重起来的时候，销售部门和开发部门之间的通讯交流就会变得非常开放而坦率，并且这种交流也会让双方感觉到更加的信任。 4.销售部门所应该负责的事情 如果你的公司并不提供扩展的培训，那么可以考虑一下如何让销售部门能够顺利地推销一个还处于研发阶段的产品，这么做是很值得的。他们所做的一切自然会对产品的研发产生影响，但是可能会有更多的影响：作为一名开发人员，你可能会和产品的销售产生很多联系，甚至有可能直接地卷入其中。 一个优秀的销售小组应该清楚地了解他们的客户。有一些客户可能对早期的产品不会产生任何的兴趣；另一些客户则可能非常喜欢成为某种产品最早的用户。机敏的销售小组当然应该选择这些喜欢成为早期用户的客户展开工作，应该让这些客户加入到集中的小组中去，以便保证这些客户能够在产品的开发周期中就针对产品的功能提出宝贵的意见。 5.加强新产品试销中的协作 销售人员应该从客户中列出那些愿意成为早期产品用户的名单。 销售人员应该对产品正处于开发周期的什么阶段有明确的认识。 销售人员要确保这些客户明白销售小组对他们描述的到底是些什么。 销售人员应该能够获得来自客户的及时、准确的反馈。 销售人员应该让客户们明白他们选择这种产品会给这些客户带来什么样的回报。 销售人员应该针对客户的反馈编写出相应的报告。 优秀的销售小组应该对客户作出正确及时的回应，这样才能有利于开发小组的人员们有针对性的展开工作。对于销售小组来说，他们应该设立一个专门的小组来负责对那些愿意购买早期产品客户的要求与各种相关问题作出及时的回应，无论是帮助这些客户具体配置产品还是帮助这些客户进行产品的调试工作，都包含在他们的工作范围之内，甚至在这些客户要求你们公司里的执行小组协助他们的高级管理层作出决定时，也应该努力去让客户们满意。 如果某个客户决定购买一款还处于研发阶段的产品，那么，这个客户一定是对这个产品产生了十足的信心，并且相信这个产品是能够很好地帮助他的。让客户建立这种信心需要你公司里的销售人员和开发人员作出不懈的努力才能实现。通过这两个部门的相互合作，还能够让开发人员直接参与到交易活动中来。 在试销过程中，企业要注意收集有关资料： (1)在有竞争的情况下，新产品试销情况及销售趋势如何，同时与原定目标相比较，调整决策。 (2)哪一类顾客购买新产品，重购反应如何。 (3)对产品质量、品牌、包装还有哪些不满意。 (4)新产品的试用率和重购率为多少，这两项指标是试销成功与否的判断值，也是新产品正式上市的依据。 (5)如果采用几种试销方案，选择比较适合的方案。 6.让开发部门参与到销售活动中去 负责市场和销售的人员代表了公司的形象，但是作为开发人员，应该为他们提供技术支持和实际的相关资料，这样能够确保让这些销售人员向客户们准确清晰地描述出你们公司的产品区别于别的竞争公司的产品优点与特性。开发人员、系统分析人员以及技术文档编写人员都能够为销售人员提供非常有用的信息，尤其是在用户就产品提出问题的时候，他们的回答会显得更有权威性，讲解也会更清晰，这样就能够让客户们产生放心的感觉。让开发人员参与到销售活动中去能够向客户们显示，在你公司的销售部门背后，是有非常雄厚的技术开发部门作为支持的。 但是，需要开发人员注意的是，他们的思维方式以及处理问题的方法有时候对于销售活动并不是那么合适的。开发人员、工程师以及技术人员通常会持有一种过分严格的眼光来看待问题，甚至对他们自己的工作也是如此。有许多聪明的客户会利用有技术人员出席的商业展示会来向这些技术人员询问有关产品的或者某一项专门技术的问题。对于客户来说，能够了解到有关产品或者某项技术90%的信息就已经觉得足够了，但是从开发人员的角度来看，可能会觉得这些根本不值得一提。开发人员的这种感觉很有可能会传染给本来对这些产品十分感兴趣的客户们。 如果你希望成为能够帮助公司销售的有力武器的话，那么，就不要伤害公司的努力。所以，当有客户参与的时候，你一定不要对自己公司的产品或者技术还是保持着技术层次的批评态度，至少在有客户的时候你要临时抛弃这些观点，这样才能够让销售活动朝着更好的方向发展，而不是让客户望而却步。 销售还处于研发阶段的产品需要销售部门和开发部门之间通力的合作，并且要在他们之间建立良好的沟通渠道。尽管在这两个部门之间存在着种种差异，但是它们的行为会给客户留下深刻的印象，这会影响到客户作出是否购买这些产品的决定。有了开发人员参与的销售活动，对于客户们下决心购买这些产品可能会有决定性的帮助。 第二十六章 销售部如何与市场部协作 大部分企业都有自己相对完善的组织结构，都有自己的销售部与市场部，不同的职能预期、不同的职责权限、不同的实践情况。然而，在许多企业中，市场部与销售部之间，一方面，两者互相依赖，联系密切；另一方面，两者互相制约，矛盾重重。在实际工作中，两者往往职责不清、各自为政，不能协同作战。本来是1+1≥2的事情，结果却搞成1+1<2。因此，加强两部门间的沟通协作显得尤为重要，作为销售经理不要局限于部门的成见，要打破官僚主义，一切以市场为导向，以事情本身为基本点，要利用自己的所长，敢于承担责任，敢于大胆做事，做大事。

第一节 市场部与销售部协作问题的表现

1.两个部门对是否应该分离有分歧 应该说，这是市场部与销售部产生协作问题的起源，至今还有众多的国内企业没有划分市场部和销售部，另外还有很多的企业正在分离或者分离后不久，可以说分离前的整合工作没有做好，就必然会面临分离后两个部门在协作上产生问题。 市场部和销售部的分离，往往是从销售部中分离出来，将原先属于销售部的职能、权利划分出来单独组成市场部，因此销售部总会认为不应该分离，它们认为不分也能做好该做的工作，分离反而将事情搞复杂了；带着这种情绪，他们对组建的市场部一直带着敌视的态度，从而使两个部门之间的协作问题从市场部成立开始就存在，这种现象在国内企业之中普遍存在，包括部分规模较大的公司。 2.两个部门对在企业中的地位有分歧 企业自市场部和销售部分离后就一直在争论：到底哪个部门更重要？在国内企业的发展过程中，销售部一开始就存在，而市场部往往是后来才设立的，因此挑起这个问题争论的基本上都是销售部，很自然，这是对其原有权力的一种分化，那么分清谁的地位更重要，将有助于获得更多或者维持原有的权力。这是贯穿于两个部门之间协作问题的核心因素，其他因素大都是由此延伸而来。 销售部的理由很充分，企业的江山可以说是销售部打下的，自然销售部应该占据更加重要的地位，销售部在企业决策中应该更有决定权；而市场部也有理有据，市场环境变了，企业要有更大的发展，就必须要由市场部作出更准确的战略规划和更专业的市场推广，这关系着企业的存亡，当然市场部的地位更重要。这个问题要争论清楚是不可能的，但从实际中来看，就造成两个部门在配合上相互抵触，在企业的运作过程中，不断伴随着这种争吵声，往..往需要老总出面解决一些具体的冲突。 3.两个部门对人员的薪酬待遇有分歧 一般而言，市场部人员的基本工资高于销售人员，而销售部人员的总体收入高于市场部人员，因此这个问题在很多企业成了两头不讨好的难题。市场部人员认为他们的总体收入不如销售部人员，事情做得再多也只能拿一份固定的薪水，积极性提不起来；而销售人员认为市场部人员的基本工资高于他们，从一开始就不公平，他们的总体收入较高是全靠自己努力干出来的，完全是应该的，相反还应该增加基本工资水平。 很多企业对这个问题特别苦恼，因为这两种类型的人员在薪酬上的标准是不同的。市场部人员的薪酬往往是按照人才市场的标准，如果薪水不高就无法招聘到高素质的市场人员；而销售部人员的薪酬标准往往是企业自行制定的，采取的是高提成或奖金形式，很难形成统一。因此这些心理因素就成了隐藏在各部门协作之中的“暗礁”，往往工作效率不高还很难找到原因。 4.两个部门对承担的责任(压力)大小有分歧 销售部认为他们承担的责任和压力更大，因为他们的bbr>收入跟销售指标直接挂钩，变动部分的比例很大，卖一件货得一份收入，如果无法达成销售指标，除了收入减少之外，还面临被辞退的风险，不像市场部人员干好干坏都能拿到一份稳定的薪水。 而市场部则认为他们承担的责任和压力更大，因为他们要负责为决策层提供正确的战略规划，要直接调配使用企业大量的资源(如广告费)，这些都是直接关系企业生存的大事，万一处理不好就会给企业造成致命打击，因此他们做事都是如履薄冰，丝毫不敢松懈，这种压力不是销售部人员能够体会的。 造成这种差异，是由于两个部门看问题的角度不同，销售部的认识来自自身天天奔波在外的直接感受，而市场部的认识则来自部门在企业中的重要性，但实践中这种差异被放大了，成为造成部门协作问题的另一层心理因素。 5.两个部门对考核指标有分歧 销售部的考核指标是销售人员引以为豪的重要标准，他们的指标都是非常“硬”的参数，比如销售量、销售额、回款额等，他们甚至认为对公司最重要的指标都压在了他们身上，因此对公司贡献最大的是他们。在这点上他们认为市场部很轻松。 市场部由于并不直接参与产品的销售，在一些环节上无法直接掌控，因此企业往往感觉很难给他们设定定量的考核指标，而定性的指标又显得难以客观评价，如积极性、合作性、服务质量等，最多加上品牌知名度这类难以衡量的指标，这种情况造成销售部门认为不公平，市场部在没有压力下的工作成效有限，对销售部的实际工作支持不大。 6.两个部门对了解市场的程度有分歧 这个问题也是市场部和销售部之间的争论重点，其尖锐之处在于销售部认为市场部所作的市场研究只是“花架子”，他们只知道坐在屋子里研究一堆数据，对市场中实际发生的事情根本没有感觉，所以他们所作的结论也是没有多大价值的。 在这个问题上，市场部坚持任何结论都必须要由可靠的数据提供支持，同时他们认为自己可以运用一套专业的分析工具从一堆杂乱的数据中作出可靠的结论，销售部的指责是没有道理的，他们只是完全凭感觉做的结论，必须要经过数据的验证才可靠。这个争论集中反映在营销推广的方案制定上。 7.两个部门对应该承担多少职能有分歧 这个问题涉及权力分配，在各个企业中的具体处理不同。一般而言，销售部总是希望能够获得更多的职能，包括广告投放、促销、推广活动、策略规划等，其理由一是可以对销售部提供更加直接的支持，提高对市场的反应速度；二是尽量减少部门间的协作环节，提高工作效率。而市场部则更多的是从规范化和专业化的角度出发，要求掌控战略规划、品牌管理、广告促销、市场研究等职能，其理由一是市场部具有非常专业的人员，可以运用专业的分析方法作出科学的结论；二是市场部可以从全局的角度进行研究，有利于做到对资源的整合，这些都是销售人员单纯凭感觉无法做到的，他们应该需要市场部提供更多的专业支持。 8.两个部门对应该使用多少费用有分歧 这个问题牵扯到在资源分配上集权和分权的比重，严格来讲不是这两个部门之间的分配，而是企业总部和分支机构之间的权力分配，但实际运作中往往直接表现于市场部和销售部的争端。其争论的焦点在于，若由市场部使用的费用过多，一是对市场部的专业能力和人员配置提出了更高的要求，往往无法满足；二是削弱了销售一线对市场的反应速度和对区域推广的针对性，不利于把握机会。此外，若由销售部使用的费用过多，一是在专业性上有较大欠缺，不利于资金使用的效率；二则是降低了企业整体推广的实力，在资源上无法进行整合。 在实际运作中上述情况都存在，由市场部主导费用使用的企业，要求所有的推广方案都要由市场部制定或者审核，费用计入销售部各分支机构，其问题在于市场部的方案往往得不到销售部的支持，无法有效执行下去；而由销售部主导费用使用的企业，所有区域推广方案都由分支机构自行制定，然后交由销售部审核并备案，其问题在于市场部对销售部分支机构的推广活动不清楚，在制定整体推广活动时往往与区域推广活动重叠，造成资源浪费，也无法与区域推广形成整合之势。 9.两个部门对推广活动的成效有分歧 销售部总是认为市场部策划的推广方案根本不符合市场的实际情况，对销售的增长作用不大，尤其是渠道促销活动，比如在礼品的选择上，市场部选择的品种往往得不到经销商和批发商的青睐，使促销效果大打折扣，从而要求将推广方案交给他们自己制定。 市场部则认为销售部各分支机构总是从各自的区域来考虑，他们只对提高销售量感兴趣，而对提高..铺货率、品牌知名度、建立分销网络等都不大重视，不利于市场基础的建设，因此市场部策划的推广方案是考虑了综合因素而出台的，将更有利于企业的长远发展。 10.两个部门对工作方式有分歧 销售部的工作方式主要是以和客户的沟通为主，直接面临市场，对市场环境有最切身的感受；市场部的工作方式则是以分析为主，通过对大量数据的收集、整理和分析，从中发现最本质的原因，并提出可靠的结论。 销售部认为市场部的工作方式过分注重了数据，而忽略了市场本身，所作的都是与销售没有直接关系的事，只会坐在办公室里搞出一些不实用的报表，不断给销售部人员带来麻烦；市场部认为销售部过分依赖了直觉，得出的结论不可靠，而且工作的方式不规范。这种分歧反映在双方对彼此的工作都无法互相认同，在执行上缺乏配合。

第二节 影响市场部与销售部协作的因素

1.企业文化的因素 这是影响市场部与销售部之间协作的一个关键因素，它是潜移默化形成的，企业在由小到大的过程中，都会自然形成特定的企业文化，并深入到每个部门和员工的意识中，而“销售部重于市场部”的意识，就是大部分国内企业在发展过程中形成的文化，包括一些大型的企业。 这些企业在发展初期没有庞大的组织机构，其核心部门就是销售部，企业的生存和发展全都依赖于销售部门将产品顺利地销售出去并收回货款，长此以往销售部门就建立了在企业中的核心地位，销售人员的收入最高，说话的分量也最重。 而随着企业规模的膨胀，销售部门无法承担更多的职能，市场部门的组建逐渐成为必然，此时就正是两个部门之间产生矛盾的起点，因为销售部的职能和权力受到了削弱。例如，国内一家著名食品企业在营业额达到六七亿元时才组建市场部，刚成立时受到了销售部的极大排斥，协作问题的产生大都基于这种情绪上的抵触。 2.企业战略的因素 很多企业在战略上没有对市场部和销售部的地位进行合理的定位，尽管在形式上划分了两个部门，但企业的管理重心并没有确定，两个部门不明确企业的整体运作思想，只是一味地争夺企业的资源和说话权，因此在企业内部造成了一定程度的混乱，相互之间的协作问题层出不穷，扯皮现象成为企业内部运作的常态，极大地降低了企业的运营效率。 3.领导意识的因素 国内一家著名洗涤企业的老总讲过，洗涤行业不是高新技术，大量同质产品在市场上决战，销售是最关键的，就中国当前所处市场经济的初级阶段，销售职能只许加强不能削弱。这就决定了市场部不可能成为该企业的核心，其工作都是围绕销售部而开展的，从而造成应该由市场部主导的职能得不到充分发挥。国内还有众多的大小企业都存在这样的情况，领导本身就只重视销售部，在实际运作中就不可避免地使市场部和销售部之间在协作上产生问题。 4.行业特点的因素 由于销售部门职能和权力被削弱而产生的协作问题主要发生于食品、饮料等行业，其特点是产品同质性较大，市场中模仿行为严重，企业在市场拓展中可以不必开展系统推广，只需要做好铺货和经销商促销就行了，顶多在电视台投放一定的广告，然后销售额可以达到两三亿元。在这样的企业中，自然销售部一直处于核心地位，一旦成立了市场部，就会引发两个部门之间的冲突。 而对于保健品、化妆品等行业，其特点是属于功能性产品，差异性较大，能够制造出不同的概念，而这些都必须要依靠一个强大而专业的市场部才能做到，因此市场部在这些企业中占据了核心地位，在与销售部协作过程中处于强势地位，反过来会在加强销售职能时引发市场部的不满，从而产生冲突。 5.市场发展阶段的因素 市场部和销售部之间产生协作问题，往往发生在企业由小变大的转型过程期间，原有部门的实力还很强大，新型部门还没有成长起来，而企业也不清楚各部门应该承担的正确职能，因此特别容易在两个部门之间引发冲突。而在一段比较稳定的发展时期，无论以销售部为主还是以市场部为主，或者两个部门同等重要，都会形成一种比较平衡的状态，那么此时协作上的问题就会相对少一些。 6.组织架构的因素 组织架构对部门协作的影响是基础性的，一般而言在企业发展的过程中，是按照独立的销售部、销售部中增加市场职能、市场职能分离单独成立市场部、在市场部和销售部之上设立营销总部等几个过程来实施的，其关键不在于采取何种架构，而是应该在什么时候采取相适应的架构，很多企业都无法准确判断，从而使组织架构无法适应企业快速的发展，各部门之间缺乏整合，协作上的问题频频发生。 7.职能、责权划分的因素 不少企业将应该由市场部承担的职能划给了销售部，使营销工作的专业性不高；有的企业则将应该由销售部承担的职能划给了市场部，使市场部承担了过多的事务性职能，无法将精力专注于策略研究；有的企业赋予了市场部很大的责权，造成销售部的积极性下降，对市场的反应速度降低；有的企业赋予了销售部很大的责权，造成区域各自为战的现象严重，资源缺乏整合，专业性也比较欠缺。另外，还有企业赋予两个部门平等的责权，一个方案需要同时经过两个部门的认可，造成沟通环节过长，双方意见难以统一，拖延了决策的速度。以上种种现象都是企业对两个部门在职能和责权上的划分不合理而造成的。 8.业务流程的因素 有的企业从形式上看，两个部门的架构都搭好了，职能也划分了，责权也分配了，但是却没有理顺一些关键业务流程，使各部门在协作时陷入混乱之中。比如一个产供销计划制订的业务流程，市场部应该做最后的总体综合平衡，但有的企业将其放在了销售部，从而造成市场部对最终的产供销计划没有决定权，而销售部由于不清楚整体战略思路而无法准确地确定总体产供销计划，使断货或者积压的情况屡有发生。这些其实并不是部门之间协作本身的问题，而是在业务流程的设计上有问题。 9.考核机制的因素 国内一家著名乳品企业的事业部提出了这样的困惑：他们市场部制定的推广方案总是得不到销售部的认同和支持。他们的解决办法是加强对销售部在营销整体运作方面的培训，希望能让销售部的人员了解市场部的运作方式，从而能主动与市场部的工作进行对接。营销专家对此情况经过诊断后却发现，这种方法并不能解决他们的根本问题，因为其根源在于该事业部的考核机制。该事业部对销售部有两个重要考核指标：销售额和费用率，在实际运作过程中，推广方案都是由市场部制定，销售部只是负责执行；问题就出在费用率是考核销售部而不是市场部，销售部注重的是方案对销售的直接促进作用，而市场部则往往考虑的是品牌形象的塑造，这就造成了销售部的抵触。要解决这个问题，就必须调整事业部的考核政策。除此以外，根据对国内企业的分析研究，销售部和市场部之间的冲突不会只是缺乏理解和意识不够的问题，更多的是考核政策影响了各个部门的行为模式。 10.工作成效的因素 在市场部和销售部的实际工作中，会因为部门人员在技能上的欠缺而造成双方的不信任。有的企业市场部人员专业技能不强，对销售一线不了解，在制定推广方案时往往根据自己的想象，根本不符合市场的实际状况，效果很差，反而不如销售部自行制定的方案有效，因此往往受到销售部门的嘲弄；而市场部则认为销售人员不具备专业技能制定出合理的方案，而且不能理解公司的战略意图，因此不能按照方案的要求开展工作，在很多环节没有做到位，自然效果大打折扣，他们认为只要销售部人员严格按照既定方案执行，就一定有效果。 11.认识角度的因素 市场部和销售部由于各自工作角色的不同，以及日常工作的重点不同，在看待问题时往往不由自主地站在自己的角度。比如，销售部人员总是埋怨市场部制定方案的效率低下，但他们并不了解市场部人员的工作特点是一定要有足够的数据支持；市场部人员也埋怨销售部人员不按照他们制定的方案执行，那是他们不清楚销售部人员要应付太多的销售事务，在方案的操作上过于复杂。这种认识问题的不同角度，使两个部门的人员都产生了本位主义思想，使冲突的产生不可避免，在这种情况下需要换位思考。

第三节 解决市场部与销售部协作问题的层次

销售部门和市场部门之间的冲突是由其本身的运作特点、思维方式所决定的，因此，要从根本上解决问题，就必须要使用综合的手段。具体而言，需要从结构、管理和操作等三大层面，涵盖战略、组织、职能、责权、考核、流程、制度、技能、意识等八个方面统一进行整合。 结构层面 1.明确战略重点 企业文化不是短期内可以改变的，但企业可以通过战略对市场部和销售部的地位予以明确，在企业不同的发展阶段根据相应的战略来确定市场部和销售部的作用，使两个部门对各自在企业中的角色有清楚的认识，尤其是企业领导要转变自己的意识，在总体上对两个部门的运作进行综合平衡，使他们发挥出协同作战的作用。 2.重组组织架构 组织架构必须反映战略的意图，其关键是市场部和销售部的具体组织形式，小型企业可以将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整个营销职能；中型企业可以由老总直接管理市场部和销售部，减少组织管理的层次；而大型企业则可以设立营销总部对市场部和销售部进行整合，减少企业内部的沟通环节。另外，在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，使其能够按照战略的要求来承担相应的职能，其关键是要把握企业当时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性，并结合企业现有的人力资源来组建部门。 3.理顺部门职能和责权关系 市场部和销售部就像两个不同性格的人，要完全消除两者之间的摩擦不可能也没有必要，关键之处在于应该如何控制这种摩擦，在什么范围内应该让两个部门分开，在什么范围内又该让两个部门进行协作，不要让这种冲突成为内耗，影响企业运作的效率，这就需要从职能上和责权上进行合理分配。 市场部是企业内部的策略规划部门，应该具有产品研发、市场研究、品牌管理、整合传播、营销推广等职能，负责整体性战略的制定和整体推广的执行；而销售部是企业内部的策略执行部门，负责执行营销计划，领导销售队伍完成销售目标。在实际运作中，必须要协调好市场部和销售部之间集权和分权的关系，其实也就是总部和分部之间的权力分配关系，核心是关于费用的使用比例，是市场部多还是销售部多，需要根据战略的要求进行明确的规定，以免造成两个部门为争夺资源而产生冲突。 4.合理制定考核政策 根据战略目标为市场部和销售部制定合理的考核政策，其关键在于要符合各部门的责权范围，比如以上提到的销售部不支持市场部制定的推广方案，如果对销售部考核销售额和费用率，那么推广方案就由销售部自行制定；而如果要由市场部制定，则对销售部的考核指标就不应只是销售额和费用率，或者就应该只考核市场部，这样才能与各部门所承担的责权相对等，不至于出现彼此不配合的情况。 管理层面 1.理清业务流程 业务流程是市?９9lｉb.场部与销售部之间协作的规范和保障，国内很多企业内部缺乏规范和顺畅的业务流程，企业的运作很大程度上是依靠企业内部文化、领导和部门经理的个人推动来完成的，因此变动性特别大，两个部门之间的协作也没有一种规范来约束，只是依靠个人的责任心来开展工作，需要不断地跟进、督促、协调甚至争吵才能将一件事情做好，整个业务流程非常混乱和不合理。因此要着重理顺市场部和销售部之间的几个关键业务流程，如营销计划制订、推广方案制订、产供销计划制订、销售信息传递等，使部门间的协作建立一种规范。 2.调整管理制度 调整管理制度主要包括两类：一类是基础性的管理制度，比如目标管理制度和绩效考核制度；另一类是部门间协作的管理制度。前者是从基本政策方面对市场部和销售部的行为进行整合，消除一些根本性的冲突隐患；后者则是从执行方面来规范两个部门之间协作的效率。部门间合作可以采用工作协调书的形式，包括协作的工作要求、完成时间、评估标准和责任人，而且必须由双方负责人签字，其中最重要的一条是关于对协作问题责任人的直接处理方式，可以不经过正常的上下级程序，直接按照工作协调书中的规定交由公司相关部门直接处理。通过这种制度的建设，可以逐步规范各部门的行为方式，然后逐渐从制度演变到固定的行为模式，成为企业文化的重要组成部分。 操作层面 1.营销技能培训 对市场部而言，需要不断提高内部人员的专业技能，包括分析、策划、管理、执行等综合能力，而且还要不断深入市场，了解销售系统的详细运作方式和特点，增加对市场的感性认识，这样才能制订出符合实际而且又富有创意的推广方案，对销售产生较大的促进作用，从而赢得销售部门的尊重。而对销售部而言，则需要强化销售人员对市场和信息的分析能力，使他们提高拓展市场的专业技能，并且能够准确领会企业整体战略的意图，有效利用市场部提供的专业资源来提升销售业绩。 2.协作意识调整 市场部和销售部都要进行换位思考，可以采取系统培训、交流和协调会的形式，了解各自部门在整个营销系统中的角色、环节和所起到的作用。市场部要了解销售部门的工作方式和特性，知道他们最关注的是什么，而销售部同时也要了解市场部门的工作方式和特点，能够主动配合工作的开展，与市场部的工作环节做好对接，从而减轻互相配合的不协调性。比如，市场部在制定营销政策时，需要销售部门提供销售一线的相关数据和信息；而销售部在制订区域营销计划时，也需要市场部提供公司整体的营销战略政策，从而根据本市场的具体情况作出有针对性的安排。因此，如果能多从对方的角度考虑，就能够保证整体上的协调性和一致性，使两个部门的协作可以顺畅地进行。 第二十七章 销售部门如何与市场推广部门协作 随着市场竞争的加剧，市场推广在目前的营销活动中的作用越来越明显，它就好像是企业的翅膀，靠着它，企业才能在竞争中飞得更远。企业仅仅拥有优质的产品、合理的价格、完善的渠道并不足以在竞争激烈的市场中成为佼佼者，销售的努力如果没有推广的配合几乎就等于无效无功，谁先把握和运用好销售与推广的完美配合利器，谁就能在市场上获取成功。

第一节 推广与销售在实战中的关系

市场营销与推广 营销活动都是通过企业的业务人员去完成的，而企业的业务人员也是生活在现实的社会当中，企业和市场的接触都是通过业务人员的接触来完成的。而市场又都是由每一个人组成的，企业在做产品市场时，都会把自己产品做一个市场定位，而这个定位也就是把人群的范围缩小，定准一个群体目标，而这个群体的年龄、特点、喜好等都有很多共同的东西，也就是说，企业面对一个相对固定的人群去做沟通，所以，可以找出一个合适的语言、色彩、形状等让这个的市场和企业产生共鸣，并达成企业与消费者的沟通目的和效果。 企业的市场营销就是要把企业的产品介绍给产品适宜的人群，并让这个人群意识到产品的作用并且产生消费。为了把产品推销给这个人群，企业会自然而然地针对这个人群进行有的放矢的劝说。而这种劝说就是推广工作。推广工作在什么时间，在什么地点，如何进行劝说都要根据当时、当地的情况来决定，所以，需要了解营销活动中什么时候需要推广力度？在通常情况下，企业在下列情况下会加强推广的力度。 1.消费者对这个产品的功能不清楚的时候 (1)需要告知产品的功能。 (2)需要让消费者了解自己的品牌。 (3)希望消费者喜欢。 (4)希望达成前期的市场尝试性的购买。 2.产品需要迅速占领市场的时候 (1)让更多人知道产品或者品牌。 (2)让市场产生口碑效应，以便更多人关注。 (3)让经销商感受品牌和推广支持，以便更多配合。 (4)让产品的品牌有特点以便更容易引发注意。 (5)让消费者感受自己品牌和产品的特点及好处。 (6)利用促销达成更多的关注和购买。 3.一个新的产品上市的时候 (1)需要让消费者知道你的产品来了。 (2)需要让消费者知道你的品牌和其他的不同。 (3)需要让消费者知道你的产品与其他的区别。 (4)需要迅速达成品牌的认知。 (5)需要达成经销商的支持。 (6)需要达成部分人群的首次感性消费。 4.企业希望自己的产品扩充市场的时候 (1)应迅速提升自己的品牌知名度。 (2)应达成更多人对产品的理解。 (3)应告知自己产品的特点和优势。 5.希望自己的产品品牌优于其他品牌的时候 (1)告知自己品牌的概念。 (2)告知自己品牌的利益。 (3)告知自己营销活动中的服务支持。 (4)公关活动的开展，提升形象。 6.自己的产品好，但卖不出去的时候 (1)需要改变产品的诉求进行推广。 (2)需要改变视觉表现进行推广。 (3)需要让更多人关注品牌和产品。 (4)需要通路环节的推广运作。 销售在市场营销活动中随时都是存在的，因为在教育和启发消费者的同时，也需要把产品送到消费者的面前，如果没有把产品送到，就会浪费掉产品资源和推广资源，也就是说，企业前期的推广努力就?99lｉｂ?要前功尽弃，所以，需要把销售工作做好。 市场营销与销售 在市场营销的活动中销售和推广是密不可分的，这两项工作是互动完成的，而销售努力的好和坏，力度的大与小，也要根据市场的情况来决定的，而现在企业中经常出现的，过分重视销售，忽视市场或者过分重视推广忽视销售的工作都是不可取的。在市场营销活动中，一般在下列情况下需要加强销售力。 1.市场已经存在需求的时候 (1)产品需求被教育过，消费者希望尝试的时候。 (2)产品被别人教育过，已经有认知的时候。 (3)消费者的潜在需求存在，市场上没有可满足产品的时候。 2.需求大于供给的时候 (1)产品市场进入上升阶段的时候。 (2)竞争品牌较少的区域需求存在的时候。 (3)市场没有强势品牌的时候。 (4)品牌已经明显占优的时候。 (5)产品特色被认可的时候。 3.产品或品牌已经有认知的时候 (1)确立了自己产品位置且被认知的时候。 (2)产品被了解且没有达成销售目标的时候。 (3)品牌被认可但销量不满意的时候。 市场营销中推广与销售的关系 不能孤立地把一个消费者不喜欢的产品或者不知道的品牌强加给消费者，不管是采用何种推广方式，都需和消费者进行沟通，然后才能产生销售，所以说，销售是建立在推广效果达成的基础上来完成的，营销就是通过推广和销售的共同努力去完成的整体工作。那么如何在不同的市场中看待这样的工作配合，如何利用好这两者的优势来完成企业的任务，需要明确以下问题。 1.推销是推广与销售的结合 面对消费者推销一个产品时，需要把产品拿出来给消费者看；同时，还要对这个消费者进行劝说的工作，在劝说的时候会根据这个消费者的喜好、特点有针对性地进行产品的推广工作，根据消费者的反应、心理变化进行语言上的调整，以便达到推广的目的。此时，还需要把产品拿到消费者的面前进行解说，如果消费者没有感受到产品，是很难进行消费的，在这个推销的过程当中，把产品拿到消费者面前的工作正是营销中的销售工作，而对消费者的劝说购买正是这里所说的推广工作。 营销工作是销售与推广工作的一个完美结合，可是如果针对一个人的时候，利用推销的方法是很容易达成的，那为什么还要把这两个工作分开，然后由企业中的市场部门和销售部门分别进行管理呢？很简单，因为产品需要扩大市场，在推销过程中针对每个人的时候企业的能力是可以达到的，但当企业面对整个市场时就已经无法用人去一个一个的进行劝说的工作，所以企业需要寻找一个办法，而这个办法就是，合适的媒体来帮助企业把要传达的信息传达出去，而销售的工作也要寻找一个合适的渠道帮助把产品送到消费者的面前。这两项工作虽然分开了，但到达消费者那里还是需要有一个很好的配合的，所以说，推销其实就是现在专业营销工作的一个缩影。 2.产品和消费者的距离决定推广方式 (1)推广方式的确定。各个企业的产品是不同的，对不同的产品，消费者的消费形态也是不同的。比如说，要购买一瓶饮料，只要能就近购买就可以；若购买一台彩电，就需要去有信誉的大型商场购买。消费者对不同的产品需求的方式不同，购买的方式和想法也是不同的。而且，消费者对不同的产品的需求频率也是不一样的，比如：今天购买了一瓶饮料，明天可能还会需要，而今天购买了一台彩电，明天就不会再购买一台彩电。由于不同的产品的购买频率的不同决定了消费者对产品品牌的忠诚度，同时也决定了需要利用的渠道形式。渠道形式的变化同样也会影响到企业的推广形式，因为渠道是把产品送到消费者面前的一个途径，这个途径如果短的话，企业的产品和消费者的距离就会近，如果长的话，企业的产品和消费者的距离就会远，不同的距离，推广的方式就会产生区别。推销离消费者的距离最近，它已经面对消费者了，它没有必要再通过媒体进行启发和教育，直接通过推销的方式达成就可以了。如果企业产品离消费者的距离远，就必然需要媒体的支持和帮助。 (2)推广和销售策略的改善。距离已经决定了企业利用推广的方式上的区别，那如何辨别在推广的活动中的诸多行为，而且又如何改善企业的推广和销售的这些策略呢？ 在推销的时候，业务人员和消费者的距离是最近的，这个时候如果采用推广的方式，就可以把推广和销售结合起来共同的完成。 如图27-1所示，在直销模式下，产品和消费者的距离比推销的时候要远一些，这中间已经有一个间隔，这个间隔是卖场，也就是销售终端，业务人员可以更好地利用销售终端和消费者见面进行推广。 图27-2是通过分销商达成把产品送到消费者面前的方式，通过了分销商以后，产品离消费者的距离就更远了，业务人员要想到达终端和消费者见面，就有些力不从心了，这个时候，就需要借用媒体来帮助业务人员达成企业的推广目标。 以上分析了由于产品的不同，使得企业因不同的产品而利用不同的渠道方式，而由于不同的渠道和消费者的距离，使得企业在推广的环节中采用不同的策略和形式。但必须注意的是，企业的主要目标是启发和教育消费者，这些是可以直接劝说的。也就是说，企业需要利用一切办法达成在终端和消费者的接触和见面，这样，企业的产品推广效果才会最大限度地发挥作用。 产品和消费者的距离决定了企业的推广方式，产品的销售频率决定了企业的推广策略，而一切策略的形成取决于消费者的消费形态。

第二节 在市场变化时销售与推广的力度分配

产品生命周期中的推广和销售 之前已经介绍了产品的生命周期，在这里主要介绍在各个不同的阶段中，企业如何利用推广方式达成企业的策略目标和企业在推广过程中如何更好地与销售紧密的配合。因为营销工作是通过这两项工作来共同完成的，在这两项工作的配合过程中，由于不同的阶段特点，两项工作的力度分配和形式利用都有不同，所以要针对具体的情况做具体的分析，采用适合的策略形式，达成企业在不同产品阶段的营销目的。 1.产品导入阶段推广和销售的配合 在这个阶段，市场的需求多数为隐性需求，所以需要对市场进行启发和教育，启发和教育的时间可长可短，要根据市场受环境信息的影响程度来决定，尤其是目前中国市场的状况更加特殊，消费者对新的产品的理解和接受变得更加让人琢磨不定，所以企业要根据这个变化来完成自身的销售工作。 一方面，企业需要启动市场；另一方面，企业要达成让消费者的尝试工作。由于消费者的需求不明显，需要把产品送到消费者面前的时候进行推广。也就是说，推广工作有很多在这个阶段是需要通过销售工作来共同完成的。 在产品导入阶段，进行产品的推广和销售的工作时，需要注意下列问题： (1)不能把品牌告知当成推广的主体。 (2)不能过快地建立渠道网络。 (3)不能把市场启动的任务交给经销商去完成。 (4)不能忽视销售直营和末端展示的工作。 2.产品上升阶段推广和销售的配合 在产品上升阶段，市场的需求已经开始显现，初期的尝试者通过他们的口碑传给了更多的潜在顾客，市场已经出现了理性消费的人群，市场的成长已经临近，这个阶段就说明进入了产品市场的成长阶段。 而在这个阶段中，推广工作已经从导入阶段的单纯的产品教育，变成告知产品的名称是什么的时候了，因为市场需求的提高，会引发更多的产品看好这个市场，同时需求的成长也需要让消费者在未来的市场中知道选择谁的产品更好，所以品牌的认知被提到议事日程上来，而这个时候也需要把企业的产品更多地放到消费者能够接触的地方，所以开始需要利用一些适合的经销商来帮助企业完成这个时期的销售任务。 在产品上升阶段，进行产品的推广和销售的工作时，需要注意下列问题： (1)应该告知产品的品牌。 (2)应该把地面媒体的传播方式和其他媒体统一起来。 (3)注意竞争者的进入，及时改变推广策略。 (4)注意其他竞争者改变产品市场的利益趋向。 3.产品成长阶段推广和销售的配合 产品的成长阶段是企业最愿意看到的结果，因为一个产品进入成长阶段后，这个产品在市场上为企业带来的利润，同时企业在这个时期也是最容易放松自己，让竞争品牌乘虚而入的时候，很多的企业都是在这里折戟沉沙、前功尽弃的，所以这个阶段是让人兴奋同时也是让人担忧的一个阶段。 有很多企业在这个时期把产品送到消费者面前，也就是说，很多企业看到这个产品的市场需求很大，然后通过销售的方式和努力赢得了自己的一方市场，但是这个市场的赢得也只是因为这个产品的市场处于成长阶段，需求大于供给的现状让他抓住了一个可以乘虚而入的机会。但是随着市场不断被瓜分，各个品牌都会利用自己的品牌特点和产品特点在市场上用推广和销售的完美配合达成自己的市场最大化的时候，一些企业就不知道如何应对这样的局面了，所以，成长期是需求快速增长的时期，而这个时期的主要任务就是迅速地扩充市场，占领地盘的有利时期。 在产品成长阶段，进行产品的推广和销售的工作时，需要注意下列问题： (1)品牌的迅速提升已经变得非常重要。 (2)品牌概念特点可以让更多人认识和喜欢，所以要明确概念。 (3)抢夺市场份额是这个时期的主要工作。 (4)注意不要让经销商在这个时期控制市场。 4.产品成熟阶段推广和销售的配合 产品的成熟阶段是产品阶段的需求高峰阶段，也就是产品已经达成了市场的高度认知，产品的市场普及率已经超过了50%，在这个阶段，产品的基本利益已经不需要做什么推广工作，所不同的是每一个品牌的产品都试图从市场上划分自己的势力范围，都希望更多的消费者购买自己的品牌产品，所以，市场上的各种不同质的产品、不同个性概念的产品、不同服务特征的产品纷纷涌现，大家都是从自身的品牌角度出发，根据消费者的个性化要求，作出不同的满足形式，都是为了把自己的市场规模做大，把自己产品的个性特点凸显，同时也希望自身的品牌能在市场竞争中占据有利的位置。 在这个时间里，推广的目的主要围绕着产品的个性化和品牌概念的塑造和强化上，而销售行为主要是配合推广工作做到市场的细分和完善自身的销售网络，达到推广的层级化和销售的层级化的效果，为把市场建设的更加稳固，使产品在市场上取得更大的利润。 在产品成熟阶段，进行产品的推广和销售的工作时，需要注意下列问题： (1)注意市场已经细分，企业需要推广自身的利益。 (2)个性的产品利益一定是和自身的品牌紧紧相连的。 (3)在成熟阶段要建设自己的市场，而这个建设的方式需要推广工作和销售工作的共同配合。 产品各阶段的推广和销售配合比例 1.产品上市时的推广与销售的配合 产品上市的推广策略要看产品结构和产品的属性以及消费者在购买产品的时的消费心态，因为这些可以让企业知道产品在上市的前期阶段需要多长时间的预热期，这个时间是从产品铺货到产生销量开始的一个基本的时间，不同的产品这个时间是不一样的，时间不同推广效果也会不同。企业面对市场的需求被启动起来的时间有些长，有些则短，长的需要考虑在什么时间加大推广力度，短的就要提前加大推广的力度，所以说，不一样的需求形态，决定了企业推广力度的加大或者缩小的节奏。 推广行为在产品上市阶段尤其要注意的是和销售的配合作用，因为上市一个新的产品，就需要把产品迅速地在市场上铺货，而铺货并不等于销售的完成，由于是一个全新的产品，还需要等待消费者对这个产品的认知和了解，所以，产生了一定量的铺货之后，并不能很快地把消费者的全部教育完成，还需要市场上的启动时间，这个时间的确认要考虑产品购买所应该产生的频率，所以产品的上市推广和产品的上市销售要互相配合来完成。 (1)产品市场的软启动(见图27-3)。软启动市场就是企业不用很大的资金在市场上大肆的鼓吹自己的产品，而是采用稳扎稳打的做法来完成上市的任务。每个企业在新产品上市时都会遇到上市门槛，这个上市门槛就是企业产品上市后把产品铺到市场上但没有产生销售量的这个时间的尽头，到了这个尽头的时候，需求自然便会有所抬头，但并不一定产生多大的销量，这个时候来临的前期就要把推广工作重点加大的时期，因为只有加大推广力量，才能越过这个门槛，如果提前加大了力量，到了销量开始产生的时候，又没有更多的投入，仍然不能够跨越这个门槛，所以，软启动就是要在产品上市门槛来临之前的重点推广，而不是从一上市就开始推广的强势力度，等到产品进入上市铺货后的低谷时，又会对自己的产品没有信心，造成在产品马上被启动起来之时，自己先放弃掉自己的产品的现象。 (2)产品市场的硬启动(见图27-4)。产品市场的硬启动也就是所谓的“高举高打”。有很多这样的企业，因为不知道如何把产品做上市，只知道只要做广告，产品就会好卖，于是就会找策划大师为自己的企业做一个广告策划，然后花巨资狂打电视广告，让消费者感受到了企业的实力。还有一种企业本身就有很雄厚的实力。愿意加入到一个已经很成熟的产品当中参与竞争，这个时候就是以品牌概念和产品特点为卖点的市场需求状态，就需要尽快地把产品的品牌树立出来，需要把产品的特点凸显明确，不然的话产品就会被竞争者挤压出局，图27-4就是说明一个强势推广的过程，这个过程的长度要足以能够等到跨越这个上市的门槛的时间。 2.建设市场的销售与推广 建设市场时期基本上是产品进入了成熟阶段，这个阶段消费者的需求和产品的市场满足程度基本上差不多，主要的产品利益点也被主要的品牌产品区隔开来，新进入的品牌很少，如果有进入，也是因为其产品的特殊利益才能从这些固定的品牌产品身上挖走部分份额，所以，成熟市场的竞争主要不是与新产品的竞争，而主要是和市场上的相类似的产品利益、产品品质及品牌概念的产品的竞争，在这样的竞争中，企业需要让消费者更加喜欢自己的产品，同时也能够买到产品，而这两方面的工作，需要销售与推广的紧密配合，推广的工作不仅有品牌形象上的树立和保持，还需要在市场环境中创造品牌的视觉冲击和视觉的提示，让消费者随时、随地感受到品牌的影响和存在。同时，还必须有更多视觉形象的保持，这种保持需要在环境的不同角度进行，包括在卖场的视觉展示和卖场活化等工作都是推广行为当中渗透到销售末端的具体的体现。建设市场是通过企业营销活动的一点一滴的工作来完成的，在市场的末端，企业的业务人员其实就是推广的专员，这个时候的业务人员同时也充当了推广的工具。下面介绍在这个时候采用什么策略最合适： (1)推广方式。包括： □电视的阶段性提示，淡旺季提示广告。 □为保持和提升品牌的地面的形象广告。 □地面的焦点广告。 □卖场上的生动化摆放。 □新产品的促销和品尝。 □新出现的产品概念确立和产品的推广。 (2)销售方式。包括： □直营控制末端，更多产品的展示。 □渠道配合直营，更大区域的渠道拓展。 □各种渠道的目的不同，推广的形式要根据渠道方式进行选择。 3.拓展市场的销售与推广 在拓展市场时，需要迅速地抢占市场的份额，这个时候，从销售上讲，需要经销商的帮助来达成企业更多的网络建设。所以，推广的主要目标是消费者的认可和经销商的支持，因为消费者的认可，可以鼓励经销商对这个产品的积极性，而经销商的积极性反过来又可以达成更多的消费者认可。 (1)推广方式。包括： □电视、报纸等主流媒体的广告告知。 □经销商需要的产品的信息，DM广告等。 □通路助销及促销等配合。 (2)销售方式。包括： □利用渠道迅速铺货。 □开始建立直营的体系为以后建立市场打下基础。 4.拓展市场与建设市场的推广与销售配合 拓展市场与建设市场本身是要看市场的需求状况，当需求大于供给的时候，基本上是采用拓展市场的方法来强占市场份额，当市场的需求和供给相对平衡的时候，需要用推广的方式建立品牌的根基，同时还要完善渠道和网络建设，达成企业在市场上的有效网络骨架结构，要树立形象维持系统，销售网络系统。企业要知道从什么地方赢取销量的最大化，也要知道从什么地方得到企业形象的维持，这两个方面是要互相配合的。所以，需要分清楚企业现在是拓展市场，还是建设市场。 很多企业采用的密集性分销就是建设市场阶段的工作。例如，顶新集团采用的销售末端的深耕运作及业务人员的畅流作业，都是希望让业务人员通过路线拜访的方式达成一种扫街性的结果，让业务人员深入到直营卖场，进行生动化的展示和理货服务，和销售的一线人员建立客情关系，配合经销商对网点进行维护。同时，通过产品的摆放、POP及卖场活动把推广运作带到消费者的面前。

第三节 在竞争条件下推广与销售的配合

渠道中的推广利用 企业的营销活动是一个集体的运作行为，因为面对的不是一个消费者，而是一个群体，这个群体所处的环境又有所不同，所以要根据这个群体的整体变化趋势去改变企业的沟通方式和准则。这个沟通的方式和采用的一些基本的办法也以一种规范性的表现被大家认可及使用。但不要被这种规则所束缚，要根据企业要达成的目标去考量所采用方法的正确性，任何规则都是从当时的社会实践中总结出来的，只要方法适应当时的市场和未来的发展需要。 1.让经销商努力去做 其实经销商都会努力的，因为经销商是为了自己的利益在工作，但这种努力要看其积极性有多大，一个好的政策，一个好的广告支持，一些人员的助销帮助，可能带来的不仅仅是对经销商工作上的支持。更重要的，是对经销商心底潜能的一种挖掘，让经销商不仅乐意为企业的产品主动推销，这样，很多无形的工作都会在这种潜移默化的帮助当中完成。比如，企业的广告和促销支持，让经销商看到了更多的好处和更大的市场空间，经销商对企业产品的信心加强，在经销商的日常的工作当中，他会对其下游的经销单位或者零售商更多地推广你的产品，这样，就会使企业的产品得到更多的铺货和网点建设的机会，这样的网点建设带来的是视觉的广泛冲击和更多的市场购买，这样就会形成品牌认知和产品销售的双重效果。 (1)给经销商信心。企业的产品进入市场时需要让经销商帮助铺货和迅速占领市场，但这个时候经销商对企业的产品并没有信心，为了让经销商有信心，需要做好如下工作： □利用电视广告拉动终端。 □设计告知给经销商的推广说明(DM)。包括：①说明企业的实力。②说明产品的品质和效果。③说明企业的推广支持内容和方法。④说明企业的目标，建立经销商信心。⑤说明企业的经销商政策，让经销商看到利润前景。⑥说明企业对经销商通路上的帮助和人员支持。 □给经销商配备市场武器。包括：①随货配给经销商一定量的POP。②随产品上市给经销商促销礼品。③帮助经销商培训末端展示和活化方法。 (2)给零售商信心。零售商和消费者的距离是最近的，企业希望零售商能够最大可能地发挥其效用。所以，不仅要让更多的零售商愿意把企业的产品更多地摆上柜台，还要让零售商因为售卖产品而获得利润，从而有更大的积极性去为产品努力推广。所以，企业应该做如下工作： □帮助零售商摆放企业自己的产品。包括：①利用业务人员每天的交流拜访进行有效沟通。②帮助零售商更多地摆放自己的产品，让我们的产品的上架率达到最大化。③让自己的产品摆放更容易凸显品牌。④让自己的产品在视觉上更具冲击力。⑤让自己的产品更方便地被辨认和更方便地被购买。⑥让自己的产品保持卫生和品质。⑦让自己的产品在卖场达到活化和引发更多需求的可能。 □卖场的促销帮助。包括：①卖场的一对一促销是对零售商的另外一种支持。②对柜组的促销也是激发零售店对我们产品销售热情的一种鼓励。③卖场推广工具的利用对产品的销售也是一种帮助。④卖场的POP广告的支持能使销售的达成更加容易。 深度分销的推广 深度分销是目前很多快速流转品经常采用的一种方法，深度分销不只是渠道利用的工作，因为渠道的利用只是一种形式而已，企业的最终目的是让更多的消费者购买自己的产品。 1.深度分销利用的原因 不是所有的产品都适合深度分销的，消费者对不同产品的需求方式是不一样的。比如，消费者购买一台空调，下一次购买的时间可能就是5年以后或者多少年以后；而今天购买一罐饮料后也许明天还会继续购买。这两种产品的购买频率显然是不一样的，由于饮料产品的购买频率决定了让消费者能够随时随地能买到，而这些就需要把销售的网点密集化，让消费者更容易、更方便地能够随时购买到这种产品。 这种密集性的分销行为既可以方便消费者，又给企业带来和消费者的接触机会，在密集性的接触机会里，企业如何展示自己的品牌，如何服务于消费者，如何让消费者更加喜欢企业自己的产品，这些就需要在市场上利用推广的行为来具体体现。 有些企业把在大卖场(如沃尔玛、家乐福等)的展示行为当成是与消费者见面的主要机会，这就错了，当然不能忽视这些大卖场的作用，但不能把它们当成唯一要追求的目标。因为，企业的目标不是进入大卖场，企业的目标是让更多的消费者购买产品，大卖场只是其中一种手段。何况，大卖场还有很多对于企业来说很有局限性的限制，这些限制和企业的目标有些是相抵触的。 2.密集性销售带来的密集性推广 消费者是被动地接受企业对其的推广教育，很多信息都是通过视觉、听觉、感觉等不同的侧面和不同的方向向消费者传达出相同概念的信息，让消费者通过多重感受同一个概念的信息达成对这个信息的认知和了解，在市场的实际操作过程中，会遇到不同的情况，也需要在不同的条件和状况下采用适合的方式来达成企业需要的结果。 密集性的分销使得企业和消费者见面的次数无形中增多了，如何利用售卖网点以及密布的产品展示达成企业对消费者产品及品牌的塑造和推广呢？ (1)用环境引导消费者。用环境引导就是让消费者在这个环境中随时感受到我们的品牌和产品，在进入卖场时不知不觉的被引导、被启发，使其产生消费行为。例如： □利用大环境的形象创造和引导。如路牌的形象对消费者的感应。 □利用环境创造焦点视觉吸引。包括：①公车广告(整车的焦点视觉冲击效果)。②站棚广告、地铁灯箱、商区路边焦点灯箱等视觉焦点。③售卖场环境的焦点创造(专卖店、商场门前、小型售卖店及售卖点的营造)。④卖场内的提示和指引(店中店、展柜、POP等)。⑤卖场活化(堆头、摆放、工具利用等) 注意要点：在不考虑诉求是否准确，视觉形象和色彩是否统一的前提下，环境布局应该是连贯性的。 (2)用色彩加强频率，以便消费者深刻记忆。企业推广行为的很多方式都是希望让消费者认识和感受产品或者品牌，但是消费者的感受不是仅仅通过语言的诉求就可以的，企业需要让消费者集中精力，不要被其他的品牌吸引，同时希望自己的形象引发消费者的注意，而这些都需要企业在视觉的特点上的进行创造来完成的，企业如何达成消费者对产品或者品牌的注意，并记住产品和品牌呢？视觉的统一化就显得极为重要。 视觉统一的原则有如下内容： □产品品牌的具体体现是从包装上体现的，所以，包装的色彩是我们推广的主体色彩。 □产品的视觉表现载体是媒体，而媒体在体现我们的产品或者品牌的时候，不能脱离包装的色彩而独立推广。 ·在焦点视觉中要把包装的摆放也要纳入到我们的视觉统一的环境中去。 ·在环境塑造的过程中，视觉体现应该是一致的，不能有其他的视觉体验。 以可口可乐作为例子进行说明，可口可乐的注册商标是没有颜色的，而其品牌在市场上的推广色彩是以其产品的包装色彩作为其标准的色彩进行推广的。包装的色彩一旦确定下来，在其他推广的视觉行为当中，不能脱离这个包装的色彩，电视广告的整体色调不能脱离，产品宣传的色调不能脱离，公关活动的色调不能脱离，促销活动的色调不能脱离，包括产品推广的市场工具，平面及立体的造型物等都是统一的色彩，只有这样，给消费者的感觉才能一致，只有这种一致，才能使消费者看到不同的广告形式的时候，都感觉看到了同一个品牌的宣传，而不会产生其他的联想。这样就等于利用不同的媒体达成了消费者重复接受信息的效果。如图27-5所示。 (3)用形状统一视觉，让消费者感受一致。用形状达成消费者感官上的一致，也是企业需要理解和为其努力的一个方向。在推广的过程中，企业会给消费者很多种形式的介绍，但不同的形式和不同的内容在不同的条件下对消费者产生的效果不一定是一样的。比如，从视觉上给消费者一个品牌的商标认知，这个商标是个圆形的标志，但如果把这个圆形的标志放到其他的场合或者其他的地点时，把圆形改变成为方形，这样消费者接受的信息就已经被改变了，不同的信息产生不同的记忆效果，没有重复同一个信息的话，前面的圆形标志和后面的方形标志没有让人联想到是一个标志，所以就没有也不会产生更强的记忆效果。 因此，需要注意的不仅是这样的形状改变，还需要注意的是形状和推广环境的结合时所产生的心理感受效果。经常会看到麦当劳的店面展示，它的这个展示是统一的，不管你这个店在什么地点，你的视觉不能够改变，这种视觉的特点不是说你的门面是6米长，而换一个门店是10米长。不是由于这个店面的长度改变需要改变视觉设计，这个视觉给消费者的一定是一个统一的效果，但这个统一的效果不是随着店面的加大而放大，也不是随着店面的缩小而缩小的，而是要根据消费者的感觉来设计这样的形状统一，它不是同比例放大或者缩小的关系。所以，需要了解的是视觉为什么在这个时候会被欺骗，消费者是相信感觉的，而这样的感觉是讲不出道理来的，需要表现的是让消费者的感觉一致。 在推广的过程中，如何利用这样的形状表现达成我们最佳的表现效果，同时又可以使企业节省资源呢？ 可口可乐的品牌视觉效果在市场的展示行为当中是针对消费者的感受进行设计的，下面是可口可乐品牌在S店招展示当中的运用(见图27-6)。在推广的视觉标准中，可口可乐根据市场上店面的大小来有针对性地对应不同大小的品牌标识，首先把商标设计出不同的展示标准，这个不同的标准这是把商标向两侧展宽。 基础标准是1∶1 展宽的几个不同的使用标准为1∶1.25、1∶1.5、1∶1.75和1∶2。 在不同的场合使用当中会因地而为。比如，1∶1标准的适合在5米以内的店招中使用，而使用的过程当中需要把商标放在左侧，视觉效果上看应该是3倍原则等；随着店招的长度的变化改用不同的基础标准，当店招到达一定比例的时候，还要考虑店招的两侧进行标识的摆放，这种摆放也有长度的变化情况下摆放不同基础标准的问题。总之，这些规则都是通过对消费者视觉的感应程度来调节的，因为应该让消费者感受是对的，而不是理论上应该如何。

第四节 中国市场的推广特色

地域性的不同推广特点 在中国市场上做营销也容易，也复杂。因为中国人感性化程度很高，感性化的特点是人们很容易被教育，很容易感性地接受很多事物，甚至是理性的事物。感性化还有个特点就是也很容易拒绝本来可以接受的事物，而由于感性因素被拒绝掉了。 中国的市场巨大，但需要关心的是具体的营销环境，是企业所面对的市场到底是一个什么样的市场，需要了解和需要沟通的人都如何接受一个事物，如何对一个事物产生好感。 面对这样一个人群，不可能用一个固定的方法把所有的人群都教育了，也不可能让所有的人顺着我们的一个思路走下去，企业要关心这个环境下的人群是如何接受和感受信息的，就必须对这些人群的整体环境进行了解，只有这样，才能有的放矢地进行营销工作。 1.地域文化影响推广的达成 地域文化对推广的影响已经是一个得到共识的结果，但如何利用地域文化的影响来达成推广目的就是企业希望得到的结果。 (1)根据地域特点和历史文化的特点找出推广特点。企业在做一个产品或者希望在一个区域推广自己的产品的时候，都要了解这个区域的推广特点，都需要了解这个区域人群对某一个产品的看法，企业会利用市场调查公司的帮助，达成企业想要的一个结果，但企业首先要设定一个目标，然后再通过市场调查公司的调查来印证企业的看法和结果，这样，往往带着很多主观性和片面性，也造成市场企业的一种主观的判断，影响到市场调查和分析的结果。所以，对中国市场的区域结构和区域文化的了解往往可以帮助企业选定适合的方向。 在我国的北方，内蒙古人的豪爽性格决定了其在推广行为上的不同，我国在几年前很多保健品企业，采用的长驱直入的方法就是内蒙古人性格的真实体现，而一些这样的做法也影响了我国很多企业的市场营销行为的产生。 在我国的北方，各个区域也存在着很多的不同点，这些不同点要根据当地的特点进行综合的考虑。比如，东北地区的人比较豪爽但不如华东一带的人细致，华北地区的人受京津文化的影响，能说会道，虚荣心和自尊心很强，个别地区如唐山、沧州等由于历史原因造成这些区域注重的务实、讲义气等都是我国北方的区域特点，包括西北地区在内，北方的大部分地区受黄河文化及历代变迁及各民族的融合产生的文化影响，使我国北方形成了独特的文化特征，这些都是营销中需要考虑的问题。 在我国的南方，区域的文化影响也是可以让我们感受很多的不同，华南地区有很多客家人，而这些客家人由于历史变迁的原因，让这些人更加勤奋和努力，对接受新的文化更加积极，所以，他们接受新的事物和信息的能力更快。而这样的结果就使得很多的产品希望在华南这个区域市场首先得到认可。 在我国的西南区域，自古富饶，但由于有群山阻隔，历史上，这个区域自给自足，盆地文化的影响使人们更注重自身的休闲和养性，对新的事物的接受和受外来文化的影响，但对于饮食和自我保健还是相当的重视，有些产品在这个区域市场首先被启动起来也是和其文化特点密切相关的。 在感性地看待各个区域的特点的同时，不要忘了理性的分析，因为市场营销注重的是市场调查的结果，而在中国市场做营销又不能忘掉这些感性化的因素所造成的影响。 (2)根据地理环境找出其特点进行推广。我国的地理环境对市场营销的影响应该说是非常巨大的，因此，不能忽略这个非常关键的因素，因为我们在学习市场营销的规律的时候，往往会忘了身处的环境。 在市场营销的运作中，淡旺季的转换需要许多营销的措施和方法，而由于地理环境的影响，使我国很多产品的这种转换变得更加明确和具体，比如，空调市场的夏季销售高峰，冷饮市场也同样是夏季旺，冬季淡，就连保健产品的淡旺季也因为季节的转换而变得非常明显，所以说，四季分明的气候条件使很多产品的营销行为变的更加明确和具体。但是由于我国的地缘广阔，东北和华南的纬度跨度较大，使很多产品的区域营销特点产生了区别，东北的日照时间较短，而华南较长，这两个地区的商业活动时间就产生了区别，东北的哈尔滨到晚上五六点钟时商店就要关门了，而华南的广州、深圳等地晚上的商店关门的时间很晚，两个区域的商业活动时间几乎差了一倍，这种区别和差异都影响了消费者对消费产品的消费观念。 (3)根据区域发展现状进行推广。不同的区域发展是不平衡的，我国东部靠海，大部分是平原地带，交通比较发达，与外界的联系也比较便捷，使这些区域依靠这些条件发展得较快，而我国的西部地区由于不具备这些优势，使其发展的速度慢了下来，这两部分的区域不同造就了不同的文化特点和环境特点，也使这两个区域的人民的经济基础发生了不同的变化，东部由于所具有的优势，得到了很大的发展，人民的生活水平和文化状况都与西部存在着不同的差异，这种不同的差异使这两个不同的市场的需求就产生了不同。这些不同是在市场营销的活动中必须要考虑的。 □西部与东部有经济上的差异。如西部消费与东部消费存在定位上的区隔差异，而不是细分。 □西部与东部有文化上的差异。如西部消费的感性化程度要比东部地区高。 (4)根据节假日的特点进行推广。我国有很多传统的节日，而我国的主要节日春节又是很多产品的消费高峰，于是很多的企业利用春节进行产品的促销活动，更多的企业在春节把产品改变利益(纷纷变成礼品)进行销售，这种特色不仅存在于春节当中，也同时存在于各个节日里，而在中秋节表现得最为明显的是，更多的企业之间送礼，这种送礼行为也为很多企业产品的提供了很好的卖点。 节假日的送礼是一种行为，而集团购买也是一个特色。所以，如何使产品在品牌推广的过程当中让消费者了解，从而给集团购买提供口碑上的选择，也是推广需要考虑的问题。 地域性的推广节奏特点 地域性的推广节奏是什么？就是说，我国各个区域之间的发展和需求不是同时在一个水平面上，所以，我们利用一个模式去教育消费者，肯定不能得到应该得到的结果。 图27-7所示的就是我国区域的需求表现的一个大致状况，根据不同的区域特点，还会有很多不同，比如我国东部一些小的城市市场已经很发达了，但总体情况是小城市在走大城市几年前已经走过的路，现在的情况是不同的产品阶段在不同的区域城市及市场上都有体现，由于我国广大的地域空间使得我国不同层次市场的容积表现是不一样的，成熟市场在东部的主要大中城市中得到体现，而这个产品在一些区域还在成长，这个成长就需要企业抢夺市场，教育的方法和成熟市场是有区别的。所以，要分析不同市场的需求层次，以便调整企业的推广节奏来适应不同的市场。 第二十八章 销售经理如何与人力资源部门协作 人力资源是组织中最重要的资源，然而在实际工作中经常会出现这样的现象：人力资源部门看中的，销售部门看不中；人力资源部门与销售部门都看中的，在实际工作中的工作业绩又不尽如人意，问题出在哪儿呢？实际上，在企业竞争如此激烈的情况下，如何任用适当的人员使其担任适当的工作，如何对人员进行合理的培训和有效的管理已经不仅仅是人力资源管理的重要任务，销售部门不能完全处于被动的地位，而应当直接参与到整个销售人员的人力资源管理的过程中，完全处于主动地位，人力资源部门要同销售部门全力配合做好销售人员的管理。

第一节 销售人员招聘中的协作

在销售人员招聘过程中，传统的人事管理是，销售人员的招聘决策与实施完全由人力资源部门招聘主管负责，销售部门的职责仅仅是负责接收人力资源部门招聘的新员工，销售部门完全处于被动地位。而在人员的招聘过程中起决定性作用的应该是实际的用人部门，它们应当直接参与整个招聘过程，完全处于主动地位，而人力资源部门只在招聘过程中起组织和服务功能。从销售经理的角度看，在招聘中，销售部作为用人部门主要有以下职责。 销售经理的准备工作 作为销售经理，对本部门的实际用人需求情况最为了解，在制订招聘计划之前，销售经理要做好以下准备工作。 1.了解情况 (1)检查属下涵盖的销售区域。检查现有销售人员能否跑遍所管辖的区域市场内所有企业需要的客户。是否因为时间不足，致使某些客户和潜在客户被忽略了。 (2)分析市场的销售情况。分析销售经理所管辖的区域市场的人口如何。销售潜力有多少。目前的销售呈现成长或是衰退。若增加新人手，销售是否会更好。 (3)分析企业的销售情况。分析企业销售的性质如何。企业的销售对象是稳定还是在衰退。若是销售对象的市场扩大，增加新人手就可有效利用这一成长的机会。 (4)分析其他区域市场的销售团队。公司其他区域销售团队的付出如何。分析有关的地区，是否以较少人力获得较多生意。在销售业绩等同的情况下，该区域市场销售团队的人力是否比其他区域多。若是多，销售经理还需弄清楚为何多，是自己的团队工作效率低下，还是其他销售团队想保持较少的人力来赢得企业的认可。答案若是后者，在提出增加人力的建议时，销售经理能否保证，增加人手即可提高业绩。 (5)分析企业的经营理念。销售经理要知道企业此刻的经营理念如何。如果企业正面临经济反弹，无论提出怎么合理的建议，企业都不愿意增加新人手，此时，销售经理就不必再继续建议了。如果这些条件都考虑过，还是觉得需要为销售团队增加新的人手，销售经理就应该向直属主管提出请求。请求时解说得越详尽越好。 2.文案准备 (1)若是招聘的销售人员的工作为对外销售，应描述其负责的区域。 (2)销售经理预计为其提供的薪酬水平。 (3)公司预计要花费的其他成本。包括佣金、福利、差旅费和交通津贴等。 (4)因新人加入，可能给销售团队或其他销售人员负责范围带来的变动情况。 (5)预计新的销售人员招来后会替公司增加的业绩。 (6)若获得同意，预计其进入公司时间。 (7)招聘岗位的职务描述书。包括：销售人员负责销售的产品，负责销售的地区；他们需要负责完成的销售量；需要处理的各项事务；与企业的其他部门的工作联系等。如果企业没有职务描述的传统，销售经理也应当制作一份。这个动作会让人力资源部门对他所需要招聘的销售人员有一个清晰的概念。 (8)录用标准。主要包括： ·基本素质：最低学历、专业、工作经验、接受的教育培训、特殊才能等。 ·身体素质：体能要求、健康状况等。 ·综合素质：语言表达能力、团队协作能力、进取心、人际交往能力、性格、气质等方面。 应聘人员筛选与录用 1.应聘者初选，确定参加面试人员名单 人力资源部门对应聘人员的资料进行整理、分类并交给销售主管或销售经理。 销售经理根据资料对应聘人员进行初步筛选，确定..面试人员名单，并填写面试通知单，销售部门将应聘人员资料以及面试通知单送交人力资源部门，人力资源部负责通知面试人员。 将销售部门在人力资源部门的协助下对应聘人员进行初试。 2.负责面试、考试工作 销售经理在人力资源部门的配合和协助下安排面试工作，面试一般由销售经理主持，销售经理也可以委托他人主持。人力资源部门负责面试现场的布置，在面试开始前要填写“面试人员测评表”，特别要注意填写“测评内容”的具体项目。在面试结束后，主持人要将“面试人员测评表”以及应聘人员资料交送至人力资源部。 3.录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定 销售经理根据企业的实际情况，要向人力资源部门提供一个预计的薪酬水平。同时还应该确定每个新招聘的员工的具体工作，包括所负责的市场区域，工作方式、任务目标等。 4.正式录用决策 经过销售部门的决策，最后将录用人员的名单交到人力资源部门，由人力资源部进行统一通知。由人力资源部门负责和正式录用人员签订劳动合同。 5.招聘评估 销售部门有责任协助人力资源部门进行招聘评估。在新员工来到销售部门以后，销售经理要及时将以下情况反馈给人力资源部门：一是新招聘人员的到岗率，二是短期内新录用人员的离职情况，如果新员工在入职后较短时间内离职，基本可以说明新员工不稳定或者与企业或部门的管理文化不匹配，或者说招聘选拔环节不成功；三是使用评价，新招聘人员的技能和素质最后是新员工对企业、部门、岗位工作的满意度。毕竟适合是相互的，大家说好，才是真的好。

第二节 销售人员培训中的协作

销售经理在管理过程中除了言传身教以外，还要对销售团队成员的销售知识技能提升，组织实施针对性的培训项目。那么销售经理如何做好对培训项目的全过程管理，使其在改善销售绩效中发挥作用呢？ 培训中销售经理的作用 一谈到销售人员培训，某些销售经理会说：“销售培训还需要什么协作？人力资源部通知我们去受训，带手下人去听吧，你还能怎样？” 从这些话可以看出，该销售经理实际上认为，组织一次集中培训项目是人力资源部的事，而且从内心来说，他是不愿意的，他觉得，这是人力资源部强加给他和他的部下的任务。如果你也是这种态度，培训当然不会有太大的效果，一个根本不想学习的人怎么能有好的学习效果？ 销售培训项目的实施，是销售经理和人力资源部门的共同职责，实际上，人力资源部门是为销售部门服务的。作为销售经理，你不仅应该积极配合，而且要与人力资源部门一起确定你的培训策略。无论是聘请外部专业培训师，还是用内部培训专员，你必须要清楚： (1)销售人.员的培训是公司的战略投资还是仅仅为了快速提升销售技巧？ (2)销售人员的培训是解决目前问题还是为了持久发展？ 目前，大多数公司开始在人力资源部门设培训主管，培训主管为了完成培训职责，会打电话给销售经理，问他最近在销售中遇到哪些问题，需要什么样的培训。培训主管再和外面的企管顾问公司或培训公司联系，确定培训师，在某一时间(一般是2天)集中销售人员进行培训。这种销售培训很随意，谈不上什么培训策略，也有一些公司的培训主管会制定整个公司的年度培训规划，尽管他会和销售经理商谈销售培训的安排，但这种培训规划，充其量就是节目单和时间安排表，并没有涉及销售培训策略。 与人力资源部门达成一致 作为销售经理，你必须和你的上级以及人力资源部门就销售培训在销售管理中的定位达成统一认识，这是销售培训策略的第一步。 例如，某通讯公司在“五一”劳动节通知全国各地的办事处经理和销售主管回公司，研讨新产品销售问题。公司要求人力资源部门利用销售人员回总公司的机会，组织2天的销售技能培训，人力资源部门急忙联系培训师，核实课程。到培训那天，总经理和销售副总都有事，仅有人力资源部门的一位办事员出来组织培训，给培训师当助手。在培训过程中，不断有人进进出出，用手机联络业务，2天培训结束时，大多数销售人员在培训自我总结中说，通过本次培训，自己收获较大，但销售中的主要问题并没有解决，这些问题的总原因都归结到“上级”领导身上。 从这个例子可以看出，在销售培训之前，总经理、销售副总、人力资源部门并没有就销售培训统一思想，他们没有给销售培训一个清楚的定位，如此下来，销售培训缺乏管理甚至流于形式，也就不足为奇了。 销售培训是持续不断的过程 作为销售经理，应该让你的上级认识到，销售培训是公司在人力资源上的长期投资，公司的销售业务发展是以销售人员的发展为前提，培训是促使销售人员成长的长期有效的手段。如果你的上级把销售培训看作公司销售管理中的战略重点之一，你就可以确保，在培训时，你的上级能到场讲话，显示对培训的重视，甚至能亲自参与学习。上级的表率作用，会无形中提高销售人员接受培训的热情，增加培训效果。 销售经理还应把销售培训看成是一个持续不断的行为。一些销售经理和销售副总对销售培训有不切合实际的过高期望，他们希望通过短短的几天培训，就能使他们的销售人员成为顶级的销售能手，并解决销售时的主要问题。因此，他们一再强调培训师的行业背景，要求培训师在他们的行业里至少从业8年，而且担任领导职务，还要了解本行业的专业技术知识。他们的这些要求，无非是说，什么培训不培训，根据你培训师经验，告诉我们什么是有效的方法就行了。这种急功近利的做法，能达到实际培训效果吗？你反思一下，那种有很深的从业经历，而且知道怎么做最有效并且一做就成的培训师能找到吗？如果培训师真的像巫师一样，神通广大，为什么不到同行业的公司高就？也许你所要求的培训讲师可能就是你的同行竞争对手中的高级管理者，但他凭什么要冒风险，向你传授他们公司的商业秘密？退一步说，即使你能找到符合你要求的专家，他也不一定能把经验很好地传达给你的销售人员并让他们理解。 一次仅有3天的培训，不可能解决你销售中的所有问题，销售中的很多问题也不是培训能解决的。你应该认识到，培训可以提高销售人员的技能，但并不能解决问题，如果问题解决了，那只是因为培训提高了技能后，销售人员自己把问题解决了。用一句话概括就是，培训提升能力，问题自己解决。 显然，很多销售中的问题，不是一两天就能解决的。销售人员的技能也只能一步一步地提高，你的销售培训，应该是一项长期的规划。你需要和人力资源部培训主管考虑如下的问题： (1)在三五年之内，我们希望销售成员具备哪些技能水平(将这些技能项目、水平标准一一列出)？ (2)我们希望花多少时间使销售人员具备这些技能水平？在计划培训的每一个阶段，要改善的技能项目和目标有哪些？ (3)达到每一个阶段技能项目和目标需要哪些课程？要达到什么效果？ 这样，你就可以在销售培训的清晰定位基础上，形成销售培训策略规划报告，并获取上级的批准和人力资源部门的支持。

第三节 销售人员绩效考核中的协作

企业聘用销售人员，并对销售人员进行培训、激励、监督和控制，目的在于保障销售目标的完成，进而提高企业的销售业绩，并为销售人员的晋升和销售人员的薪酬支付提供重要的依据。现代企业的绩效考核是一个立体的全过程的考核。对销售人员的绩效考核不仅是人力资源部门的职责所在，在整个过程中，销售经理或主管对其下属销售人员的评价不仅反馈下属的工作表现，而且可以充分表现销售经理的管理艺术。销售经理或销售主管在实际工作过程中与下属销售人员不断沟通、辅导与帮助，记录销售人员的工作数据或事实依据。在日常考核中强调绩效的持续改善，这比考核本身更重要。因为销售部门才是绩效管理真正的实践者和受益者。通过绩效考核来达到提高销售绩效的目标，这也是销售部门管理者的日常工作之一，在绩效考核过程中，销售部门和人力资源部门必须通力合作，才能真正发挥绩效评价的作用，从而达到持续改进。 绩效评估是职能部门主管经理人的一个非常重要的职责。部属到了我们的工作团队，其工作如何？人力资源部门不是最清楚，只有职能部门主管最清楚。 绩效考核中销售经理的要点 绩效评估在整个人力资源管理中占有重要的地位，它是工资、奖金、晋升等工作的基础和依据，是主管对部属所做的一个整体性评价。与此同时，部属经过一段时间的工作也希望知道自己在上司心目中的看法、位置。遗憾的是，很多主管轻视绩效考核，要么认为绩效评估是一个填表的数字游戏，要么就认为比较繁琐，也不能真正运用考核的结果。销售经理作为职能部门的主管人，除了认识到绩效评估的重要性之外，还需强调如下两点。 1.绩效标准的设定与量化 用什么样的标准去考核员工，这是绩效考核中最为重要的问题。一份好的工作说明书已经对某个岗位、某个部属的工作职责作了清楚的说明，但还不够。作为主管，应该与部属去做双向沟通，做绩效考评的初期面谈。不要以为这是件什么困难的事情，只不过要花些精力而罢了。一个很简单的方法就是：对于这项职责，部属应该做到什么样的程度，你就会满意。这样在沟通之后，将双方认为达到满意程度的事项记下来，绩效考核的标准就定出来了。你一定要注意标准的高低问题，保守的部属往往会定一个低一些的标准；而期望值高的部属往往会自己定一个高一点的标准；但无论如何，你的目的是定一个切合实际的标准。 2.“双赢”与绩效发展 人力资源管理要讲“双赢”，企业要进步，员工也需要与公司一起成长。所以在人力资源管理观念里，讲绩效发展(performance development)，而不仅是绩效考核(performance ma)。考核的目的不仅在于晋升、奖金、调薪等方面的运用，更应该成为部属与主管沟通的工具，从绩效沟通中肯定属下的工作成绩，帮助他找到自身存在的问题与不足，需要提升的知识与技能，甚至是需要培训的课程。主管人员还要帮助员工确定他在公司内发展、努力的方向，即职业生涯规划。 绩效评估中销售经理的角色 1.销售经理是绩效信息的主要来源 任何绩效评价都是从收集绩效信息开始的，而对销售人员的绩效评估的信息大多是来自销售部门内部，因此销售经理要注重这些信息的收集，这些信息主要包括以下几个方面： (1)销售人员的基本信息。如职位名称、所属部门、薪资级别、绩效评价日期、人员到岗日期、当前的薪资水平等内容。 (2)职责信息。如销售目标、销售任务完成情况、销售费用支出、拜访的客户数量、货款回收、顾客不满意、投诉等方面的内容。 (3)个人能力和素质。如产品知识掌握程度、沟通技巧、克服顾客异议、工作态度、人际关系、团队协作等方面的内容。 在大部分的企业中，销售经理是绩效评价信息的主要来源，这是因为销售经理可以对销售人员进行直接观察，而且对绩效标准也非常了解。销售经理是最能根据企业的营销战略对销售人员的工作绩效作出评价的人。同时，销售经理也是根据绩效评价的结果进行薪酬决策的人。因此，销售经理通常是最重要的绩效信息的来源，他们同时也是负责管理销售人员绩效的人。 尽管销售经理通常是最重要的信息来源，有时候甚至是唯一的信息来源，但是，也应该考虑到其他一些绩效信息来源。例如，销售人员的自我评价可以作为绩效信息的一种来源。此外，还可以从其他销售人员、顾客那里获得绩效信息。之所以通常需要考虑销售经理之外的绩效信息，是因为对于销售工作性质来讲，销售经理无法经常观察到每一个销售人员的绩效表现。而且，由销售经理给出的绩效信息可能会存在偏见，因为销售经理对销售人员进行绩效评价的依据可能是销售人员对销售经理本人认为重要的那 4e9b." >些事情作出贡献的程度。因此，为了降低销售经理所提供的绩效信息的误差，企业还要重视其他信息的渠道。其他销售人员的评价和顾客的意见等都可以作为绩效评价的一个有益的补充。 2.销售经理是绩效实施的关键人物 对销售人员的绩效管理的实施，需要多方的参与和协作。尤其是销售部门经理的支持及其团队成员较高的接受度。如果销售部门只有一部分成员能够参与到绩效评价体系的实施过程中来，这一体系就无法得到成功的实施。因此在实施绩效评价之前，销售经理要和销售人员进行良好的沟通，总的来说大家对绩效管理了解越多，理解越清楚，对绩效评价的接受度和满意度就会越高。 在与销售人员的绩效沟通中，销售经理需要回答以下问题： □什么是绩效评价？ □绩效评价与我们的营销战略是如何匹配的？ □绩效评价对我们有什么好处？ □绩效评价是如何实施的？ □我们的责任是什么？ □绩效评价与企业其他活动之间存在何种联系？ 销售经理可以采取以下措施，提高销售人员的接受程度和沟通效果： (1)抢先出手。在对新的绩效评价体系可能产生任何负面态度和流言出现之前，抢先创造一种积极的态度。使关于绩效评价的沟通变得更加现实，不要使大家有这种体系不能实现的任何想法。 (2)付诸文字。书面沟通通常比口头沟通更加有力，也更可信。 (3)利用多种渠道进行沟通。要学会了利用不同的沟通方法，其中包括会议沟通、电子邮件沟通以及文件沟通。 (4)吸收销售人员参与。人们总是会支持自己亲手创建的东西，吸收销售人员参与绩效评价的过程中来，以提高他们的积极性。 全书结束！天涯在线书库《www.tianyabook.com》