天涯在线书库《www.tianyabook.com》 《成功创业有方法》 创业成功有规律吗 每一位创业者，无论男女老少、贫富贵贱，都有其独特的创业之路，或险象环生，或一帆风顺，林林总总，不一而足。那么，成功创业有规律吗？成功者有共性吗？ 每一个创业者都想知道问题的答案。这也是我们投身于创业研究的原始动力。5年间，我们访问了近千家企业的创办者和领导人，如今我们可以明确地回答这一问题—— 有！成功的创业者有共同之处，成功创业有规律可循！

来自vc的证明

一个简单而有力的证明是，风险投资（venture capital，简称vc）这一行业的蓬勃发展。风险投资就是对创业企业进行投资，在企业成功后分享利润的一种商业模式。风险投资商的工作就是发现那些有成功潜质的创业者，然后把自己的钱投资给他们以分享成功。 动辄成百上千万美元的投资，要求风险投资商的“预测”能力要全面而精准。因此，几乎每个风险投资商运用一套自己特有的评价体系来筛选那些具有成功潜质的创业者和创业项目。本书《金篇》对此将有更为详细的讨论，这里只选择一个例子来说明风险投资商是如何总结并应用创业规律的。
表1.1 基于商业模式发现明日之星
被投企业（国内）成功榜样（国外）商业模式
搜狐、网易雅虎（yahoo）门户网站
易趣易贝（ebay）c2c
百度谷歌（google）搜索引擎
携程、e龙expedia、travelocity旅游业电子商务
优酷网youtube视频网站
如家快捷假日酒店、依必思经济型连锁酒店
一茶一坐星巴克餐饮连锁
?９9ｌｉb. 表1.1源于上海一家知名风险投资公司的经验介绍，我们调整并新增了一些对比案例。实际上，由于不断借鉴国外成功经验，这张表单同样可以不断被拉长。它显示了这样一个创业规律——成功的商业模式可以被易地复制。道理很简单，国外的成功证明了市场需求是实际存在的，商业模式是可行的，通过借鉴可以有效规避风险，因而更容易获得成功。 暂且不论风险投资商们所总结和应用的具体规律是什么，有一点是确定无疑的：既然风险投资商们热衷于用商业计划书而不是用骰子来增加自己的财富，说明成功创业一定有规律。 实际数据也证明，风险投资商对创业规律的把握和应用是相当出色的。据《中国创业投资回报研究》（1994—2005）披露，在接受调查的62支创业投资基金中，投资回报率高于40％的基金有7支，介于20％～40％之间的有17支，在10％～20％之间的有19支，而低于10％的有19支。 正是基于这样的诱人回报，2006年的前11个月，国内风险投资总额已经接近17亿美元，高出去年投资金额57.5％。而且创投机构对初创期企业的投资大幅上涨，从2005年的1.4亿美元激增至2006年的5.8亿美元，涨幅惊人。（数据来源：《2006年中国创业投资市场年度研究报告》）

连续创业者的“连续”验证

另一个有趣的证明是连续创业者现象。 在美国，连续创业者（serial entrepreneur）已成为专属名词。中国人比较熟知的史蒂夫·乔布斯（steve jobs）就是典型代表之一。1976年的愚人节，他在养父的车库中创办了苹果电脑公司。在被迫离开苹果电脑公司后，他二度创业，并将公司命名为（下一个），其后他又投资电脑动画制作公司皮克斯（pixar）。如今皮克斯一跃成为动画王国——迪斯尼的最大个人股东。 在国内，当携程（股票代码：ctrp）、如家（股票代码：hmin）相继登陆纳斯达克市场时，人们才开始感叹连续创业者的本事。沈南鹏、季琦和他们的创业伙伴在1999年创办携程旅行网，3年后成功上市；2002年创办如家快捷酒店，5年后再在纳斯达克上市。如今，沈南鹏创办红杉中国，投身风险投资；季琦则在2005年创办汉庭连锁酒店，准备第三次向纳斯达克发起冲锋。 其实国内的连续创业者不乏其人，只是人们对这一现象关注还不多而已。比如曾先后6次创业，5次拿到idg投资的王定标；再如做成3九九藏书721，又做奇虎的周鸿祎等等。最让人啧啧称奇的连续创业者也许应首推史玉柱，从汉卡到保健品再到网络游戏，他连续创业横跨多个领域，产品几乎没有任何相关性，堪称创业奇人。 连续创业者凭什么能够“从一个胜利走向另一个胜利”，像流水线一样生产着成功企业？唯一合理的解释就是创业有规律，而他们找到了创业的关键所在。 我们对上海张江高科技园区的调研结果支持了这一推断。微创医疗器械（上海）有限公司的创始人常兆华、芯原微电子（上海）有限公司的创始人戴伟民、迈德医疗科技（上海）有限公司的创始人秦杰、亚申科技研发中心（上海）有限公司的创始人王尤崎等都是连续创业者。他们一致认同创业成功者有共通之处，创业确实有规律。他们在创办现在的企业时都确信一定会成功，只是时间早晚的问题。如今这些公司都已获得巨额风险投资，微创医疗器械有限公司即将上市，读者可以通过本书案例分享他们的经验。

我们的研究

什么叫创业成功？这是个见仁见智的问题。成功本来就有不同层次，评价的角度不同，对成功的定义自然也不同。 从创业者的角度来看，创业者获益退出就可以认定为成功；从企业的角度来看，企业获得稳定的盈利能力就可以认定为成功；从产品角度来看，产品达到并超过盈亏平衡点就可以认定为成功。其实，相对于企业的生命周期而言，任何成功都是动态的、相对的。即使大家公认的成功企业，如可口可乐、微软等，也不能确保未来不会失败。 取法乎上，得乎其中。既然我们的研究目的不是纯学理的，而旨在对创业者有实质性的帮助，所以我们采取了“逐级验证，宽进严出”的原则。在对案例进行统计时，我们首先选取那些被公认为成功的企业，如盛大、微创、振华港机等。然后是那些发展势头强劲并已获得风险投资或具备稳定盈利能力的企业，如展讯、芯原微电子、新波生物等。之后，扩展到那些规模不大但稳定而持续成长的企业。我们发现，无论在哪一个层面，创业成功者都有着高度相似的特征，而且整个创业过程也有诸多相同的规律。 在上海张江高新技术创业服务中心的大力支持下，我们集中采访了五十余家位于张江的企业，对前期研究结果进行验证。事实再次证明，这些规律确实存在。 创业成功无疑需要很多要素，而一个失误就有可能导致失败。这就像水桶，有一个漏洞水就可能点滴不剩。所以很多人将列夫·托尔斯泰的名言改写后用于创业——成功的创业都是相似的，失败的创业各有各的失败。 而我们的研究发现，那些创业失败者常常是倒在相同的地方。对失败者的自我总结进行统计，发现排在前两位的原因分别是没有充足的资金和项目选择错误。在对案例进行深入探讨并分享了成功者的经验后，多数创业者感慨：他们如果早知道这些规律，也许就会渡过难关，起码不会重蹈覆辙。 我们因此确信，创业在很大程度上是可以学习的。 规律有多重要

别做失败的70％

据报道，我国创业企业1年存活率不足30％，平均企业寿命不足3年。而在创业环境较好的发达国家，创业企业当年存活率高达65％。对于如此巨大的反差，我们并不感到惊讶。因为在日常的采访和研究工作中，我们发现众多创业者对创业的基本规律，甚至基本常识都缺乏了解。 就在我们研究工作告一段落，着手撰写这本书的时候，一位远在湖北的创业者打电话来求助。这位创业者在一个名叫武穴的小城市从事媒体工作。他发现每年城里都有四五千对新人结婚，小到请柬、喜糖，大到钻戒、家装，有着可观的婚庆消费市场。如果能做一个主题团购，他相信既可以帮助新人节约资金和精力，又可以为合作商家增加销售。而他自己也可以通过商家的返点获得佣金。形成客流后，将来还可以成立专门的婚庆公司获得更高的利润。 因此，在去年他筹措了几万元开始创业。他成功地说服了17家商家成为他的合作伙伴，签订了颇为优惠的团购价格后，他开始投放广告。在服务了五对客户后，这位创业者面临资金窘境。现在已苦苦支撑半年，如果再筹不到资金，就要关门大吉了。 他打电话来，希望能寻找天使投资者或风险投资商，让他把项目进行下去。 对于融资额度、如何使用资金等问题，他如此作答：至少需要二三十万。他需要一间“像样”的办公室，以提高客户对公司的信任度；还要几个人手，因为他唯一的合作伙伴迫于压力已经退出；还要再投放些广告，半年来几乎处于停业状态，以前的广告早失效了。 这位创业者的错误非常常见。我们可以将其概括为以下几点。 1. 对自己的项目缺乏基本测算 简单的测算也许并不精确，但足以让创业者了解自己的处境。以这位创业者所做的5个订单来看，每对新人通过团购消费在2000—3000元之间，而创业者平均每单获得200元左右的服务费。即使能够获得25％的市场占有率（这是一个非常乐观的假设），也就是说有1000—1250对新人采用这一团购服务，创业者每年收取的服务费也不过20余万元，还没有扣除场地成本、人力成本和广告等推广成本。即使这是一个未来有发展空间的商机，创业者也该谨慎评估自己到底能撑多久。 2. 盲目使用资金 按照创业者的“计划”，即使获得资金也会再次陷入困境。这是很多创业者因“资金不足”而失败的真正原因。创业成功者很重要的一个原则是“少用资金多用脑”。一个“像样”的办公室一定要自己花钱租吗？广告一定要花钱投放吗？有没有不花钱或少花钱的替代方法？尤其是在创业初期，会有很多当初没有预计到的花销，所以一定要绞尽脑汁寻找低成本的替代方案。实在想不出来，也要尽力用分享未来收益的方法，以减少前期的现金投入。 要知道，陈天桥开始做《传奇》这款游戏的测试时，从服务器到带宽都是说服供应商免费试用的；史玉柱当年做汉卡时，电脑是赊的，广告款是以软件版权抵押的。如果他们也信奉“没钱就办不成事”，那在创业的头一个月他们的公司可能就倒闭了。藏书网 3. 对风险投资缺乏基本了解 对风险投资抱有不切实际的幻想就源于此。不作测算，随意报价只是表现之一。这样的常见低级错误不下10种，我们能够在80％以上的商业计划中见到这种情况。这也是我们认为创业者缺乏创业常识的原因。 在创业早期，天使投资主要有3个来源，就是业界戏称的3f，即家庭（family）、朋友（friend）和傻瓜（fool）。即使是傻瓜，也是因为受到高回报的诱惑而冒险。像上面提到的这位投资者的项目，投入二三十万，即使按照乐观测算，本钱两三年都未必收得回来，这种情况只有家人或朋友才可能出资相助。退一步讲，即使每年盈利二三十万，风险投资商也不会感兴趣。对于他们来讲，无论项目大小，都会有一个审慎调查的基本工作量。时间如此宝贵，他们根本不可能在一个不到百万元的项目上浪费精力。毕竟，不会有人会停下车去捡路边的硬币的。

起死回生的建议

如果没有后续投资，而这位创业者又想继续运作这个项目，该怎么办？ 其实，这位创业者应该发掘自身的优势，扬长避短，借船出海。 在我们接触的团购或导购的创业案例中，很多创业者最初遇到的困难是发展商户。所谓团购或导购模式，简单地讲，就是通过聚集并引导消费者购买合作商家的产品或服务而获利的一种商业模式。它与赚取批发和零售差价的传统模式本质上是一样的。最主要的不同是，传统批发商、代理商需要一定的库存和销售场地；而借助网络、dm（直投媒体）等媒体手段进行预约销售或引导购物，可以不设库存和销售场地，从而达到低成本启动。慧聪、携程、斯玛特卡，还有不计其数的票务公司、团购网站、导购网站都是基于这一模式。 有一利，必有一弊。没有库存和销售场地固然降低了投入，但获得商家信任的难度大大提高。尤其是在没有知名度和规模效应的初期，创业者常常面临先有鸡还是先有蛋的两难选择。没有一定量的消费人群，很难拿到商家的优惠价格；而没有足够多的商家和足够低的优惠，同样很难吸引消费者。因此，这种创业模式常常要经历一段很长的培育期，创业者要像拖动一张又长又重的桌子一样，这边往前拉一下，再跑到另一边推一下。 这位创业者能够仅凭计划就签约了17家商户，这是一个非常不错的开始，说明他有比较强的沟通与说服能力。基于这样的分析，我们建议他在市区繁华路段寻找与婚庆相关的店面合作，如婚庆影楼、鲜花礼品店等。创业者可以帮助店家带来客流，而店家所付出的不过是借用一席之地。创业者无需现金投入，只需在店外竖一醒目广告作为宣传，即可借繁华路段的气派店面提高客户信任度。有什么广告比繁华路段上的店面更好？商业巨头星巴克从未在媒体上投放过广告，但她却强调把店开在拐角处——因为十字路口两边的人都会看得到。 如果创业者有足够的信心，甚至可以提出更好的条件以选择与更好的店面合作，或者调动合作者的积极性。如免费试用2个月后付租金，或者自己公司的销售给店面提成。这种利益捆绑，其实相当于引入创业合作伙伴，在创业初期尤为重要。 两周后，创业者打电话来感谢我们给了他一个起死回生的建议。

造物主的启示

2006年初夏，美国加利福尼亚州两位艺术家的发现刷新了最高植物的世界纪录。这株以希腊神话中的亥伯龙神（hyperion）命名的红杉高378.1英尺（约115米）。 其实加州的红杉（western red cedar）是迄今发现的世界上最高大的树种，一般都有30层楼的“身高”。一般来说，越高大的植物，根应该扎得越深，就像楼越高，地基就要越深一样。理论上，根扎得不够深的高大植物，是非常脆弱的，只要一阵大风，就能将它掀倒。但令人惊奇的是，科学家发现，红杉的根只是浅浅地浮在地面而已。 红杉为何能长得如此高大，且屹立不倒？ 研究发现，红杉是一大片连在一起.99lib.生长，没有哪一棵红杉是独立长大的。这一大片红杉彼此的根紧密相连，一株接着一株，在地下结成巨大的网。自然界中再大的飓风，也无法撼动几千株根部紧密相连、占地超过上千公顷的红杉林。除非飓风强到足以将整块土地掀起，否则不可能有任何自然力量使红杉动摇分毫。 红杉同时又是自然界光合效率最高的植物之一，所以生长特别快。在仅为全光照1％的隐蔽条件下，也能生长良好。它不需像一般植物那样耗费能量来扎下深根，它用扎深根的能量来向上生长。 我不知道国际著名的风险投资公司——红杉资本因何得名。但我由衷地相信，红杉是造物主对创业者最好的启示。创业者尽管根基尚浅，但只要学会分享与互助，再加上高效率的学习和吸收，一定可以成为参天大树。 我们深信一个创业的时代即将到来。以2005年底公布的第一次全国经济普查数据估算，即使将3921.6万户个体工商户都折算成中小企业，全国每千人拥有的企业数量也不过略高于3个，这个数据甚至低于日本、韩国和中国台湾地区20世纪五六十年代的水平。 按照一个国家每千人拥有企业数与经济发达程度相适应的规律，要达到发达国家水平，我国企业数要增长近15倍。这意味着要涌现出上千万的创业者。创业可以学习，经验可以分享。我们的创业企业当年存活率从不足30％的低位上每提高1个百分点，就意味着有数以万计的创业者迈出了成功的第一步。 以红杉精神，成创业之林。这，正是本书的理想。 我们如何知道 本书所述规律绝大多数来自我们第一手的采访和研究资料，也是第一次被集中披露。

成功者的共同特征

不知道往哪踢，就往门里踢。正如施拉普纳的名言一样，要选择道路，首先要知道目的地在哪里。所以很自然，我们最先想弄清楚的问题是——成功者是什么样的？他们有什么共同特征？ 为了避免假设性引导，我们没有预设备选答案，而是采用深度访问的方式进行调查。在深度访问过程中，我们请创业者全面介绍企业的创业、成长过程和创业感悟。当创业者未明确表述性格特征时，我们会提出如下问题：“创业成功者有共同特征吗？如果有，您认为必须具备哪些特征？” 之后，我们对看上去五花八门的答案进行归类。并对归类后的结果进行统计和相关性分析。 超过90％的答案可以归入如下五类品行特性中。其中，（1）、（2）两类品行特性几乎为所有成功创业者所认同，超过99％的受访者明确作出相关表述，尽管他们用来表述的词汇不尽相同。（3）、（4）、（5）类品行特性明确表述者占受访者的比例分别为84％、81％和71％。这五类品行如下： （1） 激情、热情、欲望、必胜的信心、信念、有理想、有梦想…… （2） 坚持、坚忍、忍耐力、有耐心、百折不挠、永不言败、不轻易放弃…… （3） 洞察、有远见、有预见力、看清问题的本质、有悟性、善于学习…… （4） 灵活、顺势而为、善于捕捉商机、即时调整…… （5） 务实、脚踏实地、执行力、马上就做、兑现你所说的…… 当然，也有受访者不认为有所谓的共同特征。有一位成功者指出，“谁都有机会成功！只要你相信自己是对的，坚持做，随时调整，就有可能成功”。我们经过讨论，更倾向于把他作为（1）、（2）、（4）三项品行特性的支持者。 对复合型答案，我们按照受访者的进一步解释作了分解处理。例如将领导魅力分解为远见、亲和力和正直。 此外，还有一部分答案相当分散，最高比例未超过30％。如： ·创新能力、创造力、创造性思维…… ·亲和力、团队凝聚力、善于沟通、广交朋友…… ·公正、公平、正直…… 我们将集中调研的张江30家企业作为验证组，与前期研究结果进行对比，发现相似度很高。 纷乱的信息拼图般地渐渐清晰起来，所有的线索指向同一个方向。这个研究令人着迷的地方就在于此。看过电影《国家宝藏》的朋友或许可以想象一下，本杰明·富兰克林·盖茨发现《独立宣言》背面的秘密时的心情——原来传说是真的，宝藏真的存在！ 我们就是这样的心情，兴奋到不敢相信。然而，也同所有寻宝故事一样，一个问题的答案总会引出更多的新问题。成功者的特征高度一致，却又如此矛盾：激情而务实；执著而灵活；不轻言放弃，又要随时调整。如果不是第一手的调研，你很难相信如此多的人用如此矛盾的词语描述一个或一类人，尽管有时候他们是在描述自己。 为什么成功者的特征是这样的。

换个角度看创业

这个问题确实困扰了我们一段时间。 直到有一天，我们在讨论本书的名字时，偶然发现了一个全新的视角。 当时一位顾问提议将书名定为《创业五德》，而另一位顾问则认为此名字虽好，却失之偏颇，因为五个特征既有品德、性格方面的，也有行动、能力方面的。如果叫“五德”，还不如叫“五行”（五种品行）兼顾德、行两方面。 一瞬间，所有讨论者都安静下来，每一个人都似乎有一种强烈的感觉——突破即将出现。 此前的几天里我们都在讨论创业案例中无处不在的激情，包括那些被动创业的案例。即使是生存所迫，或公司内部创业（即剥离公司spin off），创业者也彰显出勇于迎接挑战的积极态度。我们因此把激情称为创业的“火种”，任何如火如荼的事业都始于这一“火种”。每天与激情四射的创业者打交道，我们整个研究团队的热情也被“点燃”，以至于有同事贴出“脑海如冰冷，心田似火红”的对联，提醒大家好的研究者应该“激情四射而头脑冷静”。这如同对成功者的要求一样，看似矛盾实则统一。但这一切是如此自然，丝毫没激起大家九九藏书的联想。 “五行”、“火”，直到这两个词碰撞到一起，一切才豁然开朗。果然，如同一个连线题藏书网型，每个人争先恐后地很快就将五种品行特性与金、木、水、火、土一一对应起来。 “火曰炎上”，本意是指火具有发热、向上的特性。这非常贴切地体现了创业者必须具有的第一类品行：创业的激情、成功的欲望和必胜的信念。毫不夸张地说，这比我们和企业家所使用的任何词汇都更加准确、传神。其他品行莫不如此。 “木”具有生长的特性。正所谓“咬定青山不放松，任尔东西南北风”。这正是坚忍、百折不挠的生命力的最好写照。 “金”所蕴含的锐利，体现了洞察和远见的特质，快刀斩乱麻，直取本质。 “水”的灵动无疑是因势利导、顺势而为的最佳代表。 “土”自然让人联想到脚踏实地、一步一个脚印，正是务实和执行力的形象体现。 更为重要的是，这种可以追溯到西周末年的“五材说”代表了一种矛盾、辩证和系统的整体观。这启发我们跳出创业看创业。

创业五道关

从整体观来看创业，可以发现整个创业过程，从项目选择开始到良性运转为止，可以划分为五大阶段。无论是餐饮等传统行业，还是网络等新技术行业，创业者或迟或早藏书网都要经历这五个阶段，直至成功。这五个阶段在时间上可能会重叠或并行，但因主要目的和要解决的主要矛盾不同，所以可以相对独立地区分开来。而且，这五个阶段首尾相连、循环往复，创业企业就在这种循环中不断提升着自身的实力，从而不断扩张、成长。这就是我们的核心研究成果——创业五行模型（如图3.1）。 图3.1 “创业五行模型”示意图 （1） 立项论证阶段（
99lib.
火）：发现商机、论证并选择项目。标志是确定切入点、注册公司。该阶段解决的是从想法到行动的转变问题。 （2） 个案实践阶段（土）：研究开发并形成产品，并力争实现销售。标志是推出第一个产品和完成第一单销售。该阶段的目的是实践从研发到市场的整个流程。 （3） 资源配置阶段（金）：经实践验证整个流程可行，就要整合并配置资源，为大规模复制奠定资源基础。标志是比较充裕的资金或资源注入。该阶段的目的是为即将到来的扩张准备充足的条件和发展空间。 （4） 模式扩张阶段（水）：根据销售情况和实际需求，调整策略，进一步确立自己独特的竞争优势和商业模式，并大幅度扩张。标志是形成明确的经过验证的赢利模式。该阶段的首要目的是凭借清晰的商业模式，将自己与竞争者区分开来，并抢占市场份额。 （5） 完善提高阶段（木）：在前期扩张的基础上，提升管理水平，充实团队，为企业整体发展做好协调工作。标志是形成与.99lib.新规模相适应的一套制度和一支团队。该阶段的首要目的是形成一个更大规模的，具有创业精神的团队。 从这样五大阶段来看，创业成功者的五个共同特性中的矛盾之处就很好理解了。在创业的不同阶段，要求创业者具有不同的品行特征。下决心创业需要激情多于理性，而要推出产品则需要脚踏实地；整合资源需要抓住要害，洞察全局；确定模式需要顺势而为，趁势而起；完善提高需要极强的意志力，不被困难和诱惑所左右……理解了不同阶段的不同目标，就会发现创业者身上所具备的五种品行不但不矛盾，而且紧密相关，如何调整也就得心应手了。 其实，不仅是创办企业，所有创造性工作都有这样的规律。大到国家建设、经济发展，小到产品开发、客户关系，只要是开创性的工作，并希望持续发展，都遵循这样的一般规律：确定目标—具化实践—整合资源—迅速扩张—协调提高。 例如，你所在的社区经常发生盗窃，你决心要解决这一问题。从这个目标出发，你首先要把这种愿望具化成一个可操作的解决方案，比如联防服务。这个服务“产品”最初可能只是严格出入登记手续，请业主提供不在家的“高危”时段表，并组织有空闲时间的业主成立联防小组。你需要推广你的解决方案，说服业主加盟。但实际推广一段时间后，你可能发现必须解决这个互助组织的加盟动力和资金来源的问题。根据不同业主的反馈意见和前期运行效果，你明确了业主“防盗积极性更高”的优势和业主“防盗专业能力低，防盗时间不固定”的劣势。这样你可以将模式调整为：由物业进行日常巡防，尤其是夜间封闭式严防；而业主进行联防，重点是邻里照应，如看到陌生人问询一下、听到异常响动出门查看、了解邻居的作息时间等。模式确定后，你推动联防小组成为业主委员会下的专门机构，从业主基金中划拨联防专款、考核物业防盗工作、建立盗窃补偿和防盗奖励等制度。并开始迅速推广、扩张，使联防小组争取到每家每户的支持，讲解联防的好处，没时间的出钱，有时间的出力，进行社区全方位覆盖。在此过程中，你发现覆盖每一幢楼的联防小组在做好联防工作的同时，还可以帮助社区居民代缴水电费、收发邮件、寄放宠物等。这就是新的商机了，将进入下一轮由“火”到“木”的发展过程。整个社区的生活质量和邻里关系将因此而显著提升。 所以，创业者不仅仅存在于企业。这本书更重要的是提供一种有效思维方式和实践方法，帮助那些充满激情的人实现自己的创意。 创业只需要一个条件 创业原则

1 真的想游泳就别站在岸上。

创业源于激情

企业的成功有一个必不可少的前提条件——创业。 这不是一句废话，如果你和我们一样，见过如此多的人拿着几年前就“看好”的项目来咨询创业问题，就知道这句话的意义所在了。我们见过时间跨度最长的一个创业项目是20年前的发明，“创业者”甚至还提供出了当年邹家华副总理对项目的批示。我们直言不讳地告诉他忘了这个项目吧。如果一个人“看好”一个项目而一直没有动作，只有两种可能：第一，其实并不真的“看好”；第二，不是创业者。无论哪一种可能，他都应该毫不犹豫地忘了这个项目，以免既折磨自己，又浪费时间。 还需要忘记的是这样一个童话：一个好主意，几页商业计划书，融别人的钱来创业。这样的事从来没发生过。想让别人相信你能游到对岸，至少你得先跳进水里。 无数白手起家的故事，粉碎了各种关于创业基本条件的假设。如果说创业需要条件的话，那么只有一个——激情。 产生激情的内在动力有很多，有的人是出于自信，有的人是不甘寂寞，有的人是渴望财富，有的人是渴望自由，甚至有的人只是为了争一口气……但无论是哪一种，其客观结果都是一样的，因为有了激情，他们才产生巨大的冲动，促使他们去创业。并且在遇到困难、挫折的时候，他们用这种激情去感染员工、说服股东、争取合作伙伴、赢得客户，从而渡过一个又一个难关。这就是激情的力量。 与此形成鲜明对照的是，那些至今未把想法转换成现实的人，借口永远多于激情。 “我连本钱都没有。” “我现在得供房，压力太大。” “我没做过生意，根本不懂。” “没什么好项目。” “没时间弄，再等等吧。” “一个人干不了。” “风险太大了，失败了怎么办？” “年纪大了，折腾不起了藏书网。” “我这智商，干不了这个。” ……

人生不过是一系列的选择

我们并不想鼓动所有的人都去创业。人应该有选择的自由和权利。就像每天只出一次海，然后在岸边晒太阳的渔夫，这未必不是一种幸福。不同的生活之路，并没有高低优劣之分。关键在于：这条路是不是你想要的。 人生不过是一系列的选择。你选择读书还是工作，选择去哪个城市发展，选择从事什么行业，选择打工还是创业，选择与谁建立家庭，选择什么时间要孩子，选择在什么地点买房子，选择储蓄还是投资，选择跟随子女还是独立生活……我们将人生百年想象成是一本相册，可以放入100张照片。你愿意在里面存放些什么样的照片？是每张类似的，还是各种不同的？这是一种选择。你的每一年，甚至每一天都是一个剪影、一个节点，连起来就是一生。 我们只是想与那些在进行选择的人?９9lｉb?分享这样一种决策理念，正如企业家们与我们分享他们的理念一样。这有助于当我们合上整本相册的时候，不会懊悔或沮丧——我们作出了自己想要的选择，即使没有得到想要的结果，毕竟我们努力过了。 创业的结果可能并不符合你当初的想象。举一个典型的九九藏书例子：有人想创业是受够了领导的气，当老板是想享受发号施令的快乐。如果你也是这么想的，那千万别创业。因为创业后你会发现，原来你只要伺候领导一个人，现在你要伺候一群人。你要服务客户，他们是你的衣食父母，拿不到这个单子，你可能就发不出下个月的薪水；你要呵护员工，他们可以拂袖而去，不过是再找份工作，而你可能不但完不成订单，还会砸了信誉；你还要善待家庭，父母、爱人或子女要是不理解你，你连个喘息的地方都没有。一位老总形象的说法是：“打工的时候是儿子，创业当老板倒成了三孙子。”

测试：你是创业者吗

为了避免受各种关于创业的传闻或想象的误导，你可以单纯从意愿角度来观察自己是否是一个创业者。下面是一个我们常用的自测问卷： 1. 追求（a）安稳（b）自由 2. 哪一种情况更可怕（a）不知道明天什么样（b）每天都一样 3. 人生更重要的是（a）挫折少（b）经历多 4. 哪一种情况更有安全感（a）有人可依赖（b）独立 5. 哪种情况更容易（a）遵守别人的规则（b）自己定规则 6. 更愿意（a）听从命令（b）发出命令 7. 遇到问题时更倾向于说（a）这不是我的责任（b）我承担全部责任 8. 更愿意思考什么问题（a）有标准答案的（b）没有标准答案的 9. 哪一种情况更有成就感（a）做得比别人好（b）做别人没做过的事 10. 更喜欢哪一个头衔（a）大公司高层（b）小公司老板 类似的问题可以罗列很多，正如你所感觉到的，（a）（b）是两种不同的倾向，没有对错或者好坏之分。这只是不同的习惯或期望，是两种价值观。创业者倾向于选（b）类答案。 他们认为经历越多人生就越丰富，哪怕为此会忙忙碌碌，会经历更多的挫折，会面对未知和变化。但他们喜欢冒这个险，做自己想做的事，走别人没走过的路，他们很兴奋。他们愿意用激情之火燃烧自己，点燃别人。他们愿意用压力淬炼生命，丰富人生。 如果你也因此而兴奋，那么行动吧！虽然创业很可能跟你想象的不一样，可能会更苦、更难，甚至夜不能寐、茶饭不思、有家难归、身心憔悴，但创业能带给你更多想象不到的回报。正像做父母的体会一样，为孩子千辛万苦，但小家伙充满稚气的一句话，就会让你觉得所有的付出都值得。 商机无处不在 创业原则

2 每个问题都孕育着商机。

改变从思维方式开始

在我们这个崇尚“宁为鸡首不为牛后”的国度里，其实很多人一直想创业当老板，却苦于找不到好项目。好项目真的那么罕见吗？让我们看一个最新案例。 史上最可笑的发明 一个叫安德鲁·戈登的英国小伙子和朋友一起在酒吧喝啤酒，突然发现酒吧桌子下垫着几张餐巾纸。原来这张桌子不平，总爱摇晃，不得已才用这种方法将桌子垫平。于是他就想设计一种小装置，可以调整桌腿长短，让桌子平稳不摇晃。 戈登发明的“桌子防摇器”是一种用8片塑料制成的小装置，能根据桌子摇晃程度选择合适的片数，垫在桌脚下，使桌子平稳。当然，它也可以用来垫洗衣机、书柜、饮水机、花架等。 之后，29岁的戈登带着他的小发明参加了英国广播公司（bbc）商业台的“龙之巢穴”节目。当他向嘉宾们介绍完毕时，商业专家们的反应是捧腹大笑，甚至有专家戏谑地称这个小东西为“历史上最可笑的发明”。 两年后的今天，这个“可笑的”小小塑料装置已经为戈登赚取了100万英镑（约合1500万人民币）。英国考试协会一次性订购20万个，宜家和百安居等大型家居产品零售商也均向戈登下了订单。99lib? 桌子摇晃的问题我们每个人都见过。戈登的这个解决办法也并没有什么技术含量。问题在于我们用什么思维方式对待问题。 你遇到过听装可乐没喝完，又担心弄洒了的情况吧？我问过很多人，他们要么丢掉，要么以后改买瓶装的。一个西班牙人为此设计了一种可以将打开的易拉罐盖上的塑料盖。 你遇到过从接线板上拔插头，电到手的事情吧？一位罗马尼亚发明者设计的弹射式电源插座，插上电源插头后，接线板两侧会弹出按钮。用完后，只要同时按下接线板两侧的按钮，插头就会被“挤出”接线板，增加了安全性。 你遇到过小孩子或者宠物把厕所的卷筒纸拆开，弄得满地都是的情况吧？美国一位妇女为了对付她的小女儿，发明了一种特殊的插销，防止她把卷筒纸拆开。如今，她把这种插销以每个6.95美元的价格出售给那些遇到同样问题的父母们以及有宠物的人家。 所以，要找商机很简单，它经常躲在你遇到的问题里面。而很多问题解决起来并不难，就怕司空见惯，没有多问一个“怎么办”。

4.75亿美元——抢银行不如“抢”宝洁

每个问题都孕育着商机。反过来，你同样可以揣着新发现去找问题。别忽视新“玩意”，哪怕它再小。 价值4.75亿美元的牙刷 1987年，美国弗吉尼亚州的两个邮递员汤姆·科尔曼和比尔·施洛特无意中看到一个小孩手里拿着一种能发出绿色亮光的荧光棒。与别的成人不同，他俩当即开始“头脑风暴”——这玩意能派什么用场呢？ 这两个人开始天马行空地胡思乱想。最后他们抓住了其中的一个好主意——把棒棒糖放在荧光棒的顶端。这样，光线就会穿过半透明的糖果，显现出一种奇幻的效果，而在夜间这种效果则更加明显。 这两个人随后申请了专利，并把他们的“发光棒棒糖”专利卖给了美国开普糖果公司。 这只是传奇的小序曲。两名邮递员继续往下想：棒棒糖舔起来很费劲，时间久了，糖还没吃完，小孩子的腮帮就酸了。如果棒棒糖自己会转，不是又省力又好玩吗？于是他们给棒棒糖安上了能自动旋转的插架，由电池驱动小马达，通过小齿轮转动糖果。 结果旋转棒棒糖获得了巨大的成功！通过超市以及自动售货机，在1993—1999年的6年时间里，这种售价2.99美元的小东西一共卖出了6000万个！ 开普糖果公司的领导人约翰·奥舍接过了这个神奇的“旋转接力棒”，创造了更大的奇迹。他在开普糖果被收购后离开了公司，并开始寻找利用旋转马达能解决的新问题。 他和朋友们去当地的沃尔玛超市寻找灵感。当他们经过商品货架时，看到了品牌众多的电动牙刷，每支价格都高达50多美元。他们还了解到，因为价格太高，电动牙刷的销售量很小。但是如果用他们的旋转棒棒糖技术，制造一支电动牙刷只需花费5美元。 美国市场上最畅销的旋转牙刷诞生了，它甚至要比传统牙刷好卖。在2000年的一年中，奥舍团队就卖出了1000万支这样的牙刷，这下宝洁公司的老板坐不住了——他们的电动牙刷卖得太贵了，和奥舍的5美元牙刷相比，几乎没有竞争力！于是宝洁派出了一名高级经理来同奥舍谈判，经过讨价还价，2001年元月，宝洁决定收购这家小公司，具体的价码如下：由宝洁先支付1.65亿美元的预付款，以奥舍为首的3个创始人在未来的3年内继续留在宝洁公司。 但宝洁公司提前21个月结束了它与奥舍3人的合同，因为这家跨国公司发现旋转电动牙刷太好卖了，远远超出了他们的预期。这种产品通过沃尔玛，在全球35个国家销售，成为席卷全球市场销售最快的一款产品，这就意味着宝洁在合同期满后付给奥舍3人的钱也要远远超出预期。 最后奥舍和他的两位拍档一次性拿到了3.1亿美元，加上原来1.65亿美元的预付款，共4.75亿美元，这是一个令发明者头晕目眩的天文数字。有人说，这和抢银行差不多！ 顺便说一句，约翰·奥舍和他的团队生产出5美元的电动旋转牙刷后，目标非常明确——卖给宝洁公司。如果他们直接跟宝洁谈判肯定不会成功，至少卖不出好价钱。他们如何迫使宝洁公司屈尊上门，高价收购的呢？在《水篇》“鲜为人知的商业秘密”一节中，我们会继续分析这一经典案例。

发现商机的六种方法

前面所举的案例，没有一个涉及高科技领域，很多产品甚至一点技术含量都没有。它们解决的也不是什么大问题，但它们是实实在在的商机，甚至是价值上亿美元的商机。 暂时抛开本书后面章节所要讨论的经营、销售等执行技巧，我们首先可以承认，这些商机我们每个普通人都可以发现。和其他创业技能一样，发现商机的思维方式和技巧也是可以学习和训练的。 下面是思维方式训练常用的六种方法。大家可以每天做一些练习，很快就可以惊奇地发现——商机无处不在。需要注意的是，这些还只是机会，要开发、生产出产品，直到在市场上获利还有很长的一段路要走。 无论如何，通过下面所述方法的学习和训练，至少我们可以找到一条充满机会的创业之路了。 1. 加法 这是最常用，也是最简单的一种方法。你可以把两样或两样以上的东西放在一起，看它们是否会融合成一个新东西。最可能的结果是形成一个多功能的产品。由于携带和使用更方便，这种“加”出来的东西往往有成为商品的价值。 从早期的发明——铅笔加橡皮，我们至今仍经常会使用——到今天的拍照手机，我们随处可见这种创造商机的方法。千万不要因为这种方法的简单而轻视它，至今这种方法仍在起着至关重要的作用。手机上附加各种功能已成为各手机品牌乐此不疲的“军备竞赛”。抛开技术含量因素，把“加法”做得最纯粹，“加”得最“奔放”的当属tcl总经理万明坚，他把手机和钻石加在一起，在2000年底推出了“宝石手机”。这个貌似“简单粗暴”的“加法”，使tcl手机当年的销售量一路领先，从1999年2％市场占有率的低谷迅速拉升为国内领先者。连当初对tcl的镶钻装饰不以为然的摩托罗拉公司，后来也给手机镶上了碎钻水晶环。 但万明坚还不能算是将“加法创商机”发挥得淋漓尽致的代表人物。一个在美国加州大学柏克莱分校读书的学生，为了不过度依赖父母提供生活费，要求自己在一年内每天要有一项发明。没有灵感就随意翻字典选词，将几个词拼在一起，看可以创造出什么东西。一天，他翻到三个词：发音设备、词典和液晶显示器。这成了他一年后累计250项发明中的一项——发音电子词典。这个19岁的孩子将专利出售给夏普公司，获得人生中第一个100万美元。可以说他今天数百亿美元的身家正是起始于这个通过“加法”发现的商机。他就是大名鼎鼎的软银集团创始人孙正义。 孙正义的创业故事，我们还会花费一定的篇幅讲述。因为他的成功，尤其是创业阶段，具有非常典型的可复制性，是“创业可以学习”的绝好例证。 “加法”训练可以借鉴孙正义的词语相加方法，也可以给已经存在的商品加功能，甚至可以加品牌、加文化等等。越是差异大的，所产生的效果越有可能具有颠覆性。此外，“加法”还可以单纯表现为物理或功能指标的增加。例如，桶装纯净水就是从瓶装水发展出来的，这就是体积加大的例子，加上龙头和底座就成为饮水机的雏形。又如电池的使用时间加长，飞利浦的“待机王”手机就是一例。 训练初期，可以两项相加，即a b；之后，也可以三项相加，即a b c；甚至可以多项相加。读者可以按下面的两项表格自己练习。
表2.1“加法创商机”练习表（两项）
物品a物品ba+b（新商机）备注
太阳镜近视镜近视太阳镜物品相加
沙发床沙发床物品相加
洗发水去屑去屑洗发水加功能
牛奶补钙高钙奶加功能
可乐本土非常可乐加文化
手机翻译 加功能
帽子按摩 加功能
电视美容 加功能
鼠标u盘 物品相加
摄像头洋娃娃 物品相加
钥匙眼镜
99lib.
“加法”看似简单，实践起来并不容易。铅笔在1760年就开始大量生产了，1770年天然橡胶橡皮也发明出来了。但费城发明家海曼·利普曼“加”出带橡皮的铅笔却是在1858年。这其中的八十多年，没人想到要把这对“伴侣”“绑”在一起。 2. 减法 与“加法”相反，“减法”是致力于缩小体积、减轻重量，或者减少功能、节约时间、降低成本等等。同理可以用下表进行练习。
表2.2 “减法创商机”练习表
物品a物品ba-b（新商机）备注
汽车（体积）迷你汽车物理指标减少
自行车（体积）折叠自行车物理指标减少
电脑（重量）超薄笔记本电脑物理指标减少
雨伞（使用次数）一次性雨伞降低成本
眼镜眼镜腿隐形眼镜减去部分
隐形眼镜（护理）日抛型隐形眼镜减少麻烦
鼠标连接线无线鼠标减去部分
网络信息不相关信息搜索减少干扰／节约时间
医院非产妇产妇医院细分市场
花卉养护 减少麻烦
汽车爆胎 减少危险
电脑软件安装 降低难度
喝茶茶叶 减少麻烦
在算术中，减法是加法的逆运算，减去一个数等于加上一个负数。在寻找商机时，也是同样的道理，“加法”和“减法”只不过是视角不同，殊途可以同归。例如一次性产品，既可以通过“减法”发现，也可以通过物品加上“一次性”功能获得。表2.2中最后一行的新商机就是如此。我们已经见到这项新产品的商业计划，发明人首先思考的是能不能让大家喝茶的时候，不需要放茶叶，直接倒水就可以。而他实现的方法是在一次性茶杯中“加上”茶叶。当你使用这种一次性杯子时，只要倒上水，就可以浸泡出茶水了。所以，无论“加法”还是“减法”，都可以发现其中巨大的商机。当然，这个发明需要具备相当高的科技水平。 而电脑“减去”软件安装，常规想法是预装机，或者将常用软件“加在”电脑硬盘中。但上海科泰世纪的创始人陈榕提出的则是网络解决模式。他认为网络越来越普及，电脑慢慢地就可以成为一个终端，跟电视一样。无须安装任何软件，使用者只要点击需求，如想看电影，网络就会自动识别并下载相应软件即可播放。没有软件知识的人也可以随意使用，彻底“傻瓜”化。本篇所附案例对陈榕的创业经历和理念有更为详细的介绍。 3. 乘法 “乘法”其实就是将两个或两个以上的相同物品相乘。既可以是用一个复制多个，也可以是多任务并行。“乘法”与“加法”的区别就在于量，当只有两个相同的物品时，它可以等同于加法。 几乎使我们每个人都从中受益，却不自知的一个伟大创造是——教科书。据说，17世纪中叶，“捷克伟大的教育改革家”夸美纽斯设计并使用了第一套拉丁文的教材。“如果没有教科书，那么即使是一位非常出色的老师一次也只能教1～2名学生；有了教科书，即使是一个表现平庸的老师也能够将一些知识灌输到30～35个学生的大脑中”。为此，管理大师彼得·德鲁克将之推崇为“真正使教育普及”的创新。 教科书就是将知识复制传播的一种“乘法”效应。“乘法”的魔力在于同一产品或模式的成倍数扩张，可以大大降低采购、管理和推广成本。同时，因为覆盖而嬗变出颠覆性的新商机，因此常常表现为新的商业模式。 软件无损复制的特征使其成为“乘法”的典范。此外，还有连锁模式，实质上是单店管理和运营的复制。从餐饮、电器到便利店、超市，连锁模式近几年来在中国风起云涌，显示出了无与伦比的力量。 全球最大的咖啡连锁店星巴克，从1971年的第一家店开始，发展到今天遍布世界34个国家和地区的9000多家店。 全球有超过3万家的麦当劳店，自从1990年在深圳成立第一家中国内地的麦当劳店以来，截至2006年底，在中国内地的麦当劳店已达780家。 其对手，世界著名的连锁餐饮集团——百胜国际餐饮集团旗下有kfc（肯德基）、pizza hut（必胜客）、taco bell（塔可钟）、a＆w及ljs五个世界著名品牌。2006年，百胜宣称在中国市场的最终目标是拥有14000家肯德基餐厅和2000家必胜客餐厅。当时，肯德基已经在中国的350个城市拥有了1600余家餐厅，并以平均每天开一家新店的速度扩张。但连锁巨头并不满足于此，百胜又先后推出了“必胜宅急送”和“东方既白”两个品牌。尽管国人纷纷质疑东方既白的未来，认为中式餐饮不可能“快”得起来，但百胜却志在必得。也许质疑的人并不知道，早在2003年，拥有130余家门店的“大家乐”快餐在香港的营业额已经超过了麦当劳。 所幸的是，中国自己的连锁品牌也逐渐开始扩张。以如家、锦江之星为代表的经济型酒店连锁，以大娘水饺、永和大王为代表的餐饮连锁，以国美、苏宁为代表的电器连锁都是其中的佼佼者。 在科技领域，“高通量”正在成为一种火热的“乘法”商机。如新药筛选、化工实验等。如果感兴趣，可以在本书亚申科技公司案例中对此作进一步了解。 在更广泛的范围里，以终端覆盖为特征的新媒体后来居上，成为“乘法”商机的新趋势，特别是数字新媒体近期尤其被风险投资商所关注。受此影响，很多复制成本低的产品或服务都尝试免费提供、广告获利的模式。从搜索引擎谷歌、百度，到下载服务的迅雷，都是利用网络优势免费提供服务的代表。现实世界中也在形成网络。分众最初安装的显示屏每个要8000元，但丝毫没有遏制江南春的“建网”欲望。事实证明他是对的，同覆盖获得的巨大收益相比，“基础建设费”物有所值。于是，人们的目光开始到处寻觅可以形成网络的载体。桶装水、自行车、公交车……量大就可以组网，圈地就能生钱。也有另辟蹊径的，如果你晚上到上海外滩游玩，你会惊讶地发现，有两艘船背着巨大的显示屏在黄浦江中来回游弋。这是否有“污染”的嫌疑则是题外话了。 “乘法”的训练题目很简单，虽然未必容易：发掘5～8种新的广告载体。各种电话账单、信用卡对账单不算数，这些都是成熟商机，但可以考虑“历史上最可笑的发明”这类小玩意。 4. 除法 “除法”是通过提高性价等指标比值或分担成本来发现商机的一种思路和方法。 指标比除了常见的性价比外，还有小体积超长使用时间电池这类方向。可以理解为分子指标作“加法”，分母指标作“减法”。 另外，我们前文提到的团购等模式也是一种“除法”。和传统的批发零售模式一样，通过更大的分母——顾客数来分摊，从而降低成本。 “除法”同样可以看作是“乘法”的逆运算。一辆自行车由2或3人骑，就产生了公园里经常见的协力自行车，一个车把，2或3组脚踏板。这也可以通过“乘法”，即复制2或3辆自行车并连接起来获得。 但“除法”有其特殊的魅力。拼图就是由一幅完整的图画近乎均匀地分割出成百上千块而形成的新商品。 “除法”巨大的贡献之一是诞生了历史上第一家孵化器。孵化器与孵小鸡无关，尽管第一家孵化器里真的有养鸡场，并很有可能因此而得名。孵化器是孵化创业企业的一种机构，它通过提供相对低廉的房租以及各种优惠政策和服九九藏书务来扶持创业企业。 20世纪50年代，美国纽约贝特维亚一家企业面临破产，一幢八十多万平方米的大楼被拍卖。约瑟夫家族收购了这幢大楼，并打算一次性出租。可是当时美国经济不景气，而大楼面积又过大，一次性出租的计划最终落空。随后，他们想出了“除法”这个新点子，将大楼分隔后再出租，这个方案大受欢迎。很快，酿酒厂、律师事务所等各种机构纷纷入驻，形成了贝特维亚工业中心。有趣的是，据说这些入驻机构中竟然还有养鸡场，于是楼道里经常能见到小鸡可爱的身影。看着小鸡在这里茁壮成长，联想到工业中心“孵化”企业的功能，于是就有人把这里形象地称作了“孵化器”。 20世纪六七十年代，西方国家面临石油危机，传统产业受到打击，以往靠大企业支撑的地方经济受到威胁，而此时中小企业在繁荣地方经济、解决社会就业问题等方面的积极作用却日益显现，高新技术行业也开始崛起，但是他们普遍的问题是资金短缺、管理经验不足、存活率较低。西方国家开始意识到扶持中小企业的紧迫性，于是普遍推广贝特维亚模式，由政府出资兴办“孵化器”，把它作为促进中小企业发展的重要政策工具。 2007年正好是我国孵化器发展20周年。经过20年的发展，我国孵化器已接近500家，数量仅次于美国，居世界第二位，但孵化场地面积和在孵企业数量已成为世界第一。与美国不同，我国孵化器全部为科技企业孵化器。在上海张江高科技新区，由张江创业服务中心牵头，已形成由16家孵化器组成的孵化网络，既有综合性孵化器，也有专业孵化器。如果从事科技创新的创业者，应当尽力选择在孵化器开办自己的企业。 尽管孵化器对世界经济产生了巨大影响，但“除法”理念的威力被英国一个名叫阿历克斯（alex）的学生运用得更加有震撼力。从小就喜欢奇思异想的阿历克斯为了筹集自己的大学学费而又不想跟银行贷款，于是在2005年8月26日突发奇想，只用10分钟就建立了一个名叫“百万首页”的网站（milliondollarhomepage.），然后将这个网站的首页平均分成1万份，每一份只是一个小小的格子。他宣称每个格子卖100美元，于是一个几乎是零成本的网页在经过阿历克斯的创意后，总价值就变成了一个高达百万美元的网页。买家可以在自己购买的格子中随意放任何东西，包括自己网站的logo、名字，或者特意设计的图片链接等等。半年时间，阿历克斯的1万个格子就销售一空，使他成为百万富翁。这就是著名的百万格子，这个创意不出1个月就被复制到中国，引发了一场“格子”风暴，一时间各类格子层出不穷。 “除法”的魅力就在于此。一个不菲的数目，只要有足够多的人分担，每个人就只需付出一点小钱。这种模式使很多看似“不可能完成的任务”转瞬间土崩瓦解，一蹴而就。霍英东首创的“卖楼花”不知造就了多少地产富豪，其核心思维方式正是“除法”，盖楼所需的巨款由购楼者分摊，大大提高了资金使用效率，降低了开发商的风险。 “除法创商机”的训练题目同“乘法”类似，挖掘5～8种新的“除法”商机。 5. 替代法 “替代法”就是用新技术解决老问题，或老模式用于新领域。正所谓“失之东隅，收之桑榆”，矛盾一经转化，原来无法逾越的鸿沟就变成了畅通的渠道。因为替代几乎可以用任何方式进行，所以替代的例子简直不胜枚举。 内容替代，以新兴的web2.0为例。所谓web2.0就是指用户既是网站内容的消费者（浏览者），也是网站内容的制造者。如被盛大收购的以起点中文网为代表的互动原创文学网站，由用户将原创作品上传作为网站的主要内容，同时由用户自行选择阅读，按照点击收藏数来决定对哪些小说进行收费阅读，并与作者分成。 如果以新闻内容替代原创文学内容就可以得到互动新闻网模式。同样，新闻由用户提供，也完全由用户来决定有价值的新闻，选择自己喜欢的报道，对新闻进行投票。这与传统新闻网站由编辑来选稿不同，它极大激发了网络用户的参与热情。其代表网站为digg互动新闻网，2005年10月获得第一轮融资。 以此类推，以音乐替代小说或新闻，可以得到互动音乐网；以图片来替代，可以得到互动图片网；以视频来替代，就可以得到互动视频网站。这些不同内容、相同模式的web2.0网站都有不错的表现。 另外还可以看一些载体替代的例子。门户网站其实就是用网络载体替代了原来的纸质载体；用无线网络替代有线网络载体，则从谷歌、百度等网络搜索转化为手机搜索；户外广告的载体也是如此，从电梯平面广告的框架传媒，到电子屏广告的分众传媒就是一例…… 下面是一些练习：
目标物a替代物b新产品用途
轮子滑板雪橇在雪地、沙地等特殊路面滑行
汽车轮船集装箱解决了以往码头装卸耗时的问题
电扇叶片灯管
电扇叶片水龙头
电扇叶片显示器
电扇叶片香薰
电扇叶片弹簧
电扇叶片餐巾纸
藏书网 6. 聚合法 “聚合法”最常见的就是搭平台，聚集更多的用户和生产者，以从中获利。从最古老的集市开始，这种思维方式就得到体现了。如今不但有现实中的超市，更有网络上五花八门的集市。聚集人才和用人单位的招聘网站，聚集游客和景点的旅游网站，聚集买家和卖家的b2b网站……在替代法中举例的所有web2.0网站都是“聚合法”的体现。 由于网络和手机等新技术的广泛应用，集聚所需成本大大降低，“聚合法”必将绽放出更多商机，这些商机是过去难以想象或难以实现的。例如各种个性化产品，无论是戴尔的计算机，还是海尔的洗衣机，流水线根本不可能为某个人服务。但通过网络，相同的需求被汇集到一起，就形成一个可观的订单，厂家因此得以开工生产。三角形冰箱、绝版书籍、老电影dvd等等，都因此而出现。“长尾理论（long tail）”讲的正是这一新商机。 “聚合法”的训练：还有哪些细分市场或独特需求可以“聚合”？ 企业实录1 展讯：“自杀式”决定成就伟业 企业：展讯通信（上海）有限公司 创业者：武平 不到6年的时间，对一个从头开始的公司意味着什么呢？或许有一些已经注销了，有一些可能会小有盈利，而能够作出轰动的业绩的实在是极少数。但就是这样一个靠600万美元起步、屡遭劫难的海归企业却做成了日韩大公司数亿美元都没有作出的大事——研发出亚洲第一款具有自主知识产权的手机基带芯片（手机两大核心芯片之一）和全球首颗tdscdma3g手机基带芯片99lib?。 2006年7月29日，是展讯通信有限公司6岁生日。这家接连打破欧美大企业在手机芯片设计领域技术垄断的小公司，在屡遭坎坷的6年里创造了诸多奇迹，其奥秘何在？这不但和其具有一支经验丰富的海归队伍、硅谷管理经验、成熟商业计划有关，更和展讯人“为中国，不搏不精彩”的精神气质有关。

起步遭遇风险投资低谷

2000年，在展讯公司总裁武平着手创立展讯的前后，随着当时纳斯达克股市的大跌，原先几乎谈定的起步资金一下没了着落。 干还是不干？干！ 如果只是为了钱和舒适的生活，展讯甚至不会存在。武平说，当时愿意加入展讯的第一批16名创业者几乎都在美国著名芯片设计公司工作过8年以上，他们都是放弃了舒适的生活来展讯的。他们作出如此选择的唯一目的就是想在中国手机芯片设计领域干出一番大事，完成以前在国内无法完成的事业梦想。 不缺信念，就不会缺钱。2001年初，一个投资者看中了这个技术和创业经验丰富的团队，投资了600万美元。不过，这实在是一笔小钱，在硅谷曾经有家公司花费3亿美元研发出一枚芯片但却没有卖出去。 启示：有实力有信念，再困难也能融到资金。展讯的起步表明，要想在高端技术领域打造出能和世界级对手抗衡的企业，不仅要有一批经验丰富、技术一流的创业人员，而且这些创业人员必须为了做一份事业而甘愿放弃很多的既得利益。

刚有起色“9·11”致资金链断裂

如果仅仅在硅谷发展公司，钱很快就会用尽，怎么办？武平他们决定同时在两地实施“市场与技术相结合，硬件与软件并行开发”的策略。这个后来被总结为“硅谷—大陆模式”的创新之举，促成了展讯日后的高速发展。 “硅谷—大陆模式”实质上是扬长避短，利用全球不同地区的政策优势、技术人才优势，加速企业的发展。武平总结说，展讯一方面在美国硅谷找到掌握技术的领军人物、通过硅谷经营管理模式和风险资本运作体系造就强大的团队。同时把公司主体放在有大量客户和人才素质高、数量足的祖国大陆，因为这里是全球最大的手机消费市场，不掌握核心芯片技术的大量国产手机厂渴望展讯这样的公司能提供贴近市场的服务。人力成本的降低，使展讯的资金可以同时在硅谷开发芯片硬件和在张江开发配套软件。但当时，谁也不能保证这种创新模式一定能成功。 事实证明，“硅谷—大陆模式”让展讯很快兵强马壮起来，芯片研发也比较顺利。2002年2月亚洲首颗2.5g gsm／gprs核心芯片在展讯诞生，其技术含量已达到国际先进水平，打破了长期以来手机芯片核心技术被国外通信公司垄断的局面。 就在曙光到来、展讯寻求第二笔风险资金之际，2001年的“9·11”事件导致几乎所有的风险投资者都持币观望了。 初步成功的公司转眼间危在旦夕。如果这个时候把展讯卖给竞争对手一定可以大赚一笔，但是展讯人知道自己正在做一件中国人乃至亚洲人从没有做成过的事，这是一个事业而不是一笔生意。 继续干99lib?还是放弃？继续干！ 管理层开始减薪，职位越高减的越多。或许是这种爱国心给展讯带来了幸运。减薪不到3个月，第二笔投资注入公司。 启示：“硅谷—大陆模式”无疑是帮助展讯快速发展的重要商业模式。这种整合全球优势的独特发展模式对于一些准备在高技术含量市场上同国外竞争的创业企业有着实际的借鉴意义。

近乎自杀的决定：研发td芯片

渡过了资金链断裂危机后的展讯很快找到了愿意购买其
芯片及其配套软件的国内手机生产商。有了客户，经济困境也就慢慢走出来了。2004年4月，采用展讯芯片的首款gsm／gprs手机开始量产。同月，展讯为中国第一个世界通信标准tdscdma研发的配套手机芯片问世，打破了中国新一代移动通信核心技术有标准无实物的尴尬局面。 但2003年初研发tdscdma配套手机芯片的决定却是一个未经董事会同意、被武平称之为“自杀式”的决定。 “当时做中国标准配套芯片的只有两家合资公司，而且进展很慢，前景不明。平（展讯员工都这样称呼武平）非常想做这件事。虽然当时公司还没有盈利，风险非常大，但他觉得如果有能力去做但展讯没有去做，最后会导致中国标准束之高阁，这恐怕是我们这些海归一辈子的伤口。”展讯首席技术官陈大同回忆说，是发自内心的爱国热情让武平甘冒违背董事会意愿的风险。 真的要干这么冒风险的事？一定要干！ 作为中国内地培养出的第一批半导体专业博士，留洋11年，武平说他一直希望能在祖国找到用武之地，为国家半导体产业现代化作贡献。此时，他觉得机会来了。 虽然这期间又受到“非典”的影响，但项目还是启动了。依托原来2.5g芯片的研发基础，展讯不到一年就做出了中国3g电信标准的配套芯片——这意味着中国标准在3g时代所占的市场份额至少将和国外的两个标准三分天下甚至分得半壁江山。而这也引发了另两家合资企业在芯片研发方面的追赶。 劫波渡尽，展讯芯片在国内外的用户越来越多。目前，展讯员工已从几十９9liｂ.人增加到近500人，从租赁一幢千余平方米的孵化楼办公，发展到马上要拥有上万平方米的独立大楼。销售额成倍增长，2005年销售额超过3亿元。 启示：超越商业的高尚理想是支持展讯跨出“冒险”一步的根本动力。在自主创新的过程中，冒险将是一种常态，而能否在关键时刻为一种理想去冒险，则不是团队、技术、商业模式层面能够解决的问题，这需要一种精神。 企业实录2 微创：创业者都是不稳定分子 企业：微创医疗器械（上海）有限公司 创业者：常兆华 微创公司创始人常兆华出生于1963年，他的童年和少年时期是在政治运动中度过的，在那个不崇尚学习的年代，孩子们没有受教育的机会，但是常兆华却有读书的爱好，为了得到一本可看的书，没有自行车，他愿意步行五六个小时去借。乡亲们都知道他——一个爱读书的小男孩。 子承父业是当时的社会常态，作为矿工的儿子，常兆华能够选择的人生道路实在不多。不愿向命运屈服的他，暗暗为自己的人生谋划着出路。他酷爱读书，自认擅长写大字报，“我可以当作家，在家里写作也挺好的。”就在他规划未来的时候，一个历史性的机遇出现了。1977年的一天，学校门口贴出告示：“全国恢复高..考，大家可以自愿报名参加考试。” 在政治运动的10年里，高考被废止，屈指可数的大学生都是被推荐去上大学的。而这些人中要么是三代贫农，要么是干部子弟。常兆华两边都不靠，所以从未奢望过自己可以上大学。当他得知“大学可以随便考，谁考都可以”的时候，“整个人都变了”，他可以选择不做矿工、不当作家，他可以选择过他自己想要的生活。当希望的大门被打开，人生就拥有无限可能。 面对未知与不确定，有些人因恐惧而退缩，有些人则因渴望而探索。常bbr>99ｌib?兆华是后者，当400多名学生中有390余人选择考中专的时候，那五六个选择考大学的学生中就有常兆华。其实，这种选择风险巨大，蓄积了10年的高考力量在1978、1979年被集中释放，几百万高考大军拥到一座独木桥上，而15岁的常兆华只是一个初中生，高考成功的几率很小。那又是什么促使常兆华作出这种冒险的选择呢？ 对常兆华来说，有一种生活是他无法忍受的——今天就可以看到10年后的样子。他喜欢做的事情是“充满不确定性，有点想象力，有点看不见的东西”。这种对未知世界的探索欲望正是他每一次人生转型的根本动力。明白了这一点，就不难理解他的一些选择——放弃国内的安稳生活去美国留学；放下学者的身份在美国创办edical sces inc.公司；辞去美国上市公司endocare inc.的副总裁一职回到上海创办微创医疗器械（上海）有限公司。 1987年，常兆华获得博士学位，当时全国的博士生为数不多，他完全可以凭借过硬的专业背景寻求一份体面的工作。但是面临国家的定向分配工作，他陷入了对程式化生活的恐惧中，所以他寻找继续学习深造的机会。当他得知可以凭借个人的努力出国学习时，他又被“震撼”了，就像当年参加高考一样。他迫不及待地想抓住这个机会，看一看外面的世界。经过一番努力，常兆华申请到了纽约州立大学生物系博士学位的全额奖学金，于是义无反顾地去了美国。 在美国读书的日子，虽然辛苦，可是成绩斐然。这期间，常兆华在国际科技期刊上共发表论文40多篇，而实验室里其他同学一般只发表了六七篇左右。后来，母语为非英语的常兆华，可以做到一字不改地在美国学术权威杂志——《显微镜》、《美国物理》上发表自己的论文。起初，他还乐此不疲，陶醉于学者的身份中。直至撰写论文对他来说变成了重复劳动，失去了挑战性。所以当他的导师baust先生提出要创业的时候，常兆华又找到了新的兴奋点，与导师一起创办了edical sces inc.公司。公司中由常兆华开发的几种产品，救治了几万名绝症患者的生命，那种满足感决不是发表几篇论文能够替代的。从此，他坚定地认为“发一文不如救一命”。 常兆华经历了edical sces inc.公司从小到大的全部发展过程，他也逐步完成了从工程技术顾问到首席科学家再到公司副总裁的蜕变。所以，当他再去美国上市公司endocare inc.做副总裁的时候，已经游刃有余，而且生活富足。但最终他为何放弃优裕的生活，而选择回国重新创业呢？除了性格使然之外，还有一件事情最终促使他下定决心回国创业。当时，国内一家医疗器械公司花费600多万美元从美国购置10套早已经被淘汰的医疗器具产品。这件事不仅激发了常兆华的民族自尊心，也向他展示了一个潜力无比的巨大市场。凭着商人的敏锐嗅觉，1998年，常兆华在张江成立了微创医疗器械（上海）有限公司。 如今，即将海外上市的上海微创必将拥有更加磅礴的探索动力。 企业实录3 桑迪亚：有感情，才有创业的持续激情 企业：桑迪亚医药技术（上海）有限公司 创业者：王晓川 在出国旅游、学习已是平常事的今天，很多年轻人可能永远无法理解上一代留学生的郑重其事。 师从著名理论化学家、教育家唐敖庆先生的王晓川最初的理想是做一名像唐先生那样的校长。1949年获得哥..伦比亚大学博士学位的唐敖庆先生谢绝了导师的挽留，冲破重重阻力，踏上报效新中国的归途。“唐先生回国时的条件比我们现在差远了。”王晓川坦承自己受恩师影响很大，“据说当时北大、清华都想要唐先生去。但周恩来总理跟他讲，国家最需要你们的地方是东北。结果他二话没说就和一批老教授去了东北。”这位吉林大学的老校长一直鼓励自己的弟子能到国外深造以更好地报效祖国。1983年，王晓川获得一项联合国教科文组织的资助，再由美国大使馆主持的考试中以第一名的成绩出国访问、学习。 桑迪亚的首席运营官唐明1982年留美，和王晓川是芝加哥大学的校友。唐明至今仍记得这位老大姐当年引来美国fbi的“惊人之举”。初到美国的王晓川享受联合国的每月980美元资助。当她了解到由教育部出资的留学生每月只领取410美元生活费的时候，觉得自己得到的太多了，应该为国家做点什么。王晓川想起在吉林读书时，写好了程序要赶到北京去上机调试，就倡议享受联合国资助的同志们捐钱给国家购买计算机。她带头每月捐出480美元，并为此事专门与国家有关部委联系。敏感的fbi找到王晓川了解情况，当得知她不过是一名每月只领900多美元生活费的穷学生时，啼笑皆非地感慨：“你们这些中国人啊。” 的确，美国人很难理解这些“异乡人”对自己祖国的感情，甚至没出过国的“乡亲”也很难理解他们的心情。“出了国你才会真正意识到自己是中国人。”旅居美国20年的王晓川体会尤其深刻，“美国发生什么事，你不会太关心。而自己国家发生什么事，你不可能无动于衷”。有灾难时，像大兴安岭的森林大火，王晓川踊跃捐款；有喜庆时，像聂卫平在中日围棋赛中首次战胜日本围棋选手，王晓川更是牵头发起捐助，募集一万多美金捐赠围棋协会。 20世纪80年代末完成学业的王晓川、唐明等人因为各种原因，未能如愿回国。但祖国的山河始终是游子魂牵梦系之地，影响着他们每一次的人生选择。 王晓川在找工作时曾拒绝了一家大公司的邀请，只因圣地亚哥的另一家公司提供的职位有可能到亚太地区发展。 唐明也是如此。芝加哥大学的宇宙化学的专业地位全世界首屈一指。读博士期间，唐明在陨石里发现了太阳系形成以前的物质，这在当时的宇宙化学界引起了不小的轰动。他在权威杂志《自然》上三次发表了四篇相关论文。全球主要报纸和电台都作了报道，其中《纽约时报》在第一版报道了这个消息。然 800c." >而，声名鹊起的科学“新星”宣布转学mba。几乎所有的老师、同学和朋友都极力劝他放弃这一“愚蠢至极”的决定，警告他大陆的学生学了mba在美国没有优势，工作都找不到。藏书网 唐明另一个同样令人不可思议的决定是，进入福特中国总裁培养计划的他毅然辞职。“过几年你就可以做到我的位置了。”当时的福特中国总裁惊讶地挽留。“我下过乡。下过乡，你懂吗？”对福特在中国的策略深感失望的唐明知道总裁永远不会理解，“赚钱多少、职位高低对我们现在真的不重要。我就是想做点对中国有价值的事情”。 很难想象，落后的农村和贫苦的农民给唐明的震撼有多么巨大，我们能看到的只是这个1975年下乡的高中毕业生在人生道路上的取舍。他放弃藏书网了唾手可得的宇宙化学家的名望，选择攻读mba，投身经济和管理；他放弃了近在咫尺的福特中国总裁的高职，选择创业，渴求人生价值和理想。唐明淡淡的一句心声，也许是最好的诠释——“如果我能为国家做点什么事，我觉得这辈子挺值的。” 企业实录4 复旦张江：理想主义者的胜利 企业：上海复旦张江生物医药股份有限公司 创业者：王海波 这无疑是一群理想主义者。1996年创业伊始，他们就立志自主研发新药。虽然，那时只有六七个人，区区三百余万资金。在以“烧钱”著称的生物医药行业，他们可以说是赤膊上阵。十年风雨，大浪淘沙。包括美国在内，生物医药概念从喧嚣而复低潮，起起落落。企业一批批应运而生，又一批批难以为继，最终倒闭。无论外界如何甚嚣尘上、风雨飘摇，上海复旦张江生物医药股份有限公司却矢志不渝，苦心呵护着他们的理想之灯——做自己的药。 “往回说，都是故事，都是编的。”复旦张江的创始人、董事会主席王海波笑谈。然而，透过如烟往事，一群理想主义者的鲜明个性历久弥新。 几乎所有大学校园里的年轻师生都有过类似的经历：尽管年纪不尽相同，甚至是师生关系，却因为志同道合而成为朋友，经常一起坐而论道、指点江山。王海波、苏勇、李军等复旦张江的创业者亦是如此。他们都是不安于平淡的老师和学生，一直尝试着将自己的科研成果和经验，乃至创造性的经营管理理念应用到实践中去。“仰天大笑出门去，我辈岂是蓬蒿人”，这群志存高远的热血青年离别时相约，尽管现在各奔东西，有朝一日，大家要重新聚首，做一件真正想做的事情，实现自己青春的梦想。 其实早在1990年，王海波和苏勇就参与了杭州某基因药物公司的筹建，负责部分技术工作，研制出国内第一个基..因工程产品——gcsf（粒细胞集落刺激因子）。gcsf现在仍被广泛应用于癌症患者化疗后的恢复治疗。苏勇后来加盟该公司负责技术，并出任总经理。 1993年，一家生物技术公司在洗衣粉用碱性蛋白酶项目上积累一定资金后，计划向农药、兽药行业转型。王海波与李军受邀参与创办，王海波担任公司总工程师，负责技术实施和研发。当时研发的一些产品，至今仍是这家已是a股上市公司的主要赢利产品。 但王海波最后还是回到了学校。“这6年，基本是国外有什么东西，我帮他们把技术问题解决掉。对企业和社会来讲是有价值的——中国总是要有人做东西..给老百姓用么。”王海波却不满足于此，“不确定的东西对我来说是最大的诱惑”。做科研出身的王海波毅然离开了这家公司，继续寻找能真正做新药的机会。 机会毫无征兆地来临了。当王海波接到浦东新区关于生物医药产业发展报告的课题时，并没有意识到这是一个将改变自己人生轨迹的课题。1995年，浦东新区在制订发展规划时，列出了一批软科学研究课题，以利于科学决策。其中关于生物医药产业发展方面的课题委托复旦大学来承担，王海波担任课题负责人。“浦东应该建成产业化高地和技术创新的高地，这样才能形成一种‘势’，吸引大量的资金和大批的才俊，近悦远来。” 课题完成后，相关建议引起了浦东新区领导的共鸣。浦东新区认为可以实践一下，就力邀王海波亲自挂帅，付诸实施。 “浦东的领导比较有远见，比较有水平。”多次商谈，引为知音，王海波至今仍由衷赞许，“这也许就是支撑我们走过创业最初那段日子的信念源泉”。 “当时确实是想在未来可能什么都没有的情况下做些尝试。看有没有可能，找出一点别人没碰到过的东西。我一直比较喜欢做这样的事。”如果说创业之初只是模糊的“做新东西”的青春梦想，那么十年创业路使创新成为复旦张江的品格。 如今赫赫有名的“张江药谷”当时还很荒芜。没有公共汽车，没有地铁，甚至没有出租车，只有几辆城郊结合部的破旧中巴车在园区边缘的龙东大道上匆匆经过。整个张江高科技园区已经开发的面积，也不过3平方公里左右。三 56db." >四条宽窄不一的水泥马路，马路旁边除了一排小树之外，几乎杂草丛生，间或有附近农民种的各色蔬菜，科技孵化园区内也只有孤零零的几座建筑。在其中一幢楼的六楼，有一间20多平方米、几乎是毛坯房的简陋办公室和一间40多平方米的实验室。1996年11月11日，复旦张江从这里开始了创业之路。 “以国际前沿技术为着眼点，以拥有完整知识产权的技术为核心，以技术发展为先导，产业化适时跟进；市场定位面向世界。”尽管怀着宏伟的创新梦想，复旦张江首先面临的问题同所有创业公司一样——如何生存？王海波坦言：“现在回过头去看，当时挺冲动的，感觉是可以做成的事情，但实际做起来却很难。” 企业实录5 普元软件：创业的机会在变化的市场中 企业：普元软件技术(上海)有限公司 创业者：刘亚东 1995年，刘亚东和田溯宁、丁健从美国归来一起创立亚信，后来刘亚东又先后担任亚信的执行副总裁、首席运营官(coo)。1998年，刘亚东从亚信退出。3年后，他重新出山，和此前同为亚信高层，曾担任过副总裁、首席技术官的黄柳青共同创立普元软件技术有限公司，注册资本为310万美元。 而他瞄准的是构件化。 他认为，各?99lｉｂ?个国家面临的问题完全不一样。在企业管理已经比较稳定和成熟的时候，写软件，尤其是写企业管理类的软件，其关键是如何能够用计算机技术来解决企业管理中面临的流程自动化的问题。这个问题在美国是非常现实的，管理相当稳定，计算机的手段却很落后，要把这个问题解决掉，需要一个产品。这个产品创新的过程产生了像甲骨文(oracle)等一系列类似的公司。而在中国，企业要解决的问题是没有人解决过的，是反过来的一个问题。管理相当不成熟，处于不断发展变化的过程中，要解决的是：如何在互联网的环境下提高一个企业在发展中的管理水平。 如果用一个产品来帮助中国的企业解决它在管理过程中所需的软件问题，那这个软件天天都要变。如何能够用一个软件来解决不断变化的管理体系的问题呢？ 例如金融、电信等这些面向海量客户的服务行业，客户为公司带来收益的同时，公司也为每个客户付出了成本。随着竞争的加剧，公司就得为不同的客户设计出不同的产品，并制定不同的价格，计算不同的成本，不同的企业之间通过差异化竞争来取得最大回报。例如对银行来说，就是不同的理财方案;对电信来说则是不同的资费和优惠措施;而证券公司的经纪业务也要设计不同的佣金制度。 有没有这样一个产品，它非常成熟可以直接拿给客户用？显然不存在。普元因此致力于将软件做成像积木一样。由普元提供很多的“积木块”，这些“积木块”使得任何一类管理流程自动化都可以用这个“积木块”搭出来。同时，普元提供一个运行的平台，告诉客户每个“积木块”之间怎么去沟通。这样，当管理发生变化时，如业务流藏书网程从三步变成了七步，通过“积木块”就可以很快把业务流程重新“搭”出来了。 这样一个好构思，为什么欧美等发达国家没有做呢？其实，国外很早便有公司做类似产品，也就是能够从软件初始开发的时候就用构件技术搭建。藏书网但到现在为止，大多公司都失败了。谈及失败的原因，黄柳青表示，其实并不是先行者的技术做不好，而是因为美国的主流客户应用不在这个领域。美国大型系统已经发展多年，要重新用一套新的技术和方法构建，其中的难度是可想而知的。而且开发这样一套系统需要投入巨大的人力和物力，很多公司没有等到那一天便支撑不下去了。 但是，在中国这样的系统是有其市场空间的，因为中国的大型系统还处在发展的初期，如果能够有一套提高开发效率的体系，自然可以吸引用户，同时在国内开发这样的产品，其投入和国外相比还是少了许多。普元抓住后发市场的特征和机遇，实现超越，在这个领域拥有了国际竞争力。 如今，普元eos构件复用率在60％以上，它有利于信息化用户通过构件化积累企业知识，降低维护成本50％、提高开发效率70％以上，并有利于应用系统的长期维护和发展。 然而，对于中间件和平台类的厂商，销售渠道的建设非常不易。他们需要搭建的是整个技术产业链，其中甚至包括与媒体、学术界和政府的联系。普元高级副总裁杨勇说：“我们普元的营销和其他 516c." >公司的营销是不同的，我们更关注整个产业的营销，而不仅仅是单个产品的营销。如果不能对构件技术产业进行营销，再好的营销都是有问题的。而要做一个真正的基础软件公司，我们会采用更多国际上通用的方法和营销手段。”bbr> 尽管厂商与渠道之间的关系十分微妙，但普元认为只要把握住几点，相互的协作还是不难达成的。首先软件厂商要拿出自己的核心产品、杀手级应用，找到它的用户，这样才能更好地建立和稳固渠道。这就是说，软件公司首先要把自己的事情做好，把产品做好，品牌做好。要让合作伙伴卖你的产品能够挣到钱。否则他可能会暂时帮你一把，但不可能跟你走。其次，就是双方要建立共赢的关系，利益上的分配要合理。第三就是保持良好的人际关系。普元还组织编程比赛活动，并建设面向eos程序开发的社区，以期使更多的人站到“构件”这杆大旗下。 “业务模型、技术都不是问题，但这里……?９９ｌib?”刘亚东指了指自己的脑袋，“想法是最重要的——做一家创业企业就像种树，树要长得高大，必须不断地把多余的枝丫砍掉，这样主干才能茁壮”。 企业实录6禹华通信：做中国手机厂商的研发中心 企业：禹华通信技术有限公司 创业者：吴晓钟 禹华通信技术有限公司创始人吴晓钟做的事情很专业，主要是做通讯产品，所以他在圈子里的影响很大。而给人印象深刻的不仅仅是他的技术如何精湛，而是年届半百毅然回国创业的勇气令人佩服。1954年出生的吴晓钟在回到国内决定创立一份自己的事业时是在2001年，此时年近50的他做出这样的决定着实需要一些胆魄。 所幸的是，多年的工作经验已经不需要让吴晓钟再盲目地寻找创业的项目，他此时已经在通信行业声名远扬了。 “其实我早就想回国了，像我们这样生在红旗下、长在红旗下的人，在国外会有比较复杂的感情，总是希望能回国做点?9９lib.事情。”吴晓钟出生在上海，作为老三届，他到西双版纳插过队，文革结束后就去了美国学习，特殊而复杂的人生经历让他的很多情感和决定总是显得意味深长，又难以为现在的年轻人所理解。 1989年吴晓钟为了回国举家搬到了加利福尼亚州，但由于种种原因，回国的事情又被耽搁了12年。 当时吴晓钟的想法很简单，主要是想回来工作，对于是打工还是创建自己的公司并没有太多的想法，做什么事情也没有明确下来，用他自己的话讲就是：“很迷茫，但想回来。” 正所谓谋事在人，成事在天。吴晓钟在加州的停留并不是浪费。1995年他通过了eit和pe考核，获得美国注册工程师资格，分别在hms、 applied material、 pcc等大公司从事技术研发与管理工作，先后担任工程师、部门主管、项目高级经理、高级副总裁等职，这期间共获得4项美国专利。 1999年，吴晓钟还担任了美国太空总署(nasa)sample wheel项目的负责人及主要设计师，该项目服务于2003年美国太空总署登火星计划。与此同时，他回国的机会也开始出现了，在同年他受聘出任中国信息产业部所属中电赛龙通信研究中心有限责任公司cec wireless公司的资深副总裁，负责该公司在全球范围内的技术研发与生产管理。 由于出任中国公司的职务，在2000年到2001年的两年间，吴晓钟每年都有大半年的时间留在中国，这个经历使得他更快地了解了国内的情况。在此期间大多数国产手机厂商他都跑遍了，对中国手机市场和厂商的情况都有了深入的了解，因此他逐渐有了创业办公司的想法。 “当时中国国产手机厂商基本上都是贸易模式，90％是购买韩国和中国台湾地区的手机研发产品，然后加工后贴上自己的牌子卖掉。中国手机厂商那时的研发能力都不高，都不具备自主知识产权，研发的投入也很少。所以我最初的想法是做中国手机厂商的研发中心，去和韩国及中国台湾地区的手机研发产品竞争。”吴晓钟此时越来越有创业的冲动了，而且也找到了适合自己并且有自己优势的产品可以去做。 中国通信行业和手机市场的快速发展更是让吴晓钟心潮澎湃，浮想联翩。中国有13亿人口，手机的普及率还不足5％，通信产业市场巨大。吴晓钟后来宣称：“我生命中最有价值的一段旅程开始于禹华成立的那.９9ｌｉｂ.一天！” 企业实录7 鼎芯：无限信心无线“芯” 企业：鼎芯通讯(上海)有限公司 创业者：陈凯 2002年，鼎芯创始人陈凯发现了一个绝好的创业机会：中国td标准正式成为国际标准。这一标准下的射频、基带芯片开始成为全球产业界竞逐的对象。于是陈凯邀来许多海外半导体人士，组建起团队，开始鼎力打造中国无线之芯。 作为一家秉持“高科技报国”理念的留学生创业公司，鼎芯半导体凝聚了一支优秀的团队。虽然按照国际射频集成电路公司的标准，这支队伍尚属年轻，但是鼎芯团队的潜力已被国际半导体业界所认可。他们中的半数人员具有电子工程博士和硕士学位，30％的人员曾经在美日ibm、国家半导体、rfmd、 harris／intersil等著名半导体企业工作多年，其余的大多数员工都是intel、安捷伦、爱立信、d9９ｌｉｂ?ell以及华为和中兴通讯等国内外一流技术公司培养起来的，他们积累了多年的专业研发和管理经验。公司的初始产品包括基于cmos技术、频率在70mhz2.4ghz的各类手机用射频集成电路收发器芯片，并率先于2004年第四季度开发出了中国第一颗完整射频收发器，而且第一个在中国实现了产业化。 依托强大的技术研发实力和成功的产业化市场开拓经验，鼎芯适时把握了中国发展自主标准3g产业的良好契机，致力于在中国无线通讯领域的芯片短板——射频领域，率先研发出中国人自己的、具有服务于本土市场优势和成熟商用化前景的射频芯片解决方案，为中国tdscdma产业链的崛起填补了关键的一项核心技术的空白。 2005年，鼎芯获得信息产业部、科技部和国家发改委联合发起的“tdscdma产业化国家专项”的大力支持(也是国家863射频研发专项的唯一承担企业)，研发tdscdma射频收发器。 至2006年4月，鼎芯的国产射频 82af." >芯片率先在tdscdma网络上实现通话，从而打破了tdscdma产业链被国外射频芯片垄断的局面。 2006年5月，鼎芯作为当时唯一的核心射频芯片厂商，被由多家手机和营运商组成的理事会选入tdscdma产业联盟。该产业联盟秘书长杨.t>骅先生说道：“鼎芯对中国本土3g通信产业链完成布局和早日商用化起到了积极的推动作用。” 然而，鼎芯从初创到现在曾经面临了一系列的危机和挑战，其中包括创建的前6个月没有一分钱的资金，被美国《华尔街日报》誉９9lｉb.为“中国芯片设计业白手起家”的样板。从当时基于0.35um bicmos技术向0.18um cmos射频的过渡，从只做射频到cmos单芯片系统集成(soc)的研发挑战，以及从中国的上海、台湾地区和美国三地变成只在上海一地搞研发等等，每个变化都是危机。但陈凯很乐观地说：“危机，即危险和机遇并存，就看你如何去把握。”鼎芯的核心竞争力就是在战胜这些挑战的过程中逐步发展起来的。 企业实录8 火速：两次倒闭都扑不灭的创业之“火” 企业：上海火速网络信息技术有限公司 创业者：刘小光 2006年10月12日，这是上海火速网络信息技术有限公司董事长刘小光难以忘记的日子。就在这一天，经过紧张而激烈的角逐，刘小光以17票的得票数当选为“第十三届浦东新区十大杰出青年”。这是刘小光自去年12月获选“上海市it青年十佳新锐”之后获得的又一次殊荣！ 刘小光原先从 4e8b." >事远洋工程，美国、加拿大、日本、新西兰、澳大利亚、新加坡、南非、南美等国都留下了他的足迹，3年的远洋生活，铸造了他过人的胆识和毅力。1998年，刘小光毅然离开了他所钟爱的大海，投身到互联网行业中。刘小光凭借海上磨炼铸就的不怕挫折、不畏艰难的性格，带领火速人创造着互联网企业的神话，用短短7年的时间，造就了上海最大、最强的网络营销服务商——上海火速网络信息技术有限公司。从一个普通的远洋海员，到带领400人团队的董事长，刘小光走过了一段不寻常的日子。而刘小光取得的成功，正是源于他的“上下求索，追求卓越”的创业精神。bbr>? 与it行业内的许多成功人士一样，刘小光在真正投身于这个行业之前，已表现出对电脑的极端痴迷。上大学期间，他的电脑成绩一直名列全班榜首。大学毕业后，他进入上海中远集团(cosco shanghai)工作。一年后，他倾尽所有积蓄，搬回了一台心仪已久的电脑。从此，他与电脑结下了不解之缘。航海途中，他在船上研究;船舶靠岸，他上岸收集电脑信息;他购买了大量的电脑书籍、光盘，并自己组装电脑，不断升级，以满足自己不断增长的学习欲望。 契机出现在1998年。那年刘小光公休，正逢网络的浪潮在国内刚刚兴起。他买了一本红旗出版社出版的《在互联网上做生意》的书，爱不释手，连夜一口气读完。他意识到，网络是一次革命，网络将改变世界，改变人类的生活方式，历史将证明，这是人类文明史上一次意义非凡的革命。刘小光被网络的巨大商机深深吸引。从那时起，他一头扎进互联网的浪潮中，并很快９９ｌiｂ?成了一名杰出的弄潮儿。 1998年10月，刘小光与上海交通大学及上海海运学院的三个网友创办了“火速信息网”——全国第一家网上电脑超市; 1999年3月，筹建个人工作室，并招聘了两名专职员工; 1999年8月，创业之初，举步维艰，火速一度关闭; 2000年1月，火速成功吸引到60万风险投资; 2000年3月，启动“一比多——全国首家辅助购物网”业务; 2000年5月，停止“一比多”，转型到网络应用技术服务; 2000年7月，风险投资撤资，火速第二次关闭; 2000年8月，2万元起家，东山再起，注册新公司“上海火速网络信息技术有限公司”。 这是2000年8月前，火速走过的艰辛历程。由于互联网是一个新兴的行业，它将如何发展，它的价值在哪里，它应该如何来经营……这些问题都没有现成的答案，必须靠自己在实践中不断摸索。火速创业伊始，缺乏资金，缺乏经验，有的只是几个年轻人热切的向往和昂扬的斗志。火速历经了1999年与2000年的两次倒闭，但令人佩服之处也在其能屡败屡战，坚持到底。正如刘小光所说的要“百折不挠，坚持不懈，直到成功”。 创业初期的刘小光有着远大的理想，同时肩负着现实中的更多重担。由于缺乏资金，他们只得在简陋的办公室中办公，财务上连每餐饭的花费都记得非常清楚，哪天多买了个快餐都要详细记录“来某某客户，用一客餐”之类。办公室到了晚上就变成了寝室，火速人打地铺睡在地板上，没日没夜不知疲倦地辛勤工作。回顾创业初期，刘小光充满了感慨，也充满了自豪。 企业实录9 科比生物：追寻科技的时尚 企业：上海科比生物识别技术有限公司 创业者：陆乃将 grace像往常一样步入戒备森严的银行大门，坐到了她的电脑前。今天她有点忐忑不安，担心她的那台装了人脸识别技术的电脑无法开机。昨天工作得太晚了，今天明显感觉精神状态不佳，早上起来洗澡时脸被蒸气狠狠地烫了一下，为掩饰烫伤膏的痕迹，她还打上厚厚的一层粉底来遮盖一下。 她每天要将当天的各种数据输入公司庞大的数据库中进行汇总分析，如果开不了机…… 摄像头的灯亮了，几秒钟后，随着“滴”的一声响，显示屏也亮了：“早上好，grace！欢迎回来！” 生物识别在几年前还只是科幻小说里的主角，现在却已经进入现实社会中大显身手，这种以区别人体基本物理特征的身份认证技术(包括指纹、面相、虹膜、声音藏书网、步态等)，不但已经构成许多国家的新一代智能身份证(id card)、出入境关口、机场安检设施的核心，还逐步进入到人类日常生活领域，成为电脑或手机的安全装置和商店里更快捷的结算方式，并用来确认雇员或学生们是否遵守考勤时间。 “只要grace不做较大的整形手术，系统都能确认她的身份。”陆乃将笑着说。 作为上海科比生物识别技术公司的创始人，陆乃将从1993年开始涉足这个领域，刚开始的主要目的是为警方开发活体指纹采集处理系统。而国外竞争对手也在>试图打开这个市场。为此，科比购置了某公司的开发包和图像卡、指纹采集仪等简单的硬件，开始做二次开发。但经过一段时间的试验，陆乃将发现这根本行不通：如果不在核心技术上突破，产品性能就不可能占优势，不可能更好地满足市场需要和客户需求，也不可能摆脱别人的控制。 此时公司董事会给了陆乃将6个月的期限。行，就做；不行，这个项目就彻底放弃！陆乃将把自己关在实验室里，经过反复试验和不眠不休地验证，一周后的陆乃将告知董事会，科比有了自己的“核”！ 此后的两年半里，陆乃将领导下的科比已经拥有了10余个自主知识产权的产品和技术。 此时陆乃将的兴趣已经转移到了人脸识别系统中去了。她说：“我需要追求技术上的时尚。” 虽然大多数生物识别企业都很重视技术，但应该说，指纹识别技术相对是一项比较简单的技术，其核心技术也早已成熟，成熟的技术是无法驱动企业不断创新而成为市场领导者的。这使生物识别企业非常容易陷入到同质化竞争中去。 时尚背后真正的含义是什么呢？ 尼葛络庞蒂在其 href='750/im'>《数字化生存》一书中着墨最多的当属人机界面。尼葛络庞蒂在书中预言，“信息业会变得像服装业。但这个只有当我们改进了人和电脑之间的界面，使得人与电脑的对话像人与人对话一样容易才会出现”。 我们现在使用的数字化识别技术，最大的藏书网一个缺陷是，使用账号密码来确认身份所带来的烦琐，以及安全上的担心。人机界面是人机交互的第一个要件。没有友好的人机界面，就不可能进行有效的交互沟通。要想达到人与人的交互水平，使人与电脑的交互摆脱数字化的烦琐，交互界面的人性化是必不可少的。 但人性化在现今还是一个时尚的名词，它除了在设计和表现层面对人的使用习惯进行关怀之外，更应该是接纳、理解人性特征的一种表达。所谓“接纳、理解人性特征”至少是指“机器”能够接收人的生物特征，并能够判别人的生物特征。想想看，有了这样一种能够处理和识别人体固有的生物特征的人性化的界面，“人机互识”不成现实也难。 在第17届模型识别国际大会（the 17th iional -feren pattern reition）上，由清华大学的丁晓青教授领衔的研究组首次参赛就获得了第一名，其算法在全部三个评价指标上都占有绝对领先优势(错误率低于第二名50％)。大会还没有结束，陆乃将已经开始了与丁晓青教授的“密谈”。 “在我国生物特征识别领域、文字识别领域、智能图文领域，学术理论研究和科学技术研究均卓有建树的著名科学家、清华大学知名教授丁晓青教授，就任我们的首席科学家了！”至今陆乃将仍喜形于色。 诚然，在智能图文信息处理、模式识别、图像处理、神经网络应用以及多媒体信息处理等领域都有卓越建树的丁晓青教授，近年来取得了一系列国际领先的研究成果，并成功地将其进行了产品化和产业化转化。其知名度、理论成果和实际产品，都能使得科比向前鱼跃一大步，这也使得陆乃将能脱身出来，从而将个人的注意力开始从技术向市场进行转换。 在生物识别技术领域闯荡多年的陆乃将深知，中国企业的尴尬在于：很多中国企业也能研制出自己的芯片和算法，但与国外领先企业仍有距离。如果真没有技术，反而可以专心去做市场，现在是有技术，但没有彻底的领先性，市场不认可，而企业单纯靠技术难以生存。这使得中国生物识别企业陷入到是专注技术还是专注市场的尴尬之中。 对任何一个行业来说，如果决策者对行业状况和未来发展都没有一个清楚的了解的话，那将是一件很可怕的事情，至少很难做出市场决策。藏书网如果决策者根据错误的信息作决策的话，其后果将是非常严重的。比如大家都判断市场今年会增长60％，但实际只增长了20％，但大家都按增长60％作规划进行投资，那就可能造成产品过剩，最后大家大打价格战，致使全行业亏损。这种情况在电脑、家电等行业已经发生过多次。 因此陆乃将说：“从现在开始，我的精力主要是开发这个市场，寻找一切适合科比产品的市场契机！” 企业实录10 升耀生物：“每天都做好失败的准备” 企业：上海升耀生物技术有限公司 创业者：冒华

我只是赶上了好的机遇

升耀生物创始人冒华是1990年大学毕业的，当时国家开始推行自主就业，不再包分配。那时候能找到一个单位就已经很不错了，没有多考虑，冒华的第一份工作落脚在南方钢铁厂。到南方钢铁厂的第五年，还非常年轻的冒华就已经是中层以上干部了。他的出色表现给自己带来不少羡慕的眼光，也招致一些同事的嫉妒，用当时总经理的话说就是“上级防着，同级嫉妒，下级畏惧，你只能干个体户”。由于这个钢铁厂是和宝钢集团合作的，所有中高层以上干部全是宝钢外派。像冒华这样本地的中层干部，其上升空间几乎已经到头。冒华笑着告诉记者：“其实依我自己的性格也只能做个体户，那时候我就想有一天要去自己干些事情，那么，首先就要去学习系统的管理知识。”他很快就考上同济大学读mba课程。一共18门课，冒华第一年就选修了12门课。这就是冒华的性格，做每件事都要挖掘出自己最大的能量和潜力。那时每天晚上6点他肯定准时到图书馆看书，一直到9：30图书馆关门，他再去熄灯晚的研究生楼继续看书。那时他最大的愿望就是每天12点前睡觉。 读mba期间，冒华一边在大学紧张地学习系统的管理理论知识，一边在鸿海集团打工。鸿海集团在整个it产业非常不景气的情况之下，一直保持着高速增长。创始人郭台铭经常将鸿海集团比作“寒冬中的孤雁”，他说：“我不知道什么是成功，但是我知道怎样求生存。”这种危机意识使鸿海集团在经营策略、经营模式和组织构造上始终能够不断创新，以适应市场环境的变化。 在鸿海期间，冒华获益匪浅，因为“鸿海不仅是在办企业，也是在办一所学校”。鸿海员工更是把鸿海富士康公司称为“富士康大学”，而富士康的人力资源部门也制定.了非常详细的教育培训规划，其中要求基层作业人员每年度的学时数不得低于50学时，工程师以上人员更是高达288个学时，而且员工的学时数还要和绩效奖金挂钩。在鸿海集团，最好的环境不是用来工作的，也不是用来开会的，而是用来学习的，正因为有这样一种学习氛围，才使得员工的学习热情非常高涨。在鸿海的经历，使冒华得到系统的管理实践训练。 顺利拿到学位后，冒华在昆山一家台资企业打工。虽然当时发展前途很好，但他心里的创业梦从未泯灭。在和同学的交流中，他感到当时上海的大环境很适合创业，在合适的时间，瞄准合适的机会，冒华回到上海开创自己的事业。2001年8月，他创立了上海升耀生物技术有限公司。

所有能经历的困难我都经历了

.. 刚开始起步，升耀公司选择做一个生物化工项目：发酵法生产丙酮酸。丙酮酸是一个很有技术含量的化工原料，原来使用的合成法会遇到一些资源问题，而通过生物方法来生产，很好地解决了资源的问题。升耀要做的是解决生产中的工艺问题，利用这个工艺，将使产品成本大大下降，质量也会有很大的提高，同时又解决了当前社会资源紧缺的问题。 虽然项目很好，但开发过程相当艰难。“决定开发这个项目，也相当于把我们逼上梁山。第一，感觉这个项目自己能够做下来;第二，也投入了不少资金。关键是这个项目本身确实不错，另外我也相信自己有这方面的研发能力。当时以为自己有些资金就能撑下去，但撑到最后也确实感到很艰难。生物化工项目的投资成本非常高，回收周期又相对比较长。”尽管这样，冒华还是很乐观：“发酵法本来技术难度就很高，技术含量也高，因此必然会给你带来比较高的事业难度。” 没有实验设备，他们就租赁华东理工大学的设备。那个盛夏，异常炎热，但他们却一头扎进没有空调的实验室，就连晚上休息也是在实验室的地板上。华东理工大学生物工程学院的院长被这种执著和投入感动了，特意为他们装了空调。 在资金最艰难的时候，冒华都没有放弃这个项目。一辆桑塔纳轿车，他一年可以开七八万公里，购买原料、寻找资金。虽然冒华在别人面前总是特别精神，但那时每天他只睡三四个小时。对冒华来说，最有灵感的时间常常是凌晨2点到3点，那时公司大楼的门卫也已经睡了，冒华不忍心叫醒他，深更半夜，常会翻墙去做实验。他坚持这些实验必须亲自做，而往往一做实验就是八九个小时，最后经常站都站不起来，需要同事把他扶起来。实验过程中会有很多种气味，浓淡各不相同，一般人根本分辨不出来。但直到现在冒华只要闻一闻就知道发酵程度。 “幸运的是这个项目我们攻出来了，困难的是所有能经历的困难我们都经历了。可以说，这对我们今后的发展也是一笔财富。”这个项目，对升耀后期的制药和化工产品的研发有很大影响。从2003年开始，核心技术已经比较稳定了，项目基本成形，也有资金的介入。2003年7月，升耀和天富热电股份有限公司又完成了一个辅助技术部分，并于2006年在新疆建厂。

每天都做好失败的准备

“很多时候遇到技术瓶颈，我们也请教这个行业的专家，他们就会说：冒华，那肯定是不可能的。”但冒华会打破固定的模式，照专家的指导反推过来做，“往往专家认为不可能的事情，我们最后就做出来了”。 很多人说冒华是个傻子，但他不论是对钱的态度还是对于吃苦的概念，冒华都看得很淡。“我这人能吃苦，也喜欢吃苦。金钱是衡量企业是否成功的一个重要指标，在企业的经营活动里，赚钱是一个最重要的数据，公司必须要被金钱衡量。但是对我个人来说，绝不把赚钱当作自己的人生目标，赚钱不是最终目的，这是我从一开始创业时就有的想法，令我骄傲的是，这么多年来这个想法一直没变。” 冒华的想法很简单，“不论是吃苦还是赚钱，其实只要把它们都看淡了，自然就会有拼搏精神，在你们看来是拼搏精神，对我来说只是很自然的应该去做的事情。失败就失败了，做任何事情，你必须做好失败的准备。我做任何事情不是先考虑成功，而是会先假设失败，如果我失败了怎么办？实际上对于生物化工项目，千万别妄下结论。 我最不喜欢别人说这个事绝对不可能，生物化工本身就是实验科学，很多可能性都是存在的。既然想到了我们就要去做，失败了，就是成功之母，不失败你怎么知道对不对？所以我不会轻易否认一个概念，而是会努力去做。” 冒华非常重视药品研发实验数据的真实性。“在研发中遇到实验失败的情况很多，当那些教授对我说，冒总，我们又失败了。我都会告诉他们没有关系，这几百万投资虽然失败，但你可以把这些经验给大家分享，告诉别人这条路走不通。”对于失败，冒华一向认为必须要用平常心来对待。“因为从事药物研发，第一天你就要想到有可能会失败。不要后悔，因为你一旦后悔就会做很多错误的判断。比如，你会恳求专家修改数据，会恳求药监管理局通过检验。不像其他的东西能坑蒙拐骗，药品是人命关天的事，这个事一点都不能马虎。否则，就是对自己不负责任，因为这样的事情，早晚会被曝光，你是逃不掉责任的。”在做技术的冒华看来，“有些时候，失败的数据比正确的数据还重要”。 接下来，升耀的第一主打项目是某国家一类抗癌新药。冒华对他的设计理念很自信，“这是我的优点。捕了‘风’，我就会捉‘影’。搞科研的人要会这个，不然你就抓不住关键。” 作为一个创业者，冒华始终感到有种社会责任担在肩上，“我们这一代人在知识经济领域，应该能做点事。因为国内的高新技术与国外差距还很大，但国内现在形成了一个社会氛围。既然有这么好的社会氛围，就是给我们的机遇。我才40多岁，我感觉在技术领域我们还会有一定的发展。我非常感谢太太对我的支持。我对她说过，要做好这个心理准备，80岁的时候我可能还是一个小老板，但哪怕在80岁的时候失败了，我也还是要去创业！” 企业实录11 科泰世纪：要“消灭”软件的程序员 企业：上海科泰世纪科技有限公司 创业者：陈榕 科泰世纪的创始人陈榕是77届的大学生，也就是“文革”后第一届清华大学的计算机系学生。他出生在知识分子家庭，父母都是科学家。上小学的时候就接触过计算机——和它下棋。也许就在那个时候引起了他对计算机的兴趣和向往。1982年，他大学毕业后考取了中国科学院计算机所出国留学生，1984年出国留学，在美国超级计算机中心所在地——伊利诺大学香槟分校攻读计算机专业。 操作系统是所有软件的基础和灵魂，陈榕一上手，就瞄准了这块难啃的硬骨头。他找来斯坦福大学的v内核和卡耐基梅隆大学的mach系统，20万行的源代码看得陈榕昏天黑地。把这些号称面向对象、面向v内核结构的操作系统全都看下来，陈榕的心里开始痒痒了，他琢磨起自己设计一个操作系统。然而成功的道路并不那么平坦，每次辛辛苦苦设计出来的一个系统，往往没过几天，就又给自己否定了。陈榕苦恼的是老是陷在别人的阴影里走不出来，就这样带着对研制新系统的渴求和身陷计算机操作系统观念的束缚而找寻不到出路的遗憾，陈榕来到了微软。 1992年他进入微软公司，参与了多项软件的开发工作，做组件技术。在微软的8年，他学会了如何评价一个软件产品，如何实现组件化方法，并真正接触到组件系统的实施。 “我是被‘忽悠’创业的。”谈起创业原因，陈榕笑着说。 1999年，陈榕回国探亲。在和几个清华的老同学闲聊时说起：互联网时代已经来临，操作系统和网络结下了不解之缘。随着家电网络化步伐的加快，为其提供原动力的嵌入式操作系统将成为新的群雄争抢的战场。与老同学们分手后，通过e-mail、越洋电话，北京和硅谷、西雅图之间就建立起了直线联系，要做中国的通用操作系统成为这几个昔日清华同窗们的信念支柱。当时，陈榕提出的操作系统和中间件理论让其他人倍感振奋。大家都觉得他应该回国创业，做“中国的通用操作系统”非他莫属。 后来一位朋友筹措到资金，力邀他回国。这时的陈榕已是不惑之年。他凭着自己的才智和十多年的艰苦奋斗，在国外已经取得了令人羡慕的成功：有收入丰厚的工作、有别墅。继续留在国外，可以继续享受这种安逸稳定的日子，前景可以预见，但陈榕又不甘如此。2005年他毅然回国。经过3年的研究和开发，“和欣操作系统”正式发布。这个受863计划重大软件专项支持的32位嵌入式操作系统，成为国产操作系统的领头羊。但这与他心目中的理想还相差甚远。 他是一个致力于消灭“软件”的程序员。 当时还没想到后来的嵌入式手机操作系统，只是考虑家用设备方面。“中国显然是最大的手机市场、最大的电视机市场，也一定是最大的数字家电市场，或家庭网关的市场。”商机毋庸置疑，陈榕因此而描绘了一幅广阔的未来家电图景。 如果每个用户的宽带接入路由也有操作系统，就可以在一家一户里形成小网关。现在很多家庭都有两台电视机，甚至更多。几乎每个人都有手机，有的还有电脑，这就形成了一个网。 但现在，无论是电脑操作系统还是手机操作系统基本上都是独立运行，跟后台都没什么关系;而且都只在本地，很少跟网络有关。即使是从网络上下载的东西，也一般只给自己用。如果使用统一的操作系统，就会比较好地形成个网络。 可以想象一下，如果做好数字授权，我们要看电影只要发条短信就可以了。因为网络有回路反馈，所以.９9ｌiｂ.盗版也会得到控制。假设你交2元钱，授权3天，家里就是一个小网络，每个电视都可以看。看完后，只要有空间，它就会存在网关上，如果再付费，还可以继续看。如果大家都到网上下载，带宽就容易阻塞，所以你的邻居其实可以通过点到点的分布方式从你的网关上下载。 同样道理，现在电脑的功能虽然很强大，但还是专业设备，要具备基本知识才能操作，所以老百姓还是喜欢消费类藏书网电子。例如电视，开机就能用；手机也基本如此，不用再装软件。但电脑要先装好，配置好，才能用。 能不能让电视、手机等消费类电子有更多的功能？比如通过上网可以自动下载游戏并运行，而不需要自己动手下载、安装。将来，电脑只要一插上电源，打印机一连，不用装任何驱动程序，就可以使用。因为电脑和打印机一生产出来型号就确定了，完全可以到网上自动寻找相应程序，并自动安装。那将是一个感受不到软件或专业知识的电子世界。一台电脑或电视不需要任何应用软件，无论你要听音乐还是看电影，它都会自动下载相应的播放软件。无论老人还是孩子，?无须任何专业知识，就像拿起遥控器就能看电视节目一样便捷。 这样一个美好的未来，谁能不被“忽悠”呢？ 公司能够活多久 创业原则

3 从满足实际存在的需求开始。

把商机变成生意

确定好方向，开始筹备公司，创业就走出“火”的阶段而进入“土”的阶段。火生土，这个过程就是从强调激情到倾向务实的一个转变。不是要丢掉激情，而是要用务实的行动来实现梦想。这就要求创业者把商机变成生意。 商机与生意有什么不同？商机是战略，生意是战略的突破口；商机是价值判断，生意是现实检验；商机要解决的是发现潜在市场和客户，生意要解决的是如何让这些潜在客户变成实际客户。 管彤贤59岁下海创办了上海振华港口机械(集团)股份有限公司。他发现的商机是：有一定的技术含量，人力密集型行业非常有利可图。在具备这一特征的行业里的产品，西方发达国家能生产，但因为人力成本太高而导致价格失去竞争力;而越南等人力成本低的国家，技术落后又生产不了。港口机械正是如此。管彤贤把商机转化为生意，以港口机械为突破口开始创业。如今，振华港机在集装箱机械市场的占有率已近70％，是该行业的亚军——日本三菱重工——市场占有率的近20倍，全球的新港口中有90％使用了振华港机的产品。管彤贤又盯上了全回转浮吊。制造这个大家伙需要20万个人工日，发达国家想都不敢想，成本就是一个天价。 在高新技术领域，这一点体现得尤为明显。领先的技术一定有商机，问题是能不能将其转化为生意。成功的创业者在这点上非常清醒。展讯创始人武平带领一支具有国际水平的30多人的团队开始创业，但他们不是从3g开始，虽然在技术要求更高的领域，他们的技术优势发挥的空间更大。相反，他们99ｌｉｂ?选择现实需求量大的2.5g。 当年风起云涌的互联网公司都是因为发现了互联网这个新的商机，但是能转化为生意的并不多，即使几家著名的门户网站也是靠风险投资熬过来的。但以携程、阿里巴巴为代表的网络公司则很快把商机转化为生意，实现了收费，而那些“睡觉都在赚钱”的网游公司更是如此。 如果你选择的商机是新药、新材料这类需要大投入、长时间的研发类型的，可以详细阅读本篇新波生物、新生源等公司的案例。新波生物是从代理切入试剂市场的;新生源则及时调整策略，开创了产学研合作、流水线研发的模式。在把商机转化为生意方面，这些成功的创业者引人深思。

商业计划书的唯一作用

在我们看来，绝大多数商业计划书被用在错误的地方。这是一个有趣但危险的现象：那些认为自己的钱足够创业的人，很少做商业计划;而做商业计划的人，都是为了拿别人的钱。唯一不同的是：有的人创业时就盘算着用商业计划书获得资金;而有的人则是撑不下去了，才为获得投资去做商业计划。 所以，在商业计划书中屡屡见到那些常犯的低级错误就不足为奇了。以下是其中的5种，做过或准备做商业计划书的创业者可以对照一下。 1. 13亿人的巨大市场 如果做的是终端产品，尤其是快速消费品，几乎所有的创业者都会拿13亿人口说事。没错，我们这个泱泱大国是有13亿人口。问题是，包括那8亿农民，你的产品他们都用得上吗？他们都是你的潜在用户吗？更不用说你如何让他们都知道你的产品，如何把产品交到他们手里。与此类似的错误还有很多。在我国，女人、儿童、家庭、企业、上网人数等，这些数字都很大，但跟多数创业者关系不大。 2. 我们只要占有1％的市场就…… 这是同第一个错误紧密相连的。巨大的基数乘以1％同样可观，相信可以打动投资者。创业者可能没意识到：第一，没有哪个风险投资商会对只想占有1％市场份额的公司感兴趣。虽然那可能已经是一个让创业者兴奋的数字。风险投资商感兴趣的是行业领先者，如果是行业垄断者就更完美了。第二，占有1％的市场也没那么容易。所以无论是1％，还是10％，不是数字小就表示客观和保守。你要用证明来支撑你的数字。 3. 没有竞争者 很多创业者认为他们发现了一个没人关注的大市场，或者没人尝试的好方法。这种可能性基本不存在。即便真的发生了，你同样有竞争者。这既包括以原有方法提供服务的公司，也包括那些等市场出现就会蜂拥而至的公司。大多数情况是创业者根本没进行深入了解就自以为是。以手机“加”翻译这个商机为例，国内一位企业家发现同声传译手机这个市场巨大而特别兴奋，结果一检索，bbr>?日本10年前就开始研究开发了。 4. 拍脑袋的销售额预测 说少了，怕投资者不感兴趣;说多了，投资者不信。创业者通常根本不知道自己的销售额会是多少，所以只好猜个中间值，又不甘心，就加上句“根据我们的保守估计”。我们从来没有看到一个创业者达到过这个“保守”估计——在3或4年后，这个拍脑袋的估值通常是数千万。 5. 我们需要招聘更多的人，做更多的宣传 为了不再受资金的束缚，创业者俨然希望像古董商一样“三年不开张，开张吃三年”。招人和做品牌属于那种志存高远的策略，需要多少投入都不过分。它既可以表现创业者的志向，又可以为投资者留下还价空间。其实，投资者更看重的是自己的收益，如果你的公司2年后价值10个亿，而现在20％的股份只需1000万，那么投资者掏钱都嫌慢，哪会管你怎么花。如果不是这样，你的狮子口大开，只能加速投资者作出不再见你的决定。 我们倒不担心创业者“忽悠”了那些老辣的vc，只是不想创业者“忽悠”了自己。别围绕风险投资打转了，创业者应该为自己做一份商业计划书，而且是在注册公司之前。这是商业计划书唯一的作用——决定创业前的最后一盆冷水。 记住，这是为你自己做的，所以不要夸大或者想当然。首先按照商业计划书的要求，认真思考并撰写每一个章节。 商业计划是有关企业经营发展整体业务运营的构思与策划，是基于实际条件对企业运营涉及的企业发展战略、产品研发、生产加工、市场开拓与销售、竞争优势、管理团队、财务管理等方面所做的计划。商业计划书一般应包括以下重要章节。 (1) 计划摘要这是整个商业计划书的浓缩，摘要一般包括公司介绍、主要产品和业务范围、市场概要分析、产品或服务的独特性、竞争对手与市场竞争策略、管理团队、财务计划、投资退出等。即使为自己写，你也要认真完成这个部分。因为在创业过程中，你要频繁遇到游说别人的情况，包括你的潜在合作者、客户，甚至你的家人。所以，这份不超过两页纸的摘要是你一段时间内最重要的演讲提纲。要说服别人，先要说服自己。 (2) 产品和市场状况主要论证产品技术是否具有独创性，是否应该申请专利保护，与竞争对手的产品相比的优缺点，产品给用户带来的实用性等。在市场状况方面，主要论证产品的市场前景及市场容量，产品可能的市场占有率和市场竞争能力。 (3) 竞争对手和营销策略思考当前和未来可能的竞争对手。通过了解和分析，提出有针对性的培育市场竞争优势的计划与措施，建设营销队伍，选择营销渠道和方式，制定营销模式、促销计划和广告宣传、价格策略。 (4) 管理团队及组织结构在你所能接触的人中，筛选可能的创业伙伴。无论他是产品设计、市场营销、生产管理、企业理财等哪 4e2a." >个方面的专门人才。与他们充分沟通，判断他们是否同你一样认可创业前景，是否能够与团队甘苦与共。设计公司的报酬体系、股权结构、组织结构、人才吸引规划等。 (5) 经营分析与预测要采用由下向上的方法，预测营业收入、销售成本、销售费用、管理费用、财务费用、净利润等指标。很多创业者为了打动投资者，常常采用由上向下的预测：“长三角共有4645万户家庭。就算在第一年里只有1％的家庭安装了我们的卫星接收系统，那就是46万套系统。”而由下向上的预测是这样的：“在第一年里，我们能够开设10个安装点。每个安装点平均每天安装5家系统的话，第一年的销售量将是：5套／天／安装点×10个安装点×240天=12000套。”12000套和46万套的“保守估计”显然相去甚远。但哪一个是创业第一年更有可能实现的呢？ (6) 资金缺口估算估算项目所需要的总投入与你现有资金的缺口，并列出对策。例如，低成本启动、销售收入滚动投入、用贷款扩充流动资金、寻找投资者等等。 (7) 风险分析列出可能面临的风险因素，包括产品开发、管理经验、经济环境和政策等风险。不要怕风险，而是应该想好应对措施，至少要有心理准备。 (8) 投资回报及退出方式是的，即使你为自己做商业计划书，也要测算投资回报率和可能的退出方式。股票上市、被购并、出售企业股票给后期投资者等等。把生意当作生意，你才能在理想之路上走得更远。对自己的公司相对客观地估值有利于你用开放的心态发展公司。连续创业者们在第一次创业时并没有保持多大股份，但足够他们自由地开始之后的创业。 现在，问自己最后一个问题：在真正为自己做一份商业计划后，面对如此多的不确定和不容乐观，你还要创业吗？

多用脑，少用钱

创业原则

4 时刻注意你的现金流。

 如果你依然坚定地说“是！”，恭喜你，你做出了积极的选择，多数情况下，这是正确的。 现在，用你所有的现金除以每月平均开销，记住这个数——你只能“活”这么久。 然后，撕掉你的商业计划书。或者锁起来，忘掉它。我们没见到任何一个案例是按照计划发展的。如果你和那些成功者像朋友一样坦诚交流的话，你就会知道没人是神仙——什么都没做，就知道会如何发展，居然可以预测5年？！这就是商业计划书的可笑之处。 3721创始人周鸿祎说的好，“不要想太多，按照你的计划做半年就会觉得走上了绝路，包括我自己。” 还有一个非常重要的原则：在这个阶段，你要更注重现金流而不是盈利。理论上讲，利润是生存的关键。问题是，理论不能用来付账单。在现实中，你是用现金来付账单的，所以要时刻关注你的现金流。只要你手里还有筹码，你就没有出局，就有机会。 这就要求创业者控制现金的支出。引用一位朋友的口头禅就是，“从口袋里掏出1分钱，都停下来再想想。”对白手起家的创业者来说，尤其如此。不是为了省钱而不投入，而是要动脑子找替代方法。正如在序篇中那位湖北创业者的例子，很多好主意就是被“停下来再想想”逼出来的。 盛大在创业之初就是如此。2001年7月14日，盛大和 href='3345/im'>《传奇》海外版权持有商actoz以每年30万美元的价格签约。陈天桥从中华网退出所得的30万美元一分不少地进了韩国人的口袋。然而获得版权只是完成了一半工作，没有硬件设施怎么推出网游？要筹措资金投入硬件建设无疑是等死。且看盛大如何凭一纸合约两个月连下三城的。盛大先拿着与韩国方面签订的合约，找到浪潮、戴尔，告诉他们要运作韩国人的游戏，申请试用机器两个月。厂方一看是国际正规合同，于是就同意了。然后，盛大拿着服务器的合约，以同样的方式找到中国电信。中国电信最终给了盛大两个月测试期免费的带宽试用。有了韩方的合同，再加上服务器厂家和中国电信的支持，陈天桥又取得了当时国内首屈一指的单机游戏分销商上海育碧的信任，代销盛大游戏点卡，并负责前期宣传，分成33％。 两个月后，2001年9月28日， href='3345/im'>《传奇》开始公测。再两个月后，正式收费，同时在线人数迅速突破40万大关，全国点卡集体告罄，资金迅速回笼。盛大仅凭一纸合约，用脑而不是用钱，上演了一场生死时速。藏书网 成功者总是惊人地相似。当年孙正义从250多个构想中选择了发音电子词典后就面临两大困境：第一，孙正义并非工程师，不可能自行将这一发明转化为产品;第二，19岁的他也没有钱请人制造产品。 但他毫不犹豫地决定去找专家，而且必须是在小型电脑领域一流的科学家，这就是孙正义的思维方式。他立刻列出一张在小型电脑领域中著名的大学教授名单，然后向每一位说明自己的构想，请他们协助他制作雏形机。理所当然，他遭到大多数教授的拒绝，只有一位摩萨教授同意尝试。“当时，我手上并没有多余的资金，因此我特别请求他们等我取得专利费后，再支付报酬。”于是以孙正义母校加州大学柏克莱分校的宇宙物理学教授为首所成立的多国语言翻译机雏形机专案小组终于成立。“多用脑，少用钱”，19岁的孙正义做到了这点。 别拿完善当借口 创业原则

5 尽快推出产品。

先开枪，后瞄准

“完善后才能推出”是一个谎言，因为那是一条永无止境的道路。看看你电脑上的视窗系统吧，它满是漏洞，以致长久以来它一直饱受诟病。但这并未阻止它覆盖了全球95％的电脑。相反，ibm的os／2操作系统优于windows，在稳定性、多任务与真正的32位操作能力等方面的表现都相当优异。但os／2始终未能敌过 windows藏书网，以至于ibm不得不宣布放弃推广os／2。从1981年微软推出msdos1.0系统，到1985年推出第一款视窗系统windows1.0，这些产品不但不能说完善，甚至并不比竞争对手优秀。直到今天，无论是windows xp还是windows vista，你都无法用完善来形容它。但是二十多年来，微软靠着推出—改进—升级的套路已经让人高山仰止。 先开枪、后瞄准，这是成功者的宝贵经验，也是客观规律——不打出第一枪，你永远不知道离目标有多远。正如你在“岸上”思考，永远无法知道创业的真正滋味一样，想象从来不会真正解决问题。 “土”的精神与品质，就是强调脚踏实地的行动。多数时候，完善只是创业者的借口。真正的问题是他们对市场下意识的恐惧。这是初次创业的人，尤其是技术出身的创业者最需要克服的致命弱点之一。 当然，这不是说创业者可以向市场兜售垃圾，或者即使知道产品有缺陷也推给客户。我们强调的是只要产品足够好，就尽快提交给你的用户，以获得现金收入。这不但会使你“活”得更久，而且，只有用户使用了，才能告诉你这与他们想要的到底有什么差距。闭门造车，从来不会使产品更完美。恰恰相反，我们看到的是创业者花费更多的时间，却常常使产品背负了更多不需要的功能。

一鸟在手胜过百鸟在林

有一次，法国一家报纸进行了一次有奖智力竞赛，其中有这样一个题目：如果法国最大的博物馆卢浮宫失火了，情况只允许抢救出一幅画，你会抢哪一幅？结果在该报收到的成千上万份回答中，法国著名作家贝尔纳以最佳答案获得该题的奖金。他的回答是：“我抢离出口最近的那幅画。” 对于创业者来说，最佳目标不是最有价值的那个，而是最有可能实现的那个。你要将宏伟的理想拆分成可实现的阶段性目标，然后选择那个最近的目标努力。 中国台湾地区首富王永庆，早年因家贫读不起书，只好去做买卖。他在创业初期的做法非常值得我们普通创业者借鉴。 1932年，王永庆带着两个弟弟在台湾嘉义开了一家米店。16岁的王永庆仅有200元资金，只能在一条偏僻的巷子里承租一个小的铺面。当时，小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。一些老字号的米店分别占据了周围大的市场，而王永庆的米店因规模小、资金少，没法做大宗买卖;专门搞零售呢？那些地点好的老字号米店在批发的同时，也兼做零售，没有人愿意到他这地角偏僻的米店买货。王永庆曾背着米挨家挨户去推销，但效果不太好。 顾客的拒绝迫使王永庆开始潜心考察和思索。20世纪30年代的台湾，农村还处在手工作业状态，稻谷收割与加工的技术很落后，稻谷收割后都是铺在马路上晒干，然后脱粒，因此像砂粒、小石子之类的杂物很容易掺杂在米里面。.９９lib.所以，当时出售的稻米普遍夹杂着秕糠、砂粒、小石子等杂物，买卖双方也都习以为常，见怪不怪。 发现这一点的王永庆，带领两个弟弟一齐动手，不辞辛苦，不怕麻烦，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物捡出来。这样，王永庆米店卖的米质量就要高一个档次，终于赢得顾客好评，米店的生意也日渐红火起来。 在与络绎登门的顾客交谈中，王永庆发现了新的需求。他决定突破常规，推行主动送货上门的办法。这一方便顾客的服务措施，又大受顾客欢迎。 就这样，王永庆在实际的销售和服务过程中不断寻找突破口，使嘉义人都知道在米市马路尽头的巷子里，有一个卖好米并送到顾客家的王永庆。口口相传，王永庆有了知名度，生意更加红火起来。 经过一年多的资金积累和客户积累，王永庆终于有条件自己办个碾米厂。原来的铺面已经不够用，王永庆便在离最繁华热闹的街道不远的临街处租了一处比原来大好几倍的房子，临街的一面用来做铺面，里间则用作碾米厂。少年王永庆就这样开始了自己的事业，并最终成为台湾首富。 所以，不是不追求完善，而是只能在市场中找到完善之路，只有你的客户才能告诉你什么是真正的完善。 这样的案例俯仰皆是。 href='3345/im'>《传奇》在 97e9." >韩国只是二流游戏，每天的同时在线人数不过只有一两万人，深深知道这一点的陈天桥却用它在一年半的时间里抢占了当时中国网游市场68％的市场份额，吸引了超过6000万的注册用户。孙正义的万国语言翻译机最初只是英语和日语的互译，拿到夏普的钱，才按要求开始开发德语、法语等。 至关重要的第一单 创业原则

6 尽快实现第一单。

有收入是硬道理

对创业企业来说，第一单的重要性无论怎么强调都不过分。第一单是个里程碑，它证明了你产品的价值——有人愿意花钱来获得。同时，它标志着，你开始能自己造血了，尽管距离盈亏平衡还有很长一段路要走。 同尽快推出产品的道理一样，创业者要不遗余力地完成自己的第一单。互联网的寒冬说到底就是没能及时解决收费问题。销售是与产品完善同步进行的，甚至更加重要。对于白手起家的创业者尤其如此，因为销售利润是你继续发展的第一桶金，正如王永庆的碾售，尤其是第一单的“解题”方法足够专门写一本书。限于篇幅，我们只能点到为止。创业公司没有大公司所具有的知名品牌、资金实力和销售网络，所以只能凭借自己的激情和头脑。 1. 用激情打动客户 如果你的产品或服务是针对大客户销售的，那么创业阶段的公司常常面临可信度的质疑。这就是为什么很多创业者总是希望获得足够资金充实自己的“门面”的原因。其实，创业?者的激情与执著才是应该最先发挥力量的法宝。 孙正义在兜售他的多国语言翻译机时就是如此。当时，他对?自己的产品信心十足，但日本企业界的反应却不是很好。孙正义事前发信给50家家电厂商的社长，并亲自拜访佳能、欧姆龙、横河惠普(现更名为日本hp)、卡西欧、松下电器、夏普等10家公司。松下等大多数厂商仅派出代表承办人员接待。卡西欧公司承办的课长甚至态度相当冷淡，把这个发明批评得一文不值。 孙正义想尽办法终于得以见到夏普公司技术本部的部长佐佐木。1977年夏天，佐佐木与孙正义第一次见面时已年过花甲，而孙正义却未及弱冠。在佐佐木眼中，当时的孙正义只不过是个黄口孺子，然而孙正义用自己的激情感动了老者。 读读佐佐木的感受吧：“他到松下推销失败后，便到我这边来。一开始，他一副垂头丧气的模样。但是，当他从包裹中拿出翻译机的雏形机，开始操作后，表情就不一样了。他一心一意地说明，只希望我能了解他来找我并非为了赚钱，而是传递自己的信念。那种认真的表情，实在太棒了。这样的年轻人已经不多见，我决定好好栽培他。” 被深深打动的佐佐木，随后决定以4000万日元买下孙正义的多国语言翻译机。由于这台翻译机虽然标榜“多国语言”，但当时只有英语版的翻译软件，佐佐木因此委托孙正义继续开发德语版与法语版软件。整笔合同费用合计约1亿日元，大致相当于100万美元，这也是孙正义有生以来赚到的第一笔钱。 2. 用头脑创造机会 孙正义是如何见到身在高位的关键人物呢？这是创业者尤其需要学习的——绞尽脑汁获得机会。最初不受重视的孙正义打电话给大阪的律师公会，请对方介绍一家熟悉夏普公司的律师事务所给他，他因此获得了西田律师的联络方式。他请这位曾经服务于夏普专利部的西田律师确认自己所发明的专利价值。同时，西田律师也介绍了两位关键人物给孙正义，一位正是佐佐木，另一位则是副部长浅田笃。 孙正义立即请求西田专利事务所打电话给这两位先生，请求他们与自己见面。刚确认多国语言翻译机专利价值的西田律师，怎么可能拒绝孙正义的请求呢？这个19岁孩子的智谋由此可见一斑。 隔天，孙正义立刻打电话到夏普公司，约好见面的细节，同时紧急请来九州的父亲同行，一道去拜访夏普公司的天理研究所。“我考虑到当时我才19岁，一旦真要签约，或许会有些不便。在日本，想想也会知道一家大企业怎么会和一个还在读书的学生签订专利合同呢？因此我请来父亲陪我前往。”可见孙正义考虑得相当周密。正是这些精心努力，才使得孙正义争取到机会，并成功抓住了它。 用头脑就意味着要创新，只有想到别人没用过的方法，才能抢占先机、奠定胜局。 同样在日本，一家名为阿托的搬家中心绞尽脑汁获得先机，从而奠定行业龙头的基础。这家公司于1977年6月创立时，就在公司名称上费了一番心机。阿托搬家中心的总经理寺田千代乃原先惨淡经营着运输业。当她决定放弃常年萧条的运输业，创建一个搬家专业公司时，成千上万个运输公司正纷纷寻找搬家这一新的出路，他们都是她的潜在竞争对手。 如何开始公司的工作？寺田千代乃既是企业家，但首先是一个家庭主妇。她想到：如果自己搬家，肯定会通过电话号码簿查找运输公司的电话。于是，她决定花钱在电话局注册，把公司的商号和电话登在电话簿上。通过对电话簿的仔细分析，寺田千代乃发现，日本的电话簿是按行业分类的，而在同一行业中，公司的排列顺序是以日语字母为序的。如果公司名字中的第一个日语字母发音为“阿”，则排在前边;在同是“阿”字打头的公司中，再按第二个字母“托”的顺序排列。她想，要是把自己的公司取名为“阿托”，肯定会排在首位，这样就容易引起顾客的注意，因为用户在查阅搬家公司的电话号码时，首先会发现名列首位的“阿托搬家中心”。公司的名称选定后，寺田千代乃又发现电话局尚有一个醒目的空白号码——“0123”，这无疑是一个最简单而又最容易记住的号码。她顿时如获至宝，把它作为公司的专用电话号码。于是，“阿托搬家中心”及其电话号码“0123”，借助于电话号码簿的媒介，很快就迎来了第.一单生意，并迅速传遍了日本的千家万户。 面对分散在各处的客户，创业者无法靠执著和激情一一拜访，又没有足够的资金做宣传，在这种情况下就要多动脑筋，寻找低成本的创新办法。不仅做平凡生意的“阿托搬家中心”需要如此，连世界级偶像披头士也是如此“创业”的。 英国披头士乐队在其早期久久打不开局面，除在利物浦地区有点儿影响外，他们的唱片一直挤不进全国畅销唱片的目录，人们长期以来形成的欣赏习惯顽固地排斥着这种反传统的“新玩艺儿”。这个乐队的经理人布赖恩·艾泼斯坦独具慧眼，看到了该队的潜力，决意改变这种萧条的状况。他把一批代理人派往各个编制唱片目录的城市。这些人到了目的地之后，在规定的同一时间里到处购买披头士乐队的唱片，并故意到已售缺的商店三番五次地催问下一批唱片的到货时间，同时还向电台、电视台询问购买该唱片邮购商店的地址。大量从各地收购来的唱片，又经艾泼斯坦自己的唱片商店再转手批发和零售出去，从而伪造出披头士乐队唱片十分走俏的“繁荣”假象，经过这样几个月的来回循环折腾，披头士乐队的声望一下子就上去了，这种音乐变成了英国的流行乐。不仅如此，披头士热还超越英国国界，漂洋过海，迅速传到了其他许多国家，成了一种世界性的流行音乐，影响了一代人，甚至使英国在数年之内能借此平衡国际财政收支。 流行是大众的趋向性思维和行为。在以消费品为代表的商业领域中，流行尤其重要，流行商品就意味着大批量的生产、广阔的市场和高额利润。但是流行可以是不自觉形成的，也可以是人为有意制造的，甚至可以是蓄意伪造出来的。所以创业者需要开动脑筋，勇于创新。用低成本同样可以开拓市场，甚至制造流行。 企业实录12 吉尔生化：借力起步，需防风险 企业：吉尔生化(上海)有限公司 创业者：周敏 吉尔生化的创始人周敏，是地地道道的上海人，1991年作为丈夫徐红岩的陪读赴美国生活。想要回国的想法对于周敏来说是很单纯的，就是不希望在美藏书网国过那种十分平稳的生活，用她的话说就是：“很平淡，而且现在已经可以看到60岁以后你的生活是什么样子。” 一个很直接的想法导致了她和丈夫在1996年回到了上海，但是回上海干什么，其实她的心里一点底也没有。最初到上海市人事局留学生服务中心去登记的时候，周敏的想法就是找一份工作。不过，既然选择回国就不会仅仅限于工作，在周敏的内心深处，做点事情的想法她始终没有放弃。 事实上，就在她回到上海的1996年上半年，她的丈夫已经在美国和他的导师成立了一家公司。“在美国成立公司很便宜，只要1美元。没有太多的成本。”现在已经在商海里打拼多年的周敏在谈到公司的实质时说：“公司不仅..要有技术、产品，还要有市场，而价格是很重要的杠杆，但我们在美国的公司所做的产品已经有很多人在做，因此没什么优势，所有原料都在美国买的，成本降不下来。” “美国的公司运营了几个月后觉得有些艰难，所以我们基于中国原料和人力成本比较低这个优势，想做个这样的成本落差，最终选择在上海开一家公司。”早在成立之初，周敏就对这个公司的发展很有信心，“从开始的时候我就知道这个产品有人需要，毕竟当时在美国我们能接到订单，而且技术上也不差。” 周敏花了两年时间对市场进行考察，最终决定自己投资6万美元，于1998年在张江创办了.自己的公司——吉尔生化(上海)有限公司。 虽然周敏的公司成立了，但是从未遇到的问题马上来到了她的面前，这个事情让她有了“切肤之痛”。周敏的公司当时需要工厂，而此时国内正好要关停并转许多小工厂，她也希望能够购买一个现成的工厂。所以在1998年5月就接下一个某高校的三产工厂。 “当时这个工厂十分困难，连工人的工资都发不出来，我们谈完之后觉得这个工厂转让的价格不高，60万就可以盘下来了。但他们有个条件就是厂里40多个员工都得由我们负担起来。”周敏公司的第一件事情就是开始调查这个工厂的情况，她找了熟悉的会计师事务所天天到厂子里去做调查，每天6点多出门，晚上8点多回家，目的很明确，就是要把这个工厂查得清清楚楚。可是结果却吓了周敏一跳，这个工厂存在着很大的漏洞，连续几年的腐败已经产生了巨大的亏空，所以最终决定不买了。 周敏曾借钱给厂里员工发工资，还出钱到教育部去办转制。而且在调查过程中，周敏给了这个厂一个产品，准备销往美国，希望通过这个产品的生产，能够使工厂运转起来。但是由于技术、质量监察等各种原因，最后这些产品在美国遭到了退货，但是工厂坚持要货款而不接受退货，这样就使周敏很被动。 这时的周敏开始寻求法律上的解决手段，她准备到法院去起诉。但这个厂的领导告诉她，去法院告是告不赢的。周敏请了某留学生开办的律师事务所，他们看了这个案子的证据后觉得很有把握，肯定能打赢。但一审就败诉了，“最终我还是把20多万货款给了这家工厂”。 经过这件事情之后99ｌｉb?，自称当时缺乏社会经验的周敏凡事都会预先做很充分的准备，毕竟把自己起家的6万美元，什么事情都没做就拿出一半赔给别人，这种事情让周敏到现在都感觉很痛心。 企业实录13 新波生物：从外行到冠军 企业：上海新波生物技术有限公司 创业者：张晟 10年前，由两个年轻人成立的一家销售代理公司，如今已成为业内首屈一指的创新型企业，占国内厂商70％以上的销售额。上海新波生物技术有限公司(以下简称“新波生物”)不但研制成功我国第一台拥有自主知识产权的时间分辨荧光分析仪及配套设备，更开发出hbsag病毒诊断试剂盒等系列数十项诊断试剂。2004年，该公司的“镧系元素时间分辨荧光分析技术及仪器的配套研究”项目，获得国家科学技术进步二等奖。时间分辨荧光技术系列试剂盒的企业标准也被国家采纳为国家标准。 1992年毕业的公司创 59cb." >始人张晟当时怎么也没有想到自己会进入诊断试剂行业，乃至成为行业的创新冲击波，不断刷新着行业的技术和标准。因为他是一个不折不扣的外行，毕业于复旦大学数学系应用数学专业。

集装箱顶的“转身”

刚毕业的张晟没有按计划出国，而是选择了跟父亲一同创业，是跟医疗诊断一点都不搭界的制造业——集装箱顶。当时，国内集装箱制造业刚刚兴起。集装箱制造从日本、韩国开始往中国转移，但中国集装箱厂唯独造不了集装箱顶，原因是模具做不好。在科研所工作的父亲技术攻关成功，这位“星期天工程师”决定自己建立工厂生产集装箱顶。刚毕业的张晟同父亲一起白手起家，从建厂到成为行业隐形冠军，只用了3年时间，其辛苦可想而知。鼎盛时期，“世界上每10个集装箱就有1个顶是我们厂生产的。”张晟如今回忆起来依然自豪，“一年生产8万多个箱顶”。 然而张晟不满足于这个只有十几人的“小冠军”，在工厂走上良性发展轨道后，张晟开始寻找一个可以让自己一展身手的新项目，立志自己做企业。“没有什么技术，也没有什么背景，所以很慎重。”张晟坦言，“就这样考察了一年多的时间”。 1996年，童年的伙伴结婚，在参加婚礼的过程中张晟找到了自己的创业伙伴和一个完全陌生的行业。辛未东，小时候住在张晟家楼上的玩伴，那天非常高兴，因为从医院检验科跳槽到一家医疗仪器代理公司只有3个月的他刚刚卖出第一套机器。初获成功的辛未东兴奋地向自己的好玩伴们讲述这个行业的好处。 一席长谈，两个年轻人bbr>一致认为这的确是一个好行业。“第一，这个行业的客户是医院。医院其实是很大的企业了，其销售规模几乎都是上亿元，客户群很大。”张晟回忆当年的分析，“第二，20世纪90年代中期，三角债很严重，但医院没有。第三，医院层次比较高，容易形成壁垒。” 一个集装箱顶厂的“少东家”，一个代理公司的新任华东区销售经理，热情高涨地投入到这个接触不过数月的行业中。张晟在父亲公司的经营项目中增加一个经营范围，公司就设在自己的新居，拉来一个还在上班的朋友帮忙，“两个半”人开始创业。面对完全陌生的行业，张晟背个包开始跑销售，带着微生物等方面的很小的产品到医院拜访。 那是很艰苦的一年，张晟做了一年多，虽然没有特别大的成绩，但对这个行业开始熟悉起来，也赢得了一些厂家的认可。机遇从信任开始。一家国际公司刚刚进入国内，但因为仪器和试剂价格高，找不到别人做代理。“不要说把设备卖给别人，就是送给别人，别人都没法要。用不起。”当时这种时间分辨试剂的卖价要超过核定收费标准价格很多。这家.9９liｂ?公司的亚太区经理找到了以前合作过的张晟。 “听下来产品还是很好的，但困难也很大。”三五个人，不到100万元的销售额，张晟的小公司勇敢地签下这家国际公司的总代理，进入时间分辨诊断领域。

被逼研发的销售

开始销售后，张晟就发现靠这种进口机器很难普及时间分辨技术。“当时因为仪器的价格很高，我们在各个省只跑前三大医院，其他医院根本不去，因为他们不大可能用这么高价格的产品”。 不仅如此，因为刚开始推广，市场不大，中国区很难赢得国际公司总部的重视。“竞争其实很激烈，毕竟不是你一家在做。而我们向国外公司提的改进方案，他们也不理睬。有些像国内很需要的项目，例如传染病，我们早就提了，但他们不会关注。”下面的一个小例子很能说明代理公司的被动处境。诊断试剂一条为12个人份的，当时是掰不开的。如果有13个人做诊断就很麻烦。最后那个就得等到第二天做。张晟向国外公司申请做成可拆分的，但总部一直不予理会。“他根本看不上这个市场，量太小。”张晟对此无可奈何。 张晟决心改变策略，自己研发仪器，解决推广瓶颈。争取在同样的指标下，研发出每台售价在20万左右的仪器来替换原来每台六七十万的进口仪器。他请来国外公司的亚太区总裁，详细解释这样的低价平台对推广国外公司试剂的好处。亚太区总裁深知高价仪器是推广的瓶颈问题，因此很欣赏这一思路，向芬兰总部做了汇报，张晟等人也专程飞赴芬兰与总部进行沟通。 然而1999年底，国外公司因为母公司购并所产生的一系列动荡使得这一研发项目无人关心。“整个代理渠道重新打乱、合并，变化非常大。”张晟回忆起来依然痛心疾首。上到首席执行官，下到亚太区总裁的辞职，使张晟的公司又成了没人重视的代理。尽管2000年时公司的销售额已经达到3000万，但卖出的仪器也不过几十台。 公司何去何从？“我可以代理别的产品，比如b超，但那是很常规的产品。某家医院的坏了，你可以补一台，每年充其量不过20％的更新。”通过实际销售所了解的信息，张晟和专家们都坚信时间分辨荧光分析技术是未来的发展方向。“原来中国并没有这个技术，现在刚刚出现，因此会有非常大的、非常规性发展。”张晟判断，“像这样处于革命性关口的换代的关键时期，机会并不太多。” 张晟决心将研发进行到底。他开始四处拜访专家和科研院所。开始时，研究人员不愿意冒风险。虽然当地的工资每月不足千元，但他们依然不愿意放弃原来的工作到上海来。张晟干脆就跑到合肥，租房子，一呆就是半年。研发人员终于被这种诚意和决心感动，下决心到上海参与创业。 2000年初，新波生物正式成立。年底，成功研发出中国第一台拥有自主知识产权的时间分辨荧光分析仪及配套设备，并取得医疗器械注册证。

不断创新的冲击波

“当时觉得并不难，就干脆自己做。如果当时知道这么难，可能就不敢做了。”依旧书生般坦率的张晟笑着总结，“我们是和药监局一起成长的”。 1999年国家药监局成立，2000年上海药监局成立，但直到2002年，诊断试剂的相关法规还一直在变化，标准也在提高。原来凭十几个人，不要什么场地就能做诊断试剂的公司马上就面临新法规的困 5883." >境。“还没赚钱就得先造一个大房子。所以压力很大。”张晟在2000年后期，把主要精力都花在与风险投资的接触上。 按照新法规，试剂生产厂一定要达到gmp标准。之前销售积累的百万资金与建厂的投入比起来缺口巨大。“大的风险投资机构我接触不下50家，”张晟回忆道，“我们当时什么都没有，就是有这么一个技术。仪器拿到号了，试剂还没有”。尽管有不少风险投资公司感兴趣，张晟还是因为风险投资商要价太高而放弃了。最后融到的330万资金都不是来自风险投资，除了一家希望多元化发展的公司投入200万元之外，新波生物的一家代理商和一家供应商投入了其余130万资金。厂房则是说服当地市政公司建设，新波生物再租赁的。 “痛苦是很痛苦，但公司毕竟快速成长起来了。”每一次挑战反而成就了新波生物，每一次全力以赴使新波生物很快脱颖而出。 凭借独到的技术，当年的集装箱顶厂很快成为隐形冠军;代理国外的产品，现实的迫切需求却常常石沉大海。“感觉还是要走自己的路，”张晟如此感慨，“我们不断推出新的产品，新波的核心竞争力就是研发的力量”。正是基于这样的认识，新波生物每年的研发投入高达公司营业收入的15％。 短短几年，由多名博士、硕士带领的五十多人的研发团队，成功开发出了我国第一套时间分辨荧光检测系统和我国第一套时间分辨技术体外诊断试剂盒，填补了国家空白，并在全世界首次将时间分辨技术运用于肝病的检测。现在，新波生物自主研发的时间分辨试剂比原来代理的国际巨头的项目还多。除了传染病方面，糖尿病、心血管疾病等方面的诊断试剂越来越全面。“对时间分辨的推广已经超越国外公司了。”张晟对此欣慰而自豪。企业标准被采纳为国家标准后，新波人更将“不断创造新的国家标准”作为自己奋斗的目标。 企业实录14 禹华通信：做消费者需要的产品 企业：禹华通信技术有限公司 创业者：吴晓钟 做一个企业，对于禹华通信创始人吴晓钟来说有着应接不暇的考验，而缺钱只是刚刚开始。 天有不测风云，2003年“非典”流行之时，很多人都不出门消费，手机市场也同其他市场一样十分冷清。但是吴晓钟却不能闲着，这个刚刚走上正轨的公司还需要把自己的产品更好地卖出去。吴晓钟一个人去北京谈项目、搞销售，用他的话讲，“没办法，企业刚运转起来，销售主要就是靠我一个人，企业还得生存。”他从北京回来之后，因为是从重疫区回来，需要隔离，因此他不能进办公室，为了不耽误工作，他只能选择在办公室外的一个葡萄藤下处理公司事务。 多少个晚上我的床都是湿的，整晚都在出冷汗，在跋涉的过程中有前进也有跌倒，这5年每年都有这样的时候。吴晓钟不仅仅是一个拼劲十足的人，还是一个工作狂，因为公司的大事小事都等着他处理。他说自己没有休息日，自从回国后每个星期工作7天，回到上海后在浦东住了快6年，却没有去过一次东方明珠。但吴晓钟很乐意这样的生活，公司正在高速运转和发展，他停..不下来。 不过从一个角色转换到另一个角色，并没有那么简单，即使是对于像吴晓钟这样的在很多大公司工作过的人来说也是一样的。 “我们当时对真正的市场销售情况还是不懂，这对我们来说是一个比较大的考验，但我相信如果有好的产品的话是能够销售出去的。”工程师出身的吴晓钟很坦率地承认，对市场销售经验的欠缺是他一个比较大的障碍，但是基于自己技术和产品的优势地位，他对公司产品的销路很有信心。 企业发展的现实始终在教育着吴晓钟，从工程师到商人，吴晓钟坦言自己经历了一个痛苦的过程：“最关键的是思维方式要改变。企业不是要去做最好的产品，而应该做市场需要的产品;不高低。但是现在我发现公司在做产品时不能这样，我们曾经开发出了在世界范围内都很先进的手机产品，当时做出来的是世界上最薄的手机，有很高的高科技含量，手机架子是不锈钢的，手机的盖子是铝合金的，lcd的框架是镁铝合金的。但是我们却发现这样的产品卖不出去，因为我们的合作方都是中国国产手机厂商，他们根本无法承担这样高价格的手机产品，因此这样的手机很难有销路。如果是大的国外厂商比如诺基亚或摩托罗拉他们去搞，那么凭借他们的品?9９ｌｉｂ.牌影响是能够销售出去的。” 从那以后，禹华更加注重对市场的研究，在销售团队的建设上也花了很大的力气。“who are our ers？”这是吴晓钟经常问自己和员工的问题，他认为以前的禹华很强调自己的技术优势，但现在不是了，而是要求体制更加完善。 企业实录15 复旦张江：“创新是血淋淋的” 企业：上海复旦张江生物医药股份有限公司 创业者：王海波 300万人民币显然不可能在短期内形成一个新药创新体系，复旦张江只得选择见效快的途径，首先尝试医药中间体的精加工生产。由于产品质量精良，很快销往东南亚、西欧等地。到第二年年中，销售额就达到600万元人民币，利润70余万元人民币。 然而好景不长。国内许多企业开始大规模、低水平地进行该中间体的粗加工，为获得订单，这些企业甚至不惜大幅度压低售价。同时，随着东南亚金融危机的到来，产品出口量严重下滑，库存大量积压。复旦张江当时仅有流动资金两三百万元，而银行贷款却已高达500万元，公司岌岌可危。 所幸的是，复旦张江以一份高质量的项目报告引起张江高科技股份有限公司的关注。经过深入考察，张江高科对复旦张江雄厚的科研力量和创新志向充分认可，决定参股复旦张江。1997年底，复旦张江增资到3000万元人民币。 摆脱了最初的危机之后，复旦张江面临着艰难的抉择——公司是走产业化之路还是走创新之路？ 争论的导火索是：钱要怎么用？刚刚经历过的危机使公司许多人心有余悸。因此大多数人认为，现有的资金实力足以建造一间符合gmp(药品生产管理规范)的药厂。有了厂房，就可以源源不断地产出产品，从而获得利润。哪怕只是使公司的外观焕然一新，也可以提高复旦张江的无形资产。 但是王海波心里清楚，即使国内产业规模最大的制药企业也不及美国辉瑞公司的十几分之一。单纯仿制一些国内外的中药或西药产品，迅速展开销售，硬着头皮走产业化道路，尽管只要操作得好 5728." >在短期内也可以有一定的市场回报，但最终只能是昙花一现。 摒弃产品的诱惑是艰难和痛苦的，经过足足3个月的深入讨论，复旦张江人下定了破釜沉舟的决心，立志“杀”出一条以拥有完整知识产权为核心的医药创新之路。复旦张江明白自身的优势不在于规模和资金，而在于知识和人才。因此公司最终决定近期内不会投建厂房，然而对于技术研究和开发所需的巨资，却绝不能省。“虽然复旦张江拥有了一定的资金，但必须使有限的资金实现最优化的配置”。 “外面很热闹，你不可能和别人一样热闹。因为你知道那没有用。”王海波一针见血，“你最终的东西是什么？是有价值的东西”。青灯黄卷，真正的创新者注定是寂寞的。“我们像和尚一样，很安静。坐禅一样，在悟道。慢慢地熬，慢慢地往前走”。 然而，“十年面壁图破壁”仅仅是精神层面上的代价。“创新是血淋淋的。创新是需要成本的，对创新成本的理解要远远高于创新 672c." >本身。”王海波激动之情溢于言表，“创新是需要成本的，一个巨大的成本，可以把你掩埋掉的成本。我们有多少人注意到成本了？” 10年投入四五个亿，作为唯一一家研发型香港上市公司，复旦张江至今仍然亏损。复旦张江研发出的生物新药已有十多个，最大的一个，其转让费有2000多万元，但相对于研发投入来说只是杯水车薪。 其实这样的研发投入已经相当节省了，根据美国普强公司称，一个新药的平均开发成本1980年为8000万美元，1985年为1.4亿美元，1990年为2.3亿美元，1995年为4亿美元。2003年这一数字已上升到七八亿美元。2004年，美国生物医药产业研发总投入达到了493亿美元的规模。 “美国做生物医药，差不多一半经费来自于国家。美国民间资本那么多，为什么政府还要投入这么多呢？因为美国政府明白这是成本。”王海波解释道，“你今天通过商业模式募集资金来做，没关系。但有一个条件，成本总要消化的。怎么消化？当企业研发出新药，政府要有专利来保护，让企业从社会上把这个成本收回来。” 自1955年链霉素获得美国专利局的专利许可后，医药产业就确立了一种基于专利制度、依赖技术创新的盈利模式。在这一模式下，新药几乎是制药企业盈利的唯一利器。在全球医药市场，为数有限的专利药品占据着超过一半的市场份额。2003年，在全球4918亿美元的药品市场上，10个最畅销的药品销售就占了近10％的市场份额，这些畅销药品全部是专利药品。2002年全球销售排名第一的立普妥当年销售额为70亿美元，到2004年，该品种的销售收入更高达104亿美元。 “创新没有什么高尚和不高尚的问题，它就要以财富效应作为激励。没有财富效应，谁也不会跟着你走。”王海波语重心长地说，“这需要一个很完善的体制，使大家只要创新，就有机会，那大家就去做了。如果大家看到的是，我只?要做创新就一定亏本，那就没人去做”。 但不创新就只能落后，落后就要挨打，这是一个同样血淋淋的事实。医药巨头罗氏公司和诺华公司相继在上海启动中国的药品研发工程。诺华以150万美元的投入，进一步夯实了与中科院上海药研所在中药研发项目方面的合作。而罗氏更以1100万美元——迄今为止跨国制药企业在中国最大的研发投９９ｌｉｂ?入——开始全面编织与中国科研单位的合作网络。“中国政府历年累计数十亿元的药物基础研发投入所取得的成果，正在成为跨国制药企业的猎物”，中科院药研所一位专家悲叹。 “也许我们无为而死，也许未来从商业上来讲我们什么也没有，但我们在为创新‘买单’，想想看这多么不容易。这是一个民族的需要。”王海波和他的团队坚守着“创新”这盏理想之灯，“你只要创新，也许你做不成，但别人接下去做，总有一天会成功的。我们只是希望做的事能对社会有价值，能为社会创造点东西。这确实是我们内心的真实想法”。 企业实录16 昂科：树立典型用户 企业：昂科信息技术(上海)有限公司 创业者：邢军 从创建昂科伊始，邢军就认定昂科是一家为行业用户提供无线解决方案的服务商，但当时的医疗行业并未显示出对于无线技术的依重与青睐，而在国外，其实已有不少医院开始运用这项高科技成果来解决传统网络无线解决的问题，比如利用pda或平板无线电脑随时随地进行生命体征数据采集、医护数据的查询与录入、医生查房、床边护理、呼叫通信、护理监控、药物配送、病人标识码识别，以及基于wlan的语音多媒体应用等等，充分发挥医疗信息系统的效能，突出无线数字化医院的技术优势。 随着近几年来国内医疗体制的改革与医药分离的出现，医院之间的竞争也更为激烈，这不仅仅体现在医疗水平的竞争上，还包括服务及医院信息化建设水平的提高上。邢军表示虽然国内大部分医院都采?用了医院信息系统(hospital information system，简称his)来提高效率、提升竞争力，但实际上，不少医院的信息系统化在很大程度上只是医院管理流程的计算机化，并不是真正的医疗信息化，而无线医疗解决方案的出现，使“网络无处不在”的美好愿望成为现实，它所具备的移动性和灵活性，使得医院部署特殊的信息化应用成为可能。邢军认为借用wlan网络与医疗临床信息系统和移动终端相结合，可以提供实时的信息查询和数据记录，从而大大提高医院的运营效率，减少人为错误，提高医疗质量。 2005年，昂科与intel公司一起为解决数字化医院的真正信息化问题正式开展了“intel—昂科数字化医院wlan临床应用体验计划”bbr>。在邢军的带领下，富有经验的昂科wlan工程师深入分析了国内大型医院的各种应用需求和特点，针对这些需求提出了“intel—昂科数字化医院wlan天馈覆盖方案”。这是一项专利设计方案，采用了天馈覆盖方式，即一个信号发射源(ap)通过特定的器件连接多个无源设备，对指定的区域进行无线覆盖，同时结合昂科无线网络控制器(ac)及无线网络管理软件(wnms)，构成一个安全、稳定藏书网、易管理的无线网络。该专利设计方案与传统无线解决方案相比，具有更高的安全性、稳定性和可管理性，符合了医院对内网建设稳定、安全的高要求。在项目实施过程中，其灵活的应用与用户管理模式受到了用户的肯定和好评。昂科依靠典型客户案例，在无线医疗行业势如破竹：北京天坛医院、安贞医院、和睦家医院、中国人民解放军总医院，上海曙光医院，广东南海中医院等多家国内知名医院都成功部署了昂科无线医疗解决方案。 企业实录17 桑迪亚：声誉引来第一笔订单 企业：桑迪亚医药技术（上海）有限公司 创业者：王晓川 留在美国工作，使桑迪亚创始人王晓川见识了学术之外的广阔天地。从靶点到临床，从技术到管理，14年来王晓>.９9ｌib.川几乎涉猎了新药研发的各个环节。虽然从1994年开始，王晓川因工作每年都能回国几次，但她直到自认为积累了足够的经验才着手实现自己的夙愿。2003年3月，她和丈夫即双双辞去在美国的工作，卖了房子和车子，举家回国。 “这真的没什么，本来就是国家派我出去的。”王晓川坦率地说，“滞留这么多年，我已经很惭愧了”。尽管自认为现在回来贡献更大，但未能在十几年前如期回国，一直是王晓川心中解不开的心结。也正因为如此，她加倍地珍惜时间。 “2003年3月30日还在美国的公司上班。4月2日我就到上海上班了。”王晓川辞去了股票已增值10倍的美国公司的高bbr>..薪优职，一天假没休就赶回上海投入工作。然而，最初加盟的公司一年后仍迟迟未能开展新药研发，迫使王晓川痛下决心自己创业。 她打电话拉来了唐明。“我是第一个风险投资者，”唐明笑道，“这是件有意义的事”。从2004年3月开始，王晓川和唐明就在藏书网张江高科技园区看房子，跑注册；4月，他们投入到实验室的装修工作之中；5月拿到营业执照的时候，实验室也已经装修完工了。5月中旬，第三个管理团队成员齐铭博士正式受聘，他在31日就带着老婆孩子一起回到上海。6月8日，公司正式开业。 “我们当中10％的人是留学生。”王晓川骄傲地介绍，“全部都是举家回国”。这种不留后路、志在必得的创业热情和决心也深深感染了投资商。安徽省投资集团在和王晓川的团队谈了两次之后，很快拍板，.一次性将1000万投资款打进了公司的账户。“当时我们还没完成注册，”唐明自己都感慨投资商的眼光和对他们的信任。这比团队自己到得还快的资金并没有冲昏创业者的头脑，团队决心扎扎实实开展工作，只有建立自身造血功能才能坚持新药研发的志向。桑迪亚选择了研发外包的道路。 2004年6月23日，第一个cro（合同研究）订单就进来了，5万多美元。 这笔美国圣地亚哥的企业订单是奔着桑迪亚管理团队来的。圣地亚哥有成百上千家生物和医药科技公司，圈子很小，凭借着桑迪亚管理团队的声誉，客户决定把订单给这家刚刚成立的小公司试试。接到第一个订单之后，其>?他订单接踵而至。到2005年8月底，公司已经有了20多个客户，分别来自美国、欧洲、日本，其中不乏一些世界顶尖的制药企业和生物技术公司，并且都成了回头客。“一家日本客户之前从没来过中国，经人介绍慕名来到桑迪亚，”唐明骄傲地介绍说，“我们从来没接触过，从9点钟开始谈，到11点钟就签了合同”。事实证明桑迪亚确实是个值得信赖的高水平公司。协议约定：用半年的时间将指定的小分子活性提高10倍。结果四个多月后，数据出来，活性提高了43倍。 启动资金从哪里来 创业原则

7 资金问题多数不是钱的问题。

应该借钱创业吗？

这是很多创业者都曾经面临的问题。经常有年轻的“准”创业者向我们咨询这个问题，而这其实是个“伪”问题。 这个问题有两个潜台词。一是不好意思开口，这是面子问题；二是担心创业失败还不上钱，这是核心问题。所以创业者顾虑的真正问题是：“我很有可能失败而还不上钱，那我还应该借钱吗？” 你可以用另外两个问题来替代这个问题，以便了解自己的真实想法。一个问题是：“如果家人病了，需要一大笔钱，你甚至不知道什么时候能还得清，你会借钱吗？”另一个问题是：“你的朋友可以给你一个订单，只要凑够钱接下来，就可以获利一倍，你会借钱吗？” 你可能会抗议，这两个问题与创业不同，答案很简单：一个是责任所在，顾不了那么多了；一个是利益明确，谁都会借钱获利。借钱创业的问题其bbr>??实同样简单。只不过，你没有觉得面前的创业机会非常宝贵，稍纵即逝；你也并不觉得这个创业机会稳赚不赔。的确，没有稳赚不赔的生意，但你是否想过朋友的订单也同样隐含风险呢？ 所以，如果你觉得创业机会值得把握，而又担心万一失败没法向朋友交代，最直接的办法是把你脑子里的商业计划坦率地告诉他们，包括机遇和风险。让他们来决定是做没有投票权的投资者，还是早晚会得到偿还的债权人。 除了跟亲朋好友借钱，还有贷款、典当等常规办法，只要创业者觉得可以接受。如果没有可抵押给银行或典当行的资产，又想创业，怎么办呢？ 这个问题，我们建议创业者优先考虑，即使能借钱、贷款或典当。

资金不足也能创业

藏书网 创业原则

8 借钱不如借势。

 其实，绝大多数创业者认为自己资金不足，这是创业过程中的常态。但是资金不足同样也可以创业，方法就是“化整为零”、“化实为虚”。甚至资金比较充足时，也应该尽力以这种方法创业。 所谓“化整为零”就是将一个大生意分拆成一个阶段一个阶段的小生意。 马克士·斯宾塞零售公司20世纪三四十年代就已成为英国和欧洲最大的零售商。创始人米采·马克士却是从货摊起步的，那是在他真正开始超市大事业的10年前。1882年，从波兰到英国时马克士年仅19岁，他身无分文、举目无亲。借、贷、当都不可能，只好当小贩维持生计。两年后，他在利兹市的露天市场摆了一个货摊，并努力移进了有遮盖的市场大厅。做大生意的决心就这样一点一滴地坚定起来。他把货摊分成两段，价格为一便士的商品集中放在一段货摊上，超过一便士的放在另一段。后者跟别人的一样，分别标价。前者则只挂一块牌子，写着“不要问价钱，都是一便士”。结果他的“一便士商品”大受欢迎。今天，我们经常见到2元店、5元店、10元店等模式，其鼻祖就是这位英国小伙子。 “化实为虚”则是指资金不足，就借势起步。哪怕给人打工，从服务开始，或者从代理、简单加工开始。这样可以降低成本，而且可以同步开发产品。从虚到实，既能尽快获得收入，又能为产品开发和将来的经营积累经验和资金。 著名的星巴克总裁霍华德·舒尔茨并不是公司的创始人。老星巴克生意兴隆10年后，霍华德·舒尔茨仍住在3000英里之外的纽约，任职瑞典一家厨房用品公司经理。1981年，这位年薪超过7.5万美元的经理发现远在西雅图的只有4家小店铺的星巴克所采购的不插电咖啡壶数量，竟然超过全美最大的梅西百货公司。在好奇心驱使下，他亲自造访星巴克，并决定投身咖啡事业。 他没有选择自己开店，而是用了整整一年时间说服星巴克创始人之一杰拉德·鲍德温雇用他。为此他愿意举家从东海岸迁到西海岸，放..弃自己在跨国公司的高薪优职和专用轿车等所有福利。1982年秋，舒尔茨到任接掌星巴克营销工作。1984年他借鉴意大利咖啡馆，开出星巴克第一家卖咖啡饮料的店，以前星巴克定位于只销售咖啡豆。虽然实验店买卖兴隆，但创始人鲍德温却不愿改变理念。舒尔茨坚持自己的理念，1985年底离开星巴克，筹资创办了意大利风味的“每日咖啡”。1987年3月，舒尔茨得知鲍德温等创始人要卖掉星巴克。还只有3家店的舒尔茨又筹资买下了自己的老东家，并带领星巴克成就今天之伟业。 资金不足、借势启动的例子，中国企业家也有很多，尹明善就是一个典型。 1992年，存款只有3万、已过55岁的尹明善决定创业。在“摩托车比导弹俏”的年月里，他也瞄上了这个行当。他找个月租200元的农民屋作厂房，说服9个朋友每人出2万，一共凑了近20万元作为创业资金。结果尹明善到工商局注册时才知道，开个厂要200万元注册资.９９ｌib?金。不甘心的老先生八方找关系，托熟人，最后得到高人指点——办个所吧，只要10万就成。从此，一个名叫“力帆—轰达车辆配件研究所”的牌子，约1.5米长、0.7米宽，立在了农民屋附近的公车站。国务院前总理李鹏去参观时，也顺着这块牌子指的箭头往里走。 当时重庆生产摩托车零配件的小作坊很多。尹明善开始时只生产反光镜架、弹簧、脚踏板、轮胎钢圈钢丝等零配件，都卖不上价，只赚个工人的饭钱。当时重庆摩托车行业有嘉陵和建设两大品牌。一个偶然的机会，尹明善逛到建设厂维修部，在货架上第一次看到发动机拆散的零部件。嘉陵和建设并不生产发动机，而是从河南进货，因此生产发动机就没本地人竞争了，尹明善买了一套发动机零配件回厂，让师傅组装起来拿到嘉陵厂投石问路。结果花了1400元买来的零配件组装起来，不愿长途到河南进货的嘉陵厂开出了1998元的收购价。 喜从天降般的商机，尹明善却没条件抓住，因为一台大设备就要七八百万。尹明善打起了建设厂的主意。一面发动9位股东轮换着去建设厂买零件，以免让人发觉是大买家；一面仔细研究哪些零件是通用的，哪些零件非买建设厂的不可。然后积极联系市内配套厂，设计替代品。4个月后，由于购买量过大，建设厂终于发现了这个大买家，下令一个零配件也不许卖给尹明善。这时，尹的替代产品已经开发出来。短短一年，尹明善借势起家，获得纯利润500多万。 整合资源不仅仅是资金 创业者要学会的不仅仅是“低买高卖”之类的生意技巧。现代企业家，特别是中国的企业家要具备多方面的能力，善于整合社会资源就是非常重要的创业能力之一。不善于整合资源，就只能凭借一己之力，慢慢发展；善于整合资源，就可以扬长避短，巧干快上。在快鱼吃慢鱼的时代，这一点尤为重要。

被忽视的“皇粮”

创业原则

9 分些精力学政策。

 这是我们研究中遇到的一个非常矛盾的现象：一方面，各地、各级政府为了鼓励创业和创新，出台了一系列支持政策和措施；另一方面，创业企业虽然强烈呼吁政府的支持，却对已有政策视而不见，利用非常不足。甚至一些政府机构的政策宣讲会，请企业来都请不动。 我们针对科技型企业进行的政府资助和优惠政策的调研显示，近70％的创业者听说过这些政策中的部分内容，但是近半数的企业没有申请利用过。 理由倒很类似： “忙，没时间考虑。” “刚创业，条件肯定不够。” “太麻烦了，还不一定能申请到。” “又没什么特殊背景，哪能轮到我们？” …… 的确，创业过程千头万绪，时间确实非常紧张。但政策也是这千头万绪中必不可少的一部分。而且，就连税收、财务这样与企业休戚相关的刚性制度，也有相当一部分创业者知之甚少，更遑论资助、优惠这类柔性制度了。这类对政策的盲点其实非常不利于创业成功。在这些方面花一定的心思是非常必要的，也是值得的。 以大学生创业为例，国家和各地政府都有相关的扶持政策，其中不乏非常实用的条款。 （1） 大学毕业生在毕业后两年内自主创业，到创业实体所在地的工商部门办理营业执照，注册资金（本）在50万元以下的，允许分期到位，首期到位资金不低于注册资本的10％（出资额不低于3万元），1年内实缴注册资本追加到50％以上，余款可在3年内分期到位。 （2） 大学毕业生新办咨询业、信息业、技术服务业的企业或经营单位，经税务部门批准，免征企业所得税两年；新办从事交通运输、邮电通讯的企业或经营单位，经税务部门批准，第一年免征企业所得税，第二年减半征收企业所得税；新办从事公用事业、商业、物资业、对外贸易业、旅游业、物流业、仓储业、居民服务业、饮食业、教育文化事业、卫生事业的企业或经营单位，经税务部门批准，免征企业所得税1年。 此外，大学生创业还可享受无息贷款、免费培训、免费招聘等优惠政策。 充分利用这些政策不仅可以用较少的资金启动公司，而且可以实实在在地减免税费。即使创业发起人不符合条件，也可以通过与你的大学生合伙人一起创办公司来享受这些政策。这都是符合国家政策导向的，甚至是税收政策予以引导和鼓励的。 解决退伍军人和下岗工人就业问题也同样符合政策导向。 有一个税收筹划的经典例题：一家10人的管理咨询公司，预计年销售额为1000万元，按正常情况应该缴纳80万元左右的营业税，如何做到一分钱的税不缴，又不违反税法呢？ 按规定，新办服务型企业只要吸纳下岗失业人员占职工总数的30％以上，就可在3年内免征营业税、城建税、教育附加费和企业所得税。如比例达不到30％，每吸纳1％，给予免税2％的优惠。 所以，只要该公司安排3名下岗工人就可以免去80万元的税，而增加的薪水只需几万元。比如找两个女工，一个做清洁，一个跑跑腿，再找一个司机，都是公司用得着的岗位。 同理，按照《关于扶持城镇退役士兵自谋职业优惠政策的意见》规定，新办的服务型企业，当年新安置自谋职业的城镇退役士兵达到职工总数的30％以上，并与其签订1年以上期限劳动合同，可以3年内免征营业税、城建税、教育附加费和企业所得税。 公司完全可以找两名女兵，一名做前台话务员，一名做秘书；再招一名退役男兵做司机，一样可以达到节税的目的。 科技型企业可以享受的政策和政府资助项目就更多了。到政府各机构官方网站查一查，一目了然。受到政府资助，不但得到资金上实惠，企业可信度也跟着水涨船高，是名利双收的好事。例如，上海各区县推行的“小巨人”政策，一旦入选，资助金额可达百万元。如果企业产品利润率是10％，那就意味着增加了千万元的销售，这还没有算上品牌效应。

理解他人的需求

创业原则

10 找到别人的需求促成合作。

 并不是只有在面对客户的时候才强调这一点，也不是只有职业投资者才能解决你的资金困境。人人都有需求，人人都可能成为你的盟友。关键是你能不能理解他人的需求，并将它与你的需求结合在一起实现。别让问题挡住你的视线，多想想别人，反而更容易超越自己。 1. 供应商 供应商不仅仅是将东西卖给你这么简单。他需要你成为稳定的客户，最好是快速成长的大客户。在这一点上，你们是天然的同盟。支持你发展，他也是受益者。这就是很多超市或连锁店发展得如此迅猛的根本原因。供应商是他们的“无息”银行，一处新店的启动资金甚至可以低到百万。 所以，你所要操心的不是资金问题，而是告诉你的供应商，支持你能为他们带来多大的好处。1990年，年仅32岁的“新掌柜”刘瑞旗在恒源祥家底还很薄的时候，筹集资金18万元做广告。迫于无奈的5秒广告竟然大获成功。从此之后，广告宣传费逐年增加，1991年33万元，1992年118万元，1993年419万元，1994年1103万元，1995年2000万元，1996年突破3000万元。刘瑞旗给加盟工厂的老板算了一笔账，如果每家厂计划用1000万元投入广告，5家就需要5000万。如果恒源祥集团用3000万元来推广大家共同的品牌“恒源祥”，对每一家厂而言，就等于是用1000万元获得了3000万元的广告效果。显然，共同体的成员越多，“恒源祥”节约的广告运作费用也就相对越多。 即使是初创企业，只要能把握厂家的需求同样也可以达到这样的效果。身兼作家和企业家两种角色的塞思·戈丁（seth godin）曾讲过这样一..个案例：一个创业者，说服了一家印刷商不收任何定金就为她印制了价值200万美元的出版物，并且还有200天的付款宽限期。在此期间，她得以建立了自己的声望，并拿到了足够的广告，从而没花自己一分印刷费就出版刊物并获利。 在竞争激烈的市场里，供货商们往往通过提供信贷来争取客户。作为书籍装帧商，戈丁本人也如法炮制过。他的公司曾经允诺给一家排版商带来400万美金的新业务，但前提是，排版商必须给他们90天的付款宽限期。戈丁的公司因此节省了上百万美元的利息支出，那个排版商也争取到了一个新客户，结局自然.９９lib?是皆大欢喜。 2. 客户 客户是另一个重要的资金来源。记住，你之所以能把产品卖给客户正是因为它解决了客户的问题，否则客户就不会买它。 山姆发明了一种自动售货机，很快就成了抢手货。一家全国范围的连锁店要订购500台，并且很急。但制造这种机器每台需要1万美元的成本。要接这个大订单就要筹集到500万美金，山姆心急如焚。当时的利率很高，多数银行和投资者都不愿意在一个创业公司身上冒这么大的风险。 最后山姆跟这家连锁店客户沟通，要求支付一些定金。虽然这么做是违反惯例的，连锁店通常在货到后60天内付款。但是，那家连锁店意识到，如果他们不付定金，就拿不到那批机器，损失显然要比支付定金大得多。因此，山姆拿到了500万美元的现钞，并且不用付任何利息。 当然，说服客户要比说服供应商有难度，除非你的产品或服务难以替代，或者像当年房产商推出的“楼花”一样充满诱惑。不过，创业者依然可以通过打折、送礼物等优惠条件吸引客户提前付款。资金是有时间效应的。温州老板做生意很少从银行贷款，他们要么通过朋友互助，要么是赊货变现。全国的参茸市场不在东北，反而在千里之遥的温州。温州老板做参茸生意的一般做法是接到人参后，迅速在市场上销售，其售价甚至低于进货价，在变现后的1年内可以做五六回其他生意。这样到年底，人参生意虽然亏了，其他买卖可以赚不少钱，盈亏相抵，利润仍颇丰，这样温州老板就有了一个货源不断的民间银行。钱如水流，用这种巧妙的融资方式来增加流动资金，再将其投入到最赚钱的地方，温州老板盘活商业资源的手法不得不令人佩服。 3. 商业伙伴 在创业过程中，有些商家既不是你的客户也不是你的供应商，却依然可能成为你的好伙伴，只要你理解他们的需求，并找到你们共同的利益点。 1994年，湘潭一个叫王填的人主动下岗创业，找亲朋好友借了5万元，创办了一家食品公司。为了引进金龙鱼食用油的经销权，可让当时资金紧张的王填费尽了脑子。当时，每次进一批金龙鱼食用油，至少需资金50万元。想来想去，王填想到了一个好办法：他与湘潭另一商家协商，当他要进货时，对方先给他垫付25万元；等王填把货销得差不多时资金回笼了，对方要调货，王填同样垫付资金给对方。一来二去，每回做生意王填都很讲信用。呆滞的资金这样一周转，就收到了双倍的效益，两家都获益。于是，王填很快把金龙鱼的经销权抢到了手中。 1995年，王填又将连锁超市作为自己的发展模式。他选择了一条低成本扩张之路。基建长线投入极少，所有店铺都是采用租赁方式或者通过一次性买断经营场地数年使用权的方式，再经过简洁明快的装修后投入使用的，由此使经营成本下降到了极限。他最重要的法宝就是发现别人的需求，进行优势互补，寻求双赢或多赢。例如，他与原国有商业亏损企业联手扩大自己的阵地。具体做法是：利用原有国营商业亏损企业的经营场地，由王填的公司注入品牌、资金、管理技术等，安置下岗职工再就业，并负担一部分退休职工的退休金。而这些原有商业网点，大多地理位置好、经营场地大，合理改造利用这些经营场所，大大地节省了基建费用，缩短了开业营运的时间。 不仅如此，精明的王填还通过对外再出租一部分卖场，补充自己不经营的商品和项目。这样既起到丰富货源、共享客源的作用，又从租赁方获得部分租金，从而进一步降低了场地的租借成本。 正是通过理解他人需求，王填到处可以找到商业伙伴，身价也从创业初的5万元迅速增加到5亿元。 4. 陌生人 这是一个特别的案例，但当我把它讲述给我的创业者朋友时，却总比那些方法案例更受欢迎。 福沃尔是美国犹他州一个黑人佃农家庭6个孩子中的一个。他在5岁时开始劳 52a8." >动，在9岁以前就以赶骡子为生?。他想走上致富之路，决定把经商作为改变自己命运的途径。最后，他选定了经营肥皂。于是，他就开始挨家挨户推销肥皂达12年之久。后来，他获悉供应他肥皂的那家公司即将拍卖出售，售价为15万美元。他在经营肥皂的12年中一点一滴地积攒了5万美元。双方达成了协议：福沃尔先交5万美元的保证金，然后在10天内付清其余的10万美元。协议还规定，如果他不能在10天内筹齐这笔款子，他就要丧失他所交的保证金。 后来成为百万富翁的福沃尔回忆说：“当时我已用尽了我所能利用的一切货款来源，那时已是沉沉深夜。”夜里11点多，走投无路的福沃尔决心驱车沿着61号大街行驶，直到找到能借给他1万美金的人。驶过几个街区之后，他看见一所承包商事务所亮着灯光。他走进去，在那里，一张写字台后坐着一个因深夜工作而疲乏不堪的人，福沃尔有点面熟。福沃尔知道自己没有后路，必须树立信心，勇敢地说服他。 “你想赚1000美元吗？”福沃尔直截了当地问。 一句话吓得这位承包商向后仰去。 “是呀，当然啦。”承包商笑道。 “那么，请给我开一张1万美元的支票，当我奉还这笔借款时，我将另付1000美元的利息。”福沃尔把其他借款人的名单给这位承包商看，并且详细解释了这次商业冒险的情况。 当福沃尔离开这家事务所时，衣袋里装着一张1万美元的支票。以后，他不仅在那家肥皂公司，而且在其他7家公司，包括4家化妆品公司、1家袜类贸易公司、1家标签公司和1家报馆都获得了控制权。 不得不说的风险投资 随着创业的热潮汹涌，尤其是网络新贵们的不断涌现，风险投资已成为创业者关注的焦点，介绍风险投资相关知识的文章也比比皆是。然而，由于有意无意地引导或误读，这一在国内还是新兴的行业仍然面目模糊，甚至被扭曲。 作为创业融资的一种途径，风险投资项目与其他方式的融资项目相?比，在数量上非常之少。一个比喻是，获得风险投资的概率，相当于在晴天被雷劈中。所以，尽管风险投资与绝大多数创业者关系不大，我们依然用一定的篇幅来谈谈风险投资。它的基本概念和介绍，创业者可以通过网络获得很多，本节重点讨论容易被误解的几个问题。 创业原则

11 不要为了风险投资商创业。

“风投”不是“疯投”

风险投资是一个舶来品，有不少人强烈建议将英文“venture capital”重新翻译为“创业投资”，以免误导创业者。我们也的确常常听到这样的抱怨——中国的风险投资都不愿意冒风险，都不是真正意义上的风险投资！ 这是一种普遍的误解。没有资本愿意冒风险，无论是中国的还是外国的。如果用保险公司来类比，就容易理解了。生老病死、天灾人祸都是无法预料的风险，保险公司通过概率精算来驾驭这种风险，具体方式是通过更多的人来分担风险。其前提是风险真实发生的概率在一个时间段里相对稳定，例如一个城市的人口死亡率。因此赔付成本可以预估出来，可以有效驾驭风险。 风险投资也是同样的道理。创业肯定有风险，风险投资愿意面对这一事实。但这并不等于，风险投资明知企业夭折的可能性很大还愿意冒险。这就像办理超龄寿险要进行体检一样，越是在风险领域，越要有风险控制意识。不然“风投”真成了“疯投”，对创业者和自己都没好处。 没见过得了病的人质问保险公司为什么不接受自己投保的，但却不只一次地见过创业者质疑风险投资规避风险。也许，风险投资易名为保险投资才能更好地消除误会。 一句话，从事风险领域工作并不意味着玩命。飞机与汽车相比，面临的风险更多、更复杂，但飞行事故的概率远低于汽车事故，一个很重要的原因就是风险控制更严格。从机场和长途客运站的安检严格程度，你就可以感受到这一点。 风险投资商同样是靠剔除看得见的风险来驾驭风险的。一个项目只要有一个难以弥补的致命风险就足以失败，甚至那些创业者说不清的地方都意味着隐藏的风险。 “为什么会有这么大的市场？” “为什么产品定在这个价位？” “凭什么能抢占市场10％的份额？” “为什么没有竞争者？” “凭什么能超越竞争对手？” “凭什么说1年后销量可以翻倍？” “为什么广告投放如此高？” …… 风险投资商不断用各种问题“鞭打”创业者，直到剥出他们觉得可信的内核。 而对于那些无法预测或规避的风险，如行业的重大变化、创业团队出现矛盾、研发遇到困境等等，风险投资商依靠投资成功概率来分散并规避这种风险。偏稳健型的一般结果是：1／3的项目能够如最初想象的那样进展顺利并取得可观收益，一般回报在5—10倍之间；1／3的项目最后走向歧途，虽然能够经营，但无法产生高额收益，回报在1—2倍之间；还有1／3的项目不能善终，要么被关闭，要么低价转手。偏进取型的可能结果是：100个项目中有1—3个项目成功，总计获得100％以上的超高回报；其他90多个成绩平平，或有所损失。无论哪一种风险偏好，投资者在选项目时都会尽其所能地规避风险，而非主动冒险。

风险投资商的“食谱”

创业者似乎经常看到，一家未来三四年都盈利无望而且此前很少有收入的企业获得风险投资，居然一评估价值都要数千万。于是大家相信守着树桩真的能捡到兔子。一个“好”主意，两页草纸，真的能换来成百上千万的真金白银。 这就难怪我们总是遇到这样的问题——vc最近关注什么项目？我的翻译是——最近兔子往哪片林子跑？我们唯一能做的回答是：兔子到处跑，因为可口的胡萝卜实在太少了。忘了这些童话吧，到处传颂着谷歌、携程之类的传奇，恰恰是因为罕见。更何况，如果风险投资商都改投影视了，你真的就因此去当导演吗？ 所以，要为自己创业，做自己认为真正值得的事业。在此基础上，你可以了解一下风险投资商的“食谱”，以便知道自己的项目是否同样让他们垂涎欲滴。 其实，没有多么神秘或复杂。正如我们在“土篇”为自己做的商业计划书中所论述的，都是为了论证一个问题——风险小，回报高，值得投。 风险投资商首先是“商”，是逐利的。风险投资本身就是商业行为，并不背负促进创业发展、扶持科技产业之类的社会责任——虽然客观上具有这样的效应。这个行业的出现和发展是当时美国特定条件促成的。一是美国人均可支配资产较高，而银行存款利率较低，股市又比较成熟，一些富裕者便拿出部分资产进行风险投资以博得高额回报；二是战后军事和空间技术的发展带动高科技产业的发展，为风险投资提供了较多“种子”和发展空间；三是美国有深厚的企业家传统精神，政府又在政策上给予扶持。因此，一部分资金流向这一领域投资。而硅谷传奇不但使先驱者受益，更因为财富榜样吸引了更多资本趋之若鹜。一旦有更好的获利方式，资本同样也会流向别处。即使现在，风险投资与其他产业或金融基金相比，量级也相差悬殊。 所以，创业者要让投资商看到利益有多大，风险如何化９9ｌｉｂ?解，以及自己的决心就足够了。当然，这需要创业者拿出翔实的数据和有说服力的分析。把自己当作风险投资商，这些就都很容易理解了。画饼充饥对谁都没有好处，尤其是创业者自己，读过下节你就知道了。

风险投资商的“救生艇”

如果创业者有跟风险投资商谈判的经历，也许更能体会风险投资商是如何规避风险的。很多发出商业计划书却没得到见面机会的创业者抱怨的实在有点太早了。真到讨价还价的时候，创业者会越发感慨风险投资是如此厌恶风险。当他们考虑迈上梦想的泰坦尼克时，他们最先做的事是——坐在救生艇里。 这就回答了上节的问题，为什么一家未来三四年都盈利无望而且此前很少有收入的企业可以获得风险投资，竟然评估价值数千万。答案是，几乎所有的风险投资项目都是以可转换优先股投资的方式交易的。这意味着一旦被投资公司的运营不尽如人意，风险投资商投入的那些钱就好比是该公司的一笔债权投资。如果该公司经营不顺或走下坡路，风险投资商就会先于创业者拿钱走人。 首先要理解的是优先求偿权的概念。优先求偿权是风险投资的一个标准..做法，它是风险投资商进行股权投资的底线。国外绝大多数的风险投资项目都是以优先股的形式操作的。之所以称为优先，是因为它们优先于普通股。通常的风险投资项目，创业者持有普通股，雇员获得普通股或购买普通股的期权，而风险投资商拿到的是优先股。这种优先股总是含有包括优先求偿权在内的一系列特殊权利。优先求偿权是指在发生套现机会时，风险投资商享有一种选择权，要么获得优先清偿所得，要么将优先股转换为普通股并持有公司一定比例的所有权作为投资回报。 举例来说，风险投资公司，即vc，拟投资一家软件公司。软件公司在1年前向市场销售一种软件，销售额达到300万元，发展势头很好。vc对这家公司估值为1500万元，决定投资500万元。作为该投资安排的一部分，vc和软件公司创始人同意从公司投资前估值的1000万元里拿出20％的股份作为给新进员工的股票期权。结果是，除了20％为员工预留的股份，vc持有软件公司25％的股份，创始人持有55％。vc所占股份计算公式如下： vc所占股份=vc投资／（投资前公司价值+vc投资）×100％ 也就是：vc所占股份=500万／（1500万+500万）×100％=25％ 在这个例子里，vc购买的是含有优先求偿权的优先股。 现在，我们分别考虑两种结果： （1） 软件公司保持高速成长，并以1.5亿元的价格被收购。这时vc拥有一个选择权——要么获得500万元的优先清偿，要么转换为普通股，获得25％的收益，也就是3750万元。这个选择太容易了。 （2） 软件公司处境艰难，并以1000万元的价格被竞争对手收购。vc再一次面临选择——要么获得500万元的优先清偿，要么转换为普通股，获得25％的收益，也就是250万元。同样，很容易做出选择。 当使用现金或上市公司股票支付收购价格时，收购价格可以明确计算。但是，当收购者是非上市公司时，收购价格的确定就会难得多，而且往往模棱两可，因为价格多少取决于该非上市公司的价值及其使用的股票类型。在这种情况下，行使优先求偿权的好处就不那么显而易见，而且公司是否有一个客观的独立董事和经验丰富的外部法律顾问来帮助定价是至关重要的。 一个例外情况是首次公开募集股份（initial public s，简称ipo）。通常公司上市会强迫优先股转换为普通股，消除优先求偿权。大多数情况下，上市是一种“理想的套现机会”，由此，优先求偿权一般也就没有行使的必要了。 这个例子另外需要说明的是，投资者几乎总是要求公司拿出一部分股份用于员工股票期权计划，而且一般总是会假设或者要求这些股份是从投资前的股份中拿出来的，因此会稀释创业者的持股比例。 而对于创业早期阶段的公司，风险投资商一般对能取得多少股份很看重。这个时候，企业价值不过就是个根据持股比例倒算出来的数字而已。换句话说，vc希望出资500万元，并取得25％的股份，根据前面的公式可以倒推出软件公司的估值为1500万元。但这并不意味着软件公司正好“值”这个价钱。无需惊讶，这种估值甚至连计算器都不用。 现在创业者可以考虑，你还要那么着急地见风险投资商吗？

风险投资商的“绝活”

风险投资只是融资渠道之一。我们之所以花费一些篇幅讨论风险投资商，只是希望需要资金的创业者，能够比较深入地了解自己需要的是不是风险投资。很多创业者盲目跟风，在花费了不少时间和精力后，才发现结果与当初的想象相差甚远，甚至误了商机。 仅从融资角度来说，正如三次创业的季琦所说：“银行贷款是最便宜的资本，风险投资是最贵的资本。它们各有利弊，银行贷款需要抵押物，风险投资拿走了你的股权。如家或者汉庭，所得税前的资金年回报率在上海大概是40％，大概在2.5年收回投资。拿银行的钱应该是最合算的，而且拿银行的钱对股权没有影响。”最开始携程的4个创始人拥有公司100％的股份，到最后上市前20％都不到；如家也是一样，跟首旅合资前是100％，和首旅合资以后是55％，而到上市前创始人的股份加起来才20％多一点。大量的股份是给风险投资或者私募基金拿走了。“这种稀释作用是很大的。如果靠银行的钱来做，我们每个人的身价是目前的5倍。”季琦感慨，“股权的稀释意味着对公司的控制权被拿走了。我们最终是靠风险投资起来了，但尝到的甜头里面也有苦味儿”。 银行的资金成本固然低，但银行现在还不具备对创业风险的驾驭能力。所以创业者，尤其是在需要大资金量迅速扩张的阶段，除了寻找风险投资商几乎没有别的选择，这就是风险投资商的“绝活”。而且风险投资并不仅仅意味着资金，还有管理、人脉、品牌等附加值，所以创业者要选择自己需要的风险投资商。这同样需要洞察本质的能力。 想了解更多风险投资商的观点和做法，请参看本篇所附企业实录。 对话vc1 联讯创投基金总经理周德虔博士 联讯创投基金（简称联讯）是专业风险投资公司，成立于2000年，目前管理资金约美金1.5亿元（＄150 millio队把企业做起来，如果你有团队，我就看团队。观察你是否有与别人分享的概念，是否有分权、分钱、共享的理念。在美国很多创业家是发明家，但是最后上市的时候不是ceo，为什么？他只会发明不会管理，所以他得能够分权，找更能干的人来管理公司，把公司带到另外一个层面。公司小的时候，请不到优秀的人，只能自己做ceo，把东西做出来，然后就要行销，打市场，进行整体布局和经营管理，这些，不见得是创业者的专长，他也不见得有兴趣。我们会看很多层面，我看你是不是可培养的人才，你不是的话，在开始我会讲清楚。 创业是很孤独的，常常是很先进的东西，可能市场还不认可。但是，往往是这样的项目才能爆出冷门。创投家就像内科医生，越老越值钱，要积累非常丰富.99lｉｂ?的经验。所以行业不能做太杂，这不利于经验的积累。 一个人做不了太多的事情，有很多企业最后倒闭的原因是培养一批人走一批人，都被同业竞争者挖了墙脚，这就是说老板要有领导魅力。如果国内的老板请到海归的人才就比较好，团队可以将国际的和国内的优势结合起来，这也是很好的模式。 好的案子（case）总要带点东西，带些资源进入，有时候会带订单，因为竞争者很多。好的案子就是给他带来名声。我在台湾投资的早期企业失败率比较低，大概在1／3～1／4左右，而在内地，这个比例会比较高，因为内地的情况跟台湾不一样，内地的案子太多，能够上市的没有几个，退出渠道受限制。 对话vc2 德丰杰—龙脉执行董事李广新 李董曾任职张江创投，并投资微创医疗器械（上海）有限公司。我们以此案例具体探讨投资者关注的问题。 问：微创发展到什么阶段你投入资金的？ 答：2001年投资微创。微创的产品属于三类医疗器械，产品从研发到临床再到拿证要一年半到两年的时间。等到他们拿了证以后我们才投资的，当时只有100万的销售，我们5月份投入资金500万元。 问：看重微创的什么特征来投资的？ 答：微创的产品。当时在我国能做冠脉血管支架的企业不是很多，只有些小公司在做。微创的老总常兆华开始创业的时候是做他的本行低温冷冻产品，后来发现这个市场在中国发展很慢，就赶快转到冠脉血管支架这边来，这时血管支架在国内有些市场，大概有3万例，但是大多被国外的产品占领，所以他跟着市场走。常兆华有非常好的创业家的素质，1991、1992年在美国的时候他与其导师做过一个项目，后来上市了，1995年也在上市公司做过。他非常有个性，为人非常谦和，低调，不张扬。获得两个博士学位，做过两个公司，很有成就。这个人非常有恒心，他盯住一件事情会一直做下去，有一种韧性，这是企业家非常重要的一种精神。还有很重要的一点是原来有过成功的经验，对我们来讲，是非常有吸引力的。当时我们有一个理念，在张江做医疗器械，要做尖端的医疗器械，做这种进口替代的，而不像江苏、浙江大规模做低档次的医疗器械产品。要找国外有成功经历的人，他会把好的技术带回来，然后做进口替代的市场。所以微创完全符合我们的要求，当时国内支架市场还处于刚起步的一个阶段，量虽不是很大，但是在国外是非常大的一个市场，所以此产品在国内有非常大的发展机会，并且这个产品当时在大陆也非常贵，而且每年的成长速度也很快。总之，我们第一看行业是否有机会，第二看人。 常兆华虽然不是做这个产品的，但是他本人非常聪明，他把产品的认证什么都拿到手了，包括厂房设计都是他自己做的。在创业投资的时候，厂房还在盖，我们还跟他去过工地。 问：项目跟了多久才决定投资的？ 答：就几个月吧。我很早就听说过常兆华这个人，1998年浦东新区吸引留学生到张江创业，张江有几个不错的留学生，最早一批中有四五个，常兆华是其中的一个。后来我做投资的时候就跟他联系。对他有个大概的了解，接触产品的话也就半年不到。 问：为什么离开张江创投到德丰杰—龙脉？ 答：必须国际化。 问：您投资的企业有什么共同之处？ 答：风险投资的成功企业非常少，是小概率事件，就像培养运动员一样，真正成为姚明、刘翔那样的全国只有一两个，他们就像小孩成才一样，很多关键环节，小学、中学、大学到工作，整个过程的每一个环节都有可能使其不成功，所以成功企业是一个小概率事件，也是非常幸运的。 成功主要看市场机会，市场没有前景，你个人再聪明也没有用，产业的前景至关重要。 问：你对希望得到风险投资的企业有什..么建议？ 答：我想反问一句，你为什么需要风险投资？实际上风险投资的要求是很苛刻的，他要占你的股份，你为什么要它？你是不是了解风险投资是怎样赚钱的？如果你连这个都不知道，想拿风险投资的钱，那未免有些操之过急。你认识几个风险投资家，你知道几家风险投资公司？如果不了解风险投资的话就不要谈。风险投资家不仅仅是带来钱和资源，它还要占很多利益。我们一般占10％～25％。我们投资早期项目一般占股在15％以上，投资后期占股会少一点，几个点都可以。 对话vc3 软银中国创业投资有限公司投资副总监张骏 问：请您介绍一下软银的投资情况。 答：2000年软银公司成立，软银集团和ut斯达康共同投资，设立软银中国投资公司，第一期基金1个亿左右的规模，投了5年左右，2005年底推出，回报不错。当时主要投资高科技it领域方面的，互联网、信息、新媒体这几个领域也会投，比较成功的几家有代表性的企业有分众传媒、阿里巴巴、淘宝网。还有it服务软件开发方面的项目。第一期基金回报率比较高，2000年软银在风险投资基金的排名是前两位。2006年初，我们又募集到第二笔基金，这笔基金的规模扩大了一些，在1.5亿～2亿之间，到现在1年多，也投资了一些好项目，其中我们很看好的就是在张江的pplive公司。 问：软银选企业的标准是什么？ 答：（1） 公司产品的市场前景如何，市场是不是足够大，这个市场如果现在不是很大的话，今后三年或五年，会不会形成一个巨大的市场，高增长潜力的一个市场机会是我们特别看重的一点。你的产品是否是某一个市场必须要用的，是细分市场必不可少的还是额外的产品和服务，潜台词就是市场容量有多大，发展有多快。 （2） 如果市场很大你的核心竞争藏书网优势在哪里？业务模式在哪里？如果市场足够大，会有很多人挤进来，所以竞争会很激烈，可能现在是蓝海，今后竞争对手进来的多了就成了红海了，蓝海变成红海速度有多快也是我们考察的一个因素，其中一个很重要的考察点就是，我们投资的公司有什么特别竞争优势，能够建立起市场的进入壁垒。不管是技术还是业务模式都能够在一定范围内形成市场壁垒，能够在市场当中形成领先地位的公司，我们就会进一步详细地看公司其他各个方面。阿里巴巴的业务模式还在不断完善、不断成熟，淘宝网和分众传媒的模式就比较清晰。比如阿里巴巴是一个b to b的商务平台，当时投的时候觉得电子商务肯定会热起来，国内基本上还是一片空白，所以当时有几家公司都看了，我们觉得市场是足够大，但最后选择的是阿里巴巴，因为其业务模式更加明确一些。 （3） 技术好，模式也要好，这两点虽然很重要，但是这两个特征是很容易被复制的，所以还要看管理人员和团队是不是有不断创新的意识，还有团队的专业素质如何，这也是我们考察的很重要的一点。人的创新力与执行力是具有真正竞争优势的地方。所以人的因素很重要，要考察他的专业精神、诚信，他的战略眼光、悟性、创造力以及是否能够吸引更加有才能的人与他一起创业、一起推动事业发展，是否具有强有力的执行力来创业。第一印象很重要，经过不断的接触，你会不断地判断第一印象是加深还是减弱了，他的优点和闪光的地方，是不是持续如此。再经过一段时间，如果公司确实是按照他的构想快速成长，这也能够证明他是有一定实力的。所以要各个方面综合起来看。也有很多人会注重过去的经历，成功的创业经历也是我们考察的内容。在我们接触后，看他有哪些改变，我们要实实在在看到公司的成长与业绩。 问：什么样的企业软银不会投资？ 答：不够诚信的企业家，就是为了圈一笔钱而不是为了真正地做事业，这样的公司我们不会投。 如果创业家较固执，不能够和别人一起合作、共同推动事业发展，这样的人我们也会更加留心一些。虽然不至于完全放弃，但是根据我们的经验这样的企业家成功机会很小。因为事业的完成还是需要团队合作的，要群策群力，大家一起努力想办法。如果他听不进别人的意见，也不能吸引人才来合作的话，那将是很大的问题。 vc带给企业的是smart money（聪明钱），在提供资金外，我们还会提供一些软性的资源包括与企业一起做战略规划，进行市场分析，构架业务模式，搭建团队，寻找合适的人才，拓宽业务合作的可能性，寻找国内外的业务合作伙伴甚至潜在的客户、供应商。企业的后续融资我们也 4f1a." >会考虑，企业要再次融资，或者债务债权融资我们会帮助他们联系资金方。 问：请您给希望获得风险投资的企业一些建议。 答：熟人引荐成功率高一点。 直接邮寄商业计划书、执行摘要或小节，不要太冗长，要简单明了。 企业实录18 禹华通信：“董事长就是要饭的” 企业：禹华通信技术有限公司 创业者：吴晓钟 “做公司不要把自己想得太荣耀，你就是个要饭的。”禹华通信创始人吴晓钟，喜欢用他特有的直白语言来说明创业公司董事长的本质。他这样的言语并非耸人听闻，而是对许多想要创业的理想化想法的矫正。 因为吴晓钟走过了那些创业的路，所以他的体会尤其深刻。 上海禹华通信技术有限公司于2001年6月在张江高科技园区注册成立，吴晓钟与十多位老同事兼好友一起回国开始了雄心勃勃的创业计划。禹华建立之初目标就十分明确，致力于研发移动通信终端技术与产品，创建专业手机研发中心。 公司的发展是螺旋上升的，并不会一帆风顺，这是吴晓钟经常用来评价企业发展的词语。成立之初的禹华也并不知道自己有多少的坎坷路要走，但风雨已经在前面等着他们了。 上海禹华通信技术有限公司是凭借风险基金建立起来的，一开始有一家国有企业答应投资5000万元，但在项目进行到一半的时候，投资中断了，只有1000万元到位，成立伊始的禹华公司资金链面临着沉重的考验。 “当你缺钱的时候你是找不到钱的”，这是吴晓钟的找钱心得。他的体会是：风险投资的钱或是银行的钱永远都是锦上添花，不可能是雪中送炭的，当你真正需要钱的时候是找不到钱的。“我当时接触了很多国内国外的基金风险投资公司，大约有二三十家，接触后我就知道肯定是找不到钱了。”吴晓钟说，“所有高科技类公司的价值就在人的脑子里面，没有什么固定资产，一没抵押，二没担保，银行是不可能给贷款的。风险投资对这个产业在中国的发展还看不清楚，他们会觉?９9lｉb?得有这么多国外巨头在做同样的工作，你能做出来吗？所以风险投资也不会投。” “永远记住，你在最艰难困苦的时候人家不会给你钱，靠自己吧。”在最艰难的时候，吴晓钟连同与他一起回国的管理层人员，毫不犹豫地变卖了在美国的所有财产，包括房子、车子、股票等，筹集到1000万元人民币。吴晓钟觉得这样做是很正常的，他觉得人是要讲信誉的，禹华公司那么多年轻人跟着他一起打拼，都等着发薪水，他要负担起这份责任。 但是烧自己的钱是有限的，吴晓钟最终认定的道理是，“只有依靠自己，把自己的产品卖了才能赚到钱”。 在禹华公司最艰难的时候，幸运女神还是眷顾了坚持的人，吴晓钟这次的运气不错。当时他把公司还只是停留在设计图纸上的产品给一个国产手机厂商的董事长看了，那位董事长最终订了他们的货，禹华公司的危机从根本上解除了。在被问到那位老板为什么要订他的货时，吴晓钟说，“在困难的时候还有很多人敢于信任别人，他比较了解我，他知道我肯定能做得出来，所以他买了我的产品”。 对于承担如此之重的创业的艰难，吴晓钟并没有觉得怎么苦，因为他吃过了很多的苦。在西双版纳插队时的经历让他相信，以后没有什么困境是他不能够承受的。吴晓钟当时插队是去..云南思茅的一个自治县，他需要先坐三天两夜的火车到昆明，然后再坐四天半的汽车，就是那种解放牌大卡车，在山上绕来绕去，弄得灰头土脸的。当时他才十四五岁，又瘦又小，但放牛、插秧什么活都干过，那段经历让他刻骨铭心，也磨炼了他良好的心理素质。 所以吴晓钟现在总结自己的创业心得时说，创业者要有很强的心理承受能力，要能耐得住寂寞。 企业实录19 吉尔生化：创业需要社会活动大舞台 企业：吉尔生化（上海）有限公司 创业者：周敏 吉尔生化（上海）有限公司总经理周敏是个爱说爱笑的人，认识她的人都说她一到哪里就把笑声带到哪里，因此她给人留下的印象总是最深的。除了她个性影响之外，她的名片也会让人过目不忘，因为名片上除了她是公司的总经理外，还担任了许多社会职务：浦东新区政协委员和浦东新区侨联副主席等。 虽然很多成功的企业家的名片上会有各种社会职务头衔，但在张江这样相对低调的高科技企业里却并不多见。周敏与大多数的张江高科技企业家不同，……不同，也即有个性，这一切包含在了她更多的创业历程之中。 创业之初因为盘厂不慎，什么事情都没做，周敏就把自己起家的6万美元拿出一半赔给别人。这成为周敏“心口永远的痛”，而痛的越深，往往会让人能有更深的感触。 周敏的吉尔生化在创立开始就遇到了她从未想到过的“社会现实”之后，她开始清楚地认识到，社会活动对一个企业的发展有时是相当重要的。于是，性格开朗的周敏积极参与浦东新区政协和浦东新区侨联的社会活动。事实上，她在这些社交场合游刃有余，的确这些社会活动在关键的时候也挽救过吉尔生化的命运。 2001年美国爆发了“9·11”恐怖袭击事件之后，美国对进口的化学原料和药品开始了更加严格的审查制度，这些标准也开始在各个产品的生产国开始推行。由于吉尔生化生产的产品形态是白色粉末物体，因此在出关方面受到了更加严格的限制。 当时吉尔生化的产品主要还是为美国做出口贸易，因此交货时间的限制，会直接导致生产厂商的命运，毕竟这些厂商大多规模和资金实力都比较小，经不起这样的风吹雨打。周敏很清楚，自己的公司和其他的贸易公司一样，很可能会受到这些出关新标准的限制，从而导致交货时间的延迟，她也看到了最终的结果会影响到资金的流转。此时，对于吉尔生化最重要的就是——出关的时间。 幸运女神总是眷顾那些有准备的人，而周敏正好是其中之一。当时很多新入行做美国化学药品出口的公司都不了解新标准，对于办理的渠道和手续就更不清楚了。而周敏此前在社会活动中偶然结识的海关相关部门负责人，则成了周敏难得的老师。她提前向这些老师详细了解了流程手续，以及节约时间的经验和技巧。这些宝贵的经验帮助周敏在很短的时间内将这个棘手的问题处理掉了。最终使货物及时到达了美国，没有造成退货。 周敏现在说起这件当时令她心急如焚的往事时，还心有余悸，因为她看到了同是张江的几家化学药品公司就是因为几万美元的货物没有按时送达美国，最后导致了这些公司因资金无法周转而破产的结局。从很大程度上讲，创业前期的艰辛和碰壁，很好地教育了周敏，并使她迅速地成长了起来，最终使她那还很稚嫩的公司逃过了一劫。 周敏到现在也会经常提起，吉尔生化是随着张江这个大平台的壮大而发展起来的。 吉尔生化在1998年5月入驻张江高科技园区，虽然现在看来，这样的选择很平常，但在当时却需要非凡的眼光，因为当时的张江和现在完全两样，土地荒凉，杂草丛生。周敏在面对媒体的采访时也经常提到，“虽然张江高科技园区在1992年已经成立，但是当时还没有‘聚焦张江’的提法，张江还是一片农田，所以选择在张江创业是面临着很大的压力的。”周敏坦陈，“但是我们还是看好张江的前景，并且也能够和政府工作人员有很好的沟通”。 事实发展证明了周敏的选择是正确的。1998年进驻张江后，吉尔生化成为张江屈指可数的几个“老企业”之一。尤其是到了张江被正式升级为国家级高新科技园区的时候，吉尔生化也随之成为众多媒体和政府关注的焦点。 周敏说：..“我应该是张江这些企业里见过国家领导人最多的企业家，这带来了国家对我们企业的关心，说实话我们应该感谢张江提供给了我们这样的平台。我们作为张江的‘老企业’和高科技企业的代表，在社会活动方面得到了张江园区的照顾，并且随着园区的发展而壮大了自己。” 吉尔生化在2000年以后，利润开始有了明显的增长，公司产品除了出口，也逐渐进入国内市场。吉尔生化的员工也从原来的8 4eba." >人增加到现在的近200人，产品从原来的1种发展到700多种。“我们公司最早只有8个人，办公面积仅188平方米。说实话，对公司的将来我当时心里没有底，我们考虑更多的是怎样生存下去，怎样让客户接受我们的产品（多肽试剂）”。周敏对照了创业时与现在的情况，会心地笑了。 .吉尔生化从成立之初就走上了一条十分稳定的道路，用周敏的话讲，这和她自己的个性是有关的。公司没有从银行贷过一分钱，公司资产从起初的20多万元发展到2004年的2400多万元，完全靠自有资金滚动发展。“银行的贷款门槛太高，比如说担保费用的问题就很难解决”，周敏对此解释说。 现在的吉尔生化则将自己的生产基地分别放在了江苏的丹阳开发区和上海的紫竹高科技园区。“我们在紫竹拿地是每亩13万元，当时张江的地价是每亩48万元，现在则涨到了80多万元”，周敏说。虽然张江的地价涨了，但当时张江的地价对新进入的企业来说，是很大的负担，周敏没有选择冒这样的风险。 作为入驻张江已有7年时间的吉尔生化的总经理，园区内众多企业的兴衰，周敏已看了太多。用她的话讲：“在我们现在的办公大楼里，我看过了很多公司的进进出出，与吉尔生化同一时间段入驻张江的企业如今存活下来的已经寥寥无几。对于众多初创的企业来讲，能够挺过前三年已属不易。”因此现在的周敏更强调管理，控制企业的风险是企业成长过程中最为重要的事情，回想起创业之初，周敏既是总经理，又身兼销售员、仓库管理员、出纳员、出口报关员等数职，现在她更加明确了自己的定位和企业的发展方向。 企业实录20 银晨智能：全凭一张脸 企业：上海银晨智能识别科技有限公司 创业者：张青 2002年，中共十六大会议会场。大门打开时，监控摄像头正对东方。此时太阳刚刚升起来，在这种强逆光情况下，一般摄像机拍摄的人脸都是黑的，根本无法进行识别。承担身份鉴定这个艰巨任务的银晨智能公司，当场采集数据，训练算法，顺利完成任务。“这就是用自主研发技术的好处，”董事长张青感慨，“用别人的技术进行二次开发，难免知其然，不知其所以然。你很难用到最好。” 凭着先进的技术，在政府的大力支持下，2003年银晨科技开始了产业化进程，银行智能销售系统的大额销售量为大规模的产业化奠定了基础。2004年银晨科技推出全新的市场理念，与诸如安防、监控、门禁系统等传统领域相结合，成功实现了从技术创新到新技术与传统产业相结合的过渡。公司现已在1300多个银行网点安装产藏书网品进行试点，成都公安局人脸识别照片数据库也首次达到了800万人。2005年企业开始销售系统集成软件，2006年企业开始销售核心部件的模块。 如今无论在技术研发还是在产品应用上，银晨都获得了巨大的成功。在人脸识别领域，银晨科技获得了国家专利12项，被受理的专利申请16项，拥有的软件著作权12项。董事长张青自信地说，到2010年，市场预计将达到260亿元的规模，其中核心技术就占到50亿—80亿元的规模。

矢志不渝“识别”梦

当了20多年兵，见证了中国军队短暂的商业化历史。穿着军装管理了6年军队控股的上市公司，张青任董事长兼总裁。2000年军队不准经商，企业脱离军队，张青欣然脱下了军装。他“已不适应军队的体制和要求，在部队以服从命令为天职，绝不允许犯错误”，这其实与创新是截然不同的文化。技术出身的张青很早就尝试高科技研发，申报自主知识产权。他深深体会到，没有前人经验可借鉴，难免犯错误，而这恰恰与部队的文化格格不入。 就这样，这位曾比别人早5年破格提拔、前途非常好的军队干部，毅然放弃部队的生活，去圆他的科技创新梦。在美国9·11事件还没发生前，他和他的团队就坚信人们对安全的需求将越来越高。因此到处寻找增长点，为未来作准备，希望可以开创一个事业，一个可以一直做下去的事业，甚至在整个科技发展史上留下足迹。 从部队的上市公司，转为地区级企业，他们坚持看好“人脸识别”这一项目，为此而留下来继续进行该项目。他们不但进行投资，还运作、增发，融资1.65亿，想继续做银晨公司这个项目。 结果这个项目被一位民营老板购并。好在这位民营老板知道张青一直在运作这个项目，力邀他加盟。就这样连换三种体制，张青仍然与他的项目在一起。“什么是幸福？”张青自得其乐，“干自己愿意干的事情，并能由此谋生，就是幸福！”他在新的体制下，又开始一次创业。 “我们做的事没有书本介绍，没有经验可借鉴。而这恰恰吸引我们，如果有人做过，我们可能就不做了。”如今张青总结，“自己身上的确有这种乐于创新、探索的好奇心，和一直专注一个目标的特征”。 过去的识别技术是根据你有什么，例如钥匙、卡；发展一个阶段后，是根据你知道什么，例如密码；再往后发展，就是根据你真正是什么来识别，例如指纹、人脸、声音、dna、虹膜等等。 考虑到国家、社会公共 9886." >领域对安全技术的战略性需求，银晨科技自成立之初就选择了“人脸识别”这一新兴生物特征识别技术领域，这在当时是极具前瞻性的，因为直到9·11事件发生后，全世界才开始高度关注此类技术。从此，银晨科技踏上漫漫创新路。 人才是创新之源，而生物特征识别技术作为一门新兴的学科，我国当时根本就没有成熟的技术人才可用。银晨公司知难而进，决定自己培养人才为己所用。7年过去了，公司的人才储备在技术更新和领先技术掌握方面都取得突破性进展，其中研发人员占总人数一半以上，硕士占到30％以上。 不仅如此，银晨公司还祭出另一法宝——与科研院所合作。2000年4月，“中科院计算所—银晨科技人脸识别联合实验室”成立。该实验室拥有以国家“863”计划“306”主题首席科学家、中国科学院研究生院常务副院长高文教授为核心的人脸识别领域国内一流的专家团队，包括3位教授、1位研究员、1位副研究员、1位博士后、8位博士研究生和6位硕士研究生，这为银晨科技在人脸识别核心技术研究方面提供了强大的技术支持。与此同时，银晨公司还积极主动了解用户需求并及时反馈给实验室，形成了产学研的良性循环。 自1999年开始从事人脸识别核心技术的研究与应用产品开发起，银晨科技就制订了明确的发展战略，技术领先并不停留在实验室阶段，而是根据市场的需要，将先进的技术转化为符合市场需求的产品。经过六年多的积累，如今无论在技术研发还是产品应用上都获得巨大的成功。其产品“银晨人脸识别智能监控系统”和“银晨嵌入式人脸识别器”分别获得了上海市2004年度和2005年度重点新产品。同时，凭借其产品的优秀性能，“人脸识别出入控制系统”还获得了2005年上海工业博览会银奖和第七届中国国际高交会优秀新产品奖。 2001年，银晨公司做了一个技术上的大胆决定——让产品脱离windows系统，从pc平台移植到dsp（数字信号处理）平台上，这在当时看似的“异想天开”，被银晨用4年的执着钻研变为美好的现实。这一利用dsp平台的“人脸识别”系统，是全世界首家推出的人脸识别专用嵌入式应用系统，不但产品的安全性和稳定性大大提升，生产成本也大幅度下降，这为日后大规模的产业化奠定了坚实的基础。 随着2002年入驻浦东张江高科技园区，使银晨公司这类有自主知识产权的企业在园区如鱼得水。政府给予大力支持，上海市科委、信息委、浦东新区纷纷给予研究经费支持，前后共扶持资金近千万，帮助银晨解决了研发经费不足的难题，并试行政府首购制，使银晨的产品有了应用平台，使银晨的产品市场越来越大，销售业绩一直保持着80％以上的增长，企业真正开始做大做强。 企业实录21 新生源：“诞生”与“重生” 企业：上海新生源生物医药有限公司 创业者：任军 30万元创业，5年时间发展成为医药集团，合同金额2.66亿元，资产价值已达4.4亿元人民币，上海新生源医药集团的发展速度令人叹为观止。目前研究开发中的新药项目共52项，以国家治疗用生物制品一类新药为主的、具有自主知识产权的创新药物32项，拥有中国和国际发明专利62项，已获得一类新药临床批准9项。新生源同时还有20多个创新药物正在开展国家治疗用生物制品一类新药的临床研究……“十年磨一剑”的新药研发在新生源成了“工业流水线”。新生源凭什么异军突起，而且动力十足？

因体制创新而“诞生”

每一次提及新生源的创业，新生源创始人、董事长任军总要重复一遍那个让人耳熟能详的“30万元”的故事。尽管与任军的感恩心态不同，但每一个采访者几乎都要转述这个“老”故事，因为这个故事让体制创新解放创造力的巨大作用不言自明。 1998年6月，上海市发布了《上海市促进高新技术成果转化的若干规定》，因其有18条具体措施，而被简称为“18条”政策。在这个第一部促进成果转化的地方政府政策性文件中，第一次明确鼓励科技人员参与技术要素分配。 1999年，上海医科大学教授宋后燕成为“按技术要素分配第一人”。她的课题组因转让“注射用重组链激酶”成果，按照“18条”第四条规定，获得304万元转让收益。宋教授一人就拿到120万元分红，任军作为项目第三完成人，分得30万元。 其实用到这30万元，已是2年后的事了。与其说“18条”给了任军创业资本，不如说“18条”给了任军创业理念和机遇。 “科研成果只有产业化，才真正有意义。”为此，宋后燕教授亲自“下海”出任项目转化公司的总经理，全力投入产业化运作。作为弟子，任军责无旁贷地投入到公司的工作中。就是在这家上海实业医大生物技术有限公司中，任军从一个“连财务报表都看不懂”的科研人员成长为一个企业决策者。从生产经营、gmp建设、市场营销，直到公司总经理，一番历练下来之后，任军深切感受到高校课题组和企业之间的巨大差别。 “通过课题组完成新药研发是非常难的，因为研发力量主要是学生，而学生的流动性太大。”任军解释说，“经过两三年，学生熟悉了研发项目也快毕业了，新的人又得重新培养，研发连续性根本无法保障。”而企业的问题则是一厂一药，很多企业只有一二个品种，使得高额的产业化成本无法分摊，风险极大。 对科研和企业都已熟悉的任军坚信自己能走出一条扬长避短的新路。“当时的想法很简单，只是想做一个品种不行，那么就发挥我们在科研上的强势，多做几个新药研发”。原公司股东非常认可他的能力和理念，决定出资1500万元，支持任军创业。 如果没有后来的“插曲”，也许就没有了那30万元创业的传奇故事。但即使没有这个传奇，任军等因为成果转化项目而成长起来的18个创业者依然会演绎出另一番创新故事。知本可以转化为资本，体制创新的巨大推动力才是真谛所在。

因服务创新而“重生”

5年多来，一张能围坐20余人的大会议桌，一直跟着新生源“转战南北”。从漕河泾到张江，从30万创业到资产价值达4.4亿，这张桌子成为新生源成长的“见证者”。“这张桌 5b50." >子不能丢，”新生源总经理任军笑着说，“当年我们开散伙会用的就是这张桌子”。 股东在新公司注册完成后立即将1500万投资款回收到自己账上，要求任军用多少申请多少。满腔激情、血气方刚的任军无法接受这种资金管理方式，毅然带着曾经并肩作战的兄弟姐妹独立创业。2001年，用30万元奖金注册的新生源诞生了。 资金少，就尽力节约成本。没有自己的实验室就用服务换，在为云南、北京、上海等实验室提供技术服务的同时，研发自己的新药。“在人家的实验室里我们没有自己的办公室”，新生源的?9９ｌｉb?总经理张翊回忆起当初创业的艰难不胜唏嘘，“我们就坐在走廊里。等机会做实验，搞研发”。就是在这样的艰苦条件下，新生源坚持着3个国家生物技术一类新药的研发工作。 而任军融资的工作丝毫不比同事们轻松。“在上海闷热的夏天，西装革履的任军一手拎着笔记本电脑，一手拎着投影仪，挤公交车，拜访投资商”。张翊动情地介绍，“一个月谈了三四十家风险投资机构，3个月内演示了70几次ppt”。 好事多磨，2001年全球生物医药发展本来就处于低谷，而“9·11”事件更是雪上加霜，全世界的投资商都勒紧了钱口袋。原本准备投资新生源的一家国内上市公司也改变了投资计划。已进入批准流程的2500万投资化为泡影，通过抵押房子等办法筹措的上百万资金也花费殆尽。虽然已经连续9个月未拿薪酬的创业者们毫无怨言，但公司连做实验的钱都没有了，未满周岁的新生源濒临夭折。 “我这点退休金舍不得用，我女儿‘下岗’了。”新..生源副总黄阳滨笑着说起父亲当年的支持。虽然坚信新生源一定会成功，但同样要靠母亲接济度日的任军深知每一位兄弟姐妹面对的现实压力。18位创业者围坐在大会议桌旁，任军把这次会议称为“散伙会”，郑重承诺保证帮每个人推荐一份好工作。然而除了一个人因为生活压力不得不洒泪离开，其他人都选择了继续前行。 远水解不了近渴，生存才能研发，新生源被逼上了服务之路。费尽唇舌拉来的第一单只有3万元，为大连一家企业完成一个gmp认证资料规整工作。为此，还专门派人常驻大连。正是因为这种科研般严谨的服务，这家企业又把一个gmp认证的全套实施的单子给了新生源，总额30万元。 “别人能做的我们尽量不做，别人做得好的我们肯定不做。”正如任军所说，新生源在一单一单的服务中，找到了自己独特的定位——针对新药的注册申报提供专业技术服务。因为创新的专业服务，几近“断源”的新生源>获得了“重生”。 企业实录22 桑迪亚：vc就是赌人 企业：桑迪亚医药技术（上海）有限公司 创业者：王晓川 “中国医药市场在以后的几年内将成为全球五大市场之一。中国医药行业不要很长时间，10年内就能赶上世界水平”，在2006年美国生物技术大会上，辉瑞公司副总如是评价。 尽管与会的桑迪亚创始人王晓川认为中国与世界水平的差距还很大，恐怕没那么快全面赶上发达国家，但她极为认同现在是我国快速发展摘书难逢的机遇期。“这个世纪绝对是中国的世纪！”王晓川斩钉截铁地表示，乃至以此激励员工，“人家老外都这样评价我们，如果我们不鼓这把劲，我们作为中国人应该感到羞愧”。 这种一定要争口气的心理激励着桑迪亚公司：做就要做到最好。技术上没问题，“中国人技术厉害，外国人都知道”。但对于知识产权保护等管理问题的置疑，是很多中国公司，尤其是研发外包公司有口难辩的“软肋”。桑迪亚在创办之初，就开发出一套完整的知识产权保护系统和制度。当客户到公司时，公司主动向客户讲解知识产权存在的风险以及桑迪亚如何对知识产权进行管理和保护。“我们谈的东西比他站的还高呢！”曾任福特中国it部经理的唐明对此非常自信，每次给客户介绍完之后，他都洒脱地求教，“如果各位有什么更好的建议，我会非常高兴听取各位的指教”。每一次得到的回应无一例外地是由衷的赞叹——“哎呀，这比我们在美国做的考虑得还周到”，“你们是唯一的一家这么深入、这么全面地保护ip的公司”…… 出于同样的偏见，外国公司很忌讳中国研发外包公司做新药。“在美国完全没问题，但他们就是不相信中国人。”王晓川虽然认为“三五年后应该不是 95ee." >问题”，但还是在创业之初就决定桑迪亚公司只做研发外包，成立另外一个完全独立的公司做新药开发工作。99lｉｂ. 如今，这家独立公司的研发也是突飞猛进，已开始新药申报工作。王晓川离自己当初回国时订的目标越来越近。 而在风险投资“大佬”idg的成功案例名单上将再添浓墨重彩的一笔。2005年春，当桑迪亚只有三十几个人，一切还没有成形的时候，idg的合伙人章苏阳和周全就决定投资。就在一句话之间，公司估值就翻了一番。第一个1000万占10％的股份，另外1000万只占5％的股份。投资理由简单得不能再简单——“赌人”。这样一批回国创业的团队，每个人都是辞去了在美国的高薪优职，回来只拿不到国外一半的薪水；公司没有公车；老总和员工一样，每月报销费用最多只有几百元，谈投资的时候都没请过投资商吃饭。idg的人员和王晓川一起吃的第一顿饭，已是完成投资召开股东大会的时候，吃的还是三十多元一份的工作餐。 饭显然不是投资商们所关心的。而投资商关心的方面，桑迪亚的答卷无疑令人满意。idg投资不到一年半，桑迪亚就在今年6月的三周年庆上高调宣布：在过去的一年中，营业收入比前一年同期增长了5倍，从2005年11月开始实现当月盈利，2006年实现全年盈利，已经弥补了创业初始阶段的全部累计亏损。预计今年的收入和盈利都会翻番，并将在今后几年继续保持这样的高增长速度。另外，公司正在探索与其他cro公司进行多种方式的互补合作，包括联盟甚至合并。公司刚在此前两天宣布了与上海联友制药技术公司进行合并的消息。这些措施无疑会进一步加速公司的业务发展。 不只是职业风险投资商“赌”得准。在三周年庆典会上，来自美国阿拉巴马大学的陈荔清教授代表桑迪亚的海外股东们发言。他给大家讲述了当桑迪亚只有半岁且前途并不明朗的时候，他是如何用他在美国的房产作抵押，再加上从亲朋好友处借的款项投资到桑迪亚的事情。当时他的朋友们都说他发疯了。现在时间过去了两年半，他说：“时间证明了我的眼光。虽然过去十几年里，idg风险投资在中国风险投资行业声誉卓著，业绩非凡。可是在投资桑迪亚上，我比idg风险投资早了半年，投资成本比他们低了不少。投资桑迪亚可能是我这一辈子所做过的最好的决定。感谢桑迪亚的员工，至少现在我不用担心全家今后要住到大街上去了。”这位教授的诙谐话语引来了台上台下一阵欢快的笑声。 企业实录23 弥亚微：信誉结人脉人脉聚资金 企业：弥亚微电子（上海）有限公司 创业者：熊泉 熊泉个子不高，但却是个精力旺盛的人，不管和谁说话他总是一副诚恳的样子，他是弥亚微电子（上海）有限公司的董事长。 我们是因采访与被采访的关系而联系起来的，在他的办公室里，他先把他要做的事业用简单通俗的话语解释给我听。说实话，熊泉要做的事情，我听完之后仍然没有搞得特别清楚，但这并没有妨碍我们之间的交流，至少我明白了他要做的事情会对中国工业的节能降耗起到很大的作用，而且还会影响到中国老百姓未来的生活质量。 我想这些能使工业提高效率降低能耗的高科技产品，正是中国目前和未来几年所需要的，所以熊泉对他的公司前景这种乐观的态度，在谈话的时候总是明显地“写”到了脸上，他坚信这个产业和他的公司会有广阔的发展前景。这正是激励创业者前进的激情。

信誉结人脉

熊泉1984年从清华大学毕业，后来考上了中美联合招生的李政道项目。虽然熊泉当时学的是微电子方面的专业，但当时美国的李政道项目只招收数理化专业，所以他考了物理专业。到了美国之后又开始学微电子，包括最后到mit读博士后都是学的微电子。后来他进入了.美国amd公司的通讯部门工作，主要是负责射频的研发方面的工作。 正是长期从事通讯行业的工作，让他十分了解这个行业的发展，也因为这个行业的发展，熊泉开始和中国发生了越来越密切的联系。“在美国，我们这样的人已经比较稳定了，但是我还是在思考自己的发展怎么会更好，我想我这样的背景，只有做和中美都有关系的事情，才会对我们的发展有好处。”正是在这样的想法下，他在2000年应一个朋友的邀请回国加入到他们的公司之中。 “这个公司也是做通讯的，他们产品的主要竞争对手就是现在的cdma系统，但这样的大项目对资源的要求是很高的，虽然也赚了不少的钱，但仍然是个很难做成的事情。”熊泉选择在2002年离开了这家公司，但这段９９lｉb?经历对他却是非常有用的，因为在这个公司他的角色开始从工程师转到了管理者。对于这个转型，熊泉当时还有些不情愿，“我在美国就是做工程师，把精力都放到了技术产品方面，而对公司的管理不是很熟悉。当时公司要求我去做管理，我还是比较犹豫的，毕竟感觉工程师做的是比较实在的事情，做管理就比较虚了”。 不过在当时领导的劝说下，熊泉还是转型了，而且到现在他都觉得这个转型是对的，对他很有用处。“中国其实不缺人才，而是缺把这些人才组织起来一起做成事情的管理者。所以现在我觉得，企业对海外回来的人并不是需要他们的技术，而更重要的是他们带回来的先进管理方法”。 其实熊泉选择回国，就是准备自己创业。在2002年他离开了回国后的第一家公司之后，也曾经想过开始创业。但是当时新经济的泡沫刚破裂不久，融资很艰难，而且他对市场也看不准。所以熊泉当时还是决定先工作，再找机会创业，这样他就到了中星微电子有限公司。 “中星微就是做芯片的，我了解到了中国做芯片的过程，而且将上下游的关系也都建立了起来。”在对市场和产品有了了解的情况下，熊泉到2004年的时候感觉自己创业的时机成熟了，他和几个合伙人一起建立了弥亚微电子有限公司。 公司的发展很大程度上来源于熊泉多年以来积累下的个人信誉，和他做生意的人都比较信任他。他举了一个简单的例子来说明信誉的珍贵。弥亚微电子有限公司当时还是个很小的公司，但供应商都愿意把产品让他们来做，这就是对他的信任。“到现在有一家厂商令我记忆最深，当时这个厂家为我们生产一个部件，他们说其他的事情帮不了我，但可以给我一个比较优惠的价钱，还能让我45天后付款。这对于需要资金周转的企业来说是很重要的”。熊泉对信誉看得很重，就在45天快要到的时候，资金没有周转过来，他已做好准备用自己的钱去把这个款付掉，但还是比较幸运，美国的资金周转过来，按时把钱付了出去。 熊泉的信誉不仅仅体现在生意场上，还表现在他对企业员工的责任上。熊泉告诉记者，他创业这几年对自己没感觉什么压力，但公司的合伙人、员工和现在的投资者对他有很大的压力，因为他要对得起他们的投资和帮助。所以在创业几年的时间里，熊泉从来没有晚发过一天工资，用他的话讲，“就是这个公司什么都没得干，我也要给大家发工资。公司这么小的情况下，这些人愿意来这里干，就是对我的信任，这是我非常感激的。创业主要是我自己的事情，这个风险不能让大家来承担。” 信誉是熊泉始终坚持的，他认为靠信誉，弥亚微电子有限公司就能一点点做大。

人脉聚资金

和熊泉聊天是比较轻松的，他基本上是有问必答，而且都不假思索，是个特别直爽的人。 2000年就回国开始工作的熊泉，虽然回国之后并没有马上投入自己的创业之中，但他知道回来就是要自己干一番事业。在2004年的时候，熊泉终于拥有了自己的公司——弥亚微电子有限公司，正式开始了自己的创业之路。 创业首先是要有产品、有市场，还要有资金。这些方面对于一直在美国做工程师、回国后又做过项目管理的熊泉来讲，技术、产品和市场他心里有底，而且也能够把握，但资金却是个比较大的问题。 “为启动这个公司，我自己先投了20万美元。”已经在美国有些积累的熊泉首先将自己的钱赌了进去，他告诉记者，公司成立初期把资金寄希望于风险投资是不大现实的，风险投资没有看到你公司的产品和市场，他们不会轻易地给你投资。 当涉及对于当时把自己的钱投进去有没有担心时，熊泉很坦白地说，“做事情就要投入，比如精力的投入、全身心的投入等等。投钱也是投入，这样才能尽力去做事情。而且对于这个项目，如果你自己都不敢拿钱出来，那别人为什么要拿呢？” 但是，20万美元这笔钱太有限了，不过至少说明熊泉对这个事情的坚定信心。此后他开始面临的问题又是钱的问题，他开始着手从朋友和同学那里再筹集一些钱。“其实这个时候我也找过vc，不过只尝试了一个多月，后来就放弃了。一个原因是这个阶段谈vc，要花很大的精力，公司也很难争取到好的价格；另一个，没有产品出来还是比较难说服投资者”。 熊泉的融资之路首先是从他身边的一个朋友开始的。“说实话，说服头两个投钱的朋友还是比较容易的。第一个投资的是我比较好的朋友，我和他说了这个项目后他刚好手上有钱，就拿了10万美元给我去用了。他也就影响到了后面的几个朋友，最后我筹集到了50万美元。” 对于朋友对他的投资，他到现在仍然深怀感激之情。他告诉记者，虽然这笔钱对他们来说不是什么大数目，但是这些钱放到其他地方也许随时可以拿出来用，流动性很强?，但是给他了就是无限期的使用。虽然钱筹集到了，但是这些钱毕竟也不多，他说每次资金进来都只能支持3个月左右的时间，所以熊泉当时还是有相当大的压力，但这个压力一直都是由他自己来承受，他从没有让团队感觉到有资金方面的压力。 “马上就到了第三阶段，主要是和vc谈了。我们在2006年2月份就谈好了，3月底资金就进来了，是600万美元。本来我们打算只找300万的，但我们与投资者一拍即合，投资者对这个项目很看好，也希望对这个项目多投钱，所以从300万增加到了600万。”这笔钱的数额超过了熊泉的想象，对他相当重要，而且投资方还表示如果项目需要做大，还愿意追加投资。这正是他的公司要大发展的关键时刻，有了vc做后盾，他觉得自己可以放手大干了，他相信公司在一两年内就能够达到收支平衡。 当然，这笔投资来得并不容易。熊泉谈了很多vc，但大多无果而终，最终还是他的人际关系和他多年来的信誉帮他打开了vc的大门。 “其实你去和vc把技术讲清楚基本上是不可能的，说>服他们的主要障碍是信任不信任你”，所以熊泉觉得谈vc，入门是相当关键的。“能谈下这个投资，最大优势是这个fund（基金）的一个合伙人与我在mit（麻省理工学院）有比较好的交情，而且这么多年来我们一直在接触，所以在信誉问题上已经过了这一关了。下面就是项目在市场上有没有需求，这个就比较容易了，我们用事实说明了这个项目的前景，最后他们就投了”。 熊泉认为这个fund的合伙人是他的朋友这一点起到了很关键的作用，正是这个非常信赖他的朋友把他引荐给了这家vc公司的大老板。“这个老板的最大本事就是会看人。他来中国后，我有机会和他在中国吃了顿饭，就把这个项目和他说了，他觉得不错，就让我去找他们公司投资中国能源方面的fund负责人了。”他说的这个fund就成了最后投给他钱的基金。 熊泉也是幸运的，投资给他的基金是专门为投中国能源方面而设的，弥亚微电子公司成了这个fund在中国的第一个投资项目。熊泉说，“虽然有朋友的引荐，但是谈判还是很艰难的，这其中最困难的事情就是要让别人相信你，对中国公司的要求是与美国的公司一样标准的。幸好我们公司从一开始做得就比较规范，所以资金进来没有太大的障碍”。 企业实录24 芯原微电子：创业找准切入点 企业：芯原微电子（上海）有限公司 创业者：戴伟民 戴伟民在创办上海芯原微电子公司之前，在美国已有创业的经历，他创立了一家名叫ultima公司，后来被ce公司合并。谈到回国创业的动机戴伟民坦言：“看到了上海代工厂越来越多，工艺越来越先进，我就想到公司在中国也应该有自己的发展。”戴伟民在创业之初就明确了芯原的定位是做“ic设计服务”，就是做ic设计公司和集成电路生产商之间的纽带。这就是他创业的切入点，因为在国内做ic设计的公司非常多，而ic设计服务公司却凤?毛麟角，所以芯原的发展空间就很大。 其实，戴伟民拥有丰富的ic设计经验，但却无意把芯原做成一家ic设计公司，而是坚定地在幕后为ic设计企业提供代工服务。之所以选择ic设计服务是因为戴伟民看清了一种商业模式。一个芯片的产生首先要有ic设计，然后确定各元器件在芯片上的位置，再到代工厂去做流片。而做流片前必须给芯片厂提供一个标准单元库，标准单元库就是芯原提供的服务。也就是说，芯原９9lib?将上下游的企业紧密联系在一起。戴伟民的一个比喻能更形象地说明ic设计公司、代工厂、芯原微电子之间的关系：“就像做衣服，有人做设计，有自己的牌子，这就是设计公司；有人做工厂，专门加工，这是代工厂；而有人就提供布料，我们其实就是提供布料的。” 此时，芯原的盈利模式也已清晰地显现，为上游的ic设计公司提供的服务，除了可以收取设计费和标准单元库使用费外，如果产品获得成功，还有一定份额的提成。“只要有一家活了，我就活了”，戴伟民如是说。 芯原还与下游芯片厂建立了紧密的关系，ic设计公司到中芯国际去做流片，每片需要1000美元，如果通过芯原只要800美元。这样，芯原一方面给中芯国际等芯片商提供了客户，另一方面也为ic设计公司提供了优惠的价格。这种将上下游的企业利益捆绑在一起的做法，也让芯原拥有了稳定的客户群。 戴伟民的“三步曲”是：在销售上，戴伟民对芯原有着前瞻性的规划：首先做台湾市场，因为台湾ic业已经发展成熟，把台湾作为开拓市场和练兵的第一步是非常好的开始；第二步就是进军美国和日本市场，长久来说，大的市场是美国和日本；第三步是三五年后，做中国内地市场。“现在如果不做中国内地市场，你不会失去什么。但是今后三五年如果再不做中国内地市场，你就会落伍。中国内地市场很大，有些听都没听说过的设计企业可能会突然就冒出来了，特别是像深圳、珠海的那些企业。” 企业实录25 亚申科技：三年融资路的经验分享 企业：亚申科技研发中心（上海）有限公司 创业者：权华 作为一个吸引了多家著名投资机构的高科技研发企业，亚申科技成功融资的故事，被哈佛商学院作为成功案例而引用。 亚申科技于2003年底成立，其核心技术团队均由高通量实验技术领域的顶级科学家组成，有八十余项国外相关专利发明， 88ab." >被哈佛商学院作为成功融资案例，吸引了白宫顾问yergin博士、英国政府能源顾问bulkin教授等国际权威相继加盟智团…… 什么样的公司，敢号称世界第一？亚申科技敢。“说白了，我们做的技术就是把几年甚至是十几年的科研过程变成自动化流水线，缩短技术研发到产业化的时间。这是从来没有人做过的事，可以说是前无古人。而我们的愿景，就是希望中国能成为世界的研发中心，我们能成为推动这一趋势中的一分子。” 亚申科技的核心业务是研发高通量实验技术并运用于能源、化工、环保等领域的新材料开发，而新材料技术是21世纪全球经济发展的三大技术支柱之一，也是国家“十五”计划重点扶持的战略高新技术，这些听起来应该是很热门的行业，但当问及融资过程，才知远非如此。 “我们融资很困难，花了三年时间。首先我们的高科技跟一般人理解的高科技不一样，不是一个生产、制造技术，而是一个研发的技术。用研发的技术来开公司，这种概念vc很难接受。因为一般融资就是你有技术、产品，先做市场调研，然后写商业计划书，进行调研评估，最后确定投资。无论中国的vc还是国外的vc，绝大部分都是按照这个思路走。我们先是找国内的vc，找了两年，差不多有点规模的vc我们都见了，但是对方都很难接受这种商业模式，我们只好再回头到国外找。” 两年的时间，这群原本有着优裕生活、业有建树的留学生就这么四处奔波，一次次拒绝所带来的挫败感可想而知，“那当时有没有对技术失去信心？”“没有，只是很失望。当时正好赶上网络热潮，他们不关注材料业也很正常，即使后来在硅谷，我们也是跑遍了vc一条街。试想，没有公司、没有产品，只是一个想法，而且想法又很新，是从来没有听说过的模式，三年五年都未必能成功，如果没有过人的胆识和鉴别能力，真的很难接受，要不也不会被哈佛商学院作为融资案例了。结果到了硅谷，发现更难，因为我们是一家中国的公司，国外对中国的认识一直都停留在廉价劳动力这一层面上，但是我们这个企业是建筑在高知识性上的，外国人会怀疑中国人能不能做科研，有没有科技创造力，所以……”说到这里，王尤崎耸了耸肩，显得有些黯然。长期的国外生活已经让他从思维方式到肢体语言都倾向美国化，但很明显，他的内心还是有着很深的中国情结。 2003年，网络已非热点，vc该何去何从？世界都在看硅谷，但硅谷也不知道该往哪里走。就在这时，硅谷一家很小的投资公司语出惊人，敏锐地指出：能源，是未来的亮点。bbc还特地采访了这家公司，认为这代表了硅谷vc的新动态及vc行业的新出路。一个不经意的举措，给亚申带来新的转机，硅谷的vc们渐渐觉醒，advant iional、软银、teology partner等著名投资机构纷纷进入亚申。“其实软银搭的是末班车，觉醒得比较慢。到了2004年，中国的经济发展成为世界关注的焦点，世界认识到能源跟中国是分不开的，所以投资我们的这些vc公司后来都很神气，因为他们领导了硅谷的新潮流。” 2003年底，团队成功融资达1亿，12月，亚申研发中心（上海）有限公司成立，总部在美国，主要负责法律bbr>?和商务等事宜，真正的运作核心则在中国上海。 亚申第一轮融资由4家国际投资基金共同投资，其中advent iional、 mobius vc等都是管理着数百亿资金的著名投资机构。这些投资人不仅给亚申提供了强大的资金支持、带来国际化的管理体系，还协助亚申建立起深厚的行业、商业和金融关系网络。 回顾创业之初的艰苦融资过程，权华感触良多：“首要的是要做好‘功课’，这样才会有自信，底气才会足！”语气里透着坚定。 为了避免“闭门造车”，权华及其团队先从外围投资人谈起，积累谈判经验，在严..酷的实战中不断修改、完善商业计划，然后逐步缩小包围圈，这样当最终面对第一流的投资人时，“我们的商业计划已经非常完善，非常吸引人，令投资方感到：这样的项目如果不投，还能投什么呢？”权华爽朗地笑了起来。 权华一再强调，做事如做人，一定要讲求诚信。创业者跟投资人之间，是互动共赢的关系，对投资人负责也是对自己负责，双方都应在事前对回报和风险有清楚的了解，这样才能优势互补、扬长避短。为了吸引投资而夸下海口、“掺水”，往往是害人更害己。 而成功拿到投资的创业公司>.，更需要记住一点，就是不能失信于人，对投资人宁可做得比承诺的要多，时间上承诺的就一定要按期做到。 “我们对投资人的所有承诺，都是按照时间表提前完成的，并且没有超预算，做到这一点很不容易。能够按照我们早期融资时做的商业计划推进，没有大的变动，并不是说我们多么有远见，而是验证了当初做商业计划时的审慎和认真。”权华这样总结亚申走过的路。 2006年8月，亚申科技又获得高盛、红杉资本以及lux capital等国际顶尖风投的投资，此轮融资额是首轮的两倍多，第一轮的投资方也都追加了投资。 最初的投资人还要跟进、追着投，说明企业的“执行力”非常好，取得了投资方的高度认可。同时，由于具备了足够的实力与成长潜力，也为其他众多投资人所看好。亚申的第二轮融资仅仅用了8周时间，这种对投资人的强大吸引力，正是对亚申创业者一贯秉承的诚信、合作、共赢理念的最好肯定。 由科学家到企业家的身份转换，以及对于风险投资、资本运作有了深入了解和独到见解，权华笑称这是一个学习的过程。做企业会遇到很多问题，需要不断地去学习、掌握新的东西，而科学家的学习能力恰恰比较强，善于发现、研究和解决问题，用这样的态度去对待自己所做的每一件事情，就能举一反三、触类旁通。而外行往往更能以新的视角来看待问题，不容易迷失于细节。 找投资不仅仅是找钱，更是找人，找最适合创业公司的投资人。每家风险投资都有自己的投资战略、运作方式以及中长期项目的组合计划等，这些都是在融资前需要准备的“必修课”，只有这样，方能做到知己知彼。纸面上的知识的确有很多可以借鉴，但更多时候是在与投资人的合作、互动中得到的，是在实践中学习的，实践得 6765." >来的感受更深刻。 谈到创业者与投资人的关系，权华用了一个易于理解的比喻：企业好比创业者的孩子，襁褓时往往被视为掌上明珠，不舍得让别人管；但随着孩子逐渐长大，就该送孩子上学，因为这对其成长更有利。创业者的激情和投资者的理性就像船的帆和舵，企业如人，有容乃大，双方都该把眼光放远，胸怀放开。 企业实录26 中信国健：资本演绎传奇 企业：上海中信国健药业有限公司 创业者：王俊林 从300万到1.2亿再到6.8亿，上海中信国健药业有限公司用8年时间不仅缔造一段资本传奇，同时还成功研制出我国首个国产抗体药物——益赛普。目前，益赛普已远渡重洋，销往墨西哥、哥伦比亚等南美洲国家。 站在“十一五”开端，中信国健人将目光放得更远，他们希望让世界上更多的类风湿关节炎、强直性脊柱炎和银屑病患者可以享受益赛普带来的卓越疗效。

益赛普：中国首枚“生物导弹”

益赛普上市1年，不仅实现国内生产总值近亿元，而且还成功打开了国际市场，产品已远销墨西哥、哥伦比亚等南美国家，实现50万美元的销售额。同时，中信国健还与印度、埃及签订了销售合同，预计2008bbr>?年益赛普还将出口到东南亚、东欧等地区。 这样的成绩让上海中信国健药业有限公司执行总裁王俊林颇为自豪。“目前，我们正在和全球2/3的国家进行沟通，希望进一步打开益赛普的销售市场”，王俊林微笑着告诉记者。现阶段，益赛普的海外市场主要是第三世界国家。 2005年11月，中信国健“注射用重组人Ⅱ型肿瘤坏死因子受体—抗体融合蛋白”（商品名：益赛普）获得国家食品药品监督管理局颁发的gmp证书。益赛普，是一种能阻止关节变形，治疗中、重度类风湿关节炎的药物；同时也是能够治疗强直性脊柱炎的药物，还能有效治疗重度银屑病。 研究发现，类风湿性关节炎由人体免疫系统的过激反应所引起，一种叫作“肿瘤坏死因子”的蛋白在这种过激反应中充当着“信号兵”。益赛普的作用在于：它能赶在“信号兵”到达目的地之前将其中途截获，从而阻断过激反应的发生，迅速缓解肿痛，还能有效阻止炎症因子对骨关节的侵蚀，避免畸形和残疾。 益赛普不仅是中信国健的首个人源化单克隆抗体药物，同时也是我国首个国产抗体药物。“抗体药物属于世界第三代生物技术药物，其生产工艺复杂程度要远远超过第一代和第二代”，王俊林介绍说。抗体药物中单支装量最大的超过400毫克，最小的也有几十毫克，远远高于第二代的几微克，二者相差一万多倍。 所谓“抗体药物”，是指模仿人体自身免疫反应，利用现代生物工程技术在体外培养的药物。对抗各类疾病的蛋白质分子单克隆抗体药物是这一家族中最“专一”的成员，与病原分子之>间存在唯一对应关系，即一种抗体只识别一种抗原，便于瞄准目标予以重击，这种名副其实的靶向药物，不仅疗效确切，而且副作用小。 眼下，抗体药物正成为未来20年全球范围内生物技术产业的战略制高点。1986年，美国fda（食品与药品管理局）批准了世界上第一个单抗治疗性药物进入市场，最近10年，抗体药物由鼠源性向人源抗体过渡，其免疫应答与副作用大幅降低，故而逐渐成为市场追捧的热点。 数据显示，美国fda已经批准了18个抗体治疗药物，近年来抗体药物销售额增势迅猛，1999年的全球销售额仅为12亿美元，2005年飙升到150亿美元。据相关机构预测，抗体类药物市场正以年均30％～40％的速度增长。预计到2008年，全球抗体类药物的销售额将达300亿美元。 “中信国健的强项就是抗体药物，尤其是人源化单克隆抗体。尽管如此，益赛普当前却正面临着生产跟不上销售的尴尬”，王俊林说。因此，中信国健已于近期投入8000万元用于扩大产能。 从去年开始，一场声势浩大的反商业贿赂运动在全国展开。为了反商业贿赂，部分医院索性停止了药品进院审批工作，益赛普进入医院的正常途径似乎被封锁了。“产品推广方面，我们目前更侧重走学术推广之路”，王俊林表示。通过开展学术推广活动，加之益赛普为全国独家的特效药物，第一年全国就有一百多家医院接受了益赛普。 所谓学术推广之路，是先从医生和患者教育入手。由于益赛普是问世不久的新药，很多医生对此知之甚少，因此首先需要让更多的医生了解益赛普。于是，中信国健在全国通过设立临床科研基金、举办学术会议、建立产品网站、开通免费服务热线等途径，一方面解答患者的疑难问题，同时也为医生提供产品专业咨询等服务。

八载春秋 演绎资本三步曲

益赛普诞生的背后是中信国健人8年的辛勤汗水。益赛普之所以能够顺利研制成功与中信国健行之有效的“技术 资本”模式密不可分。8年间，中信国健的注册资本从300万到1亿再到6.8亿，缔造药物神话的同时，也演绎了一段为人称颂的资本传奇。 1998年，满怀创业热忱的创业团队在浦东新区张江开发区成立了上海张江生物技术研究中心，注册资金300万。2000年1月31日，上海兰生集团投资1.2亿，成立上海兰生国健药业有限公司。一年之后，香港中信泰富与兰生国健联手，组建了上海中信国健药业有限公司，注册资本6.86亿。至此，中信国健完成了资本积累三级跳。 对于兰生国健成立的过程，王俊林至今仍记忆犹新：“那时候，兰生集团找了很多项目，包括互联网产业等等，最后只投资了张江这边，主要考虑高科技领域将是未来新的经济增长点，投资生物制药领域前景广阔，因此，投入资金的同时，也投入了管理团队。” 上海兰生集团的投资主要用于临床实验领域，建立中试环节，这恰恰是中信国健与众不同之处。在国内，自身建有中试平台的生物制药企业可谓凤毛麟角，这类企业的通行模式是：先从研究所购买一个项目，当产品产业化时，再反过来进入中试等环节，由于中试环节存在诸多不确定性，很多药企被迫止步于中试环节之前。 “我们这个团队一开始就对中试环节的重要性有着清醒的认识，因此，兰生国健决定建立一个完整的产业链条”，王俊林说。 中试环节之后就是产品产业化阶段，而1.2亿元的资本很难实现产品产业化过程。于是，中信国健开始向外寻求资本。2000年前后，国内的创业投资机构刚刚起..步，尚不具备投资类似中信国健这样大规模企业的资本实力，而风险投资则无法忍受制药企业漫长的资本回报周期，最终香港中信泰富脱颖而出。 现阶段，中信国健已发展成为集研发、中试、生产和销售一体化的、总投资逾10亿元人民币的综合型企业。王俊林欣喜地告诉记者：“如果按照香港会计准则，公司2006年就已开始盈利了；如按照国内会计准则，2007年才能实现盈利。二者的区别在于研发费用是资本化还是计入亏损账目。”目前，中信国健每年研发投入超过5000万元。 与此同时，中信国健已在澳洲取得一个一类新药的发明专利，另外亦有8项国际专利与10余项国内专利正在审批中，并在美国取得一个产品的注册商标。同时，中信国健已有2个生物新药投放市场，7个生物新药正在实施临床试验，10多个生物新药即将实施临床试验，这些药物都用于治疗肿瘤、自身免疫性疾病、器官移植等疾病。 数据显示，中信国健已申请国内发明专利42项，获得授权21项；申请国外发明专利8项，获得授权3项。王俊林透露，“十一五”规划中，中信国健将承担“863”项目在抗体方面的重大专项任务。

持之以恒 致力创新

经过8年的艰辛努力，中信国健成功突破了欧美等发达国家对生产单抗药物所设置的技术壁垒，建立了具有自主知识产权的单抗药物开发平台，并围绕已掌握的核心技术实施具有企业特点的知识产权战略，逐步发展成为国内最大的专注于开发人源化单抗类药物的生物制药企业。 当记者问及如何看待仿制药时，王俊林回答道：“国内轻视仿制药的态度是不客观的。”据他介绍，在美国，50％以上的药物属于仿制药，在日本，仿制药比例高达70％以上，这些仿制药并非完全抄袭，而是在前人技术上弥补工艺、药效等方面的不足，从而产生不同于原药的技术，这也是创新，即当前国内提倡的集成创新。 王俊林表示，“从中国目前的国情来看，完全原创型的生物制药研究还是相当困难的。包括生物药在..内，国内的新药绝大部分不是首创的一类药物，而是国外早已有的同类产品的‘仿制药’。” 益赛普也属这一类型。1998年底，在美国上市的由immunex公司研制的依那西普（enbrel）就是和益赛普类似的药物。前者目前在全世界的年销售量已接近40亿美元。益赛普和enbrel相比，适应症以及临床疗效、安全性一样，但是通过仿制和创新，益赛普具有新的结构，利用全新的工艺生产，是中国科学家研制的具有自主知识产权的生物药物。 当记者问及近期中信国健的规划时，王俊林表示：“近期内，我们 4e3b." >主要将精力放在益赛普的市场开拓上。一方面是继续扩大生产规模，同时随着现在研发的新药即将快速推广的需要，公司也需要再次融资，可能会考虑上市。” 至于上市的具体时间表，王俊林指出，预计将在“十一五”期间完成这一目标，最好是在产品销售达到一定规模之后。 王俊林表示：“人才是企业生存的根本，希望浦东新区政府能在这方面继续给予大力支持，尤其是人才落户方面。” 目前，中信国健已经形成以海外科学家为核心、吸引和培养了一支多学科交叉、多专业融合的优秀队伍，其中产业化发展中培养的工程师队伍占23％、技术骨干占21％，他们分别从事着产品研发、生产工艺、工程技术管理、临床医学应用、质量和市场管理等工作。 销售为王 创业原则

12 克服害怕变化的心理才能抓住机遇。

 企业活下去的根本问题，就是自身造血的能力问题。销售就是企业的骨髓，它不断造血以滋养其他部门的工作。对创业企业来说，甚至全公司都要投入到销售中去，全力支撑市场９９ｌiｂ.的拓展。 即使是那些靠“输血”为生的网络公司，同样也要拼销售，同样也要跑马圈地，赚取点击率，只不过他们还要想办法把点击率兑现。所以创业者要时刻记住：销售为王。

寻找“大规模杀伤武器”

没有谁会有先见之明，即使惠普（hp）创业时也是摸着石头过河的。“公司成立之初，只要有钱赚，我们什么生意都做。”创始人之一休利特后来回忆说，“我们设计了一种保龄球道犯规指示器；我们发明了一种装置，人一离开小便池，小便池就会自动冲水；我们还制作了一种减肥用的振荡器”。 对于创业者来说，好产品的定义很简单——大家都需要的东西。需要强调的是功能重于形式，因为创业阶段没能力坚持到品牌形成，创业者必须从硬需求入手抢夺市场。大家强调的是市场足够广，创业者可以放手推广，极力扩张。这就是“大规模杀伤武器”的含义所在。 无论是卷筒纸、游戏、外卖，还是彩铃、药品、咨询，创业者确定自己主打产品时，都要解决两个问题：一是产品能满足什么实际需求；二是自己的产品与别人的产品最大的不同是什么。前一个问题要解决的是——客户是谁？后一个问题要解决的是——客户为什么买你的产品而不买别人的。 是的，这是在创业之前就考虑过的问题。现在的讨论是总结前期销售反馈，确定你最初的选择有什么问题。客户提了什么意见？可以通过改善达到客户要求吗？是否还有更准确的客户定位？ 要确定是否找到了“大规模杀伤武器”，有时不那么容易。 有时是时机问题。沈南鹏说：“如果早三年创办携程，我们可能成先驱了；如果晚三年，我们可能很难成事。” 有时是习惯问题。我们调研的一个创业者发明了一种无水洗手液，不仅可以消毒，还护肤。在外面吃饭时，如果附近没有自来水洗手，日益注意健康的人们一定需要这种科技产品。他定位的市场也不错，出租车司机和旅游者两大目标客户群体。然而，却迟迟打不开销路。用户一听说都很好奇，但用过后却不敢相信。原来，这个产品的原理相当于在手上套上一副透明手套，以隔绝手上细菌与食物接触。但原来手上如果有污渍，这个产品只是隔离不能清除，人们还是看得见，还是觉得不放心。 有时是路径依赖问题。宝钢的钢铁材料可以用于航天，却迟迟没打进汽车市场。这不是性能或价格的原因，而是汽车制造厂都遵循设计公司的方案生产。而当时中国根本就没有汽车设计公司，国外设计公司因为不了解，根本不会轻易更换供应商。另一个是创业者的例子，5年前有人拿着自己的发明来咨询创业问题。这个发明是将电脑显示器和机箱之间的多根数据线和电源线总成在一起，从而更加美观、方便。当我们向他了解，如何尽量少改动现有生产线而生产他的显示器产品时， 4ed6." >他无法解决。一家初创小公司，想撼动业界已有的生产规则，简直是蜉撼树，不可能的事。 有时甚至是想象力的问题。正如“桌子防摇器”当初受到无情嘲笑一样。另一个著名例子是3m公司风靡全球的报事贴（postit）。这种稍有黏性，可再贴的便条纸是3m公司研究员史尔华的一个“失败”发明。1964年，他参加该公司为期4年的“聚合粘胶研究计划”，该计划的主要目的是研制出黏度超强的粘胶。结果，史尔华没有研制出黏度超强的粘胶，反而研制出一种黏度超弱的粘胶。由于它的“内聚性”较强，而“附着性”较弱，所以它能把两种物体的表面粘在一起，但粘不紧。这种不粘的粘胶丝毫不受公司的重视，因为研究部门所追求的是黏性更强的，而不是黏性更差的。没人能想象出这有什么用。 10年后，史尔华的同事亚瑟·佛莱在美国圣保罗的教堂里发现了它的用途，正式赋予它新生命。佛莱是一位虔诚的基督徒，他经常参加教堂的唱诗班。为了便于迅速找到要唱的诗，事前他都会用小纸条把要唱的那几页标示出来。可是，在正式献唱之时，由于小纸条常从歌本中掉出来，弄得他老是找不到要唱的诗。有一次，小纸条又掉落在地上，佛莱灵机一动，想到了史尔华的超弱粘胶——如果在小纸条上粘点超弱粘胶，不但可用来当不会掉落的书笺，而且撕开时既省事，又不会留下粘胶污损歌本。 佛莱很快作出自粘书笺。接着他发现，书笺仅仅是超弱粘胶的小用途，将它做成备忘的字条，能发挥更大的用途。佛莱把这些有黏性的便条纸样品送给3m的同事使用。人们一旦用上它，就不愿再去使用图钉与回形针，永远爱上它了。 所以，“大规模杀伤武器”的一个简单而有效的检验方式就是“黏度”——人们使用后是否改变了原来的习惯，被“粘”住了。他们不再用原来的产品，或者他们的朋友主动向你索要产品。无论你的产品是亲子网站、香辣小龙虾，还是手机、快递服务。只要有“黏度”，它就是你最好的“武器”。

寻找“大规模杀伤”的办法

然而有了好“武器”只是成功的第一步。创业者必须快速推广，不然它很快就会被别人利用。这就是“桌子防摇器”虽然在中国生产，却不在中国销售的原因。 创业者还要找到有效的“大规模杀伤”办法，这就是销售模式的问题。 即使是报事贴这种简单而伟大的产品，没有好的销售模式一样只能“足不出户”。颠覆性新产品的问题在于没人知道自己需要这样的东西。而办公用品的销售几乎完全基于再订购：当你用完了一样东西，再去买多点。但没有人用过报事贴，所以它永远都不会出现在订单上。而大规模推广这个产品，销售成本比预期利润高得多。全国每个人给你1角钱你就成了亿万富翁，但你成不了，因为你收这些钱的成本要远远超过你所能得到的。 实际解决方法很巧妙。3m的主席让他的秘书把报事贴派发给其他财富500强主席的秘书每人一盒。他们就这么用上了。突然间，其他公司的人都跑来问，“我去哪能弄点来？”等他们很快用完时，他们开始订购了。“大规模杀伤”开始了，如今你几乎随处可见这种报事贴，而且从原来的黄色、单一尺寸，变成了现在的五颜六色、形状各异。

十大经典销售模式

销售模式是企业商业模式中非常重要的一个组成部分。对于创业企业来说，好的销售模式常常起到脱胎换骨的神奇功效，是创业者需要深入思考的重要课题。 最古老的销售模式可能要数“店铺模式”了，也就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺展示并销售其产品或服务；后来有了“直销模式”，通过直销员而不是店铺来销售产品，如雅芳；随着信件和邮政的出现，开始有了“邮购模式”；而电话的普遍使用催生了“电话销售模式”；如今网络的出现，为销售模式的创新创造了巨大的空间。 从更广阔的视角来看，很多有效的销售模式，历久不衰，非常值得创业者借鉴。就像棋手打谱一样，学习、品味这些经典销售模式可以帮助创业者迅速提高。创业者需要根据自己产品的特性和用户特征来有针对性地选择或组合，也可以循着这些思路创新出自己的销售模式。 1. 饵与钩（bait and hook）模式 这是一种非常经典而有效的模式，也称“剃刀与刀片”（razor and blades）模式。据称它出现在20世纪早期，是结构性非常强的一种“搭售”（tied products）模式。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。以基本产品为饵，以搭售产品为钩，可以通过饵的投入，吸引住客户，形成长期消费的钩。我们随处都可以发现这种模式和它的变体。
饵钩
剃须刀刀片
手机通话时间
打印机墨盒
相机照片
这个模式在软件时代依然在使用，软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。 2. 明亏暗搭模式 这也是非常古老的模式了。摆明的亏本只是一种广告效应，引来客流，然后通过兜售其他商品获利。如果超越生意来看，我们的祖先很早就会这一招了。从商鞅立木赏金，到燕昭王千金乞马骨，都取得了非常好的效果。这不但是古老的智慧，而且是全球智慧，越发验证了该模式的有效。明摆的便宜，不占的人太少了。 日本松户市原市长松本清，本是一个头脑灵活的生意人。他经营“创意药局”的时候，曾将当时售价200元的膏药，以80元卖出。由于80元的价格实在太便宜了，所以“创意药局”连日生意兴隆，门庭若市。由于他不顾赔血本的销售膏药，所以这种膏药的销售量越来越大，当然，赤字也越来越高。 但是前来购买膏药的人，几乎都会顺便买些其他药品，由此有利可图。靠着其他药品的利润，不但弥补了膏药的亏损，同时也使整个药局的经营出现了前所未有的盈余。 如今的超市依然利用这种屡试不爽的模式。例如，几乎每家超市都在一定时段限量出售低价鸡蛋，靠的就是这种概率“搭售”模式——99lｉb?顾客通常会顺便买些其他商品，超市因而获利。为什么选择鸡蛋之类的商品亏本销售，而不是其他商品呢？为此我专门请教过超市经营者。答案是，这些商品是日常易耗品，过两天顾客还会来抢购。如果是被褥之类的耐用品就真的亏了，顾客买完便宜货后半年都不一定再登门。 这种模式也有不同变体，本钱不多的创业者同样可以使用。例如不是靠同期搭售，而是后期搭售。加州萨克拉蒙多有一位叫f·d·t的青年，他家境贫困，从小就到处去做工，省吃俭用，在25岁时攒下少许钱，开始做家庭用品的邮购业务。首先他在一家一流的妇女杂志上刊载他的“一元美金商品”，所登的厂商都是有名的大厂商，而且生产的制品都是实用的，其中大约20％的商品其进货价格超出一美金，60％的进货价格刚好是一美金。所以杂志一刊登出来，订购单就像雪片飘落般多得使他应接不暇。他并没什么资金，这种方法也不需要资金，客户汇款来，他用收来的钱去买货就行了。 当然汇款越多，他的亏损便越多，但他并不是一个傻瓜。他在寄商品给顾客时，再附带寄去20种价值三美金以上、一百美金以下的商品目录和商品图解说明，再附一张空白汇款单。这样虽然卖一元美金商品有些亏损，但是他却以小金额的商品亏损来收买大量顾客的“安心感”和“信用”。顾客就不会在戒备的心情之下向他买昂贵的东西了。如此一来，昂贵的商品不仅可以弥补一元商品的亏损而且获得很大利润。就这样，他的生意就像滚雪球一样越做越大，一年之后，他设立一家f·d·t商品邮购公司。再过3年，他雇用50多位员工，1974年的销售额多达5000多万美元。他这种明亏暗赚的模式，有着惊人的效力。从一无所有开始，不出几年就奇迹般建立起他的“小王国”，当时他还不过是一位29岁的小伙子而已。 3. 分期付款模式 分期付款模式的本质就是将大的支付款项拆分成小款项，使得购物者每期资金压力很小，易于作出购物决定。常规的分期付款模式很常见，我们举一个无须依靠银行就实现分期付款的案例。 密西西比河畔艾奥瓦州马斯卡廷镇班达格有限公司创始人罗伊·卡弗，利用一种轮胎翻新技术全球销售收入达到3.2亿美元。1957年47岁的他去德国作业务旅行。在参加完南法兰克福的一个晚会后，搭乘另一位客人的车子回旅馆。他惊奇地发现，车子有一副模样古怪的翻新轮胎。车子的主人称赞这些轮胎比新胎还好用。原来，这是德国人伯恩哈德·诺瓦克发明的一种轮胎翻新工艺。这种获得专利的“班达格”法，是先将胎面的花统一压到一块橡胶带上，然后用黏接剂，在低温低压下，将橡胶带粘到轮胎上。而传统的高温高压方法会弱化轮胎的外胎。这种冷翻新的轮胎更经久耐用。 在回到美国销售时，卡弗遇到一个典型问题。一个大卡车车队的老板抱怨这种40美元的翻新轮胎太贵。卡弗就指示经销商以20美元的价格售出，而对方必须在班达格轮胎每次达到以前翻新轮胎的寿命时，额外另付20美元。由于班达格翻新轮胎的寿命超出其他品牌四五倍。这位车队老板付的钱要比原先40美元的价格高得多，但他还是成了班达格公司的忠实客户。 4. 订阅模式 在互联网出现后，分期付款模式有了新的升级版本——订阅模式。这种模式无须用户购买整套软件产品，而是通过分期购买互联网服务的方式，大大降低客户的一次性支出，同时将取消服务的权利交到客户手中，因而大行其道。这种模式在本质上和大型设备、旧玩具、书籍等的租赁服务效果一样，电子杂志、杀毒软件等电子产品都因此而迅速推广开来。瑞星的异军突起就得益于率先应用了这一模式。 由于产品高昂的价格让众多用户望而却步，著名软件巨头甲骨文（oracle）也开始尝试订阅模式。订阅模式只需要用户按月支付费用，无需一次性支付巨额费用，就可以使用甲骨文的应用软件和数据库系统。总裁埃里森透露，这种销售模式已经吸引了众多的用户，有家公司已经和甲骨文签署了10年的oracle 11i电子商务软件购买合同，该公司每月支付的费用为100万美元。如果采用直接购买的方式，则用户必须为该软件系统一次性支付接近1亿美元的费用。在当前经济如此不景气的状况下，要让一个公司一次性掏出这么多的钱是很不现实的，而且即使经济好转，大多数公司也不会这么做。 埃里森表示，企业用户对支付大额费用已经产生了过敏反应，在这种情况下，订阅模式可以大大减轻他们的成本和风险，同时这些小交易也为甲骨文带来了更为稳定的收入来源。基于订阅的销售模式大大增强了甲骨文公司的竞争力，每年为公司带来5亿至20亿美元的收入。另一个订阅模式做得非常成功的要数ca公司了，推出不到一年，ca的这种订阅模式为它增加了20％的合同。 5. 免费模式 这是如今互联网随处可见的销售模式，是传统“明亏暗搭”模式的互联网版，而引起轰动的当数盛大率先推出的网游永久免费的销售模式。随后，各网游公司纷纷效仿。史玉柱的《征途》更推出了升级版本——玩游戏不仅免费还能赚钱。而各公司靠游戏中的道具销售，依然赚得盆满钵满。 其实，不仅这些有实力的大公司采用这种模式，很多创业网络公司也是这样慢慢熬出来的。 skype——免费提供基本的互联网通话服务，而互联网之外的网络通话则是需要付费的。 flicke——每个月一定数量的图片服务是免费的，进一步的大量和长久的服务是要付费的。 trillian——基?9９ｌｉb?本功能是免费的，但如果你需要使用它的全部功能，你就需要一个付费的版本了。 newsgator——网页阅读器是免费的，如果你需要同outlook或手机同步，你就需要支付一定的费用。 box.——你可以免费得到1gb的网络存储空间，而更大的服务空间是收费的。 webroot——你可以免费得到间谍程序扫描的服务，而全面的保护服务是收费的。 （以上案例引自“译言”网站） 6. 一折模式 同样表现为明亏暗赚的不但有免费模式，还有“1折模式”。本质不同的是，这种模式在实际运用时几乎不可能出现1折的情况。 在日本东京的银座有个绅士西装店，这里就是首创“打1折”销售的商店，曾经轰动了整个东京市。当时销售的商品是“日本good”。具体的操作是这样的：先定出打折销售的时间，第一天打9折，第二天打8折，第三天、第四天打7折，第五天、第六天打6折，第七天、第八天打5折，第九天、第十天打4折，第十一天、第十二天打3折，第十三天、第十四天打2折，最后两天打1折。 商家的预测是：由于是让人吃惊的销售策略，所以，前期的舆论宣传效果会很好。抱着猎奇的心态，顾客们将蜂拥而至。当然，顾客可以在打折销售期间随意选定购物的日子，如果你想要以最便宜的价钱购物，那么你在最后的那两天去买就行了，但是，你想买的东西不一定会留到最后那两天。 实际情况是：第一天来的客人并不多，如果来也只是看看，一会儿就走了。从第三天开始顾客就一群一群的光临，第五天打6折时客人就像洪水般涌来开始抢购，以后就连日客人爆满，等不到打1折，在五六折时商品就全部卖完了。由此看来，“打1折”只是心理战术。 7. 圈地模式 这种模式是通过利益捆绑，使实体门店网络成为自己的宣传网、销售网或服务网。最成功的典型是盛大公司圈地网吧，是造就 href='3345/im'>《传奇》神话的经典创新营销模式。详见本书关于盛大的案例。 8. 新闻策划模式 此模式是创业者特别需要修炼的利用社会资源的能力之一。广告的强大作用在当今社会已是有目共睹。但没有雄厚资金的创业企业如何进行大规模的媒体宣传呢？创业者可以通过策划新闻事件，或利用已有的新闻事件来低成本利用媒体。 海尔“自砸冰箱”是“事件营销”的典型案例。在创业初期，海尔的产品经常出现质量问题，在张瑞敏的策划下，海尔制造了一起“自砸冰箱”的新闻事件。在这起新闻事件中，海尔借助于新闻媒体以几台冰箱的代价赢得了公众对其产品的信任。 9. 竞拍模式 引入竞争不但可以拍出高价，而且还能产生轰动效应，可谓一举两得。互联网的广告模式很多都借鉴了谷歌的竞价排名方式，产生了极大的增值效应。而且，这种示范效应很快就会带动其他位置或关键词的广告价格一同水涨船高。 随后，一些c2c网站或购物网站也引入这种方式来调动人气，甚至选一定量的商品进行无底价竞拍，直至出现一些竞拍网站。 在短信经济兴起后，竞拍模式更是大行其道。一种是“出价最低且唯一者得”的模式，靠短信信息费赚取暴利；另外则是以“超女”为代表的互动经济模式，其实也是一种竞拍模式。胜出者主要依靠支持短信量，因此还催生了一个“短信刷票”的灰色经济。据媒体披露，“刷票”公司宣称某档著名选秀节目，“3万元进全国20强，20万元进全国10强，300万元冲击冠军”。竞拍模式的魅力由此可见一斑。 10. 逼宫模式 这是一种独特的造势营销模式。在《土篇》“至关重要的第一单”一节所举的英国披头士乐队的案例，就是逼宫的典型代表。这种在终端倒逼形成流行之势的销售模式可以很快在局部地区取得良好效果，费用又很低廉，主要是人力成本。如果能像当年披头士乐队经理人布赖恩·艾泼斯坦那样，在多地同时启动，更加能起到轰动效果。当初青岛啤酒为打开市场，也用了这种逼宫模式进行促销。公司请名人到大酒店吃饭，点完菜后必点青岛啤酒，否则就不吃了，酒店方赶紧去打听，青岛啤酒一时名声大噪。 这十大经典销售模式只是代表，其实还有很多有效的销售模式，同样道理的变体也很多。创业者可以留心积累，精心策划实施。最重要的是创新，不要害怕变化，反而要主动应对变化，才能起到顺势而起、迅速扩张的效果。 模式为先 不同的商业模式决定不同的竞争格局，管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式的创新越来越引起研究者和创业者的关注，模式创新也逐渐成为创业企业非常规发展的重要突破口，是关乎企业命运的大智慧。

鲜为人知的商业秘密

商业模式的研究刚刚兴起，无论是定义，还是研究方法仍莫衷一是。不过，创业者无须深究，从实践角度来讲，一个新颖而成功的做法出现，无论它是销售模式创新，还是运营模式创新；无论是企业理念创新，还是研发模式创新；无论是管理模式创新，还是生产模式创新……只要这种新方法能够让人眼前一亮、茅塞顿开，并可以借鉴移植到其他行业，都是具有实际效果的商业模式。 因此，我们不妨以首创者或代表者来命名这种商业模式。值得思考的商业模式实在不胜枚举，例如大家耳熟能详的盛大模式、分众模式、耐克模式、恒源祥模式、国美模式、携程模式、如家模式、阿里巴巴模式、慧聪模式等等。如果再展开来看，商业模式还可以包括多主体的“超女”模式，或者单产品的“ipod”模式等等。这些案例都已有较多讨论，我们不再赘述。 商业模式如此受到关注，恐怕有一个很重要的原因就是，商业模式的创新不像技术创新那样有让人望而生畏的门槛。恰恰藏书网相反，这些引起轰动效应的商业模式给人的感觉常常是“聪明！我怎么没想到呢？这种方式还可以用在……”，而这恰恰是商业模式最大的价值所在。它可以引发思考和创新，并复制传播，从而使社会产品和服务极大丰富。 1. 一笔生意两头赚 莱曼兄弟公司，是一家拥有超过150年历史的美国著名的犹太老字号银行，在20世纪70年代末期，其一年利润就可达3500万美元，而它的创业颇富神奇。1844年，德国维尔茨堡的一个名叫亨利·莱曼的人移民到了美国，他在南方呆了一段时间后，就同随后移居美国的两个弟弟——伊曼纽尔和迈耶一起在阿拉巴马定居，同时做起了杂货生意。阿拉巴马是美国一个产棉区，农民手里只有棉花，所以，莱曼兄弟积极鼓励农民以棉花代货币来交换日用杂货。这样做是不是与犹太商人一贯的“现金第一”的经营原则不符合呢？莱曼兄弟的账其实算得很清楚，他们认为：以商品和棉花相交换的买卖方式，不但能吸引那些一时没有现钱的顾客，而且能扩大销售量；同时在以物换物，且处于主动地位的情况下，能操纵棉花的交易价格；经营日用杂货本来需要进货运输，现在乘空车进货之际，顺路把棉花捎去，还能节省一笔较大的运输费。这种商业模式可谓一笔生意两头赚。 如果能在人们熟悉的常规商业模式中发现新的赢利模式，不仅可以与对手采取常规竞争，而且潜在利润来源可以使自己超常规发展。这种模式还有一个不言而喻的妙处，就是别人很难发现并模仿，从而“闷声发大财”。 也正是这个原因，有人将著名快餐连锁公司麦当劳戏称为“打着快餐幌子的房产商”。据披露，麦当劳公司的支柱其实并不是汉堡包，更不是薯条，竟然是与之毫不相干的房地产。可以这样说，如果麦当劳不是有一套以房地 4ea7." >产赚钱的本领，很可能就不会有今天的发展。当年麦当劳公司的总裁克罗克在扩展业务时，坚持不出卖地区连锁权，只卖个别连锁权，以确保连锁店的品质，但遇到的最大问题就是个别加盟者多半都缺乏资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，更无能力争取贷款。 为此，麦当劳不得不成立了一个连锁房地产公司，负责寻找适合的开店地点，向地主租赁土地和房屋。连锁房地产公司以20年的合约向地主租得土地、店面以后，再将店面租给连锁店主，在其中赚取差价。这样，麦当劳至少可以在房地产上赚取40％的利润。麦当劳还要求，当餐厅生意达到一定水准以后，各店必须缴纳一定的营业百分比，作为增值租金，这个数字由初始的5％逐年增加。自从麦当劳开始实施这种租约制度以后，便要求加盟者首先支付一定的保证金，其中一半在15年之后归还，?另一半在20年期满后归还。这使得麦当劳马上就有了可周转的现金，可以进一步以10年贷款的条件向银行申请抵押贷款，以购买这些房地产。 也就是说，麦当劳可以不掏钱便买进土地房产，所有的资金都是由加盟者和银行掏的。随着时间的推移，麦当劳还通过买下土地自建连锁店的方式扩大其连锁房地产业务。麦当劳一般以10年分期付款的方式来购买土地，再以连锁房地产公司的名义租给加盟者，并使用加盟者交纳的保证金作为土地购置的首期款。购买土地的差额则是由地主支付的，而且地主须将第一债权人的权利让给麦当劳，以使麦当劳向银行取得贷款建屋的资格。自从麦当劳自行购买地产以来，连锁房地产公司最大的任务就不在于寻找地主，而在于找到更多愿意贷款的银行了。 从20世纪60年代初开始，麦当劳便雇用一批专业房地产人才在全国各地寻找适当的地产，还雇用一组专业人士专门替公司找贷款，他们以支付高额利息为条件，专与各地的小银行交易。这一战略相当奏效，使其在60年代初得以迅速扩张。此前，在麦当劳9300家店面中间，有60％是属于麦当劳的，其他40％则是由总部向地主承租的。这使得麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司。麦当劳的收入中，约有1／3来自直营店，其他全部来自加盟店，而这一部分收入的90％来自房租。 开发房地产的战略不仅为麦当劳带来了利润，更重要的是由于控制了房地产权，总公司才能要求加盟店按照其规则行事。麦当劳到底应如何保护自己，不让加盟者将麦当劳的招牌取下，换上自己的招牌，而拒缴加盟金呢？它如何能使加盟者按照其所希望的方法来制作汉堡包、管理店面、设定菜单呢？经验表明，加盟合约其实并不发生作用。因为在发生这种纠纷时，法院一般会同情弱者，不会站在大公司这一边的，而房地产租约却是最好的“教鞭”，可以使麦当劳完全掌握加盟者的行动。麦当劳这种以经营房地产而谋利的方法，使得加盟者与总部之间的利益不但不会产生冲突，反而使大家站在同一战线上。在加盟者成功地实现高营业额之前，麦当劳只收取很低的基本租金。当营运状况上升到相当数量时，租金才由基本费转换为按营业额的百分比计算。麦当劳一定要等到连锁店开始缴纳营业百分比式的租金时，它的投资才开始回收。 在其9300家连锁餐厅中，除每个月平均有500家不能达到付营业额百分比的标准外，其余各分店均能交纳8.5％的租金和3％的服务费。在这种情况下，对麦当劳来说，最能够增加收入的方法，便是监督各店的营运，鼓励各店开拓市场。这样，麦当劳一贯坚持的品质、服务、卫生标准最终在经营中得以落实。连锁经营，不论其属于哪一行，都是以土地和店铺为基础而扩展的。开发与连锁经营有关的房地产业务就成为每个连锁企业需要考虑的重要战略，这也是连锁经营与一般单店经营的显著区别之一。 这种富有创造力的模式不但成为公司重要的利润来源，甚至可以成为一种管理纽带，更成为一种激励机制——帮助加盟店发展从而赚取更高回报，使得麦当劳协同能力大大增强。一笔生意不只两头赚，甚至是一举多得，不能不引人深思。 2. 一笔生意大家赚 陈晓曾向媒体披露，从2002年开始，单cdma手机销售一项，每年就净赚1亿元以上的利润。永乐仅在上海实现的利润，就可能超过任何一家家电连锁在全国的利润总和。他是如何做到这点呢？ 2002年，中国联通在全国推广cdma手机，上海市场反应冷淡。为了实现年度目标，联通投入了大量资源，但效果甚微。2002年6月，只有十几天上半年就要结束了，中期业绩即将公布，可cdma市场依然毫无起色。原定全年发展700万cdma用户的目标仅完成100余万。投资200多亿元，能容纳1000万用户的cdma网络资源大量闲置。 联通根本无法预料，就在他们遇到陈晓的几个小时后，最令他们头痛的cdma手机，竟然奇迹般地给他们带来了惊喜。陈晓分析说：“联通也明白，手机是一种特殊的商品，其价格不仅取决于产品本身的价格，还取决于通话费。要启动市场，必须同时在产品价格和通话费上做文章。” 为此，联通找到了同样焦虑的摩托罗拉。联通不仅看中了摩托罗拉的品牌，更深知其十几万台库存所带来的巨大压力。果然，两者一拍即合，摩托罗拉爽快地答应将v8068的价格从1980元降到1000元，条件是必须一次买断5万台。 面对当时的市场状况，上海永乐以其敏锐的触觉，洞察到新的商机已经出现。当时永乐抓住机会，先低价买断2万台摩托罗拉v8068cdma手机，价格下降到每台1000元，另外摩托罗拉提供每台促销费200元，再要求联通为消费者免去2年月租费，共1200元，通话费由每分钟6毛钱降低为4毛钱。 经过周密准备，v8068以799元的零售价，免两年联通月租费，正式在上海市区15个永乐门店上市。799元，表面上倒贴1元，其实，永乐并不亏。因为每台手机选号费100元，永乐可以分得60元。最为关键的是，摩托罗拉和联通都想与其进一步合作，扩大战果。上市当天就销售3000多台，10天2万台销售一空。实惠的价格让永乐一炮打响，短时间内，永乐成了上海推广cdma手机的最大渠道。 面对如此火爆的销售，陈晓很快和联通达成协议：永乐用批量方式低价购进cdma手机，再用低于进价的“超低价”捆绑上一定量的话费一起销售；联通则把用户每个月话费的部分利润“返还”给永乐。这样一来，消费者买了便宜手机，电信运营商增加了用户，永乐也从一个手机“经销商”变成了“虚拟运营商”——只要卖出1部手机，永乐就将与联通进行话费分成。 截至2003年底，永乐为联通在上海发展的cdma用户累计超过了24万，而永乐自2003年开始，每年自联通赚取的话费分成就超过了1亿元。3家也实现了合作共赢，最终各家皆大欢喜。 永乐从新销售模式中品尝到了高利润的甜头，把“cdma上海营销模式”运用到gprs网手机和笔记本电脑上，并推广到其全国各门店。 在争夺家电商品市场的同时，仍将享有消费者在使用家电过程中>通话费和上网费等延续消费的后期利润，这便是这种新商业模式的精髓。抓住各方需求，设计完整解决方案，取得多赢结果。永乐的技巧和创新能力让人叹为观止。 (案例来源《新财经》) 3. 一笔生意最大化 还记得《火篇》中那个迫使宝洁出资4.75亿美元购买的电动牙刷吧。 奥舍和他的伙伴用了一年半时间将产品开发出来后，他们继续实施蓄谋已久的第二步方案——卖给宝洁。1998年，他们注意到高露洁正在取代佳洁士在牙膏市场上保持了40年的至尊地位。高露洁的主要战略成功点是它围绕全新的美白概念推出了total品牌，而宝洁则继续坚持走它的防止蛀牙的路线。1998年，高露洁从对手手中攫取了5.6个百分点的市场份额，市场占有率一举达到29.6％，超过了宝洁的25.6％。诺丁汉说：“我知道这会儿宝洁一定特‘闹心’！” 但是要想把宝洁“搞定”，首先他们必须要证明这个产品能够卖得动。产品定位在这样一个低价位上，他们根本打不起广告。所以他们只好故伎重演，就跟当初卖旋转棒棒糖一样在外包装上写上三个字“试试我”，并且允许消费者在商店里转牙刷玩儿。他们还专门请来原clorox公司的销售高手约瑟夫·康诺尔，此人有多年与沃尔玛以及其他大型连锁超市打交道的经验。 1999年10月，当他们在美国中西部的一家中型连锁商场meijer公司试销旋转牙刷时，成绩简直好得惊人——旋转牙刷的销量比销得最好的手动牙刷要整整多两倍，事实胜于雄辩，meijer很快就接受了他们的产品。利用这些销售数据，他们又攻下了另外一个医药保健产品连锁walgreen。到了2000年初，他们终于得到了沃尔玛的青睐。为了彻底征服沃尔玛，康诺尔说服凤凰城一家沃尔玛的健康与保健产品经理进了240把旋转牙刷，“结果他们一个周末就全部卖光了”。 2000年一年当中，这群创业者们一共卖出了1000万把旋转牙刷，是此前美国整个电动牙刷市场总容量的3倍。凭着这样一个记录，奥舍和他的弟兄们要搞定宝洁就不是那么困难的事情了。当然，还有另外一个原因值得关注：高露洁不久前推出了actibrush牌电动牙刷，售价19.95美元，同样来势凶猛。 很快，宝洁方面派出由高露洁的一位品牌财务经理亚茨为首的团队来对旋转牙刷进行评估，这一计划以篮球巨星朱利页斯·欧文名字来命名。一系列的短平快的谈判之后，2001年元月，宝洁正式决定收购这家小公司。 这场经典的以销售“逼”并购的战役，目标明确，销售有方，值得创业者细细体味。

不龟手之药与“蓝海”

自从2005年，哈佛商学院出版 href='882/im'>《蓝海战略》以来，“寻找蓝海”已成商业模式创新的一个热门方向。lg的巧克力手机成为典型代表。同样是手机，lg的巧克力手机从传统竞争的“红海”中跳出，转而去和巧克力之类的情人礼品竞争。出奇制胜，成为经典的“蓝海”案例。 其实，早在《庄子·逍遥游》中就讲过一个“不龟手之药”的故事，可谓“蓝海”鼻祖。故事大意是这样的： 有一个宋国人，善于制作一种涂在手上能保护皮肤，使皮肤不龟裂的膏药。他家世世代代就是靠这种“不龟手之药”从事漂洗丝絮的生意，以使家里人在长期浸泡、漂洗的劳动中保持手上皮肤不龟裂。有个外地人听说他有这个本事，就请求他把制作这种药膏的药方卖给他，他愿意付出100两金子买此药方。 这个宋国人召集全家族的人来商量。大家都说：“我们世世代代漂洗丝絮，所得不过几金。现在出让制药技术，一下子就可以收入百金，我们还是把药方卖给他吧！” 外地人得到这个药方，就去游说吴王，得到了吴王的重视。当时越国正要讨伐吴国，吴王就派他率领军队去抵抗越国的进攻。这时正值冬季，双方的军队在水上作战。越国的士兵抗不住这个恶劣的天气，加上老是和水接触，手脚都龟裂、流血了，因而情绪很低落；但吴国士兵的手脚却保护得很好，因而也能保持很好的士气。结果是，吴国的军队打败了越国军队，击退了越国的进攻。打完仗后，吴王重赏了这个用药膏保护了士兵的健康、因而打了胜仗的人，特意划出了一大块土地来封赏给他。 庄子总结说，能够使手脚不冻伤、不龟裂的药是同一种药，有的人因此得到封地，有的人却免不了世世代代以漂洗为业。这是由于使用的方法不同啊！ 更有对比意味的是，在19世纪中叶加州“淘金潮”中几位创业者的故事。 1. 淘金不如卖水 美国加州传来发现金矿的消息，许多人认为这是一个摘书难逢的发财机会，于是纷纷奔赴加州。17岁的小农夫亚默尔也加入了这支庞大的淘金队伍，他同大家一样，历尽千辛万苦，赶到加州。淘金梦是美丽的，做这种梦的人很多，而且还有越来越多的人蜂拥而至，一时间加州遍地都是淘金者，而金子自然越来越难淘。不但金子难淘，而且生活也越来越艰苦。当地气候干燥，水源奇缺，许多不幸的淘金者不但没有圆致富梦，反而丧身此处。小亚默尔经过一段时间的努力，和大多数人一样，不但没有发现黄金，反而被饥渴折磨得半死。一天，望着水袋中一点点舍不得喝的水，听着周围人对缺水的抱怨，亚默尔忽发奇想：淘金的希望太渺茫了，还不如卖水。 于是亚默尔毅然放弃淘金，将手中挖金矿的工具变成挖水渠的工具，从远方将河水引入水池，用细沙过滤，成为清凉可口的饮用水。然后将水装进桶里，挑到山谷一壶一壶地卖给找金矿的人。当时有人嘲笑亚默尔，说他胸无大志：“千辛万苦地到加州来，不挖金子发大财，却干起这种蝇头小利的小买卖，这种生意哪儿不能干，何必跑到这里来？”亚默尔毫不在意，不为所动，继续卖他的水。哪里有这样的好买卖？把几乎无成本的水卖出去；哪里有这样好的市场？结果，淘金者都空手而归。而亚默尔却在很短的时间靠卖水赚到几千美元，这在当时是一笔非常可观的财富了。这位善于调整策略、见机行事的小农夫后来成为美国屈指可数的亿万富豪。 2. 淘金不如卖裤子 21岁的李维斯·施特劳斯与众人一样，也经不起黄金的诱惑，加入到汹涌的淘金者队伍。来到旧金山后，看着多如蚁群的淘金者和一望无际的帐篷，他的发财梦很快就被打碎了。他决定放弃从沙土里淘金的工作，他想，要想在这里真正赚到钱不是从沙土里，而应该从那些淘金工人身上淘出真正的金子出来。就这样李维斯·施特劳斯用身上所有的钱物，开办起一家专门销售淘金工人日用百货的小商店。小商店开业以后，李维斯·施特劳斯整日忙着进货和销货，十分辛苦，使这个小商店的利润十分丰厚。当时由于淘金者很多，用来搭帐篷和马车篷的帆布也很畅销。李维斯·施特劳斯于是便乘船去购置了一大批帆布来到了淘金工地，可是没想到采购的货物刚一下船，其余的货品就已被抢购一空，而帆布却无人问津。 一天，一位淘金工人问他：“你为什么不带些裤子来呢？”“裤子？为什么要带裤子来？”李维斯·施特劳斯大感惊奇。“不耐穿的裤子对挖矿的人来说是一钱不值的，”这位淘金工人继续唠叨道，“现在矿工们所穿的裤子都是棉布做的，不耐穿，很快就会被磨破。”他忽然建议道：“如果用这些帆布来做成裤子，既结实又耐磨，说不定会大受欢迎。” 淘金工人走后，李维斯·施特劳斯细细回味了这位工人的话，觉得很有道理。如果把这些帆布都加工成裤子的话，这些帆布不就可以全部卖出去了吗？李维斯·施特劳斯抱着试试看的想法，找回这位淘金工人，把他带到了裁缝店，用帆布为他免费做了一条裤子。没多久，裤子做好了，这位淘金工人穿上结实的帆布工装裤很是兴奋，逢人就讲这是“李维斯裤子”。显然这条裤子比别的裤子结实多了，而又经这位淘金者一宣传，这条裤子便变得神奇无比了。于是人们便纷纷前来询问，李维斯·施特劳斯当机立断，把剩余的帐篷布全部加工成了工装裤，结果很快被抢购一空。这次成功以后，使得李维斯·施特劳斯萌发了专为矿工生产这种“李维斯工装裤”的念头，于是他放弃了小百货店，用微薄的资金开办了“李维斯·施特劳斯公司”，以淘金工人为对象，开始大批量地生产和销售这种既结实又耐磨的工装裤。李维斯(levi's)牛仔裤品牌就是这样诞生的。牛仔裤发明人、善于调整的李维斯其后代家族资产就已达八十多亿美元。 3. 淘金不如开店 世界连锁店先驱卢宾，是1849年出生于俄国的犹太人，他起初随父母生活在俄国，受到歧视，不得不迁居到英国，在那里生活了两年，由于温饱无着，不得不又迁居到美国纽约。没有条件读书，他16岁那年随淘金潮流到了加州去淘金。黄金没有淘着，他立刻开始尝试做一些赎卖生意，以满足那些淘金者的生活需要，后来他的生意越做越大。但是，经过8年的经商实践，并深入市场进行调查研究，他发现：商店不标价，靠买卖双方讨价还价的交易方法既不利于自己业务的发展，也消除不了顾客对商店的诸多不信任和猜忌；而且，由于价格不一且变化莫测，没有一个可参照的标准。 针对这些情况，卢宾反复思考终于研究出一种经营方式，叫“单一价格店”，即对每一种商品明码标价并按此价格销售。这样，顾客一目了然，也一扫当时的商业欺诈行为，既增加了交易的效率，也赢得了顾客的信任。于是，卢宾的“单一价格”生意非常火爆。 随着顾客的增多，他又发现，大多数的顾客光顾造成了购物空间的拥挤，使得交易速度难以提高，而且也浪费了顾客的宝贵时间；另一方面，一个商店总有一个辐射范围，让太远的顾客前来显然不太可能。于是，他又发展了“连锁经营”的方式，也就是多个店同货同价，且店面设计、布局、装潢也相同。这样，就等于将一家店开在了更多、更广的地方，当然生意就越做越大，终成一代大富豪。 加州淘金潮中真正靠淘金起家的未见记载。相反，这三位盛极一时的富豪都是由于能及时反思、抓住需求、顺势调整而大获成功的。连那位号称19世纪首富的凡德比尔特也是如此，他漠视黄金的诱惑，靠利用航船运送淘金者而起家。 企业实录27 火速：如何营销“网络营销” 企业：上海火速网络信息技术有限公司 创业者：刘小光 网络营销等概念现在已经被大多数企业所接受，然而，在1998年刚刚起步时，提出网络营销这个概念不易，推广这个概念更是艰难。为此，刘小光带领业务员每天拜访大量客户，为企业阐述进行网站建设、实施网络营销的重要性。他每天工作十多个小时，加班到凌晨一两点钟更是常事。功夫不负有心人，经过5年的努力，网络营销为上海大多数企业所接受，上万家企业在火速公司进行了实名、域名的注册，建立了网站，进行网站推广。互联网的推广应用，为藏书网众多企业的发展另辟了一条新路。 2001年起，为了适应中国人用中文上网及让企业的品牌商标延伸到网上，刘小光率领其团队在上海开始了一场中文上网的运动，让人们能直接使用中文在ie地址栏中输入公司的名称、产品、品牌等，找到公司的网站，这就是“网络实名”带给人们的便利。经过几年的发展，上海近万家的企业注册了网络实名，很多企业通过网络实名实现了在线订单，在网上做起了生意。网络实名极大地促进了企业的业务发展，方便了人们对互联网的访问。 2002年12月12日，全国23家域名认证注册服务机构在京正式接受了中国互联网络信息中心(ic)的授牌，“上海火速”成为全国首家也是唯一一家上海本地的域名注册服务机构。自此，上海火速承担起国内三 7ea7." >级域名(..et.、..)和顶级域名(.)的注册和推广重任。目前上海火速已经成功地为众多的上海企业实现了域名升级、正式注册，防止了大量的上海知名企业、知名品牌的域名被他人抢注，保护了上海企业的网上品牌。? 2003年，刘小光在上海掀起了网络营销的革命，大力宣传网络营销对企业的重要性。5月份，一场突发?的“非典”为上海的企业蒙上一层阴影，这时上海火速在刘小光的带领下加班加点，针对不同客户提出各种解决方案，让企业通过建立网站、使用网络营销等手段把生意延伸到网上来做，从而大大降低了上海企业的损失。“非典”过后，为提高企业对网络营销的重视，减少突发事件的影响，扩大销售的渠道，刘小光邀请了互联网行业的精英，会同上海的众多企业进行了规模浩大的网络营销研讨会。深入的分析、精彩的解说、完美的方案，使会议受到与会企业的认可，媒体也进行了大量报导。 2004年，上海火速提出“网络营销专家”的口号，立志更专业、更全面、更及时地服务企业，服务上海，为打造上海的网络营销尽一份力。 2005年，刘小光带领的上海火速取得了更大的成就。在2005年7月，火速成为雅虎中国的上海核心代理；2005年8月，火速成为google在华的第三家代理。依托google和雅虎产品，上海火速聚焦于网络营销，立志为全国的中小企业客户提供最高roi的网络营销方案。 企业实录28 全景：不做产品只做技术 企业：上海全景数字技术有限公司 创业者：顾亚平

从宽带接入到数字电视

为推动我国数字宽带技术的研发，1999年9月28日，上海信息投资股份有限公司和美国德州仪器(ti)共同投资组建了上海全景数字技术有限公司，首期投资400万美元，作为中方代表的顾亚平受命担任公司副总经理兼技术总监，负责公司的筹备并尽快拿出中国自己的宽带接入解决方案。此前，顾亚平自复旦电子工程系毕业后到中科院声学所读到博士，32岁即成为中科院系统最年轻的研究站站长，历任中科院东海研究站副研究员、研究员、站长，信号和信息处理博士生导师，1997年被评为上海市优秀学术带头人，享受国务院政府特殊津贴，1998年起担任上海市九三学社常委、上海市政协委员。 作为国内第一家专做数字宽带接入技术开发的合资公司，全景成立之初就定位为研发设计中心，而不做产品的生产和加工。无论是从技术背景还是资金背景来说，全景的起点都是比较高的。顾亚平说：“当时ti提供芯片，我们据此设计方案，然后生产厂家拿我们的方案去生产。”1999年的全景还是一个design house，对于国外高科技企业通过知识产权费用来盈利的模式，顾亚平是很愿意去尝试一番的。 然而，这个模式很快遭遇了市场的挑战。2000年，公司成立一周年之际，adsl、cablemodem等宽带接入解决方案和样机都已拿出来了，国家信息产业部的领导也相当认可，然而公司全年收入却只有几百万人民币，而员工队伍却已从二十多人发展到四五十人，人力成本很高。顾亚平现在回想原因说：“厂家无法扩大产能，所以单个cablemodem、adslmodem成本很高；而产量无法上去，收取的知识产权费怎么可能多呢？更何况，很多东西是公司无法控制的。” 于是，全景开始尝试oem方式，即将自己的方案委托给专业生产厂家生产，最终产品打上自己的品牌，一来可以控制质量，二来可以获得更高的利润。“当时上海市场所销售的60％的cablemodem都是全景的。”顾亚平告诉记者，这成为公司当时稳定的收入。 2002年3月开始，公司董事会决定将业务的发展重点从宽带接入转为数字电视技术。原因有三：其一，从当时情况来看，数字电视和3g技术是产业发展的方向，数字电视在国外已颇为成熟，作为电视大国，中国从模拟转向数字是大势所趋，市场巨大；其二，这个产业必须要有中国的标准，否则重要的部分都得买国外的，都要付知识产权费，成本将居高不下；其三，中方股东——上海信投恰好也是上海有线网络的大股东，在数字电视方面可给予的支持很大，全景担此使命应当仁不让。 公司介入数字电视技术领域，迄今已有5年的时间，全景从数字电视核心技术研发、产业发展到市场销售，已形成了一条相对比较完整的链条，主要业务和产品则围绕以下四个方面展开。 其一是有线综合运营支撑系统。在这方面，国内较大的有影响的有线运营商，比如上海有线网络和北京歌华有线都是全景重点发展的客户。2003年，全景得到上海市科委的大力支持，当时作为市科委的13个重点项目之一，“有线网络综合运营支撑系统的关键技术研究和系统实现”项目帮助公司争取到300万元的专项经费支持，这也为其后开拓国内有线运营商市场打下了良好的基础。 其二是数字电视中间件软件。作为上海市高新技术企业和上海市软件企业，2003年全景加入了中国数字电视标准，担任副组长的顾亚平负责数字电视中间件软件。2003年制定标准后，全景就在做不同的尝试，也逐步走向市场。目?９9lib?前国内做这项技术的公司只有三四家，全景的技术相当领先。顾亚平告诉记者：“我们的客户在数量上不是最大的，但技术要求相对较高。” 其三是终端设备——机顶盒。全景2004年开始研发机顶盒，从产品系列来看是目前国内最完整的，从低端产品到高端产品都有。顾亚平透露：“这样的产品序列，目前国内只有我们一家。实际上这是我们的优势，也是未来一个阶段的重点发展技术。” 顾亚平对全景的技术实力很有信心，“从目前来看，我们在上述核心技术方面基本可领先国内同行6到12个月，技术相对优势明显，这一项也是公司屡屡在项目招标中获得技术高分的原因”。 第四，还有基于“三网合一”的家庭多媒体终端设备等。从国外发展来看，电视机必须带机顶盒。全景目前在做的就是把机顶盒技术应用于电视机，这项技术可以与国内的电视机厂商合作。可以预想，机顶盒插卡将是全景的强势产品。而基于“三网融合”的家庭多媒体终端设备的研发和产业化，正是全景日前向科委申报的创新项目，2008 5e74." >年奥运期间，这项技术可望得到应用推广。

不做产品，只做技术

全景成立之初就定位不做产品，只做技术方案，这种公司在国外比较多，而在国内，当时就只有全景一家。 “加入这家公司是觉得当时的投资方之一，上海信投的思路非常创新——没有产品，只有技术，和国外的同类公司一争高下，这种魄力打动了我；其次是我个人可能比较喜欢做些具有挑战性的事情。” 从专业上来讲，全景所关注的技术领域和顾亚平原先所..从事的声学研究并不太对口。从导航军用产品转到现在的数字电视技术领域，跨度是很大的；从管理上来说，他原先所在科学院的体制相对比较健全完善，而合资公司从筹备创建、员工招募到市场开拓和内部管理，完全是一系列全新的挑战。让顾亚平感到欣慰的是，当时公司是和世界500强之一的ti公司合资成立的，ti是一家发展相对成熟的美国公司，在技术和管理上都给了我们很大帮助，比如说，技术团队应该怎样组建和管理等等。公司从成立到现在，一直都在不断发展壮大。 在世界经济全球化、市场国际化、加入wto等外部环境条件的影响下，国内运营商市场竞争日益激烈。面对电信业务范围迅速扩张等严峻挑战，广电运营商们也面临着生存和发展的问题。但是，新的机遇也向广电运营商昭示着无限美好的未来，电视产业正面临着从电视发明以来的最大的技术革命，正步入一个高清晰和交互服务的时代，将为人们提供更丰富多彩的节目和内容。根据国家的计划，2008年中国将在大中城市普及数字电视，这就是一个良好的机遇。 全景为广电运营商提供完整的数字电视综合运营支撑系统和平台，包括业务支撑平台、技术支撑平台、终端平台，为数字电视运营商提供用户管理和计费系统、mbs播控平台、内容增值业务平台系统和机顶盒中间件平台系统，帮助广电运营商快速建立和部署数字电视综合运营系统。全景的数字电视综合运营系统解决方案通过降低运营商的成本和提高运营商的运营水平，使得电视观众能从完全打破传统，令人耳目一新的新技术中享受到交互电视和高清电视的最大好处。全景公司正是数字电视这一激动人心的产业发展进程中最主要的技术推动者之一。 作为一家完全立足市场的技术型公司，全景与一般科研院所单纯的技术研发不同，而是更注重于应用，并且要始终切合市场的发展方向。顾亚平认为：“技术型公司不可清高，而要和市场密切合作。我们和上海有线网络就一直保持着非常紧密的合作关系，比如成立数字电视联合实验室，共同开发，这样研发的产品就可以直接应用，从研发到产业化就有了流畅的通道，这也是研发型公司可以获得成功的很重要的一点。国内很多研发公司的计划太完美，中途一旦资金不到位，研发项目就无法继续下去。上海信投每年投入上千万的创新基金，全景在其中得到很多的支持。我的经验是：一个技术型公司的成功除了前面提及的一些因素，投资方和政府支持力度也有很大的关系。”

“至少要比别人领先6个月”

目前全景的商业模式有很多种：其一是把软件平台技术卖给运营商，运营商的应用在不停增长，这就需要不停开发新的技术，从而带动全景的良性发展；其二是把终端产品的知识产权卖给机顶盒和电视机整机制造商，拿到技术费。低成本的技术维护可以由厂商去做，全景则专注于技术研发和推陈出新；其三，从近几年开始，公司找到oem厂商，生产全景自己品牌的产品。 “公司从成立到现在，发展如此之迅速，和当初的正确决策有很大的关系。即确定以技术研发为主，研发产品紧跟市场的发展，满足客户的需求。他们需要什么，我们就做什么。技术不是高高在上，从产品研发到投入市场要控制在10个月以内。”据顾亚平介绍，目前全景4个不同的技术研发部门中，每个部门都有一部分人专门做下一代的产品研发，他们的任务就是开发18～24个月以后的产品。这部分人力成本占整个人力成本的25％～30％，占有相当大的比重，这也是全景保持技术领先的基础所在。 我们知道，技术型公司的最大资源就是人，而现在人力资源竞争很激烈。最初全景所有的人员都来自社会招聘，到今天，公司的骨干人员却一直保持相对稳定的状态，并仍不断发展壮大，现在.已经是110多人的团队。顾亚平笑着告诉记者：“工程师并不是只看中薪资，还有对产品创新的执著和对公司前景的信心。全景之所以能留得住人，很大的原因就在于此。我们选拔人才时比较严格，企业需要工程师们研发才能成长，工程师们也在企业中寻找自己的发展，公司很多管理人员都是从工程师岗位一步步做上来的。” 全景即将搬进装修一新的张江办公大楼，除了部分技术支持服务部门，全景几乎是“举家搬迁”。顾亚平解释道，原因很简单，“因为张江环境比较好，而且可以离我们的客户更近，这样从开发到应用都可以在一幢楼上完成了。”说实话，其他地方也给了我们很多优惠条件。但对我们来说，张江氛围比较好。装修好后，我们还将和其他公司合作建立一个联合实验室。在技术上其实大家都有各自的优势，我们希望能把技术优势整合到最佳状态，这样的合作也会使上海数字电视的起点高一些”。 思路决定出路，格局决定结局。正确的发展思路和精准的企业定位，是全景得以快速发展和迅速崛起的根本原因和重要前提。如今的全景与tcl、创维、sva、华德等有良好的合作关系，服务于上海东方有线，北京歌华有线，广东、江西、辽宁、浙江等地有线网络，承担着上海数字电视技术平台建设、高清数字电视平台建设等重大任务。目前股东之一的上海信投公司正在给全景做新的五年规划，希望全景的技术能参与国际竞争。董事会则提出要求全景要在三年内上市。 顾亚平透露，从发展上说，全景接下来要做的是跨平台，将更多关注基于3g平台上的手机电视。另外，全景的美方投资者ti公司在芯片技术上有很大的优势，公司也会往设计高清芯片、安全认证芯片等方面延伸。从产品开发方向来说，“我们的产品至少要比别人领先6个月，否则就不要去做，因为我们不是可以大量生产的低成本竞争的公司。另外，一项技术并不是要多先进，而是要更实用和质量可靠，并且要有自己的核心技术。如果只是简单整合，就没有差异性竞争。大规模生产不是我们的强项，我们要用自己的知识产权来赚外国人的钱”。 称自己是“土生土长的中国制造技术人员”的顾亚平虽然也感到肩上担子越来越重，但他有着良好的心态，“我觉得创业者做事要心平气和，不能浮躁，一口气吃不成一个胖子，要量力而行。”他对未来的发展很有信心，“我想公司经过这么多年的发展，预定的目标都应该是可以实现的”。 企业实录29 药明康德：以服务带动产品 企业：药明康德新药开发有限公司 创业者：李革

“我们在经营一个梦想”

总部位于上海市外高桥保税区的药明康德新药开发有限公司成立于2001年，是中国首家以组合化学和现代药物化学技术为核心的新药研发企业。它的主营业务是为全球的制药巨头和生化公司提供高品质的新药研发服务，服务内容涵盖了药物靶标研究、药物分子设计及虚拟筛选、化学合成及工艺研究、生物分析、药物安全评价、临床试验以及不同规模api的生产等整个新药研发的关键环节。经过5年多的发展，药明康德已经成为全球规模最大的小分子药物研发公司。 1989年留学美国，1993年哥伦比亚大学化学专业博士毕业后，李革依靠其在攻读博士期间发明的专利技术，成功获得了风险投资，并在美国创立pharmacopeia公司，幸运的是，两年后这家生物医药公司便登陆纳斯达克。到2016年，中国医药市场预计会增至1150亿美元，庞大而快速崛起的中国医药市场令李革怦然心动，但是与这个发展前景严重脱节的是，国内还没有自己独立研发新药的能力。李革决定回国经营他的梦想。2001年2月，他创立了药明康德，第bbr>一个客户便是pharmacopeia。依靠其在美国医药领域的成功创业经历，药明康德迅速打开局面，每年都会在老客户的基础上新增15％～20％的新客户。凭借强大的创新能力、国际化的管理等优势条件，药明康德取得了飞速的发展，受到国内外政府、生物医药行业及金融界的广泛关注。目前药明康德已经成为亚洲地区规模最大、服务种类最为齐全的新药研发服务公司，在药用化合物研发、生产规模上名列前茅。 “与其说我们是在经营一个企业，不如说是在经营一个梦想。”作为董事长，李革坦诚表示，中国新药研发市场还需要一个过程，“在很多药厂看来，只有成药才是产品，但在国际上高度保护知识产权的环境下，新药研发的每一步都可能是产品，有时候一个进入临床的药物化合物转让金可达几千万美元”。药明康德以“为全人类新药开发提供知识服务”为宗旨，利用自身的专业特长为全球的制药公司和生物技术公司提供新药开发的技术平台和提供高质量的新药研发服务，与海外制药巨头同步开发创新药物。 药明康德将自己定位于为中国制药业搭建新药开发的技术平台和提供药物前体储备库，最终使中国的制药业与其他行业一样有机会参与国际经济大循环。其开发的技术平台最大的特点就是“针对性强”，以合成大量带“药性”的小分子化合物库为核心，一方面可以重新设计、改造现有药用化合物分子结构，发展me-t，在不侵犯知识产权的前提下，改变中国市场“新药”贫乏的被动局面，实现“西药中国化”；另一方面可以通过高效筛选发现药物前体，进一步优化成为全新结构的一类小分子新药，既满足国内市场需求又可以打入国际市场。 李革将药明康德的发展历程归结为：通过为知名的跨国制药巨头提供新药研发服务，与其结成良好的战略合作关系，借鉴他们先进的研发理念和经验，洋为中用，提升自身的科研水平和国际经营能力。目前，药明康德和美国、日本和欧洲等发达国家和地区的国际一流制药巨头和著名的生物技术公司建立了长期稳定的业务关系。 通过多年的国际合作和磨炼，药明康德积累了丰富的海外新药研发和管理经验，具备了很强的创新能力和国际竞争力，能承担国际尖端的课题研究；在与海外客户的合作中，药明康德还为中国培养了多名有丰富海外研发合作经验和管理经验的优秀人才，并相继取得一系列成果。药明康德的崛起为中国的新药研发行业注入了活力，并引起了世界制药行业对中国的关注，成为全球新药研发行业中“不可忽视的来自中国的力量”。

和国际新药研究保持同步

李革为药明康德制定了一条以服务带动产品的盈利模式：充分利用其在药物化学业务上低成本、高质量的优势，逐渐发展成为全球化学服务市场上的主要竞争者之一；同时，再把其服务收入的一部分投资于公司内部的新药研发项目，利用公司先进的科研仪器与设施在国内率先研发一系列有专利权的药物前体。 人才是创新的核心。药明康德坚持创新为先、人才为本的发展理念，一直把人才队伍建设放在公司发展的首位。在李革的带领下，药明康德集聚了一批具有丰富国际新药研发经验和西方管理经验的留学归国人员。公司相继引进了40多名高层次海外留学人员，担任各技术领域的带头人。到目前为止，公司员工总数达到1800多人，建立了一支拥有超过1300多名高科技人才的科研队伍。 药明康德还建立了世界一流水准的实验室，建筑面积58000平方米(上海地区)。公司已经投入2000多万美元，用于购置国际先进的科研设备，其中包括核磁共振仪、质谱仪、红外光谱仪、api4000(lc／ms／ms)、气相色谱仪、高效液相色谱仪、超临界流体色谱仪等超精密仪器设备。位于上海金山化工区的产业化基地——合全药业拥有符合glp标准的公斤级实验室，一流的多功能生产车间和强大的分析中心，整个基地完全按照gmp标准建设，占地100亩。 2005年药明康德开始涉足临床前研究、生化测试及相关研发服务领域，进一步拓展新药研发服务内容、提升服务的能力和水平，为全球客户提供优质、高效、全方位的新药研发服务。目前，100多家国际客户与药明康德建立了稳固的战略合作关系，其中包括全球排名前20位的制药公司和全球排名前10位的生物制药公司，包括默克、辉瑞、礼来、阿斯利康、诺华、罗氏、安进等。药明康德和海外客户的合作也相继取得一系列成果，其中药明康德参与研发的多个创新药物已经相继进入美国临床研究。 药明康德还建立了一整套以知识产权保护为核心、完善而严格的文件管理、实验室管理、项目管理和科技成果管理等管理制度。2004年3月26日，药明康德与上海市公证处达成了一项有关公证协作的协议，从而进一步增强了公司的知识产权保护能力。该公证处将为药明康德提供公证服务，内容涉及不同类型的研究资料、合同、协议、证书和其他商业法律文件，相关的法律法规咨询服务，以及与公证有关的其他业务事宜。这种知识产权保护措施在上海乃至全国当属首例，为国内新药研发服务行业的知识产权保护起到了很好的表率作用。公司在知识产权方面的成绩也得到了政府的认可，2006年获得了“上海市专利试点企业”称号。 综观全球制药行业，各大跨国制药公司都在实施面向全世界的“全球性药物市场战略”，使得全球药物研发市场在不断扩大，制药巨头们都在持续地追求降低药物前体的研发和生产成本，高度的专业化分工，使得新药研发和药物前体生产的无国界化成为趋势。据估计，全球范围内的化学服务市场在近几年将以每年40％的速度持续增长，2008年该市场将达到30亿美元。同时，这个市场也有众多而分散的竞争者，并对价格波动十分敏感。这为药明康德提供了巨大的商业机遇，因为药明康德的长远竞争优势在于，它能以相对国际市场较低的费用和价格来提供最高档的化学服务业务。

做世界一流的研发机构

目前，中国的西药品种有97.4％是仿制的，中成药的生产也停留在极低的水平，难以承受国际竞争的冲击。中国入世后，知识产权保护法规将更加加深这种困境。按照有关条款，如继续仿制国外新药，将被索取4亿～10亿美元的赔偿，而要买断一个专利药品，可能要花费500万～600万美元。中国化学制药业正面临严峻考验。 挑战也是机遇，这一切给药明康德的发展提供了机会。药明康德计划利用其先进的组合化学技术，迅速有效地开发一系列药物前体，既不侵犯现有的他人专利，又能使国内制药企业拥有长久的知识产权。据李革介绍，近几年来生物医学、基因技术研究上的突飞猛进，为制药界提供了许多新蛋白质药物标靶。针对这些蛋白质药物标靶来筛选、寻找和优化药物前体的化学资源，已成为制药和生物技术公司药物研发进程中一个令人头痛的瓶颈。而药明康德的核心技术产品就是针对目前这个最具挑战的环节，为那些制药和生物技术公司“多快好省”地合成出大量结构各异带药性小分子化合物，以助其快速高效地筛选、寻找和优化药物前体。 2006年，药明康德入选首批103家“国家级创新型企业试点单位”，成为我国首个获得国家认可的生物医药研发外包服务的企业。自公司成立以来，药明康得相继被认定为“国家级火炬计划重点高新技术企业”、“上海市高新技术企业”、“上海市企业技术中心”、“浦东新区企业技术开发机构”、“上海市专利试点企业”等称号，并建立了“药明康德博士后研究基地”。 2004—2006年药明康德连续三年荣膺德勤“亚太地区高科技高成长500强”称号；2005、2006年度荣获德勤“中国高科技高成长50强”称号。2005年，药明康德又荣获亚洲地区“red herring 100强”，目前已经成为全球规模最大的化学服务公司，被默克、辉瑞誉为“世界一流的研发机构”。 2006年，药明康德还作为成功企业案例被列入哈佛商学院的2006年春季mba教程。李革博士相继获得2006年浦东新区十大杰出青年、上海市十大青年经济人物提名奖、浦东新区自主创新领军人物提名奖、上海市合作交流优秀青年、藏书网2005年iional who's who of professional、首届华人华侨专业人士“杰出创业奖”、上海市优秀学科带头人以及2003年度上海市十佳科技创业领军人物等一系列荣誉称号，被《医药经济报》评为2003年度中国医药新势力20人之一。 药明康德的快速成长不仅得到了国家和地方各级政府的关心和大力支持。还得到了国际社会的广泛关注。2005年11月，美国旧金山市市长加文·纽瑟姆（gavin newsom）率领的代表团访问药明康德，高度评价了药明康德为中美两国在生物医药领域合作所作的努力和取得的成绩。默克、辉瑞、礼来等国际制药巨头的领导人多次来公司考察访问，探讨商业上进一步的深度合作。药明康德的成功同样也吸引了国际金融投资公司的关注。2005年10月，全球最大的专业基金管理公司美国富达投资集团董事局主席、创始人爱德华·c·约翰逊(edward. c. johnson)3d先生亲率投资集团管理成员造访药明康德。 展望未来，药明康德的目标是在今后的3～5年内发展成科研人员超过5000人的大型研发公司，成为全球生物医药研发服务外包领域的领导者。在先导化合物发现、化合物库的研发及建立、新药的筛选及优化、生物分析、药物安全评价及临床试验等新药研发领域，药明康德力争达到世界先进水平，成为全球举足轻重的新药研发平台。 企业实录30 新生源：“速生”与“共生” 企业：上海新生源生物医药有限公司 创业者：任军

因管理创新而“速生”

位于张江药谷的新生源生物医药有限公司的灯光总是彻夜长明。科研人员三班倒，办公室的墙上不同新药根据申报流程被分解成数十个小模块，明确标识着进度，让人不由自主地联想到工厂里的流水线。 这里的确是流水线，是新药研发的流水线，它的产品就是获得药证的新药。新生源创建了新药研究开发和新药注册申报综合技术管理平台(简称grdp)，形成了“高通量”研发并获得新药证书的能力。 “新药注册包括新药临床研究注册申报(ind)和新药证书注册申报两部分。注册资料是新药研发全过程的总结性资料，只要将这套资料对应的要求说清楚了，新药的‘安全、有效、稳定、可控、有产业化价值、有市场前景’等重要问题也就阐述透彻了，”黄阳滨副总解释道。“机理研究是科学家的事，”任军对此毫不讳言，“我?９9lib?们做的是用科学方法来验证，让研究成果能够产业化。”因此，新生源把新药注册的整套要求当作最重要的工作指南，所有的研究都只围绕新药注册进行。 硬件上，新生源建成了包括基因工程构建、中试孵化、产业化孵化和质量研究一套完整的研究平台。平台不但拥有型号齐全的设备和各种规格的配件，甚至有1000平方米的符合gmp条件的中试车间。在这里不但可以“一站式”取得新药申报所需的全套数据，更为实际产业化放大奠定了坚实的基础。 技术平台也同样强调科学、高效。以“基因工程高效稳定表达技术平台”为例，目前此平台拥有高效稳定表达系统50种，可分析、设计多种构建与表达方案。利用这个平台，一个项目可同时设计5种大肠杆菌表达方案、2种酵母藏书网表达方案、2种哺乳细胞表达方案。在1～3个月时间内，将分别获得3种体系的结果。上海市科委对该技术平台给予了高度评价：“国际先进水平，技术成熟度高，具有广阔的市场应用开发前景，对我国基因工程新药的开发具有重要支撑和示范作用。” 为了使硬件平台、技术平台真正发挥效力，新生源向管理创新发起挑战，创造性地把复杂的新药研发和申报注册过程拆成一个个相对简单的、可组合的模块。例如，中试研究被拆分成发酵工艺研究、纯化工艺研究、制剂工艺研究、质量研究、中试生产、质量控制等模块；新药申报各号资料也相应的拆解、介入到各模块中去……当研究结束时，申报资料也就同步完成了。而具体科研人员因为只负责模块内相对应的工作，所以每个人都积累有数十个项目研究经验，是这个专项的资深研究人员，可以熟练地构建模块技术平台和管理平台。通过>..这种专业化分工，新生源改变了传统的从头做到底的“课题组”研发方式，极大地提高了研发效率。 “‘十一五’期间，我国将争取有四十多个一类生物医药的新药拿到药证，一百多个新药拿到临床批件，新生源争取占到其中的1／3。”飞速成长的新生源所爆发出的强大创新能力，正是得益于其独到的管理创新。

因模式创新而“共生”

新生源即将在纳斯达克上市，而董事长任军每天仍拎着硕大的公文包挤地铁上班。包里面总是放着两本书，一本是《亮剑精神》，一本是《狼道》。 自主创新，代价不菲。新药研发，动辄数亿美金的投入，我们的企业根本没有那些国际巨头的实力。但崇尚“亮剑精神”的任军却不甘就此示弱。“有人曾说：中国现在就是适合搞制造，因为我们要消化大量的农村人口。甚至有人说，这一代人不能创新，要儿孙辈才能做，这其实是彻头彻尾的逃避！”任军激动之情溢于言表，“我们没有航空母舰，就只有靠联合舰队，靠产学研联盟，靠‘狼群战术’。” 要么“胎死腹中”，要么拱手相让，由于国内相对弱小的制药工业难以跟进项目研发，科研院所常常面临两难选择。新生源凭借自身优势提出了合作研发的新选择。由新生源提供专业技术服务筛选前期创新药物，对有市场和技术优势潜力的项目从有偿收费的方式转为自研合作开发。不但不收费还提供专业风险投资，“风险共担，利益共享”。依据项目的成熟度和合作方式签订合作研发商业合同，占有不超过80％的项目收益分配权。这种模式创新，使得新生源与合作伙伴得以共生多赢，吸引了200余家科研院校和企业建立了服务和投资合作。已获得一类新药临床批准的达到9项之多，涵盖了治疗或预防糖尿病、肝炎、肿瘤、艾滋病和心脑血管等重大疾病。 依然不容乐观的是，“老虎们”显然也加快了掠食的步伐。医药巨头罗氏公司和诺华公司相继在上海启动在中国的药品研发工程，礼来、葛兰素史克、默克等跨国公司与中国科研机构的合作也都已进入实际操作阶段。启动费用就有上千万美元，“老虎们”自然所图非浅。“罗氏中国研发中心将成为一个整合中国药物研发资源的平台”。据披露，罗氏将首先在“国家已经投入资金进行基础研发的项目中，筛选一些有价值的项目进行合作”。同是来自瑞士的诺华公司则将目光盯在了中药身上，选择中国从事药物研发的顶级科研机构——中科院上海药物研究所进行合作。尽管这种合作新药研发的知识产权为中外双方共享，但中国医药产业的得失不言自明。 “中国政府历年累计数十亿元的药物基础研发投入所取得的成果，正在成为跨国制药企业的猎物。”中科院药研所一位专家感慨。“‘遍地珍珠洒落在沙滩上，却被别人捡了去’，如果我们再不自主创新，”任军同样感叹，“20年的艰辛和努力就是在替他人做嫁衣。” “创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力啊！”任军如是说。 企业实录31 亚申科技：高通量的奇迹 企业：亚申科技研发中心(上海)有限公司 创业者：权华 新材料技术与生命科学技术、信息技术一同，被称为21世纪全９９lｉb.球经济发展的三大技术支柱。随着经济发展对材料性能要求的日益提高，各国都在高新材料研发方面加大投入，力求在尖端材料的开发、应用上抢占先机。从新材料研发的速度、效率和成本来看，传统的材料研发模式已不能满足现代工业高速发展的要求，材料科学家们迫切需要在研发方法和研发技术方面有所创新，从根本上改变多年来作坊式的研究模式，进而在新材料开发领域取得突破性进展。亚申科技正是在这种产业bbr>背景下应运而生的。 起源于组合化学的高通量实验技术是一种全新的材料研发技术。尤其在多组分、复杂体系材料等研究领域，该技术较之传统的研发模式在研发速度、成本等方面至少具有两个数量级的巨大优势。作为9９ｌiｂ?高通量试验技术的领先企业，亚申科技通过运用具有自主知识产权的新一代高通量材料开发系统技术，研究、推广和应用业界最先进的新材料研发解决方案，同时开发、优化各种高价值新材料，从而推动这些领域的产业升级、技术进步和产品创新。在为社会、客户创造巨大财富和优良绩效的同时，获得持续高速的增长。 亚申科技的客户是世界前十强的，研发的外包，技术服务。亚申科技商业模式的三步曲：第一步，短期收入靠技术服务来培养公司团队，摸索市场，建立下游的合作伙伴。第二步，在技术开发时有一些反馈，进一步提升自身的技术。客户只拿走硬件设备，知识产权是公司的，有这个技术还可以开发新领域，这就归公司了。第三步是开发自己的材料和技术，然后把材料和技术推向市场。 亚申科技的第一笔生意是一个硬骨头——英国石油公司——找到亚申来解决排废处理这个难题，这种工业废物的黏稠度特别高而且不溶。专家抱着试试看的态度来到亚申科技公司。过了不到一个星期，亚申科技不但有了解决方案，而且数据都出来了。过了三个多月就作出了一个反应器，全自动系统出口英国，这是亚申科技出口的第一台系统。一天可以做五十多个样品的试验，做两天的试验相当于过去他们十几..个科学家做两个月的试验。运到英国那边以后，运行稳定。亚申科技一共设计了5个方案，同时并行，因为要赶时间，经历了很多失败，困难相当大，但是最后还是做出来了。 亚申科技做的事情是知识密集型的，中国的人力成本相对来说比较低，所以比在美国创业有优藏书网势。 “大家对公司的认同主要是我们选择的方向比较准，高通量技术事实上是一个工具，他可以应用在很多领域，最后我们选择能源领域，而不是医药或其他材料领域。以煤、石油、天然气为原料的能源是中国发展最需要的东西，但中国的一些能源不是很干净，会污染环境，如果我们能开发出来新的能源、新的技术以保护环境，这是造福世界的事，而且这种需求不仅中国有，全世界都有！”权华自豪地说，“2000年我们就预见到将来发展的趋势与方向，所以大家有认同感”。 企业实录32 盛大：起于营销成于服务 企业：上海盛大网络发展有限公司 创业者：陈天桥 几乎一提起盛大自己书写的传奇，每个人都会归结为其创新的营销模式。 的确，以往网络游戏的收费模式，是游戏玩家在销售网点购买存储一定游戏时间的点数卡，而传统的分销模式中，渠道通路一般分为4～5级。每一级代理商根据自身利益，决定对游戏的推动力度。 在2001年盛大代理 href='3345/im'>《传奇》游戏之初，渠道商因为对之并不看好而拒绝下单，盛大只能自己开辟销售渠道。同时，随着用户数量的迅速增加，传统渠道缺乏控制力和行动迟缓的缺点开始暴露出来。面对这一状况，陈天桥一方面继续?99ｌｉｂ?维护和增加其他的营销渠道作为补充，比如建设产品网站、合作专题网站等等；另一方面，吸收中国台湾地区及韩国的网吧营销机制，结合国内电子商务的状况，创造了esale模式，从而变盛大的“推”为玩家的“拉”。 盛大通过电子商务和网上银行直接和网吧产生供销关系，网吧业主填写一份申请表格向“盛大”提出在线申请，“盛大”审查确认后，网吧业主就可以用特定的用户名和密码登录到其esale系统中，通过银行卡的电子转账就可在10分钟内完成虚拟点卡的进货。若用户在网吧游戏过程中需要充值，则网吧业主只要知道玩家的账号就能直接在esale系统内为玩家充值，从而实现了真正意义上的零库存和即时交易，而且减少了流通费用。 该模式至少有四大优点：第一，通过玩家需求的推动力，促使网吧成为分销渠道的销售终端；第二，网吧安装的统一的esale客户端，与盛大的信息系统密切结合，解决了分销渠道的信息流、物流的问题，而资金流则通过传统的银行、邮政系统解决，这样就充分发挥了娱乐产品的无无流特性；第三，网吧通过这样的模式，一方面减少了资金积压，另一方面根据销售量的大小，也获得了更好的折扣率和一定的营销支持；第四，形成了独特的店堂广告模式，使盛大越发火热。 通过这种多赢模式，盛大摆脱了对传统渠道的依赖，达到了最大限度的市场覆盖，甚至将市场扩展到了原有渠道覆..盖不到的地区，比如区、县。 盛大的成功，这种创新的营销模式确实功不可没。但要想真正留住玩家，单靠付费的便捷和宣传的力度是不可能的。归根结底，还要靠服务。在资金还不那么充裕时，盛大就投资500万元设立了大型呼叫中心，解决客户问题一般只需24小时。同时盛大还在全国设立了客户服务体系。服务质量的提高，无疑提升了产品质量，延长了游戏生命周期。 漫步在盛大率先推出的客户接待区，整洁安静的环境有如银行，接待人员亲切、有礼，一对一的服务，内外严格区分的有序管理……这不是仅靠投资就能做得到的。每到晚上12点，盛大的网络管理员就会督促用户下线休息；当用户在游戏里有不文明行为时，游戏管理员就会规劝他们：“帮助别人就是帮助自己，请在虚拟世界善待他人。” 这才是 href='3345/im'>《传奇》背后的核心竞争力。 自行运转的机器 创业原则

13 创业者要从日常事务中脱身。

 一部科幻小说讲了这样一个故事：一个人突然获得特殊能力，能调控自己身体器官的运行。他开始尝试把每个器官指标调整到最佳值，并因此而享受身体的最佳状态。然而，器官一经.调控就无法回到原来的自行调整的状态。随着调控的器官增多，他每天没时间做别的事，时时需要监控各器官指标。故事的结局是，他被累死了。 创业者随着公司的发展、人员的增加，需要处理的事务自然不断增加。这就要求创业者不断提高自身管理水平，学会用制度运行企业，否则，只能像小说的主人公一样疲于奔命。这样的企业不但长不大，更会因为日益激烈的竞争而被淘汰出局。

好制度要真

企业是制度在管理，还是创业者自己在管理？一个简便的测试是，创业者离开企业一段时间，看企业是否能运转正常。不然，创业者就还是那个事必躬亲的“保姆”。 所以王石去登山，是对万科管理水平的最好宣传。这种管理水平是日常点滴中积累起来的。通过1998年初万科公司发生的一件事就可以体会到这一点。 万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。 1997年末，万科从总部派出新的三驾马车，分别担任上海分公司的正、副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。 1997年大年三十，劳累了一年的万科人力资源部总经理刚处理完年底最后一点工作，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任飞抵深圳总部，向总部投诉——上海分公司违反人事制度把他解雇了。 原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理发生了严重的工作冲突，以致于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正、副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被解雇的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在解雇员工的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会(工会)的意见后方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。 人力资源部经理接到投诉后，拿起电话调查此事。调查过程中了解到：上海分公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤销这个决定，他就立刻辞职。人力资源部经理为难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海分公司已经出了公告。让其收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海分公司管理层的权威和尊严，人力资源部经理还是决定支持上海分公司，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。 本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。于是官司打到了董事长王石的台面上。不愧是万科这个富于理想主义公司的领头人，王石经过同上海分公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。于是上海销售主任保住了饭碗，但受到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两驾，销售经理辞职了。 做房地产生意的人都知道，地产行业是地域性特点最强的行业，很难在异地取得成功。而万科恰恰能把它在深圳取得的成功在中国其他城市进行复制，从而成为中国目前最成功的房地产公司。万科地产跨地区取得成功的原因之一，就是万科公司有尊重制度和做事按程序的文化。说白了，万科的公司制度是真制度，因为万科公司的大部分人能执行它。因此，万科的外地分公司才能最大限度贯彻总部的意志。这如同一个国家的法律一样，大部分人能执行的法律才是真法律；而真的法律才能规范人的行为。离开了真制度再完善都等于没制度。

好制度要细

听说过这样一个故事。大学生们看到一本书——《msdos操作系统》，厚达789页。所有人都哄堂大笑。笑什么？老外太笨了，这么一个dos操作系统还要789页的书来讲解，太夸张了。后来，其中一个大学生被分配到工厂，把这本书给机床操作工看。当初中毕业的机床操作工也学会dos系统的时候，他真正被震撼了。 我们调研一家台湾制造企业的时候，同样见到类似的“愚蠢”制度。这家企业生产计算机机箱，工人需要手工往机箱上拧螺丝。螺丝放在操作台上的一个盘子里，盘子被分割成一排小方格，每个方格里都放有螺丝。工人们按顺序依次取一枚螺丝拧到机箱相应的位置，非常纯熟。我们仔细观察发现，即使机箱背面的6个螺丝是同一规格的也被放在6个连续的格子里，而不是放在一起。请教的结果是，这样不用工人记忆不同的数字，效率更高，且不易出错。 量化、细致的管理制度可能显得笨，却是确保结果的唯一方法。越是在复杂系统中，越能显示出这种制度的优越性。正如“牛顿找针”的测试： 据说牛顿在一次实验中，将一枚针掉在地上。牛顿会怎样寻找这枚针呢？ 测试得到的答案有—— （1） 蹲下仔细找。 （2） 把所有的灯全都关上，然后只开一盏灯，逆着光线的方向在地面上观察反光现象，发现针的位置。 （3） 用一块强磁铁在地面上移动总会找到的。 （4） 不找了，使用备份的针。 原题的答案是，牛顿在地上打格子，并且按照顺序编号。然后按顺序查找，终于在某个格子里把针找到了。 很多人都会想这是个极其愚笨的办法，有打格子的时间，早就把针找到了。 这个测试考察的正是管理者需要的思维方式。管理者是方法的研发者，所以目标不是解决一个具体问题的最优技巧，而是解决一类问题的通用制度，要学会提炼一定会解决问题的一般方法。因此，好的制度不是要求执行者具有多高的智商或者有什么特长；恰恰相反，即使一99liｂ?个新人也可以按图索骥，并达到预期目标，这才是好的制度、有效的制度。这就要求制度要细，创业企业在这方面要注意积累并不断细化。

好制度要美

好的制度在真和细的基础上要不断优化，精简制度条款，提高执行效率。这是更高层面的要求。这样的制度，已经从管人的层面上升到激发人的层面，因此而具有美的特征。 一位叫阿克顿(1834—1902)的英国历史学家讲过一个分粥的故事，可以给创业者们一些感性的体悟。 有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等的。他们没有凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题——分食一锅粥，但并没有称量用具或有刻度的容器。 大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智，多次博弈形成了日益完善的制度，大体说来主要有以下几种。 制度一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿的结论是：权力会导致腐败；绝对权力绝对腐败。 制度二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人为自己分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。 制度三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。 制度四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。可见，如果制度效率不高，就要吃凉粥，就要影响当初制定制度时所要达到的那个目的。 制度五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果七只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。 好的制度浑然天成，清晰、简洁、高效，令人觉得美不胜收。 这是一个现实的案例：某著名跨国公司上海分公司食堂，外包给外面的餐厅，负责给员工供应午饭、晚饭。问题有两个：第一，众口难调，400个人的饮食很难大家都说好，需要多样化；第二，很难控制饭菜的成本、质量，供应商很有可能追求以更低成本赚取更高利润，导致质量下降。该公司行政部的几个小女孩就商量出一套供应商管理方法，让人刮目相看。这套方法其实非常简单： （1) 增加到两家供应商，一家提供午饭，一家提供晚饭； （2) 每三个月对员工做一个调查，了解员工更倾向于哪家供应商； （3) 让员工喜欢的供应商提供午饭，另一家提供晚饭。 吃午饭的人数大大超过晚饭，所以两家供应商都非常希望供应午饭。供应商清楚地知道还有另一家竞争对手，而做出判断的是吃饭的员工。为了更大的利润，供应商必须在合理的利润空间中提供最能让员工更加满意的饭菜。于是可以看到供应商请人为员工打汤、做随机调查、逢年过节提供特别食物等等。 行政部只是设立了一套规则，却有非常好的收效。这就是制度完美的力量。 真—细—美，这是制度不断完善的一般路径。创业者需要沿着这一路径，从粗到细、从少到多、从低到高不断建立和完 5584." >善企业制度，把企业打造成为一架自行运转的机器。只有这样，创业者才能从日常事务中脱身而出，得以专注思考战略，带领企业拓展、提高。 创业者留人三法 人的重要性毋庸多言。不仅仅是员工，创业企业需要的各种资源归根结底都是人的问题。资金投入的决策者是人，客户订单的决策者是人，合作达成的决策者是人，受聘选择的决策者是人……无论是股东、客户、合作伙伴还是员工，创业就是与人打交道的职业。 令创业者苦恼的是底子薄、实力弱，如何吸引并留住人才。我们研究的成功创业者的留人之道，几乎都可以概括为“情感留人、待遇留人、事业留人”三大方法。

情感留人是基础

bbr> 创业者“揭竿而起”时，事业还只是脑海中的蓝图，待遇自然比不上大公司，能吸引人才“屈就”的只有创业者自己。能否用自己的理想引领别人的理想，能否用自己的激情点燃别人的激情，是创业者必须经历的考验。 创业者的为人是无处不在、无时不在的影响因素。尤其是核心团队的凝聚，情感留人是首要因素。在我们研究过程中，有一个非常突出的感受——无论创业者是外向还是内向，无论他们是否善于表达，我们都会感受到他们的说服力。这种说服力体现的形式可能不同，有的是非常诚恳的态度，有的是超凡脱俗的气质，有的是一针见血的分析，有的是百折不挠的执著，有的是热忱友好的性格，有的是逻辑严谨的理智……但无论形式如何，他们都由此传递出对事业的信仰和达到目标的信心。这种激情如此强烈，你可能不赞同但你愿意提供帮助，这就是创业者的魅力。 这只是情感留人的“第一印象”。创业都有一个过程，团队每天摸爬滚打在一起，一起抛洒汗水、一起承受压力，创业者的为人在一次次挑战中将不断被验证。所以能最后拉出一支队伍来的，毋庸置疑一定是基于相互间的信任。所以说情感留人没有技巧，任何技巧只是一时的，真正持久的只能是人的本质。这就是我们耳熟能详的“商道即人道，做事先>做人”的道理所在。 曾听一位原来当过厂长的国家部委领导讲过一件小事。厂里有一位女工结婚，跑到厂部请他当证婚人，他答应说一定去，但可能不会留多久，因为工作排得非常满。婚礼那天，正是厂委开会的日子，他中途请假去证婚。几位厂委领导很奇怪，为最一线的女工婚礼休会是否有必要。他郑重地请大家体会一下，一个大厂普通的一线女工，她提出这个请求需要多大勇气？这是一种怎样的信任和希望？然后，他恳请与会同志们暂短休会，相信婚礼来宾会理解他尽快返回会场的重要性。这位女工此后的表现，以及厂里此后的氛围，大家可想而知。 信任对于团队“神经末梢”的影响尚且如此，对团队核心的影响就更加深刻而久远。 创业“奇人”史玉柱能在惨败后东山再起，团队的因素公认是第一位的。这是怎样一个团队？由史玉柱“珠峰事件”可见一斑。面对巨人大厦的失败，史玉柱打定主意做脑白金。工作计划布置完后，因为报批等工作，一直忙碌的史玉柱有了一个月的空余时间。他决定去他一直很想去的地方——珠穆朗玛峰。 “我们从登山大本营，从5300米的地方往上登的时候，实际上那个地方规定是不准随便上的，要上的话就必须要雇当地的导游，因为上面很危险。但是雇一个导游要800块钱，我们想省800块钱，因为当时我们的经济情况不好，就没雇导游，我们4个人就那么上去了。 “上去之后果然在冰川里面迷路了，背去的氧气也吸光了，那时候是认为自己回不来了，我就跟其他三个人说，你们回去吧。我的体力已经耗光了，又缺氧，连一步路都走不动了，如果走一步一定要坐下来休息一会儿然后才能走下一步。 “后来觉得要天黑了，只要天黑肯定要冻死的，零下二三十度吧。我让他们走，但他们不愿意走。 “还好，我们其中一个随行的后来找到路了，然后他们把我拖着，沿途自己咬牙就爬到路上。到路上就简单了，尽管是很窄的一条路，但是有路就好办了，因为那个路都是下坡，就是机械地走，最终就走下来了。” 就是这一批死都要死在一起的干将，凤凰涅槃，打造了脑白金传奇。我们案例研究的一位同仁曾感慨，这样一个团队，无论他们做什么都会成功的，只是时间早晚罢了。 无论是当初做巨人集团成功的时候，还是中间失败，直到后来脑白金的成功，这支队伍一直都跟随着史玉柱。“很少有被挖走的，总部肯定一个都没有。”史玉柱总结的原因很简单，“我觉得还是大家志同道合，大家还是觉得，我们这些人凑在一起还是能干出一番大事业的。另外一个我对他们还算真诚。就是不骗他们”。

待遇留人是态度

情感是在日常工作与生活中建立并深化的。待遇是其中很重要的一个“测试”。待遇不仅仅是薪水、福利等物质条件，还包括岗位、权限，甚至态度。创业者能不能真正做到分享，做到尊重，待遇是显而易见的“风向标”。 创业企业物质条件一般来讲并不丰富。越是如此，稀缺资源的分配越能彰显出创业者的真实思想。 3m公司有名的“15％规则”就是允许每个技术人员在工作时间内可用15％的时间来“干私活”——即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。 不仅是时间上的分配，还有一系列的待遇支持和激励：谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金，新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升等激励。一个员工开始创新时是一位基层工程师，当他创造的产..品进入市场，他就变成了一位产品工程师；当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了；当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”；在达到5000万美元时，就会成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理了。 案例来源：网络，作者：于保平 创业企业可能没有如此充裕的时间和资金，但创业企业的成长空间给予创业者很多待遇资源——职位、股权、期权等等。而在资金并不充裕的情况下，奖金额度虽然不大，却越发显出“含金量”，恰恰比大公司作同样安排更有效果。创业者可视实际情况应用。 值得一提的小技巧是，同样是奖金，但更好的方法不是现金直接发放，如果相应的换成西藏旅游或海外培训效果更好。现金花过就忘了，而一次特殊的经历可以让人回味绵长，甚至终生难忘——正如创业本身。

事业留人是根本

事业留人包括三层含义：一是团队与创业者有共同的理想，也就是相同的事业追求；二是他们相信创业者能够带领他们实现理想；三是创业者能够给他们发展的空间。 有共同的事业追求，团队才会汇聚在创业者旗下。如果在创业过程中，人才发现与创业者追求的事业并不一致，他们终将选择离开。如果他们发现虽然追求一致，但创业者并没能力带领大家实现，他们同样会另选他途；即使前两个层面都满足，但人才如果不能分享成功——事业在发展，而他们在原地踏步，那么他们只有两种选择：要么承认自己能力不足，而另选他途；要么认为受到不公正待遇，而离开。所以共同的事业是形成团队的根本原因。 由此可见，三种留人方法不是也不可能是相互独立的。不用情感留人，员工就不会相信能够得到公正的待遇９9ｌｉb?t>，分享事业的成功；不用待遇留人，员工也不会相信情感的真诚，不会相信自己可以分享事业；不用事业留人，员工即使建立了情感、得到了待遇，终将离开去追求自己的事业。 因此，创业者需要从以上三个方面全面吸引人才、建设团队，缺一不可。 “玄妙”的文化 管理学家麦金 65af." >斯认为，企业文化要完成以下4个方面的内容： （1） 给企业成员一种对本企业的认同感和一份共同愿景； （2） 使企业成员拥有一种更自发自觉的责任感； （3） 提供一种企业社会系统的稳定感； （4） 提供给企业成员行动的基本方向。 美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，..结果证明： 凡是重视企业文化因素特征(消费者、股东、员工)的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
指标重视企业文化的公司不重视企业文化的公司
总收入平均增长率682％166％
员工增长282％36％
公司股票价格901％74％
公司净收入756％1％
所以不难理解，企业文化，包括企业共同的价值观，是企业看不见的方针，是内在的推进器。它不是挂在墙上的制度，而是发自企业每个成员内心的愿望和责任；它是企业每个人行动的准则。这种文化的力量，能把人团结起来，凝聚在一起，使企业真正成为一个有机的整体，并使企业的日常生活充满目的和意义。 因此，有学者论断：21世纪最有效的竞争者，应该是学会如何使用共享价值观来驱使员工情感动力的组织。而企业最高层面的竞争就是文化的竞争。企业家如果对企业文化没有深刻的理解和认知，要想在事业上大展宏图几乎是不可能的。

文化不是创业奢侈品

很多创业者，甚至研究者认为，文化是企业高速成长、成熟时需要关注的课题。在初创期，没有精力，也没必要考虑。企业文化是创业者的奢侈品吗？其实恰恰相反。 一方面，文化不是临时打造出来的，而是一点一滴沉淀出来的。大凡那种企业发展到规模庞大得不得不解决文化问题时，才通过培训、口号、制度、宣传等大投入试图建立文化的做法，是舍本逐末、事倍功半的做法。常常花了很大力气却收效甚微，其原因就在于：企业文化已经形成，这与事前有没有提炼、认没认识到无关。 另一方面，创业之初易于形成文化，而且影响深远，如果当时不能有意识地树立优秀文化，企业就会滋生不良甚至有害文化。所以创业之初不仅有文化，而且要重视文化。 一家著名企业老总在接受媒体采访时，曾公开反思过忽略文化的教训。当企业形成规模后，一次，他无意中听自己的秘书说，下级向他汇报工作时，总喜欢先问一下秘书，“老总今天的心情怎么样”。这说明老总之前的行为和反应给下属留下了如此印象——老总个人心情的好坏直接影响其对下属的态度。不知不觉中，这种个人习惯已经形成了企业的文化，而且是非常有害的文化。 与此形成鲜明对比的是异军突起的蒙牛集团。创始人牛根生本人很讨厌组织内部的官僚主义，因此公司从创业初就形成了这样的文化，上下级之间只准“向下经营”，不准“向上经营”。领导看员工是关心，员工回头看领导是行贿；过年领导可以给部下拜年，只要部下去了领导家就不正常，有问题；只准上级请下级，不准下级请上级。牛根生说一起与同事出去吃饭他花钱最多，因为他的“官”最大。 这就像父母教育儿女，不是告诉孩子应该怎么做，就会得到好的结果。父母教育孩子不应该骂人，而自己却出口成“脏”；父母因为孩子打架而暴打他们一顿都肯定事与愿违。创业者也是如此，企业形成什么样的文化，都深深打着创业者的“烙印”。创业者的影响如此巨大，以至于你想起一个企业就会不由自主地想到它的创始人。他们常常是企业人格的具象、企业文化的代言。华为任正非、海尔张瑞敏、联想柳传志、搜狐张朝阳、分众江南春……无一不是如此。 正如张瑞敏总结说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为：“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。” 要想创业快速、健康发展，创业者必须绷紧企业文化这根“弦”。

心理学实验与创业“词根”

创业企业如何树立企业文化？与大企业不同，创业企业没能力也不需要花费过多精力进行文化建设，同样可以取得良好效果。重要的是要有这个意识。 一个经典心理学实验可以为我们揭示这一点。 从实验可以看出，周围人一致的取向可以对一个“新”人造成多么巨大的影响。企业就像一部电梯，她的文化深刻影响着每一个加入者。而墙上的规章制度，管理者的耳提?９9ｌｉｂ.面命，都只有体认在企业多数人的行为和内心中，才能真正发挥出这种“熔炉”般的锻造力量。 因此，创业者在创业之初就要思考自己到底要做一个什么样的企业？企业的理想和价值是什么？企业与其他公司的区别是什么？创业者要努力用三四个词来描述。例如索尼(sony)的“先驱精神”，惠普(hp)的“尊重个人价值”，ibm的“ibm就是服务”，耐克(nike)的“真正运动家性能”等等。不要以为这些大公司是成为巨头后才提出这些伟大理念的，其实索尼、惠普等公司在初创时就定下了自己的理想。当然，这种价值观可以逐步提升，随着公司的成长提出更高目标。 如果一时提炼不好，创业者可以与业内领先者对比，从产品或公司目标开始定义，在创业过程中再不断提炼。丰田(toyota)如此定义并推广自己的高档车雷克萨斯(lexus)：“花一半的价钱，买梅塞德兹(mercedes)的品质。”以奔驰等品牌著称的梅塞德兹在美国家喻户晓，人们非常容易理解雷克萨斯的定位。盛大的理想是成为“网络迪斯尼”，无论企业内外，几乎每个人都可以理解盛大的愿景。 创业者要从一个句子浓缩到自己独特的“三字经”，这样企业所有人都非常容易理解目标在哪里，为了这个目标，大家应该作出怎样的选择。如果，创业者有更宏伟的目标，就要尽力找到自己的“词根9９ｌｉｂ?t>”。 企业如果能够做到“词竞争”的境界，无疑意味着取得了巨大的成功。这样的例子比比皆是：提起“视窗”一词，人们就会想到微软(microsoft)；提起“搜索”一词，人们就会想到谷歌(google)；提到“可乐”一词，人们就会想到可口可乐(cocacola)，或者加上后来的百事可乐(pepsicola)；提到“咖啡连锁”，人们就会想到星巴克(starbucks)……创业者要找到自己的“词根”，“预定”自己的未来。 在只有少数员工时，将创业“词根”深深烙印在团队的内心，每个新进员工都将很快追随这一“词根”，形成共同的价值观。

人人都是创业者

在确定企业发展愿景后，创业者首先要真正将这个“词根”或“三字经”刻在自己的心中，作为自己行动的准则、决策的依据。 常常听到企业宣传“质量是生命”，或者“质量高于一切”，但只要一看企业各部门权限就知道这是一句口号还是真的企业文化。有的企业质检部门隶属于生产部门；有的企业采取平级设置，两个部门协商决定产品出厂；有的企业是“一票否决”制，质检部门不批，一个产品都出不了厂门。真正的文化是用制度来保障和强化的。当然，正如制度一节所讨论的，首先制度要真。如果两个部门“官司”打到创业者那里，创业者权衡利弊决定放行，则制度只是一纸空文，文化也必将“变味”。 所以，创业者要时时警惕，要用制度强化文化，首先要落实制度。尊重制度同样是一种文化。 不同的企业会形成不同的文化，而那些优秀的文化组成部分则无论是哪个行业的企业，哪个阶段的企业都会努力培养的，如“以客户为导向”的文化、“视质量如生命”的文化、“尊重制度”的文化，等等。 那么创业初期，企业应着重养成什么样的企业文化呢？ 成功的创业者多数认为是“人人都是创业者”的文化。创业发起者自不用说，这些企业从公司成立之初“招兵买马”的时候就有意识地强调这一点。如果应聘者只是为得到一个职位、一份工作，即使能力再强，创业者也会毅然放弃。他们希望所有加盟者都怀着一颗“挑战自我，开创未来”的“勇敢之心”、“创业之志”。 “我们知道每个人都有现实的生活需求，我们体谅这一点，但这样的人肯定不是我们的同路人。”一位创业成功企业家如此解释，“如果连眼前利益和长远利益都不能顶住压力作出选择，那在创业过程中面临诸多更大压力怎么办？” “现在不是人满为患，我们很多企业都非常缺人。”更多的老总反映，“但是高校毕业生就业依然难，这是心态的问题。很多人一面试，就表现得非常急功近利，挑职位、争薪水，这样的人我们一律不会要。他们对企业未来发展毫不关心”。 “不是大学生就能干这个事。大学毕业生你非在企业里打几个滚。古语说，十年树木，百年树人。我们这个行业，一个好工程师，没有20年是不成的。有的人想得很简单。”振华港机的管彤贤59岁开始创业，对此体会尤深，“我们不是讲学历，也不是讲年龄。我们有4个标准：第一个是你能不能操心。操心不操心完全不一样，一操心你就有做不过来的事情。第二个是你能不能着急，不着急不行。第三个是遇到问题你能不能拿出办法。这就要求你有专业知识，你要有经验。第四个是你出手要快。事情要不过夜地办好”。而这4个标准除了第三条涉及能力外，其余三条都是态度。只有那些把自己当作创业者，把企业作为自己的事业的人才会表现出来这种特质。 一个创业企业如果只有创始人自己是创业者，其他人只是拿多少钱做多少事的“雇佣军”，那么企业的战斗力和士气可想而知。所以创业企业必须要树立创业文化，使每个人都成为创业者，群策群力才能迎接挑战、决胜未来。 企业实录33 展讯：无私平等激发团队 案例企业：展讯通信(上海)有限公司 创业者：武平 展讯初创团队聚集了三十多名在美国硅谷摸爬滚打多年、来自手机芯片研发各领域的高手，如此豪华的团队保证了展讯研发技术的全面领先，而他们没有丝毫的技术保留，互帮互助，不断在工作中培养和提拔本土人才的企业创新文化，更为展讯培养了一大批掌握世界领先技术并极其敬业的员工，加快了芯片的研发速度。 “在这个科研创业团队中，无论是公司创始人还是其他技术骨干都会和员工一起研究攻关，并且毫不吝惜地把他们掌握的最前沿的技术教给我们这些刚毕业的大学生。”毕业于西北工业大学、展讯最早的员工之一的杨晓勇说，刚进公司时，他甚至对手机芯片的基本概念都不清楚，创始团队成员的卢斌作为他的辅导员，手把手地教会了他各种技术。如今他已是管理近百人团队的手机系统平台部技术总监，并当过多位新人的辅导员。 目前，展讯员工虽已超过600名，但所研发的产品种类繁多，国外一般相同研发量的企业大多需要几倍以上的人员。展讯人力资源总监钟毅介绍，为了让员工能够一个顶几个用，展讯采取了“串烧式”人才培养策略——把多种先进的企业人才培养手段结合在一起用，鼓励员工更快更多地在技术攻关中掌bbr>握领先技术。 技术上无私倾囊相授的企业文化使展讯在几年内培育起了一支能够和国外芯片设计巨头抗衡的技术人才队伍。但俗话说：一山不容二虎，师傅不教压箱底的功夫。展讯难道不怕新的员工有了技术后自立山头，成为潜在对手？ “这是国内很多企业的困惑，但展讯用硅谷创业企业常用的公平利益分配机制避免了这类问题的产生，”武平说。公平的氛围、公正的分配也激励着展讯的员工齐心协力要把公司做大做强，共同分享企业成功带来的物质与精神奖励。 武平认为，国内一些企业虽然有活力但却“长不大”的症结在于：利益分配机制不合理，无论员工工作能力大小、对企业贡献多少，老板始终一股独大、一个人说了算，没有让企业员工共享企业成长带来的利益，往往容易造成“老板和打工者”的对立，有能力的员工便会伺机另立门户。 展讯是全员持股的公司，每个人都是公司的主人。展讯领衔创业团bbr>..队的几十名骨干所持的公司股份比例远远达不到一些民企老板一个人控股的水平。 为了体现不同“主人”的价值，展讯采用了一种综合评价激励机制：通过对员工绩效、职位高低、贡献大小、服务期限考核，给予包括股票期权在内的物质奖励和公示表扬等精神奖励，激发每个员工的创新才智。 除了有机制保障的论功行赏外，公平的氛围还体现在公司员工之间的招呼声中。像公司总裁武平，展讯所有的员工都叫他“平”。原来，在展讯打招呼都只呼其名不带职称；老总办公室的门如没有来宾总是敞开的，员工有事可以直接进去沟通；在单位bbs上可以发牢骚、提尖锐敏感的问题，而不会被管理员删除；极为忙碌的武平每天都要抽时间回复员工意见，累计十万多条……这种公平和谐的工作氛围同样刺激着员工创造力的迸发。 5728." >在很多展讯员工看>来，展讯成功的原因第一是坚信能够打造出一颗“中国芯”的信念，其次是超强的凝聚力，最后才是各种先进而独特的运作模式。 杨晓勇说，展讯的工资在同行中并不高，而且创业公司的工作压力非常大，但因为所有人都拥有同一个信念：我们正在做着从来没有做过的事业；彼此互助互学、没有推诿扯皮，创新创业的氛围特别好，让人“累并快乐着”。 的确，造一颗“中国芯”是武平等创始人成立>.展讯的基本理想和目标。一位创始人表示，他们都是在美国功成名就的人，个个生活安逸舒适，有的还曾成功办过多家企业，身价上亿。如果仅仅是为了赚钱，展讯根本无法让三十多个海归团结一心，说服家人回国艰苦创业。 研发关键时刻资金紧张，全体管理高层数月减薪或停薪；“非典”时期拖累产品最终测试；对手想要敌意收购……在开始创业的前几年，展讯屡次经历生死存亡的关头。是造一颗“中国芯”的强烈信念和对成功的信心支持着武平他们带领这支年轻的队伍拼杀到了胜利的彼岸。 为了信念，挫折面前不言放弃的精神通过一对一辅导员制渗透到公司每个员工脑海里。超强的信念和创业失败一无所有的市场压力也为展讯带来了超强的凝聚力。正是这种内在的文化和力量，让展讯取得今天的骄人成绩。 企业实录34 亚申科技：“众虎”安居“一山”的秘密 企业：亚申科技研发中心(上海)有限公司 创业者：权华 让亚申科技总裁权华最满足的是她的创业团队。 王尤崎博士，首席技术官。复旦大学化学学士和硕士，加州理工学院化学博士。世界上第一台全集成高通量材料合成系统设计和建造者；高通量实验技术工艺流程和应用专家；15项以上相关美国专利和专利申请的发明人；发明并优化了高通量材料系统开发的关键技术及其应用手段。他在硅谷只用6个月时间就设计、制作完成了世界第一套自动镀模机，包括软件、硬件和应用。 丛佩军博士，设备技术副总裁。吉林大学化学学士，加州理工学院化学博士。高速筛选系统技术及工业催化剂系统专家；12项以上相关技术美国专利和专利申请的发明人；设计制造了高通量材料开发系统专用设备包括荧光、拉曼、红外、非线性激光及质谱仪。 关慎恒博士，设备系统副总裁。复旦大学化学学士，美国太平洋大学化学博士。高速筛选和高通量材料开发系统设备技术专家；10年以上高通量材料开发系统研发实践经验；发表70余篇学术论文，是超过27项国外专利的发明人；美国加州大学旧金山分校教授。 华新雷博士，首席信息官。北京大学物理学学士，加州理工学院应用物理博士。15年it及软件经验，丰富的材料研究计算机建模经验，曾为多家全球领先的金融机构设计、开发及运行大型软件系统，曾任首航财务管理顾问有限公司首席运营官。 这是一支几乎可以让任何一位企业家都羡慕不已的“超豪华”团队。包括权华本人，复旦大学化学学士，纽约州立大学化学博士。有18年美国领先高科技公司的研发、生产、管理的经验，参与、建立或完善了3个外企在中国的科研和生产基地，曾任美国baxter公司的首席新产品调研官，美国gantech公司副总裁。作为“领头羊..”权华有着甘为绿叶的胸襟：“如果利于整体的发展，需要去作配角，我就去做配角，哪怕是跑龙套的，都是应该的。不管是一个国家、一个企业，还是一个家庭都是如此。” “其实我觉得我们团队的每个人都比我聪明，比我能干，团队里都是‘神人’，”权华对团队里每个人的传奇逸事都如数家珍，“王尤崎在十几岁的时候就将家里的缝纫机、半导体、家用电器什么的都拆了，然后再装回去。用电磁棒调无线电，什么短波、中波、长波、都能调出来，他曾是上海市的小小发明家。 “我们还有一个传奇人物，15岁上大学，19岁出国，在加州理工大学毕业，后来在香港当教授。现在是我们技术开发副总裁。非常聪明，三四岁就有读报纸的嗜好。在东北有用报纸糊窗户和墙壁的习惯，他就经常趴在窗户或墙壁上看。后来有一天，他父母回来后发现，他到屋顶上去了！原来其他地方的报纸都读完了，他就爬上梯子去看房顶上的报纸。我们叫他pc，他的脑子就像计算机一样，记忆力非常好，分析能力也很好。无论遇到什么困难，这几个脑袋放到一块总是能找到解决问题的办法。” “我们的首席信息官，北大物理系一二名考到加州理工大学的应用物理博士。‘.’非常火的时候，他的软件公司已经做得非常好，为国内知名的银行做信用系统设置。知道我们公司要成立的时候，他说要加入。”宁愿放弃原来公司的主角，而到亚申科技来做配角——只做技术支持。这在有着“宁做鸡头不做凤尾”传统思想的中国，很难让人理解。然而，..他说的一句话让权华记忆犹新，我哪怕是宇宙飞船上的一颗铆钉我也算进入宇宙了！我现在的公司是个小飞机，就算当小飞机的舵手，你也只能在离地球800米高的地方盘旋吧。“他把自己的公司全部丢掉，来到亚申科技跟我们一起创业。而且到这边工资全部减掉一半。”权华感慨，“企业刚创立时，我们没有风险投资，企业没什么钱，真是创业啊！” 然而就是这样一些“传奇人物”聚到了一起开始创业。“我们的团队，我称之为‘梦之队’，有能力、有远见，又非常务实。”权华丝毫不掩饰对团队的骄傲，“我们团队的人可能比一些企业的老总还要厉害，他们都是拔尖的人才。我们的团队是虎山，容下众多老虎”。 常言道“一山不容二虎”，但在亚申科技，很容易感受到那种自由、开放的气氛，与那些壁垒森严的公司完全不同。“神人”们或聚或散，或者轻松地讨论问题，或者在电脑前忙碌计算。亚申科技如何能做到“众虎”安居“一山”的呢？ 99liｂ?“一个公司最重要的就是人。做事情时如果没有默契，磨合期很长，公司就很危险。我们就在海外组队，再拉回来，有同事、有同学。这些人之所以回来，不是缺乏成就感，而是没有归属感。”权华解释道：“大家都是早年在美国的留学生，很优秀。谁都愿意参加有成功记录的团体。我们都用英文名字互相称呼，想形成这样的氛围，这样比较适合科技型的创新企业，没有拘束感。” 因为有这样一个“梦之队”，亚申科技迸发出惊人的能量。亚申的第一个商业计划书是给英国石油公司做的。对方看了商业计划书后，就打听这个公司有多大。亚申科技反馈信息说不到100人，他们都觉得不可能——这个计划书比他们那么大一个部门做的计划书质量高出不止一个数量级，做得非常专业。 有一群优秀的人和好的制度，还要有正确的心态。亚申科技的团队深信，“机会是暂时的，远见很重要。有远见才能持久发展。靠机会发展的公司，走不了多久；以远见发展的公司，才会一直走下去，才会稳。有些企业急功近利，无异于饮鸩止渴，经不起风浪”。 权华认为，管理经验是积累的过程。很多公司强调以人为本，却流于口号。一家公司的做法是不是真的以人为本，要看公司员工的满意度，对公司的认同感。大家来这里是为了一份工作，还是当成一个学习的机会？有没有认同感？愿不愿意跟公司一起发展？ “如果只是找一份工作，那你走错门了”，亚申特别强调员工的创业精神，“如果你想做事业，挑战一下自己的智商够不够，毅力够不够，体力够不够，那你可以来。创业精神就是不断的创新，同时容许失败。” 虽然拥有其他企业甚至想都不敢想的创业“虎群”，但亚申科技却培养了“学生心态”的企业文化。针对团队多数人员的留学生身份，亚申科技颇有预见性地强调：“不要碰了壁再学，要入乡随俗，要能调整自己。无论在美国多成功，都要从零开始，心要能沉下来。因为创业公司总有面临有限的精力、时间、资源和资金的时bbr>.?候。” 企业实录35 蓝光科技：用事业平台吸引人才 企业：上海蓝光科技有限公司 创业者：孙明 这是一个极有发展前景的新兴产业，这也是一个刚刚起步的高科技企业，而这个企业和这个行业发展的道路都是一样的坎坷。 作为国内首家从事氮化镓基蓝光外延片、芯片生产的企业，上海蓝光科技有限公司在2000年4月成立。但是这样一个以生产led产品为主的企业，始终伴随着这个行业的起伏而跌宕发展。 “在中国内地搞高科技是个很痛苦的过程，新兴的经济体研发储备本身就不足，成熟经济体是生产一批研发一批储备一批，而中国内地的高科技企业现在还处于追赶过程当中。”上海蓝光总经理孙明总结了这几年从事高科技企业的感受。从研究到产业化，中国内地目前的高科技企业都面临这样的过程，而这个过程中除了技术要保持领先之外，技术人才、管理人才和资金投资方等各种关系的和谐调节，成为制约高科技企业发展的最重要的障碍。 上海蓝光面临着与其他高科技企业同样的问题，因藏书网此虽然在2000年就成立了公司，但是前期的科技转化就花了四五年的时间，而好不容易投入生产之后，技术人员管理企业也影响到了企业的合理发展。孙明正是在这样的背景下，出任了上海蓝光的总经理。 上海蓝光的主要股东是黑龙江省大正投资集团、北京大学、上海张江高科股份有限公司、上海张江创业投资有限公司、浦东科技投资有限公司等，注册资金1.2亿元。 孙明就是上海蓝光最大股东黑龙江大正投资集团在企业发展的关键时刻派来的关键人物。他在2006年3月份接手上海蓝光，用他的话讲，是来这个企业做一个过渡领导的，自己心里根本就没有充分的准备。但是这个过渡的领导在董事会上就被直接任命为总经理了，而且他没想到这个位子一坐就坐到了现在。 “我的本来目的是为了上海蓝光来寻找合适的总经理人选的，做的第一件事情就是更换现有的技术团队，引进新的技术人员，在任命我之前，我已经从台湾请来了高级的工程师。”虽然没有心理上的准备，但是孙明既然要接手上海蓝光还是有备而来。 孙明接手公司以后就从技术着手开始恢复生产，并根据产品的市场需求进行重新定位，这个过程需要一个季度。上海蓝光从2002—2003年推出第一代产品，2004—2005年推出第二代产品，产品的品质在提高，但是客户的要求也在升高。孙明分析了上海蓝光出现的问题：“上海蓝光的产品技术和生产规模之间的矛盾同时出现在了那个时期，产品和市场有一点脱节，所以当时没有得到市场的认可。” 上海蓝光当时所面临的问题，实际上是大多数led企业同时都出现的。作为上海蓝光的主要产品led，是20世纪七八十年代才开始研发的，而此时中国内地与境外的技术差距有30年左右。当大正投资集团涉足这个产业的时候，技术上处于领先地位的台湾企业开始大规模进入大陆市场，2000年前后进入产业化过程，而在2003—2005年间，led产品由于受到激烈竞争的关系其价格降到了之前的1/10。 孙明回忆起当时的情景，“国内的同行业从技术研究到产业化再到规模化，需要艰难的过程。投资方始终在技术问题与规模问题之间忍受煎熬，上海蓝光直到2005年3月份才实现了资金的平衡。可以说，上海蓝光从2005年末—2006年12月份，主要面临的还是技术更新的问题。这个企业从人才的引进到促进企业成形，经历了大约两年的时间，这个过程相当痛苦”。 正是针对于上海蓝光的情况，孙明上任之初就给自己定下了明确的工作任务：来上海蓝光就是要做七件事，七件事情做完就走人。孙明告诉记者，他要做的第一件事是更换好一个技术团队；第二是实现赢利；第三是培养好自己的研发团队，使上海蓝光在世界范围内的人才竞争中居于中流位置；第四是筹集到二期的扩建资金，1个亿左右的新厂房建设，7000万左右的二期投产资金；第五是筹集到三期扩展的资金；第六是争取在2008或2009年实现在a股或h股上市，筹集到更多的资金，为这个企业的整合发展做好准备；第七是找到一个非常国际化的总经理，这个企业到那个时候将面临更加国际化的市场，从采购、生产到销售都会是全球化的。 “我现在可以说，这七件事我完成了一半，如果这七件事都做到了，那股东投资就有了信心。其实我不用对股东做更多的解释，只要你做到了，资金不是太大问题，现在投资方对这个行业的前景了解得已经非常清楚了。”孙明更有信心地规划着上海蓝光的发展。 在公司处于阵痛发展的过程中，身为这个公司经营者的孙明开始着手解决三个问题：第一是信心的问>.题，第二是人才的问题，第三是管理的问题。他分析，2005年之前上海蓝光面临的是技术问题，考虑如何缩短与国际先进水平的差距；2005年到现在是规模问题，以后几年也是规模问题，如何使产品的价格成本降下来。 在孙明解决这几个问题的同时，他要让资金方对这个企业和行业充满信心，这对于上海蓝光的发展相当重要。“第一要让资金方充分了解这个行业，第二是看到技术的水平，如何超越别人，还有就是自己的研发团队。股东关心的是蛋生鸡还是鸡生蛋的问题，经营者要说到做到，否则资金方的信心会受到很大的打击。经营者的胆子要大，告诉投资方这个事要怎么做，在董事会犹豫的时候要先去做，然后在做的过程中告诉董事会目前的技术已达到什么水平了；另一个是经营者敢不敢担责任的问题，这决定股东是否对你信任，是否愿意为你投钱。做到这些，要让董事会看到你的计划。”孙明知道自己作为经营者的责任和义务，他相信经过自己的努力会让企业有很好的前景。 “人才是高科技的核心，尤其是我们这样的新兴企业。这些年来我们是以北大的技术为基础，引进了美国和我国台湾地区的团队，包括购买了技术，并自己保持持续的研发。”上海蓝光明白，要让自己的产品受到市场的欢迎，技术含量的提升是当务之急。 在技术层面上，上海蓝光的压力是巨大的。资料分析，led这个产业，中国台湾平均的开发程度要比中国内地高20个百分点，而日本又比中国台湾地区高20个百分点，而这时日本比中国台湾地区高过40％的技术已经完成了。孙明的困境在于，上海蓝光只能是紧赶慢赶地跟着他们跑，在上海蓝光的产品还没有完善的时候就冲入市场，“早些年要找到好的科技人才都很难”。 正是在这样的背景下，孙明首要的工作是从吸引人才入手。而关于高科技企业的“人才经”，孙明有自己的一套见解，“人很关键，怎么能把人找来，让他们相信你。引进的人怎么能用好，这些都是困扰高科技企业的世界难题”。 求才若渴是孙明经常挂在嘴边的话，所以他刚来到这个企业的时候就开始在人才的引进方面做了大量的工作。“这个圈子很小，我们开始是通过朋友圈子寻找这方面的人才。因为这个行业里技术比较先进的是我国台湾地区的企业，而台湾人却是十个有九个不愿意来大陆工作”。上海蓝光针对这个情况做了大量的工作，从细微方面关心他们的生活和工作。“我们千方百计把这样的人才请进来，让他们先看看这个企业怎么样。人才到这个企业来首先是对这个企业有没有信心，如果来了，第一印象是这个企业还可以，第二个印象则是这个企业还想做事情，第三个是这个企业已经开始做事情了，第四个是他跟你做有前途，而不是个人对他们怎么怎么好，这个方面对留住人才的作用不是很大的。所以人才首先认可的是你这个平台，然后人才会越聚越多”。上海蓝光依靠自己务实创新的精神，吸引并留住了许多人才。到目前为止，上海蓝光已经吸引到了4名台湾的高级人才，根据孙明的透露，还会有两名人才会随后加入进来。 企业实录36 玉森：找到好拍档是成功的起点 案例企业：上海玉森新药开发有限公司 创业者：玄振玉 玄振玉总经理是药学专业的硕士、医学专业的博士，有10年新药研究经验，主持过十几项新药的开发研究工作，是典型的学者，在玉森公司主要发挥专业上的优势重点抓技术，负责中药研发工作，相关基金的申请、新药研发申报的法规和流程等都由他来主要把关。 做企业与做研究有很大不同，玄振玉总经理也清醒地看到自己在管理上的薄弱，寻找一位志同道合、懂管理的专业人才负责企业的日常运作是他一直记挂在心的大事。一次偶然的机会，玄振玉经朋友介绍认识了有着多年管理投资经验的mba王勇。正在寻找合适的投资项目的王勇和玄振玉经过交谈，一拍即合。王勇将受益颇丰的服装和投资两大项目交给他人打理，专心投入到玉森公司的运营管理中，..成为公司的执行董事，从人事管理、规章制度的建立到公司发展框架的搭建都倾注了王勇董事的心血。 几年合作相当愉快。在合作开始时玄振玉总经理就明确地告诉王勇，中药新药研发的周期长、风险大，要做好头三年投入不盈利的准备。风险的暴露让双方的合作更加坦诚。对行业共同的理解，使从来没有接触过新药研发的王勇董事，将医药投资一样做得有声有色。..企业在两位领头人的带领下朝着更有活力的方向发展。 人品可靠、专业所长是玄振玉总经理找合作伙伴的原则，也是他打造团队的标准。在中药领域做专做精，作出亮点必须要有高素质的人才作保证。玉森公司一直注重培养拔尖人才，公司自创始以来，便提出“以人为本”的理念，并按照自有的研发模式，建立和培养了适合中药现代化的专业研发团队。在人才梯队方面注重“老中青结?合”和“学科领域互补”，药理学家李仪奎、中药药剂学专家徐莲英等中药领域著名专家、教授加入玉森公司的研究队伍，为玉森公司各项研究工作顺利开展提供了有力的保证。目前玉森公司拥有博士4名，硕士8名，所有研究人员全部拥有本科以上学历。除了从十大名校以及相关专业高校引进和培养优秀毕业生，主要技术人员有超过8年以上的产品开发经验，参与过30多个项目的开发工作。20059９ｌib?年和2006年玉森公司总经理玄振玉和创新药物研究中心主任黄孝春先后被授予“上海市科技启明星”。在同一领域连续两年有员工被授予该称号的企业，玉森公司是第一家。出色的人才给玉森公司带来出色的研发成果。 由著名药学专家、分析化学专家和著名中医学专家等组成的顾问委员会，非常紧密地参与公司的研发工作，大大提高了玉森公司的研发高度和质量。 企业实录37 火速：企业文化激情与理性的变奏 企业：上海火速网络信息技术有限公司 创业者：刘小光 在火速的企业文化里，最后两句是“激情创新，爱家爱国”，这是刘小光带领的团队在多年实践中精神境.９9ｌib.界的积累与升华。 从事网络，贵在创新。每 5929." >天，刘小光都是带领平均年龄24岁的火速团队，在激情的《如是说》音乐中、在激情的晨会中，进入工作状态。有激情才有创新，有激情才能发挥人的最大潜能。 出国更懂爱国，3年航海“漂”在外的刘小光看着同胞在外国的地位，更是有一种强烈的“爱家爱国”情。2003年，面对“非典”这场没有硝烟的战争，火速人在总经理刘小光的带领下，纷纷伸出援助之手，一个早晨就募集到两万多元捐给了上海经济委员会。后来淮河发生大水灾，刘小光又带头为来自灾区的员工捐款，帮助受灾员工家属渡过难关等等，一切都是为了心中的一个情：爱家爱国。现在，刘小光还有一个心愿，那就是建立一所“火速希望小学”。

开源节流，诚实守信

“开源节流，诚实守信”是火速的经营理念。见到刘小光的人都能感受到他的朴素、务实，而火速的员工更能深切地感受到刘小光的节俭。火速人不少都有了私家车，而手下掌管400多人的总经理，却至今骑自行车上班。没有华丽的服饰，没有装修 8c6a." >豪华的办公室，刘小光在意的是公司的未来发展，在意的是能否给客户带来价值，考虑的是公司最终走向世界五百强。 节俭并不意味着吝啬与贪婪?９９ｌｉb?，当上海热线记者对刘小光进行专访时，问到公司为何能够如此快速发展，其中有何法宝时，刘小光坦言说并没有什么法宝，只有两个字：诚信。刘小光的观点是做企业首先要有一个真诚的态度：对客户诚实守信、对员工诚实守信，这是最基本的要求。2006年7月份，火速的客户——某世界五百强著名企业给火速汇款时，误将款项由12500元写成了125000元，多付了11万余元的巨款。因为这是合理财务支出，即使对方通过核查都不大可能找到缘由，刘小光在看财务报表时发现了这笔意外之财后，立即让财务部将多余的款项返还回..去。此举令对方感动不已，并坚决表示：要与火速长久合作。

脚踏实地，放眼未来

刘小光接受过很多记者的专访，他们都有一个共同的问题，就是问到公司未来的发展。面对这个共性问题，刘小光总是“狂妄”地说进入世界五百强，接着他就阐述火速的一个远景规划，论证“狂妄”、“非狂妄”。 “雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，目标虽大，但千里之行，始于足下，刘小光将会脚踏实地，在上海把网络营销做深，壮大自己的企业，为社会创造更多的就业岗位，为政府创造更大的税收，为员工创造更广阔的自我发展空间，为火速创造更大的效益。火速的使命就是：为社会铸造一个民族振兴的企业。 一份耕耘，一份收获。历经6年，刘小光带领的激情的年轻团队，乘风破浪，扬帆前行。他的航向是世界顶级的企业——世界五百强，他的历史使命感就是“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。今日的成功只是一个开始，未来的发展任重道远，“仰之弥高，钻之弥深”，有了宏伟目标，刘小光必然会带领其团队破浪前行，到达胜利的彼岸、辉煌的彼岸！天涯在线书库《www.tianyabook.com》