天涯在线书库《www.tianyabook.com》 《案例（第六辑）：后WTO时代，反倾销的防范和应对》 企业风险防范的六大要素 文/郭广昌 企业是社会各种关系的综合，企业的价值观决定了其处理社会关系行为的模式和结果，如果企业没有很好的心态，不能正确处理问题，就会在经营过程中积累很多的风险，如何防范处理是每个企业家应该重视的问题。

一、维持企业短期利益和长期发展的平衡

民营企业想持续发展，就要解决好自身存在的问题，要敢于面对自己的缺点，不断改进才能不断提升。企业的运转都存在着冒险主义因素，如果资金非常雄厚，企业一般不会失败，但是，企业总会有缺乏资金的时候，所以维持短期利益和长期发展、有限资源如何利用是很关键的问题。企业长期业务和短期风险之间要有一个合理的比例，长期业务的比例要达到70％以上，要拿出30％的资金进行风险性的尝试，如果这个比例搞错了，企业就很难持续发展。 企业发展的速度要有科学的控制，环境好的时候，要快一点，环境差的时候，要慢一点。作为企业的负责人，要明白自己的家底、负债能力、人才状况等，如果在这些方面都没有清晰的了解，只是想不断地加快发展的速度，就很可能会撞车。我们企业80％的问题，不是发展太慢而是发展太快所造成的。解决了快和慢的问题，就解决了生和死的问题。在进和退之间，进比较容易，退比较困难，中国人经常说“舍得”，但是“舍”比较容易，“得”比较难。

二、清晰多元和专业的思路

不少企业都在实行多元化经营，这本身没有错，问题在于企业是否善于进行多元的经营？是否有能力经营多元的公司？作为一个多元的公司关键是要做得比别人强。比如复兴集团，99lib.虽然我们进入地产业的时候是从很小的规模做起，但是这些年注重在专有品牌方面下功夫，有了很大的提升，所以，现在我们能在香港上市，国际资本对复兴也持认同态度，这证明复兴在经济上实现了良性的循环。企业如果要做多元化的投资，就要具备多元化的结构和多元化企业的文化能力，需要做得非常专业。

三、看清内涵的增长和外因的发展之间的关系

企业要发展，就要在跑马圈地的同时将地种好。如果民营经济长期停留在跑马圈地的阶段，不具备.９9lib?将地种好的能力，那么，这块地迟早要交出来。所以，我们要培养精耕细作每一块已有土地的能力。在这一点上，复兴集团还是值得自豪的，刚做南钢的时候产能只有200万，而且都是中低型的钢材，这些年我们提升了产品的类型，扩大了规模，南钢的竞争力慢慢体现出来，具备了较好的营利能力。 有的企业会产生一种错觉，觉得自己的规模足够大，即使出现问题，政府也会出面救助。其实不然，从做企业的第一天开始，企业家就要对自己的每一个决策负责，每一个决策都会表现在经营结果上。我们所做的一切，都是为社会创造价值，做每一个决定，并不是简单地将资源堆积在一起而已。

四、摆正企业与政府之间的关系

企业与政府的关系不能太软也不能太硬，既要与政府保持良好的沟通，也不能用非法的手段，保持过分密切的关系。没有政府的支持，企业不可能有很好的发展，但是，如果使用非法的手段换取与政府的特殊关系，企业会很脆弱，怎么经营起来的就会怎么倒下去。 企业利益和政府利益的角度不同，企业关心的是如何赢利，政府考虑的是企业发展是否符合社会的发展。美国的一个企业，本来想盖一座18层的大楼，政府的领导来视察之后，提出可以盖得更高的要求，于是大楼的规划就慢慢变成了28层、38层……最后确定的方案是78层。本来这个企业盖一幢18层的大楼是不会死的，但是盖78层楼就一定会死。这不能怪政府的领导，只怪这个企业的经营者没有把握好决策的尺度。

五、处理好和银行、股东之间的关系

我们得到第一笔银行贷款的时候就要有原则，可以公开任何资料，能够做到透明、公正。企业要立足于自己的现金流，要做有利润的现金流和有现金流的利润，这是我们的生存之本。同时，还要多渠道地发展资金的来源，一味地依靠银行也存在风险，尤其是中国的银行体系还不健全，大部分的资金是短期融资。 如何加大资本的融资和股权的融资，这对于企业来说存在价值观的问题，因为涉及到利益分享，只有乐于与别人分享，才可以得到更多的帮助。复兴集团的五个股东，经历十三年的风雨一直荣辱与共。股东之间，坦诚的沟通最重要，不能互相猜忌。如果在这13年里，我们五个人分几次家，每次分家都会导致企业停滞不前，就不会有复兴现在的规模与成绩，所以，股东的支持非常重要。除了坦诚沟通之外，企业要建立良好的公司结构，将话摆到桌面上说，利益权责清楚，将更多的时间和精力放在管理和经营上。

六、恰当监督职业经理人，善待员工

企业很多风险是因为没有处理好职业经理人的问题而产生的。企业发展到一定规模，一定会聘用职业经理人，在充分信任职业经理人的同时，也要建立相应的监督机制，两者少了任何一项，都要出问题。99lib. 企业的根本价值，除了为股东、社会创造价值外，还要为客户创造价值、为员工创造价值。企业应该善待员工，让员工在付出劳动的同时得到满意的报酬，我不希望听到复兴的员工说：“我是来为公司做贡献的，不计较报酬。”这样不对，员工应该说：“我做得很努力，我也要得到公司回报！”要让员工愿意为复兴努力工作。我也不希望通过开除员工来增加效率，作为企业家，要承担起育人的责任，处理好与员工之间的关系，让他们的价值充分发挥出来。 企业的核心是企业家以及企业家的价值观。做企业，只要树立正确的价值观，处理好企业和方方面面的关系，就可以起到防范企业风险的作用。 并购能否一定给企业带来增长？ 文/斯特凡·斯特恩 如果政治学者詹姆斯·弗林是正确的，发达国家人的智商每10年就会提高大约3分，那么2007年1月，我们应能获得到2010年预计将增加的3分中的第二分。我确信，你的自我感觉已经好一些了。 那么，2007年并购市场将更为稳健，打破去年的创纪录水平，这一前景能让新年的乐观情绪持续下去吗·发表在最新一期《麦肯锡金融报告》上的一篇文章显示，交易撮合者确实越来越擅长并购交易，他们学会了避开估价过高的风险，为..股东创造更大价值。这一分析和伦敦卡斯商学院斯科特·莫勒与咨询公司韬睿共同研究的结果不谋而合。或许投资银行和企业高管已开始感受到“弗林效应”。 对于并购从业者受到新启发的说法，我迄今仍未完全信服——尽管与去年5月我就此撰文时相比，我的怀疑程度已有所降低。即便全球股市在新年伊始整体表现活跃，可以归结为市场对并购热潮将持续下去的预期，但也不能据此认为，所有与大额交易相关的老问题已得到解决。 咨询机构埃森哲最新研究结果的出炉适逢其时，它提醒那些最大胆的交易撮合者，并购活动仍相当复杂、危险和不可预测。这项对美国154名高级经理进行的调查发现，交易前计划不充分仍会造成一系列人们熟悉的现实问题，在分析师吹风会或为宣布并购消息而召开的新闻发布会上，这些问题往往不会得到讨论。 造成价值毁灭的问题包括：协同效应低于计划；供应链中断，影响销售；库存增加，销售产品成本上升；产品质量下滑。不一而足。 所有商界领袖都明白（不过有些人选择了忘记）的是，最可持续的增长方式是有机增长，即企业增长的基础是在市场上取得成功，而非受到另一宗交易的急速推动。但有机增长需要更长时间，要付出大量艰苦而乏味的努力，而且可能得不到股市的认可，因此，具有讽刺意味的是，它会令一家企业容易向被收购这一非有机事件低头。难怪事实如此多次地证明，并购交易快速成功的诱惑是不可抵御的。 学者和咨询顾问有时声称，一两个的简单进展——或者是彻底的、有破坏性的创新，或者是文化方面的转变——都会阻碍企业实现更可持续的增长。但总体而言，这条窄路不会比直接收购较小的竞争者更有助于实现持续增长。 那么你该怎..么做·那些通过有机增长成长起来并在继续有机增长的企业有什么特点？去年底，英国美世德尔塔咨询公司出版了关于所谓“增长冠军”的研究报告——《决意增长》，公司董事长玛格丽特·埃克斯利在报告中提出了一些建议。 在截取的212家美欧公司中，只有23家可赢得增长冠军的称号。在5年的时间内，这些公司都努力实现了持续的同比增长，其中多数公司收入增加、净营运收益增长、股价上升，增速是其它公司的两倍。 美世德尔塔发现，在这23家表现优异的公司中，有6种行为是相同的。增长冠军们非常清楚哪些领域是它们的增长点，知道如何在这些领域赚取利润。 这些公司各个级别的执行都非常出色，而且会努力发扬这个优点。它们对投资机遇做出了有效取舍。它们有强大的衡量文化，能很好地使用反馈，而且业务重心只放在少数几项举措上。 这些行为得到了4个“能够”的支持：增长冠军能够培养企业领袖实现内部增长的能力；能够形成一种让人们可以适应变化的文化；能够减少管理层级，加速决策过程；能够组织跨领域或区域性的正式论坛，以引导创新。 这些听９９ｌｉb.上去都非常棒。但现实又如何呢·增长冠军简单行事的方式让埃克斯利深受震动。 埃克斯利在报告中将美国房地产公司世邦魏理仕首席执行官布雷特·怀特奉为一位明星见证者。她援引怀特的话称：“我们不会把自己隔离几周，专门研究战略计划，因为业务的变化比计划快。我们非常依赖经验。我们不说废话，专注于什么能挣钱。” 埃克斯利还提到了钢铁制造商哥鲁氏的首席执行官菲利普·瓦兰。在瓦兰的领导下，2002年濒临破产的哥鲁氏，如今成为了正在进行的50亿英镑竞购战的收购目标。 埃克斯利表示：“他只是非常直接地问了问，该公司到底应从事哪些业务。他砍掉了许多业务。这是一种非常强硬但却有效的方式。”另外一个精简业务的典型是宝洁，该公司也在年复一年地减掉一些品牌。 长期的成功基于明确且坚定的管理决策。如果你希望下一季度的报告更吸引人，用另一宗交易人为制造一些增甜剂的确不错。但要得到健康的、更诱人的、持续更长久的结果，就该转向有机增长了。 远见卓识与目光短浅的悖论 文/王育琨 企业家善于创造新秩序，他们太懂得无边界的价值。甲骨文CEO拉里·埃里森还创造了一个新名词“去掉内置的帽子”。那一年埃里森被邀请去斯坦福大学毕业典礼作演讲。面对期盼的学生，他却提出一个不可思议的劝告：“收拾好你的东西，带着你的点子，别再回来。退学吧，开始行动。我要告诉你，藏书网一顶帽子和一套学位服必然要让你沦落！” 这些看上去荒谬绝顶的话，却包含着一种冰冷的现实。许多身边的人物，没有什么独特禀赋，也没有什么宽阔的视野或是远见卓识，更没有显示什么雄才伟略，可他就是认准一条道走下去，做得非常专业，居然就能成就一番事业！而另外一些人们，见识不凡，遇到事情首先找理由、找藏书网根据、找可行性。一大圈论证完后，往往是风险大于机会。这样他们就名正言顺地停住脚观望。他们被诸多语言之真理固住了。过量的知识或过量的历史，形成很大的重负，窒息一个人最强烈的本能，如热情、反抗、忘我和想象力。武学的极至讲求忘掉招式和套路，身心融于一种自然；商业的极至讲究的是去掉“内置的帽子”，进入一种自由的状态。 对那顶“内置的帽子”提出质疑的不是拉里一个人，他也不是最早的人。经营大师松下幸之助、安迪·葛洛夫、比尔·盖茨、山姆·沃尔顿以及金融大鳄乔治·索罗斯都持有同样的看法。索罗斯早年师从英国自由主义哲学大师波普，深受其开放社会的理念所影响，与一般实用主义投资家不一样，他是用一种有着深刻哲学思想背景和理念，并结合自己气质和志趣的方式，来认识社会、经济和金融市场并进行操作的。因而在较深刻的层次上，形成了其独特的思想、理论、观点藏书网和方法。而波普关于人的认知的可错性（FALLIBILITY），就是他思维的出发点。 索罗斯把那顶“内置的帽子”，归结为人们的偏见，它们往往又会集成为诸多理论的假说，约定俗成的规则，甚至难以动摇的体制。这些偏见的集成缺乏对人类知识可错性的意觉，也缺乏对认知作用和参与作用互相干预的了解。索罗斯赚钱的奥秘恰恰在于其反向思维，发现市场与制度缺陷，并自觉利用这些缺陷赚钱。索罗斯成功预测1987年的崩盘，还在1997年东南亚金融危机中赚得钵满盆溢。因此，他对市场原教旨主义泼去的所有污水，也都更有市场。他认为，对放任市场的盲目信仰，是建基于市场机制趋向均衡实现最优配置这项假设。而这个假设从来就没有兑现过。这顶“内置的帽子”，正是市场的根本缺陷所在，也是全球资本主义的根本缺陷所在。 人类对事情的认知是不完整的、有缺陷的，天生就容易出错，这是他判断世人和他自己的基本尺度。索罗斯相信使他与众不同的最大能力，就是他能很快的察觉过错。能做到这一点，势必拥有较为敏锐的心智及高人一等的勇气。当然，找错误对索罗斯来说，更是一件很快乐的事，而且像呼吸一样自然。他清楚，只要知道大众和他自己的缺点所在，他就能乐观地领袖市场。索罗斯常与实际操盘人就投资问题做检讨及辩论。他的问题又专业又刁钻，一直到再也没有问下去的必要了，一直到把大众与他自己的弱点都找个差不离了，才放心进行投资。 抹掉永远正确的光环，扔掉“内置的帽子”，使得拉里·埃里森与乔治·索罗斯有了一种与众不同的力量。这种力量并不是我们通常想像的远见卓识与果断魄力的结合，而常常表现为目光短浅与一根筋到底之专注的融合。 一般的认识是，远见卓识的企业家铸造强势，目光短浅的人只能成就家庭作坊；而在现实中，远见卓识、开阔视野却只是造就了真正的弱势，而目光短浅，只专注于眼下一点点地盘，却能铸成真正的强势。不可思议，但却是现实。 如何打破“兄弟如世仇”的怪圈？ 文/罗建法 无论在自然界还是社会领域，都存在一种非常奇特的反常现象：那些最相近的人，一旦成为竞争对手，其惨烈程度往往比那些相对远的更残酷。 在社会领域，存在着“兄弟如世仇”的说法，那些不和气的兄弟，他们对于对方的怨恨竟然如世仇，特别是生在帝王家或者富豪家的兄弟，更是如此。 在商业领域，有所谓“同行是冤家”的说法，同业的竞争往往最为激烈，而我们熟知的美的与格兰仕，海尔与海信的同城之争，充分展示了商业领域的“同种竞争”的惨烈。 为什么会出现这种“兄弟如世仇”的局面？如何打破这种怪圈？ 出现这种“同种竞争”、“兄弟如世仇”的现象，主要存在两个根源。

一、根源于不充分竞争

不充分竞争的一个显著特点，就是参与竞争的对象少，容易获得垄断，因此，为了获得垄断资源，处于绝对性的优势，“同种竞争”就比一般竞争更为残酷。 最典型的案例，就是古代皇室子弟对于皇位的争夺。谁获得了竞争胜利，谁就拥有全部的资源。所以，夺位之争，宫廷政变往往最为血腥。玄武门之变中，李世民把自己的几个优秀的兄弟全部诛杀，帝王之家是个最极端的代表。妒忌也好，陷害也好，都是根源于利益的倾斜。 在一切非充分竞争的领域，“兄弟如世仇”现象普遍存在的最核心根源，基本都是为了获得某种垄断性资源或者压倒性优势。 在非充分竞争的商业格局中，也是同样的道理。一旦打败竞争对手，就可以获得行业内的绝对性优势。所以，当国内的连锁巨头只剩下国美，苏宁，大中、永乐等几家时，疯狂的行业竞争就不可避免。而当目前的国美和苏宁双雄对峙，更是不可化解。 前几年关于美的与格兰仕，海尔与海信的所谓“同城竞争”藏书网，在某种意义上也是为了获得绝对性的优势。以空调为主业的美的不希望它身边出现另外一个空调巨头，以免失去其在顺德基地的绝对性优势，同样，格兰仕也不希望美的威胁其绝对性优势。至于海信与海尔之争，在某种意义上也是为了获得压倒性优势，谁胜利了，谁就可以得宠于青岛政府，获得更多政策性扶持。 在很多企业中，接班人之争与古代的皇位之争非常类似。胜利者一旦胜利，将获得压倒优势，而失败者往往选择离开。在通用，接班人一旦决定，参与竞争的失败者往往不再呆在通用；在国内，同样也有很多这样的例子。

二、根源于命运不可分基础上的“基因求同”

追求相同的基因，也是广泛领域普遍存在的法则。因为“兄弟”是天然的关系，无法选择，所以，兄弟之间的相似性，往往决定兄弟关系。如果一个兄弟非常聪明能干，德才出众，他是不希望他的兄弟品行恶劣的，因为，命运的关联性，将使他也受损，兄弟之间要不“臭味相投”，既是兄弟又是死党，要不就是互不卖帐，一辈子看不顺眼。 在商业领域，也存在由于基因求同基础上的兄弟如仇家。前几年，金华两家火腿被查出使用敌敌畏驱蚊，弄的很多人从此对火腿敬而远之，整个行业很多企业大批大批倒闭。估计这样的“兄弟”，一定被人给恨死。我们都老老实实，你却搞东搞西，害大家受连累。 来时前路，就是去时归途。走出“兄弟如世仇”的怪圈，也在于打破其存在的根基。 其一，变不充分竞争为充分竞争。 皇室兄弟的残杀根源，在于竞争的不充分：按照规定，当皇帝有儿子的时候，只有直系的儿子可以继承皇位，只要在儿子系列中竞争获胜，就可以君临天下，所以，皇帝的儿子为了获得继?承权，往往不择手段。 在商业竞争中同样如此，一个企业里只有一两个能干的接班人选，很容易出现派系之争，而如果能干人多了，反而出现兴盛景象。最典型的是当年的宏碁，其旗下人才济济，泛宏碁系也形成了一个庞大的企业集群。 打破束缚竞争的体制，开放竞争，往往是很多行业兴盛的前提。垄断的结果，一是有限竞争的几方不择手段，如同仇家，另外一个就是造成普遍的“不成器”。因为只要获得垄断，就可以高枕无忧，所以大家的精力都放在如何获得垄断性地位上，不关心产品，不关系服务，也不管消费者的要求，偏离了商业社会的本质，形成虚假的繁荣。中国移动和中国联通都是势大力大，但是中国人享受到的服务比起国外差的出奇，而比起一些市场化的电信巨头，移动和联通则远远落后。只能在国内威风。 而开放竞争则不同，因为参与游戏的竞争者多，而每一方都有可能崛起，所以，逼迫企业时刻都不放松，努力提高自己的竞争力，使企业的主要精力放在外部竞争中，从而使所有企业获得整体性发展。最后形成这个行业的繁荣兴盛。家电行业无疑就是一个最典型的例子。 一个兴盛的行业，往往是均衡而动态的，有几个行业巨头，左右行业格局，同时，还有几个强势的第二梯队，再往后才是一般企业，这样，处于领导地位的几个企业无法同时消灭另外几个竞争对手而独大，也由于第二梯队的存在，无法联合几个巨头一起垄断市场，整个行业处于动态的良性竞争中。而国内汽车行业无法达到家电行业的发达程度，很多程度在于它虽然打破了移动与联通那样的完全垄断竞争，但是无第二梯队，无强大的民营汽车群的兴起，无法达成竞争的动态，属于半垄断半开放竞争——国营企业对于汽车行业的垄断。 其二，基因变异或曰创新商业模式。 在家族中也是如此，很多人兄弟不和，第一代如同仇人，第二代仇恨淡化，到了好几代后，仇恨就被渐忘记。因为几代的传承后，当初的差异，已经变成为了明显的基因变异——互相独立使当初的内部威胁不复存在，命运的关联性也大大减少。 在商业领域，也是如此，当同行业之中出现商业上的创新时，往往会弱化直接竞争，同时也减少关联。形成新的行业，成就更多的伟大商业帝国。 早几年长虹与创维、TCL等混战一团，后来，长虹投资背投，创维开发等离子，而TCL则专注于液晶，开始形成差异化，最后，几个企业都各自成为新领域的巨头，原来你死我活的竞争被弱化。 而商业模式的创新，则更是可以有效避免“兄弟成仇”的局面。 在美国，据统计新兴的公司有70%是从原公司辞职的员工创办的，他们之所以生存下来，在于他们都不与原公司展开全面正面的冲突，尽管在争夺生存资源上也有相同之处，但是尽量的不同才是能生存的理由。 所以，对于很多公司来说，要在竞争中立于不败之地，创新商业模式非常重要。无论波特所提倡的差异化竞争，还是后来大热的蓝海战略，其实都涉及到商业模式创新。而商业模式的创新，在新兴行业表现得最充分。互联网行业就是最典型的代表。 搜狐，新浪、网易等门户网站雄霸天下，基本上封死了再出现强势门户网站的可能，等很多搞门户人前浪推后浪，一批批死在沙滩上的时候，马云搞了个B2B，结果阿里巴巴赚大钱了；等大家都去做电子商务的时候，没有想到出来个陈天桥，人家搞游戏就发财了。 商业模式的创新对小公司尤其重要，很多小公司为了防止被大公司吃掉，往往要冒险，剑走偏锋，一个新的市场、新的技术往往是小公司率先发掘的，事实上，新的商业模式也往往是小公司和新公司创造的，这也是商业社会的魅力所在，不断有新的势力崛起，在盛衰更替中推动整个商业时代的发展，使满天星空变得更为璀璨。 其三，建立利益关联之上的共生关系 蒙牛在刚开始创业的时候，声称要与其他草原乳品企业一起打造“内蒙古”草原品牌，避免了“兄弟相残”的局面，为蒙牛的初期成长赢得了时机，同时，整个内蒙古的乳业也确实兴盛了起来。 纵使国美与苏宁这样的“死对头”，也存在共生。国美与苏宁很多店都是对门开，既是竞争，也是共生，为什么说是共生呢？因为在很多地段，没有足够的店铺，还真形成不了好的卖场，无法积累人气。肯德基与麦当劳也是这样，开在一起，消费者的选择更多了，来的人也更多。 后WTO时代，反倾销的防范和应对 2001年11月，世界贸易组织审议通过了中国加入世界贸易组织的申请，12月中国正式成为世贸组织成员，5年后的今天，中国结束了“入世”后的过渡期，中国经济进一步溶入到世界经济体中。中国经济经过近三十年的增长，整体经济实力得到极大的提高，中国企业国际贸易出口数量也在不断的增加，当前我国对外贸易总额已居世界前列。但同时，中国企业在国际贸易中遭遇的“反倾销”等贸易壁垒案例也在大幅攀升，有资料标明，自1979年我国出口产品被欧盟投诉以9９ｌiｂ?来，截至2006年底我国企业遭遇的反倾销案已达400多起，居全球之首，中国已然成为反倾销的重灾区。 尽管从某种角度来说，随着一国经济的发展而逐步溶入到全球经济体的过程中，必然会遭到诸如反倾销之类的国际贸易壁垒，遭遇反倾销之多也从另一方面说明了该国在出口方面的“成功”，但尽管如此，当我们去查找反倾销方面的数据，决定做“如何应对和防范反倾销”这个主题时，我们还是发现，依我国为例，关于反倾销的有些数据仍然相当惊人，比如，在我们查找到资料的过程中，遭遇反倾销的行业和种类之多、之杂，反倾销税之高，让人震惊，涉及到的产品从大蒜、罐头、袜子、皮鞋、打火机，到陶瓷、玻璃、彩电等等，五花八门，应有尽有，而有些产品在某些国家被征收的倾销税高达百分之几百，这种通过征收反倾销税以保护本国同类产品利益的做法，往往使被征收倾销税的出口国产品退出这个市场，最终放弃在?９9ｌｉｂ?该国的经营，这样的例子不胜枚举。 入世后，随着各种关税和非关税壁垒迅速消除，反倾销将成为各国绝无仅有而又卓有成效的贸易政策工具，其重要性日益凸显，而根据相关的WTO规则，从入世起，其他WTO成员国可以在15年内不完全承认我国的市场经济地位，一旦出现倾销情况，往往会寻找替代国来判定倾销程度，而在反倾销应诉中，争取到市场经济地位是关键，这也就意味着，中国的一些企业仍有近十年的时间，随时都有可能因得不到承认其市场经济地位而遭遇反倾销诉讼的失败，被征以高额的反倾销税。 多年后的今天，中国企业在遭遇了众多的反倾销后，已经不再对反倾销产生恐惧，但是，大多数企业对于如何应对与防范反倾销仍然处于模糊的认知。这也就是为什么一再被讨论的“反倾销”话题，今天我们仍然要讨论的原因。随着我国国际贸易的进一步开放和发展，应对反倾销已不再是简简单单的在遭到“反倾销”起诉时聘请律师打一场官司，从法律方面进行应对和防范，它牵涉到企业的方方面面，而会计数据正是一个不可忽略的方面，它的作用之大和关键可以从本期的案例内容中看到。这也就是我们为什么除了法律上的９9lｉｂ?防范和应对之外，深入的进行会计解读的原因。积极应对反倾销无疑是正确的，在本期的主题案例中，我们可以看到，两家遭遇反倾销的企业所采取的积极应诉的态度，一个已经是“历史”，而另一个还没有最终的定论。 2007年3月31日，美国的《华尔街日报》报道，美国国会正督促布什政府将对中国公司适用反补贴法，报道称：“2006年美中贸易逆差达2330亿美元。国会议员已推出相关法案，旨在促使布什解除对中国和越南等中央计划经济体实行的补贴免于处罚的政策。美国公司可以针对倾销或售价低于成本的进口产品请求获得贸易保护。”而美国商务部已表示，将对来自中国的铜版纸征收10.9%-20.4%的初步关税，以抵消政府补贴的影响。而一直以来，反补贴都是和反倾销是密切相关的。 看来，如何防范和应对反倾销，仍然是我们不可忽略的话题。 奥康：反倾销突围 文/杨吉 2006年10月5日，欧盟做出最终裁决，正式对原产于中国的皮鞋产品实施征收为期2年的16.5%的反倾销税。如此高额的税率，对中国鞋企的出口意味着什么不言自明。 中国鞋业将遭受毁灭性打击！这并非危言耸听。因为中国作为全球最大的鞋业产品制造国，一直是欧美等贸易大国的贴牌产品加工地，在南方地区多数鞋业工厂做的生意都是“OEM”（原始设备生产商）。但是大多数无稳定销售渠道的中小企业来说，16.5％反倾销税所增加的成本就意味着他们将被迫放弃欧盟市场。而两年的上诉时间、百万元人民币的诉讼费也不是这些低利润的企业所能承受的，于是他们只能是转移出口，或是关门倒闭。 而面对这种严重打击，千余家中国鞋企却选择了集体失语。这已经不是第一次了。在以往遭遇国际贸易纠纷时，中国企业常常表现得束手无策，甚至互相推诿。之所以如此，原因各异：有的是在认识上摆脱“政府依赖症”，总以为应对反倾销是政府的事。面对“国际官司”，企业把希望寄托在政府身上。其实企业才是直接参与的主体，是“主角”，政府其实是“配角”，只能采取配合、引导等间接措施来辅助企业走出困境；有的是不懂“游戏规则”，规则不清直接导致在遭遇反倾销时绝大多数企业采取回避和退让的做法；有的是缺乏强有力的组织做后盾、能力不足。许多遭遇反倾销纠纷的中国企业在国际市场的利润空间比较小。一旦出现纠纷，在意识不足、诉讼成本过高，加上行业协会缺乏专业人才和相关经验的情况下，不少中国企业“不诉而败”。从发达国家低就业的“替罪羊”到贸易争端的“胜利者”，其间的路程，中国企业要走的远比我们想像的更长。

奥康说“不”

一片沉寂中，奥康再次以特立独行者的姿态站了出来。其实，奥康完全可以事不关己，作“壁上观”。因为作为一个经历多年积累的中国鞋业知名品牌，奥康比其他中国鞋企不仅仅拥有更多的经验，关键是品牌的树立和销售渠道的建立。比如奥康与意大利第一鞋业品牌GEOX进行合作，奥康年销售量的25％以上出口欧盟，奥康年出口量的70％以上也是出口欧盟，这一数量在2006年已超过200万双。因此，作为一个走高端路线并具有稳定销售渠道的企业来讲，奥康在这次反倾销风波中所受的影响并没有其他中小企业那么大。16.5％反倾销税的大部分成本，将会由奥康在欧盟的销售商和欧盟的消费者来买单，奥康本身增加的成本并不多。但最后奥康还是选择采用法律手段，到欧洲法院起诉欧盟的反倾销举措，以争取自身的合法利益。 “无论如何，一定要让欧盟听到中国鞋企抗辩的声音！”奥康深知此次诉讼，过程重于结果。正如奥康总裁王振滔所说：“看看欧盟这次为期2年的16.5％的反倾销税背后是什么就明白了。其实，从某种意义上说，它是一种尝试。也就是说，如果这2年中国企业能忍受，那么第二步他们就会制定5年，前后等于是7年，中国鞋企就将输得一塌糊涂！”王振滔多次强调：“不管这场官司的输赢，对中国制鞋业来讲，输了也是赢了，赢了是更赢。”“如果我们赢了，欧盟也没有输，因为他们征税两年。中国企业也因此可能取消下一个5年。即使我们输了，我们也从中学到了很多东西。我相信，欧盟不来，其他国家还会来，毕竟我们加入WTO时间比较短，对国际游戏规则不是很懂。这次哪怕输了，下一次其他国家来，我们至少会知道该怎么做。”在他看来，重要的是2年以后的事情。“在整个抗辩过程中，我们都特别积极主动。我们这样做，第一是从行业的角度，让他们听听我们的声音，此外，我们也想通过这个例子学到很多的东西，可以把这个游戏规则摸透。我认为这一点是很重要的。反倾销早一点出现，我们可以早一点学会WTO的游戏规则。” 王振滔认为奥康的做法意义深远，至少明白以后在走向国际化道路的时候遇到这样的问题该怎样去做。“这次的反倾销事件对中国鞋业的国际化来说仅仅是开始，如果我们对反倾销以积极的心态面对，不要认为反倾销就是给我们打击。若干年后，我们可能会感谢欧洲人的反倾销，因为它给了温州鞋乃至中国鞋第二次凤凰涅槃的机会。反倾销到来的越早，我们也许就能越早地学会WTO游戏规则。”事实上，随着中国鞋企海外市场的拓展，反倾销等贸易壁垒是无法避免的，没有今年的欧盟，也可能有明年的美国。反倾销现在来了，中国制鞋企业可以借此加大自主创新力度，提升产业机构。有压力，有发展，从这个角度说，反倾销也许是件好事。 一直看重“社会责任”的奥康，这一次看来十足的英雄气概。尽管早前，人们普遍担心奥康国际“马拉松”官司不过是“单薄的反击”，但王振滔面对质疑还是平静而不失风范：我们这次的反倾销诉讼，也许代价很大，但奥康作为国内最大的民营制鞋企业，我们有这个责任。我们对国家、对行业都作了一件有意义的事情。对我来讲也实现了自己“言必行、行必果”的承诺。 实际上，当上诉企业站在一起的时候，这种“英雄行为”就不是孤独的了。我们明显感受到了这种特有的责任、信心、胸怀，还有，崇高的使命感。

反倾销的理与利

素有“反倾销第一律师”之称的蒲凌尘，是此次鞋业反倾销案4家中国鞋企的代理律师。4年前，他曾是中国“加入世贸第一案”——温州打火机反倾销案的代理律师；4年后，他再次代表中国企业，在中国入世五年过渡期结束后的“第一辩”中与欧盟叫板。 对于奥康的诉讼，蒲凌尘认为，要在这样的官司中胜出，绝非一件易事，关键要证明两点：第一，欧盟委员会没有预料到对中国发起反倾销调查后，会有150多家企业应诉。因此其启动了WTO法和欧盟法都给予承认的抽样调查程序，抽取出口量排在前十位的企业进行调查。后140多家企业同样填了调查表，却没有被审核，直接因为前面那些企业没有获得市场经济地位而得到了同样的结果。问题在于，剩下的那些企业还需不需要填调查表？作为当事人，如果对于程序没有可预见性，为什么还要去做？在反倾销调查立案时，欧委会是要求所有当事人都必须提供市场经济地位证明的，但又对递交了资料的后140多家企业没有任何说法。因此，蒲凌尘认为《欧盟反倾销条例》关于市场经济地位的条款（第二条第7款）和关于抽样的条款（第十七条）之间没有衔接，有不太完善的地方。法院对于这两个条款应该有个明确的解释。第二，从损害认定上来说，欧盟有些不太符合WTO法规，也不太符合自身反倾销法的做法，比如在确定销售与损害间的因果关系上、在调查的方法上、在反倾销税幅度的确定上等。关于这些方法，WTO没有很细的规定，只规定了原则和框架。但我们可以往回倒推，证明欧盟的方法是欠妥的。 反倾销诉讼，实际上也是对中国企业管理的全面挑战。据报道，过去的反倾销诉讼案例中暴露出有的企业没有完善的财务记录，有的企业没有按照欧盟要求，对出口的每一批产品进行价格、成本记账。这些中国企业过去不太重视的问题都会在诉讼中成为致命弱点。以此看来，只有长期规范经营的优秀企业，才可能经得起反倾销诉讼的考验。它要求企业产权明晰，不受政府控制，自由决策采购生产要素；会计规范记账，实行独立审计；成本、资产价值不受非市场经济因素扭曲；企业的经营性和持续性受《公司法》和《破产法》保护等等。对于这些方面，奥康集团宣传部负责人回答记者说：“奥康既然决定站出来，肯定是有底气的！” 但蒲凌尘也表示了一定的担心。“我们相信法律是公.正的，但毕竟是到别人的地盘上去打官司，压力还是很大。但是无论结果如何，这个案子说明了中国企业维护自身权益意识的进步，这是它的意义。而且反倾销也不是一件坏事情，行业会清醒地认识到自己的过去、现在和将来。”蒲凌尘表示。 那么，如果中方获胜，欧方败诉，将是一种怎样的结局呢？据了解，欧委会届时必须按照法院的判决对这几家上诉企业的反倾销税率进行调整，如重新调查和计算、给予市场经济地位或差别对待、反倾销税率降为零等。欧委会必须返还这2年多期间内有关企业已经向欧盟海关交纳的反倾销税。同时，败诉方还要承担胜诉方直接合理的诉讼支出。

王振滔的“第四把火”

有关中国鞋子的三把火是中国鞋成长的印痕，王振滔和他的奥康就是从这三把火中“烧出来”的。 第一把火是1987年8月8日的那场焚烧温州鞋的大火，那次烧醒了王振滔，也彻底锻炼了王振滔。他说，如果没有这把火的话，奥康不可能做到今天这么大。 第二把火是1999年12月15日，当时王振滔偶然碰到一个人说要在杭州举办一个温州产品展，王振滔敏锐地意识到这是个不可错过的时机。他就说，去展览的话是不是可以搞一点宣传，后来那个人说：王总，不用什么宣传，把产品做好就可以了。王振滔却不这么看，他说做产品简单，大家都知道温州鞋的第一把火，现在这么冰天雪地的，我们是不是再点一把火？后来大家都说行，于是马上就开始行动。 第三把火就是2004年9月西班牙烧中国鞋的大火。那把无理的火，让全世界震惊，但留给中国鞋业的更多是无尽地忧思。与杭州的那把大火整整相隔7年。“我们现在要烧第四把火。”王振滔再显英雄本色，风采依然，“今天点的这把火，是把奥康推向国际化的一把火。” 这把火当然指针此次反倾销诉讼。自2006年11月29日，奥康又与全球最大的华人门户网站之一的新浪网达成了战略合作关系。新浪网除了为奥康提供先进的网络营销平台外，还将持续关注奥康等几家鞋企反倾销诉讼，支持中国企业争取自己的正当权益。2007年1月8日，奥康集团、泰马集团数家上诉欧盟的中国制鞋企业联合起来了，他们将为中国鞋应对国际贸易壁垒提供最直接、最有效的经验，更重要的，它表达了中国制鞋走向世界的决心和勇气。 “我认为花点钱不重要，重要的是要告诉他们，我们中国的鞋子不比他们差甚至要比他们更好。在去年9月5日上海的国际鞋业大会上，美国的零售主席就讲了这句话，现在在全世界的消费者的心目中没有感觉到中国的鞋子比较差。这个观念现在已经开始转变了，我认为奥康和中国有品牌和影响的企业可以走出去，现在已经是时候了。”此刻，王振滔表现出了一个卓越领导人的远见和愿景，在他看来，反倾销不是给奥康打击，而恰恰是一次契机，若干年后，国人还可能感谢欧洲人的反倾销，因为他们的“刁难”催生了温州鞋乃至中国鞋第二次凤凰涅槃。所以，任何企业都要永远保持积极、乐观、向上的心态，去寻求创新、引领潮流、影响趋势。面对这次风波，奥康最先踏上了打破国际贸易壁垒的征途，它不仅为今后本行业和其它行业提供了可资借鉴的宝贵经验，也向世人宣告中国反倾销开启“破冰之旅”——奥康再一次实践了它的企业哲学：“梦想是走出来的。”

链接：中国鞋遭遇欧盟反倾销大事记

2005年6月30日和7月7日，欧盟委员会对我国劳保鞋和部分皮鞋实施反倾销立案调查，其中劳保鞋涉案金额在5255万美元、皮鞋案金额高达7.3亿美元。 2005年11月底，欧盟完成对我国13家皮鞋企业和4家劳保企业的反倾销抽样核查，其中皮鞋重灾区在广东，劳保鞋则是温州占了主要部分。 2006年2月23日，欧盟贸易委员曼德尔森表示，由于调查显示中国和越南产皮鞋以低于本国生产成本的价格倾销到欧盟，欧盟委员会建议从4月7日起对中国和越南产皮鞋征收为期半年的临时性反倾销税。 2006年3月8日，温州、广州、泉州三大产鞋基地鞋革协会联手建立“反倾销应对联盟”，并在广州发布初步立场文件。 2006年3月23日，欧盟成员投票通过从2006年4月7日起对所有中国出口到欧盟的皮鞋征收4.8％的关税，到同年10月增加到19.4％。 2006年10月7日，欧盟正式启动对原产于中国的皮鞋产品实施征收为期两年的16.5%的反倾销税。 2006年10月23日，奥康集团正式决定聘请“反倾销第一律师”蒲凌尘向欧盟一审法院提起诉讼，状告欧盟理事会发布的征收16.5%的反倾销税的法规不符合欧盟的相关法律。随后，温州泰马、广东南海金履和广东万邦等3家企业跟进，也宣布上诉。 杨吉：智唐文化执行总监，浙江六和律师事务所律师，《案例》特约作者，合著有《21世纪的书》。 新海：来自一桩旧案的报告 文/王留全 1997年3月，中国政府颁布《反倾销和反补贴条例》。 2001年11月10日，世界贸易组织（WTO）第四届部长级会议审议通过了中国加入世界贸易组织的申请。12月11日中国正式成为世贸组织成员。 2002年6月，应代表欧盟一次性可充气打火机行业的欧洲打火机制造商联合会的要求，欧盟正式宣布对中国出口的一次性可完全袖珍（塑料外壳）打火机立案进行反倾销调查，同时生产金属外壳打火机的温州打火机生产企业被牵涉进来。在全国打火机行业召开会议商量反倾销案应诉事宜后，由4家宁波企业和16家温州企业分别针对不同情况，决定向欧盟进行反倾销应诉。 2003年7月，温州打火机应对欧盟反倾销案最终以中国打火机企业胜诉而告终。这次胜诉成为中国加入世界贸易组织后应对欧盟反倾销诉讼获得的首次胜利。 2006年11月，在“WTO与中国：北京国际论坛”上，温州打火机反倾销案获胜因影响深远意义重大而当选由权威部门评选的地方WTO事务十五件大事之一。 在上面几段反复出现时间、“反倾销”、“欧盟”这样字眼的文字里，我们可以约略的看出，多年里，在国际贸易中，来自国外的反倾销一直像一个挥之不去的阴影和中国的出口企业纠缠在一起，而本文要说的，不是温州的打火机遭遇的反倾销，也不是最近发生的反倾销事端，这里要讲的却是一桩旧案，一桩与上文提到的4家应诉宁波企业中的其中一家有关的旧案。

新海旧案

众所周知，中国是世界上最大的打火机生产制造基地，据称年产量占全球打火机销售总量的2/3。位居“中国打火机十大知名品牌”榜首的宁波新海电气股份有限公司（以下简称新海）是中国打火机行业的龙头企业，其产品80%以上远销欧洲、美国、日本等80多个国家和地区，曾连续六年蝉联中国打火机行业出口销售第一位。应该说，从行业看，这算是一间优秀的企业，但在2002年的夏天，生产打火机的新海日子却没那么好过。 事端发生时间是2002年5月6日，欧盟打火机生产商指控中国、马来西亚、越南、印度尼西亚等国的打火机低价倾销，要求欧盟委员会启动反倾销程序，向以上地区出口到欧盟的打火机加征150%的反倾销税率。而新海当时的情况是，公司产品的外销份额占公司总销售的90%以上，欧盟市场又占公司外销份额将近50％，如果欧盟市场因加征150%的高额倾销税率，新海将失去国际市场的半壁江山。欧盟一旦采取实际措施，事态的严重后果可想而知，而这只是开始。 事态在进一步发展。 2002年6月27日，欧盟委员会决定对来自以上地区的打火机进行反倾销调查。7月8日，欧盟挑选菲律宾为中国和越南的替代国展开反倾销调查。 事态的进一步发展开始让新海人紧张起来，公司面临着前所未有的挑战。面对欧盟的反倾销调查，新海出现了两难选择：若不应诉，只有坐以待毙；若.99lｉｂ.应诉，结果怎么样根本无法预知。应诉还是不应诉，对于新海来说，这是一个大问题。 经过公司决策层的再三考虑，新海决定奋起应诉，同时成立了以董事长黄新华为首的反倾销5人领导小组，全权负责反倾销应诉工作，并重金聘请欧洲著名的比利时VBB律师事务所律师作为代理律师，在国家商务部公平贸易局和机电进出口商会的指导下，新海公司根据自身规模大、实力较强、管理规范的特点，向欧盟提出了市场经济地位的申请和分别裁决零税率的诉讼目标。 一场看不见的硝烟笼罩着新海。

应诉是一场战争

应诉是一场战争，这场战争没有硝烟，但它给应诉方带来的紧张程度无疑如同战争给人带来的窒息感。 2002年7月初，新海收到欧盟委员会的抽样调查表，公司在律师指导下立即开展反倾销应诉工作，新海欧盟反倾销应诉工作正式拉开帷幕。 具体工作进入实质性的操作阶段，新海需要做的是，根据程序首先填写抽样调查表（俗称小小表），接下来是填写市场经济地位申请表（俗称小表），最后填写关于反倾销调查问卷（俗称大表）。事后的经验表明，如果在填写小小表、小表时基础工作做的好，大表的填报工作会顺利的多。 经过昼夜的奋战，新海分别于7月12日、18日、28日如期向欧盟提交了抽样调查表、市场经济地位申请表和反倾销调查问卷。 9月16、17日，欧盟官员到新海进行市场经济地位申请表的实地核查，新海用一张摆满100多本文件资料的会议桌迎接了欧盟官员。 近3个月后，新海的努力终于有了结果，10月8日，新海的市场经济地位申请获得通过，这也就意味着企业将在之后的调查中将占据非常有利的地位。 2002年11月20-22日，欧盟官员再次来“新海”进行反倾销核查，但没有发现任何他们需要的“纰漏”，原本计划3天的核查只用2天就结束了。 2003年2月，欧盟传来消息：放弃对中国打火机倾销案的初裁。引用当时律师的话来说：如果往好的方面推测，该案很可能以中国企业的胜诉结案，甚至不但应诉的企业胜诉，所有的中国打火机企业都将从中受益。 2003年7月15日，新海收到一份来自欧盟总部所在地布鲁塞尔的传真，发件人为新海的反倾销诉讼代理人VBB律师事务所，主要内容为：欧洲打火机制造商联盟代表欧洲打火机行业在2003年7月14日致信函表示撤诉上诉反倾销。根据法律，当撤诉时反倾销进程将终止，除非这项终止会损害行业利益。因为没有调查表明此项终止会给行业带来>.损失，可断定目前的反倾销调查应该被终止。 至此，历时一年多的新海应诉欧盟反倾销案最终以新海的胜诉而尘埃落定，新海不但为自己赢得了胜利和尊重，也为中国打火机企业突破欧盟贸易壁垒做出了决定性的贡献。

来自新海的报告

应诉欧盟反倾销调查胜利后，新海对于自己的做法、需要注意的事项以及取得的胜利进行了报告性的总结，也即“来自新海的报告”。 报告一：填报数据确保真实、准确，有据可查，现场核查分工明确、口径一致。 调查表和调查问卷作为欧盟官员现场核查的完全依据，在填写调查问卷时必须确保真实、准确，有据可查，在核查时，欧盟会对核查相关的内容刨根问底，所以要求在现场回答问题时以一人回答为主，若涉及相关职能部门的专业性问题由相关部门负责人回答，“我们事前对核查时有可能问到的问题做了一次现场演习，做到分工明确、口径一致。核查官员在这次调查取证过程中，我们各条线的工作人员均做得是相当出色，回答问题时没有出现明显的失误，所提供的证明材料资料也是无懈可击、准确可靠”，新海当时一共有12个分厂，所有分厂的会计凭证、单证资料堆了满满一个大会议室，会议室现场参与调查的人数多达20余人。在核查的两天里，为了能以最快的时间内从浩如烟海的资料里提供出最有效的数据和材料，“我们后方工作人员进行了大量准备工作，核查前在律师的指导下也进行了一次全面的演习，对每笔资料的提取时间和资料的准确性都进行了考核，确保核查时提供资料的万无一失。” 报告二：市场经济地位的取得是反倾销应诉成功的前提。 2002年6月新海遭遇反倾销时，虽然我国已加入WTO半年有余，但欧盟还未全面承认我国是具有市场经济地位的国家，因此允许中国企业向他们提出市场经济地位的申请，而市场经济地位的取得在反倾销调查中是至关重要的，这是因为企业只有获得市场经济地位的资格，它才有可能承认企业提供的一系列财务信息，如果没有获得市场经济地位的资>?格，即使你的财务处理比较市场化，也得不到欧盟的承认，往往要以替代国成本来与生产商成本进行对比，而替代国的确定往往是由他们去确定的，这次反倾销调查的替代国是菲律宾，这对国内的企业是极为不利的，因为实际上，如此低的制造成本在国际上是比较难找的。 新海7月12日收到市场经济地位申请调查问卷。在律师的指导下，经过全体反倾销小组工作人员的昼夜奋战，做了大量基础数据和资料的收集工作，确保填报的各项数据准确性和资料的完美，7月18日正式向欧盟委员会上报了市场经济地位申请表，7月28日向欧盟提交了反倾销调查问卷。 “在迎接核查到来期间我们反倾销小组对调查问卷中上报的每一项内容进行了详细的准备和完善，也就是说我们的工作必须以非常敬业的精神投入进去，对问卷上的每一个点都要准备好相关资料，否则的话，一个细小的疏忽都有可能造成前功尽弃，全盘皆输。”2002年9月16日-17日欧盟官员对新海进行核查，“在全体工作人员的共同努力下，原定核查两天的日程一天就结束了，欧盟官员对我们准备的资料较为满意。”10月8日，新海最终收到了公司取得市场经济地位的消息。 报告三：反倾销调查问卷核查过程中的3个关键点。 在市场经济地位申请调查问卷的填报和准备资料的过程中主要有以下几个需要注意的关键点： 1．内、外销数量统计和产品管理代码的划分是倾销幅度计算的一个关键点。 由于新海是出口企业，内销在其销售额中所占比例较小，根据规定，只有内销数量占欧盟销售数量的5%以上，核查时才可以作为正常价值来与欧盟销售进行比较，以此来计算倾销幅度；否则要以公司的结构成本作为参照价格来与欧盟销售进行比较，来计算倾销幅度。“如>果是这样，主动权就不掌握在我们手里，因为我们生产的打火机是只小产品，产品共有几十种之多，内销总数量占欧盟销售的7.7%，达到了5%以上这个标准，但是每个产品型号的内销数量是否能够超过5%这个标准那就很难说了，因此我们在财务统计和产品归类时对产品的P代码做了适当的调整，使各类产品P代码的划分有利于我们，自己进行反复计算倾销幅度，做到心中有数，并在核查时准备了充分的资料来证明我们提供的数字是有充分依据的。”最终，欧盟官员接受了新海产品P代码的划分，并依此作为计算倾销幅度的依据。 2．调查期间欧盟销售数量、价格的统计是另一个关键点。 关于欧盟官员在核查新海销售数量是否准确，销售价格是否真实，有没有低价倾销的嫌疑这个问题上，新海与核查官员发生了激烈的争议： 比如：财务口径是按客户反映销售，而欧盟销售要求按目的地来反映销售，在财务上不能直接取数，要将每一笔的销售按目的地把它找出来，这个工作量是相当大的。 再比如：关于销售的红字、蓝字问题也是本次核查中遇到的另一个头疼的问题，作为一笔正常的销售，销售合同、销售发票、收款证明、产地证、提单、装箱单、生产任务单、报关单、通关单、保险单应该是相符的，但由于种种原因会造成几单不完全一致，原因有以下两点： （1）在报关时理论上计算的装箱数与实际装箱时可装的箱数不一致，可能导致少发几箱这种情况，在下次发货时补上，因此就出现了红、蓝字销售； （2）由于生产繁忙或品质等原因无法按期完成全部订单，而客户又不同意推迟船期，为满足客户的要求，只有少发部分产品，在下次发货时补上，因此也会出现了红、蓝字销售； 这些情况在一般的外贸业务中往往是不可避免的，但欧盟的核查官员却不这么认为，“核查时在这个问题上我们与核查官员纠缠了很长时间，但是由于我们准备的资料充分说明了这一点，加上参会人员做了耐心、细致的大量的解释工作，终于让欧盟官员接受了我们的说法，真可谓是死里逃生。”在欧盟销售核查过程中，核查官员共计抽查了20票销售，核查的资料有每票销售的销售合同、销售发票、产地证、提单、收款资料、运费发票等资料，所有资料均显示是真实可信的，而调查期间新海上报欧盟的销售表中票数多达478票，涉及的数据有产品的管理代码、发票号码、凭证号码、提单号码、客户名称、付款条件、运输条件、数量、金额、折扣、佣金、保险、运费、包装、信用成本等40多项数据，在律师的指导下，新海发动各部门的精干力量整理好所有的相关资料，委派专人进行核对，前前后后核对了数遍，基本做到销售合同、销售发票、收款证明、产地证、提单、装箱单、生产任务单、报关单、通关单、保险单一致，可以说这项工作的工作量相当的大。 3．调查期间的成本核查是关键中的关键点。 前面所有工作的成功是反倾销这项核查工作的基础，在这场长达半年之久的反倾销准备工作中，成本核算是工作量最大、藏书网也是难度最大的一块，“举个例子：做过财务工作的人会熟悉一些，国内财务制度对生产成本的核算仅仅要求细分为料、工、费三项，而欧盟调查问卷要求我们增列到20多项，仅仅原材料采购清单一项达到3226行，数据包括：购买日期、分厂、凭证号码、产品名称、原产地、类别、单位、数量、金额、进口关税、运输条件等15栏，若打印出来的话要打印100余页，以至于在我们核查时提供书面材料时根本不可能全部打印出来，按惯例我们只打印出前三页、后三页，供欧盟官员核查；摊入成本的费用，按国际惯例，还需要算出每只产品所含的包装费、研发费，运费、保险费、广告费等等，运费还要细分到是海运还是陆运，材料耗用要细化到每一颗小螺丝，甚至废料，还要算出信用成本，在国内财务核算是根本不予考虑的，尽管如此，我们必须严格按国际惯例要求准备好所有的有可能核查到的数据。”新海出色的准备工作最终得到了欧盟核查官员的认可。 报告四：反倾销应诉的体会。 通过反倾销应诉，新海得出一个结论：放弃应诉无疑承认倾销事实。放弃反倾销调查应诉的做法往往会加大出口国倾销的嫌疑，并成为进口国企业要求进行反倾销调查的依据。“同时也给某些贸易保护主义者留下了中国企业软弱可欺的印象，从而变本加厉地提起反倾销诉讼。”这次应诉欧盟反倾销调查的胜诉再次说明，是否积极应诉，结果是大不一样的。面对国际贸易壁垒，新海有着切身的体会： 第一，必须要有勇气，不怕困难，敢于挑战，熟悉掌握和灵活运用WTO贸易规则，维护国家和企业利益。 第二，必须要有底气，苦练内功，增强实力，不断改进以财务管理为中心的各项内部管理，使企业的财务会计核算体系与国际接轨。 第三，必须要有锐气，百折不挠，决战到底，积极培养专业化国际贸易和法律人才，为贸易争端做准备。 第四，必须借助“外脑”，减少曲折，增加胜数，聘请有实战经验的法律机构作为代理律师。 第五，建立反倾销的预警机制，政府引导企业建立反倾销信息网络，实现资源共享，反倾销既是一种挑战，也是一种机遇。 这是一桩旧案，但它仍然能向人们清晰的反映出，遭遇反倾销，对于一家企业来说，无疑是一场灾难，在这样的灾难中有的企业没有那么幸运，失去了市场，甚至因此而一蹶不振，从此从人们的视野里消失了；而幸运者也算是大难不死，是否将有后福，就看它们的“造化”了。在这桩旧案里，我们看到了新海的最终胜利，新海的胜利不仅仅是我们在前文看到的，他们在应对这场战争中的努力和智慧，更重要的或许还需要有“功夫在诗外”的修炼。 王留全：蓝狮子财经创意中心编辑。 风险防范：应对反倾销的法律力量 文/杨吉 自1979年我国出口产品糖精钠和闹钟被欧盟投诉以来，我国出口产品在国外接二连三地受到反倾销指控，截止2006年底已经发生400多起反倾销案，居全球之首，中国已然成为反倾销的重灾区。 入世后，随着各种关税和非关税壁垒迅速消除，反倾销将成为各国绝无仅有而又卓有成效的贸易政策工具，其重要性日益凸显。不少国家或地区将更加依赖反倾销措施来打击我国产品，保护本国产业。反从世界范围来看，我国出口企业反倾销环境很可能进一步恶化，因此，我国出口企业应对反倾销的 6218." >战略性研究和实践已刻不容缓、迫在眉睫！

我国屡遭反倾销的原因

在世界贸易中，遭遇反倾销指控有时候在所难免，但为何我国却常常是众矢之的呢？对此，我们可从外部原因和内部原因两方面来进行思考。 （一）外部原因 1．进口国经济形势。近年来，与我国有贸易往来的国家（例如欧盟）经济普遍不景气，失业率上升，通货膨胀严重，产业结构调整更是困难重重。于是，为了达到保护国内市场的目的，贸易国频繁运用反倾销措施来限制外国产品的进入。此外，由于乌拉圭回合协议要求各国大幅度削减关税和取消进口数量限制，各国为抵消这一谈判结果对本国工业的冲击，便纷纷采用反倾销这一既便利又有效的措施来保护国内产业。由于中国近年来在对外贸易中又基本处于顺差地位，难免会刺激国外竞争者，也在一定程度上促使他们想方设法利用反倾销法来指控我国出口商品的倾销。因此，中国成为其反倾销的主要对象之一就决非偶然。 2．进口国整体经济实力强大与个别行业缺乏竞争力的矛盾。例如在欧盟内部，并非所有产业都像欧盟整体经济一样强大。其原因主要是企业自身成本过高，经营不善，从而导致产品缺乏竞争力。这种局面事实上决非进口所致，但是欧盟的生产者似乎更乐于把这些问题归咎于国外产品的冲击，为其采取贸易保护主义行动提供借口。欧盟贸易保护主义者频频对中国产品提起倾销指控，其目的就是为将中国的产品排斥在欧盟市场之外。此外，由于中方企业应诉不积极，也在一定程度上给欧盟造成中方企业不敢应诉和对我实施反倾销易于得手的错觉，从而频繁对我方进行反倾销调查。更为严重的是，它会给其他国家带来一种不良的暗示，即中国是造成其他国家经济衰退的“罪魁祸首”，从而导致世界范围内对中国产品进行反倾销的连锁反应。 （二）内部原因 1．价格竞争力强大。我国产品的价格竞争力一般是被反倾销调查最主要原因。在与进口国的相似产品激烈的竞争中，由于我国产品具有劳动力和原材料价格的优势，在竞争中往往处于明显的有利地位。并且国际上许多国家不承认我国是市场经济国家，不承认我国的国内价格是市场价格，这种定性使我国产品必须接受“替代国”方法被课征高额反倾销税。 2．外贸经营秩序混乱。数量众多的企业由于粗放经营思想影响，不是在质量上下工夫，而是热衷于价格竞争，发展缺乏长远规划，注重眼前利益，企业为了扩大出口，在出口方面经常恶性竞争，竞相压价，致使出口产品价格不断下降，形成过度竞争。由于行业协会的功能尚不健全，对违规企业缺乏有效制约机制，致使外国进口商很容易采取各个击破的战术不断压低我国企业的出口价格，最后将出口价格降到国内价格之下，并对进口国的相关产业造成严重伤害和威胁，这种情况就构成倾销。 3．应对反倾销缺乏胆识和气魄。我国许多企业对反倾销指控回避、忍让、沉默，在一定程度上“鼓励”了进口国企业不断运用反倾销手段对我施压。

如何应对反倾销

如前所述，反倾销措施作为WTO所允许的贸易政策工具将会在WTO框架内长期存在，由于我国入世后各种关税或非关税贸易壁垒的作用被大大减弱或完全消失，其他国家或地区将更加依赖反倾销和反补贴措施来打击我国产品，保护本国产业。因此，我国出口企业反倾销对策的研究就具有深远的意义。个人认为，企业首先应防止反倾销的发生，其次应积极应对已经立案的反倾销调查，最后在倾销裁定确定后，应重视积极采取弥补措施，即从反倾销的事前预防、事中应对和事后弥补策略三个方面积极建立法律风险防范体系，有效应对反倾销指控。 （一）事前预防 1．遵循贸易规则，端正认识，增强企业的反倾销观念和意识，了解反倾销的本质和后果，以及应对方法，鼓励企业积极应对及时抗辩，拿起反倾销的武器来保护自己。 2．建立和健全反倾销预警机制。企业应建立一支有知识，懂业务的反倾销专业人才队伍，对反倾销进行专门的研究和专项预防。密切跟踪国际市场行情是防止反倾销发生的重要环节，在日常经营活动中注意研究竞争对手的情况，包括其产品的国内生产要素如销售价格、生产成本、销售渠道等，积累相关数据和资料。这样，就可以对是否会有新的反倾销调查的可能性进行风险评估，建立纠正机制来限制出口或调整出口价格，从而减小反倾销调查的风险或减少损害幅度。建议企业可以参照国外的做法，依据各企业出口量的大小确定一定比例的费用份额，并指定专门机构或海关收取，建立起专项基金，主要用于支持反倾销应诉和为企业提供国际市场信息，消除企业的后顾之忧。 3．规范企业财务制度。1993年实行新的财会制度后我国的财务制度与国际惯例接轨，但仍然有相当数量的企业在生产成本及其他财务记帐制度方面都不严格，账目经不起检查，有的甚至无原始凭证和明细帐。而这些恰恰都是反倾销调查的重点对象。一些企业无法提供准确的生产经营等商业资料，在问答单填写时，不能充分举证说明未构成倾销，这会为后面的反倾销诉讼埋下重大的败诉隐患。 （二）事中应对 1．沉着应对，积极行动。反倾销指控发生以后，应沉着冷静，积极应诉，尽量避免国外反倾销措施的滥用对自己造成不利的后果。这时，企业可以采取的措施有：对进口国内生产商进行全面调查，如生产、经营状况等，以考虑对方是否可能提出反倾销起诉；对进口国进口数量进行调查，根据我国出口的总数量，分析我方所处的地位，为采取进一步的措施做好准备；如果无法避免受到反倾销的影响，则尽量提高或控制出口价格，以期在反倾销应诉过程中有个好的结果；注意控制出口报价或还价，防止对方为取得我出口价格的资料而诱导我方报价；有条件的话，主要出口企业应当联合起来，商量可能采取的措施，因为反倾销调查是针对一个国家的出口数量，而不是某个企业的出口数量；争取与对方进行沟通协商，给予适当的承诺，尽量避免反倾销诉讼的发生。 2．聘请有经验的律师。在律师的选择上，应选择那些有反倾销经验、熟悉行业基本知识、我国基本国情及法律、有较强公关能力的律师。反倾销诉讼时间长、法律复杂、专业性强，而且还涉及到产品生产问题、财务会计、管理等一系列问题，因此，如果律师有反倾销经验，则会对反倾销调查中各个阶段的要求及关键所在了如指掌，才有可能对企业应诉进行全面、正确、及时、准确的指导，才能提高应诉效率、应诉质量。此外，在聘请律师时，应考虑如下问题：律师事务所和律师的反倾销经历；涉及到的应诉企业的数量和律师人数的安排；企业单独聘请还是统一聘请；律师是否对该行业有所了解；是否有比较好的中国律师或顾问共同参与；律师费用是否合理，等等。为了更好地配合律师开展工作，企业在聘请律师后，应要求律师给企业一个详细的案件进度表，以及各阶段的主要工作及要求，同时应说明各阶段之间的相互联系和注意事项，并及时指出各阶段工作的主要任务，解决的问题，使企业做到心里有底，便于及时安排人力、物力，准备好应诉工作。 3．为避免更大损失，可主动寻求庭外和解。如果估计胜诉无望，可委托进口商主动与对方协商，在出口数量或价格上作出承诺或达成自动限制协议，避免打官司。在反倾销案应诉过程中，有时进口国流露出愿意庭外解决的愿望，企业经过分析，若没有必胜的把握时，可抓住时机主动与对方协商，作出一些必要的让步以达成协议。尤其要注意的是，绝不可不加分析，一遭遇反倾销指控就惊惶失措、为求 606f." >息事宁人马上寻求私了，因为这样一来，对方肯定会坐地起价，得寸进尺，到时遭受的损失会更大。 （三）事后弥补 1．重视复审机会，争取再次进入市场。反倾销最终征税的有效期一般情况下为五年，但这并不意味着在五年之内就没有争取改变反倾销终裁，因此要争取重新进入市场的机会。企业应当充分利用复审机会，以推翻原裁决或改变原裁决。 2．制定合理的规避措施。根据《反倾销协议》，我国产品一旦受到他国反倾销制裁，即意味着失去该国5年的市场，因此研究符合WTO规则的规避措施.9９ｌｉb?t>，将是开辟出口第二战场的有效途径。这些合理的规避行为可以是在全球范围内建立生产、研发、销售体系。通过对外直接投资、兼并、收购当地企业等方式，把资源配置延伸到国外，从而将出口转化为企业内部的贸易，有效地绕开反倾销贸易壁垒。将我国企业的出口行为转变为外商所在国具有国际合作性质的国内行为，进而避免反倾销调查。 总而言之，企业应重视建立起反倾销法律风险防范体系，通过积极构筑完善的反倾销机制，建立和健全我国的反倾销应诉对策，以降低欧盟反倾销对我国出口企业造成的损失，创造更多更大的贸易与投资机会，从而确保中国海外出口的稳定增长。 数据说话：应对反倾销的会计力量 文/祝立宏 在国际贸易领域，贸易保护主义和排斥外来竞争者的各种手段长期存在，从早先的关税和非关税壁垒，一直到现在仍然频频出现的反倾销。改革开放20多年来，随着我国经济的持续增长和出口数量的不断增加，当前我国对外贸易总额已居世界前列，对我国发起的反倾销诉讼日益增多，我国已成为反倾销的主要目标。但这一现象并非我国的特有，当一个国家对外贸易快速发展，伴随出口贸易额迅速增加的同时，随之而来的是反倾销投诉率急剧上升，比如1990年前的日本，当时被称为世界工厂的日本被诉倾销最多，还有同一时期经济高速发展的韩国与我国台湾。遭受反倾销，固然使出口贸易遭受损失。但是我们应该看到，被诉倾销多的国家，往往是出口贸易非常成功的国家。因此，面临反倾销，我们需要做的是积极寻求应对措施。 尽管目前我们出口贸易遭受越来越多的反倾销，但是经历过的企业毕竟少数，通常以为应对反倾销就是聘请一个或一批著名律师，打一场轰轰烈烈的跨国经济官司，其实不然，应对反倾销的核心是会计工作。按照WTO的规定，倾销是指一种产品从一个国家出口到另一个国家的价格低于正常贸易过程中出口国供消费的同类产品的可比价格（或正常价值）。以低于正常价值的价格进入另一国市场是倾销的基本特征。如果该特征得到确认，并且由此给进口国相关产业带来具有因果关系的实质性损害，进口国就有权对进口产品提起反倾销调查，并视调查结果采取反倾销措施（通常加征惩罚性关税）。正常价值是生产成本、三项费用（管理费用、销售费用和财务费用）、所得税和合理利润四项之和。比较正常价值与出口价格是判断是否倾销的基本方法，因此，如何取得计算被反倾销产品的正常价值的资料以及这些资料是否被认为符合技术标准和法律，显得尤为关键，而这些工作必须由会计来完成。应对反倾销诉讼，是一个需要数据说话的过程，应诉的各个阶段均与会计工作紧密相关，离开了会计，应诉工作就会寸步难行。因此，有人认为，应诉反倾销就是“拼会计”，以会计的力量战胜对方。

一、在会计上争取“市场经济地位”

依照WTO的规定和我国入世承诺，在加入WTO后的15年内，WTO其他成员有权不承认我国的“市场经济地位”。美欧等国家根据其国内反倾销法，视我国为“非市场经济国家”，进而在反倾销中计算我国企业产品的正常价值时，拒绝使用我国企业本身的内销价格或成本，而引用替代国价格，即用与我国经济发展水平大致相当的市场经济国家（如菲律宾等国）的成本等数据计算正常价值。而替代国总归与我国经济发展水平存在实际的差异，这直接导致我国企业在应诉国外反倾销案中出现大量败诉。 如果我国企业要享受市场经济地位待遇，就必须进行个案申请，以证明自己是按市场经济体制运营的并符合市场经济地位的会计要求。结合欧美等国对“市场经济地位”的确认标准，我国企业要获得市场经济地位，在会计上至少应满足以下几方面的条件：1、企业必须有一套清晰的基本会计账簿；2、会计账簿应当根据国际会计准则记账；3、基本会计账簿必须进行过独立审计并有通用性；4、企业生产成本和财务状况不再因为过去的非市场经济制度而受到严重扭曲，得考虑设备折旧、其他折旧、以物易物和以债务抵消方式所列的支出。这些要求所体现的共同特点就是重视市场成本与价格，强调企业的自主权。 从全球范围看，目前主要采用的会计准则大致有三种：第一种是由国际会计准则委员会制订的“国际会计准则”（IAS）。第二种是由美国财务会计准则委员会制订的“通用会计准则”（GAAP）。第三种是各国和地区根据国情和区情自行制定的准则。前两个准则在世界起主导作用，而我国大多数企业目前只执行国家颁布的“企业会计准则”。“企业会计准则”与“国际会计准则”两者的差别主要在于：前者在资产的会计计价与财务报告披露方面强调会计计价基础是历史成本与真实列报原则；后者则要求资产的会计计价必须是公允价值，财务报告披露必须遵循公允列报原则。比如说，我国有不少企业的土地、厂房是以前国家划拨的，并不是按照市场价值取得的，因此这方面的因素反映在产品成本上是很有限的；国际会计准却是按照市场价格来对资产评估作价。可见，依据不同的会计准则所反映的产品生产成本和财务状况就存在较大的差距。由于我国企业提供的会计资料不能“真实”反映出口产品的正常价值，申诉方就否定我国企业的市场经济地位，选择替代国来确定正常价值。 想争取“市场经济地位”待遇，企业在会计上就必须做到： 1．首先应严格按照国家统一的企业会计准则来编制计算产品正常价值所需要的资料或信息。有人认为我国企业被反倾销的主要原因是我国企业会计准则与国际会计准则的差别，这种观点是片面的，我国的大多被涉及反倾销的企业往往本身就缺乏完善的会计信息系统，或者会计信息的处理违反了我国的会计准则。连国内的会计准则都不能依法遵照，更何况国际会计准则。因此，必须严格按照我国企业会计准则要求的前提下，依据国际会计准则开展会计工作，加快与国际惯例接轨。 2．健全会计核算系统。会计核算系统具有两项基本任务：一是编制资产负债表、损益表和现金流量表三张财务报表；二是成本核算，即计算产品的单位成本和总成本。其中成本核算尤为重要，因为存货价值、利润数额、现金流量等都是成本核算的结果，而成本核算又涉及到核算模式选择（完全成本法、变动成本法还是作业成本法）间接成本分配、约当产量计算、完工与未完工产品成本的划分等若干方面。假如会计核算处理得过于粗糙或者不规范，企业自身就无法提供产品正常价值计算所需要的资料。一个有效的会计核算系统应能保证企业在遇到反倾销调查时，能够迅速、准确地填列反倾销调查问卷。 3．成本内容的合法性。成本内容的合法性问题是反倾销立案调查是否成立的关键。如果应该记入的成本没有计入、记入的成本在数量上又不充足，那么以此为基础计算的成本再加上一定利润所确定的出口产品价格肯定偏低。如果漏计和少计的成本在数量上大于价格确定时所加成的利润，那么该出口产品则倾销无疑。所谓漏计和少计成本，有两种情况：一是成本已经发生，但整项成本漏计或少计，例如成本分配，如果方法过粗或选择不当，可能造成一部分产品成本偏高而另一部分产品成本偏低；又如虚拟股东员工的分红，企业通常当作利润分配处理，但当作员工工资处理也不是没有道理，果真如此漏计就发生了；二是成本没有发生或发生得少，这里所谓“没有”或“少”都是相对法律法规而言，也就是说法规规定的支出，企业没有支出或支出不足（这种现象在我国民营出口企业非常普遍），在这样的情况下，企业会计核算系统越有效，反而越容易暴露企业自己的问题！或许由于这样的缘故，有些企业故意不设会计机构和会计人员，账目看起来也混乱不堪。用这种办法对付我国某些税务人员也许有点效果，但对付欧盟的反倾销调查人员则无效，如果不能从一家企业取得可靠的数据，他们干脆就另外找替代企业。 4．建立内控与审计制度。会计核算系统是否遵守了会计准则？其核算的数据或信息是否相互勾稽、真实而又完整呢？答案必须是肯定的才能通过反倾销检验。“肯定答案”的证据不是别的，只能是健全的内控制度和审计制度。前者是企业自我约束的手段，用来保障信息真实完整和财产完整无损、保障战略实现和经营的效率效果、保障合法合规性；后者是外部约束的手段，理论上以内控制度为基础，但实务上重点保障会计核算结果符合会计准则、符合规范。总之，被反倾销的企业，如果没有实施行之有效的内控与审计制度，则不能认为该企业的会计核算系统遵守了会计准则，不能认为该企业的财务报表和成本数据是可靠的。在这种情况下，该企业会计核算资料还是不能用来计算产品的正常价值。

二、应对反倾销调查的会计作用

在反倾销起诉阶段，申诉方就反倾销调查提出申请，会计首先要对申诉方提供的会计证据进行审查，这些会计证据包括：被控倾销产品的销售数量及其价格；估算的被控产品的倾销幅度；倾销产品引起国内相似产品的销售变化、利润变化、库存变化等。遗憾的是我国出口企业能够主动事先监测和收集国内出口产品和国外同类产品的市场占有、价格动态等情况的非常少，产生不了会计的事前保护作用。往往等反倾销起诉来临了，才开始收集相关数据，匆忙应对。这充分暴露我国企业应对反倾销的认识是不够的，因为反倾销是针对一国的某一产品的指控，并不是仅仅对某一具体厂家产品的指控，导致企业认为应对反倾销调查是政府的事，应该由政府出面应对，或者认为应诉不应诉一个样，别人胜诉我沾光。 我国除个别企业外，绝大部分企业尚未争取到完全的市场经济地位。不能取得市场经济地位，反倾销申诉国的调查当局将引用替代国的成本等数据计算正常价值，进而确定倾销幅度，实施相应的征税措施。因此，在反倾销调查阶段如果不能取得市场经济地位，选择一个合适的“替代国”并迅速掌握该替代国有关企业同类产品的成本构成和销售价格成为当务之急。这要求会计人员不但要反应及时，更关键的是平时就要注重对境外主要竞争对手的会计信息的积累。不能及时掌握其他国家有关企业同类产品的生产成本要素、运输、保险费、销售价格等相关信息，就很难根据竞争对手的情况主动选择对自己有利的具体替代国。 国际反倾销调查的认定标准有价格倾销标准和成本倾销标准两类。价格倾销调查是对出口价格和正常价值的调查，成本倾销调查是对出口价格和成本的调查，通过调查来确认出口价格低于正常价值或出口价格低于成本的差额即倾销幅度，以此来判断倾销的存在。在此阶段，会计的任务非常艰巨，由于反倾销法中产品成本与会计学上的生产成本不一致，与我国的企业会计准则、国际会计准则均存在差异，比如通常产品９9lｉｂ?成本是指生产成本，而反倾销法中产品成本除了生产成本外，还包括销售费用、管理费用和一般费用，这就迫使会计对成本范围的重新界定，对成本作相应调整。另外，为了使出口价格和正常价值的数据具有可比性，通常要在两者处于相同的贸易水平（一般指出厂前的水平）上，在相同的销售时间、销售条件与条款基本相同的条件下进行数据转换。各国反倾销法对此都有详细的规定，企业会计也应对此要有准确把握。 对倾销损害的调查有三种判断标准：实质损害、实质损害威胁和实质阻碍产业，符合其中一种即构成损害。除第三个标准即实质阻碍产业无明确规定外，其他两个标准都详细规定了审查的主要因素和内容。这些因素中有些指标（如被控产品的价格、数量、进度等），对于判定是否构成损害是至关重要的。我国企业会计往往不重视对出口策略的引导，不重视对出口国同类产品市场状况的分析研究，盲目出口或降价销售，为以后被判定构成损害留下了隐患。另外，关于损害的累积评估，依据《ＷＴＯ反倾销协议》规定的条件，我国企业会计不仅要对进口国的生产厂家进行监测，而且要对整个进口国市场上同类产品的所有其他竞争厂商进行监测、分析，否则一旦累积评估，就更加容易构成损害。 因果关系的调查。只有所确定的损害是由所确定的倾销导致，也即两者存在因果关系时，才能最终判定倾销而实施反倾销措施。但是关于因果关系的认定，反倾销法所确定的界限是很低的，并不要求倾销是某国产业受损害的重大或主要的原因，而只要裁定被控产品是造成某国产业损害的原因之一，就可以认定其因果关系。而在这方面，我国企业对反倾销调查的影响是比较有限的，会计能做到的只是监测进口国同类产品市场情况和控制出口进度、价格。另外，还需要用企业连续几年良好的会计记录、财务数据来说明出口价格是大于生产成本的，且近几年来产品价格未发生大幅度削减，出口数量未大量增长等。 会计在反倾销调查阶段发挥的重要作用，将>?９9ｌｉb?为反倾销应诉和举证的成功提供保障。

三、反倾销会计预警功能

面对越来越严峻的反倾销，会计的作用不能仅仅体现在事后补救，更关键的是要发挥有效的反倾销会计预警功能，进行积极的事前预防，尽量避免反倾销指控。 （一）启动竞争对手会计 竞争对手会计是通过各种现代管理方法搜集和分析竞争对手的财务与非财务信息，应对国际反倾销的一种现代管理方法，以掌握国际主要竞争对手的情况，应付竞争局面和规避、迎战国际反倾销诉讼。采用竞争对手会计，对于反倾销诉讼可谓未雨绸缪，一旦遭受针对本国的反倾销诉讼，便可以拿出对本国有利的会计举证，从而赢得诉讼。 起用竞争对手会计，不仅能够积累境外主要竞争对手的财务信息资料，还能在涉诉过程中，根据竞争对手会计信息平台的指引，选择对本国有利的具体替代国方案，进行充分的会计举证。 通过会计来加强企业在生产、经营、管理等内部会计资料的积累，结合反倾销调查内容做好有关资料的收集，做到有备无患；通过会计搜集外国产品在我国市场倾销的信息，就外国产品在我国市场的倾销进行会计预警，为进行反倾销申诉而举证。 起用竞争对手会计还要关注三个要素，一是企业境外主要竞争对手的确认。在国际竞争中，作为一个国际化经营的企业，就必须了解国际上的主要竞争者，为每个值得关注的竞争对手创建一份信息档案。二是竞争对手会计要搜集的信息。从竞争对手相同产品的产地或出口的分布情况，以及与这些产品销售有关联的企业；竞争对手产品的生产成本要素、成本结构、费用开支、市场份额、经营策略等财务与非财务信息；竞争对手产品在本国市场的销售价格及在第三国市场的销售价格、销售数量情况；竞争对手产品在与我方竞争市场上的销售价格、销售数量情况。三是竞争对手会计获取信息的渠道及方法。有关竞争对手的信息渠道是多样的。主要来源渠道包括：政府统计公告、行业分析报告、行业协会资料、行业专家顾问的咨询报告、贸易金融报道、公司公开财务报告、竞争对手广告、产品技术分析、共同的供应商和顾客、竞争对手的前雇员等。 （二）建立反倾销举证会计信息平台 应对国外反倾销诉讼，需要大量的会计信息的收集，并针对不同的阶段进行会计举证，因此，建立反倾销举证会计信息平台，对于企业在应诉过程中提高有效性、针对性和时效性具有重要意义。比如，企业在申请市场经济地位阶段，应明确表示申请市场经济地位，并填写市场经济地位申请表，争取以国内价格作为计算依据，为以后采取对策提供依据。在问卷调查阶段，填写问卷调查是应诉过程的重点，问卷调查的填写内容主要是财务数据，要求出口企业做到：提供的文件必须翔实、准确和完整，提供的数据资料必须整洁、清晰、规范，提交的资料要有相关的证据，要具有说服力。同时提供的财务数据尽量体现产品制造、生产和销售方面的市场化运作轨迹。在核查阶段，要注意数据的一致性，不但能将数据说清楚，更重要的是原始数据与账簿、报表数据均相符无误。同时也要考虑到若不能争取到市场经济地位的措施，在这种情况下，应积极主动争取选择与我国经济环境相似的ＷＴＯ认可的国家作为“第三替代国”。 倾销是一种不公平贸易行为，损害了进口国的利益，影响进口国的经济发展，而且扰乱国际正常竞争秩序。各国都通过制定反倾销法抑制和对抗倾销行为。反倾销制度也是WTO确立的仅有的几个合法的、可单边采取的保障制度之一。然而，在国际贸易中，反倾销具有维护国际贸易的正常秩序和国内贸易保护主义两重性，滥用反倾销措施使之成为贸易保护的盾牌和贸易报复手段的现象也屡见不鲜，同样给正常的国际贸易秩序带来负面影响，阻碍国际贸易的良好发展。但这也是无法避免的，如同我国出口产品目前不能避免越来越多的正常与不正常的反倾销一样。由于廉价劳动力和生产环境的低标准等种因素，我国出口商品在国际市场上的价格一直保持低廉，低于欧美发达国家生产的产品，同时由于欧美反倾销的立法对倾销和损害的判断标准相对较低，我国出口产品就非常容易落入反倾销的陷阱。 作为出口企业当然不能因为愈演愈烈的反倾销而怯步，国际化是我国企业发展乃至国家经济发展的必由之路。国际市场巨大的经济利益等待着我国企业去挖掘，但是在主观上我们应该努力消除出口倾销行为，避免损害进口国的利益，规避反倾销指控所带来的麻烦。对于无法回避的反倾销指控，也应该积极的应对。这一切都需要会计的参与，并发挥主要作用。面对越来越严峻的反倾销，会计的作用不能仅仅体现在事后补救，更关键的是要发挥有效的反倾销会计预警功能，进行积极的事前防范，消除业已存在的种种隐患，从根本上得以避免反倾销指控。会计应该重视反倾销会计信息平台的建设，利用规范、翔实、准确和完整的会计数据资料，为企业争取市场经济地位，同时要动态监控国际市场上竞争者的相关信息，知己知彼，方能从容应对找上门来的调查，为反倾销应诉和举证的成功提供保障。 祝立宏：浙江工商大学财务与会计学院副教授，《案例》特约作者。 中国遭遇反倾销大事记 文/宋争 案例提示：自1979年中国首次遭遇外国倾销指控，至今，已收到外国组织和国家上千起反倾销指控，1996年至2001年，涉及我国的反倾销案数量连续几年列居世界首位，成为世界反倾销的主要目标国，逐渐取代了日本、韩国、美国。 据统计，至2005年6月，国外对华启动的贸易救济案件数为804起，其中，713起反倾销案，3起反补贴案，45起保障措施案，43起特别保障措施案。在对华启动的713起反倾销案中，排名前10位的发起国（地区）为：美国、欧盟、印度、澳大利亚、墨西哥、土耳其、南非、阿根廷、加拿大、巴西。 反倾销案例的增加，一方面说明中国的出口贸易逐渐走强，已经受到世界关注；另一方面，这些案件很大一部分的败诉，不仅给企业的出口造成了很大的压力，而且带来了巨大的经济损失。究其原因，还是我们的企业对国际的反倾销制度未有一个详细、清楚的认识。希望通过我们对国际对华反倾销案件大事记的梳理，能带给中国企业一定的启示，使之在扩大出口的同时，尽量避免和防止可能的反倾销投诉的发生。

大事记

1979年 澳大利亚对原产于中国的一水葡萄糖进行反倾销调查；1979年9月24日，澳大利亚对此案做出裁决。 我国出产的糖精钠被当时的欧共体投诉倾销。 1980年 美国商务部决定对来自中国的薄荷醇进行反倾销立案调查，成为美对华的第一起反倾销案 1982年 1982年10月18日，美国四“H”公司向美国商务部和美国国际贸易委员会申请对原产于中国的蘑菇罐头进行反倾销调查。1983年10月5日，美国商务部作出终裁，裁定中国的涉案公司不存在倾销。1983年10月6日，美国国际贸易委员会发布公告终止调查。 1983年 1983年2月22日，美国Carus化工公司向美国商务部和美国国际贸易委员会提出申诉，指控原产于中国的高锰酸钾在美国市场倾销。1983年3月18日，美国商务部对原产于中国的高锰酸钾进行反倾销立案调查。1983年12月29日，美国商务部作出终裁，对所有中国涉案公司征收39.63%的反倾销税。 1986年 1986年3月18日，应欧洲化学工业委员会的申请，欧盟对原产于中国的高锰酸钾进行反倾销立案调查。1986年12月2日，欧盟做出终裁：与中石化公司达成价格承诺，对除中石化公司之外的其他公司征收通关前到岸价格低于2.3欧洲货币单位/公斤或者征收28%的反倾销税。 1987年 1987年6月，欧盟对原产于中国的糖水梨进行保障措施调查；1987年11月26日，欧盟对此案做出裁决。这是中国在国际上遭遇的第一起保障措施案件。 1988年 1988年5月26日，美国帽子协会提出起诉，内容是中国企业以低于公平价值的价格向美国出口缝制帽类，对美国帽子制造业造成了损害。在整个案件中，我应诉企业表现出色，以理据争，出庭抗辩，积极配合律师提供材料，积极配合美国商务部的国内实地调查。历经一年的反倾销审理和抗辩，美商务..部终于接受了我方要求，第一次按应诉企业分别调查，对八个出口企业分别裁定了倾销幅度。最后，国际贸易委员会以中国帽子对美出口不构成对本国帽子产业实质性损害或实质性损害的威胁，以我方胜诉而结束此案。 本案件是中国第一次向美国提出按市场经济国家待遇，来审理和裁定我国反倾销案件的要求。 1988年，欧共体就对中国的14寸小屏幕彩电进行反倾销立案调查。当时不少香港公司参加应诉，最后被征收2.1%～4.6%的反倾销税。中国企业被征收7.5%到15.3%的反倾销税。 1991年 欧盟委员会依据欧盟理事会裁决书(EEC)第3433/91号对原产于日本、中国、韩国和泰国的不可填充式燃气电石打火机进口征收反倾销税。之后，欧委会分别于1998年10月和1999年4月两次建议继续维持征收反倾销税的裁定。但是，两次提议都没有被欧盟理事会采纳。2000年1月24日，欧盟的有关申诉方又将此案在欧盟法院提起诉讼，欧盟法院判决申诉方败诉。 1991年起，欧盟对中国小屏幕彩电征收15.3%的反倾销税。 1992年 欧共体诉讼ST中华反倾销，败诉后的ST中华被苛以30.6％的反倾销税，导致其在欧洲的市场急剧萎缩，中华牌自行车在欧洲销量一落千丈，从90多万辆狂跌到20多万辆，最终痛失欧洲市场。 1993年 欧共体实施对原产于中国的硅铁征收反倾销税。 1993年7月12日，美国商务部对中国产碳化硅开始进行反倾销调查。申请方为代表美国3家碳化硅生产商的美国金刚砂特设联盟。案件立案调查后，中国生产厂商积极会同美国进口商聘请了具有经验的美国律师进行应诉。1994年4月，DOC公布了终裁结果：青海、内蒙两公司被裁的低税率，使他们即使被征反倾销税也可以继续出口，而且有可能成为全国惟一两家可对美国出口碳化硅的公司。1994年5月26日，国际贸易委员会做出无损害的终裁裁决。至此，碳化硅反倾销一案以中方胜诉而告终。 1994年 美国对中国大蒜征收376.67%的高额反倾销税后，中国大蒜从此退出了美国市场。 中国一次性打火机制造企业遭遇美国反倾销，57家企业只有3家应诉，结果有2家应诉企业的反倾销税降到0，一家企业降到20%，而其余没有应诉的54家企业，都因被征收197.85%的反倾销税而失去了市场。 墨西哥对原产地为中国的棉纱、棉布征收高达331％的反倾销税，服装征收537％的反倾销税，鞋类征收的反倾销税高达1105％。 1994年10月24日，美国商务部根据美国养蜂协会和美国蜂蜜生产商的起诉，对来自中国的蜂蜜进口进行反倾销立案调查。同年6月，商务部对我外经贸部和商会以及有关的应诉方所提供的材料进行了审核，中方同意对美蜂蜜出口采取限定数量和价格。为此，双边政府于同年7月3日开始草拟中止协议。 本次反倾销案是中美政府之间用中止协议(SUSPENSION AGREEMENT)条款来处理反倾销案件的第一个案件。 1994年10月，欧盟对中国所有彩电出口企业统一裁决税率为28.8%。 1994年11月9日，美国商务部对原产于中国的抽屉导轨进行反倾销立案调查；1995年10月24日，美国商务部做出终裁，裁定涉案产品的反倾销税率为0～55.69%；1995年10月26日，申诉方申请撤诉。 1995年 1995年4月1日，欧盟对所有中国彩电企业征收25.6%最终反倾销税率。 1996年 1996年4月，保护美国制动鼓和制动盘零件市场厂商联合会提出反倾销请求，美国商务部开始了对从中国进口的制动鼓和制动盘的相关的反倾销调查。1997年初，美国商务部发出了最后裁决，裁定从中国进口的制动鼓和制动盘正在或可能将以低于公平价值的价格在美国出售，因此美国的相关产业利益实质上受到了损害，发出了反倾销令。同时，美国商务部做出结论，认为被起诉的出口商的事实上的独立性已经得到成功的确认，并向各出口商给予了不同程度的反倾销税率。 1996年10月17日，美国商务部对原产于中国的淡水小龙虾尾肉进行反倾销调查。1997年8月1日，美国商务部做出终裁：淮阴外贸公司反>倾销税率为91.50%；盐城外贸公司为108.05%；滨州地区进出口公司为119.39%；江苏轻工业进出口公司、安徽粮油进出口公司、南通德吕水产公司和盐城宝龙水产公司均为122.92%。中国光大贸易公司为156.77%；普遍税率为201.63%。 1996年11月5日，美国钢铁巨头日内瓦钢铁公司和海湾国家钢铁公司向美国商务部、国际贸易委员会提起反倾销申请，称来自乌克兰、俄罗斯、中国、南非的定尺碳素钢板在美倾销，对美国相关产业造成了损害，要求美国商务部对上述四国对美出口钢板征收高额反倾销税，其中要求对中国征收10.01％到45.84％的反倾销税。1997年10月24日正式签署了对中方有利的中止协议。10月24日，美国商务部同时公布了俄罗斯、乌克兰、中国、南非四国定尺钢板的反倾销调查的终裁税率和中止协议。中方应诉企业被裁决17.59%和128.59％的高税率，其他三国也遭到倾销幅度从26.01%到237.91%的裁决。12月2日，美国贸易委员会一致裁决包括中国在内的四国输美定尺中厚钢板对美国相关行业造成损害或损害威胁，从而中止协议得以生效。 1997年 1997年2月4日，中国产一次性打火机被韩国打火机协会起诉为倾销。1997年9月26日做出产业损害的最终裁决，对中国产一次性打火机征收了反倾销关税。因中国企业没有应诉，被征收了5年幅度为32.84％反倾销关税。 1997年4月4日，韩国三星精密化学株式会社向韩国贸易委员会提出对中国产糠醇征收反倾销关税的申请，1997年11月3日召开了产业损害听证会，中国五矿化工进出口商会和应诉企业的代表参加了听证会并陈述了中方立场，韩国财政经济部把审查决定反倾销关税的最终期限从1998年1月16日延期到1998年2月16日，并于这一期限的最后之日申请人撤诉申请，中止了对中国产糠醇的反倾销调查。 1997年7月，美国对中国出口的小龙虾征收反倾销税，终裁征收的反倾销税率平均是122.92％，最低91.5％，最高156.77％。 1997年10月23日，墨西哥商务部决定对原产于中国进口的呋喃唑酮征收117%反倾销税。 1998年 1998年2月2日，美国罐装蘑菇公平贸易联盟向美国商务部和美国国际贸易委员会申请对原产于中国的蘑菇罐头进行反倾销调查。1998年12月18日，美国商务部做出终裁，中国食品进出口公司的反倾销税为154.71%；Tak Fat贸易公司为178.59%；深圳Cofry粮油食品公司为126.16%；云南Gerber食品公司、江苏粮油食品进出口公司、福建省粮油进出口公司、福建莆田罐头公司、厦门gulong进出口公司、漳州罐头食品厂、浙江粮油进出口公司、上海食品进出口公司和饶平罐头食品有限公司的反倾销税率均为158.79%；普遍税率为198.63%。 1998年12月2日起，欧盟对中国彩电业征收44.6%的高额反倾销税。 1999年 1999年3月，美国商务部起诉并开始审理涉及来自中国、印度等国的多种普通钢丝绳。起诉方在起诉书中称涉诉产品最高倾销幅度达75％，中国企业涉案金额1000多万美元。中国企业积极参加应诉。2000年3月21日，美国国际贸易委员会就中国钢丝绳反倾销案进行表决时，以6：0的投票结果裁定中国钢丝绳未对美国同类产业造成实质性损害或带来损害的威胁。因此决定立即终止此案调查程序，不对来自中国的该涉诉产品采取反倾销措施，同时，自初裁以来美国进口商为进口中国钢丝绳已经交纳的进口附加关税保证金也将被返还。这意味着我国企业在此案应诉中取得了全胜。 1999年6月23日，美国商务部对原产于中国的散装阿司匹林进行反倾销立案调查。2003年2月10日，美对我国出口的阿斯匹林行政复审做出终裁：裁定我两家原审应诉企业没有以倾销价格出口阿斯匹林，即倾销幅度为零，其他中国企业的倾销幅度为144.02%。这两家企业是：山东新华制药股份有限公司和吉林恒和制药有限公司。 1999年7月30日，欧盟电子秤产业的主要生产商对中国、韩国和中国台湾地区进口的电子秤提起反倾销申诉。1999年9月16日，欧委会决定开始反倾销调查。本案中有３家中国应诉企业申请了个案待遇，均 83b7." >获得准许。本案终裁结果为从涉案国家倾销进口的产品对欧盟产业造成了实质损害，决定征收反倾销税。中国企业获得了个案待遇。 1999年8月2日，美国漆刷产业向美国商务部和美国国际贸易委员会提出反倾销调查申请。该申请声称，由于中国向美国出口的合成细丝漆刷和印度尼西亚出口的合成细丝漆刷、动物鬃漆刷在美国市场上以低于公平价值出售，美国相关产业受到了实质性损害或实质性损害的威胁。当天，美国国际贸易委员会立案调查此案。8月27日，美国商务部决定立案调查。经过一个多月的调查，美国国际贸易委员会初裁决定：没有合理证据证明，美国漆刷产业因中国和印度尼西亚产品的进口而遭受实质性损害，或实质性损害的威胁，或相关产业的建立受到实质阻碍。调查由此终止。 1999年9月，印度尼西亚钢管生产商协会对来自中国、日本、新加坡和韩国的进口钢管提起反倾销诉讼。申诉人认为中国仍然是国家控制的经济体制，因此，在申诉书中使用欧盟作为替代国计算正常价值。运用这种计算方法，中国出口商被认定的倾销幅度为48.95％。1999年9月13日，印度..尼西亚反倾销委员会(KADI)正式开始立案调查。2001年3月2日，中国和韩国企业获得零税率终裁。 1999年10月30日，应印度Universal化工工业有限公司的申请，印度对原产于中国的高锰酸钾进行反倾销立案调查。2001年9月8日，印度做出终裁：对中国涉案公司征收8.1%～121.06%的反倾销税。 2001年 加拿大对13个国家的钢铁产品下达了反倾销调查终裁，中国宝钢仅被征税2.8％，在所有应诉企业中最低。 2001年11月，美国孟山都公司与当地合伙企业阿塔诺尔公司联合向阿根廷对外贸易委员会提出申诉，指控中国草甘膦以低于正常价值的价格在阿销售，对其造成了损害。2002年4月，阿根廷政府对中国产草甘膦正式立案进行反倾销调查。2003年5月，阿根廷国际贸易委员会就本案主持召开产业损害听证会，我镇江江南化工厂代表及代理律师和浙江新安化工集团股份有限公司在当地聘请的律师到会。针对本案的焦点，即中国的市场经济地位问题，我应诉企业进行了积极的抗辩。2004年2月4日，阿根廷政府对本案作出终裁，宣布终止对中国草甘膦反倾销案的调查，并不对中国产草甘膦征收反倾销税。 2002年 2002年2月13日，美国轴承协会向美国国际贸易委员会对中国输美球轴承提起反倾销申诉。2003年4月9日，美国方面宣布中国球轴承倾销案不成立，以“零损害”方式结案。这是中国加入世贸组织后，美国轴承协会第一次利用“反倾销”这一世贸规则允许的贸易保护措施，试图对中国产品进行制裁。 2002年，经过谈判，欧盟接受中国彩电厂商价格及数量承诺，七家彩电企业的产品获准进入欧盟市场，分享配额限制。 2003年 2003年5月13日，美国国际贸易委员会发布公告，对原产于中国的彩电（屏幕≥21英寸的直观式或背投式阴极射线管式彩色电视接收机）进行产业损害调查；2003年5月29日，美国商务部对原产于中国的彩电进行反倾销立案调查；2004年4月12日，美国商务部对此案做出反倾销终裁，涉案中国企业的倾销幅度为4.35%～78.45%；2004年5月14日，美国国际贸易委员会对此案做出产业损害终裁；2004年5月14日，由于所测算的反倾销税率存在计算错误，美国商务部对终裁结果进行修正。2004年5月27日，美国商务部发布对原产于中国的彩电的反倾销征税令。 2003年6月12日，美国国际贸易委员会投票对我国出口的糖精产品反倾销做出终审裁决，裁定美国工业受到了实质性损害。美国商务部已于2003年5月20日公告终裁结果，裁定中国企业的倾销幅度分别为：苏州精细化工有限公司291.57%；上海福兴化工有限公司249.39%；开封精细化工厂281.97%；其他中国企业329.33%。 2003年7月18日，印度商工部反倾销局对我国磷酸氯喹发起反倾销立案调查，2003年11月6日做出初裁，决定设立最低限价。其中应诉企业重庆康乐制药有限公司、中化江苏进出口公司生产或出口的磷酸氯喹最低限价为15.831美元/公斤，其他公司的为16.38美元/公斤。 2003年12月17日，美国商务部决定对原产于中国的木制卧室家具进行反倾销立案调查，涉案企业100多家，涉案金额为9.579亿美元。2004年11月17日，美国商务部发布终裁公告，对原产于中国的木制卧室家具做出反倾销终裁，涉案的中国企业的倾销幅度为0.79%～198.08%。2004年12月28日，美国商务部对此案的反倾销终裁结果进行修正，其中包括对部分中国应诉企业的倾销幅度进行修正，对单独税率结果进行修正。 2004年 2004年1月20日，美国商务部对原产于中国的冷冻和罐装暖水虾进行反倾销立案调查；2004年11月30日，美国商务部对此案做出反倾销终裁：认定在57家中国应诉企业中的4家抽样企业中，除湛江国联水产开发有限公司外，其他3家企业均以低于正常价值的价格在美国销售涉案产品，倾销幅度为27.9%～112.8%。2005年1月6日，美国国际贸易委员会对原产于中国的冷冻和罐装暖水虾做出产业损害终裁。美国国际贸易委员会的6名委员一致认定冷冻暖水虾对美国国内产业造成了损害，因此，美国国际贸易委员会对原产于中国的冷冻暖水虾做出了肯定性产业损害裁决。美国商务部于2005年1月中旬发布反倾销征税令。这是美国对中国农产品反倾销最不公正的案件。 2004年3月18日，美国贸易代表办公室就中国半导体集成电路增值税出口退税制度向世贸组织提起诉讼。美方认为，中国给予在中国进行半导体集成电路研发设计的外国厂商退税的贸易政策使得美国半导体集成电路出口商付出了5倍于中国当地企业的税赋，因而使美国国内半导体集成电路的开发商和制造商处于不利的竞争地位。2004年4月27日，中美双方在世贸组织争端解决机制下举行磋商，欧盟、日本、墨西哥作为第三方加入磋商；2004年7月2日，双方就谅解备忘录的主要内容达成共识；2004年7月8日，美国贸易代表办公室宣布，已提交世贸组织的美中就中国半导体集成电路增值税退税所引发的贸易争端得以解决；2004年7月14日，中美两国正式签署“中美关于中国集成电路增值税问题的谅解备忘录”。随后，双方向世贸组织履行了通报义务。美方撤回在世贸组织争端解决机制下的申诉。至此，中美集成电路增值税争端得到解决。 本案是中国自2001年底加入世贸组织以来，美国第一次向世贸组织指控中国。根据和解协议，中国已经同意不再给予新的半导体厂商出口退税的资格，中国也不再给予在中国研发设计半导体的外国厂商以退税优惠。从2005年4月1日开始，中国将停止实施给予国内半导体厂商的退税优惠。 2004年4月13日，应加拿大安大略省Fiesta烤肉架有限公司的申请，加拿大边境服务署对原产于中国的烤肉架进行反倾销和反补贴立案调查；2004年11月19日，加拿大边境服务署决定终止对原产于中国的烤肉架进行反补贴调查，并最终确定，在反补贴调查问卷中所列举的8项政府补贴中，中国出口企业仅从中国政府的外商投资企业税收优惠政策方面获得了利益，经过计算，补贴率为1.4%，根据加拿大《特别进口措施法》的规定，此案补贴额可忽略不计。该案件是加拿大对中国产品采取反补贴措施的第一案，也是中国遭遇反补贴的第一案。 2004年4月28日，应加拿大多伦多Leland Industries公司的申请，加拿大边境服务署决定对原产于中国和中国台湾省的碳钢和不锈钢紧固件进行反补贴调查；2004年12月9日，加拿大边境服务署对原产于中国和中国台湾省的碳钢和不锈钢紧固件做出反补贴终裁，认定涉案中国企业的平均补贴额为1.25元人民币/千克。2005年1月7日，加拿大国际贸易法庭做出损害终裁，裁决结果为：原产于中国的不锈钢螺钉的倾销数量及补贴数量属于可忽略不计，终止对该进口产品的反倾销和反补贴调查；原产于中国的碳钢螺钉补贴对加拿大国内产业造成损害；原产于中国的不锈钢螺母和螺栓补贴没有对加拿大国内产业造成损害或损害威胁。 2004年6月17日，应欧盟纺织品服装组织（AIUFFASS）的申请，欧盟委员会对原产于中国第35类纺织品（聚酯长纤面料）进行反倾销立案调查。涉案的中国纺织企业近1000家，主要集中在绍兴、宁波、杭州、上海等地，涉案金额达5.8亿美元。 2005年 2005年10月，欧盟对中国皮鞋生产企业进行反倾销实地调查。 2006年 2006年3月16日，欧盟25成员国通过了欧委会对华皮鞋征收反倾销税的提案。2006年4月7日起，欧盟对中国皮鞋开征4%的临时反倾销税，并在6个月内，逐步将税率提高到19.4%。10月5日，欧盟理事会以13比12的一票之差通过了对中国和越南产皮鞋征收反倾销税的最终裁决，确定将从10月7日起分别对两国皮鞋征收为期两年的分别为16.5%和10%的反倾销税。 2006年3月28日，对七家中国彩电出口商恢复征收44.6%的反倾销税，即日起执行。 2006年主要对华反倾销案件汇总： 一、南非：2006年，南非对中国产品启动1起反倾销调查，涉案金额5万美元，涉案产品为玻璃纤维短切纤维席。截至2006年底，南非对中国产品仍在实施反倾销措施的案件14起。 二、印度：2006年，印度对中国产品启动9起反倾销调查，涉案金额为1.8亿美元，涉案产品包括PS版、过硫酸盐、技术级和食品级磷酸、悬浮级聚氯乙烯、车轮、可刻录光盘、维生素A棕榈酸盐、可延性铸铁管（球墨铸铁管件）和盘尼西林-G（青霉素工业盐）。截至2006年底，印度对中国产品仍在实施反倾销措施的案件76起。 三、土耳其：2006年，土耳其对华发起的贸易救济案件共12起，涉案金额5.3亿美元，其中，反倾销5起，涉案产品包括耐火砖、聚酯合成纤维、硫化橡胶传送带、原木合板和花岗岩；保障措施5起，涉案金额4.1亿美元，涉案产品包括摩托车、电熨斗、110v及以上的真空吸尘器、盐产品及纯氯化钠和鞋类；特保2起，涉案金额6099万美元，涉案产品包括瓷砖和聚氯乙烯（PVC）。截至2006年底，土耳其对华正在实施措施的反倾销案件41起，保障措施5起，特别保障措施1起。 四、东盟：2006年，东盟对华发起的贸易救济案件共9起，涉案金额1.5亿美元，其中，反倾销4起，涉案金额1.4亿美元，涉案产品包括热轧板卷、高碳素钢盘条、氧化锌和玻璃砖；涉华保障措施5起，涉案金额1296.9万美元，涉案产品包括铸制玻璃和轧制玻璃、聚三磷酸钠、浮法玻璃、花纹玻璃和玻璃镜。截至2006年底，东盟对华正在实施措施的反倾销案件5起，保障措施案件6起。 五、韩国：2006年，韩国对华发起1起反倾销调查，涉案金额228万美元，涉案产品为聚乙烯醇，截至2006年底，韩国对华正在实施反倾销措施的案件有14起。 六、台湾地区：2006年3月1日，台湾地区对原产于大陆的毛巾进行反倾销调查。该案是台湾地区对大陆产品启动的第一起反倾销调查，涉案金额2600万美元。2006年，台湾地区对大陆发起反倾销3起，涉案金额6764万美元，涉案产品包括非涂布纸、鞋靴产品（不包含运动鞋、工作鞋及拖鞋产品）和毛巾。截至2006年底，台湾地区对大陆正在实施反倾销措施的案件有1起。

链接一：什么是倾销

关于执行1994年关贸总协定第6条的协议规定，如果在正常的贸易过程中，一项产品从一国出口到另一国，该产品的出口价格低于在其本国内消费的相同产品的可比价格，也即以低于其正常的价值进人另一国的商业渠道，则该产品将被认为是倾销。

倾销的构成要件

一国的产品以低于正常价值的价格进入另一国市场而使得另一国国内有竞争能力的产业受到损害的行为即为倾销。其构成要件： 1.产品以低于正常价值或公平价值的价格销售； 2.这种低价销售的行为给进口国产业造成损害，包括实质性损害、实质性威胁和实质性阻碍； 3.损害是由低价销售造成的，二者之间存在因果关系。

倾销通常具有的特征

第一，倾销是一种人为的低价销售措施。它是由出口商根据不同的市场，以低于有关商品在出口国的市场价格对同一商品进行差价销售。 第二，倾销的动机和目的是多种多样的，有的是为了销售过剩产品，有的是为了争夺国外市场，扩大出口，但只要对进口国某一工业的建立和发展造成实质性损害或实质性威胁或实质性阻碍，就会招致反倾销措施的惩罚。 第三，倾销是一种不公平竞争行为。在政府奖励出口的政策下，生产者为获得政府出口补贴，往往以低廉价格销售产品；同时，生产者将产品以倾销的价格在国外市场销售，从而获得在另一国市场的竞争优势并进而消灭竞争对手，再提高价格以获取垄断高额利润。 第四，倾销的结果往往给进口方的经济或生产者的利益造成损害，特别是掠夺性倾销扰乱了进口方的市场经济秩序，给进口方经济带来毁灭性打击。 为了制止倾销而采取反倾销措施应该说是合理的，但如果反倾销措施的实施超过了其合理范围或合理程度，反倾销措施也会成为一种贸易保护主义措施，从而对国际贸易的扩展造成阻碍性影响。例如，武断地认定原本不存在倾销的商品为倾销商品，或无根据地夸大倾销幅度，从而无理地实施反倾销措施或不适当地提高反倾销税征收金额，这些都会阻碍正常进口贸易的进行。

链接二：民营企业应对反倾销十二策

目前，我国是世界上遭受反倾销调查最多的国家。在遭受调查的企业中，多数为民营企业。由于各种原因，很多民营企业在遇到反倾销调查时不知所措，不知如何应对。其实，企业积极应诉，沉着应对，采取有效策略，是能够取得理想的结果的。在应对国外反倾销调查时，民营企业需注意以下十二个问题。

一、理性对待反倾销

通俗的讲，倾销指产品以低于正常价值的价格进入另一国的市场。如果倾销进口产品对进口国国内产业造成损害，该国国内产业就有可能申请反倾销调查。反倾销是世界贸易组织认可的应对不公平竞争的救济手段。反倾销调查的本质，是进口国国内产业寻求法律救济的一种手段。

二、积极应诉

企业遇到反倾销调查时，要积极应诉。反倾销调查有严格的时间表，如果不积极应诉，调查９9ｌｉｂ?机关确定当事人没有尽其所能合作，可使用对当事人不利的信息。例如，在美国木制卧室家具反倾销案中，一个强制应诉人没有提供财务报告，美国商务部对该企业使用了可获得的事实，得出了对该企业非常不利的结果。

三、选好代理律师

反倾销调查涉及大量法律和技术问题，非常复杂。一般情况下，单凭企业自身的力量，很难独立进行应诉活动，所以，有必要聘请律师代理反倾销诉讼。企业应选择经验丰富并且熟悉中国国情的律师。可考虑中外律师协同作战的方法。

四、调查产品范围

在遇到反倾销调查时，企业要查看自己的产品是否在调查范围之内。如果不清楚，可要求调查机关澄清。

五、精心填写问卷

调查问卷是调查机关获取信息的重要形式。收到问卷后，企业应认真填写，不可敷衍了事。在填写过程中，各种数据要保持一致，不能出现“打架”的现象。企业在填写问卷时，要咨询律师的意见。如果企业感到填写问卷的时间不足，可向调查机关提出延期要求，调查机关通常会批准延期要求。在美国木制卧室家具反倾销案中，美国商务部就多次推迟提交问卷答复的时间。

六、认真准备核查

实地核查是反倾销调查的重要内容。对企业而言，核查不是坏事，而是好事，企业应积极对待。核查结果与最终裁定有密切关系。核查失败对企业是非常不利的。在美国木制卧室家具反倾销案中，居然有一个应诉人拒绝美国商务部的核查。结果显而易见，美国商务部根据规定对该企业使用了可获得的事实，该企业的反倾销税率是198.08%。

七、力争“市场经济地位”

市场经济地位一直是困扰我国企业应对反倾销的重要问题。由于欧美等国一直将中国视为非市场经济国家，在进行反倾销调查时，不采用产品的国内价格而是采用第三国的价格来确定产品的正常价值，往往导致较高的倾销幅度。在反倾销调查中，民营企业应据理力争，取得市场经济地位。在欧盟的反倾销调查中，中国企业就有取得市场经济地位的先例。

八、替代国的选择

如果不能取得市场经济地位，民营企业可向调查机关推荐适当的替代国，确定产品的正常价值。虽然企业推荐的替代国不一定被调查机关选用，但企业不应放弃努力。

九、力争单独税率

由于进口国多将中国视为非市场经济国家，为中国企业确定一个反倾销税率，这对我国企业是非常不利的。民营企业是充分独立的，不受政府控制，获得单独税率不是困难的事情。

十、充分利用行政复审

即使企业被裁定倾销，征收反倾销税，企业仍然可申请复审，要求降低反倾销税或撤销反倾销税，以重新进入该国市场。在调查期间没有向该国出口的企业，可申请新出口商复审。

十一、利用司法机制

民营企业可利用司法机制进行上诉，推翻调查机关的反倾销裁定。例如，在美国，可将美国商务部和美国国际贸易委员会的裁定上诉至美国国际贸易法院和美国联邦巡回上诉法院。

十二、利用世界贸易组织争端解决机制

企业可通过政府，利用世界贸易组织争端解决机制解决反倾销争端。在世界贸易组织已审结的23起反倾销争端中，很多国家的反倾销措施被裁定违反了该国承担的国际义务。 民营企业应对反倾销调查，更应采取长远战略。同时，要建立反倾销预警机制，聘请专业人士，更好的处理反倾销事务，在国际贸易中维护自己的合法权益。 （文章来源：《经济日报》） 宋争：管理咨询专家，财经作家，《案例》特约作者，著有《七种武器——武侠世界的管理之道》《浑水摸鱼——上班族不得不看的防笨宝典》。 科龙：一条被刻意猎杀的“龙” 文/吴晓波 它曾经是中国最具成长性的家电公司，也曾经是最被投资商看好的本土企业。 从捶打出第一台冰箱到“全国销量第一”，它用了七年时间；从创利6亿元到巨亏36.93亿元，它也用了七年时间。 经济学家说，科龙的结局是时也，运也，命也。欲哭无泪。 ——题记 科龙之兴衰，事关两个男主角。潘宁和顾雏军。 我们即将看到的是，中国家电业最具现代气质、资产质量最好的公司，是怎样被肢解和蹂躏的。尽管过了很多年，我们仍然能遥远而清晰地听到一个正在展翅飞翔的巨大飞兽自我毁灭的声音。 那肌肉被撕裂的声音，那骨骼被击碎的声音，那翅膀被折断的声音。 那一声很悠长的声音，至今在时光的深处如幽灵般地飘浮着—— “可惜了，科龙。”

顺德模式：炸平山头建厂房

1984年，在广东顺德的容桂镇，只有小学四年级学历的潘宁以零件代模具，用汽水瓶作试验品，凭借手锤、手锉等简陋工具、万能表等简单测试仪器，在十分简陋的条件下打造出了中国第一台双门电冰箱。那一天雷雨交加，他独自一人冲进大雨中嚎啕大哭。 潘宁是容桂镇工交办公室的副主任，当时的广东城镇开办企业成风，其中很多能人都是乡镇基层干部出身，他们是当地观念最超前的人，更关键的是能够整合各方面的资源。潘宁造冰箱，在技术上靠的是北京雪花冰箱厂的支援，在资金上则是由镇政府出了9万元的试制费，所以，这家工厂成了“乡镇集体企业”，这一产权归属最终决定了企业家潘宁的悲情命运。这年10月，珠江冰箱厂成立，冰箱的品牌是“容声”，潘宁出任厂长。 企业初创的艰辛，可以想见，那个时候的乡镇企业还颇受人歧视。潘宁到当年北京最著名的西单商场推销冰箱，一位科员翘着腿问他：“容声是咋回事呀？是啥级别的？”潘宁说：“我们是乡镇企业。”那位科员当即下逐客令。1986年，潘宁请香港影视明星汪明荃代言冰箱广告，因为汪是全国人大代表，广告要播出需请示上级，报告打上去，如石沉大海，所以在很长一段时间里，这则广告只能在地方电视台播出，却上不了中央电视台。 这些身份的歧视和制度性的打压，并没有给科龙造成致命的困扰，就跟当时所有的乡镇9９lib?企业一样，潘宁和他的团队反倒增强了竞争的能力。20世纪80年代中后期，中国知名的冰箱企业都是靠引进生产线起步的，与潘宁同年创业的张瑞敏就是靠跑部委关系，引进了最后一条“指标内”的利渤海尔生产线才把一家濒临破产的小工厂救活，最夸张的是，有九家企业向意大利梅洛尼公司引进了同一型号的阿里斯顿冰箱生产线。在那几年，国内先后引进了79条冰箱生产线，从而引发了一场冰箱大战。在这些冰箱工厂中，珠江冰箱厂是身份最为低微的一家，然而却靠款式新颖、质量上乘以及营销的灵活而渐露头角，潘宁尽管不是专家出身，却视质量和技术进步为生命，他请汪明荃代言广告，策划人员苦思了一大堆花俏的广告词，最后他圈定的却是最平白的一句：“容声容声，质量的保证。” 到1989年前后，珠江冰箱厂的装备和规模已经不逊让于国营工厂。这年冬天，《经济日报》记者在对工厂的访问记中惊讶地写道：“这家位于顺德容桂镇的乡镇企业拥有固定资产8000万元，进口设备占45％，许多大中型国营企业都不具备如此好的条件。该厂的原则是，谁最好的就买谁的，整条生产线长达六公里，全是由欧美、日本的最好设备配套组成的，这又是许多大中型企业望尘莫及的。”在珠江三角洲一带，“容声”冰箱成为最知名的家电品牌，在全国市场上，则形成了“北海尔、南容声”的双雄格局。 在公司初创期，一个非常重要的事实是，珠江冰箱厂的壮大与顺德地方政府的全力扶持是分不开的。 当时的华南地区，领改革开放的风气之先，地方政府对企业扶持不遗余力，因此带来“镇镇点火、村村冒烟”的繁荣景象。在所有市镇中，顺德、中山、东莞、南海因经济最为活跃而被称为“广东四小虎”。顺德位居四小虎之首，其对科龙的全力扶持堪称典范。有个例子一直被人津津乐道：90年代初期，潘宁要扩建厂区，但是容桂镇上已无地可征，镇领导摊开地图，仔细盘算，最后决定炸掉镇内的一座小山，将之夷为平地，让潘宁建车间。有记者对此感慨不已，称，“若其他地方政府都这样替企业着想，哪有经济发展不起来的道理？”因此用了《可怕的顺德人》为报道的标题。 由于政府的开明与倾力支持，当时的顺德的确非常“可怕”，全国家电产量的三分之一在广东，而顺德就占去了半壁江山，它是全国最大的冰箱、空调、热水器和消毒碗柜的生产基地，还是全球最大的电风扇、微波炉和电饭煲的制造中心，容声、美的、万家乐和格兰仕并称中国家电四朵金花，在这一年评选的全国十大乡镇企业中，顺德竟赫然占去五席。 地方政府的全力支持成就了顺德企业群，而与此相关联的则是，政府也在企业的经营决策中扮演了十分重要而强势的角色——一个耐人寻味的细节是，珠江三角洲一带的不少企业家在创业时都具有半官半商的身份，潘宁是顺德容桂镇工交办副主任，创办了全球最大的微波炉企业格兰仕的梁庆德在创业前是顺德桂州镇的工交办副主任，乐百氏的何伯权创业前是中山小榄镇的团委书记。 1992年1月底，正在广东等地南巡的邓小平专程到珠江冰箱厂视察，这家国内最大的冰箱制造工厂装备了全世界最先进的生产线，站在宽敞而现代化的车间里，邓小平显得非常的惊奇，他问：“这是什么类型的企业？”随行回答说：“如果按行政级别算，只是个股级；如果按经济效益和规模算，恐怕也是个兵团级了。”邓小平在厂区参观时，感慨万千地连问了三次：“这是乡镇企业吗？”也是在这个过程中，邓小平提及了那句日后闻名全国的邓氏格言：“发展才是硬道理”。 在邓小平离开工厂后，北京有关机构公布了全国家用电器产销排行榜，珠江冰箱厂荣登“冰箱产销量第一”的宝座，在这个位置上，它一直稳稳地坐了八年。

潘宁宿命：怎一个“愤”字了得

邓小平的三声感叹，让潘宁名播天下。此时的他已经年届60岁，按惯例到了退休的年纪，不过没有人敢公开地提这个敏感问题。连他自己也没有觉得到了退下来的时候。 除了年龄的敏感外，一个更“提不得”的话题是，企业的产权归属到底有没有清晰化的可能。珠江冰箱厂尽管由潘宁创办，但在产权上则属于镇政府。潘宁当时的处境十分的典型，珠江厂日渐壮大，而经营团队则无任何股权，潘宁多次或明或暗地提出，希望镇政府能够在这方面给予考虑，可是得到的答复都含糊其词。另一个让他头痛的事情是，容声冰箱畅销国内后，由于这个品牌的所有权归镇政府所有，一些镇属企业便也乘机用这个牌子生产其他的小家电，严重地干扰和影响了珠江冰箱厂的声誉，而对此潘宁竟无可奈何。 于是在1994年，潘宁决定另辟蹊泾，他将企业变身为科龙集团，宣布新创科龙品牌，进军空调行业。在他的谋划中，科龙品牌归企业所有，由此可逐渐摆脱政府的强控。他的这种“独立倾向”当然引起镇政府的注意。也就是从这时起，潘宁和企业的命运变得十分的微妙起来。 1996年，科龙电器在香港联交所上市，融资12亿元，成为全国第一家在香港上市的乡镇企业。潘宁雄心万丈地四处攻城掠地，他先后在辽宁营口和四川成都建立了两个生产基地，这样可以大大地降低物流运输的成本。一个尤为重要的决策是，他宣布将投资10亿元人民币在日本神户建立科龙的技术中心。当时的现状是，中国的冰箱企业靠“价格割喉战”迅速地击败了早先在中国市场上靠品牌优势而获得先机的跨国企业，但是潘宁知道，要稳固本土企业的市场战果，则必须在技术上拥有核心的开发能力。当时所有的国产家电企业，其实都还是一些装配工厂，其核心部件仍然需要从国外引进。全球冰箱的核心技术都被日本东芝、三洋及松下等公司所掌控，所以将技术开发的前沿延伸到日本本土去，是一项成本很高、但却将有奇效的战略。在一次高层会议上，潘宁很激动地说：“如果不能在有生之年装出一台百分百的中国冰箱，我们这代冰箱人愧对后人。” 可惜的是，潘宁的这种“决战思维”在他退出后竟成绝响，以至于到十年后，中国冰箱产业的核心技术空心化仍然没有得到根本改善。 1997年，科龙实现营业收入34亿元，利润6.6亿元，被香港《亚洲货币》杂志评为中国最佳管理公司和中国最佳投资者关系公司，俨然是中国制冷业乃至家电业的希望之星。然而，也是从这时开始，地方政府对科龙的掌控变得直接起来。这家品牌显赫、效益绝佳的企业成了政府官员调控地方资源的一个最佳工具。1998年中期，为了延伸产业链，潘宁谋划在科龙空调项目上增大投资。当项目报到政府的时候，他却等到了一个十分意外的决定：政府希望科龙收购同镇的华宝空调。 华宝空调的兴衰是另一个版本的“顺德故事”。《经济日报》的资深记者陶国峰曾对此有十分详尽和精彩的报道—— 华宝空调厂是国内第一家生产分体式空调的企业，在广东空调行业中第一家取得ISO9001质量体系认证，1993年，华宝空调销售额18亿元，产销量名列全国第一，这年的11月底，在经营层毫无知晓的情况下，华宝的国有资产控股方顺德市投资控股总公司突然决定将60％产权价格出售给香港翁氏家族控制的蚬壳公司，当时华宝的总资产达18亿元，而蚬壳的资产不足5亿港元，它只付了1000万元就获得了控制权。由于交易过于“秘密”，引起经营层的强烈反弹，创办华宝的董事长当即辞职，其他高管对香港方持强烈的抵触态度，企业经营陷入一片混乱，到1994年11月，蚬壳见对立状况缓解无望便以“空调市场不景气，宏观调控使销售款回收周期加长，空调生产竞争对手增多”为理由主动放弃了股权。港方提出，他们已经在华宝“连本带利投入资金14.2亿元”，他们愿意“承担1亿元的损失”，其他的款项则要顺德和华宝方面全数归还。很显然，这是一笔让顺德方面很感窝火的交易，不但付出10多亿元的赔偿金，还弄得华宝元气已经大伤，其市场份额被后起的珠海格力空调等抢去大半，在某些政府官员眼里，此时的华宝已成了一个尾大不掉的麻烦企业。因此，当潘宁提出新上空调项目的时候，便有人提出将华宝空调划归科龙，以此打造一个“空调航母。” 潘宁对陷入困境、内部矛盾重重的华宝颇为忌惮，在他看来，与其改造一个结构落后的“老房子”，还不如在一片空地上盖一个“新房子”。而政府方面则当然希望他能够挑起这付“重担子”，为此，市长承诺，购并后可以“拨给”科龙一个上市指标，允许它在深圳证券交易所上市。在权力的高压和上市指标的诱惑下，潘宁选择了妥协，就这样，1998年10月，科龙和华宝集团宣布联合，这是当时国内家电行业规模最大的一次企业联合。 科龙、华宝合并看上去做成了一艘“大船”，但是实际上这两家企业从来就没有真正融为一体，仅从品牌经营而言，科龙决没有能力同时做好两只不同品性的空调品牌，因此，华宝之被弃是预料中的事情。而一个让人更感担忧的事情是，随着科龙体量的增大，政府对之的控制变得越来越直接。1998年12月，就在科龙宣布收购华宝空调的2个月后，在没有任何预兆的情况下，科龙集团突然发布公告，潘宁辞去公司总裁职务，第二年4月，卸任董事长。他的所有职务都由多年的副手王国端担当。 根据很多当事人的回忆，潘宁对此次宣布并无思想准备。在整个1998年，他一直在全国各地考察，他想收购成都的一家军工厂的车间，将之改建成冰箱生产线，还到河北等省份洽谈建设北方生产基地的事宜，据这段时间与潘宁有数面之缘的北京大学教授周其仁观察，“潘宁下岗。其实他对此没有做好准备，在过去的一年多里，他一直四处奔波。” 潘宁几乎没有对外界做任何辞职的解释，他迅速做出了移民加拿大的决定。为表示自己的彻底隐退，他与科龙约法三章：“不保留办公室，不拿科龙一分钱退休金，不要科龙一股股份。”他对媒体记者发表的最后一段讲话是，“现在退下来，我觉得非常地荣幸。因为好多知名的企业家，有的升了官，有的没有后继力，还有的犯了错误，极个别的上了刑场。像我这样干到65岁的企业家，屈指可数。我光荣退休，确实好荣幸。”他对外宣称有六个“退休计划”：学打高尔夫，学摄影，学开车，学太极拳，读点近代史，陪太太外游。一位科龙旧部曾记录一个细节：老潘临别科龙时，曾“口占一绝”留赠部下作纪念：“服务乡企数十年，纵横家电愤争先。闯破禁区成骏业，寄语同仁掌霸鞭。”有人指出，诗中的“愤争先”一句有点别扭，是不是“奋争先”或“纷争先”的笔误，潘宁肃然地说，就是这个“愤”，发愤图强的愤，悲愤的愤。 潘宁离开科龙后，尽管日后风波不断，他却再没有对这家倾注了毕生心血的企业说过一句话。每年清明，他必由国外归乡扫墓，然后又悄然出境，几乎与科龙旧人再无往来。

科龙革命：史上最名不符实的革命

潘宁之后的科龙，进入了一个整肃期，它们自称为“科龙革命”。 这是一个激进宏大而寓意不清晰的定义。它是一场怎样的革命？革命的对象是谁？要达到怎样的革命目标？没有人说的清楚。真相也许是，后继者为了填补创业者潘宁走后留下的巨大的信念空白，不得不用这种看上去很激越的方式来凝聚人心和激荡市场信心。“革命”是一个有血腥气息的字眼，除非公司身处难以逆转的险境，百般无奈之下或可用霹雳手段一试。对于科龙这样的正处在效益高峰期的企业而言，因人事之地震而突施这种非常规的战略，其最终的结果只能是，这场革命几乎革掉了科龙自己的命。 从表征上看，王国端任内的“科龙革命”分成两个层面的任务。 一是以“组织转型”为名义的人员整肃，在2000年3月到4月间，科龙完成了涉及面达2000人的管理层人事调整，压缩人员35％，部门减少40％，车间主任以上干部全部通过竞聘上岗，378人竞聘245个岗位。王国端对科龙“人员和观念都已老化”非常警惕，他先后将四名副总裁级的创业元老一一劝退，同时则引进了知名的营销人士屈云波出任营销副总裁，国际咨询公司罗兰·贝格中国区总经理宋新宇出任战略总监，随着一批“空降兵”的到来，以及内部高层人员的清洗，科龙的团队面孔顿时焕然一新。 二是改变潘宁“高投入、高利润、高收入、高发展”的四高战略，转而为“消化、断奶”的保守型策略。潘宁在新技术、新模具、新配件等的引进上从来大手大脚，不遗余力，这使得科龙始终在品质和质量上处在国内行业的前列，也因此培养出一种超越众人的现代气质。在这过程中，自然也存在引进浪费、维修折旧成本过高等问题。后继者认为，中国家电业已经进入微利年代，想靠高举高打而获得暴利已经不现实了，因此必须精打细算，通过内部机制的优化来保证可持续的效益。体现在决策上，就是大幅度削减新模具引进，放弃建设海外科研基地，要求集团内部的配件公司都独立核算，自己“找食”。 任何一家大公司的战略调整，在一开始很难进行正确或错误的判断，甚至在事后都没有办法进行“复盘重演”。战略之优劣，仅仅在于是否适当及执行的坚决。王国端式的改革其实很难用“革命”来形容，他好象看到了潘宁式经营已经不能够让科龙继续奔驰在高速成长的道路上，因此试图用自己的方式来进行拯救。而其执行效果则强差人意。被媒体和科龙自己炒作得光芒四射的“科龙革命”似乎只是为了掩盖辞退潘宁所可能造成的种种反弹效应，而另一个更为让人惊心的事实则是，在“革命”的名义下，科龙的资产状况突然发生恶化。 2000年6月，上任仅仅一年半的王国端出人预料地辞职，容桂镇镇长徐铁峰出任科龙总裁，在开放之风颇盛的华南地区，由镇政府正职官员转任辖内最大企业总裁，此前并无先例。其人事更迭溅起一片惊呼，或许也是从这种非同寻常的举动中，媒体嗅出了科龙事件的戏剧性。 徐铁峰继续高举“科龙革命”的旗帜，他看上去花了很大精力去寻找“科龙文化”和“科龙企业精神”。12月，“科龙电器”公告预亏，第二年的4月年报公布，科龙亏损6.78亿元。 对于这家已经8年稳居中国冰箱行业老大的明星公司而言，巨额亏损无疑是向市场投掷了一颗大炸弹，市场对此的反应几乎可以用“骇人听闻”来形容。让人难以理解的是，在过去的两年里，尽管潘宁退休造成了一定的动荡，尽管王国端的“革命”虎头蛇尾，但是，科龙产品在市场上的表现则仍然抢眼，这些“家院子里的风波”并没有波及到消费者对品牌的认同。因此，科龙亏损成了一个云雾缠绕的大谜。 根据公开的解释，科龙亏损是经营不善所造成的。可是，从1997年开始，科龙的营利能力每年都保持在6亿元以上，1999年，净利润为6.3亿元，冰箱产量达到创记录的265万台，实现销售总额58亿元，公司连续三年被评为中国最佳管理公司和中国最佳投资者关系公司，在11月，还被《福布斯》杂志选入全球２０家最佳中小企业排行榜。却怎么在来年竟掉头亏掉将近7亿元，一来一去将近14亿元反差如何说的清楚？况且，科龙公司的冰箱毛利率之高是业内众所周知的事实，由彩电起家后来投资冰箱业的海信集团总裁周厚健曾经算过一笔帐，海信冰箱的毛利率为7.73%，而科龙冰箱的毛利率却是29.17%，造成这种高利润现象的原因，一是潘宁所坚持的高品牌、高价格战略，二是科龙所形成的庞大的制造规模效应。 从财务的角度分析，科龙亏损有三种可能性： ——市场突发重大恶性事件，销售急剧萎缩，因运营成本过大，造成巨额亏空。事实上，这种状况在当时并没有发生。 ——应收款过大，巨大的呆坏帐，形成财务黑洞。曾全面主管科龙营销的屈云波披露说，“2000年我上任时，科龙拖欠广告费2亿多元。我来之前，科龙的最高应收账款是12个亿，我刚上任时是7、8个亿。而到我2001年底离去时，广告费只剩下几千万了，账面上还有2个亿的应收账款，应在正常范围之内”。如果屈言可信，也就是说，尽管在2000年前后公司的应收款项惊人，却最终并没有形成坏帐。 ——大股东有转移资产的嫌疑。在潘宁创建科龙品牌之后，其上级一直存在着一个“容声集团”，它是科龙电器的大股东，受政府委托管理集体资产。尽管科龙先后在香港和深圳上市，成为一家公众公司，但是真正握有资产权的“容声集团”则始终隐身其后。曾经进入过科龙董事会的屈云波在离开后一直三缄其口，对他坚决辞职的真正原因秘而不宣，一直到2005年8月，他才在接受《经济观察报》记者采访时，言辞闪烁地说，“由头一年赚7个亿（实际上是6.3亿元）到第二年亏7个亿（实际是6.78亿元），这引起大家很大的关注，一来一回可是14个亿啊。除非是特殊情况，要不就是在专门制造亏损。”他还说，“我可以把亏损这种事变成好事，把领导层的不断更换这种坏事变成好事，但我没有能力把偷钱这种坏事变成好事。” 科龙与大股东之间的资产状况究竟如何，外界尽管存在种种猜测，但是从来没有得到过清晰的交待。有专家大胆地推测：到2001年底，科龙电器已经被彻底地“掏空”或“消耗而空”，它成了一头看上去很庞大、实际上已经徒有其表的巨兽，它的拥有者们开始考虑寻找下家。 这时候，一个梦想家闯进了舞台。

格林柯尔：抢食腐尸的兀鹰？

顾雏军与科龙的渊源始于1989年。 3月，当时国内最有影响力的经济类报纸、新华社旗下的《经济参考报》在头版头条刊发一条新闻称，一个刚刚30岁、名叫顾雏军的青年科学家发明了“顾氏循环热力理论及技术”，据称他的技术应用于冰箱和小型空调可以节能20-40％，而且不用氟立昂，报纸对他的技术称羡不已，还配发了一条很吸引眼球的评论：《快抢财神顾雏军》。 一向对新技术如饥似渴的潘宁看到了这篇报道，他专门剪下报纸，让部下去认真了解一下，一个月后，部下汇报，说这个顾雏军年轻气盛，自称已有100多家国外的冰箱公司在跟他接触，并且不太愿意把技术转让给国内的冰箱公司，而且据了解，他的这项技术好象也没有报上说的那么成熟，这件事情就这样不了了之。谁也没有料到的是，12年后，这位“财神”科学家会以极其暧昧的方式入主科龙，并最终将之送上了衰落的不归路。 我们先来交待顾雏军入主科龙前的闯荡历程。他出生在江苏泰县一个叫仓场的小村里，早年就读江苏工学院内燃机专业，后来考上了天津大学的热力学研究生。这是一个性格倔强而无比自傲的人，有一次跟师弟谈及导师，他说，“我搞的东西，他能懂一半也就不错了。”30岁那年，他“发明”了一套热力循环理论，就直接的命名为“顾氏理论”，其好名之迫切可以想见。他的新技术虽然受到媒体的追捧，但是却不被同业看好，连导师都公开撰文说他搞的是“伪理论”。因为找不到合适的卖家，顾雏军就下海创办了一家注册资金为10万元的小公司，专门推销他的节能技术，1991年中国家电消费热初起，他在惠州办了一家空调工厂，生产小康牌空调，广告上自称是“目前世界上耗电最省的家用空调器”，那时正赶上“空调热”，顾雏军的空调成本低、价格也低，每台基本能赚1千元，办厂的第二年，产量达到了6万台，三年下来，他赚到了将近1亿元的钱。可惜到了1994年，惠州市技术监督局认定小康空调产品质量不合格，硬是把厂子给查封了。顾雏军一怒之下，状告技术监督局。他后来回忆说，“1996年以前，我的人生几乎就是在跟世界斗气。” 兵败惠州后，顾雏军当即北上在天津经济技术开发区新建了一家无氟制冷剂工厂，名字是“格林柯尔”。便在那几年，人们逐渐认识到冰箱和空调器所使用的氟利昂对大气臭氧层有很大的破坏性，于是，无氟家电成了一个被追捧的新概念，一些省份还时髦地提出了加快无氟化进程的口号，顾雏军的技术及工厂便恰好赶到了这个节点上。1998年的顾雏军时来运转，格林柯尔制冷剂被国家环保总局批准为环保实用技术推荐产品，海南、湖北及天津等省市还把他的产品作为无氟首选替代品。2000年，格林柯尔在香港创业板上市，融资5.46亿元，在招股书上，一位王姓董事是刚刚退休的国家环保总局副局长。 顾雏军的这段积富经历尽管曲折，却并不模糊，可是，他却偏偏要完全的改写。根据他自己的描述，1989年后他就受英国合作伙伴——他始终不肯披露公司名称——的邀请，赴英创办格林柯尔，然而又去华尔街历炼过投资银行业务，在十年时间里，他先后在全球各地创办了9家公司，格林柯尔制冷剂是国际制冷市场上最贵的产品，并占有25％的欧洲市场、10％的北美市场和50％的亚洲市场，这为顾雏军带来了巨额的财富，他因此常说，“不要问我钱从哪里来的，我的钱有国际背景。” 在一个互联网已经把世界都碾平了的年代，顾雏军要把一个没有发生过的故事说圆，实在是一件不容易的事情，他拒绝提供哪怕一个这段经历的见证人，更有熟识者透露过一个细节，此人英语口语无法达到与人沟通的水平。顾雏军令人怀疑的商业活动，除了他的十年“海外经历”外，还有格林柯尔的业绩。上市第一年，格林柯尔就宣布实现利润2.69亿元，营业收入在过去三年里增长了3300倍，名列香港创业板营利第一，在2001年的年报中，公司宣布实现营业收入5.16亿元，毛利4.1亿元，净利润3.4亿元，以严谨的财务分析著称的《财经》杂志直称，“其收入简直是一个无法达到的数字。”《21世纪经济报道》则报料，格林柯尔的所谓业绩来自大量的虚假合同，“它的故事的核心就是到处签虚假订单，假订单多得可以用麻袋装。” 就是这么一个缠绕着众多灰色光环的企业家走进了另一个灰色大雾中的科龙。 2001年10月31日，全国各大媒体的财经记者在毫无预兆的情形下得到一条消息：一家名不见经传的格林柯尔公司成为了制冷家电龙头企业科龙的第一大股东。前者以5.6亿元收购科龙电器20.6％的股权（后来这个金额降低为3.48亿元）。在新闻发布会上，容桂镇镇长解释说，“作为政府，对企业最好的结果应该是零持股，零负债，应该退出企业，只信守自己宏观控制的职责即可。”之所以会选择格林柯尔，是因为“看好其高科技核心技术、跨国经营网络、人才与市场优势。” 这些冠冕堂皇的理由显然无法满足记者们的好奇心，甚至不足以解开任何一个疑问：科龙为什么要出售？为什么是定向的出售？为什么选择格林柯尔？为什么是那么低廉的价格？总而言之，这些年，科龙到底怎么了？ 从后来发生的事实来看，科龙到底是怎么回事，其实连收购者顾雏军自己都没有弄清楚。 顾雏军是如何与容桂镇接上线的，一直是个谜，顾的团队里颇有一些人脉关系深厚的下海官员，其中一位曾任农业部国际合作司司长，他们应该是主要的促成者。《顾雏军调查》作者陈磊引用一位曾任科龙电器董事会秘书的知情人的话，顾雏军与政府谈判的重要筹码，正是科龙电器与母公司容声集团之间藏于账面之下的大量关联交易，“顾向政府表示，如果让他收购，容声集团欠科龙的钱，就可以不用还了。” 全中国的财经记者及关心科龙风波的人们，都认为这个来历不明的顾雏军，不知道用什么手段抢走了一块大金砖。甚至连顾自己，在一开始大概都是这么窃喜着的。 他后来详细地回忆了收购科龙前后的情形：“2001年9月27日签约的时候，我们只知道可能亏损一个亿，到11月底，告诉我们亏损可能超过6亿元，当时我们大吃一惊，而签的协议已经公告，这种情况下，我们回去开了一个会，最后得出的结论，科龙的成本控制是有大问题的，如果做得很严格，营利是有可能的。我2002年1月进入科龙，3月份的时候审计报告出来，科龙竟亏损15亿元，开始报告是18亿元，我们担心那么大的亏损会让债权银行失去信心，就决定通过购并（作者注：实际上也是就通过一些财务处理手段。顾雏军在这方面的娴熟运作及肆无忌惮，为日后的倾辙埋下祸胎。）收回了3个亿。大概有半年到8个月的时间，银行对科龙都是只收不贷。” 在顾雏军接手后的2002年4月，科龙电器按惯例公布年报，尽管市场对其业绩表现不抱幻想，可是听到的数据还是让人从凳子上跳了起来：在上年度亏损6亿多元的基础上，公司年度继续报亏15.55亿元，两年连续亏掉22亿元，创下中国家电上市公司之最。 分析年报，可以发现亏损的构成为：对容声集团8亿元欠款计提了1.72亿元的巨额坏账准备，大量增加了其他坏账准备及固定资产折旧及减值准备，预提1.6亿元巨额广告费用等等，而科龙电器的经营费用、管理费用竟然高达21.17亿元，比上年度暴涨5.68亿元，差不多占到其主营业务收入的一半。以上所有费用支出，要么与公司的产销营收关系不大，要么夸张到了让人吃惊的地步，基本上是一次吃干榨尽、外科手术般的财务处理。日后，香港教授郎咸平在评论此次科龙报亏时，直接指斥其为“洗个大澡”。 由这些数据和回忆，可以得出一个结论：顾雏军得到的科龙已经是一具被掏空的虚弱躯体，而他本人在进入之前，对财务状况的恶劣并没有得到准确的资讯。

顾氏新政：一块钱里有我两毛

从来没有一个企业家像顾雏军这样的，在如此浓烈而难以化解的怀疑眼光中负重前行。他的任何行为都被打上问号，他的每个言辞都被猜测用意，他的所有数据都被看成是不可靠的。在很大程度上，人们将自己对潘宁的同情和对科龙的惋惜之情都“异化”成了对顾雏军的排斥与仇恨。他在各类媒体上得到了一连串尴尬的称号：“寡助者”、“越界者”、“职业说谎家”、“强盗男爵”、“超级掮客”，等等等等。有一次，顾雏军委屈地说，“我是企业界的孙志刚。” 在转型的中国，很多企业家在创业初期都有过一段不可告人的原始积累阶段，它们如恶梦般地潜伏在那里，随时有可能发生可怕的引爆。对这段原罪经历的反思、忏悔与洗刷，考验着企业家们的中国式智慧。顾雏军用的方式也许是最“笨拙”的一种，面对媒体的种种质疑，他总是采用激烈对抗和不予解释的方式，在回答钱的来历的时候，他不耐烦地说，“钱不是问题，只要有好的项目，我会毫不犹豫地买下来。”这种很“江湖”的应答，只能让人产生最大的疑窦和反感，这让他在丧失了基本信用的情景下走到了人们视线的中央。 其实，顾雏军在科龙一役中损失惨重。为了筹资购股，他减持8000万股格林柯尔股票，套现2.48亿港元，在宣布收购科龙一个月后，《财经》发表新闻调查《细探格林柯尔》，指出公司惊人业绩的多处重大疑点，当日股票大跌，一个月内股价跌幅逾60％，市值蒸发20亿港元，顾雏军身家损失超过13亿元。在这个意义上，他收购科龙的成 672c." >本远远大于3.48亿元。因此，在北京长城饭店的一次记者见面会上，他不无沮丧地说，“有人说我一战成名，但是我成名的代价太大了。三天之内损失了13个亿，我是今年商界最倒霉的人。” 尽管入主科龙手段暧昧，不过持中而论，顾雏军当家后却展现出他拯救危难的决心与高超手段。自潘宁之后，他也许是第二个真正把科龙当成是自己企业的人。 他对科龙的基本判断没有错。尽管这已是一家被内部掏空的企业，但是销售网络依然健全，品牌形象仍无大损，其在制冷行业的技术领先地位还没有丧失，所以，只要进行严厉的成本控制和优化管理，它还是一个可救之局。于是，进入科龙后，他迅速展开了“顾氏新政”。 他先是在成本控制上狠下猛药。他常挂在嘴边的一句话是，“花科龙的一块钱，里面有我顾雏军的两毛。”经过潘、王、徐等三轮折腾，科龙的内部管理已乱成一团，管控失效、内贼牟利的现象比比皆是，顾雏军铁面行事，重整秩序。他先将财务统了起来，然后对科室部门进行撤并，在部件采购等容易产生腐败的环节上实行透明化。这些措施一实施，半年采购5000万元的部件，就比以前节省了10藏书网00万元。他还大砍行政和营销预算，据《红黑科龙》一书作者何志毛记录，徐铁峰时期，副总裁以上坐的都是奔驰车，每年每车的维修费近20万元，顾入主半年后，同类车辆的维修费同比下降了70％，而营销部门的营销费用则比以前下降了30％。在生产一线，他大力推行“价值工程”，对产品的功能和性能进行全面剖析，剔除过剩功能，从而合理节约原材料或加工成本，有一款F型冰箱，经他重新规划流程，每台成本就下降了70-80元。在中高层会议上，他说，“我来了，能够毫不留情地处理问题。要么你能降低成本，要么你下课。过去有人打招呼，你不能不给面子，现在连打招呼的人都没有了。”他还半开玩笑半认真地对跟随他进入科龙的干部说，“你们一定得搞好，否则，我跳楼之前，得先把你们推下去。” 顾雏军的效率之高让人吃惊，在到任的第三个月他就推出了两款新产品，分立循环冰箱和制冷制热双高效冰箱，其广告口号颇似当年他做小康空调时的耸动性语言——“全球冰箱划时代技术”，他声称采用了格林柯尔制冷剂的新冰箱在能效比上大大的超过了全球公认的日本节能冰箱。同时，他将旗下的华宝空调全面拉低价格，降幅高达40％，以价格战的姿态重新卷入激战中的市场。冰箱、空调原本就属同一营销渠道，靠高科技概念拉抬科龙冰箱、用超级低价的华宝空调刺激经销商，这显然是非常高明的整合策略，一拉一冲立见成效，一度委靡的科龙产品重新回到市场主流行列。 在他的强势领导下，一大批科龙旧臣纷纷离去，而企业运营则日渐正常化。从他正式上任的2002年3月起，半年内，科龙内部设置从11个部门缩编为7个，科室从34个变为22个，查出内部违规款项2.6亿元，空调成本下降了25.3％，冰箱成本下降了40.6％。年度中报披露，科龙电器盈利1.12亿元，一举扭转了几年亏损的态势。也是在这半年里，顾雏军生出半头白发，看上去比实际年龄几乎老了十岁。 顾雏军出事之后，有很多媒体记者接触科龙人员，尽管他们对此人褒贬不一，但是几乎所有的人都对他在成本控制及铁腕管理上的用心颇有认同。

造系运动：购并催生霸王梦

在顾雏军入狱之后，很多人一直在猜测他收购科龙的动机，试图从一些蛛丝马迹中论证他的阴谋。 当一个企业家开始一项重大投资决策的时候，影响他作出决定的因素往往是多元的，有战略理性的决断，有逐利的冲动，有迎接挑战的激情，也有如火欲望的驱使。当顾雏军收购科龙的时候，他也许并没有很清晰的进退版图，他只是直觉地认为这是一块被低估了的“蛋糕”，或者，仅仅是经营科龙这样的明星大公司已足以满足这个极端自负者的荣光之心。 他入主科龙后的种种行为表明，他渐渐的喜欢上了这家公司。在中国商业界一直寂寂无名的他很快找到了领导一家大公司的领袖感觉，有一次，他很有感慨地说，“有了科龙，我可以和伊莱克斯的老板平起平坐，没有科龙的格林柯尔，是一个没有灵魂的系统，没有科龙的顾雏军，就只是一个三流企业家了。”在接受《中国企业家》采访时，他说，“如果有一天老了，走到街上有人说，这个老头是做冰箱的，他对中国冰箱产业还是做了些贡献的，那就没有白做。” 这番话颇为煽情，当他说出来的时候，一定也被自己感动了。然而，言犹在耳却很快被风吹散，他没有专心地成为一个做冰箱的人，欲望——一种说不清道不明的内心之魔——让他很快踏上了另外一条冒险之路。 观察二十多年来的中国企业败局，可以发现，很多企业的崩塌都不出意外地与两个因素有关，一是违背了基本的商业规律，二是企业家个人欲望的膨胀。顾雏军得手科龙，本来就因于一些特殊而不正常的机缘——如果潘宁不出局，哪有后来的这番乱世，他动用的又是非常之手段，基本上也违背了正常的商业逻辑及超出了他的资本能力，然而又由于特别的原因以及命运的偏爱眷顾，让他仅花一年多时间就将之拉出亏损泥潭——他要感激的是，当年潘宁打下的江山底子实在殷实，科龙即便被大把掏空，仍然能阵脚不乱，仅仅“晕厥”片刻，稍事重整便已恢复了元气——其前后始末简直算是一起百中有一的“异常事件”。顾雏军如果老老实实做科龙，数年之内或可证明自己，赢得尊重，也许连他在格林柯尔时期的种种灰色记录也会被洗白或被人们淡忘，毕竟这是一个以成败来论英雄、很多罪恶都会被财富的光芒掩盖的商业年代。可是，就在这样的时刻，过于膨胀的欲望控制了顾雏军。 就在科龙立足未稳之际，顾雏军把手伸向了江西，2002年5月，他宣布将在南昌投资3.6亿美元建造占地2500亩的格林柯尔科技工业园，信息一发布，不但没有为他带来喝彩，却更增加了人们对他的资本投机商的观感，就在当时，托普的宋如华正把招聘5000名软件工程师的广告牌挂遍长三角的高速公路两旁，顾宋一时辉映，顿成做秀炒作的标本。三年后曝光出来的事实也正是，顾雏军在南昌实际投资1亿元，却从江西两家银行贷走4个亿。5个月后，顾雏军宣布以3亿元收购吉林的吉诺尔冰箱厂，12月，以1000万元接手上海上菱电器的两条冰箱生产线。 2003年，是顾雏军职业生涯中短暂而耀眼的一年。科龙电器在他治下已恢复正常，全年实现营业收入61.7亿元，重新回到家电一线企业的地位。而顾雏军一次接一次进入公众视野的，却是他近乎疯狂的收购行动。 5月，他在江苏扬州宣布以4.18亿元，控股上市公司亚星客车，并将在扬州征地1095亩，建造一个总投资4亿美元、年产冰箱360万台的科龙基地。 6月，他现身安徽合肥，宣布以2.09亿元受让美菱电器20.03％的股份，成为其最大单一股东。这一新闻轰动全国，它意味着顾雏军在一年多时间里竟将中国冰箱行业“四大家族”中的两大巨头拢入囊中，他手中握有的年冰箱生产能力已达800万台，在全球仅次于伊莱克斯，在中小容量的冰箱领域已是独步天下，他宣称，“我现在可以说，我能控制全世界150升以下的冰箱。” 他入主美菱，也跟收购科龙一样，充满了灰色气质，后来的事实表明，当时的美菱电器与其母公司美菱集团有大量的债务关联，其现状十分类似科龙电器与容声集团，顾氏承诺进入后将一切都“既往不咎”。为了让这起交易显得更有说服力，顾雏军宣称投资24.9亿元在合肥建设格林柯尔——美菱工业园，它成为当年度安徽省最大的招商引资项目。 8月，科龙宣布收购浙江最大的冰箱企业杭州西泠电器70％的股权。秋天，顾雏军突然又频繁飞赴湖北十堰，洽谈收购上市公司襄阳轴承的事宜，有媒体预先得知，他有可能收购29.84％的国有法人股。至此，他的麾下已拥有科龙电器、美菱电器、亚星客车、襄阳轴承等四家国内上市公司，赫然构成了一个规模惊人的“格林柯尔系”。 12月，志得意满的顾雏军当选中央电视台评选的“2003年中国经济年度人物”，与他同时入选的有刚刚当上中国首富的网易丁磊、中国TWO谈判的功臣龙永图以及靠创办蒙牛而受人注目的牛根生等人。在颁奖典礼上，主持人杨平问他，“我们知道顾雏军先生想打造制冷王国，现在这个目标实现了吗？”顾雏军没有思考一秒钟就大声回答道，“这个目标基本上已经实现了。” 摄影棚内掌声雷动。顾雏军作为企业家的声誉在这一刻达到了巅峰。 不过，在摄影棚外，媒体的评论却要冷静得多。刚刚创办的上海《东方早报》在评论文章中说，“43岁的顾雏军需要证明自己的东西很多：他的钱是从哪里来的？他是一个高明的资本猎手吗？他有从事实业的耐心和能力吗？在过去的一年多时间里，顾雏军先后将科龙、容声、华宝、康拜恩、美菱等品牌纳入旗下，俨然成为中国家电业继张瑞敏、李东生之后最值得期待的家电大王，他甚至宣称，我要整合的不仅是冰箱行业，而是整个制冷产业链。在一次采访中，顾雏军说自己的梦是成为民企中的第三代企业家领袖。显然，他的故事还在路上。” 他的故事真的在路上。而且是在一条布满了荆棘和地雷的路上。

顾郎之争：“我真的不是骗子”

顾雏军的每一起购并对象都是老牌的国营企业，而其谈判过程之诡秘、成交速度之快捷都让外界充满了种种的猜测与想象，而他本人似乎对此毫不掩饰，在一次与记者的交谈中，他十分率性地说，“国有企业好进入，如果我不要的话，浪费也是浪费了。” 这些言论的刊发，一次又一次地刺激着人们的神经，在某种意义上，日后如龙卷风般爆发的灾难是顾雏军自己发动和酝酿的。 2004年8月，东征西伐的顾雏军又手起刀落连续完成了两起收购行动，他以1.84亿元收购商丘冰熊冷藏设备公司，并承诺投资15亿元搞制冷工业基地，然后又收购了上市公司华意压缩。这个月的9日，香港科技大学教授郎咸平在复旦大学演讲，题为《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》，直指顾雏军使用“七板斧”伎俩，在“国退民进”过程中席卷国家财富。数日内，国内各大报刊、网站将郎咸平的演讲内容广为刊登，舆论一时沸腾。 正在购并兴头上的顾雏军显然没有意识到来者之大不善，他一贯喜欢用高压和激烈的手段对抗外界的任何质疑，此次当然也不例外。8月13日，顾雏军向郎咸平发出严厉的律师函，声称其演讲造成了诽谤。郎咸平在三天后召开媒体见面会，公布了律师函，声明“绝不会更改或道歉”，并控诉“强权不能践踏学术”。第二天，顾雏军当即向香港高等法院递交了起诉状，以涉嫌诽谤罪起诉郎咸平。两个相差三岁（顾雏军出生于1959年，郎咸平出生于1956年）、都有着一头灰白头发、性情俱很刚烈的中年男人开始了一场针锋相对的战争。 郎咸平对顾雏军的诸多指责主要集中在两个方面。一是在收购过程中，格林柯尔与原来控股大股东之间存在关联交易，“收购当年大量拔高各项费用，造成上市公司巨亏，第二年压低各项费用，使公司一举扭亏。”在这一条上，郎教授说对了事实骂错了人，顾雏军其实也算是半个受害者，无非他拿人公司替人化灾，一肚子的有苦难言。二是动用科龙电器强大的现金流来完成各项收购，郎咸平通过财务计算得出，顾大量挪用科龙的资金进行收购，他利用某些地方急于加快国企退出的思路，将收购与改制打包在一起，仅用9亿元的资金就换走了价值136亿元的国有资产，玩了一把双方互惠互利的双赢游戏。 郎咸平由科龙现象得出结论，“中国在国退民进中出现的问题和当初俄罗斯私有化过程中出现的问题极为相似，都是利用法制不健全，合法地侵吞国有资产。”此论一出，对顾雏军的质疑很快升级为传媒界、学术界乃至政界对“国退民进”战略的激烈争论，一时间观点锋矛相对，一些学者认为郎论偏颇，对中国企业变革的大方向有误读，不够宽容。北京大学教授张维迎还发表演讲，为顾雏军缓颊，呼吁舆论环境要“善待企业家，不要把他们妖魔化。”同时，也有一些以“新左派”自居的学者则为郎咸平大声叫好，中国社科院研究员左大培等十多人甚至联名发表声明“声援郎咸平”。这场大论战顿时掀起惊天骇浪，中国经济界几乎所有重量级的学者都发表了自己的观点，护顾卫郎，鲜明对立，构成近二十年来经济理论界规模最大、火药味最浓的一次大论战。 局势突变至此，显然大大的出乎顾雏军的预料。在风波之中，他和格林柯尔成了双方论战的“道具”，尴尬无比。任何一位被公众关注的企业及企业家，其成长经历如同一个被很多块大大小小的积木垒高起来的塔，哪怕其中有一块是不牢靠的，都有可能造成整个积木塔的动摇或倒塌，而顾雏军的经历中则有实在太多可疑的、经不起推敲和实证的“积木”，即便在平时已是摇摇欲坠，又怎么应得起郎咸平们疾风骤雨般的追打拷问。 10月24日，“风暴眼”中的顾雏军在北京的一次研讨会上露面，他说，“我这次是因为莫名其妙卷进不应该由我们企业界讨论的事，再次当了所谓中国经济改革争论的一方，我根本就不想参加这个争论，也不想讨论这个事。”四天后，“不想讨论”的顾雏军却再次高调做出了反击，他邀请国务院发展研究中心企业经济研究所协办，举办了“科龙20年发展与中国企业改革路径”的研讨会，会上，企业经济研究所罕见地为科龙出具了一份验明正身、全面肯定改革经验的报告书。第二天，这个报告书的摘要以广告的方式被刊登在各大财经媒体的版面上，顾雏军颇有点得意地说，“外面很多评论让我恍若隔世，仿佛回到文革年代，现在又是一夜之间，许多经济学家认为我没有问题。” 从事后的效果看，这次研讨会、报告书及软文广告起到了负面的效应，顾雏军好象越描越黑，在公众印象中，他显然已经成了侵吞国有资产的符号化人物。就在研讨会召开的同时，国家审计署悄然进驻科龙电器，展开调查，11月，深交所与香港联交所一起进驻科龙总部，对其财务问题进行集中核查。2005年1月，香港联交所以关联交易为名对顾雏军进行公开谴责。科龙股价应声大挫。 此时的顾雏军兵败如山倒。公众舆论的指斥，终于影响到家电业务，在2004年的前9个月，科龙还产生了2亿元的利润，而第四季度剧烈的销售滑坡把全年业绩再次拉入泥潭，2005年4月，科龙电器发布预亏公告，称全年亏损约为6000万元。5月，中国证监会以涉嫌违反证券法规为名正式宣布对科龙电器进行立案调查。公司的正常经营业务顿时乱成一团。所有银行均对科龙全面停贷，有的甚至直接截留经销商的回款，6月起，全国空调、冰箱供应商陆续停止对科龙供应原材料，生产线开始逐步停工。有记者前往科龙顺德基地采访，他写道，“半年前还热火朝天的车间突然变得死寂，从空旷的生产线边走过，仿佛嗅到了坟墓的气息。” 这段时间，顾雏军一直在北京四处奔波，他知道溃败已成定局，现在唯一可做的是将科龙尽快出售，以求全身而退。他先后向长虹、海信等业内同行抛出绣球，不过他又明确地对外表示不会卖给TCL和海尔，因为“他本人不看好这两家企业的发展”，即便身处绝地，此人亦不改张扬无忌、好指点江山的本性。7月29日，顾雏军突然与所有的部下失去联系，第二天他们被告知，“顾被佛山市公安人员带走控制起来了。” 声誉扫地的顾雏军已回天乏力，身陷囹囵的他，眼睁睁地目睹这些年来处心积虑得来的“遗产”被众人瓜分。9月，他在看守所里与青岛海信的代表签署了股权转让协议。这家山东的彩电企业最终以6.8亿元的出价意外地成了科龙的新主人。收购合肥美菱是顾雏军继科龙之后最得意的手笔，10月，上海的《每日经济新闻》率先披露，老牌彩电企业四川长虹有可能收购格林柯尔手中的美菱电器股权，这项交易最终在2006年春季达成。被顾雏军收入囊中的亚星客车也很快逃离将沉的大船，扬州市政府迅速冻结了格林柯尔所持的股权，一年后，东南汽车成了新的收购者。所有被顾雏军染指过的公司中，襄阳轴承也许是受伤最轻的一家，顾被拘留的新闻一传出，襄阳政府就宣布解除与格林柯尔达成的股权转让协议，该协议一直没有得到中国证监会的正式批复，此时因祸得福。 10月26日，证监会对科龙电器的调查结果正式曝光，据报告称，“顾雏军等人及格林柯尔系有关公司涉嫌侵占、挪用科龙电器财产累计发生额为34.85亿元。”2006年1月，毕马威会计事务所对科龙集团的现金流走向进行调查，发现不正常的现金流量累计超过75亿元。8月，一拖再拖的科龙电器2005年的年报终于千呼万唤始出来。这又是一个挑战股东心理极限的数字：高达36.93亿元的巨额亏损，一举刷新了当年度内地上市公司亏损记录；牵涉93宗诉讼官司，数目之多也创下近年来内地上市公司涉案之最，公司的净资产则为负10.90亿元。 就这样，从潘宁“被迫”退休的1998年冬天算起，七年之间乾坤倒转，中国效益最好、最具现代气质的家电企业沦落为一家巨亏累累、官司缠身的“烂公司”。 在顾雏军出事后，与潘宁有过交往之谊的北京大学周其仁教授发表评论认为，“不是科龙改制才给了格林柯尔机会，而恰恰是没有及时改制。科龙的主要教训就是潘宁时代没有及时发起并完成产权改革，否则顾雏军就没有入主的机会。”他在一篇专栏中写道：“读科龙的报道，被一个问题折磨：要是还由创业老总潘宁那一代人领导，科龙至于落到今天这步田地吗？知道历史不容假设，可忍不住就要那样想，科龙的结局似乎是时也，运也，命也。欲哭无泪。” 周其仁给专栏文章起了一个很特别的标题，这是严谨的经济学家们很少采用的语式——《可惜了，科龙》。

附录：科龙大事记

1984年10月，潘宁在十分简陋的条件下打造出中国第一台双门电冰箱。顺德珠江冰箱厂成立。 1986年，潘宁聘请香港影视明星汪明荃代言冰箱广告，是为港台明星代言第一例。 1992年1月底，邓小平视察珠江冰箱厂。年底，珠江冰箱厂荣登全国冰箱产销量第一的宝座，在这个位置上，它一直稳稳地坐了八年。 1994年，珠江冰箱厂改组成科龙集团，新创科龙品牌。 1996年，科龙电器在香港联交所上市，融资12亿元，成为全国第一家在香港上市的乡镇企业。 1997年，科龙实现营业收入34亿元，利润6.6亿元，被香港《亚洲货币》杂志评为中国最佳管理公司和中国最佳投资者关系公司。 1998年10月，科龙和华宝集团宣布联合，这是当时国内家电行业规模最大的一次企业联合。 1998年12月，在没有预兆的情况下，潘宁辞去总裁职务，第二年4月，卸任董事长。 1999年，继任者王国端发动“科龙革命”，7月，科龙电器在深圳证券交易所发行A股，募集资金10.6亿元。 2000年6月，王国端辞职，容桂镇镇长徐铁峰出任科龙总裁。 2001年4月，科龙电器年报公布，亏损6.78亿元。 2001年10月31日，顾雏军的格林柯尔公司宣布以5.6亿元（后来金额降低为3.48亿元），收购科龙电器20.6％的股权，成为第一大股东。 2002年4月，科龙电器公布年报，亏损15.55亿元，创下中国家电上市公司之最。 从2002年起，顾雏军实行“顾氏新政”，2003年的年度中报营利1.12亿元，一举扭转了几年亏损的态势。 2002年5月，顾雏军宣布在南昌投资3.6亿美元建造格林柯尔科技工业园，10月，以3亿元收购吉林的吉诺尔冰箱厂，12月，以1000万元接手上海上菱电器的两条冰箱生产线。 2003年5月，以4.18亿元，控股上市公司亚星客车，宣布投资4亿美元建造年产冰箱360万台的科龙基地。6月，以2.09亿元受让美菱电器20.03％的股份，成为其最大单一股东，宣称投资24.9亿元在合肥建设格林柯尔——美菱工业园。 2003年12月，顾雏军当选中央电视台评选的“2003年中国经济年度人物”。 2004年8月，以1.84亿元收购商丘冰熊冷藏设备公司，并承诺投资15亿元搞制冷工业基地，同时收购上市公司华意压缩。当月9日，香港科技大学教授郎咸平在复旦大学演讲公开批评格林柯尔，引发轰动全国舆论界的“顾郎之争”。 2004年11月，深交所与香港联交所一起进驻科龙总部，对其财务问题进行集中核查。 2005年1月，香港联交所以关联交易为名对顾雏军进行公开谴责。科龙股价应声大挫，到6月份，正常经营活动全面停摆。 2005年7月29日，顾雏军被佛山市公安人员拘捕。9月，他在看守所里将科龙股份转让给青岛海信集团。美菱、亚星等股权相继被收购或转让。 2006年8月，科龙电器公布前一年的年报，宣布巨额亏损36.93亿元，刷新内地上市公司亏损记录，牵案93宗诉讼官司，公司的净资产为负10.90亿元。 2006年12月，海信科龙召开全国营销商大会，主题为“传承，专注，同飞”，目标是“三到五年内成为全国冰箱第一、全球三强，空调进入全球四强。” 吴晓波：蓝狮子财经丛书出版人，财经作家，《案例》主编，著有 href='1335/im'>《激荡三十年》、《大败局Ⅰ》、《大败局Ⅱ》、《非常营销》等。 肯德基中国20年 文/卞君君 1987年11月12日，北京前门大街，一家洋快餐厅悄悄的开张了，餐厅门口站着的一个拄着黑色拐杖，戴着眼镜的白胡子外国老头在向顾客微笑着招手。排队去吃饭的人们惊讶的发现这个餐厅竟然不卖面条也没有米饭，餐牌上仅有几样吃食。 2007年3月12日，杭州萧山国际机场的肯德基餐厅，大学生张帆非常习惯地品味着新品“无双翅剑”的时候，压根想不到面前这个冲自己微笑的中年人就是刚刚巡察完浙江市场的中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼。 从1987年到2007年，肯德基在中国20年的变化是如此的潜移默化，犹如春雨润细物，这种“好到吮手指”的家乡鸡已成为全世界规模最大的零售食品之一。尤其是中国市场，肯德基正以每天新开一家新店的方式，以18%的增长速度在中国的版图上“不知疲倦”的扩张着。

将开店进行到底

尽管20年的发展让肯德基在中国家喻户晓，但其母公司百胜全球餐饮集团（以下简称百胜）却尽量保持着低调，以至于很多人都对苏敬轼表示陌生，更对他的履历茫然。苏敬轼个头很高，如果不是这一点，在人群中这个背着双肩包大步流星的人可能并不引人注目。但就是他，在肯德基全球市场，成为惟一能够率领团队战胜其老对手麦当劳的人。 美国《财富》杂志评价说，百胜全球餐饮集团在中国市场的成功，“真正起到关键作用的是大中国区总裁苏敬轼灵活机动的管理方式”。当《财富》作出这番评价时，百胜在中国市场上的第500家肯德基店开业了。 而在1989年，这位有着美国宾州大学科学硕士学位和沃顿商学院ＭＢＡ教育背景的台湾人第一次来到内地时，中国只有４家肯德基餐厅。当时苏敬轼的身份是肯德基公司北太平洋地区市场企划总监，5年以后，苏敬轼担任百事餐饮国际集团亚洲地区副总裁，开始同时管理肯德基和必胜客两个餐饮品牌。 1997年10月，百事可乐公司（PepsiCo）决定将所属的餐饮业藏书网务剥离，包括肯德基、必胜客在内的三个连锁快餐业务，成立了百胜全球餐饮集团。1998年，苏敬轼正式被任命为百胜大中华区总裁，开始了他富有传奇色彩的中国征途。 从那时起，苏敬轼的目标就从没改变——将百胜发展成中国餐饮业第一品牌。此后他致力于不断宣传和阐述这个目标，几乎所有的员工都知道百胜将来要发展成什么样子，从此肯德基在中国一路狂奔，如今肯德基已经理直气壮的蹬上了中国西式快餐的第一把交椅。 同样是世界顶级的优秀快餐企业麦当劳在1990年10月8日登陆中国，在改革开放的窗口深圳开了第一家店。时间上计算，麦当劳已经比肯德基滞后了3年。这个世界人口第一，蕴涵着无限潜力的中国市场“头口水”早已经被肯德基抢走了。 其实，从全球范围看，肯德基和麦当劳尚不属于一个重量级。无论是发展历史还是整体规模与实力，乃至品牌资产，肯德基均落后于麦当劳。麦当劳是全球最具价值商业品牌排名前十，而肯德基甚至无法排进50强。然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 苏敬轼谦逊的说，“就目前的情况来看，百胜在中国市场形势非常好。但是从长远来看，离成功还有一段距离。”“我唯一的感受就是中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。” 只有第一才会被人记得，这就是市场竞争的现状。扩张是百胜最近两年给中国市场留下的烙印。从1987年第一家店开张一直到1992年，5年时间肯德基全国餐厅总数尚为10家。4年后的1996年6月25日，肯德基第100家店在北京安贞桥开业。然而再从100家到1000家，肯德基仅仅用了6年时间。随后肯德基中国的发展速度越来越快，从2002年开始每月9家连锁店开张的速度到2003年每月25家连锁店开张，现在肯德基在大陆的门店已经超过了1700家。 2005年，是麦当劳成立50周年的纪念。然而百胜集团却给麦当劳送去了一份令后者不快的生日礼物。据8月28日的英国《经济学家》披露的统计数字：百胜旗下在全球运营的餐饮连锁店已上升至34000家，比麦当劳多了2000多家。 大中华区总裁苏敬轼领导的百胜中国再次成为百胜集团赢得全局的关键。现在百胜平均每天在全球开出3家新店，其中一家就在中国。中国市场上的肯德基连锁店的利润占美国市场之外的1/3，近7年的扩张速度高达70%，同期营业收入是麦当劳（中国）的两倍。无怪乎《经济学家》感叹道：人们购买百胜的股票不是因为美国，而是中国。通过中国的优秀表现来平衡美国本土的平淡，实为良策。

肯德基中国的浙江速度

浙江是块非常神奇的土地，在那里每天都在发生着财富的奇迹，就是一枚普通的硬币似乎都９9lｉｂ.闪耀着金子般的光泽。作为世界最大的炸鸡快餐连锁企业又怎么会轻易放弃这个有着丰厚价值的市场。 1992年，中国改革开放的总设计师邓小平发表南巡讲话时，有着40年“工龄”的“中国第二票”粮票在浙江退休了，那一年杭州肯德基股份有限公司正式登记注册成立。不知是有意的挑选还是无意的选择，在工商局的注册本上的时间显示是12月24日，肯德基选择了平安夜进入浙江市场。 1993年4月12日，浙江省第一家肯德基出现在了美丽的西子湖畔——杭州，位于杭州仁和路的太和园酒家成了“白胡子山德士上校”的厨房。许多年轻人哼着苏芮的《牵手》约会起自己未来的另一半，不约而同的出现在不断冒出的肯德基快餐店中。 很快，以杭州为起点，在浙江各地的肯德基餐厅如雨后春笋般冒出来。1994年7月12日肯德基进入长三角中心地嘉兴；同年11月2日肯德基进入古城绍兴；当月30日肯德基宁波店开业；1995年7月15日肯德基进入湖州……经过7年的“拔城略地”，到2001年4月28日肯德基丽水店开业。至此，哈兰·山德士上校的笑容相继出现在了宁波、温州、金华、衢州、丽水、舟山、台州、湖州、嘉bbr>兴、绍兴等浙江11个地级市的近50个城市。 2004年，肯德基在浙江的第100家连锁餐厅在杭州凤起路开业，由此浙江市场成为继上海、北京之后，全国第三个拥有百家以上肯德基餐厅数量的省市，其扩张之快速令人惊叹。然而，肯德基在浙江地区的布点工作并不没有就此止步。2004年8月31日，在肯德基全国第一家高校园区餐厅宁波学府店开业的时候，杭州肯德基有限公司有关负责人曾信心满怀地表示：“在未来2年肯德基在浙江省的餐厅数量将达到200家，对于肯德基来说，浙江省可开餐厅的地方还多得很，就这个速度，许多地方都觉得来晚了。” 浙江高速发展的经济使肯德基拥有了庞大的消费群，15年过去了，现在浙江地区肯德基的业绩是全国也是全球最好的。不但已经在浙江开出了足够多的分店，更在全国各地的肯德基运营公司收益排名中名列榜首。2004年，慈溪店和温州人民店的营业额分列全国第一和第二；2006年4月1日，宁波象山天安餐厅更是创下了开业单天营业额的全国记录…… 浙江几乎是中国市场的浓缩版，自1993年肯德基进驻杭州，5年以后麦当劳才姗姗而至进入浙江，选择在嘉兴开了第一家店。一步落后步步落后，目前麦当劳在浙江的餐厅和其在国内其他城市的发展速度相比只能属于中等水平。麦当劳新上任的闽浙赣地区总经理Gregory坦言麦当劳在浙江的发展确实太缓慢，按浙江的经济发展水平，“浙江麦当劳”在国内也应处于前茅，但恰恰是浙江却成为两者在中国差距最大的省份。“这样的.现状肯定会很快改变”。麦当劳的浙江布局是，开出“远远不止100家”餐厅。“我们要重燃顾客对麦当劳的热情”。 肯德基在浙江一个值得注意的惊人细节是：浙江是个民间资本潮涌的地方，但是时至今日，肯德基在浙江开出的近200家店，竟然没有一家是加盟店。而通过加盟店，品牌持有者可以在最短时间内通过本地资金的运作，快速占领当地市场。经营浙江市场的杭州肯德基有限公司总经理艾云峰女士透露消息说，从目前的情况看，民营资本想加盟肯德基，在浙江设立分店的想法在相当长一段时间内不可能实现。 虽然如此，肯德基的发展仍为浙江省提供了大量的就业机会。目前，肯德基在浙江共有员工7000多名，100%实现了本地化。这些员工经过国际公司规范专业的培训，一些餐厅服务员成功的做到了营运经理的位置，人才的“溢出效应”和榜样作用无疑对提高浙江省餐饮业从业人员素质有着潜移默化的影响。

20年，肯德基在中国的“变脸”

肯德基在中国20年的成功说明了很多。但有一点是普通百姓都知道的秘诀，那就是不断地实行“变脸”。肯德基一直悄悄地在改变，而且是一直在悄悄地进行中国本土化的改变。用中国本土化之道来深化品牌影响力与竞争优势，使中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”。 在中国如何创新？肯德基的理解就是从美国文化的束缚中解脱出来，“实现本土化”。为了不让崇拜它的消费者逃跑，肯德基从进入中国后就没停止过在中国本土化的努力。肯德基全球产品比例是新开发的当地产品20%，传统产品80%，但是在中国，新产品的比例可能已经达到40%，尤其单独提供的营养早餐“粥”，全球都没有先例。“中国市场总在不断变化，我们希望比对手更早更快地把握这些变化，并做出创新。”苏敬轼表示，“消费者需要什么肯德基就给什么，这种需要还包括潜在需要。只要消费者喜欢，我们就坚持下去。因为消费者是企业生存的唯一条件。” 2000年肯德基开始了对中国人口味的揣摩，一个个富有中国特色的产品被不断推上前台。从颇具中国风味的老北京鸡肉卷再到广东风味的咕咾鸡肉卷，从新奥尔良烤翅到新疆孜然烤翅，从葡式蛋挞到现在的卡布奇诺咖啡蛋挞，从芙蓉鲜蔬汤到番茄蛋花汤，从果珍橙汁到九珍果汁，肯德基在产品品类上越来越多的增加中国元素，总能变换花样针对国人的口味推出刺激味蕾的新产品。其次，在产品的命名上，肯德基也费尽心思的“唐装化”，什么骨肉相连，豪情壮翅……如此种种，可以看出肯德基是下足了功夫在变“土”。难怪有人开玩笑说，“如果哪一天肯德基开始卖炸鸡馅的饺子时我都不感到奇怪。因为他们愈来愈接近中国消费者的饮食习惯。” 担心食品安全，苏敬轼向总部外调一个全球最有经验的人，来帮他们做食品安全和控管的事；供货商环节出问题，就一层一层向源头管理；中国消费者吃西方快餐会吃厌，苏敬轼就开发各式各样符合中国人口味的快餐。现在，中国市场已经不仅仅作为全球市场的一个分支而存在，它甚至成为一个成功经验的提供者。以至于美国百胜全球餐饮集团全球总裁David Novak说：“中国是发展最好的市场，我们要让全球来分享中国的经验。” 现在深受中国消费者喜爱的老北京鸡肉卷已经出现在印尼、马来西亚、日本等亚洲其他国家的肯德基餐厅。不仅如此，苏敬轼创造了百胜集团唯一一个在海外诞生的品牌中式快餐厅“东方既白”，虽然这家卖包子豆浆和米饭面条的中式快餐店对于百胜的利润贡献是如此微不足道。同时，肯德基中国公司原创的赞助冠名三人篮球赛活动，正在被美国总部推广到世界其他地区。 2004年，肯德基借1000家店开业之际发布了花费3年时间做出的一套方案：《中国肯德基健康食品政策白皮书》，以期逐渐消除人们对洋快餐的不良印象。这个动作的意义在于，他们要告诉消费者，中国人的健康问题，肯德基比你还重视。2005年初，肯德基正式宣布中国肯德基全国店开始变脸——不再捍卫美国的快餐风格，而是“为中国而改变，打造新快餐”！这是肯德基公司进入中国以来最大的一次战略转型，随后肯德基提出了“营养均衡、健康生活”概念，拉开了新快餐运动的序幕。 在过去的几年中，肯德基还实施了供应源的本地化策略。一项数据显示，1987年肯德基在中国开店以来，由美国百胜餐饮集团控股肯德基快餐在国内的连锁店已累计售出约25万多吨鸡，这些鸡原料100％都是产自中国本地。粗略估计，肯德基在中国已售出的鸡肉总量合6亿2千4百万多只鸡，如果将每只鸡的首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离！ 2005年，肯德基在中国市场推出了一句看似平淡、貌不惊人的广告语——“立足中国，融入生活”，并在全国范围内大力传 64ad." >播。就像武林高手过招无剑胜有剑，“立足中国，融入生活”的可怕之处是肯德基似乎想做成北京胡同里的馒头店、上海弄堂里的点心铺、广州小街上的豆浆摊。肯德基不仅在一二线城市保持高速开店节奏，同时向三线城市渗透，在肯德基网站上赫然可见邻街餐厅搜索拦，消费者只要输入自己所在城市和区域，就能方便地找到最近的肯德基餐厅。 肯德基不愿意当高高在上的跨国公司，而是愿意往下走成为一家真正本土的公司。“大多数跨国公司来到中国，是复制在全球的模式，而百胜要打造中国消费者需要的品牌。”苏敬轼说，“我的任务就是要推动百胜在中国的本土化，真正立足中国，融入中国。”现在，肯德基的形象已经在中国有了根本的改变，肯德基似乎正要成为中国人的一种生活方式。 卞君君：财经记者，《案例》特约作者。 华为：生活在冬天里的企业 在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为！ ——钱伯斯，思科系统公司CEO 华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。 ——英国《经济学家》杂志 对华为技术有限公司（以下简称“华为”）这家全球电信市场的有力竞争者而言，2004年又是值得庆贺的一年：公司的收入同比增长42％，达到38.27亿美元；同年4月，华为被英国电信确定为“21世纪网络”8家设备供应商之一，该工程预计在未来5年将投入100亿英镑；同年7月，公司顺利化解了思科系统公司提起的知识产权诉讼。 不过，这家公司的CEO并不认为这些值得骄傲。作为这家被广泛认为中国最具国际竞争力企业的CEO，任正非素以冷静、远见、野心和危机感而闻名。他在一篇广为流传的讲话中说道： 华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的。现在是春天吧，但冬天已经不远了。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。

华为技术

华为成立于1988年，目前是全球领先的网络及通信设备供应商之一，其全球客户超过300家电信运营商，其中22家位列全球电信运营商50强。华为的产品已经进入90多个国家。截止2005年6月，华为全球共有30，000多名员工。华为位于毗邻香港的深圳市的总部既现代又恢宏，与一流跨国公司相比毫不逊色。华为已成为当地的骄傲，以至于政府部门在广深高速公路上专门为华为开了一个出口。 华为的产品包括无线产品（如UMTS、CDMA2000、GSM/GPRS/EDGE及WiMAX）、网络产品（如NGN、xDSL、光网络、数据通信）、增值服务（如智能网、/SAN、无线数据），以及移动和固定终端。目前，华为的很多产品都处于全球领先地位，成为对思科的有力挑战者。 华为的矩阵形组织架构包括事业部和地区公司。事业部和地区公司均为利润中心。华为的决策机构包括三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门，其中高层管理委员会有战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。目前，华为的股份全部为员工拥有。

创业岁月

1978年，已经是团级干部的任正非退伍转业。几年后，40多岁的他来到了中国最早的经济特区深圳，在打了两年工后于1988年创立了华为公司。成立之初，公司主要代理香港的HAX交换机。当时，中国的电话网使用的基本都是外国设备。交换机的高额利润很快吸引了大批新的竞争者，仅深圳市就出现了100多家代理公司。到80年代后期，中国出现了200多家国营交换机厂家，但规模很小、技术落后。尽管价格很低，但只能卖给酒店和厂矿等小客户。 华为公司立志开发自己的产品，并从一开始就强调技术的重要性。90年代初，国产交换机主要面向农村市场，2000门交换机容量已经足够，但华为并不满足，公司决心开发万门交换机进军城市市场。为此华为投入了公司全部资源，甚至不惜以20%的高利率融资。在耗费了上亿元的投资和一次次的失败后，华为终于在1994年研制成功了大型交换机C&C08。这一执着体现了华为基本法中的“压强原则”：在成功关键要素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源。要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。 窄带电话网包括电话网、信令网、同步网和管理网四大块，其中处于制高点的信令网至关重要。最初国内普遍使用的是北电网络和阿尔卡特的STP设备。华为决心再次挑战难关。1996年底，华为首台STP在银川成功投入运营，信息产业部召开了现场会，各省电信管理局管理都到场了。很快，除了国家骨干网外，各省均采用了华为的STP设备。藉此，华为跃身为全球少数几家能生产STP设备的厂家之一。1997年，邮电部移动通信局招标建立自己的信令网，最终华为和阿尔卡特各中标1/2。 华为创业初期效法了毛泽东“农村包围城市”的战略，选择了跨国公司无暇顾及的县城为突破口。例如，爱立信只有3-4个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守。销售人员从基层做工作，通过各种方法鼓动基层电信部门领导试一下华为的产品，以性能打动客户，逐渐打开了市场。《华为基本法》第22条将公司的经营模式总结为： 抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的营销，在最短的时间内形成正反馈的良性循环，充分获取机会窗的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。

技术立足

中国公司普遍缺乏核心技术，但华为是个例外，现在华为公司平均每天申请3项专利，成为拥有专利数量最多的中国公司。这很大程度上得益于管理层的远见。任正非说：这个世界最重要的市场手段是IPR，将来的市场竞争就是IPR之争。 1995年，华为北京研究所成立，负责数据通信业务；1997年，华为上海研究所成立，负责移动通信业务。公司相信，只有将全部鸡蛋都放到一个篮子里，才能取得突破，并将“每年从收入中拿出至少10%投入到技术研发”写入《华为基本法》。在电信行业最不景气的2002年，该比例达到17%。与跨国公司的合作也大大提升了公司的研发实力。截至2005年6月，华为建立了10所联合研发实验室，其合作方包括Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Angere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qual、Infineon和Microsoft等。在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非说： 我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、郎讯、贝尔实验室……我们制定的产品和规划管理都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。

客户至上

由于华为是一家规模不大的民营企业，客户不相信华为的设备能用。华为相信客户是可以感动的。1999年，华为在内蒙古召开第一台华为移动交换机（GSM）开通及现场观摩订货会。为了让潜在客户到现场参观，华为斥巨资从美国租用了一架直升飞机，把客户运到内蒙古，并从上海紧急空运了一批大闸蟹和高级厨师到现场。很快，大额定单纷至沓来。 华为是一家高度客户导向的企业，公司提出的口号是“为客户服务是华为存在的惟一理由”。公司将客户满意度作为从总裁到各级干部的重要考核指标，并委托盖洛普公司进行客户满意度调查。任正非说： 客户需求导向蕴涵在员工招聘、选拔、培训和考核各个环节。我们给每一位新员工培训都要讲《谁杀死了合同》这个案例。我们注重人才选拔，但名牌大学前几名的学生不考虑，因为我们不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。华为文化就是全心全意为客户服务的文化。 一些人员片面追求技术进步，所开发的产品严重脱离市场需求。为此，华为开展了反幼稚运动。任正非将所有坏的板材作为“奖金”发给那些设计失误的人员，要求他们摆在家里的客厅中，时刻提醒自己给公司带来的损失。为避免研发人员盲目追求技术先进，公司规定每年必须有至少5%的研发人员转做市场，同时一定比例的市场人员转做研发。华为高层办公环境相当朴素，只有任正非一人有单独办公室。但是，公司在营销和研发上面的投入却是毫不吝惜。例如，华为上海研究所租用的是最高级的金茂大厦。所有这些都是为了赢得客户的信赖。华为一个引人非议的举动是和各个省的电信管理局和政府成立了27家合资企业，而这些地方邮电部门又是华为的主要客户。 华为规定了副总裁级干部每周必须见客户的制度。深圳市先后有几位副市长到华为考察，任正非从不出面接见，这与大多数企业家热衷于结交政府官员形成鲜明对比。还有一次，摩根斯坦利首席经济学家斯蒂份·罗奇率领一个投资家团队来访，任正非只派了一名副总裁接待。罗奇事后说：他拒绝的可是一个3万亿美元的团队！但在会见客户方面，任正非却从不吝惜时间。任正非有句流传很广的话： 什么是核心竞争力？（客户）选择我而没选择你就是核心竞争力！

人才为本

华为对人才极为重视。华为被称为三高企业：高效率、高压力、高工资。华为早期的员工桌子底下到有一块毯子，以应对随时的加班。为鼓励员工加班，公司每天晚上9点提供免费夜餐。华为在中国早就实行5天工作制的情况下，一直实行一周五天半的工作制度。最近，公司开始实行每周5.25天的工作制度。华为的待遇被认为是深圳市最高的。任正非对员工说： 华为惟一可以依存的是人。 我们以后一定要买大阳台的房子，这样如果钱发霉了，就可以把钱放到上面晒。 从1998年起，华为启动了大规模的人才招聘计划。1998年，一次性从全国招聘800名毕业生，1999年招聘2000名，2000年4000名，2001年5000多名.。为挽留人才，HAY集团为华为设计了员工持股计划（ESOP）。2002年以前，华为年终不发奖金而发股权。华为有很强的大家庭式文化，公司对离开华为自立门户的高管非常宽容，有相当一部分员工创立的企业是靠为华为服务而生存。2001年，华为制订了一项政策规定：公司将向离职人员免费赠送其所持华为股票价值80％的华为产品。摩托罗拉一位人士评论说： 摩托罗拉要挖华为的人很难，可华为要挖我们的人就容易多了。 东方文化通常非常注重资历，但华为蔑视这一做法。1994年，从中科大少年班毕业的李一男，上班第二天就被提拔为工程师，十几天后晋升主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后任中研部总经理，第2年，年仅23岁的李一男成了公司副总裁。类似这样的传奇还有不少。 为了打造鲜明的企业文化，新员工必须接受长达5个月的魔鬼式训练，内容包括军事训练、企业文化、车间实习、技术培训和市场演习。任正非在管理中保持了其军人风格，他聘请了中央警卫团的退役教官来培训员工。因此，华为人纪律严明。例如，在华为，秘书永远不能说不，必须按时完成领导的任务。为培养员工的竞争意识，公司在培训中规定了一定的淘汰率。最具挑战性的还是为期3个月的市场演习。员工被要求到街上推销水果刀等小产品，而且被禁止表明自己的华为员工的身份。任正非说： 公司永远不会提拔没有基层经验的人做高级领导工作。 华为员工的斗志和能力赢得了市场的认同，一些公司甚至只要是华为员工就录用。华为电气被卖掉后，美国只派了一个财务总监，其他全是华为的原班人马，充分显示了对华为员工的信任。

华为基本法

1995年，华为开展了“华为兴亡，我的责任”大讨论，任正非发现他的想法和多数员工往往不同。他觉得员工笨得象头猪，而员工感觉老板在讲“鸟语”。1996年，任正非决定聘请中国人民大学的几名教授来设计一个《华为基本法》作为华为人共同的语言系统，主要阐释三个问题：华为过去成功靠的关键是什么；在新的竞争环境下，华为面临什么挑战；过去的成功因素哪些已经过时，那些能继续行之有效；公司未来的成功靠什么。基本法被定位为华为的价值观体系和管理政策系统。基本法第一稿完成后，华为动员全体员工参与讨论。1998年，基本法终于定稿，并向社会公开。基本法第一条规定： 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。 华为基本法还规定：不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。因此，公司抵制了房地产、股票市场和互联网等一次次的诱惑。《基本法》还写道： 华为公司保证在经济景气时期和事业发展的良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。 公司在经济不景气时，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启动自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。

管理提升

随着企业规模的扩大，任正非开始关注如何建立有效的管理体系。公司负责人说： 1997年，IBM对当时华为的管理现状进行了全面诊断：缺乏准确、前瞻的客户需求关注；反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义、部门墙，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。 基于此，公司决定聘请IBM为华为设计产品开发（IPD）和供应链管理系统。1997年，公司聘请了HAY GROUP设计公司人力资源体系，建立了绩效考核与技能认证体系。从1998年起，HAY每年对华为的人力资源管理进行评估，找出存在的问题，然后交给华为解决。2005年起，HAY开始为华为培养适应全球化的领导力。此外，PWC为华为设计了财务管理系统，德国Fraunhesellschaft为公司设计了生产与品质管理体系，华为还引进了ORACLE的ERP系统。任正非说： 我们进行持续管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，摆脱企业对个人的依赖。 华为基本法强调了持续管理变革的重要性： 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理，在促使公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。 华为有一个十分有趣的口号，“大建议只鼓励，小建议大奖励”。这意味着员工首先要兢兢业业地作好本职工作，创新必须注重实际效果。曾经有一个新员工就华为的经营策略问题向任正非写了一封万言书。任批复说：此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。

进军国际市场

任正非警告员工，华为的冬天迟早要到来，而国际化将是华为度过冬天所必须的。任在2000年时说： 若3至5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！ 华为从1996年开始进军国际市场，并选择了香港作为第一站。随后，公司把目光投向了俄罗斯、南斯拉夫、巴西、南非、埃塞俄比亚等市场。尽管华为派出了一个个代表团访俄并设立了合营公司，但俄罗斯人从内心里瞧不起华为公司。公司没有放弃，而是组建了当地营销队伍，培训后派到俄罗斯各地，不断把华为的标书提交给客户，逐步培养客户对华为的信任。为改变国外客户对中国的印象，华为制订了“新丝绸之路”计划，邀请客户从北京入境，然后到上海、深圳和香港，深入了解中国和华为的实力，消除排斥心理。华为规定，公司要参加所有的国际通讯大展，每年在参展上的投入超过亿元。 直到1999年8月，华为的国际化才实现了零的突破，公司在也门和老挝同时中标。2001年，华为获得了俄罗斯国家电信部门上千万美元的GSM设备供应合同。 2001年后，华为开始将欧美市场作为重点目标。2002年和2003年，公司又分别打入了德国和法国市场。对美国这个最大的电信市场，华为则是蓄谋已久。1993年，华为在硅谷设立了芯片研究所>藏书网；1999年，在通讯走廊达拉斯设立专门为美国市场开发产品的研究所；2002年，华为在德州成立了全资子公司FutureWei。2004年2月，雅典奥运会承办方未通过招标就直接致电华为，要求后者为奥运会提供全套的GSM设备系统，并立即支付900万美元订金，充分显示了对华为的信任。由于中国的劳动力资源优势，中国电信设备制造商的报价通常比欧美厂家低25%以上，华为开始显示非凡的竞争力。现在，公司已建立了遍布全球的销售与服务网络，国际收入占公司收入比例已超过40%。

思科诉讼案

2003年1月24日，思科向德州东区联邦法院对华为及其子公司提起诉讼，称后者在四个方面侵犯了其知识产权：盗用IOS源代码、盗用思科技术文件、盗用命令行接口和侵犯专利权。思科公司的路由器有3/4在亚洲销售，而华为在以价格优势不断侵蚀思科的市场份额。思科CEO钱伯斯曾经说过： 在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为！ 该案件的核心是所谓的私有协议（专有协议），即未经国际标准化组织认可的事实标准。由于思科占据了80%以上的网络产品，其私有协议就成了事实标准。这种私有协议在美国受法律保护，但在中国、日本、韩国及多数欧洲国家不受保护。此外，思科的私有协议并不对外授权，因此，华为的做法是无奈的选择。2003年6月，法院宣布暂时禁止华为发售与思科有关的软件和用户手册或让熟悉这些软件的员工开发相似产品。2003年10月，华为宣布与思科达成协议并终止在美国法院的诉讼。华为将继续遵守初步禁止令的条款，并自愿对某些路由器和交换机产品进行修改。思科承认华为没有侵权行为。 在与思科系统达成诉讼和解后，华为加强了与跨国公司的合作。2003年，华为与3成立合资公司，生产企业数据网络设备，华为以低端数通技术投入占51%股份，3出资1.65亿美元，从而把研发中心转移到中国；2004年，华为与西门子成立合资企业，开发针对中国市场的TD-SCDMA技术；2005年华为与英国Mari公司签署协议，两家公司互相销售对方的部分产品。

任正非

和多数中国企业一样，华为有一个非常强势的领导人。任正非以理想主义和军人般的铁碗掌控着华为。虽然创业时条件极为艰苦，任仍然胸怀大志，并以“中华有为”之意命名公司。任正非脾气暴躁，即使对高层管理人员仍动辄就骂。任又是一个非常有感情的人，听到雄壮的革命歌曲甚至会泪流满面。任对自己非常自律，他在华为的持股仅5%左右。2000年，常务副总裁李一男辞职，任正非非常自责，主动把自己的薪水从A级降到C级。任正非的女儿和姐妹都在华为工作，但都把名字改掉了，以免其特殊身份影响工作。 任正非受毛泽东影响很深，他的许多经营战略都来自毛的革命理论。例如，“农村包围城市，逐步占领城市”的市场战略，“集中兵力、各个击破”的压强原则等。任正非将他的员工称为“同志”，将他的经理称为“干部”，华为的办事处被称为前线。此外，任还模仿毛的做法在员工中发起群众运动（战前总动员和革命歌曲大合唱）和思想政治教育。1998年，华为年底大合唱歌曲的内容是： 雄赳赳气昂昂跨过太平洋，去欧洲进美洲奋战在非洲，华为好儿女艰苦勤奋斗，平等真诚华为精神振全球！

未来的挑战

2000年，网络股泡沫破裂，全球电信行业受重创。2001年，华为大幅度下调了年度经营目标，2002年，公司收入首次负增长。2001年5月，华为将旗下的安圣电气（AVANSYS）以7.5亿美元的价格卖给了艾默生电气。同时，公司裁员10%左右。正如任正非所说，出售安圣电气所获得的资金为华为度过电信业的严冬准备了一件棉衣。2003年后，华为的业绩又恢复了快速增长。不过，与思科2004年度220亿美元的收入相比，华为收入仍只有前者的17%。 公司过去赖以成功的因素也可能成为对未来的限制。华为要想成为真正的世界级企业，公司仍需跨越很多门槛：随着公司日益国际化（外国员工已占到1/10左右），企业文化如何适应全球化和多样性的挑战？当任正非把权力交给其接班人后，华为还能保持它的特有文化和竞争力吗？公司的IPO计划也将在某种程度上冲击公司的封闭式文化和管理。一位评论家指出： 一个好的公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展。

案例点评一：一个世界级企业的诞生

文/任旭阳 毫无疑问，华为是一家让人尊敬的企业。我曾经系统的研究过华为，也因为多种原因，认识多位华为的员工，不论是离职的还是正在华为就职的，上至副总裁，下至普通销售员工，谈起华为来，没有一个骂的，而且神情和语气中流露的多半是尊重甚至感激。提到最多的，都是自己从华为学到了什么，收获了什么。不是很少，而是从来没有听到过抱怨，仅此一条，中国就没有几家企业能够做到。

华为的成功

华为之所以为人称道，之所以能够鹤立鸡群，在我看来，主要源于三个方面：研发、管理和国际化。 研发：在华为的成长历程中，对今天影响最深远的一个决策，也是我听到的印象最深的一个故事，就是“郑宝用哭谏”。据说当年华为代理国外交换机正做的热火朝天之时，技术主管郑宝用建议任正非投入资金进行自主研发，任正非当即否决。随后是讨论和争辩，最后郑宝用声泪俱下，坚持己见。任正非痛苦的考虑了一个月后，决定采纳郑的建议。从此，每年投入销售收入的10％用于研发延续至今，自主研发给华为带来的是产品的市场竞争力跃居国际前列，销售收入、市场份额和利润率都大幅上升，连年高居中国专利申请第一位。无独有偶，中国还有另外一个同样著名的故事，就是大家耳熟能详的联想“柳倪之争”。同样是创始于上世纪80年代，同样是做国外产品代理起家，同样是面临利润率微薄、竞争激烈的市场环境，他们内部也几乎是同时，面临着研发驱动还是贸易驱动的重要抉择，也许唯一不同的就是联想的控股股东中科院还拥有中国首屈一指的雄厚技术力量，而华为则是一个普通的民企。倪光南向柳传志的哭谏以倪光南出局、“贸工技”全面获胜而停止了争论。华为和联想，当时面临的内部、外部经营环境都十分类似，但是哭谏的结果却是迥然。已经是中国最受推崇的企业之一的联想尚且如此，何况其他？ 今天，联想利润依然微薄，几近亏损边缘，而华为2005年的净利润接近50亿。这样巨大的反差其实早在当年他们对待“哭谏”的不同抉择时就已决定，这也就是华为为什么能有今天，为什么显得如此卓尔不群的重要原因。 管理：华为在正式开拓国际市场之前，就开始系统的对自己管理的各个方面与国际一流企业接轨。包括聘请美国Hay设计人力资源绩效考评体系；聘请德国FHG生产工艺和质量控制体系；聘请美国Mercer对核心业务流程重整；聘请IBM咨询公司解决产品开发流程IPD；聘请KPMG、PWC将财务体系国际化，实现财务制度与帐目统一、代码统一、流程统一和监控统一；为建立集中统一、高度分权的全球运作体系提供了重要保障。以至于一位跨国公司的高层感慨说，华为的业绩评价系统是他所见过的最好的业绩评价系统、华为的产品开发流程是他所见过的最好的IPD流程。国际化首先是自身管理的国际化，华为在管理上所做的这一切，为其征战全球市场打下了坚实的基础。 国际化：当前中国企业走出去已经变成了一种热潮，其中最为著名的是海尔、华为、联想、TCL和长虹，但这其中，华为的成功显得格外夺目，是中国企业国际化做的最为成功的。2005年华为的海外业务收入已经超过了总收入的60％，并且在3G发源地的欧洲主流国家击败爱立信、摩托罗拉而连夺大单，这表明华为已经真正在全球市场上占据了重要地位。总结来看，华为国际化的成功是十年如一日，一步一步探索尝试、踏踏实实稳健执行所获得的成功，因而也就格外坚实。 英国著名军事家哈特在潜心研究了280多场战役后，得出了一个结论：历史上大多数战役是以采用间接路线取胜的，例外只有6次。于是，他形成了自己的“间接路线”进攻理论。其著作《间接路线战略》中提到：在战略上，最漫长的迂回道路，常常又是达到目的的最短途径。华为的国际化战略实际上是间接战略获得的成功。相反倒是走捷径的联想、TCL、长虹、海尔先后都遇上了巨大的困难和挑战。他们要么是期望通过一次大的并购、或者是通过大的品牌宣传、或者是通过大规模的降价分销，本意都是快速打开国际市场，结果最后都深陷沼泽之中。 华为的案例告诉我们，国际化没有捷径可走，只有老老实实的练好基本功；同时，国际化不仅仅是市场开拓的国际化，更意味着要对自身管理系统、企业文化、组织架构、人才队伍等全方位的国际化。 总之，研发、管理和国际化三个方面的卓越表现是华为超越众多国内企业的核心原因。

华为的问题

如果以微观角度去分析，每个企业都有很多毛病，有值得改善之处，华为当然也不例外。最为外界所热烈争辩和诟病的有三个方面：军事化管理、管理者个人权威、接班人问题。 但是仔细分析的话，这些对华为来说却都不是什么大的问题。军事化管理其实就是文化问题，文化从来都是为战略服务的，不存在最好的文化，只存在最适合的文化。只要这样的文化有利于企业的效率、效益最大化，那对这家企业而言它就是最好的文化。华为的优秀业绩证明了军事化管理对它是行之有效的。至于任正非的个人权威问题，我所了解到事实恰恰相反，任正非的权威是在带领华为创造显赫业绩的过程中自然而然的逐步树立的，并非其在刻意营造个人崇拜，而且华为管理系统的国际化、体制化都表明了任正非其实在刻意的淡化个人权威。他也一直在寻找合适的接班人，相信随着华为国际化的公司文化、团队和管理体系的全面形成，一个真正具有全球视野、跨国界的职业管理团队将逐步取代任正非。 我倒不是在替华为辩解，我是真心觉得中国像华为这样的企业不是太多，而是太少，批评他人总是容易的，可是真要自己从头做来，能够做成华为这样的企业实在是凤毛麟角。我觉得实在不好再多讲什么，而是应该号召中国企业全面系统的研究和学习华为。 如果我们追根溯源，再认真寻求到底是什么导致了华为在研发、管理和国际化方面所取得的广泛成功？无疑，应当是华为的精神内核，也就是我们通常所说的企业DNA，那么华为的企业DNA是什么？我觉得，概括来看应当包含这五个要点：理想远大、专注执着、市场导向、学习改进和忧患意识。华为从一开始就志向远大，要成长为真正的世界级企业，同时严格限定了自己的战略方向，集中所有资源于通信设备制造业，坚持一切必须以客户为中心的市场导向文化，在20年的发展历程中，始终抱有忧患意识，向世界一流广泛学习，不断改造自身的管理体系。是这些精神内核在推动着华为永不停步的追求卓越！ 拥有了这些精神内核的华为必然会解决当前面临的众多挑战，所以案例中所提到的跨文化管理、IPO冲突、甚至接班人问题对于一个有着追求卓越基因的华为来说，都不会成为其成长中面临的根本问题，相信任正非带领的华为人都会有办法化解。

华为的挑战

三十年前，当中国经济实力弱小时，没人看重你；当中国经济有了长足的进步以后，又到处听到的是反倾销和中国威胁论。当印度人眼中的中国意味着“威胁”，日本人眼中的中国意味着“价廉物美”时，你无法期望中国企业会能在印度和日本快速取得成功。所谓的中国企业要成长为全球性企业就要淡化中国色彩正是很好的佐证。试想，一个美国的企业在征战国际市场时会淡化他的国家色彩吗？不会，相反他会特别强调他来自美利坚！ 所以，当今天华为跃上世界舞台时，所面临的挑战更像是中国这个国家在全球所面临的挑战。华为要承受中国威胁论、低价倾销论的各种质疑和各国政府人为的阻力。同时由于中国在历史上从来就没有诞生过一家真正的全球化商业组织，因此华为在征战全球的历程中，不仅仅缺乏一个强大的国家品牌做支撑，也缺乏一整套国际化的方法论，更缺乏成规摸的国际化人才市场，一切都要自己去培养。从这个意义上说，华为是孤独的英雄。独自，凭借一己之力在为中国赢得荣誉，在为中国开创强大的国家品牌，在为中国培养国际化的人才，在为中国企业探索如何走向国际市场的系统方法论。 展望未来十年，华为成长为一个真正的全球化企业已经不可阻挡。甚至有人说，通讯巨人朗讯的衰败就是由于华为的出现，同时，它对Cisokia等世界通讯巨头已经构成了严峻的挑战。 那么十年以后呢？ 华为面临的最大挑战在我看来只有一个，那就是怎样、何时、由谁带领华为从一个全球的跟随者转变为全球的行业领袖。现在华为更多的是复制、学习和跟随业界巨头，当前面没有领路者时，怎样制定自己的全球化战略？如何通过大量的原创性发明来影响和改变世界格局？如何让自己的商业实践成为全球同行竞相模仿的样板？ 跟随和引领需要不同的思维方式、管理系统甚至企业文化，这对华为是一个十分巨大的挑战。10年后，华为能否嬗变成为象IBM、微软、Intel、Nokia、GE一样影响世界的全球领袖企业？ 我们充满期待！ 任旭阳：中欧国际工商学院EMBA2005级学员，百度在线网络技术北京有限公司战略合作部总监。

案例点评二：建议华为重新全面修订“基本法”

文/王品高 华为公司从1988年成立至今，已走过了18个年头。华为公司从一个名不见经传的小公司，一越成为全球领先的网络及通讯设备供应商之一，并被广泛认为是中国最具国际竞争力的企业，其成长速度之快，业绩之辉煌，不得不令世人刮目相看。 一、华为的发展与中国经济的发展和快速增长的通讯市场密不可分： 华为主要从事通信产品的研究、开发、生产与销售。华为研究开发的产品涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域。作为中国最大的民营高新技术产品企业之一，华为2005年合同销售额达到667亿元人民币（约合83亿美元），其中国际合同销售额达48亿美元，其各类产品进入100多个国家和地区。 华为技术有限公司的发展，首先是找到了一个快速增长的大市场：通信产业。中国通信业每年上千亿、数千亿元的固定资产投入市场，必然造就大的企业。虽然国内企业面对的是实力雄厚的跨国公司，但它们不可能通吃市场，国家在政策上也一直向本土企业大大倾斜。华为老总任正非曾经感慨地说过：“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护，华为是很容易被摧毁的。” 同时，在这近20年的时间内，中国经济保持了近两位数的持续增长，而固定资产投资又是带动中国增长的重要因素。这为华为的发展提供了一个良好的经济环境。 考察华为公司的发展历程，还可以清晰地看出，华为在关键的时期，关键的事件中，政府对其的扶持和影响至关重要。1995年，在华为试图实现产品转型和扩大生产规模的时候，华为遇到了前所未有的资金困难，银行不愿贷款，股东（员工个人股份）的红利转投入数额有限，战略投资缺乏，以至因资金瓶颈引发华为自创业以来最大的生存危机。而恰在此时，国家领导人到华为参观，并针对华为的技术创新和产业化发展做出了相关建议。正因为有了政府高层的支持，转瞬之间，银行贷款难，地方政府支持力度弱的问题迎刃而解。此后，政府的引导和帮助是华为在海外市场获得成功的重要推动力量。通过随同与国家领导人出访，华为打开了俄罗斯、埃及等国家市场，在国家给予发展中国家的优惠贷款项目中，商务部、进出口银行、中国信保公司及中国驻外使馆、经商处不遗余力地推介华为产品，如华为在柬埔寨、土库曼斯坦、突尼斯等地的项目，都是在国家的积极支持下获得的。 不可否认，华为的发展同中国整体经济的发展和全球快速发展的通讯市场是密不可分的。 二、华为独特的文化是华为成功的重要因素之一： 一个注册资金24000元的民间企业，能够发展成为今天的华为，内因必然起着决定性的作用。华为的成功，不是渐进的自然竞争的结果，而是通过革命性的战略竞争，在竞争中激起巨变的结果。而其独特的企业文化为其成功提供的强有力的保障，其中企业的定位和执行力是非常有代表力的两个方面； 1.华为在起步之初，选择了小型交换机这一特定的产品和中国二三级城市这一特定的市场，任正非曾经说过：“我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。尽管今天华为的实力大大地增强了，但仍然坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。” 1988年华为创建的时候，当时固话刚刚兴起，城市中的通信设备全由国外制造，华为提供了低于思科产品50%的价格，用农村包围城市的战术，提供二三级城市交换设备，一点一点地夺回了国内的市场。 同时，任正非通过其著名的“不穿红舞鞋”理论，敢于把所有的鸡蛋放在一个篮子理，不受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实的“庄稼汉”。 2.“华为基本法”是华为文化的另一个鲜明的代表，也许“基本法”这个形式，甚至它的内容都不是最重要，最关键的是通过这个方式，华为的企业执行力得到了空前的提高。 华为的企业文化反映最深刻的就是任正非军人雷厉风行的性格和军事化的作风。在华为的发展历程中，任正非对危机感特别警觉，时刻提醒华为人将时时面临“严寒的冬天”，在管理理念中也略带“血腥”，认为做企业就是要发展一批狼。例如，华为贯彻“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”的“贤人治理”原则，实际上仍可追溯到军队的管理制度上，华为的“真理”就是任正非的决策。 这种“土狼文化”和军事化的管理以及独裁的作风在华为的创业期间确实是功不可没的。因为当时面对的是跨国巨头的激烈竞.争，任正非本身并不是专业出身，也不拥有核心技术，但眼前却展现出一片广阔的市场，任正非别无选择：“我们是一群饿狼，只有让狼性爆发才能生存”。这在华为的创业初期，确保了华为的成功。 三、华为离冬天还远吗？ 随着华为的壮大与国内外通讯市场的逐步饱和，华为最初发展的环境已经发生很大的改变，曾经“不穿红舞鞋”和军事化管理理论也给华为带来了一定的负面影响。例如在对待无线市话技术和3G技术上，华为似乎都错失了一些机会。而军事化的制度也可能抹杀了员工的个性，同时，虽然华为通过专注于通讯设备市场取得了相当成功，但不可否认，华为在技术层面和市场销售等方面与国际大公司相比还有很大的差距，华为一直行之有效的“价格优势”还能保持多久？而且，华为还需要用时间来回答一个基本问题：为什么大部分世界优秀公司能够长盛不衰，而太多的中国著名企业却昙花一现？华为靠一个优秀的企业家取得了良好的开端，但一个好的公司不可能通过企业家个人能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度与文化，华为的制度和文化建设是否已经具备了真正成为一家国际性跨国大企业的“底蕴”？ 这些对华为的进一步发展似乎都隐藏了进入“冬天”的内外部因素。 华为的“基本法”实施快近十年了，建议华为应站在更高的起点上，即围绕如何将华为造就成为国际性跨国公司的目标重新全面修订“基本法”，从而为华为下一步的发展奠定坚实的基础。 王品高：中欧国际工商学院EMBA1999级学员，上海创业投资有限公司总裁。 向前走，向后退？ 文/叶桂楠

引子

2007年2月11日上午11点 “近年的国内彩电销售任务完成有点悬。”王大伟自自言自语到。秘书小陈刚刚送来了国内几大家电连锁企业报来的2007年采购计划书和定单量。王大伟暗自思索着，这些家电连锁企业可真滑头呀，才下了这么一点定单量，而且把我们的价格压的都这么低了。 王大伟是国内虹飞公司的营销副总，几年前，公司CEO孙刚觉得王大伟的工作业务能力比较强，同时为了公司储备后续人才。就把王大伟送到中欧工商管理学院去读MBA了。三年前，王大伟毕业归来，公司CEO孙伟就任命他为公司的营销总监，王大伟不负重望，坚持“两手抓，两手都要硬”的策略，同时注重国内国际两个市场。在国内，由于国家倡导的社会主义新农村建设给虹飞公司的传统CRT彩电带来了良好的销售业绩，同时公司的中高端的等离子彩电销售也相当不错。在国际市场，由于价格的优势，欧洲和美国的几个大家电连锁企业都伸来了橄榄枝，彩电业出口业务急剧增加，这几年每年都能保持60%以上的增长幅度，去年彩电出口比前年更是增加138%。 前天，王大伟收到了公司在美国的子公司发过来的传真和电子邮件，电子邮件显示美国五河子公司已经对虹飞公司、华大公司、远空公司、信海公司、佳长公司等国内的前几大彩电生产企业进行反倾销的申诉，而且美国贸易委员会已经做出了肯定性的初步裁决。美国市场对于虹飞公司的重要性非同一般，这一点都不容质疑。 这两天王大伟一直为这事情烦恼。反倾销看来是一个长期的工作，董事会每个年度都会对自己进行业绩考核，这与自己的股票期权可是息息相关。2007年的销售任务还是要完成，怎么办？王大伟经过几天深思觉得，还是要做好国内的文章，一方面短期内比较容易见效，自己的任务容易完成；第二点，毕竟是在国内作战，公司积累了丰富的本土市场经验。另一点，毕竟国内有10多亿人口，市场大，自己和几大家电连锁企业的高层都有“良好的个人关系”，让他们支持一下，问题应该不大。 王大伟决定在这个时间召开一个客户和经销商大会，看看各经销商尤其是国内的几大家电连锁企业2007年下的定单量怎么样？ 刚才秘书小陈拿来的国内前五大连锁家电零售商定单量确实令王大伟吃了一惊：定单量不但小而且价格比2006年还有大幅度的下降。可谓商场上“没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永恒的利益呀”。 是不是自己太注重自己的个人利益？王大伟回过神来想了下，自己是不是大自私了？从公司的长远利益角度来说，开拓国际市场是个必然的趋势，如果不去应对反倾销诉讼的话，自己辛苦几年在美国建立起来的销售渠道和家电连锁分销商的关系就白白建设了，况且还有那么多的货压在美国的分公司里以及公司仓库里正准备“整装待发”。

浪起

王大伟正陷入沉思，“咚咚”门被敲开了。海外事业部的总经理郭德进来了，一副神情激动的样子，手中拿了几份传真。郭德见到王大伟就气愤填膺的说到：“这次美国的反倾销诉讼背后有黑手，日本的下松、洋三、尼索在背后给申请方提供了从信息、数据，到技术等方面的全力支持。但这些日本公司一方面在实质上为申诉方提供支持，另一方面又对中国政府和彩电行业一再表示他们与该案没有关联，甚至还不断表示它们不支持申诉方。你看看《美国华尔街》的报道。” “对了，这是华大公司发给我们几家的联合应诉的倡导书，这个倡议书目前已经发给了包括虹飞公司、华大公司、远空公司、信海公司、佳长公司等国内前几大彩电巨头。” “他们一方面不愿意失去中国这个巨大的市场，另一方面又希望中国败诉，以便让日本产品进入美国市场”《美国华尔街》写到。王大伟见着神情激动的郭德说：“郭总，先冷静一下呀，天塌下来，有我老王顶着呢。”王大伟的笑显然并不轻松。 “坚决地走出国门，让更多的‘中国制造’标识更醒目地贴在全世界每一件优秀产品上，永远是我们共同的目标。作为国内彩电业的领头羊，不管是从产业发展的角度还是从民族道义的角度来说，我们一定要联合起来，聘请世界著名律师事物所、会计师事物所以及公关游说团队应诉这次反倾销诉讼，争取大家在这次反倾销诉讼中取得胜利。！”王大伟看着这位激情洋溢、慷慨陈辞的郭总暗自想到，自己也何尝不是这样想的，中国的品牌能够在欧美市场能够站稳，中国拥有自己的世界级品牌，这几年中国的制造型企业时常碰到来自国外竞争对手的反倾销诉讼，以及针对中国销售到这些市场上廉价产品的调查。中国企业遭受了巨大的损失，作为一个民族产业的拥护者，自己是多么的希望中国的品牌不遭受这样的歧视和调查。 王大伟觉得目前公司面临的反倾销诉讼与国内大客户销售的事情必须和部门主管领导开个会讨论一下，想了想，王大伟吩咐道：“小陈，后天下午2点各部门的总监到会议室开会，主要讨论公司反倾销诉讼和国内大客户销售的事宜。顺便通知一下法务部，让他们先准备研究一下有关反倾销诉讼应对的相关法律条款和案例。”

联盟

王大伟在办公室里走来走去，看了看其他彩电公司在这个事情上关于联合应对诉讼的看法，打算和其他彩电公司的老总沟通沟通。想到这里，他首先拨了国内彩电行业老大远空公司老总张俊的电话。 “喂，张总吗？我是虹飞公司的王大伟。最近怎么样，还好吧。这次美国五河子公司对咱们的反倾销诉讼的情况您看到了吗？”王大伟试探的询问他。 “王总呀，最近还可以吧。美国五河子公司针对咱们的反倾销诉讼的情况，我已经看到了。法律部门和我们的律师事物所正在研究对策呢。华大公司的倡议书想必你也看到了吧，我觉得我们应该沟通一下，这个事情大家联合起来拿个主意。” “我跟您的想法一样，赵总、任总和您都在深圳，要不我明天飞到深圳，和大家碰一下？” “我觉得这个主意不错，大敌当前，应当联合才是”张俊附和着说。 “拿就这么定了，我马上让秘书去定机票了！”王大伟说着。 2007年2月12日上午9点 上海到深圳的航班上 “国内的企业太散了，大家都处于自己的利益考虑。不能拧成一股绳，联合作战”王大伟边翻报纸边思考着。说实在的，凭借这么多年的商海经历，知觉告诉他“这次深圳之行，难以取得什么实质性的成果”。王大伟暗自思考。 “中国商务部官员就美国五河子公司针对中国的彩电企业提出的反倾销诉讼谈到，‘中国政府认为这些指控是没有依据的，违反了WTO中的公平和贸易壁垒的法则，我们认为这是某些美国和日本的某些厂商为了阻止中国彩电企业进入这些市场而采取的措施。’信海公司新闻发言人柳刚在接受记者采访时说到‘在这场反倾销诉讼中，信海并不是被起诉对象，只是受到牵连。信海在美国的出口并不大，受到的影响也不大。’佳长公司彩电部一位人士称，由于公司在墨西哥有庞大的工厂，可以直接生产出口美国，美国对中国彩电的反倾销对佳长来说，影响要小于其他企业”。 看到这则报道，王大伟确认了自己的判断是对的。“反倾销诉讼联盟还没有正式成立，大家都各有打算，华大公司的倡议书估计也只是做做表面文章，说不定就是‘秀’给媒体看的”王大伟自言自语道。 2007年2月12日下午3点 深圳五洲宾馆会议室 “我们几位又碰面了，想到几年前我们因为价格联盟而走到一起，几年后的今天我们又因为反倾销诉讼联盟的事宜而在一起讨论。希望这次会议我们能够取得实质性的进展，共同来应对这次五河子公司针对我们的反倾销诉讼。”远空公司的张俊面对虹飞公司的王大伟、华大公司赵刚、信海公司的张言、佳乐公司的罗谦、维创公司的宗总、佳长公司的贺总说道。下面我们请华大公司的赵总就倡议书的事宜先做发言。 “各位，倡议书大家都看到了，我就不多说了。我这里的想法是，我们每家公司都出资100万美金，组成一个应对这次反倾销诉讼的联盟小组，这对我们来说无疑是一个联合起来，一致对外的双赢做法……”华大公司的赵总看了看其他公司的老总，谈了自己的看法。 “这样的做法是否具有可行性呢？我觉得我们每次搞联盟，大家都信誓旦旦，可是每次联盟都以失败而告终，我觉得这种建议不太具有操作性！我觉得各企业应该根据自己的实际情况，以及这次在反倾销诉讼中可能会遭受的损失进行权宜后，做出自己的选择，而不是搞这样的联盟，没有太多实际意义。”华大公司的赵总话刚一结束，佳乐公司的罗谦立即驳斥到。 “他们针锋相对的观点并不奇怪，想想几年前价格联盟，大家都签了价格联盟协议，没想到最先放水的则是华大公司，佳乐公司是那次价格联盟中遭受损失最大企业，双方一直多少有些怨气，这样的针锋相对的观点也很正常，再看看其他几家老总的看法吧，再做发言。”王大伟一边观察局势一边想着。 “赵总的建议挺好。虽然上次价格联盟出了些问题，但是这次大敌当前，我们面临的是共同的利益和责任，维创公司愿意和华大公司一起联合起来为应对反倾销诉讼做出自己的努力，我也希望大家摒弃前嫌，团结毕竟就是力量呀！”维创公司的宗总说到。 “我们是以内销为主，美国和欧洲市场我们基本没有进入，在那里出口还不是很大，我们的出口主要集中在东南亚和非洲等国家，在这场反倾销诉讼中，信海虽然不是被起诉对象，只是受到牵连，同时在美国的出口并不大，受到的影响也不大。但是我们对华大公司的倡议还是表示道义上的支持。”信海公司的张言说到。 “这个狡猾的家伙，说了等于没有说。”王大伟听完了张言的话，觉得好笑，“再看看佳长公司。” “我们目前的生产基地在墨西哥，出口到美国的产品基本都是墨西哥生产的。所以，这次反倾销诉讼联盟我们不参与”佳长公司贺总说道。 “我觉得大家的意见有所不一致，我想我们应该积极和商务部、行业协会进行沟通，希望政府能够为企业着想，积极服务于民族企业，为中国企业在世界贸易中保驾护航。”王大伟把自己的观点说出来了。当他说完，他觉得自己的脸都红了，太空了，太假了。 会议继续在不断争吵着，似乎也没有任何要达成协议的情况。 “今天各位老总都表达了自己的观点，一部分企业对华大公司的倡议比较支持，同时虹飞公司的王总提出了借助行业协会和商务部的力量，我个人觉得也是一个不错的思路。大家可以再思考思考，回头我们再通电话联系，争取联合企业应对这次反倾销诉讼”远空公司的张俊总结到。 “不欢而散，无果而终，预料之中”王大伟想着。他的心思早已经不在会议的结果上了，而是想着明天早上公司的会议上，如何来应对公司目前面临的国内和国际市场的严峻形势。 如何应对？ 2007年2月13日上午10点 上海虹飞公司会议室 “各位，公司目前面临美国五河子公司的反倾销诉讼的事情，大家想必都知道了。我昨天去深圳和其他彩电企业的老总都碰了头，开了会。就应对彩电反倾销事宜进行了讨论，华大公司的倡议书大家也都看到了。同时，公司因为产品转型不是很及时，现在市场对平板电视的需求出现了倍增的形势，而我们的CRT彩电现在国内销售出现了严重的下滑，各位针对这两件事情有什么看法？请个抒己见”王大伟对参加会议的人说道。 会议室里顿时沉寂起来，没有一个人愿意首先站出来就这两件事情发表建议。王大伟觉得应该先从法务的角度谈一下。就说道：“张总监，您先谈谈吧！” “反倾销案件审理的周期长、占压资金、复杂的反倾销程序、具有回溯性的反倾销税征收等，已经对中国彩电业的出口带来许多不利的影响，由于反倾销案件的连带示范效应，对我们的影响实际上远远大于涉案金额。我和公司代理律师事物所商议后，觉得我们可以积极的应对此事，积极应诉，把这个诉讼打赢。为公司长久在美国市场的利益奠定基础。但同时我认为，反倾销诉讼是一项长期的工作，不可能在短期内就能够结束，可以说，反倾销应诉对我们短期内在国际市场的销量应该没有什么大的积极影响，但长期来说是不错的。”法务部的总监张桦说道。 “我们目前最需要解决的问题是，如何短期内提高国内今年的销售量，不然，今年的业绩完不成了。而且最近几大家电连锁企业都缩小了对我们CRT彩电和我们等离子电视的采购，转而去采购日本和韩国的大屏幕平板电视了，我们应该抓紧时间，利用其他品牌把目光聚焦在反倾销的这件事情上，出其不意的把传统的CRT彩电进行大降价，进行清理库存，为我们的平板彩电快速上市提供资金和市场支持。”销售总监许咏说到。 王大伟也觉得许咏的想法可以改善目前公司短期的经营，提高销售额。 “目前公司的研发投入严重不足，现在市场需求变化很快，我们不能赶上节奏，就是因为前期公司在研发的投入不足。我们的平板电视研发不能赶上外国品牌，目前的国内销售困境也与这个有关”研发中心的张磊抱怨着说。 “从短期内来说，反倾销对我们的影响会有一些，从长期来说，这个影响会非常的大。我们还是从公司长远的利益角度去考虑，从我们未来的国际市场的战略角度去考虑，积极应对，这样国外市场的大门才不会关闭。” …… 夜色已经降临，一天的会议，各个部门都在从自己的利益角度去考虑问题，大家并没有系统的去思考问题。王大伟看着已经渐渐走出会议室的各部门的负责人，感觉有些失望。究竟该怎么办呢？王大伟陷入了沉思。 叶桂楠：咨询管理专家，财经作家，《案例》特约作者。

案例点评一：内外兼修求发展

文/叶桂楠 虹飞公司在目前的环境下已经面临着“内忧外患”的局面：在国内市场，由于产品的转型没有跟上市场的变化，消费者对其传统的CRT产品的消费出现了大量的下滑；在国际市场，由于美国对中国彩电行业的“反倾销诉讼”而导致了对其出口的影响，一旦“反倾销”成立，那么虹飞公司未来在美国市场的销售将受到重大的打击。 从案例中，我们可以说，虹飞公司所面临的困境是中国很多制造型、代工型企业所面临的问题。在一个相对封闭和一个市场变化、消费变化不是很大的环境里，这些低技术含量、低劳动成本的“中国电视机制造厂们”可以获得相对稳定的定单和市场销售业绩，可是一旦在全球环境内进行发展的时候，在一个全球市场进行销售和资源配置以及全球的消费潮流不断变化的环境中，虹飞公司遇到“内忧外患”是必然的。 如果说反倾销和国内市场消费潮流的变化都是表面原因的话，那么真正的原因则是我们所说的封闭市场的销售和全球开放的市场销售变化。 作为虹飞公司的营销老总王大伟和公司的CEO们如何采取一些有效可行的办法，改变虹飞公司目前所面临的反倾销诉讼的难题和日益下滑的国内市场呢？笔者认为有如下几个方面，虹飞公司可以做一些尝试： 在考虑解决这些问题前，我认为最重要的是把事情的轻重缓急，短期利益和长期利益做一个平衡：对于王大伟来说，首要的是积极完成今年的销售任务，其次为公司下一年的国内市场和国际市场的发展铺下良好的基础。按照目前的状况，王大伟既要在目前的产品结构状况下、目前的产品价格情下和现有的渠道状况下，完成任务是不太可能的。老产品面临大量的库存和积压问题，只有把这些老产品快速的消化掉，才能为公司的新产品和满足市场未来消费需求的产品腾出时间和空间。因为，虹飞公司在目前应以追求销售额和清理库存为主，通过这种方式，短期内可以完成销售任务，但同时是以牺牲利润为前提的。在清理和对老产品进行降价处理的情况下，公司应积极将平板电视和液晶电视作为公司下一步发展的重点，在把库存清理完毕前，积极推出新的产品。除了在产品和销售上做一些“短期行为”外，虹飞公司应该重新考虑的一个问题是，目前的销售渠道是否存在很大隐患？虹飞公司是否应改变其依靠几大家电连锁企业的销售模式？这样才能在更长久的竞争中找到自己的竞争力，才能把握住竞争的主动权利。 在面临反倾销诉讼的压力下，我觉得这是一个给虹飞公司以及类似的中国“彩电制造企业们”反思的良好的机会。通过低价、低成本、低技术含量的产品在国内市场“屡试不爽”的手段，在国际市场是行不通的。要想在国际市场能够有一个长期的发展，中国的彩电企业需要审视我们的全球化竞争战略。从战略的观点来看，大公司主要有两种形态的产业竞争，它们分别是跨国本土化（multidomestic）产业和企业全球化（global）产业竞争。从彩电这种产品的属性和竞争来看，全球彩电的竞争完全是全球跨国彩电公司的竞争，所以说它是一种全球化产业。全球化产业需要与之相结合的全球化的竞争战略，而我们国内的彩电企业一直以来主要依赖所谓的“规模经济”、“比较优势”为自己的“竞争优势”，采取低价格向跨国公司接单出口产品、代工和OEM产品，而这是一种非常传统的国际化竞争模式。而反倾销与非关税贸易壁垒是这种模式最大的“敌人”，也是中国所有要出口企业面临的最大障碍。就这个角度而言，目前来讨论是不是有“内鬼”，是不是受了“委屈”，都没有现实意义，最重要的是如何跨越这个传统的国际化和全球化竞争模式。 跨越传统国际化模式，包括中国在内的发展中国家的企业需要创造出与众不同的战略。以笔者的观点，中国彩电企9９ｌｉb.业全球化竞争已经进入创新导向阶段，中国企业新全球化战略必须将本身的价值链扩张到国际销售渠道、国际化的营销手段、寻求不同国籍的原料来源和最终跨国产品体系的建立等。创新导向阶段是投资国外阶段，也就是在国外行销，在国外设厂、降低成本、强化对当地市场的影响，也即是建立一个国际的销售网络、国际的品牌的过程。像类似彩电这样的全球化产业，中国的彩电企业只有倾其所有产品并订立市场的全球化定位，才能够与竞争对手抗衡。 在国际经济中，与中国类似的发展中国家已经变成了一块快速成长的版图，许多发展中国家的企业是出口厂商。问题是，在发展中国家的企业引发了企业走向全球化战略的一些挑战。最基本的问题是如何从比较优势转化为竞争优势。要扩张到其他发展中市场和发达市场，就必然受到生产要素条件和政府保护策略、关税、倾销等类似的壁垒和限制。我们企业的生存之路是如何整合国际市场的销售网络和生产资源，而不是把宝都押在中国，只是出口完事；同时还要满足和开发出适应当地市场的特定需求的产品，建立属于自身的一个当地行销网络。 生产力的创新造就了国际竞争的新模式，中国的彩电企业必须发挥所在地的比较优势，避免其中的不利之处。类似彩电这样的全球化产业优于其他产业，通常是靠可提升生产力的所在地竞争优势。这个范式将会引发新全球化战略思考，以全新的方法，将本土化和全球化整合起来。通常母国家基地所在地，应该被看成竞争优势的根源。全球化战略应该将这种优势，通过分散活动寻求比较优势、进入市场，或获取特定技能或技术的延伸。反倾销不是针对企业而是针对产地的，美国对中国彩电的反倾销，告诉中国彩电企业现有的制造布局不能担当我们的彩电企业国际化和全球化的历史重任。反倾销给虹飞以及中国彩电业的制造布局一次次敲响了警钟。我们也从这个分析之中看到，在短期内虹飞公司应联合其他彩电企业来应对目前的反倾销诉讼（只有联合才能取得胜利）。从长期来说，应该建立起我们所说的全球的生产制造体系和行销系统，成为一家真正在全球体系内进行资源配置、制造、销售的全球公司，这样才能避免“反倾销”和相关的贸易壁垒。

案例点评二：团结就是力量

文/宜凡 随着中国加入WTO后，中国企业就不断遭受外国公司和组织的反倾销申诉和调查，据统计，1995-2004年，中国遭受的反倾销调查案件总数为411起，成为外国反倾销的首要对象。本案中美国水河电子公司对虹飞公司、华大公司、远空公司、信海公司、佳长公司等中国几大彩电生产企业进行反倾销的申诉，看来仅仅是沧海中的一粟。究其原因无外乎有以下因素： 其一：经济利益纷争使然。 随着中国经济规模的不断增大，进出口总额逐年提高，市场触角已然延伸到国外市场的各个角落，甚至有一个普通美国家庭发出感慨“如果离开了中国货，根本就没法过日子”的感慨。这种分羹他国市场的态势，无疑触痛国外诸多企业既得利益，遭致竞争对手的恶目，由此而频遭“黑手”也就不足为奇了。本案中的反倾销申诉主要就是由于中国的彩电企业抢占了日本企业在北美市场的蛋糕，以下松、洋三、尼索为代表的日本厂商鼓动美国水河电子公司对来自中国的竞争对手而发起的。 其二：中国企业遭受的市场经济地位的歧视性待遇。 根据世贸组织的规定，在中国加入世贸组织后的15年内，世贸组织其他成员有权不承认中国的“市场经济”地位。有了这条“金规”，国外某些企业在与“中国制造”的竞争中，一旦处于下风，反倾销大棒肆无忌惮地乱舞，便有了法律保护的理由，不作任何调查，便随意发起反倾销的诉讼，比如2002年欧盟向温州打火机提起的反倾销诉讼。本案中美国贸易委员会就无视中国彩电由于劳动力和原材料的成本优势所取得的在国际市场上的价格优势，断然发起对华反倾销政策，不能反映中国的现实，具有极大的不公平性。 本来加入WTO之后，中国强劲的经济发展势头必定会为整体组织的经济发展注入新的活力，带来新的经济增长点，经济全球化趋势的不断深入，但由于中国没有参与WTO现有框架协议的制定，一些国家随即运用反倾销措施，来保护本国企业的利益，这也无可厚非，大部分WTO的成员国在刚刚加入的过程中都遭遇过。但此次中国彩电业遭受反倾销诉讼的过程以及各彩电巨头对反倾销诉讼的应对措施，可以说是太让人失望！ 从表层原因看，是企业缺乏反倾销的预警机制的原因造成的。 中国的彩电以其低成本和大规模的生产能力，在世界市场上靠“质优价廉”而屡有斩获已是人所共知。但这种价格策略同样是一把双刃剑。在以低价格迅速占领市场收回资金，靠“薄利多销”谋取利润的同时，也严重冲击了所在国的同类产业，再加之国内某些企业频频使用压低产品价格等恶性竞争手段，更进一步损害了中国彩电厂家的利益和形象，引起所在国“公愤”和群起攻之，势成必然。这说明了国内的彩电生产商缺乏经营国外市场的全盘计划，对产品在国外市场的长远发展考虑不周，只顾眼前利益，对所在国外市场有关企业发出的“反倾销前奏”信息反应迟钝。此次美国水河电子公司在向美国贸易委员会提出反倾销诉讼前，已经多次在媒体上诉苦，说中国彩电的涌入对美国本土企业造成的巨大冲击，并详细列举了公司的损失和当前的困境。而我们的企业没有专门的机构对这些信息进行收集和处理，缺乏预警机制，更不用说采取一些规避措施了，比如飞虹公司仅在反倾销申诉已经发出后才从其美国子公司获取该信息，反应过于迟钝。 剖析深层原因，还是在于行业本身对于反倾销申诉的应对机制，存在极大的缺陷和漏洞。 首先难以想象的是，拥有着数亿元市场容量的中国彩电业竟然没有一个哪怕是名义上的行业协会，而只是到了危急时刻才想起来成立一个应对联盟，这种做法实在令人匪夷所思，因为这样的行业管理模式和数亿元的彩电市场容量和蓬勃发展的中国彩电业是极不相称的。按照科斯（1937）的产品交易理论，在某个行业初具规模后，就应该成立商会，对内开展交流，协调各方关系；对外代表企业应对各种贸易壁垒，维护本国企业在国际化过程中的利益。可是我们没有看到有这样的中国彩电行业协会的存在。特别是在中国商务部官员对此次反倾销诉讼提出明确反对态度时，各个企业竟然没有意识到政府对他们的支持，反应依旧比较迟钝，更不用说去调动各方资源积极应对了。作为国内彩电业的领头羊，虹飞公司虽然有鸿鹄之志，“坚决地走出国门，让更多的‘中国制造’标识更醒目地贴在全世界每一件优秀产品上”，但在这方面的表现却是差强人意。 其次在危急来临之际，各个彩电企业目光短浅，为了小算盘各自为战，不惜牺牲整个行业的利益。 在本案中，美国反倾销诉讼一发出，虽然政府态度明确，业内各大企业也有心要结成反倾销申诉同盟，但各自的反应却只能说是“个人只扫门前雪，哪管他人瓦上霜”：信海未被起诉有意弃权，佳长在外有厂消极应对。抱有这样的态度，无怪呼连他们自己都知道这样的反战联盟不过是做做表面文章，“作秀”给媒体看的。本质上说，国外对我们展开的反倾销诉讼和调查，并非是对某一个企业或集团的好恶，作为一个行政程序，国外实施反倾销调查的目的不是追究当事方的责任，而是限制该类产品的“倾销”行为。说白了，就是看上去是美国水河电子公司对虹飞、华大等公司起诉，若虹飞、华大等公司被判定倾销行为成立，那么与虹飞、华大生产同类产品的佳乐、维创、佳长等等公司将会“罪同连坐”，最终中国彩电行业内大部分企业的产品都将不能获准进入美国市场。因此涉案企业最忌讳的就是自动弃权，这就意味着放弃了市场。如果涉案企业总是一告就开溜，然后隔岸观火，等着下山摘桃子，这种>心态正中起诉方下怀，起诉方正巴不得涉案企业弃权。 由此可见，由几家日本竞争对手针对中国彩电企业在北美地区的反倾销诉讼，本来是WTO框架内的一桩很普通的国际贸易游戏，却由于中国彩电企业的组织松散消极应对，使得这场简单的游戏大有演变成制造中国彩电进入美国市场的贸易壁垒的趋势。季孙之忧，不在颛臾，而在萧墙之内！ 说到此处，我们的这些彩电明星企业真应该向温州的民营企业家好好学习。 2002年，欧盟提出了一项旨在抵制中国打火机的贸易技术壁垒——CR法规。该技术壁垒规定出口价在2欧元以下的打火机必须安装防止儿童开启的“安全锁”，否则不准进入欧洲。2002年6月28日，欧盟发布对中国打火机实行反倾销调查的公告，温州众多家打火机企业奋起应诉。这是入世以来中国首次对欧盟反倾销做出反击。温州烟具协会迅速筹集资金，聘请律师，组成“中国民间第一团”远赴欧盟进行了长达17天的游说。2003年7月，由于应诉得力，欧洲打火机制造商联盟被迫撤诉。在温州打火机案例中，商会的存在以及商会与政府组 7ec7." >织良好的配合，使得众多打火机生产商在国际贸易纠纷中维护了切身利益。各个企业在关键时候表现团结，顺应商会的倡议，集中了分散的资金和人力，聘请具有专业知识的人员应诉，并搜寻应诉过程中应提供的证据，最终赢得该案，生动的给国人演绎了一出“团结就是力量”剧幕。 因此为了迅速扭转局面，以虹飞为龙头的中国彩电行业应尽快组建中国彩电行业协会，团结一切可以团结的力量。由该协会出面，整合业内各种有利资源，同时与政府和相关机构进行沟通和协调，并谋求建立长效机制，积极应对类似的反倾销诉讼。具体可以按照以下步骤展开： 第一，多方沟通协调，团结各种力量。 利用协会的组织规模效益，对内制定行业标准、协调市场价格、规范市场秩序，对外加强国际交流，拓宽国际市场，带领业内企业应对各种贸易壁垒。特别重要的一点是要代表行业内的企业与政府进行沟通和交流，一是推进政府部门制订能够促进业内企业进行进出口贸易的行业政策、法规；二是能帮助政府制订行业标准，在强化国际贸易产品质量和专利保护中作大量工作，可以概括为“为企业谋利益，向政府要政策”。比如在本案中，虽然日本企业为了北美市场向美方提供反倾销申诉的支持，但他们也很担心因此丢掉中国市场，故而“对中国政府和彩电行业一再表示他们与该案没有关联，甚至还不断表示它们不支持申诉方”。在这种情况下，协会就可以向政府提供类似技术和数据等方面的支持，比如要求日本彩电在中国市场上也要遵循其在北美市场的质量标准等，由政府出面向这些幕后黑手“亮剑”，以中国市场为筹码，逼迫他们主动撤诉，变“被动应付”为“主动出击”。 第二，筹划长远方略，建立预警机制。 行业协会要注意协调内部各企业之间的关系，特别是要兼顾中小企业的利益，向他们提供进出口贸易方面的信息和服务，甚至组织成员到国外学习先进管理模式和经验，推行客户资源共享制度，促进产业内交易，从而提高产业组织化程度，形成国内特定产业整体的国际竞争力。在进军特定区域的国际市场时，要兼顾行业利益和个体利益、长远利益和眼前利益之间的关系，制定长效的产品和市场开发策略，保护整个中国彩电业的利益。同时以协会出面，设立机构实施监控国际市场的动态，一旦出现反倾销的迹象，则及时采取措施。比如本案中，针对美国水河电子公司的“诉苦”声明，协会就可以及时通知国内企业采取放慢出口速度、提高出口价格等具体措施加以防范，尽可能降低被指控的风险，也可以根据具体情况采取一些主动与其沟通，变“消极等待”为“未雨绸缪”。 2004年温州皮鞋遭遇的“西班牙烧鞋事件”就是一个很好的例子。时间发生后温州有12个鞋类商务团前往西班牙考察和沟通。随后，西班牙鞋料配件协会和埃尔切市鞋业协会分别回访，并带来了许多“十分可行”的项目，已经和温州的东艺、康奈等企业进行了洽谈。目前，一个年产450吨再生革的中西合资企业正在运作之中。中国鞋出口到西班牙的数量从事件前的20万双增加到现在的30万双，这是主动沟通化解贸易摩擦的结果。 第一，整合内部资源，应对无理诉讼。 常言道，常在河边走，哪有不湿鞋。对于那些不可避免的反倾销诉讼，政府、协会和企业之间要协调一致，三方联动，变“单打独斗”为“协同作战”。发挥行业协会和有关部门的协调作用，进行业内价格自律，避免恶性竞争，互相残杀。同时通过行业商会逐步与主要国家反倾销产业损害调查机构建立联系制度，加强对主要出口对象如美国、欧盟、澳大利亚等反倾销法律制度的研究，特别加强对“非市场经济”地位等问题的研究，总结应诉反倾销的规律和经验。比如温州打火机案中，在刚刚接到欧盟反倾销立案的消息时，由于不懂国外贸易法律规则，缺乏应诉资金、精力和时间，众多温州打火机企业一时陷入惊慌，正是在行业协会的组织下，才很快统一意见，开始积极应对。 第二，融入国际市场，破解贸易壁垒。 行业协会鼓励企业真正的融入国际市场，这是化解反倾销、破解贸易壁垒的一方良药。 对于中国彩电企业，在面对接踵而至的贸易壁垒时，必须在冷静中分析，在足备下反击，大胆融入国际大市场，在知己知彼中规避风险，在“你中有我，我中有你”中破解壁垒。发展出口对象，增加出口国，不在一棵树上吊死，积极、果断地选择合适的合作伙伴，联合国内乃至国际大公司，走国际化竞争与合作道路。 TCL收购德国施耐德之举便是对此最好的诠释。在彩电重返欧盟一案中，面对欧盟开出的有限配额数量、苛刻进入的价格条件下，包括总裁李东生在内的高层曾数度到欧盟尝试切入途径，最终剑走边锋，在TCL全面收购了宣布破产的德国百年企业施耐德电器有限公司，并全面接管并融入了施耐德在欧洲的市场后，TCL便藉此巧妙的绕开欧盟包括反倾销等措施在内的种种壁垒，直接在欧盟市场站稳脚跟。 一句话，团结就是力量。过去我们靠这种力量赶走了帝国主义列强，建立了新中国，现在我们同样可以靠这种力量，在中国产品走出国门时，挡住各种打着反倾销旗号的洪水猛兽。中国的发展，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。借用温州市行业协会秘书长朱峰的话，“过去，我们在配额时代发展壮大，现在，贸易壁垒也阻挡不了我们前进的步伐。” 宜凡：上海卓越咨询公司咨询顾问，《案例》特约讲评。 什么是真实的MBO？ 文/郎咸平 ——美中MBO对比 美国管理层收购（Ma Buyout），是指公司管理层购买全部或者部分公司股权达到实质性控制公司的行为。狭义上的MBO是指管理层收购所在公司，广义上也包括管理层收购其他公司。自MBO出现至今已有近30年的历史，对其作用的评价毁誉参半，但总的来说，肯定的成份居多。我们总喜欢以美国的成功做法作为榜样，所以国有企业改革方法用尽、走投无路的时候，就自然想起MBO这样的“灵丹妙药”。中国国企改革是世界范围内改革方法的试验田，大概国外有的东西，我们几乎都轮番直接或者变相使用过。难道MBO真的会成为中国国企的救星？ 要回答这个看似简单的问题却并不简单。因为美国和中国的制度背景、法律环境、文化历史如此不同，以至于同样的概念会在两个国家变成完全不同的事物，结果也会大相径庭。 我们回顾美国MBO的历程和内容，是为了清醒客观地认识MBO，并以此为基础考量中国实施MBO的可行性和可能的后果。通过对比，我们可以发现，在一个不健全的法治制度下，几乎MBO的每个环节都可以成为侵占公司和股东利益的陷阱。MBO不应该成为中国国企改革的救命稻草。目前中国经济社会的形势，已经没有能力再承受不必要的错误。

MBO的起源——KKR

MBO的起源，一直存在争议，一种流行的说法认为发端于20世纪60-70年代。第一例MBO与美国的KKR公司息息相关。1976年美国人Kohlberg、Kravis和Roberts创建的KKR公司决定收购罗克威尔公司的一个制造齿轮部件的分厂。为了达到顺利收购的目的，KKR采取了与以往不同的手段，他与被购公司管理人员联合而不是准备解雇他们，许诺将来给予管理层一定比例的股权，从而得到被购并公司董事会的批准和支持。KKR最终以每股1美元对该分厂实施了收购，其中管理人员控股20%，KKR控股80%。收购后，KKR对公司进行了改革，执行了一系列压缩成本的措施。5年后，KKR将梳妆打扮好的所谓“简练有效率”的公司以每股22美元再次出售，获得丰厚收益。9名原高级管理人员也都暴富。这就是所谓MBO的由来。 KKR利用这种方法屡屡成功。从1977年至2006年3月底，KKR已经完成了135多次收购，累计总交易额达到了1929.65亿美元。MBO在KKR发迹过程中的作用无疑是巨大的。 KKR创造的MBO收购手法，逐渐被那些希望拥有公司的管理层所钟爱，加上当时比较有利的经济形势和法律环境，使MBO迅速成为一种潮流。 虽然美国的KKR开创了这种收购形式，但是MBO被学术界注意并命名却归功于英国经济学家迈克·莱特。他在1980年研究发现当时英国被母公司分立或剥离的企业，有相当一部分出售给了原先管理该企业的经营层。1981年，诺丁汉大学举办了首届MBO全球性会议，从此对MBO的研究和实践迅速传播开来。 我们看完MBO的诞生就会发现，MBO的初衷并不像我们中国人想象的那样，是管理层为了提升公司业绩而做出的辛勤努力。它最早的发起人是投资银行家，他们在联合管理层进行公司收购时，终极目的绝对不是考虑被收购公司如何更好更长远地发展，而不过是为了他们的财富能够迅速地积累。这一点从他们选择的目标公司特点看得出来：稳定的现金流量，较低的负债率（收购时要用杠杆收购，原公司负债率过高会导致收购成本上升），利润提升空间大等特点。所有这些特点，都是为了日后KKR再次抛售公司以获取高额利润做准备。真正陷入危机的公司，KKR是不会感兴趣的。这个重要的节点恐怕是国内鼓吹MBO的专家学者所无法想象的吧。 在KKR的辉煌纪录中，最引人注目的是美国历史上最大的收购之一——对食品和烟草大王RJR Nabisco公司的收购。而MBO的概念最早影响中国也是通过描述这次收购的名著《门口的野蛮人：RJR Nabisco的陨落》，1993年好莱坞还据此拍摄了一部电影。1988年10月，以RJR Nabisco公司首席执行官（CEO）罗斯·约翰逊为代表的管理层向董事局提出管理层收购公司股权建议，并计划在MBO之后对公司进行资产剥离，拟出售食品业务而保留烟草业务。但KKR此次扮演的是管理层的竞争者而非合作者。KKR的意图与管理层相左，希望保留所有的烟草生意及大部分食品业务。罗斯·约翰逊和KKR展开了激烈的竞争，KKR最终于1989年2月9日以250亿美元的天价成功收购，但交易额却达到了313亿美元。美国各大银团、华尔街大投行美林、摩根斯坦利、华色斯坦培瑞拉，垃圾债券大王迈克尔·米尔肯的德崇均参与其中。收购投入的资金中，辛迪加银团贷款145亿美元，德崇和美林提供了50亿美元的过桥式过渡性贷款。KKR本身提供了20亿美元（其中15亿美元还是股本），另外提供41亿美元作优先股、18亿美元作可转债券以及接收RJR所欠的48亿美元外债。作为失败的一方，原公司CEO罗斯·约翰逊也拿到了5300万美元的退休金。不过，KKR此次收购的结果并不理想。2005年KKR出售了所持有RJR Nabisco的所有股权，收益率平平。 之所以提及这个案例，是因为中国国内认识MBO就是从《门口的野蛮人：RJR Nabisco的陨落》这本书和书中的这个案例开始的。由于中国所谓主流学者的宣传和渲染，国内一开始对书和案例的理解就是片面的，甚至把此次购并作为MBO的正面案例。但是，书中的MBO并非是一次成功的案例，而且，此书之所以流行，是因为它细致描述了华尔街的权力争斗，是一本帮助人们了解华尔街投资银行家内幕的经典著作，而非提供了什么让公司提升业绩、理清产权、建立激励机制的范本。如果非要说此书对中国MBO的借鉴，那么最大的可借鉴之处在于竞争性投标。起码竞标可以保证一定程度的定价公平。但可惜，中国的MBO都是管理层关门自己设计的暗箱，他人无法插手，也谈不上什么竞标了。 中国专家学者所谓MBO是为了减少代理成本、激励管理层、提供公司业绩和治理水平等说法，都只是一种中国改革的可笑思维。美国MBO的起源中，没有这些所谓的冠冕堂皇的理由。一句话：MBO，只是投资银行家的逐利工具而已。

美国MBO发生的背景原因和目的

美国历史上出现过5次大的并购风潮。根据著名经济学家Shleifer和Vishny的总结，这5次风潮各有特色和背景，它们分别是： 19世纪90年代，反托拉斯的限制政策之前的产业合并（例如美国钢铁公司）； 20世纪20年代，反托拉斯的限制政策下通过股票融资的企业合并； 20世纪60年代，面临强大的反托拉斯的限制政策而形成大集团企业（例如ITT公司、Teledyne公司）； 20世纪80年代，通过债务融资对大企业集团进行分解，对公司业务重新定位； 20世纪90年代，为应对技术变迁和日益扩大的国际市场而产生的由股票融资支持的企业合并。 MBO兴盛于20世纪80年代的第4次并购大潮中。当时，美国企业普遍存在多元化经营造成的组织冗赘、效率低下问题。我与Reulz在1994年发表于经济学权威期刊《政治经济学》的一篇文章，正是研究了80年代美国企业多元化对业绩的影响。研究结果显示，多元化并未提升公司业绩，反而降低了公司价值。 公司为了摆脱多元化失败的阴影，大规模地对企业资产进行剥离分立，出售累赘的子公司和分支机构，或从某些特定行业完全退出，重新确定公司核心业务。一些公司原先的业务要被出售，而企业管理层成为比较方便的接手者，这极大地推动了MBO的流行。美国大约有20%的管理层收购来自企业资产剥离分立。可以说，正是由于资产剥离分立的需求才促成其大行其道。 20世纪80年代是美国MBO最为兴盛的时期。下表给出的是1979-1988年公众公司被收购而导致私有化（going private）的情况，由于这种收购包含了MBO，二者的趋势大体相同。所以从这个表中我们仍然可以判断出MBO的大致情况。 从上表我们看到，80年代由于对公司下属部门的资产剥离导致的购并，以及对公司的整体购并，都出现了一个高潮。多数年份里，资产剥离引发的收购数量比公司整体收购要多，1986年达到了144起，交易额95亿美元。而公司被整家收购的也是节节升高。家数占全美公开收购的比例从1979年的6.4%增长到1988年的26.9%；交易额也从1979年的6.36亿美元飙升到1988年的609.2亿美元，占全美公开收购额的比例从1981年的4.1%飞速增至39%。1988年的数字里面就包含了历史最大的杠杆收购，即KKR对RJR Nabisco的收购。 精确地表现了私有化性质的杠杆收购在证券市场中的地位。这里所说的私有化（going private），是指公众上市公司被管理层或者其他个人、私人组织而收购，与我们所说的国有企业私有化含义不完全一样。美国一般把上市公司作为公众公司而非私人公司。这个图的数据与前面表格里面（来源于Jensen）的数据性质大体相同，可以作为反映MBO的一个合适的指标。我们看到，在20世纪80年代，杠杆收购突然间猛增，在1988年达到顶峰，大约占到总股票市值的2.5%，之后就大跌，几乎趋于消失。1992年之后虽然杠杆收购的绝对交易量在上升，但在股票市场中的份额却已经远远不能再和20世纪80年代相提并论了。 20世纪80年代的MBO，一般发生在成熟的产业，例如零售业，食品加工业，服装业等。这些行业所处的生命周期，正是拥有大现金或现金等价物的时候。管理层收购这类公司可以凭借其稳定的现金流增强举债能力。而那些新兴行业或者高科技企业由于风险较大、现金流少，一般不会成为管理层收购的目标。 经历了20世纪80年代的辉煌之后，MBO和杠杆收购在1991-1992年进入了低潮。由于当时美国的经济衰退以及1989年出台的《金融改革、复兴和执行法案》对银行参与杠杆收购有一定的限制作用，MBO和杠杆收购活动迅速萎缩，交易金额剧减到75亿美元。 不过，1992年之后，美国宏观经济的好转以及金融创新再次鼓励了MBO和杠杆收购。1992年之后的收购额不断上升，使得80年代的收购都变成了小儿科。例如1996年杠杆收购行业（包括MBO）共投资180亿美元进行收购，这超过了以往任何一年的投资额。业内观察者认为这已经是前无古人后无来者的纪录，但出人意料的是，之后投资额仍然不断上涨，截止到2005年4月底，杠杆收购公司已完成了264亿美元的交易，照这个速度，它们有望超越2000年747亿美元的高峰。但是，杠杆收购在整个市场中的相对地位，却一直都没有超越20世纪80年代。 从并购历史看，美国MBO的目的无出以下情况： 1．外部投资机构给予目标公司管理层股权，取得他们对收购的支持； 2．大型企业集团剥离分立资产。被分离的资产卖给管理层； 3．管理层为了创业而夺取公司所有权，通常他们会联合外部投资机构进行融资收购。目标公司既可以是所在公司，也可以是其他公司； 4．大股东退出。大股东主动退出公司的时候，为了对股东负责，避免股价大幅波动，则采取售与管理层的做法； 5．公司退市。上市公司的规则约束要比非上市公司多，公司为了达到摆脱上市规则限制的目的，而将股权出售给管理层； 6．反收购。当公司遭遇敌意收购的威胁时，管理层收购可以作为一种有效防御手段。 MBO在美国的兴起背景，与现阶段中国MBO的背景完全没有相同之处。我们看到上述目的中，没有一个是与中国MBO目的完全吻合的。尽管美国MBO可能带来公司业绩的提高（其实这一点在实证证据中也存在分歧），但那只是客观造成的结果，而非目的。中国推行MBO的目的，公开的说法是激励管理层、转换企业经营机制、挽救国企，实质是试图通过产权私有化使企业起死回生。所以我很奇怪中国的MBO倡导者怎么会认为是从美国的经验学习到的，而且把MBO变成化腐朽为神奇的灵丹妙药。这是完全没有根据的，美国没有这回事。而且，即使在美国MBO鼎盛的20世纪80年代，它也未能成为国外购并的主流，相比之下，仍然是不涉及公司管理层的外部公司收购居多。 美国MBO的目的中唯一能与中国MBO扯上一点联系的是管理层创业的需要（但记住，中国MBO的目的不是为了让管理层创业，只是在运作过程中实质变成了管理层的创业机会）。但我认为这并不是值得我们学习的地方。即便是在美国，管理层通过控制拥有自己所在公司而达到创业目的，本质上也有违职业经理人的道德。不过，美国有制衡机制，严厉的法律环境，使得管理层在MBO的过程中始终要考虑原股东的利益不被损害，否则他极有可能被股东驱赶，以一无所获而告终。如果我们翻开介绍国外MBO的教材书，很容易就在前几页上发现，“经理人的信托责任”被作为MBO过程中必须遵守的基本原则。在中国，我们没有规范的法律制度保证MBO中国有资产和小股东权利不受损害。而在实践中，又有几个高管能从股东的利益出发考虑过？又有哪个小股东有能力把高管人员驱逐呢？ 所以，中国MBO的经验依据并非来自美国的启示。反而是另外两个国家与中国的MBO有些相似：一是英国，二是俄罗斯。但这两个国家，也要区别看待。英国MBO的兴盛与美国有所不同，它是在撒切尔夫人时代的国营企业私有化过程中出现的。英国政府让国企的所有权转让给包括经理人、员工、以及其他原意购买股权的普通居民，而并非把企业完全卖给管理层。更为重要的是，英国政府对国营企业私有化提出了三定律，成为保护股东的有力措施。第一步，在国有股股权不变的情况之下，聘请职业经理人来经营；第二步，职业经理人经营好的国有企业才能进行私有化，坏的则不能进行；第三步，英国政府对私有化后的公司，保留一股黄金股，也就是说，如果私有化后公司的重大决策影响到老百姓利益的话，英国政府将拥有否决权。这种政策使英国政府掌握了主动权，避免了私有化过程（包括MBO）中可能对普通投资者造成的伤害。英国这些私有化的好措施，中国现阶段的MBO没有一项能做到，所以无法保证股东在MBO过程中不受侵害。 最与中国做法接近的是俄罗斯在私有化过程中的MBO。俄罗斯在上世纪90年代的私有化过程中，有一半大型企业被管理层收购。但在当时一个混乱的法制背景下，俄罗斯MBO的结局是令人沮丧的。中国如果大规模实施MBO，一定会导致私有化的实现，但未必能实现国企的转机，结局难保不是第二个俄罗斯。而且，更为关键的是，中国国企没有进行MBO的理由。中国国企推行MBO最强的理由是MBO可以振兴国企。但这是一个奇怪的不能令人信服的理由。我们假设目前这个国企经营的很好，是同行业的佼佼者，那么我们就没有什么理由推行MBO了，因为企业已经做得很好了，不需要用MBO去挽救。假如企业经营的很差，就要分析是什么原因导致了业绩差。如果是行业影响、经济政策或者经济周期等系统性风险因素造成的，那么MBO也不可能改变这些风险，所以MBO没有决定性的作用。而如果是管理层能力差，我们更不能给他股权。能力差居然还能得到股权，这是什么逻辑！假如管理层本有能力，但却没有勤恳尽职，而只等着把企业给了他才肯出力，那么就是违反了基本的信托责任。我们简单地换位思考一下，假如你是公司的股东，雇用了一个管理人员，付给他应得的薪酬，但这个管家却不肯卖力，非要等着把企业给他他才罢休。这样的管家是称职的吗？ 作为国有企业的职业经理人，做好企业是应该的，是不可推辞的信托责任。我始终认为经理人对企业作出贡献与否和给他MBO之间并没有必然的因果关系。为了达到激励管理层的目的，完全可以给他更高的薪酬，更好的待遇，而不一定非要把企业卖给他。按照“搞好企业必须要MBO”的逻辑，股份公司几乎没有了存在的必要，都要变成经理个人的才能搞好。但惠普公司的女老总、通用CEO韦尔奇、纳斯达克的主席作出了那样大的贡献，却也没有把企业变成自己的，因为美国这些职业经理人心中的信托责任是我国职业经理人所没有的。 更何况，现实中这些作出贡献的国有企业经理人并没有被亏待。企业的职工也是为企业作出贡献的人，尽管他们的贡献可能远不如经理人大，但他们和经理人之间的利益差别却是惊人的。国资委副主任李毅中在中央企业负责人会议上曾表示，统计显示，中央企业职工年平均收入从2002年的1.97万元增加到2003年的2.4万元，负责人收入从2002年的25万元增加到2003年年初的35万元，高于职工收入增长幅度，后来虽然有所调整，降到32.5万元，但差距仍然达13.5倍（2004年8月14日新华网转自《法制日报》）。一方面，经理人的工资相比普通的职工来说，已经体现出他们较高的价值，另一方面，如果要计算真实的收入，国企老总的“在职消费”又当如何计算呢？在当今中国，在职消费已经成为国企经理人重要的隐性收入来源，这远远超越他们的名义工资，而普通职工却是没有机会享受这种待遇的。MBO的鼓吹者一直为企业经理人收入少鸣冤，却从来不提他们的免费享受。而且，如果企业没有经营好，经理人又有什么资格要求那么高的报酬呢？ 管理层要创业，完全可以凭借自己的能力和财力另外创业，像温州的商人一样一分一分地挣钱，而不是伺机夺取国有资产。 再者，鼓吹国企MBO者还有一个逻辑上的谬误。他们大谈MBO，只是针对国有企业，从未提出要把民营企业MBO。要知道，美国公司基本都是私有企业，MBO也都发生在私有企业的管理层身上。为什么到了中国，MBO就只针对国有企业了呢？如果MBO真的那么好，那么中国的民营企业为什么从来不操作MBO呢？我想，大概没有哪个民营企业家心甘情愿地把自己创下的基业拱手送给手下的打工者（职业经理人），即使公司面临暂时的经营危机。既然民营企业家不愿意MBO，为什么国家的财产就可以随意被转让给管理层呢！我知道，在20世纪90年代之前，中国国有工厂的职工从来都提倡“以厂为家”，把国家财产当作自己的财产一样尊重和爱护，任何偷盗国家财产的行为都被视为卑鄙无耻。但是今天，为什么这样的行为居然大行其道，而且还冠以明晰产权、激励管理层、提高治理水平的美名！我实在不明白。我唯一明白的是：MBO是典型的对国有产权的践踏和藐视。

美国MBO的融资方式

MBO最重要的一个环节是融资。由于管理层本身没有足够的财力购买股权，所以必须借助外部融资。融资的成败直接关乎MBO成败。美国MBO失败的案例中，主要是因为融资不畅导致的。融资主要来自两个渠道，一是股权融资，二是债务融资。所谓股权融资，指管理层可以直接使用自己的自有资金或..者联合私人权益公司（Private Equity Firm）直接购买目标公司股权。例如KKR就是属于典型的私人权益公司。 一般地说，MB0项目所需资金的10％-20%来源于有期限的权益融资，但大约5-8年之后，权益投资者会通过抛售所持股份或者转让给管理层而逐步退出。以股权方式投资MBO的机构投资者通常能够获得年综合收益30％-40％的回报。不过，如果收购之后公司经营失败，也可能惨遭损失。 如果收购金额巨大，单纯依靠管理层和私人权益公司的力量是难以完成的，必须倚重债务融资完成收购。可以说，没有债务融资，就不会有MBO在美国的成功。美国MBO一直是和杠杆收购（Leveraged Buyout）同生并存的。债务融资又包括银行贷款和公司债券。公司债券又由优先债（也译作高级债）（senior debt）和次级债（subordinated debt）组成。 优先债占据MBO融资的最大比例，通常至少一半以上的MBO资金来自优先债。优先债由循环限额贷款（revolving of credit）和定期高级债券（senior term debt）两部分组成。债券发行以公司的流动资产和长期资产做抵押，提供这类债券融资的主要是经营相对保守的商业银行、保险公司、储蓄机构等。优先债券持有者可以从目标公司的现金以及资产出售的收入中优先受偿还，债务风险最小，因此利率要求也较低，一般界于基础利率和基础利率向上浮动3个百分点之间。 次级债在MBO融资中也占据十分重要的作用，融资额中15％一30％由次级债组成。次级债的融资期限通常为6至10年，但在兑付时要顺延至高级债之后，还要受到支付高级债之后的预期现金流的限制，利率成本通常高于高级债的2至8个百分点。次级债包括过桥贷款（Bridge Loan）、延期支付债券、垃圾债券等品种。我们特别介绍垃圾债券，因为他对20世纪80年代美国MBO起着举足轻重的作用。 垃圾债券的英文是Junk bond。Junk的意思是指旧货、假货、废品、哄骗等。垃圾债券都是没有被评级机构颁发等级的债券，投资利息高（一般较国债高4个百分点）、风险大，对投资人本金保障较弱。垃圾债券起源于20世纪20及30年代的美国，当时主要是一些小型公司为开拓业务筹集资金而发行的，70年代初其流行量还不到20亿美元。20世纪70年代以后，由于MBO和杠杆收购产生的巨大资金需求，股权和银行贷款都不能满足，故垃圾债券成为最方便的融资渠道。70年代垃圾债券发行占全部公司债券4%，到1982年，由于次级债券也可以公开向保险公司、养老基金、风险资本、其他机构投资者、社会公众等发行，极大刺激了垃圾债券市场的兴旺，当年发行的垃圾债券达到了全美公司债券额的6%，1985年更达到15%。1988年垃圾债券总市值高达2000亿美元。垃圾债券的巅峰时期也标志着美国MBO和杠杆收购的顶峰。前面提及的垃圾债券大王迈克尔·米尔肯及其麾下的德崇公司就曾经是发行垃圾债券的大赢家。但米尔肯在80年代末被捕后，垃圾债券的时代也就崩溃了。 垃圾债券虽然对美国MBO市场产生过积极推动作用，但带来的负面作用也是巨大的，包括储蓄信贷业的破产、杠杆收购的恶性发展、债券市场的严重混乱及金融犯罪增多等等。 下面这个例子代表了美国MBO中比较典型的融资结构。 Techway是一家真实的技术服务公司，但作者为尊重所涉公司而使用了公司化名。这是一起典型的20世纪90年代之后的管理层杠杆收购，行业也不再是传统的成熟行业。收购方动用了循环贷款、发行优先债、发行优先股、发行普通股、原股东再投资等手段进行融资。在总融资额1.033亿美元中，股权融资高达48%以上，但债务融资仍然占据接近52%。由于20世纪80年代末垃圾债券市场的衰败和1999美国《格拉斯-斯蒂格尔法》废止，美国MBO中股权融资的比例有所上升，但是高债务融资在杠杆收购和MBO中仍然是主流。Techway这个案例中股权融资达到48%也属极端。多数情况下，美国MBO的股权融资都维持在70%以上。 从资金使用方向看，融来的资金主要用于支付给原公司股东，少部分作为收购费用。收购结束之后，公司的持股比例发生了根本变化。股权投资机构投入360万美元购买普通股，占普通股总投资额的76.5%；投入414万美元购买优先股，占优先股投资总额的90%，股权投资机构成为绝对控股股东。管理层投入了70万美元购买公司普通股，占普通股总投资额的15%，其余股份由原母公司通过再投资购得。 从前文我们可以大体了解到美国MBO的融资方式和结构。我们可以清楚地看到，美国MBO成功的最大瓶颈是融资，而融资依赖发达的债券市场和活跃的股权投资公司。 我们回头看中国MBO的融资情况。我的看法是，中国目前基本不能为MBO融资提供客观的条件。我们目前没有发达的债券市场，而且也不可能形成诸如垃圾债券之类的市场，作为国家证券行业的监管者也不会允许这样在美国已经失败的市场在中国死灰复燃。在缺乏严格法制监管的情况下，开设垃圾债券的结果只能是金融秩序大乱。而从银行贷款也有法律障碍。中国《商业银行法》规定，“商业银行的贷款一般不允许用于股权投资”；《贷款通则》第71条明令借款人不得将银行贷款用于权益投资，而且收购方不能以被收购公司的资产作抵押向商业银行获得贷款。至于股权融资，中国也没有太多类似KKR这样专门从事MBO的机构，即使有，其融资力量也有限，因为即使在美国，这样的公司也主要靠债务融资。 总结起来，中国MBO资金可能来源于企业资产抵押贷款、管理层个人财富、个人抵押（质押）贷款、私人借贷、民间金融借贷、信托机构融资、利用收购平台公司进行股权融资等。如果严格按照目前法律的规定，上述融资方式除了利用个人财富方式外，其他没有多少途径是合法的。按照国有企业高管人员的薪酬水平，根本没有可能购买相应的股权。为了获取融资，高管人员必然采取非常手段，这就为违法犯罪、侵占股东利益提供了温床。 一种被业界认为可行的方法是联合信托机构作为融资的平台。这种方法在法律上的障碍不大，但是复杂的关系和程序使得MBO过程容易演变成一场侵占股东利益、进行内幕操作的闹剧。信托机构在我国MBO中成功的例子还不多，失败而且涉及违法的案例倒不少。著名的江南猛庄金信信托，正是在国企MBO中翻云覆雨的代表。伊利股份的曲线MBO、四川长虹的MBO意图背后，都有着金信信托的影子。2005年12月底，银监会宣布金信信托停业整顿，被建银投资托管，相关人员被审查。金信信托的不光彩结局，对信托行业的声誉也是一个打击。信托业在MBO融资中的作用难有前途。 MBO最简单有效的一种渠道就是利用股权进行抵押贷款。但前面说过，这是中国法律禁止的，但是实际操作中这种方式大行其道。管理层一般先支付一小部分资金给出售方，取得这部分股权后向银行申请抵押贷款，利用贷款进一步收购其余股份。这也算得上是中国人的发明创造。管理层凭借着自己在公司里的实际控制地位，不费吹灰之力，利用上市公司的资产拿到了贷款，同时取得了股权。但是，这种MBO实际是在钻法律的空子，管理层都利用了法律规定中对“股权投资、权益投资”没有进一步的细节规定的漏洞，将资金用于购买固定资产而非股.９9ｌｉb.权，然后再以资产作为出资获得股权。这种做法是和法律打擦边球。但是，我认为，法律中已经明确了不得以银行贷款进行股权或权益投资的精神，即使这种擦边球，也已经明显违反了法的本意，所以根本就是违法违规行为。可惜的是，监管部门和相关政府部门在这个环节上采取了一种睁只眼闭只眼的不作为、暧昧、甚至鼓励的态度，致使这种违法行为竟然堂而皇之成为企业改革的样本。 这种做法还算不上登峰造极。下面两种方式，简直可以作为中国人在曲解MBO方面的巅峰之作。 方法一：为了达到以最低价格完成对国有股的收购，公司管理层居然有意设置了一个让人大开眼界的圈套。管理层控制上市公司对外借款，让大股东提供股权抵押，之后上市公司拒不偿还，大股东股权被司法冻结，其股权被公开拍卖，而上市公司的管理层以低于净资产的价格从容收购，完成MBO。我们司法机构居然也成了MBO链条上被利用的一环，而且是合法被利用。这种做法，有人说聪明至极，我倒觉得用“无耻至极”更为合适。 方法二：国企管理层不出一分钱，直接持有股份，成为股东，然后用日后的股利分期偿付收购款，有的时候，当地政府还会给予财政资金支持。这是真真实实发生在中国的事情，而且还有当地政府红头文件保驾护航。当我了解到MBO到这种田地的时候，惊诧地无话可说。我在美国呆了10年，在财务学研究上也有所成，但是这种收购方式，真乃闻所未闻！这不是地道的窃取行为吗！用最直白的话来说，此种MBO方式的实质就是——只要你到一家国企作老总，这家公司就可以变成你的了。如果你没有钱，别怕。你自己不必花一分钱，相反，政府还会赶在你屁股后面、提供财政资金保证为你稳稳地收购成功！如果你是这家公司的股东，会喜欢有这样的经理人吗，你敢要这样的经理人吗！如果你不喜欢，凭什么让国家当这样的股东呢！ 我们口口声声说学习美国，可是美国搞MBO和杠杆收购，都是首先千方百计通过发行债券、引入机构投资者寻求资金，用筹够了的资金再去收购，要是公司股东对补偿不满意，你就没有可能收购成功。在美国绝无可能用中国这样的方式完成MBO的。想象一下，你去微软或者GE做经理人，然后对比尔盖茨和股东们说，我要对公司准备MBO了，但是我不付钱，先把股权让给我，以后等公司分红，我拿红利慢慢还就是了。难道微软和GE的股东会高高兴兴地答应？如果美国公司股东不会答应，凭什么中国公司的股东就应该允许呢？ 此外，管理层融资之后，必然要想办法通过不当分红，或是利用公司的人格进行不法交易获取非法利益，以偿还欠款。在中国现行的公司治理水平下，董事会和股东无法有力监督或阻止此类行为。而且，一旦MBO完成，经理人完全掌握了公司，就更加没有人能够阻止他从事违法行为。 由此可见，中国现阶段不具备为MBO融资的客观条件。勉强追求MBO，只能.制造问题、矛盾、违法违规行为。

美国MBO中的定价

定价是MBO中非常重要的环节，因为它直接决定了收购方出多少真金白银。美国MBO的定价相对是比较成熟的，可以由中介机构对公司资产进行客观公允的估价。对于上市公司进行要约收购（Tender offer，不需要取得目标公司董事会和管理层的同意），相对简单一些，目标公司的股价是公开的，管理层只要在二级市场上发出收购要约即可。一般来说，收购消息公告后，目标公司的股价会大幅上升，因此管理层要付出溢价。MBO大部分应该是取得了公司董事会的同意的，但管理层和权益投资公司仍然要付出很高的溢价购得股份（一般而言，要约收购的溢价比较低）。目标公司的股东因此会获得超常的收益，对他们是比较公平的。 美国MBO的定价方法当然不止这一种，其他的还包括自由现金流量贴现模型、比较价值模型、资本资产定价模型（CAPM）、套利定价模型（APT）等。美国MBO主要借助高杠杆融资，所以与此对应，定价方法的核心是根据对公司的业绩预测基、息税前利润、可以负担的利息支出等确定公司可以承担的最大负债，然后计算出在一定杠杆下公司管理层可以提出的最高报价。我们可以看出，公司以往的业绩和对前景的预测对定价的影响是根本性的。 美国的定价方法经过了多年的检验，相对是比较成熟的，而且美国对公司的监管力度之大也是众所周知的。但即便是在这样成熟的市场和严厉监管下，仍然不能避免有些公司管理层为了达到降低收购价格而操纵盈余的情况。 对比而言，中国的监管更弱于美国，且上市公司的股权存在流通和非流通两种，这为操纵留下了巨大的空间。我实在很难想象中国MBO是种什么样的情况。 中国公司MBO的定价总体是小于公司实际价值的。我们第一要明白的是，收购的标的是发行在外的部分流通股份或不流通的国有股或法人股，可是中国的老总们搞MBO是绝对不会去收购流通股的。为什么？道理再简单不过了，流通股有市场价格，一般都远远高于企业的每股净资产值。而非流通股只要协议收购，价格都可以谈的，不管谈到什么价格，一定会比收购流通股便宜。中国大部分MBO的定价都是围绕净资产做文章的。即使定价稍微高于每股净资产，收购方也早已经得到了最便宜的价格。因为净资产只是反应公司资产状况，根本不能作为全面衡量公司价值的标尺。用净资产作为定价标准是MBO中的误区。 即使对非流通股的协议收购价格，中国现行法律规章也没有详细的规定。提及定价问题的是中国证监会发布的《上市公司收购管理办法》：“当收购者为被收购公司的高层管理人员或员工时，应当由被收购公司的独立董事聘请财务顾问，就被收购公司的财务状况进行分析，对收购要约的条件是否公平合理等适宜提出报告”。 这个规定的本意非常好，但是缺乏细节，过于粗糙，至少给不规范的MBO的定价提供了机会。监管部门显然是假设中国的财务顾问以及中介机构是勤勉尽职、公正公平的，甚至寄希望他们承担一部分监管责任。但这种善意并不能保证财务顾问、中介机构、公司管理层的诚信。这些机构之间很容易合谋。 在现实中，定价过低导致的国有资产流失极其严重。下表列出了1999-2002年实施MBO的上市公司的定价情况，其中丽珠集团因为出现竞争对手而未成功（我倒觉得这是一件好事情）。从表三可以看出，12家公司中有5家公司的定价低于每股净资产，而且差距还很大。美的MBO中的大股东两次转让价格分别是每股2.95元和3元，均低于转让发生的2000年的每股净资产4.07元，折价达到43%。特变电工定价甚至达到了低于每股净资产61%的程度。不过，其余7家的定价都接近甚至高于每股净资产。这给人们一种误解，国有资产没有流失，反而增值了。这就是我前面所讲的MBO的误区。我们暂且不谈MBO之前的净资产是否被人为压低了（我不认为中国的公司管理层比美国的公司还要诚实守信，而且关于资产被压低的证据其实很明显的），即便净资产价值是公允无误的，收购价格相对于这些公司的价值而言仍然是再便宜不过了。我们只要看一眼收购价格与收购前1个月流通股均价的对比就明白了。相对于净资产，股价是更为客观反映公司价值的指标，虽然理论上我们不能把非流通股价格完全等同流通股，但是至少是一个重要的参考指标。在所有的这些公司中，收购价格全部大幅度低于股价，最高的仅仅相当于股价的39%（宇通客车），最低的相当于股价的12%（特变电工）。国有资产的真实价值在收购中大大贬低了。这与美国的高额溢价收购形成了鲜明的对比。 除了上市公司，还有很多控制上市公司的大股东进行了MBO，这种MBO变相控制了上市公司，因此管理层获利更大。鄂尔多斯集团和张裕集团都属于这种类型。由于非上市公司信息并不公开，使得MBO定价的透明度比上市公司更低。 在MBO定价过程中，还存在一个信息不对称而导致价格偏离合理水平的问题。作为管理层，是最了解公司的实际价值的。在向政府和监管部门申报材料的过程中，虽然有中介机构参与，但一手的信息仍然由公司管理层提供。政府监管部门在信息获取方面居于劣势地位，这样MBO定价的结果自然有利于管理层。 在一些特定的背景下，我们可以清楚看到管理层为了取得低收购价格，会急不可耐到什么地步。2005年开始，中国开始进行股权分置改革。为了达到激励公司管理层的目的，2005年8月23日，证监会、国资委、财政部、人民银行、商务部等五部委曾联合发布《关于上市公司股权分置改革的指导意见》，其中明确指出：完成股权分置改革的上市公司优先安排再融资，可以实施管理层股权激励。2006年1月，证监会出台了《上市公司高管股权激励试行办法》，也明确规定，已完成股权分置改革的上市公司，可以按规定实施管理层股权激励。规定很清楚，如果管理层要实施股权激励，必须要在完成股权分置改革之前。可是，按捺不住的公司管理层，居然趁股改机会实行捆绑式的股权激励，把管理层自己作为股改的收益方。典型的公司有中化国际、中信证券等。

MBO中的竞争

竞争是提高效率的重要途径。美国MBO过程中也充满了竞争。管理层收购并非一帆风顺，一旦有强有力的外部力量介入，公司管理层就未必能够如愿。例如，我们前面提到的KKR收购RJR Nabisco公司中，一开始就是公司的原CEO罗斯·约翰逊为代表的管理层要对公司实行MBO，而KKR是作为竞争对手出现的。最终，KKR战胜了管理层，作为权益投资者入主公司。约翰逊得到了一笔数额不菲的退休金，退出竞争。恰恰由于这种竞争，使美国MBO在定价、融资、保护投资者方面对收购者造成强大的制约力量，一定程度上保证了收购的公开和透明。 中国的情况就完全不同了。在已经发生的MBO中，只有丽珠集团由于出现了竞争者而未取得成功，其他大部分MBO都是没有任何竞争的情况下，由管理层主导完成。中国的MBO具有强烈的排他性，除了政府主管部门和公司管理层，其他外部力量几乎不能渗透到这个过程中。这种排他性一方面来源于行政壁垒，另一方面来源于管理层对拥有公司信息的绝对优势。由于缺乏竞争，MBO变成了管理层的独唱戏，相对公平公正公开的原则就难以保证了。 媒体对此用讽刺性的比方描述很多中国式的MBO：我要买下一个装着钱的钱包，而结账时我恰恰要用这个钱包里的钱来支付，因为我买下了我当然可以动。 这就是典型的中国式MBO逻辑。在没有竞争、没有任何制约机制的背景下，我们怎么可能达到公平公开公正的MBO呢？！

MBO中目标公司股东的地位

“股东”这个词，在美国和中国的资本市场上的意义完全不同。在美国，股东是上帝，是公司一切运行活动的中心。管理层所做的，就是要为股东创造财富。在中国，股东是被圈钱者的代名词，是可以被忽略和蔑视的一个群体。这种差别，在MBO过程中体现得淋漓尽致。 即使在美国的MBO中，被收购公司的股东利益也是被摆在第一位的。经理层要实现MBO，必须要通过艰苦的谈判取得股东的认可。即便是管理层要收购公司的同时，只要你还是公司管理层，你就负有对股东的信托责任。任何损害股东利益的行为，都可能导致丢掉现在的位置，更不用说什么MBO了。 美国管理层对股东的这种信托责任是浸入骨髓的。下面的例子或许能让我们认识他们的思维。我们知道KKR由于参与一系列杠杆收购，名声并不是太好，用我们的话来说就是“资本大鳄”。但是2002年6月10日一家媒体记者采访KKR创立者Gee Roberts和 Henry Kravis的一段对话却颇有深意。记者问他们：“你们从事这一行最让你们感到不好的是什么？” Henry Kravis这样回答：“如果我们没有能为投资者做到最好，那就是我们巨大的遗憾。我们非常非常努力地工作，希望为他们（投资者）赢得合理的、持续的资本收益率，并与他们保持良好的沟通……如果一项投资没有达到我们预期目标，我们感到十分难过。人们把钱交给我们，而我们觉得让他们失望了……我们会非常努力，争取让这些有问题的投资也能创造出价值，或者找到解决的途径。” 我无意为Henry Kravis贴金，也许他只是在讲冠面堂皇的客套话。但是他的话反映出美国管理层的一种理念，一种为股东尽职工作的理念。他们知道要讨好股东，要以股东的利益为终极目标。 而中国公司的管理层，何曾真正为投资者尤其是小股民着想过呢？在MBO过程中，有哪个老总时刻把国家和投资者放在心上？我觉得，我们的公司管理层甚至都从来没有想过自己是要为投资者负责的，管好企业是自己天然的责任。企业经营失败了，那不是我管理者的错，是体制不好；企业发展的好，那就是我老总的功劳了，最好拍电影宣传我的本事，当然也没忘记向国家和政府要MBO的优惠政策，理由是看人家美国管理层的薪酬水平比我们要高多少。可是，他们绝对不提人家管理者对股民付出的义务和责任。

MBO融资者的退出机制

所谓MBO的退出机制，是指权益投资机构（类似KKR）和债主在完成MBO之后，逐步从公司中退出其股权和回收债务。由于债务的偿还相对比较简单，只要公司出售部分资产或者利用利润按期偿还债券持有者即可，所以讨论退出机制多指权益投资者的退出。美国MBO后的退出渠道主要有以下几个： 1．公司发行上市。一旦公司上市，权益投资者可以在二级市场抛售所持股票，退出公司。如果MBO之前公司已经是上市了，MBO完了一般要退市，等再找寻机会重新上市。这是我想重点说明的——美国公司完成了MBO，一般接着的就是要退市。这可能出乎中国普通人的想象。因为我们印象里，只有公司经营失败了，被特别处理了，又没有人来重组，最后不得已才退市。可是，在美国要搞MBO，公司一般都要退市。因为MBO之后，公众公司就不再是公众的了，而是某几个私人的了，公司不再是合格的公众公司了。而且，退市也避免了管理层利用MBO进行股价操纵的可能，对投资者是一种保护措施。不过，在中国，搞MBO的老总们是绝对不喜欢退市的。因为公司退市了，他们如何再去股市上继续圈钱和操纵呢？正是依靠广大的流通股股东的输血才造就了公司的价值，MBO的经理们怎么能放弃让自己致富的机会呢！ 2．出售股份。权益融资者可以向希望购买公司股票的机构和个人直接协议出售所持股份，也可以向原先的管理层或者权益收购者出售股份，后者就变成了回购股票行为。 3．二次MBO。这是一种带有和原管理层竞争性的退出方式。一般是有新的管理层和融资机构购买原权益投资者原先的股票，从而取得公司控制权。这种方法很可能涉及取代原先的管理层。 4．破产。这是万不得已的办法，在公司经营极度困难的时候采取的，严格来说，称不上是一种退出方法。 中国现在权益投资者的退出渠道是比较狭小的，最大的可能就是转让给其他愿意受让公司股权的机构。没有完善的融资退出渠道，MBO就缺了出口，这也是中国目前还不适合MBO的原因之一。

MBO对公司业绩的影响

MBO是否能对公司业绩产生实质性影响呢？这个问题十分重要，因为这几乎是MBO赖以存在的基础。拥护MBO的人非常在意这个结论，因为这是MBO在中国推行的主要依据和理由。 理论上，有众多假说支持MBO提升业绩的观点。经典的包括MBO降低了代理成本，明晰了产权，激励了管理层的工作热情，等等。但是，这些理论都有严格的假设，放置于中国的制度背景，未必完全适用。例如，JENSEN的代理成本理论，逻辑上是很完美的、很有说服力，对美国的实证研究也支持这种理论。我早期有很多的研究都是与他的这个理论相关的。他认为，债务能够减少企业中的自由现金流，致使经理人不能滥用资金，而且债务率高会对经理人产生一种压力，迫使他们更为勤勉的工作。因此，高负债会提升公司价值。这种理论移植到MBO中，则认为MBO之后公司债务率上升，所以经理人会努力工作，所以公司价值会得到提升。 然而这个理论到了亚洲和中国就完全不能成立了。我2001年写过一篇论文，就是研究债务在公司治理中的作用。我和我的两位合作者对比了债务在欧洲和亚洲公司治理中的作用，发现：在欧洲，债务能够抑制大股东的侵占行为，而在亚洲，债务反而会帮助侵占行为。中国的情况也很相似。我们做一个简单的分析就会发现，中国上市公司的负债率是与业绩呈反比例的。为什么？因为债务根本不能约束经理人和大股东的行为。在缺乏强有力的监管的时候，债务不仅不能让这些经理人更加兢兢业业地工作，反而会增加他们做假账、违法犯罪的动机。 在实证研究方面，围绕并购是否能创造价值，国际上研究成果汗牛充栋，但并不像国内宣传的那样，结果都是支持MBO能够提升业绩。实际上，两种对立观点始终存在。 我们先看两个发生在美国的MBO案例。一是大名鼎鼎的KKR对劲霸电池（Duracell）的收购，这可以作为KKR最成功的收购。劲霸电池之前是食品加工巨头克拉福特的一个事业部，规模很小，与总公司业务并无关联。总公司打算将其出售给柯达和吉列。劲霸CEO鲍伯·坎德于是联系KKR对公司实施MBO（请注意：是公司首先要剥离劲霸，而非劲霸管理层主动要MBO，这与中国MBO情况大不相同）。 KKR于1988年5月击败其他竞争对手，以18亿美元的高价收购成功，其中3.5亿美元用于投资股本。劲霸管理层35位经理共投入630万美元购买股份（其中鲍伯·坎德投入100万美元），而且KKR给每一股分配5份股票期权。这让管理层拥有公司9.85%的股权。KKR给与管理层充分的信任，后来又提高了劲霸CEO的资本投资权限以及管理下级经理报酬。KKR和劲霸管理层辛勤的努力没有白费。一年后，劲霸的现金流增加50%，以后更以每年17%的速度增长。1989年5月，劲霸公开上市，第一个交易日价格从IPO时候的15美元升至20美元。劲霸业绩也随着上市快速增长，仅1990年第2季度，利润就达1940万美元，比1989年上升13%。上市后KKR控制了61%的股票。1996年9月，KKR把劲霸卖给了吉列公司（吉列共耗资78亿美元），当时劲霸营业额已经是收购时的两倍，税前利润超过了2倍多，在美国国内的市场份额已经从第2位上升至第1位。和吉列的交易结束时，KKR获利42亿美元，且仍拥有劲霸34%的股权。而此时当年的35名经理的持股价值已经翻了11倍。到2000年9月，KKR仍拥有价值15亿美元的5100万股吉列股票。 另一个案例则是美国雷夫科（REVBO后经营失败的例子。雷夫科是美国最大的药品连锁企业。1986年3月，雷夫科公司CEO西德尼·得沃金（Sidney Dworkin）及其管理层出价11.6亿美元收购雷夫科公司所有的药品连锁店，这在当时是药品行业第二大杠杆收购案例。收购之前，是美国药品销售非常兴盛的时期，1976年至1986年间平均每年增长11.696％。在收购过程中，得沃金受到了竞争者的强有力的挑战。得沃金与其聘请的投资银行索罗门兄弟和欧洲的投资集团——跨大陆金融服务公司安排的杠杆收购计划中，得沃金向所有股东出价每股36美元要约收购雷夫科公司，这个价格比过去4个月的平均交易价高出6美元。然而，哈夫特家族所属的达特集团（DART GROUP）对收购雷夫科也很有兴趣，并且报出了更高的价格，得沃金只好再次提高价格至每股38.5美元（总额12.5亿美元），最后得沃金获胜（我们从这里也可以看到竞争者在MB９9ｌｉｂ.O中对公平定价的巨大作用）。但雷夫科公司也因此背上了13亿美元的债务。雷夫科公司缩减了其非药品业务用于偿债，但同时决定新开100家新连锁店。为了缓解财务压力，董事会做出了一个失败的决定，将雷夫科公司的销售商品种类从原来的药品扩充至包括电视机、家具和录像带。但这个策略致使顾客不认可，公司利润急速下降。得沃金于1987年3月被免去首席执行官职务，董事会作了各种努力挽回损失，但最终失败，在MBO后16个月，雷夫科公司因无法支付4600万美元的利息而成为美国首例申请破产的大宗MBO案。 从上面两个案例，我们看到，MBO并非是万灵药，即使在美国，MBO之后的公司，可能经营的好，但也可能经营的更差。MBO是否能够提高企业的经营业绩，即使在美国也是一个未能完全确定的问题。目前，还没有完全权威的结果说明美国的MBO一定会提高公司的业绩和效率。 那么，我们再看中国。美国MBO的作用不确定，中国的MBO难道就一定会提升公司效率和业绩吗？在考虑这个问题之前，首先我们要排除MBO前后公司的财务报表都是真的。中国公司在这方面的风险特别大，因为管理层很可能为了达到MBO目的篡改账目。例如在收购前压低公司资产和利润，收购后再加调整，自然看起来好象业绩也提高了。这种可能性很大的。中国MBO例子不多，不过，个案已经显示出问题的严重性。 公司MBO之后业绩和效率的提升，取决于公司管理层调整战略、配备人员、削减成本、加大公司内部重整、合理化投资行为等等一系列适当的改革措施，理论所讲的对管理层的激励也无非是指企业变成私人的之后，管理层/大股东会有动力在上述几方面作出突破。但中国的公司MBO目的只是为了取得控制权，并不必然带来公司管理上的转机。已经有研究发现，MBO后公司的组织人事、业务特征、投资行为变化不大，未出现大规模地重组、剥离、大幅削减经营成本等行为。如果以前业绩好，也只是维持了一个正常的发展势头，不见得是MBO的作用。对中国MBO进一步深入的实证研究会帮助我们加强认识。至少，现在宣扬的中国MBO提高了业绩和效率仍然只是停留在假想阶段，实践中并未提供支持性的证据。 我希望读者能够通过阅读这篇文章，对什么是真正的MBO有一个大体的理解。中国的MBO是在我国法制不健全和国退民进背景下产生的一个畸形儿，它和美国MBO只是名字相同、形式形似，他们根本没有共同的本质。对于中国的国企来说，MBO更可能是一条表面布满鲜花的陷阱。缺少了强有力的法制监管，MBO的每一个环节，都可能是剥削的好机会。 郎咸平：经济学家，曾执教于沃顿商学院等多家知名商学院，现任香港中文大学教授和长江商学院金融学讲座教授，著有《操纵》、《突围》、《模式》等。 时势造就女皇帝 文/沈威风 即使以今天我们这个社会的标准来衡量，武则天从一个等级最低的小才人到中国历史上唯一女皇的成长经历，也还是一个彻头彻尾的反熵过程，按照王小波的说法，也就是跟水往山上流，苹果飞上天，兔子吃掉狼属于同一类的现象。在我们地大物博人口众多的祖国的历史中，男权主义思想两千年以来是如此深入人心，以至于连穷乡僻壤的一个小木匠的简单手艺，都是“传男不传女”。而武则天既不像刘备至少有个中山靖王的名号，或者凡成王者都有的种种异秉，以区区女子之身竟然在有生之年把李唐王室的江山社稷都抢了过来，不仅驾驭了一个属于异姓的国家，还驾驭了习惯了当一家之主或一国之君的千百万的天下男人，这实在是有点不可思议。 武则天进宫之始，她只是一个才人。武才人这个称号，绝没有后世电视小说里渲染的那么尊贵，那么有头有脸，说句不客气的话，她只不过是唐太宗小老婆中的蓝领，据考证，唐朝的嫔妾并不是每天打扮得花枝招展就等着晚上皇帝绿头牌一翻，一床大棉被裹进皇帝身边去的，她们有些类似于现在的职业妇女，都是有自己的工作的，因此在制度上称为“内官”。而武则天所任的才人的职责为“掌叙宴寝，理丝枲，以献岁功。”主要就是负责安排帝王宴饮、音乐和休息，以及宫中女子蚕丝纺织等，因此常有机会得见天颜。 不过要从这样一个类似于前台小姐的地位，爬升到君临天下的宝座，就象是莱温斯基和美国总统之间的距离，但是出人意料的是，武则天不仅做到了，而且用最快的速度以最高的效率做到了。当然，我们在这里，可以问一句，到底是武则天自己做到的，还是唐朝，那个最辉煌，同时也最离谱的异族皇朝，生生把这个女子推将上去的呢？

今夜我们都是唐朝人

我们读历史，读到最后，总会免不了有“时势造英雄”的感觉。武则天是唐朝人，所以有关她的一切也离不开唐朝这个大背景。按照最普及的说法，唐朝就是中国的黄金时代。它在我们心目中过于光彩夺目，以至于今天很多人心向神往之，自比唐朝人成了一种很时髦的事。例如：北京大学据说有个什么“985”创世界一流大学重点研究项目，其中有一项就叫“盛唐工程”；台湾的李敖说，俺最想做唐朝人；连演戏的斯琴高娃也凑热闹，说俺也是，但是其实她所做的是，悄悄地给自己换了一本瑞士的护照，这是闲话，此处按下不表。 人生在盛世，自然底气就足一些，腰板直一些，野心也大一些，身材当然也要肥胖一些，这一切都很象今天独霸世界的美国人。武则天生在那个年代，估计大概就是这个样子，或许刚进宫的时候也像初到纽约的各色移民人等一样，怀揣一个“长安梦”——这样的揣测也不是毫无根据，贞观十一年，１４岁的武则天入宫时，她老妈杨氏伤心恸哭，武则天却安慰母亲说：“母亲不要难过，女儿得以一近天颜，怎知不是福分呢？”读到这一段，相信所有有过八十年代纯朴记忆的中国人，都依稀能想到 href='1038/im'>《北京人在纽约》，王启明两口子拿了签证走出美国大使馆，在北京街头惊世骇俗但是动人心弦充满希望和梦想的一吻。?t> 但是从事实上看，唐朝的开明在某些方面，就连人心所向的美国，也望尘莫及。还是那句话，莱温斯基从来没有想过她可以去竞争美国总统，她满腔的心事，也只能在自传中恨恨地说一句，“他是爱我的。”以此来给自己一点心理安慰，往那对权力巅峰的夫妻心上扎根小刺，让他们难受一下。就算是二十一世纪的西方社会，女人改嫁已经不成其为一个问题的年代，某国王子娶一个改头嫁的，拖油瓶的女子，还是引起了轩然大波，最后被媒体塑造成一个爱情斗士的形象。如果武则天生活在任何一个其他朝代，包括我们这个年代，她在被唐太宗冷落的时候，就应该心如死灰，象汪国真老师那样长叹一句，“欢乐总是太短，忧伤总是太长。”但是武则天生活在唐朝，所以她可以在前夫的病榻前为自己的未来作打算，和前夫的儿子勾搭上，当然也只有在唐朝，这一招才有存在的意义。因为只有在唐朝，她才有可能光明正大地成为继位皇帝的妻子，之后的一切故事，才有施展的空间。 所以，在什么朝代要按照什么朝代的规矩行事，这就叫入乡随俗。武则天扭转乾坤的一招，“老公死了，勾搭老公儿子”的这一招，虽然算得上釜底抽薪的一招好棋，但是一定要有天时地利来配合才行。否则，请看 href='5742/im'>《东周列国志》，里面多少和儿子私通的母亲，全都没有了好下场，尽管那些母亲，不是有惊人的美貌，就是有高贵的出身，但是都不能成为她们为人原谅的原因。只有在唐朝，一身事父子二人的女子不需要承担浸猪笼的风险，而且经过高宗皇帝“武氏门著勋庸，地华缨黻，往以才行，选入後庭，誉重椒闱，德光兰掖。朕昔在储贰，特荷先慈，常得侍从，弗离朝夕。宫壶之内，恒自饬躬；嫔嫱之间，未尝迕目。圣情鉴悉，每垂赏叹，遂以武氏赐朕，事同政君，可立为皇后。”这样一番欲盖弥彰的粉饰之后，这个大皇帝三岁的女子，还可以坦然登上母仪天下的后座。 武则天的故事，只有在唐朝才有可能上演。人不能选择自己出生的年代，但是至少从这个故事中，我们可以更明白一点，一个人的成功有很多种道路，如何选择一条最有效的道路，应该对所处的环境进行分析。所谓的时势造英雄，英雄其实并不是被动地等待时势来制造一个英雄故事，而是一个善于利用时势，来推动自己的前进。打个比喻，如果英雄是冲浪的人，那么他成功的因素在于，他会根据风向和风速来调整帆。 我们都说，愿生为唐朝人，但是梦回唐朝，只是一个心愿，或者是一首激动人心的摇滚乐.。唐朝这个辉煌的，制造英雄的年代已经远去，我们能做的，也许只是在这个无法选择的年代里，选择出一条最符合这个年代的道路。 大环境如是，小环境也如是。选择最适合自己生存的环境，根据环境决定自己的所作所为，是为“天人合一”的境界，也是武则天一飞冲天的理论基础。我们比武则天更幸运的是，我们处在一个充满自由选择的年代，我们可以根据自己的性格，自己的能力，随心所欲地选择最适合自己的道路。有一句恶俗的话，其实说的很有道理，那就是不选贵的，只选对的，这句话，可以作为我们在事业道路上一飞冲天的理论基础。 最近美国大选在即，据说前第一夫人希拉里成为大热人选，不由人不叹息，时光流转，历史总是有其相似之处。

龙生龙凤生凤老鼠生儿打地洞

以前到了猴年老百姓家里最常见的挂历就是：一只老猴背一只小猴，边上还有只蜜蜂，取的是“辈辈封猴”的意思。武则天恰好是属猴，只是她后来的成就并没有止于封侯。武则天的家庭是新贵和旧贵的结合体：她继父是山西的大木材商人，寒门地主出身。唐高祖起兵反隋的时候他做过行军司铠参军，这个职位大概相当于作战后勤部长。后来又.随高祖入长安。武德年间，他做到工部尚书，封应国公，从此才成为贵族。武则天的老妈则是货真价实的老贵族，是隋朝宗室宰相杨达之女。唐朝初年的时候，人们的门第观念还是很强的。唐朝的法律就有规定，禁止良民和奴隶身份的人通婚。至于上层，虽然同样是贵族，但由于各自的家世不同，身份地位也有区别。 李世民家族实际上是来自山西的突厥人，属于蛮夷，所以即使当了皇帝，也还是有些暴发户的味道，在精神上无法超越两晋传下来的所谓山东望族。公元620年，武则天父亲的原夫人病逝，唐高祖便做媒介绍娶了杨氏，当时已经是四十二岁的老姑娘，后来杨氏生了三个女儿，第二个便是武则天。所以武则天少女时代实际是在同父异母兄弟的白眼中度过的，因此在长安和姐妹、母亲有过一段很艰难的生活。 有人说，她的毒辣性格和她的出身有很大的关系，因为她的家族是从父亲开始才升上来的。出身的问题成为武则天倔强、争强性格的来源之一，她要用自己的努力来回应那些歧视。这个论调，明显有血统论的影子在里面，而且因为曾经困难，所以毒辣这个推论，并不明显成立。很简单，和武则天一起过过苦日子的，包括她的姐姐。而她这个姐姐，据说美貌和武则天相比，有过之而无不及，所以当她死了丈夫，以寡妇的身份带着女儿来京城投靠武则天的时候，就被高宗皇帝看上了。据说后来姐姐还怀了身孕，于是被武则天派人勒死。在这个故事中，和武则天一样出身，一样在小时候过过苦日子的同胞姐姐，就是以性格懦弱的形象出现的。可见一个人的性格还是天生的成分多，小时候的经历肯定有影响，但是影响究竟有多大，不好说。 龙生龙凤生凤，老鼠生儿打地洞这句血统论的经典名言，其实从现在看来，完全可以有不同的理解。龙未必生龙，凤生出来的也未必是凤，这是看过了无数败家子的故事之后，地球人都知道的道理，但是老鼠生的儿子会打地洞，大部分人都还没有看出其中的妙处。打地洞是老鼠的一种谋生手段，也是一种求生本能。老鼠的后代，出生在阴暗潮湿的地洞里，从来没有见过阳光蓝天和白云，它们对地面的世界对天空的向往也许会成为一种巨大的力量，一种井喷一般的热情。它们在地下不为人所知地打着地洞，它们没有龙和凤生来就为万人瞩目的荣光，但是它们有更本能的求生意识。他们的思路和手段，虽然是野路子，但是因为更简单直接，而具有更明显的效益。所以一旦老鼠们打通了地洞，钻出生天，龙和凤，就未必能够那么轻松地对付它们了。 这也就是为什么我们经常说的，富不过三代，而没落贵族的后代，也很少能够再白手起家东山再起重振家风。武则天不太一样，虽然她母亲是个没落的贵族，但是她父亲那边的血缘是新贵族，或者说就是暴发户，而她血液中新生的那种不按牌理出牌的本能，其实和李家王朝这个新派暴发户的气质，还是隐隐吻合的。 有趣的是，太宗世民因为是第二代新贵族，所以他能洞悉武则天的狂野举止。进宫一年多后，武则天终于被召入掖庭宫，受唐太宗初次宠幸。之后似乎也并不是很受宠，尽管武媚这个名字，据说是太宗皇帝御赐的。一次，唐太宗得到一匹名“狮子骢”的烈马，性格暴躁，不好驾驭。唐太宗为此叹息不已。武则天看出是个机会，于是排众而出，道：“妾能驭之，然需三物，一铁鞭，二铁锤，三匕首。铁鞭击之不服，则以铁锤锤其首；又不服，则以匕首断其喉。马供人骑，若不能驯服要它何用。”此番言语让唐太宗颇为不悦，武则天投机不成功，反而从此备受冷落。这大概是合情合理的。试想如果你是一个卖钻石的王老五，新买的国产宝马偶尔有点毛病，湖南籍二奶上来就狠巴巴的说：“不行就砸了它。我有三样工具，板儿砖，铁锤，钢筋…”。你能忍得住不暴打她一顿吗？更不用说皇帝了。 再说了，这个战功显赫的皇帝，从马背上打下天下，从兄弟手中夺过皇位，他的戒心，比谁都重。本来他能登上这个皇帝位，说到底不也是手里拿着铁鞭铁锤和匕首，遇神杀神，遇佛杀佛得来的吗？凑巧的是某一年空中出现太白金星，因为古书中也记截“三代之后，女主武王”，宫中武姓的女子就只有武则天一个人。唐太宗就算不是深信，但是一看这个天命所归的女子当众说出这样一段话来，这个暴发户立刻心知肚明，原来这个女子不是性格刚烈，而是有帝王手段哪。从此他绝不接近武则天，将她贬为奴婢，视作妖惑。 但是 7687." >皇位传到了第三代，暴发户的血液被冲淡了，而贵族式的忧郁软弱和轻信却渐渐地占了上风。武则天在太宗皇帝那里吃不开的性格，在太子李治的眼里，就成了有个性。有说法说武则天在服侍太宗的时候，被太子看上了，李治悄悄将玉坠送与她做定情之物。但也有说法是武则天主动勾引的李治。综合考虑应该是后一种说法比较合理些——李治是个懦弱的人，爱情方面不大可能太主动，况且作太子的时候哪会胆子大到勾引老爹的妃子呢？再怎么说武则天也算是他半个“小妈”呢。而主动出击很符合武则天的性格。对于她来说，既然在皇帝那儿已经失宠，把皇储抓在手心里也不错，甚至更妙。因为当时的皇帝已经风烛残年没几天活头了，而太子就是未来的皇帝，抓住了太子也就抓住了未来。 关于他们两个人的爱情是如何具体操作的，个中情节当然不可能进入史书。不过这里到是有些绝妙的旁证和参考。《攮女子婚人述秘法》里面记载了唐人各种稀奇古怪的求爱法。所谓“攮”，通“禳”，即祈禳，意为祈求福祥，祛除灾变。“婚人”指结过婚的男人。其中讲到：已婚女子在得不到丈夫的爱情时，有许多方法向丈夫求爱。譬如用赤着的脚放在丈夫肚脐处抓痒；譬如把丈夫的大拇指甲烧作灰，用来饮酒，表示对丈夫极为尊敬；譬如取自己下眼睫毛14根烧作灰，用来饮酒，用这种轻微的苦肉计赢得丈夫的怜爱。可见唐朝的风气是很开放的，女人调情的手段很厉害的，跟后来宋元明清的那些贞节烈女大不相同，想必武则天也是如此。 武则天这个新旧贵族的结合体吃定了李治这个第三代贵族，两个人发生“感情”之后，武则天就所向无敌，指哪儿打哪儿了，因为相对于李治来说，武则天代表了先进的生产力，他们两个人的博弈，李治毫无胜算。尼姑庵里的私通，利用后妃之争高调杀回宫，掐死亲生女儿以嫁祸皇后淑妃这些非常规打法，甚至到后来传说中的毒死亲生儿子，面对这些非常规，充满血性暴力的，带着山野气息又带着女性独特思维方式的全新打法，皇帝李治毫无还手之力，眼睁睁地看着武则天为所欲为，踩着自己的头顶登上了权力的颠峰。这就是老鼠生儿会打地洞的绝对胜利。 不打常理牌，这是面对强大敌人围追堵截的时候不得以而为之的一个绝地反击大法，但是有时候想想，在这个如此艰难的世界里，在一个几乎人人都喜欢说话带英文，是个人就有名牌大学文凭防身，动辄搬出洋人名来证明自己师承渊源的世界里，不打常理牌，循规蹈矩按部就班的话，贵人的眼睛什么时候才能在自己身上停留片刻呢？所以在一个海外上市公司总裁都要在时尚杂志封面上裸露上身，一个身家几十亿的富人喜欢在电影里用仅有的几句对白彰显自己西北口音的年代里，永远不要为非常理而羞愧。因为你不得不这样做。 沈威风：财经作家，著有《淘宝网：倒立者赢》、《职场红楼》、《职场金庸》等。 飞跃：全球缝制设备冠军制造商 文/康荣平 柯银斌 飞跃是谁？1986年10月，浙江台州，邱继宝在东北三省补鞋三年后回乡，创办了家庭作坊式企业——椒江市第二工业缝纫机厂，生产“飞跃”牌缝纫机。2006年，邱继宝担任董事长的飞跃集团，是全球产量第一、销售额第三的世界一流的缝制设备制造商，拥有50大系列500多个品种，形成年产各类缝制设备500多万台的能力，其中高速包缝机、绷缝机占世界总产量的50%，占国内的70%。 缝纫机是什么？有工业与家用之分，1960年代至1980年代初，家用缝纫机是中国人的“三大件”之一。在全球跨国公司历史上，通常认为第一家工业跨国公司是美国的胜家（Singer）公司，该公司的主要产品就是家用缝纫机。 冠军是什么？就是在某个市场范围内占有率第一的企业，拥有领先同行的技术和第一品牌的地位，是行业领袖，拥有制定行业规则的能力和影响力。 冠军是许多中国企业的追求，如何成长为冠军就成为一个非常重要的课题。飞跃集团20年的成长历史，揭示了一个家庭工厂如何成为全球冠军的“奥秘”。我们主要剖析其中最为关键的三类因素：渐进式的国际化经营、持续合作的自主创新和专注缝制设备的利基战略。

渐进式的国际化经营

在国际化经营的道路上，一直存在渐进式与突变式之间的争议。飞跃集团为渐进论又提供了一个典型的案例，飞跃集团的渐进式国际化经营主要表现在以下几个方面：

目标市场：从发展中国家到发达国家

创业之初，飞跃就以海外为目标市场。海外市场的开拓有两大阶段：1989年到1996年以发展中国家为目标市场；1997年之后进入发达国家市场。 1988年，邱继宝带着产品，翻墙进入广交会，被人罚款，并拒之门外，无法利用广交会这个至关重要的产品出口渠道。后经香港商人指点，邱继宝带一名借来的翻译，第一次跨出了国门。墨西哥、巴西、阿根廷、智利、厄瓜多尔、委内瑞拉、哥伦比亚，20天跑了7个国家，带回了2万多美元的订单。这是飞跃产品出口的起点。 到1996年，飞跃已与世界50多个发展中国家建立了贸易关系，出口创汇突破2000万美元。这是飞跃产品出口的第一个阶段。 东南亚金融危机促使邱继宝反思飞跃的成长历史，并做出两大决策：一是引进外国先进设备和技术，提高产品质量；二是以欧美日等发达国家为目标市场。 从1997年开始，飞跃集团把发达国家市场作为重点。到2005年，飞跃60%的产品出口到全球120多个国家和地区，创汇达2.3亿美元，其中的1.3亿美元来自欧美发达国家。

进入方式：从产品出口到海外合资生产

进入国际市场主要有产品出口和海外生产两种方式，海外生产又有新建与收购、独资与合资的不同组合。近20年来，飞跃集团一直以产品出口方式开展国际化经营。直到2006年4月21日，飞跃集团成功收购MIFRA公司50%的股份，才开启了海外生产的先河。 意大利MIFRA公司是世界一流的电脑横机专业制造商，具有强大的研发实力和35年的制造历史，其品牌RIMACH在业内享有盛誉。邱继宝说，这次成功收购意大利MIFRA公司股份，将推动双方在更高层次上实现新的更大的发展，在世界电脑横机领域赢得更高的市场份额。 飞跃集团的海外并购做法值得借鉴：在股份收购之前的一年半，飞跃集团早就与意大利MIFRA公司开展了技术交流和合作，双方是在“恋爱”的基础上“结婚”的。这又是一种渐进，其成功率肯定高于“先结婚，后恋爱”。 值得注意的是，2005年3月，飞跃集团与德国ＺＳＫ公司签定技术合作协议，新加坡双星集团作为第三方参与合作。德国ＺＳＫ品牌在纺织机械设备领域已有100多年的历史，其电脑绣花机生产始自1984年，是世界上品牌最响、技术水平最高、质量最好的电脑绣花机制造商之一。产品95％以上出口100多个国家和地区，在欧美、亚洲等设有分公司，拥有全球100多家经销商，每年销售额以20％以上速度递增。德国ＺＳＫ总裁表示，此..次合作将发挥各自优势，生产更加卓越性价比的产品，为各方在全球电脑绣花机市场赢得更大的发展空间。这是否意味着，不久的将来，飞跃集团也将会收购德国ZSK公司呢？

经营资源：从设备到技术、人才，再到机构合作

企业是资源转换器，把投入资源转化为能够为客户创造价值的产品和服务。企业的国际化经营就是在国际范围内寻找资源、投入资源并有效地转化。从投入资源角度来看，企业国际化的渐进路线是从生产设备和原材料开始，进而到技术交流与合作，再到人才的国际化。飞跃集团的国际化经营正是这样。 1997年以前，飞跃集团拥有的生产设备大多是二流甚至三流水平，制约了产品质量的?提升。利用东南亚金融危机和国家对进口装备改造提升传统产业的优惠政策，飞跃集团从美国、韩国、中国台湾地区引进100多台世界最先进的自动化加工中心，实现了生产设备的现代化。2003年，飞跃集团又斥资2000多万美元引进了世界一流的加工检测设备。 飞跃集团的技术国际化主要体现在海外信息和技术开发中心的建立。1999年，飞跃集团在日本聘请技术专家成立飞跃技术开发中心；2000年，飞跃集团聘请德国、意大利专家在北京成立世界一流水准的技术开发中心，聘请信息技术专家在宁波成立了科技开发公司，在集团总部组建了缝纫机高新技术研究开发中心。 以上设备引进是交易关系，聘请专家组建技术中心是雇用关系，都属于飞跃集团内部的国际化方式。在内部国际化的基础上，飞跃集团在2004年开始外部机构之间的国际化合作。2004年1月，与新加坡双星集团签订合资协议，从美国购买技术，生产制衣悬挂系统。2005年3月，与德国ZSK公司签订电脑刺绣机领域的技术合作协议。同年9月，与意大利MIFRA公司签订电脑横机领域的技术合作协议。 从官方网站可看到，今年有多批欧美企业来飞跃集团参观考察。估计今后，飞跃集团的国际化合作将有更大的发展。飞跃集团每年约有上千人次出国，这种人才流动是国际化的核心，必将在未来发展中发挥作用。

持续合作的自主创新

国际化经营是飞跃集团成为全球冠军的主要战略行动，有效的国际化经营活动需要相应的企业能力作为保证。飞跃集团的国际化经营能力来源于企业的自主创新。 在2006年11月4日举行的第四届浙江？中国民营企业峰会开幕式上，“2006中国制造业民营企业自主创新能力50强”揭晓，飞跃集团榜上有名（2005年名列榜首），可见飞跃集团的自主创新能力之强。还有以下数据为证：专利权件数达500多件，其中发明专利70多件；研发人员800多人；研发投入占年销售收入的5%；在北京、东京、宁波、集团总部设有技术开发中心；每年开发新产品数十项，新产品产值率达到70%…… 在中国企业普遍重视并追求自主创新的今天，飞跃集团的自主创新实践值得总结和借鉴。它有两大特点：一是持续性，二是合作性。

自主创新的持续性

创新决不是“运动”，今天做，而明天不做，而是一项持续性的日常中心工作。企业只有建立这样的理念，并贯彻落实到各项活动中，创新才能有实效。飞跃集团的自主创新正是这样，我们从其大事记中，就可以非常清楚地看到这一点。 1988年，自行研制的高速包缝机投产。 1989年，国内领先的高速平缝机投产。 1996年，多功能家用缝纫机在中国诞生，被誉为中国家用缝纫机的一次革命。 1998年，多种产品通过CE、GS、UL、TUV等国际认证；飞跃多功能家用缝纫机首次批量出口日本，结束了中国缝纫机单向从日本进口的历史。 2001年，5款多功能家用缝纫机通过美国UL公司的UL认证，同意飞跃在显著位置标贴“UL”标志。 2001年，隆重推出微机程序控制多功能家用缝纫机。 2002年，拥有自主核心技术的飞跃工业机数控伺服系统投产并开始投放市场。 2002年，研发成功并投产了开袋机、套结机、电子钉扣、圆头锁眼、花样机等领先科技的电脑电子特种机。 2004年，飞跃在国内领先研制成功了电脑化制衣悬挂系统并投入批量生产。 2004年，国内独创的家用电脑绣花机在飞跃投入批量生产，为服装的DIY流行趋势增添了亮点。 2005年，和上海大学承担的“基于支持智能化缝纫机创新开发平台”通过专家验收。 从2001年开始，飞跃集团的产品和技术创新呈现出加速的现象。正是这些拥有自主知识产权的产品，才拥有进入欧美发达国家市场的“通行证”。

自主创新的合作性

缝纫机是由英国人托马斯·山特于1790年发明的，83年后，法国人蒂莫尼亚制作了80台机器，供陆军军服厂使用。1851年，美国人伊萨克·胜家开始建造缝纫机工厂。1867年美国胜家缝纫机公司在英国建厂，并在欧洲设立销售机构，缝纫机开始走向全世界。 1860年，日本人从美国带回缝纫机。1900年，美国缝纫机大批量进入日本。1950年代，日本人在仿制基础上自主开发出高速缝纫机，迫使欧美国家的生产商退出大部分缝纫机市场。 中国的缝纫机产业在1949年产量仅4000台，从业人员500多人。1950年代末，国家轻工部对家用缝纫机实施了制造技术的通用化、标准化。缝纫机工业得以飞速发展，基本满足老百姓的需求，缝纫机成为当时著名的“三大件”之一。但到了1980年代中后期，日本产品占领中国工业市场，中国家用缝纫机市场逐渐消失。 讲述以上历史，只是说明在缝纫机领域，中国企业是后来者，而飞跃集团又是后来者中的后来者，在1986年进入缝纫机行业——以通常的战略观点，这是一个无吸引力的行业。 后来者具有两大特征：一是初进入市场就有强大的竞争对手，自己只是弱小者；二是技术依赖性，主要核心技术掌握在先行者手中，自己必须从引进技术开始。 后来者的地位决定了其战略选择。飞跃集团的自主创新选择合作战略，是其取得今天冠军地位的关键因素。飞跃集团的自主创新合作主要体现在以下两个方面： 1．与国内科研机构、高等院校合作。 早在创业的1986年，飞跃集团就与上海缝纫机研究所建立合作关系。之后，又与浙江大学、北京机电研究院、上海大学等机构合作。2006年5月20日，飞跃集团与中国科学院计算技术研究所所签署了《中国科学院计算技术研究所和飞跃集团关于开展机电数控技术产业化合作的框架协议》，双方根据缝制设备行业发展趋势和飞跃的中长期发展规划，决定确立机电数控技术产业化工作战略合作框架。飞跃集团将凭借其先进制造能力和现有产品技术的基础上，吸收嫁接中科院计算所的先进技术，优势互补，以最短的时间，最大程度提高飞跃乃至我国的缝制设备制造业水平和核心竞争力，使我国尽快从缝制设备生产大国转变为研发制造强国；同时也使中科院计算所的先进技术不断实现产业化，从根本上提高科学院计算所促进生产力发展，为国民经济服务的能力。这是飞跃集团实现“全球缝纫机行业最优秀的成套设备供应商”目标的重大战略行动。 2．与国外著名的专业研发和制造商合作。 2005年3月，与德国ZSK公司签订电脑刺绣机领域的技术合作协议。同年9月，与意大利MIFRA公司签订电脑横机领域的技术合作协议。 与先行者合作，是所有后来者的追求。如何才能做到这一点呢？这需要坚定的信念和能力。1986年与上海缝纫机研究所合作，肯定是邱继宝的信念和个人魅力所致。在此合作基础上，飞跃集团不断提升自己的企业能力。再以自身的能力为“资本”，寻找更优秀 7684." >的合作伙伴，开展更高层次的合作。如此的构成“能力——合作——新能力——新合作”的良性循环，是实现全球冠军梦想的根本保证。.

专注缝制设备的利基战略

国际化经营和自主创新能力，是飞跃集团成为全球缝制设备冠军的“杠杆”。要使这两个杠杆发挥作用，必须有一个“支点”，这个支点就是专注缝制设备的利基战略。 20年来，邱继宝及其飞跃集团一直专注于缝制设备制造业（2002年2月投资并控股格蕾美空调设备有限公司，开始进入中央空调行业。），为此，邱继宝被人认为是“傻子”，因为当地不少制造业厂主，在1990年代投资房地产赚了不少钱，而邱继宝只做缝制设备，没有去挣房地产等行业的“浮财”。 飞跃集团专注缝纫设备制造业，并夺得全球产量冠军地位，正是我们倡导的利基战略的又一个生动的实践者。利基战略的含义是以利基为起点和目标的战略，以利基为起点是指企业选择一个狭窄的市场，以利基为目标是指成为该小市场中的全球冠军企业（因为最合适、最有利、最稳定的位置就是冠军的位置）。 利基战略是由深度专业化与国际化经营复合而成的，第一步是选择一个狭窄的业务或市场（通常在某个四位数行业内，产品较小，市场规模也小），然后集中全部资源和能力专注于这项利基业务，遵照六大原则（质量领先、密切客户关系、不断改进创新、国际化经营、多种途径建造壁垒、打造专业化能力）采取战略行动，从当地市场第一，扩展到全国市场第一，最终成为全球市场冠军。 飞跃集团20年的成长史就是一部利基战略实践历史。1986年邱继宝选择的缝纫机是一个典型的利基业务：市场规模小（2004年缝纫机械制造业产品销售收入为136亿元，1986年估计只有几十亿元且不断萎缩），位于一个四位数行业内（行业代码为3653），技术变革不快，无垄断者，大企业不关注，拥有全球通用性等。 选择利基业务并不难，难的是专注于利基业务，而且是十几年、几十年专注于此。在邱继宝创业的前15年内，中国市场上有太多的商业机会，许多民营企业都是依靠到处抓机会，以市场机会型多元化而成长起来的。这类企业在2000年之后就找不到自己的“根据地”，从而陷入所谓的“战略迷茫”之中。飞跃集团恰恰相反，无论外部市场的诱惑力有多大，邱继宝只做一件事：生产高质量的缝纫机，从单一产品到系列产品，再到全系列的系统产品，永不离开一步。这种专注和执着，是利基战略成功的关键，可惜的是，这种精神无法学习，只能靠自己的信念。 飞跃集团的战略行动基本遵循了利基战略的战略行动原则，尤其在国际化经营和企业自主创新能力（企业专业化能力的核心）有自己的独到之处。飞跃集团的广泛合作模式，非常值得处于后发、弱小地位的中国企业学习和借鉴。 康荣平：中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员、世界华商研究中心主任。 柯银斌：中国社会科学院世界华商研究中心副主任、北京三方企业顾问有限公司首席顾问。 大华：弱水三千，只取一瓢饮 文/万中兴 这是一个?离我住所最近的隐形冠军公司，我得知这个消息是在2006年底的1个月前。2006年11月，广东省国资委一位朋友跟我说，你们一直在研究隐形冠军，怎么离你不到5公里的地方有个做了20年的冠军公司你都不知道呢？我笑着说：这更符合隐形冠军的特性呀。确实如此，在我接触的冠军公司中，超过6成的公司当地人都从未听说。 大华机械制造有限公司从1984年开始就始终偏居广州番禺南村镇的一个角落，20年来一直致力于研发制造自动化制面生产成套设备。可能很少有人知晓这个企业，但绝大多数的中国人肯定吃过大华面机制造出来的方便面：中国排名最前的几个方便面厂家——康师傅、统一、思美特、白象、日清等的制面设备大都是大华提供的。

“多了我不做”

从上世纪末开始，我国的方便面行业一路高歌猛进，最高峰时的年需求量达到了150条生产线，最低需求不过50条（2006年），平均也不低于100条，除5％左右的进口以外，其余都是国产。但不管市场如何９９lｉb?变化，大华的年产量始终是40条左右。大华的总经理林炎明说：“我只要这1/3的市场分额，多了我不做。” 是订单不够吗？林炎明说：“我们从来就没有停过产，订单一直排到了2007年的5月。” 是产能跟不上吗？林炎明说：“我们可以再增加20条产量。” 那是什么原因，有钱都不赚？ “没有什么原因，这是我自己的一个底线。因为这样我的企业做的很轻松，我自己也很轻松。”林炎明说，“最关键的是我需要的客户一个都没有落下。” 他和很多的冠军公司市场定位聚焦原则一样，只取既定的目标客户。林炎明说：“市场份额只是一个笼统的概念，我们注重的是我们的服务对象，是我们的产品卖给了谁。我们的用户的效益一定是行业里最高端的。” 他的逻辑很简单：首先是为了所谓的市场分额，辛苦地去推销，人也很累，可能得不偿失；另外是这样也给同行留了一个空间；最重要的是，他早就知道：一个制面企业订单很大，但市场上没有地位，风险会有一半在设备供应商上，回款等问题很棘手。 所以大华20多年来一直选择优质客户为服务对象，它的客户可能用10个手指就能数得清，但这并没有妨碍它稳健成长。 至于剩余的2/3，按林炎明的说法是留给了同行一个空间，在我看来，其实是留给了同行一块鸡肋。随着在国内最主要的竞争对手——广州人民机械厂的日显式微，大华完全没有了竞争对手，在方便面这个利润本来就不高的产业下的制面机械行业，大华留下的这些中低端的部分利润之低可以想象，所以大华毫不惋惜甚至是有意识地留给了它的同行们。 这也是大华放水养的鱼。说到这里。林炎明很自然地用了一个比喻：一个人如果只有10万元，他只会去买一辆10万元的车，等他有了100万，就会去买奔驰宝马了。企业也是这样。我们就等他有了购买能力后再来找大华。 他就这样从容地服务着金字塔最上端的客户，同时吊着中端处于上升层面的制面企业的胃口。所以他敢说：只要这1/3，多了不做。

“无事挖坑，水到渠成”

大华从1984年开始进入这个行业，已经走过了20多年的时间，其间，无数原有的同类企业被淘汰出局，剩下的也在苦苦挣扎；无数的非企业尝试进入，但无一例外地铩羽而归。大华就凭着每年40条左右的生产量，步履却稳健得象一台时钟，套用水木年华的歌词来说是“无数人曾在制面行业中来了又回，只有大华一直陪在身边。” 大华凭什么走到了现在？凭什么没有一个营销人员订单却源源不断？ 林炎明这样总结：“无事挖坑，水到渠成。”其意思就是留出时间，从工艺，技术，质量入手，平时着实打好基础，慢工出细活，保持行业领先地位；以良好的性价比和优质服务，树立行业信誉。“坑挖得越大，意味这我们的工作日趋完美，这样水（客户）自然来了。” 当然，坑不能是漏的，要管理得尽量滴水不漏。林炎明认为：3分技术，7分管理。细节是决定管理的关键。他说：“科学家试验100次，只要一次成功就功成名就。而企业家做100次，一次失败，就会前功尽弃导致完全失败。所以要谨慎行事。” 在明确了目标客户后，林炎明所做的一切都是为了客户的两个字：满意。 说到技术，大华确实在行业内有着无法超越的地位：在上世纪80年代普遍班产（8小时为一班）3万-5万包方便面的时候，大华的设备就能班产8.8万包，以后大华更是不断刷新国内制面设备的班产记录：从8.8万包到12万包，从12万包到15万包，从15万包到20万包，直至现在的500包/分钟。可以说整个中国的制面技术的改进，都是大华来推动的。从另外一个数据来看，大华稳定性和精确性在本国行业内也无人可比：在500包/分钟的流水线上，大华设备能把每包面的重量误差控制在2％左右。而其余厂家设备均在3％左右，且不稳定。 “人无我有，人有我新”林炎明说。他认为商业的交往中，人情最不可靠。信誉第一，价格第二。信誉不是说出来的，而是怎么做做出来。他最骄傲的事情是：几十年的企业，没有一起顾客的投诉，没有拖欠员工一天的工资。 林炎明说：“我们这个行业是个很小的行业，品牌不在纸上，也不在口上，而是在客户的脑海中。” 现在大华所有的客户都是找上门来的。

“笑到最后的会是大华”

一个过于细分的市场，往往在一定区域内是很容易饱和的。很多隐形冠军公司往往是被迫走向全球化的。当然，期间的艰辛也只有企业自己知道。 近2年，国内的制面行业并不景气，低端的没有购买能力，高端的虽有，但也减少了订单，全国的年需求量一下子降到了50条左右，大华就拿到了25条线的订单，国内的市场份额跳到了惊人的50％。“随着钢铁等原材料的疯长，大华是贴钱来做国内订单的。目的很明确。是为了维持客户，维持企业的生命力，而不是为了维持利润。”林炎明说。 大华的目光早就投向了全球市场。前几年是在俄罗斯和加拿大，近几年是在越南，印尼，危地马拉，大华在全球范围内与目前在世界制面设备行业最先进的日本同行展开了竞争，几个回合下来，互有胜负。随着越南，印尼等新兴市场的需求，大华近两年主要利润还是来自出口，他的计划是明年的国内外销售比例能达到1：1。 “毋庸讳疑，日本设备在技术上领先，但性价比并没有我们的好。”林炎明说，“各有优势，笑到最后的会是大华。” 在今年市场并不景气的情况下，一向谨慎的林炎明却出乎意料的做出了一个令同行吃惊的大动作：投资一个亿开设了一个新厂，首期7000万已经投入。 很多人提出疑义，要这么大吗？林的回答充满豪情：“我说不大，前面有50多亿的全球市场，后面有13亿人的国内市场，这样还大吗？” 勃勃野心，由此可见一斑。 万中兴：中国隐形冠军研究者，《案例》特约作者，合著有《专注——解读中国隐形冠军企业》。 市场营销 文/俞雷

市场营销在1979

1979年是中华人民共和国建国三十周年，改革已经吹响了最初的号角。一些行业逐渐从沉睡中复苏，一些行业则迅猛发展，比如广告业。物价开始松动了，世界更多地注意到了这个在东方的正在变化中的古老国度。市场营销学这个专业，悄悄地进入了大学的课堂。 1979年春节过后，何永祺开始在中山大学商业经济专业的高年级学生中开设市场营销学课程，台湾学者王德声和姜显新编写的《市场学》被列为教材。多年以后，何永祺回忆说，“1979年我到肇庆，国家经委在那里开设了厂长、经理培训班，我在那讲市场学。那些厂长、经理听了以后兴致勃勃，差不多每个小组都讲：‘学这个东西真有用’。”1979年秋天，暨南大学正式开设市场营销课。 这一年，曾在美国沃顿商学院研究生院学习的梅汝和教授也开始在上海财经学院招收市场学方向的研究生，这是社会主义中国第一代由自己培养的市场学的硕士研究生。在上海财经大学的网站里，也有他们是“中国最早招收营销方向研究生的院校”的文字。中国人民大学也宣称自己是国内最早设立市场营销本科专业的大学，也在这一年起开设市场营销管理课程。 不过，中国的这些市场营销专业并没有为中国市场培养出多少有用的实战人才，中国真正的市场营销知识和技巧还要等后来的合资企业和外资企业带进来，或者说教会中国企业。 无论如何，中国市场这块曾经的冻土开始复苏了，最能直接让人感受到经济在复苏的要算是服务业了。外国人越来越多地到中国来访问，并且写下了不少自己的见闻。

1979年的中国宾馆业

“永别了，兰兰”。日本东京最大的上野动物园，1979年的9月20日，小姑娘、家庭主妇、外交官和其他人等，这天下午都蜂拥来到这里，参加一年一度的为过去一年里动物园死去动物的追悼会。这年来的人特别多，甚至包括了中国大使馆的官员。中国送给日本的雌性大熊猫兰兰的猝死，使得这次追悼会意义特别。 这一年的中日关系似乎正处在蜜月期。来为兰兰悼念的中国大使馆一秘宣读了北京动物园负责人的唁电，这样的唁电日本官房长官田中六助也有一封“她不幸死去了，但是她是在日中友好作出给人留下深刻印象的贡献之后死去的。” 为了“中日友好”而来到中国的日本人这一年似乎也特别多。小船义男就是其中一位，这些日本人从日本的角度感受到了当日的中国，宾馆业也从此时开始向市场化逐渐地缓慢转型。但小船义男这样的外国人当时到中国来还只能住在那些专门接待“外宾”的宾馆，这样的传统还会持续很多年。 中国已经注意到办好旅游事业和办好饭店的重要性，但是依然存在很多的阻力。就在不久以前，对服务行业依然灌输着另外一些革命思想。“我们不是侍候人的！”“不为资产阶级服务！”“让资产阶级老爷小姐自己也劳动劳动！”然而现在，中国的宾馆服务业正在竭力消除这些口号所带来的恶劣影响。 中国人在那时还很少有和蔼可亲的笑容，至少宾馆服务业是如此。小船义男很意外地在北京碰到过一位爱对客人笑笑的年轻女服务员，在小船看来，这种笑是自然的，而且给他这个远道而来的人带来了一种亲切感。但当小船从外地再次回到北京的时候，这位年轻女服务员的身边多了一位与她形影不离的四十岁左右的大婶。这位大婶不知为什么总是一脸不高兴的样子。小船显然很不喜欢这个人，甚至把她描写成“像哪个人欠了她什么债似的，而且说话粗声粗气”。这位大婶最常说的一句话是“严肃点”，这样一来，那位年轻女服务的笑容就再也看不见了。 包括一些国际俱乐部在内的京津各个饭店和餐厅的服务员此时还有一种“奇怪”的毛病，就是喜欢在一起聊天或者对顾客评头论足，当然，这不是在下班时间。顾客有时候会大声喊“同志”来叫他们，但他们似乎很难听得见。更有意思的是，他们喜欢背对着顾客，或者在顾客用膳的时候站在他们的身后。小船义男在上海访问的时候，甚至感到自己是被这些服务员“包围”了。小船忿忿地在香港的《七十年代》上发表了一篇文章，并且提出了很多的改善建议，这些建议在我们今天看来，只是一些服务业的基本常识，但在当时，要改善恐怕还要等上很多年的时间。 和当时大多数发达国家的宾馆服务业不同的是，中国的服务员有很多是大爷大娘级的，甚至还有孕妇。这让国外来的旅游者很不适应，尽管出于社会制度的不同，这些外国人并没有就此过多地提出意见，但看到和自己父母年纪差不多的人给自己端饭送菜、端酒递茶，跑来跑去，心里总感觉不是滋味。 倘若这些外国人还想从“友谊”的角度出发，问问服务员们的贵姓，在大多数时候，他们会得到一些“跟你没关系”的回答。中国的服务员那时候大多数还有一些编号，这让人想到了战争或是“白色恐怖”年代为了安全掩护而不得不使用代号暗语的非常措施。 小船义男有个从东京外语大学学中国文学专业毕业的同事，中文很不错。他是1979年小船义男中国之行的同伴。他显然是把日本人的电话问候用语带到了中国，有天早上，他想打个长途，刚接上总机（那时候中国的长途还不能直拨，必须由总机接拨），他习惯性地说了声“早上好”。结果，电话那头的女电话员马上回了一声吼叫“想干什么？”这一喊吓得他马上挂上了电话并连声问小船“我说错了吗？我不能问好吗？中国人不说早上好吗？”看着这位可怜同事又吃惊又伤心的样子，小船无言以对。许多年以后，当中国人见面打招呼把“你吃了吗？”都改成“你好”的时候，当打开电视，甚至满世界的电视广告上都是“早上好”、“Good M”的时候，不知道今日的小船义男又会有何种感想。 但至少在当时，这个在小船心目中历史悠久的文明古国，这个勤劳、勇敢、智慧而又有高度文化和修养的伟大民族的服务行业，给他留下了很不好的印象。 服务员还有一个更坏的习惯，就是喜欢时不时地进入客人的房间。送开水或是有点别的９９ｌib?t>什么事，他们不管有没有得到客人的允许，就会“咚咚”两声便推门而入，甚至有时候还是不声不响地进去。但1979年的北京饭店已经出现了一些改变，外国旅游者终于发现了“请勿打搅”的中英文牌子，可以让客人随意挂在门外的把手上，这一点已经和国外的饭店一样了。尽管这样的饭店不多，但外国旅游者还是看到了事情在向好的方向转变。 中国的饭店此时大多数还不能客人自己锁门，起码服务员可以从外面自由地开进来。北京饭店虽然是个例外，但天津的饭店、上海的饭店这些都没有锁。上海的饭店是一层一把万能锁，但是服务员为了自己的方便却总是不上锁。 中国一些大城市的饭店此时已经有了不错的硬件设施，而且容量也颇具规模。但有意思的是，每座饭店却总有不少房间是留给工作人员居住的。这些涉外饭店已经开始招待“内宾”了，然而大多数并不是国内旅游者，而是参加某些会议的代表或是高干。 饭店的一些细节显然也不能达到国外旅游者的要求。北京饭店此时刚装修了新楼不久，设备是一等的。但是其它的饭店就差远了，灯光太暗，大多数装修也很陈旧，有些盥洗室的池子、水龙头也已经破损，甚至有些饭店的电话根本无法打。1979年到中国的外国旅游者怀疑这些饭店的床单和毛巾也不是天天换的，而且还是在没有冷气设备的炎热夏季。 餐饮也不能令人满意，即便是最高级饭店的餐饮部，做的菜也常常不合客人的胃口，那时候大多数的牛排也是嚼不动的。吃饭需要用又粗又长的筷子，这种筷子被日本旅游者叫作“准长沙式筷子”，小船义男颇有点傲慢地在他的文章中写道，使用这种筷子的人只能是粗汉和叫花子。在使用“准长沙式筷子”的同时，这些旅游者还只能用脏兮兮的桌布和有缺口的碗碟杯盘。 此时出租汽车已经出现了，北京的出租汽车用的是日本的丰田轿车或是国产的上海牌。出租车司机的服务态度还是不错的，只要他们在上班。但在他们快下班或是要吃饭的时候就不是这样了，在这个时候想要叫车颇有点像今日的中国大城市上下班高峰同时也是出租车交接班高峰的时候。“时间长了可不行”，“我还没吃饭呢”，“晚了就没有饭吃了”，这些出租车司机不管你是谁，都会掉转车头，一走了之。 这时候还很少有旅客指南，无论是饭店设备、出租车使用或是游览场所都很少有资料。一个初到中国的人，仿佛进了无门之林，完全不知道东南西北。 娱乐生活在1979年是贫乏的，电视机在中国仍然是奢侈品，除了北京饭店外，其它很少有饭店配备了电视机。来中国时间长了的外国人一到晚上就不知道如何打发时间，他们中的一些人开始聚餐喝酒，甚至早上也猛灌啤酒。此时还很少有外国人愿意到中国来常驻，甚至一些常驻的人还因郁闷而患上了“北京病”——一种当时因为无聊而产生的情绪。但若干年之后，这些外国人的工作就会变成一种美差。 香港人开始关注中国大陆的宾馆业市场，就在这年的1月，56岁的香港商人霍英东开始与广东省政府接触，他提议要在广州盖一家五星级宾馆——白天鹅宾馆，他投资1350万美元，由白天鹅宾馆向银行贷款3631万美元，合作期为15年。这?９9lｉｂ.是建国后第一家内地与香港合资的五星级酒店。那时候的霍英东最怕的是大陆“政策突变”。但是，当他2006年逝世的时候，遗体上覆盖着的却是中华人民共和国国旗，他的最高职务是中华人民共和国政协副主席。

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在上海工作的丁允朋肯定想像不到，他一篇小小的文章会对中国广告业产生如此深远的影响。多年后他的一系列广告著作的影响力，都远远比不上1979年1月14日发表在《文汇报》上的一篇篇幅并不长的《为广告正名》。这天离中国传统的春节只有2周的时间。 1964年毕业于南京艺术学院的丁允朋这年38岁。从1964年开始漫长的28年时间里，他做过上海广告公司的总设计师、总策划、高级撰稿人和创作总监。丁允朋的著作不少，写过《现代广告设计》、《现代展览与陈列》、《国外广告艺术》等书。后来西安杨森的吗叮啉胃药、肯德基快餐和多美滋奶粉的一些广告，也出自他之手。 丁允朋这篇被归为“杂谈”的1200多字的《为广告正名》是这么写的： 电视转播文艺演出或体育比赛时，往往有“场内休息”，电视观众也不得不跟着休息。我想，这是对荧光屏幕的很大浪费。据我了解，在国外，晚上七至九时是电视收视率最高的“黄金时间”，在此间插映广告，效果大，价格高，一分钟映费数万到数十万美元不等，真叫“寸金难买寸光阴”。当然，我们的电视台不一定这样做，但对广告的运用却是一个值得讨论的问题。 提起广告，人们往往容易把它和“摆噱头”、“吹牛皮”联系在一起。林彪、“四人帮”一伙大搞假左真右，说什么：“广告是资本主义生意经，要它干什么？”，“橱窗里摆的都是吃、喝、穿，是在宣扬封、资、修”。在这种思潮的影响下，所有广告统统被砸烂，甚至商店橱窗也统统封闭起来，不见有商品陈列。 现在，拨乱反正，为了使社会主义市场丰富多彩，对橱窗设计布置已经开始重视起来，但广告是不是都属于“摆噱头”、“吹牛皮”，似乎尚未澄清。 我们对于资本主义那种不择手段的盈利，当然是不赞成的，但对于工业发达国家的企业用人少，效率高，会做生意这一点，却不但不能反对，反而需要分析、研究，并加以学习。因此，我认为，对资本主义的生意经要一分为二。要善于吸取它有用的部分，广告就是其中之一。我们有必要把广告当作促进内外贸易、改善经营管理的一门学问对待。在经济发达国家里，专业的广告公司林立，许多大专院校都有广告专业。他们的广告设计，往往是建筑在市场周密研究的基础上，对同类产品进行分析比较，然后，结合消费者的心理，有针对性地进行的。广告设计大都文字简洁，画面富于形象化和吸引力，它能指导商品的流向，促进销售。这一点，对于我们社会主义经济来说，也是可以用来促进产品质量提高，指导消费的。 其实，有些国家广告的发展并不一定都局限在做生意上。譬如美国，香烟广告上注明“吸烟对健康有害”，同时，还在香烟包装上印有“吸烟危害身体健康”的字样。他们用广告与公害（吸烟易致癌）作斗争。这种做法，至少比我们单单在电视节目中播映“请您戒烟”效果更好。又譬如噪音对城市也是一种公害。汽车喇叭声常常使人头脑发胀。有些国家的一些商业广告，也参与了和公害作斗争，一家机车制动器公司的广告，有这样的警句：“靠煞车，不靠喇叭”，它既是推销制动器的广告，也是减少城市噪音的一种忠告。 我们对国外广告也要做引进工作，洋为中用，吸取一些国家广告之所长，来发展社会主义的广告。我们应该运用广告，给人们以知识和方便，沟通和密切群众与产销部门之间的关系。广告也是一种具有广泛群众性的艺术，优秀的广告可以美化人民的城市，令人赏心悦目，使人在愉快的艺术熏陶中，感受到社会主义经济文化的欣欣向荣。 目前科学技术发达，广告要高效率地发挥其作用，广告牌当然是需要的，但更要借助于报刊和广播、电视。我们的报纸、刊物、广播、电视等，都应该多为我们的新产品、新技术、新工艺、新的服务部门作好广告。我觉得，目前报纸上的电影、戏剧广告虽然有一点，但实在做得太简单了，为什么不能图文并茂呢？另外，为了发展对外贸易，在我们的报刊、广播、电视中有选择地刊登、放映外国广告，这也能扩大群众眼界，对增加外汇收入也是有好处的。 事实上在丁允朋写这篇“杂谈”之前的10天，也就是这年的1月4日，《天津日报》已经登出了一则“天津牙膏主要产品介绍”的广告，这则广告是有据可查的中国改革开放之后的第一条消费品报纸广告。 据很多文献记载，这是条“蓝天牙膏”的广告，但并不完全正确。确切的说，这条通栏广告的主题是“天津牙膏主要产品介绍”。蓝天高级牙膏占据了通栏中间的位置，约1/3，其余的版面被均匀分配给了“桔子香型”的“富强牙膏”、“金刚牙膏”、“氟化钠牙膏”和“美人蕉高级牙膏”。这些产品都是由天津牙膏厂出品，天津百货站包销，前者已经在2000年12月18日成为了天津蓝天集团股份有限公司。天津牙膏厂的前身叫作同昌行，早在1921年就推出了驰名的“火车头”牌牙粉，是中国牙粉、牙膏行业的先驱。1957年又推出了中国第一支含氟牙膏，1962年推出“蓝天”牌高级牙膏，1992年推出了“蓝天六必治”牙膏。蓝天六必治后来还成为了一个知名的品牌，它日后天津味十足的电视广告还一炮走红，甚至广告里的一句“吃嘛嘛香”的广告词还成为了流行语。 这一年的广告也显示了这个公司的前瞻性。广告的产品特点诉求也很明确。富强牙膏除了标注桔子香型外，还强调了是“我厂名牌产品之一，泡沫丰富，洁齿力强，桔子香味突出，深受国内市场欢迎”。金刚牙膏特别讲了“物美价廉”。氟化钠牙膏除了有“预防蛀牙和牙质过敏”的效果外，还强调了是“我厂与天津口腔医院共同研制而成”。美人蕉牙膏则是强调“清凉爽口”。对于重点推广的蓝天高级牙膏，广告上则写道：“我厂高档重点产品，泡沫丰富、洁齿力强，能爽口腔，留兰香香味纯正，外包装精美大方，颇受国内外市场欢迎”。蓝天牙膏的内包装上，甚至还印着“BLUE SKY”（蓝天）的英文。还有“SUPERIOR TOOTH PASTE”的英文字样，这是“高级牙膏”的意思。“天津”的英文和现在的拼音化英语也有所不同，当时的产地写的是“TIENTSIN A”。“TIENTSIN”是真正的英语单词中的“天津”。 从这则广告上我们也不难发现一个细节，那就是彼时的分销体系和现在还有很大的不同，当时是采取的一级百货站包销的方式，层层往下面的二三级百货站分销，最后达到各个地区的商店。这是典型的计划经济年代的分销方式。 1979年的3月15日，雷达表的广告出现在《文汇报》上。有三款手表被当作了主推产品：雷达女庄自动日历首饰表、雷达男庄永不磨损型石英表、雷达男庄自动星期日历表。雷达表告诉中国人的是“现代化的手表”。承办雷达表广告的正是丁允朋所在的上海广告公司。 欧林巴斯光学仪器、精工牌石英电子手表、美能达照相机也开始在《文汇报》上做广告，而且一做就是一整版。这些日本品牌甚至还在广告头上打上了“庆祝中国现代化飞跃发展！”的字样。承接这些广告的是日本向阳社和电通株式会社，承办的依然是上海广告公司。 在当时的报纸广告中我们甚至也可以发现江诗丹顿的身影。不同日期的广告唯一的画面变化是广告斜左上方的手表，其它的广告语都是一样的。江诗丹顿写道“两个多世纪来我们创造珍贵稀世的艺术性手表”。 座落于当时上海永嘉路36号的上海美术设计公司也开始招揽广告生意了。他们除了做一些模型外，还开始承接商品造型、包装装潢、商标、样本说明书、广告立牌、宣传招贴、报刊广告和照相排字的生意。 电视广告在这年也开始出现了。3月9日的晚上，上海电视台转播了一场国际女子篮球比赛，中场休息的时候，播出了一则广告——画面上是当时的著名男子篮球运动员张大维和他的伙伴们，在一场比赛后津津有味地喝着新制的饮料“幸福可乐”。这一举动甚至让正看着比赛起劲的观众们怀疑是不是播错了节目。生产幸福可乐的厂家是当时的上海汽水厂。它的前身就是鼎鼎大名的“正广和”，它的再前身是英国商人考尔特伯克和麦克利格于清同治三年（1864年）在上海开办的经营洋酒业务的酒业公司。他们将英国进口的各种洋酒半成品，在上海配水、装瓶，利用中国的市场，获取巨额利润。这家华名为“广和”的洋行，总部最初设在香港，成立后不久又迁移至上海四马路（今福州路），并在原“广和洋行”名称前再加上一个“正”字，在清光绪八年（1882年）成立了“正广和有限公司”。 清光绪十九年（1893年），正广和在上海虹口提篮桥附近开办了一家专门生产汽水的企业泌乐水厂，利用当时在远东地区惟一的蒸馏水机器，生产消费前景看好的汽水。选用什么名字作商标名称让正广和有限公司的老板思考了很长时间。最后是选取的是十二星座中的“宝瓶座”，取天上仙女将瓶中圣水洒向人间之意，喻示正广和公司的汽水将献给广大消费者。由此，他们决定取英文名“AQUARIUS”，中文即为“宝瓶座”。同时将“宝瓶座”星座图案用作商标图样，和英文“AQUARIUS”一起使用。 1923年6月，正广和扩建的新厂房投入使用，并将原泌乐水厂改名为“正广和汽水厂”。到20年代末，正广和一举成为当时国内规模最大的一家汽水饮料厂，“AQUARIUS”也成为国内饮料食品行业中的第一品牌。20世纪30年代中期，正广和汽水厂的“AQUARIUS”商标在沿海地区已是家喻户晓。抗战前夕，正广和的“AQUARIUS”达到鼎盛阶段，完全控制了上海这个国内汽水销售量最大的市场。正广和在中国解放战争结束后由政府接管，并在1966年改名为上海汽水厂。这之后上海汽水厂又改名为正广和，1994年正广和汽水厂又改制为正广和总公司，1997年改制为正广和(集团)有限公司。1997年8月，正广和(集团)有限公司和上海梅林(集团)有限公司进行了联合重组，成立了上海梅林正广和(集团)有限公司。 幸福可乐广告中的主角张大维也是当时的体育明星。中国从1974年开始参加亚运会，首位中国代表团的旗手就是张大维。1983年后，张大维还担任过上海女篮教练，两次获得全国亚军。1986年他又执教中国女篮，据说颇有魄力，1986年亚锦赛胜韩夺冠、世锦赛第五、亚运会在韩国又战胜了东道主夺冠。 实际上幸福可乐并不是第一则电视广告，“第一”应该属于“参桂补酒”。这则广告诞生于1979年1月28日（农历正月初一）下午3点05分，它是用16毫米彩色影片摄制的，播放长度为1分30秒。不久后的3月15日，雷达表成为了第一则外商做的电视广告。这些距离1941年美国播出全世界第一则电视广告，时间已过去了整整38年。 雷达表的这则电视广告甚至还是用英文解说的，只是配上了中文字幕。同一天雷达表在《文汇报》上的通栏广告也是用手绘的插画。虽然当时中国懂英文的人并不多，但是在3天内，到上海黄浦区商场询问这个品牌手表的消费者就超过了700人。 事实上，雷达表真正进入中国市场还是三年多以后的事情了。但此时对中国消费者来说，雷达表已经是家喻户晓了。雷达表公司中国区副总裁郑世爵后来说：“当时，中国市场上没有进口表，我们做了宣传后，把品牌打出来了，就造成了一种需求。消费者知道雷达表很好，就想去买，但当时他们买不到，越得不到的东西可能越宝贵。” 还有些有意思的广告出现在了北京的一些宾馆。北京饭店在1979年开始张贴广告，内容是向住店客人提供按摩服务，不过，一些外国人看了广告去尝试之后才知道，姑娘们只给女客提供服务，男人才给男客做按摩。 日本的《读卖新闻》注意到了中国的这些变化。他们认为曾经被公认僵化的中国，现在大大解放了。中国的电视台在他们眼里，则担任了“软化”和“自由化”的先锋。幸福可乐被日本人说成是“中国的电视商业广告第一号”，他们甚至觉得这已经类似于日本电视台播放的商业广告了，因为是采取了“生活片段”的方法进行宣传。 但《读卖新闻》并不认为播放这个广告的上海电视台指望籍此来大幅度增加收入。幸福可乐全部是国产的清凉饮料，并不是和美国联合制造的。在这一年，尽管可口可乐已经宣布重返中国大陆，但如何制造的问题还没有谈妥。幸福可乐也只是在上海的两条大街上试销，“播放广告也不是为了推销，而是为了让人们知道已有国产的可口可乐了。” 美国人的观点和日本人有些不同。他们认为在中国的报纸和电视中出现推销消费品的广告，“反映了中国政府在努力满足越来越考虑消费的社会的要求”，“尽管这种做法在正统的马克思主义者看来是向资本主义倒退”。美国人甚至还把幸福可乐描述成了“可口可乐饮料”。 按照美国的标准，中国的广告是廉价的。在国家电视台，15秒的广告大约需要600美元，1分钟的价格则是1680美元。星期六和星期天则要多加点钱，涨幅是20%。 此时中国的广告风格还都是简单明了的，没有麦迪逊大街那种“隐晦示意”的手法。上海广告公司在回答美国记者提问的时候也显得小心翼翼：“我们几乎不接受外国推销消费品的广告，中国不打算进口大量的消费品，因此我们不想引起人们对外国消费品的需求”。 《人民日报》在3月12日刊登了《上海恢复商品广告业务》的新闻，古代酒铺的“太白遗风”的招牌和 href='2204/im'>《水浒传》里景阳岗的“三碗不过岗”的招旗也被“上海广告部门的同志”引来作为“广告的积极作用”的历史佐证。到这年的3月10日，上海市美术公司已经承接了近百家客户的广告业务。上海此时也批准了65块路牌广告，市区的四个高层建筑的霓虹灯广告也被客户定完。杂志上的广告、商店橱窗广告、柜台上的立牌广告、电影院的银幕广告、船舱里的广告、实物广告这些，“也正在积极恢复中”。进出口广告则由上海广告公司承担，已经有几十个国家和地区的100多家报纸、杂志和他们建立了业务联系，国内也有20多家公司委托他们向海外刊登商品广告。 一些内地的消费品公司也开始了广告的营销实践，1979年国庆节前夕，湖南长沙酱油厂研制成功了一种叫“双凤”的酱油新品，据称有独特风味，并且色香味俱全。然而，上市试销后，月销量却仅有三四千瓶，情况大不如人意。几个月后，也不见有什么起色。厂方非常迷惑，这么好的产品，为什么就没人要？ 厂方后来组织了一次简单的市场调查。调查结果显示，双凤酱油的问题不在质量，而是知名度太低，很多人根本就没听说过。每日必吃的酱油，对不知名的产品，消费者是不敢贸然尝试的。 于是，长 6c99." >沙酱油厂针对这个症结，委托当时的长沙广告公司策划宣传“双凤”酱油的广告。不久，在这座文化名城的小吴门，矗立起一幅大型户外路牌广告，上绘巨型“双凤”商标瓶装酱油，“原色酱油好”五个大字赫然醒目，下方一排文字介绍其特点。这幅广告顿时引起路人注目，“双凤”酱油不胫而走。 与此同时，厂家又制作了公共汽车车身广告，并在广播、电视、报纸上进行宣传。于是，伴着车身，驾着电波，“双凤”飞进了千家万户。1980年上半年，月销量达到2.6万瓶，下半年则升至每月5.4万瓶，到了1981年，月销量已达到了8万瓶。 在此需要再提一下丁允朋，他在发表了《为广告正名》的8个月后又发表了一篇关于广告的文章，不过这次是关于广告立法的。这篇文章的起因是一些地方的路牌和电视中出现了烟酒广告，引起了一些人的指责。丁允朋和上次一样，继续援引国外的例子，指出美国是禁止烟草和二十度以上的酒在电视、电台和报刊上做广告的。丁允朋提醒政府，“就我们目前广告业务日渐活跃的情况看，制定一部社会主义广告法，应该提到议事日程上来了。” 除了对烟、酒的担心外，丁允朋还特别注意到食品和药品广告，他认为真实性应该成为一条重要原则。这一年的确有药品开始做广告了。丁允朋举例在“有一些国家”，“包医百病”、“大进大补”之类的用词，是不许用的。 丁允朋所呼吁的广告法，在他看来应该包括这些内容：注册产品商标不容仿造；版权不可侵犯；广告不许采用诽谤中伤别的单位，以求抬高自己的恶劣手法。但他特别说明了一下，“采用确有科学根据的数据，进行同类产品的比较”，“应该允许”。 丁允朋的这篇《应该有个‘广告法’》的文章发表在1979年的9月4日的《文汇报》上。15年后的1994年的10月27日，中华人民共和国第八届全国人民代表大会常务委员会第十次会议通过了《中华人民共和国广告法》，并于次年的2月1日起正式实施。 丁允朋出访过欧洲五国、日本、美国及东南亚诸国，后来被尊称为“广告学者”，无论在实践还是理论研究方面，都是国内市场营销界的先驱。他的国际视野也的确为当时的中国市场提供了很多前瞻性的建议，除了广告，他甚至还在1978年就向国内读者介绍起了“超级市场”。他对超级市场的定义“大型的自助式贩卖的综合市场”和现在我们的理解无甚差别，英文“SUPER MARKET”也翻译地十分准确。对超市结构的描写，丁允朋甚至已经精确到了“入口处有手推车和手提篮”，“车上有一格可以安放儿童”，“货架排成一条条纵横交错的长廊”，还有“冷藏柜”，卖水果的地方“备有塑料袋或网兜”，不少超级市场还设有“美食部、咖啡餐馆”。在收款处，“收银员把顾客选购的商品一件件放到传送带，装入纸袋或塑料拎带，同时通过电子计算机算出应付的钱数。” 丁允朋甚至描写到了除非是内行人才会懂的数据处理系统，他说这些超市每个收款点每次、每天的结算都会迅速反映到经理室的计算中心，并存入电脑备查。总经理也可以随时了解公司下属几十个超级市场的销售、库存情况，决定进货和发货。 国外大卖场和便利店的出现也被丁允朋记录在案，他的说法是“微型化”和“巨型化”的两极发展。他所描述的一切，和今天中国现代零售渠道的商店类型几乎没有什么二致。 《人民日报》在这年的年中对广告表态了，1979年7月18日的报纸头版，登了十川写的《一条广告的启示》。文章中讲到了一些例子，最后总结到：我们国家这么大，各项建设事业的需要，包括人民生活的需要，五花八门，如果单是依靠行政手段去安排组织，不免挂一漏万；利用市场经济，作一些补充调剂，只会有好处。大有好处的事，何乐而不为呢？ 是的，在这里《人民日报》提到了“市场经济”。

物价和分销体系

日本京都大学的教授宫崎义一访华的目的和记者小船义男有所不同。他从物价的角度考察了中国的“现代化”。 宫崎的视角更倾向民生。作为日中经济协会调查委员会访华团的一员，他在1979年的5月20日到6月8日在中国呆了20天。这期间，他去了北京、南京和上海的各个政府机关和大学。作为一位经济学者，这是他第三次来到中国，他关注物价问题的原因是因为他觉得在这个问题上能集中反映出中国此时所面临的经济状况。 宫崎义一认可中国的物价非常稳定这个说法。在他所能找到的一个常驻北京的日本人家庭生活费账簿上，除了鸡蛋、牛肉、羊肉、猪肉和鸡肉这些肉类以及自来水的价格有稍许变动外，其它物价在过去的八年几乎完全没变。 此时中国的消费品零售价格总体上来说是稳定的。如果把这些消费品再细分一下的话，可以分为三类：生活必需品、耐用消费品和奢侈品。但宫崎也注意到，外国人的消费品价格还有另外一套体系。在生活必需品中，粮食、食油和棉花已经使用了二十四年的票证制度。 中国在1979年有9亿人口，实施票证制是为了满足最基本的生活必需品的平等供应。倒买倒卖票证是被严格禁止的，过多的储备也不被许可。这种票证制在当时被看作是“有计划地使物价稳定的基本政策”。1978年，集市贸易开始开放了，到1979年，在北京郊区已经有了13个自由市场。不过，自由市场也不是什么都可以自由交换，集市里的大喇叭上不时地传出一些警告声“严格禁止买卖粮票、油票和布票！”此时在自由市场上能做交易的还仅限于人民公社的自留地产品或副业产品。 宫崎在这一年参观了离上海锦江饭店只有5分钟步行路程的卢湾区巨鹿路菜场。四年前他曾来过这里。这个露天菜场的营业时间是从早上的5点到9点。菜场出售的产品是前一天晚上从郊区的人民公社运来的，有蔬菜、鱼和肉类，价格也比较便宜。在露天菜场中还有些卖油炸食品的店铺，不过这些店铺都是归上海商业局管辖的国营店铺，同一种产品的价格，无论在哪家都是一样的。 宫崎把这年的价格和他上一次所记录的1975年的价格做了对比，发现除了猪肉有稍许上涨外，其它商品的价格不是相同就是反倒有些下降。 实行票证制的商品价格，对中国人和外国人都是完全相同的，煤气费和电费也没有区别。但是，水费的差别就很大。一个住在北京的外国人家庭每人每月需要支付的自来水费是5块6毛左右，但普通的中国家庭，每人只要5毛钱。对这一点，当时“有关部门”给出的理由是外国人用水量大。但尽管如此宫崎还是觉得“对外国人另有价格系统也是价格高的一个很大的因素”。 各地的“友谊商店”和国内航线机票也对外国人实行较高的价格制度。宫崎在南京下榻的中山宾馆，房费已经比当年6月1日前上涨了一倍，一天是25元。北京饭店的啤酒也涨价了，原来只要4毛8分钱，现在是9毛一瓶。其它的旅游费用也大幅度地提高了。 宫崎还向我们提供了对研究当时的市场营销环境很有意义的数据。他在日本《东洋经济》的一篇名为《从物价看到的中国的‘现代化’》的文章中写道：上海繁华的延安东路上树立着日本航空公司的巨幅广告，南京路上还有更大的东芝公司和三菱汽车公司的广告牌。 宫崎留意到了这些广告牌的价格。5×5米的广告牌的半年价格是7000元，5×7米的大广告牌的半年价格是14000元，如果在比较繁华的地段，价格则要上涨到17000元每半年。霓虹灯广告的价格是半年4万元，橱窗展示的价格是3个月7000元。在报纸上登广告，因报纸而异。占用一栏1厘米，一次为42元；电台商业广播1分钟200元；电视广告1分钟8800元。（这个和美国人所调查到的1分钟1680美元有些差异，1979初年美元和人民币的兑换比例是1：1.58） 宫崎认为中国实行国际价格和国内价格的两套体系的目的是为了赚取外汇。中国国内一般群众不购买的奢侈品——有名的端砚、翡翠、白檀香扇和书画古董等等——都在承担赚取外汇的任务。而..正在努力发展的旅游业也是为了这个目的。 北京饭店的休息厅也在悄悄地发生着变化，休息室已经改成了土特产的出售处，出售玉石、象牙制品和中国刺绣。在正门内侧左右两边的隅角，也开始出售蜂王精等营养药品，北京和天津的地毯在这里也有得卖了。 不仅如此，出售毛泽东选集和马克思、恩格斯著作的地方也做了改革，成了卖威士忌、白兰地这些洋酒和外国香烟的小卖部。这是中国至建国后第一次出售外国产品。出售洋酒和外烟是从这年的3月份开始的。友谊商店、国际俱乐部这些地方都有这些东西了，但是按照规定，只能使用日元、美元或者中国银行发行的外汇券。 （中国银行1979年发行的50元面额的外汇兑换券） 但是吃饭还是比较便宜的，哪怕是对外国人。一顿有汤、烧肉、甜食、冷饮的午餐在五星级水准的饭店大约需要5元，而且不收服务费或者小费。不过其他的确是涨价了，理发以前要1块2毛，现在是2块7毛，外交官们的房租也在1978到1979年间涨了2倍。 这一年，大学毕业生的月薪是44元，但大多数的中国人认为，今后几年的工资是会加上去的。 官方开始为这种涨价做舆论准备。“按质论价与发展新产品”就是其中的一种说法。中国当时市场上日用品中的新产品是比较少的，许多产品甚至是十多年、几十年的老面孔。官方认为这和价格体系有关。当时的制造业是不参与定价的，而是由商业部门（国营的批发业）负责，这样就造成了产品好坏或者销路好坏与价格无关的情况。 永久牌自行车是当时的名牌产品，十三型是当时很好卖的一种车型，但这种车型的成本要比一般的平车高15元，工时也要增加一倍，但出厂价只高21元。工厂为了完成利润任务，只能多安排生产一些平车。缝纫机也是如此，一些厂家如果要生产受欢迎的新产品，反而会导致减少收入。 这种价格和分销体系造成的问题就是导致了工厂只愿意生产成本低、产值高、利润多的产品，但这些产品又是大路货，销售并不好，从而导致了积压。上海第一百货曾对41类轻工产品做过统计，1966年经销的品种是1439种，1977年非但没有增加，反而减少了186种。 中国当时的分销模式叫作“统购统销”、“统收统支”，商业部门不管产品好坏，统统包销，这种做法所导致的问题在1979年已经开始严重起来了。价格需求曲线无法体现，市场里买不到好产品，工厂也不愿意生产急需产品。 “有关部门的同志”已经开始认为，要解决这个问题，产品就应该严格按照社会必要劳动时间——一个马列主义政治经济学的术语——来计价，价格要与产品的社会劳动消耗大体接近，应将生产的成本等因素考虑在内。他们认为这样才有利于企业扩大再生产，多生产群众需要的新品种。对于那些滞销产品，一些人认为可以降价，受欢迎的产品则可以提价。 包销制也开始受到质疑，一些人小心翼翼地提出“经济合同制”、“批发市场”、“厂店直接挂钩”、“产销见面，共同议价”等等意见，并且特别地提到了“应该充分运用价格这个价值杠杆”。人们热切期盼着新产品能像雨后春笋般涌现，市场供应更加丰富多彩。实际上，市场经济已经在悄悄地萌芽。 俞雷：营销管理专家，财经作家，《案例》特约作者，著有《逃离外企》、《最糟糕情况下的营销》。 《快品牌》的四个细节 文/金错刀

“什么是真正的速度？”

2003年，当我在位于韩国水原的三星展览馆参观时，这是我头脑中最大的疑问。在三星展览馆，我仿佛走进了一个时空隧道，看到三星几十年前的电视机、电脑等产品，那是亚洲企业所独有的烙印，甚至可以在不少中国企业身上找到这种影子。但是，自从1997年亚洲金融危机后，三星就像被上了发条的机器，划出了另外一条“一飞冲天”的轨迹。 在以后的几年里，我把眼光盯向几家和三星电子类似的企业身上，苹果、索爱、摩托罗拉、Google、eBay、宝马、星巴克、宜家，我对他们也同样有着类似的疑问。 很不幸的是，很多中国品牌却是遭遇到速度的诅咒。比如孙宏斌，顺驰中国董事长，败绩：10亿元的资金缺口导致“顺驰模式”失败。郭家学，东盛集团董事长，败绩：东盛科技巨额占款黑洞。李焜耀，明基董事长，败绩：明基购并西门子手机部门失败。 在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，“速度”不仅是品牌的核心，更事关生存大计。 在寻求“快品牌”的过程中，有四个故事对我影响巨大。

三星“生鱼片”的启发

“三星速度”的背后，是一些具体的数字。2001年品牌增长率为23%，2002年为30%，2003年为31%，2004年为16%，2005年为19%，2006年为8%。这种增长速度，简直无人可敌，在2005年的“全球最有价值品牌榜”上，三星电子149亿美元的品牌价值排名20位（1999年为32亿美元），首次超越索尼，2006年则达到162亿美元。 关于速度，三星电子CEO尹钟龙有一个广为人知的“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往就成了“干鱼片”。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能售上高价。 但是，很多人误读了其中的真正含义，只是把它当作领先一步的另一种说法。在尹钟龙的眼里，“速度经营”不只是领先一步那么简单，而代表着一种新的游戏规则。 为了解三星成为“快品牌”的一些新规则，我在3年时间内，采访了数十位三星电子的中高层经理。他们嘴里有一个类似的词汇：有所区别。 三星在品牌上就采取了“有所区别”的战略，放弃常规的营销推动策略，采取了品牌引爆点策略。传统的营销策略是靠营销推动，因此品牌努力的重点是营销、广告上的投入，这就需要非常多的资源和时间。在数字时代，三星电子将重点放在极端：即那些对品牌有非凡影响力的关键点上。比如高端人群、高端品牌，从而实现品牌的低成本、高增长。 2006年3月，在德国汉诺威的CeBIT展会上，我遇到三星电子全球CMO、专务李宗锡（Gregory Lee）。问及李宗锡眼中的“速度”，李宗锡表示，三星品牌下一步目标不是量的增长，而是质的提高。李宗锡把三星电子的超越目标放在了那些品牌内涵更深广的品牌上，比如宝马。

成吉思汗的速度

谈及速度，不能不关注另一个“速度之王”——成吉思汗。 2005年，在英国，英国广播公司播出一部关于元太祖成吉思汗的历史剧，除了一些正面的描述外，甚至有历史学家评论，成吉思汗具有当今公司总裁的许多管理才能。的确，成吉思汗的“速度经营”组织模式，即使在今天或未来都有着非同一般的意义。 800年前，看起来并不强悍的蒙古骑兵，却组成了一个令对手闻风丧胆的组织团队，而成吉思汗的核心武器就是“速度经营”。 历史上，由成吉思汗的孙子拔都率蒙古大军在十三世纪发动了数次大规模的西征，史称“黄祸”。利用“闪电战”策略，蒙古军团凭借较少的军队和漫长的后勤供应战胜了所有的敌人（1260年对穆斯林的爱因加鲁特战役失利未计算在内），并促进了欧洲和近东的军事革命。根据一些资料显示，在几次西征中蒙古军队的数量通常很少，总数不过最多20万人左右（欧洲战场从未超过15万），单次战役的人数则更少。 事实上，成吉思汗也是三星“速度经营”的老师。成吉思汗这种速度理念，曾经被不少三星电子的高层经理所推崇，比如三星电子前任中国总裁李相铉、三星首席企划刘必和。成吉思汗所拥有的快速机动能力和三星电子推崇的“速度经营”不谋而合。在三星内部员工看来，三星电子的执行文化和成吉思汗这类军事组织的确有不少共通之处。比如： 1．全球化视野。从1167年-1227年，成吉思汗占据的领土范围为777万平方公里，而亚历山大为348万平方公司，拿破仑为115万平方公里。 2．惊人的机动能力。蒙古军队作战时，队形不严整，讲究部队作战的机动性和战术的灵活性，据说，他们能在三天之内从匈牙利撤出270英里。 3．网络化的快速沟通能力。虽然当时没有互联网，但是成吉思汗成功搭建了一个信息网络，蒙古军队充分利用命令传达、灯火、烟雾以及各种颜色的旗帜等，使得各个部队保持及时密切的信息交流，从而做到完美协调。 4．灵活运用的“外包”。蒙古人大量地编入汉族和其他北方少数民族，使用汉族先进的攻坚器材担任攻城的任务，使他们在西方无论是野地狼战还是摧城拔寨，几乎所向披靡。 5．利润共享的激励计划。在十三世纪，对成吉思汗的军队来说，抢掠被征服民族的财物，甚至俘获活人，是他们收入的主要来源。成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额。 6．选择和集中的战略。不管是一场战役或者是一次战斗，成吉思汗都在遵循一条原则：以聚攻散。集中优势兵力，攻取敌人占劣势的兵力。

Google的1000亿

2005年10月，由于收入和营利好得让投资者吃惊，Google市值首次突破了1000亿美元大关，最高达到了346.43美元，收报于339.90美元。 按照收盘价计算，G..oogle的市值为980亿美元，而Google开业仅七年，就比开业66年的惠普的市值高出了近200亿美元。此前的最快纪录是雅虎的八年。14个月以前，Google的IPO价格为85美元。 作为我“快品牌”研究的一个案例，Google的快速发展提供了一个颠覆性的视角：传统的迷失。 传统的营销策略正遇到新的阻力，比如，在营销专业人士看来，广告正在变得越来越缺乏效力：通过电视广告，越来越多的家庭开始使用TiVo互联网电视，并借此跳过大多数广告；通过互联网，越来..越多的人通过一些软件外挂来过滤垃圾邮件和拦截弹出式广告；通过报纸广告，越来越多的人在放弃报纸，把目光转向了互联网和杂志。 像福特这样的品牌老兵，虽然广告投入近乎天文数字，品牌形象却步履蹒跚起来。相反，那些品牌新贵如Google、eBay、星巴克则通过新的品牌策略树立了强大品牌，他们甚至不依赖广告，而依赖于口碑营销。 对Google最美丽的副总裁Marissa Mayer的采访让我印象深刻，Marissa不只脸蛋漂亮，资历也很漂亮：1999年，Marissa作为Google的首位女工程师加入Google，在人工智能和界面设计领域已获得多项专利。现在，她的职位是产品和用户体验主管。 谈及Google的品牌飙升之谜，Marissa把它归结为两个原因：一是Google把搜索功能做到最好。二是Google的用户体验非常好。对用户来说，Google并不是一个公司，而更像是他们的朋友。 Marissa的职位也代表着Google的与众不同的定位，不是产品部门，而是产品和用户体验。事实上，真正引爆网络的力量并不容易。Google为此甚至做了许多创造性的举动，比如，强调“不作恶”的价值观，实行70/20/10创新法则，聚焦于病毒营销等等。

段永平的代号：fast is slow

2006年6月30日上午11时，一场竞拍紧张地进行着。这次竞拍是为了赢取和股神沃伦·巴菲特共进午餐的机会。在经过数次不断出价后，网名叫fast is slow的人报出了62.01万美元，竞拍结束了。后来才发现，fast is slow正是步步高公司的创始人段永平。 “Fast is Slow”是股神巴菲特的理论。后来，在第一财经的电视节目中，《第一财经日报》总编辑秦朔问起这个名字的由来。 秦朔：你这次参加竞购的时候，你的那个名字叫“fast is slow”，快的又是慢的。你用这个名字，这个到底是什么原因呢？ 段永平：什么叫快的又是慢的？快是慢嘛。它其实就是欲速而不达。它原意是“too fast is slow”。就是说呢，太快了就等于慢.了。这个例子很简单，开车，你说开的快好，还是开的慢好？你太快了，你肯定就要出问题。我们做企业也好，做投资也好，每天、每时、每分，你都在开车，所以快是没有意义的。你只要合理的速度，你只要能够驾驭的速度去开。那我做企业，这么多年我们用的是这样的原则，我做投资也是这样。所以，最重要你能够驾驭你的这辆车，你的路况，你自己的精神状况，有很多种因素，而不是去盲目的追求快。 这个概念对我的启发非常之大，事实上，《快品牌》中的所有案例，也遵循类似的规则：快就是慢。 因此，本书的9个案例，不仅把焦点聚焦于那些“速度大师”的创新之道上，更把眼光延伸至他们的组织架构，事实上，品牌不仅要做好外部工作，更要强化内部修炼。这9家公司案例也表明，只有内外兼修，方能真正实现快速。 观察这些“快品牌”制造者，虽然各有鲜招、创新百出，但是，他们也都遵循一些共同的“快就是慢”法则，这就是“快品牌”四法则：与众不同、成为酷品牌、发力网络、制造独特体验。 金错刀：财经作家，《数字商业时代》总主笔，著有：《快品牌》、《三星进化》等。 我写《总裁的陷阱》 文/王荣利

一

1979年，我还在读初中一、二年级的时候，新中国第一部《刑法》和《刑事诉讼法》颁布实施。那个时候，我就曾在报纸上看到过这两部法律的条文，对法律留下了初步的印象。 1984年7月，做着“文学梦”的我高中毕业应届参加高考后，第一志愿报考的自然是中文，第二志愿报考的就是法律。我的高考分数刚好不够第一自愿的录取线，结果我就被西北政法学院法律系录取，从此便与法律结下了不解之缘。 学习法律，自然离不开分析和研读各种案例。大学毕业之后，我自主选择了律师这一充满挑战的职业。初当律师，虽然年轻，却仍然不得不承担着为人分忧解愁的重担。尤其是在担任企业法律顾问的时候，更要设法显得自己见多识广，富有各种知识和经验。为此，我又不得不时时关注社会上的各种热点问题，关注企业的经营管理问题以及有关的各类司法案例。 从1994年起，我先后担任过多家大型企业的专职法律顾问、法律事务部经理等职务。在这段工作期间，我全面承担着所在企业的法律事务工作，而且都是在企业总经理的直接领导下对企业总经理直接负责。于是我不仅对于企业的经营管理等问题有着直接的感受和认识，而且也切身感受着企业领导对于法律的观念和认识。 这段工作期间，我最为明显的感受是，当企业最为“辉煌”的时候，企业家基本上都几乎没有法律观念，企业也几乎根本不重视律师的作用。当企业走向衰落的时候，面对众多的诉讼和纠纷，企业和企业家才不得不重视律师的作用，但此时，靠律师再大的能耐，往往也无力回天，更无法使企业再现往日的“辉煌”。 也正因为如此，许多企业在其“辉煌灿烂”的时候，成就了很多人发家致富，哪怕这些人并没有什么文化和素质。而我作为律师，在许多企业最为困难的时候，顶着各种压力解决了许多法律问题，但最终自己却什么也没有得到，只能随着企业的没落而另谋出路。这既是那些企业的悲哀，也是作为律师的我的悲哀。由此，我不得不经常地思考，企业和企业家到底需要什么样的律师？律师究竟能为企业和企业家做些什么？律师和企业家到底应该建立起什么样的职业关系？ 这个时候，我并没有想到自己将来要写一部《总裁的陷阱》这样的书，但这些经历和思考无疑为我写作《总裁的陷阱》打下了良好的和坚实的基础。

二

早在1991年禹作敏和大邱庄最为“辉煌”的时候，那时已经有了三年律师工作经验的我就曾想过，禹作敏和大邱庄应该有自己最好的律师来处理好他们遇到的各种法律问题，甚至此后自己还曾偶尔动过辞职“下海”去大邱庄谋职的念头。 1993年，当大邱庄禹作敏“出事”的消息报道出来之后，我为自己曾经有过的某种预感不幸应验感到非常的震惊。由此，禹作敏这一悲剧案例就深深地记录在了我的脑海里。 此后，关于牟其中是“首富还是首骗”的争论，关于褚时健案件所引发的所谓“59岁现象”的讨论，关于红光实业、琼民源等所引发的上市公司的问题等等，我都给予了高度的关注。我看到许多经济学家、管理专家、财经记者对于以上人物和企业的各种各样的分析和评价，但却很少看到有从法律方面来分析这些企业家失败的报道。而我恰恰最为关注的，就是他们最终到底被认定构成什么犯罪以及法院认定他们的犯罪事实是什么。 2003年，我从企业出来在深圳注册再次从事专职律师工作。面对律师行业残酷的竞争压力，我希望自己在企业近十年的工作经验能够得到社会的认可，于是我主动收集并整理了众多的知名企业家涉嫌刑事犯罪落马的案例，以及企业家涉及各种法律事务引起不必要的争端甚至生命危险的案例，拟作为资料供企业家们参考。然而，在收集过往的一些案例的同时，不断又有新的案例发生。近年来，几乎每个月都有数名企业家涉嫌法律问题的案例报道，几乎可以说是前赴后继，连绵不绝。许多大名鼎鼎的企业家，都曾经有过非常..t>辉煌的时刻。然而，一旦遭遇到法律的审查，他们所有的辉煌便都化为乌有，而且还将付出失去自由乃至生命的代价。如此之多的企业家陷入刑事犯罪的泥潭，这不仅是中国企业家的悲哀，也是中国法律的悲哀。 从媒体的报道来看，许多专家、学者都从经营、管理、资金、人才、营销策略等方面分析这些企业家失败的根源，而在我看来，这些失败或者落马的企业家最终大多都以步入牢狱为其结局，而其身陷囹圄无不与法律有着十分密切的关系，所以应该说他们失败或者落马的最终、最根本的根源都是法律问题。遗憾的是，媒体却很少从法律方面来分析这些企业家失败的根源。面对这种十分突出的企业家涉嫌刑事犯罪的现象，我也很少看到律师同行发出自己的声音。即使有的律师有着非常中肯的意见和建议，但也往往淹没在众多的经济学家、管理专家的分析与论证之中，很少为媒体所重视。在看过太多的这样的案例和报道之后，我总觉得有种言犹未尽的感觉。这种感觉憋闷在胸中，时时压抑着自己，总想一吐为快。 2005年底，我办理了一宗所谓“黑道”非法讨债涉嫌诈骗犯罪的案件。办理过这起案件之后，我想结合本案就有关非法讨债的法律风险给企业家们提个醒。于是自己就草拟了一份“律师提示”，通过电子邮９９ｌib?件和网络发送给企业界的朋友。该提示发出之后，一些朋友回复表示了感谢。但总的来说，并未引起太大的重视。反思之后，我想很可能是这个问题太小，这个提示与企业家的经营管理关系并不密切。于是我想接着再写一些“律师提示”这样的文章，并且主要结合企业经营管理方面的内容来写。为了使这样的提示性文章通俗易懂，我参照了中央电视台《焦点访谈》、《今日说法》栏目采取以案说法的方式来写作，并且主要引用那些众所周知的知名企业家的案例。 翻开自己所收集的近百例涉及企业家的各类案例，重新整理归类，很快我就确定了大约二十多个重点提示的内容。在接下来的几个月时间里，我有时一个星期写上两三篇文章，有时两三个星期写一篇文章，完全沉浸在企业家的各种法律风险的案例之中。到2006年4月，《总裁的陷阱》一书便基本成型了。当写作基本完成之后，回头再翻看自己所写过的文章，甚至连我自己也感到震惊，近年来竟有如此之多的企业家前赴后继地身陷囹圄，落马于法律的利剑之下，实在有点蔚为壮观，也真是前所未有的罕见！ 《总裁的陷阱》一书虽然完稿了，但由此所引起的有关企业家的法律风险与防范的问题却再次令我深思。

三

改革开放以来，随着我国经济的发展，企业家不断涌现和成长，媒体和舆论造就了许许多多的企业家明星，社会各界也给予了企业家们很多的关注。 遗憾的是，对于企业家身边的法律问题，我们的社会所给予的关注还远远不够。对于专业从事法律服务工作的律师们来说，即使他们注意到这个问题，也很难发出自己的声音。在这种情形之下，企业家难免会形成一种对法律以及律师的忽视乃至轻视的心理。客观上，我国许多企业家对法律的认识还很浅薄，对律师的重视程度还很低。他们缺乏对法律应有的尊重，缺乏律师忠言逆耳的必要提示，就很容易犯过于自信、盲目乐观甚至自以为是的错误，直至走上违法犯罪的道路。正因如此，企业家盛极而衰、乐极生悲的故事仍在不断重复地上演着。 目前，我国许多企业家都还没有养成重大决策咨询律师、进行法律风险评估的习惯。他们思考问题、做出决策会习惯性地考虑到自己可资利用的各种“关系”以及可能获得的巨大利益，却往往忽视法律的规定以及潜在的法律风险，这就为自己设下了法律的陷阱，埋下了法律风险的伏笔。 俗话说，“铁打的衙门流水的官”。套用这句话，也可以说“铁打的法律流水的‘关系’”。由此不难判断，法律和“关系”对于企业家来说到底哪个更为重要。 企业家经营、管理企业，自然有着各种各样的风险。企业家无论在经营上还是管理上的失败，其最大的代价不过是企业破产。然而，我们却有众多的企业家并没有使得企业破产，却最终使得自己的人生“破产”。企业家涉嫌刑事犯罪身陷囹圄，这并不是企业家在经营和管理上的失败，而是企业家在法律问题上的最大失败。企业家在法律问题上的失败要远远大于其在经营和管理上的失败，其所付出的代价也必然要远远高于企业破产的代价。这种失败，也是企业家最最承担不起的代价。正如《第一财经日报》总编辑秦朔在《总裁的陷阱》序言中所说的：“企业家都会经历九九八十一难，会付出常人难以想象的代价，但是，他们不应该、也付不起——自由的代价，生命的代价，安全的代价。” 许多企业家，当他最为辉煌的时候，身边不乏达官贵人相助，律师并不能沾上边。然而，当他身陷囹圄的时候，那些曾经围绕在身边的达官贵人却唯恐避之不及，他只好把所有的希望都寄托在律师的身上。此刻，即使律师有条件前往看守所会见，也往往有着许多的限制和无奈。律师即使拼出全身的本领，也大多都很难使得企业家恢复自由之身。许多落马的企业家直到此时才深刻地体会到法律的重要，才对律师的作用真正的有所了解。但一切都为时已晚。早知今日，何必当初呢？ 全国政协常委高国才在《总裁的陷阱》序言中强调，律师是现代企业家不可缺少的智囊。事实正是如此。律师不仅是一种职业，更是一种素质，一种素养。律师的智慧，是企业家不可忽视的一种智慧。许多与西方发达国家的企业家打过交道的国内企业家都知道，西方企业家无论进行谈判、起草或者签订合同、做出决策，往往都会咨询律师的法律意见，可见律师早已是西方企业家决策过程中不可缺少的智囊了。 我国走向法治的过程还有许多的路要走。现在的企业家对权力特别崇拜，与权力的结合也相当密切。然而权力对于企业家来说却是把双刃剑。它既可以使企业家上天堂，也可以使企业家下地狱。作为律师，对于企业家来说，则是企业家的保护者，是企业的防火墙，而不可能成为企业家的灾星。所以我认为应该呼吁企业家对律师要保持应有的重视和尊重。这也是我写作该书的动机和目的之一。 对于律师来说，我国目前可以代理诉讼的律师很多，但能够协助企业家以及各种当事人进行决策的律师还很有限。可以说，企业家的频频落马，也对中国律师提出了严峻的挑战。在向企业家提出18个律师提示的同时，我也希望我们的律师同行能够向社会、向包括企业家在内的社会各界人士提出更多的法律提示。只有如此，中国律师才能更好地融入我们社会生活的方方面面，也才能够更多地赢得社会各界的尊重。 在企业经营管理方面，我们可以引进国外先进的经营管理理论和理念，但在法律意识和法律实务操作方面，我们却不可能从国外引进现成的先进的东西来套用。因为每一个国家的法律体系以及法治环境都是独特的，是不可能复制其他国家的。因此，中国企业家和中国律师之间相互依存、相互促进、相互发展、科学分工、密切合作的局面的形成，还有待于中国企业家们和中国律师们共同努力和磨合。 《总裁>的陷阱》集中了笔者18年律师工作以及企业法律事务工作的智慧。希望拙作能够在揭示企业家经营管理的18个法律陷阱的同时，也在撮合中国企业家和中国律师的良好合作和互动方面，发挥点抛砖引玉的作用。 王荣利：广东立国律师事务所注册律师，企业法律事务专家，著有《总裁的陷阱——律师给中国企业家的18个提示》。天涯在线书库《www.tianyabook.com》